Kako ruska tvrtka ulazi na strano tržište: šest savjeta. Ruske tvrtke koje posluju u inozemstvu

Metodološki pristupi razvoju strategija za međunarodne tvrtke koje ulaze na rusko tržište

U suvremenim uvjetima dinamičnost i intenzitet međunarodne ekonomske integracije pridonosi razvoju međunarodnog tržišta i nacionalnih tržišta pojedinih država. U tom smislu velike međunarodne tvrtke nastoje ući na nacionalna tržišta i tržišta pojedinih integracijskih grupacija zemalja. Rusija je atraktivna za međunarodne tvrtke, kako zbog kapaciteta nacionalnog tržišta, tako i zbog kapaciteta regionalnih tržišta. Na ruskom tržištu posluju velike europske i azijske tvrtke, priljev potonjih na rusko tržište će se povećati zbog stvaranja Euroazijske ekonomske unije. Strane tvrtke ulaze na rusko tržište i učvršćivanje svojih pozicija na njemu zahtijevaju razvoj strategija korištenjem odgovarajućih metodoloških pristupa.

Razlozi za ulazak na rusko tržište

Ulazak međunarodnih tvrtki na rusko tržište posljedica je niza razloga: aktivacija integracijskih procesa u kontekstu globalizacije; potraga za novim prodajnim tržištima koja povećavaju potražnju za proizvedenim proizvodima i smanjuju troškove proizvodnje kao rezultat korištenja širokog potencijala kvalificirane radne snage na ruskom tržištu rada; dobivanje dodatnih koristi korištenjem ekonomije razmjera i konkurentskih prednosti u odnosu na nacionalne tvrtke vezane uz proizvodnju visokotehnoloških industrija; ulazak međunarodnih kompanija na rastuća, prostrana domaća nacionalna tržišta zemlje omogućuje povećanje kapitalizacije međunarodnih kompanija, prilagođavanje uvjetima koje prihvaćaju ruske regije, prakticiranje i prijenos postignutih rezultata na druge odjele postojeće strukture međunarodnog tvrtka kao cjelina. Istodobno, međunarodne tvrtke imaju priliku u različitim regijama zemlje domaćina koristiti različite metode poslovanja koje prakticiraju, a temeljene na specifičnostima regionalnog razvoja.

Utvrđujući izglede za poslovni razvoj i učvršćujući svoje pozicije na domaćim nacionalnim tržištima zemalja domaćina, međunarodne tvrtke kao svoju glavnu zadaću vide razvoj i provedbu poslovne strategije, povećanje svoje multinacionalne fleksibilnosti i jačanje konkurentnosti. Kako bi se održala ravnoteža između funkcioniranja međunarodnih kompanija i ruskih tvrtki na ruskom tržištu, kao i kako bi se smanjili konkurentski rizici za nacionalne ruske tvrtke, iznimno je važno identificirati metodološke pristupe koje međunarodne tvrtke koriste pri odabiru strategija poslovanja s inozemstvom, kao i kriteriji za klasifikaciju strategija međunarodnih poduzeća.

Metodološki pristupi izboru strategije poslovanja poduzeća

Za međunarodne tvrtke izbor strategija poslovanja u zemlji domaćinu iznimno je važan kada se natječu s nacionalnim proizvođačima na domaćem tržištu i drugim međunarodnim tvrtkama na globalnom tržištu. U ovom slučaju, glavni metodološki pristup odabiru poslovne strategije poduzeća temelji se na konkurentskom pristupu osmišljenom da osigura niske troškove poslovanja, pristup nacionalnim tržištima zemlje domaćina, uzimajući u obzir njihovu nacionalnu raznolikost. Uzimajući u obzir multinacionalnu konkurenciju, postojeće razlike u gospodarstvu, politici i kulturnim uvjetima zemlje, potrebu za diferencijacijom proizvodnje u vezi s prilagodbom proizvoda lokalnoj potražnji, fokus na formiranje podružnica za poslovanje u svakoj pojedinoj zemlji, određivanje razine autonomije podružnica u skladu s trenutnom situacijom na pojedinom tržištu.

Natjecateljski pristup

Natjecateljski pristup u razvoju strategija međunarodnih tvrtki temelji se na prepoznavanju osebujnih socioekonomskih obilježja zemlje domaćina i temelji se na načelima racionalnosti i učinkovitosti te individualizacije proizvodnih i gospodarskih aktivnosti međunarodnih tvrtki i njihovih strukturnih jedinica lokaliziranih na području drugih država.

Globalni pristup

Uz natjecateljski pristup, u razvoju strategija za međunarodne tvrtke koristi se i globalni pristup. Za razliku od prethodnog, globalni pristup fokusira međunarodna poduzeća na usklađivanje strategija koje je poduzeće razvilo na tržištima različitih zemalja, kao i na osiguravanje jeftine i profitabilne proizvodnje u svim zemljama u kojima su podružnice ili drugi strukturni odjeli međunarodnih poduzeća lokalizirani. . Ostvarivanjem niske razine proizvodnih troškova međunarodne tvrtke imaju sve šanse za pobjedu u konkurenciji nacionalnih kompanija kako na domaćem tako i na svjetskom tržištu. Globalni pristup omogućava međunarodnim tvrtkama da provode istu vrstu diferencijacije u proizvodnji robe u svim zemljama, što doprinosi osvajanju i jačanju njihovih konkurentskih prednosti na globalnoj razini te koordinaciji djelovanja u poslovanju međunarodnih kompanija u tržištima stranih zemalja.

Globalni pristup obično nalazi učinkovitu primjenu strategija globalnog fokusa, čija je svrha opravdana potrebom zauzimanja identičnih niša na strateški važnim tržištima u zemljama čiji su domaćini međunarodne tvrtke.

Na temelju navedenog treba zaključiti da ako je globalni pristup usmjeren na razvoj strategija za fokusiranje međunarodnih tvrtki, onda prethodni, konkurentski pristup treba promatrati kao metodološki pristup razvoju strategija funkcioniranja međunarodnih kompanija.

U suvremenim uvjetima, pri izradi strategija za međunarodna poduzeća, sve se više pažnje posvećuje razvoju hibridnih strategija usmjerenih na proučavanje interakcije međunarodnih poduzeća koja djeluju na nacionalnim tržištima zemalja u kojima se nalaze međunarodna poduzeća. Glavno metodološko načelo u razvoju hibridne strategije za međunarodno poduzeće je izbor partnera i određivanje stupnja konkurencije među njima. Pri ulasku na svjetsko tržište ili na tržišta stranih zemalja međunarodne tvrtke moraju se pridržavati pravila da je moguća konkurencija nacionalnim proizvođačima zemalja u kojima se međunarodne tvrtke nalaze. Što se tiče interakcije samih međunarodnih tvrtki na stranim tržištima, one bi trebale djelovati kao partneri. Na temelju toga međunarodne tvrtke koje posluju na tržištima stranih zemalja trebale bi razviti hibridnu ili partnersku strategiju za učvršćivanje svojih strateških pozicija na međunarodnom tržištu i na nacionalnim tržištima zemalja lokalizacije.

Važno metodološko načelo u razvoju hibridnih strategija je načelo ravnoteže između suradnje i konkurencije, koje isključuje mogućnost sukoba između partnera.

Hibridne strategije temelje se na kombinaciji strategije suradnje i konkurencije. Prema našem mišljenju, metodološki pristup u izradi strategija međunarodnih poduzeća može se uvjetno nazvati hibridnim pristupom.

Hibridne strategije privlače sve veću pozornost zbog potrebe razvijanja različitih oblika suradnje među međunarodnim tvrtkama koje ulaze na tržišta stranih zemalja. Hibridne strategije dobivaju posebno značenje u kontekstu prevladavanja globalnih kriza. Kada je potrebno udružiti napore kao moćne tvrtke s marginom sigurnosti i konkurentske prednosti. Takve su i tvrtke koje su dobro ovladale stranim tržištima, orijentirane na vanjsko okruženje i makroekonomsku situaciju u zemljama čiji su domaćini međunarodne tvrtke. Hibridne strategije međunarodnih poduzeća uključuju konkurentske strategije i strategije suradnje.Valja napomenuti da su pri izradi strategije suradnje međunarodnih poduzeća u sklopu hibridne strategije više zainteresirane međunarodne tvrtke koje se oslanjaju na vlastitu snagu. Ove tvrtke zauzimaju vodeće pozicije u svojim industrijama, uzimajući u obzir konkurentske prednosti međunarodnih kompanija među partnerima. Hibridne strategije osmišljene su za jačanje konkurentske prednosti poduzeća. Poticati razvoj najtraženijih i najvrjednijih tehnologija koje potvrđuju konkurentske prednosti poduzeća, a razvoj tehnologija sekundarnog značaja prepustiti partnerima.

Praksa razvoja hibridnih strategija

Razvojem hibridnih tehnologija bave se velike međunarodne tvrtke. Oni provode proizvodnju znanstveno intenzivnih proizvoda i visokih tehnologija. Konkurentska strategija kao dio hibridne strategije usmjerena je na provedbu pomoćnih, sporednih funkcija međunarodnih tvrtki.

Stoga se metodološki pristup razvoju hibridne strategije za međunarodna poduzeća temelji na metodološkim postulatima koji osiguravaju koordinaciju djelovanja. Kombinacija, sudjelovanje, razvoj strateških alternativa, uzimajući u obzir analizu vanjskog okruženja i konkurentsko stanje poduzeća. Metodološki postulati tržišnih pristupa zauzimaju sekundarno mjesto u razvoju hibridnih strategija. Glavna prednost hibridnih strategija je očuvanje vodećih pozicija međunarodnih saveza od strane međunarodnih kompanija. Sudjelovanje u velikim projektima na temelju partnerstva.

Kao što praksa pokazuje, razvoj hibridnih strategija trenutno provode velike međunarodne tvrtke koje se bave proizvodnjom računala, mikroprocesora i proizvodnjom proizvoda visoke tehnologije. Na ruskom tržištu međunarodne tvrtke koje provode hibridne strategije predstavljaju Fujitsu, Toshiba, IBM, Apple i HP. Bave se istraživanjem i razvojem u području računalne tehnologije, razvojem mikroprocesora.

Problem ovisnosti i neovisnosti međunarodnih tvrtki

Problem ovisnosti i neovisnosti međunarodnih tvrtki u razdoblju njihove interakcije i suradnje od velike je važnosti, što je istaknuto u radovima K. Barletta i S. Ghoshala. Učinkovita suradnja među tvrtkama ne može se postići korištenjem samo administrativnog mehanizma za upravljanje suradnjom. Budući da neovisne tvrtke nastoje zaštititi svoju neovisnost na sve moguće načine, izbjegavajući administrativne utjecaje. Poduzeća s visokim stupnjem ovisnosti smatraju da im je duh zadružne suradnje privlačniji od suradnje koja se temelji na činjenici da se moraju u potpunosti složiti s argumentima onih o kojima ovise.

Međuovisnost poduzeća u procesu njihove suradnje i interakcije znači promjenu sadržaja i oblika odnosa među njima, osiguravajući samodostatnost svakog partnera za postizanje vlastitih interesa. To pak znači prijelaz s kontrole kao funkcije upravljanja suradnjom na koordinaciju i suradnju. Pri razvoju hibridnih strategija potrebno je uzeti u obzir ne samo stupanj međuovisnosti međunarodnih kompanija. U procesu suradnje mehanizam upravljanja suradnjom trebao bi se temeljiti na koordinaciji i suradnji, što značajno povećava troškove upravljanja, ali osigurava učinkovitost postizanja konačnih rezultata.

U međunarodnoj praksi poznate su sljedeće vrste strategija međunarodnih poduzeća: višedržavne, međunarodne, globalne i transnacionalne:

• Strategija za više zemalja usmjerena je na poštivanje pravnih i tržišnih uvjeta zemlje u kojoj se međunarodna tvrtka nalazi i posluje. Strategija za više zemalja razvijena je na temelju konkurentskog pristupa i usmjerena je na pobjedu u konkurenciji s nacionalnim tvrtkama. Koristi se, u pravilu, resursima matičnih zemalja.
• Globalna strategija razvija se na temelju globalnog pristupa, čiji je predmet međunarodno globalno okruženje i nacionalne, globalne potrošačke vrijednosti. Globalne strategije teže globalnoj učinkovitosti i internoj integraciji.
• Međunarodne strategije, u pravilu, uključuju prijenos iskustava i znanja koje je međunarodna tvrtka akumulirala u stranim zemljama i njihovu prilagodbu lokalnim uvjetima.
• Transnacionalne strategije predmet su razvoja transnacionalnih tvrtki.

Velike strane tvrtke koje ulaze na rusko tržište u pravilu koriste gore navedene strategije s fokusom na makroekonomsku i političku situaciju u Rusiji, kao i na međunarodnu gospodarsku i političku situaciju. Prema časopisu Forbes, koji objavljuje popis velikih stranih tvrtki u Rusiji, francuska Groupe Auchan prepoznata je kao lider 2016., s trgovinama Auchan i Atak. Drugo mjesto zauzela je njemačka Metro Grupa s projektima Metro Cash & Carry i Media Markt pod svojom kontrolom. Top tri u 2016. zatvara japanska duhanska kompanija Japan Tobacco International.

Tablica 1. Analiza aktivnosti stranih tvrtki

Naziv tvrtke	Prihodi 2016	Prihodi 2015	Područje djelovanja
Auchan/Grupa Auchan	414	372	Trgovina
Metro Cash & Carry i Media-Markt-Saturn/Metro Group	305	294	Trgovina
J.T.I. Rusija/Japan Tobacco International	245	222
FMSM/Philip Morris International	234	194	Proizvodnja i prodaja duhanskih proizvoda
Toyota Motor/Toyotin motor	230	249	strojarstvo
IKEA/IKEA	200	184	Trgovina
Volkswagen grupa Rus/Volkswagen grupa	171	231	strojarstvo
PepsiCo Holdings/PepsiCo	172	171	industrija hrane
Mercedes-Benz/Daimler	157	148	strojarstvo
Leroy Merlin Istok/Leroy Merlin	152	124	Trgovina

Analizirajući podatke u tablici, vidljivo je da se većina najvećih međunarodnih tvrtki prisutnih na ruskom tržištu bavi maloprodajom (maloprodajom). Trgovci na malo aktivno prakticiraju rašireni klasni pristup. Fokusirani su na potrošače s različitim razinama prihoda i stoga su spremni ponuditi robu različitih razina - od "ekonomije" do "luksuza". S obzirom na izraženu socijalnu diferencijaciju u zemlji, trgovci na malo zadovoljavaju potrebe različitih slojeva stanovništva s različitim razinama prihoda. Također, vodeće mjesto na ruskom tržištu zauzimaju tvrtke koje se bave prehrambenom industrijom te proizvodnjom i prodajom duhanskih proizvoda.

Analiza industrijske specijalizacije međunarodnih tvrtki na ruskom tržištu omogućuje nam da donesemo zaključak. Strane tvrtke koje ulaze na rusko tržište uglavnom su usmjerene na korištenje globalne strategije koristeći pojedinačne elemente višedržavnih, međunarodnih i transnacionalnih strategija.

Globalna strategija uključuje razvoj sljedećih strateških ciljeva:

• postizanje učinkovitosti u svakodnevnom i tekućem poslovanju, što je posljedica proučavanja razlika u cijeni faktora proizvodnje u različitim zemljama;
• rizik - upravljanje koje vam omogućuje prepoznavanje rizika u pojedinim zemljama;
• obuku i inovacije, dok obuka uzima u obzir kulturne karakteristike zemlje u kojoj se tvrtke nalaze.

Ipak, u suvremenim uvjetima potrebno je razviti nove metodološke pristupe razvoju strategije međunarodnih poduzeća. Polazeći od činjenice da u sadašnjoj fazi, u uvjetima formiranja međunarodnih saveza i integracijskih asocijacija, međunarodna poduzeća sve više moraju rješavati problem standardizacije ili prilagodbe na svjetskim tržištima koja se formiraju u okviru integracijskih asocijacija.

Razvoj i klasifikacija metodoloških pristupa strategijama međunarodnih poduzeća važna je za analizu suštine strategija i klasifikaciju kako postojećih tako i novorazvijenih strategija. Razlikovanje i izbor metodoloških pristupa analizi strategija međunarodnih poduzeća omogućit će identificiranje njihovih specifičnosti za različite države. Predvidjeti pojavu novih tipova strategija u budućnosti, uzimajući u obzir moguće opcije za mješovite strategije.

Klasifikacija postojećih strategija može se promijeniti zbog njihove transformacije. Identificirane značajke poznatih strategija mogu se nadopuniti i dobiti nove značajke, kombinirajući prednosti globalnosti s lokalnim prednostima. Za ruske tvrtke važno je pravilno upravljati pri analizi strategija partnera ili konkurenata u procesu interakcije na ruskom tržištu.

Tjednik FEA: međunarodni projekti, nove stare sankcije, ruske isporuke oružja, neresursni izvoz. 2. dio

2. dio Ruske isporuke oružja Rusko oružje je još uvijek konkurentno i traženo na svjetskom tržištu. Ne tako davno, Burundi...

6. ožujka 2019

Tjednik FEA, tjedan 7-8: međunarodni projekti, nove stare sankcije, ruske isporuke oružja, nerobni izvoz

1. dio Međunarodni projekti Izgradnja i razvoj nove prometne arterije "Jedan pojas, jedan put" i dalje će izazivati ​​žestoke rasprave među znanstvenicima,…

Urednici stranice sakupili su u jednom materijalu 10 tvrtki koje se razvijaju na međunarodnom tržištu i imaju veze s Rusijom. Na popisu su i tvrtke koje su izašle na inozemna tržišta i one koje su otvorili ruski građani u drugim zemljama, ali nisu uključeni divovi s državnim sudjelovanjem i javna poduzeća.

Lagana desetka

Ruska tvrtka Easy Ten, koja je razvila mobilnu aplikaciju za učenje stranih jezika, diplomirala je na drugom setu akceleratora Zaklade za razvoj internetskih inicijativa. U siječnju 2016. tvrtka se kvalificirala za akceleracijski program 500 Startups u San Franciscu i prikupila 125.000 dolara.

Prihod tvrtke u 2015. iznosio je 1,3 milijuna dolara, a ključna tržišta Easy Ten-a trenutno su Rusija i Brazil. Korisnici usluge su se 2015. žalili na navodno netransparentan model pretplate: Easy Ten nudi besplatnih sedam dana, nakon čega naplaćuje novac navodno bez znanja klijenta. Tvorac projekta Dmitry Zaryuta kaže da je ovo standardni alat za monetizaciju koji nudi Apple.

ecwid

Poduzetnik iz Uljanovska Ruslan Fazljev pokrenuo je Ecwid konstruktor online trgovine 2009. godine. U 2011. rizični fond Runa Capital uložio je 1,5 milijuna dolara u Ecwid. Sada tvrtka ima urede u Samari, Uljanovsku i San Diegu, zapošljava 100 ljudi, a 900.000 poduzetnika iz 175 zemalja koristi njezine proizvode.

Fazlyev je, sumirajući rezultate 2015., u svom blogu napisao da je dobio ponude za prodaju tvrtke, ali ih je odbio.

"Dodo pizza"

Prihod mreže pizzerija "Dodo Pizza" stvorene u Syktyvkaru 2015. godine iznosio je 1,086 milijardi rubalja, od čega je 1,013 milijardi rubalja stiglo s ruskog tržišta. Tvrtka posluje i u Rumunjskoj, Kazahstanu, Uzbekistanu, Litvi i Estoniji, a 2016. i na tržištu SAD-a.

U 2013., kreator mreže, Fedor Ovchinnikov, prestao je prikupljati ulaganja rizičnog kapitala u razvoj poslovanja i odlučio je prikupiti sredstva kroz crowdinvesting.

GetIntent

U početku su kreirali uslugu u kojoj je klijent mogao sam postaviti i pokrenuti RTB reklamnu kampanju. “U Rusiji ne postoji veliko tržište oglašavanja, posebno programsko tržište, stoga je GetIntent odmah izabrao najveće tržište oglašavanja na svijetu - SAD. U Sjedinjenim Američkim Državama veličina tržišta programskog oglašavanja u 2015. godini iznosila je oko 10 milijardi dolara, au Rusiji, prema različitim procjenama, od 2 do 4 milijarde rubalja", navodi se na web stranici tvrtke.

Američki ured otvoren je 2014. "Ulazak na tržište SAD-a 2014. omogućio nam je ostvarivanje prihoda od 2 milijuna dolara i postizanje ravnoteže", rekao je GetIntent.

Ukupno je GetIntent privukao 1,5 milijuna dolara ulaganja poslovnog anđela Igora Ryabenkyja i fonda Buran Ventures, stvorenog uz sudjelovanje Borisa Mintsa. U drugom krugu sudjelovao je i fond eValue Thomasa Falka, osnivača Falk Solutions EG. Prihod GetIntenta u 2015. godini iznosio je 6,9 ​​milijuna dolara, a 90% prihoda dolazi s američkog tržišta. Do kraja 2016. godine GetIntent predviđa trostruki rast u odnosu na 2015. godinu. Tvrtka zapošljava 35 djelatnika.

GrupaIB

Tvrtka specijalizirana za istraživanje i prevenciju IT kriminala osnovana je u Moskvi 2003. godine. Godine 2016. 29-godišnji osnivač Group-IB, Ilya Sachkov, uvršten je na Forbesovu ljestvicu najpametnijih poduzetnika mlađih od 30 godina. Tvrtka zapošljava 150 ljudi, podaci o prihodima za 2015. nisu objavljeni.

Trenutno tvrtka ima urede u Londonu i na Bliskom istoku, kao iu Innopolisu. U skoroj budućnosti Group-IB planira povećati svoju prisutnost u inozemstvu, priopćila je tvrtka.

Luca

Služba za preporuke 2015. godine od strane bivše glavne urednice web stranice Afisha Evgenia Kuyda i Philipa Dudchuka, koji je prethodno radio u RIA Novostima. Aplikacija Luka primljena je u Y Combinator akcelerator. Kuyda i Dudchuk žive i rade u SAD-u. U travnju 2016. postalo je poznato da je usluga Sherpa Capital, Y Combinator, Ludlow Ventures i suosnivač Justina Waldrona, vrijedna 4,4 milijuna dolara, započela s razvojem chatbota.

Nginx

2002. administrator sustava Rambler Igor Sysoev počeo je razvijati web poslužitelj Nginx. Prvo javno dostupno izdanje izašlo je u jesen 2004. godine. Prema Netcraftu, u travnju 2016., broj stranica koje poslužuje Nginx premašio je 143 milijuna, što ga čini trećim najpopularnijim web poslužiteljem na svijetu nakon Microsofta i Apachea.

U srpnju 2011. Sysoev je stvorio Nginx za razvoj komercijalnih proizvoda. Glavni ured nalazi se u San Franciscu, drugi je u Moskvi. U travnju 2016. tvrtka je prikupila 8 milijuna dolara ulaganja od australskog telekomunikacijskog diva Telstre. Prijašnji investitori u Nginx uključuju Runa Capital i obiteljski fond MSD Capital osnivača Della Michaela Della, kao i New Enterprise Associates i Box.com CEO Aaron Levy.

Revolut

Britanski projekt koji je izradio Nikolai Storonsky, diplomant Ruske škole ekonomije i Moskovskog instituta za fiziku i tehnologiju. Usluga je namijenjena onima koji redovito koriste različite valute. Omogućuje vam razmjenu jedne valute za drugu bez bankovnih provizija, pretvarajući sredstva po prosječnom tržišnom tečaju.

“2013. [Storonsky] je dao ostavku u Credit Suisse i počeo testirati održivost svojih poslovnih ideja. Razmišljao sam o kratkoročnom kreditiranju s pogledom na Rusiju, ali sam brzo shvatio da zajmoprimci možda neće vratiti novac jer ne postoje alati koji bi ih prisilili da vrate sredstva. Odlučio sam se za drugu ideju - multivalutnu karticu ”, napisao je RBC o Revolutu.

Revolut korisnicima nudi MasterCard karticu s tri valutna računa. Njima se upravlja putem mobilne aplikacije. Tvrtka nudi besplatnu uslugu i ne naplaćuje klijentima proviziju na transakcije. Tvrtka postoji manje od godinu dana i za to vrijeme je privukla više od 100.000 korisnika i 4,8 milijuna dolara ulaganja.

Softline

Softline IT holding osnovan je 1993. godine. Danas inozemno poslovanje tvrtki donosi 40% prihoda. “Planovi za blisku budućnost su povećanje udjela, štoviše, kroz organski rast i akviziciju lokalnih igrača na dinamičnim tržištima. Tvrtka je prisutna u 28 zemalja, a ključne regije osim Rusije i CIS-a su Latinska Amerika i jugoistočna Azija, kao i Indija - ono što se obično naziva BRICS +", rekli su iz tvrtke za vc.ru.

Korak između mladog dizajnera koji radi u atelierskom formatu i prodaje svoje kolekcije putem Instagrama i etabliranog dizajnerskog brenda s više od 20.000 kolekcija godišnje je vrlo velik, a prenijeti ga na ponekad mladog dizajnera-poduzetnika (ako ste može ga tako nazvati) – nemoguć zadatak.

1. Visoki ulazni prag

Danas nema previše onih koji žele uložiti u talent ili ideju, a dizajner obično ima dovoljno vlastitih sredstava za malo izdanje mini kolekcije koja se prodaje među poznanicima i prijateljima, a rijetko kad dobije. u ozbiljnu mrežnu maloprodaju. Maksimalno - sajmovi dizajnera vikendom i POP-UP marketi u shopping centru.

2. Visoki troškovi za izdavanje zbirke i kupnju sirovina

Za razliku od etabliranih dizajnerskih marki, dizajner početnik je prisiljen razvijati kolekciju na lokalnom tržištu, posebice kupovati sirovine u malim količinama po njihovim stvarnim maloprodajnim cijenama, što izravno utječe na trošak, čineći krajnji proizvod neopravdano skupim za kraj. potrošač, i, shodno tome, manje tražen.

3. Narudžbe za krojenje u ruskim tvornicama

Prije otprilike godinu dana, u vezi s kolapsom rublje, došlo je do masovnog odljeva narudžbi iz Kine i njihovog prijenosa u kapacitete ruskih proizvodnih pogona. Kao rezultat toga, lokalne su proizvodnje preopterećene narudžbama; da bi se postavila mala kolekcija, potrebno je stajati u redu nekoliko mjeseci, što produljuje razdoblje izdavanja i, shodno tome, zaradu od prodaje kolekcije. O riziku kašnjenja sa sezonskom robom da i ne govorimo. Zapravo, male radionice s ograničenim popisom opreme za šivanje dostupne su dizajnerskim markama u start-upu, često nemaju potrebno proizvodno osoblje i odjel za kontrolu kvalitete, a cijena krojačkih proizvoda očito je viša od tržišne.

4. Nedostatak potrebne komercijalne i industrijske infrastrukture

Teško ga je proizvesti, još teže prodati, pogotovo kada dizajner igra ulogu svih potrebnih stručnjaka u timu, od kurira do PR-ovca. U takvim uvjetima teško je govoriti o razvoju talenta dizajnera i kreativne komponente brenda. Projektant se nalazi u začaranom krugu stalnog mijenjanja operativnih zadataka bez mogućnosti delegiranja, budući da još nema resursa za privlačenje stručnog tima.

To postavlja pitanje: može li nova generacija dizajnerskih marki koje su rasle u posljednje 2 godine konkurirati ili u potpunosti zamijeniti europske dobavljače?

Odgovor se nameće sam od sebe: mladi brendovi imaju vrlo ozbiljne poteškoće s industrijskom proizvodnjom i prodajom svojih kolekcija i sigurno nisu u stanju zadovoljiti trenutne potrebe tržišta.

Sada govorimo o već etabliranim dizajnerskim brendovima s poviješću, s ozbiljnom matricom proizvoda i obujmom proizvedenih kolekcija od najmanje 50.000 artikala godišnje. Rastu li? Koje su im se nove mogućnosti otvorile?

Koje su se nove mogućnosti otvorile etabliranim dizajnerskim brendovima s ozbiljnom proizvodnom matricom i obujmom proizvedenih kolekcija od najmanje 50.000 artikala godišnje?

1. Kupnja sirovina.

Čini se da proizvodnjom ozbiljnih serija svojih kolekcija, dizajnerske marke mogu kupiti sirovine koje su im potrebne po cijeni koja osigurava profit od prodaje gotovih proizvoda. Je li tako? Da i ne. Tradicionalno, ruski brendovi kupuju sirovine iz Italije, Turske i Kine. U vezi s rastom tečaja, čak i najuporniji i premium brendovi počeli su polako tražiti kinesku zamjenu za talijanske manufakture, a u vezi s posljednjim događajima u Turskoj, izgledi za zamjenu uskoro će postati mogući i za turske proizvođači tkanina i pređe. Ostaje Kina sa svojim višemjesečnim zalihama ili traženjem sirovina na ruskom tržištu. Neću otkriti ništa novo ako kažem da su ruski proizvođači sirovina tek na samom početku dugog puta, koji je još jako daleko od svjetskih trendova, inovacija, relevantnosti dizajna i platna. Na primjer, na međunarodnim izložbama tkanina i pređe, kao što su Premier Vision Paris ili Istanbul, gdje sve vodeće svjetske marke biraju tkanine za svoje buduće kolekcije, gotovo da nema ruskih proizvođača sirovina.

2. Kanali prodaje.

Tijekom posljednje 2 godine, tako važni prodajni kanali za dizajnerske marke kao što su regionalne multibrand trgovine, koje su mogle predbilježiti i kupiti kolekcije, počeli su se eksponencijalno zatvarati, osiguravajući marki promet. Kriza malih multibrendova izravno je povezana s činjenicom da su njihov glavni asortiman činili europski (oko 35 posto), turski (oko 50 posto), ruski (5 posto) i azijski dobavljači. U vrijeme ekstremnog rasta tečaja eura i dolara našli su se u situaciji da ne mogu otkupljivati ​​svoje narudžbe i značajno su izgubili na prometu, zapravo rasprodajući ostatke prethodnih kolekcija. Mnogi su zatvorili svoje poslovanje, drugi su se uspjeli preorijentirati, povećavajući udio ruskih dizajnera u asortimanu. Kriza s nabavom proizvoda iz Turske značajno će smanjiti ionako mali broj poduzetnika koji su preživjeli krizu.

Multi-brand trgovine kao kanal distribucije zamijenjene su širenjem federalnih mreža, u koje je dizajnerima prije bilo vrlo teško ući, ali sada, zbog nedostatka robe (da, postoji), prilika da stanu na policu Fashion House, Podium, LaModa ili Wildberries više je nego stvaran. Ali pod potpuno drugačijim uvjetima: velike mreže rado prihvaćaju robu uz proviziju u velikim količinama (kako bi proizvela potrebnu količinu, marka je često prisiljena uzimati zajmove uz ozbiljne bankovne kamate), ostavljajući tako dizajneru produljena plaćanja za već prodana kolekcija i rizik povrata salda proizvoda na kraju sezone. To je u najboljem slučaju, sada su postale češće situacije kada dizajneru jednostavno dugo nije plaćena prodana roba. Ima presedana, ima dobivenih parnica i ovršnih rješenja. Sve to ne olakšava poslovanje ruskog dizajnerskog brenda, kao što razumijete.

3. Otvaranje vlastitih trgovina.

Otvaranje dućana postalo je lakše samo s jedne strane, trgovački centri s nedostatkom zakupaca počeli su izdvajati dizajnerske brendove kao novi maloprodajni pravac i dopuštati njihovu prisutnost kao zakupca. Prije par godina s dizajnerima se jednostavno nije ni razgovaralo na odjelima za iznajmljivanje, dizajnerski brendovi su, prema jednom vrlo cijenjenom shopping centru, bili “u rizičnoj skupini”. Sada je više nego moguće otvoriti trgovinu i to po sasvim odgovarajućim cijenama najma. Teže je uspostaviti proces popunjavanja uravnoteženim i sezonskim asortimanom, osigurati kvalitetnu uslugu i osoblje jer se, za razliku od iskusnih trgovaca, dizajnerski brend sa svime susreće prvi put.

4. Međunarodno širenje. Postoji li mogućnost?

Mogućnost svakako postoji, jer kad se jedna vrata zatvore, odmah se otvaraju prilike za druga. Neki etablirani ruski brendovi, kao što su Victoria Andriyanova, Uliana Sergienko, Alena Akhmadullina i drugi, već su pronašli svoje kupce u robnim kućama diljem svijeta, zapravo služeći kao pioniri za drugi val dizajnera koji, imajući poteškoće u prodaji u domaćem tržištu, sada su više nego ikada okrenuti inozemstvu. Sudjelovanje na međunarodnim izložbama i sajmovima upravo je ono na što se dizajnerski brendovi trebaju usredotočiti, budući da je danas taj razvojni put strateški jedan od najperspektivnijih, ne samo u smislu ostvarivanja profita, već i u smislu davanja brendu maksimalne održivosti.

Što sve navedeno znači za rusko tržište? Da je zamjena uvoza odjeće snagama dizajnerskih marki, velikih, a posebno start-upova, zapravo nemoguća u sadašnjoj situaciji na tržištu, nedostatku mogućnosti financiranja, nabave kvalitetnih sirovina, modernih proizvodnih pogona i uspostavljenih prodajnih kanala koji djeluju na principu win-win u vezi između proizvođača i prodavača.

Svakako postoje mogućnosti za razvoj lokalnih brendova i sve je više programa obuke za dizajnere koji daju ideju ne samo o modi, već io poslovnim procesima, otvoren je prvi poslovni inkubator Fashion Collaboration u Rusiji, gdje dizajneri mogu dobiti naknade od prodaje svojih kolekcija, postalo je moguće sudjelovati na međunarodnim sajmovima, čak iu formatu skupnih štandova. Uz prisutnost industrijskog volumena, kolekcija se može vrlo uspješno prodavati u mrežama vodećih trgovaca s više robnih marki, a s već uspostavljenom komercijalnom strukturom i dovoljnom matricom proizvoda, ući u cjelovitu maloprodaju.

Sve u našim rukama.

Mišljenje dizajnera

Olga Krapivina - suvlasnica brenda UONA

Naravno, kriza je utjecala na brend. Počeli smo raditi tek prošle godine, a zadatak nije samo preživjeti krizu, nego dobiti zamah. Glavna poteškoća za nas je rast cijena tkanina, većina dobavljača je udvostručila cijene! Tečaj eura dovodi u pitanje otkup svile i vune u Italiji.

Pritom je osjetljivost potrošača na cijenu izraženija. Djevojke su postale izbirljivije i zahtjevnije, a istovremeno raste lojalnost i povjerenje u ruske brendove. To nam je išlo na ruku jer šijemo unikatnu i vrlo kvalitetnu odjeću. Cijene su povećane samo 20% u odnosu na prošlu godinu zbog smanjenja troškova proizvodnje (otvorili su vlastiti krojački atelje) i povećanja količine prodaje. Ovog smo ljeta riskirali i otvorili vlastiti butik u prestižnom trgovačkom centru, pokrenuli program vjernosti, provodili treninge s osobljem, nudili individualni pristup svakom kupcu i sve vrste usluga: besplatno dotjerivanje tijela, besplatnu dostavu diljem Rusija, uz svaku kupnju kupcima dajemo ugodne i korisne darove. To je odigralo značajnu ulogu u izgradnji baze lojalnih i lojalnih kupaca i omogućilo nam da unatoč teškim vremenima ostvarimo dvostruki rast prodaje u odnosu na prošlu godinu.

Izvor članka -

Ivan Yurchenko, urednik online edukativnog servisa za učenje engleskog jezika Puzzle English, pitao je poduzetnike koji su već izašli na inozemno tržište, ali i one koji će to tek učiniti, što ih je dovelo do ove odluke i zašto to ne žele. sa sjedištem samo u Rusiji.

Unatoč mjerama potpore koje država u Rusiji pruža malom i srednjem poduzetništvu, broj poduzetnika koji napuštaju našu zemlju u inozemstvu stalno raste. Tako, prema studiji Boston Consulting Group, u kojoj je sudjelovalo 24 tisuće ispitanika, 50% ruskih znanstvenika, 52% vrhunskih menadžera, 54% stručnjaka na tom području, 49% inženjera, 46% liječnika želi raditi u inozemstvu. Istovremeno, 65% onih koji žele otići su ljudi “digitalnih” profesija. Prosječna dob je do 30 godina.

Zašto je inozemstvo toliko privlačno domaćoj intelektualnoj eliti i poduzetnicima? Vrijedno je početi s činjenicom da u Rusiji stvarno nije lako pokrenuti start-upove. Tako studija "Startup Barometer 2018", koju su zajednički proveli IIDF, Ernst & Young i venture investitor Alexei Solovyov, rješava jedan od ključnih problema - financiranje projekta. Na primjer, u Silicijskoj dolini, Los Angelesu, Bostonu i Seattleu, broj zarađujućih startupa koji su privukli ulaganja rizičnog kapitala je gotovo 100%.

U Rusiji, prema stručnjacima, 71% tvrtki temelji se na vlastitim sredstvima i ne financiraju ih investitori, dok razvoj projekta ne utječe posebno na situaciju s novcem: glavni izvor financiranja za 40% je početno ulaganje , 33% se razvija kroz prihode.

Općenito, stvari s prihodom nisu baš dobre: ​​30% startupa još nema prihod, 23% ima milijun rubalja godišnje ili manje, a samo 19% zarađuje do 10 milijuna.

63% osnivača ima iskustva vezana uz neuspjeh projekta. Prema Antonu Ustimenku, voditelju grupe za komunikacije, medijske i tehnološke usluge ZND-a u Ernst & Youngu, rast ruskih poduzetnika ograničen je nedostatkom jasnog fokusa na financiranje rizičnog kapitala.

1. Želimo testirati jezična tržišta "jeftino"

Alexander Antonov, osnivač online usluge za učenje engleskog Puzzle English

“Odlučili smo otići u inozemstvo jer želimo zaraditi ne samo u Rusiji, već i na drugim tržištima i primati prihode ne samo u rubljama.”

Teško je reći koje tržište vidimo kao privlačno, jer još ne znamo pravu statistiku. Želimo “jeftino” testirati sva više-manje velika jezična tržišta, saznati koliko košta registracija na njima, kolike su aktivacije i konverzije plaćanja. Sva tržišta na kojima su brojke povoljne smatrat ćemo atraktivnima. Kad odaberemo jedan ili dva prioritetna, počet ćemo povećavati bazu korisnika i trošiti marketinške proračune. Prvih šest mjeseci ili godinu dana ekonomija na njima bit će planski nerentabilna, a onda ćemo tržište dovesti do samodostatnosti.

Plan “širenja” je sljedeći: prvo ćemo testirati tržište, zatim regrutirati inicijalnu korisničku bazu, potom ćemo zaposliti lokalne djelatnike, nakon toga ćemo bolje prilagoditi platforme određenom tržištu.

Prednosti koje će nam pomoći da uđemo na novo tržište smatramo visokokvalitetnim i raznolikim sadržajem, raznim vrstama treninga koji vam omogućuju učenje jezika, rječnik koji moderira korisnik.

Naravno da će biti problema, a nemoguće je predvidjeti kojih. No, nećemo se koristiti nikakvim tuđim scenarijima "širenja": učit ćemo na vlastitim pogreškama. Planiramo da će lansiranje usluge na inozemno tržište trajati oko godinu dana.

2. Planiramo izlazak na tržište

Sergey Doroshenko, osnivač obrazovnog holdinga JJ (mreže studija Little Mozart i STAR)

“Opseg ulaganja u nove razvoje i tehnologije u Kini vrtoglavo raste. Istodobno, Kinezi imaju zahtjev za razvoj kreativnosti, a mi imamo metodologiju za razvoj kreativnih sposobnosti.”

Vjerujemo da je Kina za nas vrlo privlačno i obećavajuće tržište. Potražnja ovdje raste nevjerojatnom brzinom, zemlja je izašla iz sjene i zauzela aktivnu poziciju u globalnom svijetu. Brzina razvoja mreža u Kini neusporediva je s našom. Ako usporedimo Moskvu i Shenzhen, onda je Moskva spor grad. Kineski venture fondovi i poslovni anđeli aktivno ulažu u startupe, pokazujući interes za nove trendove. No, u isto vrijeme, Kinezi se ne smatraju kreativnima, a imaju zahtjev da tu vještinu razviju kod djece. A mi imamo metodu za razvoj kreativnih sposobnosti djeteta kroz glazbu.

Planiramo ući na kinesko tržište u idućih godinu-dvije i već provodimo preliminarne konzultacije. Kinesko tržište je zanimljivo, ali specifično. Ulazak na azijsko tržište s našim pogledom na svijet i shvaćanjem poslovanja riskantan je eksperiment. Stoga prije svega treba pronaći pravog partnera: ili iskusnog investitora ovdje ili, po mogućnosti, kineskog partnera. Trebamo vodiča u nepoznato područje. Ima tu svjetionika, ali ne možete ih samo razumjeti: potrebna vam je osoba koja će točno odrediti značenja neočitih signala, koja će moći navigirati gdje možete ići, a gdje ne. Možete biti kreativni u svakoj situaciji, ali za pokušaje i pogreške potrebno je vrijeme, pa je najbolje imati partnera koji poznaje teritorij. Takav savez svakako povećava šanse za uspjeh u Kini.

Sljedeći korak je kvalitativno istraživanje kineskog tržišta kako bismo utvrdili potražnju za našim proizvodom i ulaznu točku s koje ćemo krenuti na naše putovanje. Također nam je vrlo važno stvoriti kineski tim - iskusan i motiviran. Ali u isto vrijeme, potrebno je zaštititi naša intelektualna prava na proizvod, naše metode razvoja djeteta.

Uvjereni smo u svoj proizvod. Glazba je jedna od najsloženijih vrsta ljudske djelatnosti, zbog čega je njezin razvojni učinak visok. Uključivanjem djece u glazbu kroz igre, sveobuhvatno razvijamo njihove sposobnosti, koristimo glavne kanale percepcije informacija. Naši tečajevi dostupni su djeci od dvije godine, a sada radimo na metodologiji za razvoj jednogodišnje djece.

Naš glavni rizik je ograničavanje rasta. Zapošljavamo kvalificirane stručnjake, koje ne samo da pažljivo odabiremo, već i obučavamo mjesec dana. No, Kinezi su glazbena nacija i nadam se da će nam to pomoći da ne izgubimo rast. Vjeru u uspjeh daju rezultati ruskih projekata koji su već ušli na kinesko tržište. "Dodo Pizza" Andreja Prokhoroviča i Babystep.tv Ainara Abdrakhmanova već su osvojili srca Kineza, imamo od koga učiti.

3. je smjer koji obećava za nas

Arkady Meshkovsky, osnivač usluge za iznajmljivanje Rentmania

“Jednostavno je nerealno izgraditi globalnu internetsku tvrtku iz Rusije. Moskva je izvrstan grad za usluge testiranja i izrade prototipova, ali ovdje nema dovoljno sredstava.”

Dugo smo raspravljali koje bi tržište izvan Rusije bilo naše prvo inozemno tržište i odlučili da će to biti SAD, unatoč visokim troškovima razvoja i velikoj konkurenciji. Odlučili smo da će za nas biti high risk - high reward (veliki rizik - velika nagrada). Već ulazimo na američko tržište i nalazimo se u Kaliforniji. Planiramo prilagoditi proizvod i lokalizirati lokalna partnerstva (plaćanja, osiguranje, dostava), zatim omogućiti marketing i početi primati transakcije. Sljedeće, uz ovu privlačnost, želimo primiti lokalna ulaganja od poslovnih anđela za daljnji razvoj u Sjedinjenim Državama.

Smatramo da je tržište kampera obećavajući smjer za "širenje" u SAD. U Los Angelesu je najveći, ali konkurencija na njemu još nije tako jaka. Planiramo se "iseliti" nauštrb značajki proizvoda i sučelja prilagođenih generaciji rođenoj krajem 1980-ih - sredinom 1990-ih.

Zasad smo jednom nogom još uvijek u Europi, a drugom već u SAD-u, i to je glavni rizik prikupljanja kapitala: američki investitori navikli su ulagati samo u one osnivače koji žive sa svojim obiteljima i rade u SAD-u.

Glavna referentna točka za nas je Airbnb, jer je to ista usluga u cijelom svijetu, samo se razlikuju jezici. Zapravo, to je ono što želimo ovdje staviti na tračnice i dodatno proširiti povezivanjem drugih gradova. Naravno, razumijemo da je, za razliku od nas, Airbnb jedan proizvod, ali znamo što s njim.

Obično je potrebno nekoliko mjeseci da se dobije prvi prihod, no proces donošenja odluke o širenju unutar startupa s njegovim dioničarima i osnivačima puno je teži i dugotrajniji. Rješenje može potrajati godinama da sazrije, jer se prije svega radi o preusmjeravanju resursa, visokom riziku i dodatnim troškovima. Stoga većina ruskih startupa jednostavno ne riskira i nastavlja sjediti na lokalnom tržištu.

4. Za ono što radimo, postoji veće tržište u SAD-u

Evgeny Protasenko, izvršni direktor HPC Huba

"Više volim uložiti više truda, ali se integrirati u okruženje koje mi je jasnije i više u skladu s mojim vrijednostima."

Bavimo se pružanjem superračunala u oblaku za iznajmljivanje i mogu reći da je tržište za ono što radim puno manje u Rusiji nego, primjerice, u Sjedinjenim Državama. Imamo manje malih i srednjih tvrtki koje ozbiljno inoviraju i trebaju HPC (superračunalnu snagu). Ako usporedimo poslovanje u Rusiji i SAD-u, tada je glavna razlika u trenutku pokretanja isključivo kvantitativna. Više kupaca, više partnera, više investitora, više fragmentacije na većini tržišta, ali više konkurencije.

Drugo je pitanje zašto je uopće došlo do te razlike. A ovo je pitanje više povijesno i političko. Po mom mišljenju, otrcane "razvijene institucije" doista su odlučujući faktor. U SAD-u je pravno i tehnički lakše "potpisati" prvu investiciju. Postoje opća pravila koja su svima jasna i djeluju tako da smanjuju sistemske rizike.

Ali postoje neke osobitosti: od prvog dana vam je potreban pravni savjetnik (pravni savjetnik).

Pravni problemi u Sjedinjenim Državama su dovoljno ozbiljni. Ako je provedba zakona dobro uspostavljena, a ugovor funkcionira u cijelosti, kako su stranke zamislile, te može biti temelj za sudske postupke, tada ima smisla uložiti napore da se takav ugovor sačini.

Općenito, korisno je pogledati kako sve funkcionira u različitim zemljama: tada postoji mogućnost objektivne usporedbe. U isto vrijeme, moglo bi biti svrsishodno da globalno IT poslovanje zadrži odvojene procese u Rusiji - istraživanje i razvoj, na primjer. Ako ćete se baviti tehnološkim poslom u inozemstvu, iznimno je korisno iskoristiti prednosti akceleratora koji su prilagođeni za lakši ulazak na tržište, uključujući projekte s međunarodnim korijenima.

Ne mogu reći da postoje bilo kakve poteškoće u smislu "prijatelj ili neprijatelj". U Kaliforniji, ako radite u tehnologiji, gotovo većina vaših kontakata bit će prva generacija useljenika. Ovo okruženje je vrlo tolerantno prema primarnom podrijetlu. Ali da biste normalno radili, morate biti integrirani u ovo okruženje. Ako za vas nema pitanja kako poslujete, onda nikoga nije briga odakle ste.

Mogu reći da Rusija ima i svoje barijere i svoje pristupe radu koji su prilagođeni tim barijerama. Koliko truda i tko treba uložiti da bi se ovi pristupi uspješno implementirali ovisi o korespondenciji osobnih, recimo tako, talenata s osobitostima poslovnog okruženja u kojem se posao obavlja. Nekima je u Rusiji lakše i zanimljivije, no meni se osobno ne sviđaju neki aspekti poslovnog okruženja. Ali ovo je samo projekcija mog osobnog ukusa i okolnosti.

5. Rusko tržište je vrlo lojalno

Dmitry Simonenko, osnivač Plesk, Parallels, Euratech Robotics, Innalabs, Petroglyph

“Pola života sam proveo u inozemstvu, ali sada sam se vratio. Fizički mi je ovdje dobro."

Pokretač kapitalizma je povećanje produktivnosti. I kao rezultat - specijalizacija. U suvremenom svijetu s naprednim komunikacijskim tehnologijama i infrastrukturom izbrisan je pojam "inozemstvo", a specijalizacije su formirane na razini zemlje: temeljene su na karakteristikama ljudi, klime i ekologije. Na primjer, Talijani su briljantni dizajneri. Nemtsova je teško nadmašiti u SKD mehanici. Teško je sve razvijati u jednoj zemlji, a svaka je država danas integrirana u globalni prostor.

Danas je teško napraviti snažan posao bez fokusiranja na inozemstvo, pa su ruski poduzetnici zainteresirani za sva tržišta. Svatko drugačije reagira na vaš proizvod. Svako tržište na svijetu ima svoje suptilnosti i teško je znati o njima unaprijed. Svijet se razvija, uvijek postoji nešto novo, a kada uđete na nepoznato tržište, dobivate povratne informacije koje vam daju nove ideje i pomažu vam pronaći nove proizvode. Vrlo je rijetko da tvrtka proizvodi isti proizvod godinama. U pravilu se pojavljuju srodni ili potpuno novi proizvodi - to je rezultat razvoja tržišta. To su otkrića zahvaljujući kojima rastete, učite, upoznajete svijet, doživljavate radost znanja.

Iako sam od 1999. pokrenuo ili suosnivao nekoliko poslovnih projekata (Plesk, Parallels, Innalabs, Euratech Robotics) na različitim tržištima diljem svijeta, svako novo iskustvo donosi iznenađenja. Danas zajedno s mojim partnerom Antonom Suprunom lansiramo novi ruski brend Petroglyph® na europsko tržište. Naš proizvod je kristalno čista voda iz utrobe podnožja Cherginsky Range (Altai). A trebamo riješiti i jedan zanimljiv logistički problem u Njemačkoj kako bismo boce vraćene iz hotela i restorana napunili vodom s Altaja.

Dakle, stvarnost uvijek korigira prvotne planove. U svakoj od zemalja u kojima sam radio – SAD, Kina, Irska – postoje plusevi i minusi. U Rusiji ima više osobnih odnosa i manje formalnosti. U Americi je nemoguće s ljudima duboko razgovarati o životu - brige i interesi vrte se oko merkantilnih financijskih poslova. U Irskoj su ljudi oko vas zainteresirani za vašu osobnost, ali još uvijek imaju vlastite tradicije i način života.

Postoje kulturološke i političke specifičnosti. Mentalitet ljudi u različitim zemljama je različit: teško je odmah shvatiti kako ljudi misle, žive i funkcioniraju - razumijevanje dolazi s iskustvom.

Rusko tržište je vrlo lojalno i ljubazno, možete zeznuti, ali će vam doma oprostiti i dati vam priliku. Imamo dobar početak. Velika tržišta manje opraštaju, a tamo je posao lutrija: ako zabrljate, napravite loš proizvod ili dobijete negativnu recenziju, teško ćete se iz toga izvući.

Ulazak na nova tržišta uvijek je eksperiment: ono što je funkcioniralo ovdje možda neće funkcionirati tamo. Preuzimajući ruski posao u inozemstvo, morate se pripremiti na razne rizike, ali ne biste trebali misliti da sve počinjete od nule: tehnička baza, tim, puna neravnina i iskustvo - projekt već ima tu granicu sigurnosti. Da, marketing na novom tržištu morat će se ponovno izgraditi: što je proizvod više kulturološki ovisan, to ga je teže lokalizirati. Morat ćemo provjeriti primjerenost proizvoda potrebama, shvatiti zašto ljudi nešto kupuju, koje vrijednosti imaju. Ali to uopće ne znači da ćete morati više ulagati u poslovanje u inozemstvu: vjerojatno ćete pronaći ponudu proizvoda koja će se viralno proširiti, a jedna objava u Financial Timesu bit će dovoljna da pokrene masovnu potražnju.

Nemojte biti pod utjecajem vanjskih čimbenika. Unatoč svim političkim kolizijama, činjenica da sam Rus samo mi je pomogla. Poštuju nas i pomalo plaše – fascinirani su mitom o našem divljaštvu i snazi. Možda sam izgubio neke poslove, ali mi o tome nisu rekli. Bi li bilo drugih prilika za mene da sam lokalac? Vjerojatno, ali ja nisam domaći i nisam ih vidio. Ali moj početnički pristup dao mi je prednosti, vidio sam nijanse, nove niše koje treptavo oko lokalnog stanovnika nije primijetilo.

Osnivači poduzeća idu svojim putem - ovo je njihov put. Tko je puno zaradio, prije toga je puno izgubio, ali kad nestane boli gubitka, rastu mu krila. Koliko god strašno bilo, trebate slijediti svoje srce i ne lagati sami sebi: ne podliježite konjunkturi, ne slijedite ciljeve koje je podmetnuo vanjski svijet. Nikad nisam uzeo novac od bilo koga tko je tražio da radim nešto kako oni žele. Kad donesem odluku, provjeravam se pitajući jesu li strah ili pohlepa bili uključeni u donošenje te odluke. Ako i malo "da", onda je to pogrešna odluka.

Jednog lijepog jutra, otvorio sam oči, au glavi mi je bila jedna misao: “Što ja radim ovdje”? I danas provodim puno vremena u inozemstvu, ali kad napustim aerodrom ili čak izađem iz aviona u rukav gdje stoje djevojke iz Aeroflota, čini mi se da sam spojen na izvor energije - fizički se ovdje osjećam dobro.

Činjenica da u Rusiji ima mnogo talentiranih poduzetnika koji generiraju jedinstvene ideje i zarađuju kapital vlastitim umom ne može samo radovati. S druge strane, razočaravajuće je što ne vide svi prilike za razvoj u svojoj domovini te u potrazi za novim horizontima sele svoje poslovanje u inozemstvo. Volio bih vjerovati da će napori koje naša država čini da stvori povoljne uvjete za gospodarstvenike rasti, a domaći "mozgovi" će se češće vraćati i više raditi za Rusiju.

Ogroman broj proizvođača roba i usluga sanja ući na rusko tržište. Naša je zemlja prilično bogata i puna mogućnosti, zbog čega svatko tko zauzme dostojno mjesto u nacionalnim razmjerima može računati na ozbiljan rast svog poslovanja. Bilo da se radi o stranoj tvrtki ili samo maloj firmi, kod nas su za nju primjenjivi isti načini ulaska na naše tržište.

Faze

Svaki poduzetnik dužan je osmisliti osnovnu ideju, kao i započeti proizvodnju robe. No, mnogi misle da tu prestaju njihove obveze. Naravno, ideja mora biti originalna, tako da nema analoga i da tržište praktički nije zauzeto, kao i da bi se prevladala konkurencija. Što se tiče proizvodnje, bolje je osigurati pristojan omjer cijene i kvalitete kako bi se pojavili stalni kupci i sklopili unosni ugovori.

Međutim, čak i ako obje ove faze prođu savršeno, ući na rusko tržište bez napretka je nemoguće. To je marketinška tvrtka koja predstavlja robnu marku i proizvode za cijelu zemlju, te naglašava karakteristike i privlači pažnju, osigurava razvoj vlastitog poslovanja. Moderno oglašavanje vrlo je posebna industrija. Izložbu ne treba podcjenjivati ​​kao marketinški alat, a upravo ova izložba može postati korak koji će vam omogućiti da lakše uđete na rusko tržište i zauzmete mjesto koje mu pripada.

Uloga izložbe

Naravno, u ovom slučaju govorimo samo o stvarno značajnim i velikim izložbama. Većina poslovnih ljudi baci oko i ne uzalud. Ovo je prekrasno mjesto, koje se nalazi u središtu Moskve i redovito ugošćuje najveće događaje, često čak i svjetskih razmjera. Vrijedno je obratiti pozornost na činjenicu da postoji zaista visoka kvaliteta održavanja i organizacije svakog događaja, a sudionici su vrlo velike tvrtke.

Također je potrebno dobro se pripremiti za izložbu, naime prikupiti dobar materijal i prezentirati ga na najbolji mogući način. Vrijedno je obratiti pozornost na detalje u obliku štanda, dizajna, knjižica, kao i posvetiti vrijeme zabavnom programu. Trebali biste odabrati stvarno vrijedne inovacije tvrtke koje bi mogle iznenaditi svakog posjetitelja. Također je jednostavno potrebno dodati vlastitu poletnost, koja će biti značajka i mala svijetla točka koja privlači pažnju.

Kao rezultat izložbe, moguće je cijelu zemlju upoznati s određenom tvrtkom, a to je ono što postaje prvi korak za ulazak na tržište. Druga točka je temeljita medijska popraćenost izložbe i konkretnog štanda te stalno spominjanje brenda i proizvoda. Naposljetku, potrebno je paziti da priljev kupaca nakon ovog reklamnog poteza bude sljedeća faza. Svi kupci moraju biti zadovoljni i postati stalni kupci. Oni mogu stvoriti osnovu za dobar ugled i popularnost tvrtke u budućnosti.

Naravno, prije ući na rusko tržište morate biti spremni na ovo. Potrebno je raditi u dovoljnom obimu, kako bi mogli prihvatiti mnogo kupaca. Također je potrebno osigurati prometnu povezanost, otvoriti odjel logistike radi suradnje s drugim gradovima. Pripremite se za otvaranje novih poslovnica u većim gradovima.

Ulazak na rusko tržište praktički je vrhunac uspjeha svake tvrtke. Ovo je prilika za stvaranje dobrog imena, veliku zaradu, a također i dati poticaj ozbiljnom razvoju - sada je ovo stvarno dobar veliki posao.