Naravno, ovo nije potpuni popis definicija organizacijske kulture, no pozivanje na nju daje neke razloge vjerovati da se u većini slučajeva organizacijska kultura razmatra s funkcionalnih ili racionalističkih pozicija. Istovremeno, kategorija "vrijednosti" i "norme ponašanja" zauzima vodeće mjesto među mnogim različitim definicijama. Sljedeći, silaznim redoslijedom su "odnosi", "uvjerenja", "znanje" itd.

Dijeleći u mnogočemu stavove Kilmana R., Shanea E., Camerona K. i drugih istraživača o fenomenu organizacijske kulture kao sustava vrijednosti i stavova, smatramo da je organizacijska kultura skup osnovnih pretpostavki, vrijednosti , preferencije i norme koje određuju radno ponašanje zaposlenika, osiguravaju konstruktivnu interakciju u timu i doprinose uspješnom funkcioniranju organizacije u vanjskom krugu.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro razini. Tako F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture na temelju deset karakteristike:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji(neke kulture cijene prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim se slučajevima samostalnost i kreativnost očituje kroz suradnju, a u drugima kroz individualizam);

komunikacijski sustav i jezik komunikacije(uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, “telefonskog prava” i otvorenosti komunikacije razlikuje se od skupine do skupine, od organizacije do organizacije; žargon, kratice, geste variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacije) ;

izgled, odijevanje i slika o sebi na poslu(raznolikost uniformi i kombinezona, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura i sl. potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura);

što i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima(organizacija obroka za zaposlenike, uključujući prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u poduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kantinu unutar ili izvan organizacije; subvencija za hranu; učestalost i trajanje obroka; jedu li zaposlenici različitih razina zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje(stupanj točnosti i relativnosti vremena među zaposlenicima; poštivanje vremenskog plana i poticanje na njega; monokronijsko ili polikroničko korištenje vremena);

odnosi među ljudima(po dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd.; stupnju formalizacije odnosa, dobivenoj podršci, načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti(kao skup smjernica u onome što jest Dobro i što je slabo) i norme(kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenom vrstom ponašanja) - što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (svoj položaj, titule ili sam posao itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u vodstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, u pravednost i dr.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurenciji, prema zlu i nasilju, agresiji i dr.; utjecaj vjere i morala );

proces razvoja i učenja zaposlenika(nepromišljeno ili svjesno obavljanje poslova; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; postupci informiranja radnika; prepoznavanje ili odbacivanje primata logike u zaključivanju i djelovanju; apstrahiranje i konceptualizacija u mišljenju ili pamćenju; pristupi objašnjavanju razloga);

radna etika i motivacija(odnos prema radu i odgovornost na radu; podjela i zamjena poslova; čistoća radnog mjesta; kvaliteta rada; radne navike; vrednovanje i nagrađivanje rada; odnosi čovjek – stroj; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu).

Gore navedene karakteristike organizacijske kulture, uzete zajedno, odražavaju i daju značenje konceptu organizacijske kulture. Pomoć u razumijevanju ovog koncepta može pružiti model odnosa između sadržaja organizacijske kulture, njezine manifestacije te percepcije i interpretacije te kulture od strane zaposlenika.

Članovi organizacije, dijeleći vjeru i očekivanja, stvaraju svoje fizičko okruženje, razvijaju jezik komunikacije, izvode radnje koje drugi adekvatno percipiraju i pokazuju osjećaje i emocije koje svi razumiju. Sve to, kad ga percipiraju zaposlenici, pomaže im u razumijevanju i tumačenju kulture organizacije, tj. dajte značenje događajima i radnjama i dajte smisao svom radnom okruženju. Ponašanje pojedinaca i grupa unutar organizacije snažno je vezano normama koje proizlaze iz tih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i djelovanja.

Sadržaj organizacijske kulture utječe na smjer ponašanja i nije određen jednostavnim zbrojem pretpostavki, već time kako su one međusobno povezane i kako tvore određene obrasce ponašanja. Obilježje kulture je relativni poredak u kojem su raspoređene temeljne pretpostavke koje je tvore, pokazujući koje bi politike i principi trebali prevladati u slučaju sukoba između različitih skupova pretpostavki. Dakle, dvije tvrtke mogu ravnopravno kao jednu od svojih vrijednosti proglasiti razvoj suradnje i unutarnje konkurencije u radu. No, u jednoj će tvrtki suradnja imati više veze s procesom donošenja odluka, a interna konkurencija više s planiranjem karijere. U drugoj tvrtki naglasak može biti obrnut. Kulture dviju organizacija bit će prilično različite u sadržaju, unatoč činjenici da je skup pretpostavki u biti isti.

Navedeno još jednom jasno pokazuje da nije potrebno govoriti o organizacijskoj kulturi kao monolitnom fenomenu. Ovo je samo jednu kulturu po organizaciji. Međutim, važno je razumjeti da u jednoj organizaciji može postojati mnogo "lokalnih" kultura. To se odnosi na jednu kulturu koja prevladava u cijeloj organizaciji i kulturu njezinih dijelova (razine; podjele; profesionalne, regionalne, nacionalne, dobne, spolne i druge skupine). Ove razne subkulture mogu koegzistirati pod krovom jedne zajedničke kulture.

Jedna ili više supkultura u organizaciji mogu, po svojoj prirodi, biti u istoj dimenziji kao i dominantna kultura u organizaciji ili stvoriti, tako reći, drugu dimenziju u njoj. U prvom slučaju to će biti enklava u kojoj se privrženost ključnim vrijednostima dominantne kulture očituje u većoj mjeri nego u drugim dijelovima organizacije. Obično se to događa sa subkulturom središnjeg aparata bilo koje organizacije ili sustava upravnih tijela. U drugom slučaju, temeljne vrijednosti dominantne kulture u organizaciji usvajaju članovi jedne od njezinih skupina u isto vrijeme kao zaseban skup drugih, često nekonfliktnih vrijednosti za sebe. To se može primijetiti na periferiji organizacije ili u teritorijalnim vlastima. Na taj način može ići prilagodba specifičnostima djelatnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uvjetima (teritorijalni odjeli).

Slično onome što se događa u društvu, unutar organizacije može postojati i treći tip subkulture koji je prilično tvrdoglav u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacijskim kontrakulture mogu se razlikovati sljedeće vrste:

(2) protivljenje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;

(3) protivljenje obrascima odnosa i interakcija koje održava dominantna kultura.

Kontrakulture u organizaciji obično se javljaju kada se pojedinci ili grupe nalaze u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo. U određenom smislu, organizacijske kontrakulture su poziv u pomoć u trenucima stresa ili krize, tj. kada se postojeći sustav podrške urušio i ljudi pokušavaju vratiti barem dio kontrole nad svojim životima u organizaciji. Neke "kontrakulturne" skupine mogu postati prilično utjecajne tijekom transformacija velikih razmjera povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i prirodi organizacije. Jasni primjeri takvih skupina bili su nekoć svemoćni savjeti radnih kolektiva, koji se sada pojavljuju u tijeku privatizacije grupe vlasnika kontrolnog udjela u poduzećima i komercijalnim odjelima proračunskih organizacija.

Dakle, analiza glavnih teorijskih i metodoloških pristupa proučavanju organizacijske kulture pokazala je da je definicija ovog pojma u suvremenoj znanstvenoj literaturi vrlo varijabilna. U ovom radu organizacijska kultura se shvaća kao skup uvjerenja, vrijednosti, normi i pravila ponašanja, stavova, vanjskih atributa koje prihvaćaju i dijele zaposlenici organizacije, postavljajući smjernice ponašanja, zahvaljujući kojima se organizacija kreće prema uspjehu. .
Kultura ujedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar organizacije i izvan nje, stvara imidž organizacije, pomaže u koncentraciji napora na glavnim strateškim pravcima, formira „društveno-ekonomsko polje“ koje osigurava visoku učinkovitost, lojalnost i predanost zaposlenika / članova, u konačnici doprinosi uspjehu organizacije. Ljudi čine samu organizaciju, njezine proizvode i usluge jedinstvenima. Jedna od ključnih točaka je koristiti skrivene rezerve osobe, tražiti jedinstvene kvalitete svakog zaposlenika i koristiti ih za dobrobit organizacije.

4. Mjerenje.

5. Analiza dobivenih obilježja organizacijske kulture, određivanje njezine vrste (ako je to predviđeno metodologijom).

6. Osnova za predviđanje i donošenje menadžerskih odluka. Izrada skupa mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u području upravljanja osobljem i općenito u radu poduzeća.

Holička strategija uključuje duboku uronjenost istraživača u kulturu i djelovanje u njoj kao duboko uključenog promatrača, konzultanta ili čak člana tima. To su takozvane terenske metode proučavanja situacije stvarnim uranjanjem u nju. Glavni cilj istraživača je postati "svoj", a zatim koristiti cijeli arsenal sredstava za promatranje i dobivanje informacija. Alati za takvu analizu: mjerenje vremena, vođenje dnevnika, metoda empirijskih opažanja, stop vježbe, iskustvo ispovijedi itd. Suvremeni konzultanti također koriste takve oblike rada kao što su radne grupe koje se sastoje od konzultanata i zaposlenika tvrtke, seminari-diskusije s ključnim osobama tvrtke.

Metaforička (lingvistička) strategija sastoji se u proučavanju uzoraka postojećih regulatornih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji reguliraju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvješćivanja, kao i osobitosti jezika tih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, hvalospjeva i mota poduzeća. Primjerice, E. Shein kao jednu od metoda za otkrivanje i opisivanje vrijednosti nudi analizu sadržaja unutarorganizacijske dokumentacije.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda, posuđenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela. Prednosti upitnika su što vam omogućuju da u kratkom vremenu pokrijete sve slojeve organizacije i dobijete objektivnu sliku o vrijednostima i stavovima ljudi. Kako bi ove metode bile uistinu učinkovite, potrebno je pitanja graditi tako da odražavaju temeljne vrijednosne stavove zaposlenika (tj. samu kulturu), a ne sekundarni odnos prema biti pojava (npr. socijalna klima u timu).

Tako su K. Cameron i R. Quinn proučavali pokazatelje uspješnosti velikih poduzeća u dvije dimenzije. Unutar prve dimenzije, neke se tvrtke smatraju učinkovitima ako su stabilne, predvidljive i mehanički koherentne, druge – ako su sklone promjenama, prilagodljive i stalno idu naprijed. Druga dimenzija razmatra kriterije učinka bilo kao unutarnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo, ili kao vanjsku orijentaciju, diferencijaciju i rivalstvo. Ove dvije dimenzije tvore četiri kvadranta, od kojih svaki odgovara drugom tipu organizacijske kulture. Ova tipologija ima praktičnu vrijednost jer pokriva ključne karakteristike usjeva, uklj. u području upravljanja osobljem, omogućuje vam da dobijete njihove kvalitativne i kvantitativne procjene i dijagnosticirate promjene u kulturi poduzeća. Alat za procjenu trenutne kulture i njezinog preferiranog stanja je upitnik koji su razvili autori tipologije. Tehnika izgradnje profila organizacijske kulture (OCAI) prilično je poznata i popularna među zapadnim i domaćim konzultantima.

Brojna istraživanja provedena u ruskim poduzećima pokazuju da većinu tvrtki karakterizira želja osoblja da se razvijaju u smjeru klanske kulture, posebno u pogledu stila vodstva, koji je zapravo poveznica između organizacije i njezinih zaposlenika. Stoga se za suvremenog ruskog vođu razvoj klanskih vještina i kompetencija čini vrlo obećavajućim i potrebnim kako bi bio aktivan dirigent organizacijske kulture među zaposlenicima.

Dakle, organizacijska dijagnostika daje ideju o snagama i slabostima organizacije, njenim resursima, potencijalnim mogućnostima, pokazuje koji su elementi sustava upravljanja zanemareni, propušteni ili podcijenjeni. Osim toga, dijagnostika organizacije iznimno je koristan posao za razvoj menadžerskog mišljenja i unapređenje menadžerskih vještina samih menadžera poduzeća. Riječ je o dragocjenom resursu koji treba stalno „hraniti“ i kontinuirani razvoj.

Tijekom organizacijske dijagnostike možete dobiti jedinstvenu priliku utjecati na budućnost tvrtke. Prilikom provođenja dijagnostike uzimaju se u obzir sva mišljenja, prosudbe, procjene. Sve prikupljene informacije dobivene tijekom dijagnostičkih aktivnosti, uz očuvanje potpune anonimnosti i povjerljivosti, dostavljaju se čelnicima organizacije na kasniju upotrebu u interesu poslovanja.

Stoga je dijagnostika korporativne kulture od interesa u tijeku analize problematike istraživanja diplomskog rada.

Klasifikacija organizacijske kulture je neophodna kako bi se utvrdile i analizirale njezine glavne vrste kako bi se identificirale specifične značajke kulture svake pojedine organizacije, kao i razvile odgovarajuće metode za njezino poboljšanje.

Pod tipom organizacijske kulture podrazumijeva se određena skupina kultura ujedinjenih zajedničkom, najznačajnijom značajkom koja razlikuje ovu vrstu od drugih.

Prisutnost mnogih načina za klasifikaciju kulture ukazuje na to da su trenutno istraživači predložili širok raspon pristupa tipologiji organizacijske kulture, stoga je vrlo važna sistematizacija, koja je osmišljena kako bi se povećala učinkovitost korištenja različitih tipologija. U radu se sistematiziraju tipologije organizacijskih kultura kako bi se usporedile analitičke i primijenjene mogućnosti postojećih pristupa, kako bi se odredio opseg njihove primjene.

Dakle, tipologije organizacijskih kultura mogu se klasificirati prema broju korištenih kriterija (najčešće su dvodimenzionalne tipologije, koje se prikazuju kao matrica ili koordinatni sustav), kao i prema broju istaknutih tipova (najčešće četiri razlikuju se vrste). Međutim, ovaj pristup ne dopušta izvlačenje smislenih zaključaka, usporedbu instrumentalnih mogućnosti. Raznolikost tipologija može se znatno suziti ako se sistematizacija provodi na temelju metodoloških načela koja su u njima ugrađena. Sve sam tipologije podijelio u četiri skupine, ovisno o tome na temelju kojeg se općenitog kriterija provodi tipologija (vidi tablicu). Kao takvi kriteriji odabrane su etnometrijske (međukulturalne) razlike; vrijednosti, stavovi, osobne kvalitete i ponašanja; sustav raspodjele moći, ovlasti i odgovornosti; organizacijski i funkcionalni parametri i značajke interakcije s vanjskim okruženjem.

tablica 2

Zbog specifičnosti problematike diplomskog istraživanja aktualnom se čini tipologija kultura prema metodi K. Camerona i R. Quinna.

Cameron i Quinn razvili su četiri profila organizacijske kulture:

klan,

adhokracija,

Hijerarhijski

I tržišna kultura.

Riža. 2. Četiri profila organizacijske kulture (Cameron i Quinn)

kultura klana

Vrlo prijateljsko mjesto za rad gdje ljudi imaju mnogo toga zajedničkog.
Organizacije su poput velikih obitelji. ili se voditelji organizacija percipiraju kao edukatori, a možda čak i kao roditelji.
Organizaciju na okupu drži vjernost i tradicija. Predanost organizacije je velika. Naglašava dugoročne dobrobiti osobnog razvoja, naglašava visok stupanj timske kohezije i morala. Uspjeh se definira dobrim osjećajima prema potrošačima i brigom za ljude. Organizacija potiče timski rad, sudjelovanje ljudi u poslovanju i slogu.

Hijerarhijska kultura

Vrlo formalizirano i strukturirano mjesto za rad. Ono što ljudi rade je podređeno procedurama. Lideri se ponose time što su racionalni pomagači i organizatori.

Održavanje neometanog rada organizacije je ključno. Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službena politika. Dugoročna briga organizacije je osigurati stabilnost i nesmetano odvijanje isplativih operacija. Uspjeh se definira u smislu isporuka, glatkih rasporeda i niskih troškova. Menadžment zaposlenika brine o sigurnosti posla i dugoročnoj predvidljivosti.

Kultura adhokracije

Dinamično, poduzetničko i kreativno radno mjesto. Ljudi su spremni okrenuti vlastiti vrat i riskirati. Lideri se smatraju inovatorima i osobama koje preuzimaju rizik. Obvezujuća bit organizacije je predanost eksperimentiranju i inovacijama. Naglašava potrebu za akcijom na čelu. Dugoročno, organizacija je usmjerena na rast i stjecanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju/pružanje jedinstvenih i novih proizvoda i/ili usluga. Važno je biti tržišni lider u proizvodima i uslugama. Organizacija potiče individualnu inicijativu i slobodu.

tržišna kultura

Organizacija usmjerena na rezultate čija je glavna briga obaviti stvari. Ljudi su svrhoviti i natječu se jedni s drugima. Lideri su čvrsti lideri i jaki konkurenti. Nepokolebljivi su i zahtjevni. Organizacija povezuje naglasak na nagon za pobjedom. Ugled i uspjeh zajednička su briga. Fokus dugoročne strategije postavljen je na konkretne akcije, rješavanje postavljenih zadataka i postizanje mjerljivih ciljeva. Uspjeh se definira u smislu prodora na tržište i povećanja tržišnog udjela. Konkurentne cijene na tržištu su važne. Stil organizacije je strogo povučena linija natjecanja.

Dakle, rad se fokusira na raznolikost tipova organizacijske kulture. Ipak, razlikuje se klasifikacija kulture u sljedeće vrste:

klan,

adhokracija,

Hijerarhijski

I tržišna kultura.

Ova klasifikacija je relevantna zbog činjenice da ova tipologija zadovoljava suvremene tržišne uvjete za postojanje organizacija.

s organizacijskom kulturom

2.1. Preduvjeti za organizacijske promjene

U suvremenom menadžmentu važno mjesto zauzimaju pitanja upravljanja promjenama u organizaciji. Teorijska istraživanja u tom smjeru započela su u drugoj polovici 20. stoljeća, kada je, zbog ubrzanja znanstveno-tehnološkog napretka, poslovno okruženje poduzeća postalo mobilnije, a menadžeri osjetili nedostatak znanja i vještina koje bi omogućile pravodobno i uspješne organizacijske transformacije.

Daljnji razvoj teorije upravljanja promjenama bio je posljedica sljedećih čimbenika:

Individualizacija i dinamičnost ponašanja potrošača,

Ubrzavanje tempa znanstvenog, tehnološkog i društvenog napretka,

Skraćivanje životnog ciklusa robe,

globalizacija poslovanja,

Rast konkurencije

Razvoj informacijskih mreža,

Promjena uloge ljudskih resursa itd.

Problemi upravljanja organizacijskim promjenama obuhvaćaju mnogo različitih aspekata, njihovo istraživanje provodi se u okviru mnogih područja znanstvenih spoznaja. To uključuje teoriju organizacije, teoriju sustava, organizacijsko ponašanje, inovacije i strateški menadžment. Teorija organizacije proučava pitanja promjena povezanih s organizacijskim odnosima između integralnih cjelina i njihovih strukturnih komponenti. Teorija sustava istražuje transformacije u organizacijama iz perspektive sustava. U okviru organizacijskog ponašanja fokus je na socio-psihološkim čimbenicima i metodama promjena u suvremenim poduzećima. Sa stajališta upravljanja inovacijama, proučava se upravljanje promjenama kao čimbenik uspješne implementacije inovacija. U strateškom menadžmentu, upravljanje promjenama se promatra kao proces koji osigurava provedbu odabrane strategije.

Značajan doprinos razvoju teorije upravljanja promjenama dali su strani znanstvenici I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen i drugi.

I. Ansoff je suprotstavio poduzetnički tip ponašanja inkrementalnom.

Pritom je takav tip ponašanja organizacije okarakteriziran kao inkrementalan, kada njegov razvoj uključuje minimalne promjene u odnosu na tradicionalno ponašanje, te kao poduzetnički tip - svrsishodna želja za promjenama koje osiguravaju pobjedu u konkurenciji i maksimalni profit. Krajnji rezultati strateškog upravljanja najprije su najavljeni nova kvaliteta i razina rasta sistemskog potencijala za postizanje ciljeva organizacije u budućnosti, a nakon toga – nova struktura koja organizaciji omogućuje brzu prilagodbu budućim promjenama u vanjskom okruženju. okoliš. I. Ansoff je identificirao četiri pristupa upravljanju otporom u procesu transformacije: prisilni, adaptivni, krizni i upravljani.

F. Hughes, W. French, S. Bell predložili su koncept organizacijskog razvoja prema kojem je organizacijski razvoj proces usmjeren na poboljšanje organizacijskog ponašanja kroz promjene u organizacijskoj kulturi i organizacijskim procesima uz pomoć tehnologije, istraživanja i teorije bihevioralne znanosti.

M. Hammer i J. Champi formulirali su koncept poslovnog reinženjeringa. Po njihovom mišljenju, ekonomski reinženjering temeljno je promišljanje i radikalno redizajniranje poduzeća i njegovih najvažnijih procesa. Rezultat je dramatično (red veličine) poboljšanje u ključnim mjerljivim troškovima, kvaliteti, usluzi i vremenu.

K. Levin predstavio je transformacije koje se provode u poduzeću u obliku tri uzastopne faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje. Također je predložio model polja sile temeljen na konceptu stabilnosti. Uspostavu i održavanje ravnoteže pokreću čimbenici koji "guraju" promjene, te sile usmjerene na održavanje stabilnosti. Prema K. Levinu, menadžeru koji želi "pogurati" proces organizacijske promjene, glavni napor treba uložiti na smanjenje utjecaja ograničavajućih sila, što pomaže smanjenju stresa, dok povećanje motivacijskih sila samo povećava otpor.

F. J. Guiyar i D. N. Kelly predložili su percipirati organizaciju kao živi organizam - "biološku korporaciju", identificirali su četiri aspekta njezina funkcioniranja: svijest, organizam, veze organizma s okolinom, duh. Izradili su preporuke za istovremenu provedbu organizacijskih promjena u svim tim aspektima.

J. P. Kotter razvio je metodologiju korak po korak za provedbu organizacijskih promjena i predložio odgovarajući alat.

Problemima upravljanja promjenama bave se i ruski znanstvenici: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova i drugi. No, unatoč aktivnim istraživanjima u ovom području, mnoga pitanja upravljanja promjenama ostaju otvorena, ao nekima u znanstvenoj zajednici nema jednoznačnog mišljenja.

Važan koncept u teoriji upravljanja promjenama je održivost organizacije. U tom smislu, važna točka je organizacijska kultura, koja djeluje kao neka vrsta konzervativne.

Kako bi se prikazao model tipičnog projekta organizacijske promjene, potrebno je provesti teorijsku analizu pojma "projekt".

I tako, ako se okrenemo Velikom enciklopedijskom rječniku, možemo pronaći tri definicije pojma "projekt":

Projekt (od lat. projectus, doslovno - bačen naprijed),

1) skup dokumenata (izračuni, crteži, itd.) Za stvaranje bilo koje strukture ili proizvoda.

2) Preliminarni tekst bilo kojeg dokumenta.

3) Ideja, plan.

Iznesene definicije ilustriraju različitost pogleda na projekt kao koncept. Ipak, sve definicije pojma mogu se grupirati u dva smjera: usko i široko tumačenje pojma.

Projekt, shvaćen u užem smislu riječi, jednostavno je projektna dokumentacija, tj. skup tehničke, ekonomske, organizacijske dokumentacije potrebne za provedbu idejnog rješenja, projektne ideje. U tom smislu, projekt je rezultat izrade projektne dokumentacije, tj. cjelovit set projektne dokumentacije, uključujući crteže, izračune, obrazloženja, radne planove za provedbu projekta.

Projekt, shvaćen u najširem smislu riječi, uključuje cijeli skup dokumenata, mjera i radnji za provedbu idejnog rješenja u stvarnost, do njegovog potpunog završetka, postizanja konačnog rezultata.

Iznesene definicije ilustriraju različitost pogleda na projekt kao koncept. Može se tvrditi da svaki stručnjak, izgovarajući riječ projekt, ima svoju individualnu ideju o sadržaju ovog koncepta. Bez kriterija za odabir jedne ili druge definicije, autor je prisiljen formulirati vlastitu.

Stoga je potrebno razviti vlastiti koncept "projekta", koji će se koristiti u diplomskom radu u proučavanju unutarnjeg okruženja projekta.

Dakle, projekt je ciljani skup međusobno povezanih aktivnosti za stvaranje ili promjenu objekta (skupa objekata) s ciljem postizanja unaprijed određenih ciljeva unutar određenog vremenskog razdoblja, s utvrđenim proračunom i određenom kvalitetom.

Projekt je vremenski ograničena, svrhovita promjena zasebnog sustava s utvrđenim zahtjevima za kvalitetom rezultata, mogućim ograničenjima potrošnje i specifičnom organizacijom. Stoga je sustavni pristup primjenjiv na provedbu projektnih aktivnosti. Istovremeno, projekt se pojavljuje kao zaseban podsustav, koristeći se principima sustavnog pristupa upravljanju projektima, odnosno kao svojevrsni socio-ekonomski sustav. Društveno-ekonomski sustavi imaju niz značajki koje ih razlikuju od tehničkih sustava.

Projekt organizacijske promjene kao vrsta društveno-ekonomskog sustava ima sve značajke svojstvene sustavima, ali ima niz specifičnih svojstava koja nisu svojstvena drugim sustavima ove vrste.

Projekt organizacijske promjene klasificira se kao projekt otvorenih sustava jer:

otvoren je za razmjenu informacija, a takva ga razmjena čini održivim;

ulazni parametri mogu se postaviti u implicitnom obliku i postoje opcije za njihovu percepciju od strane projekta kao sustava;

Na izlazu projekta, željeni rezultati mogu se dobiti s različitim stupnjevima vjerojatnosti;

· procesi koji se odvijaju unutar projekta kao sustava nisu jednom zadani, njihov smjer, intenzitet mogu se mijenjati u interesu postizanja ciljeva projekta.

Dakle, projekt nije skup različitih komponenti (ciljeva, resursa, aktivnosti itd.). Ovisno o odabranoj metodi organizacije, projekt se može karakterizirati različitim svojstvima, uključujući i bitna. Tako, na primjer, neučinkovit slijed tekućih aktivnosti može dovesti do povećanja trajanja projekta, tj. promijeniti jednu od svojih najvažnijih karakteristika.

Bitne značajke projekata, uključujući projekte organizacijskih promjena:

1. Svrha projekta organizacijske promjene;

2. Vremenski raspored projekta organizacijske promjene;

3. Ograničeni resursi;

4. Specifičnost organizacije i koordinacije projekta organizacijske promjene.

1. Svrha projekta organizacijske promjene.

Cilj kao bitno obilježje pojma „projekt“ karakterizira ga u smislu rezultata koji se trebaju dobiti na kraju projekta organizacijske promjene. Cilj projekta organizacijske promjene je željeni ishod aktivnosti koji treba postići unutar određenog vremenskog okvira.

Svrha projekta organizacijske promjene uvelike određuje mehanizam njegove provedbe, kao i aktivnosti koje se provode u njegovom okviru. Ti mehanizmi trebaju biti optimalno podešeni za postizanje željenog rezultata, uzimajući u obzir raspoložive resurse i utjecaje makro i mikrookruženja. U suprotnom, projekt organizacijske promjene neće biti učinkovit zbog dodatnih gubitaka vremena i novca. Stoga autor smatra da je cilj projekta organizacijske promjene jedno od njegovih bitnih obilježja i važan klasifikacijski kriterij.

2. Vremenski okvir za projekt organizacijske promjene

Projekt organizacijske promjene inherentno je završni proces koji ima dobro definirane početne parametre (resursi, početno stanje objekta) i konačne ciljeve. Ne može se okarakterizirati takvim parametrima kao što su trajanje proizvodnog ciklusa, period obrta itd., koji su svojstveni potencijalno beskonačnim cikličkim procesima. Prema autoru, vremensko obilježje projekta organizacijske promjene je rok njegove provedbe.

Pod rokom provedbe projekta organizacijske promjene autor razumijeva vremenski interval predviđen uvjetima i parametrima projekta organizacijske promjene, nužan za postizanje svih ciljeva, uzimajući u obzir stupanj rizika svojstven projekt organizacijske promjene.

Gore navedena definicija karakterizira normativni pojam projekta organizacijske promjene, koji autor smatra pojmom utvrđenim projektnom dokumentacijom. Za razliku od normativnog, izdvojen je stvarni rok provedbe projekta organizacijske promjene - stvarno utrošeno vrijeme za njegovu provedbu.

Trajanje projekta organizacijske promjene jedna je od njegovih najznačajnijih karakteristika i važan kriterij klasifikacije. To posebno potvrđuje činjenica da je jedan od najvažnijih pokazatelja koje ocjenjuje Ministarstvo gospodarskog razvoja Ruske Federacije u natječajnom odabiru investicijskih projekata njihovo razdoblje povrata.

3. Ograničeni resursi

Resursi projekta organizacijske promjene su skup financijskih i materijalnih sredstava, organizacijskih, kadrovskih, tehnoloških, tehničkih i drugih sposobnosti potrebnih za provedbu ovog projekta organizacijske promjene. Rasporedite resurse projekta organizacijske promjene kao njegovu bitnu značajku.

Baza resursa projekta organizacijske promjene (za razliku od ciljeva) podložna je neizvjesnosti. U tom smislu, preporučljivo je govoriti samo o određenom skupu mogućih stanja baze resursa u cjelini i njenih pojedinačnih elemenata, od kojih svaki ima svoju vjerojatnost realizacije. To određuje potrebu izrade viševarijantnih projekata koji osiguravaju dopuštenost korektivnih radnji.

Iz navedenog proizlazi da projekt organizacijske promjene nije statična pojava, jednom zauvijek određena i uvjetovana resursnom bazom. Međutim, iako promjene u bazi resursa izazivaju korektivne akcije, bit projekta organizacijske promjene ostaje nepromijenjena. Izuzetak mogu biti oni slučajevi kada dubina promjena u bazi resursa čini temeljno nemogućom daljnju provedbu projekta organizacijske promjene bez značajne prilagodbe njegovih ključnih parametara.

4. Specifičnost organiziranja i koordiniranja projekta organizacijske promjene

Koordinacija projekta organizacijske promjene uključuje koordinaciju i koordinaciju resursa, ciljeva i aktivnosti koje se provode u sklopu projekta organizacijske promjene. Organiziranje i koordiniranje projekta organizacijske promjene ima za cilj osigurati da se ciljevi postignu i da se ograničeni raspoloživi resursi koriste unutar propisanog vremenskog okvira na najučinkovitiji i najučinkovitiji način.

Projekt organizacijske promjene nije skup različitih komponenti (ciljeva, resursa, aktivnosti itd.). Ovisno o odabranoj metodi organizacije, projekt organizacijske promjene može se karakterizirati različitim svojstvima, uključujući i ona bitna. Tako, primjerice, neučinkovit slijed provedenih aktivnosti može dovesti do povećanja vremenskog okvira za provedbu projekta organizacijske promjene, tj. promijeniti jednu od svojih najvažnijih karakteristika.

Za klasifikaciju projekata koriste se sljedeće klasifikacijske značajke:

1. Opseg projekta organizacijske promjene;

2. Trajanje projekta organizacijske promjene;

3. Sastav i struktura projekta organizacijske promjene i njegovo predmetno područje;

4. Područje djelovanja u kojem se projekt provodi;

6. Priroda predmetnog područja projekta organizacijske promjene;

7. Složenost projekta organizacijske promjene.

Projekt organizacijske promjene uključuje sudionike u projektu organizacijske promjene koji su odgovorni za kvalitetu njegove provedbe.

Sudionici projekta organizacijske promjene su pojedinci ili organizacije koji su ili aktivno uključeni u projekt organizacijske promjene ili na čije interese mogu utjecati rezultati izvršenja ili završetka projekta organizacijske promjene. Sudionici također mogu utjecati na ciljeve i ishode projekta organizacijske promjene. Tim za upravljanje projektom organizacijske promjene mora identificirati sudionike u projektu organizacijske promjene, odrediti njihove zahtjeve i očekivanja i, u mjeri u kojoj je to moguće, upravljati njihovim utjecajem na zahtjeve kako bi se osigurao uspješan završetak projekta organizacijske promjene. Na sl. Slika 3 prikazuje odnos između sudionika projekta organizacijskih promjena i projektnog tima organizacijskih promjena.

Slika 3. Odnos između sudionika projekta organizacijske promjene i projekta organizacijske promjene

Sudionici projekta organizacijske promjene imaju različite razine odgovornosti i ovlasti kada sudjeluju u projektu organizacijske promjene, a odgovornost i ovlast mogu se promijeniti u različitim fazama životnog ciklusa projekta organizacijske promjene. Njihove odgovornosti i ovlasti kreću se od povremenog sudjelovanja u pregledima i fokusnim grupama do potpunog pružanja potreba projekta organizacijskih promjena, uključujući financijsku i političku potporu. Sudionici projekta organizacijske promjene koji ignoriraju svoje obveze mogu uzrokovati nepopravljive posljedice za ciljeve projekta organizacijske promjene. Slično tome, voditelji projekta organizacijske promjene koji ignoriraju sudionike projekta organizacijske promjene trebali bi očekivati ​​strašne posljedice za rezultate projekta organizacijske promjene.

Ponekad je teško identificirati sudionika u projektu organizacijske promjene. Na primjer, radnik na pokretnoj traci čiji profesionalni razvoj u poduzeću ovisi o ishodu projekta organizacijske promjene za razvoj novog proizvoda također je sudionik u projektu organizacijske promjene. Nepoznavanje ključnih aktera u projektu organizacijske promjene može dovesti do velikih poteškoća u provedbi projekta organizacijske promjene.

Sudionici mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj na projekt. Pozitivni utjecaji obično su oni koji bi imali koristi od uspješnog završetka projekta organizacijske promjene, dok bi negativni utjecaji bili nepoželjni od uspješnog završetka projekta organizacijske promjene. Na primjer, poslovna zajednica društva koja će imati koristi od projekta organizacijske promjene industrijskog razvoja može pozitivno utjecati na sudionike, budući da vide ekonomske koristi od uspješnog projekta organizacijske promjene za društvo. Nasuprot tome, ekološke skupine mogu biti negativni sudionici ako vjeruju da projekt organizacijske promjene šteti prirodi. Bit će u interesu sudionika koji pozitivno utječu da pomognu u provedbi projekta organizacijske promjene, na primjer, u dobivanju potrebnih dozvola. Postupci negativnog utjecaja na sudionike mogu ometati provedbu projekta organizacijske promjene zahtijevajući temeljitije inspekcije zaštite okoliša. Projektni tim organizacijske promjene često zanemaruje negativne utjecajne osobe, čime riskira neuspjeh projekta.

Ključni akteri u svakom projektu organizacijske promjene uključuju:

· Voditelj projekta organizacijskih promjena - osoba odgovorna za upravljanje projektom organizacijske promjene.

· Kupac/Korisnik - osoba ili organizacija koja će koristiti proizvod projekta organizacijske promjene. Može postojati mnogo razina kupaca. Na primjer, kupci novog farmaceutskog proizvoda mogu uključivati ​​liječnike koji propisuju lijek, pacijente koji ga uzimaju i osiguravatelja koji ga plaćaju. U nekim područjima primjene kupac i korisnik su isti, dok se u drugima potrošač odnosi na subjekt koji prima proizvode projekta organizacijske promjene, a korisnici se odnosi na one koji će izravno koristiti proizvod projekta organizacijske promjene.

· Provedbena organizacija - poduzeće čiji su zaposlenici izravno uključeni u provedbu projekta organizacijske promjene.

· Članovi projektnog tima organizacijskih promjena - grupa koja radi na projektu.

· Tim za upravljanje projektom organizacijskih promjena -članovi projektnog tima organizacijskih promjena koji su izravno uključeni u upravljanje njegovim operacijama.

· Sponzor - osoba ili grupa ljudi koja osigurava financijska sredstva - u gotovini ili u naravi - za projekt organizacijske promjene.

· Izvori utjecaja - osobe ili skupine koje nisu izravno uključene u primanje ili korištenje proizvoda projekta organizacijske promjene, ali koje zbog svog položaja u naručitelju ili izvođačkoj organizaciji mogu pozitivno ili negativno utjecati na napredak projekta organizacijske promjene.

· Ured za upravljanje projektom organizacijskih promjena (PMO). Ako organizacija izvođač ima ovaj ured, može biti sudionik u projektu organizacijske promjene ako je izravno ili neizravno odgovorna za rezultate projekta organizacijske promjene.

Uz gore navedene ključne sudionike projekta organizacijske promjene, postoji mnogo različitih imena i kategorija sudionika projekta organizacijske promjene, uključujući unutarnje i vanjske, vlasnike i investitore, dobavljače i izvođače, članove tima i njihove obitelji, vladine agencije i medije, pojedince građani, privremene ili stalne lobističke organizacije i društvo općenito.

Pri proučavanju projekta organizacijske promjene kao sustava potrebno je razmotriti dinamiku razvoja projektnih aktivnosti ovisno o životnom ciklusu projekta organizacijske promjene.

Životni ciklus projekta organizacijske promjene(vremenski interval između trenutka pojave, nastanka projekta organizacijske promjene i trenutka njegove likvidacije, završetka) je početni koncept za proučavanje problematike financiranja rada na projektu i donošenje odgovarajućih odluka.

Životni ciklus projekta organizacijske promjene definira faze koje povezuju početak projekta organizacijske promjene s njegovim završetkom. Prijelaz iz jedne faze u drugu unutar životnog ciklusa projekta organizacijske promjene obično podrazumijeva isporuku, a to je često ono što ukazuje na prijelaz iz faze u fazu. Rezultati jedne faze obično se pregledavaju radi potpunosti i točnosti i odobravaju se prije početka rada sljedeće faze.

Ne postoji jedini najbolji način za definiranje idealnog životnog ciklusa za projekt organizacijske promjene.

Mnogi životni ciklusi projekta dijele niz zajedničkih karakteristika:

· Faze se obično odvijaju jedna za drugom i ograničene su na prijenos tehničkih informacija ili isporuku tehničkog elementa.

· Razina troškova i broj uključenih ljudi niski su na početku, rastu tijekom projekta organizacijske promjene i brzo padaju na kraju projekta organizacijske promjene.

Ove promjene prikazane su na sl. četiri.

Slika 4. Tipičan primjer kako se troškovi i razine osoblja mijenjaju tijekom životnog ciklusa projekta organizacijske promjene

· Razina neizvjesnosti, a time i rizik neostvarivanja ciljeva, najveća je na početku projekta organizacijske promjene. Povjerenje u dovršetak projekta organizacijske promjene raste kako projekt organizacijske promjene napreduje.

· Sposobnost sudionika projekta organizacijske promjene da utječu na ishod proizvoda projekta organizacijske promjene i konačni trošak projekta organizacijske promjene najveća je na početku projekta organizacijske promjene i smanjuje se kako projekt organizacijske promjene napreduje. Ovo je prikazano na sl. 5. Glavni razlog za to je taj što se troškovi unošenja promjena u projekt organizacijske promjene i ispravljanja pogrešaka općenito povećavaju kako projekt organizacijske promjene napreduje.

Slika 5. Utjecaj sudionika projekta organizacijske promjene tijekom projekta organizacijske promjene

Malo je životnih ciklusa projekta koji su međusobno identični, iako u mnogim slučajevima životni ciklusi projekta uključuju faze sa sličnim nazivima.

Slika 6. Tipični slijed faza u životnom ciklusu projekta organizacijske promjene

Dakle, zaključujući ovaj dio rada, rezimiramo.

Projekt organizacijske promjene je ciljani skup međusobno povezanih aktivnosti za stvaranje ili promjenu objekta (skupa objekata) s ciljem postizanja unaprijed određenih ciljeva unutar zadanog vremenskog razdoblja, s utvrđenim proračunom i određenom kvalitetom.

Projekt organizacijske promjene je otvoreni sustav koji obuhvaća unutarnje i vanjske podsustave koji utječu na tijek projekta organizacijske promjene. Kao rezultat toga, projekt organizacijske promjene nužno utječe na kulturno okruženje organizacije.

Danas se organizacije da bi opstale na tržištu i ostale konkurentne moraju stalno mijenjati i unositi promjene u svoje aktivnosti.

Razmatrajući problem otpora organizacijske kulture prema inovacijama, kultura se doživljava kao barijera ili prepreka koju je potrebno prevladati.

Obrambeno, organizacijska kultura je samoregulirajući sustav koji mobilizira sve svoje snage.

Sustav je u relativnoj ravnoteži sve dok nema značajnog utjecaja vanjske okoline. Udar uzrokuje negativne povratne sprege koje održavaju sustav u ravnoteži i sprječavaju kretanje prema željenom cilju. naziva takvo stanje kvazistabilnim, zbog djelovanja mnogih suprotno usmjerenih sila. Dakle, sustav samo izgleda nepokretan i pasivan; zapravo, sustav koji se opire je grumen energije. Drugim riječima, sve vrste otpora predstavljaju mobilizaciju energije, a ne njezin nedostatak. I tada se postavlja pitanje kako raspoloživu energiju otpora preusmjeriti u pravom smjeru, u smjeru organizacijskog razvoja, odnosno koji su uvjeti vanjskog i unutarnjeg okruženja potrebni za nastanak pozitivne povratne sprege. Razumijevanje otpora kao mobilizacije energije omogućuje promatranje otpora kao pozitivnog fenomena.

Riža. 7. Konceptualna ilustracija mnogostrukosti aspekata organizacijske kulture kada je izložena promjenama

Kulturni uzroci otpora promjenama povezani su s promjenom vrijednosnih orijentacija i društvenih normi koje su na snazi ​​u organizaciji. Ti razlozi uključuju sljedeće:

1. Utjecaj nekadašnjih vrijednosti.

Budući da je svaki član organizacije usmjeren na vlastitu osobnu matricu vrijednosti, svako uplitanje izvana može dovesti do eksplicitnog ili implicitnog odbacivanja novih vrijednosti, a inercija predanosti je vrlo jaka. Dakle, ako u organizacijama gdje su zaposlenici u svom djelovanju bili usmjereni samo na mišljenje lidera, au novim uvjetima moraju se oslanjati na vlastito mišljenje ili mišljenje kolega, to značajno mijenja njihove vrijednosne orijentacije. Međutim, članovi organizacije ne mogu odmah promijeniti svoju orijentaciju i postaju bespomoćni pred tehničkom neizvjesnošću, što rezultira otporom promjenama.

2. Povratak tradiciji.

U svakoj društvenoj zajednici može se čuti mišljenje da se nekada živjelo puno bolje. Ovo je uobičajena pojava koja se temelji na navikama i stereotipima koji ljudima olakšavaju snalaženje u društvenom okruženju. Međutim, navike i običaji koji su ljudima vrlo korisni mogu se pokazati nepotrebnim i štetnim u svladavanju novih situacija. Dakle, moć navika i običaja u organizacijskoj kulturi ima značajan utjecaj na prihvaćanje i provođenje društvenih promjena.

Čak iu tako maloj prigodi može se javiti otpor promjenama, potaknut ugodnim sjećanjima na besplatne čajanke.

3. Djelovanje regulatorne kontrole.

Kao što znate, norme života organizacije prihvaćaju zaposlenici i internaliziraju ih na takav način da postanu najprikladnije, poznate. Poštivanje normi kontrolira se neformalnom kontrolom, a članovima organizacije je psihološki teško ne pridržavati se postojećih normi aktivnosti. U skladu s pravilima djelovanja neformalne kontrole, sve nove norme u ovom području djelovanja smatraju se devijacijama, protiv kojih su usmjerene sankcije društvene kontrole. U ovom trenutku postoji otpor prema inovacijama.

Dakle, pri donošenju promjena, kultura igra značajnu ulogu u provedbi projektnih aktivnosti. Međutim, uloga kulture je različita ovisno o fazi projektnog ciklusa.

Dakle, u prvoj fazi životnog ciklusa projekta organizacijske promjene, kultura “cementira” organizaciju, ujedinjuje je. Glavni nositelj i dirigent kulture ovdje je osnivač, voditelj organizacije. U srednjoj fazi kultura određuje politiku u području upravljanja osobljem, posebice odnos s vanjskim okruženjem, osigurava "fleksibilnost ponašanja organizacije". U završnoj fazi kultura se često pokaže kao „kamen oko vrata“ organizacije. Situaciju otežava činjenica da je ono previše poznato i zavičajno da bi se išlo na njegovu promjenu, transformaciju.

Menadžeri moraju identificirati funkcionalne i nefunkcionalne elemente postojeće kulture i provesti „kulturnu revoluciju“ (ako „kulturna evolucija“ već ne funkcionira), implementirajući model kulture koji će omogućiti organizaciji da preživi u novim uvjetima. Razumijevanje kulture važno je za sve zaposlenike, ali prije svega za menadžere, ako to doista žele biti.

Dakle, relevantno je pitanje stupnja utjecaja organizacijske kulture na uspjeh poduzeća, na njegove inovativne procese. No, jasno je da odnos između kulture i rezultata rada organizacije, između kulture i projektnih promjena u organizaciji uvelike ovisi o sadržaju onih vrijednosti koje afirmira određena kultura u organizaciji.

3.1. Opće karakteristike poduzeća

Društvo s ograničenom odgovornošću MATRIX osnovano je 20.01.2005. Društvo obavlja svoje aktivnosti na temelju Povelje i zakonodavstva Ruske Federacije. Povelja odražava sve vrste aktivnosti kojima se organizacija može baviti, odražava njezine ciljeve, pravni status, odgovornost, prava dioničara itd.

Društvo je osnovano radi zadovoljenja javnih potreba za svojim proizvodima, radovima, uslugama i ostvarivanja društvenih i gospodarskih interesa svojih članova i zaposlenika na temelju ostvarene dobiti.

MATRIX LLC - franšiza tvrtke 1C, glavna djelatnost organizacije je razvoj, implementacija i održavanje softvera; poslovi izrade i korištenja baza podataka i informacijskih izvora; usluge savjetovanja za financijska i osiguravajuća društva temeljene na integriranim programima 1C:Enterprise.

MATRIX LLC priznat je kao usklađen sa standardom sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000. Ovaj certifikat vrijedi za sljedeći popis usluga: "Pružanje sveobuhvatnih usluga za automatizaciju računovodstvenih i uredskih poslova temeljenih na 1C softverskim proizvodima: pomoć pri odabiru softvera, razvoj softverskog proizvoda, prodaja, isporuka, instalacija, konfiguracija, implementacija, post- prodajna služba."

Tvrtka je priznati lider među industrijskim programerima softvera na temelju « 1C: Poduzeća" za financijska i osiguravajuća društva. Rješenja su certificirana od strane 1C, što jamči visoku kvalitetu isporučenih softverskih proizvoda, a visok profesionalni pristup implementaciji sustava potvrđen je certifikatima stručnjaka.

Dakle, može se konstatirati sljedeće:

· Po prirodi djelatnosti tvrtka je istraživačko-proizvodna tvrtka, djeluje kao proizvođač i pružatelj usluga visoke intelektualne razine;

· U pogledu tehničke podrške tvrtka je na suvremenoj informacijskoj i tehnološkoj razini;

· Postojeći razvoj tvrtke u području programiranja u potpunosti zadovoljava suvremene zahtjeve za softverom i odgovara razini zadataka s kojima se tvrtka suočava.

Razmotrite strukturu (slika 4) upravljanja organizacijom prema rasporedu osoblja za razdoblje 2006. - 2009.

U okviru strukture odvija se proces upravljanja među čijim su sudionicima raspoređene funkcije i zadaci upravljanja. S ove pozicije, organizacijska struktura je oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, unutar kojih se odvija proces upravljanja, usmjeren na postizanje ciljeva organizacije.

· direktor tvrtke- voditelj je organizacije, po ugovoru o djelu. Koordinira rad svih odjela tvrtke. Prema ugovoru i Statutu organizacije, ravnatelj obavlja tekuće rukovođenje organizacijom; izdaje naloge i daje upute obvezujuće za sve zaposlenike organizacije; samostalno utvrđuje strukturu uprave, aparat upravljanja, njegov brojčani, stručni i kadrovski sastav; zapošljava (imenuje) i razrješava djelatnike organizacije; otvara obračunske i druge račune. Donosi odluke o provedbi komercijalnog razvoja i promicanja usluga koje pruža organizacija.

Riža. 8. Shema strukture upravljanja MATRIX LLC

· Zamjenik generalnog direktora sudjeluje u izradi pravnih dokumenata; sudjeluje u pripremi obrazloženih odgovora u slučaju odbijanja zahtjeva; sudjeluje u izradi i provedbi mjera za jačanje troškovnog računovodstva, ugovorne, financijske i radne discipline, osiguravanja sigurnosti imovine organizacije.

· Odvjetnik- daje metodičko vođenje pravnog rada u organizaciji; pruža pravnu pomoć ustrojstvenim jedinicama; analizira i sažima rezultate razmatranja tužbi, sudskih i arbitražnih slučajeva, a također proučava praksu sklapanja i izvršenja ugovora radi izrade odgovarajućih prijedloga za uklanjanje utvrđenih nedostataka i poboljšanje aktivnosti organizacije; sudjeluje u poslovima sklapanja ugovora, priprema mišljenja o njihovoj pravnoj valjanosti, razmatra pitanja potraživanja i obveza; kontrolira pravovremenost dostave potvrda, obračuna, obrazloženja i drugih materijala za pripremu odgovora na tužbe.

· savjetnik– sudjeluje u pripremi mišljenja o pravnim pitanjima koja se javljaju u radu organizacije, nacrtima propisa koji se daju na reviziju, kao iu izradi prijedloga za unapređenje djelatnosti organizacije; provodi rad na upoznavanju službenika organizacije s propisima koji se odnose na njihovu djelatnost, te o promjenama u važećem zakonodavstvu; daje informacije i savjete zaposlenicima organizacije o važećem zakonodavstvu, a također donosi zaključke o organizacijskim, pravnim i drugim pravnim pitanjima, pomaže u pripremi dokumenata i akata imovinsko-pravne prirode.

· financijski direktor– organizira upravljanje kretanjem financijskih sredstava organizacije i reguliranje financijskih odnosa u cilju najučinkovitijeg korištenja svih vrsta sredstava u procesu prodaje usluga i ostvarivanja maksimalne dobiti; utvrđuje izvore financiranja gospodarske djelatnosti organizacije (financiranje iz proračuna, kratkoročno i dugoročno kreditiranje, izdavanje i kupnja vrijednosnih papira, financiranje leasingom, prikupljanje posuđenih sredstava i korištenje vlastitih sredstava); koordinira rad na analizi financijskog i ekonomskog stanja organizacije (analiza financijskih izvještaja, horizontalna i vertikalna analiza, analiza trenda, izračun financijskih pokazatelja); osigurava razvoj računovodstvene politike organizacije; utvrđuje politiku dividende organizacije; organizira rad na izradi odjeljaka poslovnog plana (odjeljak glavnih pokazatelja financijskog i ekonomskog stanja organizacije; odjeljak za procjenu financijskih rizika i metode njihova osiguranja; odjeljak za predviđanje dobiti i gubitaka, predviđanje kretanja (tijek) ) gotovine); osigurava razvoj porezne politike organizacije; utvrđivanje mehanizama korištenja poreznih poticaja i sl.); organizira rad na pripremi izvješća za čelnika organizacije (glavne skupštine osnivača (dioničara)) o financijskim pitanjima; odgovoran je za financijska pitanja ravnopravno s voditeljem organizacije i ima pravo drugog potpisa.

· HR menadžer- vrši kontrolu pravovremenog izvršavanja naloga za osoblje; vodi evidenciju osoblja organizacije, njezinih odjela u skladu s jedinstvenim oblicima primarne dokumentacije; izrađuje prijem, premještaj i otpuštanje zaposlenika u skladu s radnim zakonodavstvom, propisima i naredbama voditelja organizacije, kao i drugu utvrđenu dokumentaciju o osoblju; organizira traženje i selekciju kadrova za upražnjena radna mjesta; obavlja razgovore s kandidatima za otvorene natječaje.

· Upravitelj ureda– obavlja poslove organizacijske i tehničke potpore upravnim i upravnim poslovima upravnog aparata; prima dolaznu korespondenciju na razmatranje voditelju, prenosi je u skladu s donesenom odlukom strukturnim odjelima ili određenom izvođaču za korištenje u procesu rada ili pripreme odgovora; obavlja uredske poslove, obavlja različite poslove korištenjem računalne tehnologije namijenjene prikupljanju, obradi i prezentiranju informacija u pripremi i donošenju odluka; prima dokumente i osobne izjave na potpis voditelju; priprema dokumente i materijale potrebne za rad voditelja; prati pravodobno razmatranje i podnošenje dokumenata dostavljenih voditelju na potpis od strane strukturnih jedinica i određenih izvršitelja, osigurava njihovo kvalitetno uređivanje; organizira telefonske razgovore, bilježi informacije primljene u odsutnosti i upoznaje ih s njihovim sadržajem, prenosi i prima informacije na prijamnim i interfonskim uređajima, kao i telefonske poruke, pravodobno dostavlja obavijesti primljene komunikacijskim kanalima djelatnici upravnog odjela; sastavlja dopise, zahtjeve, druge dokumente u ime, priprema odgovore autorima dopisa; obavlja poslove na pripremi sastanaka i sastanaka (prikupljanje potrebnih materijala, obavještavanje sudionika o vremenu i mjestu održavanja sastanka, dnevnom redu, njihova prijava), vodi i sastavlja zapisnike sastanaka i sastanaka; vrši nadzor nad izvršavanjem izdanih naloga i uputa od strane zaposlenika organizacije, kao i poštivanje rokova za provedbu uputa i uputa voditelja preuzetih pod kontrolu; organizira prijem posjetitelja, doprinosi promptnom razmatranju zahtjeva i prijedloga zaposlenika; oblikuje predmete prema odobrenoj nomenklaturi, brine o njihovoj sigurnosti i predaje ih arhivu u utvrđenim rokovima.

· Odjel za financije- provodi organizaciju računovodstva gospodarskih i financijskih aktivnosti organizacije i nadzor nad ekonomičnim korištenjem materijalnih, radnih i financijskih sredstava, sigurnost imovine organizacije. Vodi poslove na: izradi i donošenju radnog kontnog plana, obrazaca primarnih knjigovodstvenih isprava za evidentiranje poslovnih transakcija, za koje nisu predviđeni standardni obrasci internih knjigovodstvenih isprava; osiguranje postupka provođenja inventura; nadzor nad vođenjem poslovanja, poštivanje tehnologije obrade računovodstvenih informacija i postupak cirkulacije dokumenata.

· Odjel za industrijska rješenja– pruža financijskim i osiguravajućim tvrtkama, kao i drugim organizacijama s izraženim računovodstvom specifičnim za industriju, cijeli niz usluga potrebnih za implementaciju i podršku automatiziranog sustava: pregled, izrada tehničkih specifikacija, konfiguracija i prilagodba, kao i održavanje automatiziranog sustava korištenjem gotovih industrijskih rješenja. D dodatni područja djelovanja odjela industrijskih rješenja su: implementacija sustava upravljanja izvješćivanjem u skladu sa standardima MSFI; implementacija sustava budžetiranje; na upravljanje projektima za implementaciju 1C: Enterprise, autorski nadzor po projektu; R razvoj tehničkih specifikacija za programiranje u softverskom sustavu 1C:Enterprise; do računovodstveni savjeti u industriji osiguranja i financijama; pruža tehničku i konzultantsku podršku.

· Zavod za standardna rješenja– izvodi skup radova na implementaciji i održavanju tipičnih konfiguracija sustava 1C:Enterprise: isporuka, implementacija i podrška.

· Trening centar – provodi uvodne i savjetodavne seminare o aktualnim temama računovodstva i poreznog računovodstva uz uključivanje vodećih stručnjaka iz odjela Ministarstva financija SR Njemačke i revizora, kao i seminare osposobljavanja za korištenje programa i internetske konferencije . Provodi edukaciju i obuku zaposlenika organizacije za certifikaciju u tvrtki "1C".

· Odjel prodaje softvera- ispunjava plan prodaje; analizira i sistematizira bazu klijenata; kontrolira stanje potraživanja i obveza komitenata; rješava konfliktne situacije "klijent-voditelj"; sudjeluje u organizaciji i održavanju izložbi i prezentacija novih programskih proizvoda; rješava reklamacijske probleme usluga sa strankama, izrađuje potrebnu dokumentaciju; utvrđuje i kontrolira prodajne cijene, izrađuje politiku cijena. Provodi organizaciju rada na proučavanju glavnih čimbenika koji utječu na dinamiku potražnje potrošača za uslugama. Na temelju rezultata marketinškog istraživanja razvija opću strategiju trgovinskog marketinga organizacije; razvija marketinški proračun, upravlja financijskim sredstvima dodijeljenim odjelu trgovinskog marketinga. Provodi kategorizaciju i utvrđuje prioritetne skupine potencijalnih potrošača za razvoj aktivnosti koje pridonose širenju tržišta prodaje proizvoda.

Dakle, u MATRIX LLC, generalni direktor je glavni menadžer. On organizira rad i učinkovitu interakciju odjela tvrtke, te kontrolira konačne pokazatelje. To iz razloga što je na početku svog djelovanja 2005.g. broj zaposlenih u poduzeću nije prelazio 35 ljudi, te nije bilo potrebe za delegiranjem ovlasti i raspodjelom rukovodećih funkcija, ali razvojem poduzeća i širenjem komercijalnih djelatnosti, broj zaposlenih se gotovo utrostručio, a 2009.g. brojila je 120 ljudi.

Iz ovoga proizlazi da je za rješavanje tekućih problema i donošenje informiranih operativnih i upravljačkih odluka za sve odjele tvrtke, direktoru trebalo tri puta više vremena, kao rezultat toga, nisu riješena sva pitanja, već samo subjektivno važna, rješavanje tekućih pitanja uglavnom se odgađa.

Razmotrimo ekonomske pokazatelje koji će nam omogućiti izvlačenje zaključaka o učinkovitosti funkcioniranja tvrtke MATRIX LLC.

Za ocjenu učinkovitosti organizacije najčešće se koristi pokazatelj učinkovitosti troškova rada, posebice pokazatelj produktivnosti rada. Služi za određivanje učinkovitosti (produktivnosti) radne aktivnosti osoblja organizacije:

gdje - količina usluga prodanih tijekom određenog kalendarskog razdoblja (milijuna rubalja);

T - troškovi rada (prosječan broj zaposlenih).

Tablica 3

Izračun pokazatelja produktivnosti rada od 2006. - 2009. godine.

Iz dobivenih podataka (tablica 3.) tijekom analiziranog razdoblja raste kao godišnji obujam prodaje usluga: u 2008.g. u odnosu na 2007. godinu ova brojka porasla je za 104,1 milijuna rubalja. ili 23%; u 2009. godini u odnosu na 2008 - za 121,7 milijuna rubalja. ili za 21,86%; u 2009. godini postoji trend rasta količine prodaje usluga.

Prosječan broj zaposlenih u 2008.g u odnosu na 2007. godinu povećan za 15 osoba ili 18,07%; u 2009. godini u odnosu na 2008 – za 13 osoba ili za 13,27%; u 2009. godini za 9 mjeseci bilježi se i porast prosječnog broja zaposlenih.

Tako je pokazatelj produktivnosti rada u MATRIX doo u 2008.g u odnosu na 2007. godinu porasla je za 0,23 milijuna rubalja. (4,17%); u 2009. godini u odnosu na 2008 porasla je za 0,43 milijuna rubalja. (7,59%); u 2009. godini postoji trend rasta produktivnosti rada.

Rast pokazatelja ukazuje na to da produktivnost radne aktivnosti osoblja raste, raste proporcionalno rastu obujma pruženih usluga u analiziranom razdoblju, što je povezano s povećanjem potražnje financijskih i osiguravajuća društva za automatizaciju poslova upravljanja, računovodstva i upravljanja.

Jedna od glavnih stavki rashoda za osoblje svake organizacije je fond plaća, i to najvažnija komponenta naknade (njena veličina, oblik itd.). Također je relevantan (aktualan) alat za poticanje motivacije zaposlenika za rad.

MATRIX doo uspostavio je vremenski vremenski oblik nagrađivanja uz korištenje mjesečnih tarifnih plaća prema odobrenom rasporedu zaposlenih. Svake godine, revizijom kadrovskog rasporeda, generalni direktor povećava plaće u prosjeku za 20%, ne radeći ekonomske kalkulacije o isplativosti njihovog povećanja, te kalkulacije ekonomske učinkovitosti tih mjera. Bonusi i drugi materijalni - poticajni čimbenici u organizaciji se ne primjenjuju, tk. Na temelju razgovora s upravom tvrtke, predsjednik Uprave smatra da visoki zajamčeni udio u strukturi plaća više motivira zaposlenike nego njegova ovisnost o obračunu i redovitoj analizi njihovih radnih zasluga.

Dakle, praktički nema alata za povećanje radne motivacije uz pomoć ekonomskih poticaja u timu. Organizacija ne uzima u obzir individualne zasluge zaposlenika, što značajno smanjuje njihovu osobnu motivaciju za produktivniji rad.

Uzmite u obzir troškove rada organizacije (Z). U različitim organizacijama trošak jedinice rada nije isti, jer je iznos troškova rada različit:

Tablica 4

Izračunavanje cijene jedinice rada

Tijekom razdoblja istraživanja (Tablica 4) raste i prosječan broj zaposlenih na platnom spisku i trošak troškova rada organizacije. Trošak po jedinici rada u 2008 u odnosu na 2007 smanjen za 35 594,00 rubalja. to je zbog planiranog proširenja osoblja organizacije povećanjem broja radnih mjesta za specijaliste, a stvarno popunjavanje novih radnih mjesta odvijalo se postupno; u 2009. godini u odnosu na 2008 taj rast iznosio je 86 075,00 rubalja; u 2009. godini Pokazatelj također pokazuje uzlazni trend i približava se podacima iz 2009. godine. Ovaj rast povezan je sa širenjem djelatnosti organizacije, privlačenjem novih kupaca, što zahtijeva dodatne zaposlenike, stoga je povećanje obujma usluga proporcionalno rastu troškova tvrtke za plaće zaposlenika.

Analogno pokazatelju kapitalne intenzivnosti proizvoda moguće je izračunati pokazatelj koji je „specifični trošak usluga“, gdje se kao trošak uzimaju troškovi organizacije za održavanje rada:

Dakle, prema podacima (tablica 3) DOO „MATRIX“ je u 2006. – 2009. god. pokazatelj intenziteta troškova je stabilan i u prosjeku iznosi 0,07 rubalja. za 1 rub. prihod. I 2009. godine također je bilo potrebno potrošiti 0,07 rubalja. za rad dobiti 1 rub. prihod.

Tablica 5

Izračun specifičnog intenziteta troškova LLC "MATRIX" 2006 - 2009.

Ovaj se pokazatelj definira kao kvocijent dijeljenja volumena sklopljenih ugovora u vrijednosnom smislu s volumenom troškova rada:

Tablica 6

Izračun povećanja obujma usluga MATRIX doo u 2006.-2009.

Iz (Tablica 6) možemo zaključiti da s rastom godišnjeg obujma prodaje usluga u MATRIX LLC i povećanjem troškova rada, povećanje obujma usluga koje se mogu pripisati 1 rub. troškovi rada porasli su u 2008. u usporedbi s 2006. za 2,15 rubalja., au 2009. u odnosu na 2008 smanjen - za 2,30 rubalja, u 2009. Vidimo i trend povećanja obujma usluga.

U analiziranom razdoblju porast obujma usluga teži stabilnosti, ali njegove fluktuacije ukazuju na prilično racionalno korištenje radnih potencijala zaposlenih od strane organizacije.

Općenito, sumirajući primljene informacije, možemo govoriti o povećanju troškova osoblja povezanih s povećanjem njegovog broja. Istodobno, u promatranom razdoblju, pokazatelj godišnje prodaje usluga raste, što je povezano s uvođenjem novih dostignuća tvrtke na tržište.

Proširenje osoblja je posljedica povećanja obujma prodaje usluga, u vezi s čime su potrebni dodatni zaposlenici kako bi se projekti pratili na vrijeme. Stoga je moguće da će se s vremenom, uz kontinuirano povećanje obima narudžbi i dobro formiranu radnu snagu, troškovi osoblja postupno smanjivati, a produktivnost rada rasti.

S obzirom na promjene unutar organizacije koje su u tijeku, zanima nas korporativna kultura MATRIX doo, njezine kvalitativne karakteristike i trendovi promjena. Stoga ćemo u sljedećem odlomku diplomskog rada analizirati razvoj organizacijske kulture poduzeća.

Kako bi se analizirao razvoj organizacijske kulture poduzeća, potrebno je dijagnosticirati njegovu kulturu. Budući da je organizacijska dijagnostika svojevrsna revizija postojećeg sustava upravljanja poduzećem, radi se o istraživanju koje se provodi kako bi se dobile nove vrijedne informacije o stanju organizacije, identificirali njezini problemi i odnosi među njima.

Za dijagnosticiranje korporativne kulture MATRIX LLC odabrana je trenutno popularna metodologija za proučavanje organizacijske kulture OCAI koju su razvili K. Cameron i R. Quinn.

OCAI Metodologija istraživanja korporativne kulture

Vrsta. Kvadranti s najvećim bodovanjem pokazuju vrste kultura koje se obično ističu u organizaciji. Ovi trendovi identificiraju prevladavajuće temeljne pretpostavke, stil i vrijednosti. Kada se razmatra budućnost tvrtke na duge staze, profil organizacije bit će koristan u utvrđivanju koje vrste atributa vodstva mogu biti najvrjednije, koje će se ponašanje najvjerojatnije percipirati kao ispravno i nagrađeno, i kakva vrsta upravljanja stil će biti poželjan.

Razlike. Analiza područja najvećih "razlika u organizacijskim profilima" za preferirane buduće i sadašnje kulture omogućuje iscrtavanje svojevrsne karte puta promjene. Posebnu pozornost treba obratiti na grafikone koji pokazuju razlike veće od deset bodova.

Snaga. Snaga organizacijske kulture bit će određena brojem bodova dodijeljenih određenoj vrsti kulture. Što je viši rezultat, to je ovaj tip jači i ova kultura više dominira organizacijom. Istraživanja pokazuju da su jake kulture povezane s ujednačenošću napora, jasnoćom organizacijskog fokusa i relativno višim učinkom u okruženju koje zahtijeva organizacijsko jedinstvo i zajedničku viziju.

Dosljednost. Kulturalna usklađenost odnosi se na stanje ravnoteže različitih aspekata kulture organizacije. To jest, različiti dijelovi organizacije naglašavaju iste vrste kulture. Na primjer, strategija, stil vodstva, sustav nagrađivanja, pristupi menadžmentu zaposlenika i dominantne karakteristike koherentne kulture imaju tendenciju naglašavanja istog skupa kulturnih vrijednosti.
Kulturna usklađenost, čak i ako ne jamči uspjeh, češća je u organizacijama s visokim učinkom nego nedosljednost. Uostalom, prisutnost kulturne nedosljednosti često gura organizaciju da shvati potrebu za promjenom.

Ali, kao što Cameron i Quinn ispravno ističu kada analiziraju kulturnu nedosljednost, važno je ne zaboraviti koja se jedinica razmatra. Na primjer, ako pojedinci iz različitih dijelova organizacije rangiraju jedinicu kojoj pripadaju, kulturni profili možda neće biti slični.

Posebnu pozornost treba obratiti i na odstupanja veća od deset bodova. Njihova prisutnost može ukazivati ​​na nepažnju, nedostatak jasnog razumijevanja kulture među ispitanicima ili na činjenicu da složenost vanjskog okruženja objektivno zahtijeva dvosmislenost kulturnih obilježja u različitim elementima organizacije.

Dakle, ova tehnika je odabrana za analizu studije korporativne kulture u MATRIX LLC iz sljedećih razloga:

Praktična usmjerenost - Pokriva one ključne kulturne promjene za koje je već utvrđeno da su odgovorne za uspjeh organizacije.

Pravodobnost - proces dijagnosticiranja i izgradnje strategija za promjenu može se provesti u razumnom vremenskom roku;

Širina uključenosti – svaki član organizacije može biti uključen, jer je upitnik vrlo jednostavan i razumljiv. No posebno je važno uključivanje onih koji su odgovorni za postavljanje smjera, podržavanje stvaranja vrijednosti i vođenje temeljnih promjena.

Kvantificiranje i kvalitativna evaluacija - Proces se oslanja na kvantitativnu evaluaciju kao i na kvalitativnu evaluaciju.

Dostupnost menadžmentu - dijagnostiku može provoditi vlastiti tim.

Tako je u tvrtki MATRIX doo provedena analiza korporativne kulture putem anketiranja zaposlenika. Studija je bila sveobuhvatna. Metoda obrade informacija je elektronička. Vrijeme provedbe ankete 3 mjeseca: kolovoz - listopad 2009.

Elektronski obrazac izgleda ovako:

Program bilježi odgovore na pitanja svakog zaposlenika.

Dakle, pojedinačni odgovor zaposlenika Lzhebok V.I.

Kao rezultat ispitivanja zaposlenika MATRIX LLC dobivena je konačna slika korporativne kulture tvrtke:

Dakle, na temelju podataka dobivenih u sljedećem odlomku diplomskog rada, ponudit ćemo načine poboljšanja organizacijske kulture MATRIX doo.
Potreba za istraživanjem situacije koja se razvila u poduzeću nastala je zbog sljedećeg: - menadžment poduzeća smatrao je ljudske resurse ključnim za razvoj organizacije i postizanje dugoročnog uspjeha; - tvrtka u tom trenutku nije bila u mogućnosti svojim zaposlenicima osigurati prihode koji bi mogli konkurirati onome što su nudile strane ili veće tvrtke; - u zadržavanju zaposlenika uprava se planirala oslanjati na „bliske/prijateljske“ odnose koji su se, kako se tada činilo, razvili u timu, na obiteljski tip korporativne kulture, na promicanje ideje „posao je drugi dom“. Studija je trebala omogućiti procjenu stvarne korporativne kulture i pokazati koliko su opravdani planovi uprave za rad s kadrovima. Dakle, u ovom trenutku, klanski tip korporativne kulture je dominantan za organizaciju.

Sa stajališta zaposlenika, vrijednosti kulture adhokracije u poduzeću bi trebale dominirati u budućnosti. Svjetonazori različitih zaposlenika se ne podudaraju: - Postoje oprečne ideje u menadžerskom timu o tome što je organizacija u ovom trenutku. Mnogo je složniji u određivanju kakva bi organizacija trebala biti... Razlika u procjeni stvarnog stanja stvari može u budućnosti dovesti do nedosljednosti u odlučivanju, izboru sredstava i načina rješavanja problema. - Većina zaposlenika nema jasan stav o tome što je tvrtka na tržištu, kao ni o tome što je tvrtka iznutra (što cijene kod zaposlenika, kakva je perspektiva za zaposlenike). U isto vrijeme, procjena situacije od strane menadžera i običnih zaposlenika ponekad je izravno suprotna. Oni tvrtku sada vide na različite načine i na različite načine procjenjuju njezine izglede, a različite aspekte aktivnosti organizacije procjenjuju na kontradiktoran način.
To je značajno ograničenje kako za provedbu tržišno orijentirane razvojne strategije poduzeća, tako i za razvoj zaposlenika i učinkovito korištenje njihovih potencijala. U društvu vlada "koferaško raspoloženje". - Rad u tvrtki mnogi mladi stručnjaci smatraju lansirnom rampom za daljnje napredovanje u karijeri. Ljudi ne povezuju svoje dugoročne planove s poduzećem, zanimaju ih samo kratkoročni izgledi poduzeća.
Ova situacija nije u skladu s idejom "posao - drugi dom". Zapravo, za mnoge zaposlenike posao je više "privremeno utočište". Rezultati dijagnostike korporativne kulture Nakon što se upoznao s rezultatima studije, generalni direktor je postavio pitanje hitne revizije sustava rada s kadrovima koji je razvijen u tvrtki. Prije svega, pojačan je informativni rad sa zaposlenicima svih razina. Održan je niz strateških sastanaka s višim i srednjim menadžerima, održani su tematski sastanci običnih zaposlenika s najvišim menadžmentom tvrtke. Razvijena je shema za privlačenje, osposobljavanje i promicanje mladih stručnjaka. Tvrtka koja igra ulogu "kovačnice osoblja" na tržištu ima svoje prednosti, glavna stvar je naučiti ih koristiti.
Razvijen je sustav materijalne motivacije za visokokvalificirane zaposlenike.

Tijekom procesa promatranja identificirani su sljedeći trendovi:

Vrhunski menadžeri obično imaju više ocjene klanova. Oni daju veću ocjenu klanskoj komponenti kulture od menadžera na nižim razinama njegove hijerarhije.

Tržišna komponenta dobiva najnižu ocjenu.

S vremenom tvrtke sve jasnije naglašavaju privlačnost klanu i hijerarhijskim tipovima kulture. Promjena kulture prema tržišnom i/ili adhokracijskom tipu zahtijeva ogroman napor i izvanredno vodstvo.

Na kraju rada rezimiramo rezultate.

U diplomskom studiju organizacijska (korporativna) kultura shvaćena je kao skup temeljnih pretpostavki, vrijednosti, preferencija i normi koje određuju radno ponašanje zaposlenika, osiguravaju konstruktivnu interakciju u timu i pridonose uspješnom funkcioniranju organizacije u vanjskom okruženju. strujni krug. Autorstvo ove definicije pripada Kilmanu R., Shaneu E., Cameronu K. i drugim istraživačima ovog fenomena.

Glavni cilj dijagnosticiranja organizacijske kulture je kreiranje alata i okvira za donošenje menadžerskih odluka u području tekućih poslovnih zadataka, u području strateških zadataka, kao i za predviđanje potencijala poduzeća u situaciji promjena. Dijagnostikom korporativne kulture procjenjuje se cjelokupna organizacija poslovnih procesa i učinkovitost interakcije zaposlenika u njima. Kulturološka dijagnostika također je nužna prije planiranja promjena u samoj kulturi.

Plan korak po korak za dijagnosticiranje organizacijske kulture uključuje sljedeće korake:

1. Određivanje predmeta dijagnostike: postavljanje menadžerskog zadatka i određivanje ciljeva studija.

2. Određivanje predmeta dijagnoze: izbor proučavanih aspekata organizacijske kulture.

3. Izbor strategije mjerenja. Razvoj metodoloških i praktičnih alata.

4. Mjerenje.

5. Analiza dobivenih obilježja organizacijske kulture, određivanje njezine vrste (ako je to predviđeno metodologijom).

6. Osnova za predviđanje i donošenje menadžerskih odluka. Izrada skupa mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u području upravljanja osobljem i općenito u radu poduzeća.

Tradicionalno postoje tri glavne strategije za proučavanje organizacijske kulture, od kojih svaka uključuje svoje metode istraživanja i analize:

Holička strategija uključuje duboku uronjenost istraživača u kulturu i djelovanje u njoj kao duboko uključenog promatrača, konzultanta ili čak člana tima.

Metaforička (lingvistička) strategija sastoji se u proučavanju uzoraka postojećih regulatornih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji reguliraju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvješćivanja, kao i osobitosti jezika tih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, hvalospjeva i mota poduzeća.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda, posuđenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela.

U sklopu kvantitativne strategije dijagnosticiranja kulture, jedna od najpopularnijih dijagnostičkih metoda je metoda K. Camerona i R. Quinna. Autori predlažu da se unutar ove metode koristi „postupak za analizu nekih scenarija, u kojem odgovor ispitanika odražava u kojoj se mjeri napisani scenariji pokazuju ikoničkim za kulturu njihove vlastite organizacije... Ispitanici možda nisu svjesni kritičnih atributa kulture dok ih ne pogodi nagovještaj uključen u skriptu upitnika.

Predmet istraživanja u radu je korporativna kultura MATRIX LLC.

Društvo s ograničenom odgovornošću MATRIX osnovano je 20.01.2005. MATRIX LLC - franšiza tvrtke 1C, glavna djelatnost organizacije je razvoj, implementacija i održavanje softvera; poslovi izrade i korištenja baza podataka i informacijskih izvora; usluge savjetovanja za financijska i osiguravajuća društva temeljene na integriranim programima 1C:Enterprise.

Potreba za proučavanjem organizacijske kulture u poduzeću nastala je zbog sljedećeg: - menadžment poduzeća smatrao je ljudske resurse ključnim za razvoj organizacije i postizanje dugoročnog uspjeha; - tvrtka u tom trenutku nije bila u mogućnosti svojim zaposlenicima osigurati prihode koji bi mogli konkurirati onome što su nudile strane ili veće tvrtke; - u zadržavanju zaposlenika uprava se planirala oslanjati na „bliske/prijateljske“ odnose koji su se, kako se tada činilo, razvili u timu, na obiteljski tip korporativne kulture, na promicanje ideje „posao je drugi dom“. Dakle, u ovom trenutku, klanski tip korporativne kulture je dominantan za organizaciju.

U poduzeću zaposlenici obavljaju poslove projektiranja implementacije programskih proizvoda. Kao rezultat toga, u radu je važna i razvijena povoljna moralna klima. Organizacija potiče timski rad, sudjelovanje ljudi u poslovanju i slogu.

Sa stajališta zaposlenika, vrijednosti kulture adhokracije u poduzeću bi trebale dominirati u budućnosti.

1. Ansoff I. Strateški menadžment. Po. s engleskog - M.: Ekonomija, 2009

2. Anisimov D.P. Organizacijska kultura. Belgorod, 2008., 168 str.

3. Akhmadova Yu.A. Organizacijska kultura. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 str.

4. Antopolskaya T.A. Organizacijska kultura. Kursk: Izdavačka kuća države Kursk. un-ta, 2007., 227 str.

5. Akhmadova Yu.A. Organizacijska kultura. Krasnodar, 2007., 299 str.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Prisiliti ili uvjeriti? Kako poduzeća u Sankt Peterburgu prevladavaju otpor organizacijskim promjenama // Top-Manager, 2002, br. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura upravljanja. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Znanost upravljanja (prijevod s engleskog). - M.: Energija, 2001. - 112 str.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2009. - 416 str.

10. Drucker P. F. Zadaci menadžmenta u XXI stoljeću / Per. s engleskog: uč. naselje - M.: Izdavačka kuća Williams, 2000. - 272 str.

11. Danilov P. Mjesto i uloga organizacijske kulture // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Teorija hijerarhijskih višerazinskih sustava: Per. s engleskog. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Upravljanje: Proc. dodatak za studente. srednje institucije. prof. obrazovanje / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - 3. izd., izbrisano. – M.: ur. Centar "Akademija", 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Karakteristike i opseg konceptualnog dizajna sustava upravljanja organizacijom (KP SOU). U subotu znanstveni radovi "Konceptualno projektiranje organizacijskih sustava upravljanja (KP SOU) i njegova primjena u kapitalnoj izgradnji". TsNIIEUS. - M., 2009, str. osam.

Savchenko L.S. Upravljanje organizacijskom kulturom u poslovnim strukturama: dis. doktor ekonomskih nauka. Sankt Peterburg, 2008

Teško je precijeniti važnost utjecaja organizacijske (ili, kako se danas češće naziva, korporativne) kulture na uspješnost poduzeća. “Što je dobro, a što loše” svaki tim shvaća na svoj način, ali iskustvo organizacija koje su postigle značajne uspjehe pokazuje posebnu važnost “nematerijalne imovine”.

Na stil poslovanja tvrtke utječu mnogi vanjski i unutarnji čimbenici, kao što su aktivnosti kupaca, promjene u zakonodavstvu i tehnologiji, promjena strategije, skraćenje poslovnog ciklusa, heterogena radna snaga i različiti životni stilovi ljudi, ali najviše važno uvijek ostajenatjecanje. Korporativna kultura jedan je od ključnih čimbenika uspjeha poduzeća, stoga je potrebno pažljivo analizirati i planirati njezine promjene. Sredstva koja se izdvajaju za razvoj kulture nisu troškovi, već dobro promišljena ulaganja.

Međunarodna konzultantska tvrtkaGrupa Hayradi u Ukrajini sedam godina. Tijekom tog vremena provela je mnoge zanimljive velike projekte. Izazovi s kojima se suočavaju tvrtke naših klijenata obično zahtijevaju složene transformacije. Za izgradnju, primjerice, učinkovitijeg, interno pravednijeg i motivirajućeg sustava nagrađivanja ili sustava procjene i razvoja kadrova, nije dovoljno promijeniti alate ili metodološki pristup. Takve transformacije izravno su povezane s promjenama u načinu rada i mentalitetu, pravilima ponašanja i odnosima među zaposlenicima. Stoga najčešće projekt započinjemo s dijagnozom organizacijske kulture – onog „lakmus testa“ zahvaljujući kojem se identificiraju mnogi problemi i pojavljuju „uska grla“. Podaci dobiveni kao rezultat analize učinkovitosti organizacije, identificiranje ciljne kulture pomažu menadžerima da integriraju sve procese upravljanja osobljem. Kao rezultat toga, tvrtka počinje podržavati ona ponašanja zaposlenika koja dovode do željenih rezultata.

Definirajmo glavni koncept:organizacijska kultura uključuje skup vrijednosti, pravila, normi, uvjerenja, tradicija, stereotipa i obrazaca (modela) ponašanja koje dijele zaposlenici ove organizacije. Drugim riječima, kultura određuje kako radimo, razmišljamo i djelujemo unutar poduzeća. U svakoj zajednici ljudi koji su ujedinjeni zajedničkim ciljevima razvija se vlastiti način rada, bez obzira na to obraćamo li mi pažnju na to ili pokušavamo na neki način utjecati.

Stvaranje modernog integriranog sustava upravljanja osobljem (IMMS) trenutno se smatra jednim od glavnih uvjeta za provedbu strategije tvrtke (shema). Istodobno, korporativna kultura uvelike određuje kakva će biti struktura organizacije, njeni glavni poslovni procesi, sustavi odabira, motivacije, razvoja, nagrađivanja itd.

Shema integriranog sustava upravljanja osobljem

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Utjecaj korporativne kulture na uspješnost poduzeća i obilježja otpora promjenama. Dijagnostika, metodologija za određivanje razine razvoja korporativne kulture i njezin utjecaj na proces organizacijskih promjena LLC "TD "Sibiriada".

diplomski rad, dodan 10.09.2010


Pojam, bit, sastavni elementi i čimbenici korporativne kulture. Proces poboljšanja korporativne kulture poduzeća na primjeru OOO NTC "Diateks". Potrebe i zadaće kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimizacija korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 29.08.2012


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Glavni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture na FSUE NMP "Iskra". Izrada akcijskog plana za formiranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, slogani, slogani, simboli, rituali.

sažetak, dodan 09.11.2010


Osnove formiranja korporativne kulture i njezina regulacija u suvremenoj organizaciji na primjeru Oft grupe. Uloga korporativne kulture u procesu upravljanja. Preporuke za optimizaciju njegove upotrebe kao alata za upravljanje.

atest rad, dodan 02/09/2014


Trend povećanja važnosti korporativne kulture i njezine uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, vrsta, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje učinkovitosti korporacije.

diplomski rad, dodan 20.10.2011


Pojam korporativne kulture. Njegove glavne vrste i vrste. Utjecaj korporativne kulture na djelatnost lječilišnog kompleksa. Obilježja aktivnosti sanatorijuma "Don", Pyatigorsk. Preporuke za poboljšanje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 28.05.2010

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod 3
• 1. Teorijski aspekti utjecaja korporativne kulture na motivaciju i otpor prema promjenama 8
• 1.1. Definicija korporativne kulture 8
• 1.2. Utjecaj korporativne kulture na uspjeh poduzeća 11
• 1.3. Stanje korporativne kulture 16
• 1.4. Vrste korporativne kulture 18
• 2. Predmet i metode dijagnosticiranja korporativne kulture 29
• 2.1. Predmet dijagnostike korporativne kulture 29
• 2.2. Metode dijagnosticiranja korporativne kulture 32
• 3. Analiza utjecaja korporativne kulture na motivaciju i otpor promjenama u LLC Trgovačkoj kući Sibiriada 39
• 3.1. Profil poduzeća 39
• 3.2. Utvrđivanje stupnja razvoja korporativne kulture i njezin utjecaj na proces organizacijskih promjena 44
• 3.3. Smjerovi za poboljšanje korporativne kulture 57
• Zaključak 66
• Literatura 69
• Prijave 74

Uvod

Politički i ekonomski uvjeti razvoja poslovanja u Rusiji, koji se dinamično mijenjaju u posljednjem desetljeću, te aktivno rastuće tržište zahtijevaju stalna poboljšanja i promjene u načelima upravljanja organizacijom.

Glavne smjernice, načela upravljanja koja su dovela do uspjeha većine organizacija 90-ih godina bila su osiguranje stabilnosti i nepovredivosti.Konstantnost unutar organizacije u to vrijeme često je bila suprotstavljena nedostatku vanjske stabilnosti, nedostatku promjena i usmjerenosti na održavanje postojećih principa - aktivne promjene koje se odvijaju u zemlji.

Danas se stabilnost sve više tumači kao stanje stagnacije, a organizacije koje se ne mijenjaju percipiraju se kao nesposobne za daljnji razvoj. Neizvjesnost koja je prije bila vezana uz svaku veću organizacijsku promjenu i izazivala strah, pa i strah kako kod običnih radnika tako i kod menadžmenta, sada ustupa mjesto drugoj neizvjesnosti povezanoj s opasnošću biti organizacija koja uopće nije sposobna za promjene. Stoga se posljednjih godina sve češće mogu primijetiti ozbiljne transformacije koje se događaju u strukturi, načelima upravljanja, pa čak i aktivnostima različitih organizacija, kako u srednjim tako iu velikim poduzećima. Stabilizacija gospodarske situacije u Rusiji, s jedne strane, i značajno povećanje konkurencije na većini tržišta, s druge strane, prisiljavaju menadžere i poduzetnike da se usredotoče na dugoročni razvoj poslovanja, što je pak nemoguće bez uvođenje i korištenje suvremenih načela upravljanja.

Situacija s organizacijskim transformacijama ruskih poduzeća još je složenija. Rezultat većine istraživanja, čija je svrha bila analiza ovih promašaja, bio je općenit - najčešće navođen razlog je zanemarivanje kulture organizacije.

Organizacijska kultura je najvažniji čimbenik koji određuje ne samo uspješnu implementaciju strukturnih ili sistemskih promjena, već i samo postojanje organizacije.

Svjesno upravljanje promjenama u organizacijskoj kulturi, provedba transformacije usmjerene na razvoj organizacije, ključno je pitanje za većinu današnjih lidera, ali i smjer koji treba daljnji znanstveni razvoj, budući da organizacije u Rusiji tek sada shvaćaju značaj čimbenika organizacijske kulture u razvoju organizacije.

Karakteristična značajka svih suvremenih poduzeća i organizacija je rad u vanjskom okruženju koje se stalno i brzo mijenja. To od njih zahtijeva stalnu spremnost na interne promjene, stalno provođenje promjena i sukladno tome upravljanje promjenama. Kako bi bila uspješna u planiranju, provedbi i upravljanju promjenama, poduzeća moraju postati "organizacije koje uče". Drugi važan aspekt koji osigurava uspjeh promjene je organizacijska kultura poduzeća. Ako se ovom aspektu ne pridaje dovoljno pozornosti, onda se čak i dobro planirane i na vrijeme započete promjene vrlo teško provode ili izostaju.

Značajna pozornost posvećena je pitanjima proučavanja organizacijske kulture, načina njezina mijenjanja, u suvremenoj sociologiji menadžmenta. U isto vrijeme, ozbiljno proučavanje ove problematike, čak iu inozemstvu, počelo je tek 70-ih godina XX. stoljeća.

Pristup proučavanju organizacijske kulture sa stajališta dinamike, prilagodbe i integracije razvijen je u radovima Edgara Scheina. Organizacijsku kulturu definirao je kao: "... skup temeljnih" uvjerenja - formiranih samostalno, naučenih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči rješavati probleme prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnje integracije, što se pokazalo biti dovoljno učinkovit da se smatra vrijednim, te stoga biti prenijet na nove članove kao ispravan način sagledavanja, razmišljanja i odnosa prema određenim problemima.

Kim Cameron i Deborough Ettington istraživali su konceptualne temelje organizacijske kulture.

Kvantitativne i kvalitativne metode za proučavanje i evaluaciju organizacijske kulture predložili su Raymond Zammuto i Jack Krakover.

Raznolikost pristupa proučavanju organizacijske kulture ogleda se u velikom broju razvijenih klasifikacija i pojedinih tipova organizacijske kulture. Konkretno, Tereke Diehl i Alan Kennedy radili su na klasifikaciji, tipologiju organizacijskih kultura ovisno o međuetničkim karakteristikama razvio je Gert Hofsteid. Pitanja interakcije organizacijskih kultura različitih tipova analizirao je U. Ouchi.

S. Medok i D. Parkin proučavali su utjecaj faktora spola na organizacijsku kulturu.

Utjecaj organizacijske kulture na učinkovitost organizacije razmatraju V. Sathe, T. Parson, te T. Peters i R. Waterman.10

Velik broj znanstvenih radova posvećen je razvoju kriterija za mjerenje učinkovitosti organizacijske kulture, definiranju metoda za provedbu upravljanja organizacijskim promjenama.

Posebno je potrebno istaknuti niz istraživanja Roberta Quinna u kojima se na temelju empirijskih rezultata daje integrirani pristup mjerenju organizacijske kulture.

Među ruskim sociolozima koji se bave istraživanjem u području organizacijske kulture treba istaknuti A.V. Spivak, koji organizacijsku kulturu smatra "jedinstvenim razlikovnim kriterijem za organizaciju", V.V. Kozlov, koji o organizacijskoj kulturi govori kao o “cjelovitom obilježju organizacije koje odražava njezine vrijednosti, norme ponašanja, metode vrednovanja aktivnosti”, R. L. Krichevsky, koji je formulirao klasifikaciju organizacijskih kultura na temelju dominantnih orijentacija.

Proučavanje stanja znanstvenog razvoja problema omogućuje nam da zaključimo da su organizacijska kultura, metode promjene, procjena njezina utjecaja na aktivnosti organizacije hitan znanstveni zadatak.

Predmet istraživanja su funkcije, struktura, elementi korporativne kulture, metode dijagnostike, evaluacije i promjena u organizacijskoj kulturi, kao i njen utjecaj na djelovanje osoblja i postizanje poslovnih ciljeva organizacije.

Postoje značajne razlike u radnoj motivaciji izvođača i menadžera koje utječu na njihove preferencije prema organizacijskoj kulturi poduzeća. Uzimanje u obzir i prevladavanje ovih razlika može se smatrati resursom za povećanje učinkovitosti organizacije.

Svjesno upravljanje korporativnom kulturom omogućuje vam smanjenje razine rizika pri donošenju upravljačkih odluka, promiče provedbu promjena koje omogućuju organizaciji postizanje poslovnog uspjeha.

Temelj diplomskog istraživanja su općeznanstveni konceptualni pristupi proučavanju organizacija i organizacijske kulture, teorijske odredbe koncepata korporativne kulture i organizacijskog ponašanja.

Metode istraživanja:

1. Dijagnostika organizacijske kulture (OCAI) Cameron-Queen

2. Dijagnoza strukture motivacije V.E. Milman

3. Dijagnoza profesionalne orijentacije J. Hollanda

Dobiveni podaci obrađeni su metodama matematičke statistike (test predznaka?, Friedmanov test, Whiteov T-test).

Predmet istraživanja bila je korporativna kultura OOO trgovačke kuće "Sibiriada".

1. Teorijski aspekti utjecaja korporativne kulture na motivaciju i otpornost promjenama

1.1. Definicija korporativne kulture

Da bi se utvrdila uloga i značaj korporativne kulture u životu organizacije, potrebno je, prije svega, razumjeti što je kultura općenito, a posebno korporativna kultura, koji je njezin sadržaj.

Kultura u najširem smislu riječi shvaćena je kao specifičan, genetski nenaslijeđen skup sredstava, metoda, oblika, uzoraka i smjernica za interakciju ljudi s okolinom postojanja, koju razvijaju u zajedničkom životu radi održavanja određenih strukture aktivnosti i komunikacije. To je najširi opći filozofski pristup kulturi.

U užem smislu, u sociologiji, kultura se tumači kao sustav kolektivno zajedničkih značenja, simbola, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca i normi ponašanja društva u cjelini ili svojstvenih određenoj skupini ljudi; drugim riječima, kolektivno programiranje ljudskog uma je ono što razlikuje članove određene skupine ljudi od druge. Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Upravljanje osobljem. -2000 - br. 12 - S. 45

Ne samo promatrati i analizirati kulturu, nego i pokušati je razumjeti je kao držati se za oblak, jer kultura je najmekši materijal koji postoji. No, u odnosu na takozvane "uspješne" tvrtke, to "meko" poprima prilično krute obrise. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Socio-psihološki aspekti upravljanja timom. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Svako poduzeće stvoreno je za ostvarenje cilja koji je postavio poduzetnik, za obavljanje bilo kojeg posla. Način na koji se provodi poduzetnička aktivnost u organizaciji, način na koji se vodi poslovanje daje organizaciji individualnu boju, personificira je. S ovih pozicija, korporativnu kulturu možemo okarakterizirati kao specifičan, za određeno poduzeće karakterističan sustav djelovanja, veza, interakcija i odnosa koji se odvijaju u okviru određene poslovne aktivnosti, način postavljanja i poslovanja.
U skladu s tim pristupom je i definicija korporativne kulture koju je dao američki sociolog E.N. Stein: "Korporativna kultura je skup tehnika i pravila za rješavanje problema eksterne prilagodbe i interne integracije zaposlenika; pravila koja su se u prošlosti opravdala i potvrdila svoju relevantnost. Ova pravila i tehnike, temeljne hipoteze su polazište za zaposlenicima odabrati prihvatljiv način djelovanja, analize i donošenja odluka. Članovi organizacije ne razmišljaju o njihovom značenju, smatraju ih inherentno ispravnima. Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnim situacijama i razvoj organizacije. Po. s engleskog. - M., Infra-M, 1996. Drugim riječima, korporativna kultura izražava određene kolektivne ideje o ciljevima i metodama poduzetničke aktivnosti određenog poduzeća.

Kao što je gore navedeno, poduzeća, kao i pojedince, pokreću pokretačke snage, strahovi, tabui i djelomično iracionalni mehanizmi djelovanja o kojima se ne govori, koje zaposlenici teško shvaćaju, posebno kada rade dugo u poduzeću, ali koji imaju veliki utjecaj na njihovo ponašanje. : nikome ne pada na pamet da bi mogao učiniti nešto drugačije od načina na koji to radi. Slikovito se to može usporediti s raspodjelom uloga ili scenarijem koji propisuje kome i što treba raditi u poduzeću.

S tim u vezi, francuski sociolog N. Lemaître naglašava da je "korporativna kultura sustav ideja, simbola, vrijednosti i obrazaca ponašanja koji dijele svi članovi poduzeća." To znači da su u poduzeću svi vezani zajedničkim pogledom na to što je poduzeće, koja je njegova ekonomska i društvena uloga, koje mjesto zauzima u odnosu na svoje konkurente, njegove obveze prema kupcima, njegovo osoblje, dioničare itd. d . Zankovsky A.N. Organizacijska psihologija, M., 2002

U skladu s istim pristupom je i definicija korporativne kulture koju su dala druga dva francuska znanstvenika – S. Michon i P. Storne: „Korporativna kultura je skup ponašanja, simbola, rituala i mitova koji odgovaraju zajedničkim vrijednostima inherentnim u određenoj tvrtki, a prenose se svakom njezinom članu usmenom predajom kao životno iskustvo." Moll E.G. Upravljanje. Organizacijsko ponašanje: Proc. dodatak.-M .: Financije i statistika, 1998.

A za Williama Ouchija, učitelja japanskog u SAD-u, korporativna kultura sastoji se od "zbirke simbola, ceremonija i mitova koji komuniciraju važne vrijednosti i uvjerenja svim članovima organizacije." Diesel P.M., McKinley Runyan U. Ljudsko ponašanje u organizaciji. Po. s engleskog. - M., 1993.

Stoga se većina stranih istraživača i stručnjaka uglavnom slaže da korporativna kultura uključuje vrijednosti i uvjerenja koja dijele svi zaposlenici tvrtke, a koja unaprijed određuju norme njihovog ponašanja i prirodu života organizacije.

Stoga, u općenitom obliku, definicija korporativne kulture može izgledati ovako:

Korporativna kultura su svjesna i nesvjesna uvjerenja koja dijele zaposlenici organizacije i njen menadžment u vezi s grupnim normama ponašanja, vrijednostima, uvjerenjima, tradicijama, metodama djelovanja, zabranama, očekivanjima, kao i konceptima prošlosti, sadašnjosti i budućnosti tvrtka.

Korporativna kultura uključuje:

Spajajuće i razdvajajuće norme su ono što je zajedničko članovima određenog kolektiva, po njima je lako razlikovati “nas” od “njih”.

Usmjeravajuće i usmjeravajuće norme - što određuje funkcioniranje tima, odnos prema "svojima", "tuđima", jednakima, inferiornima i nadređenima, vrijednosti, potrebe, ciljevi i načini za njihovo postizanje, kompleksi potrebni za postojanje u ovom timu. znanja, vještina, sposobnosti, tipičnih za ovaj tim načina utjecaja na ljude itd.

Stvaranje korporativne kulture, ako se to ne radi namjerno, događa se spontano, sastoji se od „krhotina“ kultura koje su unijeli različiti ljudi iz prethodnih timova.

U formiranju kulture ključnu ulogu ima voditelj poduzeća. Vizionarski voditelji uspješnih poduzeća korporativnu kulturu vide kao moćno strateško oruđe za usmjeravanje svih odjela i pojedinaca tvrtke prema zajedničkim ciljevima i vrijednostima, mobilizaciju timske inicijative, osiguravanje predanosti cilju i tvrtki, olakšavanje komunikacije i postizanje međusobnog razumijevanja.

1.2. Utjecaj korporativne kulture na uspješnost poduzeća

Korporativna kultura određena je normama ponašanja zaposlenika tvrtke - to su tradicije, načela izgradnje neformalnih odnosa, pravila i standardi ponašanja koji čine lice tvrtke. Ima smisla razmišljati o korporativnoj kulturi kao skupu pretpostavki, uvjerenja, normi i vrijednosti koje dijele svi članovi tvrtke.

Formiranje korporativne kulture događa se ili svjesno (vodeći članovi organizacije prevode i implementiraju njezine temelje u trenutne aktivnosti), ili se takva kultura formira spontano, a za to je potrebno vrijeme.

Korporativna kultura uključuje dvije glavne točke:

1. Odgovornost: društvena (ekologija, dobrotvornost, sponzorstvo, pokroviteljstvo, kulturni programi), pravna (poštivanje normi i zakona državne regulative).

2. Etika: ponašanje zaposlenika poduzeća, u skladu s utvrđenim pravilima).

Zašto korporativna kultura igra važnu ulogu u poslovanju poduzeća? Prvo, to je vrlo dinamičan fenomen koji utječe na gotovo sva događanja u organizaciji.

Fenomen korporativne kulture brzo mijenja oblike, kako se tvrtka razvija, odlučujuće utječe na zaposlenike: oblikuje njihovu predodžbu o tvrtki, potiče osjećaj odgovornosti, stvara osjećaj stabilnosti, izaziva svijest o kontinuitetu, pomaže ispravno reagirati na događaje koji se odvijaju u poduzeću. stvara osjećaj sigurnosti.

U pravilu su ciljevi i strategija razvoja poduzeća u korelaciji s normama korporativne kulture, što zauzvrat određuje interes menadžmenta za poticanjem i poticanjem razvoja korporativnih tradicija.

Snagu utjecaja na zaposlenike određuju sljedeći čimbenici: sličnost dobi, interesa, pogleda; trajanje zajedničkog rada; iskustvo interakcije, iskustvo zajedničkog prevladavanja poteškoća.

Vanjska strana korporativne kulture uspješno se izražava u stvaranju povijesti, legendi, simbola, rituala (povijest nastanka poduzeća, „brend“ običaji, značajni događaji i obljetnice, stručna događanja). Krasovski Yu.D. Organizacijsko ponašanje. M.: UNITI, 1999

Simboli i atributi tvrtke, koji naglašavaju pripadnost ljudi jednoj cjelini, također su sastavni dio korporativne kulture.

Interni sadržaj su pravila, uloge, vrijednosti i opća filozofija tvrtke.

Kakav utjecaj ima dobro razvijena korporativna kultura na poslovanje poduzeća? Prije svega, to je formiranje strategije razvoja poduzeća, kao i svijest o jedinstvu vlastitih ciljeva i ciljeva poduzeća kroz usvajanje njegovih normi i vrijednosti.

Korporativna kultura usko je povezana s "organizacijskim ponašanjem" usvojenim u timu. To je sasvim prirodno, budući da, s jedne strane, korporativna kultura pruža razumne oblike organizacijskog ponašanja, s druge strane, ova kultura ozbiljno ovisi o ponašanju članova tima, budući da se formira na temelju njega. Stoga je korporativna kultura dio svijesti članova tima.

Strukturni sadržaj korporativne kulture uključuje sljedeće glavne karakteristike.

1. Visok stupanj informativnosti. To je znanje o mogućim načinima korištenja profesionalnih informacija u poduzeću, to je svijest o tome kako se oblikuje strategija poduzeća, vodeći računa o interesima pojedinog zaposlenika. Ovako važna komponenta korporativne kulture mora biti krajnje „transparentna“, inače će postati element „elitističke kulture“ dostupan eliti.

2. Određena ciljna postavka, koja, uz obavljanje funkcionalnih dužnosti, omogućuje zaposlenicima uspješno oblikovanje samostalnih ciljeva, vaganje motiva, donošenje odluka i razumne prilagodbe svojih postupaka.

3. Formiranje odnosa na razini simpatije ili antipatije prema menadžmentu poduzeća, prema sebi, prema kolegama. To mogu biti dobronamjerna, obostrano korisna partnerstva, ali ne treba isključiti postojanje elemenata “manipulativne korporativne kulture” izgrađene na psihološkom pritisku i apsolutnoj hijerarhijskoj podređenosti.

4. Sposobnost člana tima da razlikuje pojmove „ja“ i „ne ja“, svijest o dosljednosti prihvaćanja sebe kao osobe i sebe kao člana tima. U suprotnom, moguće su dvije opcije - ili zaposlenici "osobno rastu u tvrtki", odnosno rade na osobnom resursu (ne štedeći truda, vremena, nauštrb vlastitog osobnog života) ili, naprotiv, bez poistovjećujući se s tvrtkom uopće, odnose se prema njoj kao prema sredstvu zadovoljenja svojih osobnih interesa i zauzimaju privremeni stav čekanja.

5. Formiranje i korištenje karakterističnog korporativnog jezika. Takav se jezik formira tijekom stvaranja imidža, razvijanja filozofije i strategije tvrtke, u procesu unutarkorporacijske komunikacije - na radnim sastancima, tijekom neformalne komunikacije, na treninzima, praznicima, tijekom pauze za ručak i ispijanja čaja. . Inače, ako takav jezik postoji u tvrtki i jasno se demonstrira, onda se na njegovoj osnovi može uspješno utjecati na razvoj i širenje korporativne kulture.

Na koji način se formira i jača pozicija korporativne kulture? Uglavnom se provodi postupno shvaćanje pripadnosti poduzeću od strane članova tima, usvajanje njegove linije razvoja, metoda rada, oblika i sadržaja odnosa unutar poduzeća. Sljedeći način je upravljanje ponašanjem zaposlenika kroz formiranje zdrave psihološke klime, stvaranje situacija, održavanje događaja u kojima će norme i vrijednosti tvrtke biti prihvaćene i podijeljene od strane zaposlenika sasvim prirodno. Kombinacija ove dvije metode osigurava progresivni razvoj korporativne kulture. Ako se ovaj proces upravlja - super. Ako nije, onda dolazi do spontanog formiranja elemenata kulture – u neformalnim komunikacijskim događanjima, tijekom zajedničke rekreacije, sportskih događaja, praznika, priredbi, događanja. Naš život ne miruje - gotovo sve tvrtke suočene su s potrebom osvajanja novog tržišta, promjene načina upravljanja, praćenja aktivnosti svog osoblja.

U tom smislu zadaća izgradnje primjerene korporativne kulture pretvara se u zadaću unaprjeđenja i razvoja korporativne kulture.

Pozitivan rezultat u rješavanju ovog problema zahtijeva kompetentnu procjenu resursa organizacije, njihov kontinuirani razvoj i interno usavršavanje. Ovako dobro osmišljen sustav urodit će plodom i postati dobar oslonac za intenzivan razvoj tvrtke.

1.3. Stanje korporativne kulture

Stanje korporativne kulture poduzeća rezultat je aktivnosti upravljanja raspoloživim ljudskim resursima i, ujedno, pokazatelj usklađenosti ili nedosljednosti načela i metoda sustava upravljanja osobljem sa stvarnošću okruženja poduzeće.

Nove metode upravljanja ljudskim resursima usmjerene na brze tehnološke promjene i inovacije postaju važne sastavnice strategije upravljanja. I sami zaposlenici počinju se smatrati ključnim resursima poduzeća.

Organizacijska kultura kombinira vrijednosti i norme svojstvene organizaciji, stil i postupke upravljanja, koncept tehnološkog i društvenog razvoja. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće pouzdano donošenje odluka na svakoj od hijerarhijskih razina, mogućnost korištenja resursa organizacije kao cjeline, daje smjernice razvoja, regulira aktivnosti upravljanja i pridonosi identifikaciji članova organizacija. Pod utjecajem organizacijske kulture formira se ponašanje njezinih pojedinih zaposlenika. Organizacijska kultura temelji se na potrebama pojedinca i potrebama organizacije.

Najpoznatije metode za dijagnosticiranje korporativne kulture su metode M.N. Pavlova, V.N. Voronin i I.D. Ladanov.

Glavne odredbe metodologije M.N. Pavlova su. Na temelju "individualizma - kolektivizma" procjenjuje se stupanj integracije pojedinaca u grupe. Na temelju "distance moći" karakterizira se razina demokratizacije (autoritarizacije) stila upravljanja. U tu svrhu uvode se koncepti indeksa udaljenosti niske i velike snage. Treći parametar korporativne kulture je težnja izbjegavanja neizvjesnosti. Istraživanja u ovom području pokazuju da su u pravilu u organizaciji s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti menadžeri više zabrinuti za pojedina pitanja i detalje, orijentirani su na zadatke i dosljedni u svom stilu upravljanja, ne vole riskirati odluke i preuzeti odgovornost. Četvrti parametar korporativne kulture, prema M.N. Pavlova, "maskulinizacija - feminizacija" - odražava motivacijsku orijentaciju osoblja za postizanje cilja ili izvršenje zadatka. Sam naziv ovog parametra asocira na razumijevanje tradicionalnih obiteljskih uloga muškarca i žene. Dakle, muška uloga u odnosu na organizaciju podrazumijeva "život za posao", tj. postići cilj, a ženska uloga je rad “zbog života”, tj. usmjerenost na zadatak.

Za razliku od metodologije M.N. Pavlova, dijagnoza V.N. Voronina opisuje stanje korporativne kulture na kvantitativnoj razini. Metodologija V.N. Voronina omogućuje dijagnosticiranje i opisivanje stanja organizacijske kulture pomoću razvijenog upitnika "DIAORG", analizirajući parametre korporativne kulture u smislu njihove učinkovitosti u odnosu na vanjsko i unutarnje okruženje organizacije i identificirajući probleme koji ometaju optimizaciju organizacijske kulture. parametara i razviti odgovarajući sustav utjecaja. Ocjenjivanje i certificiranje osoblja kao način rješavanja kadrovskih problema modernog poduzeća // Zbirka članaka stručnjaka za upravljanje osobljem vodećih poduzeća u Jaroslavlju. - Yaroslavl, 2001p.l.

Dijagnostika stanja korporativne kulture uključuje sljedeće korake:

1. Razgovor s prvim osobama organizacije.

Identifikacija povijesnih obrazaca postojeće korporativne kulture, njihov utjecaj na uspješnost organizacije u sadašnjosti i definiranje glavnih parametara željene kulture.

2. Anketiranje voditelja odjela.

Utvrđivanje stanja elemenata korporativne kulture; određivanje skupine ključnih stručnjaka i spremnost osoblja na promjene.

3. Ispitivanje specijalista i voditelja odjela.

Procjena sustava motivacije i vrijednosne orijentacije različitih skupina osoblja.

4. Proučavanje važećih regulatornih i metodoloških dokumenata, utvrđenih postupaka za rad s osobljem, donošenje odluka itd.

Analiza dokumenata koji uređuju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije, stegovnu praksu te sustav nagrađivanja i kažnjavanja. Cameron K., Quinn R. Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi. Prijevod s engleskog. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 str.

1.4. Vrste korporativne kulture

U okviru organizacija nastao je pojam "korporacijske kulture" koji, kao i mnogi drugi pojmovi organizacijskih i pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje. Dajmo najpotpuniju definiciju koju je dao Spivak V.A. Korporativna kultura je sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene određenoj korporaciji, odražavajući njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se očituju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš. Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. -- St. Petersburg: Peter, 2001. -13 str.

Abramova S.G. i Kostenchuk I.A. nude sljedeću klasifikaciju, kroz koju razlikuju različite tipove korporativne kulture (slika 1): Newstrom DV, Davis K. Organizacijsko ponašanje. - St. Petersburg: Peter, 2000.

1) prema stupnju međusobne primjerenosti dominantne hijerarhije vrijednosti i prevladavajućih načina njihove provedbe, razlikuju se stabilne (visok stupanj adekvatnosti) i nestabilne (nizak stupanj adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakteriziraju dobro definirane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

2) prema stupnju korespondencije između hijerarhije osobnih vrijednosti svakog od zaposlenika i hijerarhijskog sustava vrijednosti unutar grupe, razlikuju se integrativne (visok stupanj korespondencije) i dezintegrativne (nizak stupanj korespondencije) kulture. Integrativnu kulturu karakterizira jedinstvo javnog mišljenja i kohezija unutar grupe. Dezintegrativno – nepostojanje jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) prema sadržaju vrijednosti koje dominiraju u organizaciji, razlikuju se kulture orijentirane na osobnost i kulture orijentirane na funkcionalnost. Kultura usmjerena na osobu obuhvaća vrijednosti samospoznaje i samorazvoja osobnosti zaposlenika u procesu i kroz provedbu njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti.

Slika 1 - Klasifikacija tipova korporativne kulture

Funkcionalno orijentirana kultura podupire vrijednost primjene funkcionalno definiranih algoritama za provedbu profesionalnih i radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenika.

4) ovisno o prirodi utjecaja korporativne kulture na ukupnu uspješnost poduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

Pri istraživanju korporativnog tipa kulture, kao i pri formiranju i održavanju pojedinog tipa kulture, treba uzeti u obzir da svaka kultura ima svoju strukturu.

Uzimajući kao osnovu model koji je predložio E. Shane, razmotrimo korporativnu kulturu na tri razine, u metafori "Stabla" (slika 2). Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 36 str.

Prva, najočitija, površinska razina kulture je "kruna", takozvani artefakti. Na ovoj se razini osoba susreće s fizičkim manifestacijama kulture, poput interijera ureda, uočenih "obrasaca" ponašanja zaposlenika, "jezika" organizacije, njezine tradicije, obreda i rituala. Drugim riječima, "vanjska" razina kulture daje osobi priliku da osjeti, vidi i čuje kakvi su uvjeti stvoreni u organizaciji za njezine zaposlenike, te kako ljudi u toj organizaciji rade i komuniciraju jedni s drugima. Sve što se događa u organizaciji na ovoj razini vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultiviranja i razvoja.

Slika 2 - Razine kulture

Sljedeća, dublja, razina korporativne kulture je "prtljažnik", tj. proklamirane vrijednosti. To je razina čijim proučavanjem postaje jasno zašto organizacija ima upravo takve uvjete za rad, odmor zaposlenika i službu za korisnike, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutarnji i dijelom vanjski život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti fiksirani u uputama i dokumentima ili labavi. Glavno je da ih radnici stvarno prihvaćaju i dijele. Maslova V.I. Strateško upravljanje osobljem u uvjetima učinkovite organizacijske kulture, M., 2001

Najdublja razina organizacijske kulture je "korijenje", tj. osnovna razina. Govorimo o onome što osoba prihvaća na podsvjesnoj razini - to je određeni okvir za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije što se događa oko nje, kako to smatra ispravnim djelovati u raznim situacijama. Ovdje uglavnom govorimo o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Budući da upravo oni svojim stvarnim djelovanjem tvore organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Osim navedenog, korporativna kultura ima i određeni sadržaj koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju uvjerenja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s poviješću organizacije i životima njezinih slavnih članova, prihvaćene norme komunikacije. Oni su temelj menadžerske kulture koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i menadžersko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su npr. simboli, boje, udobnost i uređenje interijera, izgled zgrada, oprema, namještaj itd.

Sadržaj korporativne kulture može se opisati u nekoliko riječi - zaposlenici dijele određene vrijednosti i stavove, zahvaljujući kojima komunikacijskim kanalima percipiraju manifestacije određene korporativne kulture i, tumačeći ih, svatko na svoj način, postaju njegovi nositelji (sl. 3). Gritsay A. Vrijednost organizacijske kulture za upravljanje i razvoj modernog poduzeća // Zbornik članaka međunarodnog kongresa socijalne psihologije XXI stoljeća, Jaroslavlj 2002.

Kultura kao cjelina je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na njega.

Postoje dva načina na koje korporativna kultura utječe na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo. Drugo, kultura utječe ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično su te varijable osnova upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji, u pogledu učinkovitosti organizacije, pristup korporativnoj kulturi. Sa stajališta vlasnika poduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njezinim doprinosom ostvarenju temeljnog cilja poslovanja – maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti poduzeća. Sukladno tome, temeljni cilj svakog poduzeća je stvaranje bogatstva za njegove vlasnike. Sve ostalo, pa tako i organizacijska kultura, samo je sredstvo za postizanje tog cilja. Stoga je temeljni cilj upravljanja i primjene korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene kao rezultat implementacije i razvoja korporativne kulture.

Zašto je jaka i učinkovita korporativna kultura toliko važna sa stajališta vlasnika tvrtke? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje mijenja tako brzo da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer. nema vremena za upoznavanje sa stanjem, donošenje odluka i njihovo donošenje izvršiteljima. Korporacijski planovi, procedure i standardi prebrzo zastarijevaju. Poslužiti kao učinkovite upute "za sve prilike". Stoga je jedini čvrsti i nepromjenjivi oslonac odlučivanja u poduzeću na svim razinama upravljanja upravo korporativna kultura, tj. sustav najčešćih i najstabilnijih vrijednosti i ciljeva, načela i pravila ponašanja.

Stoga je prisutnost snažne i stabilne, ali i fleksibilne korporativne kulture, primjerene okruženju koje se brzo mijenja, jedan od najvažnijih čimbenika opstanka i uspjeha ruskog poslovanja u nadolazećem stoljeću, kao i jedan od najvažnijih čimbenika za opstanak i uspjeh ruskog poslovanja u nadolazećem stoljeću. važne konkurentske prednosti.

Slika 3 - Sadržaj odnosa organizacijske kulture

Stoga bi formiranje i jačanje korporativne kulture trebalo postati sastavni dio strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem te stalno biti u vidnom polju najvišeg menadžmenta poduzeća.

Postoje dva glavna pravca metodologije za formiranje organizacijske kulture:

1 - potraga za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koja najbolje zadovoljava sljedeće čimbenike: organizacijsku tehnologiju, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, razinu profesionalnosti osoblja i osobitosti nacionalnog mentaliteta;

2 - konsolidacija identificiranih vrijednosti organizacijske kulture na razini osoblja organizacije.

U tom slučaju, ako se prvi smjer u formiranju organizacijske kulture odnosi na sferu strateškog razvoja, tijekom kojeg se identificiraju organizacijske vrijednosti koje u najvećoj mjeri odgovaraju ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, , onda se drugi blok zadataka odnosi na taktičko upravljanje, koje razvija sustav specifičnih aktivnosti i postupaka za jačanje vrijednosti identificiranih u prvoj fazi.

Obje su faze međusobno povezane i ovisne: koliko su ispravno organizacijske vrijednosti definirane i formulirane u prvoj fazi ovisit će o dubini predanosti njima, podržanoj mjerama druge faze. I obrnuto, ispravnost, dosljednost i sustavnost pojedinih mjera za održavanje organizacijske kulture uvelike će odrediti njezinu snagu (širinu obuhvata).

Mjere za provedbu zadataka prvog bloka uključuju sljedeće: proučavanje osobitosti nacionalnog mentaliteta s gledišta određenih načela upravljanja organizacijom; određivanje sposobnosti i ograničenja osoblja; određivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti vanjskog okruženja.

Željene vrijednosti kulture, identificirane od strane menadžera u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizira se identificiranjem ključnih figura ili kreatora organizacijske kulture, koji su pozvani formirati potrebne organizacijske vrijednosti kulture.

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije. U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje, osnovni stil djelovanja, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije naknadno usvojen u organizaciji, postavljaju njezini osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi idealna organizacija trebala biti. U svom djelovanju vode se prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njezinim kulturnim vrijednostima. Sažetak procesa stvaranja vrijednosti u organizaciji u različitim fazama njezina životnog ciklusa prikazan je u tablici 1.

Tablica 1. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji.

U početku mala veličina, obično karakteristična za novu organizaciju, omogućuje osnivačima da nametnu svoje stavove svojim članovima. Predlažući novu ideju, osnivači se rukovode određenim osobnim predrasudama o njezinoj praktičnoj provedbi. Dakle, organizacijska kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, osobnih pretpostavki i predrasuda njezinih osnivača, te, s druge strane, iskustva prvih zaposlenika organizacije.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i usporavanja, kultura se održava postojećim praksama i procedurama organizacije koje oblikuju odgovarajuće iskustvo za osoblje. Mnoge HR procedure jačaju organizacijsku kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterije ocjenjivanja rada, sustav nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ti postupci usmjereni su na zadržavanje onih koji odgovaraju ovoj organizacijskoj kulturi i kažnjavanje do otkaza onima koji joj ne odgovaraju.

2. Predmet i metode dijagnosticiranja korporativne kulture

2.1. Predmet dijagnostike korporativne kulture

Prije nego što se pristupi formiranju ili promjeni korporativne kulture, potrebno je proučiti već „dostupnu“ kulturu, identificirati njezine prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Kakva je današnja organizacijska kultura?

2) Kakva bi trebala biti organizacijska kultura da podupire razvijenu strategiju organizacijskog razvoja?

Postoji nekoliko metoda proučavanja postojeće kulture. To uključuje intervjue, neizravne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja. Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Upravljanje osobljem. -2000 - br. 12 - C 15.

Tijekom dijagnostike korporativne kulture proučava se:

osnovne ideje, vrijednosti, očekivanja i norme koje dijeli većina zaposlenika tvrtke;

tradicije, pravila i mitovi koji postoje u tvrtki;

Odnos zaposlenika prema tipičnim situacijama: prilagodba novog zaposlenika, postojeći stereotipi rješavanja sukoba, stereotipi u odnosu na menadžment, stereotipi u odnosu na uspjeh/neuspjeh, stereotipi u odnosu na kvalitetu rada, kvalitetu usluge korisnicima i tako dalje.

Kao rezultat dijagnosticiranja korporativne kulture poduzeća može se dobiti detaljan opis ideja, očekivanja, vrijednosti, normi i pravila koja dijeli većina zaposlenika i koja reguliraju njihovo ponašanje u poduzeću. Osim toga, određuje se vrsta korporativne kulture i uspoređuje se vizija željene kulture od strane menadžmenta tvrtke i običnih zaposlenika.

Informacije dobivene tijekom dijagnostike korporativne kulture mogu se koristiti za rješavanje sljedećih problema:

· Pri uvođenju bilo kakvih inovacija (smanjenje stupnja otpora zaposlenika planiranim promjenama);

· Razvijati korporativnu kulturu u željenom smjeru (fiksiranje "korisnih" normi i vrijednosti, ispravljanje nefunkcionalnih, uvođenje novih);

· Stvoriti povoljnu socio-psihološku klimu u timu;

· Poboljšati upravljivost poslovanja;

· Rješavanje radnih sukoba;

Upravljati lojalnošću zaposlenika tvrtki;

· Stvoriti nove modele vodstva.

Dijagnostika korporativne kulture provodi se u tri glavna područja:

1) Kvalitativne karakteristike kulture:

A) Proučavanje materijalnog radnog okruženja, simbolika

Izgled zaposlenika, dizajn uredskog prostora, uvjeti rada

Korištenje korporativnih simbola

· Jezik

Priče, mitovi

B) Proučavanje ponašanja zaposlenika

Modeli izvođenja radova

· Interakcije s klijentima

Interakcije između menadžera i podređenih

Interakcije (formalne i neformalne) između zaposlenika

· Tradicije

C) Studija deklariranih vrijednosti, normi i pravila (propisa)

Misija i ciljevi poduzeća

Načela ponašanja i korporativne vrijednosti

· Interni akti tvrtke

D) Proučavanje sustava upravljanja (neizravno karakterizira kulturu)

· Organizacijska struktura

Kadrovi: sastav, znanja i vještine, interni sustav motivacije

Korporativne politike (uključujući osoblje)

· Sustav nagrađivanja

Sustav planiranja, koordinacije i kontrole

Poslovni ciljevi, ciljevi i strategija za njihovu realizaciju

Kao rezultat dijagnostike u prvom smjeru bit će moguće odrediti tip korporativne kulture u okviru odabranih tipologija.

2) Snaga kulture

Prisutnost dominantne kulture, njena snaga

Prisutnost subkultura, njihov broj i odnos (prisutnost kontradikcija)

3) Menadžment i kultura

Položaj menadžmenta poduzeća i grupe u odnosu na kulturu (ne znaju za činjenicu postojanja; znaju, ali ignoriraju; znaju, ali zauzimaju pasivan stav; poznaju i aktivno upravljaju kulturom)

Utjecaj menadžmenta na kulturu

· Instrumenti utjecaja

Konačni model organizacijske kulture prilično točno opisuje ostale aspekte organizacije potrebne ovoj kulturi –

vrsta vodstva

kriterij učinkovitosti

osnovne teorije upravljanja povezane sa svakom od četiri vrste kulture

sveobuhvatan skup faktora upravljanja ukupnom kvalitetom

tip upravljanja ljudskim resursima (HP menadžer mora osigurati da određeni elementi svake od četiri vrste kultura budu zastupljeni u organizaciji, te također ojačati dominantnu ili poželjnu kulturu tvrtke)

potrebne kulturne promjene u životnom ciklusu organizacije. Gritsay A. Vrijednost organizacijske kulture za upravljanje i razvoj modernog poduzeća // Zbornik članaka međunarodnog kongresa socijalne psihologije XXI stoljeća, Jaroslavlj 2002.

Za dijagnosticiranje korporativne kulture organizacije može se koristiti upitnik prikazan u dodatku.

2.2. Metode dijagnosticiranja korporativne kulture

Metode proučavanja korporativne kulture vrlo su raznolike. Odabir jedne ili druge metode određen je ciljevima proučavanja ove kulture i raspoloživim resursima za ovo istraživanje, budući da neke metode zahtijevaju značajne vremenske i financijske troškove.

U procesu dijagnosticiranja korporativne kulture potrebno je pažljivo analizirati sve ono što danas čini kulturu poduzeća – jezik artefakata vidljivih „golim okom“. Promjena organizacijske kulture // Problemi opće i primijenjene psihologije: Zbornik radova znanstveno-praktične konferencije "Commonwealth". - Jaroslavlj, 2001

Što nam govori arhitektura zgrada, raspored prostorija, radnih mjesta?

O čemu govori odjeća zaposlenika, jer izgled nije samo manifestacija individualnosti, već i prilika za izražavanje vlastitog stava prema drugima, svojevrsna mentalna poruka.

Kako se zaposlenici obraćaju jedni drugima - imenom, imenom i prezimenom i samo vi ili demokratski, i postoji li neki svoj poseban sleng?

Kako se susreću kupci koji slučajno naiđu u goste, kako se dočekuju telefonom i dočekuju li se?

Što kažu o kuharu, koje se priče, priče prenose iz “starih novih” i kako su ispričane - krišom sa sarkazmom ili otvoreno s dobrim humorom?

Vole li “starosedeoce”, kakvi su oni autoriteti – obraćaju li im se za pomoć, uvažavaju li njihovo mišljenje ili ga pokušavaju izbjeći, bojeći se da ih se “ostrašćeno ispituje” ili osuđuje odozgo: “Pa, što si radila ovdje, draga moja, jesi li vježbala?”

Razmjenjuju li informacije, ideje u organizaciji ili u strahu da će "skočiti, iskoristiti" sve drže iza "sedam pečata"?

Bilo da vjeruju u razvoj, konkurentnost tvrtke ili sa skepsom kažu pridošlici “svi smo prvo vjerovali, trudili smo se, ako radiš s našima, shvatit ćeš što je što.”

Tako se s odgovorima na pitanja postupno pojavljuju obilježja kulture: fleksibilnost ili stabilnost, dinamičnost ili red i kontrola, jedinstvo ili suparništvo, integracija i unifikacija ili diferencijacija i podjela.

Zatim dopunjujemo sliku kulture tvrtke rezultatima dijagnostičke studije. Među različitim vrstama korporativnih kultura, nekoliko je glavnih (prema Kim Cameron i Robert Quinn):

· hijerarhijski tip - kultura orijentirana na dosljednost, red;

· tip klana – kultura koja se fokusira na kvalitetu odnosa;

tip adhokracije - kultura usmjerena na poduzetništvo i kreativnost;

· tržišni tip - kultura prvenstveno usmjerena na rezultate i izvršenje zadatka pod svaku cijenu.

Kao iu karakteru osobe, gdje je osnova kombinacija više tipova temperamenta, tako se iu korporativnoj kulturi poduzeća očituje nekoliko osnovnih tipova kulture.

U studiji moraju sudjelovati svi rukovoditelji poduzeća, kao i autoritativni zaposlenici, zaposlenici s iskustvom i novopridošlice, sa "svježim pogledom" na tvrtku. Ako se tvrtka već deklarirala na tržištu, pitamo kupce za mišljenje - "pogled izvana": Kako oni vide tvrtku? Što bi je htjeli vidjeti?

Sljedeći važan dodatak definiciji korporativne kulture je identificirati temeljne vrijednosti tvrtke, odnosno ono što se nalazi u polju osnovnih ideja i stavova: odnos zaposlenika prema tvrtki, motivacija za rad, usmjerenost na kupca. , stil upravljanja i odnosi.

Najpraktičniji je proces implementacije strateških promjena koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, pomicanje, zamrzavanje. Gritsay A. Vrijednost organizacijske kulture za upravljanje i razvoj modernog poduzeća // Zbornik članaka međunarodnog kongresa socijalne psihologije XXI stoljeća, Jaroslavlj 2002.

Odmrzavanje se sastoji u tome da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka svi, i čelnik tvrtke - Voditelj, i upravljački tim - Vodeća grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni vlastitim promišljanjima i pretpostavkama organizacije, identificirati sličnosti i razlike u viziji interne stvarnosti poduzeća. Drugim riječima, svrha takve dijagnostike je otkriti svakodnevnu praksu organizacije, identificirati stvarne norme i nepisane zakone, identificirati koje ideje, uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja, način donošenja odluka u menadžmentu. tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Kretanje je praktično provođenje promjene, uvođenje nove kulture kroz promjenu načina djelovanja i ponašanja, što, u biti, znači rad s Vođom, Voditeljskom grupom i Timom, mijenjanje načina djelovanja u praksi tijekom stvarnog rada o konkretnim problemima poduzeća tijekom seminara – sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do "klizanja" na prethodne pozicije. Za to je potrebno usvojene i dogovorene odluke fiksirati u upravnim dokumentima, propisima, standardima i učvrstiti novo ponašanje, nove metode upravljanja.

U uvjetima kontinuiranih promjena, kada je potrebno brzo i jeftino praćenje dinamike promjena u korporativnoj kulturi, može se preporučiti OCAI metoda u kombinaciji s metodom selektivnog intervjuiranja. Značajke ove metode su jednostavan upitnik i velika preglednost rezultata. Ovo je vrlo zgodno za raspravu o rezultatima s upravom i osobljem poduzeća koje se proučava. Osim toga, metoda omogućuje prilično jednostavno ponovno mjerenje organizacijske kulture, što omogućuje praćenje dinamike promjena i brzo prilagođavanje planova za njihovu provedbu.

Metoda je testirana u velikom broju organizacija i utvrđeno je da ima visoku internu pouzdanost i konvergentnu i diskriminirajuću valjanost utemeljenu na dokazima. Kako bi se povećala pouzdanost metode, preporuča se upitnik dopuniti individualnim intervjuima. To omogućuje dobivanje skupa subjektivnog sadržaja koji su subjekti uložili u parametre upitnika koje nude, te osiguravanje da taj sadržaj odgovara modelima koji su u osnovi metode.

Metoda se temelji na 4-faktorskom modelu sistemskog opisa korporativne kulture. Ovaj model kombinira četiri vrste organizacijskih kultura: kulturu hijerarhije, kulturu natjecanja (tržište), kulturu adhokracije (kreativnosti) i kulturu obitelji.

Pretpostavlja se da je korporativna kultura svake prave organizacije kombinacija četiri gore navedene kulture. Ova kombinacija je grafički izražena u obliku tzv. organizacijskog profila. Zbroj točaka na sve četiri ose ovog profila uvijek je jednak 100.

Slični dokumenti

Bit, definicija korporativne kulture i njen utjecaj na uspjeh poduzeća. Poticanje samosvijesti i odgovornosti radnika. Dijagnostika i izgradnja korporativne kulture prema modelu Daniela Denisona i modelu Kurta Lewina.

seminarski rad, dodan 29.10.2013


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, slogani, slogani, simboli, rituali.

sažetak, dodan 09.11.2010


Definicija i bit korporativne kulture organizacije. Korporativna kultura i njezin sadržaj u suvremenom ruskom gospodarstvu. Metode i analiza održavanja korporativne kulture: kroz odmor, kroz obuku.

seminarski rad, dodan 06.12.2007


Značajke formiranja korporativne kulture. Potreba za razvojem i jačanjem sustava organizacijskih vrijednosti. Praktične preporuke o razvoju korporativne kulture, metode rada s pridošlicama, metode aklimatizacije u timu.

sažetak, dodan 25.04.2010


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Glavni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture na FSUE NMP "Iskra". Izrada akcijskog plana za formiranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u oblikovanju imidža organizacije. Metode formiranja korporativne kulture, njezine glavne vrste. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

diplomski rad, dodan 01.08.2012


Korporativna kultura kao sastavnica korporativnog upravljanja. Definicija korporativne kulture, struktura i glavni elementi, modeli i vrste. Specifičnosti, formiranje i implementacija korporativne kulture poduzeća, mjerenje njezine učinkovitosti.

seminarski rad, dodan 22.11.2008


Osnovni pojmovi korporativne kulture, teorijski pristupi njezinom proučavanju. Čimbenici koji utječu na adaptaciju radnika. Uloga korporativne kulture u organizaciji, njezin utjecaj na proces socijalizacije zaposlenika poduzeća. Čimbenici radne prilagodbe.

seminarski rad, dodan 05.12.2014


Proces formiranja korporativne kulture, njeni glavni elementi. Međuodnos korporativne kulture s drugim elementima upravljanja organizacijom na primjeru JSC "Home Credit Bank". Analiza problema i pravaca razvoja korporativne kulture banke.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Ciljevi, ciljevi i razine korporativne kulture, njezine vrste i elementi, sredstva, metode i faze formiranja. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost funkcioniranja organizacije na primjeru tvrtke "X5 Retail Group". Prijedlozi za njegovo poboljšanje.