Strateško planiranje kao alat za upravljanje rizicima. Teorijske osnove računovodstva rizika u strateškom upravljanju razvojem poduzeća

U procesu mjerenja rizika za potrebe strateškog upravljanja potrebno je koristiti takav pokazatelj kao što je razina rizika. Ovaj pokazatelj za svaku pojedinu strategiju treba odrediti u fazi postavljanja ciljeva. Ova se razina može postaviti skupom kriterija ocjenjivanja i njihovim granicama odstupanja. Strategija se smatra provedenom ako se postignu unaprijed određena odstupanja od kriterija ocjenjivanja. Mehanizam mjerenja ovih odstupanja je složen i nejasan u primjeni, ali je u strateškom menadžmentu važno odrediti varijantu takvog mjerenja koja će najbolje uzeti u obzir moguće faktore utjecaja i veličinu njihovog utjecaja na odstupanja od ostvarenja postavljeni procijenjeni pokazatelji. Za potrebe mjerenja rizika potrebno je prvo istražiti sve moguće rizike, identificirati ih i klasificirati. U tom smislu, klasifikacija rizika je od iznimne važnosti.

Rizici koji se moraju uzeti u obzir pri utemeljenju i razvoju strategije razvoja organizacije dijele se prema razmjeru njihovog utjecaja:

katastrofalan;

· kritično;

značajan;

umjereno;

· beznačajan.

U procesu donošenja strateških odluka potrebno je voditi računa o različitom stupnju osjetljivosti na rizike različitih skupina dionika. U skladu s tim, mogu se razlikovati sljedeće vrste rizika:

ü dopušten;

ü prihvatljivo;

o Neispravno.

Daljnji rizici mogu se podijeliti na:

ü na sustavnom;

ü nesustavnost.

A mogu biti:

ü predvidljiv i nepredvidiv;

ü očito i skriveno;

ü mjerljivo i nemjerljivo;

ü predvidljiv i nepredvidiv;

ü izravni i neizravni.

U procesu strateške analize i postavljanja ciljeva, organizacija može snositi rizike koji se dijele u dvije skupine:

1 grupa. Rizici makro okruženja:

makroekonomski rizici udaljenog okruženja;

rizike neposredne okoline.

unutarnji rizici.

1 grupa. Makroekonomski rizici dalekog okruženja mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

1) politički;

2) ekonomski (financijski);

3) okoliš;

4) proizvodnja;

5) rizici povezani s nastupom nepredviđenih okolnosti više sile.

1) Politički rizik je rizik koji nastaje kao rezultat promjene javne politike. Ona, sa stajališta imovine organizacije, uzima u obzir smanjenje profitabilnosti predviđenog događaja zbog promjena u ekonomskoj politici države. Politički rizici uključuju rizike nepovoljnih društveno-političkih promjena u zemlji, kao i rizike sigurnosti poslovanja u zemlji (vandalizam, nezaposlenost, terorizam, sabotaže i dr.).

2) Ekonomski (financijski) rizik uzima u obzir državnu regulativu u području oporezivanja, određivanja cijena prirodnih monopola, korištenja zemljišta, standarda zakupnine, izvoza-uvoza, vanjske gospodarske djelatnosti. To je rizik gubitka (promjene) predviđenog rezultata uslijed inflacije, promjene konvertibilnosti nacionalne valute, promjene državne regulacije bankarskog i financijskog sustava i sl.

3) Rizici proizvodnje- to su oni koji se odnose na državnu regulaciju razvoja pojedinih industrija, poduzeća ili regija, mogućnost državne politike za potporu vlastitom proizvođaču ili stvaranje uvjeta za eventualnu invaziju na domaće tržište stranog proizvođača.

4) Rizici za okoliš- radi se o izravnim prijetnjama vanjskom poslovnom okruženju, budući da je djelatnost zaštite okoliša regulirana od strane države. Neočekivane mjere državne regulacije u području zaštite okoliša mogu značajno utjecati na odstupanje od predviđenog rezultata.

5) Rizici povezani s nepredviđenim okolnostima više sile. Takvi rizici uključuju prirodne katastrofe. Treba napomenuti da navedena klasifikacija rizika u vanjskom poslovnom okruženju nije iscrpna. Nepredviđene promjene u bilo kojem od gore navedenih parametara predstavljaju prijetnju ili neizvjesnost u postizanju željenog ishoda.

Na rizike mikrookruženja Treba uzeti u obzir sljedeće vrste rizika:

1) proizvodnja;

2) znanstveno-tehnički;

3) društveno-ekonomski.

1) Rizik proizvodnje mikrookruženje je povezano s mogućim gubitkom proizvodnog kapaciteta zbog promjenjivih potreba tržišta ili smanjenja kvalitete proizvoda. Prati ga smanjenje obujma proizvodnje zbog rasta troškova proizvodnje, neracionalne organizacije proizvodnje i marketinga. Proizvodnom riziku treba pripisati i rizik gubitka konkurentske prednosti organizacije.

2) Znanstveni i tehnički rizik omogućuje gubitak konkurentske prednosti poduzeća, uzrokovan smanjenjem (moralnim ili fizičkim) performansama glavne tehnološke opreme, uključujući njezino potpuno zaustavljanje.

Znanstveni i tehnički rizici također uključuju rizike zastarjelosti dugotrajne imovine i tehnologija, investicijske rizike, rizike rekonstrukcije, rizike pojave novih tehnologija ili djelatnosti i sl.

Ova skupina rizika treba uključiti rizik razvoja novih, ekonomičnijih tehnologija za proizvodnju proizvoda. Zaostajanje organizacije za glavnim konkurentima u znanstvenom i tehničkom smislu povećava rizik od pada obujma proizvodnje, smanjuje konkurentnost proizvedenih proizvoda i povećava rizik od gubitka tržišta prodaje proizvoda.

3) Socioekonomski rizici mikrookruženja su rizici nepovoljne društvene klime organizacije, bankrota, politike cijena, neprofitabilne organizacije, preuzimanja jednog poduzeća od strane drugog korištenjem njegove monopolske prednosti na tržištu prodaje ili stjecanjem dionica i sl.

2. Interni rizici mogu se u početku podijeliti na objektivne i subjektivne.

DO subjektivni unutarnji rizici treba pripisati rizike donošenja menadžerskih odluka u svim fazama planiranja i provedbe strategije (osobito rizike pogrešno odabranih ciljeva, netočne alokacije SZH, praznine u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenja hijerarhije subordinacije) ciljeva i plana itd.).

DO objektivni interni rizici uključuju rizike povezane s različitim aktivnostima organizacije. Razlikuju se sljedeće vrste rizika.

1) Rizici za okoliš nastaju kao posljedica kršenja zakona o zaštiti okoliša, s obzirom na nedostatak licenci i dozvola, smanjenje učinkovitosti postrojenja za pročišćavanje itd. Organizacije uključuju prirodne katastrofe i rizik od poplava, požara i dr. kao ekološke rizike .

2) Pravni rizici organizacije- to su rizici uzrokovani neposjedovanjem dozvola za obavljanje djelatnosti koje osiguravaju postojanje, nepoštivanjem patentnog prava, nastankom sudskih sporova s ​​vanjskim naručiteljima, neispunjavanjem ugovornih obveza i sl.

3) Kadrovski rizici uključuju rizike:

nedovoljno kvalificirano upravljanje osobljem i motivacija zaposlenika;

· neučinkovit sustav nagrađivanja;

Gubitak visokostručnog osoblja;

Smanjenje produktivnosti rada;

gubitak radnog vremena iz različitih razloga.

4) Rizici okolnosti, Viša sila za organizaciju su nepredvidive promjene u uvjetima gospodarske aktivnosti, kao i specifični rizici u kršenju tehnologije i sigurnosti.

5) Ekonomski rizici uključuju rizike: gubitak profitabilnosti organizacije, smanjenje cijena za prodaju proizvoda, promjene tržišnih uvjeta za glavne sirovine i nositelje energije.

U ekonomske rizike treba uključiti i rizike gubitka imovine organizacije, smanjenja likvidnosti i financijske stabilnosti organizacije, smanjenja iznosa vlastitih sredstava i povećanja iznosa posuđenog kapitala.

6) Marketinški rizici povezan s gubitkom tržišta za proizvode, s promjenom zahtjeva potrošača, s neučinkovitim portfeljem narudžbi, promjenama u potražnji potrošača itd. Marketinški rizik također uključuje rizike od nezadovoljavajućeg oglašavanja, pojave novih konkurenata ili pojave zamjenskih proizvoda, pogrešna asortimanska politika i pogrešno odabrana cjenovna politika.

7) Financijski rizici- to su rizici smanjenja novčanog toka, inflacije, povećanja stopa refinanciranja, promjene u sustavu oporezivanja, rasta cijena energije, gubitka financijskih sredstava za servisiranje dugova prirodnih monopolista.

Gornja klasifikacija rizika prilično je uvjetna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika. Sve su one međusobno povezane, mijenjaju se i nadopunjuju kako u smjeru jačanja utjecaja čimbenika rizika, tako i u smjeru slabljenja takvog utjecaja.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta i njegova središnja karika. To je proces razvoja i konkretiziranja strategije organizacije u obliku strateškog plana.

Glavna zadaća strateškog planiranja je osigurati fleksibilnost i inovativnost u aktivnostima organizacije potrebne za postizanje njenih ciljeva u okviru mogućnosti poduzeća uz prihvatljivu razinu rizika koji postoji u svakom poslovanju.

Stoga je u svim fazama strateškog planiranja potrebno predvidjeti identifikaciju, klasifikaciju i razvoj metoda za uzimanje u obzir utjecaja rizika na dobiveni rezultat.

G.B. Kleiner u odnosu na donošenje strateških odluka daje sljedeću definiciju rizika:

“Rizik je mogućnost takvih posljedica donošenja strateških odluka u kojima se postavljeni ciljevi djelomično ili u potpunosti ne ostvaruju.”

Koncept razvoja svake razvojne strategije pretpostavlja da se budući rezultati mogu odrediti, ocijeniti ili izmjeriti.

Glavne značajke rizika su: nedosljednost, alternativnost i neizvjesnost. Takva značajka kao nedosljednost u riziku dovodi do kolizije objektivno postojećih rizičnih radnji s njihovom subjektivnom procjenom.

Budući da uz inicijative, inovativne ideje, uvođenje novih perspektivnih aktivnosti koje ubrzavaju tehnički napredak i utječu na javno mnijenje i duhovno ozračje društva, konzervativizam, dogmatizam, subjektivizam itd.

Alternativni rizik podrazumijeva potrebu izbora između dva ili više mogućih rješenja, smjerova, akcija. Ako nema izbora, onda nema ni rizične situacije, a samim time ni rizika. Neizvjesnost je nepotpunost ili netočnost informacija o uvjetima za provedbu projekta (rješenja). Postojanje rizika izravno je povezano s prisutnošću neizvjesnosti koja je po obliku i sadržaju heterogena. Poduzetnička aktivnost odvija se pod utjecajem neizvjesnosti vanjske okoline (ekonomske, političke, socijalne itd.), mnogih varijabli, sugovornika, osoba čije se ponašanje ne može uvijek predvidjeti s prihvatljivom točnošću. Neizvjesnost odluke, rezultat je posljedica sljedećih čimbenika:

• - dovoljno dug vremenski razmak između izrade strategije i rezultata njezine provedbe;
• - stupanj upravljivosti procesa upravljanja;
• - stupanj svijesti o varijablama koje utječu na razvijenu strategiju i prirodu odnosa;
• - nedostatak iskustva u donošenju konkretnih upravljačkih odluka;
• - subjektivni pristup donošenju menadžerskih odluka.

Proces strateškog izbora uvijek se odvija u uvjetima mnogih alternativa, od kojih je svaka svojstvena jednoj ili drugoj vrsti rizika. Proces izrade strategija i njihove provedbe kontinuiran je i zahtijeva stalno donošenje određenih odluka u različitim fazama. Taj se proces sastoji od formuliranja cilja, formaliziranja planiranog rezultata, određivanja načina za njegovo postizanje i kriterija za njegovu ocjenu, uzimajući u obzir rizike i pravila odabira. Osim toga, izbor rješenja ovisi o razini informacija dobivenih u procesu proučavanja problema, njegovoj razini (sistemska, osobna, funkcionalna), strukturi i potpunosti analize, sustavu upravljanja rizicima, psihološkim mehanizmima izbora rješenje (voljno, intelektualno, emocionalno itd.). Glavni čimbenici odlučivanja su informacijski uvjeti i njihova neizvjesnost.

Prema stupnju izvjesnosti, uvjeti pod kojima se provodi strateško planiranje mogu se podijeliti na: determinističke, slučajne i neizvjesne. Deterministički (određeni) uvjeti pretpostavljaju poznati rezultat pod različitim alternativnim izborima. Slučajni uvjeti uključuju određivanje rezultata za svaku od alternativa s određenim stupnjem vjerojatnosti. Nesigurni uvjeti ne podrazumijevaju definiranje mogućeg ishoda.

U općem slučaju, svi rizici koji se mogu pojaviti tijekom poslovanja poduzeća konvencionalno se dijele na poznate, predviđene i nepredviđene.

Poznati rizici - rizici plaćanja kazni, gubitka dijela resursa zbog krađe ili kršenja sigurnosti - nastaju kao rezultat određenih vrsta utjecaja ili promjena čimbenika koji utječu na vrstu posla koji se analizira.

Predvidljivi rizici - gubitak kvalitete zbog neusklađenosti sa zahtjevima razvijenih standarda, ugovorni rizici na osnovi avansnog plaćanja, određene vrste valutnih rizika itd., mogućnost nastanka rizika je predvidljiva na temelju akumuliranog iskustva poduzeća. Nepredviđeni rizici - promjene ciljeva dioničara, promjene političke situacije u zemlji i sl., koji nisu unaprijed predvidljivi zbog nedostatka iskustva ili informacija.

Za učinkovit razvoj strategije upravljanja rizicima potrebno je svim sudionicima u provedbi strategije poduzeća jasno i točno definirati što se podrazumijeva pod pojmom „rizik“. Evo najčešćih definicija ovog pojma.

A.P. Gradov, tumačeći rizik, skreće pozornost na sljedeće aspekte:

• - prvo, rizik je opasnost da provedba projekta može dovesti do gubitaka;
• - drugo, rizik se shvaća kao mjera disperzije (raspršenosti) procijenjenih pokazatelja projekta koji se razmatra (na primjer, dobit, profitabilnost itd.) Dobivena kao rezultat višestruke prognoze;
• - treće, rizik se shvaća kao opasnost povezana s činjenicom da se cilj poduzetničkog projekta neće ostvariti u predviđenom obimu.

S druge strane, Shannon daje sljedeću definiciju rizika u odnosu na potrebu za vrednovanjem poslovanja: "Rizik je stupanj sigurnosti (ili neizvjesnosti) povezan s dobivanjem očekivanih budućih povrata."

Prema E.A. Utkina, rizik se vrlo često uspoređuje s određenim kvantitativnim gubicima materijalnih, radnih ili financijskih resursa zbog provedbe razvijenog akcijskog plana.

Nepostojanje općeprihvaćene definicije pojma „rizik“ prvenstveno je posljedica raznolikosti samih rizika, različitog stupnja njihovog utjecaja na razvoj poslovanja i različitog stupnja osjetljivosti na te rizike. Rizik je objektivno prisutan u bilo kojem području ljudske djelatnosti, pa tako iu procesu provedbe strateških planova razvoja poduzeća.

Čini nam se da u ovom području djelovanja rizik treba shvatiti kao mogućnost neostvarivanja vrijednosti kriterija vrednovanja u procesu provedbe osnovne ili funkcionalne strategije razvoja poduzeća.

Pokazatelj utjecaja rizika na provedbu strategije je procjena posljedica neostvarivanja cilja. Utjecaj može imati i negativne i pozitivne učinke. Međutim, prisutnost raznih prepreka i čimbenika rizika u provedbi razvijenih strategija umanjuje atraktivnost ovih razvoja ili ih čini potpuno neatraktivnim. Čimbenici koji utječu na rizik i njegove posljedice dijele se na objektivne (čimbenici vanjskog poslovnog okruženja) i subjektivne (koji su izravno povezani s aktivnostima poduzeća, njegovim resursnim potencijalom).

Subjekti rizika trebaju uključivati ​​ili one koji preuzimaju rizik u cijelosti, djelomično ili neizravno, ili one koji upravljaju rizicima. U skladu s tim, svi dionici poduzeća mogu se pripisati subjektima rizika, budući da su povezani s provedbom strategije ovog poduzeća i imaju priliku utjecati na tijek njezine provedbe. Zainteresirana strana - prilično širok raspon ljudi povezanih s poduzećem. Glavni dionici poduzeća su:

• - investitori koji svoj kapital ulažu u poduzeće uz određeni stupanj rizika kako bi na njemu ostvarili prihod;
• - vjerovnici;
• - menadžeri poduzeća;
• - zaposlenici poduzeća;
• - dobavljači;
• - potrošači (kupci poduzeća);
• - javne i državne organizacije.

Često se prihvatljive granice rizika jednog subjekta ne moraju podudarati s procjenom rizika drugih subjekata. Već u fazi postavljanja ciljeva potrebno je postići kompromisno razumijevanje rizika.

Poduzeće treba pronaći optimalne vrijednosti zadanih granica prema utvrđenom i dogovorenom skupu osnovnih pokazatelja strategije, kako bi odredilo granice svoje prihvatljive razine. Koordinacija takvih parametara jedan je od najtežih zadataka strateškog upravljanja rizicima.

Rizici se mogu pojaviti prilikom razvijanja razvojnih ciljeva poduzeća. U fazi formuliranja ciljeva strateškog plana razvoja poduzeća potrebno je prikupiti maksimalnu količinu pouzdanih i pouzdanih informacija, što će zauzvrat smanjiti utjecaj subjektivnog čimbenika i odabrati najoptimalnije rješenje u određenu rizičnu situaciju.

Informacija može biti pouzdana, koja se dobiva iz pouzdanih izvora, službenih i neslužbenih (stupanj pouzdanosti uvelike ovisi o zainteresiranim stranama), relativno pouzdana i nepouzdana, koja se dobiva uz određeno iskrivljenje.

Za potrebe mjerenja rizika potrebno je prvo istražiti sve moguće rizike, identificirati ih i klasificirati. U tom smislu, detaljna klasifikacija rizika je od iznimne važnosti.

U početku, rizici koji se moraju uzeti u obzir prilikom utemeljenja i razvoja strategije razvoja poduzeća podijeljeni su prema razmjeru njihovog utjecaja:

• - katastrofalan;
• - kritično;
• - značajan;
• - umjereno;
• - beznačajno.

Prema stupnju osjetljivosti na rizike različitih skupina dionika, mogu se razlikovati sljedeće vrste rizika:

• - dopušteno;
• - prihvatljivo;
• - nevažeći.

Od posebnog praktičnog interesa je prihvatljivi rizik, koji pretpostavlja da je za postizanje odabranog strateškog cilja uvijek moguće pronaći rješenje koje osigurava određenu kompromisnu razinu rizika koja odgovara određenoj ravnoteži između očekivane koristi i prijetnje od gubitak.

Rizici se također dijele na sustavne i nesustavne. A mogu biti:

• - predvidljiv i nepredvidiv;
• - eksplicitno i skriveno;
• - mjerljiv i nemjerljiv;
• - predvidljiv i nepredvidiv;
• - izravni i neizravni.

Prema prirodi računovodstva rizici se dijele na vanjske (makroekonomski rizici daljeg okruženja i rizici bližeg okruženja) i unutarnje (objektivni i subjektivni).

1. Makroekonomski rizici udaljenog okruženja uključuju političke, ekonomske (financijske), ekološke, proizvodne rizike povezane s nastupom nepredviđenih okolnosti više sile. Politički rizik je mogućnost gubitka ili smanjenja dobiti kao rezultat vladine politike. Stoga je politički rizik povezan s mogućim promjenama u tijeku vlade, promjenama u prioritetnim područjima njezina djelovanja. Obračunavanje ove vrste rizika posebno je važno u zemljama s nestabilnim zakonodavstvom, nedostatkom tradicije i poslovne kulture. Politički rizik neizbježno je svojstven poduzetničkom djelovanju, ne može se izbjeći, može se samo ispravno procijeniti i uzeti u obzir. Političke rizike treba obuhvatiti, uglavnom, rizike nepovoljnih društveno-političkih promjena u zemlji, kao i rizike poslovne sigurnosti u zemlji (vandalizam, nezaposlenost, terorizam, sabotaže i dr.). Ekonomski (financijski) rizik uzima u obzir državnu regulativu u području oporezivanja, određivanja cijena prirodnih monopola, korištenja zemljišta, standarda rente, izvoza-uvoza, vanjskoekonomske djelatnosti. To je rizik gubitka (promjene) predviđenog rezultata uslijed inflacije, promjene konvertibilnosti nacionalne valute, promjene državne regulacije bankarskog i financijskog sustava i sl.

Proizvodni rizici su oni koji su povezani s državnom regulacijom razvoja pojedinih industrija, poduzeća ili regija, mogućnošću državne politike da podupre vlastitog proizvođača ili stvaranjem uvjeta za moguću invaziju stranog proizvođača na domaće tržište. Rizici za okoliš izravne su prijetnje vanjskom poslovnom okruženju, budući da je djelatnost zaštite okoliša regulirana od strane države. Neočekivane mjere državne regulacije u području zaštite okoliša mogu značajno utjecati na odstupanje od predviđenog rezultata. Rizici povezani s nepredviđenim okolnostima više sile. Takvi rizici uključuju prirodne katastrofe.

Treba napomenuti da navedena klasifikacija rizika u vanjskom poslovnom okruženju nije iscrpna. Nepredviđene promjene u bilo kojem od gore navedenih parametara predstavljaju prijetnju ili neizvjesnost u postizanju željenog ishoda.

Rizici bliskog okoliša uključuju industrijske, znanstveno-tehničke, socio-ekonomske. Proizvodni rizik:

• - rizik povezan s mogućim gubitkom proizvodnih kapaciteta zbog promjena u potrebama prodajnog tržišta ili smanjenja kvalitete proizvedene robe;
• - rizik od neispunjenja planiranog obima posla, povećanja troškova, nedostataka u planiranju;
• - znanstveni i tehnički rizik - rizik od gubitka konkurentske prednosti poduzeća, uzrokovan smanjenjem performansi glavne tehnološke opreme, uključujući njezino potpuno zaustavljanje;
• - rizik zastarjelosti dugotrajne imovine i tehnologija, investicijski rizici, rizici rekonstrukcije, rizici novih tehnologija ili djelatnosti i sl.;
• - rizik razvoja novih, ekonomičnijih tehnologija za proizvodnju proizvoda;
• - socioekonomski rizici - rizici vođenja politike cijena koja je neprofitabilna za poduzeće, preuzimanje jednog poduzeća od strane drugoga korištenjem njegove monopolske prednosti na tržištu prodaje ili stjecanjem dionica, rizici nepovoljne društvene klime poduzeća poduzeće, stečaj itd.
• 2. Subjektivni interni rizici uključuju rizike donošenja upravljačkih odluka u svim fazama planiranja i provedbe strategije (posebice, rizike pogrešno odabranih ciljeva, raskorak u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenje hijerarhije podređenosti ciljeva) i plan, itd.).

Objektivizirati interne rizike - rizike povezane s različitim područjima poduzeća - ekološke, pravne, ekonomske, marketinške, financijske, rizike osoblja, okolnosti.

Gornja klasifikacija rizika prilično je uvjetna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika.

Okolišni rizici poduzeća uključuju elementarne nepogode i rizik od poplava, požara i drugih koji nastaju kao posljedica kršenja zakona o zaštiti okoliša, zbog nedostatka licenci i dozvola, smanjene učinkovitosti postrojenja za pročišćavanje itd.

Pravni rizici poduzeća su rizici uzrokovani neposjedovanjem licenci za obavljanje djelatnosti koje osiguravaju njegovo postojanje, nepoštivanjem patentnog prava, neispunjavanjem ugovornih obveza, pojavom sudskih sporova s ​​vanjskim klijentima.

Ekonomski rizici - rizici gubitka profitabilnosti poduzeća, rizici gubitka imovine poduzeća, smanjenje likvidnosti i financijske stabilnosti poduzeća, smanjenje iznosa vlastitih sredstava i povećanje iznosa posuđenog kapitala, rizici smanjenja cijenama prodaje proizvoda, promjenama tržišnih uvjeta osnovnih sirovina i energenata i dr.

Marketinški rizik uključuje rizike od lošeg oglašavanja, uvođenja novih konkurenata ili zamjenskih proizvoda, pogrešne politike asortimana i pogrešne politike cijena. Povezani su s gubitkom tržišta prodaje proizvoda, s promjenama u zahtjevima potrošača, promjenama u potražnji potrošača itd.

Rizici inflacije, povećanja stopa refinanciranja, promjene u sustavu oporezivanja, porast cijena energije, gubitak financijskih sredstava za servisiranje dugova prirodnih monopolista financijski su rizici.

Kadrovski rizici povezani su s nedovoljno kvalificiranim upravljanjem kadrovima, motivacijom zaposlenika, gubitkom visokokvalificiranog kadra te neučinkovitim sustavom nagrađivanja.

Rizici okolnosti su nepredvidive promjene uvjeta poslovanja, kao i specifični rizici kršenja tehnoloških i sigurnosnih propisa. Svi rizici su međusobno povezani, mijenjaju se i nadopunjuju kako u smjeru povećanja utjecaja čimbenika rizika, tako iu smjeru slabljenja tog utjecaja.

Rizici u radu poduzeća i njihove vrste

Objekti upravljanja djeluju u višefaktorskim uvjetima. Na aktivnosti poduzeća mogu utjecati makro-, mezo- i mikrookruženje. Čimbenici mogu biti kontrolirani i nekontrolirani.

Rizik se shvaća kao mogućnost neželjenih događaja koji mogu donijeti negativne promjene.

Definicija 1

Upravljivi rizici su one vrste rizika koje je moguće predvidjeti i minimizirati rezultat njihovog utjecaja različitim metodama.

Razmotrite neke vrste rizika:

1. Ovisno o rezultatu utjecaja, rizici se mogu podijeliti na špekulativne i čiste. Prvi daju pozitivan, negativan ili neutralan rezultat. To uključuje financijske rizike koji mogu donijeti koristi. Čisti rizici obično rezultiraju nultim ili negativnim rezultatima. Postoje prirodni, ljudski i prirodni rizici.
2. Jedan od načina prevladavanja kriznih situacija u slučaju rizika je osiguranje. Može biti i treća strana i interna, odnosno minimiziranje rizika događa se na račun vlastitih resursa i rezervi. Stoga se dijele na osiguravajuće i neosiguravajuće.
3. Ovisno o prirodi negativnog utjecaja, razlikuju se rizici povezani s utjecajem čovjeka ili prirode.
4. Prema načelu osiguranja rizici se dijele na pojedinačne i univerzalne. Prvi podrazumijevaju prisutnost specifičnih svojstava osiguranog predmeta ili pojave, dok se drugi odnose na uobičajene oblike osiguranja.
5. Anomalni rizici su skupina negativnih utjecaja koji dovode do potpunog uništenja ili prekida životnog vijeka objekta.
6. Prema osobitostima nastanka razlikuju se komercijalni, tehnički, okolišni, politički, valutni, imovinski, proizvodni i drugi rizici.
7. Rizici povezani s vjerojatnošću dovršetka poduzeća nazivaju se rizicima bankrota, likvidacije, financijskih gubitaka i smanjene profitabilnosti.

Upravljanje rizicima u poduzeću

Jedna od metoda za prevladavanje nastanka rizičnih situacija je upravljanje rizikom. Njegova bit je u organizaciji procesa za identifikaciju rizika, njegovu analizu i donošenje odgovarajuće upravljačke odluke za njegovo otklanjanje ili minimiziranje. Sam proces upravljanja rizikom uključuje:

• Planiranje rizika usmjereno je na razvoj metodologije za njihovo prevladavanje u tijeku poslovanja poduzeća.
• Identifikacija rizika i mjesta njihova nastanka na temelju analitičkog rada.
• Kvalitativna procjena usmjerena je na razumijevanje učinka koji rizik može izazvati.
• Kvantifikacija pokazuje količinu štete koju rizik može prouzročiti.
• Provođenje kontinuiranog praćenja i analize prošlih rizika u svrhu njihovog prevladavanja i sprječavanja u budućnosti.

U poduzetničkoj djelatnosti razvijen je skup metoda za prevladavanje kriznih situacija. Najčešći je izbjegavanje pojave negativnih trendova. Ovaj pristup omogućuje predviđanje rizika i primjenu metoda za njegovo prevladavanje. To uključuje odbijanje rada s nepouzdanim dobavljačima, odbijanje sumnjivih ugovora, transakcija i sporazuma. Osim toga, poduzetnik može pribjeći uslugama osiguranja i jamaca koji mogu preuzeti dio rizika.

Lokalizacija rizika je izolacija određenih područja rada. Međutim, ovaj pristup zahtijeva jasnu identifikaciju slabosti i rizika. U te svrhe mogu se stvoriti posebne podružnice ili strukturni odjeli ili se mogu sklopiti ugovori s tvrtkama trećim stranama za provedbu rizičnih projekata.

Napomena 1

Diverzifikacija rizika je raspodjela rezultata njegovog utjecaja na cjelokupnu djelatnost poduzeća kako bi se gubici sveli na minimum. Rizik se može raspodijeliti na sudionike projekta, vrste aktivnosti, vrste kupnje. U području investicijske aktivnosti može se formirati portfelj, što podrazumijeva prisutnost različite imovine kako bi se rizici raspodijelili među njima.

Strateško upravljanje rizikom

Metode upravljanja koje koriste poduzeća obično se dijele na strateške i taktičke. Prvi se odnose na dugoročnost i planove poduzeća. Usmjereni su na cjelokupni proces života poduzeća. Taktičko upravljanje bavi se provedbom konkretnih praktičnih zadataka u određenom vremenskom razdoblju. Strateško upravljanje rizicima bavi se analizom, planiranjem i prevladavanjem negativnih trendova u slučaju njihove pojave.

Strategija uključuje razvoj metoda i načela ponašanja poduzeća, uzimajući u obzir njihovo predviđanje i analitički pripremni rad. Pažljiv rad s upravljanjem rizicima omogućuje vam povećanje investicijske atraktivnosti tvrtke, povećanje povjerenja ugovornih strana, partnera, organizacija trećih strana koje pružaju usluge. Razvoj strategije omogućuje stvaranje niza alternativnih rješenja i fleksibilan odgovor na krizne događaje.

Linija ponašanja tvrtke za suočavanje s rizicima može slijediti sljedeće upute. Izbjegavanje rizika leži u takvoj organizaciji procesa poduzeća koja će minimizirati situaciju njegovog nastanka. Zadržavanje uključuje prihvaćanje rizika koji se može pojaviti. Za izlazak iz krize stvaraju se rezerve koje mogu pokriti iznenadne troškove ili štetu. Za provedbu ovog pristupa potrebno je stvoriti transparentno informacijsko okruženje koje minimizira nesigurnost okruženja donošenja odluka. Preuzimanje rizika uključuje osiguranje rizika. Ispada da osiguravajuće društvo preuzima obveze pokrivanja troškova, a društvo plaća naknade za usluge. Samoosiguranje podrazumijeva da tvrtka samostalno stvara određenu financijsku rezervu, koja će se koristiti samo za pokrivanje troškova u slučaju krize.

Napomena 2

Metoda zaštite od rizika široko se koristi u financijskim aktivnostima. Postoje čak i posebni fondovi koji pružaju osiguranje u području financijskih usluga. Bit ovog postupka je provođenje takvih operacija koje će u svakom slučaju omogućiti vlasniku imovine da primi određeni iznos plaćanja.

Svi su zainteresirani za rizik jer je rizik povezan s uspjehom. Što je uspjeh, ljudi definiraju na različite načine, ali nitko ne spori da se na putu do njega mora riskirati. Provedba bilo koje aktivnosti je nemoguća bez rizika. Zapravo, posao je prihvaćanje rizika u očekivanju prihvatljive nagrade.

Upravljanje rizicima sastavni je dio cjelokupnog upravljanja svake organizacije koja nastoji opstati i ispuniti svoju misiju. Upravljanje rizikom može biti čak i sistemski cilj za neke organizacije. U tom slučaju upravljanje rizicima može postati dio operativnog upravljanja. Recimo, koja je svrha vojske u suvremenom svijetu? Borite se protiv rata svim sredstvima, uključujući i vojsku. U ovom slučaju upravljanje rizikom je glavni cilj, a ratovanje je sekundarni cilj.

Što uključuje upravljanje rizikom poduzeća?

Procesi upravljanja rizikom

Upravljanje rizicima su procesi povezani s identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica nastanka rizičnih događaja. Proces upravljanja rizikom projekta obično uključuje sljedeće postupke:

1. Planiranje upravljanja rizicima - izbor pristupa i aktivnosti planiranja za upravljanje rizicima projekta.

2. Identifikacija rizika - identifikacija rizika koji mogu utjecati na projekt, te dokumentiranje njihovih karakteristika.

3. Kvalitativna procjena rizika - kvalitativna analiza rizika i uvjeta za njihov nastanak kako bi se utvrdio njihov utjecaj na uspjeh projekta.

4. Kvantifikacija – kvantitativna analiza vjerojatnosti nastanka utjecaja posljedica rizika na projekt.

5. Planiranje odgovora na rizik - utvrđivanje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i korištenje mogućih koristi.

6. Praćenje i kontrola rizika - praćenje rizika, identificiranje preostalih rizika, provedba plana upravljanja rizikom projekta i procjena učinkovitosti mjera za ublažavanje rizika.

Identifikacija rizika

Rizici su brojni i različiti. Ali pri određivanju profila rizika svake organizacije analitičari prije svega ističu strateške rizike. Na čemu se temelji?

Razvoj svake tvrtke nemoguć je bez taktike i strategije. Čak i kada top menadžeri tvrde da strategije nema, to je zapravo kratkoročna strategija prilagodbe trenutnim promjenama. Ponekad, na primjer, u teškim vremenima, ova se strategija može pokazati ispravnom. Ako je menadžment jednostavno pasivan, a to može biti od koristi za sadašnji menadžment, tada će poduzeće neminovno početi gubiti svoju tržišnu vrijednost pod udarima konkurenata i slučajnih okolnosti.

Ima li grešaka u upravljanju? Praksa pokazuje da što je vjerojatnije da će se pogriješiti, to je politika razvoja agresivnija i menadžment poduzeća ambiciozniji. Mogućnost takvih pogrešaka čini skup pogrešaka koje se mogu objediniti pod jednim imenom – strateški rizici.

Razmatranje strateškog rizika podrazumijeva razmatranje mogućnosti neočekivanog događaja koji smanjuje mogućnost neočekivanog događaja koji smanjuje sposobnost menadžera da pravovremeno i kvalitetno razviju strategiju upravljanja tvrtkom i provedu strategiju upravljanja koju je usvojio menadžment (Simons.R.A Napomena on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review .1999/Studeni.P.1)

Kontrolni sustav možda neće moći implementirati strategiju iz sljedećih razloga:

1) iz procesa poslovanja (operativni rizik)

2) od mogućnosti propadanja imovine društva

3) od promjena u konkurentskom okruženju

4) od gubitka dobrog imena, gubitka ugleda, gubitka povjerenja.

Kako bi se poduzeće dosljedno zaštitilo od rizika neuspjeha usvojene strategije upravljanja, potrebno je izgraditi sustav zaštite koji se temelji na jasnom načinu opisa same strategije.

Takav alat - mapiranje strategije kao način dosljednog opisa strategije upravljanja organizacijom kao cjeline - prvi su predložili Kaplan i Norton u svom konceptu uravnotežene kartice rezultata.

Strategija sadrži prijelaz iz sadašnjeg stanja u poželjnu budućnost. Izrada strateških karata uključuje formuliranje strategije i sustava načina njezine provedbe. Detaljan opis tehnika mapiranja strategija može se pronaći u knjigama Nortona i Kaplana.

Osnovna karta svake strategije upravljanja prikazana je na slici 2.

Čak i ne ulazim zapravo u bit koncepta, menadžeri rizika mogu izvući značajne zaključke iz ovog strukturnog dijagrama.

Procjenu kompleksa strateških rizika ovdje treba provesti u odnosu na svaki element i pokazatelj uspjeha, zauzvrat analizirajući specifičnu formulaciju strategije kao agresivnu, umjerenu ili neagresivnu. Procjena rizika zatim prelazi na procjenu strategije povećanja prihoda i produktivnosti. Potom se analiziraju strategije komunikacije s klijentelom, mogućnosti novih ideja unutar tvrtke, kao i akumulacija iskustva, obuka i razvoj korporativne kulture u okviru nove ukupne strategije. Ako se rizici barem za donji element pokažu prevelikima, cijela strategija može biti upitna. U tom slučaju donosi se odluka o pretjerano rizičnom elementu, a zatim se procjenjuje ukupna strategija i preispituju pokazatelji rizika svih elemenata.

Za neke elemente strategije upravljanja razvijene su tehnike za otkrivanje ranih simptoma problema i prilika, a primjer takve tehnike je “Upravljanje strateškim okolnostima”. U biti, ovo je preventivni način da se nosite s rizikom zaostajanja u procesu. Metoda se fokusira na tzv. strateške nedostatke, koji se otkrivaju slabim kvalitativnim i kvantitativnim simptomima koji najavljuju pojavu novih tehnologija.

Najvažniji strateški rizici uključuju rizik zaustavljanja proizvodnje poduzeća. Za neke tvrtke to je toliko važno da se za njih izrađuju posebni planovi kontinuiteta poslovanja. Jedan od najvažnijih pokazatelja otpornosti tvrtke na rizik je broj dana zastoja koji pretvaraju zastoj u bankrot i izlazak iz poslovanja. Ponekad je ovaj pokazatelj teško izračunati, a ponekad je očit. U svakom slučaju, potrebno ga je poznavati kako za tvrtku u cjelini, tako i za njene ključne dijelove i elemente.

Metode upravljanja rizikom

Pod utjecajem različitih vanjskih i unutarnjih čimbenika rizika mogu se koristiti različite metode smanjenja rizika koje utječu na određene aspekte poslovanja poduzeća.

Različite metode koje se koriste u poduzetničkoj aktivnosti mogu se podijeliti u 4 skupine:

Metode izbjegavanja rizika

Metode lokalizacije rizika

Metode diversifikacije rizika.

Metode kompenzacije rizika.

Prilikom odabira određene metode upravljanja rizikom, upravitelj rizika treba polaziti od sljedećih načela:

Ne možete riskirati više nego što vaš vlastiti kapital može priuštiti.

Ne riskirajte puno za malo

Posljedice rizika treba predvidjeti.

Najčešće metode izbjegavanja rizika u gospodarskoj praksi.

Metode izbjegavanja rizika:

Odbijanje nepouzdanih partnera, odbijanje sudjelovanja u projektima vezanim uz potrebu proširenja kruga partnera, odbijanje investicijskih i inovacijskih projekata čija je izvedivost ili učinkovitost upitna.

Osiguranje od rizika je glavna metoda smanjenja rizika. Osiguranje mogućih šteta služi ne samo kao zaštita od pogrešnih odluka, već povećava odgovornost donositelja odluka, tjerajući ih da ozbiljnije pristupe razvoju i donošenju odluka, da redovito provode mjere zaštite u skladu s ugovorima o osiguranju.

Tražite jamce

Otpuštanje nekompetentnih zaposlenika.

Ako je moguće jasno identificirati rizike i izvore njihovog nastanka, prijaviti se metode lokalizacije rizika. Na primjer, odvajanjem najopasnijih faza ili područja aktivnosti u zasebne strukturne jedinice, možete ih učiniti lakšim za kontrolu i smanjiti razinu rizika.

Metode diverzifikacije rizika sastoje se u raspodjeli ukupnog rizika na nezavisne, čime se smanjuje vjerojatnost ukupnog rizika.

Na primjer, to može biti diversifikacija (raznolikost) aktivnosti ili područja upravljanja - širenje asortimana proizvoda ili usluga koje se pružaju, ciljanje na različite vrste potrošača, poduzeća različitih regija. To može biti diversifikacija prodaje i opskrbe, tj. rad na više tržišta istovremeno, kada se gubici na jednom tržištu mogu nadoknaditi na drugim tržištima.

Diverzifikacija rizika investicijskih projekata je preferiranje realizacije nekoliko relativno malih investicijskih projekata

Kod provedbe projekata to je raspodjela odgovornosti između sudionika projekta, jasna raspodjela djelokruga i odgovornosti svakog sudionika.

Metode kompenzacije rizika

Metode kompenzacije rizika povezane su sa stvaranjem mehanizama za prevenciju opasnosti. Ove metode su radno intenzivnije i zahtijevaju opsežan rad unaprijed da bi se primijenile.

Strateško planiranje aktivnosti kao metoda kompenzacije rizika daje pozitivan učinak ako razvoj strategije pokriva sva područja poduzeća. Faze strateškog planiranja mogu ukloniti većinu neizvjesnosti, omogućiti vam da predvidite pojavu uskih grla u provedbi projekata, unaprijed identificirate izvore rizika i razvijete kompenzacijske mjere, plan za korištenje rezervi.

Predviđanje vanjskog okruženja, tj. povremeno razvijanje scenarija razvoja i procjena budućeg stanja poslovnog okruženja za sudionike projekta, predviđanje ponašanja partnera i konkurenata, opće ekonomsko predviđanje.

Praćenje društveno-ekonomskog i regulatornog okruženja uključuje praćenje aktualnih informacija o relevantnim procesima.

Stvaranje sustava rezervi. Ova metoda je bliska osiguranju, ali je koncentrirana unutar poduzeća. Poduzeće stvara osiguravajuće zalihe sirovina, materijala, komponenti, rezervne fondove fondova, razvija planove za njihovo korištenje u kriznim situacijama, ne koristi slobodne kapacitete.

Važno je razviti financijsku strategiju upravljanja svojom imovinom i obvezama uz organizaciju njihove optimalne strukture i dostatne likvidnosti uloženih sredstava.

Obuka i obuka osoblja.

Pri korištenju metoda strateškog planiranja i praćenja potrebno je široko koristiti informatizaciju - prikupljanje i stalno ažuriranje sustava regulatornih i referentnih informacija, povezivanje s komercijalnim informacijskim mrežama, provođenje vlastitih prediktivnih i analitičkih studija te privlačenje konzultanata. Dobiveni podaci omogućit će nam da uhvatimo trendove u razvoju odnosa između poslovnih subjekata, dat ćemo vremena da se pripremimo za regulatorne inovacije, pružiti priliku za poduzimanje odgovarajućih mjera za kompenzaciju gubitaka od novih poslovnih pravila, te prilagoditi operativne i strateške planove.

Obilje informacija čini nužnim korištenje specijaliziranog informacijskog sustava.

Za automatizaciju procesa upravljanja rizicima predložena su različita rješenja, na primjer, korištenje relacijskih baza podataka, sustava za planiranje resursa poduzeća (ERP). Ne prevelika prilagodljivost ovih sustava raznovrsnosti procesa uključenih u procese upravljanja rizicima dovodi do toga da se uredske aplikacije maksimalno automatiziraju te procese, što znači automatizaciju rada na jednom radnom mjestu i ne može dati operativnu sliku o rad cijele organizacije.

Razvoj sustava za elektroničko upravljanje dokumentima (EDMS) pokazuje da je najracionalnije integrirano rješenje kombinacija ERP-a i EDMS-a korištenjem WorkFlow-a (“Workflow”, automatizacija poslovnih procesa), štoviše, transakcijski i obračunski dio procesa je u ERP-u, a dokumentarni dio je u EDMS.

Potreba za korištenjem EDMS-a određuje prisutnost takvih čimbenika:

Raznolikost rizika, metode suočavanja s rizicima,

Informacije koje se koriste u procesima upravljanja rizikom mogu biti vrlo različite - tekstualne datoteke, proračunske tablice, skenirani dokumenti, fotografije (primjerice, snimke s mjesta događaja),

Mnogi zaposlenici i odjeli organizacije mogu biti uključeni u procese rada s ovim informacijama.

Sustav praćenja programa i ranog upozoravanja

Korporativni sustavi za praćenje rizika i opasnosti prvi su put stvoreni 60-ih godina 20. stoljeća. Ti su se sustavi uglavnom temeljili na analizi povijesnih podataka i identifikaciji trendova. Uzimajući u obzir te trendove, planirane su ciljne brojke, nakon čijeg se dostizanja sustav smatra normalnim (normalnim)

Sljedeća generacija ranih 1980-ih bili su sustavi ranog upozoravanja na opasnosti i prilike, koji su se oslanjali na posebne liste empirijskih i izračunatih dijagnostičkih kvantitativnih i kvalitativnih znakova. Ova metodologija nadopunjuje sustav praćenja s kartom kontrolnih i dijagnostičkih točaka koje se prate i uspoređuju sa standardima. Ako se otkrije abnormalnost u stanju jedne ili više od ovih točaka, upravljačkom se sustavu šalje alarmni signal koji mora poduzeti mjere za ispravljanje situacije.

Trenutno se sustavi za praćenje strateških komponenti programa upravljanja rizicima (Strategic Issue Management, SIM) smatraju posljednjom riječju u ovom području.Osnovna razlika ovog pristupa od prethodnih je pokušaj implementacije upravljanja rizikom od tvrtka s pozicija “Prije”, a ne “Post-the-fact” . SIM sustavi fokusirani su na strukturne promjene u poduzeću i njegovom okruženju, djelujući poput radara od 360 stupnjeva i pokušavajući što ranije otkriti takozvane strateške diskontinuitete ili strateška iznenađenja. Tome se pridodaje “kršenje statusa quo” i “rastuća asimetrija”. Takva se kršenja otkrivaju na temelju dijagnostičkih lista čak iu uvjetima slabih signala i nestrukturiranih informacija.

U tu svrhu uspostavlja se praćenje sumnjivih simptoma i prati njihov razvoj.

Primjeri diskontinuiteta: prijelomna točka i točke bez povratka. Potonji se mogu okarakterizirati ekonomski, financijski, pravno, tehnički itd. Točka bez povratka je situacija nakon koje će proces neminovno otići u određeni koridor rizika. Nakon ove točke rizik se može smatrati prihvaćenim, au slučaju realizacije opasnosti koja je stvorila ovaj rizik, svi gubici padaju na račun osobe ili organizacije koja je prihvatila ovaj rizik. Menadžeri se mogu “odigrati”, otkazati rizičan projekt s prihvatljivim gubicima do ove točke, a nakon što ga prođu ostaje samo nadati se da će rizik s prihvaćenom vjerojatnošću poraza krenuti pobjedničkim putem i biti spreman primijeniti sheme upravljanja krizama ili katastrofama ako je, unatoč svim mjerama opreza, proces prošao nepovoljno.

Niti jedno iznenađenje se ne događa potpuno iz vedra neba. Iznenađenje je rezultat neznanja, nepažnje, nenaoružanosti ili nesposobnosti promatrača. Zato SIM sustavi pridaju toliku važnost povećanju osjetljivosti na rizik i dijagnostičkoj osposobljenosti osoblja. Ovakvim pristupom postaje moguće preventivno upravljati rizicima u uvjetima potpune neizvjesnosti i nepotpune ponovljivosti događaja.

Metodologija za prepoznavanje simptoma ranog upozorenja na probleme poduzeća razvija se u različitim smjerovima.

Jedan od najpopularnijih popisa simptoma ranog upozorenja na probleme tvrtke objavio je 1993. John Barrickman, prema narudžbi Američke udruge bankara. Ovaj je popis postao neka vrsta klasike, često se citira i ubacuje u bankarske publikacije. Opseg članka ne dopušta njegovo citiranje u cijelosti. Evo malog izvatka kao primjera:

Primjetna promjena u ponašanju (osobnim navikama) imidža ključnih kadrova poduzeća

Nesposobnost ključnih zaposlenika da jasno artikuliraju misiju, cjelokupnu i konkurentsku strategiju svoje tvrtke

Problemi u obitelji i braku ključnih zaposlenika tvrtke

Promjena odnosa poduzeća ili njegovih predstavnika prema banci ili bankaru, posebice smanjenje interesa za suradnju.

Osobna opcija klijenta (ili njegovog predstavnika) ili smanjenje razine obveze.

Neiskustvo tvrtke u industriji ili grani poslovanja.

Promjene u sastavu uprave društva

Promjene u sastavu vlasnika poduzeća

Promjene u sastavu ključnih stručnjaka

Neispunjavanje rasporeda obveza.

Vraćanje problema koji su već riješeni u prošlosti.

Nemogućnost poduzeća da kvalitetno planira svoje aktivnosti i sl.

Drugi smjer u izgradnji prognoze razvoja događaja je praćenje uravnotežene kartice rezultata, što je već spomenuto pri razmatranju strateških rizika.

Koncept Kaplana i Nortona polazi od stava da je nemoguće upravljati prema jednom pokazatelju - dobiti, kao što je nemoguće upravljati avionom koristeći samo jedan instrument. Dobit je pokazatelj donesenih odluka iz prošlosti i uopće ne pokazuje kako će se događaji dalje razvijati.

Pomoću uravnotežene tablice rezultata možete istovremeno graditi strategiju tvrtke. Pokazatelji će tada djelovati kao mjerila za zajedničko djelovanje.

Istodobno, mogu poslužiti kao pokazatelji koliko su poduzete radnje učinkovite u postizanju postavljenih ciljeva. Usporedba s planiranim pokazateljima omogućuje određivanje smjera razvoja događaja.

Izgradnja učinkovitog sustava praćenja rizika

Kako se snaći u raznolikosti rizika koji se javljaju u poslovanju svake tvrtke koja odluči poslovati u ovako teškim suvremenim uvjetima?

Učinkovit sustav praćenja rizika trebao bi imati sljedeće elemente:

Jasno definirana područja nadzora

Široka mreža promatrača i agenata

Filtri i kriteriji za procjenu ulaznih informacija

Jasno definirani kanali komunikacije s menadžmentom i upravljanim podsustavima tvrtke

podsustava samousavršavanja.

Koji informacijski sustav može osigurati zahtjeve za rad takvih sustava za praćenje rizika?

Pokušaji korištenja relacijskih baza podataka ili sustava poput ERP-a (upravljanje resursima) za to nisu bili vrlo učinkoviti, a trenutačno se uredske aplikacije uglavnom koriste za automatizaciju rada upravljanja rizikom. Jednostavnost i niska cijena ovog rješenja kombinirani su s ograničenjima sustava na jednu radnu stanicu, tj. sustav upravljanja ne može se učiniti višekorisničkim i smanjiti mogućnost analize.

Mogućnosti suvremenih sustava za elektroničko upravljanje dokumentima omogućuju organiziranje prikupljanja i pohrane informacija u svim fazama upravljanja rizicima, stvaranje i reguliranje potrebnih tokova informacija.

Glavne prednosti EDMS-a za izgradnju sustava upravljanja rizikom uključuju sljedeće:

1) sposobnost pohranjivanja širokog spektra informacija.

Glavni procesi upravljanja rizicima su prikupljanje dokumenata, njihovo pohranjivanje i prijenos svima onima kojima je to potrebno.

Stoga su za provođenje ovakvih procesa prikladniji EDMS, koji dio informacija mogu pohraniti u strukturiranom (poput tablica) obliku, a dio u obliku priloženih datoteka. Za numeričke metode analize podaci se mogu prenijeti u specijalizirane programe.

Podaci koji se koriste za praćenje rizika mogu biti vrlo raznoliki - WORD datoteke (npr. mišljenja stručnjaka), skenirane slike (npr. dozvole), fotografije s mjesta događaja, tečajne tablice itd.

2) dostupnost mehanizama za praćenje provedbe planova

Planiranje akcija i praćenje njihove provedbe važan je dio sustava upravljanja rizicima. Mehanizam za stvaranje hijerarhijskog sustava naloga s imenovanjem određenih izvršitelja, slanje podsjetnika o približavanju roka ili da je rok prošao, a nalog nije ispunjen, izrada analitičkih izvješća o disciplini izvršenja čini da upravljanje rizicima stvarno funkcionira s minimalno vrijeme utrošeno na procese kontrole, što daje ljudima priliku da stvarno razmišljaju - jesmo li sve predvidjeli?

3) mogućnost funkcionalnog i geografskog skaliranja.

Svi se stručnjaci slažu da je praktična nemogućnost istovremenog uvođenja potpunog sustava upravljanja rizicima u organizaciji.

Proces uvođenja sustava upravljanja rizicima u pravilu započinje pilot-projektom u posebnom, najkritičnijem području (operativni rizici za banke, tehnički rizici za industriju, devizni rizici za vanjskoekonomsku djelatnost). Nakon razrade tehnologija upravljanja rizikom u ovom pilot području, upravljanje rizikom se primjenjuje na druge vrste rizika.

Raspoređivanje se može odvijati na funkcionalnoj osnovi: u početku se provode samo funkcije praćenja događaja ili praćenja provedbe planova, zatim izrada prediktivnih scenarija za izradu sveobuhvatnih akcijskih planova, a već - kao kruna - izrada analitičkih stručnih generalizacija s analiza stanja i učinkovitosti poduzetih mjera.

Funkcionalnost EDMS-a omogućuje provođenje geografskog i funkcionalnog skaliranja.

Arhitektura "Klijent-poslužitelj" omogućuje spajanje novih korisnika i njihovo uključivanje u tekuće procese jednostavnim povezivanjem radnih mjesta bez izmjena na razini programskog koda.

Pouzdanost rada osigurana je integracijom poslužitelja u klastere.

Kako bi se osigurao rad udaljenih korisnika, koristi se mehanizam replikacije. Replika je potpuna kopija baze podataka na drugom poslužitelju koji može biti tisućama milja udaljen od mjesta na kojem je stvoren izvorni dokument. Prijenos informacija provodi se metodom replikacije - održavanjem punih kopija baza podataka na dva ili više udaljenih poslužitelja. Ovim mehanizmom nemoguće je izgubiti bilo koju poruku. Poslužitelji će razmjenjivati ​​podatke dok se ne dobije potpuno podudaranje informacija pohranjenih u repliciranim bazama podataka.

Funkcionalno skaliranje ostvareno je zahvaljujući modularnosti EDMS-a. Redoslijed unosa procesa upravljanja rizikom može se implementirati zahvaljujući redoslijedu unosa EDMS modula.

Organizacija EDMS-a, namijenjena skupu radova na provedbi procesa upravljanja rizicima, može se predstaviti kao sljedeća shema:

Početna faza je izrada strategije i izgradnja profila rizika organizacije.

Na temelju izrađenog profila rizika organizacije izrađuju se prognoze razvoja događaja.

Izrada planova preventivnih mjera i planova otklanjanja posljedica.

Izrađuje se plan kontrole za praćenje rizičnih događaja.

Provođenje kontrolnih mjera uz evidentiranje identificiranih rizičnih događaja u posebnu bazu podataka.

Praćenje vanjske okoline provodi se evidentiranjem informacija u bazi podataka rizičnih događaja.

Provodi se analiza predviđanja, prikupljenih informacija i utvrđuje se učinkovitost tekućih aktivnosti

Akcijski plan se usklađuje.

Prati se sustav uravnoteženih tablica rezultata uz izradu analitičkih generalizacija.

Na temelju rezultata prilagođava se baza uravnotežene tablice rezultata.

A kako izgraditi analitičke generalizacije, koje metode i algoritme obrade koristiti - ovaj zadatak rješavaju menadžeri rizika u svakoj konkretnoj situaciji.

Metode za konstruiranje analitičkih generalizacija vrlo su raznolike i njihov skup nastavlja rasti, kako se upravljanje rizikom neprestano razvija. Pojavljuju se nove vrste rizika, poput rizika poslovanja putem interneta. A svaka organizacija može nadopuniti teoriju i praksu upravljanja rizicima vlastitim iskustvom.

Kao što pokazuje praksa, menadžer rizika, kao i liječnik, mora učiti cijeli život.