Матеріальне стимулювання та вдосконалення системи мотивації праці працівників на підприємстві будівельної індустрії. Заробіток працівника визначається залежно від його кваліфікації, особистісних здібностей та досягнень у праці та включає різні

Вступ

1.1 Мотивація. Поняття та сутність

1.2 Стимулювання як засіб управління

1.3 Основні види традиційного стимулювання праці

1.4 Сучасні системи стимулювання та мотивації

1 Оцінка системи мотивації стимулювання персоналу для підприємства ДРСУ (ГУП)

2 Висновки та пропозиції щодо формування системи стимулювання та мотивації персоналу підприємства

Висновок

Список літератури

Вступ

Шлях до результатативної професійної діяльності лежить через його розуміння мотивації. Знаючи, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать, в основі його дій, можна розробити результативну систему форм та способів управління ним. Для цього потрібно знати, як виникають і викликаються ті чи інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей. На сьогоднішній день є множина методів впливу на мотивацію певної людини, причому діапазон їх безперервно зростає. І той фактор, що сьогодні мотивує людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключенню» тієї самої людини. Ніхто на даний момент, правильно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили має бути, мотивуючий фактор і коли він спрацює і чому він спрацьовує.

Велика кількість літератури з завдань мотивації, супроводжується різноманітністю точок зору з їхньої природу. Що, безперечно, визначає величезний інтерес до завдань мотивації та стимулювання людини до діяльності, у тому числі професійної.

Стимулювання праці насамперед, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає поведінка людини, у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе, у собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість і як працівник одночасно. Стимулювання виконує економічну, соціальну та моральну функції.

Значне завдання в управлінні виробництвом суттєве випередження темпів зростання заробітної плати над темпами зростання продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.

Розглядаючи ці ознаки, можна дійти невтішного висновку, що результати роботи у всіх аспектах вузько пов'язані з мотивацією. Працівники з достатньою мотивацією – це люди продуктивні, які хочуть і можуть робити те, що від них вимагається, і таким чином, щоб завдання у роботі виконувались, а підсумки роботи послідовно покращувалися. Щоб отримувати насолоду від роботи і, безумовно задоволення, то людині необхідно відчувати, що все, що вона робить, має реальну цінність. Коли люди задоволені своєю роботою, вони виконують її на відмінно. Якщо колеги мало мотивовані, це може виявлятися по: збільшується кількість прогулів робочих змін, колеги витрачають велику кількість часу на власні розмови по телефону і рішення, особистих не робочих проблем, затримуються на перервах, а також частіше виходять з особистих потреб.

Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і почуття захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес витраченої енергії (відновлення працівників).

Засоби мотивації як гроші, а й усе, те,що сприяє зміцненню почуття самоповаги. p align="justify"> Значною умовою успішності стимулювання, служить відкритість і довірливість, у відносинах між начальством і працівниками: безперервно якісне і точне інформування про виробничо - економічної обстановки, що складається на підприємстві, про зміни, у відповідних секторах ринку, очікувані перспективи, намічені дії, успішність їх реалізації.

Метою курсової роботи є розглянути особливості стимулювання та мотивування персоналу, в сучасних умовах на прикладі Державного Унітарного Підприємства «Дорожнє ремонтно-будівельне управління» м. Білгородa.

До завдань роботи входить:

Визначити поняття мотиву, потреби та стимулу.

Здійснити огляд основних наукових підходів до мотивації та стимулювання трудової діяльності.

Проаналізувати систему стимулювання та мотивації праці на підприємстві. Зробити короткі підсумки та пропозиції за підсумками дослідження

Об'єкт дослідження – трудова діяльність як суспільний феномен.

Предмет дослідження – системи стимулювання та мотивації персоналу на сучасних підприємствах.

Виходячи з предмета, об'єкта та загальної мети дослідження, було визначено систему дослідницьких завдань:

Перше: вивчити методичну та наукову літературу;

Друге: визначити сутність традиційної системи стимулювання праці.

Глава 1. Мотивація та стимулювання персоналу

1.1Мотивація. Поняття та сутність

Основна дія людини, праця, що займає, як мінімум, третину дорослого незалежного життя.

Результати, досягнуті людьми, у процесі роботи, залежать не тільки від навичок знань і здібностей, а від його потреб та бажань досягти успіху та отримати визнання з боку інших людей. Результативне дію припустимо лише за наявності у працівників відповідної мотивації, тобто. бажання працювати і отримувати винагороду за надану їм працю. Позитивно-якісна мотивація активує здібності людини, звільняє її потенціал, негативна мотивація гальмує вияв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.

За тисячі років до того, як слово « мотивації я»увійшло, в лексикон начальників, було добре відомо, що можна спеціально впливати на людей для успішного виконання робочих завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був спосіб батога і пряника. У стародавніх легендах і навіть міфах можна знайти безліч історій, в яких королі тримають нагороду перед очима героя або заносять меч над його головою. Втім королівські дочки та скарби пропонувалися лише небагатьом обраним. Пропоновані «пряники» в нагороду за безліч справ навряд чи їстівні. Примітивно приймалося як зрозуміле, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їхнім сім'ям вижити. Завдяки результативності, з якою організації використовували досягнення та спецтехнології, життя середніх людей зрештою почало покращуватись. І чим більше вона покращувалася, тим краще керівні почали розуміти, що примітивний «пряник» не завжди змушує працювати старанніше за людину. Цей факт змусив експертів у сфері управління шукати нові рішення проблеми мотивації у психологічному аспекті.

Розроблено безліч суперечливих теорій пояснення того, чому індивід діє; чому він вибирає саме ті дії, які робить; чому деякі люди володіють міцнішою мотивацією, ніж інші, в результаті досягають успіху там, де мають не менші можливості і здібності зазнають невдачі. Одні психологи віддають перевагу ролі внутрішніх механізмів, відповідальних дії індивіда; інші бачать причину мотивації у зовнішніх стимулах, які від навколишнього середовища; треті досліджують питання, чи служить мотивація для орієнтування діяльності індивіда з досягнення певної мети і є джерелом енергії для поведінкових актів, визначених іншими чинниками, як звичка.

Мотивація включає, внутрішній стан людини, зване потребою, і поза нею, що визначається як стимул чи завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує, на даний момент часу.

Відповідно до Маслоу (Рис.1), фізіологічні попити, є основними для людини. Вони вимагають свого задоволення насамперед. Пізніше задоволення фізіологічних потреб на

Й план виходить потребу, у безпеці, коли людина прагне захистити себе від можливих тілесних ушкоджень, а також від неблагополучних економічних умов або від загроз інших людей, що відбуваються. Подальша потреба - це потреба в духовній близькості та любові. Задоволення її вимагає від людини встановлення товариських взаємин та визначення свого місця у групі. Задоволення потреб висуває потребу, у повазі та самоповазі. Часто головними речами для людини є саме ці попити, їй потрібно відчувати власну важливість, що підтверджується визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізувати себе, втілити в дію запас своїх сил, здібностей і виконати своє покликання.

Мал. 1 Піраміда потреб Маслоу.

У міру того, як частково задовольняються попити на одному рівні, домінуючими стають попити подальшого рівня. При цьому головне мати на увазі, що мотивуючими є ті стимули, які задовольняють головну потребу. Скажімо, дуже поширеним вважається судження, що основним чинником результативної роботи є гроші та оплачувані відпустки: чим більше людина отримує, тим якісніше і якісніше вона працює. Таке переконання перестав бути правдивим, оскільки, якщо в людини домінує, наприклад, потреба у близьких відносинах і любові чи потреба, у самореалізації, він вибере грошам місце, де зможе задовольнити цю потребу.

2 Стимулювання як засіб управління

Стимулювання як метод управління передбачає потребу врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їх задоволення, оскільки саме попит є найголовнішим чинником поведінки громадських систем. Слід зазначити, що набір потреб різних індивідуумів, що входять, до складу соціальної системи, не ідентичний.

Правдиві спонукання, що змушують людину віддавати роботі максимум зусиль, визначити не примітивно. Вони винятково важкі. Спрощено, теоретично менеджменту виділяють такі підстави, необхідних участі людини у праці:

1)наявність потреби працювати;

2)об'єктивні (фізіологічні) можливості;

3)наявність професійної кваліфікації та здібностей;

)наявність мотивації.

При розгляді мотивації працівника передбачається, що він вже, тією чи іншою мірою є перші три умови участі, у праці, оскільки ці дані складно ініціювати чи керувати ними із боку. Завдання адміністратора полягає, таким чином, в управлінні, використовувати мотивування до людини, у тезі готової та здатної працювати.

У найзагальнішому вигляді мотивацію людини можна віднести до діяльності і уявити, як спільності внутрішніх і зовнішніх стосовно людини сил, які, безупинно впливають нею, спонукають до скоєння тих чи інших дій. При цьому зв'язок між цими силами та певними діями людини визначається дуже важкою системою взаємодій, особистою для людини, тому різні люди можуть абсолютно по-різному реагувати на ідентичні впливи, тобто вплив мотивації на певну людину залежить від багатьох факторів.

Розуміючи сказане вище, можна дати більш детальне визначення мотивації.

Мотивація - спільність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, що задають межі форми ступінь інтенсивності діяльності, ступеня витрат зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і цілеспрямованість, що надають їй цілеспрямованість, орієнтацію на досягнення певних цілей.

"Суть мотивації полягає в тому, щоб давати людям те, що вони більше хочуть отримувати від роботи. Чим повніше ви зможете задовольнити їхні мрії, тим більше у вас шансів отримати те, що вам потрібно, а саме: ефективність і якість обслуговування".

Існують різні чинники мотивації, які визначають, що особливо цінним, значимим в людини. Як правило, це не один фактор, а дещо і разом вони становлять карту мотиваторів. Фактори мотивації поділяються на зовнішні та внутрішні.

Внутрішні чинники мотивації: Мрія самореалізації, ідеї, самоствердження, впевненість, здоров'я, індивідуальне зростання, потреба у спілкуванні.

Зовнішні фактори мотивації: Гроші, кар'єра, визнання, елітні речі, естетика побуту, можливість подорожувати.

Перші зумовлені прагненням отримати задоволення від наявного у нього об'єкта, отже хоче зберегти, або позбудеться його приносить йому незадоволення. Зовнішні мотиви орієнтовані отримання відсутнього об'єкта чи, навпаки, уникнення цього. Таким чином, мотиви відрізняються ще й до вподоби: вони можуть бути позитивними (купити, зберегти) або негативними (позбутися, уникнути). Так позитивним зовнішнім мотивом поведінки є премія, яку людина може отримати за якісну роботу, а негативним. є покарання за її невиконання та депремування; Позитивний внутрішній мотив - цікавість справи, яким він займається, а негативний - його рутинний характер, у результаті від заняття людина, навпаки, тягнеться позбутися рутинної і цікавої йому работе.

Вивчення мотивації необхідне вирішення багатьох практичних завдань. Знання про мотиваційний процес потреб людини, стимулювання тощо. багато років використовуються на практиці насамперед ці питання хвилюють адміністраторів, зайнятих, в управлінні персоналом фірми, яким необхідно знати мотиви поведінки людей та їх груп для того, щоб енергійно застосувати ці знання, у повсякденній роботі для активації діяльності персоналу фірми, для зростання продуктивності праці колективу.

3 Основні види традиційного стимулювання праці

Тарифна система служить для обліку якості праці та відображення її у заробітній платі. Вона є спільність нормативів, з яких виробляється диференціація і регулювання зарплати різних груп працівників, залежно від проблеми, умов праці з метою забезпечення єдності міри праці та її оплати.

Матеріально-грошове стимулювання – це винагорода працівників грошовими виплатами за підсумками трудової діяльності.

Використання матеріально - фінансових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів управління з урахуванням застосування різних грошових виплат і санкцій.

Головною та основною частиною доходу, найманого працівника є заробітна плата, яка за своєю структурою неоднорідна. Вона складається з 2-х частин: безперервної та змінної.

Не завжди цим частинам надають статус сильного стимулу. Втім, за оцінками психологів, результат збільшення заробітку позитивно діє протягом 3 місяців. Після цього людина починає працювати, у тому, звичному йому розслабленому режимі. [10 c.27]

Впливає поліпшення нормування праці, впровадження наукової організації, модернізація робочих місць, перестановка робочої сили в, скорочення надлишкового персоналу.

Потрібно на початок кожного півріччя переглянути всі ставки інфляції, що зазнали. Це сприятиме своєчасному подоланню відставання тарифної заробітної плати від змін у валовій оплаті праці, а також роздрібних цінах, забезпечити поступовість, запровадження нових тарифів у міру досягнення певних підсумків виробництва, а водночас перешкоджатиме поглибленню протиріччя між грошовими доходами та їх ринковим товарним покриттям.

Тарифний розряд повинен відображати кваліфікацію працівника, що сприятиме зростанню не лише вертикаллю, а й горизонталлю. Перетворення тарифу, на інструмент стимулювання як можливих, а й реальних підсумків праці, є угода між потребою, у більш еластичної і активної диференціації оплати праці через основну зарплатню.

Відомо, що індивідуальне поділ, за умов, коли фактичні відмінності, внаслідок праці, за оцінками експертів, становлять у середньому у робочих 29 %, а й у інженерно-технічних працівників досягають 200-300 %, є сильним чинником зростання трудовий активності.

Доплатам властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання, доплата є формою винагороди за додаткові результати у праці, за результат, отриманий на певній ділянці. Доплати отримують лише ті, хто бере участь, у досягненні додаткових результатів. Доплати на відміну тарифу є неодмінним і безперервним елементом зарплати. Збільшення розміру доплат залежить, переважно зростання особистої продуктивність праці певного працівника та її внеску, в колективні результати. При зниженні показників трудової діяльності працівника доплати можуть бути не тільки зменшені у розмірі, а й повністю скасовані. Доплати розглядаються як самостійний елемент заробітної плати і займає проміжне розташування між тарифною ставкою та преміальними виплатами.

Потрібно зауважити, що одна група доплат за своєю економічною сутністю ближча до тарифної частини, інша – до преміальної. Доплати першої групи встановлено у законодавчому порядку, вони поширюються усім працівників та його розмір залежить від результатів роботи, є мірою оплати основних чинників трудового вкладу. У цьому випадку доплати покликані стимулювати працю у понаднормовий час, у святкові дні, у нічний час.

Другий групі доплат властиві риси заохочувальних форм матеріальним фінансовим стимулюванням, оскільки, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці. До таких доплат належать надбавки до тарифних ставок за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійна майстерність та високі досягнення у праці. Найпоширеніша з прогресивних форм стимулювання - надбавка до заробітної плати працівникові за суміщення професій та посад.

Надбавка до заробітної плати - грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення професійної кваліфікації, професійної майстерності та довготривалого виконання суміщення трудових обов'язків.

В цілому ж, система доплат до тарифних ставок дозволяє врахувати та заохотити низку додаткових кількісних та якісних характеристик праці, не охоплених тарифною системою. Ця система створює мотивацію тривалої дії. Але для її результативного функціонування необхідно мати на підприємстві конструктивну систему атестації працівників усіх категорій з виділенням певних критеріїв для встановлення того чи іншого виду доплат з широкою участю в цій роботі трудового колективу.

Компенсації - грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, що з виконанням ними трудових обов'язків, чи інших, передбачених федеральним законом. (ТК, ст. 164)

Найважливішим напрямом матеріальної мотивації є грошове преміювання. Премія стимулює підвищення результатів праці. Вона є однією з найважливіших комбінованих частин зарплати, та її джерелом є фонд матеріального заохочення.

Мета преміювання – вдосконалення кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.

Премія має нестійкий характер, і її величина може бути як більшою, так і меншою або взагалі не нараховуватися. Ця риса дуже важлива, і якщо вона її втрачає, то премія втрачаючи свій зміст, перетворюється на просту доплату до заробітної плати, і роль її в цьому випадку зводиться до усунення недоліків у тарифній системі.

Використання премії покликане забезпечити оперативну реакцію зміни умов і певних завдань виробництва.

Керівництву необхідно розглядати деякі психологічні прагнення, що виявляються при стимулюванні. По-перше, ймовірність результативної діяльності працівника буде вищою ніж вище цінність винагороди та регулярність винагороди, одержуваного, в результаті такої діяльності; по-друге, при запізнілій винагороді буде нижче, ніж при його негайній винагороді; по-третє, результативна трудова поведінка, яка заслужено не винагороджується, починає потихеньку слабшати і втрачати риси продуктивності.

Премування як незалежний важіль вирішення завдань має особистий механізм на захопленість працівників та його трудову здатність. Цей механізм складається з 2-х частин: з механізму окремої системи та взаємодії всіх систем преміювання.

Механізм преміювання є спільністю і цілісністю взаємопов'язаних елементів. Обов'язковими його складовими є показники преміювання, умови його використання, джерело премії та розмір премії, коло премованих.

Показник преміювання - це центральний, стрижневий елемент системи, що визначає трудові досягнення, які підлягають особливій винагороді та повинні бути відображені у спеціальній частині заробітної плати - премії. Як показники преміювання повинні бути такі показники виробництва, які сприяють досягненню високих кінцевих результатів.

Передбачаються умови преміювання, кількість логічних умов діяльності людини має перевищувати чотирьох. При збільшенні цього числа, за проведеними психологічними дослідженнями, різко підвищується можливість появи помилки і час, необхідне прийняття правильних рішень. Потрібно визначитися, хто дійсно включений і заслуговує на преміювання за виконану ним працю. Справа в тому, що преміюванням охоплюються лише ті працівники, яких необхідно додатково заохотити, за виконаний та перевиконаний ними план. Ця необхідність обумовлюється завданнями та певними умовами праці та виробництва.

Центральне місце в заохочувальній системі займає розмір премії. Він визначає зв'язок результатів праці із збільшенням розміру винагороди. Результативність застосовуваної системи преміювання працівник бачить, у величині грошової суми, отриманої, як премії. Встановлюватися розмір премії може, у відсотках до окладу, до економічного результату або ж, у жорсткій ставці. Тобто, у відносному та абсолютному вираженні.

Джерелом виплати премії служить фонд матеріальної винагороди, який утворюється з допомогою виручки для підприємства, у вигляді чотирьох відсотків фонду заробітної платы.

При визначенні кола премійованих необхідно виходити з адресного та цільового напряму. Це премії за надпланові досягнення, наднормативні досягнення за виконану працю, виконання значущих завдань, виявлену ініціативу, яка дала певний результат. У силу своєї цілеспрямованості такі винагороди мають більшої стимулюючої силою і тому результативніше можуть впливати, на зростання трудової активності.

Другим важливим видом стимулювання є суспільно-соціальне, представляється як матеріальне не грошове. Основною спрямованістю виступають відносини для людей, виражене, вдячності начальства за досягнення працівника.

Це винагорода матеріально не грошовими стимулами та соціальними відносинами у колективі.

Цей вид стимулювання має низку особливостей. По-перше, жоден із матеріально не фінансових стимулів не володіє такою універсальністю, як стимул матеріально-грошове заохочення.

По-друге, багато матеріально - не грошові стимули мають характер разового впливу. Цикл відтворення потреби, як правило, тривалий. Так, є матеріально - не грошові блага, потреба у яких практично насичена, оскільки відтворюється відразу після акту попереднього задоволення. Потреба, у ряді інших благ відтворюється періодично не більше ніж раз на рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються протягом кількох років. Активність працівника який отримав певний матеріально не грошовий стимул у майбутньому може бути підтриманий лише з допомогою інших стимулів. В іншому випадку активність працівника починає знижуватися.

По-третє, матеріально не фінансові стимули не мають значної якості грошей - ділимістю. У той самий час їх у своїй сукупності складно систематизувати, у єдиної функції стимулювання з їхньої природно різно - якісності. Якісне різноманіття задовольняються з їх допомогою потреб ускладнює їх зіставлення між собою та ієрархіацію. Теоретично, припустимо лише деяке непряме, вельми приблизне впорядкування з допомогою інших, багатофункціональних цінностей, такі як гроші, престиж, час.

По-четверте, матеріально не грошові стимули, ймовірно, більше ніж грошові пристосовані, в основному для застосування, у формі організації стимулювання, що підкріплює. Їх неможливо так просто пов'язати з певними видами діяльності, тому що весь з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація надто велика, тим більше, що цінність багатьох благ не піддається точному виміру та однозначної оцінки.

Матеріально не грошові блага, можна використовувати, як стимулів оскільки придбання кожного їх дозволено пов'язати з результатами праці та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, мають морально - елітну, крім докладної цінності і мають властивість виділяти заохочуваного із середовища. Воно привертає увагу всіх і предмет оцінок і обговорення працівників.

При цьому загальна схильність така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, служба, переважання, пільга), що виконує функцію стимулу, поширений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його елітна складова.

Більшість матеріально не грошових благ мають власний фінансовий авторитет, тобто можна виміряти в рублях. У сукупності відповідні потреби, у благах матеріально не грошового характеру насичуються, наполегливі та дієві. Проблема полягає у вмілому їх застосуванні як бази для стимулювання трудової, а також суспільної активності.

Іншим обов'язковою вимогою розвитку стимулювання праці, є прояв ініціативи та підприємливості начальників, кожного працівника, у виявленні потреб останнього та побудова на їх основі особистої логіки його стимулювання. Результативне застосування величезного спонукального потенціалу матеріальних не грошових благ буквально неймовірно без індивідуального підходу.

Застосування низки матеріальних не грошових благ, як стимулів праці вимагає серйозного морального обгрунтування й у майбутньому - великий роботи з перебудові свідомості. В інтересах менеджменту створити таку атмосферу, при якій людині у всіх сенсах вигідно працювати добре і невигідно працювати не дуже добре. Такий порядок задоволення потреб, абсолютно відповідний принципу поділу праці, видається більш об'єктивним, ніж порядок примітивний черговості.

Потрібно відразу встановити часовий проміжок, після якого працівник може заохочуватись. Він має бути не менше 2-х місяців роботи. Винятки можуть становити особливо активні і заповзятливі працівники, які можуть запропонувати інші ймовірності, що дають не тільки зростання якості праці, а й результативність виробництва. Вони відразу ж розкривають і втілюють у дію свої потенціали, а їх кваліфікація допомагає грамотно висловити свої напрацювання.

Моральне стимулювання, що є найрозвиненішою, що широко використовується підсистемою духовного стимулювання праці та базується на духовних цінностях людини.

Моральні мотиватори - такі стимули, що базуються на природні потреби людини, у суспільному визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності у суспільному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про досягнення працівників є суб'єкт управління; приймачем – об'єкт стимулювання, працівник та колектив, каналом зв'язку – засоби передачі інформації. Отже, чим вірніше передається така інформація, тим якісніша система виконує свою функцію.

У управлінському аспекті моральні стимули виконують щодо об'єктів управління роль сигналів із боку суб'єктів у тому, якою мірою їхня дія відповідає інтересам організації.

Моральні стимули є засоби залучення людей до праці, як до вищої цінності, на визнання трудових заслуг як основних. Вони не зводяться тільки до винагород і заохочень, їх використання передбачає створення такої атмосфери соціального судження, морально-психологічного мікроклімату, при якому в трудовому колективі чудово знають, хто і як працює, і всім віддається за заслуги. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця та відмінна поведінка отримує визнання та позитивну оцінку, принесуть повагу та вдячність. Погана робота, бездіяльність, безвідповідальність неминуче позначаться не тільки на зменшенні винагороди, а й на службовому розташуванні, авторитеті працівника.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників має відповідати подальшим вимогам:

передбачати винагороди за певні показники, на які працівники безпосередньо впливають і яка особливо повно характеризує участь працівника у вирішенні завдань, що стоять перед ним;

встановлювати заходи винагороди за успіхи у праці, за високі досягнення вживати найважливіші заходи винагороди;

забезпечити впевненість у тому, що за умови виконання підвищених зобов'язань, учасники будуть заохочені відповідно до досягнутого результату;

збільшити зацікавленість всього робочого колективу у безперервному вдосконаленні виробничих показників;

бути простим і зрозумілим для працівників;

недопущення знецінення моральних стимулів.

Для результативного використання моральних стимулів необхідно:

Наявність положень про статуси моральної винагороди та знання про них працівникам;

ширше застосовувати різноманітні форми моральної винагороди на користь розвитку творчої ініціативи та активності;

моральну винагороду підкріплювати заходами матеріального стимулювання, забезпечити взаємодію матеріальних та моральних стимулів, постійно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміни у змісті, організації та умовах праці;

про кожну моральну винагороду працівника необхідно інформувати трудовий колектив;

оголошувати подяки та вручати нагороди в урочистій атмосфері;

заохочувати працівників своєчасно - відразу після досягнення успіхів у праці;

розвивати нові форми винагороди та встановлювати сувору моральну відповідальність на кожного співробітника за покладену на них доручену справу;

дотримуватися встановленого порядку про внесення записів за винагороди до трудових книжок працівників.

Однією з основних умов високої результативності морального стимулювання є забезпечення суспільної чесності, тобто точного обліку та об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Впевненість у справедливості трудових заслуг, у правильності його винагороди піднімає моральний авторитет працівника, підносить особистість, формує активну життєву позицію.

Спеціальне значення гласності має моральне винагороду, тобто широкої інформованості всього колективу. Всебічна інформація про досягнуті працівниками результати та урочиста атмосфера при врученні нагород. Необхідно кожного працівника сповіщати не лише усно, а й видати грамоту за успішну працю. І на видному місці, на підприємстві вивісити дошку пошани з тими, хто відзначився,

а також таблицю із занесенням прізвища та балів кожного працівника. При організації морального стимулювання головне забезпечити поєднання заходів винагороди із посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить зростання відповідальності в колективі. Результативним способом зміцнення дисципліни праці є винагорода за сумлінну працю. Між формальним та неформальним статусом необхідний мінімальний розрив. Формальний статус – це санкціоноване розташування морального стимулу серед інших моральних стимулів, його офіційний авторитет, важливість. Неформальний - це фактичне розташування стимулу в ієрархії стимулів серед працівників.

Винятково головним фактором, що впливає на продуктивність морального стимулювання, є частота його використання. Чим частіше показує результати людина, тим рідше зустрічатиметься йому належна винагорода. Чим ближче до середнього показник, тим більше поширений. Число застосованих винагород ще не забезпечує високого авторитету та дієвості. Тому слід звернути увагу на відбір кандидатів. Заохочувати у суворій відповідності до розташування статусів. Моральні стимули дійсні тією мірою, як і їх поділ оцінюється працівниками як об'єктивне. Чесність залежить від цього, з якою достовірністю вони відбивають рівень підсумків роботи.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, могутності моральних поштовхів на працівників багато в чому залежить від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Потрібно розглядати це, розробляючи умови винагороди.

Відмінною рисою морального стимулювання і те, що його функція, що поєднує поштовхи з результатами діяльності, виражається дискретною формою співвідношення поштовхів. Взаємна впорядкованість різних поштовхів підвищує їхній комплексний стимулюючий результат. Вони за рангом розташовуються і двох щаблях: менш важливі і найважливіші. Досягнення частини заохочених працівників, 2-го ступеня, зізнається високим проти досягненнями других.

Моральні поштовхи відрізняються набором елементів, які формують просторову і тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називаються елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму та зміст вручення винагороди, створюють кураж та урочисте самопочуття.

До внутрішніх елементів відносяться: зміст, текст про заслуги та вид носія - трудова книжка, свідоцтво, посвідчення, бланк; Світлина; значок.

До зовнішніх: найменування поштовху, формальний ранг, процедура вручення, частота використання, естетичні переваги. Вони впливають на авторитет, важливість, фактичний ранг.

1.4Сучасні системи стимулювання та мотивації

Стимулювання праці слід розглядати як систему економічних форм і способів спонукання людей включення до робочого процесу. Цілі стимулювання – збільшення трудової активності персоналу підприємств та організацій, зростання зацікавленості у вдосконаленні фінальних підсумків. Навпаки кажучи - досягнення зростання виручки підприємства за рахунок зростання якості та продуктивності праці працівників.

Стрижнева теза організації системи стимулювання у бізнесі - особистий підхід до визначення розмірів фізичної винагороди працівників на основі системності, чіткого обґрунтування критеріїв та процедури оцінки підсумків праці працівника та виконання ним своїх посадових обов'язків. При цьому значимо врахувати безліч факторів: підсумкові підсумки роботи підприємства в сукупності; особистий внесок певного працівника на досягнення фінальних підсумків роботи підприємства; продуктивність, ефективність та якість праці.

Один із засновників вітчизняної індустріальної соціології та науково-фактичної школи управління персоналом, Герчиков був спантеличений питанням зростання продуктивності роботи людей. Типологічна модель мотивації була остаточно сформована у першій половині 1990-х років і стала результатом багаторічного розуміння працівників різних ярусів організаційної ієрархії.

Типологічна модель мотивації Герчикова – доктрина трудової мотивації, розроблена Володимиром Ісаковичем Герчиковим. Відповідно до цієї доктрини, існує п'ять типів трудової мотивації: інструментальний, високопрофесійний, господарський, патріотичний та уникальний (люмпенський).

Вона дозволяє вирішувати комплекс утилітарних питань у сфері управління персоналом:

за її допомогою можна виправдано вибирати особливо ефективні для тих чи інших типів працівників види та форми стимулювання праці;

вміння конструкції трудової мотивації дає можливість як стимулювати, а й цілеспрямовано здійснювати найм, розстановку і внутрішньофірмові переміщення працівників;

пізнання мотиваційної конструкції також сприяє адекватній оцінці кар'єрних орієнтацій різних груп персоналу, розробці та організації виконання індивідуальних та групових планів кар'єрного становлення відповідно до особистих намірів працівників та цілей компанії;

також пізнання особливостей трудовий мотивації персоналу дозволяє краще висвітлити тему взаємин у колективі та лідерських даних людей, поки що не проявили себе у цьому плані.

Реалізується типологічна модель мотивації у розробленому Герчиковом тесті Motype, що дозволяє виявити конструкцію мотивації як в окремих працівників, і у будь-якої групи персоналу. Даний тест широко застосовується кадровими службами російських підприємств як із найму працювати, так діагностики вже які працюють у підприємства работников.вязь мотивації і трудового поведінки

Типологічна модель мотивації будується на перетині 2-х осей - мотивації та трудової поведінки (рис.2). Розрізняється мотивація досягнення та уникнення. Під мотивацією досягнення сприймається тяжіння отримати певні блага як винагороди за працю, а під мотивацією уникнення - тяжіння уникнути покарання чи інших негативних санкцій за невиконання поставлених завдань, недосягнення намічених результатів чи незадовільне виконання функций.

Рис.2 Базова модель трудової мотивації

мотивація стимулювання персонал кваліфікація

I квадрант. Зростання організаційної результативності трудової діяльності пропорційне ступеню задоволення мотиваційних очікувань працівника та лімітоване лише «натуральними» межами (максимально допустимою продуктивністю для даних організаційно-технологічних умов).квадрант. Зростання результативності праці працівника з уникальною мотивацією лімітоване завданням (нормативною величиною) та ймовірністю начальника підтвердити провину працівника у разі невиконання завдання. Ярус деструктивних реакцій працівника зазвичай лімітований і найчастіше кожного зводиться до пасивному трудовому поведінці і «роботі за правилами» (суцільна лінія). Втім, якщо в групі виникає потужний глава, який вступає в розбрат з начальством організації (а їм може бути лише незадоволений працівник з IV квадранта), він спроможний захопити за собою працівників з уникальним типом мотивації і «розпалити» їх до крайніх форм деструктивної поведінки, впритул до знищення організації (пунктирна лінія).квадрант. Якщо організаційні дані роботи та система стимулювання йдуть урозріз із мотиваційними очікуваннями працівника, велика ймовірність придбання від нього деструктивної трудової поведінки, причому у досить крутих формах.

Типи трудової мотивації

У моделі видаються чотири базові типи мотивації досягнення та один тип мотивації уникнення.

Інструментальний тип. Для працівника цього сама по собі трудова дія не є цінністю і розглядається лише як джерело заробітку та інших благ, одержуваних як винагорода. Але його хвилюють не всякі гроші, саме заробіток; отже він буде працювати з максимальною віддачею на будь-якій роботі, якщо його праця буде об'єктивно і високо (у його розумінні) оплачуватись. Тому працівник з інструментальним типом мотивації швидше позитивно поставиться, скажімо, до пропозиції попрацювати в гірших умовах: для нього це стане підставою зажадати збільшення заробітку як доплати за неблагополучні дані праці.

Високопрофесійний тип. Працівник цього цінує у роботі її зміст, можливість проявити себе і підтвердити (як навколишнім, а й собі), що може справитися зі складним завданням, яке не всім під силу. Він вибирає автономність у роботі та відрізняється розвиненою професійною перевагою. До начальника частіше кожного ставиться з часткою іронії. Як водиться, працівник з професійним типом мотивації досить швидко стає найкращим експертом у компанії на даному типі робочих місць.

Патріотичний тип. Працівника цього хвилює участь у реалізації загального, дуже головного в організацію справи. Він переконаний у своїй потребі в організації, відрізняється готовністю звалити він додаткову відповідальність задля досягнення підсумків загальної справи. Він головне соціальне визнання участі у загальних досягненнях.

Господарський тип. Працівник цього добровільно приймає він повну відповідальність за виконувану роботу. Він працюватиме з максимальною віддачею, не наполягаючи на особливу цікавість або високу оплату своєї праці, не вимагаючи ні додаткових вказівок, ні безперервного контролю. Працівник з переважанням господарської мотивації - можливо, найрезультативніший у сенсі співвідношення витрат та підсумків. Але власником дуже складно керувати - він суверенний і не тільки не потребує наказів або покарань, але і не терпить їх. Даний тип мотивації характерний раніше за кожного для людей, зайнятих підприємницькою діяльністю.

Уникальна. Працівник цього має дуже слабкої мотивацією до високоефективної роботі. У нього низька кваліфікація і він не тяжиться її підвищувати; він безвідповідальний і старається уникнути будь-якої роботи, пов'язаної з індивідуальною відповідальністю; він сам не виявляє жодної активності та негативно ставиться до активності інших. Його основне тяжіння - мінімізувати свої трудові зусилля на ярусі, можливому безпосереднього начальника. З цих якостей він як працівник цінується невисоко, неспроможна забезпечити себе своєю працею і змирився з цим. Але йому можна покласти роботу, яку погодяться працівники інших типів мотивації; він виступає за зрівняльність і згоден на досить низький заробіток, аби ніхто інший не отримував значно більше; він виключно залежний від начальника і приймає цю пов'язаність як таке, що само собі розуміє. Крім того, працівник з уникальною мотивацією - винятковий, стосовно якого адміністративний жанр управління може бути результативним, а тому виправданим.

Система мотивації персоналу у нинішній інтерпретації – це спільність систем нематеріального та фізичного стимулювання працівників. Система мотивації персоналу включає:

?систему прямої фізичної мотивації (система оплати праці);

?систему непрямої фізичної мотивації (система бенефітів);

?систему нематеріальної мотивації

Система прямої фізичної мотивації - це фізична винагорода працівника, що складається з базового окладу та преміальних. Базовий оклад - це безперервна частина зарплати працівника, яка переглядається досить рідко, або змінюється під час переміщення працівника іншу посаду. Преміальні – це змінна частина заробітної плати співробітника, яка може бути переглянута щомісяця, щокварталу тощо.

Результативна система оплати праці (система компенсацій) відіграє істотну роль в управлінні персоналом, а саме у залученні, мотивації та збереженні в компанії працівників відповідної кваліфікації, стимулює працівників до зростання продуктивності праці, що веде до зростання продуктивності застосування людських джерел та зниження витрат на пошук, підбір та адаптацію знову прийнятого персоналу підприємства.

Неефективна система оплати праці, як водиться, викликає у найманого працівника незадоволеність розміром та методом визначення компенсації за його працю, що може спровокувати зниження ефективності та якості праці, а також погіршення трудової дисципліни. Вся компанія в даний час використовує власну систему оплати праці, виходячи зі специфіки бізнесу, цілей компанії та управлінської стратегії. Система непрямої фізичної мотивації - це званий компенсаційний пакет (соцпакет), наданий працівнику. Компенсаційний пакет (соцпакет) – це бенефіти, що надаються працівнику залежно від рівня його посади, професіоналізму, авторитету тощо.

Зазвичай у систему бенефітів багато сучасних компаній включають:

Неодмінні бенефіти (регламентуються трудовим правом):

?оплата лікарняних листів;

?оплата річних відпусток;

?обов'язкове медичне страхування;

?відрахування на обов'язково пенсійне страхування.

Добровільні бенефіти (не регламентуються державою та застосовуються роботодавцями на добровільній основі):

?добровільне медичне страхування (працівнику компанії надається поліс добровільного медичного страхування на певну суму, яку може застосовувати на різні медичні служби);

?медичне обслуговування працівників, які вийшли на пенсійну виплату, як своїх штатних працівників (надання їм полісу добровільного медичного страхування, надання служб власного оздоровчого пункту тощо);

?пенсійні накопичувальні механізми (компанія здійснює виплату додаткових пенсій працівникові, який пропрацював певну кількість років у цій організації);

?оплата часу хвороби (деякі компанії надають працівникам можливість бути відсутнім до тижня на рік через хворобу, без надання їм лікарняного листа роботодавцю);

?страхування життя працівників та/або членів їх сімей (компанія здійснює страхування життя працівників та членів їх сімей на певну суму, задарма для працівника);

?оплата додаткових вихідних (особистих, дитячих) днів (підприємства надають один оплачуваний день на місяць - про індивідуальний чи дитячий день);

?оплата додаткових днів відпустки працівникам підприємства;

?компенсація служб стільникового зв'язку;

?доставка працівників до місця роботи та назад службовим автотранспортом або компенсація вартості проїзду;

?оплата витрат за оздоровлення працівників (оплата путівок - цілком чи частково);

Оплата обідів;

?оплата дитячих садків для дітей працівників компанії;

?оплата відвідування фітнес-клубів;

?видача позик та кредитів на купівлю житла, автомобіля тощо.

Система бенефітів не обмежується вищезгаданим переліком компенсацій, а адаптується як для будь-якої певної компанії, так і для певного працівника.

Результативна система фізичної мотивації має поставити розміри фізичних виплат працівникам підприємства у пов'язаність від статусу їх посади, авторитету, підсумків діяльності, огляду ринку праці та результатів досягнення цілей компанії.

Система нематеріальної мотивації - це спільність зовнішніх поштовхів немонетарного характеру, що застосовуються у підприємства для винагороди результативної праці працівників. Система нематеріального стимулювання включає такі елементи, як звичайні і нестандартні способи.

Звичайні методи нематеріального стимулювання:

?забезпечення кар'єрного зростання працівників (рух кар'єрними сходами «вгору», зі зростанням займаного рангу);

?гнучкий графік робочого часу (проектна система роботи);

?пріоритет при плануванні відпустки працівників підприємства;

?регулярна "горизонтальна" ротація кадрів;

?згадування імені працівника у реалізованому їм плані службі продукті;

?надання місця для паркування автомобіля;

?пріоритети у придбанні нового обладнання, техніки, меблів тощо.

?усна і чи письмова вдячність за результативну роботу реалізований план;

?проведення професійних конкурсів серед працівників з нагородженням дипломами;

?випуск внутрішньофірмової газети з викладом підсумків роботи та розміщенням у ній фотографій найкращих працівників та інформаційних нотаток про них;

?видання буклетів про компанію з розміщенням фотографій найкращих працівників компанії;

?нагородження працівників, що звільняються, дипломами «за внесок у становлення фірми», підтримання дружніх відносин після переходу працівників на іншу роботу;

?проведення корпоративних свят.

Нестандартні методи нематеріального стимулювання (у вітчизняній практиці застосовуються досить рідко):

?надання працівникам додаткових днів відпочинку (наприклад, більш рання передмова відпустки за результативно реалізований план тощо);

?подарунки працівникам компанії на різні свята, виходячи з їхніх інтересів та уподобань тощо.

Вищезгаданий список не є фінальним варіантом способів нематеріального стимулювання. Система нематеріальної мотивації розробляється індивідуально для всієї компанії та є доповненням до системи оплати праці та бенефітів (систем прямої фізичної та непрямої фізичної мотивації).

Глава 2. Аналіз системи мотивації та стимулювання персоналу для підприємства (ГУП «Дорожнє ремонтно-будівельне управління» м. Білгорода)

1 Оцінка системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві ДРСУ (ГУП)

Державне Унітарне Підприємство «Дорожнє ремонтно-будівельне управління» м. Білгорода виготовляє ґрунтовний та нинішній ремонт доріг та дорожніх покриттів, дорожньо-будівельні роботи із застосуванням сучасних матеріалів та спецтехнологій. За роки його існування купив розгалужену конструкцію з більшістю елементів. За довгі роки існування підприємства була розроблена широка система способів та методів стимулювання праці, серед яких існують як фізичні види, так і моральні. На цьому етапі завод почав виходити з економічного колапсу. У результаті дослідження ми виявили, що основним поштовхом трудової діяльності є фізична винагорода, і це можна пояснити. На підприємстві працює близько 725 осіб. Згідно з даними, кількість працівників на підприємстві за останні 7 років зростає, що в першу чергу пояснюється безперервним зростанням обсягів виробництва.

Результативне застосування потенціалу працівників включає:

проектування та покращення роботи з персоналом;

підтримку та становлення здібностей та кваліфікації працівників.

Кожного на підприємстві працює близько 725 осіб, у тому числі 110 службовців, зайнятих виробництвом заявленої продукції 615 працівників.

Стрижневим завданням кадрової служби на підприємстві є:

проведення енергійної кадрової політики,

забезпечення умов для ініціативної та творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей та професійних навичок,

розробка фізичних та моральних поштовхів,

вузька взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного сервісу, організацією соціального харчування, громадською охороною окремих категорій працюючих.

Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з кадрів. Останнім часом на підприємстві цілком сформовано кістяк інженерно-технічних працівників, що мають багату високопрофесійну і утилітарну навичку. Усі начальники мають вищу освіту, багато з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі щаблі зростання, і тепер очолюють усі основні служби. Широко розвинене на підприємстві проектування кар'єри та інших форм становлення та реалізації здібностей працівників, скажімо, 10 начальників 1 і 2 статусу професійно підготовлені в колективі. На нарадах та планерках начальники оцінюють роботу різних підрозділів та груп. При позитивних результатах виражається вдячність як окремим працівникам, і групам. Система винагороди працівників підприємства включає моральну і фізичну винагороду.

Фізичні фактори визначають певні форми фізичного стимулювання:

заробітня плата:

) відрядна оплата;

) відрядно-преміальна оплата;

) відрядна учням, які набувають професію вперше;

) погодинно-преміальна оплата;

) оплата необлікового складу;

) за відрядження відрядникам;

) Почасова за роботу в урочисті дні за слизьким графіком;

) за добротне та своєчасне виконання додаткових особливо головних завдань;

) премії відрядникам;

) за вислугу років;

) за сприяння раціоналізаторам;

надбавки:

) доплата молодим робітникам інструментального цеху;

) доплата за технічні відхилення;

) оплата простоїв;

) за кваліфікацію;

) за клас майстра;

) за бригадирство;

) за нічний час;

) за суміщення професій;

) за поєднання професій періодичного характеру;

) оплата різниці в окладах при тимчасовому заміщенні;

) за неробочі урочисті дні;

стипендії:

) за учнівським договором особам, які набувають професію вперше;

) на період навчання 2-ї професії;

) на період зростання кваліфікації.

Громадські чинники вважають зростання зацікавленості працівників шляхом надання їм різних громадських пільг, надання громадську допомогу, участі працівників у управлінні колективом. Підприємство передбачає виплати у розмірі середнього заробітку за рахунок виручки на весілля та ритуальні служби. Виплата фізичної допомоги працівникам (до 4000 руб. на рік). Оплата донорам, на яку не поширюється прибутковий податок. Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення правильного морально-морального мікроклімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних винагород. На цьому підприємстві застосовуються фізіологічні чинники включають комплекс заходів, вкладених у збереження здоров'я та зростання працездатності працівників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічних, ергономічних та естетичних вимог, які містять у собі норми щодо оснащення робочих місць та встановлення розумних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні чинники грають щонайменше значної ролі у зростанні результативності і якості виконуваної роботи, ніж інші.

У ДРСУ (ГУП) існують відділи технічного контролю та нормування праці, які результативно здійснюють свою дію. Також на підприємстві регулярно проводиться контроль санітарно-гігієнічних умов праці та охорони праці в сукупності. Демографічна політика підприємства спрямована на омолодження колективу та виключно кадрового складу начальників та експертів. На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, із запасом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах та стажування на відповідних посадах.

Тактика управління персоналом у ДРСУ (ГУП) відображає розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів. Робота відділу праці та заробітної плати спрямована на зростання заробітної плати працівникам відповідно до прибутків та ймовірностей підприємства. В даний час розробляються дані для забезпечення рівноваги між економічною та суспільною результативністю застосування трудових джерел. Вже розроблено на підприємстві систему оплати праці, яка не обмежена мінімальними та максимальними розмірами і залежить від підсумків роботи колективу в сукупності та будь-якого працівника зокрема. Для окремих працівників та груп працівників встановлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим заохочуючи їх до досягнення потрібної якості.

Оплата праці працівників відбувається у повній відповідності до їх трудових внесків у фінальні підсумки праці колективу, у тому числі щодо зростання якості продукції, що випускається. Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади начальникам та експертам протягом року переглядаються, тобто. можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за виробничо-господарські підсумки роботи на підставі діючих положень.

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться річна атестація кадрів. За підсумками атестації розробляється план організації зростання кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перегрупування. Для послідовного зростання кваліфікації робочих, придбання ними технічних умінь, необхідні оволодіння передній технікою, високопродуктивними методами виконання важких і відповідальних робіт, тарифицируемых по вищим розрядам цієї спеціальності, организуются:

виробничо-технічні курси;

курси цільового призначення;

навчання робітників другим та суміжним професіям;

Одноразова допомога виплачується:

у зв'язку із професійним святом;

у зв'язку з днем ​​народження;

після досягнення пенсійного віку;

працівникам, які досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою згідно з наказом;

Крім того, здійснюються такі виплати:

оплата ритуальних служб;

жінкам при народженні дитини;

у разі загибелі внаслідок бідолашного випадку на виробництві;

Пріоритет, безумовно, за рішенням генерального директора віддається молодим, багатообіцяючим працівникам, тим самим, прив'язуючи експертів до підприємства, даючи можливість проявити себе найбільшою мірою. Так, скажімо, виплачуються стипендії на час навчання виробничо-технічним спеціальностям (стипендія робітникам, які набувають професію вперше, стипендія в період навчання 2-ї професії, стипендія при зростанні кваліфікації), особлива оплата праці молодих виробничих робітників цеху №3, оплата праці молодих виробничих робітників, які осягають професії робочих інструментальників в інструментальному цеху. Задоволеність персоналу зростає за рахунок створення здорової робочої атмосфери у колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі у управлінні змінами у діяльності організації.

При оцінці та прогнозуванні підприємства в цій галузі велика увага приділяється точності та чіткості в діях адміністрації, зростає продуктивність збору та обміну інформацією, враховується швидкість результатів на запити і претензії, що надходять від працівників, неухильно проводиться оцінка підсумків навчання працівників.

Таким чином, здійснюючи продуману стратегію у питаннях управління персоналом, ДРСУ (ГУП) вдало працює і досягає класних підсумків продуктивності праці.

2.2 Висновки та пропозиції щодо формування системи стимулювання та мотивації персоналу підприємства

Нами було проведено дослідження, воно призначене для перевірки якості дослідження та набуття деякого уявлення про задоволеність працею на підприємстві ДРСУ (ГУП), було опитано 172 особи. Опитування було реалізовано шляхом формалізованого інтерв'ю. Мета дослідження: визначити показники задоволеності працею, якою мірою вони сприяють зростанню задоволеності, на які слід звернути спеціальну увагу. Об'єкт дослідження: робочі підприємства, що є джерелом інформації про чинники задоволеності працею, перевагу тих чи інших видів винагороди. Предмет дослідження: предметом дослідження даної програми є задоволеність працівників працею, а як і дані і чинники, які на неї пряме чи опосередковане могутність.

Завдання дослідження:

Дослідити задоволеність роботою в сукупності для підприємства;

Відсоток не бажаючих перейти на іншу роботу можна пояснити подальшим. Переважна більшість працюючих старше 45 років, і ті, хто не хоче змінити професію, пояснили це своїм передпенсійним віком. Молоді робітники набагато частіше висловлювали бажання змінити професію (спеціальність).

Дослідити задоволеність заробітною платою;

Задавши запитання: «Наскільки Вас задовольняє заробітна плата?», ми отримали такі дані:

Чоловіки від 25 років до 55

Абсолютно задовольняють26Почасти задовольняють74Не задовольняють60Важко відповісти15

Жінки від 22 років до 50

Абсолютно задовольняють13Почасти задовольняють6Не задовольняють9Важко відповісти4

Згідно з оцінкою фахівця цей поділ відповідає «здоровій оцінці своєї заробітної плати працівником». Небагато хто не хотів би отримувати величезне за свою роботу.

Дослідити задоволеність нормуванням праці;

44% опитаних абсолютно задоволені нормуванням праці, 27,91% частково задоволено, кожного 10,47% не задоволено і 19,18 важко відповісти на поставлене питання.

Дослідити задоволеність фізичними винагородами за працю;

Чоловіки від 25 років до 55 років

Абсолютно задовольняють23%Почасти задовольняють43%Не задовольняють27%Важко відповісти7%

Жінки від 22 до 50 років

Абсолютно задовольняють19%Почасти задовольняють35%Не задовольняють38%Важко відповісти8%

Дослідження нами показало, що задоволені фізичними винагородами лише 65% робочих, інші 35% не задоволені.

5.Вивчити суспільно-психологічний мікроклімат у колективі;

Тепер відносини між робітниками та адміністраторами стали однією з ключових умов «типової роботи», що пов'язано з залежністю зайнятості, що круто зросла, і заробітку робітників від майстра, керівника цеху. Безумовна безліч респондентів оцінила свої відносини з товаришами по роботі та відносини з безпосереднім начальством як абсолютно відмінні (85,5% та 75% відповідно). Приблизно третина (близько 29%) охарактеризувала взаємини у колективі як «повна доброзичливість і взаємодопомога», інші два третини (близько 57,6%)

вважають переважно відмінні. Тому що суспільно-психологічний мікроклімат у сукупності для підприємства сприятливий його неможливо вважати показником незадоволеності працею.

Виявити якісь із форм винагороди особливо важливі для працівників. Питання «На Вашому підприємстві застосовуються різні види винагород за тріумфи у роботі. Вкажіть, будь ласка, які з них є особливо важливими для членів Вашого колективу? (дозволено помітити кілька варіантів результату)»

Варіанти результату Справжнє число тих, хто відповів.

Чоловіки від 25 років до 55 років

Оголошення подяки 7Видача премії92Нагородження цінним подарунком49Нагородження Почесною грамотою5Занесення на дошку пошани3Присвоєння почесного звання16Запис відомостей про винагороду в трудову книжку3Інші форми (вкажіть які)0 Жінки від 22 років до 50 років

Оголошення подяки3Видача премії14Нагородження цінним подарунком7Нагородження Почесною грамотою1Занесення на дошку пошани1Присвоєння почесного звання5Запис відомостей про винагороду в трудову книжку1Інші форми (вкажіть які)0

Завчасний огляд низки матеріалів про ступінь задоволеності працею на підприємстві та її характері дозволяє зробити припущення, що стрижневий фактор, що впливає на задоволеність працею, це фізична винагорода за працю. Припущення підтвердилася, оскільки безумовне безліч незадоволених працею не задоволені розміром своєї зарплати або частково, або цілком (50% і 42,86% відповідно). Безперечне лідерство серед винагород віддано фізичним видам стимулювання праці (93,6% – видача премії). Припущення слідства:

) Ймовірно, присутня на підприємстві система моральної винагороди, не є фактором, що значно впливає, на задоволеність працею. Як причину мрії змінити професію (спеціальність) можна розглядати і незадоволеність працівника моральними винагородами. Але згідно з даними незадоволених заробітною платою 42,86%, почасти задоволених 50%, а не задоволених моральними винагородами 35,71% і 40,48% відповідно, можна зробити результат, що фізичні винагороди більш важливі для працівника, хоча моральності могутність.

) Існуючі для підприємства заходи з охорони праці, із забезпечення санітарно-гігієнічних умов праці, опіка про побутові потреби працівників як і є визначальними чинниками які впливають на задоволеність працею.

Встановлено, що у радянському суспільстві показники незадоволеності санітарно-гігієнічними умовами посідали стійке друге місце, поступаючись лише незадоволеності розміром заробітної плати. Працівники адаптуються до незадовільних умов праці, готові поступитися ними заради стерпної зарплати. Державний та адміністративний контроль за нормативами умов праці круто ослаблений, зрідка немає.

Спільно по підприємству не відстежується невдоволення санітарно-гігієнічними умовами праці. Але для охочих змінити професію, спеціальність – це важливий показник задоволеності працею. Працівники відкрито висловлюють свої скарги начальству, але водночас миряться із незадовільними умовами праці.

Лише 11,9% бажаючих змінити професію (спеціальність) не задоволені охороною праці. Тільки 9,3% опитаних незадоволені організацією харчування та 5,81% якістю харчування.

Підсумовуючи нашим міркуванням та утилітарному огляду системи стимулювання та мотивації персоналу підприємства, можна зробити такі концептуальні результати.

Поштовхи є інструментами, що викликають дію певних мотивів. Як поштовхи виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань і ймовірностей, все те, що може бути запропоновано людині як компенсацію за її дії, або те, що він хотів би купити в результаті певних дій.

Реакція різні поштовхи неоднакова в різних людей. Звідси поштовхи немає безумовного значення, якщо не здатні реагувати ними. Так, в умовах сильної інфляції заробітна плата, гроші багато в чому втрачають роль поштовхів і вже обмежено використовуються в межах управління людьми.

Застосування різноманітних поштовхів для мотивування людей і надає процес стимулювання, який має різні форми. Однією з найпоширеніших є фізичне стимулювання. Роль останнього у атмосфері ринку винятково значна. 4. Стимулювання у тезі відрізняється від мотивування. Різниця полягає в тому, що стимулювання виступає засобом, за допомогою якого можна здійснювати мотивування. Що ярус становлення людських взаємин у створенні, тим рідше як інструмент управління людьми застосовується стимулювання. Виховання, навчання як методи мотивування людей зумовлюють розташування, коли члени організації виявляють зацікавлену участь у справах організації, здійснюють необхідні дії, не чекаючи і навіть не отримуючи ніякого стимулюючого впливу.

Мотивація дуже впливає виконання людиною своєї роботи, своїх виробничих обов'язків. Разом про те між мотивацією і фінальним результатом праці немає прямої залежності. Зрідка людина, спрямований на добротне виконання покладеної йому роботи, має підсумки найгірші, ніж людина менш або навіть слабко мотивована.

Обрив між мотивацією і фінальними підсумками праці - серйозна управлінська проблема: як оцінювати підсумки роботи будь-якого працівника і як його заохочувати? Якщо винагороджувати лише за підсумками праці, то можна демотивувати працівника, який отримав низький результат, але старався і витратив великі зусилля. Якщо ж стимулювати працівника у прямій залежності від мотивації, без контролю реальних підсумків його праці, то реальне зниження підсумків роботи менш мотивованих, але продуктивних працівників. Як правило, вирішення подібного завдання носить ситуаційний характер. Адміністратор повинен осмислювати, що в керованому ним колективі це завдання може мати місце і його рішення аж ніяк не є виразним.

Незважаючи на правильний навичка побудови системи мотивації та стимулювання праці на нашому підприємстві, слід зазначити, що тут практично відсутні дослідження мотиваційної конструкції працівників. На наш погляд, у сучасних умовах зневага моніторингу мотиваторів праці неприйнятна, тому що рано чи пізно присутня система може дати збій.

На основі підсумків діяльності підприємства у сукупності, структурного підрозділу та всього окремого працівника передбачаються заходи фізичного та морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозиція, висунута ним, принесе йому додаткові фізичні та моральні вигоди, виникає бажання творчо думати. При організації системи стимулювання на підприємстві слід розглядати пропорції в оплаті між простою і складною працею, між працівниками різних кваліфікацій.

При створенні системи стимулювання для підприємства необхідно дотримуватися тези еластичності системи. Еластичні системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівникові певні запоруки придбання заробітної плати відповідно до його навичок та професійних знань, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника у зв'язок від його особистих показників у роботі та від підсумків роботи підприємства в сукупності .

Об'єктивна оплата начальників, експертів та службовців також має бути заснована на тих же тезах, але з використанням специфічних для цих категорій працівників показників, що розглядають труднощі розв'язуваних завдань, рівень відповідальності, кількість підлеглих та ін.

Саме з використанням еластичних систем оплати праці, із застосуванням обґрунтованої оцінки робочого місця та посадових обов'язків та подальшою участю працівників у прибутках та колективних преміях за зниження частки витрат на оплату праці у собівартості продукції може бути подолане негативне ставлення персоналу організації до присутньої системи оплати їх праці та розміру цієї оплати.

Підсумком впливу системи стимулювання для підприємства має бути зростання результативності діяльності підприємства, чого можна домогтися, своєю чергою, з допомогою зростання продуктивність і якості праці будь-якого працівника підприємства. При цьому підприємцю необхідно керуватися необхідністю залучення та збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, зростання продуктивності праці та зростання якості продукції, збільшення віддачі від вкладень у персонал, зростання зацікавленості працівників не тільки в особистих фурорах, а й у тріумфах кожного підприємства в сукупності та, нарешті, зростання суспільного рангу працівників.

Відтак використовуються як фізичні, так і нематеріальні форми стимулювання персоналу, які включають заробітну плату, різні системи участі у прибутках, системи колективного преміювання, індивідуалізацію заробітної плати, моральні поштовхи, стимулювання працівників, які займаються творчою працею, шляхом використання вільного графіка роботи, громадські пільги для працівників.

Система стимулювання на підприємстві повинна чітко визначати свої цілі, встановлювати види стимулювання відповідно до результатів, що досягаються, визначати систему оцінки, період і терміни виплат винагороди.

Будь-які види стимулювання повинні бути цільовими і голосними, оскільки чекати від працівників вдосконалення продуктивності та якості виконуваної роботи можна тільки тоді, коли вони знають, що їхня праця оплачується об'єктивно. Система стимулювання має відповідати тезі: оплата має відповідати праці. Говорячи про систему стимулювання найманих працівників, необхідно виділити основні вимоги до неї.

До таких можна віднести:

) ясність і конкретність системи стимулювання в сукупності, розташування про заробітну плату і додаткові виплати;

) Виразний виклад трудових обов'язків працівника;

) створення системи об'єктивної оцінки працівників та виключення суб'єктивності в оцінці;

) пов'язаність розміру заробітної плати від складності та відповідальності роботи;

) ймовірність необмеженого зростання заробітної плати зі зростанням індивідуальних підсумків працівника;

) контроль за оплатою праці ярусу важливості тих чи інших робіт для підприємства;

) рівна оплата працівників з ідентичною складністю та відповідальністю виконуваних робіт у різних підрозділах підприємства (ставиться до базової оплати без контролю додаткових виплат за підсумками).

Отже, під час створення системи стимулювання слід розглядати кожен комплекс питань, зокрема й регулювання розміру оплати труда.

Завершення

Теоретичний та фактичний огляд завдання стимулювання персоналу на підприємствах показав, що непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність дає такі негативні результати, як плинність кадрів, низька продуктивність праці, підвищена конфліктність у колективі тощо. Начальник раптово виявляє, що йому доводиться вникати в усі деталі будь-якої справи, яку виконують підлеглі, які, у свою чергу, не виявляють жодної ініціативи. Результативність організації падає разом.

У цьому роботі виділили такі значні поштовхи і мотивуючі критерії у професійної діяльності:

Будь-які стимулюючі дії повинні бути скрупульозно опрацьованими, причому, раніше за кожного тими, хто вимагає дій від інших;

Людям важливо відчувати веселість від роботи, відповідати за підсумки, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їхні дії були для когось;

Весь своєму робочому місці покликаний показати те, що він спроможний;

Кожна людина тягнеться висловити себе у праці, пізнати себе у його результатах, отримувати справжні докази те, що він здатний робити придатне, що має бути пов'язані з ім'ям свого творця;

Значно цікавитись ставленням людей до потенційних удосконалень умов їхньої роботи;

Усьому працівникові слід надати можливість оцінити свою важливість у колективі;

У досягненні мети, яку працівник сам собі визначив або у формулюванні якої він взяв участь, він виявить набагато більше енергії;

Відмінні працівники мають повне право на фізичне та моральне визнання;

Працівники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до кожної необхідної для роботи інформації;

Будь-які важливі рішення про зміни в роботі працівників повинні прийматися за їх безпосередньої участі, з опорою на їх вміння та навички, з урахуванням їхньої позиції;

Самоконтроль: повинен супроводжувати будь-які дії працівника;

Працівникам має бути надана можливість безперервно набувати у процесі роботи нових знань і знань;

Незмінно слід заохочувати ініціативу, а чи не тяготитися вичавлювати з працівників усе, чого вони здатні;

Працівникам головним чином безперервно надавати інформацію про підсумки та якість їх професійної діяльності;

Кожен працівник, ймовірно, повинен бути сам собі босом.

Грамотно спроектована робота має створювати внутрішню мотивацію, почуття особистого внеску у продукцію, що випускається. Людина - істота суспільне, отже, почуття причетності здатне викликати у ньому велике психологічне задоволення, так само дозволяє зрозуміти себе як постать. Незважаючи на велику кількість різних теорій, вірити на походження безумовно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

У цій роботі проаналізовано навичку організації системи стимулювання та мотивації персоналу на ДРСУ (ГУП). Мотивація праці здійснюється за кожним спектром потреб працівників.

За довгі роки існування підприємства була розроблена широка система способів та методів стимулювання праці, серед яких існують як фізичні види, так і моральні. У результаті дослідження ми виявили, що основним поштовхом трудової діяльності є фізична винагорода, і це низьким ярусом життя переважної частини персоналу підприємства. На підприємстві працює 725 осіб. Кількість працівників для підприємства протягом останніх 7 років повільно, але зростає, практично немає плинності кадрів. Це дозволяє зробити підсумок у тому, що результативна мотивація і стимулювання праці дозволяють отримати результат у країнах, успішних економічному плані. Орієнтація на людський фактор дає переконливі результати та в умовах перехідної економіки.

На завершення хочу зауважити, що шлях до результативного управління персоналом лежить через усвідомлення його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає його до дій, які мотиви лежать в основі його поведінки, можна спробувати розробити результативну систему форм і способів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають ті чи інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.

Також потрібно знати, що основними складовими результативного стимулювання праці є стимулювання трудящої людини. На підприємствах, де люди тісно взаємодіють один з одним, при застосуванні поштовхів повинні враховуватися потреби та їх задоволення, підприємливість та інтереси постаті, і навіть характер і спосіб життя. Тоді стимулювання буде по-справжньому дієвим та особистісно важливим.

Список використаної літератури

1. Арсеньєв Ю.М. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2005, - 287с.

Біорк Олексій, Мій співробітник заробляє занадто багато! М. 2008 3. Бреслав Л.І ін. Кадровий потенціал та шляхи його підвищення // Людина і праця, 2010. № 4.

Герчіков В.І. Управління персоналом: працівник - найефективніший ресурс компанії. М: ІНФРА-М, 2008

Герчіков В.І. Типологічна концепція трудової мотивації. Частина 1. // Мотивація та оплата праці №2, 2005, с. 53-62

Герчіков В.І. Типологічна концепція трудової мотивації. Частина 2. // Мотивація та оплата праці №3, 2009, с. 2-6

Герчіков В.І. Мотивація, стимулювання та оплата праці. Навч. посібник / Вид. 2-ге, дод. та перероб. М: ГУ ВШЕ, 2004

Грачов М.В., Матеріальне стимулювання керівників у компании.М. 2009 р.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.І. Управління персоналом та ефективність підприємств. - М.: Фінанси та статистика, 1998, 213 с.

Журнал «Людина та праця» №2, 2012 р. 27 с.

Ломакін В.І., Яковлєв Р.А., Організація заробітної плати на предприятии.М. 2010 р.

Ігнатьєв Е.Г., Система мотивації: шляхи та методи формування. М. 2008 р.

Іванов Д. Оцінка економічної та соціальної ефективності вдосконалення системи мотивації праці // Управління персоналом. – 2010 р.

Лафта Дж.К. Теорія організації. - М.: Проспект, 2012 р. - 416 с.

Менеджмент: Для бакалаврів.-СПб.: Пітер, 2011 р. - 256с..-(Навчальний посібник). с.256

Мітін А. Н. Культура влади та управління. Єкатеринбург. 2011 р.

Мільнер Б.З. Управління знаннями/Б.З. Мільнер. - М: ІНФРА-М, 2010 р.- 320

Мільнер Б.З. Теорія організації. 7-е видання.- М.: ІНФРА-М, 2011 р.- 864 с

Менеджмент: Підручник для вузів / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Ігнатьєвої. М., 2009 р.

Максимцев М.М., Ігнатьєва Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджменту»: підручник для ВНЗ ¾ Москва, Видавництво «Інфра-М», 2008. – С. 343.

Петрович М.В. Управління організацією. - Мн.: Акад. упр. за Президента Респ. Білорусь, 2012 р. – 331 с.

Привалов А., Чернаков А., "Казки Пермського лісу". Ефективна система оплати праці. М. 2008 р.

Расторгуєв Ст., Зарплата є. Чого не вистачає? 2008 р.

Рейтер Р., Люди попереду стратегії, чи диференціація винагороди за труд.М. 2011 р.

Світлана Іванова "Мотивація на 100%" 2011 р.

Соціальний менеджмент: Підручник / Под ред. Д. В. Валового. М. 2010

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розробка ефективного механізму мотивації персоналу у будівництві

Вступ

Керівники завжди усвідомлювали, що в сучасному менеджменті дедалі більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення раціонального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації – це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність та прибутковість діяльності підприємства.

Особливістю управління персоналом під час початку ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення мотивів і потреб, куди може спиратися система мотивування. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, і нефінансові методи винагороди. Тим часом певної картини про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.

Актуальність аналізованої проблеми зумовлена ​​тим, що перехід до соціально орієнтованого ринку передбачає необхідність створення адекватного механізму мотивації праці. Без цього не можна розглядати на практиці об'єктивні передумови підвищення ефективності виробництва - основи зростання реальних доходів і життя населення. При цьому кінцевим пунктом здійснення всіх реформ є організація, де безпосередньо відбувається поєднання робочої сили із засобами виробництва, здійснюється процес трудової діяльності. Визнання визначальної ролі мотиваційного механізму за умов проведених реформ робить звернення авторів до теми внутрішньофірмової мотивації персоналу особливо актуальним.

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні у науковій та публіцистичній літературі. Однак спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання технологій та методів мотивації. Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається як і слабкої вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих окремих галузях економіки та видах производства. Хоча ряд праць присвячених цій тематиці опубліковано. Певну допомогу у вивченні структури стимулів і мотивів персоналу керівникам можуть надати соціологічні дослідження, що проводяться з особливостей і тенденцій розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодні.

Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивація працівників.

1. Теорії мотивації

1.1 Природа та сутність мотивації

Щодо сутності поняття мотивації праці існують різні думки, оскільки проблемами мотивації займаються психологи, економісти, соціологи, які акцентують увагу на різних аспектах цього питання.

Мотивація (від грец. motif від лат. moveo - рухаю) - це зовнішнє чи внутрішнє спонукання економічного суб'єкта до діяльності в ім'я досягнення будь-яких цілей, наявність інтересу до такої діяльності та способи його ініціювання, спонукання.

Перший етап і рушійна сила процесу мотивації праці – формування потреби. Потреби є джерелом активності людини. Вони можуть бути найрізноманітнішими: потреба в їжі; матеріальну винагороду; мати соціальний статус, місце, що у суспільстві; потреба реалізувати свої можливості; потреба у безпеці; потреба у знаннях; потреба отримати схвалення та визнання за виконану роботу; потреба працювати і таке інше.

Потреби так само різноманітні, як і самі люди. Те, в чому людина потребує, залежить від рівня її розвитку. Потреби мають тенденцію розвиватись.

p align="justify"> Формою реалізації потреби є інтерес, тобто конкретна форма, в якій може виражатися потреба (гроші, звання, схвалення, нова посада і т.д.). Цей етап процесу мотивації збігається з етапом психологічного пояснення процесу задоволення потреб. Інтерес може бути матеріальним (у вигляді заробітної плати, премії, путівки до санаторію тощо) або моральним (у формі подяки, занесеної до трудової книжки, фотографії на дошці пошани, усній подяці). Інтерес може поєднувати елементи матеріальної та моральної якості.

Наступний найскладніший і найважливіший етап процесу мотивації - формування мотиву будь-якої діяльності. Сам собою інтерес не може бути силою, здатною змусити людину працювати, якщо немає можливості її реалізувати. Важливе, котрий іноді ключове значення у процесі мотивації займає стимул. Словник іноземних слів трактує це поняття так:

« Стимул(Лат. stimulus) - спонукання до дії, спонукальна причина». Таким чином, стимул - зовнішня спонукальна причина до будь-якої діяльності, яка не залежить від працівника. Завдання менеджера - створити такі умови праці, щоб стимул спрямовано виникнення мотиву, тобто. внутрішнього, суб'єктивно значущого та відповідального потребам суб'єкта трудової діяльності стимулу.

1.2 Теоріямотивації на прикладіієрархії потреб Маслоу

Широко відома і визнана концепція ієрархії потреб, розроблена Маслоу, включає такі основні ідеї та передумови.

Люди постійно відчувають якісь потреби.

Люди відчувають певний набір сильно виражених потреб, які можна пов'язані окремі групи.

Групи потреб перебувають у ієрархічному ставленні одне до одного.

Потреби, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій. Задоволені потреби не мотивують людей.

Якщо одна потреба задовольняється, то її місце виходить інша незадоволена потреба.

Зазвичай людина відчуває одночасно кілька різних потреб, що є між собою у комплексному взаємодії.

Маслоу вважав, що потреби можна розділити п'ять основних категорій:

фізіологічні потреби;

Потреби у безпеці та впевненості у майбутньому;

Соціальні потреби;

Потреби у повазі;

Потреби самовираження.

За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати як суворої ієрархічної структури, показаної на рис. 1.

Маслоу вважав, що потреби зростають і задовольняються поступово. Іншими словами, тільки після того, як людина покінчила з деякими базовими потребами, вона здатна поставити собі мети вищого порядку.

Найважливішими серед базових потреб є потреби, які забезпечують фізичне існування людини: потреба в їжі та воді, теплі, відпочинку та даху над головою. Отже, працівники повинні мати можливість за рахунок своєї праці забезпечити задоволення цих потреб. Слідом за ними приходять потреби у безпеці та захищеності: від потреби у забезпеченні безпеки їх туди (яка набагато важче задовольняється, ніж виникає) до потреби у охороні здоров'я (нині забезпечення охорони здоров'я трудящих є одним із головних обов'язків роботодавця).

Слідом за цим Маслоу перераховує «соціальні» потреби: все, що пов'язане з суспільним характером людського життя та діяльності. Професійне середовище одночасно є і сферою соціальної - у багатьох більшість особистісних контактів відбувається на роботі. Звідси виростає і наступний рівень ієрархії людських потреб - потреба у визнанні, яка серед іншого включає визнання у професійній сфері, почуття впевненості в собі, почуття самореалізації та впевнений погляд у майбутнє - надію ще повніше реалізувати закладений у нас природою потенціал і тому стати щасливішим, ніж тепер.

Ієрархічна структура людських потреб, що встановлена ​​цією теорією, є важливою для розуміння процесу мотивації. Вона стверджує, що мотиваційні стимули є дієвими лише в тому випадку, якщо вони відповідають описаній ієрархії потреб. Іншими словами стимул виявиться неефективним, якщо в людини залишаються нереалізованими потреби нижчого рівня, ніж той, на який спрямований цей стимул. Не має сенсу переконувати людей у ​​тому, наскільки почесна і відповідальна їхня робота, якщо заробітної плати не вистачає на найнеобхідніше для життя.

А. Маслоу застерігав проти помилки щодо того, що нові потреби виникають лише після повного задоволення попередніх. Вчений вважав, що потреби нормальних людей одночасно є частково задоволеними і частково ненасиченими. Таким чином, точніший опис ієрархії полягає у визначенні ступеня задоволення потреб на її рівнях.

Концепція Маслоу дуже вплинула на розвиток теорії та практики сучасного управління.

2 . Методи мотивації

Існують різні методи мотивації. Можна виділити три основні: економічні, соціально-психологічні, організаційно-розпорядчі.

2.1 Економічні методи мотивації

Премії.Крім заробітної плати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи або спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника.

Роботодавець має право встановлювати різні види преміювання, надбавок та стимулюючих виплат. Цей порядок має враховувати думку колективу (ст. 144 ТК). Крім того, роботодавець може визначити системи матеріального заохочення у трудовому договорі.

Однак, необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасиченою», і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, незабаром стає звичним і втрачає свою спонукальну силу. Тому важливо використати інші способи мотивації.

Подарунки.Подарунки займають особливе місце у системі мотивації персоналу. «Якщо ми даруємо співробітникам те саме, що і клієнтам, жодної вдячності з їхнього боку, швидше за все, не виникне, – каже Олена Жуланова, начальник відділу роботи з персоналом TNT Express в Росії. - Швидше, з'явиться відчуття, що збувають незатребувані залишки». За її словами, вартість подарунка має бути пропорційною значущості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості у пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: найкращий подарунок – це той, який привертає увагу до особистості людини: фотоколаж, щось пов'язане з його хобі тощо.

Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони працюватимуть ефективніше. «Тому у компанії має працювати соціальна програма: путівки до санаторіїв для співробітників та їхніх дітей, матеріальна допомога на лікування», - вважає Тетяна Костяєва.

Доплата за стаж та бонуси.Про плинність кадрів заведено говорити як про негативне явище. Насправді це далеко не завжди так. Буває, що кадрова політика підприємства полягає саме в тому, щоб стимулювати високу плинність, забезпечувати збереження на роботі кращих та догляд неспроможних працівників. У окремих випадках такий підхід економічно виправдовується.

Проте, якщо підприємство зацікавлене у тому, щоб працівники залишалися на своїх робочих місцях, варто передбачити відповідні механізми компенсаційного плану. Йдеться про доплати за стаж, а також про бонуси.

Безкоштовні обіди.Безкоштовні обіди можуть стати чудовим способом підтримки лояльності співробітників та висловлення їм подяки за хорошу роботу.

Багато роботодавців погоджуються з народною мудрістю, яка свідчить, що шлях до серця лежить через шлунок. Керівники використовують досягнення кулінарії не лише для того, щоб подякувати персоналу, а й для зміцнення командного духу та лояльності співробітників.

2.2 Соціально-психологічні методи мотивації

Створення сприятливого психологічного клімату у колективі.Завдання не таке просте, як може здатися, і найчастіше для його вирішення вдаються до послуг професіоналів - психологів та фахівців з консалтингу.

Якщо розміри колективу дозволяють, керівник повинен намагатися іноді розмовляти з підлеглими неробочі теми.

Поділ успіху.Поділ успіху компанії зі співробітниками – це щось більше. Чим вираз подяки чи навіть грошові премії. Коли люди відчувають, що роблять свій внесок у досягнення компанії, вони довше зберігають їй вірність і більш відповідально ставляться до своєї роботи.

Участь у інноваціях.Участь в інноваціях - це вулиця з двостороннім рухом. Співробітники відчувають, що їм довіряють і їх цінують, особливо коли якісь ідеї приймаються до розгляду або, що ще краще, втілюються в життя.

Відрядження як нагорода.Для тих, хто часто їздить службовими справами, відрядження зовсім не нагорода. Але співробітник, який постійно сидить в офісі, може зрадіти поїздці як виграшу в лотерею.

Робоче місце.Продуктивність та ефективність праці працівників найтіснішим чином пов'язані з умовами їхньої праці. Все має значення: робочий простір, обладнання, наявність чи відсутність кондиціонування повітря, навіть ступінь комфортності меблів.

Ергономіка - конструювання та використання меблів та інших офісних пристроїв, що зменшують фізичне навантаження на працівників.

Наведені нижче пристрої помітно знижують втому під час роботи:

Підставка для ніг, що зменшує навантаження на поперек;

Підголовники для тих, кому доводиться годинами вести ділові телефонні переговори;

Подушки на стільці, що підтримують поперек.

Є багато пристроїв для полегшення роботи за комп'ютером:

упор для зап'ястя;

Ергономічна клавіатура;

ергономічна форма миші;

Сенсорна панель;

Висувна підставка для клавіатури.

Соціальний пакет.Соціальний пакет як набір послуг має сенс там, де підприємству вигідно, щоби співробітники ними користувалися. Допустимо, якщо офіс фірми незручно розташований, краще забирати співробітників від метро власним автобусом. Це запобігатиме запізненню на роботу і частково зніме втому від дороги.

На одному з будівельних підприємств до 60 відсотків персоналу складають жінки робітничих спеціальностей, які мають дітей шкільного віку. У 2004 році керівництво організувало соціальний проект «Діти – наше майбутнє». Для всіх дітей персоналу від шести до 17 років було створено програму заходів, що включає спортивні свята, гуртки та секції, походи, літні виїзди за місто тощо. Витрати підприємства на цей проект становили близько 1 мільйона рублів. Через війну різко скоротилася плинність кадрів (при цьому рівень оплати праці зберігся). Зрозуміло, що будь-яка мати вищої зарплати віддасть перевагу спокою та впевненості в тому, що дитина під наглядом і зайнята корисною справою. Одночасно підприємство здобуло широку популярність у місті та області як «хороший роботодавець». Проект досі успішно продовжується.

Ту ж суму можна було б витратити на додаток до заробітної плати працівників. Прості розрахунки показують, що у кожного співробітника вона підвищилася б менш ніж на 100 рублів на місяць. Ці гроші, безумовно, розчинилися б у сімейному бюджеті і за короткий час забулися.

Вечірка.Вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року. Якщо вони проходять цікаво, то служать чудовим засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати один одного і трохи повеселитися.

Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана більшість спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою та допоможуть більше цінувати свою роботу.

2.3 Організаційно-розпорядчі методи мотивації

Кар'єрний ріст.Людям подобається думати, що їхня кар'єра прогресує. Навіть невелике збільшення відповідальності дає позитивний імпульс. Кар'єра – відмінна мотивація. Чим частіше розташовані сходи службових сходів, чим різноманітніше титули, тим більше можливостей для безперервного зростання. А безперервне зростання, у свою чергу, сприяє утриманню в компанії досвідченого персоналу та створює можливість для відплати кожному за заслуги. Ця схема працює просто чудово.

Працюйте над тим, щоб ваші люди завжди мали перед собою кар'єрні цілі і постійно рухалися в їхньому напрямку - тоді співробітники пропрацюють на підприємстві до пенсії і стануть працювати набагато ефективніше за затриманих на одній посаді.

Професійний ріст.Всі існуючі теорії мотивації говорять про просування по службі та професійному зростанні як про два різні поняття, оскільки перший з факторів діє в рамках однієї, конкретної організації, а другий сприяє зміні місця роботи. Однак фактор професійного зростання може відмінно використовуватися в рамках великої компанії, де є можливість переходу з однієї сфери діяльності в іншу.

Гнучкий графік роботи.В останні роки поширюється тенденція, пов'язана з бажанням розрядити годинник пік, що дістала назву гнучкого графіка роботи.

Гнучкий графік роботи - режим, що передбачає обов'язкову присутність на роботі протягом певного періоду часу та відпрацювання встановленої кількості годин на тиждень. Однак працівники самі можуть регулювати час початку та кінця робочого дня.

Гнучкий графік роботи - дієвий засіб мотивації працівників, оскільки дає такі переваги:

Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність («сови» не повинні приходити до 8:00, а «жайворонки» можуть раніше розпочинати робочий день);

Надає співробітникам самим розподіляти робочий час.

Створення команди.Одна з найпопулярніших сьогодні стратегій мотивації – створення команди.

Робота в команді під керівництвом лідера – це правильний принцип.

Під час створення команди переслідують такі цели:

Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінений;

Визнати, що жодної мети не може бути досягнуто без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх становища в ієрархії;

Забезпечити ефективніший зв'язок між працівниками.

Команди - групи людей, об'єднаних спільною метою, що використовують для її досягнення здібності кожного члена команди та можливості об'єднаної групи.

Поділ влади.

Цей прийом вже давно використовують багато західних фірм. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники одержують частину акцій. Тепер вони зацікавлені у її добробуті та процвітанні, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів. Відповідно, рівень лояльності службовців та якість їхньої роботи підвищується.

3. Основні шляхи підвищення мотивації персоналуна прикладі будівельної фірмиТОВ « Кронверк»

3.1 КороткахарактеристикаТОВ « Кронверк»

мотивація олією персонал будівельний

Компанія "Кронверк" працює на ринку з 1999 року. За 12 років свого розвитку підприємство стало найбільшим забудовником Саратова та області, збудувавши 269 510 квадратний метр житла у п'яти районах міста Саратова, та в центрі міста Енгельса. Перед компанії сьогодні припадає близько 35% будівельного ринку губернії.

Сьогодні потужності заводу дозволяють одночасно випускати весь набір виробів великопанельного будинку, необхідний для якісного та швидкого будівництва будинків. Використання різних варіантів комплектації блок-секцій дозволяє значно розширити асортимент пропонованих клієнтам квартир. Крім того, завод виготовляє понад триста найменувань залізобетонних виробів, у тому числі: палі, пустотні плити, тротуарні плити, фундаментні блоки, бордюрні блоки, а також товарний бетон та керамзит.

3.2 Аналіз рівня мотивації у створенні «Кронверк»

Щоб розробити ефективну систему мотивації персоналу, передусім необхідно проаналізувати поточний рівень.

Для цього у фірмі "Кронверк" було проведено таємне анкетування. Аналізуючи отримані результати, можна дійти певних висновків. Найголовніше, мотивація розвинена дуже слабко. З усіх видів мотивації та стимулювання застосовуються лише преміювання та проведення спільного дозвілля. На такому сучасному підприємстві цього явно мало. Необхідно всебічно стимулювати працівників.

3.3 Розробка системи ефективної мотивації

Дуже складно керівнику підібрати саме ті види стимулювання та мотивації, які принесуть очікуваний результат. Не можна безладно використовувати премії, бонуси, подяки, вечірки, відрядження тощо, інакше вийде зворотний ефект. Я хочу запропонувати систему мотивації для топ-менеджерів.

Пряма залежність заробітку від результатів

Механізм дуже простий. Розмір винагороди керівника залежить від результатів роботи компанії. Топ-менеджер отримує прибуток у тому випадку, якщо бізнес успішно розвивається (зростає його вартість та рентабельність). Якщо ж у компанії за певний період прибуток є нульовим, директор отримує планову зарплату. Водночас керівник зазнаватиме збитків у заробітку, якщо рентабельність бізнесу стала нижчою (як з точки зору зниження доходів, так і з точки зору збільшення витрат). На практиці можливе використання квартального коригування зарплат. Тобто, для кожного топ-менеджера потрібно розрахувати індивідуальний коефіцієнт його впливу на результат роботи компанії.

Прозорість та контрольованість

Ефективна мотивація передбачає певну довіру сторін та загальну зацікавленість у позитивному результаті. Для топ-менеджера важливо розуміти ключові параметри, за якими оцінюватимуть його ефективність. Ними можуть бути: виконання планових показників, збільшення вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та ін. Для кожного підприємства та тим більше для кожного керівника вони індивідуальні. Саме пряма участь топ-менеджера у бізнесі є апогеєм визнання його значущості з боку колег та власників компанії. Це набагато сильніший мотиватор у порівнянні з традиційними матеріальними стимулами.

Отримана в результаті схема поєднує комфортність умов для роботи, професійного спілкування та зростання.

Чіткий контракт

Головна умова прийняття системи мотивації топ-менеджером полягає у простоті її викладу. Договір може бути як стандартним регламентом мотивації по всій компанії, і індивідуальним договором. Якщо кожен, читаючи документ, розуміє, що особисто він має зробити для того, щоб отримати преміальні виплати та решту соціальних пільг, то, швидше за все, таку систему буде прийнято. Звичайно, при цьому система має бути не тільки зрозумілою, а й справедливою.

Система вимог та завдань на етапі стратегічного планування

Система мотивації має бути реалістичною. Впроваджуючи будь-яку програму, потрібно пам'ятати: запустивши в роботу навіть найпривабливішу схему, компанія вже не зможе її скасувати. Саме тому треба бути точно впевненим, що дана система мотивації необхідна на конкретному етапі розвитку і що компанія має у своєму розпорядженні достатній бюджет для її реалізації. Зі схеми не можна робити виключення, інакше топ-менеджери не довірятимуть підприємству. Якщо компанія зіткнулася з якимись несподіваними наслідками, краще вигадати іншу програму, яка компенсує ці моменти.

Професійне використання

Систему повинні розробляти та впроваджувати професіонали, оскільки мотивація – це тонкий інструмент, який потребує ретельного «налаштування». Негативний резонанс може завдати великої економічної та психологічної шкоди. Підготовляючи систему мотивації, слід пам'ятати, що топ-менеджера цікавить насамперед зміст роботи. Він не виконуватиме нецікаві для нього операції, хоч би скільки за них пропонували заплатити. Тому важливо прописати та досягти угоди у всіх деталях стратегічних та оперативних завдань.

Також можна запропонувати методи стимулювання, якими можуть скористатися топ-менеджери.

Моральне стимулювання.

Моральне стимулювання може здійснювати за двома напрямками: заохочення (відзнаки, відзнаки, нагороди, подяки в усній та письмовій формі) та осуд. Ефективність осуду залежить від індивідуально психологічних особливостей працівника. Наприклад, те саме критичне зауваження може дати різні результати: бурхливу реакцію холерика, підвищення діяльності у сангвініка, втрату працездатності у меланхоліка і вплинути на флегматика.

Для використання такого мотиваційного чинника, як моральне стимулювання. Потрібно добре знати колектив. Для цього необхідний індивідуальний підхід до кожної людини, а також широкий спектр заходів стимулювання.

Як такі заходи можна запропонувати проведення конкурсів профмайстерності в масштабі фірми, міста, області; надавати за досягнуті результати звання найкращого бухгалтера. Менеджер з продажу і т.д.

Можливим варіантом морального стимулювання вважатимуться залучення працівників до залучення управління організацією, планування, створення стратегії та тактики.

Умови праці.

Позитивний психологічний настрій трудову діяльність створюють умови праці. Коли умови праці досить хороші, працівники акцентують у своїй свою увагу, якщо вони погані - це різко знижує мотивацію, тобто. увага працівників переключається на цей фактор.

Подарунки.

Дарувати подарунки - давній звичай, властивий багатьом народам. У деяких країнах, наприклад, у Японії, це ціла наука. За допомогою подарунка можна висловити повагу, прихильність, подяку та схвалення.

Практика мотивації співробітників фірм за допомогою подарунків набула широкого поширення, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню.

Приводи для подарунків

Приводів для вручення подарунків може бути безліч. Хорошим стимулом буде подарунок, приурочений до закінчення роботи або якийсь переслідує якусь певну мету. Особливу втіху може викликати подарунок просто так.

День народження співробітника, річниця його роботи в компанії або відпустка.

Досягнення командою будь-якої мети чи виконання чергового етапу роботи над проектом.

Щоразу, коли клієнт висловлює задоволення роботою одного з ваших співробітників

Коли співробітник робить понад належне, щоб допомогти колезі.

Поради та застереження

Будьте обережні. Уникайте дарувати подарунки лише одному співробітнику, причому не пов'язані з результатом роботи.

Варіюйте. Подарунки не повинні набридати.

Подарунок не повинен передбачати жодних зобов'язань у відповідь. Він є лише знаком уваги.

Правильно вибирайте. Подарунки, що демонструють поганий смак, можуть створити для вас проблеми.

Не перестарайтеся.

Виявіть творчість.

Які ж подарунки найкраще робити на роботі?

Блокноти з ім'ям співробітника.

Незвичайні візитки або підставки для ручок.

Квитки на спортивні змагання, у кіно чи на концерт.

Нерідко роботодавці забувають, що співробітники мають сім'ї, підтримка яких необхідна у напруженій роботі. Дуже вражаючим буде подяка рідним.

Висновок

Одним із найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи персоналу, є мотивація, певна модель, яка існує на кожному підприємстві чи фірмі. Вона є взаємозалежними принципами і чинниками, які спонукають службовців до високопродуктивної праці, забезпечуючи цим продуктивну роботу всієї системи.

Мотивація - це не лише технології, процедури, документи та регламент, скільки мистецтво, тому що звертатися доводиться як до розуму, так і до почуттів співробітника. Досвід кращих західних та вітчизняних керівників показує, що успіху досягають, хто не просто ставить завдання перед підлеглими та будь-якими способами домагається їх виконання, а має здатність зацікавити, запалити, надихнути персонал, об'єднати спільною ідеєю, сформувати команду однодумців.

Організація мотивації до ефективної праці - найскладніше завдання більшості компаній. І досвідчений керівник знає, що найкращі співробітники - ті, які реально становлять позитивні цілі та наслідки своєї праці. Стимули та мотиви – ключові умови ефективної роботи практично у будь-якій сфері бізнесу. Але створити їх для кожного співробітника дуже непросто.

Треба розуміти, що неможливо створити універсальну систему мотивації, подібно до вічного двигуна, що працює нескінченно і в будь-яких умовах ринку. Схеми заохочення бажано переглядати раз на 6-7 місяців. Такими є вимоги сучасного ринку. Його підвищена динаміка періодично робить актуальним чи, навпаки, застарілим окремі види спонукань до діяльності. Звичайно, можна в залежності від складу та потреб людей робити ставки на різні види заохочень. Але необхідно дотримуватися золоті правила мотивації, справедливі всім її різновидів:

мотивація має бути реалістичною;

схема мотивації має бути справедливою;

принципи мотивації мають бути гранично зрозумілими;

мотивація має відповідати очікуванням співробітників;

система мотивації має бути застиглой.

Тільки дотримуючись цих правил, вдасться уникнути ситуації, яка відображена у відомому жарті про те, що робочий день скорочує життя співробітника на 8 годин. Навпаки, грамотне застосування вдалих схем трудового стимулювання здатне так само продовжити життя працюючим людям.

переліклітератури

30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу. Патрік Фосіс. – Видавництво «Лорі». Москва, 2001.

Баркер А. Як краще… керувати людьми./ Алан Баркер. - Пров. з англ. В. Кашнікова. - М: ФАІР-ПРЕС, 2002.

Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник - 3-тє вид. - М.: Економіст, 2003.

Волгіна О.М. Мотивація праці персоналу фінансово-кредитних организаций./ Під ред. д.е.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М: Видавництво «Іспит», 2002.

Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-тє вид., перероб. та дод. - М: ЮНІТІ, 2002.

Десслер Гарі. Управління персоналом / пров. з англ. - М: «Видавництво БІНОМ», 1997.

Маслоу А. Маслоу про менеджмент/Пер. з англ. - Спб.: Пітер, 2003

Мескон М. Альберт М. Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - Справа, 1996

Петрушин В.І. Настільна книга кар'єриста. - Спб.: Пітер, 2002.

Стівенсон Ненсі. Як мотивувати людей. 10-хвилинний тренінг для менеджера / пров. з англ. - М: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2002.

Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Навч. - Практ. посібник - 4-те вид. - М.: Справа, 2002.

Трудовий кодекс Російської Федерації.

Уткін Е.А. Мотиваційний менеджмент. - М.: Асоціація авторів та видавців «ГАНДЕМ». Видавництво ЕКСМО, 1999.

Ципкін Ю.А. Управління персоналом: навч. Посібник для вузів. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2001.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Теорії мотивації: змістовні та процесуальні. Методи мотивації: економічні, соціально-психологічні, організаційно-розпорядчі методи мотивації. Основні шляхи підвищення механізму ефективної мотивації персоналу у фірмі "Балтмоторс".

курсова робота , доданий 01.04.2008


Характеристика мотивації як об'єкта дослідження. Історія розвитку теорій мотивації. Системний підхід до мотивації персоналу. Аналіз системи мотивації праці ТОВ "Магістраль". Розробка рекомендацій та заходів щодо вдосконалення системи мотивації.

дипломна робота , доданий 30.04.2011


Сутність мотивації під управлінням персоналом. Теорії мотивації та їх застосування на практиці. Стимулювання як механізм мотивації праці. Аналіз системи мотивації персоналу у компанії ТОВ "Уралвторцентр". Розробка системи керування ділової кар'єри.

дипломна робота , доданий 29.06.2012


реферат, доданий 09.12.2013


Поняття мотивації та мотиву. Види та способи мотивації. Основні теорії мотивації. "XY" - теорія Макгрегор, теорія людських відносин, теорія "Z" Оучі, теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія потреб К. Альдерфера, теорія Д. МакКлелланда.

реферат, доданий 23.05.2006


Поняття мотивації, її значення ефективності підприємства. Двофакторна теорія мотивації Герцберга. Мотиви поведінки людей робочому місці. Оцінка системи мотивації та стимулювання потреб персоналу на ТОВ "ЛУКойл-Волгограднафтопродукт".

курсова робота , доданий 17.02.2010


Особливості мотивації та стимулювання персоналу. Характеристика типів мотивування. Теорія мотивації А. Маслоу. Поняття філософії фірми, її принципи та зміст. Упорядкування філософських морально-етичних принципів для довільно обраної фірми.

контрольна робота , доданий 15.02.2015


Соціально-економічна сутність мотивації та правила побудови системи мотивації персоналу. Аналіз техніко-економічних показників та системи мотивації персоналу підприємства РУПЕ "Гродноенерго", шляхи вдосконалення системи мотивації працівників.

дипломна робота , доданий 06.11.2009


Базові поняття, види мотивації та мотивів. Системи мотивації персоналу та його методи. Аналіз системи матеріальної та нематеріальної мотивації на прикладі підприємства ВАТ "Російські залізниці". Специфіка стимулювання персоналу за умов кризи.

курсова робота , доданий 20.01.2014


Теоретичні аспекти та природа мотивації як функції управління. Використання методів мотивації у сучасних умовах. Пріоритетні напрями кадрової політики та рекомендації щодо створення ефективного механізму мотивації АБ "Мережевий Нафтовий Банк".

Практика господарську діяльність країни виробила різноманітні заохочувальні системи застосування у конкретних виробничих умовах кожної їх окремо чи поєднані з іншими системами.

Для найактивнішого використання накопиченого досвіду необхідно згрупувати зазначені системи за певними ознаками. Це дозволить вивчити різні варіанти вирішення проблем стимулювання працівників підприємств, виробити механізми управління їхньою зацікавленістю з метою зниження витрат та покращення результатів праці.

При досягненні працівником помітних трудових успіхів керівництво може: 1) підвищити працівнику кваліфікаційний розряд та відповідно тарифну ставку (оклад); 2) встановити йому доплату за професійну майстерність; 3) виплатити разову винагороду; 4) використовувати будь-яке поєднання зазначених видів заохочення.

При виборі заохочення, насамперед, слід врахувати специфічний вплив кожної форми заохочення на подальшу поведінку працівника і на реакцію його колег, яким, природно, стане відомо про заохочувальну виплату. Потрібно взяти до уваги і те, наскільки стійкі отримані працівником результати, чи є можливість їх досягнення іншими працівниками, а також завдяки яким якостям – кваліфікаційним чи особистим – ці результати стали можливими. Нарешті, треба знати, що віддасть перевагу сам працівник - більшу разову виплату або меншу за розмірами, але стійку надбавку до своєї місячної заробітної плати

Заохочувальні системи оплати праці, перш за все, слід розрізняти за їх цільовим призначенням, що визначає форму та зміст механізму взаємозв'язку заохочувальної оплати з основним заробітком. З цього погляду можна виділити кілька груп заохочувальних систем .

Системи, що пов'язують основну оплату праці з рівнем виконання та перевиконання показників, що виходять за межі основної норми праці працівника. До них відносяться різні премії за результати роботи.

Системи, що пов'язують основну оплату праці з особистими діловими якостями працівника, рівнем його професійної майстерності та індивідуальними якостями, ставленням до роботи. Це насамперед доплати та надбавки стимулюючого характеру за: професійну майстерність; поєднання професій (посад); розширення норм (зон) обслуговування; виконання колишнього чи більшого обсягу робіт (послуг) меншою чисельністю працівників.

Системи, що пов'язують основну заробітну плату працівника чи групи працівників з певними досягненнями, що не мають систематичного характеру, або з будь-якими спільними колективними результатами роботи протягом певного, досить тривалого, календарного періоду (півріччя, рік). Це різні одноразові премії та винагороди, які сьогодні виплачуються на деяких підприємствах: за виконання особливо важливих виробничих завдань, за перемогу у виробничому змаганні, за підсумками діяльності підприємства за рік (півріччя, квартал) тощо.

Відмінна риса таких видів заохочення полягає у їх гнучкості. Вони, як правило, не перетворюються на механічне збільшення до заробітної плати. Водночас, при їх застосуванні роботодавець жодними зобов'язаннями перед працівниками не пов'язаний. Одночасні заохочення найчастіше викликають сприятливу реакцію у працівників і, зрештою, майже завжди окупаються (за винятком, можливо, річної винагороди, яка має бути досить добре продуманою та організованою, щоб працівник протягом усього року активно працював на високий кінцевий результат) .

Доплати і надбавки, пов'язані з особистими діловими якостями працівників за своєю природою що неспроможні носити колективного характеру. Оскільки в них найчастіше є опосередкований зв'язок між розмірами винагороди та результатом праці, то до них не застосовується ознака пропорційності, прогресивності чи регресивності винагороди. Водночас доплати за умови праці, навпаки, не можуть бути індивідуальними: вони повинні призначатися всім особам, які працюють у несприятливих умовах. Одноразові премії та винагороди найчастіше мають колективний характер, хоча в окремих випадках можуть використовуватися для заохочення лише окремого працівника. Якщо говорити про характер наростання винагороди (пропорційний, прогресивний або регресивний), то він у ряді випадків для окремих видів одноразового заохочення може мати вирішальне значення (наприклад, для заохочення переможців у оглядах-конкурсах найдоцільнішим є прогресивний характер винагороди).

У разі планового господарства був. СРСР стимулювання праці здійснювалося як грошима, і не грошима. Останні включали, наприклад, нагородження почесними грамотами, вивішування портрета на дошку пошани, присвоєння почесних звань, значків, облік цінності працівника під час розподілу житла, путівок до місць відпочинку тощо. Практика показала, що такі засоби безумовно дають ефект, але на певну частину працівників вони мало мало стимулюючого впливу, причому у використанні цих коштів було дуже важко уникнути формалізму суб'єктивізму. У сучасних умовах у Росії стимулювання праці здійснюється, зазвичай, грошима, хоча висловлюється думка, що повне ігнорування моральних стимулів, характерне 90-х, було крайністю, тобто. моральні стимули у часто можуть бути досить корисними. Це особливо стосується категорій працівників творчої праці, якими, наприклад, є науковці, винахідники та ін. Зокрема, широкий громадський рух на підтримку охорони природи 80-х і на початку 90-х років ініціювався ентузіастами, які не отримували жодних матеріальних стимулів. Проте, на головну увагу заслуговує ефективність системи оплати праці. Це дуже складне питання, до кінця не вирішене ні в нашій країні, ні за кордоном. У світовій будівельній практиці застосовується багато систем оплати праці, кожна з яких має своїх прихильників та противників. Єдиної точки зору поки що немає. Існуючі системи оплати праці можна розділити втричі групи, показані малюнку.

Системи перших двох груп можуть містити виплати різних премій. У вітчизняній практиці, колись. СРСР, переважала відрядна оплата (перша група). На неї припадало 80...85% коштів, що йдуть на зарплату. Відрядно оплачували практично всі робітники на будівельно-монтажних роботах. Інженерно-технічні працівники та службовці оплачувались тимчасово (ІІ група) з виплатою в особливих випадках премій - за введення в експлуатацію об'єктів, за впровадження нової техніки тощо. Так само (почасово) оплачувалася і праця проектувальників. Відрядна оплата ефективна під час виконання великих обсягів однотипної роботи. Вона добре стимулює зростання продуктивність праці з допомогою зростання його інтенсивності. Проте сама собою відрядна оплата не створює матеріальної зацікавленості у високій якості продукції, у застосуванні найбільш ефективних робочих процесів, що знижують витрати праці. У дореформений час робилися спроби змусити будівельників шукати шляхи зниження трудомісткості робіт, впливаючи на заробітки робітників шляхом штучного заниження розцінок на малоефективні методи роботи (перенесення вантажів вручну, носилками, ручну розробку ґрунту тощо). Однак це створювало поділ робіт на "вигідні" та "невигідні", що часто породжувало конфлікти між працюючими. На будівництві обстановка зазвичай нестабільна, неминучі численні непередбачувані роботи, у зв'язку з чим застосування відрядної оплати в колишній. СРСР створювала чимало проблем. З усіх цих причин ще в 70-80-ті роки з'явилася тенденція відходу від відрядної оплати у бік обліку кінцевого результату (бригадний поспіль, колективний поспіль і т.д.). Слід зазначити, що розрахунки між самими організаціями, зазвичай, відбувалися за кошторисів, тобто. за кінцевим результатом незалежно від фактичних витрат виконавця. Відхилення від кошторису допускалися лише у випадках і жорстко регламентувалися. Погодинна оплата доцільна для робіт, результати яких важко піддаються кількісній оцінці, де зусилля працюючого і завдання, що виникають перед ним, сильно залежать від випадкових факторів. Насамперед це стосується роботам творчого характеру, де головним є пошук найефективніших рішень, роботам, які потребують спеціальних професійних знань та практичного досвіду. Проте підвищення продуктивність праці, збільшення його інтенсивності погодинна оплата не стимулює. ІІІ група систем оплати - за кінцевим результатом найбільш універсальна, але встановлення розміру оплати за очікуваний результат завжди вимагає від роботодавця високого професіоналізму та правильного розуміння обстановки, що склалася. Така оплата найефективніша, коли інтенсивність праці є бажаним, але з достатньою умовою отримання необхідного результату, тобто. коли можливе виникнення різних непередбачених ситуацій, і потрібно спиратися на самостійність та професіоналізм працівника. Нині РФ система оплати праці будівництві остаточно не сформувалася, але розвивається переважно у бік III виду, тобто. оплати за кінцевим результатом за збереження деякого гарантованого мінімуму. Це стосується і проектувальників, і до розвідувачів. У більшості випадків це виглядає так. Укладається договір (контракт), до якого додається кошторис із розшифровкою витрат (у т. ч. сум, припадає на заробітну плату, на матеріали, на машини та механізми тощо). У зв'язку з відсутністю розцінок, що відповідають поточним цінам, у 90-ті та наступні роки використовувалися розцінки 80-х років (так звані "базові" ціни) з поправками, які враховують інфляційні зміни цін. Після часткового або повного отримання грошей від замовника сума, що припадає на зарплату, розподіляється між виконавцями пропорційно тарифним ставкам або окладам. Нерідко вносяться поправки, враховують фактичне участь конкретних виконавців. За відсутності роботи працівникам виплачується лише тарифна ставка. При цьому у підрозділу (бригади чи відділу) накопичується борг, який надалі має бути повністю погашено. У цілому нині система оплати перестав бути жорстко встановленої всім організацій, тому існують різні підходи до цього питання. Зокрема, деякі організації все ж таки віддають перевагу відрядній системі оплати (за "вбранням") і практикують її у себе. Є навіть випадки, коли організації, який певний час практикували у себе описану оплату за кінцевим результатом, частково або навіть повністю переходять на відрядну систему.

У зарубіжній будівельній практиці відрядна оплата застосовується мало. Найбільш популярна вона у Великій Британії, де становить у будівництві 14% (для порівняння, в обробній промисловості 42%). У Норвегії Данії застосовується "модифікована відрядна оплата", в якій передбачається деякий гарантований мінімум. Найчастіше за кордоном застосовується оплата за кінцевий результат чи погодинна.

Ціноутворення у будівництві- це механізм утворення вартості послуг та матеріалів на будівельному ринку. Політика ціноутворенняу будівництві є частиною загальної цінової політики та базується на загальних для всіх галузей принципах ціноутворенні

Ціна будівельних ресурсів

Ціна послуг та продуктів в умовах ринку є одним із найбільш важливих показників, що істотно впливають на економічне становище фірми. Усі основні показники виробничої діяльності фірми (обсяг капітальних вкладень, собівартість продукції, продуктивність праці, фондомісткість та ін) пов'язані з цінами та залежать від них. p align="justify"> Ціна є основою планування та фінансування капітальних вкладень, розрахунку ефективності інвестиційних проектів, організації внутрішньовиробничих економічних відносин, оцінки підсумків діяльності фірми, обчислення економічного ефекту від впровадження нової техніки.

Ціна впливає розвиток будівельного виробництва, підвищення його ефективності через свої функції. Головна функція ціни - це кількісне вираз вартості створюваної будівельної продукції. Тим самим, як вимірювальний інструмент, ціна визначає витрати суспільно необхідної праці щодо організації матеріальних процесів та фінансових операцій. Крім того, вона виконує і стимулюючу функцію щодо зниження трудових, матеріальних та грошових витрат у будівництві та підвищення його ефективності. В основному використовуються такі форми цін: - прейскурантні оптові ціни; максимальні та договірні. Прейскурантна ціна - це ціна, заснована на суспільно необхідних витратах праці та затверджена державою. Це – «тверда» ціна, що діє у вигляді прейскурантів на типові будівлі та споруди та на укрупнені елементи будівництва. Під впливом науково-технічного прогресу та взаємовідносин у суспільстві ці ціни періодично переглядаються. Максимальна ціна - це лімітна кошторисна ціна окремих будівель, споруд та їх комплексів: підприємств, масивів, селищ і т. п. Її рівень багато в чому визначається проектними організаціями та затверджується міністерствами та відомствами, що видали завдання на проектування. У процесі робочого проектування лімітні ціни підлягають зниженню. Договірна ціна є незмінною (стабільною) кошторисною вартістю будівельної продукції протягом усього періоду будівництва, що встановлюється замовником за домовленістю з підрядником. Основною для встановлення договірних цін повинні бути кошторисні розрахунки або розрахункова вартість будівництва, що визначається у складі техніко-економічного обґрунтування та техніко-економічного розрахунку. Договірні ціни на будівельну продукцію - важливий елемент удосконалення господарського механізму у будівництві на основі використання товарно-грошових відносин.

Основним інструментом визначення ціни чи вартості об'єктів у будівництві є одинична розцінка (вартість) окремого виду будівельно-монтажних робіт, сукупності елементарних технологічних операцій чи окремого елемента споруди. Поодинокі розцінки можуть бути нормативними чи індивідуальними; індивідуальні розцінки застосовуються, зазвичай, на великих об'єктах, споруджуваних з допомогою нетрадиційних будівельних технологій чи механізмів, або у випадках, коли більшість будівельних матеріалів виготовляється безпосередньо на будівництві. Поодинокі розцінки включають лише прямі витрати. Облік планових накопичень, накладних витрат та податків проводиться у кошторисному розрахунку. Нормативні розцінки розробляє та встановлює ФГУ Федеральний центр ціноутворення у будівництві та промисловості будівельних матеріалів (ФЦЦС).

Чинники, що впливають встановлення ціни

• · Витрати на виготовлення та збут продукції;
• · Кон'юнктура цільового ринку та співвідношення попиту та пропозиції на товар фірми;
• · Цінова політика фірми.

Перші два фактори враховуються при ціноутворенні. Третій чинник реалізується залежно від цілей ціноутворення фірми (цінової політики фірми).

Ціноутворення

• · Забезпечення певного розміру прибутку;
• · Забезпечення певного обсягу продажів;
• · Збереження існуючого положення фірми;
• · Витиснення конкурентів;
• · Використання на ринку нової продукції;
• · Завоювання лідерства за показниками якості.

Етапи ціноутворення:

• · Визначення попиту;
• · Оцінка витрат і встановлення нижньої межі ціни;
• · Аналіз цін та характеристик товарів конкурентів;
• · Вибір методів ціноутворення та оцінка верхньої межі ціни;
• · Розробка цінової політики;
• · Встановлення ціни на продукцію фірми на конкретний період.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http:// www. allbest. ru/

Вступ

1. Теоретичні основи системи мотивації та матеріального стимулювання персоналу на підприємстві

1.1 Мотиваційний процес: методи та способи мотивації персоналу на підприємстві

1.2 Сутність оплати праці як чинника мотивації персоналу

1.3 Матеріальне стимулювання як основа мотивації персоналу

2. Оцінка організації системи матеріального стимулювання та мотивації праці працівників на прикладі товариства з обмеженою відповідальністю «Заводу великопанельного домобудування»

2.1 Характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ТОВ «ЗККД»

2.2 Аналіз трудових ресурсів ТОВ «ЗККД»

2.3 Аналіз складу та структури фонду заробітної плати

3 . Основні напрями підвищення ефективності системи мотивації та матеріального стимулювання персоналу підприємства

3.1 Огляд закордонного досвіду матеріального стимулювання та мотивації персоналу

3.2 Вітчизняний досвід матеріального стимулювання та розробка рекомендацій щодо вдосконалення матеріального стимулювання та системи мотивації ТОВ «ЗКПД»

Висновок

Список використаних джерел та літератури

Вступ

Актуальність теми дослідження.Матеріальне стимулювання та мотивація праці працівників є найважливішою складовою процесу ринкового механізму. Важко переоцінити роль матеріального стимулювання підвищення трудової активності працівника, результативності виробництва, у будівельної організації. Вибір форм та систем оплати праці нерідко диктують особливості будівельного виробництва, економіки галузі та країни загалом. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення раціонального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації – це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність та прибутковість діяльності підприємства.

Скасування обмежень щодо зростання заробітної плати, відмова держави від втручання у її регулюванні на організаціях виробничої сфери призвели до різкої диференціації в оплаті праці між категоріями працівників. Особливо високими темпами зростала заробітна плата керівників. Виявилися порушеними співвідношення в оплаті праці працівників провідних професій. Їхній рівень оплати праці зрівнявся із середнім заробітком менш кваліфікованих працівників 1, с. 174.

Ситуація, що склалася на ринку праці, вимагає нових рішень у питаннях організації оплати та стимулювання праці. У теоретичному і практичному плані оплата праці повинна була стимулювати зацікавленість працівника в кінцевому результаті, відповідати економічним умовам, що складаються, бути зрозумілою і застосовною на практиці. Істотний вплив на вибір системи, форми оплати та стимулювання праці надавав вибір цілей, які ставили перед собою керівники підприємств, конкретні умови та спеціалізація виробництва. У результаті будівництві не склалося якоїсь однієї універсальної форми оплати праці та мотивації працівників. Очевидно, враховуючи все різноманіття соціальних, виробничих та інших умов у господарській діяльності організацій універсальна модель оплати та стимулювання праці та не могла з'явитися.

У зв'язку з цим гостро постає проблема необхідності організації системи матеріального стимулювання та мотивації працівників у нових економічних умовах з метою повного задоволення інтересів товаровиробників.

Зазначений перелік проблем потребує теоретичного осмислення та практичного вирішення. У цьому необхідні науково-практичні розробки, які враховують конкретні умови та особливості. З цього погляду тема даного дипломного проекту, що розглядає саме ці проблеми, є актуальною.

Стан вивченості проблеми. Важливий внесок у розвиток теорії та практики організації матеріального стимулювання та мотивації праці працівників зробили такі економісти, як Абрахам Маслоу, Альдерфер, МакКлеланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Адамс, Л. Портер, Е. Лоулер, Е. Лок 2, с. . 382.

Мета та завдання дослідження.Метою даної дипломної є розробка організаційно-економічного механізму матеріального стимулювання та вдосконалення системи мотивації праці працівників на підприємстві будівельної індустрії.

Досягнення поставленої мети у процесі дослідження вирішувалися такі:

- дослідити теоретичну сутність та методологічну основу матеріального стимулювання та мотивації праці працівників у виробничій сфері;

- проаналізувати особливості розвитку трудового потенціалу, оплати праці, матеріального стимулювання та системи мотивації праці працівників ТОВ «ЗККД»;

- узагальнити зарубіжний та вітчизняний досвід організації матеріального стимулювання та мотивації праці;

- розробити рекомендації щодо вдосконалення системи оплати праці працівників, системи матеріального стимулювання та системи мотивації на ТОВ «Завод великопанельного домобудівництва».

Предмет та об'єкти дослідження.Предметом дослідження є організація матеріального стимулювання та мотивації праці працівників у будівництві. Об'єктом є товариство з обмеженою відповідальністю «Завод великопанельного домобудування».

Методологія дослідження.Дослідження базується на використанні досягнень вітчизняної та зарубіжної науки, концептуальних та програмних розробок Уряду РФ, власних розробок КК «Камаголовбуд» та «Заводу великопанельного домобудування».

Науково-методичну основудипломної роботи складають: системний, комплексний підхід до дослідження з використанням економіко-статистичного, порівняльного, факторного та логічного аналізу підприємства.

Інформаційною базою дослідженняє статистичні та звітні матеріали заводу, постанови, положення щодо преміювання працівників, законодавчі та нормативні акти РФ, звіти, власні розрахунки автора.

Обсяг та структура роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел, додатків.

У вступі обґрунтовано актуальність теми, показано ступінь її вивченості, сформульовано цілі та завдання дослідження та практичне значення роботи.

У першому розділі "Теоретичні основи системи мотивації та матеріального стимулювання персоналу на підприємстві" розкрито економічну сутність мотиваційного процесу, досліджуються різні методи та способи мотивації персоналу, принципи та особливості форм організації оплати праці як фактора мотивації та основи матеріального стимулювання персоналу.

У другому розділі "Оцінка організації системи матеріального стимулювання та мотивації праці працівників на прикладі ТОВ «Заводу великопанельного домобудування»", проведено аналіз трудових ресурсів підприємства, проаналізовано склад та структуру заробітної плати та матеріального стимулювання персоналу.

У третьому розділі "Основні напрями підвищення ефективності системи мотивації та матеріального стимулювання персоналу підприємства" проведено огляд зарубіжного та вітчизняного досвіду матеріального стимулювання та системи мотивації, розроблено рекомендації щодо вдосконалення системи стимулювання та мотивації для ТОВ «ЗККД».

1 . Теоретичні основи сістеми мотивації та матеріального

стимулювання персоналу на підприємстві

1.1 Мотиваційний процес:методи та способи мотивації

персоналуна підприємстві

Трудова діяльність персоналу у будь-якій організації є цілеспрямованою та мотивованою. Під мотивацією у науковому та практичному менеджменті розуміється процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення своїх особистих та загальних цілей організації. Збіг особистих і громадських цілей служить науковою основою управління працею персоналу всіх підприємствах і фірмах, оскільки вибір та обгрунтування єдиної виробничої чи економічної мети є першою функцією сучасного менеджменту, головне завдання персоналу всіх рівнях управління.

Взаємодія форм і систем організації праці та виробництва, у ринкових відносин будується, очевидно, на досягненні загальних економічних цілей. При плануванні та організації роботи персоналу кожен керівник визначає, що має виконати загалом вся фірма, що, як і має зробити той чи інший працівник. Якщо вибір та обґрунтування рішень про мету спільної діяльності було зроблено правильно та мотивовано, то кожен керівник отримує можливість координувати зусилля своїх співробітників та найкращим чином використати потенційні можливості кожного працівника та всього персоналу. Таким чином, правильне управління персоналом і хороша мотивація створюють умови не тільки для успішного досягнення загальної кінцевої мети виробництва, але і для повної трудової віддачі всіх працівників, розвитку їхньої творчої активності та задоволення як фізичних, так і духовних потреб.

Модель виробничої поведінки працівників у процесі трудової діяльності має враховувати вплив як зовнішніх чинників із боку одного керівника чи всього організаційного оточення, а й багатьох внутрішніх людських мотивів. Включаючись у свою трудову діяльність, кожен працівник у будь-якій організації цікавиться не стільки загальними цілями та результатами роботи, скільки своїми особистими потребами.

Будь-якого працівника за умов ринкових відносин перш за все цікавить багато його особисті цілі та завдання, витрати і результати: що він повинен конкретно і в яких умовах робити, які витрати фізичних та розумових зусиль від нього будуть потрібні, якими своїми свободами він повинен жертвувати в ім'я спільної справи , з якими людьми і як він має взаємодіяти, як оцінюватиметься і винагороджуватися його працю, скільки він може отримати у виконанні роботи чи послуги тощо. Від цього та інших чинників залежать як задоволеність людини собою, своєю взаємодією з організацією, а й мотивація його особистого ставлення до роботи, величина трудового вкладу у загальні виробничі та фінансові результати діяльності організації. Поєднання особистих і громадських мотивів діяльності на вітчизняних підприємствах є одним із найважливіших завдань як управління персоналом, так і в цілому всього виробничого менеджменту 4.

Отже, механізм мотивації має стати центральною ланкою у системі організації та управління виробництвом кожному підприємстві. Саме тому у вітчизняному та зарубіжному менеджменті мотивації людини до трудової діяльності відводиться важливе місце.

Залежно від цього, які мети переслідує мотивація, можна назвати два виду мотивування: зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє мотивування є своєрідним процесом адміністративного впливу чи управління: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування керівнику необхідно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно та вчасно: це може бути як нормальна оплата роботи чи премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення. Внутрішнє мотивування є складнішим процесом і передбачає формування певної мотиваційної структури людини. У цьому випадку слід знайти психологічний спосіб посилення бажаних якостей особистості працівника та послаблення негативних факторів, наприклад зниження монотонності праці та ін. Цей тип мотивації вимагає від менеджера набагато більше зусиль, знань та здібностей.

У виробничій діяльності обидва види мотивування тісно взаємодіють. Внутрішня мотивація переважно визначається змістом чи значимістю самої роботи. Якщо ця робота цікавить працівника, дозволяє реалізувати його природні здібності та схильності, це саме собою є найсильнішим мотивом до активної трудової діяльності. Поруч із суттєвим внутрішнім мотивом то, можливо значимість роботи у розвиток певних якостей людини, і навіть корисність цього виду діяльності для професійної групи працівників тощо.

Мотивація персоналу для підприємства здійснюється різними методами: роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системами заохочень і покарань працівників тощо. Окремі методи мотивації прийнято називати мотиваторами (вони можуть застосовуватися до людини будь-який стадії його праці). Ступінь впливу того самого мотиватора може бути неоднакова залежно від часу його застосування. Вплив мотиваторів різні категорії персоналу може бути також неоднаковим: одних людей краще діють одні методи, інших - інші. Найбільше впливає всі категорії персоналу надає матеріальне заохочення чи стимулювання.

Стимулювання для підприємства виконує важливу роль дієвих мотиваторів чи основних носіїв інтересів працівників. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дія інших людей та багато інших цінностей, які можуть бути запропоновані працівникові в компенсацію за його підвищені розумові чи фізичні зусилля. Не всі стимули людина реагує однаково зацікавлено. Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також має бути різним. Найбільшого поширення стимулювання набуло у виробничих підрозділах: зайнятих виготовленням товарів та їх постачанням на ринок. Мотивація та стимулювання персоналу надають значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їхньої трудової діяльності, як відповідальність, старання, старанність, наполегливість, сумлінність тощо. 5, с. 322

Розглянемо методи поліпшення мотивації праці. Вони об'єднуються у декілька самостійних напрямків 6, с. 114:

а) Заробітна плата, що характеризує оцінку вкладу працівника у результати діяльності підприємства. Вона має бути порівнянна та конкурентоспроможна з оплатою праці на аналогічних підприємствах галузі та регіону.

Заробіток працівника визначається залежно від його кваліфікації, особистісних здібностей та досягнень у праці та включає різні доплати та премії. До нього приплюсовуються доходи від участі у прибутках та в акціонерному капіталі підприємства.

б) Цілі є другим за «силою» засобом підвищення трудової мотивації працівника.

Цілі:

1) концентрують увагу та зусилля на певних напрямках;

2) можуть бути нормативом, з яким порівнюють результати;

3) механізм для обґрунтування витрат ресурсів;

4) впливають структуру організаційних систем;

5) відображають глибинні мотиви індивіда та організації.

Проведені дослідження виявили низку результатів:

- під час проведення конкретних, зрозумілих і чітких цілей зростає можливість посилення мотивації діяти у заданому направлении;

- при постановці конкретних, зрозумілих і чітких цілей зростає можливість посилення мотивації діяти у заданому направлении;

? важкі цілі мають самі собою мотивуючим ефектом, необхідно, щоправда, дотримання умови, що мету буде прийнято індивідом;

- Сукупність цілей з грошовою винагородою посилює ефект.

в) Системи внутрішньофірмових пільг працівникам підприємства:

1) субсидоване та пільгове харчування, встановлення на підприємстві автоматів для продажу гарячих напоїв та закусок;

2) продаж продукції підприємства своїм працівникам зі знижкою (зазвичай 10% і більше);

3) повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи та назад;

4) надання своїм працівникам безвідсоткових позичок або позичок з низьким рівнем відсотка;

5) надання права користування транспортом фірми;

6) оплата лікарняних листів понад певний рівень, страхування здоров'я працівників за рахунок підприємства;

г) Нематеріальні (неекономічні) пільги та привілеї персоналу:

1) надання права на ковзний графік роботи;

2) надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення та успіхи в роботі;

3) більш ранній вихід на пенсію.

д) Заходи, що підвищують змістовність праці, самостійність та відповідальність працівника, що стимулюють його кваліфікаційне зростання.

Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їхню мотивацію, оскільки в даному випадку вирішується проблема відчуження їх від підприємства та його керівників.

е) Створення сприятливої ​​соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками та працівниками апарату управління, розвиток довіри та взаєморозуміння всередині колективу.

Освіта різних неформальних, функціональних груп працівників (наприклад, гуртки якості), участь у яких формує почуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства. Моральне заохочення працівників.

ж) Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації.

У процесі трудової діяльності персоналу основні результати виробничої та соціально-трудової діяльності можуть бути виражені обсягом, складом та якістю продукції, товарів та послуг, умовами праці, безпекою роботи та здоров'ям працівників (захворюваністю), ставленням до праці, рівнем заробітної плати, наявністю прогулів та втрат робочого часу, кількістю конфліктів, скарг, страйків та багатьма іншими фінансово-економічними та соціально-трудовими факторами та показниками. Якщо підприємство, організація або інша система забезпечує очікуваний рівень таких результатів для всіх своїх працівників або членів трудових колективів, то у них з'являється мотивоване бажання вносити свій особистий та груповий професійний внесок у цю систему на рівні витрат своїх сил і загальних результатів праці, який вони вважають прийнятним чи можливим за даних трудових, мотиваційних чи ринкових відносин. Від того, наскільки організація або її підрозділ мотивовано визначають функції та обов'язки працівника при заданій оплаті праці, залежить його сприйняття цілей системи та бажання забезпечувати необхідний або можливий результат 7, с. 402.

Таким чином, теорія та практика мотивації можуть сприяти вдосконаленню організації праці та виробництва на вітчизняних підприємствах. Мотивація є надійною основою управління за результатами. Перехід до управління за результатами у російській економіці означає широкомасштабний процес підвищення трудової віддачі всіх працівників. Основна економічна істина, що залишається незмінною протягом багатьох століть, у тому, що високий особистий внесок кожного працівника грає найважливішу роль здійсненні успішної діяльності будь-якої організації. Сказане означає, що мотивація трудової діяльності працівників у сучасному виробництві є економічною основою високої ефективності праці всіх категорій персоналу.

1.2 Сутність оплати праці як чинника мотивації персоналу

Гроші – це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити працівників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідні мотивації ефективних дій, сягають ще часів зародження теорії людських відносин. Прибічники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, тоді як прибічники теорії наукового управління стоять у тому, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть до посилення мотивації 9, з. 223.

Неефективна система винагороди може викликати у працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення та розподілу винагороди), що завжди спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Невдоволені компенсацією працівники можуть розпочати відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію.

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, спрямовує їх діяльність у необхідне організації русло, тобто. підвищує ефективність використання людських ресурсів.

Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників залежно від виконання роботи та отримання конкретних результатів, а не за відсиджений на робочому місці час 10, с. 308.

Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, направивши його на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею, іншими словами, поєднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними завданнями організації.

Залежно від системи оплати праці, організації заробітної плати для підприємства мотиваційним стимулом може бути як обсяг зарплати, і безпосередньо оцінка працівника (хоча остання зрештою також висловиться розміром заробітку). Проте оцінка працівника (заслуг працівника) з наступним встановленням розміру заробітку виявляється для робітників кращою порівняно з оцінкою непрямої (у послідовності: вести - досягнення працівника). Тому організація заробітної плати з оцінкою нагород відіграє більшу мотиваційну роль, ніж оплата без оцінок. Теоретично у системі приватного підприємництва має бути однозначний зв'язок між тим, що і як ви робите і скільки за це отримуєте. Оплата та продуктивність мають бути пов'язані між собою 11.

Необхідно обов'язково мати на увазі, що мотивація працівника, зрештою, пов'язана із загальною системою винагород цієї організації, яка може забезпечити майже необмежену їхню різноманітність, «підключаючи» до системи інтенсифікації праці. У той же час, в організації може відбуватися безліч таких подій, які «відключатимуть» працівників. Для того щоб діяльність організації була високопродуктивною, необхідно, щоб ступінь впливу подій, що «підключають», була значно потужнішою, ніж «відключають».

Один із найпотужніших інструментів «підключення», що є у розпорядженні організації - це програма оплати та стимулювання праці. Кожен, хто працював із людьми, знає, що є практично необмежену кількість факторів та способів впливу на мотивацію конкретної людини. Більше того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключенню» тієї самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили має бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Все, що відомо, це те, що працівник працює задля грошової винагороди та комплексу компенсаційних та заохочувальних заходів. Грошова винагорода та інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля в сьогоденні, а також впевненість у майбутньому, розвиток та високу якість життя з розрахунку на перспективу.

Ці компоненти компенсації, звичайно, аж ніяк не можуть задовольнити всі потреби працівника. Разом з тим, організація забезпечує своїм працівникам буквально сотні інших винагород, які можуть часом суттєво посилювати та доповнювати програму оплати та стимулювання праці та найчастіше задовольняти ті потреби, які виявляються не під силу цій програмі 12 .

Не меншою мірою зведена програма заходів компенсації будь-якої організації здатна охарактеризувати і те, як ця організація оцінює значущість роботи, дорученої цій людині і досягнуті нею результати. У зв'язку з цим, слід пам'ятати, що цінність будь-якого виду діяльності та цінність людини, яка працює на цій посаді - дві зовсім різні речі.

Однак сьогоднішній рівень організації заробітної плати не дозволяє зробити висновків про серйозні успіхи в цільовій спрямованості її, використання її для реалізації мотиваційної політики.

Щоб заробітна плата відповідала цілям управлінської стратегії: розвитку почуття спільності у працівників, вихованню в дусі партнерства, раціональному поєднанню особистих і громадських інтересів, потрібна зміна її мотиваційного механізму. Психологічно, та був і економічно вести повинна націлювати працівника на чітке розуміння їм взаємозв'язку між вимогами щодо нього підприємства, фірми та вкладом їх у кінцеві результати, як наслідок - розміром зарплати. На жаль, у сучасній організації заробітної плати переважає економічна орієнтація 13, с. 78.

І так, щоб заробітна плата виконувала свою мотивуючу функцію, має існувати прямий зв'язок між її рівнем та кваліфікацією працівника, складністю виконуваної роботи, ступенем відповідальності.

Під системою оплати праці розуміють спосіб обчислення розмірів винагороди, що підлягає виплаті працівникам підприємства відповідно до вироблених ними витрат праці або за результатами праці.

Існує дві системи оплати праці: тарифна та безтарифна 14, с. 82.

Тарифна система дозволяє порівнювати різноманітні конкретні види праці, враховуючи їхню складність та умови виконання, тобто. враховувати якість праці, і є найпоширенішою на вітчизняних підприємствах.

Найбільшого поширення на підприємствах різних форм власності набули дві форми оплати праці:

1) відрядна – оплата за кожну одиницю продукції або виконаний обсяг робіт. Відрядна розцінка оплата праці (Рсд) розраховується за формулою (1.1):

Рсд = Стч * Нвр, (1.1)

Нвр - норма часу, год.

2) погодинна - оплата за відпрацьований час, але не календарний, а нормативний, який передбачається тарифною системою. Погодинна розцінка оплати праці розраховується за такою формулою (1.2):

Рпівр = Стч * Fф, (1.2)

де Стч – годинна тарифна ставка;

Fф - фактично відпрацьований час.

Такі форми оплати праці можна уявити системами (рисунок 1).

На кожному конкретному підприємстві залежно від характеру продукції, наявності тих чи інших технологічних процесів, рівня організації виробництва та праці застосовується та чи інша форма заробітної плати. Наприклад, відрядна оплата праці може бути неефективною, якщо застосовувати лише відрядно-преміальний або відрядно-прогресивний варіант, але якщо використовувати акордну систему, ефективність зростає.

Малюнок 1. ? Форми та системи заробітної плати

В умовах оплати праці за тарифами та окладами досить складно позбутися зрівнялівки, подолати протиріччя між інтересами окремого працівника та всього колективу. Як можливий варіант вдосконалення організації та стимулювання праці розглянемо безтарифну систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. За цією системою заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робітника є частка працівника у фонді оплати праці (ФОП) або всього підприємства або окремого підрозділу. У умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від низки факторов:

- кваліфікаційного рівня працівника;

- Коефіцієнта трудової участі (КТУ);

- Фактично відпрацьованого часу.

Кваліфікаційний рівень працівника підприємства встановлюється всім членам трудового колективу і визначається як приватне від поділу фактичної заробітної плати працівника за минулий період на мінімальний рівень заробітної плати, що склався на підприємстві, за той же період.

Потім усі працівники підприємства розподіляються за десятьма кваліфікаційними групами, виходячи з кваліфікаційного рівня працівників та кваліфікаційних вимог до працівників різних професій. Для кожної групи встановлюється свій кваліфікаційний рівень.

Система кваліфікаційних рівнів створює більші можливості для матеріального стимулювання більш кваліфікованої праці, ніж система тарифних розрядів.

Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом усієї його трудової діяльності. Питання включення фахівців чи робітника у відповідну кваліфікаційну групу вирішує рада трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристик працівника.

p align="justify"> Коефіцієнт трудової участі виставляється всім працівникам підприємства, включаючи директора, і затверджується радою трудового колективу, який сам вирішує періодичність визначення коефіцієнта трудової участі (раз на місяць, у квартал і т.д.) і склад показників для розрахунку коефіцієнта трудової участі.

Така система змінює пропорції розподілу ФОП при тому самому рівні кваліфікації, розряді. Заробіток одних робітників може збільшуватися, а заробіток інших робітників може зменшуватися. Внаслідок цього забезпечується велика соціальна справедливість у розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти за тарифної системи.

Необхідно відзначити, що в умовах ринкової економіки важливим показником є ​​обсяг реалізації продукції та послуг. Тому чим вищий обсяг реалізації, тим ефективніше працює підприємство та заробітна плата може коригуватися залежно та від обсягу реалізації. Це особливо ефективно для управлінського персоналу та допоміжних робітників, оскільки ці дві категорії працівників підприємства не так тісно пов'язані з обсягом випуску продукції15.

Діючі системи оплати праці мають ряд недоліків. Головний недолік у тому, що вести погано, а часто взагалі пов'язані з кінцевими результатами праці. Результати праці колективно, а оплата – індивідуальна. Щоб подолати цей недолік, треба зробити один із двох: або індивідуалізувати результати, або колективізувати систему оплати праці.

Перший шлях виключено, оскільки у принципі неможливо відокремити результати від своїх колективної природи. Як, наприклад, підприємства, які намагалися роздробити колективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і зараз налагоджують ті чи інші форми об'єднання. Серед господарників зміцнюється розуміння, що перспектива пов'язана з колективними системами заохочення праці.

Щодо системи оплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов'язане зі зростанням ефективності, діюча система не орієнтована на співпрацю, система оплати не є гнучкою.

Говорячи про те, що діючі системи не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазі відома роз'єднаність працівників і, насамперед, керованих та управлінців.

Таким чином, при розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю різноманітність мотивуючих факторів, тільки тоді система мотивації персоналу буде ефективною та сприяє досягненню цілей організації.

1.3 Матеріальнестимулюванняякосновамотивації

персоналу

мотивація матеріальне стимулювання персонал

Об'єктом організаційного поведінки є працівники організацій, представлені керівниками, спеціалістами, працівниками допоміжних служб.

У свою чергу, працівники організації є основним її капіталом, оскільки саме від них залежить досягнення цілей організації. Для того, щоб працівники прагнули досягнення цілей організації необхідно, щоб та, у свою чергу, мотивувала їх на це. Під мотивацією у разі розуміється процес спонукання себе чи інших до діяльності задля досягнення особистих цілей і (чи) цілей організації.

Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів.

У практиці управління однією з найпоширеніших форм стимулювання є матеріальне стимулювання. Роль цієї форми стимулювання винятково велика.

Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає у наступному 16:

Це стимулювання найвищих трудових показників найманого працівника;

Це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої процвітання організації;

Це спонукання працівника до повного використання свого фізичного і розумового потенціалу у процесі здійснення покладених нею обов'язків.

Тому стимулювання спрямоване на мотивацію найманого працівника до ефективної та якісної праці, яка не тільки покриває витрати роботодавця (підприємця) на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде у кишеню роботодавцю (підприємцю), а використовується на виплату податків у федеральний і місцевих бюджетів, розширення виробництва. Таким чином, стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства та організації, а відіграє важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.

Матеріальне стимулювання має два основні види з огляду на предмет потреби 17.

Матеріальне грошове стимулювання використовує кошти, як стимул.

Сюди відносяться оплата за тарифами та окладами, премії, депремування, штрафи та ін. Предмет потреби - гроші.

Матеріальне не грошове стимулювання управляє об'єктом у вигляді матеріальних благ, які з яких - або причин утруднені придбання гроші (житло, путівки, ін. матеріальні блага), тобто.

Предмет потреби - набір життєво важливих об'єкта матеріальних благ.

Існують різні форми організації матеріального стимулювання.

Під формою організації стимулювання розуміється спосіб взаємозв'язку результатів діяльності та стимулів. Ці форми можуть бути виділені за різними ознаками. Зокрема:

За ступенем поінформованості об'єкта управління про взаємозв'язок результатів діяльності та стимулів розрізняють випереджальну та підкріплюючу форми стимулювання;

За врахуванням результату діяльності при визначенні стимулу: колективну та індивідуальну;

За врахуванням відхилення результату діяльності від норми: позитивну (оцінюються лише досягнення або перевищення норми) та негативну (оцінюється негативне відхилення від норми);

За розривом у часі між результатом та отриманням стимулу: безпосередню (коли лаг відсутня), поточну (стимул відстає від результату до року) та перспективну (стимул вручається межами за рік від досягнутого результату);

За рівнем і характером конкретності умов отримання стимулу: загальну (конкретність в оцінці результатів відсутня), еталонну (стимул вручається досягнення заздалегідь обумовленого результату) змагальну (стимул вручається за зайняте місце).

Можуть бути виділені й інші принципи класифікації форм стимулювання, але перелічені мають найбільше практичне значення.

З усіх перерахованих форм стимулювання зупинимося на першій з перерахованих вище - випереджальної та підкріплюючої форм. Власне, всі форми в чистому вигляді не застосовуються, а використовуються комплексно. Тим не менш, можна виділити певні особливості кожної форми. Відмінність між випереджальною та підкріплюючою формами полягає у ступені поінформованості об'єкта управління про взаємозв'язок стимулів та результатів діяльності. Достоїнством випереджувальної форми є можливість досягнення швидкого стимулюючого ефекту, висока пристосованість для спонукання разових дій виконавців. Недолік її - у необхідності створення детальних систем вимірювання оцінки праці, розробки прийнятних об'єкта управління функцій стимулювання, що багатьох видів діяльності практично реалізувати неможливо. Крім того, за такої форми відчужується об'єкт стимулювання від діяльності та її результатів, у результаті формуються інструментальні мотиви трудової поведінки, провокується конфлікт між боргом та вигодою (наприклад, відрядник прагнутиме виготовляти лише дорогі деталі та ігнорувати дешеві тощо), обман 18, с. 103.

Підкріплююча форма організації стимулювання не здатна, без використання інших важелів, дати швидкий ефект, що спонукає. Вона розрахована на багатоциклічність процесу стимулювання, вимагає вищої зрілості соціальних відносин у колективі, довіри до суб'єкта управління, поінформованості об'єкта управління про цілі та завдання колективу, його перспективи тощо.

Ця форма заохочення не потребує розробки спеціальної нормативної бази стимулювання, робить усі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкові результати, досягнення кінцевих цілей. Вона ефективна там, де неможливо висловити результати у формальних показниках (наприклад, у діяльності пов'язаної з милосердям).

Саме підкріплююча форма стимулювання у сучасних умовах стає переважаючою, хоча там, де це економічно виправдано, можна використовувати і випереджальна форма стимулювання.

Людину необхідно стимулювати високу самовіддачу. Одним із інструментів виступає матеріальне стимулювання

Тут головним ідеологічним принципом є ідея справедливості. Вона сигналізує у тому, наскільки трудові ресурси працівника забезпечені психологічно - матеріальним винагородою. Тобто. формуються необхідні передумови для психологічної налаштованості співробітників робочі процеси. Вихідною базою настроєності є різні варіанти оплати праці.

Існують різні способи оплати праці та різні моделі компенсації трудових зусиль працівників:

За прецедентом - роботодавець і наймач домовляються між собою, використовуючи як аргумент прецеденти оплати такої ж посади в інших фірмах.

За обсягом роботи - висока оплата праці передбачає підвищені вимоги до кваліфікації, відповідальність матеріальні цінності фірми і навіть подвійні обов'язки при суміщенні посад. Таким чином, кадрові служби знаходять компроміс з тими претендентами на посади, які самі завищують і свої реальні здібності, і розмір бажаних зарплат.

По коефіцієнту корисності - працівник, прийнятий ту чи іншу посаду, наприклад менеджер із продажу, оцінюється вище, коли починає розширювати клієнтуру чи укладає особливо вигідні угоди. Оплата праці, разові та компенсаційні виплати виявляються для нього досить високими та оцінюються як справедливі.

По «закритості» інформації - оплата визначається тим, якою мірою працівник перебуває в зоні «закритої» інформації, де комерційні секрети становлять небезпеку для його життєдіяльності. Якщо ж вони загрожують особистій безпеці, то оплата підвищується за такі ризики.

За особливим інтересом - оплата то, можливо досить високої, якщо працівник надходить із конкуруючої фірми, маючи власну клієнтуру чи комерційно цінну інформацію.

По подвійний кваліфікації - якщо працівник входить у фірму, маючи кваліфікацію юриста і бухгалтера чи економіста і психолога, і навіть менеджера зі знанням двох-трьох мов, то оплата збільшується третину і більше.

Форма оплати праці (пряма, непряма, компенсаційна) також може бути різноманітною.

Нині можна назвати три форми оплати праці: відрядну, погодинну, змішану. Кожна з форм включає кілька систем, які вибираються відповідно до конкретних умов виробництва 19, с. 95.

Відрядна оплата праці провадиться за кількість виробленої продукції за встановленими відрядними розцінками, які визначаються на підставі встановлених часових ставок та норм часу (виробітку). Відрядна форма оплати праці поділяється на ряд систем: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, непряма, акордна.

За прямої відрядної системи праця оплачується за розцінками за одиницю виробленої продукції. Індивідуальна відрядна розцінка за одиницю продукції чи роботи визначається шляхом множення годинної тарифної ставки, встановленої відповідно до розряду виконуваної роботи на норму часу на одиницю продукції, або шляхом поділу годинної тарифної ставки на норму виробітку. Загальний заробіток робітника визначається шляхом множення відрядної розцінки на кількість виробленої продукції за розрахунковий період.

При відрядно-преміальній системі робітнику понад заробіток за прямими відрядними розцінками виплачується премія за виконання та перевиконання раніше певних конкретних кількісних та якісних показників роботи. Як правило, встановлюється не більше двох-трьох основних показників та умов для преміювання.

Відрядно-прогресивна система оплати праці передбачає виплату за прямими відрядними розцінками в межах виконання норм, а при виробленні понад норми - за підвищеними розцінками. У цьому система оплати може бути одно-, двох і більше східчаста.

Непряма відрядна система оплати праці застосовується переважно для робітників, зайнятих на обслуговуючих та допоміжних роботах (водії транспортних засобів, наладчики, ремонтники та ін.). Розмір їх заробітку ставиться у пряму залежність від результатів діяльності основних робочих-відрядників, що обслуговуються. Непряма відрядна розцінка розраховується з урахуванням норм вироблення робітників, що обслуговуються, та їх кількості.

Акордна відрядна система передбачає оплату всього обсягу робіт. Вартість всієї роботи визначається виходячи з чинних норм та розцінок на окремі елементи роботи шляхом їх підсумовування.

Погодинна заробітна плата провадиться за фактично пророблений час за тарифною ставкою привласненого робочому розряду. Погодинна оплата праці поділяється на просту погодинну, погодинно-преміальну та погодинну з нормованим завданням.

За простої погодинної системи оплати праці заробіток робітника розраховується як добуток годинної (денної) тарифної ставки робочого певного розряду на кількість відпрацьованого часу в годинах (днях).

При погодинно-преміальній системі встановлюється розмір премії у відсотках до тарифної ставки за перевиконання встановлених показників та умов преміювання. Як умови преміювання може бути бездефектне виготовлення продукції, економія матеріалів, інструментів, мастильних матеріалів та ін.

Окладна система використовується в основному для керівників, спеціалістів та службовців. Посадовий оклад є абсолютним розміром заробітної плати і встановлюється відповідно до посади.

Змішані системи оплати праці синтезують у собі основні переваги погодинної та відрядної оплати праці та забезпечують гнучку ув'язку розміру заробітної плати діяльності підприємства та окремих працівників. До таких систем нині належить безтарифна.

Емпіричний огляд форм оплати праці показує, що вона може бути справедливою, якщо виходити з основних вимог до систем матеріального стимулювання, які повинні бути простими та зрозумілими кожному працівнику, гнучкими (що дають змогу відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи), економічно та психологічно обґрунтованими розмірами та за часом виплат («більше – рідше» або «частіше – менше»), правильними з точки зору їх сприйняття працівниками, що підвищують індивідуальну та групову зацікавленість» пов'язаними з приватними та загальними результатами роботи. Кожен має бачити «прозорість» системи стимулювання: чого можуть призвести його помилки, чого ведуть успіхи.

При створенні системи матеріального стимулювання слід виходити з розроблених у теорії управління та застосовуваних у ринковій економіці принципів:

комплексність;

системність;

регламентація;

спеціалізація;

стабільність;

цілеспрямоване творчість.

Зупинимося на сутності цих принципів.

Перший принцип – комплексність. Комплексність передбачає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням усіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних та соціологічних.

Організаційні чинники - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей та завдань. Як було зазначено, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.

З організаційними чинниками тісно взаємодіють правові чинники, які є мети забезпечення відповідності правий і обов'язків працівника у процесі з урахуванням покладених нею функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.

Технічні чинники передбачають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Як і організаційні, ці аспекти є основними у роботі підприємства.

Матеріальні чинники визначають конкретні форми матеріального стимулювання: зарплатню, премії, надбавки тощо. та їх розмір.

Соціальні чинники передбачають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різноманітних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників у управлінні колективом.

Моральні чинники є комплексом заходів, метою яких є забезпечення позитивного морального клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.

Фізіологічні чинники включають комплекс заходів, вкладених у збереження здоров'я та підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічних, ергономічних та естетичних вимог, які містять у собі норми щодо оснащення робочих місць та встановлення раціональних режимів праці та відпочинку.

Всі перелічені фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.

Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не стосовно одного чи кількох співробітників, а стосовно всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект лише на рівні всього підприємства.

Другий принцип – системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням усіх її факторів, то принцип системності передбачає виявлення та усунення протиріч між факторами, їх ув'язування між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів та здатна ефективно працювати на благо організації.

Прикладом системності може бути система матеріального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки вкладу працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшою винагородою.

Третій принцип – регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів та контроль за їх виконанням. У цьому важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій та контролю над виконанням, від тих сфер, у яких працівник має бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого співробітника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить до його обов'язків та яких результатів від нього чекають.

Регламентація змісту виконуваної роботи працівників підприємства має вирішувати такі завдання 20:

Визначення робіт та операцій, які мають бути покладені на працівників;

Забезпечення працівників необхідною їм для виконання покладених на них завдань інформацією;

Розподіл робіт та операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;

Встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікації та рівня освіти.

Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.

Отже, можна сказати, що регламентація у питаннях стимулювання грає дуже значної ролі, упорядковуючи систему стимулювання для підприємства.

Четвертий принцип – спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства та окремими працівниками певних функцій та робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростання ефективності та поліпшення якості роботи.

П'ятий принцип – стабільність. Стабільність передбачає наявність колективу, що склався, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядок їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються у роботі підприємства, повинні відбуватися без порушення нормального виконання функцій того чи іншого підрозділу підприємства чи працівника. Тільки тоді не буде зниження ефективності та якості виконуваної роботи.

Шостий принцип – цілеспрямована творчість. Тут слід зазначити, що система матеріального стимулювання для підприємства має сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести створення нових, досконаліших виробів, технологій виробництва та конструкцій застосовуваної техніки чи видів матеріалів, і пошук нових, ефективніших рішень у сфері організації виробництва та управління.

При створенні системи стимулювання для підприємства необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівнику певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвіду та професійних знань, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі та від результатів роботи підприємства в цілому .

Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день набули широкого поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою. Причому гнучкість в оплаті праці проявляється у вигляді додаткових індивідуальних доплат до зарплати. Спектр гнучких виплат досить широкий. До них відносяться і індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень освіти і т.д., і системи колективних премій, розраховані, в першу чергу, на робітників, та системи участі у прибутках, розраховані на фахівців та управлінців 21.

Подібні документи

Сутність, цілі та завдання мотивації праці працівників в організації. Змістовні та процесуальні теорії стимулювання. Аналіз зарубіжного досвіду мотивації персоналу організації. Основні шляхи вдосконалення мотивації праці працівників у створенні.

курсова робота , доданий 13.12.2014


Сутність та значення матеріального стимулювання праці. Методи вдосконалення матеріального стимулювання праці у ТОВ "Джерело". Орієнтація працівників досягнення цілей організації як головне завдання управління персоналом. Форми оплати праці.

курсова робота , доданий 20.05.2014


Теоретичні засади організації управління персоналом підприємства. Поняття та основні методи стимулювання праці. Дослідження системи стимулювання персоналу для підприємства з прикладу ТОВ "Розносорт", методи матеріального заохочення працівників.

курсова робота , доданий 07.07.2010


Система мотивації персоналу підприємства, методи стимулювання персоналу торгівлі. Схема перебігу мотиваційного процесу. Основні підходи підвищення мотиваційної активності працівників. Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці.

курсова робота , доданий 24.10.2013


Сутність та принципи системи матеріального стимулювання, функції та принципи оплати праці. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Сучасний стан зернового виробництва. Організація праці та її оплати у м'ясному скотарстві.

дипломна робота , доданий 07.05.2011


Роль, значення та методи мотивації та стимулювання персоналу. Проблеми стимулювання високопродуктивної праці для підприємства. Розробка системи керування діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу. Застосування нових форм оплати праці.

дипломна робота , доданий 16.12.2013


Розгляд сутності та значення стимулювання оплати праці персоналу. вивчення основних форм системи заробітної плати; опис зарубіжного досвіду у цій сфері. Аналіз системи стимулювання праці підприємства ВАТ "Павлівський завод ім. Кірова".

курсова робота , доданий 24.11.2014


Ринок праці та її суб'єкти як форма мотивації працівників. Аналіз системи мотивації та стимулювання праці працівників підприємства ТОВ "Будмеханізація". Створення умов продуктивної праці: організація стимулювання праці та процесу мотивації.

дипломна робота , доданий 15.05.2008


Сутність мотивації праці, особливості матеріального та нематеріального її стимулювання. Характеристика кадрового потенціалу підприємства "Держземкадастрзйомка". Аналіз системи мотивації та стимулювання на підприємстві. Напрями оптимізації цієї галузі.

дипломна робота , доданий 04.03.2014


Місце мотивації у системі стимулювання праці. М'яке та жорстке стимулювання. Класифікація потреб за Г. Мурреєм. Схема мотиваційного процесу. Теорії мотивації: змістовна; процесуальна. Методи аналізу системи стимулювання праці.