अतिरिक्त स्टाफिंग आवश्यकताओं के लिए योजना बनाना। उद्यम कार्मिक आवश्यकताएँ योजना प्रणाली

एक सुव्यवस्थित स्टाफ वित्तीय लागत को कम करना और सौंपे गए कार्यों को तेजी से पूरा करना संभव बनाता है। कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना बनाने और कर्मचारियों की संख्या की गणना के बारे में लेख पढ़ें।

लेख से आप सीखेंगे:

आपको कार्मिक नियोजन की आवश्यकता क्यों है?

कार्मिक आवश्यकताओं के लिए योजना बनाना समग्र प्रक्रिया का हिस्सा है। इसमें उन विशेषज्ञों की एक सूची संकलित करना शामिल है जिनकी संगठन को रणनीतिक विकास के लिए निकट भविष्य में आवश्यकता है।

विषय पर दस्तावेज़ डाउनलोड करें:

कंपनी को लागत कम करते हुए कार्मिक उपलब्ध कराने के लिए कार्मिक आवश्यकताओं की योजना बनाना और उनका पूर्वानुमान लगाना आवश्यक है। यह प्रक्रिया कंपनी में उचित योग्यता वाले आवश्यक संख्या में कर्मचारियों को नियुक्त करने की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाती है। साथ ही, नए पदों के लिए कर्मचारियों की खोज संगठन के भीतर और श्रम बाजार दोनों में की जाती है।

कार्मिक आवश्यकताओं की योजना के तरीके और प्रकार

कार्मिक आवश्यकताओं का आकलन गुणात्मक और मात्रात्मक हो सकता है। अपनी गणना में गलतियाँ करने से बचने के लिए दोनों विधियों का उपयोग करें। आवश्यकता से अधिक कर्मचारियों को नियुक्त करना उचित नहीं है, क्योंकि इस मामले में वित्तीय लागत बढ़ जाएगी।

मात्रात्मक कार्मिक मूल्यांकन आवश्यकता निर्धारित करता हैसंख्यात्मक शब्दों में, संगठन की विशेषताओं और योग्यता आवश्यकताओं को ध्यान में रखे बिना। यह समझने के लिए कि निकट भविष्य में कितने रिक्त पदों को भरने की आवश्यकता है, कंपनी की संगठनात्मक संरचना का विश्लेषण करें और विपणन योजनाओं का अध्ययन करें।

गुणात्मक मूल्यांकनइस प्रश्न का उत्तर देता है कि "किसे नियुक्त किया जाए।" यह एक जटिल पूर्वानुमान है, क्योंकि वे श्रेणी, विशेषता, पेशे, योग्यता आवश्यकताओं के स्तर, कर्मचारी के मूल्य अभिविन्यास और शिक्षा के स्तर को ध्यान में रखते हैं। अतिरिक्त कौशल और क्षमताओं पर विचार करें.

कार्मिक आवश्यकताओं की योजना के प्रकार:

• रणनीतिक या दीर्घकालिक- अगले 5 वर्षों या उससे अधिक के लिए योजनाएँ तैयार की जाती हैं। के लिए एक कार्यक्रम तैयार करें स्टाफ चयनजिसकी जरूरत भविष्य में होगी, अभी नहीं. लेकिन वर्तमान स्थिति को ध्यान में रखें, क्योंकि इससे आपको कुछ वर्षों में कंपनी के कार्यों पर पुनर्विचार करने की अनुमति मिल जाएगी।
• सामरिक या परिस्थितिजन्यआने वाले समय के लिए कार्मिक आवश्यकताओं का विश्लेषण करने के लिए योजना की आवश्यकता है। वर्तमान फ़्रेम मूवमेंट संकेतकों पर भरोसा करें। सब के बारे में अत्यावश्यकस्टाफ में किताब पढ़ें "लाइन कर्मियों की खोज और मूल्यांकन: दक्षता बढ़ाना और लागत कम करना"वी " कार्मिक प्रणाली».

दीर्घकालिक और अल्पकालिक योजनाओं की जांच करके स्टाफिंग आवश्यकताओं की एक तस्वीर बनाएं। अनौपचारिक जानकारी का भी उपयोग करें. मुख्य बात यह है कि वे प्रथम व्यक्तियों से प्राप्त होते हैं। पता लगाएं कि क्या प्रबंधन नई शाखाएं खोलने या मौजूदा इकाइयों का विस्तार करने की योजना बना रहा है। इस बात पर ध्यान दें कि प्रबंधक कर्मचारियों की योग्यता से संतुष्ट है या नहीं, नए उत्पादों के लिए योजनाओं की समीक्षा करें। इसके बाद ही स्टाफिंग जरूरतों के पूर्वानुमान के लिए तरीकों का चयन करें।

संगठन की कार्मिक आवश्यकताओं की योजना और पूर्वानुमान निम्न पर आधारित है:

• कार्मिक स्थिति - यह लेखा विभाग से, विभागाध्यक्षों से प्राप्त होती है;
• दस्तावेज़ीकरण जो पिछली अवधि की तुलना में वस्तुओं और सेवाओं की बिक्री मात्रा में परिवर्तन के बारे में जानकारी दर्ज करता है;
• स्टाफिंग शेड्यूल, सभी विभागों में स्टाफ टर्नओवर की स्थिति।

यदि आप सभी बारीकियों को ध्यान में रखते हैं, तो यह संगठन सुनिश्चित करेगा कर्मचारी, समस्याओं को हल करने और उनके लिए वैकल्पिक दृष्टिकोण बनाने में सक्षम। कर्मचारियों के पास आवश्यक स्तर की योग्यता होगी और वे कंपनी की गतिविधियों में सक्रिय भाग लेंगे। स्टाफिंग आवश्यकताओं की योजना और पूर्वानुमान में सुधार के लिए सिस्टम की समीक्षा करना याद रखें।

कार्मिक आवश्यकताओं की योजना के चरण

कार्मिक आवश्यकताओं की योजना बनाने के कई चरण हैं:

1. विशेषज्ञों की आवश्यकता के प्रकार का निर्धारण।
2. नियोजन लक्ष्यों की परिभाषा.
3. कर्मचारी आवश्यकताओं के लिए योजना के प्रकार का निर्धारण करना।
4. नियोजन विधियों की परिभाषा.

नियोजन के प्रकार. अपनी स्टाफिंग आवश्यकताओं की योजना कहाँ से शुरू करें? कार्मिक आवश्यकताओं की गणना के तरीके।

कार्मिक आवश्यकताओं की योजना के प्रकार

प्रत्येक कंपनी, रिपोर्टिंग अवधि के परिणामों को सारांशित करते हुए, कर्मियों की जरूरतों सहित अगले वर्ष की योजनाओं के बारे में सोचती है। आइए इस आवश्यकता को पूरा करने के लिए गणना विधियों और स्रोतों पर विचार करें।

कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना बनाने पर काम शुरू करते समय, आपको यह समझने की आवश्यकता है कि यह जटिल समाधानों की एक पूरी प्रणाली है जिसमें विशिष्ट लक्ष्य हैं। नियोजन का कार्य प्रासंगिक कार्यों को करने के लिए आवश्यक योग्यता वाले कर्मियों को सही स्थान पर और सही समय पर रखना है। इस कार्य के मुख्य लक्ष्य निम्नलिखित हैं:

• कंपनी को एक निश्चित समय सीमा के भीतर मानव संसाधन उपलब्ध कराना (अधिमानतः न्यूनतम लागत पर);
• कर्मियों की प्रभावी भर्ती (स्टाफिंग) और विकास (प्रशिक्षण) का आयोजन करना।

योजना रणनीतिक (दीर्घकालिक) और सामरिक (स्थितिजन्य) हो सकती है।

रणनीतिक योजना के दौरानउन विशेषज्ञों की सूची की पहचान करने के लिए एक कार्यक्रम तैयार किया जा रहा है जिनकी संगठन को भविष्य में आवश्यकता होगी। मानव संसाधनों के विकास के लिए एक रणनीति विकसित की जा रही है और भविष्य में इन संसाधनों की आवश्यकता निर्धारित की जा रही है।

सामरिक योजना के दौरानएक विशिष्ट अवधि (महीने, तिमाही) के लिए संगठन की कर्मियों की आवश्यकता का विश्लेषण किया जाता है। यह स्टाफ टर्नओवर दर, नियोजित सेवानिवृत्ति, मातृत्व अवकाश, छंटनी आदि पर निर्भर करता है।

इसके अलावा, कर्मियों की योजना बनाते समय, किसी दिए गए उद्योग में बाजार की गतिशीलता और प्रतिस्पर्धा, कर्मचारियों के पारिश्रमिक का स्तर, संगठन की आंतरिक संस्कृति और अन्य संकेतक (उदाहरण के लिए, विकास का चरण जिस पर) को ध्यान में रखना आवश्यक है। कंपनी स्थित है)

कार्मिक आवश्यकताओं के प्रकार

कार्मिकों की आवश्यकता दो प्रकार की हो सकती है: गुणात्मक और मात्रात्मक।

गुणवत्तापूर्ण स्टाफ की आवश्यकता- श्रेणियों, व्यवसायों, विशिष्टताओं और योग्यता आवश्यकताओं के स्तर के आधार पर कर्मियों की संख्या की आवश्यकता। इसलिए, मानव संसाधन प्रबंधक को कर्मचारियों के व्यावसायिकता के स्तर का अंदाजा लगाने के लिए उनके अतिरिक्त कौशल पर डेटा का अध्ययन करना चाहिए।

उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद की अधिक इकाइयाँ बेचने के लिए, विक्रेताओं की संख्या बढ़ाना हमेशा आवश्यक नहीं होता है, लेकिन एक अप्रत्यक्ष संबंध होता है। हमें याद रखना चाहिए कि जैसे-जैसे बिक्री की मात्रा बढ़ती है, भार न केवल वाणिज्यिक विभाग में बढ़ता है।

मात्रात्मक स्टाफिंग आवश्यकताएँसंगठन की योग्यता आवश्यकताओं और विशेषताओं को ध्यान में रखे बिना निर्धारित किया गया।

उदाहरण के लिए, बिक्री की मात्रा में 20% की वृद्धि और कंपनी में मौजूदा लाभप्रदता को बनाए रखने के साथ, हम संगठन के प्रकार के आधार पर स्टाफिंग में 15-30% की वृद्धि मान सकते हैं।

स्टाफिंग आवश्यकताओं की योजना कहाँ से शुरू करें?

जरूरतों के लिए योजना बनाना शुरू करने से पहले, मानव संसाधन प्रबंधक को प्रबंधन की दीर्घकालिक और अल्पकालिक दोनों योजनाओं को जानना होगा। मुख्य बात यह है कि यह जानकारी कंपनी के शीर्ष अधिकारियों या संस्थापकों से प्राप्त की जाती है, न कि संबंधित प्रभागों से। आवश्यक जानकारी लेखा विभाग से, विभाग प्रमुखों से या कंपनी के प्रमुख से प्राप्त की जा सकती है।

एक नियम के रूप में, पिछले वर्ष के परिणामों को सारांशित करने और आने वाले वर्ष के लिए बजट बनाने के चरण में, आप कम से कम निम्नलिखित डेटा प्राप्त कर सकते हैं:

• पिछली अवधि (वर्ष) की तुलना में बिक्री योजना (प्रदान की गई सेवाओं की मात्रा) में प्रतिशत वृद्धि;
• नई इकाइयाँ खोलने या नई जगह पट्टे पर लेने की संभावना;
• कार्यरत कर्मियों की योग्यता के साथ प्रबंधन की संतुष्टि की डिग्री;
• नए उत्पाद विकसित करने की क्षमता;
• क्षेत्रीय शाखाएँ खोलने और बंद करने की योजनाएँ (यदि कोई हों)।

योजना शुरू करने से पहले, निम्नलिखित नियामक दस्तावेजों और संकेतकों से खुद को परिचित करने की सलाह दी जाती है:

• स्टाफिंग टेबल (विभाग द्वारा संख्या और रिक्तियों का संकेत);
• कर्मचारियों के बारे में जानकारी (प्रश्नावली, व्यक्तिगत डेटा, कर्मचारियों के अतिरिक्त कौशल सहित);
• स्टाफ टर्नओवर का प्रतिशत (आदर्श रूप से विभाग द्वारा);
• टर्नओवर के कारण;
• कर्मियों के संबंध में कार्मिक नीति (क्या यह आंतरिक या बाहरी वातावरण पर केंद्रित है, अर्थात इसका उद्देश्य कर्मचारियों को बनाए रखना है या नहीं);
• कर्मचारियों के पारिश्रमिक और अन्य सामग्री घटकों की राशि।

डेटा एकत्र करने के बाद, आप कंपनी के अतीत और उपलब्ध मानव संसाधनों के बारे में जानकारी तैयार करने के लिए आगे बढ़ सकते हैं, और उसके बाद ही प्रत्यक्ष योजना बना सकते हैं।

कार्मिक आवश्यकताओं की योजना बनाने की पूरी प्रक्रिया को चार बड़े चरणों के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है। उनमें से प्रत्येक को लागू करने के लिए, उस जानकारी की आवश्यकता होती है जो मानव संसाधन प्रबंधक उन विभागों से प्राप्त करता है जिन्हें नए कर्मचारियों की आवश्यकता होती है। प्राप्त आंकड़ों को मिलाकर और कर्मियों की जरूरतों की "तस्वीर" को सारांशित करके, प्रबंधक योजना बनाना शुरू कर सकता है।

कार्मिक आवश्यकताओं की गणना के तरीके

कर्मियों की आवश्यकताओं का पूर्वानुमान कई तरीकों (एकीकृत या अलग से) का उपयोग करके किया जाता है। हाल ही में, गणितीय विधियाँ लोकप्रिय हो गई हैं। लेकिन विशेषज्ञ मूल्यांकन की पद्धति, जिसमें जटिल शोध की आवश्यकता नहीं होती, भी बहुत आम है।

कार्मिक आवश्यकताओं की गणना के लिए उपयोग करें:

• श्रम तीव्रता विधि (कार्य दिवस की तस्वीर);
• सेवा मानकों के आधार पर गणना पद्धति;
• विशेषज्ञ मूल्यांकन की विधि;
• एक्सट्रपलेशन विधि;
• कार्मिक नियोजन का कंप्यूटर मॉडल।

आइए इनमें से प्रत्येक विधि पर करीब से नज़र डालें।

कार्यदिवस फोटोग्राफी में एक मानव संसाधन प्रबंधक एक कर्मचारी के लिए कार्यों और गतिविधियों को परिभाषित करता है और फिर उन्हें समय के साथ रिकॉर्ड करता है। इस तरह के अध्ययन का नतीजा कुछ परिचालनों की व्यवहार्यता, साथ ही उनके महत्व को निर्धारित करना होगा। अधिक महत्वपूर्ण कार्यों को करने के पक्ष में किसी भी कार्रवाई से इनकार करना या यहां तक ​​कि कई पदों की जिम्मेदारियों को एक स्टाफिंग इकाई में जोड़कर कर्मचारियों की कमी का रास्ता अपनाना संभव होगा।

सेवा मानकों पर आधारित गणना पद्धति आंशिक रूप से पिछले के समान है। सेवा मानक प्रत्येक उद्योग के लिए उपयुक्त विभिन्न GOSTs (राज्य मानक - रूसी संघ में मानकों की मुख्य श्रेणियों में से एक), SNiPs (बिल्डिंग मानदंड और नियम) और SanPiNs (स्वच्छता नियम और मानदंड) में निर्धारित किए गए हैं। यह विधि कार्मिक प्रबंधक को, उत्पादन मानकों और नियोजित उत्पादन मात्रा को जानकर, आवश्यक कर्मियों की संख्या की आसानी से गणना करने की अनुमति देती है।

आइए हम एक आरक्षण कर लें कि उत्पादन और सेवा कर्मियों की आवश्यकता की गणना करते समय ये दो विधियां प्रभावी ढंग से काम करती हैं।

सिलाई कारखाने में जहां जैकेट बनाए जाते हैं, तीन योग्यता स्तरों की दर्जिनें काम करती हैं। तीनों योग्यताओं में से प्रत्येक की सीमस्ट्रेस के कार्य दिवस की तस्वीर लेना और एक जैकेट (20 घंटे) सिलने में लगने वाले औसत समय को प्रदर्शित करना आवश्यक है। उत्पादन की मात्रा (प्रति माह 600 जैकेट) और पांच-दिवसीय कार्य सप्ताह के साथ 8-घंटे के कार्य दिवस पर डेटा होने पर, मानव संसाधन प्रबंधक उत्पादन में आवश्यक सीमस्ट्रेस की संख्या की गणना करने में सक्षम होगा:
(20 घंटे X 600 जैकेट): (8 कार्य घंटे x 22 कार्य दिवस) = 68 सीमस्ट्रेस।

विशेषज्ञ मूल्यांकन पद्धति विशेषज्ञों (विभागों या कंपनियों के प्रमुखों) की राय पर आधारित है। यह विधि उनके अंतर्ज्ञान और पेशेवर अनुभव पर आधारित है। यह दिए गए सभी तरीकों में से सबसे सटीक नहीं है, लेकिन अनुभव आवश्यक जानकारी की कमी की भरपाई करता है। मानवीय कारक बहुत मायने रखता है, और इसलिए इस गणना पद्धति का उपयोग अक्सर वाणिज्यिक उद्यमों में किया जाता है।

एक्सट्रपलेशन विधि का उपयोग करते समय, कंपनी की वर्तमान स्थिति को बाजार की बारीकियों, वित्तीय स्थिति में बदलाव आदि को ध्यान में रखते हुए नियोजित अवधि में स्थानांतरित किया जाता है। यह विधि छोटी अवधि के लिए और स्थिर कंपनियों में उपयोग के लिए अच्छी है। . अफ़सोस, रूसी व्यवसाय अस्थिर है, इसलिए समायोजित एक्सट्रपलेशन पद्धति का उपयोग किया जाता है, जो सभी बाहरी कारकों, जैसे बढ़ती कीमतें, उद्योग की लोकप्रियता, सरकारी नीति आदि को ध्यान में रखता है।

कर्मचारियों की आवश्यकता की गणना के लिए कार्मिक नियोजन का एक कंप्यूटर मॉडल बहुत लोकप्रिय तरीका नहीं है। इसका उपयोग करते समय, लाइन प्रबंधक शामिल होते हैं, जिन्हें मानव संसाधन प्रबंधक को जानकारी प्रदान करनी होती है। और इसके आधार पर, टर्नओवर, मूल्यांकन प्रक्रियाओं और "गायब होने" को ध्यान में रखते हुए एक कंप्यूटर पूर्वानुमान बनाया जाता है।

गायब होना प्रस्थान के इस रूप को संदर्भित करता है जब कोई कर्मचारी अपनी बर्खास्तगी की पूर्व चेतावनी के बिना, कार्य दिवस की शुरुआत में कार्यस्थल पर नहीं आता है। यह घटना आम है, उदाहरण के लिए, उन कंपनियों में जो शाखा खोलते समय 12 घंटे का कार्य दिवस स्थापित करती हैं। और कुछ कर्मचारी, इस तरह का शेड्यूल बनाए रखने में असमर्थ होते हैं, बिना किसी चेतावनी के चले जाते हैं। चूँकि ऐसी कंपनियों में काम का दस्तावेज़ीकरण 2-3वें महीने में होता है, इसलिए कर्मचारी को कोई भी चीज़ रोक नहीं पाती है।

कार्मिक नियोजन के पूर्वानुमान को उचित ठहराने के लिए, टर्नओवर जैसे कारक को ध्यान में रखना आवश्यक है। टर्नओवर दरों को अधिक सटीक रूप से निर्धारित करने के लिए, व्यवसाय की सभी विशेषताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है, जिसमें उन कर्मचारियों की संख्या भी शामिल है जो प्रमाणीकरण पास नहीं कर सकते हैं, कर्मचारियों का प्राकृतिक प्रस्थान (उदाहरण के लिए, सेवानिवृत्ति या मातृत्व अवकाश), साथ ही मौसमी कारक (छंटनी की संख्या वर्ष के समय पर निर्भर हो सकती है)। एक ही कंपनी के विभिन्न विभागों की टर्नओवर दरें अलग-अलग हो सकती हैं।

उदाहरण के लिए, एक बिक्री प्रतिनिधि के लिए कंपनी में काम की अवधि 1.5-2 वर्ष है। उत्पादन विभागों और प्रबंधन के लिए, प्रभावशीलता की अवधि वर्षों तक चल सकती है। यहां टर्नओवर दर 5-10% के आसपास हो सकती है। कुछ स्रोतों के अनुसार, विनिर्माण क्षेत्र में कारोबार औसतन 10% है। यदि कंपनी सक्रिय रूप से विकास कर रही है और बड़े पैमाने पर कर्मियों की भर्ती हो रही है, तो टर्नओवर दर बढ़कर 20% हो जाती है। खुदरा और बीमा कंपनियों में, 30% स्टाफ टर्नओवर दर को आदर्श माना जाता है। और HoReKa सेगमेंट (होटल और रेस्तरां व्यवसाय) में भी 80% टर्नओवर को आदर्श माना जाता है।

यदि कंपनी का प्रबंधन कर्मियों की योग्यता पर असंतोष व्यक्त करता है, तो, सबसे अधिक संभावना है, आने वाले वर्ष में, कर्मचारियों को कार्मिक मूल्यांकन या प्रमाणन जैसी प्रक्रिया का सामना करना पड़ेगा। तदनुसार, कर्मियों की संख्या की योजना बनाते समय, न केवल टर्नओवर के स्तर (पिछले वर्ष के आंकड़ों के आधार पर) को ध्यान में रखना आवश्यक है, बल्कि एक निश्चित संख्या में कर्मचारियों के कंपनी छोड़ने की संभावना को भी ध्यान में रखना आवश्यक है। आइए मान लें कि लगभग 10% और "गायब" हो जाएंगे।

संगठन के कर्मचारियों में 100 पद शामिल हैं। 1 दिसंबर तक स्टाफिंग टेबल के अनुसार 90 लोग काम करते हैं। 10 पद रिक्त हैं. 20% की टर्नओवर दर के साथ, 20 कर्मचारियों को छोड़ना होगा। लगभग 10% का "गायब होना" 10 लोगों के प्रस्थान से मेल खाता है।
इससे पता चलता है कि मौजूदा संख्या को बनाए रखने के लिए 10+20+10=40 नए कर्मचारियों को नियुक्त करना आवश्यक है।
यदि बिक्री में 20% की वृद्धि की योजना है, तो कर्मचारियों की संख्या में 10-30% की वृद्धि होनी चाहिए, यानी कम से कम 10 और कर्मचारियों की भर्ती की आवश्यकता होगी। इसलिए, नियोजित वर्ष में 50 कर्मचारियों का चयन करना आवश्यक है, जो वर्तमान संख्या का 50% है।

स्टाफिंग आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए भर्ती के तरीके

संगठन की आवश्यकताओं के आधार पर, कार्मिक सेवा कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के तरीकों और स्रोतों का चयन करती है। अधिकतर, कंपनियाँ सक्रिय भर्ती विधियों का उपयोग करती हैं:

• शैक्षणिक संस्थानों से सीधे कर्मियों की भर्ती;
• स्थानीय और अंतर्राज्यीय रोजगार केंद्रों (श्रम एक्सचेंजों) में रिक्तियों के लिए आवेदन जमा करना;
• कार्मिक सलाहकारों और विशेष मध्यस्थ भर्ती फर्मों की सेवाओं का उपयोग;
• अपने कर्मचारियों के माध्यम से नए विशेषज्ञों की भर्ती करना।

स्टाफिंग जरूरतों को पूरा करने के स्रोत बाहरी (शैक्षिक संस्थान, वाणिज्यिक प्रशिक्षण केंद्र, मध्यस्थ भर्ती फर्म, रोजगार केंद्र, पेशेवर संघ और संघ, मुक्त श्रम बाजार) और आंतरिक (स्वयं कंपनी के स्रोत) हो सकते हैं।

कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना बनाते समय, आंतरिक और बाहरी कारकों को ध्यान में रखा जाना चाहिए। आंतरिक का तात्पर्य प्रत्येक पेशे के लिए रिक्ति भरने की औसत अवधि से है। भर्ती योजना विकसित करते समय, इस कार्य के लिए आवंटित मानव संसाधन संसाधनों को ध्यान में रखना और भर्ती के लिए लागत (बजट) की योजना बनाना आवश्यक है।

मुख्य बाहरी कारकों में, क्षेत्र में कर्मियों की स्थिति (क्षेत्र में आवश्यक योग्यता वाले कर्मियों की उपलब्धता, बेरोजगारी दर, टर्नओवर दर, आदि) पर प्रकाश डालना उचित है। ऐसी जानकारी प्रकाशित नौकरी विज्ञापनों का विश्लेषण करके क्षेत्रीय प्रेस और इंटरनेट साइटों से प्राप्त की जा सकती है। आप शहर (क्षेत्र) के शैक्षणिक संस्थानों पर भी ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, यदि देश में टॉप-100 रैंकिंग में शामिल विश्वविद्यालय हैं, तो हम उम्मीदवारों की शिक्षा के स्तर के बारे में निष्कर्ष निकाल सकते हैं। और निःसंदेह, जिस जानकारी में आपकी रुचि है वह क्षेत्रीय भर्ती एजेंसियों के साथ सहयोग करके प्राप्त की जा सकती है।

* "कार्मिक प्रबंधन की पुस्तिका" पत्रिका द्वारा प्रदान किया गया लेख।

कार्मिक नियोजन का सबसे महत्वपूर्ण कार्य प्रत्येक उद्यम में सभी श्रेणियों के श्रमिकों का पूर्ण और प्रभावी रोजगार सुनिश्चित करना है। पूर्ण रोजगार का अर्थ है सभी श्रेणियों के श्रमिकों के लिए नौकरियों की संख्या और श्रम संसाधनों की संख्या के बीच संतुलन प्राप्त करना क्षेत्रीय उद्यमों में कार्मिक प्रबंधन के लिए एक बाजार तंत्र का विकास // रिपब्लिकन वैज्ञानिक और व्यावहारिक सम्मेलन की सामग्री। / अंतर्गत। ईडी। एम. बुख़ालकोवा। - समारा: सैमएसटीयू, 1995. - पी. 94..

किसी संगठन की कार्मिक आवश्यकताओं का आकलन मात्रात्मक और गुणात्मक हो सकता है। कार्मिक आवश्यकताओं का एक मात्रात्मक मूल्यांकन, जिसे "कितना?" प्रश्न का उत्तर देने के लिए डिज़ाइन किया गया है, प्रस्तावित संगठनात्मक संरचना (प्रबंधन स्तर, प्रभागों की संख्या, जिम्मेदारियों का वितरण), उत्पादन प्रौद्योगिकी आवश्यकताओं (संयुक्त गतिविधियों के आयोजन का रूप) के विश्लेषण पर आधारित है। निष्पादकों की), विपणन योजना (उद्यमों की कमीशनिंग योजना, उत्पादन की चरणबद्ध तैनाती), साथ ही कर्मियों की मात्रात्मक विशेषताओं में परिवर्तन का पूर्वानुमान (उदाहरण के लिए, प्रौद्योगिकी में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए)। इस मामले में, भरी हुई रिक्तियों की संख्या के बारे में जानकारी निश्चित रूप से महत्वपूर्ण है। कार्मिक आवश्यकताओं का गुणात्मक मूल्यांकन "कौन?" प्रश्न का उत्तर देने का एक प्रयास है। यह एक अधिक जटिल प्रकार का पूर्वानुमान है, क्योंकि मात्रात्मक मूल्यांकन उद्देश्यों के लिए इसके समान विश्लेषण के बाद, मूल्य अभिविन्यास, संस्कृति और शिक्षा के स्तर, संगठन द्वारा आवश्यक कर्मियों के पेशेवर कौशल और क्षमताओं को ध्यान में रखा जाना चाहिए। प्रबंधन कर्मियों की आवश्यकता का आकलन करना विशेष रूप से कठिन है। इस मामले में, कम से कम, कर्मचारियों की "उद्यम के संचालन के लिए तर्कसंगत परिचालन और रणनीतिक लक्ष्यों को निर्धारित करने और इन लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने वाले इष्टतम प्रबंधन निर्णय तैयार करने" की क्षमता को ध्यान में रखना आवश्यक है। कार्मिक मूल्यांकन में एक महत्वपूर्ण बिंदु संगठनात्मक और वित्तीय स्टाफिंग योजनाओं का विकास है, जिसमें शामिल हैं:

• · कर्मियों को आकर्षित करने के लिए गतिविधियों के एक कार्यक्रम का विकास;
• · उम्मीदवारों के मूल्यांकन के लिए तरीकों का विकास या अनुकूलन;
• · कर्मियों को आकर्षित करने और उनका मूल्यांकन करने के लिए वित्तीय लागत की गणना;
• · मूल्यांकन गतिविधियों का कार्यान्वयन;
• · कार्मिक विकास कार्यक्रमों का विकास;
• · कार्मिक विकास कार्यक्रमों कार्मिक प्रबंधन के कार्यान्वयन के लिए लागत मूल्यांकन। / ईडी। बज़ारोवा टी., एरेमिना बी. - एम.: बैंक और एक्सचेंज, यूनिटी, 1998. - पी. 110. .

प्रमुख श्रमिकों के लिए किसी उद्यम की वर्तमान आवश्यकता उत्पाद श्रम तीव्रता मानकों द्वारा निर्धारित की जाती है। सामान्य तौर पर, श्रमिकों की वार्षिक आवश्यकता की गणना निम्नलिखित सूत्र का उपयोग करके एक कर्मचारी के प्रभावी समय निधि के लिए संबंधित कार्य के वार्षिक उत्पादन कार्यक्रम की श्रम तीव्रता के अनुपात के रूप में की जा सकती है:

Рр = टीजी/एफई (1)।

जहां Рр श्रमिकों, लोगों की आवश्यकता है; टीजी - काम की कुल (वार्षिक) श्रम तीव्रता, घंटे; Fe - वार्षिक प्रभावी कार्य समय निधि, मानव-घंटे।

उत्पादन श्रमिकों की आवश्यकता की योजना बनाने की प्रक्रिया में, उनकी उपस्थिति और पेरोल संरचना निर्धारित की जाती है। मतदान में वे कर्मचारी शामिल हैं जिन्हें उत्पादन की सामान्य प्रक्रिया सुनिश्चित करने के लिए हर दिन काम पर आना होता है। पेरोल में उद्यम के औद्योगिक उत्पादन कर्मियों के समूह के सभी कर्मचारी शामिल हैं, जिनमें छुट्टी पर, बीमारी के कारण अनुपस्थित आदि भी शामिल हैं। कर्मचारियों के टर्नओवर के कारण वर्ष के दौरान श्रमिकों का पेरोल बदलता रहता है। इसीलिए किसी उद्यम के श्रमिकों की औसत संख्या, जो कि उनकी अंकगणितीय औसत वार्षिक संख्या है, में अंतर करना आवश्यक है।

प्रस्तुतकर्ता और पेरोल श्रमिकों या उनकी संरचना के बीच मात्रात्मक अनुपात को प्रभावी कार्य समय निधि के नाममात्र के अनुपात के रूप में दर्शाया जा सकता है, जिसके संबंधित मूल्य लगभग 225 और 250 कार्य दिवसों के बराबर हैं। इस अनुपात (225:250 = 0.9) से यह पता चलता है कि पेरोल पर श्रमिकों की संख्या पेरोल पर श्रमिकों की संख्या से लगभग 10% अधिक है, जैसा कि पेरोल पर श्रमिकों की संख्या के सूत्र से देखा जा सकता है:

रुपये = 1.1 रिया (2).

जहां आरएसपी कर्मचारियों की पेरोल संख्या है, वहीं रिया कर्मचारियों की वर्तमान संख्या है।

घरेलू उद्यमों में कर्मियों की विभिन्न श्रेणियों की संख्या की योजना, एक नियम के रूप में, एकत्रित तरीकों या आर्थिक-गणितीय निर्भरताओं का उपयोग करके की जाती है। विकसित मॉडलों और सूत्रों के आधार पर, विभिन्न श्रेणियों के विशेषज्ञों द्वारा उत्पादन में किए जाने वाले सभी कार्यों के लिए प्रबंधन कर्मियों की आवश्यकता की गणना करना संभव है:

कर्मियों की संख्या की योजना बनाते समय, विभिन्न श्रेणियों के श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता को स्थापित करना महत्वपूर्ण है, जिसमें उत्पादन मात्रा के विस्तार के संबंध में आवश्यक संख्या में वृद्धि, साथ ही कर्मचारियों की सेवानिवृत्ति या नौकरी छोड़ने के लिए मुआवजा शामिल है। प्राकृतिक और सामाजिक कारकों के प्रभाव में उद्यम का। किसी उद्यम में, एक श्रेणी या किसी अन्य के कर्मियों की अतिरिक्त आवश्यकता को योजनाबद्ध (वर्तमान) और वास्तविक संख्या के बीच अंतर द्वारा दर्शाया जा सकता है:

आरडी = आरपीएल - आरएफ (4)।

जहां आरडी अतिरिक्त कार्मिक आवश्यकता है; आरपीएल - नियोजित कार्मिक आवश्यकता; आरएफ - कर्मियों की वास्तविक संख्या।

एक बाजार अर्थव्यवस्था में, अधिक जटिल कार्य उद्यम के रणनीतिक लक्ष्यों को लागू करने के लिए आवश्यक दीर्घकालिक कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना बनाना है, बुकालकोव, एम. कार्मिक प्रबंधन। /एम। बुखाल्कोव। - एम.: इन्फ्रा-एम, 2008. - पी.229, 232..

कर्मियों की आवश्यकताओं के लिए योजना बनाना किसी संगठन में समग्र योजना प्रक्रिया का हिस्सा है, जिसका कार्य आवश्यक विशेषज्ञों की एक सूची संकलित करना है जिनकी कंपनी को रणनीतिक विकास और योजनाओं के कार्यान्वयन के लिए निकट भविष्य में आवश्यकता हो सकती है।

निम्नलिखित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्यबल योजना आवश्यक है:

लागत को कम करते हुए उद्यम को आवश्यक कार्मिक प्रदान करना;

कम से कम समय में उद्यम को आवश्यक योग्यता वाले श्रमिकों की आवश्यक संख्या प्रदान करने की क्षमता;

अतिरिक्त कर्मियों के उपयोग को कम करना या अनुकूलित करना;

कर्मियों का उपयोग उनकी योग्यता, कौशल और ज्ञान के आधार पर।

मांग नियोजन कार्मिक श्रेणियों द्वारा किया जाता है: प्रबंधक, विशेषज्ञ और कर्मचारी।

बदले में, प्रबंधकों और विशेषज्ञों को संगठन के प्रबंधन के कार्यों के अनुसार गतिविधि के प्रकार के अनुसार समूहीकृत किया जाता है। पेशे के अनुसार मुख्य और सहायक उत्पादन के लिए श्रमिकों की आवश्यकता की योजना अलग-अलग बनाई जाती है, और फिर, कार्य की जटिलता के आधार पर, योग्यता के आधार पर।

नियोजन निम्नलिखित परिवर्तनों को ध्यान में रखता है।

1. सेवानिवृत्ति, बर्खास्तगी, समूह असाइनमेंट के कारण विकलांगता आदि के कारण कर्मियों को बदलने की आवश्यकता;

2. युक्तिकरण या उत्पादन मात्रा में कमी, डाउनटाइम, गैर-भुगतान आदि के कारण कर्मियों की संख्या को कम करने की आवश्यकता।

3. उत्पादन के विस्तार, व्यावसायिक गतिविधियों के विकास आदि के संबंध में कर्मियों की संख्या का विस्तार करने की आवश्यकता।

नियोजित मांग और कर्मचारियों की वास्तविक संख्या की तुलना हमें पेशे और नौकरी समूहों द्वारा संख्या में परिवर्तन निर्धारित करने की अनुमति देती है (चित्र 2)।

चित्र 2. नियोजित आवश्यकताओं और कर्मचारियों की वास्तविक संख्या की तुलना।

कर्मियों की आवश्यकता और कर्मियों की वास्तविक उपलब्धता की तुलना करते समय, निम्नलिखित विकल्प संभव हैं:

1. नियोजित स्टाफिंग आवश्यकताएँ और स्टाफ उपलब्धता समान हैं. इसका मतलब यह है कि समीक्षाधीन अवधि के दौरान, उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कर्मियों की कुल संख्या कर्मियों की अनुमानित संख्या से पूरी तरह मेल खाती है।

2. कार्मिकों की आवश्यकता कार्मिकों की वास्तविक उपलब्धता से अधिक है।इसका मतलब यह है कि कर्मियों की आवश्यक संख्या भविष्य के लिए अपेक्षित संख्या से अधिक है। इस मामले में, कर्मियों की आवश्यकता एक सकारात्मक मूल्य होगी, जो कर्मियों की कमी को इंगित करती है। इसका मतलब है कि कंपनी को कर्मियों को आकर्षित करने के लिए उपाय करने की जरूरत है।

3. स्टाफ की आवश्यकता स्टाफ की उपलब्धता से कम है।इसका मतलब यह है कि उत्पादन लक्ष्यों को पूरा करने के लिए आवश्यकता से अधिक कर्मचारी उपलब्ध हैं। इस स्थिति को ओवरस्टाफिंग कहा जाता है। इस मामले में कर्मियों की आवश्यकता एक नकारात्मक मूल्य है। इस स्थिति को बदलने के लिए कर्मियों को कम करने के उपाय करना आवश्यक है।

अंततः, सफल कार्यबल योजना निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर जानने पर निर्भर करती है:

? कितने श्रमिकों, किस योग्यता की, कब और कहाँ आवश्यकता होगी;

? आवश्यक संख्या में कर्मचारियों को कैसे आकर्षित किया जाए और अनावश्यक कर्मियों के उपयोग को कैसे कम किया जाए या अनुकूलित किया जाए;

? कर्मियों का उनकी क्षमताओं, कौशल और आंतरिक प्रेरणा के अनुसार सर्वोत्तम उपयोग कैसे किया जाए;

? कार्मिक विकास के लिए परिस्थितियाँ कैसे प्रदान करें;

? नियोजित गतिविधियों के लिए कितनी लागत की आवश्यकता होगी।

इन सवालों का जवाब देने के लिए श्रम मांग को प्रभावित करने वाले कारकों को ध्यान में रखना आवश्यक है। परंपरागत रूप से, संगठन की श्रम की आवश्यकता को प्रभावित करने वाले आंतरिक और बाहरी कारकों को प्रतिष्ठित किया जाता है।

आंतरिक फ़ैक्टर्स।ये, सबसे पहले, संगठन के लक्ष्य हैं, जिनके कार्यान्वयन के लिए मानव संसाधनों की आवश्यकता होती है। किसी संगठन के लक्ष्यों को दीर्घकालिक रणनीतिक उद्देश्य या व्यावसायिक योजना के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है। संगठनात्मक लक्ष्य जितना अधिक विशिष्ट होगा, उसे प्राप्त करने के लिए आवश्यक श्रम आवश्यकताओं को निर्धारित करना उतना ही आसान होगा।

संगठन की श्रम शक्ति की जरूरतों में बदलाव का एक अन्य स्रोत कार्यबल की अंतर-संगठनात्मक गतिशीलता (स्वैच्छिक बर्खास्तगी, सेवानिवृत्ति, मातृत्व अवकाश, मातृत्व अवकाश) है।

बाह्य कारक।कई बाहरी कारकों में से, कई सबसे महत्वपूर्ण कारक हैं जिनका श्रम बाजार की स्थिति पर सीधा प्रभाव पड़ता है।

व्यापक आर्थिक पैरामीटर - आर्थिक विकास की दर, मुद्रास्फीति और बेरोजगारी का स्तर, संरचनात्मक परिवर्तन (दूसरे की कमी के कारण राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था के एक क्षेत्र का विकास) - कंपनी की रणनीति (मानव संसाधनों की आवश्यकता) और दोनों पर एक मजबूत प्रभाव पड़ता है। श्रम बाज़ार की स्थिति (मानव संसाधनों की आपूर्ति) . साथ ही, श्रम की मांग और तदनुसार मजदूरी में भी वृद्धि हो रही है।

इंजीनियरिंग एवं प्रौद्योगिकी का विकास किसी संगठन की कार्यबल आवश्यकताओं को मौलिक रूप से बदल सकता है। पर्सनल कंप्यूटर का उदाहरण याद करना काफी होगा, जिसने दुनिया भर में लाखों अकाउंटेंट की जगह ले ली है। मानव संसाधन पेशेवरों को संगठन के कर्मियों की जरूरतों पर नए उपकरण या प्रौद्योगिकी के संभावित परिचय के प्रभाव का सक्रिय रूप से आकलन करने के लिए कंपनी के तकनीकी विशेषज्ञों के साथ मिलकर काम करना चाहिए।

राजनीतिक परिवर्तन कानून (कर व्यवस्था, सामाजिक बीमा प्रणाली, श्रम कानून) में बदलाव, व्यापक आर्थिक मापदंडों के विनियमन और देश में एक निश्चित राजनीतिक माहौल के निर्माण के माध्यम से मानव संसाधनों की जरूरतों और श्रम बाजार की स्थिति को प्रभावित कर सकता है। अनिवार्य सामाजिक सुरक्षा भुगतान को कम करने से स्वचालित रूप से श्रम लागत कम हो जाती है और कंपनी के लिए अतिरिक्त श्रमिकों को आकर्षित करना लाभदायक हो सकता है जिन्हें पहले उच्च लागत के कारण काम पर नहीं रखा जा सका था। इस कारक के संबंध में, मानव संसाधन विशेषज्ञों के लिए कठिनाई श्रम आवश्यकताओं पर कुछ नीतिगत परिवर्तनों के प्रभाव की भविष्यवाणी करने में उतनी नहीं है, जितनी स्वयं परिवर्तनों की भविष्यवाणी करने में है।

प्रतिस्पर्धा और बिक्री बाजार की स्थिति कई कारकों के प्रभाव में परिवर्तन, मानव संसाधनों के लिए कंपनी की जरूरतों पर सीधा प्रभाव डालता है। स्थिर या गिरते बाज़ार में बढ़ती प्रतिस्पर्धा का आमतौर पर मतलब यह होता है कि किसी कंपनी को अपने कार्यबल को कम करने पर विचार करना होगा। इसके विपरीत, किसी संगठन के उत्पादों की तेजी से बढ़ती मांग अतिरिक्त श्रम की भर्ती की आवश्यकता का एक संकेतक है। बाजार की गतिशीलता के अनुसंधान में शामिल मानव संसाधनों और विपणन विशेषज्ञों के बीच घनिष्ठ बातचीत के माध्यम से इस समस्या को सफलतापूर्वक हल किया जा सकता है।

किसी संगठन की कार्मिक आवश्यकताओं का आकलन मात्रात्मक और गुणात्मक हो सकता है।

मात्रात्मक आवश्यकता कर्मियों में विभिन्न विशिष्टताओं में एक निश्चित संख्या में श्रमिकों की आवश्यकता होती है। मात्रात्मक कार्मिक आवश्यकताओं को निर्धारित करने के लिए निम्नलिखित तरीकों का उपयोग किया जा सकता है:

कार्य को पूरा करने के लिए आवश्यक समय को ध्यान में रखने पर आधारित एक विधि (कर्मचारियों की संख्या उपस्थिति संख्या के पेरोल संख्या में रूपांतरण कारक के उत्पाद से एक अंश द्वारा निर्धारित की जाती है, जिसका अंश पूरा करने के लिए आवश्यक समय है) उत्पादन कार्यक्रम, और भाजक एक कर्मचारी का उपयोगी समय निधि है);

कार्य प्रक्रिया की श्रम तीव्रता पर डेटा के आधार पर कर्मियों की संख्या की गणना;

सेवा मानकों के आधार पर गणना पद्धति;

नौकरियों और हेडकाउंट मानकों के आधार पर गणना पद्धति (हेडकाउंट मानक एक अंश से निर्धारित होता है, जिसका अंश काम की मात्रा है, और हर सेवा दर है);

सांख्यिकीय विधियाँ जो आपको कर्मियों की आवश्यकता को उत्पादन की मात्रा, काम की श्रम तीव्रता आदि से जोड़ने की अनुमति देती हैं। गुणांक में परिवर्तन की प्रवृत्ति का विश्लेषण: यह दृष्टिकोण, उदाहरण के लिए, की संख्या के बीच पिछले संबंधों के अध्ययन पर आधारित है। प्रत्यक्ष (उत्पादन) और अप्रत्यक्ष (गैर-उत्पादन) कर्मचारी और भविष्य के लिए इस पत्राचार की भविष्यवाणी करना;

विशेषज्ञ मूल्यांकन के तरीके: सरल विशेषज्ञ मूल्यांकन (कर्मियों की आवश्यकता का आकलन संबंधित सेवा के प्रमुख द्वारा किया जाता है) और विस्तारित विशेषज्ञ मूल्यांकन (कर्मियों की आवश्यकता का आकलन विशेषज्ञों के एक समूह द्वारा किया जाता है)। यदि गतिविधि के स्तर में अनुमानित वृद्धि या कुछ पेशेवर कौशल के लिए नई जरूरतों पर कोई विश्वसनीय डेटा नहीं है, तो ऐसा मूल्यांकन बहुत कठिन परिणाम प्रदान कर सकता है।

गुणवत्ता की आवश्यकता कर्मियों में - यह कुछ विशिष्टताओं, एक निश्चित स्तर की योग्यता वाले श्रमिकों की आवश्यकता है। गुणात्मक स्टाफिंग आवश्यकताओं को निर्धारित करने के लिए विभिन्न दृष्टिकोणों का भी उपयोग किया जा सकता है। उनमें से प्रमुख निम्नलिखित हैं:

उत्पादन और तकनीकी दस्तावेज़ीकरण के आधार पर कार्य का पेशेवर और योग्यता विभाजन;

विभाग के नियमों, नौकरी विवरण और नौकरी विवरण का विश्लेषण;

स्टाफिंग अनुसूची;

विशिष्ट प्रकार के कार्य करने के लिए कलाकारों की व्यावसायिक योग्यता को परिभाषित करने वाले दस्तावेज़ीकरण का विश्लेषण।

कार्मिक आवश्यकताओं का निर्धारण करते समय, विशेषज्ञों की राय को अक्सर निर्णायक महत्व दिया जाता है, जिससे यह बेहतर ढंग से समझ में आता है कि संगठन को अपने लक्ष्यों को सफलतापूर्वक प्राप्त करने के लिए कार्मिक संरचना में क्या गुणात्मक परिवर्तन करने की आवश्यकता है। विशेषज्ञ या तो संगठन के कर्मचारी हो सकते हैं जिनके पास आवश्यक अनुभव, ज्ञान और प्रशिक्षण है, या बाहरी विशेषज्ञ हो सकते हैं।

जैसे-जैसे संगठन का आकार, कंपनी की गतिविधियों का पैमाना और जटिलता बढ़ती है, व्यवस्थित कार्मिक नियोजन शुरू करने के लिए किसी उद्यम की आवश्यकता और तत्परता बढ़ती है। श्रम की सामग्री, प्रौद्योगिकियों और स्वयं उपकरणों में परिवर्तन हो रहे हैं। ये परिवर्तन कर्मचारियों के लिए नई आवश्यकताओं को सामने लाते हैं जिन्हें कर्मियों का चयन करते समय ध्यान में रखा जाना चाहिए। कार्मिक नियोजन को आदर्श रूप से कंपनी को आवश्यक कार्यबल प्रदान करने और संबंधित लागतों का निर्धारण करने से संबंधित सभी प्रश्नों के उत्तर प्रदान करने चाहिए। साथ ही, कार्मिक नियोजन में त्रुटियां अक्सर संगठन के लिए महत्वपूर्ण नुकसान का कारण बनती हैं।

कार्यबल नियोजन प्रक्रिया को चार चरणों में विभाजित किया जा सकता है।

प्रथम चरण , जिससे कार्मिक नियोजन प्रक्रिया शुरू होती है और आधारित होती है संगठन की रणनीतिक योजना का विश्लेषण . भविष्य में संगठन को किन लक्ष्यों का सामना करना पड़ेगा? संगठन अगले छह महीने, एक साल, दो साल, पांच साल में कौन से उत्पादकता, गुणवत्ता और ग्राहक सेवा लक्ष्य हासिल करने की योजना बना रहा है? रणनीतिक लक्ष्यों की स्पष्ट परिभाषा वह बेंचमार्क है जिसके आधार पर सभी महत्वपूर्ण मानव संसाधन निर्णयों का मूल्यांकन किया जाएगा।

दूसरा चरण - यह संगठन के कार्मिक आवश्यकताओं का पूर्वानुमान लगाना . रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप कौन से विभाग (डिवीजन, विभाग, आदि) उत्पन्न होंगे? किन विशिष्टताओं की आवश्यकता होगी? कितने लोग? किन नौकरी पदों की अब आवश्यकता नहीं होगी? प्रौद्योगिकी में सुधार की प्रक्रिया कर्मियों की गुणात्मक और मात्रात्मक आवश्यकता को कैसे प्रभावित करेगी?

इस स्तर पर संगठन की आवश्यकताओं और उपलब्ध मानव संसाधनों की तुलना करना आवश्यक है। क्या हमें जो चाहिए और जो वर्तमान में हमारे पास है, उसके बीच कोई अंतर है? आपके रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कौन सी नौकरी स्थितियाँ महत्वपूर्ण हैं? वर्तमान में इन प्रमुख पदों को लेने के लिए कौन तैयार है? क्या संगठन आवश्यक कार्मिक परिवर्तन के लिए तैयार है? कार्मिक नियोजन, गुणात्मक या मात्रात्मक कर्मियों की कमी को पूरा करने की समस्या का समाधान, आपको कर्मियों के काम के विशिष्ट क्षेत्रों की रूपरेखा तैयार करने की अनुमति देता है।

किसी संगठन के कर्मियों की जरूरतों का आकलन करने का एक तरीका विभिन्न नौकरी पदों के लिए रिक्तियों का पूर्वानुमान लगाना है। इस मामले में, मुख्य पेशेवर समूहों से संबंधित कर्मियों के आंदोलन पर सांख्यिकीय डेटा का उपयोग किया जा सकता है, जिससे इस आंदोलन के प्रमुख कारकों की पहचान की जा सके।

तीसरा चरण . कार्मिक नियोजन के ढांचे के भीतर कार्य का सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्र संगठन के आंतरिक श्रम संसाधनों की स्थिति का आकलन करने से जुड़ा है। रणनीतिक योजना द्वारा निर्धारित लक्ष्यों को पूरा करने के लिए कर्मचारियों की क्षमता क्या है? क्या कर्मचारियों के पास विकसित रणनीति को लागू करने के लिए पर्याप्त ज्ञान, कौशल और अनुभव है? इन प्रश्नों का उत्तर देने में, कर्मियों की जानकारी की एक महत्वपूर्ण मात्रा का विश्लेषण करना आवश्यक है: जनसांख्यिकीय डेटा और शैक्षिक स्तर, सर्वेक्षण और परीक्षणों के परिणाम, कर्मियों के प्रदर्शन (प्रमाणन) के आवधिक मूल्यांकन के परिणाम, नौकरी की आवश्यकताएं, उत्पादकता का वास्तविक स्तर, और बहुत कुछ अधिक।

चूंकि कर्मियों की बढ़ती मात्रात्मक और गुणात्मक जरूरतों को पूरा करने के लिए संगठन की अपनी क्षमताएं अक्सर अपर्याप्त होती हैं, इसलिए कर्मियों की योजना बनाने के लिए लगभग हमेशा श्रम के बाहरी स्रोतों के अध्ययन और मूल्यांकन की आवश्यकता होती है। बाहरी श्रम बाज़ार में किस ज्ञान, कौशल और अनुभव वाले श्रमिक आसानी से मिल जाते हैं? किन विशेषताओं वाले लोगों को ढूंढना मुश्किल है? श्रम की खोज को सुविधाजनक बनाने के लिए किन संस्थानों (स्कूलों, संघों, एजेंसियों) से संपर्क किया जाना चाहिए?

चौथा चरण. कंपनी को आवश्यक कार्मिक उपलब्ध कराने के लिए योजनाओं की तैयारी, कार्यों की संपूर्ण श्रृंखला को हल करने के लिए समय सीमा का निर्धारण। कार्मिक नियोजन का अर्थ कंपनी, उसके प्रभागों या उसकी गतिविधि के व्यक्तिगत क्षेत्रों के विकास के लिए समय-सारणी को ध्यान में रखते हुए, संगठन की अतिरिक्त श्रम की आवश्यकता को पूरा करने के उपायों का समय पर निर्धारण है। तैयार की गई योजनाओं को इस सवाल का जवाब देना चाहिए कि नई उत्पादन सुविधाओं की योजनाबद्ध कमीशनिंग या नई उत्पाद श्रृंखला की रिलीज का समर्थन करने के लिए आवश्यक संख्या में कर्मचारियों का चयन करने की आवश्यकता कैसे पूरी की जाएगी। नियोजित गतिविधियों का उद्देश्य यह इंगित करना है कि आवश्यक स्तर के ज्ञान, कौशल और अनुभव के साथ श्रम की मौजूदा या प्रत्याशित कमी को पूरा करने के लिए क्या किया जाना चाहिए।

कार्मिक नियोजन में व्यापक कार्य योजनाओं के विकास का उद्देश्य मानव संसाधनों की वर्तमान आपूर्ति और संगठन की भविष्य की जरूरतों के बीच अंतर को कम करना है।

कृपया देखने के लिए जावास्क्रिप्ट सक्षम करें

विशिष्ट कार्यों को करने में शामिल कर्मियों की श्रेणियों के आधार पर कर्मचारियों की संख्या निर्धारित करने के लिए कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना बनाई जाती है। साथ ही, उनकी पेशेवर संरचना का संकेत दिया जाता है और उनके स्टाफिंग को मंजूरी दी जाती है।

उद्यम के सभी कर्मियों को दो समूहों में बांटा गया है: औद्योगिक-उत्पादन (आईपीपी) और गैर-औद्योगिक।

भाग औद्योगिक उत्पादन कर्मीइसमें मुख्य, सहायक, परिवहन, सहायक और माध्यमिक कार्यशालाओं के सभी कर्मचारी, सुरक्षा और प्रबंधन कर्मी शामिल हैं। श्रेणी के अनुसार, उन्हें प्रबंधकों, विशेषज्ञों, कर्मचारियों, श्रमिकों, छात्रों और सुरक्षा में विभाजित किया गया है।

को गैर-औद्योगिक कार्मिकइनमें वे कर्मचारी शामिल हैं जो उद्यम की मुख्य गतिविधियों में भाग नहीं लेते हैं और ऐसी स्थितियाँ बनाने में लगे हुए हैं जो समग्र रूप से उत्पादन के सामान्य कामकाज को सुनिश्चित करती हैं (खाद्य सेवा कर्मचारी, सांस्कृतिक और सार्वजनिक स्वास्थ्य सेवाएँ, आदि)।

श्रमिकों की संख्या की योजना बनाना।श्रमिकों की संख्या की योजना बनाते समय, सबसे पहले, किसी साइट, कार्यशाला या उद्यम के नियोजन वर्ष के लिए एक औसत कर्मचारी के लिए कार्य समय का संतुलन तैयार किया जाता है। कार्य समय शेष प्रपत्र तालिका 5.5 में दिखाया गया है।

औसत कार्य दिवसइसे विभिन्न श्रेणियों के श्रमिकों के लिए कार्य दिवस की अलग-अलग लंबाई को ध्यान में रखते हुए भारित औसत के रूप में परिभाषित किया गया है। विशेष रूप से कठिन कार्य में लगे श्रमिकों, किशोरों और दूध पिलाने वाली माताओं का कार्य दिवस कम हो जाता है। छुट्टी से पहले के दिनों में कम किए गए काम के घंटों को भी ध्यान में रखा जाता है।

उपयोगी (प्रभावी) समय निधिएक श्रमिक के काम के दिनों की नियोजित संख्या को एक कार्य दिवस की औसत अवधि से गुणा करके निर्धारित किया जाता है।

परिभाषा कार्य की नियोजित मात्रा को पूरा करने के लिए आवश्यक श्रमिकों की संख्या,उत्पादन कार्यक्रम की श्रम तीव्रता के आधार पर, एक नियम के रूप में, उद्यम में किया जाता है। गणना सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

(5.39)

कहाँ करोड़ -मुख्य कार्यकर्ताओं, लोगों की नियोजित संख्या; टी - उत्पादन कार्यक्रम की नियोजित तकनीकी श्रम तीव्रता, मानक घंटे; एफवी -एक कार्यकर्ता के लिए समय की नियोजित उपयोगी निधि, घंटे; Kn-मानकों के अनुपालन का नियोजित गुणांक।

उद्यमों में जहां उत्पादन श्रम तीव्रता की गणना मुख्य और सहायक श्रमिकों दोनों की श्रम लागत के आधार पर की जाती है, सहायक श्रमिकों की संख्या उसी तरह निर्धारित की जाती है।

यदि कोई साइट या कार्यशाला सजातीय उत्पाद बनाती है, श्रमिकों की नियोजित संख्याउत्पादन मानकों द्वारा निर्धारित:

(5.40)

कहाँ वीपीएन-भौतिक दृष्टि से कार्य की नियोजित मात्रा, पीसी.;

एचवी -प्रति घंटा नियोजित उत्पादन दर, पीसी।

222 अध्याय 5

इकाइयों, उपकरणों, मशीनों को संचालित करने के लिए आवश्यक श्रमिकों की संख्याऔर इसी तरह। सेवा मानकों द्वारा निर्धारित:

(5.41)

कहाँ ए -कार्यशील इकाइयों या अन्य सेवा वस्तुओं की संख्या, पीसी।; सी - प्रति दिन पारियों की संख्या; लेकिन -सेवा का मानक, अर्थात् एक या श्रमिकों के समूह द्वारा सेवित इकाइयों की संख्या, उपकरण, उत्पादन क्षेत्रों का आकार, आदि; केएस -पेरोल में मतदान संख्या में कमी का गुणांक, दिनों में नाममात्र कार्य समय और कार्य दिवसों की नियोजित संख्या के अनुपात से निर्धारित होता है।

उन सहायक श्रमिकों की संख्या की योजना बनाते समय जिनके लिए न तो काम की मात्रा और न ही सेवा मानक स्थापित किए जा सकते हैं, नौकरियों की संख्या के आधार पर गणना का उपयोग किया जाता है। ये क्रेन ऑपरेटर, स्लिंगर्स, स्टोरकीपर, ऑर्डर पिकर आदि हैं। उनका कार्य कुछ कार्यस्थलों पर किया जाता है, इसलिए सूत्र का उपयोग किया जाता है:

एचआर=एम*एस*केएस (5.42)

कहाँ एम-कार्यस्थलों की संख्या.

श्रमिकों की संख्या की योजना एक रैखिक प्रोग्रामिंग मॉडल का उपयोग करके की जा सकती है, जिससे श्रमिकों की कुल संख्या और विशेषता के आधार पर इसका वितरण दोनों का पता लगाना संभव हो जाता है। उत्पादन के लिए आवश्यक वास्तविक कार्य समय को न्यूनतम करने की कसौटी के अनुसार समस्या का समाधान किया जाता है। यह आपको प्रतिबंधों को ध्यान में रखते हुए, प्रत्येक विशेषता के लिए श्रमिकों की इष्टतम संख्या निर्धारित करने की अनुमति देता है।

आइए निम्नलिखित सम्मेलनों को स्वीकार करें:

एक्समैं- i-th विशेषता में श्रमिकों की कुल संख्या;

Фi i-th विशेषता के एक औसत कर्मचारी का वार्षिक वास्तविक कार्य समय है, घंटे;

ज़ी प्रति वर्ष आई-वें विशेषता के एक कर्मचारी के काम के घंटों की औसत संख्या है;

ती - आईटीएच विशेषता में सभी कार्य पूरा करने के लिए आवश्यक समय;

Ti i-th विशेषता में सभी कार्यों की कुल श्रम तीव्रता है;

क्यूई - वस्तु या मौद्रिक शर्तों में पहली विशेषता में काम की वास्तविक मात्रा;

अनुकरणीय - i-th विशेषता में श्रमिकों की श्रम उत्पादकता बढ़ाने की योजना (औसत उत्पादन वृद्धि के प्रतिशत के रूप में);

की - i-वें विशेषता के लिए उत्पादन मानकों की पूर्ति का गुणांक;

पीटीमैं - i-वें विशेषता के एक कर्मचारी का वस्तुगत या मौद्रिक संदर्भ में वास्तविक उत्पादन;

3Pi i-th विशेषता में एक कर्मचारी का औसत प्रति घंटा वेतन है;

एफजेडपीमैं - i-th विशेषता में सभी कार्यों के लिए वेतन निधि।

उद्देश्य फ़ंक्शन इस प्रकार दिखेगा:

यह सीमा दर्शाती है कि प्रत्येक विशेषता में काम के घंटों की औसत संख्या योजना अवधि के लिए प्रदान की गई इस विशेषता में प्रत्येक कार्य को करने के लिए आवश्यक समय से कम नहीं होनी चाहिए:

(5.45) इस प्रतिबंध का अर्थ यह है कि कार्य की संपूर्ण परिकल्पित मात्रा की कुल श्रम तीव्रता सभी श्रमिकों के कुल वास्तविक कार्य समय से अधिक नहीं होनी चाहिए:

(5.46)

यह सीमा दर्शाती है कि किसी दिए गए उत्पादन कार्यक्रम को लागू करने के लिए आवश्यक श्रमिकों की संख्या श्रम उत्पादकता बढ़ाने की योजना और उत्पादन मानकों को पूरा करने के गुणांकों को ध्यान में रखते हुए निर्धारित की जाती है:

(5.47)

यह प्रतिबंध सुनिश्चित करता है कि सभी विशिष्टताओं में वास्तव में अर्जित मजदूरी की राशि मजदूरी निधि से मेल खाती है, जिसे उत्पादन मात्रा के लिए योजना के वास्तविक कार्यान्वयन के लिए समायोजित किया गया है:

एक्सi=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

मॉडल में इस प्रतिबंध की शुरूआत को इस तथ्य से समझाया गया है कि श्रमिकों की कुल संख्या ("-और विशेषता) नकारात्मक मूल्य नहीं हो सकती है।

यह मॉडल आपको संपूर्ण उद्यम और प्रत्येक कार्यशाला, अनुभाग और टीम दोनों के लिए नियोजित कार्यों को पूरा करने के लिए आवश्यक श्रमिकों की इष्टतम संख्या खोजने की अनुमति देता है।

प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों की संख्या की योजना बनानाउद्यमों में इसके आधार पर किया जाता है:

1) प्रबंधन की श्रम तीव्रता,

2) मानक विधि,

3) नौकरियों की संख्या से.

चूँकि इन श्रमिकों के श्रम कार्य बहुत विविध हैं, इसलिए उनके काम को सटीक रूप से मानकीकृत नहीं किया जा सकता है। प्रबंधन की श्रम तीव्रता निर्धारित करने के लिए पद्धतिगत दृष्टिकोण पर अध्याय 5.3 में चर्चा की गई है। जब प्रबंधन की श्रम तीव्रता ज्ञात होती है, तो प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों की संख्या की गणना श्रम तीव्रता (सूत्र 5.39) द्वारा श्रमिकों की संख्या की योजना के समान ही निर्धारित की जाती है, अर्थात। प्रबंधन की श्रम तीव्रता को एक कर्मचारी के परिणामी वार्षिक कार्य समय से विभाजित करके।

हालाँकि, व्यवहार में इस पद्धति का व्यावहारिक रूप से उपयोग नहीं किया जाता है। दूसरी विधि में प्रबंधन कार्यों के लिए हेडकाउंट मानकों का विकास शामिल है, जिसके लिए संपूर्ण प्रबंधन

कर्मियों को उनके द्वारा किए गए कार्यों के आधार पर समूहों में वर्गीकृत किया जाता है।

प्रत्येक प्रबंधन फ़ंक्शन के लिए, कर्मचारियों की संख्या को प्रभावित करने वाले मुख्य कारक निर्धारित किए जाते हैं, और गणितीय सांख्यिकी विधियों का उपयोग करके, फॉर्म की कार्यात्मक निर्भरताएं स्थापित की जाती हैं:

कहाँ संख्या- किसी दिए गए प्रबंधन कार्य के लिए कर्मचारियों की संख्या का मानक; को -कारकों के मानक और संख्यात्मक मान के बीच संबंध व्यक्त करने वाला गुणांक; एक्स,उह, जेड- कारकों का संख्यात्मक मान;

ए, बी , साथ -कारकों के संख्यात्मक मान के लिए घातांक। उदाहरण के लिए, नियोजन कार्य में विशेषज्ञों की संख्या सूत्र द्वारा निर्धारित की जाती है:

कहाँ एचपीपीपी - औद्योगिक उत्पादन कर्मियों, लोगों की संख्या; वीएन- बिक्री की मात्रा, रगड़ें।

चयनित कारकों के आधार पर संख्या मानकों को लॉगरिदमिक ग्रिड पर निर्मित तालिकाओं या नॉमोग्राम के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है। नॉमोग्राम स्थापित सीमा के भीतर कारकों के किसी भी मूल्य के लिए विशेषज्ञों और कर्मचारियों की संख्या निर्धारित करना संभव बनाते हैं।

व्यवहार में अधिक बार, प्रबंधकों की संख्या की योजना नियंत्रणीयता के मानकों (अधीनस्थों की संख्या), और विशेषज्ञों और कर्मचारियों की संख्या - प्रति 100 लोगों की संख्या के मानकों द्वारा निर्धारित की जाती है। इस मामले में, मानकों की गणना बहुभिन्नरूपी प्रतिगमन विश्लेषण की विधि का उपयोग करके की जाती है। इस पद्धति का नुकसान यह है कि कई प्रबंधन प्रक्रियाओं की श्रम तीव्रता श्रमिकों की संख्या या अधीनस्थों की संख्या पर निर्भर नहीं करती है।

नौकरियों की संख्या के अनुसार प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों की संख्या की योजना बनाने में पहले एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना और उत्पादन संरचना विकसित करना और फिर प्रत्येक संरचनात्मक इकाई के लिए एक स्टाफिंग टेबल विकसित करना शामिल है। नए कार्यों और प्रबंधन प्रणाली के चल रहे युक्तिकरण को ध्यान में रखते हुए प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों के कर्मचारियों को सालाना अद्यतन किया जाता है।

श्रम विभाजन में आयोजित उत्पादन प्रक्रिया के ढांचे के भीतर उद्यम के सभी प्रभागों के लिए कार्मिक नियोजन किया जाता है। इस मामले में, व्यक्तिगत कर्मचारियों के बीच समन्वित सहयोग हासिल किया जाना चाहिए।

छात्रों की संख्या श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता के आधार पर निर्धारित की जाती है। इस मामले में, यह निर्धारित किया जाता है, सबसे पहले, किस पेशे के कौन से कर्मचारी अतिरिक्त आवश्यकता का गठन करते हैं, और दूसरा, किस पेशे के कौन से कर्मचारी व्यावसायिक स्कूलों से उद्यम में आएंगे।

श्रम एवं कार्मिक योजना में विद्यार्थियों की संख्या औसत रोस्टर के रूप में दी जाती है, जिसकी गणना उनकी पढ़ाई की अवधि को ध्यान में रखकर की जाती है।

उद्यम के सभी विभागों में श्रमिकों, प्रबंधकों, विशेषज्ञों, कर्मचारियों और छात्रों की संख्या को जोड़कर, उद्यम के औद्योगिक और उत्पादन कर्मियों की कुल संख्या निर्धारित की जाती है, जो तकनीकी और आर्थिक कारकों के आधार पर श्रम उत्पादकता में वृद्धि के अनुरूप होनी चाहिए। . औद्योगिक उत्पादन कर्मियों की कुल संख्या सूत्र द्वारा निर्धारित की जानी चाहिए:

(5.51)

कहाँ करोड़पीपीपी - औद्योगिक उत्पादन कर्मियों, लोगों की संख्या; वीपीपी एल - नियोजित उत्पादन मात्रा, रगड़; पीटीबेस- आधार वर्ष में प्रति औसत वेतन कर्मचारी उत्पादन उत्पादन, रूबल; ई - हेडकाउंट बचत, तकनीकी और आर्थिक कारकों, लोगों के आधार पर गणना की जाती है।

औद्योगिक उत्पादन कर्मियों की कुल संख्याउत्पादन कार्यक्रम की कुल श्रम तीव्रता के साथ-साथ सूत्र का उपयोग करके गणना की जा सकती है:

(5.52)

कहाँ टी बी तकनीक -गणना की गई तकनीकी जटिलता मनमानी है। नियोजित वर्ष के राष्ट्रीय कार्यक्रम के आधार पर निर्धारण किया जाता है

आधार वर्ष के उत्पादों, कार्यों और सेवाओं की तकनीकी श्रम तीव्रता, व्यक्ति-घंटे; एफडी - आधार वर्ष, घंटों में एक कर्मचारी का वास्तविक (उपयोगी) कार्य समय निधि; को-आधार वर्ष में उत्पादन मानकों की पूर्ति का औसत वार्षिक गुणांक; B&W -आधार वर्ष स्टाफिंग टेबल, लोगों के अनुसार उत्पादन सेवा श्रमिकों, प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों की संख्या; ई - तकनीकी और आर्थिक कारकों, लोगों के कारण संख्या में बचत (योजनाबद्ध परिवर्तन)।

प्रत्येक प्रकार की गतिविधि के लिए गैर-औद्योगिक कर्मियों की संख्या की योजना उसकी विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए स्वतंत्र रूप से बनाई जाती है।

श्रम और कार्मिक योजना में, औद्योगिक उत्पादन कर्मियों के कर्मचारियों की औसत संख्या तिमाही उत्पादन कार्यक्रम की कुल श्रम तीव्रता को किसी दिए गए तिमाही में एक कर्मचारी के उपयोगी कार्य समय से विभाजित करके या उत्पादन की मात्रा को विभाजित करके निर्धारित की जाती है। एक ही ब्लॉक में एक पीपीपी कर्मचारी के आउटपुट द्वारा दी गई तिमाही।

किसी भी तिमाही में एक कर्मचारी के आउटपुट की गणना एक कर्मचारी के नियोजित औसत दैनिक आउटपुट को तिमाही में कार्य दिवसों की संख्या से गुणा करके की जाती है।

तिमाही के हिसाब से गणना की गई कर्मचारियों की औसत संख्या, वर्ष के लिए औसतन गणना की गई कर्मचारियों की औसत संख्या से अधिक नहीं होनी चाहिए।

कर्मचारियों की संख्या की गणना के परिणामों को "श्रम और मजदूरी" (तालिका 6.1.) के रूप में संक्षेपित किया गया है।

कर्मियों की नियोजित संख्या के आधार पर, बढ़ी हुई श्रम उत्पादकता के कारण उत्पादन मात्रा में वृद्धि का हिस्सा निर्धारित किया जाता है:

(5.53)

कहाँ डी.वी.पी. -श्रम उत्पादकता में वृद्धि के कारण उत्पादन मात्रा में वृद्धि का हिस्सा, %;  एचपीपीपी - औद्योगिक उत्पादन कर्मियों की संख्या में नियोजित वृद्धि, %;  वीपी-उत्पादन मात्रा में नियोजित वृद्धि, %