Неблагоприятен социален и психологически климат в екипа. Социално напрежение в организацията

Доверие и високи изисквания на членовете на екипа един към друг;

Добронамерена и делова критика;

Свободно изразяване на мнение при обсъждане на общи колективни проблеми;

Липса на натиск от лидера върху подчинените и признаване на правото им да вземат решения, които са значими за групата;

Достатъчна осведоменост на членовете на екипа за неговите задачи и текущото състояние на нещата;

Удовлетворение от принадлежността към екипа;

Висока степен на емоционална ангажираност и взаимопомощ при възникване на състояние на фрустрация у някой от членовете на екипа;

Поемане на отговорност за всеки член на екипа.

От всички дефиниции на социално-психологическия климат, въпреки разликата в подходите, могат да се разграничат два елемента, които еднакво характеризират същността на това явление:

Отношението на хората към съвместните дейности;

Връзка един към друг (както вертикално, така и хоризонтално).

Цялото разнообразие от взаимоотношения може да се разглежда през призмата на два основни параметъра на психологическото настроение: обективно и емоционално, т.е. чрез естеството на възприятието на човека за неговата дейност и чрез удовлетворението или неудовлетворението от дейността.

Социално-психологическият климат се проявява в отношението на хората един към друг и към общата кауза, но не свършва дотук.Той засяга отношението на хората към света като цяло, върху собствения им мироглед и мироглед , и това се изразява в системата от ценностни ориентации на индивида като член на този колектив. По този начин проявите на социално-психологическия климат могат да бъдат преки и косвени.

Отношението към света (системата от ценностни ориентации на индивида) и към себе си (собствен мироглед, самоотношение, благополучие) са опосредствани прояви на социално-психологическия микроклимат, тъй като те зависят не само от ситуацията в даден екип, но и върху други фактори (както макромащабни, така и чисто лични).

Тези две прояви на социално-психологическия климат (отношение към света и към себе си) се развиват по време на живота, зависят от начина на живот на човека като цяло, но това не изключва възможността да се разглеждат на ниво конкретен екип . Всеки член на колектива развива в себе си съзнанието, възприятието и усещането за своето „Аз“, съответстващо на този климат.

В структурата на социално-психологическия климат учените разграничават три основни аспекта:

Социологически (всичко, свързано със съвместната дейност на хората);

Психологически (настроения, чувства, интереси на членовете на екипа);

Морални (норми на отношение към работата и един към друг).

Факторите, които влияят върху формирането на SPC, могат да бъдат обединени в две групи: такива, които определят състоянието му във всеки конкретен момент и такива, които определят структурата и функциите му във времето, т.е.

Въпреки положителната роля на колектива в развитието на индивида, е невъзможно моделите на колективния живот да се разпространят във всички видове социални отношения. Групата често може да има отрицателно въздействие върху конкретни членове, да действа като инхибитор - преобладаващ, негативен фактор в живота им. В този случай те говорят за неблагоприятен SEC в отбора.

Известно е, че междугруповите отношения са съвкупност от специални (несводими до междуличностни) социално-психологически явления, които оказват значително влияние върху отделните индивиди. Това влияние засяга както областта на субективното отражение (възприемане) на различни видове връзки, които възникват между отделни групи индивиди, така и начина, по който групите взаимодействат поради това. Обикновено представителите на друга група първоначално се възприемат не като съвкупност от собствените си индивидуални свойства и характеристики, а като носители на определено „социално цяло“, което се конкурира със „социалното цяло“ на субекта на възприемане. Свойствата на това "социално цяло" често се оказват фиксирани под формата на негъвкави и свръхгенерализирани междугрупови представи, в схематизирането и опростяването на възможния набор от аспекти на възприемане на друга група.

Като цяло междугруповите представи се характеризират с ярко емоционално оцветяване, рязка оценъчна ориентация и следователно често ниска точност и адекватност. Присъщото им стереотипизиране често води до превантивно реално взаимодействие и неразумно приписване на подобни характеристики на всички членове на определена социална група или общност без достатъчно осъзнаване на възможните различия между тях.

Подобни характеристики на междугруповото възприятие се проявяват ясно, когато се установят различия между собствените и чуждите групи. Една от последиците може да бъде феноменът на междугруповата дискриминация, тоест отхвърлянето на социалната и индивидуална стойност и значимост на друга група, приписвайки й първоначално по-нисък рейтинг от собствената група. При сравняване на „свои“ и „чужди“ групи започва да преобладава не когнитивен, а афективно-емоционален компонент, изкуствено се подчертават и преувеличават предимствата на един обект на сравнение и недостатъците на друг. Тенденцията към безкритична, недвусмислено положителна преоценка на собствената група се нарича вътрешногрупово фаворизиране, изразяващо се в това, че дадено лице се стреми по определен начин да облагодетелства членовете на собствената си група за разлика от членовете на друга група. Може да повлияе на процесите на социално възприемане, при формирането на оценки, мнения, поведение и т.н.

Групова нормализация- социално-психологически феномен, който възниква в хода на групова дискусия под формата на изглаждане, сближаване на първоначално разнородни или диаметрално противоположни позиции на участниците. Крайният резултат от работата на групата е едно, споделяно от всички средно мнение. Прави впечатление, че това окончателно решение, дори и в най-простия си вариант, вече не е проста сума от взаимни отстъпки, а предлага нов вариант на взаимодействие.

Обратното на тази тенденция е явлението групова поляризация, чиято същност е, че в хода на групова дискусия разнородните мнения и позиции на участниците не само не се изглаждат, но в края на дискусията се оформят в две полярно противоположни позиции, изключващи всякакви компромиси. Груповата поляризация може да възникне и извън ситуацията на дискусия. Може да е резултат от систематичен опосредстван обмен на мнения между участници в съвместни дейности; тогава в групата възникват групировки с полярни позиции.

Друг феномен на груповия живот - функции делегиране на отговорност. Психолозите разкриха удивителен факт - на претъпкана улица в голям град човек може да разчита на помощ от други хора в по-малка степен, отколкото в пуста гора. Адекватността на възлагането на отговорност за резултатите от съвместната дейност е надежден индикатор за интеграцията на групата. По същия начин той ще изисква за себе си или за другите наказание за провал или насърчение за късмет.

Голямо внимание на психолозите привлича специален феномен на психичния живот на човека, възникващ в резултат на групово влияние, т.нар. съответствие. Под конформизъм се разбира готовността на човек да се подчини на реалния или въображаем натиск на групата, некритична промяна в поведението и нагласите в съответствие с позицията на мнозинството, дори ако вътрешно тази позиция не е била първоначално споделена от него .

Противоположна по форма е друга крайност в отношенията с групата - т. нар. негативизъм (неконформизъм), който се разбира като желание на индивида да избегне груповото влияние, винаги да действа в разрез с позицията на доминиращото мнозинство, при на всяка цена и във всички случаи да отстоява противоположната гледна точка, маскирана като собствена.безпристрастно мнение.

Пряко свързано с конформизма е влиянието върху личността на така нареченото обществено мнение. Под обществено мнениеразбират отношението на социална група или общество като цяло, изразено под формата на определени преценки, идеи, идеи, към явленията от социалния живот, които засягат общи интереси. Тя се формира в процеса на осъзнаване на проблемите на групата (обществото) и изпълнява функциите на блокиране или разрешаване на определени действия и поведение. Общественото мнение се формира в процеса на сравняване, сблъсък на различни възгледи и позиции, а понякога е резултат от интегрирането на множество разнопосочни стандарти и критерии за социална оценка.

Груповата съвместимост е готовността на всички членове на групата да осъществяват безконфликтна комуникация, да координират действията си с действията на другите участници в съвместни дейности. Груповата съвместимост като интегрален показател обобщава няколко индивидуални нива на съвместимост на по-ниска йерархия (психо-физиологична съвместимост, последователност на функционалните и ролеви очаквания, субектно-целево и ценностно-ориентационно единство, взаимна референция на всички членове).

Н.И. Шевандрин, Е.С. Кузмин посочи, че днес е възможно да се увеличи производителността на труда в предприятието не чрез затягане на контрола върху трудовата дисциплина, а чрез създаване на благоприятна психологическа атмосфера в работния екип, отношения на взаимно доверие, взаимопомощ и взаимна отговорност. Благоприятният социално-психологически климат не е нищо друго освен реализиране на най-важната човешка потребност от сигурност.

Въз основа на анализа на научната литература установихме деформации на SPC в първичната производствена единица.

Деформации на социално-психическия климат в екипа:

Официализиране на служебните отношения и прехвърляне на легитимни функции на служители, "близки" до ръководството;

Несъответствие на регулаторните отношения с идеалите на морала, етиката и културата на обществото;

Ограничаване на водещите видове живот по време на ненормиран работен ден;

Приоритет на физическите качества пред духовните ценности;

Намаляване на ценността на човешките чувства и просоциалните нагласи поради постоянна конкуренция;

Мобинг и взаимно отчуждение, желание да отговорят на травматичното си преживяване с агресивни действия срещу колеги.

Психологическият климат е важен компонент за ефективното функциониране на екипа, тъй като влияе върху личната производителност на служителите, както и върху сплотеността и синергията на екипа. Исторически погледнато, въпреки интереса към колективното образование в руската, а след това и в съветската психология, проблемът за психологическата групова атмосфера, съвместимостта, колективното сплотеност в науката е повдигнат първо на Запад. Това се случи поради наличието на обществена поръчка за развитие на темата. Бизнес психолозите имаха въпрос - как в допълнение към материалните стимули е възможно да се постигне повишаване на производителността в групите. Психотехниците от онова време установиха, че производителността на труда е свързана със съвместимостта на личностите на служителите в групата.

Психологическият климат е благоприятен или неблагоприятен. Ако е невъзможно да бъдете в група за работа, дори и при силен първоначален интерес, той непрекъснато ще намалява.

Понятието социално-психологически климат

Във всяка група има състезателна атмосфера, която може да се проследи дори в света на животните и детските групи, където самите субекти все още не го осъзнават, но някои от тях винаги се открояват като по-инициативни, общителни и сръчни. Формира се определена йерархия на ръководство и подчинение, като тук следва да се включат и културни механизми на взаимодействие.

Как хората могат да управляват взаимоотношенията си в колективи? Има нужда да се подбират хората в групи по принципа, който се прави на Запад повече от 100 години. Днес обаче голяма част от екипите ни се сформират спонтанно, без да се спазва принцип. Понякога задачата за формиране на координиран ефективен екип се възлага на големи частни фирми или специализирани държавни агенции. В други случаи благоприятната психологическа атмосфера е рядкост, често дори инцидент.

До официалната структура за управление на взаимоотношенията, ако присъства в групата, има неформална лидерска структура. Важно е дали официалната структура съвпада с неформалната. За екипа е добре, ако лидерът е определен за лидер и в психологически смисъл. В противен случай, когато ръководството назначава човек от себе си, а вътре в екипа има още един неформален лидер, конфронтациите са неизбежни.

Екипът може да съществува номинално, участниците могат да общуват много повърхностно или дори да не взаимодействат изобщо, както се случва например с групи студенти от кореспондентски курсове или екип от мениджъри на клонове, разположени в различни градове. За да се формира благоприятен психологически климат в екипа, е необходимо участниците действително да бъдат в него, тяхната принадлежност към екипа, тяхното взаимодействие.

За да създадат положителен климат, те прибягват до специални класове, обучения на етапите на напреднало обучение и корпоративни рали игри. Хората вътре в системата не са в състояние да реанимират себе си и взаимоотношенията си. В игрите за взаимодействие, когато служители от различни възрасти и статуси дори трябва да осъществяват физически контакт, да се държат, повдигат един друг, да гледат, да общуват, те свалят маските си, отдалечават се от възложените им роли и започват да се показват в жива комуникация. Съвместните действия и прозрачността, когато човек се вижда в дейност, допринасят за растежа на доверието, подобрява се морално-психологическият климат в екипа.

Въпреки това, опитите за сплотяване на екипа чрез корпоративни ценности и прекарване на време заедно не винаги са успешни. Често те се извършват само номинално по поръчка на правителството, на място дори без участието на професионалисти и имат повърхностен характер. Това се случва, когато звучат красиви лозунги, които не намират отговор в живите хора, не са обвързани с тяхната вътрешноличностна и междуличностна психологическа реалност. Тук са важни и психологическите качества на самия човек. Арогантността, подозрителността, самохвалството, дори обикновената резервираност отблъскват хората и стават предпоставки. Тогава е възможно да се обедини екипът само чрез решаване на скрити проблеми, продължителни конфронтации, които намаляват моралния и психологическия климат в екипа до нищо. Необходимо е участието и на самото ръководство, което е неделима част от екипа.

Днес колективизмът е нещо от миналото, независимо какво се декларира, но доминира в повечето групи. Корпоративната етика, особено във високоспециализираните общности на военни, лекари, учители, отчасти защитава човек, улеснява личната отговорност и дори частично замества идеологията, общи ценности и норми възникват в рамките на професионална група.

В един истински екип служителите искат и признават своята взаимозаменяемост, но осъзнават себе си като асоциация, чувстват се един за друг, интегрални като група. Психологическата съвместимост означава, че настоящият състав на групата е възможен за постигане на целите на дейността. Докато психологическата кохезия, от гледна точка на социалната психология, означава, че този състав на групата е не само възможен, но и интегриран по най-добрия възможен начин, всеки възприема всеки като необходим и позитивен човек.

Социално-психологическият климат в екипа и неговото значение

Климатът на екипа най-често е застрашен от. Все пак конфликтите са естествено явление, което не може да бъде избегнато и не е необходимо да се опитвате напълно да ги изключите от трудовата практика. Конфликтите не трябва да се страхуват, но трябва да се управляват. Теорията за реалния конфликт разкрива факта, че когато сме разделени от двете страни на барикадите, имаме различни интереси, принадлежим към различни групи, имаме различен статус – тази ситуация винаги може да се опише като латентен конфликт. След като изучи правилата за безконфликтна комуникация, мениджърът ще може да ги предаде на служителите, което ще помогне за потушаване на конфликти или извеждането им от работната среда.

Конфликтът има диагностична роля, освен това той може и трябва да се разглежда като своеобразна критична точка, която винаги може да бъде преодоляна. С правилната стратегия, дори чрез този конфликт, можете да достигнете ново ниво на комуникация, ефективно взаимодействие. Има и повече или по-малко конфликтни хора, което може да се прецени още при подбора и да не се включва конфликтен човек в екипа.

Защо най-често възникват конфликти? Причините за това са психологически и социологически. Психологическият компонент тук е, че някои хора имат нездравословен характер, лошо отношение към колегите, работата. Социологическата се разкрива чрез теорията за неформалните групи, обясняваща конфликтите чрез тяхната конфронтация.

Според Литвак всеки отбор има три основни подгрупи. Първият е образователен и кариеристичен. Това са хора, които учат, постоянно усвояват нови прогресивни методи, искат да се усъвършенстват, да направят работата по-ефективна. Втората група се нарича културно-развлекателна. Това са добре работещи хора, които обаче изпълняват задачи само „от и до“, имат свои собствени интереси, хобита или друга, по-вълнуваща професия. Те искат да оставят всичко както е сега, да не правят промени, да не учат. И третата група са т. нар. алкохолици. Целите на всяка група са различни - образователната и кариеристичната група иска да се развива, културно-развлекателната група иска да бъде оставена на мира, а алкохолната група иска да пие.

Когато в екипа присъства само една от горните групи, това е стабилен екип, конфликти в него са малко вероятни. Но вече при наличието на група образователни и кариеристи и втора група, културно-развлекателна, конфликтите са неизбежни. Лидерът е по-скоро образован и кариерист и неговата задача е да формира доминиращата си група, тогава екипът ще бъде стабилен и ефективен, тъй като другата група, която се оказва в малцинството, няма да може да противодейства. Разберете кой принадлежи към вашата група и заложете на тях, дайте им подкрепа, покажете, че им имате доверие, че сте от същата група.

Какво да правим с алкохолна група? Ясно, уволнен. Защото, ако не махнете гнила ябълка от чинията, всичко ще се развали. Ами културата и развлеченията? Ако неговите участници изпълняват добре задачите, не се противопоставят, не са антилидерски, не се намесват и групата е малка, можете да работите с тях, но знайте, че в дългосрочен план те няма да станат ваши привърженици.

Стилът на управление може да бъде избран от авторитарен, демократичен или разрешителен. Препоръчва се средният, демократичен, авторитарният може да се прибягва в извънредни ситуации, а съблазнителният може да се използва по отношение например на проста работа, която подчиненият вече е извършвал много пъти.

Какво е по-добре да използвате - съперничество или сътрудничество? Може да изглежда, че съперничеството е по-ефективно, тъй като колегите се борят помежду си, работят все по-добре и по-добре, стремейки се да бъдат оценени. Но от стратегическа гледна точка това е по-опасна връзка, изпълнена с разпалване на борба за ресурси и влияние. Сътрудничеството е по-изгодно в дългосрочен план, особено за образователната и кариеристична група. Осигурява грижовно отношение и подкрепа към всеки служител от екипа, което осигурява във времето доверието и усещането за почтеност на групата, чиито интереси хората могат да поставят над своите.

Създаване на благоприятен психологически климат в екипа

Всеки е чувал за ролята на психологическия климат, разбира значението му, но малко хора наистина се занимават с него. Освен това това е необходимо и дори скъпо оправдано, тъй като повечето конфликти са със скрит характер, често дори не се проявяват, но напрежението между несъвместими личности често се преживява остро и от двете страни, отнемайки ресурси, които биха могли да бъдат инвестирани в работния процес. .

Важно е да създадете правилната психологическа атмосфера и да инвестирате в комфорта на участниците. Така в образователния екип беше проведена психодиагностика на децата и за всяко бяха открити слаби точки на взаимодействие. След това децата бяха помолени да седнат както искат. Трябва да се отбележи, че всеки се опита да избере място с този съученик, който го допълва по отношение на личността, като по този начин компенсира слабостите. В тези екипи, където се вземат предвид психологическите характеристики, хората боледуват по-малко и показват по-голяма производителност.

На работното място, където има благоприятен психологически климат, служителите се задържат не поради стабилност или заплащане, а поради желанието си, те оценяват състоянието, което получават на работа. Какви са факторите за психологически комфорт?

Създаването на положителен климат до голяма степен се влияе не от корпоративния психолог или отдела по персонала, а от непосредствения ръководител. Също толкова важно е приятелското рамо на колега. Попитайте служителите в спокойна атмосфера дали смятат, че наблизо има хора, които са готови да помогнат и да ги подкрепят.

Служителят трябва да знае, че се кара само за реални грешки. Тук той има всички шансове да гради кариера, няма непотизъм и назначаване на ръководни длъжности "чрез връзки". Освен това той трябва да има възможност не само професионално и кадрово, но и личностно да се развива. Това място на работа ли е, където той научава повече, израства над себе си интелектуално, морално, психологически? Разберете дали даден служител желае да остане на работа извънредно. И ако е готов, никога не го оставяйте да работи извънредно. Трябва да надхвърлите очакванията на хората и тогава те ще се почувстват удовлетворени.

Има ли хумор в отбора? Хуморът помага да се справите със стресова, нервна работа, особено в областта на работа с хора, продажби, големи сделки. Не забравяйте редовно да празнувате някои празници на работа, независимо дали е рожден ден на служител, компания или общопризнати дати - няма значение какъв празник и в какъв мащаб се празнува, възможността служителите да бъдат заедно , отварянето и освобождаването е важно.

Някои мениджъри заемат позицията, че приятелството между колеги е неприемливо. С какво не са съгласни психолозите, аргументирайки необходимостта от взаимодействие на служителите чрез неформални канали за естествено функциониране, комфорт и дори изграждане на екип. Човекът и работното място трябва да се третират не само като елемент от системата, а като индивид. Ако човек се реализира като пълноценен човек на работа, това показва ефективната работа на цялата организация.

Мениджър с проблеми в екип трябва да преразгледа стила си на лидерство и дори понякога себе си, характера, личните характеристики, които се проявяват във връзка със служителите. Най-приемливият в повечето организации днес е гъвкавият, ситуационен стил на лидерство, който изисква мениджърът да комбинира различни стилове на лидерство в зависимост от целите. Авторитарният стил става все по-рядък и неприемлив, а демократичният доминира като основен. От страна на психологическата атмосфера, екипите с гъвкаво демократично ръководство изглеждат много по-привлекателни и са по-желани за кандидатите.

Първата грешка обаче най-често възниква при формирането на екипа поради липсата на професионален подбор и диагностика на съвместимостта, за да се създаде добре координиран екип. Причините могат да бъдат недостатъци на службите за персонал, психолога и мениджъра, когато те лично присъстват на интервюто. Дори ако целта е по-късно да се реорганизира екипът, като се вземат предвид нуждите и характеристиките на организацията и ръководството, прибягвайки до услугите на професионалисти, след известно време това носи положителни резултати.

Психолозите, за разлика от, за съжаление, много лидери, имат позитивен дизайнерски подход към личността, според който човек винаги може да бъде развит. Ако човек, например, е конфликтен, но, както често се случва, ценен професионалист, ако има желание, работи с психолог, можете да намалите степента на неговия личен конфликт.

екипнарича се вид социална общност и съвкупност от индивиди, взаимодействащи по определен начин помежду си, осъзнаващи своята принадлежност към тази общност и признати за нейни членове от гледна точка на другите. За разлика от други социални общности, колективът се характеризира със следното Основните функции:

1) устойчиво взаимодействие , което допринася за силата и устойчивостта на неговото съществуване в пространството и времето;

2) ясно изразена хомогенност на състава , тоест наличието на признаци, присъщи на екипа;

3) относително висока степен на кохезия въз основа на единството на възгледите, нагласите, позициите на членовете на екипа;

4) структуриран - известна степен на яснота и конкретност на разпределението на функциите, правата и задълженията, отговорностите между членовете на екипа;

5) организация , тоест подреденост, подчинение на екипа на определен ред за водене на съвместен колективен живот;

6) откритост - тоест готовност за приемане на нови членове.

Качествените и количествените показатели на всички тези основни характеристики са свързани с понятието "социално-психологически климат на екипа".

Социално-психологически климат (от гръцки klima (klimatos) - наклон) - качествената страна на междуличностните отношения, проявяваща се под формата на набор от психологически условия, които допринасят или възпрепятстват продуктивните съвместни дейности и цялостното развитие на индивида в групата.

Синоними на понятието социално-психологически климат - морален и психологически климат, психологически климат, психологическа атмосфера на екипа. Този термин, който сега е широко използван, често се приравнява към понятията за духовна атмосфера, дух на екипа и преобладаващото настроение.

Най-важните признаци на благоприятен социално-психологически климат:

Доверие и високи изисквания на членовете на групата един към друг;

Добронамерена и делова критика;

Свободно изразяване на собствено мнение при обсъждане на въпроси, касаещи целия екип;

Липса на натиск от страна на мениджърите върху подчинените и признаване на правото им да вземат решения, които са значими за групата;

Достатъчна осведоменост на членовете на екипа за неговите задачи и състоянието на тяхното изпълнение;

Удовлетворение от принадлежността към екипа; висока степен на емоционална ангажираност и взаимопомощ в ситуации, които предизвикват състояние на фрустрация у някой от членовете на екипа;

Поемане на отговорност за състоянието на нещата в групата от всеки неин член и др.

Социално-психологически климат в екипаотразява характера на взаимоотношенията между хората, преобладаващия тон на обществените настроения в екипа, свързани с удовлетвореността от условията на живот, стила и нивото на управление и други фактори. Социално-психологическият климат на колектива е свързан с определена емоционална окраска на психологическите връзки на колектива, възникващи въз основа на тяхната близост, симпатия, съвпадение на характери, интереси и наклонности.

SEC на колектива винаги се характеризира с атмосферата на психическото и емоционалното състояние на всеки от неговите участници, индивида, специфичен за съвместната дейност на хората, и несъмнено зависи от общото състояние на хората около него. От своя страна атмосферата на определена общност или група се проявява чрез естеството на психическото настроение на хората, което може да бъде активно или съзерцателно, весело или песимистично, целенасочено или анархично, всекидневно или празнично и др.

Не само в социологията, но и в психологията се утвърди гледната точка, според която основна структура на формиращия се СЕК е настроението. Нека се позоваваме по-специално на изявлението на известния съветски психолог К.К. Платонов, според когото социално-психологическият климат (като свойство на групата) е един (макар и най-важният) от компонентите на вътрешната структура на групата, определя се от междуличностните отношения в нея, създавайки устойчиви настроения на група, от която зависи степента на активност при постигане на целите.

Климатът на колектива е преобладаващата и относително устойчива психическа нагласа на колектива, която намира разнообразни форми на проявление в цялата му жизнена дейност.

Учените отбелязват двойна природа социално-психически климат на колектива.От една страна, той е някакво субективно отражение в груповото съзнаниесъвкупността елементисоциална среда, всички заобикаляща среда.От друга страна, възникнал в резултат на пряко и косвено въздействие върху груповото съзнание на обективни и субективни фактори, социално-психологическият климат придобива относителна самостоятелност, става обективна характеристика на екипа и започва да оказва обратно въздействие върху колектива. дейност и лица.

Социално-психологически климат- Товане статичен, но много динамичен образование. Тази динамика се проявява в процеса на формиране на колектива и в условията на функциониране на екипа. Учените са фиксирали два основни етапа на процеса на формиране на колектива. На първия етап основна роля играе емоционалният фактор. През този период протича интензивен процес на психологическа ориентация, установяване на връзки и положителни взаимоотношения. На втория етап когнитивните процеси стават все по-важни. През този период всеки човек действа не само като потенциален или реален обект на емоционално общуване, но и като носител на определени личностни качества, социални норми и нагласи. Именно на този етап се осъществява формирането на общи възгледи, ценностни ориентации, норми и символи.

Друга страна, характеризираща динамиката на социално-психическия климат на колектива са т.нар. "климатични смущения". ДА СЕ " климатичните смущения“ включват естествени колебания в емоционалното състояние в екипа, периодично възникващи възходи и спадове в настроението на повечето от неговите членове., което може да се случи както в рамките на един ден, така и за по-дълъг период от време. Те са свързани с промяна в условията на взаимодействие в групата или промяна в средата. Терминът "климатични смущения" носи както отрицателни, така и положителни конотации, тъй като тези смущения могат да попречат и дори да благоприятстват живота на екипа.

Социално-психологически фактори за ефективността на организациите:

1. Целенасоченост , който характеризира целите на съвместното взаимодействие, т.е. нуждите, ценностните ориентации на членовете на организацията, средствата и методите на взаимодействие.
2. мотивация , разкриващи причините за трудовата, познавателната, комуникативната и друга дейност на членовете на организацията.
3. Емоционалност , проявяващи се в емоционалното отношение на хората към взаимодействието, в спецификата на емоционалните, неформални отношения в организацията.
4. Устойчивост на стрес , което характеризира способността на организацията последователно и бързо да мобилизира емоционалния и волевия потенциал на хората за противодействие на разрушителните сили.
5. Интегритет , осигуряване на необходимото ниво на единство на мненията, координация на действията.
6. организация , поради особеностите на процесите на управление и самоуправление.

Важно условие за ефективността на функционирането на организацията е наличието в нея на благоприятен социално-психологически климат (СПК), който включва много от горните фактори.

Структурата на социално-психологическия климат

Съществен елемент в общата концепция за социално-психическия климат е характеристиката на неговата структура. Това включва изчисляването на основните компоненти в рамките на разглежданото явление на определена унифицирана основа, по-специално на категорията връзка. Тогава в структурата на SECстава очевидно, че две основни разделения - отношението на хората към труда и отношението им помежду си.

На свой ред отношение един към другсе диференцират на отношения между сътрудници и отношения в системата на ръководство и подчинение.

В крайна сметка цялото разнообразие от взаимоотношения се разглежда през призмата на два основни параметъра на психическата нагласа – емоционална и обективна.

Под темата Това предполага посоката на вниманието и естеството на възприятието на човек за определени аспекти от неговата дейност. Под тонално- емоционалното му отношение на удовлетворение или неудовлетворение от тези страни.

Психологическият климат на колектива, който се проявява преди всичко в отношенията на хората един към друг и към общата кауза, все още не се изчерпва с това. Неминуемо се отразява на отношението на хората към света като цяло, на светогледа и мирогледа им. И това от своя страна може да се прояви в цялата система от ценностни ориентации на човек, който е член на този екип. Така климатът се проявява по определен начин и по отношение на всеки от членовете на колектива към себе си. Последното от отношенията кристализира в определена ситуация - социалната форма на самоотношение и самосъзнание на индивида.

В резултат на това се създава определена структура от непосредствени и последващи, по-непосредствени и по-опосредствани прояви на социално-психологическия климат.

Обстоятелството, че отношение към света(система от ценностни ориентации на индивида) и отношение към себе си(самосъзнание, самоотношение и благополучие) попадат в ранга последващо,не най-близкия прояви на климата, се обяснява с тяхната по-сложна, многократно опосредствана зависимост не само от ситуацията на даден екип, но и от редица други фактори, от една страна, макромащабни, от друга, чисто лични.

Всъщност отношението на човека към света се формира в рамките на неговия начин на живот като цяло, което никога не се изчерпва с обектите на този или онзи, дори най-значимия за него, колектива.

Същото важи и по отношение на себе си. Самосъзнанието на човек се развива през целия му живот, а благосъстоянието зависи значително не само от неговия статус в трудовия колектив, но често в още по-голяма степен от семейната и битовата ситуация и физическото здраве на индивида.

Това, разбира се, не премахва възможността да се вземе предвид самочувствието и благосъстоянието на индивида в този конкретен екип и в зависимост от него.

Благосъстоянието на индивида в екипа се отразява в отношението на индивида към определена група като цяло, степента на удовлетвореност от неговото положение и междуличностните отношения в

По смисъла си SPC е близък до понятието сплотеност на екипа, което се отнася до степента на емоционална приемливост, удовлетворение от взаимоотношенията между членовете на групата. Сплотеността на екипа се формира въз основа на близостта на идеите на работниците по основните въпроси от живота на техния екип.
Най-важният проблем при изследването на SEC е идентифицирането на факторите, които го формират. Най-важните фактори, които определят нивото на психологическия климат на производствения екип, са личността на ръководителя и системата за подбор и разположение на административния персонал. Влияние оказват и личните качества на лидера, стилът и методите на ръководство, авторитетът на лидера, както и индивидуалните характеристики на членовете на екипа.

Лидерът влияе върху почти всички фактори, които определят социално-психологическия климат. От това зависи подборът на персонала, повишаването и наказването на членовете на екипа, повишаването им в службата и организацията на работата на работниците. Много зависи от стила му на лидерство.

Нека дадем кратко описание на тези стилове.

1) Директива (автократична). При стриктното прилагане на този лидерски стил лидерът изгражда своето поведение в съответствие с принципите на формалната структура. Такъв лидер поддържа дистанция по отношение на екипа, опитва се да избягва неформални контакти. Той поема пълната власт и отговорност за случващото се в организацията, опитва се лично да контролира целия обем на отношенията в организацията, като обръща внимание не само на резултата, но и на процеса. Решенията се вземат само от него, служителите получават само най-необходимата информация за изпълнение на работата. Лидер от този тип, като правило, е властен, взискателен, фокусиран само върху целевата функция.

2) Демократичен (консултативен). Този тип лидерство съчетава фокуса върху формалната и неформалната структура на взаимоотношенията между лидера и подчинените. Лидерът се стреми да споделя властта между себе си и своите подчинени, взема предвид мнението на екипа при вземане на решения, стреми се да контролира само крайния резултат, без да навлиза в детайли на процеса. Служителите от такъв лидер получават доста пълна информация за мястото си в изпълнението на обща задача, за перспективите на своя екип.

3) Либералният (разрешителен) стил на ръководство е максимално фокусиран върху поддържането на неформални отношения със служителите, делегирането на техните правомощия и отговорности към тях. Лидерът предоставя на подчинените пълен обхват, те самостоятелно организират дейността си, решенията се вземат колективно. Ръководителят се намесва в производствения процес само при необходимост, упражнява контрол, стимулира работата.

Именно тези представители на ръководството са призовани да участват по най-активен начин в постоянното, устойчиво възпроизвеждане на такива психични състояния като симпатия и привличане, положителен емоционален фон на общуване, междуличностна привлекателност, чувство за емпатия, съпричастност, способност да останете себе си по всяко време, да бъдете разбрани и положително възприемани (независимо от техните индивидуални психологически характеристики).

Оптималното управление на дейностите и социално-психологическия климат във всеки (включително трудов) екип изисква специални знания и умения от ръководството. Като специални мерки се прилагат: научнообоснован подбор, обучение и периодично атестиране на ръководния персонал; набиране на първични екипи, като се вземе предвид факторът на психологическата съвместимост; използването на социално-психологически методи, които допринасят за развитието на умения за ефективно взаимно разбирателство и взаимодействие между членовете на екипа (виж Социално-психологическо обучение; Бизнес игра).

В дейността си за оптимизиране на социално-психологическия климат лидерът трябва да разчита на най-активните, съзнателни, авторитетни членове на екипа.
SPC е резултат от съвместната дейност на хората, тяхното междуличностно взаимодействие. Проявява се в такива групови ефекти като настроението и мнението на екипа, индивидуалното благосъстояние и оценката на условията на живот и работа на индивида в екипа. Тези ефекти се изразяват във взаимоотношенията, свързани с трудовия процес и решаването на общите задачи на екипа. Членовете на колектива като индивиди определят неговата социална микроструктура, оригиналността на която се определя от социални и демографски характеристики (възраст, пол, професия, образование, националност, социален произход). Психологическите характеристики на индивида допринасят или възпрепятстват формирането на чувство за общност, т.е. влияят върху формирането на социално-психологическия климат в трудовия колектив.

Чуждестранни изследователи подчертават толкова важно психологическо понятие като доверието, което е в основата на организационния успех (Робърт Брус Шоу). От една страна, доверието е проблем на взаимоотношенията между хората, т.е. важен компонент на SEC на организацията. Но от по-широка гледна точка доверието е мощна универсална сила, която влияе върху почти всичко, което се случва в рамките на една организация и във взаимоотношенията между организациите и в същото време е структурна и културна характеристика на организацията. R.B.Sho дефинира факторите, които формират доверие. Това са почтеност, компетентност, лоялност, откритост на служителите на компанията. Всички тези фактори се разглеждат във взаимовръзка като "социален капитал", постигнат в организацията.

Разработена е определена система от показатели, въз основа на които е възможно да се оцени нивото и състоянието на SEC. При изучаването му с помощта на анкетно проучване като основни показатели обикновено се приемат следните:

Удовлетвореност на служителите на организацията от естеството и съдържанието на работата;

Взаимоотношения с колеги и мениджъри;

Удовлетворение от стила на лидерство;

Нивото на конфликтност в отношенията;

Нивото на професионална подготовка на персонала.

Задавайки въпроси на респондентите, изследователят открива кръга от проблеми на организацията. Математическият анализ на данните дава възможност да се идентифицират характеристиките и факторите на благоприятните и неблагоприятните SEC, чието формиране и подобряване изисква мениджърите и психолозите във фирмите да разберат емоционалното състояние на хората, настроението и взаимоотношенията помежду им.

ПРИМЕР ЗА СТРУКТУРА НА ОТЧЕТА

според резултатите от оценката на социално-психологическия климат на Компанията

Въведение

Глава 1. Психологическият климат в организацията

1.1 Концепцията за психологическия климат в организацията

1.2 Фактори, влияещи върху психологическия климат в екипа

3 Видове социално - психологически климат в екипа

4 Конфликтът като основна причина за неблагоприятен психологически климат в организацията

1.4.1 Структурата на конфликта, неговите видове и причини

1.4.2 Основни форми за разрешаване на конфликти

4.3 Характеристики на конфликтите в системата за управление, тяхната роля и последствия

Глава 2

1 Характеристика на институцията

2 Анализ на причините за конфликти в системата за управление

3 Анализ на действията на ръководството на организацията при разрешаване на конфликти

Глава 3. Усъвършенстване на методите за разрешаване на конфликти в системата за управление

1 Разработване на предложения за предотвратяване на конфликти в анализираната организация

2 Разходна ефективност на предложените мерки

3 Резултат от дейностите за разрешаване на конфликти в организацията

Заключение

Списък на използваните източници и литература

Приложения

Въведение

Ефективното изпълнение на трудовите функции зависи не само от организационните и производствените условия, но и от междуличностните отношения, които оказват значително влияние върху благосъстоянието и резултатите от работата на човека. Говорейки за психологическия климат, трябва да се има предвид, че говорим за относително стабилна система от отношения, която се е развила за определен период от време и има възможност за промяна и развитие.

Всяка организирана група, включително трудовия колектив, има формални и неформални структури, където има свои собствени статусно-ролеви позиции. Различните членове на групата са повече или по-малко сходни или се различават по това, което смятат за важно и приемливо, и кое е второстепенно и неприемливо и т.н. Всичко това създава психологически микроклимат, настроението на групата и членовете на групата или го ценят, или го пренебрегват и дори могат да напуснат работа, която е по същество интересна за тях. В тази връзка се определя една от най-важните задачи на практическия психолог в организацията - оптимизирането на междуличностните отношения и създаването на благоприятен социално-психологически климат в работния екип, тъй като изграждането и поддържането на оптимални бизнес, междуличностни отношения, поради положителни емоционални преживявания, е най-важното условие не само за работоспособността на екипа, но и за създаването на високоефективни организации.

Уместността на темата на курсовата работа се дължи на факта, че във всяка организация проблемът с подбора и разположението на персонала не е единственият, но често е най-трудният. Колкото по-остра е конкуренцията в района, в който работи организацията, толкова по-голяма е самата организация (и следователно по-голям персонал от нейните служители), толкова по-висока е квалификацията на персонала, толкова по-остри са другите проблеми.

Самият конфликт не е проблем, проблемът е какво да правим с различията си (Р. Фишер).

Конфликтите в екипа са може би най-важната причина за неблагоприятния климат в организацията. Способността да го избягвате и да търсите най-добрите начини за разрешаването му може до голяма степен да нормализира и подобри социално-психологическата ситуация в екипа.

Конфликтът най-често се свързва с агресия, заплахи, спорове, враждебност. В резултат на това съществува мнението, че конфликтът винаги е нежелателен, че трябва да се избягва, доколкото е възможно, и че трябва да се разрешава незабавно, веднага щом възникне. Смята се, че ефективността на организацията се основава повече на дефинирането на задачи, процедури, правила, взаимодействието на длъжностните лица и развитието на рационална организационна структура. Такива механизми обикновено премахват благоприятните условия за конфликт и могат да се използват за разрешаване на възникващи проблеми.

Но в повечето случаи съществуващите конфликти или се игнорират, или не се разрешават напълно. В допълнение, конфликтът може да се използва за добро като инструмент за управление, ако се използва разумно. Според мен във всяка фирма трябва да има човек, който да се занимава с разрешаването на вече възникнали конфликти и предотвратяването на бъдещи конфликтни ситуации. Така ще се запази психологическата стабилност в организацията.

Обект на изследване в работата е Къщата на Чайковски - интернат за хора с увреждания и възрастни хора.

Предмет на изследването е ефективността на методите за разрешаване на конфликти.

Целта на тази курсова работа е да проучи психологическия климат в организацията, да анализира влиянието на конфликтите върху психологическата ситуация, да разработи начини за преодоляване на конфликтни ситуации в определена организация въз основа на изучения материал.

За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:

· разгледайте концепцията за психологическия климат в екипа, влиянието на конфликтните ситуации върху неговото ниво;

· разглеждат природата, същността и структурата на конфликтите;

· показва методологията за разрешаване на конфликти, методите за диагностика и превенция;

· изследват конфликтите в институциите на общинското управление, показват общите принципи, правила, препоръки, използвани при управлението на конфликти;

· да разгледа предложените дейности за ефективност.

В процеса на решаване на поставените задачи на курсовата работа бяха използвани следните методи на изследване: анализ и синтез на събраната информация, метод на сравнение, обобщение и класификация.

Като теоретична основа за тази курсова работа послужиха учебници по теория на управлението, статии от списания.

Обект на изследване в работата са съществуващите конфликтни ситуации в „Интернат за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски“.

Глава 1. Психологическият климат в организацията

1.1 Концепцията за психологическия климат в организацията

Условията, в които си взаимодействат членовете на работната група, влияят върху успеха на съвместната им дейност, удовлетворението от процеса и резултатите от работата. По-специално те включват санитарно-хигиенните условия, при които работят служителите: температура, влажност, осветление, простор на помещението, наличие на удобно работно място и др. От голямо значение е характерът на взаимоотношенията в групата, доминиращото настроение в нея. За обозначаване на психологическото състояние на групата се използват понятия като "социално-психологически климат", "психологическа атмосфера", "социална атмосфера", "климат на организацията", "микроклимат" и др.

Социално-психологическият климат (СПК) е общо, относително стабилно психологическо настроение на служителите на едно предприятие, което се проявява в различни форми на дейност. Всеки екип, независимо от броя на хората, рядко съществува отделно и взаимодействието на членовете му е неизбежно, независимо дали става въпрос за взаимопомощ, фокус върху резултатите, стремеж към обща цел и корпоративен дух от една страна и умора, вражда , нарушение на дисциплината и кражби от друга страна.

Естествено, благоприятната атмосфера в екипа винаги има положителен ефект не само върху психологическото състояние на всеки служител, но и до голяма степен върху финансовите (или други) показатели. Когато психологическият климат е положителен, могат да се разграничат следните признаци:

· доверие един в друг и лидерство,

· усещане за сигурност и стабилност,

· общ оптимизъм и готовност за съвместно справяне и с най-тежката ситуация,

· приятна комуникация, подкрепа, съчувствие между хората,

· увереност, внимание и топлина, бодрост,

· готовност за компромис

· свободно мислене в приемливи граници,

· желание и възможност за професионално и интелектуално развитие, креативност при решаване на проблеми,

Обратната ситуация в екипа води до негативни последици и дори най-необратимите. Не всеки лидер разбира, че именно човешкият фактор играе една от най-важните роли за успешното функциониране на предприятието като цяло.

Неблагоприятните условия на труд (липса на място за персонал) пораждат умора, апатия, незаинтересованост от работата, а неприязънта към ръководството е причинена от необосновани глоби, забавено или неплащане на заплати, лични обиди. Големи групи от хора трябва да бъдат подложени на по-задълбочен анализ, за ​​да се идентифицират причините за неблагоприятния психологически климат с последващо коригиране на текущата ситуация. Основните характеристики на анализа са:

· производителност на труда на служителите;

· степента на текучество на персонала;

· качество на продукта;

· отсъствия и закъснения за работа;

· броя на оплакванията от клиенти и служители;

· боравене с оборудване (небрежност или точност);

· степента на ангажираност към техния екип от служители.

1.2 Фактори, влияещи върху психологическия климат в екипа

Какво може да повлияе на психологическия климат на екипа, като го направи положителен или отрицателен? Разбира се, санитарно-хигиенните условия до голяма степен допринасят за това. Те включват осветеност, влажност, площ на помещението, степен на удобство на работното място, температура на въздуха и много други. Например, когато навън е зима и стаята е слабо отоплена (може би за да спестят нагреватели), служителите изпитват изразен дискомфорт на работното място и могат да се разболеят и изобщо да не отидат на работа.

Следващият фактор, който значително влияе върху психологическия климат в екипа, е самият лидер като лидер. Човек, който води здравословен начин на живот, е отговорен към работата си и има положителни морални качества, винаги действа като модел за подражание сред своите подчинени. Тук обаче говорим само за формално лидерство. Често в група хора се появява определен масов артист, с други думи, неформален лидер, който като правило има повече авторитет от официалния лидер. Задачата на собственика на бизнеса тук е компетентно да насочи усилията си в творческа посока, без да губи собствения си авторитет, в противен случай бойкотът е неизбежен.

За да създаде благоприятен психологически климат в екипа, лидерът трябва да избере екип, в който хората са съвместими помежду си по темперамент, опит и възраст чрез интервюта, наблюдения, въпросници и психологически тестове; работа с мотивацията на служителите (материални и нематериални стимули, система от санкции); да бъде ярък пример за подражание; поставя ясни цели и следи за тяхното качествено изпълнение; създаване и поддържане на корпоративен дух (с помощта на корпоративни празници, корпоративни униформи и значки, добра репутация на компанията и престижа на работата в тази конкретна компания); да дадем на всеки възможност за реализация и оптимистични перспективи за бъдещето; осигуряват нормални условия на труд.

С други думи, нивото на психологическия климат се влияе от:

Глобална макро среда: ситуацията в обществото, съвкупността от икономически, културни, политически и други условия. Стабилността в икономическия и политически живот на обществото осигурява социалното и психологическо благополучие на неговите членове и косвено влияе върху социално-психологическия климат на работните групи.

Локална макро среда, т.е. организация, която включва работна сила. Размерът на организацията, статусно-ролевата структура, липсата на функционално-ролеви противоречия, степента на централизация на властта, участието на служителите в планирането, в разпределението на ресурсите, съставът на структурните звена (пол и възраст, професионални, етнически) и др.

Физически микроклимат, санитарно-хигиенни условия на труд. Топлината, задухът, лошото осветление, постоянният шум могат да станат източник на повишена раздразнителност и косвено да повлияят на психологическата атмосфера в групата. Напротив, добре оборудваното работно място, благоприятните санитарни и хигиенни условия повишават удовлетвореността от работата като цяло, допринасяйки за формирането на благоприятна SEC.

Удовлетворение от работата. От голямо значение за формирането на благоприятен SEC е степента, в която работата е интересна, разнообразна, творческа за човек, дали тя съответства на неговото професионално ниво, дали му позволява да реализира творческия си потенциал и да расте професионално. Привлекателността на работата повишава удовлетвореността от условията на труд, заплащането, системата от материални и морални стимули, социална сигурност, разпределение на отпуските, работен график, информационна подкрепа, перспективи за кариера, възможност за подобряване на професионализма, нивото на компетентност на колегите, характер на бизнес и личните отношения в екипа по вертикала и хоризонтала и др. Привлекателността на работата зависи от това доколко нейните условия отговарят на очакванията на субекта и му позволяват да реализира собствените си интереси, да задоволи нуждите на индивида:

· при добри условия на труд и достойно материално възнаграждение;

· в общуването и приятелските междуличностни отношения;

· успех, постижения, признание и личен авторитет, притежаване на власт и способност да се влияе върху поведението на другите;

· творческа и интересна работа, възможности за професионално и личностно развитие, реализация на собствения потенциал.

Естеството на извършваната дейност. Монотонността на дейността, нейната висока отговорност, наличието на риск за здравето и живота на служителя, стресов характер, емоционално богатство и др. - всичко това са фактори, които косвено могат да повлияят негативно на SEC в работния екип.

Организиране на съвместни дейности. Формалната структура на групата, начинът на разпределение на правомощията, наличието на една единствена цел засяга SEC. Взаимозависимостта на задачите, неясното разпределение на функционалните отговорности, несъответствието на служителя с професионалната му роля, психологическата несъвместимост на участниците в съвместните дейности повишават напрежението в групата и могат да станат източник на конфликт.

психологическа съвместимост. Това е важен фактор, който влияе върху SEC. Психологическата съвместимост се разбира като способност за съвместна работа, която се основава на оптималното съчетаване на личните качества на участниците в екипа. Психологическата съвместимост може да се дължи на сходството на характеристиките на участниците в съвместни дейности. По-лесно е за хората, които си приличат, да установят взаимодействие. Сходството допринася за чувството за сигурност и самочувствие, повишава самочувствието.

Степента на психологическа съвместимост на служителите се влияе от това колко хомогенен е съставът на работната група според различни социални и психологически параметри.

Хармонията е резултат от съвместимостта на служителите. Осигурява максимален възможен успех на съвместните дейности при минимални разходи.

Същността на комуникацията в организацията. Действа като фактор в SEC. Липсата на пълна и точна информация по важен за служителите проблем създава благодатна почва за възникване и разпространение на слухове и клюки, плетене на интриги и задкулисни игри. Мениджърът трябва внимателно да следи задоволителното информационно осигуряване на организацията. Ниската комуникативна компетентност на служителите също води до комуникационни бариери, повишено напрежение в междуличностните отношения, неразбиране, недоверие и конфликти. Способността за ясно и точно изразяване на своята гледна точка, владеене на техники за конструктивна критика, умения за активно слушане и др. създават условия за задоволителна комуникация в организацията.

Стил на лидерство. Ролята на лидера в създаването на оптимален SEC е решаваща:

· демократичният стил развива общителност и доверие в отношенията, дружелюбност. В същото време няма усещане за налагане на решения отвън, „отгоре“. Участието на членовете на екипа в управлението, характерно за този стил на лидерство, допринася за оптимизирането на SEC;

· авторитарният стил обикновено поражда враждебност, покорство и угодничество, завист и недоверие. Но ако този стил доведе до успех, който оправдава използването му в очите на групата, той допринася за благоприятен SEC, като например в спорта или в армията;

· подчинителният стил води до ниска производителност и качество на работа, неудовлетвореност от съвместната дейност и води до формиране на неблагоприятна SEC. Коварният стил може да е приемлив само в някои творчески екипи.

По този начин лидерът може значително да повлияе на естеството на междуличностните отношения в работния екип, отношението към съвместните дейности, удовлетворението от условията и резултатите от работата, т. социално-психологически климат, от който до голяма степен зависи ефективността на организацията като цяло.

1.3 Видове социално-психически климат в екипа

Когато се говори за социално-психологическия климат (СПК) на екипа, те имат предвид следното:

· набор от социално-психологически характеристики на групата;

· преобладаващото и стабилно психологическо настроение на екипа;

· естеството на взаимоотношенията в екипа;

· интегрална характеристика на състоянието на екипа.

Разграничете благоприятния и неблагоприятния социално-психологически климат в организацията.

Благоприятният SEC се характеризира с оптимизъм, радост от общуването, доверие, чувство за сигурност, безопасност и комфорт, взаимна подкрепа, топлина и внимание в отношенията, междуличностна симпатия, откритост в общуването, увереност, жизнерадост, способност за свободно мислене, създаване , израстват интелектуално и професионално, допринасят за развитието на организацията, правят грешки без страх от наказание и др.

Неблагоприятната SEC се характеризира с песимизъм, раздразнителност, скука, високо напрежение и конфликт в отношенията в групата, неувереност, страх да не сгреши или да направи лошо впечатление, страх от наказание, отхвърляне, неразбиране, враждебност, подозрителност, недоверие към всеки други, нежелание да се инвестират усилия в общ продукт, в развитие на екипа и организацията като цяло, неудовлетвореност и др. екип за психологически климат

Има признаци, по които косвено може да се съди за атмосферата в групата. Те включват:

· текучество на персонала;

· производителност на труда;

· качество на продукта;

· броя на отсъствията и закъсненията;

· броя на получените искове, жалби от служители и клиенти;

· изпълнение на работата навреме или със закъснение;

· небрежност или небрежност при боравене с оборудването;

· честота на почивките в работата.

Лидерът може целенасочено да регулира характера на отношенията в групата и да влияе върху SEC. За да направите това, е необходимо да знаете моделите на неговото формиране и да извършвате управленски дейности, като вземете предвид факторите, влияещи върху SEC.

1.4 Конфликтът като основна причина за неблагоприятен психологически климат в организацията

.4.1 Структурата на конфликта, неговите видове и причини

Конфликтите са вечен спътник на нашия живот. И следователно дори най-последователната политика на хуманизация в предприятията и институциите и най-добрите методи на управление няма да предпазят от необходимостта да се живее в условия на конфликт. Думата "конфликт" е от латински произход и буквално означава "сблъсък". В основата на всеки конфликт е противоречие, което обикновено води или до конструктивни (например до укрепване на груповата динамика, развитие на екипа), или до разрушителни последици (например до разпадане на екипа). Така конфликтите в най-общ вид могат да бъдат квалифицирани като градивни – с положителен знак и деструктивни – с отрицателен знак.

Всяка конфликтна ситуация, в допълнение към самия конфликт, включва набор от причини и условия, които предхождат възникването на разногласия. Ето защо в известен смисъл конфликтната ситуация трябва да се разбира като съвкупност от психологически предпоставки, социални условия и производствени причини за потенциален конфликт, който все още не е настъпил, заплашващ да прерасне в истински трудов конфликт, който възниква, когато съзнателното поведението на една от страните влиза в неразрешимо противоречие с интересите на другата страна.

Конфликтите и конфликтните ситуации, възникващи в трудовия колектив, могат да бъдат разделени на различни видове според много квалификационни признаци.

Според служебно-комуникативната ориентация възникват конфликти между йерархичните нива на управление – вертикално, както и между равни по служебно положение служители – хоризонтално.

Конфликтите могат да възникнат на служебна или лична основа – функционална или лична.

Конфликтите могат да бъдат градивни, или творчески, и деструктивни (разрушителни). Първите стимулират развитието на трудовия колектив и неговите служители, вторите пречат на неговото развитие, конструктивните конфликти намират израз в фундаментални спорове, творчески дискусии, деструктивните - в дребни оплаквания и големи доноси.

В зависимост от причините за възникването има три вида трудови конфликти в предприятието:

· Конфликтът на целите, когато субектите на управление виждат различно състоянието на своя обект в настоящето и бъдещето;

· Конфликт на разминаване във възгледите, когато служителите се различават в подходите си за решаване на производствени проблеми, както по отношение на методите на действие, така и по отношение на времето за тяхното изпълнение;

· Емоционален конфликт, когато различни категории персонал във взаимоотношения помежду си имат противоположни чувства и емоции.

В допълнение към разглежданите видове трудови конфликти, те също се разграничават:

· По тежест: скрити, потенциални, открити;

· По броя на участниците: лични, междуличностни, вътрешногрупови, междугрупови, вътрешнокорпоративни и междукорпоративни;

· По характер на възникване: психологически, социални, икономически, организационни, национални, етнически;

· Според метода на разрешаване: антагонистичен и компромисен.

Скритите конфликти се характеризират с липсата на външни сили на взаимодействие между конфликтните страни, откритите конфликти се характеризират с ясно изразен сблъсък на противоположни страни, използването на директни методи за въздействие върху опонента.

Личният или вътрешен конфликт възниква вътре в индивида и по своята същност отразява несъответствието между целите, нуждите, интересите, мотивите на човек и организация в процеса на тяхната обща производствена дейност.

Междуличностните и груповите конфликти се характеризират с наличието на некоординирани действия между отделните работници или техните групи. В трудовите отношения на работници от различни категории такива конфликти са най-чести.

Социалните конфликти се считат за най-високия етап в развитието на противоречията в трудовите отношения на отделни работници, професионални групи, цели подразделения, които възникват при липса на обективна, справедлива оценка на резултатите от тяхната производствена дейност.

Тази стойност, около която има сблъсък на интересите на страните, се нарича обект на конфликта. То е свързано или с организационни или технологични трудности, особености на заплащането, или със спецификата на бизнес и личните отношения на конфликтните страни.

Предмет на конфликта са онези противоречия, които възникват между взаимодействащите страни и които те се опитват да разрешат чрез конфронтация. Предмет на конфликта могат да бъдат икономически и социални блага, материални и духовни ценности, политически режими, правни институции, идеологически доктрини, религиозни вярвания, човешки права и свободи, морални и естетически идеали, различни традиции и т.н.

Конфликтите възникват за някакъв обект, но тяхната същност се изразява в предмета на конфликта.

Обмислете структурата на конфликта. Всеки конфликт има повече или по-малко изразена структура, която включва:

· Цели: субективни мотиви на участниците, дължащи се на техните възгледи и убеждения, материални и духовни интереси;

· Опоненти: конкретни участници в конфликти;

· причина за сблъсъка;

· Причината за конфликта.

Задачата за оптимизиране на социално-психологическия климат на екипите диктува необходимостта от идентифициране на причините за конфликти между техните членове.

В съвременното производство могат да се разграничат три групи общи причини, които предизвикват конфликтни ситуации в трудовите колективи. Първият е свързан с недостатъци в организацията на производството, нормирането и заплащането на персонала; вторият - с недостатъци в управлението на производството, неправилно разполагане на работниците на работни места, които не отчитат тяхната квалификация и психологически характеристики; третият - с междуличностните отношения в производствения екип.

Най-общо могат да се разграничат следните причини за трудови конфликти: личността на ръководителя, компетентността на ръководителите, психологическата съвместимост на работниците при изпълнение на обща работа.

Понятието "психологическа несъвместимост" се използва за обозначаване на оптималната комбинация от лични качества на служителите в един екип. В производството, в конфликтни ситуации, по-често се използва отрицателното определение за „психологическа несъвместимост“, което означава не само разлика в ценностните нагласи, липсата на непроизводствени връзки, неуважение или враждебност на хората един към друг - това е неспособност да се разбират помежду си в критични ситуации, разлики във вниманието, мисленето и др., вродени и придобити черти на личността, които възпрепятстват съвместната трудова дейност.

В допълнение към общите психологически причини за конфликти, в предприятието има много други производствени фактори, които предизвикват вътрешно недоволство сред служителите от социално-икономическите условия и резултатите от тяхната работа:

· Монотонният характер на извършената работа;

· Нарушаване на ритъма на производство;

· Сменен режим на работа;

· Честа извънредна работа;

· Вредни условия на труд;

· Недостатъци в нормирането на труда;

· Недоволство от заплатите;

· Липса на условия за повишаване на квалификацията;

· Неудовлетвореност от взаимоотношенията с ръководството;

· Сложността на взаимоотношенията с екипа.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим: колкото по-високо е нивото на социално-психологическа култура на членовете на трудовия колектив и особено на неговия лидер, толкова повече бизнес, конструктивни конфликти ще имат място в живота му. Обратно, колкото по-ниско е това ниво, толкова по-разпространени са личните конфликти, които играят деструктивна роля.

В добре управляваните производствени единици сферата на бизнес конфликта обикновено е далеч от сферата на личния конфликт. При такива условия значително се повишава и общото ниво на управление на конфликти в дадено предприятие.

Бизнес конфликтите обикновено имат конструктивен и подвижен характер: конфликтната ситуация изчезва веднага щом изчезне производственият проблем.

1.4.2 Основни форми за разрешаване на конфликти

Краят на конфликта е краят на конфликта по някаква причина, това е дейността на субектите на конфликта, основана на желанието за разрешаване на конфликта и проблема, довел до него. Начинът за разрешаване на конфликта включва активните действия на ръководителите и целия персонал за постигане на положителен изход от възникналата конфликтна ситуация.

Основни форми за прекратяване на конфликта:

· разрешение;

затихване

селище;

елиминиране;

· завършвайки с прерастване в друг конфликт.

Нека разгледаме по-отблизо всяка форма.

Първите две форми на прекратяване се осъществяват от силите на субектите на конфликта.

разрешение изисква съвместно участие на опонентите за промяна на първоначалните им позиции. Това може да стане чрез взаимни отстъпки или взаимен компромис на воюващите страни или чрез установяване на сътрудничество.

Затихването е временен и частичен край на конфликта. Противоречието, което е причинило сблъсъка, не е разрешено, напрежението може да остане между опонентите. Тази форма на завършване води : промяна на приоритетите на мотивите, движещи опонентите; загуба на значимост на обекта на конфликтната ситуация; недостатъчност на силите за продължаване на конфликта или изчерпване на ресурсите.

Уреждането и премахването на конфликта са форми на завършване, които се случват с участието на независими страни. Споразумението може да се осъществи и без съгласието на конфликтните страни.

В резултат на продължаващите преговори трети страни свеждат конфликта до компромисно решение, търсят отстъпки от основните субекти на конфликта. елиминиране конфликтът се основава на радикална промяна в елементите на структурата на конфликта. Това е доста твърда форма на разрешаване на конфликти, но в някои конфликти е единствената възможна.

Начини за разрешаване на конфликта:

· продължително временно предотвратяване на взаимодействие между конфликтните страни;

· осигуряване на пълно изключване на взаимодействия на опоненти;

· елиминиране на обекта на конфликта;

· задоволяване на интересите на всички субекти на конфликтно взаимодействие.

Понякога по време на конфликтно взаимодействие се появява нов обект на конфликт. Ако значението му за опонентите е по-голямо от предишния обект, тогава тяхното взаимодействие се развива в друг конфликт. Тази форма на прекратяване на конфликта е възможна както с независими съвместни действия на конфликтните страни, така и с участието на трета страна в разрешаването на конфликта.

При всяка форма на приключване на конфликта е важно да се разбере кога конфликтът може да се счита за завършен.

Основните критерии за край на конфликта:

· удовлетвореност на конфликтните страни от резултатите от завършването;

· прекратяване на противопоставянето;

· постигане на целта на една от страните;

· разделяне на обекта на конфликт между опоненти;

· елиминиране на един от участниците в конфликта;

· промяна в позицията на една от страните в конфликта.

Пълното разрешаване на конфликта включва идентифициране и отстраняване на основните причини, довели до конфликтната ситуация, както и промяна в основната цел или отношението на участниците в конфликта към производствените дейности. Неразрешените конфликти впоследствие могат да доведат до нови трудови спорове.

1.4.3 Особеността на конфликтите в системата за управление, тяхната роля и последствия

Конфликтите в управлението са конфликти, които възникват в трудовия колектив между лидер и подчинен (конфликти "вертикално").

Естеството на подчинението в отношенията между подчинен и лидер може да се простира в две области: служебна и лична.

Официалните отношения включват формални правила и норми и изискват изпълнението на функционалните инструкции на служителя.

Личните отношения, които възникват в неформалните отношения, могат да разкрият несъответствие на темпераменти, характеристики на взаимодействие между лидер и подчинен, което също влияе върху естеството на връзката. Мениджърът определя набор от изисквания и роли, които подчиненият трябва да изпълни, като организира всички условия за тяхното изпълнение.

Почти винаги възможностите и условията не отговарят на изискванията, така че възниква конфликт. Конфликтите между подчинен и лидер се определят от следните характеристики:

· междуличностните конфликти в производството са най-конфликтогенни, тъй като те са в системата "човек-човек";

· важно е съдържанието на дейността във връзката между подчинения и лидера, тъй като от това зависи качеството на професионалната дейност на подчинения, резултатът от неговата работа;

· възникването на конфликти става повече при по-интензивни и чести съвместни дейности на лидера и подчинения.

Повече от половината конфликти възникват на ниво "непосредствен ръководител - подчинен". Следователно връзката между лидер и близък по статус подчинен е по-конфликтогенна, отколкото връзка с голяма статусна дистанция.

Лошо организираната комуникация между лидер и подчинен е основната причина за конфликти в отношенията. Ако има няколко ръководители, подчиненият трябва ясно да осъзнава приемствеността на техните изисквания и да изпълнява работата, ръководейки се от съществуващата на работното място йерархия. Когато управлява голям брой подчинени, мениджърът трябва бързо да управлява функционалните отговорности на всеки служител. Това ще помогне за предотвратяване или намаляване на управленските конфликти.

Организацията на условията на труд е важно условие за предотвратяване на вертикални конфликти. С други думи, всички функционални задължения на подчинените трябва да бъдат осигурени със средства за тяхното изпълнение.

В научната литература може да се проследи различно отношение към конфликтите. Конфликтът, като явление, винаги е нежелан, който трябва, ако е възможно, да се избягва и да се разрешава незабавно. Това отношение ясно се вижда в произведенията на автори, принадлежащи към школата на научното управление, административната школа. Писателите, принадлежащи към школата на "човешките отношения", също са склонни да смятат, че конфликтите трябва да се избягват. Но ако в организациите са налице конфликти, те смятат това за знак за неефективно представяне и лошо управление.

Съвременният възглед е, че дори в добре управлявани организации, някои конфликти са не само възможни, но дори могат да бъдат желателни. В много случаи конфликтът помага да се изведе разнообразието от гледни точки, дава допълнителна информация, помага за идентифициране на проблеми и т.н.

Така конфликтът може да бъде функционален и да доведе до повишаване на ефективността на организацията. Или може да бъде дисфункционално и да доведе до намалено лично удовлетворение, групово сътрудничество и организационна ефективност. Ролята на конфликта зависи главно от това колко ефективно се управлява.

Помислете за функционалните последици от конфликта.

Конфликтите допринасят за развитието и промяната в организацията, тъй като разкриват недостатъци в организацията, разкриват противоречия. Те помагат за намаляване на съпротивата срещу промяната.

Конфликтите допринасят за поддържането на динамичен баланс и социална стабилност. Причините се разкриват, а не навлизат в дълбочина, където още повече се засилват и действат разрушително на организацията.

Конфликтът може също да намали шансовете за групово мислене и синдром на подчинение, когато подчинените не изразяват идеи, които смятат, че противоречат на идеите на лидерите. Това може да подобри качеството на процеса на вземане на решения, тъй като допълнителните прозрения и „диагностика“ на ситуацията водят до по-доброто й разбиране; симптомите се отделят от причините и се разработват допълнителни алтернативи и критерии за оценката им.

Чрез конфликт членовете на групата могат да преодолеят възможни проблеми с производителността, преди решението дори да бъде приложено.

Конфликтите допринасят за формирането на групова солидарност, което позволява да се премахнат причините за вътрешно разединение и да се възстанови единството. Но е необходимо да се отмени, че такова въздействие се упражнява от конфликти, засягащи само такива цели, ценности и интереси, които не противоречат на основите на вътрешногруповите отношения. В тенденция такива конфликти допринасят за промяна на вътрешногруповите норми и отношения в съответствие с неотложните нужди на отделните индивиди или подгрупи.

В процеса на конфликт проблемът може да бъде решен по начин, който е приемлив за всички страни и в резултат на това хората ще се почувстват по-ангажирани в разрешаването на този проблем. Това от своя страна минимизира или напълно елиминира трудностите при изпълнение на решенията – враждебност, несправедливост и принуда да се действа против волята.

В резултат на конфликта страните ще бъдат по-склонни да си сътрудничат, вместо да се противопоставят в бъдещи ситуации, които могат да бъдат изпълнени с конфликт.

Конфликтът допринася за структурирането на организацията, определяйки позицията на различни подгрупи в системата, техните функции и разпределението на властовите позиции между тях.

Ако не намерите ефективен начин за управление на конфликта, могат да възникнат следните дисфункционални последици, т.е. условия, които възпрепятстват постигането на целите:

· Повишено емоционално и психологическо напрежение в екипа;

· Неудовлетвореност, лошо състояние на ума и в резултат на това увеличаване на текучеството на персонала и намаляване на производителността;

· По-малко сътрудничество в бъдеще;

· Пречка за извършване на промяна и въвеждане на нова;

· Висока лоялност към собствената група и по-непродуктивна конкуренция с другите групи в организацията;

· Поглед към отсрещната страна като „враг“, възприемане на собствените цели като положителни, а целите на отсрещната страна като отрицателни;

· Ограничаване на взаимодействието и комуникацията между конфликтните страни;

· Увеличаване на враждебността между конфликтните страни, тъй като взаимодействието и комуникацията намаляват.

Конфликтът често променя приоритетите толкова много, че застрашава истинските интереси на страните.

В основата на всеки конфликт е ситуация, която включва или противоречиви позиции на страните по някакъв повод, или несъответстващи интереси, желания и наклонности на опонентите. За разрастването на конфликта е необходим инцидент (причина), когато една от страните започне да действа, нарушавайки (дори неволно) интересите на другата страна.

Така конфликт = конфликтна ситуация + инцидент.

Глава 2

.1 Характеристики на институцията

Интернатът за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски е държавна стационарна институция за социални услуги за населението, подчинена на Департамента за социална защита на населението на Пермския край.

Понастоящем дейността на домовете за хора с увреждания и възрастни хора се регулира от следните разпоредби:

· Постановление на правителството на Руската федерация от 15 април 1995 г. № 338 „За развитието на мрежа от специални училища-интернати за възрастни хора и хора с увреждания“;

· Заповед на Министерството на социалната защита на Руската федерация от 11 октомври 1993 г. № 180 „За организирането на интернати (отдели за милосърдие за възрастни хора и хора с увреждания)“;

· Указ на Министерството на труда на Руската федерация от 15 февруари 2002 г. № 13 „За утвърждаване на стандартите за броя на служителите в домове за възрастни хора и хора с увреждания“

· Уставът на регионалната държавна автономна стационарна институция за социални услуги за населението "Интернат за възрастни хора и хора с увреждания Чайковски" (наричан по-долу "Хартата").

В пансиона за хора с увреждания и възрастни хора се предоставят услуги на граждани, които са загубили частично или напълно способността за самообслужване и които се нуждаят от постоянна външна грижа. Нуждаещи се, в съответствие със закона, се признават възрастни граждани (мъже над 60 години, жени над 55 години), хора с увреждания от първа и втора група над 18 години, които се нуждаят от постоянна външна помощ поради пълна или частична загуба на способност за самостоятелно придвижване и самообслужване.

По този начин основната цел на сиропиталището "Чайковски" е да създаде благоприятни условия за живот на хората с увреждания и възрастните хора, да организира грижи и да им осигури медицинска помощ, да проведе медицинска, социална и трудова рехабилитация и да организира социална и културна работа.

В съответствие с Хартата на възрастните граждани и хората с увреждания, живеещи в стационарни институции за социални услуги, се предоставят:

) материални и битови услуги (осигуряване на жилищна площ, организиране на рехабилитационни мерки, медицински и трудови дейности, културни и обществени услуги);

) услуги за хранене, ежедневие, свободно време (топли ястия, включително диетични ястия, предоставяне на дрехи, обувки, спално бельо, създаване на условия за религиозни обреди и др.);

) социално-медицински и санитарно-хигиенни услуги (организиране на медицинска и превантивна работа в рамките на основната програма за задължително медицинско осигуряване, предоставяне на грижи, помощ при медицински и социален преглед, рехабилитационни мерки, помощ при хоспитализация, предоставяне на психологическа подкрепа , осигуряване на санитарно-хигиенни условия в помещенията);

) услуги, свързани със социална и трудова рехабилитация (създаване на условия за използване на остатъчни възможности за труд);

) правни услуги;

) съдействие при организиране на погребални услуги.

При получаване на социални услуги възрастните граждани и хората с увреждания, живеещи в стационарни заведения за социално обслужване, имат право на уважително и хуманно отношение от страна на персонала, да получават информация за условията за предоставяне на социални услуги, правата и задълженията си, да поддържат поверителност на личните им данни, право на защита на интересите си, включително по съдебен ред.

Пансионът Чайковски използва линейно-функционална структура на управление (фиг. 1). Това се дължи на факта, че не се създават сложни организационни отдели с такава структура. Това предполага ясно разделение на права, задължения и области на отговорност, което, разбира се, има благоприятен ефект върху ефективността на институцията.

Ориз. 1. Организационна структура на институцията

Помислете за основните елементи на разходите и приходите, за да определите ресурсните възможности на организацията.

маса 1

Печалби и разходи на организацията, 2011 г

Общо за година, рубли Печалба, включително: 350 000 - държавни субсидии 220 000 - благотворителност 74 000 - финансиране на планирани годишни ремонти 56 000 Разходи, включително: 263 000 - заплати 207 000 - козметичен ремонт на помещения 56 000

По този начин се предлага да се отделят средства за провеждане на мерки за предотвратяване и разрешаване на конфликтни ситуации от фонда за заплати с намаление на ставката на асистент на специалист по социална работа и за сметка на средствата, получени като благотворителност.

2.2 Анализ на причините за конфликти в системата за управление

Пансионът е социално-медицинска институция, което означава, че основните цели на функциониране трябва да са в социалната равнина. В една институция има постоянен контакт между хора, групи, следователно конфликтите са неизбежни.

За да анализирам проблема с конфликтите в системата за управление на тази организация, приложих метода на наблюдение на служителите в неформална обстановка и в работна среда, в резултат на което бяха идентифицирани следните конфликтни ситуации:

1.Конфликт между медицински работници: в края на работния ден медицинската сестра, която предаде смяната на партньора си, остави след себе си бъркотия (спринцовки не бяха извадени, памучна вата беше разпръсната) и отчет за използваните медицински материали за смяната също не била представена, което сочело на несъответствие с длъжностната характеристика. Този конфликт има организационен характер. Освен това между медицинските сестри съществува междуличностна враждебност. Конфликтът е разрешен от директора: медицинската сестра е порицана за неспазване на длъжностната характеристика, друга медицинска сестра е преместена в друг отдел на интерната.

2.Конфликтът е станал директно между директора по общите въпроси и директора на организацията. Той беше следният: обект на конфликта беше длъжността помощник специалист по социални дейности. Страните не можаха да постигнат съгласие по въпроса за намаляване на тази ставка. Директорът се аргументира с необходимостта от намаляване на персонала заради кризата и финансовите затруднения. Той предложи задълженията на асистент да се разпределят между специалист по социална работа и ръководител на социалното звено. Директорът по общи въпроси, позовавайки се на длъжностните характеристики и правилника за работа на тези специалисти, както и анализирайки тяхната натовареност, изрази несъгласие с предложените мерки. На тази основа имаше открит конфликт. Изход от конфликтната ситуация предложи главният счетоводител. Тя се състоеше в намаляване на разходите за домакински нужди на персонала. Следователно този конфликт е градивен.

Тези ситуации са междуличностни конфликти, а именно сблъсък на личности с различни характери, възгледи, ценности.

В хода на тази работа приложих и метода на разпит на служителите на организацията, за да идентифицирам потенциални конфликтни ситуации (Приложение 1). Възникнал е конфликт между началника на отдела и служителите в екипа. Предмет на конфликта е системно закъснение на служители за работа без уважителна причина. Според служителите на отдела това се дължи на недостатъчна мотивация за отговорна работа в организацията, а именно: ниско заплащане и липса на подходящи условия за труд и отдих. Ръководителят на отдела беше помолен да анализира настоящата ситуация и да подготви възможни решения на настоящия конфликт.

Нека анализираме причините за конфликтите, които възникват в институцията. Първо, това е несъвършеното възнаграждение на персонала, в резултат на което има ясно изразено нежелание на служителите да работят в организацията. На второ място, това са недостатъци в организацията на работа на служителите: ненавременно попълване на консумативи (памучна вата, бинтове и др.), Липса на стая за почивка на служителите. Трето, това е неправилното разположение на служителите на работното място, по-специално, без да се вземат предвид личните предпочитания и в резултат на това конфликтът между служителите и тяхната дезорганизация. Четвърто, това са напрегнати отношения между ръководството на организацията и нейния персонал.

По този начин можем да подчертаем съществуващите проблеми в организацията:

1.междуличностни конфликти, по-специално конфликти между персонала;

2.вътрешнокорпоративен: конфликт между ръководство и персонал.

2.3 Анализ на действията на ръководството на организацията при разрешаване на конфликти

Не всички конфликти могат да бъдат предотвратени. Затова е много важно да можете да излезете от конфликта.

Разрешаването на конфликти е многоетапен процес, който включва анализ и оценка на ситуацията, избор на метод за разрешаване на конфликти, формиране на план за действие, неговото изпълнение и оценка на ефективността на действията.

В параграф 2.2 е направен анализ и е направена оценка на съществуващите конфликти във въпросната организация. На този етап ще разгледаме действията на ръководството на институцията за изглаждане на конфликтите в екипа. Действията на директора на интерната могат да се характеризират като авторитарни. По-специално, всички решения се вземат еднолично от него, без да се организират общи събрания и обсъждания на проблеми. Всички решения са задължителни. От гледна точка на ръководството на организацията този подход за разрешаване на конфликти е неефективен.

Резултатът от действията на директора е изострянето на конфликта между ръководството и служителите на институцията.

Глава 3. Усъвършенстване на методите за разрешаване на конфликти в системата за управление

.1 Разработване на предложения за предотвратяване на конфликт в анализираната организация

За разрешаване на конфликтни ситуации ще използваме вътреличностни и структурни методи. Нека разгледаме всеки от тях по-подробно.

· Интраперсонални методи се състои в способността на човек да организира правилно собственото си поведение, да изразява своята гледна точка, без да предизвиква защитна реакция от другия човек. Някои автори предлагат да се използва методът „Аз съм твърдение“, т.е. начин да предадете на друг човек вашето отношение към определена тема, без обвинения и изисквания, но по такъв начин, че другият човек да промени отношението си. Този метод помага на човек да задържи позицията си, без да превръща противника във враг. „Аз съм изявление“ е конструирано по такъв начин, че да позволи на индивида да изрази мнението си за ситуацията, да изрази своята позиция.

· Структурни методи - методи за повлияване предимно на организационни конфликти, произтичащи от неправилното разпределение на правомощията, организацията на работа, възприетата система за стимулиране и др. Тези методи включват: изясняване на изискванията за работа, механизми за координация и интеграция, корпоративни цели, използване на системи за възнаграждение.

На директора на дома са предложени следните мерки за предотвратяване на нови и разрешаване на съществуващи конфликтни ситуации:

· Периодични организационни срещи с екипа за обсъждане на общи въпроси, свързани с организацията на работата, нейното подобряване. Необходимо условие е всеки служител да има право на изразяване на мнение по конкретен въпрос.

· Провеждане на лични разговори с всеки служител от персонала по темата за взаимоотношенията в екипа, необходимостта от работа върху себе си, както и изясняване на правилника за работа и длъжностните характеристики според заеманата длъжност;

· Организиране на място за почивка и хранене на служителите;

· За мотивиране на служителите бяха предложени редица мерки: това е разглеждането на въпроса за безплатна храна за екипа и пътуване до мястото на работа, планиране на работата на персонала, като се вземат предвид нуждите на организацията и личните предпочитания на служители, организиране на материално подпомагане на нуждаещи се служители на институцията чрез формиране на "Взаимопомощна каса";

· Създаване на "Книга за оплаквания и предложения" за служителите на организацията с цел идентифициране на потенциални конфликтни ситуации в екипа и възможност за предлагане на мерки за отстраняването им.

Тези предложения са изпълнени.

На първо място беше проведено общо събрание и бяха идентифицирани проблемите, довели до постоянни конфликти в отбора. По-специално, всеки служител имаше възможност да предложи свои собствени начини за подобряване на работата. На срещата директорът говори за „Книгата за жалби и предложения“, в която всеки може да направи анонимен запис.

Освен общото събрание, директорът проведе разговор и с администрацията на дома. Разгледани са длъжностните характеристики на служителите, преработени са работните графици и е анализиран проблемът в екипа.

Резултатът от горните мерки беше забележимо намаляване на негативното отношение на служителите към ръководството. Направени са промени в организацията на работа на персонала.

Ситуацията се стабилизира. Всички съществуващи конфликти са решени.

Отделно бих искал да подчертая мерките, насочени към намаляване на негативното отношение в ръководството и организацията като цяло. Това се отнася за социалната политика на предприятието. Някои предимства и гаранции за служителите бяха представени на ръководството за разглеждане:

а) парична форма:

плащания на предприятието за придобиване на имущество и имущество;

платено освобождаване от работа (при брак, тежко заболяване на членове на семейството, смърт на родители и др.);

допълнителни пари за почивка;

компенсация за по-кратко работно време за по-възрастни работници;

помощи и обезщетения за инвалидност, изплащани от Здравната каса;

парично възнаграждение, предоставено във връзка с лични тържества или празници, коледно възнаграждение (пари или подаръци);

б) под формата на осигуряване на служителя в напреднала възраст (в допълнение към държавната пенсия и частното осигуряване на служителя):

допълнително пенсионно осигуряване в предприятието;

еднократно възнаграждение на пенсионери от предприятието;

в) под формата на използване на социални институции на предприятието:

ползи при ползване на столове;

ползване на почивни станции, санаториуми;

предоставяне на преференциални условия за места в предучилищни заведения и др.

Необходимо е също така да се обърне внимание на предотвратяването на конфликти в организацията. За тази цел се предлагат следните мерки.

Обективно-субективните условия за предотвратяване на конфликти в организацията включват организационни и управленски фактори, включително оптимизиране на организационната структура на предприятието, оптимизиране на функционалните взаимоотношения, наблюдение на съответствието на служителите с изискванията към тях, вземане на оптимални управленски решения и компетентно оценка на работата на другите служители. Мерките за предотвратяване на конфликти са премахването на социално-психологическите причини за конфликти и блокирането на личните причини за конфликти.

Стратегиите за взаимодействие, разработени от неговите участници, често стават решаващи за изхода на конфликта. От познатите пет основни стратегии (конкуренция, компромис, сътрудничество, избягване и адаптиране), сътрудничеството е предложено като най-трудното от всички стилове, но в същото време най-ефективното при разрешаване на конфликтни ситуации. Предимството му е, че страните намират най-приемливото решение, което ги превръща от опоненти в партньори. Това означава намиране на начини за включване на всички участници в процеса на разрешаване на конфликти и стремеж към удовлетворяване на нуждите на всички.

Най-добрият начин да започнете прилагането на тази стратегия е с фрази като: „Искам справедлив резултат и за двама ни“, „Нека видим как и двамата можем да постигнем това, което искаме“, „Дойдох при вас, за да разрешим проблема ни“.

Подобна стратегия обаче изисква умение да обяснявате решенията си, да изслушвате другата страна и да сдържате емоциите си. Липсата на един от тези фактори прави този стил неефективен. Въз основа на това ръководството беше поканено да проведе разговор с персонала на тема самоконтрол.

3.2 Разходна ефективност на предложените мерки

Преди да се оцени икономическата ефективност на дейностите, е необходимо да се установи времето на дейностите и изпълнителите.

таблица 2

Времето на предлаганите дейности, техните цели и изпълнители

Дейности Цел Изпълнители Времева рамка Разработване на регулаторна и нормативна документация (правила за работа) Осигуряване на правна и регулаторна рамка за работата на персонала Отдел Човешки ресурси 1 месец Разработване на бюджет за текущи дейности Контролиране на разходването на средства Главен счетоводител 1 седмица Създаване на благоприятна психологическа среда Намаляване на вероятността от конфликтни ситуации, създаване на такива условия за активност и взаимодействие между хората, които биха свели до минимум вероятността от възникване или разрушително развитие на противоречия между тях.

За да се установи колко ефективни са предложените мерки, е необходимо да се извършат икономически изчисления, потвърждаващи ефективността на предложените промени.

Разходите за разработване на регулаторна и нормативна документация включват предоставяне на проектодокументация за одобрение, съгласуване на предпроектното предложение, одобрение.

Таблица 3

Общата стойност на предложените дейности

Събитие дни часове Брой заети хора Сума, рубли Подготовка на документация 54012000 Създаване на "Книга за оплаквания" за служители1 -1 50 Преустройство на стаята за хранене и почивка 21-625000 Подобряване на работния график181400 Създаване на "Взаимопомощ фонд"10---Организиране на безплатно хранене на служителите 30904450Общо 27900 По този начин разходите за разработване на нормативна и нормативна документация са 27 900 рубли, включително еднократни разходи, които представляват по-голямата част от разходите: 27 450 рубли.

Предлага се инвестиране в изпълнението на мерките за сметка на средства, получени от държавата под формата на материална помощ, отпусната за ремонт на помещения, както и чрез намаляване на ставката на помощник-специалист по социална работа. Освен това на ръководството на организацията беше предложено да използва за програмата част от средствата, получени под формата на благотворителност.

Следващата стъпка е да се определи икономическият ефект от прилагането на предложените мерки. Всички горепосочени дейности и разходите, свързани с тяхното изпълнение, са дадени в таблица 3. Въз основа на данните, получени в таблицата, ще определим основните показатели за икономическа ефективност.

Таблица 4

Промени в печалбите и разходите, свързани с предложените дейности

Индикатори 2011 г., руб. 2012 г. (план), руб

По този начин, въз основа на резултатите от анализа, може да се заключи, че „Домът за възрастни хора и хора с увреждания“, когато прилага тези мерки, ще намали разходите с 31 550 рубли, като същевременно намали печалбите с 15 000 рубли. С други думи, печалбата ще остане положителна.

Управленската работа може да се разглежда като сбор от решени управленски ситуации, а качеството на решенията като определящ критерий за ефективността на тази работа. Критерият за качество на решенията е тяхното практическо изпълнение.

В практиката се използва показател, който индиректно оценява качеството на управленските решения чрез броя на взетите решения и се изчислява по формулата:

Където Kk е коефициентът на качество на управленските решения или тяхната ефективност;

Рп - броят на взетите решения;

Рв - броят на изпълнените решения;

Рн - броят на направените некачествени решения.

Изразен в проценти, този показател характеризира по същество качеството на управлението.

Нека представим под формата на таблица всички мерки за разрешаване на конфликтни ситуации преди предложените мерки и след тяхното прилагане. След това изчисляваме ефективността на предприетите мерки и сравняваме тяхното изпълнение.

Таблица 5

Мерки, насочени към премахване на конфликтни ситуации в организацията, 2011 г

Решението е изпълнено Беше изпълнено лошо или не беше изпълнено на всички Общо събрание + Лични разговори + Глоби и наказания + Уволнение на служители + Промяна в работните графици + Общо 32

Таблица 6

Мерки, насочени към премахване на конфликтни ситуации в организацията, 2012 г

РешениетоБеше взетоБеше взето лошо или изобщо не беше взето Общо събрание+Лични разговори++Наказания+Промяна на работните графици+Организиране на място за почивка на служителите+Въпрос за безплатно храна за служителите+Създаване на „Фонд за взаимопомощ”+Създаване на „Книга за жалби и предложения” за служителите+Коригиране на работните графици за служителите+Честване на вътрешни празници+Общо83

Така през 2011 г. ефективността на мерките е:

При изпълнението на предложените мерки тяхната ефективност беше:

По този начин можем да заключим за ефективността на предложените мерки за разрешаване на конфликтни ситуации в организацията, или с други думи, за ефективността на решаването на задачите.

3.3 Резултат от дейностите за разрешаване на конфликти в организацията

В процеса на предприемане на мерки за разрешаване на конфликтни ситуации в организацията, ръководството преразгледа системата за работа на служителите (графиците и самото работно място), възнаграждението според заеманата длъжност, обема на работата и представянето.

Разгледана е програмата за мотивация на служителите и са приложени на практика голяма част от мерките за повишаване на лоялността на служителите към организацията и ръководството.

Резултатът от свършената работа беше:

1.намаляване на конфликтните ситуации в екипа, някои от конфликтите са напълно елиминирани;

2.подобряване на работното настроение в екипа;

.сплотеност на екипа;

.желанието на всеки служител да работи в тази организация - повишаване на лоялността;

.подобряване отношението на служителите към болните и възрастните хора от Дома.

Заключение

Всеки човек в живота има свои собствени цели, свързани с различни сфери на живота. Всеки се стреми да постигне нещо свое или се опитва да направи нещо по свой начин. Но често хората, свързани чрез връзки на съвместна бизнес дейност, се сблъскват в собствените си интереси и тогава възниква конфликт. Конфликтът, като събитие, дезорганизира хората.

В ежедневието конфликтните ситуации в по-голямата си част, освен стрес и временен психически дисбаланс, не носят нищо. Докато за един мениджър конфликтът е един от основните врагове, т.к последствията от него могат да бъдат най-непредсказуеми. Следователно една от функциите на мениджъра, като човек, работещ с хора, е способността да предотвратява конфликтни ситуации, да изглажда техните последствия, да разрешава спорове и способността да извежда хората от враждебността на интересите към сътрудничество и взаимно разбиране.

Но често мениджъри, които не могат да се концентрират или контролират в конфликтна ситуация, заемат обективна позиция, инстинктивно се опитват или да предотвратят конфликта, или да го отложат, което не дава пълно решение на проблемите в бизнес екипа.

В тази работа, на примера на организацията "Интернат за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски", беше анализирана конфликтна ситуация както между служителите на организацията, така и между служителите и ръководството. Дадени са характеристиките на конфликтите, техните причини. Освен това бяха оценени действията на ръководството за предотвратяването им.

Въз основа на анализа на получената информация е изготвен план за разрешаване на конфликти и спорове между служителите. За изпълнение на предложените мерки ръководството разработи план за действие.

Резултатът от действията на ръководството е намаляване на конфликтите в екипа, повишаване на лоялността към организацията и цялостното представяне на служителите.

Предложените мерки се оказаха доста ефективни за решаване на задачите.

Списък на използваните източници и литература

1.Антонова Н.В. Психология на управлението. Proc. надбавка, - 2010г

2. Бухалков M. I. Управление на персонала: Учебник. - 2-ро изд., коригирано. и допълнителни - М.: ИНФРА-М, 2008

Кузмина Т. В. Конфликтология #"център"> Приложение 1

Въпросник за служители на организацията

1. Посочете вашия пол:

2.Въведете вашата възраст:

55 и повече години

3.Посочете естеството на вашата работа

Константа

Временно

4.От колко време сте в тази организация?

По-малко от година

От 1 година до 5 години

Над 5 години

5.Мислите ли, че има конфликти в отбора?

6.Ако смятате, че има конфликти в екипа, то към коя група бихте ги причислили?

междуличностни

Конфликти с ръководството

домакинство

Друго ___________________________________________________________

7.Каква според вас е причината за съществуващите конфликти с ръководството?

Ниско заплащане на служителите

Лоша организация на работа и почивка на служителите

Липса на лидерски интерес към екипа

Друго ___________________________________________________________

8.Какви мерки, според вас, биха допринесли за предотвратяването и разрешаването на съществуващи конфликти директно във вашата организация?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Доволни ли сте от работата си?

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Най-важният проблем е да се идентифицират факторите, които формират социално-психологическия климат в екипа. Най-важните фактори, определящи нивото на професионален психологически климат в екипа, ще бъдат системата за подбор и разположение на административния персонал, както и личността на лидера. Климатът в екипа се влияе и от личните качества на лидера, стила и методите на ръководство, авторитета на лидера, както и индивидуалните характеристики на членовете на екипа.

Лидерът влияе върху почти всички фактори, които определят социално-психологическия климат. От това зависи подборът на персонал, повишаването и наказанието на членовете на екипа, издигането им по кариерната стълбица и организацията на работата на служителите. Много зависи от стила му на лидерство.

Ръководството на екип е комбинация от наука и изкуство. От гледна точка на американския мениджмънт, същността на лидерството е да вършите работата не със собствените си, а с ръцете на някой друг. Всъщност още по-трудна задача е да накараш да работят не само ръцете на другите, но и главите на другите. Следователно е неразумно да разчитате само на себе си, смятайки се за всезнаещ и способен да направите всичко. Никога не трябва да правите сами това, което подчинените могат и трябва да правят (освен в случаите на личен пример).

Изпълнението на всяка задача трябва да се наблюдава и оценява (формите на контрол не трябва да бъдат тоталитарни); липсата на контрол може да доведе служителя до идеята за безполезността на работата му. Няма нужда да превръщате контрола в дребно попечителство. Ако независимото решение на проблема, предложено от служителя, не противоречи по принцип на гледната точка на ръководството, няма нужда да ограничавате инициативата на служителя и да спорите за дреболии.

Всяко постижение на служителя и неговата инициатива трябва да бъдат незабавно отбелязани. Можете да благодарите на подчинен в присъствието на други служители. Човек се насърчава от положителна оценка на действията си и се разстройва, ако не забелязват и не оценяват успеха в работата. Когато един служител е по някакъв начин по-талантлив и по-успешен от своя мениджър, това не е нещо негативно; добрата репутация на подчинените е похвала на лидера и се приписва на него.

Не е необходимо да се правят коментари към подчинен, който е извършил леко нарушение в присъствието на други лица, служители или подчинени; Унижението на човек не е най-добрият начин за възпитание. Няма смисъл да критикуваш хората. По-конструктивно би било да се критикуват техните грешки, като се посочи от какви недостатъци могат да възникнат такива грешки. И още повече, че не е необходимо да се посочват тези недостатъци в човек - той сам трябва да направи всички изводи.

В конфликтна ситуация използването на груби, обидни думи (ако ситуацията може да се разреши без тях) ще бъде пагубно.Много е важно: искра на уважение и още повече съчувствие, засадена от лидера в душата на подчинен, може да го таксува за творчески безкористен труд, независимо от времето.

Прецизно формулиране на мислите: професионална грамотност, управленска компетентност и обща култура се проявяват в начина на говорене. Лесно очертаната и формулирана мисъл насърчава комуникацията, елиминира потенциала за конфликт, причинен от неразбиране. Правилно направената забележка елиминира ненужното раздразнение. Понякога е полезно да правите коментари под формата на въпрос: „Мислите ли, че тук има грешка?“ или „Какво мислиш...“.

Способността на лидера да защитава интересите на целия екип и всеки от неговите подчинени е добро средство за придобиване на авторитет и обединяване на служителите в една група.

Доверчивостта и недоверието са най-важните качества на човек, от които зависи социално-психологическият климат в екипа. Прекомерната, прекомерна лековерност отличава неопитни, лесно раними хора. Трудно им е да бъдат добри лидери. Но най-лошото от всичко е подозрението към всички. Недоверието на лидера почти винаги поражда недоверието на подчинените. Проявявайки недоверие към хората, човек почти винаги ограничава възможността за взаимно разбиране, а оттам и ефективността на колективната дейност.

Делегирането на правомощия стимулира разкриването на способностите, инициативността, независимостта и компетентността на подчинените. Делегирането често има положителен ефект върху мотивацията на служителите и удовлетворението от работата.

Обективните противоречиви ситуации, които възникват в дейността на хората, създават потенциал за конфликти, които се превръщат в реалност само в комбинация със субективни фактори. Независимо какви обективни условия съществуват, в крайна сметка хората влизат в конфликт, следователно какво развитие ще получи зависи от тяхното отношение към ситуацията, тяхното възприятие за нея. Човешкият фактор при възникване на конфликт се свързва както с характеристиките на екипа, така и с индивидуалните личностни характеристики на хората. Психологическият климат, който се е развил в екипа, оказва влияние върху фоновото ниво на конфликтност в него, върху това как хората преживяват напрегнати стресови ситуации. Развитието на сложни ситуации в конфликти се наблюдава по-често в екипи с ниско ниво на развитие, характеризиращи се с разединеност на членовете, липса на единство между тях в съвместни дейности и други аспекти на взаимодействие. Самото ниво на развитие на колективистичния принцип се оказва един от факторите, определящи способността на екипа да преодолява оптимално трудности и трудни ситуации и обратно, потенциалната склонност към конфликти. Преобладаването на определени личностни качества сред членовете на екипа влияе върху взаимоотношенията, които се развиват в екипа, естеството на психическото му отношение, придава му определена черта, която може да допринесе или да попречи на неговата сплотеност. Отрицателните черти на характера, като негодувание, завист и болезнено самочувствие, пречат особено силно на единството на екипа.

Като цяло конфликтът се разбира като сблъсък на противоположно насочени действия на служителите, причинени от различия в интереси, възгледи и стремежи. Конфликтът е придружен от напрежение в отношенията.

Честите причини за конфликти са:

Недостатъци в организацията на нормирането и заплащането. Духовният комфорт на хората до голяма степен зависи от степента на прилагане на принципа на социалната справедливост. Много е важно работниците, които работят по-добре, да получават повече.

Недостатъци в организацията на ръководството, причинени от некомпетентността на лидера, несъответствието между неговата личност и нивото на зрялост на екипа; недостатъчната му нравствена възпитаност, както и ниската му психологическа култура.

Несъвършенството на самия екип или на отделните му членове: липса на съзнателна дисциплина, която възпрепятства работата на лидера и развитието на целия екип; преобладаващата инертност и инертност в стелата на дейността на колектива, което води до голяма съпротива срещу иновациите, нездравословни отношения между персонала и новодошлите; психологическа и морална несъвместимост на отделни членове на екипа, прехвърляне на лични нещастия, проблеми на индивидите в отношенията в работния екип и др.

Изграждането на екип включва преди всичко идентифициране на причините за конфликта и провеждане на подходяща превантивна работа, която може да се извърши в следните области:

Подобряване на организацията и условията на труд, осигуряване на ритъм и стриктна координация на производствения процес, което носи морално удовлетворение на работниците;

Подбор на персонал и правилното разполагане на персонала, като се вземат предвид техните социално-професионални характеристики и психологическа съвместимост, което намалява вероятността от конфликт;

Развитие на критичност и самокритичност и др.

Въпреки това е невъзможно напълно да се избегнат конфликтите в екипа. По правило нито един отбор не може без конфликти. Освен това конфликтите имат както отрицателни, така и положителни последици. Те помагат на членовете на екипа да се опознаят, да придобият по-добра представа за взаимните очаквания и претенции, а на администрацията - за недостатъците в организацията на работата, живота и управлението на производството. Ето защо е много важно сблъсъкът на възгледите, позициите на конфликтните страни да не ги отчуждават един от друг, така че спорните въпроси да бъдат разрешени и да престанат да бъдат спорни, така че конфликтът да не тръгне по разрушителен път. В тази връзка особено важно е поведението на конфликтните, културата на конфликта.

По този начин социално-психологическият климат е психологическото настроение в група или екип. Основните фактори на психологическия климат: вертикални и хоризонтални взаимоотношения, техния стил и норми, а след това различни компоненти на производствената среда (организация и условия на труд, система за стимулиране). Характерът на социално-психологическия климат като цяло зависи от степента на развитие на колектива. Съществува пряка положителна връзка между социално-психологическия климат на екипа и ефективността на съвместната дейност на неговите членове.

Социално-психологическият климат е резултат от съвместната дейност на хората, тяхното междуличностно взаимодействие. Проявява се в такива групови ефекти като настроението и мнението на екипа, индивидуалното благосъстояние и оценките на условията на живот и работата на индивида в екипа. Тези ефекти се изразяват във взаимоотношенията, свързани с трудовия процес и решаването на общите задачи на екипа.

Членовете на колектива като индивиди определят неговата социална микроструктура, оригиналността на която се определя от социални и демографски характеристики (възраст, пол, професия, образование, националност, социален произход). Психологическите характеристики на индивида допринасят или възпрепятстват формирането на чувство за общност, т.е. влияят върху формирането на социално-психологическия климат в трудовия колектив.

Ефективно работещ екип: има ясни цели; всички членове не са безразлични един към друг; отворени са един към друг; отношенията между хората се характеризират с висока степен на доверие; решенията се вземат с консенсус или, когато съществуват алтернативи, след получаване на съгласието на всички членове; хората са отдадени на екипа и се стремят да направят работата му още по-ефективна; възникващите конфликти се разрешават без външна намеса; всички членове вземат предвид не само идеите и мненията, но и чувствата на своите другари (те могат да бъдат изразени открито); ролите са ясно дефинирани; полага всички усилия за постигане на обща цел; установяват се конструктивни взаимоотношения с други групи и екипи.