Metode motiviranja i stimuliranja zaposlenika u OOO Aibolit. Motivacija zaposlenika ljekarničkih timova i načini poticanja produktivnog rada

Izgradnja učinkovitog sustava motiviranja ljekarničkog osoblja jedan je od najtežih procesa u menadžmentu. Nažalost, ne postoji jedinstvena shema motivacije koja jednako učinkovito utječe na sve zaposlenike. Razmotrimo glavne pokazatelje koje treba uzeti u obzir za razvoj sustava motivacije ljekarničkog osoblja.

Sustav upravljanja osobljem.

1 Prije svega potrebno je svim zaposlenicima prenijeti strategiju ljekarništva . Ljekarnička skrb temelj je rada djelatnika ljekarne. Riječ je o složenoj interakciji farmaceuta i farmaceuta s pacijentom, pomoć u odabiru pravih lijekova, savjetovanje o uzimanju lijekova, objašnjenje nuspojava i preporuke za smanjenje negativnih učinaka lijekova, uzimajući u obzir karakteristike organizma, dob pacijenta , moguća generička zamjena i slično.

2 Potreba za uvođenjem standarda usluga i standarde dobre farmaceutske prakse.

3 Osigurati kontrolu nad primjenom standarda. Kontrola stručnosti osoblja mora se provjeravati pomoću posebno dizajniranih testova i prema učinku svakog zaposlenika.

4 Uvesti sustav obuke osoblja. Najbolje je te poslove povjeriti voditelju ljekarne ili uključiti tvrtke koje će provoditi edukacije farmaceutskih djelatnika.

5 Upravljanje osobljem uključuje ne samo kontrolu, već i stvaranje ugodnih radnih uvjeta.

Ocjenjivanje rada farmaceuta i ljekarnika treba se sastojati od:

1 Ispunjavanje glavnih pokazatelja uspješnosti ljekarne:

• Ukupni prihodi. Obavezno je planirati i odrediti razinu provedbe za određeno razdoblje (mjesec, kvartal). Ovaj se pokazatelj izračunava uzimajući u obzir slična prethodna razdoblja, farmakoekonomske pokazatelje i druge čimbenike.
• Prodaja lijekova koji ljekarni donose najveći profit. Za to je potrebno povremeno provoditi ABC analizu i osigurati stalnu dostupnost robe koja se bolje prodaje.
• Povećanje prosječnog čeka. Pritom je obvezan “upselling” pri čemu se vodi računa o farmaceutskoj skrbi i preporuci najučinkovitijih lijekova, vodeći računa o omjeru “cijene i kvalitete”. Poznato je da su najučinkovitiji originalni lijekovi.

2 Učinkovit rad s posjetiteljima. Procijenjeno na temelju sve većeg broja ponovljenih posjetitelja. Približan izračun ovog pokazatelja može se napraviti na temelju broja izdanih diskontnih kartica i broja kupnji tim karticama.

3 Dodatni motivacijski bonusi. Preporuča se indeksiranje plaća, posebno u nestabilnoj ekonomskoj situaciji. Dodatna plaćanja mogu se izvršiti za radni staž u ovom poduzeću, prisutnost višeg farmaceutskog obrazovanja zaposlenika, kvalifikacije i kategoriju ljekarnika.

4 Nefinancijska motivacija nije ništa manje učinkovita . Ova vrsta motivacije sastoji se u svijesti zaposlenika o odgovornosti za svoj rad i povjerenju menadžmenta. Provodi se dodjeljivanjem dodatnih odgovornosti:

• Obuka novih kadrova
• Naručivanje robe, analiza asortimana
• Predstavljanje ideja i prijedloga za poboljšanje poslovnog procesa u ljekarni.

Posebno je važna prava motivacija voditelja ljekarne. , koji se izračunava na temelju sljedećih pokazatelja:

1 Pravilan rad s ljekarničkim asortimanom. Glavni pokazatelji su

• nedostatak nedostataka na ključnim pozicijama (ABC analiza),
• promet proizvoda,
• nema prevelikih zaliha neprofitabilnim pozicijama,
• nedostatak lijekova s ​​kratkim rokom trajanja.

2 Učinkovit rad s osobljem. To uključuje primjenu standarda uvedenih u ljekarni od strane zaposlenika, povećanje broja redovitih posjetitelja, odsutnost negativne atmosfere u timu i fluktuaciju osoblja.

Naveli smo glavne, ali ne i sve, aspekte motivacije ljekarničkog osoblja. Nadamo se da će ove informacije biti korisne za razumijevanje i izradu individualnog motivacijskog sustava za ljekarnu.

31/05/2017

Psiholog i pisac John Raven primijetio je da je "ljudsko ponašanje određeno motivacijom puno više nego sposobnostima, a glavni zadatak vođa je usmjeriti svoje napore na procjenu motivacije"

Prava motivacija nadahnjuje zaposlenike da ostvare svoje ciljeve i postignu željene rezultate, jer omogućuje zadovoljenje njihovih potreba koje se često razlikuju i mijenjaju ovisno o vremenu ili okolnostima. Primjerice, za farmaceuta koji je tek došao raditi u ljekarnu bitna je potreba stjecanje novih znanja i vještina za obavljanje funkcionalnih dužnosti i stjecanje željene razine profesionalnosti, dok iskusniji zaposlenik traži napredovanje i dodatno novčano nagrađivanje.

Motivacija se temelji na utvrđivanju motiva zaposlenika, a to su svjesne unutarnje motivacije koje nastoje ostvariti tijekom rada u organizaciji. Motivi zaposlenika određeni su osobnim vrijednostima i uvjerenjima, kao i njihovim idejama o tome koje mjesto zauzimaju u organizaciji.

Općenito, postoje dvije vrste motivacije: unutarnji i vanjski.

intrinzična motivacija nastaje kada zaposlenici percipiraju svoj rad kao zanimljiv, smislen i pogodan za njihov razvoj. Važni elementi intrinzične motivacije su odgovornost, neovisnost, samostalnost, sposobnost plodonosnog korištenja vlastitih znanja i vještina za daljnji profesionalni razvoj. Herzberg je intrinzičnu motivaciju opisao kao "motivaciju kroz vlastiti rad".

Djelovanje unutarnjih motivacijskih čimbenika učinkovito je i dugotrajno jer odražava unutarnju bit ljudi i njihove psihičke stavove.

U farmaceutskoj industriji intrinzična motivacija također igra značajnu ulogu u postizanju organizacijskih ciljeva. Primjerice, za zaposlenike ljekarne to je zadovoljstvo u samom radu, osobna svijest o važnosti farmaceutske pomoći klijentu, kao i osjećaj ponosa i zadovoljstva postignutim rezultatom (konzultativna pomoć posjetiteljima ljekarne, učinkovita i brza usluga kupcima, kompetentna uporaba načela trgovanja itd.). Intrinzična motivacija uključuje i osjećaj zadovoljstva zbog susreta s vlastitim idejama o „idealnom farmaceutu“. Za zaposlenike proizvodnih poduzeća to je ponos i osjećaj uključenosti u uspješno stvaranje i industrijsku proizvodnju novog učinkovitog i sigurnog lijeka, kao i zadovoljstvo samim sadržajem rada, vlastitim postignućima itd.

Vanjska motivacija formira se izvana i predstavlja kako pozitivno potkrepljenje (plaća, priznanje, pohvala i sl.), tako i negativno potkrepljenje - stegovni postupak, kritika, uskraćivanje dijela plaće i sl. Vanjska motivacija može djelovati na zaposlenike prilično brzo i učinkovito, ali nije dugoročna, za razliku od unutarnje motivacije. Na primjer, Edwards Deming je tvrdio da pod pretjeranim utjecajem vanjske motivacije, zadovoljstvo od rada i kreativnost blijedi u pozadinu, poštujući zahtjev da se dobro prođe certifikacija ili dobije više mjesto u ocjeni.

Ipak, preporučljivo je da organizacija koristi i vanjsku motivaciju, koja će privući zaposlenike, zadovoljiti njihove osnovne potrebe i stvoriti uvjete za ispoljavanje unutarnje motivacije, koja ima dugotrajniji i učinkovitiji učinak.

Na formiranje motivacije zaposlenika utječu različiti čimbenici, uključujući:

• misija i ciljevi;
• prisutnost povratnih informacija;
• temeljne vrijednosti organizacije;
• odnosi s upravom i kolegama;
• ravnoteža rada i života;
• organizacija radnog okruženja.

Misija i svrha- formiranje jasne i razumljive strategije razvoja organizacije - motivirajući faktor za zaposlenike. Na primjer, misija ljekarne, koja se u pravilu sastoji u pružanju visokokvalitetnih farmaceutskih usluga, kao i opskrbi stanovništva lijekovima i drugim ljekarničkim proizvodima, pridonosi formiranju ciljeva visoke motivacijske razine. To uključuje: poboljšanje kvalitete farmaceutske savjetodavne pomoći, povećanje razine stručnosti ljekarnika, stvaranje privlačnog imidža ljekarne za kupce, postizanje planiranih financijskih pokazatelja i dr. Pravilno postavljeni ciljevi doprinose zadovoljavanju različitih potreba zaposlenika koje se očituju, između ostalog, u samoizražavanju i razvoju.

U procesu postizanja ciljeva važno je Povratne informacije. Omogućuje zaposlenicima procjenu vlastitih aktivnosti i utvrđivanje njihovih posljedica. Primjerice, farmaceutu s malim radnim iskustvom povratna informacija omogućuje, prije svega, da unaprijedi svoje stručne kompetencije, odredi prioritete u radu, ostvari organizacijske vrijednosti, osjeća se sigurnijim i motiviranijim za postizanje željenog rezultata.

Zadatak menadžmenta je stvoriti okruženje u kojem svi mogu uživati ​​u svom poslu.

Edwards Deming

Motivacijske karakteristike ciljeva opisane su u teoriji ciljeva Lotema i Lockea. Također se koristi za opravdanje procesa kao što je upravljanje ciljevima ili MBO (management be goals), gdje je fokus na postavljanju ciljeva i određivanju rezultata izvedbe. Unatoč činjenici da primjena MVO-a može dovesti do birokratskih zastoja i da se previše pozornosti pridaje različitim kvantitativnim pokazateljima, elementi ovog sustava koriste se za formiranje baze procjene za vanjsku motivaciju zaposlenika.

Ključne vrijednosti organizacije temelj su za stvaranje podržavajućeg, motivirajućeg radnog okruženja. Prema istraživanju koje su proveli John Parcell i njegovi kolege sa Sveučilišta u Bathu, sve uspješne tvrtke imaju dobro definirane, održive, dugoročne organizacijske vrijednosti. Utvrđena je povezanost između pozitivnog stava zaposlenika prema organizacijskim vrijednostima i politici tvrtke koja ih se pridržava te razine njihove motiviranosti i zadovoljstva, kao i rezultata poslovanja tvrtke.

Najčešće vrijednosti organizacije su: razvoj osoblja, predanost inovacijama, usmjerenost na zadovoljstvo kupaca, kvaliteta proizvoda i usluga, predanost društvu itd. U pravilu, organizacijske vrijednosti odgovaraju misiji i viziji razvoj poduzeća, kao i specifičnosti njegove djelatnosti. Na primjer, za ljekarnu glavne vrijednosti su: kvaliteta pružene farmaceutske skrbi, profesionalni razvoj zaposlenika, stvaranje atmosfere povjerenja i uzajamne pomoći; za poduzeće za proizvodnju lijekova - kvaliteta (sigurnost, učinkovitost) proizvedenih proizvoda, inovativnost, kontinuirani razvoj zaposlenika, stvaranje tima stručnjaka itd.

UVOD 3 1 TEORIJSKE OSNOVE ZA OBLIKOVANJE MOTIVACIJE ZA RAD 5 1.1 Motivacija kao izvor čovjekove radne aktivnosti. Teorije i vrste motivacije 5 1.2 Poticaji kao osnova motivacije 7 1.3 Sustav materijalnih i moralnih poticaja za zaposlenike 8 2 PROUČAVANJE RADNE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U FARMACIJI "36,6" 11 MOSKVA 11 2.1 Proučavanje odnosa farmaceutskih radnika prema sustavu moralnih i materijalnih poticaja 11 2.2 Studija i analiza organizacije rada u ljekarni 13 2.3 Studija i analiza zadovoljstva poslom u ljekarni 15 2.4 Opravdanost pristupa sustavu poticaja za produktivan rad 17 ZAKLJUČAK 19 POPIS KORIŠTENE LITERATURE 20 PRILOG 1 22

Uvod

U procesu nastanka i formiranja menadžmenta kao znanosti oduvijek su postojali problemi motivacije, kao i djelotvornog i učinkovitog poticanja rada zaposlenika. Na sadašnjem stupnju razvoja našeg društva sve se više pozornosti usmjerava na motivaciju, koja podrazumijeva, prije svega, korištenje učinkovitih poticaja za postizanje ciljeva organizacije i zadovoljenje potreba njezinih zaposlenika. Naime, osiguranje ciljanih akcija, aktivnog utjecaja, vanjskog poticaja željenom razvoju događaja. Vrste i oblici poticaja ovise o stručnoj spremi radnika, složenosti poslova koji se obavljaju, ojačanim radnim odnosima u kolektivu te karakteristikama područja kojem poduzeće pripada. Unatoč razvoju različitih motivacijskih teorija, u sustavu upravljanja domaćim poduzećima osnova poticaja bila je i ostala upravo materijalna motivacija rada, iako strani autori prepoznaju važnost nematerijalnih poticaja. Treba napomenuti da je, kao što pokazuje iskustvo poticanja rada u različitim kulturama, izgradnja kompetentnog sustava motiviranja zaposlenika poduzeća važno jamstvo povećanja produktivnosti rada, postizanja planiranih rezultata rada, stabilne pozicije na tržištu poduzeća i razvijanje organizacijske kulture. Uostalom, osoblje je glavno bogatstvo tvrtke. Stoga je aktualna tema eseja - motivacija ljekarničkog osoblja i metode poticanja produktivnog rada. Svrha rada je razviti preporuke za poboljšanje sustava stimulacije i motivacije rada u ljekarni "36.6" u Moskvi. Predmet istraživanja u sažetku su metode upravljanja osobljem malih poduzeća. Predmet rada su metode stimuliranja rada ljekarničkih djelatnika. Na temelju cilja izrade sažetka postavljeni su i dosljedno rješavani međusobno povezani istraživački zadaci koji odgovaraju sadržaju ovog rada: - dati teorijsku generalizaciju metoda motivacije i poticanja rada; - analizirati glavne sadržajne i procesne teorije motivacije, njihove jake i slabe strane, izraditi usporednu tablicu; - razmotriti metode materijalnog i nematerijalnog poticanja rada; - sagledati proces funkcioniranja ljekarne; - analizirati sustav poticaja rada u ljekarni; - izraditi preporuke za poboljšanje sustava poticaja rada u poduzeću. Teorijsku osnovu istraživanja čine radovi domaćih i inozemnih istraživača kao što su M. Armstrong, A. Ya Kibanov, D. K. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, V. Vroom, A. Adams, objavljeno u udžbenicima i monografijama o motivaciji osoblja. Praktični značaj dobivenih rezultata leži u neposrednoj mogućnosti korištenja tih rezultata u ljekarničkoj praksi. Sažetak se sastoji od uvoda, dva dijela koja odgovaraju ciljevima istraživanja, zaključka, popisa literature.

Zaključak

Na temelju rezultata istraživanja može se izvući niz generalizirajućih zaključaka: teorijska generalizacija postojećih motivacijskih modela i značajki njihove primjene u procesu upravljanja malim poduzećima pokazuje da je trenutno potrebno proučavati motivacijski sustav kao interakciju vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na formiranje širokog spektra motiva zaposlenika; Suvremeni sustav motiviranja rada u ljekarni ne može se zadržati u standardnim okvirima materijalne i nematerijalne motivacije, on je puno širi i složeniji. Teorijske osnove sustava motivacije osoblja tijekom vremena prolaze kroz određene promjene. Ali i dalje ostaje problem motiviranja kompetentnog, produktivnog osoblja. Za pravim kvalificiranim kadrom koji može donijeti rezultate vodi se „lov“ između konkurenata, HR tvrtke aktivno rade, a organizacije koje ne žele biti autsajderi na tržištu aktivno provode sustave motivacije za rad. Kao rezultat teorijskog razmatranja problema motivacije za rad, izdvojene su proceduralne i sadržajne teorije motivacije, prikazana je njihova uloga u formiranju poduzeća, postizanju učinka kadrovskog rada. U drugom dijelu sažetka razmatra se ljekarna "36.6" u Moskvi. Ovo je malo poduzeće, ima samo 12 ljudi, ali ovo poduzeće ima određenih problema u upravljanju osobljem. Tako je razgovor s direktorom poduzeća pokazao određene poteškoće u procesu upravljanja i identificirao slabu kariku tima - farmaceuta, koji redovito krši radnu disciplinu. Situacija nije bila najbolja ni s drugim njegovateljem, koji nema poticaja za profesionalni razvoj, iako pokazuje vrlo dobre rezultate u obavljanju svojih dužnosti. Obavljeni razgovori s ovim osobama omogućili su da se utvrde razlozi ovakvog ponašanja. Nadalje, razvijene su preporuke za izgradnju sustava motivacije za ljekarnu, koji će ispraviti ove probleme.

Bibliografija

1. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima / M. Armstrong. - St. Petersburg. : Peter, 2009. - 848 str. 2. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. Kadrovska politika i strategija upravljanja kadrovima. – M.: Prospekt, 2012. – 64 str. 3. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Upravljanje osobljem: teorija i praksa. Etika poslovnih odnosa. – M.: Prospekt, 2012. – 88 str. 4. Richie Sh., Martin P. Upravljanje motivacijom. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009. - 400 str. 5. Shapiro S.A. Motivacija i stimulacija osoblja / S.A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2008. - 224 str. 6. Patrik Fosis. 30 minuta za ovladavanje metodama motivacije osoblja. - M.: Lori, 2001, 45 str. 7. Eggert M. Motivacija. Što vas tjera da naporno radite. M.: Gippo, 2010. - 144 str. 8. Varenov A.V., Isaev S.D. Motivacija osoblja: igra ili rad. Sankt Peterburg: Govor, 2009. - 160 str. 9. Rudenko A.M. Psihologija upravljanja. - Rostov na Donu: Phoenix, 2010. - 352 str. 10. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. Motivacija osoblja. - M.: Alfa-Press, 2010. - 640 str. 11. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem / T.Yu. Bazarov. - M. : Mastery, 2007. - 224 str. 12. Zakon o radu Ruske Federacije - M.: "Mann, Ivanov i Ferber", 2013 - 98 str. 13. Pravni aspekti motivacije zaposlenika u Ruskoj Federaciji. Članak. HR časopis. Elektronički izvor. Način pristupa hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. Moć motivacije. Karizma, osobnost, uspjeh. – M.: Interexpert, 2012. – 270 str. 15. Kako postati „svoj“ u poduzeću. Primarna prilagodba osoblja: orijentacija na organizacijsku kulturu. N. Volkova, “Osobljenik. Zapošljavanje kadrovika”, N 6, lipanj 2012. 16. Projektiranje funkcionalnosti radnog mjesta kao aspekta normiranja rada osoblja. S. Sidorkina, “Kadrovnik. Kadrovska evidencija”, N 10, listopad 2012. 17. S novom strukturom u novu budućnost?. V. Gusakov, "Konzultant", broj 23, prosinac 2013. 18. Orlova E.V. Motivacija osoblja. Gotovina i drugi. - M.: Knjižnica "Rossiyskaya Gazeta", 2012. - 176 str. 19. Parabellum A.V., Mrochkovsky N.K. Transformacija poslovanja. Izgradnja učinkovite tvrtke. - St. Petersburg: Peter, 2013. - 224 str. 20. Paul Strebel, Ann-Valery Olsson. Pametni potezi. Kako pametna strategija, psihologija i upravljanje rizikom pokreću poslovni uspjeh. – M.: Olimp-Business, 2013. – 208 str. PRILOG 1. Upitnik o odnosu ljekarničkih djelatnika prema sustavu materijalnog i nematerijalnog poticanja Sustav materijalnog poticanja Pitanje Odgovor 1. Općenito ste zadovoljni sustavom plaća u ljekarni NE DA 2. Poznajete li sustav materijalnih poticaja koji se primjenjuje u ljekarni NE DA 3. Barem ste jednom bili novčano stimulirani po tom sustavu NE DA 4. Događalo se da vas uprava nije novčano stimulirala, a trebala je učiniti NE DA 5. Voditelj uvijek zna za kvalitetan rad, koji treba financijski stimulirati NE DA 6. Poznat je sustav novčanog poticaja, ali nije transparentan NE DA Sustav nematerijalnog poticaja Pitanje Odgovor 1. Znam za postojanje sustava nenovčanih poticaja u ljekarni NE DA ljekarna NE DA 3. Barem ste jednom bili nenovčano stimulirani po ovom sustavu NE DA 4. Događalo se da vas uprava nije nefinancijski stimulirala, iako je trebala učinjeno NE DA 5. Voditelj uvijek zna za kvalitetu obavljenog posla, što treba nefinancijski stimulirati NE DA 6. Sustav financijskih poticaja poznato ali netransparentno NE DA

Motivacija ljekarničkog osoblja

3. Povećanje motivacije osoblja maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca Zaključak Popis korištene literature Prilozi

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. U suvremenim uvjetima od posebne je važnosti osobni stav osobe prema radu, koji se može prilagoditi sustavom motivacije koji postoji u svakoj organizaciji. Stoga je u suvremenim uvjetima porastao interes za takvo područje menadžmenta kao što je radna motivacija, što je značajan dio koncepta znanosti o menadžmentu. Poznavanje motivacijskih stavova zaposlenika, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu s osobnim ciljevima i ciljevima organizacije najvažnije je pitanje u suvremenom poslovanju.

Razumijevanje unutarnjih mehanizama motiviranja radne aktivnosti osobe nužan je uvjet za izgradnju učinkovite kadrovske politike organizacije, čija je glavna komponenta sustav motiviranja zaposlenika organizacije. Pitanje upravljanja radnom motivacijom ima veliki udio u procesu upravljanja uspješnim razvojem organizacije i njegovo rješavanje je za većinu organizacija dosta problematično. S tim u vezi, postoji potreba za istraživanjem u području sustava motivacije za rad.

Zaposlenici mogu aktivno pridonijeti rastu učinkovitih aktivnosti organizacije ili mogu biti ravnodušni prema rezultatima aktivnosti, protiviti se inovacijama koje narušavaju njihov uobičajeni ritam rada. Samo osoba koja je zainteresirana za svoj posao i zadovoljna njime može uistinu raditi učinkovito i koristiti organizaciji i društvu. To je glavna zadaća dobro promišljenog sustava radne motivacije. Stoga je tema kolegija: "Motivacija osoblja u ljekarni" relevantna.

Problemi motivacije osoblja naširoko su razmatrani u znanstvenoj i publicističkoj literaturi. Teorije upravljanja motivacijom i učinkom razvili su domaći i strani znanstvenici kao što su J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg, K. E. Locke, D. McClelland, G. Kh. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson i drugi. Pitanjima zapošljavanja, organizacije rada voditelja ljekarničkih organizacija (JSC), povećanja učinkovitosti farmaceutskog osoblja ljekarni bavili su se mnogi domaći istraživači: V. L. Bazarny, G. T. Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. A. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandina, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova i drugi.

Svrha kolegija je istražiti motivaciju osoblja u ljekarni.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

— razmotriti teorijske aspekte motivacije osoblja;

— analizirati motivacijsko okruženje za osoblje maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca;

— predložiti mjere za povećanje motiviranosti osoblja maloprodajnih jedinica lanaca ljekarni.

Predmet istraživanja su maloprodajni sektori ljekarničkih lanaca.

Predmet istraživanja: motivacija za rad u ljekarnama.

Metodološka osnova rada bili su radovi domaćih i stranih stručnjaka iz oblasti upravljanja osobljem, kao što su: Magura M.I., Kokorev V.P., Volgin A.P., Travin V.V., Meskon M.Kh., D. Mak -Clelland i drugi.

U radu su korištene sljedeće metode: analiza znanstvene (socio-ekonomske, psihološke, menadžerske) literature o problemu motivacije radnog ponašanja, metode financijske i ekonomske analize, promatranje radnog ponašanja ljekarničkog osoblja, kao i ispitivanje i intervjuiranje zaposlenika organizacija.

Nastavni rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i primjene.

1. Teorijski aspekti motivacije osoblja

1.1 Pojam i suština motivacije osoblja

Najvažnija komponenta uspješnog poslovanja poduzeća na tržištu je visoka motiviranost njegovih zaposlenika za rad. Visoka razina predanosti zaposlenika u procesu rada i visoka razina predanosti svom poduzeću, zainteresiranost za učinkovitost svog radnog djelovanja u davanju doprinosa ostvarenju strateških ciljeva poduzeća – sve su to uvjeti za visoka učinkovitost poduzeća u cjelini.

U radu M. I. Magura navodi se da je "motivacija ono što energizira (ili aktivira), usmjerava i podupire" željeno radno ponašanje. Takva prilično generalizirana definicija ne daje ideju o komponentama motivacije.

Još jedna definicija motivacije data je u studiji A. Ya. Kibanova, koja kaže da je "motivacija unutarnji proces svjesnog izbora osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, određen složenim utjecajem vanjskih (podražaja) i unutarnjih (motivi) čimbenici.” Slična je definicija dana u radu I. B. Durakova, gdje se motivacija smatra procesom “poticanja na aktivnost, usmjerenog na formiranje motiva za radno ponašanje pod utjecajem kompleksa vanjskih i unutarnjih čimbenici”. Posljednje dvije definicije su sinteza dvaju pristupa razumijevanju motivacije – sadržajnog i procesnog, što nam omogućuje istraživanje obje strane motivacije – vanjske (faktorske) i unutarnje (procesne).

U teoriji menadžmenta motivacija je proces sparivanja ciljeva poduzeća i ciljeva zaposlenika kako bi se što potpunije zadovoljile potrebe i jednih i drugih, proces poticanja na aktivnosti za postizanje zajedničkih ciljeva. Dakle, u odnosu između zaposlenika i organizacije središnja je razmjena rezultata rada zaposlenika za ukupnost naknade koju tvrtka osigurava.

Pri izradi sustava motivacije osoblja potrebno je uzeti u obzir razlike u prioritetu faktora motivacije među zaposlenicima na različitim razinama hijerarhije. U procesu napredovanja na ljestvici karijere mijenja se struktura potreba zaposlenika. Kod menadžera plaća ide u kategoriju imidža, statusa, pripadnosti određenom krugu ljudi, a u prvi plan dolaze nematerijalni poticaji: rast u karijeri, sudjelovanje u donošenju odluka, postizanje ciljeva, autoritet u timu, osobni razvoj, moć i utjecaj.

Stoga bi učinkovit sustav motivacije zaposlenika trebao biti sveobuhvatan: temeljiti se na različitim metodama motivacije, korištenjem materijalnih i moralnih poticaja, te uključivati ​​mehanizme kako pozitivne tako i negativne motivacije.

Bit motivacije za rad je želja zaposlenika da uz pomoć rada zadovolji vlastite potrebe (dobivanjem raznih beneficija). Motiv uključuje: potrebu koju zaposlenik želi zadovoljiti; neko dobro koje može zadovoljiti potrebu; djelovanje usmjereno na dobivanje ove koristi; materijalni i moralni troškovi kao rezultat provedbe radne aktivnosti. Formiranje motiva rada događa se ako:

- subjekt upravljanja raspolaže potrebnim skupom pogodnosti koje odgovaraju potrebama osobe u njezinoj društvenoj uvjetovanosti;

- za postizanje željenih pogodnosti nužan je osobni trud zaposlenika;

- uz pomoć radne aktivnosti te se koristi mogu ostvariti po nižoj cijeni nego bilo kojom drugom vrstom djelatnosti.

Osobitost motiva rada leži u njihovoj usmjerenosti na sebe i druge, to je zbog robne proizvodnje. Postavši robom, proizvod rada kao potrošačka vrijednost ne zadovoljava potrebe samog zaposlenika, već drugih ljudi.

Poticaj je vanjski motivacijski razlog za bilo koju aktivnost koja ne ovisi o zaposleniku. Zadatak menadžera je stvoriti takve uvjete rada da poticaj bude usmjeren na pojavu motiva, odnosno unutarnjeg, subjektivnog, značajnog poticaja koji zadovoljava potrebe subjekta rada. U tom slučaju bit će maksimalan interes osoblja za kvalitetno, učinkovito i djelotvorno obavljanje posla.

Da bismo razumjeli kako voditi motivacijsku politiku, potrebno je saznati koje potrebe ima svaki zaposlenik poduzeća i koji se interesi mogu pojaviti u vezi s tim. To će omogućiti učinkovitije provođenje aktivnosti motivacijskog upravljanja i dati zaposlenicima pogodnosti koje mogu zadovoljiti njihove potrebe.

U radu V. V. Travina i drugih autora ukazuje se da je „glavna stvar u motivaciji njezina neodvojiva povezanost s ljudskim potrebama. Osoba nastoji raditi s visokim prinosima, spremna je svladati prepreke na putu do željenog cilja, ako joj rad i nagrada koju dobiva kao rezultat omogućuju zadovoljenje potreba koje su joj značajne.

Da bi primio ovu nagradu, osoba treba izvršiti određene radne radnje, koje imaju svoju cijenu u obliku fizičkih, materijalnih i moralnih troškova. Osim toga, svaka osoba ima svoja individualna očekivanja u pogledu nagrade za rezultat obavljanja radnih radnji.

Nagrada je sve ono što osoba smatra vrijednim za sebe. Nagrade mogu biti interne - daju se samim radom (zadovoljstvo postignutim rezultatima, samopoštovanje i sl.), i vanjske - daju ih organizacija (plaća, dodaci, napredovanje u karijeri i sl.).

Sustav nagrađivanja osoblja jedan je od najhitnijih problema upravljanja ljudskim potencijalima o čijem rješenju ne ovisi samo radna aktivnost zaposlenika, već i strateška održivost i razvoj organizacije.

U ruskim tvrtkama susreću se sljedeći problemi motivacijskog sustava:

- ne postoji studija motivacijskog profila zaposlenika, sustav motiva se prepoznaje tek pri otkazu;

– korištenje motivacijskih programa drugih tvrtki, bez prilagodbe potrebama svoje organizacije i njezinom financijskom stanju;

- zaposlenicima se ne skreće pozornost na razvijeni sustav motivacije;

- sustav motivacije usmjeren je na zaposlenike koji ne žele raditi, a ne na one koji donose stvarni prihod organizaciji;

- nema jasnog razumijevanja koje strukture u poduzeću razvijaju, kontroliraju i koordiniraju sustav motivacije osoblja.

U sklopu implementacije sustava upravljanja motivacijom osoblja mogu se koristiti sljedeće metode utjecaja na zaposlenike:

Prisila se temelji na strahu od kažnjavanja.

Naknada (stimulacija) - formira se u obliku sustava materijalnih i moralnih poticaja. Sustav poticaja je učinkovitiji, jer nailazi na puno manji otpor zaposlenika nego sustav koji se temelji na prisili.

Solidarnost (izravna motivacija) usmjerena je prvenstveno na zadovoljenje najviših potreba pojedinca: potrebe za priznanjem i samoostvarenjem. Uključuje uvjeravanje, nadahnuće, suučesništvo, održavanje radnog entuzijazma, sugestiju. Ograničenja u korištenju ove metode motivacije: zahtijeva puno vremena, menadžer ima specifične vještine i dovoljno visoku razinu kulture zaposlenika. Ova metoda je posebno učinkovita u uvjetima kada je potrebno stvoriti određenu moralnu i psihološku klimu za ujedinjenje zaposlenika u jedinstveni tim.

Stoga, kako bi se održala motivacija zaposlenika za rad, motivacijska politika poduzeća mora se stalno usavršavati u području usporedbe obujma i strukture planiranih nagrađivanja s individualnim stvarnim očekivanjima zaposlenika. Međutim, uz iste potrebe, različiti ljudi mogu imati različite motive, što se objašnjava individualnim karakteristikama svake osobe. Ne manje važna je i radna motivacija koja je povezana sa sadržajem rada, njegovom korisnošću i mogućnostima samoostvarenja zaposlenika. Dakle, učinkovita radna motivacija podrazumijeva stalno obnavljanje suštine rada, usavršavanje radnih zadataka i područja djelovanja.

1.2 Politika motivacije osoblja u organizaciji

Politika motivacije osoblja također treba odrediti razinu i potrebu za poticajima: što su socijalni i radni odnosi savršeniji, što je veća organizacijska kultura i kvaliteta osoblja poduzeća, to je manja potreba za dodatnim poticajima za rad. Vanjska stimulacija pozitivnim i negativnim metodama samo je jedna strana motivacije. Učinkovitija je motivacija koja dolazi od same osobe kao želja za radom s visokim prinosima i zainteresiranost za rezultate svog rada. To stanje čovjeka je prava motivacija.

Drugi aspekt politike motivacije osoblja je statusna motivacija povezana sa željom osobe da dobije viši položaj, da obavlja odgovorniji i prestižniji posao.

Motivacija osoblja provodi se metodama upravljanja koje možemo podijeliti na:

- administrativni - ovo je izravni centralizirani utjecaj subjekta na objekt upravljanja. Usredotočen na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji, kultura radne aktivnosti;

- ekonomske metode motivacije imaju neizravnu prirodu utjecaja na upravljanje, tj. kada se primjenjuju ne može se računati na automatske rezultate. Ove metode temelje se na korištenju materijalnih motiva ponašanja ljudi, glavni zahtjevi za njih su individualizacija, odnosno svaki zaposlenik mora dobiti ono što zaslužuje prema konačnim rezultatima rada i postojanje jedinstvenog sustava za formiranje individualne materijalne nagrade;

- socio-psihološke metode upravljanja osmišljene su tako da stvaraju i održavaju takvu socio-psihološku klimu u organizaciji da zaposlenik čini sve što je potrebno za postizanje ciljeva organizacije i ima sve mogućnosti za samorazvoj u smjeru u kojem ima izabrani.

U suvremenom menadžmentu koriste se i druge skupine metoda poticanja: materijalni i nematerijalni poticaji.

U sustavu poticaja rada plaće zauzimaju vodeće mjesto. Troškove rada čine: osnovne plaće; dodatna plaća; ostale stimulacije i naknade u obliku nagrada.

Nematerijalni poticaji usmjereni su na povećanje lojalnosti zaposlenika organizaciji uz istovremeno smanjenje troškova kompenzacije zaposlenika za njihov rad. Pod nematerijalnim poticajima podrazumijevaju se takvi poticaji koji se zaposleniku ne daju u obliku gotovine ili bezgotovinskih sredstava, ali mogu zahtijevati ulaganja od strane organizacije, a to su:

- socijalni poticaji (osiguranje, medicinska skrb, bonovi);

- socio-psihološka ili moralna stimulacija (javno priznanje, prestiž u organizaciji);

— kreativno poticanje (stručno usavršavanje);

- stimulacija slobodnim vremenom (slobodno vrijeme, dodatni odmori).

Za provedbu motivacijske politike organizacije potrebno je razviti model sustava motivacije osoblja kao razvojnog, složenog ciljanog sustava koji osigurava jedinstvo interesa poduzeća i njegovog osoblja. Proces razvoja ovog sustava treba biti kontinuiran i pravovremeno odgovarati na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća.

Model sustava motivacije osoblja izravno odražava postupak provedbe procesa motivacije osoblja u poduzeću. Model sustava motivacije osoblja trebao bi se temeljiti na strateškom planu razvoja poduzeća, na temelju kojeg se razvijaju strategija upravljanja osobljem i motivacijska politika poduzeća. Model sustava motivacije osoblja prikazan je na sl. osamnaest]

Zatim se provodi dijagnostika sustava motivacije koji postoji u poduzeću, što također uključuje identifikaciju i analizu glavnih čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koji utječu na proces upravljanja kadrovima i motivaciju zaposlenika, koji identificirat će moguće prepreke i prilike u poboljšanju modela motivacije.

Proces razvoja i implementacije modela motivacijskog sustava zahtijeva optimizaciju organizacijske strukture upravljanja poduzećem, a prije svega službe upravljanja osobljem.

Riža. 1. Model sustava motivacije osoblja poduzeća

U procesu razvoja motivacijskog sustava utvrđuje se tehnologija njegove izgradnje, kao i izbor metoda i alata motivacijskog utjecaja na osoblje.

Na sl. 1 prikazuje glavne materijalne i nematerijalne komponente sustava motivacije osoblja, što će vam omogućiti da dobijete maksimalan pozitivan rezultat od funkcioniranja ovog modela. No, u svakom je poduzeću potrebno stalno proučavati i pratiti promjene u potrebama i osobnim prioritetima zaposlenika putem anketa ili upitnika. Model sustava motivacije osoblja u poduzeću omogućuje rješavanje složenih organizacijskih, tehnoloških i socioekonomskih zadataka upravljanja motivacijom osoblja i stvaranje visoko učinkovitog tima sposobnog osigurati brzi tempo razvoja poduzeća i njegov uspjeh na tržištu.

Stoga se mogu izvući sljedeći zaključci: motivacija je poticaj, razlog za bilo koju akciju, aktivno stanje osobe koje ga potiče na poduzimanje radnji usmjerenih na zadovoljenje individualnih ili grupnih potreba. Motivacija osoblja provodi se metodama upravljanja: administrativnim, ekonomskim, socio-psihološkim. U suvremenom menadžmentu materijalni i nematerijalni poticaji. Za provedbu motivacijske politike u poduzeću potrebno je razviti model sustava motivacije osoblja koji osigurava jedinstvo interesa poduzeća i njegovih zaposlenika.

2. Analiza motivacijskog okruženja za osoblje maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca

motivation staff ljekarna retail

Analizirajmo sustav plaća privatnog ljekarničkog lanca (SAT).

U SATI se obračun plaća zaposlenika vrši prema formuli:

(1)

gdje je: ZP - obračunate plaće;

O - plaća;

H je broj odrađenih sati;

LF - norma sati mjesečno;

DS - doplata za iskustvo;

TP - tekuća premija;

DP - dodatna premija;

KV - koeficijent ostvarenja plana prometa.

Plaća je stalna vrijednost i za voditelje maloprodaje (RP) iznosi 16.500 rubalja, za farmaceute - 12.100 rubalja. i za farmaceute - 11.000 rubalja.

Trenutni bonus je također konstantna vrijednost i njegova veličina za menadžere se određuje ovisno o prometu RP-a:

- s prometom od RP manjim od 1,5 milijuna rubalja. mjesečno, trenutni bonus glave bit će 3300 rubalja,

- s prometom od 1,5 do 2,5 milijuna rubalja. — 6600 rubalja,

- s prometom većim od 2,5 milijuna rubalja. - 8800 rubalja.

Za zaposlenike prve tablice trenutni bonus također je određen prometom RP-a mjesečno i iznosi 3300 rubalja, odnosno 4400 rubalja. ili 5.500 rubalja.

Dodatak na radni staž ovisi o trajanju radnog odnosa u ljekarničkom lancu (AS) i izračunava se po formuli:

DS \u003d C H 500 rubalja, (2)

gdje je: DS - doplata za radni staž, C - radni staž u SATIMA u godinama.

Maksimalni iznos dodatne isplate za radni staž je 2500 rubalja, odnosno plaća zaposlenika povećava se za 500 rubalja. za svaku godinu rada u organizaciji prvih 5 godina, a zatim se prestaje povećavati. Ova vrsta dodatka ne ovisi o radnom mjestu.

Dodatna nagrada zaposlenicima obračunava se na temelju rezultata rada RP-a: za svaku ljekarnu utvrđuje se mjesečni plan prometa, a ako se postigne planirana vrijednost, svi zaposlenici RP-a dobivaju dodatnu nagradu u cijelosti. Ako je plan ispunjen 85-100%, iznos bonusa se preračunava uzimajući u obzir koeficijent ispunjenja plana, a ako je plan ispunjen manje od 85%, zaposlenici RP-a ne dobivaju dodatni bonus. Prekoračenje plana RP ne povećava iznos isplate zaposlenicima. Maksimalni iznos dodatnog bonusa za RP menadžere je 5.000 rubalja, za obične stručnjake - 3.000 rubalja.

Dakle, na plaće zaposlenika CHAS-a utječe samo činjenica ispunjenja ili neispunjenja plana prometa. Ovaj sustav plaća ne daje menadžmentu polugu upravljanja osobljem kroz plaće, jer osobni rezultati rada zaposlenika i kvaliteta obavljanja njihovih dužnosti ne odražavaju se u naknadi. Na temelju toga plaće u ovoj organizaciji ne ispunjavaju svoju motivacijsku funkciju.

Sadržaj obavljenog posla i njegova usklađenost s očekivanjima ima velik utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika. Za dublje istraživanje zadovoljstva čelnika RP-a sadržajem posla, provedena je GAP analiza kako bi se utvrdili jazovi između očekivanja od obavljenog posla i njegove stvarne izvedbe. U tu svrhu izrađen je upitnik koji je sadržavao 13 pitanja za procjenu razine karakteristika sadržaja rada koji su značajni za voditelje RP-a, a koje su ispitanici morali procijeniti s obzirom na njihova očekivanja i stvarnu vrijednost (Prilog 1. ).

Rezultati obrade upitnika pristiglih od voditelja RP CHAS prikazani su u tablici 1.

stol 1

Očekivane i stvarne razine karakteristika sadržaja posla (SR) voditelja WP HAS

	Karakteristike CP	Očekivana razina, %	Stvarna razina, %
	autonomija
	Raznolikost
	Značaj
	Povratne informacije s posla
	Nesigurnost
	Sukob
	Složenost
	Iznenađenje
	Uči radeći

Najviša očekivana razina takvih karakteristika SR-a kao što su raznolikost (88%) i učenje kroz rad (88%). To ukazuje da voditelji WP HR žele raditi posao koji bi od njih zahtijevao niz radnji, korištenje širokog spektra znanja i vještina, a koji bi im ujedno omogućio stjecanje novih znanja i obogaćivanje iskustva. Najniža očekivana vrijednost je sadržaj konflikta (45%), koji karakterizira učestalost proturječja i neslaganja između različitih strana. Pritom je stvarna razina konflikta viša od očekivane, a vrijednost GAP-gapa za ovu karakteristiku SR je najveća (14%).

Također, postoji velika razlika između očekivanih i stvarnih razina karakteristika SR “Rješavanje novonastalih problema i uklanjanje prepreka” (9%) i “Autonomija” (-8%). Negativna vrijednost GAP gapa, koja karakterizira autonomiju, ukazuje na to da voditelji RP u ovoj organizaciji nemaju dovoljno neovisnosti u procesu obavljanja svog posla.

Obilježja SR povezana s razinom neizvjesnosti (0%), iznenađenja (-1%) i značaja (1%) najviše su u skladu s očekivanjima voditelja RP. To znači da je za voditelje RP-a posao koji obavljaju optimalno reguliran, učestalost problema i prepreka, kao i utjecaj rezultata njihova rada na živote i aktivnosti drugih ljudi, maksimalno su približeni. na željenu razinu.

Podaci dobiveni obradom upitnika voditelja RP IAS-a prikazani su u tablici 2.

Voditelji IAS RP od svog rada očekuju visoku razinu značaja za druge ljude (91%), visoku razinu stjecanja novih znanja i vještina u procesu rada (89%), kao i visoku razinu neizvjesnosti (89%). ), tj. obavljanje neprogramiranog rada s izborom načina njegove provedbe.

tablica 2

Očekivane i stvarne razine karakteristika SR voditelja IAS RP

	Karakteristike CP	Očekivana razina, %	Stvarna razina, %
	autonomija
	Raznolikost
	Značaj
	Povratne informacije s posla
	Nesigurnost
	Sukob
	Složenost
	Iznenađenje
	Unapređenje samog procesa rada
	Uči radeći
	Zadovoljstvo rezultatima rada
	Rješavanje novonastalih problema i uklanjanje prepreka

Pritom je stvarna razina značaja obavljenog posla u potpunosti u skladu s očekivanjima, a razina učenja u procesu rada nešto niža od željene (GAP gap -3%). Stvarna razina neizvjesnosti u radu također je manja nego što čelnici RP očekuju. To pokazuje da se u organizaciji voditeljima RP ne daje dovoljno samostalnosti u rješavanju pitanja vezanih uz izbor načina za postizanje ciljeva.

Obilježje “konfliktnog” SR ima najnižu očekivanu vrijednost, a ima i najveću vrijednost jaza: stvarna razina premašuje željenu za 26%.

Voditelji IAC RP-a očekuju da će njihov rad biti manje složen (11% GAP), predvidljiviji (15% GAP) i manju učestalost problema i prepreka kojima se treba baviti nego što je bio (16% GAP). Za takve karakteristike SR-a kao što su "autonomija", "zadovoljstvo rezultatima" i "raznolikost", stvarna razina u organizaciji niža je od željene, stoga liderima SR-a nedostaje neovisnost u obavljanju posla, sposobnost da obavljati različite radnje, primjenjivati ​​različita znanja i vještine, što je za posljedicu imalo smanjenje zadovoljstva rezultatom njihovog rada.

Istraživanje zadovoljstva običnih zaposlenika RP odnosima s neposrednim nadređenima provedeno je istom metodom kao i istraživanje zadovoljstva menadžera RP RP odnosom s najvišim menadžmentom AU.

Vrijednosti dobivene obradom upitnika 105 običnih zaposlenika nešto su veće od vrijednosti dobivenih iz upitnika menadžera RP. Pritom je distribucija pokazatelja koji karakteriziraju odnose u obje kategorije zaposlenika praktički ista (tablica 3).

Tablica 3

Procjena odnosa između čelnika RP AS i običnih zaposlenika s višim rukovodstvom u CHAS-u

Najnižu ocjenu u svakoj kategoriji zaposlenika dobila je karakteristika „dosljednost“ (70% među RP menadžerima i 74% među običnim zaposlenicima), čija vrijednost pokazuje da su radnje i odluke koje donosi najviše rukovodstvo HR-a menadžeri RP-a ne doživljavaju ga uvijek dosljednim i logičnim. Ista slika se uočava iu odnosu običnih radnika prema čelnicima RP. Može se pretpostaviti da je to zbog nedostatka informacija o ciljevima i zadacima organizacije, koje pruža vrhovni menadžment, a svojim timovima donose izravni nadređeni.

Razina delegiranja također je dobila nisku ocjenu od strane zaposlenika RP-a (71% odnosno 76%). Kao iu slučaju odnosa između najviše i srednje razine menadžmenta, obični zaposlenici RP-a doživljavaju nedostatak slobode u svojim profesionalnim aktivnostima i povećanu razinu kontrole od strane čelnika svojih RP-a.

Najviši rangirani djelatnici RP-a ocijenili su brigu i pažnju prema njima od strane neposrednog rukovoditelja (85%). Izraženiji osjećaj pažnje između RP menadžera i njihovih podređenih u odnosu na odnos top menadžmenta i RP menadžera može se objasniti udaljenošću RP od središnjeg ureda, što smanjuje učestalost interakcija među njima.

Rezultati obrade upitnika zaprimljenih od djelatnika općinske ljekarničke mreže (MAK) prikazani su u tablici 4.

Tablica 4

Procjena odnosa između čelnika RP AS i običnih zaposlenika s višim rukovodstvom u MAS-u

Redovni djelatnici IAS-a visoko su cijenili uspostavljen odnos s neposrednim rukovoditeljem. Ukupna ocjena odnosa zaposlenika i čelnika RP-a u gotovo svim pokazateljima veća je za 5% od ocjene odnosa srednje i najviše razine menadžmenta.

MAC također nije otkrio statistički značajne razlike između odnosa u kojima je voditelj RP-a podređen i odnosa u kojima je voditelj RP-a svojim podređenima šef. Rezultati ovog istraživanja pokazuju da odnosi koji su se razvili između najviše i srednje razine menadžmenta imaju značajan utjecaj na odnos između rukovoditelja i podređenih u RP AS. Ova činjenica naglašava veliku važnost potrebe za stvaranjem odnosa povjerenja između menadžmenta AS i čelnika RP.

3. Povećanje motiviranosti osoblja maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca

Razmotrimo konceptualni model cjelovitog sustava za ocjenu rezultata rada voditelja maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca koji se temelji na konceptu upravljanja prema ciljevima (MBO) P. Druckera (Prilog 2) .

Za povećanje motivacije čelnika RP AS razvijen je sveobuhvatan sustav ocjenjivanja rezultata rada rukovoditelja RP i običnih ljekarničkih djelatnika, koji je osnova za učinkovit ugovor sklopljen sa zaposlenicima AS.

Prema Programu za postupno poboljšanje sustava plaća u državnim (općinskim) institucijama za 2012.-2018., koji je odobrila Vlada Ruske Federacije od 26. studenog 2012. N 2190-r: Učinkoviti ugovor je ugovor o radu s zaposlenika, u kojem se navode njegove radne obveze, uvjeti nagrađivanja, pokazatelji uspješnosti i kriteriji za dodjelu stimulativnih isplata ovisno o rezultatima rada i kvaliteti pruženih usluga, kao i mjere socijalne potpore.

Uvođenje ovog dokumenta omogućuje preciziranje radnih odgovornosti voditelja RP-a, za čije će se pravilno obavljanje isplaćivati ​​dio plaće, sistematizirati isplate naknada predviđene u ZK-u, kao i razviti kriterije za ocjenu radni učinak rukovoditelja RP, na temelju kojeg će se odrediti visina bonus dijela plaće. Tako će RP menadžeri jasno razumjeti na koja područja svoje radne aktivnosti trebaju obratiti pozornost kako bi poboljšali kvalitetu rada i povećali svoje plaće.

Implementacija razmatranog sustava ocjenjivanja provodi se u dva smjera:

1) Implementacija sustava za izračun bonus dijela plaće na temelju KPI-a - kao alata za mjesečnu procjenu učinka zaposlenika;

2) Provođenje godišnjeg internog certificiranja voditelja RP – kao način ocjene postignutih rezultata na kraju godine uz dodjelu uvjetnih kategorija (prva, druga, treća).

Sustav KPI u AS-u razvija se na temelju formuliranih ciljeva, pa se može smatrati ne samo sustavom nagrađivanja osoblja, već i sustavom za postizanje ukupnih ciljeva organizacije.

Zahtjevi za KPI:

- KPI bi trebao odražavati ključnu funkciju aktivnosti zaposlenika;

- KPI mora biti upravljiv, odnosno zaposlenik može utjecati na vrijednost pokazatelja u okviru svojih radnih obaveza.

KPI pokazatelji za svaku poziciju formiraju se na temelju opisa poslova i funkcionalnih odgovornosti. Kriteriji za ocjenu ključnih funkcija mogu biti: kvaliteta obavljenog posla, trajanje obavljenog posla, cijena obavljenog posla, učinkovitost ili produktivnost.

Nakon utvrđivanja KPI-a, određuje se udio svakog pokazatelja prema načelu: što je pokazatelj važniji, to je njegov udio veći. Udio KPI-a ne smije biti veći od 50% ni manji od 5%. Zbroj pondera KPI-ja je 100%. Organizacija ne bi trebala imati više od 7 KPI pokazatelja za menadžere i više od 5 za obične zaposlenike.

Obračun plaća u sustavu KPI vrši se prema formuli:

ZP \u003d Plaća + (% od plaće) (KPI ponder x K1 + KPI ponder x K2 + ... + KPI ponder x Kn), (3)

gdje je: K - faktori korekcije ovisno o stupnju stvarne izvedbe od strane zaposlenika KPI.

Mjerenje učinka može biti jednorazinsko ili višerazinsko. Kod jednorazinskog mjerenja uspoređuju se cilj i rezultat, a faktori prilagodbe se ne koriste i premija za ovaj pokazatelj se ili plaća ili ne. S mjerenjem na više razina, faktor korekcije može se izraziti kao postotak jednak postotku plana.

Prednosti korištenja KPI sustava:

1) Motivacija osoblja izravno je povezana s postizanjem poslovnih ciljeva organizacije.

2) Optimiziranje i poboljšanje učinkovitosti upravljačkog sustava.

3) Identifikacija slabosti u aktivnostima organizacije za njihov daljnji razvoj.

4) Određivanje najperspektivnijih područja djelovanja.

5) Povećanje odgovornosti svakog zaposlenika za njegovo područje rada.

6) Učinak uvođenja ovog sustava nagrađivanja je mjerljiv i izračunat.

7) Ovim sustavom možete stimulirati zaposlenike kako materijalnim tako i nematerijalnim poticajima.

8) Motivacija zaposlenika, želja za postizanjem postavljenih ciljeva raste.

9) Povećava se organizacijska lojalnost osoblja.

Uvođenje KPI sustava, kako pokazuje svjetska praksa, povećava dobit poduzeća za 10-30% zbog činjenice da se povećava fokus zaposlenika na rezultat, njihova motivacija i lojalnost tvrtki.

Unatoč činjenici da se KPI sustav nagrađivanja koristi u nekim dioničkim poduzećima, a certificiranje RP menadžera koristi se gotovo posvuda, praktična provedba ovih metoda odvojena je od ciljeva organizacije, radnih odgovornosti zaposlenika i nije povezana s organizacijskim kulture (OC), organizacijske lojalnosti (OL) i ukupnog zadovoljstva poslom (OS). Stoga se pojavio zadatak razviti postupak za provedbu učinkovitog ugovora korištenjem KPI sustava, uzimajući u obzir prethodno proučene čimbenike koji utječu na OS rada u organizaciji, te sustav certificiranja koji bi omogućio procjenu ne samo objektivnih pokazatelja provedbe plana, ali i poticanje zaposlenika na unapređenje profesionalnosti, kao i povećanje zadovoljstva zaposlenika u onim područjima profesionalnog djelovanja koja kod njih izazivaju najmanji stupanj zadovoljstva |site, 16 |

Stoga su najproblematičnija područja u radu s čelnicima RP-a sustav nagrađivanja, odnosi s višim rukovodstvom, posebice pojačana kontrola nad njihovim aktivnostima, kao i niska motivacija za poboljšanje razine profesionalizma. Utjecaj ovih čimbenika može se optimizirati i time povećati razinu zadovoljstva poslom među voditeljima RP-a. Uvođenje učinkovitog ugovora i sveobuhvatnog sustava za ocjenu učinka osoblja u predloženoj verziji zahtijeva značajne pripremne radove.

Razmotrimo primjer razvoja KPI matrice za osoblje RP RP:

AS si je za tekuću godinu postavio sljedeće ciljeve: povećati promet, poboljšati kvalitetu usluge, maksimalno iskoristiti postojeću imovinu, poboljšati radnu disciplinu na svim razinama upravljanja. Ovi ciljevi organizacije odražavaju se u KPI-jevima čelnika RP-a. Tablica 5 prikazuje primjer izračunavanja KPI omjera izvedbe.

Tablica 5

KPI matrica voditelja RP AS i omjeri uspješnosti

	Rast prometa	Trgovinski promet Republike Poljske
	Maksimiziranje korištenja postojeće imovine	Obrt zaliha
		Udio nelikvidne robe u ukupnoj robnoj bilanci
	Poboljšanje kvalitete usluge	Broj pritužbi kupaca
	Podići izvedbena disciplina	Broj neblagovremeno dostavljenih dokumenata

Na temelju specifičnih pondera KPI-a može se vidjeti da su za AU najznačajniji pokazatelji koji odražavaju povećanje prometa i maksimiziranje korištenja postojeće imovine. Za KPI pokazatelj „broj reklamacija kupaca“ planirana vrijednost je postavljena na 0, što znači da ako se pojavi barem jedna reklamacija klijenta, premija za ovaj KPI neće biti isplaćena.

U ovom sustavu izračuna samo je KPI-1 usmjeren na povećanje analiziranog pokazatelja, dok su svi ostali KPI usmjereni na smanjenje pokazatelja. Stoga se KPI-1 omjer uspješnosti izračunava kao omjer stvarne razine pokazatelja prema planiranoj razini, a preostali KPI-ovi izračunavaju se kao omjer planirane razine pokazatelja prema stvarnoj razini. AS je odobrio graničnu vrijednost omjera učinkovitosti KPI jednaku 0,8. U primjeru je omjer učinkovitosti KPI-3 manji od 0,8 i za ovaj pokazatelj neće se isplatiti bonus.

Plaća šefa RP AS iznosi 25.350 rubalja. Omjer plaće i bonusa definiran je kao 70/30, tako da će planirani iznos bonusa biti 11.000 rubalja. Uzimajući u obzir dobivene koeficijente učinkovitosti, stvarna veličina dijela bonusa bit će jednaka:

Zatim: ukupni iznos plaća bit će 25 350 + 9 050 = 34 400 rubalja.

Na temelju ciljeva AS utvrđeni su i KPI pokazatelji za redovne zaposlenike AS RP. Primjer izračuna prikazan je u tablici 6.

Tablica 6

KPI matrica običnih zaposlenika RP AS i omjeri učinka

AS ima plaću od 18.000 rubalja za farmaceuta. Omjer plaće i bonus dijela plaće, kao i za čelnike RP-a, je 70/30. U isto vrijeme, planirani iznos bonusa je 7.700 rubalja.

Izračun trenutnog bonusa, uzimajući u obzir koeficijente učinka, bit će sljedeći:

Omjer izvedbe KPI-4 manji je od vrijednosti praga postavljene u ovom AS-u, stoga se za ovaj pokazatelj ne plaća bonus.

Ukupan iznos plaća bit će: 18 000 + 6 143 = 24 143 rubalja.

Kako bi se povećala motivacija voditelja RP-a za poboljšanje razine profesionalnosti i postizanje odobrenih ciljeva KPI-a, predlaže se provođenje godišnje certifikacije voditelja RP-a u okviru našeg predloženog sveobuhvatnog sustava za ocjenjivanje rada osoblja. U isto vrijeme, ciljevi certifikacije trebali bi biti:

— ocjena rada čelnika RP za proteklo razdoblje;

- primanje povratnih informacija od srednje razine menadžmenta u glavnim područjima djelovanja;

— prepoznavanje slabosti i utvrđivanje potrebe za obukom i formiranjem potrebnih vještina među voditeljima RP.

Izrada kriterija za ocjenjivanje voditelja RP treba se temeljiti na radnim obvezama voditelja ljekarni, kao i odobrenim ciljevima organizacije i njezinog RP.

U predloženom sustavu atestiranja, procjena aktivnosti voditelja RP-a trebala bi se provoditi u 2 područja:

1) Stručna znanja i vještine, uključujući poznavanje ljekarničkog asortimana, regulatornih akata koji reguliraju ljekarničku djelatnost, poznavanje internih organizacijskih pravila i standarda poslovanja, kao i vještine aktivne prodaje, poznavanje računalnih programa i softvera koji rade u AS.

Važno u procesu provođenja godišnje certifikacije je prikupljanje podataka o stupnju zadovoljstva voditelja RP. U tu svrhu preporuča se koristiti upitnik razvijen na temelju metodologije Sharapatova E.A. (Dodatak 3).

Korištenje ovog sustava procjene omogućit će menadžmentu AS-a da identificira značaj svakog od proučavanih motivacijskih čimbenika (MF) i odredi: razinu produktivnosti rada, razine zadovoljstva različitim MF-ovima među voditeljima RP-a. Podaci prikupljeni tijekom nekoliko godina, dobiveni ovom tehnikom, omogućit će uvid u promjenu prioriteta u radu i promjenu razine OU zaposlenika, kao i izvođenje zaključaka o stupnju učinkovitosti osoblja i motivacijska politika koja se vodi u poduzeću.

Razvijeni obrazac ovjere trebao bi biti razumljiv svim sudionicima ovjere, omogućiti unos svih potrebnih informacija dobivenih tijekom postupka ovjere, a također bi trebao biti prikladan za daljnju obradu rezultata.

Planiranje procesa certificiranja. U procesu razvoja sustava atestiranja RP menadžera potrebno je utvrditi:

- vrijeme certificiranja, uzimajući u obzir sezonalnost aktivnosti, raspored za druge planirane aktivnosti. Svi ti čimbenici moraju se uzeti u obzir kako bi sudionici certifikacije imali priliku pažljivo se pripremiti za nju, te kako bi se sam postupak odvijao u mirnoj atmosferi.

— metode evaluacije. Ovisno o odabranim kriterijima, provjera stručnih znanja i vještina može se provoditi u obliku testiranja, praktičnih zadataka ili intervjua. Evaluacija uspješnosti mora se nužno provesti u obliku intervjua.

Samo u tijeku osobnog razgovora moguće je s čelnicima RP-a razgovarati o postignutim rezultatima, poteškoćama s kojima se moralo suočiti u ovom razdoblju, identificirati moguće načine za njihovo uklanjanje i zacrtati načine razvoja. Kako bi ovaj razgovor bio koristan i učinkovit, potrebno je prije certifikacijskog razgovora prikupiti i obraditi sva potrebna izvješća te na temelju rezultata obrade podataka jasno formulirati pitanja ili teme za razgovor sa svakim voditeljem RP.

– postupak provođenja faza certificiranja. U okviru sustava certificiranja koji predlažemo, preporuča se prvo procijeniti stručno znanje i razinu obrazovne ustanove, a zatim pristupiti raspravi o rezultatima rada.

- postupak certificiranja, odnosno odrediti vrijeme potrebno za certificiranje jednog voditelja RP.

– rokove u kojima će se podaci prikupljeni tijekom postupka certificiranja obrađivati, kao i rokove za upoznavanje sudionika certifikacije s njima.

— sustav za vrednovanje dobivenih rezultata. Na temelju rezultata godišnje certifikacije preporučujemo dodjeljivanje unutarorganizacijskih kategorija: prva, druga i treća. Za svaku kategoriju bit će potrebno definirati pragove za kriterije koji će se vrednovati.

— sustav za odražavanje rezultata atestiranja na plaće voditelja RP-a. Najoptimalnije je, po našem mišljenju, uvođenje dodatnog plaćanja za dodijeljenu kategoriju, čiji se iznos očituje u važećem ugovoru među isplatama naknada, za razdoblje od godinu dana. Svi uvjeti, pravila za provođenje certifikacije trebaju se odražavati u uredbi o certificiranju ili u drugom internom dokumentu AU.

Testiranje i implementacija cjelovitog sustava za ocjenu rezultata rada osoblja: nakon razvoja modela nagrađivanja temeljenih na KPI sustavu i sustavu certificiranja, jedinstvena certifikacijska komisija (EAC) trebala bi provesti pilot projekt temeljen na nekoliko RP. Kao RP koji sudjeluju u pilot projektu treba odabrati one RP koji imaju prosječan broj osoblja u NE i prosječnu razinu pokazatelja uspješnosti. Voditelji odabranih RP-a trebali bi pozitivno ocijeniti implementaciju novog sustava ocjenjivanja rada, kao i biti u mogućnosti pružiti EAC-u detaljne informacije o pozitivnim i negativnim aspektima implementiranog sustava.

Članovi EAK-a trebaju upoznati sve sudionike pilot projekta sa svim procedurama novog sustava, objasniti značenje svakog od odabranih KPI indikatora, način novog obračuna plaća, kriterije odabrane za certifikaciju, te obavezno najaviti ciljeve promjena. Također je potrebno jasno pokazati koliko će se povećati plaća zaposlenika i rukovoditelja RP-a ako se ostvare planirani pokazatelji i uspješno prođe certifikacija.

Prva faza uvođenja novog sustava u okviru pilot projekta trebala bi biti postavljanje ciljeva i obračun plaća na temelju KPI-ja za menadžere i obične zaposlenike odabranih RP-ova.

Nakon 3 mjeseca može se provesti prva certifikacija voditelja, pri čemu će se izvršiti i procjena promjena koje su nastale u radu RP-a u tom razdoblju. Ukoliko uvođenje novog sustava plaća temeljenog na KPI-u ne da željene rezultate, potrebno je utvrditi moguće uzroke i izvršiti potrebne prilagodbe. U ovoj fazi posebno su važne povratne informacije od upravitelja podataka RP.

Ukoliko sustav funkcionira i budu ostvareni planirani pokazatelji, tada se može pristupiti implementaciji ovog sustava u svim RP NE. Istodobno, prijelaz na učinkovit ugovor i novi sustav ocjenjivanja rezultata rada zaposlenika organizacije potrebno je najaviti najmanje 2 mjeseca unaprijed.

Prije uvođenja novog sustava ocjenjivanja, članovi EAC-a trebaju napraviti prezentaciju novog sustava nagrađivanja za sve kategorije zaposlenika kako bi svaki zaposlenik jasno shvatio koji će rezultati njegovog rada iu kojoj mjeri izravno utjecati na njegovu plaću. Također, bitan aspekt je i razjašnjenje pitanja na koji način iu kojem roku će se pratiti učinak zaposlenika.

Implementirani sustav nagrađivanja temeljen na KPI-u imat će motivirajući učinak na osoblje samo ako je jasan svakom od zaposlenika.

Zaključak

Poznavanje motivacijskih stavova zaposlenika, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu s osobnim ciljevima i ciljevima organizacije najvažnije je pitanje u suvremenom poslovanju.

U kolegiju se razmatra motivacija osoblja u ljekarni.

U teoretskom dijelu rada razmatra se pojam, bit motivacije osoblja i politika motivacije osoblja u organizaciji. Bit motivacije za rad je želja zaposlenika da uz pomoć rada zadovolji vlastite potrebe (dobivanjem raznih beneficija). Organizacije koriste različite metode motivacije usmjerene na poboljšanje učinkovitosti zaposlenika. Motivacija osoblja provodi se metodama upravljanja koje se dijele na: administrativne, ekonomske i socio-psihološke. U suvremenom menadžmentu koristi se materijalna i nematerijalna stimulacija rada. Za provedbu motivacijske politike organizacije razvijaju model sustava motivacije osoblja kao razvojnog, složenog ciljanog sustava koji osigurava jedinstvo interesa poduzeća i njegovog osoblja.

U drugom poglavlju analizira se motivacijsko okruženje za osoblje maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca: analizira se sustav nagrađivanja privatnog ljekarničkog lanca; analizirano je zadovoljstvo sadržajem posla koji osoblje obavlja; analiziran je odnos običnih zaposlenika s voditeljima maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca.

U trećem poglavlju predlažu se mjere za povećanje motiviranosti osoblja maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca: razmatra se konceptualni model cjelovitog sustava ocjenjivanja rezultata rada voditelja maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca; razmatran je primjer razvoja KPI matrice za osoblje RP NE; razvijen je sustav za atestiranje voditelja maloprodajnih odjela ljekarničkih lanaca. Implementirani sustav obračuna plaća temeljen na KPI-u imat će motivirajući učinak na osoblje samo ako je jasan svakom od zaposlenika.

Bibliografija

1. Uredba Vlade Ruske Federacije od 26. studenoga 2012. br. 2190-r „O programu postupnog poboljšanja sustava plaća u državnim (općinskim) institucijama za 2012−2018.“

2. Arakelov A. A. Poboljšanje sustava motivacije srednjih menadžera kao mehanizma za upravljanje rudarskim poduzećem industrije ugljena / A. A. Arakelov // Rudarski informacijski i analitički bilten. - 2011, broj 1, str. 114−118 (prikaz, stručni).

3. Vetluzhskikh E. Motivacija i plaće: Alati, metode. Praksa / E. Vetluzhskikh. — M.: AlpinaBuks, 2012, str. 33.

4. Doskova L. S. Upravljanje osobljem - M .: Eksmo, - 2011, str. 41

5. Drucker P. Praksa menadžmenta / P. Drucker. - M .: "Williams", 2013, str. 97

6. Ermolov Yu. A. Pravci odnosa između koncepata organizacijske kulture i radne motivacije u teoriji upravljanja / Yu. A. Ermolov // Bilten TSU. - 2011, broj 2, str. 67

7. Zubarev A. G. Upravljanje motivacijom: institucionalni problemi / A. G. Zubarev // Bilten VSU. - 2011, broj 1, str. 134

8. Ilyin E. P. Motivacija i motivi. / St. Petersburg: Peter, - 2013, str. osamnaest

9. Islamgalieva S. R. Poboljšanje sustava nagrađivanja u tvrtki kroz implementaciju KPI / S. R. Islamgalieva // Zbornik radova Ruskog državnog sveučilišta za naftu i plin. I. M. Gubkin. - 2011, broj 3, str. 154

10. Kaminskaya A. V. Sveobuhvatna procjena osoblja ljekarničke organizacije / A. V. Kaminskaya // New Pharmacy. - 2014, broj 10, str. 54

11. Kločkov A. K. KPI i motivacija osoblja. Potpuna zbirka praktičnih alata / A. K. Kločkov. — M.: Eksmo, 2011, str. 51

12. Kločkov A. Motivacija osoblja za provedbu strategije poduzeća / A. Kločkov// Financijske novine. Regionalno izdanje. - 2014, broj 6, str. 12

13. Kolmagorov M. V. Upravljanje motivacijom na temelju poticaja // M. V. Kolmagorov, S. I. Ksenofontov, I. P. Povarich // Bilten Kuzbass State Technical University. - 2015, broj 1, str. 102

14. Kuznetsov S. A. Nedostaci sustava motivacije u Rusiji kao posljedica nesavršenog sustava upravljanja osobljem. // Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. - 2011, broj 6, str. 24

15. Leshchenko N. P. Sustavi motivacije zaposlenika u upravljanju organizacijom / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Bilten Omskog sveučilišta. - 2013, broj 3, str. 34

16. Magura M. I. Tajne motivacije ili motivacija bez tajni. / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. // Menadžment osoblja, 2011., str. 44−58 (prikaz, ostalo).

17. Masnichenko A. V. Upravljanje organizacijom na temelju KPI / A. V. Masnichenko // Zbornik znanstvenih radova sveučilišta: problemi ekonomije, financija i upravljanja proizvodnjom. - 2012, broj 31, str. 121

18. Paley T. F. Korištenje KPI sustava u procesu provedbe strategije: praktično iskustvo / T. F. Paley, E. G. Gaptrahimova // Bilten KSPEI. - 2012, broj 2, str. 27

19. Pudrikov K. A. Tržište radnih resursa u farmaceutskoj industriji u Rusiji / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Farmacija. - 2012, broj 5, str. 31

20. Solomanidina T. O. Upravljanje motivacijom osoblja: edukativni i praktični vodič. / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin. - M .: LLC "Časopis" Upravljanje osobljem ", 2015, str. 28

21. Travin VV Motivacijski menadžment: Modul III: udžbenik - praktič. džeparac. / V. V. Travin, M. I. Magura, M. B. Kurbatova - 2. izd., ispr. - M: Delo, 2013., str. 25

22. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / ur. A. Ya. Kibanova. - 3. izdanje, dod. i prerađeno. — M.: INFRA-M, 2012, str. 27−212 (prikaz, stručni).

23. Menadžment osoblja: Udžbenik. / Ed. prof. I. B. Durakova. — M.: INFRA-M, 2012, str. 27

24. Ufimtsev V. V. Učinkovita motivacija osoblja u malom poduzeću najvažniji je uvjet za uspješan razvoj organizacije / V. V. Ufimtsev, E. M. Mezentsev // Izvestiya IGEA. - 2012, broj 3, str. 91

25. Cheskidov R.P. Teorije motivacije sa stajališta elemenata i kvalitativnih karakteristika upravljanja / R.P. Cheskidov // Izvestia USUE. - 2011, broj 2, str. 134

26. Chudinov K. Yu. Kriteriji za učinkovitost menadžerske aktivnosti srednjih menadžera / K. Yu. Chudinov // Russian Journal of Psychology. - 2014., br. 3, v. 6, str. 52

27. Uključenost u rad i predanost organizaciji. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. Suština motivacije za rad. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9407.html

Prilog 1

Upitnik Poštovane kolegice i kolege! Molimo Vas da ispunite predloženi upitnik.

Ocijenite razinu čimbenika navedenih u stupcu 2 u skladu s iskustvom rada u vašoj organizaciji u ovom trenutku (stupac 3), au stupcu 4 - podudarnost istih izjava s vašim očekivanjima od ove pozicije. U svakom slučaju predloženi odgovori znače: 1 - niska razina, 2 - prilično niska razina, 3 - teško odgovoriti, 4 - prilično visoka razina, 5 - visoka razina.

Čimbenici koji karakteriziraju sadržaj djela

Podobnost za rad u ovoj organizaciji

Ispunjavanje vaših očekivanja

Prilog 2

Konceptualni model integriranog sustava za vrednovanje rezultata rada voditelja RP A C Prilog 3.

Upitnik Dobar dan, dragi kolege!

Ovaj upitnik osmišljen je za procjenu motivacijskog profila vaše organizacije. Molimo odgovorite na sljedeća pitanja.

Tvoje godine -

1 - potpuno zadovoljan, 2 - prije zadovoljan nego nezadovoljan, 3 - prije nezadovoljan nego zadovoljan, 4 - potpuno nezadovoljan.

	Jeste li zadovoljni materijalnom ocjenom svog rada?
	Uživate li u procesu rada?
	Jeste li zadovoljni svojim odnosom s upravom organizacije?
	Jeste li zadovoljni odnosima u svom timu?
	Jeste li zadovoljni razvojem svoje karijere?
	Jeste li zadovoljni uvjetima rada?
	Jeste li zadovoljni tempom razvoja svojih stručnih znanja i vještina?

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA LJEKARNA

E. P. Ivanova, V.A. Smolina

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA LJEKARNA

E. P. Ivanova, V.A. Smolina

Saratovsko državno medicinsko sveučilište. U I. Razumovsky Ministarstvo zdravlja Rusije

Katedra za ekonomiku i menadžment zdravstvene zaštite i farmacije

Motivacija zaposlenika zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju osobljem, budući da je neposredni uzrok njegovog ponašanja. Omogućuje vam da u potpunosti implementirate individualni pristup osoblju i ostvarite osobni potencijal kako menadžera tako i svih ostalih zaposlenika za postizanje trenutnih i strateških ciljeva organizacije. Sadašnja razina ekonomskog razvoja ističe ljudske resurse kao ključni element i resurs učinkovite organizacije. Najvažnija komponenta procesa upravljanja ljudskim resursima u organizaciji je motivacija i stimulacija rada.

Svrha istraživanja: proučiti mišljenje farmaceutskih radnika o problemima motivacije farmaceutskog osoblja.

Za proučavanje strukture radne motivacije osoblja ljekarničkih organizacija korištena je metoda ispitivanja osoblja i menadžera. Anketirano je 70 osoba, uključujući 50 zaposlenika farmaceutskih organizacija (71,4%), menadžeri - 20 osoba (28,6%). Objekti istraživanja bile su ljekarničke organizacije grada Saratova ("Imploziya", "Lekar", "Medunitsa" itd.).

Rezultati istraživanja

Analiza sustava radne motivacije u ljekarničkim organizacijama pokazala je da se upravljanje osobljem poduzeća provodi kombinacijom administrativnih, ekonomskih i socio-psiholoških metoda upravljanja. Ali većina zaposlenika ljekarničkih organizacija (98% anketiranih zaposlenika, 100% menadžera) vjeruje da materijalni poticaji značajno povećavaju njihovu radnu aktivnost, dok druge metode: mogućnost sudjelovanja u upravljanju tvrtkom, moralni poticaji i psihološki utjecaj, utjecati manje značajno.

Za djelatnike ljekarni važne su visoke plaće (92%), mogućnost profesionalnog razvoja (46%), povoljna psihološka klima u timu, samostalnost u radu, povoljni radni uvjeti, jamstvo socijalne sigurnosti i povjerenje u budućnost. Za voditelje ljekarničkih organizacija među predloženim vrstama poticaja na prvom mjestu su visina materijalne naknade (100% ispitanika), ugled profesije i autoritet među zaposlenicima.