Тези прости съвети ще ви помогнат да подобрите ефективността на вашите служители. Подобряване на работата на служителите: ефективни начини

Има четири предпоставки, които са необходими за успешното прилагане на концепцията за щадящо производство в офиса. Винаги трябва да ги помните и да ги изпълнявате, независимо на какъв етап от трансформацията се намирате. Без тях няма да имате успех. Всяко от условията предполага, че ще се опитате да разберете служителите си, да им обясните новите принципи на работа и да ги включите в прилагането на новата концепция. Тези четири условия са основата, върху която ще почива всичко останало.

Условие 1. Модел на поведение-отношение-култура

Това условие ще сведе до минимум съпротивата на персонала срещу промяна. Първата стъпка в прилагането на принципите на lean е да промените поведението на вашите служители, ако искате да създадете култура на непрекъснато подобряване на всички процеси във вашата организация. Вашите служители трябва да разберат, че положителната промяна (т.е. прилагането на принципи за щадящо производство) ще помогне на организацията да успее в дългосрочен план.

Това условие ще помогне на вашите служители да разберат защо работният процес на организацията може да не е напълно ефективен. Тъй като компанията се разраства и обемът на работа се увеличава, намаляването на отпадъците трябва да бъде основен приоритет във всички области на нейната дейност. Служителите на компанията трябва да осъзнаят, че всеки вид административен процес има разходи. В раздела за второто условие ще обясним как да съобщим на персонала необходимостта от промяна.

Условие 3. Седем вида загуби

Инструментите и принципите на Lean помагат на организациите да идентифицират и елиминират седем вида отпадъци. Старата поговорка „Не можете да управлявате това, което не можете да видите“ може да бъде перифразирана като „Не можете да подобрите това, което не можете да разберете“. От съществено значение е служителите да придобият основни познания за загубите и да се научат как да ги разбират.

Условие 4: Ангажимент на ръководството

Прилагането на принципите на щадящото производство трябва да става отгоре надолу. Висшите ръководители трябва да бъдат 100% ангажирани с положителна промяна в компанията и 100% убедени, че трябва да се създаде стройно предприятие, за да се поддържат съществуващите успехи или да се постигнат нови висоти. Сътрудничеството между ръководството начело на организацията и заинтересованите от промяна служители е гаранцията, че lean принципите не само ще бъдат възприети, но и ще станат неразделна част от дългосрочната стратегия за развитие на компанията.

Условие 1. Модел на поведение-отношение-култура

За да постигнете успех във всяко подобряване на процеса, от съществено значение е да разберете поведението и нагласите на хората, работещи в офис или задача.

През 1990-те години в Съединените щати възникват понятия като „работа в екип“, „автономни работни групи“, „включване на служителите“, „овластени екипи“ и др. Независимите работни групи, състоящи се от обикновени служители, трябваше да променят организационната култура на компаниите. Строгият контрол от страна на мениджърите беше нещо от миналото, работниците взеха все по-голямо участие в управлението на компанията. Идеята беше правилна, но нямаше достатъчно инструменти за постигане на желаните резултати. Въпреки това, в хода на такива проекти беше възможно да се научат много полезни неща.

При въвеждането на практика на понятия като „ръководител на екип“, „работа в екип“ и „автономни работни групи“ хората бяха изправени пред въпроса какво и как да се направи.

Простото разширяване на правомощията (без специални инструменти) не доведе до желаните резултати. Имаше успехи, но те не бяха подкрепени с нищо и затова инициативата бързо заглъхна.

Фигурата показва, че американските мениджъри първо се опитаха да променят корпоративната култура, очаквайки последваща промяна във възгледите и поведението на подчинените. При по-внимателно изследване на концепцията за щадящо производство и производствената система на Toyota, изследователите откриха напълно различен подход. Те откриха, че използването на лесни инструменти първо променя поведението на хората, които се стремят да идентифицират и премахнат отпадъците. След като работниците започнаха да чувстват, че могат да контролират обекта си, намалявайки отпадъците и улеснявайки работата си, възгледите им се промениха: те осъзнаха необходимостта от непрекъснато подобряване на всички процеси. Заедно с възгледите на всеки отделен служител коренно се промени и културата на организацията като цяло. Основният принцип на работа беше не идентифицирането на грешките, а предотвратяването им, което всъщност е същността на щадящото производство.

Моделът Behavior-Attitude-Culture, който се основава на философията на щадящото производство, е прост. Изпълнението му изисква постоянни усилия както от страна на ръководството, така и от страна на редовите служители. Работните навици са трудни за прекъсване. Изисква се дисциплина, решителност и постоянство, за да накарате една организация да расте. Първите малки успехи ще послужат като тласък от промяна в поведението и нагласите на хората към промяна в цялата организационна култура.

Притежание на знания

Друг важен момент по отношение на традиционния подход за организация на работата в офиса е, че по правило отделен служител на компанията е носител на 80% от знанията за даден процес. Това може да създаде проблеми, ако служителят се разболее, отиде на почивка или по работа, смени работата си или напусне. В тези случаи работата не може да бъде завършена. Тясната специализация на персонала и концентрацията на знания в един или няколко души могат да бъдат сериозни пречки за развитието на компанията.

Тъй като в случаите, когато мениджърите нямат необходимите познания (те са слабо запознати с конкретен процес), те могат само да подкрепят своите подчинени, ефективността на организацията е застрашена поради следните причини:

Изграждането на Lean Office включва (но не се ограничава до):

1. Фокусът е върху процесите, а не върху служителите.
2. Организационните знания лесно се прехвърлят от един човек на друг.
3. Има подробно разбиране на работните процеси, което позволява те да бъдат по-добре контролирани и непрекъснато подобрявани.
4. Познаването на процеса е стандартизирано за максимална еднородност.
5. Загубите се идентифицират и елиминират, когато възникнат (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Тези пет принципа ще позволят на служителя да разбере по-добре не само собствената си работа, но и работата, която вършат неговите колеги. Благодарение на това знанията за процесите се разпределят в групата.

Промяната не се случва моментално. Всички промени трябва да се прилагат на етапи.

Етап първи. Убедете другите и задайте правилната посока

В повечето случаи служителите на компанията са носители на 80% от информацията за процесите, а мениджърите (или организацията) - 20%. Тази стъпка също така обяснява защо организацията трябва да бъде носител на знания. Завършването може да отнеме до шест месеца.

Етап втори. Организирайте своя работен процес

Служителите ще контролират само 50% от знанията за процеса, докато мениджърите (или организацията) ще контролират останалите 50%. Инструментите ще систематизират знанията на служителите и ще ги прехвърлят в организацията, така че всеки да усети положителните промени. Този етап може да отнеме от шест месеца до една година.

Трети етап. Запазете напредъка си

На третия етап от прехода към щадящ офис служителите на компанията ще започнат тихо да участват в непрекъснатото подобряване на всички бизнес процеси ежедневно. 80% от знанията вече ще бъдат структурирани в рамките на новия подход на работа. Трудно е да се повярва, че 100% от знанието за процеса може да се притежава от една организация. На този етап е необходимо да започне процесът на постепенно, систематично документиране на знанията.

Ключов фактор за успех за прилагане на Lean в офиса и за поддържане на постигнатите резултати е непрекъснатото, ежедневно усъвършенстване. Тъй като поведението на вашите служители се променя, ще трябва да въведете система за възнаграждение, за да маркирате по някакъв начин промените, които се случват. Хората, които лесно се адаптират към промените, бързо ще приемат новата система. Те веднага ще видят предимствата му. Тези, които се адаптират бавно към промяната, може да се съпротивляват и да се придържат към старите принципи. Бъдете търпеливи: рано или късно новата концепция ще си каже думата и служителите ще почувстват ползите. Строг офис не може да се постигне с един замах. Трябва да правите много малки, постепенни стъпки всеки ден.

Условие 2: Бизнес аргументи за преминаване към икономична

За да остане една компания конкурентоспособна в световен мащаб, мениджърите трябва да се съсредоточат върху разходите. Административните или офисните разходи съставляват по-голямата част от цената на даден продукт или услуга. Административните разходи обикновено са 60-80% от крайната цена на продукта. За да останат конкурентоспособни, компаниите интензивно намаляват административните си разходи. Toyota създаде цяла философия за намаляване на разходите. Пазарните условия (константа в уравнението) определят продажната цена. Разходите и печалбата са променливи. Желанието на компаниите да намалят вътрешните разходи послужи като тласък за подобряване на всички бизнес процеси.

Благодарение на философията и инструментите на икономичното производство, всяка организация може да намали вътрешните си разходи чрез елиминиране на отпадъците и по този начин да остане конкурентоспособна на световния пазар. За да се елиминират загубите в административните процеси, те първо трябва да бъдат идентифицирани, а това изисква подробно разбиране на това какво е отпадък.

Условие 3. Седем вида загуби

Целта на икономичното производство е да идентифицира, анализира и елиминира всички отпадъци в производствения процес. Работата по елиминирането на отпадъците трябва да продължава всеки ден, всеки час, всяка минута. Новият подход основно към отдела не означава намаляване на хората, а разумно използване на техния труд и повишаване на стойността му за организацията. Поради това може да се наложи ръководството на компанията да преразгледа съдържанието на работата или длъжностните задължения на персонала, така че да отговарят на принципите на ефективно производство.

За да разберете по-добре концепцията за икономично производство, първо трябва да разберете отпадъците. Важно е да се идентифицират загубите на най-ниското ниво.

Отпадъци са всички операции, които изискват време и ресурси, но не добавят стойност към готовия продукт или услуга. Потребителят плаща за стойност; Загубите са всички транзакции, които вашата организация прави с продукт или услуга, за които вашите клиенти може да плащат, когато не трябва. Тъй като потребителите стават все по-наясно с истинската цена на стоките и услугите, те очакват компаниите да оптимизират разходите си и да премахнат отпадъците. Клиентите се нуждаят от стабилни цени и по-ниски цени в резултат на спестявания. Организационните загуби трябва да бъдат платени от потребителите. В резултат на всичко това виждаме, че:

• дневните разходи за лечение са различни в различните болници;
• таксите за обработка на молбите за ипотека, както и ипотечните лихви варират значително между различните кредитни институции;
• има голямо разнообразие в таксите за обучение във висшите учебни заведения;
• годишните лихви за различните кредитни карти варират значително;
• цената на конкретен строителен проект, предлагана от различни изпълнители, може да варира значително.

Такава променливост във всички тези и много други примери произтича от размера на „приемливите“ загуби от дадена организация (независимо как са определени).

1. Свръхпроизводство

Извършването на определен вид работа, преди да се изисква, е загуба. Това е най-лошата от всички видове загуби, защото свръхпроизводството води до други загуби.

Примери за свръхпроизводство:

• писане на доклади, които никой не чете и които не са нужни на никого;
• изготвяне на допълнителни копия на документи;
• изпращане на един и същ документ по електронна поща или факс няколко пъти;
• въвеждане на повтаряща се информация в множество документи;
• безсмислени срещи.

Инструменти за премахване на свръхпроизводството:

• тактово време;
• стъпка;
• стандартизирана работа;
• балансиране на натоварването;
• проучване на необходимостта от конкретна операция.

2. Изчакване (време на опашка)

Всяко очакване (на хора, подписи, информация и т.н.) е загуба. Този тип загуба може да се сравни с ниско висяща ябълка, която е лесна за достигане, откъсване и използване по предназначение. Често не считаме хартията, която лежи в тавата за входящи документи, като източник на загуба. Спомнете си обаче колко пъти подреждаме тази тава, опитвайки се да намерим нещо, от което се нуждаем? Колко пъти започвате нещо, преди да го завършите? За да се отървете от този вид загуба, е необходимо да следвате принципа "завършено - подадено (или изхвърлено)".

Примери за загуби от втори тип:

• голям брой задължителни подписи и разрешителни;
• зависимост от други служители при изпълнението на всяка задача;
• забавяне при получаване на информация;
• софтуерни проблеми;
• изпълнение на задачата различни отдели;

Инструменти за елиминиране на загуби от втори тип:

• стъпка;
• куриери;
• система за управление на документи.

3. Движение

Всяко движение на хора, документи и/или електронни комуникации, които не създават стойност, е загуба. Този вид отпадъци възникват поради лошо оформление на офиса, дефектно или остаряло офис оборудване и липса на необходимите консумативи. Тези загуби са коварни и незабележими в тези офис процеси, които не са анализирани за възможни подобрения. Независимо от индустрията, можете да намерите служители в компания, които изглеждат „заети“, но всъщност не добавят стойност към продукта или услугата. Лесните инструменти могат да ви помогнат да идентифицирате, намалите и/или премахнете отпадъците от тип 3.

Примери за загуби от трети тип:

• търсене на файлове на компютъра;
• търсене на документи в картотеката;
• постоянно препрочитане на справочници в търсене на информация;
• изпълнение на една задача от различни отдели при липса на ефективно взаимодействие;
• липса на отговорност за изпълнението на всяка задача.

Инструменти за елиминиране на загуби от трети тип:

• стандартизирана работа;
• преустройство на работното пространство;
• система за изтегляне и супермаркет;
• проследяване на документи.

4. Движете се

Безполезното движение на документи се отразява на времето, необходимо за извършване на всяка работа в офиса. Дори при безплатен достъп до интернет и електронна поща, на клиентите често се изпращат документи с малка или никаква стойност. За да се организира ефективна работа, е важно да се намалят или премахнат този вид отпадъци, за което е необходимо цялата работа да се раздели на последователни операции и да се подредят възможно най-близо една до друга. Ако е невъзможно да се отървете от движението на документи между процесите, то трябва да се автоматизира възможно най-много. Задайте си следните въпроси, например: „Оформлението на офиса оптимално ли е?“ или „Автоматизирано ли е прехвърлянето на документи от един етап на работа към друг?“.

Примери за загуби от четвъртия тип:

• изпращане на ненужни документи;
• твърде честа регистрация на документи в ход;
• твърде много адреси в пощенския списък;
• ръчно прехвърляне на документи към следващия етап от работата;
• изпълнение на една задача от няколко отдела;
• грешно приоритизиране.

Инструменти за елиминиране на загуби от четвърти тип:

• равномерно разпределение на натоварването;
• карта на потока от стойности;
• непрекъснат поток;
• система за управление на документи;
• стандартизирана работа;
• средства за визуален контрол.

5. Прекомерна обработка

Извършването на работа, която не се изисква от вътрешния или външния клиент, е петият вид отпадъци. Прекомерната обработка не създава стойност за клиента и той не трябва да плаща за това. В административните процеси тези загуби са най-трудни за откриване. За да направите това, можете например да зададете следните въпроси: „Кои са основните операции, които трябва да се извършат, за да се задоволят нуждите на клиента?“ или „Колко ясно разбираме нуждите на нашите клиенти?“.

Примери за загуби от пети тип:

• дублирани отчети или информация;
• въвеждане на повтарящи се данни;
• разпространение на невярна информация;
• постоянно редактиране на документи;
• неефективни срещи и липса на дневен ред;
• липса на ясно планиране на проекта.

Инструменти за елиминиране на загуби от пети тип:

• методи за събиране на данни;
• проследяване на документи;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи.

6. Акции (време)

Купища документи, допълнителни канцеларски материали, голям брой подписи върху документи - всичко това са загуби. Те заемат място и време. Ако обработката на документ бъде спряна, докато не бъде получена допълнителна информация (подпис и т.н.) и ситуацията се промени, тогава времето, прекарано на този документ, може да се отнесе към загуби. В един офис има два основни вида загуби, които могат да бъдат категоризирани като „инвентар“: 1) офис консумативи и 2) време.

Примери за загуби от шести тип:

• документи, които чакат нечий подпис или виза;
• работа, която изисква завършването на други процеси, за да продължи;
• остарели документи;
• остаряла офис техника;
• неадекватно обучение на помощния персонал;
• закупуване на допълнителни офис консумативи.

Инструменти за премахване на загуби от шести тип:

• карта на потока от стойности;
• стандартизирана работа;
• Канбан карти за канцеларски материали;
• изравняване на натоварването - хейджунка;
• визуална височина;
• система за управление на документи.

7. Брак

Отпадъците поради дефекти включват всяка обработка, която е довела до дефекти и допълнителна обработка, необходима за отстраняването им. Отказът (вътрешен и външен) включва допълнителна обработка на документи, която не добавя стойност към продукта или услугата. Получаването на правилна работа от първия път отнема по-малко време, отколкото преработването й. Корекцията на брака е загуба, която увеличава цената на всеки продукт или услуга и потребителят не трябва да плаща за тях. Загуби от този вид могат значително да намалят печалбите.

Примери за загуби от седми тип:

• грешки при въвеждане на данни;
• грешки при определяне на цените;
• прехвърляне на непълна документация към следващите етапи на обработка;
• загуба на документи или информация;
• невярна информация в документа;
• неефективна организация на файлове на компютър или папки в картотека;
• неправилен подбор на служители за обслужване на клиенти.

Инструменти за елиминиране на загуби от седми тип:

• осигуряване на предвидим резултат;
• средства за визуален контрол;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи;
• дневник на спирания и непланирани работни места;
• кратки организационни срещи;
• инструменти за предотвратяване на грешки.

8. Нерационално използване на работната сила

В много случаи нерационалното използване на труда е осмият вид разхищение. Човешкият труд се използва нерационално, когато работниците изпълняват задачи, които не изискват всичките им знания, умения и способности за създаване на стойност. Една подходяща система за управление на ефективността може значително да намали този вид отпадъци. Разработете корпоративна стратегия и методология за назначаване на хора в области, където те ще донесат най-голяма стойност на организацията.

Примери за загуби от осми тип:

• нарушаване на сроковете за изпълнение на обектите;
• неравномерно разпределение на натоварването поради недостатъчно широка квалификация на персонала;
• чести отсъствия и голямо текучество на персонала;
• неадекватна система за управление на изпълнението;
• недостатъчна оценка на професионалните умения преди наемане.

Инструменти за елиминиране на загуби от осми тип:

• отчитане на работни процеси;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи;
• кратки организационни срещи;
• обосновка за преместване в щадящ офис.

Обмислете следните въпроси.

1. Как мога да съобщя информация за загуби на всички служители на организацията?
2. Какви загуби могат да бъдат елиминирани бързо?
3. Какво може да се направи, за да се подобри незабавно удовлетвореността на клиентите?

Тези въпроси ще насърчат другите да мислят и ще ви помогнат да проведете продуктивен разговор за загубата.

Условие 4: Участие на ръководството

Компании като Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike имат едно общо нещо, много важна характеристика - безспорен лидер начело, който се ръководи от останалите. Топ мениджърите Бил Гейтс, Сам Уолтън и Фред Смит са ядрото на тяхната компания. Отличават се с изключителна проницателност и именно те превърнаха бизнеса си в безсмъртна империя.

Джон Максуел в книгата си „21 неопровержими закона на лидерството“ описва своя първи закон, закона на тавана, както следва: „Способността да ръководиш определя нивото на ефективност на човек (организация). Силното лидерство значително подобрява възможностите на една организация. Ако лидерството е слабо, тогава капацитетът на организацията е ограничен.”

Важно е да се разбере, че преходът към щадящо управление е невъзможен без 100% участие на ръководството на компанията. Когато главен изпълнителен директор, след като прочете за икономичното производство в Wall Street Journal в самолета на връщане от ваканция, каже на своя топ мениджър: „Има нещо в това“, това не означава, че е готов за дългосрочна промяна.

Ръководството на компанията трябва да бъде водено от желанието за подобрение. Висшият мениджър трябва да участва активно в прилагането на новите принципи. Дори ако трима души участват в пилотен проект за реинженеринг на бизнес процеси, в него трябва да участва висшето ръководство на компанията. Това участие означава:

• разпределяне на необходимите ресурси;
• присъствие на началната среща;
• съветване на екипа при необходимост;
• проявяване на интерес към екипните постижения и посещаване на екипни срещи;
• награждаване на екипа въз основа на представяне;
• подкрепа на членовете на екипа в случай на затруднения.

Този списък в никакъв случай не е изчерпателен, но очертава основните начини, по които ръководството на компанията може да демонстрира своя интерес към щадящо управление.

Времева рамка

Преместването в щадящ офис може да отнеме от няколко месеца до няколко години. Това ще зависи от следните фактори:

1. Размер на организацията. Колкото по-малка е организацията, толкова по-малко време ще отнеме. В големи компании (повече от 500 офис служители) първо трябва да започнете пилотни проекти в един отдел и след това да покриете цялата компания.
2. Наличие на необходимите инструменти.
3. Осъзнаване на ползите. Реорганизацията на офиса ще бъде успешна, ако компанията е наясно с необходимостта от обучение на персонал в сродни професии, сътрудничество между отделите, назначаване на общи специалисти, а не тесни специалисти, използване на организационни знания и насърчаване на партньорствата между мениджъри и подчинени.

PPP - Поведенчески примери от миналото

Ефективността на работата на подчинените може да се повиши чрез подбор на подходящи кандидати на етапа на набиране. Примерите за поведение от миналото са чудесен инструмент за тестване на компетентността и почтеността на кандидата. За да го използвате, трябва да направите списък с въпроси по теми, които ви интересуват (опит във вземането на трудни решения, прояви на лидерство, набиране на персонал, опит в изграждане на екип, преговори и др.), а след това, когато задавате въпроси в интервю, внимателно наблюдавайте как кандидатът формулира отговорите си.

В повечето случаи, когато кандидатът дава този пример, той описва и четирите компонента на RFP: ситуация, цел, действия и резултат. Когато е хитър, той пропуска един от тези четири компонента. Например на въпроса: „Кажете ми как разрешавахте конфликти, които възникват във вашия екип?“кандидатът отговаря: „Имах скрит лидер в отбора и той ми пречеше. Трябваше да го поставя на мястото му и го постигнах – той се отказа месец по-късно“.

Виждаме, че кандидатът не описва точно ситуацията, т.к не обяснява какво конкретно му е попречило от скрития лидер. Не описва ясно целта. И напълно пропуска момента на действието. Най-вероятно кандидатът е хитър. Можем да проверим това, като му зададем изясняващи въпроси относно компонентите, които са изпаднали от неговата история: "И какво конкретно ви попречи на този лидер?", "Какво искахте да постигнете от него?", — Разкажи ми повече за това какво направи за това?Ако, отговаряйки на допълнителни въпроси, кандидатът започне да се отклонява от темата или говори в общи линии, най-вероятно той е хитър. Ако той отговори ясно, тогава най-вероятно има професионален опит по този въпрос.

Върнете отговорността на подчинения

Ако подчиненият не е изпълнил задачата, попитайте го "За какво?"той не го е направил, но "Защо?"Имайки предвид факта, че малко хора са готови да поемат отговорност за лошо свършена работа, задайте въпрос на подчинен: — Защо не се съобрази?, вие сами го насърчавате да започне да търси оправдания за себе си. Когато зададете въпрос — Защо не се съобрази?, вие насърчавате подчинения да поеме отговорност и следващия път той ще се замисли добре, преди да свърши работата небрежно.

„Превод на руски“ възражения на подчинени

" Превод на руски" означава да разберете причината за възражението и да върнете отговорността за задачата на подчинения. Например: " Тази задача не е реалистична за изпълнение навреме!" "Тоест не знаете как да се организиратесобственработно време, за да има време да го направя?Или " не мога да го направя целите са твърде високи!" „Искате да кажете, че не знаете как да постигнете тези цели?"Или „Не успях да реализирам головете, защото имам слаб отбор. „Значи искате да кажете, че не знаете как да управлявате отбора си?"

При голям брой възражения между лидера и екипа може да възникне спор или конфликтна ситуация. За да избегнете спорове, можете да смекчите възраженията. За да направите това, можете да се присъедините към възражението: " Не успях да изпълня плана. търговски обекти имат вземания!" "Затова трябва предварително да ги съберете вземанията!"Или можете да отделите един факт: " Тази задача е твърде трудна за мен!“ „Наистина имате различни по сложност задачи.“И след смекчаване вече е възможно да се пристъпи към „превод на руски“.

Управлявайте поведението на служителите

Служителите формират поведението си въз основа на своята представа за света и често не знаят какво означава да „работиш добре“ от гледна точка на мениджъра. Такова неразбиране в крайна сметка предизвиква недоволство от страна на началството, а след това и демотивация от страна на подчинените. Най-лесният начин да накарате подчинените да се държат както искате е обратната връзка.

При среща със служител опишете очакваното поведение от него и го сравнете с обикновеното му поведение. След това се договорете с него как ще промени поведението си след вашия разговор.

Текущото поведение на служителя трябва да бъде показано с конкретни примери, в противен случай той ще възприеме вашата обратна връзка като неоснователно обвинение. Например: „Закъсняхте вече 3 пъти през последната седмица. Това не е приемливо поведение за нашия екип. Очаквам да бъдете точни, както да се явявате навреме на работа, така и да изпълнявате текущи задачи. Можете ли да ми гарантирате това?“

Проверете готовността на подчинения да изпълни задачата

Когато поставите задача на служител, помолете го да опише как и с какви средства ще постигне тази задача. Това ще ви помогне да разберете неговата компетентност и да проверите дали разбира какво да прави. Използвайте този инструмент, когато работите с "начинаещи", които все още не познават добре работата си.

Учете подчинените да бъдат отговорни

Контролът е важна част от управлението, която може да заема от 30 до 80% от работното време на мениджъра. Обикновено лидерът поставя задачата и след това контролира процеса или резултата. Тоест той сам определя на кого и каква задача се поставя и кога трябва да се контролира. Също така е добре всички подчинени във вашия екип да имат едни и същи задачи. Но какво да правите, когато имате няколко подчинени и всеки от тях има своя линия на работа с различна функционалност и различни задачи?

Можете да улесните процеса на контрол за себе си, ако научите подчинените сами да ви докладват. За да направите това, заедно с подчинените определете под каква форма и по какви критерии ще докладват. Важно е подчиненият да разбере, че когато му бъде дадена задача, той самостоятелно определя междинни и крайни контролни точки и координира това с вас. След това следи изпълнението на задачата и се отчита.

Първо, този подход ви позволява да сте в крак със събитията. Второ, това ви позволява да постигнете по-голяма отговорност от вашите служители.

Бъдете лични

Когато хвалите подчинен за нещо, можете да увеличите ефекта от това обратна връзка. За да направите това, трябва да дадете обратна връзка според принципа - първо неговото положително лично качество, а след това поведенчески пример, потвърждаващ това качество. Ако вашият служител винаги изпълнява всички задачи навреме, какво лично качество може да означава това? Например за отговорността или за старанието.

Обратната връзка в този случай ще звучи така: „Виталий, вие сте много отговорен човек. През последните шест месеца изпълнихте всички задачи навреме. Вие бяхте един от първите, които изпълниха трудната задача за стартиране на проекта. Ако поддържате такова високо ниво на отговорност през следващите шест месеца ще можете да се класирате за повишение (или ще получите допълнителни два дни за почивка и т.н.)"

важно!Никога не ставайте лични, когато давате отрицателна обратна връзка. При отрицателна обратна връзка е необходим съвсем различен подход.

Ние искаме вашият бизнес да расте!

Всяка организация рано или късно се сблъсква с проблема за повишаване на ефективността на производството. И не винаги става въпрос за икономическия компонент.

Какви методи да се предпочитат при организирането на такава работа се решава от ръководството на предприятието. Въз основа на познаването на вътрешната и външната среда, характеристиките на производствените процеси е възможно да се разработи план, който ще доведе до постигането на планираната цел.

Какво се разбира под ефективност на изпълнението?

Ефективността на предприятието е икономическа категория. Това понятие означава представянето на компанията, което може да се изрази в:

• нарастване на темповете на производство;
• намаляване на разходите, данъчна тежест;
• намаляване на количеството емисии в околната среда;
• труд и др.

Има и научни трудове, които определят ефективността на организацията като ефективността на операция или проект, при които полученият продукт или ново действие носи повече пари, отколкото е изразходвано. Или тези манипулации спестяват определено количество ресурси, което също надвишава разходите за работата, свързана с тяхното изпълнение.

Условия за ефективност

В повечето случаи, в стремежа си да подобри ефективността на организацията, ръководството очаква да получи определен финансов резултат. Но това не винаги отразява стратегическото бъдеще на производството. Поради това се смята, че е по-правилно да се постигнат темпове на растеж. Можем да кажем, че е възможно да се постигне икономическа ефективност на производството, ако:

• полученият финансов резултат е по-висок от този на конкурентите;
• организацията отделя достатъчно ресурси за извършване на производствени или управленски промени;
• темповете на растеж на финансовите показатели ще бъдат по-високи в краткосрочен план от тези на конкурентите.

Този подход непрекъснато мотивира търсенето на решения, които повишават конкурентоспособността на производството. Това е важно, за да се извършва работа, насочена към стратегическо развитие.

Също така е важно всяка структурна единица на организацията да се грижи за намирането на начини за повишаване на икономическата си ефективност. В крайна сметка, ако един от тях не работи добре, организацията няма да може да подобри работата си като цяло.

Средства за повишаване на ефективността

Начините за подобряване на ефективността на предприятието са много разнообразни. Основните начини за увеличаване на печалбата на организацията са следните:

• намаляване на разходите, което може да се постигне чрез намаляване на ценовите условия за покупки, оптимизиране на производството, намаляване на персонала или нивата на заплатите;
• модернизация на процесите или на цялото производство, което позволява да се постигне повишаване на производителността на труда, намаляване на обема на преработените суровини, отпадъци, автоматизация на повечето операции;
• промени в организационната система, които могат да повлияят на управленската структура, принципите на обслужване на клиентите, комуникацията и др.;
• укрепване на маркетинговите комуникации, когато задачата е да се увеличи максимално растежът на продажбите на стоки, промяна на отношението към организацията, намиране на нови възможности за производство.

Всяка от тези области може да бъде детайлизирана и има свои собствени методи на работа. Цялата система за управление в компанията трябва да бъде изградена така, че на всяко ниво служителите да поемат инициативата, което води до повишаване на икономическата ефективност.

Често набор от мерки, които трябва да повишат ефективността на работата, засяга всички блокове на дейност наведнъж. Такъв систематичен подход ви позволява да използвате синергичен ефект.

Фактори, влияещи върху ефективността

Ако ръководството на предприятието е заинтересовано от постигане на подобрени резултати, то трябва да анализира информацията за състоянието на външната и вътрешната среда. Тогава ще стане ясно кои от съществуващите фактори трябва да се използват в полза на бъдещото стратегическо развитие. Те включват:

• Минимално използване на ресурси. Колкото по-малко технология, оборудване, персонал се използват при запазване на обема на продукцията, толкова по-ефективна е организацията.
• Повишаване ефективността на персонала чрез оптимизиране на структурата, повишаване на квалификацията и обучението, търсене на по-компетентни кадри, промяна на системата за мотивация.
• Повишаване на ефективността на персонала чрез подобряване на здравето и подобряване на условията на труд. Мерките, насочени към решаването на тези проблеми, водят до намаляване на броя на болничните (спестявания в средствата на работодателя), повишаване на производителността и лоялността на служителите.
• Укрепване на социално-психологическите фактори. Използването на инструменти за децентрализация в управлението може да бъде добър тласък за развитие.
• Прилагане на резултатите от научно-техническия прогрес. Пренебрегването на съвременните технологии или извиненията за внедряването им поради необходимостта от инвестиции води до намаляване на конкурентоспособността и възможна ликвидация по-късно. Страхувайки се от неблагоприятна икономическа ситуация в настоящия период, компаниите често блокират пътя им към развитие в бъдеще.
• Използването на диверсификация, сътрудничество и други стратегии, които позволяват използването на съществуващите ресурси в различни проекти.
• Привличане на инвестиционен капитал и други механизми за финансиране от трети страни. Дори приватизацията може да открие начини за подобряване на ефективността на едно предприятие.

Всички тези фактори водят не само до растеж на икономическата, но и на управленската ефективност. За да се проследи ефективността на извършената работа, е необходимо да се очертае времето на контрола и показателите, които ще се проверяват.

Отделно ще се спрем на фактора за подобряване на здравето на служителите - поради причината, че малко работодатели досега са обърнали необходимото внимание на това. Междувременно грижата за екипа пряко влияе върху печалбите на компанията. Например, според проучване, проведено като част от HR Lab. – Лаборатория за HR иновации”, един пушещ служител прекарва 330 работни (!) часа годишно в паузи за дим. Ако заплатата му е 50 000 рубли на месец, тогава се оказва, че за една година компанията губи до 100 000 рубли заплати плюс около 40 000 рубли данъци и социални вноски; плюс разходите за отпуск по болест, който пушачите, според статистиката, вземат по-често. И ако заплатата на служителя е по-висока, тогава разходите са още по-големи. А ако във фирмата има десетки, стотици такива служители?

За да се елиминира този допълнителен елемент от разходите и да се повиши ефективността на пушачите, могат да бъдат посъветвани компаниите. (На линка ще намерите калкулатор, с който можете да изчислите колко ще спести вашата компания, ако служителите спрат да пушат.)

Къде да започна?

За да се разбере какво трябва да се направи, за да се подобри ефективността на производството, трябва да се извърши задълбочен анализ. Ръководителят на компанията трябва да има обосновка за бъдещи управленски решения, следователно се изисква:

• събира статистически данни за предходни години за продукцията на продукта, продажбите му, броя на служителите в държавата, фонда за заплати, рентабилността и др.;
• разберете средните показатели за индустрията или представянето на конкурентите;
• да се сравнят икономическите резултати на предприятието и другите участници на пазара;
• в зависимост от това кой показател изостава повече, анализирайте факторите, довели до такъв резултат;
• определяне на отговорните лица за разработването на дейности, които трябва да променят ситуацията, и времевата рамка за постигане на нови показатели.

Възможно е ръководството да трябва да вземе много решения за себе си. Например, за трансформиране на функциите и разпределението на отговорностите, обхвата на делегираните правомощия, методите на работа с персонала и трансфера на информация в рамките на компанията.

Какво може да попречи на повишаването на ефективността?

Дори ако ръководството вижда смисъл в промените, които трябва да доведат до повишаване на ефективността на компанията, резултатите може да не са. Колкото и да е странно, проблемите се крият в психологическото възприемане на управленските промени, както и в правното им обезпечаване.

Например въвеждането на нови технологии и инсталирането на оборудване почти винаги води до намаляване на персонала. Естествено служителите на предприятието не искат да останат без работа. Тяхната задача е да забавят подобни промени колкото е възможно повече. Те могат също да прибягват до икономически аргументи, като казват, че повторното инсталиране на оборудване за известно време ще изисква прекратяване на работата.

От гледна точка на законодателството процесът на уволнение на служители е строго регламентиран. Ако процедурите са нарушени, предприятието е обречено на допълнителни разходи, което намалява икономическите резултати.

За да се преодолеят всички тези съпротиви, е необходимо да се обмисли система за уведомяване на служителите за промените, демонстриращи положителните аспекти на прилагането на промените.

Допълнителни трудности могат да бъдат свързани с:

• с липса на финансиране или невъзможност за достъп до източници на инвестиции;
• с липсата на компетенции сред служителите на предприятието, което не позволява изпълнението на плановете;
• с липсата на система за стратегическо планиране в организацията и анализ за предходни години на работа.

За постигане на икономическа ефективност ще е необходима систематична и мащабна работа. Не можем да изключим необходимостта от включване на специалисти от трети страни, които могат да спестят време за внедряване на промени.

Като цяло, с компетентен подход и използване на разумни мерки е възможно да се повиши ефективността на всяко предприятие, независимо от ситуацията и на какъв етап от неговото развитие се намира.

Всеки лидер иска неговите подчинени да работят ефективно. За подобряване на качеството и ефективността на работата се използват много методи, от мотивация до индивидуален подход към служителя. Често, за да подобрите производителността, не е необходимо да търсите игла в купа сено. Достатъчно е да обърнете внимание на няколко точки. Юрий Смагин, създателят на услугата Shopokop, споделя своите тайни за подобряване на работата на персонала.

Подобряване на условията на труд

Създайте комфортни условия на работа: организирайте удобни работни места, приятна среда. Например в компанияGoogle става креативен с офис дизайна. Концепцията на новия офис в Москва се основава на културното наследство на страната ни. На територията му можете да намерите заседателна зала, създадена по произведението "Дванадесетте стола", или игрална зона под формата на колиба.

Важен е и психологическият комфорт. Липсата на конфликти и интриги позволява на служителите да се съсредоточат изключително върху работата, без да се разсейват от раздори и лошо настроение. Добре сплотеният екип е емоционално стабилен екип. Внимателно следете настроенията вътре в него, прилагайте методите за оценка на настроението по отношение на колеги и ръководство. Провеждайте обучения и корпоративни събития, насочени към обединяване на служителите, организирайте групи по интереси.

Важно е да запомните индивидуалния подход към служителите. Някои хора може да предпочетат гъвкав график. Ако вашите служители са креативни и динамични хора и естеството на работата не зависи от времето на деня, опитайте се да създадете условия на работа, които са приемливи за всички.

Мотивация

Мотивирайте служителите си финансово. Създайте бонусна система, като разделите заплатите на фиксирани и бонусни части. Надявайки се на по-големи доходи, служителите ще изпълняват задачите си по-добре. Задайте постижими условия и увеличете бонусите.

Организирайте конкуренция между служителите. Това ще подобри тяхното представяне.

Например фирмаFreshBooks въведе виртуални значки за служители, които се издават не само за решаване на важни задачи, но и за такива заслуги като: ранно пристигане на работа („ранна птица“), създаване на статия за корпоративен блог („Хемингуей“). В края на месеца бяха обобщени резултатите, а победителите получиха награди.

Потвърдете значимостта. Ако служител е загубил интерес към работата, разберете защо. Напомнете му, че възложените му задачи са неразделна част от общия резултат. Покажете му колко е важен за компанията като цяло.

Насърчавайте развитието. Продължаването напред е общо желание за повечето от нас. Когато работата помага само за личностно израстване, това е добре както за компанията, така и за служителя. Създайте професионална библиотека и ви позволи да четете книги. Пускане на служители на специализирани семинари, обучения и конференции. Организирайте събития в компанията, където служителите ще споделят знания и опит.

Развитие на персонала

Един от сериозните проблеми, с които предприемачите редовно се сблъскват, е липсата на квалифицирани служители. Има два начина да излезете от тази ситуация: купете служители от конкуренти или ги образовайте и обучете сами. Обучението и „подхранването“ на служители ще създаде професионалисти, които са лоялни към компанията. Надградете уменията на вашите служители. Новите знания ще ви помогнат да генерирате нови идеи и да сте в крак с напредъка. Един от методите е системата за непрекъснато обучение.

Например в компанияВсяка година SPLAT провежда все повече обучения, насочени не само към умения, полезни за работата, но и фокусирани върху личностното израстване на служителите.

Работете върху грешките

Работете върху грешките на срещи и срещи за планиране. Това ще помогне да научите служителите как да решават проблеми, възникващи по време на работа, да анализират действията си, да оценяват последствията и да отстраняват грешките навреме. В допълнение, най-често срещаните грешки могат да бъдат въведени в съдържанието на вътрешните обучения, като по този начин се предвижда тяхното повторение от различни служители.

Контрол върху работата на служителите

Вярвайте, но проверявайте. Контролирайте работата на служителите. Оценете пълнотата на извършената работа и ще можете да идентифицирате в ранните етапи намаляване на мотивацията сред екипа. Това е особено важно, когато служителите директно взаимодействат с клиентите, предоставяйки им услуги или продавайки стоки.

Проверката на качеството на работа на служителите може да се извършва от компанията, но такива проверки не винаги са обективни. През последните години стана популярно да се оценява работата на персонала по метода „таен клиент“. Наетите лица идват да закупят продукт или услуга по предварително изготвен сценарий, след което дават отчет за качеството на услугата. Методът ви позволява да определите доколко служителите на компанията спазват корпоративните стандарти за обслужване, какво трябва да бъде обучено за персонала и да идентифицирате слабостите в методологията за привличане на клиенти.

Тайните проверки се поръчват от маркетинговите агенции или те сами наемат тайни клиенти. Друга възможност е да се използват уеб базирани технологии за мистериозно пазаруване. Пълната автоматизация на метода на таен клиент прави системата по-проста и по-прозрачна. Можете да се свържете директно с изпълнители, като ги изберете въз основа на тяхната оценка. Това елиминира посредника, което води до по-ефективно взаимодействие.

Обобщаване

Увеличаването на ефективността на служителите не е лесна задача, но може да се направи. Обръщайки внимание на мотивацията, развитието на служителите и контрола, можете да изведете бизнеса си на следващото ниво, да увеличите печалбите и да обедините мечтания си екип.

Все повече компании са озадачени от въпроса как да получат повече от персонала и в същото време да не правят нищо, но ако го правят, то съвсем малко.

Кризата си свърши работата, но персоналът на фирмите не си направи изводите, за които фирмите мечтаят, т.е. персоналът все още е готов да търси по-добро място и много наистина го намират.

Някои компании са готови да провеждат разяснителни кампании, не се уморяват да обясняват какво не могат да направят за персонала сега, а персоналът трябва да изчака малко и да бъде благодарен, че има възможност да оцелее в кризата в компанията. Но тези аргументи в повечето случаи не намират разбиране и според различни оценки и проучвания от 60 до 80% от персонала са готови да сменят компанията.

Други компании са се заели да намерят онзи пословичен бутон за служители, който могат да натиснат и да получат още повече от резултатите, от които компанията се нуждае, без никакви допълнителни усилия от страна на компанията. 21 век е на улицата, а компаниите продължават да вярват в тази приказка.

Така че нека поговорим за това как да подобрим ефективността на персонала. И преди да започнем, нека да разгледаме няколко мита, които компаниите използват и които в крайна сметка водят само до разочарование.

Първият мит е, че можете да получите нещо от персонала, без да правите нищо в замяна. Вероятно е възможно, ако вашият бизнес е ограда и бариера или нещо подобно и тогава въпросът е докога персоналът е готов да работи без пари, в отвратителни условия и какъв ще бъде резултатът. За щастие няма толкова много хора, които са готови да работят за храна, така че сферата на дейност за такива компании е много тясна. За компаниите, които казват, че имат голямо бъдеще, следването на този мит е много скъпо - под формата на огромно текучество, постоянно незаети позиции, включително ключови, отвратителен имидж на работодател, куп вицове и анекдоти за компанията на форуми в и в социалните мрежи.

Вторият мит е, че персоналът мечтае да работи в големи компании с име, така че размерът и името на компанията вече са достатъчни. Всъщност не е достатъчно един служител да се сбогува с илюзиите за 3-6 месеца. И ако добре известно име и размер не се подкрепят поне от размера на заплатите, надвишаващи средната стойност на пазара, тогава компанията ще загуби служител, макар и не днес, но утре със сигурност.

Третият мит е, че служителят „трябва“ да направи нещо за компанията. Реалностите много бързо разрушават този мит. И дори ако компанията се държи по този начин към служителите и им внушава тази идея, че трябва да са благодарни, че са намерени на бунището, обути, облечени и т.н., тогава служителите реагират на това абсолютно погрешно, както компанията би искала. И ако няма за какво да „толерира“ компанията, тогава служителят много бързо тръгва да търси по-добър живот и по-добра компания.

Четвъртият мит е, че грижата за персонала може да бъде имитирана. Възможно е, но за много кратко време. След максимум година всичко ще стане ясно на служителя, говоренето и правенето му е далеч от полюсите на земята. Възможно е да заблудите не само персонала и пазара, но няма да можете да държите никого в тази заблуда дълго време. Интернет, социалните мрежи, форумите и самите служители на компанията много бързо ще покажат, че кралят е гол ... Ако няма какво повече да „толерира“ компанията, тогава след шест месеца, година ще започнат миграционни настроения в то.

Мисля, че това са основните митове, които компаниите използват, а някои издигнаха тези митове до статута на политика и го следват упорито, толкова упорито, че водят компаниите до колапс или до точката, в която пациентът е по-скоро мъртъв. Ясно е, че нито един от тези митове не може да доведе до резултат, а за каквато и да било ефективност на персонала в такива компании не може да се говори.

Първият извод, който следва от това е, че повишаването на ефективността на персонала е възможно само с определени усилия от страна на компанията. Това е като две гребла на лодка, опитайте се да гребете само с едно гребло, какво става ... Ако е по-просто, тогава целият ни живот е подчинен на закона "каквото посееш, това пожънеш", който каза, че HR е единствената област, в която този закон не се прилага. Забавен си и аз също.

Вторият извод е, че служителят е същият човек с всичките му особености, слабости, възгледи, който се ръководи от принципа егоизъми като цяло не го интересува какъв период живее компанията, как се нарича, колко е направила за него вчера и колко обещава да направи утре. Ако не му е удобно или изгодно да работи, тогава той няма да работи в него. Трябва да ви разочаровам, но ми се струва, че никой от вашите служители не се събужда сутрин с мисълта да направи толкова полезно нещо за компанията. Това не е твой проблем и не е мое злонамерено намерение, това е просто начинът, по който работи животът. Може да я "търпи" известно време, преследвайки своите интереси, но не и интересите на компанията. И както разбирате думите "издържи" и ефективност по никакъв начин не са свързани помежду си. Следователно, дори когато компанията няма текучество, но всички „толерират“ компанията по една или друга причина, също не е необходимо да се говори за ефективността на персонала - това е просто илюзия. Вижте много "успешни" и "богати" фирми, какво имат, а имат блато - скъпо, красиво, но тихо и безполезно.

Оттук следва третият и може би основен извод - за повишаване на ефективността на персонала са необходими взаимноизгодни действия както за компанията, така и за служителя, но първият ход е на страната на компанията. И тогава понякога въпросът кой трябва да направи повече - компанията за служителя или служителят за компанията се превръща в решение на вечния въпрос - кой е бил преди кокошката или яйцето.

Защо съм сигурен, че първият ход е на компанията? Тъй като компанията е по-заинтересована от резултата, а освен това формирането на компанията все още е дългосрочно (наистина искам да вярвам, че ще имаме компании, които ще живеят стотици години). Но компанията трябва да прави само това, което може да си позволи. Не трябва да има илюзии, бизнесът си е бизнес, няма нужда да го превръщате в благотворителност, няма нужда да раздавате това, което не е спечелено. HR трябва да бъде пазител на финансите на компанията. Компанията не трябва да има въпрос да плащаме повече на всяка цена. Въпросът трябва да звучи по друг начин - нека печелим повече, за да си позволим повече, тази идея може да бъде приета от персонала на компанията, защото тази идея е честна.

И още нещо, което мисля, че си струва да се спомене е, че под ефективност на персонала разбираме резултата, който е необходим на компанията, като тук двете думи са основният резултат и желаният.

И така, какво може да направи една компания, за да подобри ефективността на персонала? Мотивирайте, създавайте условия за живот, докато работите, уважение. Изглежда сложно? Нека да разгледаме по-отблизо, сигурен съм, че всичко е много по-просто.

Така. Мотивирайте. Нарочно използвам този термин, защото говоря за мотивацията като система. Не харесвам подхода, при който мотивацията се дели на материална и нематериална и се опитват да постигнат резултати от всеки елемент поотделно.

Какво имам предвид под мотивация. Плащането не е по-добро или повече, но плащайте възможно най-близо до резултатите на компанията, ако няма резултати, тогава ... Но ако има резултати, тогава персоналът трябва да бъде възнаграден за тях. Връзката между заплащането и резултатите трябва да бъде съобщена и допълнително обяснена на персонала. Вторият въпрос е, ако плащате значително под пазара, опитайте се да разберете проблема, може би сте твърде много от вас. Тайната, известна на милиони, е, че таблицата с персонала на почти всяка компания включва 10-15% от излишния персонал, който като непоносимо бреме дърпа компанията към дъното или не й позволява да се развива. Няма нужда да се стига далеч в криза, много фирми намалиха до половината си персонал, въпросът не е как оцеляха, а въпросът е, че след кризата не върнаха целия този персонал обратно, дори и там, където обемите се върнаха на нивата отпреди кризата или дори се увеличиха. Затова съм сигурен, че и вашата компания има резерв, но не е нужно да го превръщате в самоцел и да го довеждате до абсурд.

Ако все още не можете да платите добре на всички, тогава отделете тези, които са възможно най-близо до постигането на този така желан резултат и тези, които са най-успешни в постигането на тези резултати, мотивирайте само тях досега. Работете с бонусната част, обвържете размера й с резултатите на компанията. Ще има съответен резултат, ще има подходящ размер на бонуса. Според мен всичко е справедливо и разбираемо. Отново, не раздавайте това, което не печелите.

Помислете и за мотивацията на ключовия персонал, т.нар. „златен актив“, но в същото време основното правило е полезността за компанията и за нейния резултат и в никакъв случай лична преданост към някого или някаква заслуга, която изобщо не е формулирана (бъдете готови да обясните това и , в който случай защитите решението си).

Друг важен момент от т.нар. Социален пакет. Кризата леко смекчи апетитите на персонала, но темата е все така важна, компаниите са на път да започнат отново "надпреварата" на социалните пакети, като ефективно средство в борбата за служители. Но два важни момента, ако все още не можете да си го позволите, не започвайте, можете да разрешите само ключов персонал - направете го, просто определете ясно критериите за това кой принадлежи към ключов персонал и защо и кога (при какви условия или резултати) останалата част от персонала също ще може да се свърже с това. Не наричайте социален пакет това, което предоставяте на служител за изпълнение на неговите функции (офис, кола, лаптоп, мобилен телефон и др.) Това е осигуряването на необходимите условия за работа, но нищо повече. И не изисквайте от служителите различно разбиране за това, няма да се случи.

Сега за друга нематериална мотивация, ако желаете. Преди всичко служителят трябва да се чувства като човек. Работата не е платено робство, може да е да продаваш времето си за пари, но нищо повече. Затова задачата на компанията е да създаде условия този процес да бъде взаимноизгоден и за двете страни. Следователно компанията трябва да:

1. Ясно дефинирайте кръга от задачи и отговорности на служителя на тази позиция; ясно дефинирайте резултатите, които компанията очаква от тази позиция; ясно съобщава критериите, по които тези резултати ще бъдат оценени.

2. Осигурете на служителя правото да получава „обратна връзка“ от компанията за постигнатите резултати и очакванията, въз основа на резултатите от оценките, по въпроса за кариерните възможности и перспективи и др. въпроси.

3. Осигурете на служителя правото да участва активно в живота на компанията, поискайте мнението му относно проблемите, пред които е изправена компанията, за подобряване на организацията и условията на труд.

4. Информирайте служителите за живота на компанията (особено ако е многоотраслова структура), за ситуацията в компанията, за плановете на компанията.

5. Благодарете на служителите за успеха, за предложенията.

Създайте условия за живот по време на работа. Не съм направил резервация специално за живот на работа. Тъй като частта от живота, прекарана на работа, е много важна и работата трябва да бъде удобна. За които подобна мисъл е отвратителна и богохулна, може да не четат по-нататък. Но тук искам да говоря не само за условията на труд, въпреки че все повече компании обръщат достатъчно внимание на този въпрос. Някои компании изграждат офисите си за хората и за хората, за да могат да работят удобно. Тези компании вече разбират връзката между комфорта и резултатите.

Искам да мислите за тези неща, когато казвате условия за живот на работното място:

1. Осигурете зона, където служителите могат да общуват в неформална обстановка на чаша чай или кафе. Не е тайна, че някои от служителите идват не само да работят, но и да общуват, някои злоупотребяват, но такъв е животът. Организирайки такава зона извън работното пространство, компанията убива няколко заека с един камък. Осъзнава нуждата на някои служители да общуват, без да нарушават работния процес, а освен това в такава неформална атмосфера се родиха много интересни идеи. Ето защо някои компании поставят бяла дъска в такава зона.

2. Не разбирам забраната на компаниите да поставят на работния плот на служителите си снимки и други предмети, сувенири, които са им скъпи. Ако все още можете по някакъв начин да се съгласите със сувенирите, тогава аз категорично не съм съгласен със снимките на семейството. За много служители осигуряването на семейството им е една от основните причини, а понякога и единствената, заради която са готови да „търпят” работа. Компанията може да изисква личният живот да остане извън офиса, но, първо, компанията няма да може да контролира това, и второ, служителят, прекрачвайки прага на офиса, не е престанал да бъде съпруг или съпруга; майка или баща. Безполезно е да се борим с мястото на семейството в живота на един служител. Напротив, компанията трябва да знае как живее служителят, да споделя успехите на членовете на семейството му, но и да го подкрепя в трудни моменти. Роднините за един служител са много важни. Мисля, че съвременните компании вече са разбрали това, така че четете все повече и повече в пресата за това как компанията позволява на деца да работят, някои компании позволяват домашни любимци. Компанията се нуждае от резултат и те са готови да направят някои снизхождения и да покажат гъвкавост в името на този резултат.

3. Не превръщайте живота на служителите в пионерски лагер, с голяма сумаабсурдни, безполезни, ритуали. Ако смятате, че един служител трябва да понесе това, тогава вече писах за това тук. Всички ритуали трябва да са полезни, обмислени и не прекомерни. Вие сами искате резултати, така че не разсейвайте служителите за дреболии.

4. Изисквайте резултати, но не контролирайте какво прави служителят през работния ден. Няма резултат, опитайте се да го постигнете или кажете сбогом. Прекарайте това време по-добре за по-ясно формулиране на задачите. Ако нямате доверие на служителите си, какъв е смисълът да работите заедно. Ако сте били контролирани в детството или когато сте започнали да работите, тогава е време да разберете, че това е безполезно и да оставите този порочен кръг да приключи върху вас.

5. Погрижете се за работното време на служителите, от извънреден труд, от глупави часове на седене, от "вечни" форсмажорни обстоятелства; от почивки и други неща, които натоварват само електропреносната мрежа и оскъпяват интернета и телефона. Още веднъж изисквайте резултат, а не часове или отчети как се планира този резултат да бъде постигнат. Нито часовниците, нито отчетите са от полза за компанията. Ако мислите, че само вие знаете как е по-добре за един служител да прекара времето между края на работния ден и началото на следващия, тогава ще ви разочаровам, вашите служители знаят това много по-добре.

6. Не злоупотребявайте с глоби, наказания. Ако смятате, че няма друг начин, помислете, струва ми се, че резултатът може да се постигне и по друг положителен начин. Ако трябва да се страхувате от компанията, тогава помислете защо трябва да се страхувате, може би трябва да бъдете уважавани и ценени от компанията, в противен случай е съвсем различно.

Не на последно място, уважавайте служителите си и бъдете честни с тях. Какво е всичко - колко сте честни с тях, колко уважавате и цените труда им, колко цените времето и здравето им. По този начин вашата цел е да изградите компания, която служителите ще ценят. Искате ли да изградите дългосрочна връзка или просто бихте издържали до утре. Какви са целите ви, какви кадри привличате, тук чудеса няма. Но ако една компания е честна със своите служители, тогава служителите са честни в замяна. А честността в отношенията вече е гаранция за постигане на необходимите за компанията резултати.

Както можете да видите, една компания може да направи много за резултата и като прави това, компанията има право да изисква резултати от служителя, но всъщност самият служител ще даде резултата, тъй като при такива условия не може да бъде в противен случай. И не е нужно да търсите бутона, но ако наистина искате, тогава го потърсете у дома.

• Мотивация, стимули, възнаграждения, KPI, ползи и компенсации