Ці прості поради допоможуть підвищити ефективність ваших співробітників. Підвищення ефективності роботи працівників: дієві методи

Існує чотири обов'язкові умови, які необхідні для того, щоб успішно реалізувати концепцію ощадливого виробництва в офісі. Ви повинні завжди пам'ятати про них і виконувати їх незалежно від того, на якому етапі перетворень ви знаходитесь. Без них ви не досягнете успіху. Кожна з умов передбачає, що ви намагатиметеся зрозуміти своїх співробітників, пояснити їм нові принципи роботи та залучити їх до реалізації нової концепції. Ці чотири умови є фундаментом, на якому триматиметься все інше.

Умова 1. Модель «Поведінка – погляди – культура»

Ця умова дозволить звести до мінімуму опір персоналу змін. На першому етапі впровадження принципів ощадливого виробництва слід змінити поведінку ваших співробітників, якщо ви маєте намір створити у своїй організації культуру безперервного вдосконалення всіх процесів. Ваші співробітники повинні розуміти, що позитивні зміни (тобто запровадження принципів ощадливого виробництва) допоможуть організації досягти успіху в довгостроковій перспективі.

Ця умова допоможе вашим співробітникам зрозуміти, чому прийнятий в організації порядок роботи може бути не дуже ефективним. У міру того, як компанія зростає і обсяг роботи збільшується, скорочення втрат має ставати першочерговим завданням у всіх напрямках її діяльності. Співробітники компанії повинні усвідомити, кожен тип адміністративних процесів несе витрати. У розділі, присвяченому другій умові, ми пояснимо, як донести до персоналу думку про необхідність змін.

Умова 3. Сім видів втрат

Інструменти та принципи ощадливого виробництва допомагають організаціям виявляти та усувати втрати семи видів. Стару приказку «Не можна керувати тим, чого не бачиш» можна перефразувати на «Не можна покращувати те, чого не розумієш». Вкрай важливо, щоб співробітники отримали основні знання про втрати і навчилися розбиратися в них.

Умова 4. Прихильність керівництва

Впровадження принципів ощадливого виробництва має відбуватися «згори донизу». Керівники вищої ланки повинні бути повністю залучені до позитивних змін у компанії і повністю переконані в тому, що для підтримки вже наявних успіхів або досягнення нових висот необхідно створити ощадливе підприємство. Співпраця між керівництвом, яке перебуває на чолі організації, та зацікавленими у змінах працівниками — запорука того, що ощадливі принципи не лише будуть взяті на озброєння, а й стануть складовою довгострокової стратегії розвитку компанії.

Умова 1. Модель «поведінка – погляди – культура»

Щоб досягти успіхів у вдосконаленні будь-яких процесів, дуже важливо зрозуміти поведінку та погляди людей, які працюють в офісі або над тим чи іншим завданням.

У 1990-х роках. США виникли такі поняття, як «командна робота», «автономні робочі групи», «залучення співробітників», «уповноважені команди» тощо. Самостійні робочі групи, які з рядових співробітників, мали змінити організаційну культуру компаній. Суворий контроль з боку менеджерів йшов у минуле, працівники брали все більше і більше участі в управлінні компанією. Ідея була правильною, але для досягнення бажаних результатів не вистачало інструментів. Проте в ході таких проектів удалося дізнатися багато корисного.

При впровадженні в практику таких понять, як "лідер команди", "командна робота" та "автономні робочі групи", люди зіткнулися з питанням, що і як саме потрібно робити.

Лише розширення повноважень (без спеціальних інструментів) не давало бажаних результатів. Певні успіхи були, але вони нічим не підкріплювалися і, отже, ініціатива швидко сходила нанівець.

На малюнку видно, що американські менеджери спочатку намагалися змінити корпоративну культуру, очікуючи на подальшу зміну поглядів і поведінки підлеглих. При ближчому вивченні концепції ощадливого виробництва та виробничої системи Toyota дослідники виявили абсолютно інший підхід. Вони з'ясували, що з використання інструментів ощадливого виробництва спочатку змінювалося поведінка людей, які прагнули виявити й усунути втрати. Після того, як працівники починали відчувати, що можуть контролювати свою ділянку, зменшуючи втрати та полегшуючи собі роботу, змінювалися їхні погляди: вони усвідомлювали необхідність безперервного вдосконалення всіх процесів. Разом із поглядами кожного окремого співробітника радикально змінювалася культура організації загалом. Основним принципом роботи ставало не виявлення помилок, а їх попередження, що, власне, і становить суть ощадливого виробництва.

Модель «Поведінка — погляди — культура», основу якої лежить філософія ощадливого виробництва, проста. Для її втілення потрібні постійні зусилля як з боку керівництва, так і рядових співробітників. Звичок, що склалися в роботі, позбутися важко. Щоб організація розвивалася, необхідні дисципліна, рішучість та завзятість. Перші невеликі успіхи послужать поштовхом від змін у поведінці та поглядах людей до зміни всієї організаційної культури.

Володіння знаннями

Інший важливий момент, що стосується традиційного підходу до організації роботи офісу, полягає в тому, що, як правило, окремий співробітник компанії є носієм 80% знань про той чи інший процес. Це може спричинити проблеми, якщо цей працівник захворів, поїхав у відпустку чи у справах, перейшов на іншу роботу чи звільнився. У таких випадках роботу неможливо завершити. Вузька спеціалізація персоналу і концентрація знань в однієї або кількох осіб можуть бути серйозними перешкодами для розвитку компанії.

Оскільки у випадках, коли у керівників немає необхідних знань (вони погано розуміються на тому чи іншому процесі), вони можуть лише надавати підтримку своїм підлеглим, ефективність організації ставиться під загрозу з таких причин:

Побудова ощадливого офісу має на увазі наступне (але не обмежується цим):

1. У центрі уваги перебувають процеси, а чи не співробітники.
2. Організаційні знання легко передаються від однієї людини іншій.
3. Є детальне розуміння робочих процесів, що дозволяє краще їх контролювати і безперервно вдосконалювати.
4. Знання про процеси стандартизовані, що сприяє максимальній одноманітності.
5. Втрати виявляються і усуваються у міру виникнення (щодня, щогодини та щохвилини).

Ці п'ять принципів дозволять співробітнику краще зрозуміти не лише власну роботу, а й роботу, яку виконують його колеги. Завдяки цьому знання про процеси розподіляються усередині групи.

Зміни не відбуваються миттєво. Будь-які зміни слід реалізовувати за етапами.

Етап перший. Переконайте інших та задайте потрібний напрямок

У більшості випадків співробітники компанії є носіями 80% інформації про процеси, а менеджери (чи організація) – 20%. На цьому етапі також пояснюється, чому носієм знань має бути організація. На завершення може піти до шести місяців.

Етап другий. Організуйте робочий процес

Працівники контролюватимуть лише 50% знань про процеси, тоді як менеджери (або організація) контролюватимуть 50%. Інструменти дозволять систематизувати знання працівників та передати їх організації так, щоб позитивні зміни відчули усі. Цей етап може тривати від шести місяців до одного року.

Етап третій. Збережіть досягнуті результати

На третьому етапі переходу до створення ощадливого офісу працівники компанії почнуть непомітно для себе щодня брати участь у безперервному вдосконаленні бізнес-процесів. 80% знань тепер буде структуровано у рамках нового підходу до роботи. Важко повірити, що 100% знань про процеси можуть бути у віданні організації. На цьому етапі необхідно розпочати процес поступового, системного документування знань.

Ключовий фактор успіху при впровадженні концепції ощадливого виробництва в офісі, а також збереження досягнутих результатів — безперервне, щоденне вдосконалення. У міру того як змінюватиметься поведінка ваших співробітників, вам потрібно буде ввести систему заохочень, щоб якось відзначити зміни, що відбуваються. Люди, які легко адаптуються до змін, швидко приймуть нову систему. Вони відразу побачать її переваги. Ті, хто адаптується до змін повільно, можливо, будуть чинити опір і триматися за старі принципи. Будьте терплячі: рано чи пізно нова концепція скаже все сама за себе, і співробітники відчують її переваги. До ощадливого офісу не можна перейти одним махом. Необхідно щодня робити безліч невеликих, поступових кроків.

Умова 2. Економічне обґрунтування переходу до бережливих методів

Щоб компанія підтримувала конкурентоспроможність на світовому рівні, менеджерам необхідно сконцентруватись на витратах. На адміністративні, чи офісні, витрати припадає переважна більшість собівартості товару чи послуги. Адміністративні витрати становлять, зазвичай, 60-80% від кінцевої ціни товару. Щоб зберегти конкурентоспроможність компанії інтенсивно скорочують свої адміністративні витрати. У Toyota створили цілу філософію скорочення витрат. Ринкові умови (константа рівняння) визначають ціну продажу. Собівартість і прибуток - змінні величини. Прагнення підприємств знизити внутрішні витрати послужило поштовхом для вдосконалення всіх бізнес-процесів.

Завдяки філософії та інструментам ощадливого виробництва, будь-яка організація може скоротити свої внутрішні витрати за рахунок усунення втрат і таким чином зберегти конкурентоспроможність на світовому ринку. Щоб усунути втрати в адміністративних процесах, спочатку їх потрібно виявити, а для цього потрібно детальне розуміння того, що таке втрати.

Умова 3. Сім видів втрат

Мета ощадливого виробництва - виявити, проаналізувати та усунути всі втрати у виробничому процесі. Робота з усунення втрат має тривати щодня, кожну годину, кожну хвилину. Новий підхід головним чином і відділу має на увазі не скорочення людей, а розумне використання їх праці та підвищення його цінності для організації. Тому керівництву компанії, можливо, знадобиться переглянути зміст роботи чи посадові обов'язки персоналу те щоб вони відповідали принципам ефективного виробництва.

Щоб краще зрозуміти концепцію ощадливого виробництва, необхідно спочатку розібратися із втратами. Важливо виявити втрати на низовому рівні.

Втрати - це всі операції, які вимагають витрат часу та ресурсів, але не підвищують цінність готового товару чи послуги. Споживач платить за цінність; втрати - це будь-які операції, які ваша організація здійснює з товаром або послугою і за які, можливо, платять ваші клієнти, хоча цього не має бути. Оскільки споживачі все краще і краще розуміються на реальній вартості товарів і послуг, вони чекають, що компанії оптимізують свої витрати та усувати втрати. Клієнти потребують стабільних цін та їх зниження в результаті економії. Втрати організації доводиться сплачувати споживачам. В результаті всього цього ми бачимо, що:

• добова вартість лікування відрізняється у різних лікарнях;
• плата за розгляд заявки на іпотеку, і навіть іпотечні ставки значно різняться в різних кредитних установ;
• є великий розкид у платі за навчання у вищих навчальних закладах;
• річні відсоткові ставки за різними кредитними картками сильно варіюють;
• ціна виконання того чи іншого будівельного проекту, що пропонується різними підрядниками, може суттєво відрізнятися.

Така варіабельність у всіх цих та багатьох інших прикладів виникає через величину «прийнятних» тій чи іншій організацією втрат (незалежно від того, як вони визначаються).

1. Перевиробництво

Виконання певного типу роботи доти, як це потрібно, є втратами. Це найгірший з усіх видів втрат, оскільки надвиробництво призводить до інших втрат.

Приклади надвиробництва:

• складання звітів, які ніхто не читає та які нікому не потрібні;
• виготовлення зайвих копій документів;
• пересилання одного і того ж документа електронною поштою або факсом кілька разів;
• введення інформації, що повторюється, в безліч документів;
• безглузді збори.

Інструменти для усунення надвиробництва:

• час такту;
• пітч;
• стандартизована робота;
• вирівнювання робочого навантаження;
• вивчення потреби у тій чи іншій операції.

2. Очікування (час у черзі)

Будь-яке очікування (людей, підписи, інформації тощо) – це втрати. Цей вид втрат можна порівняти з яблуком, що низько висить, до якого легко дотягнутися, зірвати і використовувати за призначенням. Часто ми не вважаємо папери, що лежать у лотку для документів, що надходять, джерелом втрат. Однак, згадайте, скільки разів ми перебираємо цей лоток, намагаючись знайти щось потрібне? Скільки разів ви приймаєтесь за якусь справу перед тим, як закінчите її? Щоб позбавитися цього виду втрат, необхідно дотримуватися принципу «закінчив - підшив (або викинув)».

Приклади втрат другого виду:

• велика кількість обов'язкових підписів та дозволів;
• залежність від інших співробітників під час виконання будь-яких завдання;
• затримки отримання інформації;
• проблеми із програмним забезпеченням;
• виконання завдання різними відділами;

Інструменти для усунення втрат другого виду:

• пітч;
• кур'єри;
• система документообігу.

3. Рух

Будь-які пересування людей, документів та/або обмін електронними повідомленнями, що не створюють цінність, є втратами. Цей вид втрат виникає через погане планування офісу, несправне або застаріле офісне обладнання та відсутність необхідних матеріалів. Ці втрати підступні та непомітні в тих офісних процесах, які не аналізувалися щодо можливих поліпшень. Незалежно від галузі компанії можна знайти працівників, які виглядають «зайнятими», але насправді не підвищують цінність товару чи послуги. Інструменти ощадливого виробництва допоможуть вам визначити, скоротити та/або усунути втрати третього виду.

Приклади втрат третього виду:

• пошук файлів на комп'ютері;
• пошук документів у картотеці;
• постійне перечитування довідників у пошуках інформації;
• виконання одного завдання різними відділами за відсутності ефективної взаємодії;
• відсутність відповідальних за виконання будь-якої задачі.

Інструменти для усунення втрат третього виду:

• стандартизована робота;
• перепланування робочого простору;
• витягаюча система та супермаркет;
• відстеження документів.

4. Переміщення

Марно переміщення документів впливає на час, необхідний для виконання будь-якої роботи в офісі. Навіть за наявності вільного доступу до Інтернету та електронної пошти клієнтам дуже часто надсилаються документи, що мають невелику чи нульову цінність. Для організації ефективної роботи важливо скоротити або усунути цей вид втрат, для чого слід розділити всю роботу на послідовні операції та розташувати їх якомога ближче один до одного. Якщо переміщення документів між процесами позбутися не можна, його потрібно максимально автоматизувати. Поставте собі, наприклад, такі питання: «Чи є планування офісу оптимальним?» або «Чи автоматизовано передачу документів з одного етапу роботи на інший?».

Приклади втрат четвертого виду:

• відправлення непотрібних документів;
• занадто часта реєстрація документів, що у роботі;
• занадто велика кількість адрес у списку розсилки;
• передача документів на наступний етап роботи вручну;
• виконання одного завдання кількома відділами;
• неправильне розміщення пріоритетів.

Інструменти для усунення втрат четвертого виду:

• рівномірний розподіл робочого навантаження;
• картка потоку створення цінності;
• безперервний потік;
• система документообігу;
• стандартизована робота;
• засоби візуального контролю.

5. Зайва обробка

Виконання роботи, яка не потрібна внутрішньому чи зовнішньому споживачеві, - це п'ятий вид втрат. Зайва обробка не створює цінності для клієнта, і він не повинен платити за неї. В адміністративних процесах ці втрати виявити найскладніше. І тому можна, наприклад, поставити такі питання: «Які основні операції необхідно виконати, щоб задовольнити потреби клієнта?» або "Наскільки чітко ми представляємо потреби своїх клієнтів?"

Приклади втрат п'ятого вигляду:

• дублюючі один одного звіти чи інформація;
• введення даних, що повторюються;
• поширення недостовірної інформації;
• постійне виправлення документів;
• неефективні збори та відсутність порядку денного;
• відсутність чіткого планування проектів.

Інструменти для усунення втрат п'ятого вигляду:

• методи збирання даних;
• відстеження документів;
• стандартизована робота;
• система документообігу.

6. Запаси (час)

Кіпи паперів, зайві канцелярські речі, велика кількість підписів на документах — усе це втрати. Вони займають місце та час. Якщо обробка документа припиняється до отримання додаткової інформації (підпису тощо) і ситуація змінюється, то час, витрачений цей документ, можна зарахувати до втрат. В офісі існує два основних типи втрат, які можна віднести до категорії «запаси»: 1) канцелярське приладдя та 2) час.

Приклади втрат шостого вигляду:

• документи, які чекають на будь-який підпис або візи;
• робота, для продовження якої потрібне завершення інших процесів;
• застарілі документи;
• застаріле офісне обладнання;
• недостатня підготовка допоміжного персоналу;
• купівля зайвого канцелярського приладдя.

Інструменти для усунення втрат шостого вигляду:

• картка потоку створення цінності;
• стандартизована робота;
• картки канбан для канцелярського приладдя;
• вирівнювання робочого навантаження - хейдзунка;
• візуальний пітч;
• система документообігу.

7. Шлюб

До втрат у результаті шлюбу відноситься будь-яка обробка, що призвела до появи дефектів, і додаткова обробка, необхідна їх усунення. Шлюб (як внутрішній, і зовнішній) тягне у себе додаткову обробку документа, яка збільшує цінність продукту чи послуги. На те, щоб виконати роботу правильно з першого разу, потрібно менше часу, ніж те, щоб її переробити. Виправлення шлюбу - це втрати, які підвищують собівартість будь-якого товару чи послуги, і споживач не повинен за них платити. Втрати цього виду можуть значно зменшити прибуток.

Приклади втрат сьомого виду:

• помилки під час введення даних;
• помилки під час встановлення цін;
• передача неповної документації наступні етапи обробки;
• втрата документів чи інформації;
• некоректна інформація у документі;
• неефективна організація файлів у комп'ютері чи папок у картотеці;
• неправильний підбір співробітників обслуговування клієнта.

Інструменти для усунення втрат сьомого виду:

• забезпечення передбачуваного результату;
• засоби візуального контролю;
• стандартизована робота;
• система документообігу;
• журнал обліку зупинок та незапланованих завдань;
• короткі організаційні наради;
• засоби попередження помилок.

8. Нераціональне використання робочої сили

У багатьох випадках нераціональне використання робочої сили – це восьмий вид втрат. Праця людей використовується нераціонально тоді, коли працівники виконують завдання, що не вимагають створення цінності всіх наявних у них знань, навичок і здібностей. Належна система управління результативністю може значно зменшити цей вид втрат. Розробляйте корпоративну стратегію та методики призначення працівників на ті ділянки, де вони принесуть найбільшу користь організації.

Приклади втрат восьмого виду:

• порушення термінів виконання проектів;
• нерівномірний розподіл робочого навантаження через недостатньо широку кваліфікацію персоналу;
• часті прогули та велика плинність кадрів;
• неадекватна система управління результативністю;
• недостатня оцінка професійних навичок перед прийомом працювати.

Інструменти для усунення втрат восьмого вигляду:

• облік робочих процесів;
• стандартизована робота;
• система документообігу;
• короткі організаційні наради;
• обґрунтування переходу до ощадливого офісу.

Подумайте над такими питаннями.

1. Як мені донести інформацію про втрати до всіх працівників організації?
2. Які втрати можна швидко усунути?
3. Що можна зробити, щоб негайно підвищити рівень задоволення запитів споживачів?

Ці питання підштовхнуть до роздумів інших і допоможуть провести продуктивний діалог на тему втрат.

Умова 4. Участь керівництва

Такі компанії, як Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE і Nike мають одну спільну, дуже важливу рису — безперечний лідер на чолі, на якого орієнтуються інші. Топ-менеджери Білл Гейтс, Сем Волтон та Фред Сміт є ядром своєї компанії. Вони відрізняються винятковою проникливістю, і саме вони перетворили свій бізнес на безсмертну імперію.

Джон Максвелл у книзі «21 незаперечний закон лідерства» так описує свій перший закон — закон стелі: «Здатність до лідерства визначає рівень ефективності людини (організації). Сильне лідерство надзвичайно підвищує можливості організації. Якщо лідерство слабке, то можливості організації обмежені».

Важливо розуміти, що перехід до дбайливого управління неможливий без стовідсоткової участі керівництва компанії. Коли генеральний директор, прочитавши в літаку дорогою з відпустки про ощадливе виробництво у Wall Street Journal, каже своєму топ-менеджеру: «У цьому щось є», — це ще не означає, що він готовий до довгострокових змін.

Керівництвом компанії має рухати прагнення поліпшення. Топ-менеджер має брати найактивнішу участь у впровадженні нових принципів. Навіть якщо до пілотного проекту з реорганізації бізнес-процесів залучено трьох осіб, вище керівництво компанії має у ньому брати участь. Ця участь передбачає:

• виділення необхідних ресурсів;
• присутність на стартовій нараді;
• консультування команди за потреби;
• прояв інтересу до досягнень команди та присутність на її нарадах;
• заохочення команди за результатами роботи;
• підтримка членів команди у разі труднощів.

Це далеко не вичерпний список, але в ньому намічені основні способи того, як керівництво компанії може продемонструвати свою зацікавленість у дбайливому управлінні.

Тимчасові рамки

Перехід на ощадливий офіс може зайняти від кількох місяців до кількох років. Це залежатиме від таких факторів:

1. Розмір організації. Що менше організація, то менше часу знадобиться. У великих компаніях (понад 500 офісних працівників) спочатку слід запустити пілотні проекти в одному відділі, а потім охопити всю компанію.
2. Наявність необхідних інструментів.
3. Усвідомлення переваг. Реорганізація роботи офісу буде успішною, якщо в компанії усвідомлюють необхідність навчання персоналу суміжним професіям, кооперації між відділами, залучення до роботи співробітників-універсалів, а не вузьких фахівців, використання організаційних знань та заохочення партнерських відносин між керівниками та підлеглими.

ППП — Поведінкові приклади минулого

Ефективність роботи підлеглих можна підвищити, якщо на етапі підбору персоналу обирати відповідних кандидатів. Поведінкові приклади минулого — це чудовий інструмент перевірки компетентності та чесності кандидата. Для того, щоб ним користуватися, потрібно скласти список питань на теми, що вас цікавлять (досвід прийняття складних рішень, прояви лідерства, підбір персоналу, досвід формування команди, переговорів і т.д.), а потім, задаючи питання на співбесіді, уважно спостерігати за тим як кандидат формулює свої відповіді.

У більшості випадків, коли кандидат наводить цей приклад, він описує всі чотири складові ППП: Ситуацію, Мету, Дії та Результат. Коли він лукавить, він пропускає якийсь із цих чотирьох складових. Наприклад, на запитання: "Розкажіть, як Ви вирішували конфлікти, що виникають у Вашій команді?"кандидат відповідає: "У мене був прихований лідер у команді, і він мені заважав. Мені потрібно було його поставити на місце, і я цього досяг - через місяць він звільнився".

Ми, що кандидат точно описує ситуацію, т.к. не пояснює, чим заважав йому прихований лідер. Він чітко описує Мета. І зовсім пропускає момент Дій. Швидше за все, кандидат лукавить. Ми можемо перевірити це, задаючи йому уточнюючі питання щодо складових, що випали з його оповідання: "А чим саме Вам заважав цей лідер?", "Що Ви хотіли від нього добитися?", "Розкажіть докладніше, що Ви для цього зробили?"Якщо, відповідаючи на додаткові питання, кандидат починає уникати теми, або говорить загальними фразами, швидше за все він лукавить. Якщо ж він відповідає чітко, то, швидше за все, він має професійний досвід у цьому питанні.

Повертайте відповідальність підлеглому

Якщо підлеглий не виконав завдання, запитайте його "Навіщо?"він її не виконав, а не "Чому?"Враховуючи той факт, що мало хто готовий брати на себе відповідальність за погано виконану роботу, ставлячи питання підлеглому: "Чому ти не виконав?", Ви самі спонукаєте його почати шукати собі виправдання. Коли ви ставите питання "Навіщо ти не виконав?", Ви спонукаєте підлеглого брати на себе відповідальність, і наступного разу він міцно подумає, перш ніж виконувати роботу безладно.

"Перекладайте на російську" заперечення підлеглих

" Перекласти російською" — це означає зрозуміти причину заперечення, що виникло, і повернути підлеглому відповідальність за виконання завдання. Наприклад: " Це завдання не реально виконати вчасно!" "Тобто ти не знаєш, як організуватисвоєробочий час так, щоб встигнути її зробити?Або " Не можу це виконати т.к. цілі завищені!" "Ти хочеш сказати, що не знаєш, як досягти цих цілей?"Або "Я не зміг виконати цілі, бо у мене слабка команда". "Тобто ти хочеш сказати, що ти не вмієш керувати своєю командою?"

При великій кількості заперечень між керівником та командою може виникнути суперечка чи конфліктна ситуація. Щоб не допускати суперечок, ви можете пом'якшувати заперечення. Для цього можна приєднатися до заперечення: " Я зміг виконати план т.к. у торгових точок дебіторська заборгованість!" "Саме тому тобі і треба збирати з них дебіторську заборгованість заздалегідь!"Або можна виділити одиничний факт: " Це надто складне завдання для мене!" "Справді, у тебе є різні за складністю завдання".А після пом'якшення вже можна приступати до "перекладу на російську".

Керуйте поведінкою співробітників

Співробітники формують свою поведінку на підставі своєї картини світу і часто не знають, що таке працювати добре в поданні керівника. Таке нерозуміння зрештою викликає невдоволення з боку начальства, а потім і демотивацію з боку підлеглих. Найпростіший спосіб домогтися, щоб підлеглі поводилися так, як вам потрібно — це зворотний зв'язок.

На зустрічі зі співробітником опишіть очікувану від нього поведінку і порівняйте з тим, як він зазвичай поводиться. Потім домовтеся з ним про те, як він змінить свою поведінку після вашої розмови.

Нинішню поведінку співробітника потрібно показати на конкретних прикладах, інакше він сприйме ваш зворотній зв'язок як необґрунтоване звинувачення. Наприклад: "За останній тиждень ти спізнився вже 3 рази. Це не допустима поведінка в нашій команді. Я чекаю від тебе пунктуальності як у своєчасній появі на роботі, так і при виконанні поточних завдань. Чи зможеш ти мені це гарантувати?"

Перевіряйте готовність підлеглого виконати завдання

Коли ви поставили завдання співробітнику, попросіть його описати, як і за рахунок чого він досягне цього завдання. Це допоможе вам зрозуміти його компетентність і перевірити, чи розуміє він, що робити. Використовуйте цей інструмент під час роботи з "новачками", які ще погано знають свою роботу.

Навчіть підлеглих звітувати

Контроль — важлива частина управління, яку може йти від 30 до 80% робочого дня керівника. Зазвичай керівник ставить завдання, а потім сам проводить контроль процесу або результату. Тобто він сам фіксує, кому і яке завдання поставлене, і коли його потрібно проконтролювати. Добре ще, якщо у вашій команді у всіх підлеглих однакові завдання. А що робити, коли у вас кілька підлеглих і у кожного з них свій напрямок роботи з різним функціоналом та різними завданнями?

Ви можете полегшити собі процес контролю, якщо привчіть підлеглих самостійно звітувати перед вами. Для цього спільно з підлеглими визначте, в якій формі та за якими критеріями вони звітуватимуть. Важливо, щоб підлеглий розумів, коли йому ставлять завдання, він самостійно призначає проміжні та фінальні точки контролю і погоджує це з вами. Потім сам відстежує виконання завдання і сам звітує.

По-перше, такий підхід дозволяє вам бути в курсі подій. По-друге, дозволяє добитися від своїх співробітників більшої відповідальності.

Переходьте на особистість

Коли ви хвалите підлеглого за щось, можна посилити ефект від такої зворотнього зв'язку. Для цього потрібно дати зворотний зв'язок за принципом — спочатку його позитивну особисту якість, а потім приклад, що підтверджує цю якість. Якщо ваш співробітник завжди виконує вчасно всі завдання, про яку його особисту якість це може говорити? Наприклад, про відповідальність чи про старанність.

Зворотній зв'язок у цьому випадку звучатиме так: "Віталію, ти дуже відповідальна людина. Протягом останнього півріччя ти виконуєш усі завдання вчасно. Навіть складне завдання із запуску проекту ти виконав одним із перших. Якщо ти збережеш, такий високий рівень відповідальності і в наступному півріччі, ти зможеш претендувати на підвищення (або отримаєш додаткові два дні до відпустки і т.д.)"

Важливо!У жодному разі не переходьте на особистості, коли даєте негативний зворотний зв'язок. За негативного зворотного зв'язку потрібен зовсім інший підхід.

Бажаємо зростання Вашій справі!

Будь-яка організація рано чи пізно стикається з проблемою підвищення ефективності виробництва. І не завжди йдеться про економічну складову.

Яким методам віддати перевагу при організації подібної роботи, вирішує керівництво підприємства. Грунтуючись на знаннях внутрішнього та зовнішнього середовища, особливостях процесів виробництва, можна розробляти план, який призведе до досягнення поставленої мети.

Що розуміють під ефективністю діяльності?

Ефективність підприємства є економічною категорією. Під цим поняттям мають на увазі результативність компанії, яка може виражатися в:

• зростанні темпів виробництва;
• зниження витрат, податкового навантаження;
• зменшення кількості викидів у навколишнє середовище;
• праці та ін.

Також існують наукові роботи, що визначають ефективність організації як результативність операції чи проекту, у якому отриманий продукт чи нову дію приносить більше коштів, ніж було витрачено. Або ці маніпуляції економлять певний обсяг ресурсів, який також перевищує витрати на роботи, пов'язані з їх здійсненням.

Умови ефективності

Найчастіше, прагнучи підвищити ефективність організації, керівництво розраховує отримати певний фінансовий результат. Але це завжди відображає стратегічне майбутнє виробництва. Тому вважається, що правильніше досягати темпів зростання. Можна говорити, що вдалося досягти економічної ефективності виробництва, якщо:

• отриманий фінансовий результат вищий, ніж у конкурентів;
• в організації виділяється достатньо ресурсів щодо виробничих чи управлінських змін;
• темпи зростання фінансових показників будуть вищими в найближчій перспективі, ніж у конкурентів.

Такий підхід постійно мотивує на пошук рішень, що підвищують конкурентоспроможність виробництва. Це є важливим для того, щоб проводити роботи, спрямовані на стратегічний розвиток.

Має значення й те, щоб кожен структурний підрозділ організації був стурбований пошуком шляхів підвищення своєї економічної ефективності. Адже якщо слабко працює одна з них, організації не вдасться підвищити свою результативність загалом.

Інструменти для підвищення ефективності

Шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства дуже різноманітні. Основні способи, що дозволяють збільшити прибуток організації, зводяться до наступного:

• зниження витрат, домогтися якого можна шляхом скорочення цінових умов із закупівель, оптимізації виробництва, скорочення персоналу або рівня оплати праці;
• модернізація процесів або всього виробництва, що дозволяє домогтися підвищення продуктивності праці, зниження обсягів сировини, що переробляється, відходів, автоматизації більшості операцій;
• зміни в організаційній системі, здатні торкатися структури управління, принципів обслуговування клієнтів, комунікації тощо;
• посилення маркетингових комунікацій, коли завданням є максимальне зростання обсягів збуту товару, зміна ставлення до організації, знаходження нових можливостей для виробництва.

Кожен із цих напрямів може бути деталізований і має свої методи роботи. Вся система управління в компанії має бути налаштована так, щоб на будь-якому рівні співробітники виступали з ініціативою, яка веде до підвищення економічної ефективності.

Найчастіше комплекс заходів, які мають підвищити ефективність роботи, торкається відразу всіх блоків діяльності. Такий системний підхід дозволяє використати синергетичний ефект.

Чинники, що впливають на ефективність

Якщо керівництво підприємства зацікавлене у тому, щоб досягати покращених результатів, воно має аналізувати інформацію про стан зовнішнього та внутрішнього середовища. Тоді буде зрозуміло, які з існуючих факторів необхідно використати на благо майбутнього стратегічного розвитку. До них можна віднести:

• Мінімальне використання ресурсів. Чим менше використовуються технології, обладнання, персонал за збереження обсягів випуску продукції, тим ефективніша організація.
• Підвищення ефективності персоналу рахунок оптимізації структури, підвищення кваліфікації і навчання, пошуку компетентніших кадрів, зміни мотиваційної системи.
• Підвищення ефективності персоналу рахунок його оздоровлення, поліпшення умов праці. Заходи, спрямовані на вирішення цих завдань, призводять до скорочення кількості лікарняних (економія коштів роботодавця), підвищення продуктивності та лояльності працівників.
• Посилення соціально-психологічних чинників. Використання інструментів децентралізації в управлінні може стати добрим поштовхом для розвитку.
• Застосування результатів науково-технічного прогресу. Ігнорування сучасних технологій або відмовки від їх впровадження у зв'язку з необхідністю інвестицій призводять до зниження конкурентоспроможності та можливої ​​ліквідації згодом. Побоюючись несприятливої ​​економічної ситуації у поточному періоді, компанії часто закривають собі шлях у розвитку у майбутньому.
• Використання диверсифікації, кооперації та інших стратегій, що дозволяють застосовувати наявні ресурси у різних проектах.
• Залучення інвестиційного капіталу та інших механізмів стороннього фінансування. Навіть приватизація здатна відкрити шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства.

Всі ці фактори призводять не тільки до зростання економічної, а й до управлінської ефективності. Щоб відстежувати результативність роботи, слід намітити терміни контролю та показники, які перевірятимуться.

Окремо зупинимося на факторі оздоровлення співробітників — тому, що деякі роботодавці поки що приділяють цьому належну увагу. Тим часом турбота про колектив безпосередньо відбивається на прибутки компанії. Наприклад, згідно з дослідженням, проведеним у рамках проекту «HR Lab. - Лабораторія HR Інновацій», співробітник, що курить, витрачає на перекури 330 робочих (!) годин на рік. Якщо його зарплата становить 50 000 рублів на місяць, то виходить, що за рік компанія втрачає до 100 000 рублів на оплату праці плюс 40 000 рублів на податках і соціальних внесках; плюс витрата на лікарняні, які палять, за статистикою, беруть частіше. А якщо зарплата співробітника вища, то й видатків ще більше. А якщо таких співробітників у компанії десятки, сотні?

З метою усунення цієї зайвої статті витрат і підвищення ефективності працівників , які курять , можна порадити компаніям . (За посиланням ви знайдете калькулятор, за допомогою якого зможете обчислити, яку суму заощадить ваша компанія, якщо співробітники кинуть палити.)

З чого треба розпочинати?

Щоб зрозуміти, які роботи необхідно провести, щоб підвищити ефективність виробництва, слід провести ретельний аналіз. Керівник компанії повинен мати обґрунтування для майбутніх управлінських рішень, тому потрібно:

• зібрати статистику за попередні роки щодо випуску продукції, її продажу, кількості співробітників у штаті, фонду оплати праці, рентабельності тощо;
• дізнатися середньогалузеві показники чи показники конкурентів;
• провести порівняння економічної результативності підприємства та інших учасників ринку;
• в залежності від того, який показник більше відстає, провести аналіз факторів, що призвів до такого результату;
• визначити відповідальних осіб за розробку заходів, які мають змінити ситуацію, та строки для досягнення нових показників.

Не виключено, що керівництву доведеться ухвалити безліч рішень щодо себе. Наприклад, перетворити функції і розподіл обов'язків, обсяг делегованих повноважень, методи роботи з персоналом і передачі інформації всередині компанії.

Що може заважати підвищенню ефективності?

Навіть якщо керівництво бачить сенс у змінах, які мають призвести до підвищення ефективності компанії, результатів може бути. Як не дивно, проблеми полягають у психологічному сприйнятті управлінських змін, а також у їхньому юридичному супроводі.

Наприклад, впровадження нових технологій та встановлення обладнання майже завжди призводить до скорочення персоналу. Зрозуміло, що співробітники підприємства не захочуть залишитися без роботи. Їхнім завданням є максимальне відстрочення подібних змін. Вони можуть вдаватися і до економічної аргументації, говорячи про те, що переустановка обладнання на якийсь час вимагатиме припинення робіт.

З погляду законодавства процес звільнення працівників жорстко регламентується. Якщо процедури порушуються, підприємство приречене нести додаткові витрати, що знижує показники економічної діяльності.

Щоб подолати всі ці опори, потрібно продумувати систему оповіщення співробітників про перетворення, демонструючи позитивні сторони від запровадження змін.

Додаткові проблеми можуть бути пов'язані:

• з нестачею фінансування чи неможливістю отримати доступ до інвестиційних джерел;
• з відсутністю компетенцій у працівників підприємства, що дозволяє реалізувати намічені плани;
• з відсутністю системи стратегічного планування в організації та аналітики за попередні роки здійснення робіт.

Щоб досягти економічної ефективності, знадобиться проведення системних і масштабних робіт. Не можна унеможливлювати залучення сторонніх фахівців, які можуть заощадити час на впровадження змін.

Загалом, за грамотного підходу та застосування обґрунтованих заходів можна підвищити ефективність діяльності кожного підприємства, незважаючи на те, в якій ситуації та на якій стадії свого розвитку воно знаходиться.

Кожен керівник мріє, щоби його підлеглі працювали результативно. Для поліпшення якості та ефективності роботи застосовується багато методів, починаючи з мотивації, закінчуючи індивідуальним підходом до співробітника. Найчастіше, щоб підвищити результативність, немає потреби шукати голку в копиці сіна. Достатньо звертати увагу на кілька моментів. Юрій Смагін, творець сервісу «Шопокоп», ділиться своїми секретами покращення роботи персоналу.

Поліпшення умов праці

Створіть комфортні умови праці: організуйте зручні робочі місця, приємну навколишню атмосферу. Наприклад, у компаніїGoogle підходять до оформлення офісів творчо. Концепція нового офісу у Москві заснована на культурній спадщині нашої країни. На його території можна знайти переговорну, створену за мотивами твору «Дванадцять стільців», або ігрову зону у вигляді хати.

Важливим є і психологічний комфорт. Відсутність конфліктів та інтриг дозволяє співробітникам зосередитися виключно на роботі, не відволікаючись на чвари та поганий настрій. Добре згуртований колектив – емоційно стійкий колектив. Уважно відстежуйте настрої всередині нього, застосовуйте методики оцінок настрою щодо колег та керівництва. Проводьте тренінги та корпоративи, спрямовані на об'єднання співробітників, організуйте групи з інтересів.

Важливо пам'ятати про індивідуальний підхід до співробітників. Можливо, для когось кращий гнучкий графік. Якщо Ваші співробітники – це креативні та динамічні люди, а характер роботи не залежить від часу дня, спробуйте створити умови роботи, прийнятні для всіх.

Мотивація

Мотивуйте своїх працівників матеріально. Створіть бонусну систему, розділивши заробітну плату на фіксовану та преміальну частину. Сподіваючись на великі доходи, співробітники якісніше виконуватимуть поставлені перед ними завдання. Ставте здійсненні умови та збільшуйте бонуси.

Влаштуйте змагання серед співробітників. Це підштовхне їхню працездатність.

Наприклад, компаніяFreshBooks впровадила для співробітників віртуальні бейджі, які видавалися не лише за вирішення важливих завдань, а й за такі заслуги як: ранній прихід на роботу («рання пташка), створення статті для корпоративного блогу («Хемінгуей»). Наприкінці місяця підбивали підсумки, і переможці отримували призи.

Підтверджуйте важливість. Якщо співробітник втратив інтерес до роботи, з'ясуйте причину. Нагадайте, що ці завдання є невід'ємною частиною загального результату. Покажіть йому, наскільки він важливий для компанії загалом.

Заохочуйте розвиток. Рухатися вперед - звичайне бажання більшості з нас. Коли робота лише допомагає особистісному зростанню, це добра справа і для компанії, і для співробітника. Створіть професійну бібліотеку та дозволяйте читати книги. Відпускайте співробітників на профільні семінари, тренінги та конференції. Влаштовуйте заходи всередині компанії, де співробітники поділяться знаннями та досвідом.

Підвищення кваліфікації працівників

Одна із серйозних проблем, з якою регулярно стикаються підприємці – відсутність кваліфікованих співробітників. Вийти з цієї ситуації можна двома способами: перекуповувати співробітників у конкурентів чи виховувати та навчати їх самостійно. Навчання та «вирощування» співробітників дозволить створити професіоналів, лояльно налаштованих стосовно компанії. Підвищуйте кваліфікацію своїх працівників. Нові знання допоможуть згенерувати нові ідеї та йти в ногу з прогресом. Один із методів – система безперервної освіти.

Наприклад, у компаніїSPLAT з кожним роком проводять все більше тренінгів, спрямованих не лише на корисні для роботи навички, а й орієнтовані особистісне зростання співробітників.

Робота над помилками

Робіть над помилками на нарадах і планерках. Це допоможе навчити співробітників вирішувати проблеми, що виникають у ході роботи, аналізувати свої дії, оцінювати наслідки та вчасно усувати помилки. Крім цього, найчастіші помилки можна вносити до змісту внутрішніх тренінгів, тим самим передбачаючи їх повторення різними співробітниками.

Контроль за роботою співробітників

Довіряй але перевіряй. Контролюйте роботу працівників. Оцінюйте повноту роботи, і зможете виявити на ранніх стадіях зниження мотивації серед колективу. Особливо це важливо, коли співробітники безпосередньо взаємодіють із клієнтами, надаючи їм послуги чи продаючи товар.

Перевірку якості роботи співробітників можна проводити силами компанії, але такі перевірки є об'єктивними. В останні роки популярно оцінювати роботу персоналу методом «таємного покупця». Наймані люди приходять купувати товар чи послугу за заздалегідь підготовленим сценарієм, після чого надають звіт про якість сервісу. Метод дозволяє визначити, наскільки співробітники компанії дотримуються корпоративних стандартів обслуговування, чому необхідно навчати персонал, виявити слабкі місця у методиці залучення клієнтів.

Таємні перевірки замовляють у маркетингових агентствах чи самостійно наймають таємних покупців. Інша можливість – використовувати веб-технології пошуку таємних покупців. Повна автоматизація методу «таємний покупець» дозволяє зробити систему простішою і прозорішою. Ви можете безпосередньо зв'язуватися з виконавцями, вибираючи їх на основі рейтингу. Тим самим виключається посередник, що призводить до оперативнішої взаємодії.

Підведемо підсумки

Підвищення ефективності роботи співробітників - завдання непросте, але здійсненне. Приділяючи увагу мотивації, розвитку співробітників та контролю, можна вивести бізнес на новий рівень, збільшити прибуток та згуртувати команду мрії.

Все більше і більше компаній спантеличилися питанням як отримувати від персоналу більше і при цьому нічого не робити, ну а якщо і робити, то зовсім трохи.

Криза свою справу зробив, але персонал компаній не зробив тих висновків, про які мріють компанії, тобто. персонал, як і раніше, готовий шукати собі краще місце, і багато його дійсно знаходять.

Деякі компанії готові вести роз'яснювальні компанії, не втомлюючись пояснювати, що зробити для персоналу вони зараз нічого не можуть і персонал повинен трохи почекати і бути вдячним за те, що мали можливість пережити кризу в компанії. Але ці аргументи в більшості випадків не знаходять розуміння і за різними оцінками та опитуваннями від 60 до 80% персоналу готові змінити компанію.

Інші компанії поставили за мету знайти горезвісну кнопку у персоналу, на яку можна натиснути і отримати ще більший результат, який потрібен компанії і при цьому без будь-яких додаткових зусиль з боку компанії. XXI століття на вулиці, а компанії продовжують вірити в цю казку.

Тому поговоримо про те, як підвищити ефективність роботи персоналу. І перед тим, як почнемо розглянемо кілька міфів, якими користуються компанії і які на виході призводять тільки до розчарувань.

Міф перший - можна домогтися від персоналу чогось, нічого не роблячи натомість. Напевно, можна, якщо ваш бізнес – паркан та шлагбаум чи щось подібне і те питання, як довго готовий працювати персонал без грошей, у огидних умовах та який результат буде на виході. Людей готових працювати за їжу ще на щастя не так багато, тому поле діяльності у таких компаній дуже вузьке. Компаніям, які заявляють, що у них велике майбутнє, дотримання цього міфу обходиться дуже дорого - у вигляді величезної текучки, постійно не зайнятих позиціях, у тому числі і ключових, поганому іміджу як роботодавця, купі жартів та анекдотів про компанію на форумах соціальних мережах.

Міф другий – персонал мріє працювати у великих компаніях з ім'ям, тому розміру та назви компанії вже достатньо. Насправді замало, щоб попрощатися з ілюзіями співробітнику потрібно 3-6 місяців. І якщо відоме ім'я та розмір не підкріплені хоча б розміром заробітної плати, що перевищує середнє значення на ринку, то співробітника компанія втратить, нехай не сьогодні, але завтра точно.

Міф третій – співробітник «має» для компанії щось зробити. Реалії руйнують цей міф дуже швидко. І навіть, якщо компанія поводиться так по відношенню до співробітників і вселяє їм цю думку, що вони повинні бути вдячні, за те, що їх на смітнику знайшли, взули, одягли і т.п., то співробітники реагують на це абсолютно не так як хотіла б компанія. І якщо компанію нема за що «терпіти», то співробітник дуже швидко вирушає на пошуки кращого життя та кращої компанії.

Міф четвертий – турботу про персонал можна імітувати. Можна, але дуже недовго. Максимум за рік співробітнику все стане зрозуміло, говорити та робити це також далеко як полюси землі. Можна ввести в оману не тільки персонал і ринок, але довго протримати в цій помилці нікого не вдасться. Інтернет, соціальні мережі, форуми, та й самі співробітники компанії дуже швидко покажуть, що король то голий… Якщо компанію більше «терпіти» не буде за що, то за півроку, рік у ній розпочнуться міграційні настрої.

Я думаю це основні міфи, якими користуються компанії, причому деякі звели ці міфи в статус політики і наполегливо їй йдуть, до того вперто, що доводять компанії до краху або до того стану, коли пацієнт швидше мертвий. Зрозуміло, що жоден з цих міфів не може привести до результатів, і про жодну ефективність персоналу не йдеться в таких компаніях.

Перший висновок, який випливає з цього – підвищення ефективності персоналу можливе лише за певних зусиль з боку компанії. Це як два весла на човні, спробуйте веслувати лише одним веслом, що вийде… Якщо ще простіше, то все наше життя підкоряється закону «що посієш, те й пожнеш», хто сказав, що HR – єдина сфера, де цей закон не діє. Вам смішно і мені.

Другий висновок – співробітник це така сама людина з усіма притаманними йому дивностями, слабкостями, поглядами, яка керується принципом егоїзмуі за великим рахунком йому все одно який період проживає компанія, як вона називається, як багато вона зробила для нього вчора і скільки обіцяє зробити завтра. Якщо йому не комфортно чи не вигідно працювати, то він і не працюватиме в ній. Мушу вас розчарувати, але мені здається, ніхто з ваших співробітників не прокидається вранці з думкою, щоб такого корисного зробити для компанії. Це не ваша біда і не мій злий намір, просто так влаштоване життя. Він може її "терпіти" деякий час, переслідуючи свої інтереси, але не інтереси компанії. І як ви розумієте слова «терпіти» та ефективність між собою ніяк не пов'язані. Тому, навіть там, де компанія не має плинності, але всі «терплять» компанію, виходячи з тих чи інших своїх причин, говорити про ефективність персоналу теж не доводиться – це просто ілюзія. Подивіться на багато "успішних" і "багатих" компаній, що у них, а у них болото - дорого, красиво, але тихо і марно.

З цього випливає третій і напевно основний висновок - підвищення ефективності персоналу потрібні взаємовигідні дії як компанії, так і співробітника, але перший хід на стороні компанії. А то іноді питання, хто має зробити більше – компанія для співробітника чи співробітник для компанії перетворюється на вирішення вічного питання – хто з'явився раніше за курку чи яйце.

Чому я впевнений, що перший хід за компанією? Тому що компанія більше зацікавлена ​​в результаті і, крім того, компанія освіта все-таки довгострокова (дуже хочеться вірити в те, що у нас з'являться компанії, які проживуть сотні років). Але компанія має робити лише ті зусилля, які може собі дозволити. Ілюзій бути не повинно, бізнес є бізнес, не потрібно перетворювати його на благодійність, не потрібно роздавати не зароблене. HR має стояти на варті фінансів компанії. У компанії не повинен стояти питання давайте платити більше за будь-яку ціну. Питання має звучати інакше - давайте більше заробляти, щоб дозволити собі більше, цю ідею може прийняти і персонал компанії, тому що ця ідея чесна.

І ще один момент, який я думаю, варто зазначити, що під ефективністю персоналу ми маємо на увазі результат необхідний для компанії, і тут обидва слова головні результат і необхідний.

Отже, що може зробити компанія підвищення ефективності персоналу? Мотивувати, створювати умови життя під час роботи, поважати. Здається складним? Давайте подивимося уважніше, впевнений, що все набагато простіше.

Отже. Мотивувати. Я навмисно вживаю цей термін, тому що я говорю про мотивацію як систему. Мені не подобається підхід, при якому мотивацію ділять на матеріальну та нематеріальну і намагаються досягти результатів від кожного елемента окремо.

Що я маю на увазі під мотивацією. Платити не краще чи більше, а платити максимально близько до результатів компанії, якщо результатів немає, то… Але якщо результати є, то персонал має бути винагороджений за них. Зв'язок між оплатою та результатами має бути доведений до персоналу і навіть пояснений йому. Друге питання, якщо ви платите значно нижче ринку, спробуйте зрозуміти проблему, може бути вас просто дуже багато. Секрет відомий мільйонам - у штатний розклад практично будь-якої компанії включено 10-15% зайвого персоналу, який як непідйомний тягар тягне компанію на дно або не дає їй розвиватися. Далеко ходити не треба в кризу багато компаній скоротили до половини свого персоналу, питання не в тому, як вони вижили, а питання в тому, що вже після кризи вони не повернули весь цей персонал назад, навіть там, де обсяги повернулися на докризовий рівень або навіть побільшало. Тому впевнений, резерв є і вашій компанії, але не потрібно перетворювати це на самоціль і доводити до абсурду.

Якщо поки не можете платити добре всім, то виділіть тих, хто максимально близький до отримання цього найпотрібнішого результату і тих, хто найбільш успішний в отриманні цих результатів, поки що мотивуйте їх. Попрацюйте з преміальною частиною, прив'яжіть її розмір до результатів компанії. Буде відповідний результат, відповідний розмір премії. По-моєму, все чесно і зрозуміло. Ще раз повторю не роздавайте не зароблене.

Подумайте також про мотивацію ключового персоналу, т.зв. "золотого активу" але при цьому головне правило - корисність для компанії і для її результату, і в жодному разі особиста відданість комусь або якісь зовсім не формулювані заслуги (будьте готові це пояснити і в разі чого захистити своє рішення).

Ще один важливий момент т.зв. соц пакет. Криза трохи зменшила апетити персоналу, але тема як і раніше важлива, ось-ось компанії знову почнуть «гонку» соцпакетів, як дієвого кошти в боротьбі за співробітників. Але два важливі моменти, не можете поки собі цього дозволити не починайте, можете дозволити тільки для ключового персоналу - робіть, тільки чітко визначте критерії, хто відноситься до ключового персоналу і чому, і коли (за яких умов або результатів) решта персоналу також зможе до цьому підключитися. Не називайте соцпакетом те, що ви надаєте співробітнику для виконання його функцій (кабінет, автомобіль, ноутбук, мобільний телефон тощо). Це забезпечення необхідних умов праці, але не більше. І не вимагайте від співробітників іншого цього розуміння, його не буде.

Тепер про інше мотивування нематеріальне, якщо хочете. Насамперед співробітник повинен почуватися людиною. Робота – це не оплачуване рабство, це може бути продаж свого часу за гроші, але не більше. Тому завдання компанії створити умови для того, щоб цей процес був взаємовигідним для обох сторін. Тому компанія повинна:

1. Чітко визначити коло завдань та обов'язків співробітника на цій посаді; чітко визначити результати, які компанія очікує з цієї посади; чітко довести критерії, за якими ці результати оцінюватимуться.

2. Забезпечити співробітнику право отримувати «зворотний зв'язок» від компанії за досягнутими результатами та очікуваннями, за підсумками оцінок, щодо можливостей та перспектив кар'єрного зростання тощо. питанням.

3. Надати співробітнику право брати активну участь у житті компанії, цікавитися його думкою з проблем, що стоять перед компанією, щодо поліпшення організації та умов праці.

4. Інформувати співробітників про життя компанії (тим більше, якщо це багатофілійна структура), про ситуацію в компанії, плани компанії.

5. Дякувати співробітникам за успіхи, за пропозиції.

Створювати умови життя під час роботи. Я не обмовився саме для життя на роботі. Тому що частина життя, що проводиться на роботі, дуже значна і працювати має комфортно. Кому така думка гидка і блюзнірська можуть далі не читати. Але я хочу сказати тут не тільки про умови праці, хоча все більше компаній приділяють цьому питанню достатньо уваги. Деякі компанії будують свої офіси для людей та під людей, щоб їм було комфортно працювати. Ці компанії вже розуміють зв'язок між комфортом та результатами.

Я хочу, щоб за умови умови для життя на роботі ви задумалися також і про такі речі:

1. Забезпечте зону, в якій співробітники могли б поспілкуватися в неформальній обстановці за чашкою чаю або кави. Ні для кого не секрет, що частина співробітників приходить не лише попрацювати, а й поспілкуватися, деякі зловживають, але таке життя. Організувавши таку зону поза робочим простором, компанія вбиває кілька зайців. Реалізує потребу деяких співробітників поспілкуватися, не порушуючи робочого процесу, а крім того, саме в такій неформальній обстановці народилося багато цікавих ідей. Тому деякі компанії розміщують у такій зоні дошку для записів.

2. Я не розумію, заборона компаній на розміщення на робочих столах співробітників фотографій та інших дорогих серцю предметів, сувенірів. Якщо з сувенірами ще можна якось погодитись, то з фотографіями сім'ї категорично не згоден. Для багатьох співробітників – забезпечити свою сім'ю одна з основних причин, а іноді єдина, через яку вони готові «терпіти» роботу. Компанія може вимагати, щоб особисте життя залишалося за межами офісу, але, по-перше, компанія не зможе це контролювати, а по-друге, співробітник, переступивши поріг офісу, не перестав бути чоловіком чи дружиною; матір'ю чи батьком. Боротися з місцем сім'ї у житті співробітника марно. Навпаки, компанія повинна знати, чим живе співробітник, розділяти успіхи членів його сім'ї, але також і підтримати у скрутну хвилину. Рідні для співробітника це дуже важливо. Я думаю, сучасні компанії це вже зрозуміли, тому все частіше читаєш у пресі про те, як компанія дозволила приводити на роботу дітей, деякі компанії дозволяють приносити домашніх вихованців. Компанії потрібен результат і вони готові йти заради цього результату на деякі послаблення та виявляти гнучкість.

3. Не перетворюйте життя співробітників на піонерський табір, з великою кількістюабсурдних, марних, ритуалів. Якщо ви думаєте, що співробітник повинен це терпіти, то про повинен я вже писав тут. Усі ритуали мають бути корисними, продуманими та не надмірними. Ви ж самі хочете результатів, так не відволікайте співробітників через дрібниці.

4. Вимагайте результату, але не контролюйте, чим зайнятий співробітник протягом робочого дня. Нема результату, спробуйте його досягти або говоріть до побачення. Витратьте цей час краще більш чітку постановку завдань. Якщо ви не довіряєте своїм співробітникам, який сенс вам усім працювати разом. Якщо вас контролювали в дитинстві або коли ви починали працювати, то час зрозуміти, що це марно і нехай на вас це замкнене коло закінчиться.

5. Бережіть робочий час співробітників, від переробок, від дурного просиджування годинника, від «вічних» форс-мажорів; від проривів та іншого, що навантажують лише електромережу та збільшують витрати на Інтернет та телефон. Ще раз повторю, вимагайте результату, а не годин або звітів, як планується цей результат досягати. Ні від годинника, ні від звітів для компанії немає жодної користі. Якщо ви думаєте, що тільки ви знаєте як співробітнику краще витратити час між закінченням робочого дня та початком наступного, то я вас розчарую, ваші співробітники це знають набагато краще.

6. Не зловживайте штрафами, покараннями. Якщо ви думаєте, що по-іншому не можна, подумайте, мені здається, що результату можна досягти іншим позитивним шляхом. Якщо вам потрібно, щоб боялися компанію, то подумайте, навіщо боятися, можливо вам потрібно, щоб поважали і дорожили компанією, а то вже зовсім інше.

І останнє, але від того не менш важливе – поважайте співробітників і будьте по відношенню до них чесними. У чому це полягає у всьому – наскільки ви чесні з ними, наскільки ви поважаєте і дорожите їхньою працею, наскільки ви цінуєте їх час і здоров'я. При цьому ваша мета – побудувати таку компанію, якою співробітники дорожитимуть. Ви ж хочете побудувати довгострокові стосунки або вам лише до завтра протриматися. Які ваші цілі, такий і персонал ви залучаєте, тут чудес не буває. Але якщо компанія чесна по відношенню до співробітників, то співробітники чесні у відповідь. А чесність у відносинах – це вже запорука отримання необхідних компанії результатів.

Як ви бачите компанія може зробити для результату дуже багато і зробивши це, компанія має право вимагати результату від співробітника, але насправді співробітник сам дасть результат, тому що в таких умовах не може бути інакше. І не потрібно шукати кнопку, але якщо дуже хочете, то знайдете її в себе.

• Мотивація, Стимулювання, Оплата праці, KPI, Пільги та Компенсації