Несприятливий соціально-психологічний клімат колективі. Соціальна напруженість у створенні
Довіра і висока вимогливість членів колективу один до одного;
Доброзичлива та ділова критика;
Вільне вираження при обговоренні загальних колективних проблем;
Відсутність тиску керівника на підлеглих і визнання ними права приймати значні групи рішення;
Достатня поінформованість членів колективу про його завдання та поточний стан справ;
Задоволеність приналежністю до колективу;
Високий ступінь емоційної включеності та взаємодопомоги при виникненні стану фрустрації у будь-кого з членів колективу;
Прийняття він відповідальності кожним членом колективу.
З усіх визначень соціально-психологічного клімату, незважаючи на різницю підходів, можна виділити два елементи, які однаково характеризують сутність цього явища:
Відношення людей до спільної діяльності;
Ставлення один до одного (як по вертикалі, так і по горизонталі).
Все різноманіття відносин можна розглядати через призму двох основних параметрів психологічного настрою: предметного та емоційного, тобто через характер сприйняття людиною її діяльності та через задоволеність чи незадоволеність діяльністю.
Соціально-психологічний клімат проявляється у відносинах людей один до одного і спільної справи, але цим не вичерпується. , а це виражається системою ціннісних орієнтацій особистості як члена даного колективу. Таким чином, прояви соціально-психологічного клімату можуть бути безпосередніми та опосередкованими.
Ставлення до світу (система ціннісних орієнтації особистості) і до себе (своє світовідчуття, самовідношення, самопочуття) -опосередковані прояви соціально-психологічного мікроклімату, оскільки вони залежать не тільки від ситуації в даному колективі, а й від інших факторів (як макромасштабних, так і суто особистісних).
Ці два прояви соціально-психологічного клімату (ставлення до світу і до себе) складаються протягом життя, залежать від способу життя людини в цілому, але це не виключає можливості їх розгляду і на рівні конкретного колективу. Кожен член колективу виробляє в собі відповідну цьому клімату свідомість, сприйняття та відчуття свого «Я».
У структурі соціально-психологічного клімату вчені виділяють три основні аспекти:
Соціологічного (все, що пов'язане із спільною діяльністю людей);
Психологічного (настрою, почуття, інтереси членів колективу);
Морального (норми відносин до праці та один до одного).
Чинники, що впливають формування СПК, можна об'єднати у дві групи: що визначають його стан у кожен момент і зумовлюють його структуру та функції у часі, тобто детермінують його природу.
Незважаючи на позитивну роль колективу у розвитку окремої особистості, не можна поширювати закономірності колективної життєдіяльності на всі види соціальних відносин. Група часто може чинити на конкретних своїх членів негативний вплив, виступати в ролі інгібітора – переважного, негативного чинника їхнього життя. У цьому випадку говорять про несприятливий СПК у колективі.
Відомо, що міжгрупові відносини є сукупність особливих (несводимых до міжособистісних) соціально-психологічних явищ, які істотно впливають на окремих індивідів. Цей вплив зачіпає як область суб'єктивного відображення (сприйняття) різного роду зв'язків, що виникають між окремими групами індивідів, так і спосіб взаємодії груп, що зумовлюється ним. Зазвичай представники іншої групи спочатку сприймаються над сукупністю їх власних індивідуальних властивостей і ознак, бо як носії якогось «соціального цілого», конкуруючого з «соціальним цілим» суб'єкта сприйняття. Властивості цього «соціального цілого» нерідко виявляються зафіксованими у вигляді негнучких та надмірно узагальнених міжгрупових уявлень, у схематизації та спрощенні можливого діапазону сторін сприйняття іншої групи.
У цілому нині міжгруповим уявленням властива яскрава емоційна забарвленість, різка оцінна спрямованість, тому часто низька точність і адекватність. Притаманна їм стереотипність нерідко призводить до попереджуючого реальну взаємодію та необґрунтованого приписування подібних характеристик усім членам певної соціальної групи чи спільності без достатнього усвідомлення можливих відмінностей між ними.
Аналогічні особливості міжгрупового сприйняття чітко проявляються при встановленні відмінностей між власною та чужою групами. Одним із наслідків може бути явище міжгрупової дискримінації, тобто відкидання соціальної та індивідуальної цінності та значущості іншої групи, приписування їй спочатку нижчої оцінки, ніж власної групи. При порівнянні «своєї» та «чужої» груп починає переважати не когнітивний, а афективно-емоційний компонент, переваги одного об'єкта порівняння та недоліки іншого штучно підкреслюються та перебільшуються. Тенденція до некритичної, однозначно позитивної переоцінки власної групи зветься внутрішньогрупового фаворитизму, що у тому, що конкретна людина прагне належним чином сприяти членам своєї групи на противагу членам іншої групи. Він може позначатися на процесах соціального сприйняття, при формуванні оцінок, думок, у поведінці та інше.
Групова нормалізація- соціально-психологічний феномен, що виникають у ході групової дискусії як згладжування, зближення спочатку різнорідних чи діаметрально протилежних позицій учасників. Остаточним результатом роботи групи є єдина, що поділяється всіма усереднена думка. Примітно, що це остаточне рішення навіть у найпростішому варіанті вже не є простою сумою взаємних поступок, а пропонує новий варіант взаємодії.
Протилежністю даної тенденції є феномен групової поляризації, Суть якої полягає в тому, що в ході групової дискусії різнорідні думки та позиції учасників не тільки не згладжуються, а й оформляються до кінця дискусії у дві полярно протилежні позиції, що виключають будь-які компроміси. Групова поляризація може виникати і поза ситуацією дискусії. Вона може бути результатом систематичного опосередкованого обміну думками між учасниками спільної діяльності; тоді усередині групи виникають угруповання з полярними позиціями.
Ще один феномен життя групи – особливості делегування відповідальності. Психологами виявлено дивовижний факт – на багатолюдній вулиці великого міста людина може меншою мірою розраховувати на допомогу від інших людей, ніж у безлюдному лісі. Адекватність покладання відповідальності за результати спільної діяльності є надійним показником інтеграції групи. У рівній мірі він вимагатиме собі чи іншим покарання за неуспіх чи заохочення за удачу.
Велику увагу психологів привертає особливе явище психічного життя людини, що виникає внаслідок групового впливу - так звана конформність. Під конформністю розуміють готовність людини підкорятися реальному чи уявному тиску групи, некритичне зміна їм поведінки та установок відповідно до позиції більшості навіть у тому випадку, якщо внутрішньо ця позиція їм спочатку не поділялася.
Протилежною формою є й інша крайність у відносинах із групою - так званий негативізм (нонконформізм), який розуміють, як прагнення індивіда уникати групового впливу, надходити завжди всупереч позиції домінуючої більшості, будь-якою ціною і у всіх випадках стверджувати протилежну точку зору, що видається за власне об'єктивна думка.
Безпосередньо пов'язані з конформністю впливом геть особистість так званого громадської думки. Під громадською думкоюрозуміють виражене у формі певних суджень, ідей, уявлень ставлення соціальної групи чи суспільства загалом явищ соціального життя, які зачіпають спільні інтереси. Воно формується в процесі усвідомлення групою (суспільством) своїх проблем та виконує функції блокування чи санкціонування певних дій та поведінки. Суспільна думка складається в процесі зіставлення, зіткнення різних поглядів та позицій і іноді є результатом інтеграції безлічі різноспрямованих еталонів та критеріїв соціального оцінювання.
Групова сумісність – це готовність всіх членів групи реалізовувати безконфліктне спілкування, узгоджувати свої дії з діями інших учасників спільної діяльності. Групова сумісність як інтегральний показник узагальнює кілька окремих рівнів сумісності нижчої ієрархії (психофізіологічна сумісність, узгодженість функціонально-рольових очікувань, предметно-цільова та ціннісно-орієнтаційна єдність, взаємна референтність усіх членів).
Н.І. Шевандрін, Є.С. Кузьмін вказували на те, що підвищити продуктивність праці на підприємстві сьогодні можливо не за рахунок посилення контролю трудової дисципліни, а за рахунок створення сприятливої психологічної атмосфери у трудовому колективі, відносин взаємної довіри, взаємодопомоги та взаємної відповідальності. Сприятливий соціально-психологічний клімат є ніщо інше, як реалізація найважливішої потреби людини у безпеці.
На основі аналізу наукової літератури ми виявили деформації СПК у первинному виробничому підрозділі.
Деформації соціально-психологічного клімату у колективі:
Формалізація офіційних відносин та передача легітимних функцій працівникам, «наближеним» до керівництва;
Невідповідність нормативно-регулюючих відносин ідеалам моральності, етики та культури суспільства;
Обмеження провідних видів життєдіяльності при ненормованому робочому дні;
пріоритетність фізичних якостей над духовними цінностями;
Зниження цінності людських почуттів та просоціальних установок через постійну конкуренцію;
Мобінг та взаємна відчуженість, прагнення відреагувати свій травмуючий досвід агресивними актами проти товаришів по службі.
Психологічний клімат - це важливий компонент ефективного функціонування колективу, оскільки він впливає на особисту продуктивність співробітників, і на злагодженість, синергічність команди. Історично, незважаючи на інтерес до колективного виховання у вітчизняній, тоді радянській психології, проблему психологічної групової атмосфери, сумісності, колективної згуртованості у науці вперше порушили на Заході. Відбулося це завдяки наявності соціального замовлення на розробку теми. У бізнесу до психологів постало питання – як, крім матеріального стимулювання, можна досягти збільшення продуктивності в групах. Психотехніки на той час з'ясували, що продуктивність праці у зв'язку з сумісністю особистостей співробітників групи.
Психологічний клімат буває сприятливою чи несприятливою. При неможливості перебувати у групі до роботи, навіть за сильному первісному інтересі, неухильно знижуватиметься.
Поняття соціально-психологічного клімату
У кожній групі присутня атмосфера змагань, що простежується навіть у світі тварин і дитячих колективах, де самі суб'єкти не усвідомлюють, проте завжди з них деякі виділяються більш ініціативними, комунікабельними, умілими. Утворюється якась ієрархія лідерства та підпорядкування, і тут мають включатись культурні механізми взаємодії.
Як люди можуть орієнтуватися у взаєминах у колективах? Виникає потреба відбору людей групи за принципом , що робиться у країнах понад 100 років. На сьогодні, однак, у нас більшість колективів формуються стихійно, без дотримання будь-якого принципу. Зрідка завданням сформувати узгоджений ефективний колектив визначається приватний великий бізнес або спеціалізовані держструктури. В інших випадках сприятлива психологічна атмосфера є великою рідкістю, найчастіше навіть випадковістю.
Поряд із офіційною структурою управління відносинами, якщо вона присутня у групі, існує неофіційна структура лідерства. Важливо, чи офіційна структура відповідає неофіційній. Добре для колективу, якщо керівником призначається лідер і психологічно. В іншому випадку, коли керівництво призначає людину від себе, а всередині колективу до того ж існує інший неформальний лідер, неминучі протистояння.
Колектив може існувати номінально, учасники можуть дуже поверхово спілкуватися або навіть не взаємодіяти зовсім, як буває, наприклад, з групами студентів заочної форми навчання або колективом філій, що знаходяться в різних містах. Щоб у колективі сформувався сприятливий психологічний клімат – необхідне реальне перебування учасників у ньому, приналежність їх колективу, їх взаємодія.
Для створення позитивного клімату вдаються до спеціальних занять, тренінгів на етапах підвищення кваліфікації, корпоративних ігор, що згуртують. Люди всередині системи реанімувати самі себе та стосунки не в змозі. В іграх ж на взаємодію, коли співробітники у різному віці та статусі повинні вступати навіть у фізичний контакт, тримати, піднімати один одного, дивитися, спілкуватися, вони знімають свої маски, відходять від заданих ролей та починають проявляти себе в живому спілкуванні. Спільні дії та прозорість, коли видно людину в діяльності, сприяють зростанню довіри, морально-психологічний клімат у колективі покращується.
Проте спроби згуртувати колектив через корпоративні цінності та спільне проведення часу не завжди вдалі. Часто вони проводяться лише номінально за завданням правління, на місцях навіть без участі професіоналів і поверхневі за характером. Так трапляється, коли звучать гарні гасла, які не знаходять у живих людях відгуку, не прив'язані до їхньої внутрішньоособистісної та міжособистісної психологічної реальності. Важливими є тут і психологічні якості самої людини. Зарозумілість, підозрілість, вихваляння, навіть проста замкнутість відштовхують людей і стають передумовами. Згуртувати колектив тоді виявляється можливим лише при вирішенні прихованих проблем, що затягнулися протистоянь, які зводять морально-психологічний клімат у колективі нанівець. Необхідна участь і самого керівництва, яке є невід'ємною частиною колективу.
Сьогодні колективізм відійшов у минуле, хоч би що декларувалося, але в більшості груп панує . Корпоративна етика, особливо у вузькоспеціалізованих співтовариствах військових, лікарів, вчителів, частково захищає людину, полегшуючи особисту відповідальність і навіть частково замінює ідеологію, виникають спільні цінності, норми всередині професійної групи.
У справжньому колективі співробітники хочуть і визнають свою взаємозамінність, але усвідомлюють себе об'єднанням, відчувають, що вони один за одного, цілісні як група. Психологічна сумісність означає те, що нинішній склад групи можливий реалізації цілей діяльності. Тоді як психологічна згуртованість з погляду соціальної психології означає, що це склад групи як можливий, але інтегрований найкраще, кожен сприймає кожного як необхідне і позитивне обличчя.
Соціально-психологічний клімат у колективі та його значення
Клімат колективу найчастіше виявляється під загрозою. Однак конфлікти - природне явище, якого неможливо уникнути і не потрібно намагатися повністю виключити з трудової практики. Конфліктів не варто боятись, проте ними потрібно вміти керувати. Теорія реального конфлікту розкриває той факт, що коли ми розведені протилежні сторони барикад, маємо різні інтереси, належимо до різних груп, маємо різний статус – завжди цю ситуацію можна описати як латентний конфлікт. Вивчивши правила безконфліктного спілкування, керівник зможе донести їх до співробітників, що дозволить гасити конфлікти або виводити їх за межі робочої атмосфери.
Конфлікт має діагностичну роль, причому його можна і варто розглядати як якусь критичну точку, яку завжди можна подолати. За правильної стратегії навіть за рахунок цього конфлікту можна вийти на новий рівень спілкування, ефективної взаємодії. Також існують більш менш конфліктні люди, що можна оцінити вже при доборі і не включати конфліктну людину в колектив.
Чому найчастіше виникають конфлікти? Причини тут психологічні та соціологічні. Психологічна компонента полягає в тому, що деякі люди мають нездоровий характер, погане ставлення до колег, праці. Соціологічна ж розкривається через теорію неформальних груп, пояснюючи конфлікти через їхнє протистояння.
По Литваку кожному колективу притаманні три основні підгрупи. Перша – навчально-кар'єристська. Це люди, які навчаються, постійно освоюють нові прогресивні методи, хочуть покращити, зробити більш ефективною роботу. Друга група називається культурно-розважальною. Це непогано працюючі люди, однак виконують завдання лише «від і до», які мають свої інші інтереси, хобі або іншу професію, що більш захоплює. Вони хочуть залишити все так, як зараз, не вносити змін, не вчитися. І третя група – так звана алкогольна. Цілі кожної групи різні – навчально-кар'єристська хоче розвиватися, культурно-розважальна хоче, щоб її не чіпали, алкогольна хоче випити.
Коли в колективі присутня лише одна група – це стабільний колектив, конфлікти в ньому малоймовірні. Але вже за наявності групи навчально-кар'єристської та другої, культурно-розважальної конфлікти неминучі. Керівник частіше належить до навчально-кар'єристської, і його завдання – сформувати домінуючу свою групу, тоді колектив буде стабільним і ефективним, оскільки інша група, яка опинилася в меншості, не зможе протидіяти. Виявіть, хто належить до вашої групи і зробіть ставку на них, надайте їм підтримку, покажіть, що ви довіряєте їм, що ви однієї групи.
Що робити з алкогольною групою? Зрозуміло – звільняти. Бо якщо не прибрати з тарілки гнилий яблуко – зіпсуються всі. А з культурно-розважальною? Якщо її учасники добре виконують завдання, не протидіють, не антилідерують, не заважають, а група нечисленна – з ними працювати можна, але знати, що в довгостроковій перспективі вони не стануть вашими прихильниками.
Стиль управління обраний може бути з авторитарного, демократичного чи потурання. Середній з них, демократичний, є рекомендованим, до авторитарного можна вдаватися в екстрених ситуаціях, а потурання використовувати щодо, наприклад, нескладної роботи, яку підлеглий уже багато разів виконував.
Що краще використовувати – суперництво чи співробітництво? Може здаватися, що суперництво ефективніше, оскільки колеги борються один з одним, працюють все краще, прагнучи бути оціненими. Однак у стратегічній перспективі це більш небезпечні відносини, що загрожує розгорянням боротьби за ресурси та вплив. Співпраця вигідніша в тривалій перспективі, особливо для групи навчально-кар'єристської. Воно дає дбайливе ставлення та підтримку кожного співробітника колективу, що забезпечує згодом довіру та почуття цілісності групи, інтереси якої люди зможуть ставити вище за власні.
Створення сприятливого психологічного клімату у колективі
Усі чули про роль психологічного клімату, розуміють його важливість, проте мало хто з них по-справжньому займається. До того ж це необхідно і навіть затратно виправдано, адже більшість конфліктів мають приховану природу, часто навіть не виявлені, проте напруга між несумісними особистостями часто гостро переживається обома сторонами, забираючи ресурси, які могли б бути вкладені в робочий процес.
Важливо створювати потрібну психологічну атмосферу та вкладатись у комфорт учасників. Так у навчальному колективі було проведено психодіагностику дітей та виявлено слабкі місця взаємодії для кожного. Потім дітям було запропоновано сісти, як їм хотілося б. Примітно, кожен намагався вибрати місце з тим однокласником, який доповнює йому за складом особистості, компенсуючи цим слабкі місця. У тих колективах, де прийняті до уваги психологічні особливості, люди менше хворіють та демонструють більшу продуктивність.
На роботі, де існує сприятливий психологічний клімат, співробітники тримаються не через стабільність або оплату, а за своїм прагненням, цінують той стан, який вони отримують на роботі. Які чинники психологічного комфорту?
На створення позитивного клімату великою мірою впливає корпоративний психолог чи відділ кадрів, а безпосередній керівник. Не менш важливо і дружнє плече колеги. Запитайте співробітників у невимушеній атмосфері, чи відчувають вони, що є поруч люди, які готові їм допомогти і підставити плече підтримки.
Співробітник повинен знати, що його лають лише за реальні помилки. Тут у нього є всі шанси побудувати кар'єру, відсутні кумівство і призначення на керівні пости «по блату». До того ж він має бути можливість як професійно і кадрово, але особистісно зростати. Чи це місце роботи, де він дізнається більше, росте над собою інтелектуально, морально, психологічно? Дізнайтесь, чи готовий співробітник залишатися на роботі понаднормово. І, якщо він готовий, ніколи не залишайте його працювати понад норму. Ви повинні перевершувати очікування людей, і тоді вони будуть відчувати задоволеність.
Чи є гумор у колективі? Гумор допомагає справлятися з напруженою, нервовою роботою, особливо у сфері роботи з людьми, продажах, великих угодах. Обов'язково регулярно відзначайте якісь свята на роботі, будь то день народження співробітника, компанії або загальновизнані дати – не має ролі, що саме за свято і з яким розмахом наголошується, важлива можливість для співробітників побути разом, розкритися та розкріпачитися.
Деякі керівники дотримуються позиції, що дружба між колегами є неприйнятною. З чим не погоджуються психологи, стверджуючи необхідність взаємодії співробітників неформальними каналами для природного функціонування, комфорту і навіть згуртування колективу. До людини і робочому місці потрібно ставитися як як до елементу системи, але як до особистості. Якщо людина реалізує себе повноцінна особистість на роботі, це говорить про ефективну роботу всієї організації.
Керівнику при проблемах у колективі варто переглянути свій керівний стиль і навіть іноді самого себе, характер, особистісні особливості, які виявляються по відношенню до співробітників. Найбільш прийнятним у більшості організацій сьогодні є гнучкий, ситуативний стиль керівництва, що вимагає від поєднання, що управляє, в залежності від цілей різних керівних стилів. Авторитарний стиль стає більш рідкісним і неприйнятним, а демократичний домінує як основний стиль. З боку психологічної атмосфери колективи з гнучким демократичним керівництвом виглядають набагато привабливішими і є більш бажаними для претендентів.
Однак перша помилка найчастіше відбувається в момент формування колективу через відсутність профвідбору та діагностики сумісності з метою створити злагоджену команду. Причинами можуть бути недоробки кадрових служб, психолога та керівника, коли вони особисто присутні на співбесіді. Навіть якщо ставиться за мету реорганізувати колектив пізніше, з урахуванням потреб та особливостей організації та керівного складу, вдаючись до послуг професіоналів – через якийсь час це дає позитивні результати.
У психологів, на відміну, на жаль, від багатьох керівників, є позитивний проектувальний підхід до особистості, згідно з якою людину завжди можна розвинути. Якщо людина, наприклад, конфліктна, але, як часто буває, цінний професіонал – за наявності її бажання, працюючи з психологом, можна знизити ступінь його особистісної конфліктності.
Колективомназиваються різновид соціальної спільності та сукупність індивідів, певним чином взаємодіють один з одним, усвідомлюють свою приналежність до цієї спільності та зізнаються його членами з погляду інших. На відміну від інших соціальних спільностей, колектив характеризується такими основними рисами:
1) стійкою взаємодією , що сприяє міцності та стабільності його існування у просторі та в часі;
2) чітко вираженою однорідністю складу , тобто наявністю ознак, властивих колективу;
3) щодо високим ступенем згуртованості з урахуванням єдності поглядів, установок, позицій членів колективу;
4) структурованістю - певним ступенем чіткості та конкретністю розподілу функцій, прав та обов'язків, відповідальності між членами колективу;
5) організованістю , тобто упорядкованістю, підпорядкованістю колективу певному порядку ведення спільної колективної життєдіяльності;
6) відкритістю - тобто, готовністю до прийняття нових членів.
Якісні та кількісні показники всіх цих основних рис поєднуються поняттям «соціально-психологічний клімат колективу»
Соціально-психологічний клімат (від грец. klima (klimatos) – нахил) - якісна сторона міжособистісних відносин, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, сприяють чи перешкоджають продуктивної спільної роботи і всебічного розвитку особистості групі.
Синоніми поняття соціально-психологічний клімат – морально-психологічний клімат, психологічний клімат, психологічна атмосфера колективу. Цей термін, що нині широко вживається, часто прийнято ставити в один ряд із поняттями духовної атмосфери, духу колективу та переважаючого настрою.
Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:
Довіра та висока вимогливість членів групи один до одного;
Доброзичлива та ділова критика;
Вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу;
Відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання їх права приймати значні групи рішення;
Достатня поінформованість членів колективу про його завдання та стан справ при їх виконанні;
Задоволеність приналежністю до колективу; високий ступінь емоційної включеності та взаємодопомоги у ситуаціях, що викликають стан фрустрації у будь-кого з членів колективу;
Прийняття він відповідальності за стан справ у групі кожним із її членів та ін.
Соціально-психологічний клімат колективувідображає характер взаємовідносин між людьми, що переважає тон суспільного настрою в колективі, пов'язаний із задоволенням умовами життєдіяльності, стилем та рівнем управління та іншими факторами. Соціально-психологічний клімат колективу пов'язаний з певним емоційним забарвленням психологічних зв'язків колективу, що виникають на основі їх близькості, симпатій, збігу характерів, інтересів та схильностей.
СПК колективу завжди характеризується специфічної для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного його учасника, індивіда і, безперечно, залежить від загального стану оточуючих його людей. У свою чергу атмосфера тієї чи іншої спільності чи групи проявляється через характер психічної налаштованості людей, яка може бути діяльною чи споглядальною, життєрадісною чи песимістичною, цілеспрямованою чи анархічною, буденною чи святковою тощо.
Не тільки в соціології, а й у психології утвердилася точка зору, згідно з якою головною структурою СПК, що утворює, є настрій. Пошлемося, зокрема, на висловлювання відомого радянського психолога К.К. Платонова, на думку якого соціально-психологічний клімат (як властивість групи) одна (хоча й найважливішим) з компонентів внутрішньої структури групи, визначається міжособистісними відносинами у ній, створюють стійкі настрої групи, яких залежить ступінь активності у досягненні цілей.
Клімат колективу є переважаючим і щодо стійкий психічний настрій колективу, який знаходить різноманітні форми прояви у всій його життєдіяльності.
Вчені відзначають подвійну природу соціально-психологічного клімату колективу. З одного боку, він є деяке суб'єктивне відображення у груповій свідомостівсієї сукупності елементівсоціальної обстановки, всієї довкілля.З іншого - виникнувши як результат безпосереднього та опосередкованого впливу на групову свідомість об'єктивних та суб'єктивних факторів, соціально-психологічний клімат набуває відносної самостійності, стає об'єктивною характеристикою колективу та починає надавати зворотний вплив на колективну діяльність та окремі особистості.
Соціально-психологічний клімат- цене статичне, а дуже динамічний освіта. Ця динаміка проявляється як у процесі колективоутворення, а також в умовах функціонування колективу. Вчені зафіксували два основні етапи процесу колективоутворення. У першому етапі головну роль грає емоційний чинник. У цей час триває інтенсивний процес психологічної орієнтації, встановлення зв'язків та позитивних відносин. На другому етапі все більшого значення набувають когнітивні процеси. У цей час кожна особистість виступає як як потенційний чи реальний об'єкт емоційного спілкування, а й як носій певних особистісних якостей, соціальних і установок. Саме на цьому етапі відбувається формування спільних поглядів, ціннісних орієнтацій, норм та символів.
Іншою стороною, що характеризує динаміку соціально-психологічного клімату колективу, є так звані «кліматичні обурення». До « кліматичним обуренням» відносять природні коливання емоційного стану в колективі, що періодично виникають підйоми і спади настрою у більшості його членівякі можуть відбуватися як протягом одного дня, так і протягом більш тривалого періоду. Вони пов'язані зі зміною умов взаємодії всередині групи або зміною довкілля. Термін «кліматичні обурення» несе в собі як негативне, так і позитивне забарвлення, оскільки ці обурення можуть заважати, а можуть і сприяти життєдіяльності колективу.
Соціально-психологічні чинники ефективності організацій:
- Цілеспрямованість , Що характеризує мети спільної взаємодії, тобто потреби, ціннісні орієнтації членів організації, засоби та способи взаємодії.
- Мотивованість , що розкриває причини трудової, пізнавальної, комунікативної та іншої активності членів організації
- Емоційність , що виявляється в емоційному відношенні людей до взаємодії, у специфіці емоційних, неформальних взаємин у організації.
- Стресостійкість , Що характеризує здатність організації узгоджено та швидко мобілізувати емоційно-вольовий потенціал людей для протидії деструктивним силам.
- Інтегративність , Що забезпечує необхідний рівень єдності думок, узгодженості дій
- Організованість , обумовлена особливостями процесів управління та самоврядування.
Важливою умовою ефективності функціонування організацій є наявність у ній сприятливого соціально-психологічного клімату (СПК), який включає багато перерахованих вище факторів.
Структура соціально-психологічного клімату
Істотним елементом загальної концепції соціально-психологічного клімату є характеристика його структури. Це передбачає обчислення основних компонентів у рамках аналізованого явища з єдиному підставі, зокрема за категорією відносини. Тоді у структурі СПКстає очевидною наявність двох основних підрозділів - відносини людей до праці та їх відношення один до одного.
В свою чергу стосунки один до одногодиференціюються на відносини між товаришами по роботі та відносини в системі керівництва та підпорядкування.
Зрештою все різноманіття відносин розглядається через призму двох основних параметрів психічного настрою – емоційного та предметного.
Під предметним настроєм мається на увазі спрямованість уваги та характер сприйняття людиною тих чи інших сторін її діяльності. Під тональним– його емоційне ставлення задоволеності чи незадоволеності цими сторонами.
Психологічний клімат колективу, що виявляє себе насамперед у відносинах людей один до одного і до спільної справи, цим все ж таки не вичерпується. Він неминуче позначається і на відносинах людей до світу в цілому, на їхньому світовідчутті та світосприйнятті. І це своє чергу може виявитися у всій системі ціннісних орієнтацій особистості, що є членом даного колективу. Таким чином, клімат проявляється певним чином і по відношенню до кожного з членів колективу до самого себе. Останнє із відносин кристалізується у певну ситуацію – суспільну форму самовідносини та самосвідомості особистості.
У результаті створюється певна структура найближчих і наступних, безпосередніших і опосередкованіших проявів соціально-психологічного клімату.
Та обставина, що ставлення до світу(система ціннісних орієнтацій особистості) та ставлення до самого себе(самосвідомість, самовідношення та самопочуття) потрапляють у ранг наступних,а не найближчих проявів клімату, пояснюється їх складнішою, багаторазово опосередкованою залежністю як від ситуації даного колективу, а й від низки інших чинників, з одного боку, макромасштабних, з іншого – суто особистісних.
Дійсно, ставлення людини до світу формуються в рамках його способу життя в цілому, який ніколи не вичерпується предметами того чи іншого, навіть значущого для нього колективу.
Аналогічно і з ставленням до себе. Самосвідомість людини складається протягом усього її життя, а самопочуття перебуває у суттєвій залежності не тільки від його статусу в трудовому колективі, але нерідко ще більшою мірою від сімейно-побутового стану та фізичного здоров'я індивіда.
Це, зрозуміло, не знімає можливості розгляду самооцінки та самопочуття індивіда в даному конкретному колективі та залежно від нього.
На самопочуття особистості в колективі відбиваються відносини особистості до певної групи в цілому, ступінь задоволеності своєю позицією та міжособистісними відносинами
За своїм значенням СПК близький до поняття згуртованості колективу, під яким розуміється ступінь емоційної прийнятності, задоволеності відносин між членами групи. Згуртованість колективу складається на основі близькості уявлень працівників щодо суттєвих питань життєдіяльності їхнього колективу.
Найважливішою проблемою у вивченні СПК є виявлення факторів, що його формують. Найбільш важливими факторами, що визначають рівень психологічного клімату виробничого колективу є особистість керівника та система підбору та розстановки адміністративних кадрів. На нього впливають і особисті якості керівника, стиль та методи керівництва, авторитет керівника, а також індивідуальні особливості членів колективу.
Керівник впливає практично всі чинники, що визначають соціально-психологічний клімат. Від нього залежать підбір кадрів, заохочення та покарання членів колективу, просування їх по службі, організація праці працівників. Багато залежить від його стилю керівництва.
Дамо короткий опис цих стилів.
1) Директивний (автократичний). При строгому застосуванні цього стилю керівництва керівник будує свою поведінку відповідно до принципів формальної структури. Такий керівник тримає дистанцію стосовно колективу, намагається уникати неформальних контактів. Він перебирає всю повноту влади та відповідальності за те, що відбувається в організації, намагається особисто контролювати весь обсяг відносин в організації, звертаючи увагу не тільки на результат, а й на процес. Рішення приймаються їм одноосібно, працівники отримують лише необхідну виконання роботи інформацію. Керівник такого типу, як правило, владний, вимогливий, орієнтований лише на цільову функцію.
2) Демократичний (консультативний). Цей тип керівництва поєднує орієнтацію як у формальну, і на неформальну структуру взаємовідносин керівника з підлеглими. Керівник прагне розділити владу між собою та підлеглими, при прийнятті рішень враховує думку колективу, прагне контролювати лише кінцевий результат, не вдаючись до подробиць процесу. Працівники такого керівника отримують досить повну інформацію про своє місце у виконанні загального завдання, про перспективи свого колективу.
3) Ліберальний (попустительський) стиль керівництва максимально орієнтований підтримку неформальних відносин із співробітниками, делегування їм своїх повноважень і відповідальності. Керівник надає підлеглим повний простір, вони самостійно організовують свою діяльність, рішення ухвалюються колегіально. Керівник лише у разі потреби втручається у виробничий процес, здійснює контроль, стимулює роботу.
Саме ці представники управління покликані активним чином брати участь у постійному, стійкому відтворенні таких психічних станів, як симпатія і тяжіння, позитивний емоційний фон спілкування, міжособистісна привабливість, почуття співпереживання, співучасті, можливість у будь-який момент залишатися самим собою, бути зрозумілим і позитивно сприйнятим ( незалежно від своїх індивідуально-психологічних особливостей).
Оптимальне управління діяльністю та соціально-психологічним кліматом у будь-якому (у тому числі трудовому) колективі потребує спеціальних знань та умінь від керівництва. Як спеціальні заходи застосовуються: науково обґрунтований підбір, навчання та періодична атестація керівних кадрів; комплектування первинних колективів із урахуванням чинника психологічної сумісності; застосування соціально-психологічних методів, що сприяють виробленню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння та взаємодії (див. Тренінг соціально-психологічний; Гра ділова).
У своїй діяльності щодо оптимізації соціально-психологічного клімату керівнику слід спиратися на найбільш активних, свідомих, авторитетних членів колективу.
СПК - це результат спільної діяльності людей, їхньої міжособистісної взаємодії. Він проявляється в таких групових ефектах, як настрій та думка колективу, індивідуальне самопочуття та оцінка умов життя та роботи особистості в колективі. Ці ефекти виражаються у взаємовідносинах, пов'язаних із процесом праці та вирішення загальних завдань колективу. Члени колективу як особистості визначають його соціальну мікроструктуру, своєрідність якої обумовлюється соціальними та демографічними ознаками (віком, статтю, професією, освітою, національністю, соціальним походженням). Психологічні особливості особистості сприяють чи заважають формуванню почуття спільності, тобто впливають формування соціально-психологічного клімату у трудовому колективі.
Зарубіжні дослідники виділяють таке важливе психологічне поняття як довіра, яка є основою організаційного успіху (Роберт Брюс Шо). З одного боку, довіра - проблема відносин для людей, тобто. важлива складова СПК організації. Але з ширшої точки зору, довіра - це потужна універсальна сила, що впливає практично на все, що відбувається всередині організації та у відносинах між організаціями та одночасно є структурною та культурною характеристикою організації. Р.Б.Шо визначає фактори, що формують довіру. Це – порядність, компетентність, лояльність, відкритість співробітників фірми. Усі ці чинники розглядаються у взаємозв'язку як " соціальний капітал " , досягнутий у створенні.
Розроблено певну систему показників, на підставі яких виявляється можливим оцінити рівень та стан СПК. При його вивченні за допомогою анкетного опитування за основні показники зазвичай беруться такі:
Задоволеність працівників організації характером та змістом праці;
Взаємини з колегами по роботі та менеджерами;
Задоволеність стилем керівництва;
рівень конфліктності відносин;
Рівень професійної підготовки персоналу.
Запитуючи анкетованих, дослідник з'ясовує коло проблем організації. Математичний аналіз даних дозволяє виявити характеристики та фактори сприятливого та несприятливого СПК, формування та вдосконалення якого вимагає від менеджерів та психологів у фірмах розуміння емоційного стану людей, настрою, стосунків один з одним.
ПРИКЛАД СТРУКТУРИ ЗВІТУ
за результатами оцінки соціально-психологічного клімату Компанії
Вступ
Глава 1. Психологічний клімат у створенні
1.1Понятие психологічного клімату у створенні
1.2Фактори, що впливають психологічний клімат у колективі
3 Види соціально - психологічного клімату у колективі
4Конфлікт як основна причина несприятливого психологічного клімату в організації
1.4.1Структура конфлікту, його види та причини виникнення
1.4.2 Основні форми завершення конфліктів
4.3Особливість конфліктів у системі управління, їх роль та наслідки
Глава 2. Теоритичний аналіз конфліктів у системі управління з прикладу організації «Чайківський будинок-інтернат для інвалідів та людей похилого віку»
1 Характеристика установи
2 Аналіз причин конфліктів у системі управління
3 Аналіз дій керівництва організації під час вирішення конфліктів
Глава 3. Удосконалення методів вирішення конфліктів у системі управління
1 Розробка пропозицій щодо запобігання конфлікту в аналізованій організації
2 Економічна ефективність запропонованих заходів
3 Результат заходів щодо вирішення конфліктів в організації
Висновок
Список використаних джерел та літератури
Програми
Вступ
Ефективне виконання трудових функцій залежить тільки від організаційно-виробничих умов, а й від міжособистісних відносин, які мають значний вплив на самопочуття та результати праці людини. Говорячи про психологічний клімат, необхідно враховувати, що йдеться про відносно стійку систему відносин, що склалася протягом певного часу і має можливість зміни та розвитку.
Будь-яка організована група, у тому числі трудовий колектив, має формальну та неформальну структури, де існують свої статусно-рольові позиції. Різні члени групи більш менш подібні або відрізняються тим, що вони вважають важливим і допустимим, а що другорядним і неприйнятним і т.п. Все це створює психологічний мікроклімат, настрій групи, і члени групи або їм дорожать, або нехтують, і можуть звільнитися з роботи, цікавої для них по суті. У зв'язку з цим визначається одне з найважливіших завдань практичного психолога в організації - оптимізація міжособистісних відносин та створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, оскільки побудова та підтримання оптимальних ділових, міжособистісних відносин, зумовлених позитивними емоційними переживаннями, - найважливіша умова не тільки працездатності колективу, а й створення високоефективних організацій.
Актуальність теми курсової роботи зумовлена тим, що у будь-якій організації проблема підбору та розстановки кадрів не єдина, а часто й найскладніша. Чим гостріша конкуренція у сфері, де діє організація, що більша сама організація (отже, більше штат її співробітників), що стоїть кваліфікація персоналу, то гостріше інші проблеми.
Конфлікт сам по собі не є проблемою, проблема в тому, що нам робити з нашими відмінностями (Р. Фішер).
Конфлікти у колективі є, мабуть, найголовнішою причиною несприятливого клімату організації. Уміння його уникати та шукати оптимальні шляхи його вирішення багато в чому здатні нормалізувати та покращити соціально-психологічну обстановку в колективі.
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю. В результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення завдань, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розроблення раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення проблем, що виникають.
Але в більшості випадків існуючі конфлікти або залишаються поза увагою, або вирішуються не до кінця. Крім того, конфлікт може бути використаний на благо як інструмент управління при грамотному використанні. На мою думку, у кожній компанії має працювати людина, яка займатиметься вирішенням конфліктів, що вже виникли, і профілактикою конфліктних ситуацій у майбутньому. Тим самим буде підтримуватись психологічна стабільність в організації.
Об'єктом дослідження в роботі є Чайківський будинок - інтернат для інвалідів та людей похилого віку.
Предмет дослідження – це ефективність методів вирішення конфліктів.
Мета даної курсової роботи - дослідження психологічного клімату в організації, аналіз впливу конфліктів на психологічну обстановку, вироблення шляхів подолання конфліктних ситуацій у конкретній організації на основі вивченого матеріалу.
Для досягнення цієї мети поставлені такі завдання:
· розглянути поняття психологічного клімату у колективі, вплив конфліктних ситуацій з його рівень;
· розглянути природу, сутність та структуру конфліктів;
· показати методику врегулювання конфліктів, методи діагностики та профілактики;
· досліджувати конфлікти в установах муніципального управління, показати загальні принципи, правила, рекомендації, які використовуються під час управління конфліктами;
· дослідити запропоновані заходи щодо ефективності.
У ході вирішення поставлених завдань курсової роботи було використано такі методи дослідження: аналіз та синтез зібраної інформації, метод порівняння, узагальнення та класифікації.
Як теоретичну основу для даної курсової роботи послужили навчальні посібники з теорії управління, статті з журналів.
Об'єктом дослідження у роботі є існуючі конфліктні ситуації у «Чайківському будинку-інтернаті для інвалідів та людей похилого віку».
Глава 1. Психологічний клімат у створенні
1.1 Поняття психологічного клімату у створенні
Умови, в яких відбувається взаємодія членів робочої групи, впливають на успішність їхньої спільної діяльності, на задоволеність процесом та результатами праці. Зокрема до них відносять санітарно-гігієнічні умови, в яких працюють співробітники: температурний режим, вологість, освітленість, просторість приміщення, наявність зручного робочого місця тощо. Величезне значення має характер взаємовідносин групи, домінуюче у ній настрій. Для позначення психологічного стану групи використовуються такі поняття як "соціально-психологічний клімат", "психологічна атмосфера", "соціальна атмосфера", "клімат організації", "мікроклімат" та ін.
Соціально-психологічний клімат (СПК) – це загальний, відносно стабільний, психологічний настрій співробітників одного підприємства, що має прояв у різноманітних формах діяльності. Кожен колектив незалежно від кількості людей рідко існує розрізнено, і взаємодія його членів неминуче, будь-то взаємодопомога, орієнтація на результат, прагнення загальної мети і корпоративний дух з одного боку, і втома, ворожнеча, порушення дисципліни та крадіжка з іншого боку.
Звісно, сприятлива атмосфера у колективі завжди позитивно впливає як на психологічний стан кожного співробітника, а й у фінансові (чи інші) показники великою мірою. Коли психологічний клімат позитивний, можна назвати такі ознаки:
· довіра один до одного та керівництва,
· відчуття захищеності та стабільності,
· загальний оптимізм і готовність разом упоратися навіть із найважчою ситуацією,
· приємне спілкування, підтримка, симпатії для людей,
· впевненість, увага та теплота, бадьорість,
· готовність йти на компроміс,
· вільнодумство в допустимих рамках,
· бажання та можливість професійно та інтелектуально розвиватися, творчо підходити до вирішення поставлених завдань,
Протилежна ситуація в колективі веде до негативних наслідків і навіть до незворотних. Не кожен керівник розуміє, що саме людський фактор грає одну з найважливіших ролей успішної роботи підприємства в цілому.
Несприятливі умови праці (відсутність кімнати для персоналу) породжують втому, апатію, незацікавленість у роботі, а неприязнь до керівництва викликана безпідставними штрафами, затримкою чи несплатою зарплати, особистими образами. Великі групи людей слід піддавати більш глибинному аналізу виявлення причин несприятливого психологічного клімату з подальшим коригуванням ситуації. Основними ознаками аналізу є:
· продуктивність праці працівників;
· ступінь кадрової плинності;
· якість продукції;
· прогули та запізнення на роботу;
· кількість претензій клієнтів та співробітників;
· поводження з обладнанням (недбалість чи акуратність);
· ступінь прихильності до свого колективу працівників.
1.2 Чинники, що впливають на психологічний клімат у колективі
Що може вплинути на психологічний клімат колективу, зробивши його позитивним чи негативним? Звісно, санітарно-гігієнічні умови багато в чому цьому сприяють. До них відносяться освітленість, вологість, площа приміщення, ступінь зручності робочого місця, температура повітря та багато іншого. Наприклад, коли на вулиці зима та приміщення погано опалюється (можливо, з метою економії на обігрівачах), співробітники відчувають яскраво виражений дискомфорт на робочому місці, а також можуть захворіти і зовсім не вийти на роботу.
Наступним чинником, що суттєво впливає на психологічний клімат у колективі, є сам керівник як лідер. Людина, яка веде здоровий спосіб життя, відповідально ставиться до своєї роботи і має позитивні моральні якості, завжди є прикладом для наслідування серед своїх підлеглих. Однак тут йдеться лише про формальне лідерство. Часто в групі людей з'являється якийсь масовик-витівник, інакше кажучи - неформальний лідер, який зазвичай має більший авторитет, ніж офіційний керівник. Завданням власника бізнесу виступає грамотно спрямувати його зусилля в творче русло, не втрачаючи при цьому власного авторитету, інакше бойкот неминучий.
Для того щоб створити в колективі сприятливий психологічний клімат, керівнику слід підбирати колектив, де люди між собою сумісні за темпераментом, досвідом та віком за допомогою співбесіди, спостереження, анкетування та психологічного тестування; працювати з мотивацією співробітників (матеріальні та нематеріальні заохочення, система санкцій); самому бути яскравим прикладом для наслідування; ставити ясні завдання та контролювати їх якісне виконання; створити та підтримувати корпоративний дух (за допомогою корпоративних свят, фірмової форми та значків, гарною репутацією фірми та престижем роботи саме в даній компанії); давати можливість кожному реалізуватися та оптимістичні перспективи на майбутнє; забезпечити нормальні умови праці.
Іншими словами, на рівень психологічного клімату впливають:
Глобальна макросередовище: обстановка у суспільстві, сукупність економічних, культурних, політичних та інших. умов. Стабільність в економічному, політичному житті суспільства забезпечують соціальний та психологічний добробут його членів і опосередковано впливають на соціально-психологічний клімат робочих груп.
Локальна макросередовище, тобто. організація, до структури якої входить трудовий колектив. Розміри організації, статусно-рольова структура, відсутність функціонально-рольових протиріч, ступінь централізації влади, участь співробітників у плануванні, у розподілі ресурсів, склад структурних підрозділів (статеві, професійний, етнічний) тощо.
Фізичний мікроклімат, санітарно-гігієнічні умови праці. Спека, задуха, погана освітленість, постійний шум можуть стати джерелом підвищеної дратівливості та опосередковано вплинути на психологічну атмосферу групи. Навпаки, добре обладнане робоче місце, сприятливі санітарно-гігієнічні умови підвищують задоволеність трудової діяльності загалом, сприяючи формуванню сприятливого СПК.
Задоволеність роботою. Велике значення для формування сприятливого СПК має те, наскільки робота є для людини цікавою, різноманітною, творчою, чи вона відповідає її професійному рівню, чи дозволяє реалізувати творчий потенціал, професійно зростати. Привабливість роботи підвищують задоволеність умовами праці, оплатою, системою матеріального та морального стимулювання, соціальним забезпеченням, розподілом відпусток, режимом роботи, інформаційним забезпеченням, перспективами кар'єрного зростання, можливістю підвищити рівень свого професіоналізму, рівнем компетентності колег, характером ділових та особистих відносин у колективі та горизонталі тощо. Привабливість роботи залежить від того, наскільки її умови відповідають очікуванням суб'єкта та дозволяють реалізувати його власні інтереси, задовольнити потреби особистості:
· у добрих умовах праці та гідній матеріальній винагороді;
· у спілкуванні та дружніх міжособистісних відносинах;
· успіх, досягнення, визнання та особистий авторитет, володіння владою та можливістю впливати на поведінку інших;
· творчої та цікавої роботи, можливості професійного та особистісного розвитку, реалізації свого потенціалу.
Характер діяльності, що виконується. Монотонність діяльності, її висока відповідальність, наявність ризику здоров'я та життя співробітника, стресогенний характер, емоційна насиченість тощо. - усе це чинники, які опосередковано можуть негативно зашкодити СПК у робочому колективі.
Організація спільної діяльності. Формальна структура групи, спосіб розподілу повноважень, наявність єдиної мети впливає СПК. Взаємозалежність завдань, нечіткий розподіл функціональних обов'язків, невідповідність співробітника його професійної ролі, психологічна несумісність учасників спільної діяльності підвищують напруженість відносин у групі та можуть стати джерелом конфліктів.
Психологічна сумісність. p align="justify"> Є важливим фактором, що впливає на СПК. Під психологічної сумісністю розуміють здатність до спільної діяльності, основу якої лежить оптимальне поєднання у колективі особистісних якостей учасників. Психологічна сумісність може бути зумовлена схожістю показників учасників спільної діяльності. Людям, схожим один на одного, легше налагодити взаємодію. Подібність сприяє появі почуття безпеки та впевненості у собі, підвищує самооцінку.
На ступінь психологічної сумісності співробітників впливає те, наскільки однорідним є склад робочої групи з різних соціальних та психологічних параметрів.
Спрацьованість – це результат сумісності співробітників. Вона забезпечує максимально можливу успішність спільної діяльності за мінімальних витрат.
Характер комунікацій у створенні. Виступає як фактор СПК. Відсутність повної та точної інформації щодо важливого для співробітників питання створює благодатний ґрунт для виникнення та поширення чуток та пліток, плетіння інтриг та закулісних ігор. Керівнику слід уважно стежити за задовільним інформаційним забезпеченням діяльності організації. Низька комунікативна компетентність співробітників також веде до комунікативних бар'єрів, зростання напруженості у міжособистісних відносинах, нерозуміння, недовіри, конфліктів. Вміння ясно і точно викладати свою думку, володіння прийомами конструктивної критики, навичками активного слухання тощо. створюють умови для задовільної комунікації у створенні.
Стиль керівництва. Роль керівника у створенні оптимального СПК є вирішальною:
· демократичний стиль розвиває товариськість і довірливість взаємин, дружність. При цьому немає відчуття нав'язаності рішень ззовні, зверху. Участь членів колективу у управлінні, властиве цьому стилю керівництва, сприяє оптимізації СПК;
· авторитарний стиль зазвичай породжує ворожість, покірність і підлещування, заздрість і недовіру. Але якщо цей стиль призводить до успіху, який виправдовує його використання в очах групи, він сприяє сприятливому СВК, як, наприклад, у спорті чи армії;
· потурання має своїм наслідком низьку продуктивність і якість роботи, незадоволеність спільною діяльністю і веде до формування несприятливого СПК. Потурання може бути прийнятним лише в деяких творчих колективах.
Отже, керівник може суттєво вплинути характер міжособистісних відносин у робочому колективі, на ставлення до спільної діяльності, задоволеність умовами і результатами роботи, тобто. соціально-психологічний клімат, від якого багато в чому залежить ефективність діяльності організації загалом.
1.3 Види соціально - психологічного клімату у колективі
Коли говорять про соціально-психологічний клімат (СПК) колективу, мають на увазі наступне:
· сукупність соціально-психологічних показників групи;
· переважаючий та стійкий психологічний настрій колективу;
· характер взаємовідносин у колективі;
· інтегральна характеристика стану колективу
Розрізняють сприятливий та несприятливий соціально-психологічний клімат в організації.
Сприятливий СПК характеризують оптимізм, радість спілкування, довіру, почуття захищеності, безпеки та комфорту, взаємна підтримка, теплота та увага у відносинах, міжособистісні симпатії, відкритість комунікації, впевненість, бадьорість, можливість вільно мислити, творити, інтелектуально та професійно рости, розвиток організації, робити помилки без страху покарання тощо.
Несприятливий СПК характеризують песимізм, дратівливість, нудьга, висока напруженість і конфліктність відносин у групі, невпевненість, страх помилитися або справити погане враження, страх покарання, неприйняття, нерозуміння, ворожість, підозрілість, недовіра один до одного, небажання вкладати зусилля в спільний продукт розвиток колективу та організації загалом, незадоволеність тощо. психологічний клімат конфлікт колектив
Існують ознаки, якими побічно можна будувати висновки про атмосфері групи. До них відносять:
· рівень плинності кадрів;
· продуктивність праці;
· якість продукції;
· кількість прогулів та запізнень;
· кількість претензій, скарг, що надходять від співробітників та клієнтів;
· виконання роботи у строк або із запізненням;
· акуратність або недбалість у користуванні обладнанням;
· частота перерв у роботі.
Керівник може цілеспрямовано регулювати характер відносин групи і проводити СПК. І тому необхідно знати закономірності його формування та здійснювати управлінську діяльність з урахуванням чинників, які впливають СПК.
1.4 Конфлікт як основна причина несприятливого психологічного клімату у створенні
.4.1 Структура конфлікту, його види та причини виникнення
Конфлікти є вічним супутником нашого життя. І тому навіть найпослідовніша політика гуманізації на підприємствах та в установах та найкращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Слово "конфлікт" латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу) або до деструктивних наслідків (наприклад, до розвалу колективу). Таким чином, конфлікти в найзагальнішому вигляді можуть кваліфікуватися як конструктивні - з позитивним знаком і деструктивні - з негативним знаком.
Будь-яка конфліктна ситуація, крім самого конфлікту, включає сукупність причин і умов, що передують виникненню розбіжностей. Саме тому у певному сенсі під конфліктною ситуацією слід розуміти збіг психологічних передумов, соціальних умов і виробничих причин потенційного конфлікту, що ще не настав, що загрожують розрядитися реальним трудовим конфліктом, який виникає тоді, коли свідома поведінка однієї зі сторін вступає в нерозв'язне протиріччя з інтересами іншої сторони.
Конфлікти та конфліктні ситуації, що виникають у трудовому колективі, можна поділити на різні види з багатьох кваліфікаційних підстав.
За службово-комунікативною спрямованістю конфлікти виникають між ієрархічними рівнями управління – вертикальні, а також між рівними за службовим становищем працівниками – горизонтальні.
Конфлікти можуть виникати на діловій чи особистій основі – функціональні чи особистісні.
Конфлікти можуть бути конструктивні, або творчі, та деструктивні (руйнівні). Перші стимулюють розвиток трудового колективу та її працівників, другі гальмують його, конструктивні конфлікти знаходять своє вираження у важливих суперечках, творчих дискусія, деструктивні - у дрібних скаргах і великих доносах.
Залежно від причин виникнення розрізняють три типи трудових конфліктів для підприємства:
· Конфлікт цілей, коли суб'єкти управління по-різному бачать стан свого об'єкта у теперішньому та майбутньому;
· Конфлікт розбіжності поглядів, коли працівники різняться своїми підходами до вирішення виробничих завдань, як у способах дії, і за термінами їх здійснення;
· Емоційний конфлікт, коли в різних категорій персоналу у взаєминах один з одним виникають протилежні почуття та емоції.
Крім розглянутих видів трудових конфліктів, їх розрізняють також:
· За ступенем виразності: приховані, потенційні, відкриті;
· За кількістю учасників: особистісні, міжособові, внутрішньогрупові, міжгрупові, внутрішньокорпоративні та міжкорпоративні;
· За своєю природою виникнення: психологічні, соціальні, економічні, організаційні, національні, етнічні;
· За способом вирішення: антагоністичні та компромісні.
Приховані конфлікти характеризуються відсутністю зовнішніх сил взаємодії між конфліктуючими сторонами, відкриті - яскраво вираженим зіткненням сторін, що протистоять, використанням прямих способів впливу на свого опонента.
Особистісний, або внутрішній, конфлікт виникає всередині індивіда і за своєю природою відображає невідповідність цілей, потреб, інтересів, мотивів людини та організації у процесі їхньої спільної виробничої діяльності.
Міжособистісні та групові конфлікти характеризуються наявністю неузгоджених дій між окремими працівниками чи їх групами. У трудових взаєминах працівників різних категорій такі конфлікти зустрічаються найчастіше.
Соціальні конфлікти вважаються найвищою стадією розвитку протиріч у трудових відносинах окремих працівників, професійних груп, цілих підрозділів, що виникають за відсутності об'єктивної, справедливої оцінки результатів їхньої виробничої діяльності.
Та цінність, щодо якої виникає зіткнення інтересів сторін, називається об'єктом конфлікту. Він пов'язаний або з організаційними чи технологічними труднощами, особливостями оплати праці або зі специфікою ділових та особистих відносин конфліктуючих сторін.
Предметом конфлікту є протиріччя, які виникають між взаємодіючими сторонами і які намагаються вирішити у вигляді протиборства. Предметом конфлікту можуть бути економічні та соціальні блага, матеріальні та духовні цінності, політичні режими, юридичні інститути, ідеологічні доктрини, релігійні вірування, права та свободи людини, моральні та естетичні ідеали, різноманітні традиції та інше.
Конфлікти виникають з приводу якогось об'єкта, та їх сутність виявляється у предметі конфлікту.
Розглянемо структуру конфлікту. Кожен конфлікт має більш менш виражену структуру, яка включає в себе:
· Цілі: суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їх поглядами та переконаннями, матеріальними та духовними інтересами;
· Опонентів: - конкретних учасників конфліктів;
· Привід зіткнення;
· Причину конфлікту.
Завдання оптимізації соціально-психологічного клімату колективів диктує необхідність виявлення причин конфліктів між їх членами.
У сучасному виробництві можна виділити три групи загальних причин, що викликають конфліктні ситуації у трудових колективах. Перша пов'язана з недоліками в організації виробництва, нормування та оплати праці персоналу; друга - з недоліками в управлінні виробництвом, неправильною розстановкою працівників по робочих місцях, яка не враховує їх кваліфікацію та психологічні особливості; третя – з міжособистісними відносинами всередині виробничого колективу.
У загальних словах можна назвати такі чинники трудових конфліктів: особистість керівника, компетентність керівників, психологічна сумісність працівників і під час спільної роботи.
Поняття «психологічна несумісність» використовується позначення оптимального поєднання у єдиному колективі особистісних якостей працівників. На виробництві в конфліктних ситуаціях частіше застосовується негативне визначення «психологічна несумісність», яка означає не просто відмінність ціннісних установок, відсутність позавиробничих зв'язків, неповага або ворожість людей один до одного – це нездатність у критичних ситуаціях зрозуміти один одного, відмінності у увазі, мисленні та інші вроджені та набуті властивості особистості, які перешкоджають спільній трудовій діяльності.
Крім загальних психологічних причин конфліктів, на підприємстві існує безліч інших виробничих факторів, що викликають у працівників внутрішню незадоволеність соціально-економічними умовами та результатами своєї праці:
· Одноманітний характер виконуваної роботи;
· Порушення ритмічності виробництва;
· Змінний режим роботи;
· Часті понаднормові роботи;
· Шкідливі умови праці;
· Недоліки у нормуванні праці;
· Незадоволеність оплатою праці;
· Відсутність умов підвищення кваліфікації;
· Незадоволеність відносинами з керівництвом;
· Складність взаємин із колективом.
З вищесказаного, можна дійти невтішного висновку: що стоїть рівень соціально-психологічної культури членів трудового колективу, й у першу чергу його керівника, то більше в його житті матимуть ділові, конструктивні конфлікти. І навпаки, що нижчий цей рівень, то більшого поширення набувають особисті конфлікти, які грають деструктивну роль.
У добре керованих виробничих підрозділах сфера ділових конфліктів, зазвичай, віддалена від сфери індивідуальних конфліктів. У разі помітно підвищується і загальний рівень керованості конфліктами цьому підприємстві.
Ділова конфліктність зазвичай має конструктивний і мобільний характер: конфліктна ситуація зникає, як тільки зникає виробнича проблема.
1.4.2 Основні форми завершення конфліктів
Завершення конфлікту - це закінчення конфлікту з будь-яких причин, це діяльність суб'єктів конфлікту, заснована на прагненні вирішити конфлікт та проблему, що призвела до нього. Спосіб вирішення конфлікту передбачає активні дії керівників і всього персоналу в досягненні позитивного результату конфліктної ситуації, що виникла.
Базові форми завершення конфлікту:
·Дозвіл;
· Згасання;
· Врегулювання;
В· усунення;
· завершення шляхом переростання до іншого конфлікту.
Розглянемо докладно кожну форму.
Перші дві форми завершення здійснюються силами суб'єктів конфлікту.
Дозвіл вимагає спільної участі опонентів щодо зміни своїх початкових позицій. Це може статися завдяки взаємним поступкам або взаємному компромісу протиборчих сторін або встановленням співробітництва.
Згасання - це тимчасове та часткове завершення конфлікту. Суперечність, що спричинила зіткнення, не дозволяється, між опонентами можуть залишитися напружені відносини. До подібної форми завершення призводить : зміна пріоритетів рушійних опонентами мотивів; втрата важливості об'єкта конфліктної ситуації; недостатність сил продовження конфлікту чи виснаження ресурсів.
Врегулювання та усунення конфлікту - форми завершення, що відбуваються за участю незалежних сторін. Врегулювання може відбутися без згоди конфліктуючих сторін.
В результаті переговорів треті особи зводять конфлікт до компромісного вирішення, домагаються поступок з боку головних суб'єктів конфлікту. Усунення Конфлікт заснований на радикальній зміні елементів структури конфлікту. Це досить жорстка форма вирішення конфлікту, але за деяких конфліктів є єдино можливою.
Способи врегулювання під час усунення конфлікту:
· тривале тимчасове недопущення взаємодії конфліктуючих сторін;
· забезпечення повного виключення взаємодій опонентів;
· знищення об'єкта конфлікту;
· задоволення інтересів всіх суб'єктів конфліктної взаємодії.
Іноді при конфліктному взаємодії утворюється новий об'єкт конфлікту. Якщо його значимість для опонентів більша порівняно з колишнім об'єктом, їх взаємодія переростає в інший конфлікт. Така форма завершення конфлікту можлива як за самостійних спільних діях конфліктуючих сторін, і за участі у вирішенні конфлікту третя особа.
За будь-якої форми завершення конфлікту важливо розуміти, коли конфлікт вважатимуться завершеним.
Основні критерії завершення конфлікту:
· задоволеність конфліктуючих сторін результатами завершення;
· припинення протидії;
· досягнення мети однієї із сторін;
· поділ об'єкта конфлікту між опонентами;
· усунення одного з учасників конфлікту;
· зміна позиції однієї із сторін конфлікту.
Повне вирішення конфлікту передбачає виявлення та усунення основних причин, що породили конфліктну ситуацію, а також зміна головної мети чи ставлення учасників конфлікту до виробничої діяльності. Нерозв'язані конфлікти згодом можуть призвести до нових трудових суперечок.
1.4.3 Особливість конфліктів у системі управління, їх роль та наслідки
Конфлікти під управлінням - це конфлікти, які у трудовому колективі між керівником і підлеглим (конфлікти «по вертикалі»).
Характер субординації у відносинах між підлеглим та керівником може поширюватися на дві сфери: офіційну та особистісну.
Офіційні відносини припускають формальні правила та норми, і вимагають виконання функціональних розпоряджень працівника.
Особистісні відносини, які виникають при неформальних відносинах, можуть виявляти розбіжність темпераментів, особливостей взаємодії керівника та підлеглого, що також впливає на характер взаємовідносин. Керівник визначає набір вимог та ролей, які має виконувати підлеглий, організуючи всі умови для їх виконання.
Майже завжди можливості та умови не збігаються з вимогами, тому виникає конфлікт. Конфлікти між підлеглим та керівником детерміновані такими особливостями:
· міжособистісні конфлікти з виробництва найбільш конфліктогенні, оскільки перебувають у системі «людина - людина»;
· предметний зміст діяльності у відносинах підлеглого та керівника важливий, оскільки від нього залежить якість професійної діяльності підлеглого, результат його роботи;
· виникнення конфліктів більше відбувається за більш інтенсивної та частої спільної діяльності керівника та підлеглого.
Більше половини конфліктів відбуваються лише на рівні «безпосередній керівник - підлеглий». Тому відносини близьких за статусною позиції керівника і підлеглого конфліктогенніші, ніж відносини великої статусної дистанції.
Погано організований зв'язок між керівником та підлеглим – основна причина конфліктів у відносинах. За наявності кількох керівників підлеглий повинен чітко усвідомлювати наступність їх вимог і виконувати роботу, керуючись ієрархією, що існує на робочому місці. За керівництва великою кількістю підлеглих керівник повинен оперативно управляти функціональними обов'язками кожного працівника. Це допоможе запобігти чи зменшити кількість конфліктів в управлінні.
Організація робочих умов – важлива умова у попередженні конфліктів «по вертикалі». Іншими словами, всі функціональні обов'язки підлеглих мають бути забезпечені засобами можливості їхнього виконання.
У науковій літературі можна простежити різне ставлення конфліктам. Конфлікт як явище завжди небажане, яке слід, по можливості, уникати і негайно вирішувати. Таке ставлення чітко простежується у працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи. Автори, які належать до школи «людських відносин», також схильні вважати, що конфліктів бажано уникати. Але якщо конфлікти в організаціях були присутніми, то розглядали це як ознаку неефективної діяльності та поганого управління.
Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, і навіть можуть бути бажані. У багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити проблеми тощо.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту переважно залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють.
Розглянемо функціональні наслідки конфлікту.
Конфлікти сприяють розвитку та зміни у створенні, оскільки відкривають недоліки у створенні, виявляють протиріччя. Вони допомагають знизити опір змінам.
Конфлікти сприяють підтримці динамічної рівноваги та суспільної стабільності. Причини розкриваються, а чи не йдуть углиб, де ще більше посилюються і руйнівно діють організацію.
Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, як вони вважають, суперечать ідеям керівників. Це може покращити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї та «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин та розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки.
Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення починає виконуватись.
Конфлікти сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викорінити причини внутрішнього роз'єднання та відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив надають конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності та інтереси, які не суперечать основ внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміні внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність до нагальних потреб окремих індивідів або підгруп.
У процесі конфлікту проблема може бути вирішена шляхом, який є прийнятним для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі у здійсненні рішень - ворожість, несправедливість та вимушеність чинити проти волі.
Внаслідок конфлікту сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, небезпечних конфліктом.
Конфлікт робить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції та розподіляючи позиції влади між ними.
Якщо знайти ефективного методу управління конфліктом, можуть утворитися такі дисфункціональні наслідки, тобто. умови, що заважають досягненню цілей:
· Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі;
· Незадоволеність, поганий стан духу і, як наслідок, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності;
· Найменший ступінь співробітництва у майбутньому;
· Перешкода здійсненню змін та впровадженню нового;
· Висока відданість своїй групі та більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;
· Уявлення про інший бік як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативні;
· Згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами;
· Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення та взаємодії та спілкування.
Конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу справжні інтереси сторін.
В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або незбігаються інтереси, бажання, потяг опонентів. Щоб конфлікт почав розростатися, потрібен інцидент (привід), коли одна із сторін починає діяти, утискаючи (нехай навіть ненавмисно) інтереси іншої сторони.
Таким чином, конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент.
Глава 2. Теоритичний аналіз конфліктів у системі управління з прикладу організації «Чайківський будинок-інтернат для інвалідів та людей похилого віку»
.1 Характеристика установи
Чайківський будинок-інтернат для інвалідів та людей похилого віку є державними стаціонарними установами соціального обслуговування населення, підвідомчими департаменту соціального захисту населення Пермського краю.
В даний час діяльність будинків-інтернатів для інвалідів та людей похилого віку регулюється наступними нормативними актами:
· Постанова Уряду РФ від 15.04.1995 № 338 «Про розвиток мережі спеціальних будинків-інтернатів для людей похилого віку та інвалідів»;
· Наказ Міністерства соціального захисту РФ від 11.10.1993 № 180 "Про організацію будинків-інтернатів (відділень милосердя для людей похилого віку та інвалідів)";
· Постанова Міністерства праці РФ 15.02.2002 №13 «Про затвердження нормативів чисельності працівників будинків-інтернатів для людей похилого віку та інвалідів»
· Статут крайової державної автономної стаціонарної установи соціального обслуговування населення «Чайківський будинок-інтернат для людей похилого віку та інвалідів» (далі «Статут»).
У будинку-інтернаті для інвалідів та людей похилого віку надаються послуги громадянам, які частково або повністю втратили здатність до самообслуговування та потребують постійного стороннього догляду. Потребуючими, відповідно до законодавства, визнаються громадяни похилого віку (чоловіки віком від 60 років, жінки віком від 55 років), інваліди першої та другої груп віком від 18 років, яким необхідна постійна стороння допомога у зв'язку з повною або частковою втратою здатності до самостійного пересування та самообслуговування .
Таким чином, основна мета Чайківського будинку-інтернату - створення для інвалідів та старих сприятливих умов проживання, організація догляду та надання їм медичної допомоги, проведення медичної, соціально-побутової та трудової реабілітації та організація соціальної та культурно-масової роботи.
Відповідно до Статуту, громадянам похилого віку та інвалідам, які проживають у стаціонарних установах соціального обслуговування, надаються:
) матеріально-побутові послуги (надання жилої площі, організація реабілітаційних заходів, лікувально-трудової діяльності, культурно-побутового обслуговування);
) послуги з організації харчування, побуту, дозвілля (гаряче харчування, у тому числі дієтичне, забезпечення одягом, взуттям, постільними речами, створення умов для проведення релігійних обрядів тощо);
) соціально-медичне та санітарно-гігієнічне обслуговування (організація лікувально-профілактичної роботи в обсязі базової програми обов'язкового медичного страхування, забезпечення догляду, сприяння у проведенні медико-соціальної експертизи, проведення реабілітаційних заходів, надання допомоги у госпіталізації, надання психологічної підтримки, забезпечення гігієнічних умов у приміщеннях);
) послуги, пов'язані із соціально-трудовою реабілітацією (створення умов для використання залишкових трудових можливостей);
) правові послуги;
) сприяння організації ритуальних послуг.
При отриманні соціальних послуг громадяни похилого віку та інваліди, які проживають у стаціонарних установах соціального обслуговування, мають право на поважне та гуманне ставлення з боку персоналу, отримання інформації про умови надання соціальних послуг, свої права та обов'язки, збереження конфіденційності своїх особистих даних, право на захист своїх інтересів, зокрема й у судовому порядку.
У Чайківському будинку-інтернаті застосовується лінійно-функціональна структура управління (рис. 1). Це пов'язано з тим, що з такої структурі не створюються складні організаційні відділи. Вона має на увазі чітке поділ прав, обов'язків і зон відповідальності, що, зрозуміло, благотворно відбивається на ефективності діяльності установи.
Мал. 1. Організаційна структура установи
Розглянемо основні статті витрат і доходів, щоб визначити ресурсні можливості організації.
Таблиця 1
Прибуток та витрати організації, 2011 рік
Разом на рік, рубПрибуток, в т.ч.:350 000-державні субсидії220 000-благодійність74 000-фінансування планових щорічних ремонтних робіт56 000Витрати, в т.ч.:263 000-заробітна плата00
Таким чином, виділити кошти на проведення заходів щодо запобігання та вирішення конфліктних ситуацій пропонується з фонду оплати праці при скороченні ставки помічника фахівця із соціальної роботи та за рахунок коштів, що надійшли як благодійність.
2.2 Аналіз причин конфліктів у системі управління
Будинок – інтернат – це соціально-медична установа, а отже, головні цілі функціонування повинні лежати у соціальній площині. В установі постійно відбувається контакт між людьми, групами, отже неминучі і конфлікти.
Для аналізу проблеми конфліктів у системі управління даної організації я застосувала метод спостереження за працівниками в неформальній обстановці та у робочій обстановці, внаслідок якого було виявлено такі конфліктні ситуації:
1.Конфлікт між медичними працівниками: наприкінці робочого дня медсестра, яка передавала зміну напарниці, залишила за собою безлад (не прибрано шприців, розкидано вату), також не було надано звіту про використані медичні матеріали за зміну, що свідчило про недотримання посадової інструкції. Цей конфлікт має організаційний характер. Крім цього, між медсестрами існує міжособова неприязнь. Конфлікт вирішив директор: медсестрі за недотримання посадової інструкції було зроблено догану, іншу медсестру було переведено до іншого відділення інтернату.
2.Конфлікт стався безпосередньо між директором із загальних питань та директором організації. Він полягав у наступному: об'єктом конфлікту стала ставка помічника фахівця із соціальної роботи. Сторони не змогли домовитися щодо скорочення цієї ставки. Директор аргументував необхідність скорочення штату у зв'язку з кризою та фінансовою скрутою. Він запропонував обов'язки помічника розподілити між спеціалістом із соціальної роботи та керівником соціального блоку. Директор із загальних питань, посилаючись на посадові інструкції та регламент роботи цих фахівців, а також проаналізувавши їх обсяг роботи, висловив незгоду із запропонованими заходами. На цьому ґрунті стався відкритий конфлікт. Вихід із конфліктної ситуації було запропоновано головним бухгалтером. Він полягав у скороченні витрат на господарські потреби для персоналу. Таким чином, цей конфлікт має конструктивний характер.
Наведені ситуації є міжособистісними конфліктами, саме зіткнення особистостей з різними характерами, поглядами, цінностями.
У ході цієї роботи я застосувала метод анкетування співробітників організації з метою виявлення потенційних конфліктних ситуацій (додаток 1). У колективі простежувався конфлікт між завідувачем відділення та працівниками. Предметом конфлікту послужили систематичні запізнення співробітників працювати без поважної причини. За словами працівників відділення, це пов'язано з недостатньою мотивацією для відповідальної роботи в організації, а саме: низька заробітна плата та відсутність належних умов для роботи та відпочинку. Завідувачу відділення було запропоновано проаналізувати ситуацію, що склалася, і підготувати можливі варіанти вирішення конфлікту, що склався.
Проаналізуємо причини конфліктів, що виникають в установі. По-перше, це недосконала оплата праці персоналу, внаслідок якої простежується небажання співробітників працювати в організації. По-друге, це недоліки в організації праці працівників: невчасне поповнення витратних матеріалів (вата, бинти та інше), відсутність кімнати відпочинку працівників. По-третє, це неправильне розташування працівників по робочих місцях, зокрема, не враховуючи особисті переваги, і, як наслідок, конфлікт між співробітниками та їх неорганізованість. По-четверте, це напружені стосунки між керівництвом організації та її персоналом.
Таким чином, можна виділити існуючі проблеми в організації:
1.міжособистісні конфлікти, зокрема конфлікти серед персоналу;
2.внутрішньокорпоративні: конфлікт між керівництвом та персоналом.
2.3 Аналіз дій керівництва організації під час вирішення конфліктів
Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити із конфлікту.
Вирішення конфлікту є багатоступінчастим процесом, який включає аналіз і оцінку ситуації, вибір методу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій.
У пункті 2.2 було проведено аналіз, і було дано оцінка існуючих конфліктів у аналізованої організації. На даному етапі розглянемо дії керівництва установи щодо згладжування конфліктів у колективі. Дії директора інтернату можна охарактеризувати як авторитарні. Зокрема, всі рішення ухвалюються ним одним, без організації загальних зборів та обговорень проблем. Усі рішення мають обов'язковий характер. З погляду управління організації, цей підхід до вирішення конфліктів є нерезультативним.
Результатом дій директора є посилення конфлікту між керівництвом та співробітниками установи.
Глава 3. Удосконалення методів вирішення конфліктів у системі управління
.1 Розробка пропозицій щодо запобігання конфлікту в аналізованій організації
Для вирішення конфліктних ситуацій використовуватимемо внутрішньоособистісні та структурні методи. Кожен із них розглянемо докладніше.
· Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні людини правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «Я – висловлювання», тобто. спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення. Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи опонента на свого ворога. «Я - висловлювання» побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуацію, що склалася, висловити свої положення.
· Структурні методи – методи впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організацію праці, прийняту систему стимулювання тощо. До таких методів належать: роз'яснення вимог щодо роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні цілі, використання систем винагороди.
Директору будинку для людей похилого віку було запропоновано такі заходи для запобігання нових та врегулювання вже наявних конфліктних ситуацій:
· Періодичні організаційні збори з колективом для обговорення загальних питань щодо організації роботи, її поліпшення. Необхідна умова - кожен співробітник повинен мати право висловити свою думку щодо того чи іншого питання.
· Проведення особистих розмов з кожним співробітником персоналу на тему взаємин у колективі, необхідністю роботи над собою, а також роз'яснення регламенту роботи та посадової інструкції згідно з посадою;
· Організація місця відпочинку та прийому їжі для співробітників;
· Для мотивації співробітників було запропоновано низку заходів: це та розгляд питання про безкоштовне харчування для колективу та проїзду до місця роботи, складання графіку роботи персоналу з урахуванням потреб організації та особистих переваг співробітників, організації матеріальної допомоги для потребуючих працівників установи шляхом формування «Фонду Взаємодопомоги»;
· Створення «Книги скарг та пропозицій» для співробітників організації з метою виявлення потенційних конфліктних ситуацій у колективі та можливості самим запропонувати заходи для їх усунення.
Ці пропозиції були реалізовані.
Насамперед було проведено загальні збори та позначено проблеми, що призводили до постійних конфліктів у колективі. Зокрема, будь-який співробітник мав можливість запропонувати свої способи покращення роботи. На зборах директор розповів про «Книгу скарг та пропозицій», в якій будь-хто може зробити запис анонімно.
Крім загальних зборів, директор провів розмову з адміністрацією будинку-інтернату. Було розглянуто посадові інструкції співробітників, переглянуто графіки робіт та проаналізовано проблему в колективі.
Результатом вищевикладених заходів стало помітне зменшення негативного настрою працівників стосовно керівництва. Було внесено зміни до організації роботи персоналу.
Ситуація стабілізувалася. Усі наявні конфлікти налагоджені.
Окремо хотілося б виділити заходи, спрямовані на зниження негативного ставлення до керівництва та організації в цілому. Це стосується соціальної політики підприємства. Керівництву було подано на розгляд деякі пільги та гарантії для працівників:
а) грошова форма:
виплати підприємства на придбання власності та майна;
оплачуване звільнення з роботи (при одруженні, важкої хвороби членів сім'ї, смерті батьків тощо);
- додаткові відпускні гроші;
компенсація укороченого робочого дня літніх працівників;
дотації та допомоги з непрацездатності, що виплачуються лікарняною касою;
грошова винагорода, що надається у зв'язку з особистими урочистостями або святами, різдвяна винагорода (грошові суми чи подарунки);
б) у формі забезпечення працівника на старості (на додаток до державної пенсії та приватних страховок працівника):
додаткове пенсійне забезпечення у межах підприємства;
одноразову винагороду пенсіонерів із боку підприємства;
в) у формі користування соціальними установами підприємства:
пільги у користуванні їдальнями;
користування будинками відпочинку, санаторіями;
надання на пільгових умовах місць у дитячих дошкільних закладах та ін.
Необхідно також звернути увагу на попередження конфліктів в організації. З цією метою запропоновано такі заходи.
До об'єктивно-суб'єктивних умов попередження конфліктів в організації відносяться організаційно-управлінські фактори, включаючи оптимізацію організаційної структури підприємства, оптимізацію функціональних взаємозв'язків, відстеження відповідності працівників вимогам, що пред'являються до них, прийняття оптимальних управлінських рішень та грамотна оцінка. Заходами попередження конфліктів є усунення соціально-психологічних причин конфліктів і блокування особистісних причин виникнення конфліктів.
Вирішальним для результату конфлікту часто стають стратегії взаємодії, що розвиваються його учасниками. З відомих п'яти основних стратегій (конкуренція, компроміс, співпраця, уникнення та пристосування) було запропоновано співпрацю як найважчий з усіх стилів, але водночас найбільш ефективний при вирішенні конфліктних ситуацій. Його перевага в тому, що сторони знаходять найбільш прийнятне рішення, яке перетворює їх із опонентів на партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників до вирішення конфліктів та прагнення до задоволення потреб усіх.
Почати реалізацію цієї стратегії найкраще з фраз типу: "Я хочу справедливого результату для нас обох", "Давайте подивимося, як ми обидва можемо досягти того, чого хочемо", "Я прийшов до Вас, щоб вирішити нашу проблему".
Проте така стратегія потребує вміння пояснити свої рішення, вислухати інший бік, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним. Виходячи з цього, керівництву запропоновано провести бесіду з персоналом на тему самоконтролю.
3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів
Перш ніж оцінити економічну ефективність заходів, необхідно встановити терміни проведення заходів та виконавців.
Таблиця 2
Терміни проведення запропонованих заходів, їх цілі та виконавці
Заходи Мета Виконавці Терміни Розробка нормативної та регламентуючої документації (регламент роботи)Забезпечення правової та регламентуючої основи для роботи персоналуВідділ кадрів1 місРозробка бюджету проведених заходівКонтроль над витрачанням грошових коштівГоловний бухгалтер1 тижденьСтворення сприятливої з бували б ймовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними. Директор Господарський відділ Відділ кадрів 1 місКонтроль над ходом реалізації запропонованих заходів з управління конфліктами Зниження ступеня невиконання цілей, впровадження заходів з управління та мінімізації конфліктів у Будинку престарілих Директор Відділ кадрівВесь рік
Щоб дізнатися наскільки ефективні запропоновані заходи, необхідно провести економічні розрахунки, підтверджують ефективність запропонованих перетворень.
Витрати на розробку нормативної та регламентуючої документації включають надання проекту документації для затвердження, узгодження передпроектної пропозиції, затвердження.
Таблиця 3
Загальна сума витрат на проведення запропонованих заходів
Захід днів годинКількість зайнятих чоловікСума, руб. 50Разом 27900 Таким чином, витрати на розробку нормативної та регламентуючої документації 27900 руб., У тому числі одноразові витрати становлять більшу частину витрат: 27450 руб.
Інвестування на впровадження заходів запропоновано за рахунок коштів, одержаних від держави у вигляді матеріальної допомоги, виділеної на ремонт приміщень, а також за рахунок скорочення ставки помічника фахівця із соціальної роботи. Крім цього, керівництву організації запропоновано використання для Програми частини коштів, що надходять у вигляді благодійності.
Наступним етапом є визначення економічного ефекту від запровадження запропонованих заходів. Все вище викладені заходи та витрати, пов'язані з їх здійсненням, наведемо в таблиці 3. На основі отриманих даних таблиці, визначимо основні показники економічної ефективності.
Таблиця 4
Зміни у показниках прибутку та витрат під час проведення запропонованих заходів
Показники2011 рік, руб2012 рік (план), рубЗміни, рубВитрати:263 000231 450-в т. ч. заробітна плата207 000200 000-7 000 ремонт приміщень56 00025 0006-5 0 50 000335 000-15 000
Таким чином, за результатами проведеного аналізу можна дійти невтішного висновку, що «Будинок для людей похилого віку та інвалідів» при впровадженні даних заходів зменшить витрати на 31 550 руб при зменшенні прибутку на 15 000 руб. Іншими словами, прибуток залишиться позитивним.
Управлінську працю можна як суму вирішених управлінських ситуацій, а якість рішень - як визначальний критерій ефективності цієї праці. Критерієм якості рішень виступає їхнє практичне впровадження.
На практиці застосовується показник, що побічно оцінює якість прийнятих управлінських рішень через кількість виконаних рішень, і розраховується за формулою:
Де Кк – коефіцієнт якості управлінських рішень, або їх ефективність;
Рп – кількість прийнятих рішень;
Рв – кількість виконаних рішень;
Рн – кількість виконаних неякісних рішень.
Виражений у відсотках цей показник характеризує, сутнісно якість управління.
Подаємо у вигляді таблиці всі заходи щодо вирішення конфліктних ситуацій до запропонованих заходів та після їх проведення. Далі розрахуємо ефективність заходів, що проводяться, і порівняємо їх показники.
Таблиця 5
Заходи, спрямовані на усунення конфліктних ситуацій в організації, 2011 рік
РішенняБуло виконаноБуло виконано неякісно або не виконано зовсімЗагальні збори+Особисті бесіди+Штрафи та покарання+Звільнення співробітників+Зміна графіків роботи+Разом32
Таблиця 6
Заходи, спрямовані на усунення конфліктних ситуацій в організації, 2012 рік
РішенняБуло виконаноБуло виконано неякісно або не виконано зовсімЗагальні збори+Особисті бесіди++Штрафи та покарання+Зміна графіків роботи+Організація місця відпочинку співробітників+Питання про безпл. харчуванні для співробітників+Створення «Фонду взаємодопомоги»+Створення «Книги скарг та пропозицій» для співробітників+Коректування графіків роботи співробітників+Святкування внутрішніх свят+Разом83
Таким чином, у 2011 році ефективність заходів становила:
При проведенні запропонованих заходів їх ефективність склала:
Таким чином, можна зробити висновок про ефективність запропонованих заходів щодо вирішення конфліктних ситуацій в організації, або іншими словами, ефективності вирішення поставлених завдань.
3.3 Результат заходів щодо вирішення конфліктів в організації
У ході проведення заходів щодо вирішення конфліктних ситуацій в організації керівництвом було переглянуто систему праці співробітників (графіки та безпосередньо робоче місце), оплату праці згідно з посадою, обсягом роботи та результативністю.
Було розглянуто програму мотивації співробітників, застосовано практично більшість заходів для підвищення лояльності працівників до організації та керівництву.
Результатом виконаної роботи стало:
1.зниження конфліктних ситуацій у колективі, частина конфліктів повністю усунена;
2.покращення робочого настрою у колективі;
.згуртованість колективу;
.бажання кожного співробітника працювати у цій організації - підвищення лояльності;
.покращення ставлення співробітників до хворих та старих Будинку інвалідів.
Висновок
Кожна людина в житті має свої цілі, пов'язані з різними областями життєдіяльності. Кожен прагне досягти чогось свого або намагається щось робити по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної ділової активності, зіштовхуються у своїх інтересах, і тоді відбувається конфлікт. Конфлікт, як подія, дезорганізує людей.
У повсякденному житті конфліктні ситуації здебільшого крім стресу та тимчасової психічної неврівноваженості нічого не несуть. Тоді як менеджера конфлікт одна із головних ворогів, т.к. наслідки від нього можуть бути найнепередбачуванішими. Тому однією з функцій менеджера, як людини, яка працює з людьми, є вміння запобігати виникненню конфліктних ситуацій, згладжування їх наслідків, вирішення спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співробітництва та взаєморозуміння.
Але часто управлінці, які не можуть зосередитися або володіти собою конфліктною ситуацією, стати на об'єктивну позицію, самі інстинктивно намагаються або запобігти конфлікту або відкласти його, що не дає повного вирішення проблем у діловому колективі.
У цій роботі на прикладі організації «Чайківський будинок-інтернат для інвалідів та людей похилого віку» було проаналізовано конфліктну ситуацію як серед співробітників організації, так і між працівниками та керівництвом. Було дано характеристику конфліктів, їх причини. Крім цього, було оцінено дії керівництва щодо їх запобігання.
На основі аналізу отриманої інформації було складено план щодо вирішення конфліктів та суперечок між співробітниками. Задля реалізації запропонованих заходів керівництвом було складено план заходів.
Результатом дій керівництва стало зменшення конфліктів у колективі, підвищення лояльності до організації та загальної працездатності працівників.
Запропоновані заходи виявилися досить ефективними для вирішення поставлених завдань.
Список використаних джерел та літератури
1.Антонова Н.В. Психологія керування. Навч. посібник - 2010
2. Бухалков М. І. Управління персоналом: Підручник. - 2-ге вид., Випр. та дод. - М: ІНФРА-М, 2008
Кузьміна Т. В. Конфліктологія # "center"> Додаток 1
Анкета працівників організації
1.Вкажіть Вашу підлогу:
2.Вкажіть Ваш вік:
55 років і більше
3.Вкажіть характер вашої роботи
Постійна
Тимчасова
4.Як довго ви працюєте в даній організації:
Менш ніж рік
Від 1 до 5 років
Понад 5 років
5.Чи вважаєте Ви, що у колективі є конфлікти?
6.Якщо Ви вважаєте, що в колективі присутні конфлікти, то до якої групи Ви віднесли б їх?
Міжособистісні
Конфлікти із керівництвом
Побутові
Інше ____________________________________________________
7.Як Ви вважаєте, у чому причина конфліктів із керівництвом?
Низька оплата праці працівників
Низька організація праці та відпочинку співробітників
Відсутність зацікавленості керівництва у колективі
Інше ____________________________________________________
8.Які заходи, на Вашу думку, сприяли б запобіганню та вирішенню вже наявних конфліктів безпосередньо у Вашій організації?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.Чи задоволені Ви своєю роботою?
Репетиторство
Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?
Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.
Найважливішою проблемою є виявлення факторів, що формують соціально-психологічний клімат у колективі. Найбільш важливими факторами, що визначають рівень професійного психологічного клімату в колективі буде система підбору і розстановка адміністративних кадрів, а також особистість керівника. На клімат колективу впливають і особисті якості керівника, стиль та методи керівництва, авторитет керівника, а також індивідуальні особливості членів колективу.
Керівник впливає практично всі чинники, що визначають соціально-психологічний клімат. Від нього залежать підбір кадрів, заохочення та покарання членів колективу, просування їх кар'єрними сходами, організація праці працівників. Багато залежить від його стилю керівництва.
Керівництво колективом – це поєднання науки та мистецтва. З погляду американського менеджменту, суть керівництва у тому, щоб виконувати роботу своїми, а чужими руками. Насправді ще складніше завдання - змусити працювати як чужі руки, а й чужі голови. Тому нерозумно сподіватися тільки на себе, вважаючи себе всезнаючим і все вміючим. Ніколи не слід робити самому те, що можуть і повинні виконувати підлеглі (виключаючи випадки особистого прикладу).
Виконання кожного завдання слід обов'язково контролювати та оцінювати (форми контролю не повинні бути тоталітарними); відсутність контролю може навести працівника на думку про непотрібність виконуваної ним роботи. Не потрібно перетворювати контроль на дріб'язкову опіку. Якщо пропоноване співробітником самостійне вирішення проблеми не суперечить у принципі погляду керівництва, немає потреби сковувати ініціативу працівника і вести суперечки з дрібниць.
Кожне досягнення працівника та його ініціативу слід негайно відзначити. Можна дякувати підлеглому у присутності інших співробітників. Людину підбадьорює позитивна оцінка її дій і засмучує, а то й помічають і цінують успіхів у роботі. Коли працівник виявляється в чомусь талановитішим і успішнішим за свого керівника, цього не є чимось негативним; Хороша репутація підлеглих є похвала керівнику і ставиться йому на заслугу.
Не треба робити підлеглому, який вчинив незначну провину, зауваження у присутності інших осіб, співробітників чи підлеглих; приниження людини - не найкращий спосіб виховання. Немає сенсу критикувати людей. Конструктивнішою буде критика їхніх помилок із зазначенням, від яких недоліків можуть походити подібні помилки. І тим більше не потрібно вказувати на ці недоліки в людині - він повинен зробити всі висновки сам.
У конфліктній ситуації згубним буде застосування різких, образливих слів (якщо ситуація може бути вирішена без них). Дуже важливо: іскра поваги і тим більше симпатії, заронена керівником у душу підлеглого, здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не рахуючись з часом.
Точне формулювання своїх думок: у манері говорити проявляється професійна грамотність, управлінська компетентність, загальна культура. Легко окреслена і сформульована думка сприяє спілкуванню, позбавляє потенційної можливості конфлікту, викликаного нерозумінням. Правильно зроблене зауваження унеможливлює зайве роздратування. Іноді корисно висловлювати зауваження у формі питання: «Чи не вважаєте ви, що тут припущено помилку?» або «Як на вашу думку…».
Уміння керівника відстоювати інтереси всього колективу та кожного з підлеглих - добрий засіб завоювання авторитету та об'єднання працівників у єдину групу.
Довірливість та недовірливість - це найважливіша якість особистості, від якої залежить соціально-психологічний клімат у колективі. Надмірна, надмірна довірливість відрізняє недосвідчених, легкоранимих людей. Їм важко бути добрими керівниками. Але найгірша підозрілість до всіх. Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих. Виявляючи недовіру до людей, людина майже завжди обмежує можливість взаєморозуміння, а отже, і ефективність колективної діяльності.
Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно впливає мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.
Об'єктивні суперечливі ситуації, що у діяльності людей, створюють потенційну можливість виникнення конфліктів, які у реальність лише у поєднані із суб'єктивними чинниками. Які б об'єктивні умови не існували, вступають у конфлікт, зрештою, люди, тому від їхнього ставлення до ситуації, їхнього сприйняття її залежить, який розвиток вона отримає. Людський чинник у виникненні конфліктності пов'язані з особливостями колективу, і з індивідуальними особистісними особливостями людей. Психологічний клімат, що у колективі, впливає фоновий рівень конфліктності у ньому, те що, як переживають напружені стресові ситуації. Переростання складних ситуацій у конфлікти найчастіше спостерігаються у колективах з невисоким рівнем розвитку, що відрізняються роз'єднаністю його членів, відсутністю між ними єдності з питань спільної діяльності та інших аспектів взаємодії. Рівень розвитку власне колективістського початку виявляється одним із факторів, що визначають здатність колективу до оптимального подолання труднощів та складних ситуацій та навпаки, потенційну схильність до виникнення конфліктів. Переважання тих чи інших особистісних якостей у членів колективу впливає на відносини, що складаються всередині колективу, характер його психічного настрою, надає йому певної особливості, яка може сприяти або заважати його згуртуванню. Особливо перешкоджають згуртуванню колективу негативні риси характеру: уразливість, заздрість, хворобливе самолюбство.
У цілому нині під конфліктом розуміється зіткнення протилежно спрямованих дій працівників, викликаних розбіжностями інтересів, поглядів, прагнень. Конфлікту супроводжує напруженість взаємин.
Частими причинами конфліктів є:
Недоліки в організації нормування та оплати праці. Душевний комфорт людей великою мірою залежить від рівня реалізації принципу соціальної справедливості. Дуже важливо, щоб ті працівники, які краще працюють, більше отримували.
Недоліки організації керівництва, викликані некомпетентністю керівника, невідповідністю його особи рівню зрілості колективу; недостатньою його моральною вихованістю, а також низькою психологічною культурою.
Недосконалість самого колективу чи окремих його членів: відсутність свідомої дисципліни, що гальмує роботу керівника та розвиток всього колективу; сформована відсталість та інертність у стелі діяльності колективу, що веде до великої опірності нововведенням, нездоровим відносинам між кадровими робітниками та новачками; психологічна та моральна несумісність окремих членів колективу, перенесення особистих нещасть, негараздів окремих осіб на відносини у трудовому колективі тощо.
Згуртування колективу передбачає, насамперед, виявлення причин конфліктування та проведення відповідної профілактичної роботи, яка може вестись за такими напрямами:
Поліпшення організації та умов праці, забезпечення ритмічності та суворої координованості виробничого процесу, що викликає у працівників моральну задоволеність працею;
Підбір особового складу та правильне розміщення кадрів з урахуванням їх соціально-професійних характеристик та психологічної сумісності, що знижує ймовірність конфліктування;
Розвиток критики та самокритики тощо.
Проте повністю уникнути конфліктів у колективі неможливо. Без конфліктів, зазвичай, не обходиться жоден колектив. Більше того, конфлікти мають поряд з негативними та позитивні наслідки. Вони допомагають членам колективу дізнатися один одного, отримати більш повне уявлення про взаємні очікування та претензії, а адміністрації - про недоліки в організації праці, побуту, управлінні виробництвом. Тому дуже важливо, щоб зіткнення поглядів, позицій конфліктуючих не віддаляли їх один від одного, щоб спірні питання вирішувалися і переставали бути спірними, щоб конфлікт не пішов руйнівним шляхом. У цьому особливе значення набуває поведінка конфліктуючих, культура конфліктування.
Таким чином, соціально-психологічний клімат – це психологічний настрій у групі чи колективі. Основні фактори психологічного клімату: взаємини по вертикалі та по горизонталі, їх стиль та норми, а потім різні складові виробничої обстановки (організація та умови праці, система стимуляції). Характер соціально-психологічного клімату залежить загалом від рівня розвиненості колективу. Існує прямий позитивний зв'язок між соціально-психологічним кліматом колективу та ефективністю спільної діяльності його членів.
Соціально-психологічний клімат - це результат спільної діяльності людей, їхньої міжособистісної взаємодії. Він проявляється в таких групових ефектах, як настрій та думка колективу, індивідуальне самопочуття та оцінки умов життя та роботи особистості в колективі. Ці ефекти виражаються у взаєминах, пов'язаних із процесом праці та вирішенням загальних завдань колективу.
Члени колективу як особистості визначають його соціальну мікроструктуру, своєрідність якої обумовлюється соціальними та демографічними ознаками (віком, статтю, професією, освітою, національністю, соціальним походженням). Психологічні особливості особистості сприяють чи заважають формуванню почуття спільності, тобто впливають формування соціально- психологічного клімату у трудовому колективі.
Ефективно працюючий колектив: має ясні цілі; всі члени не байдужі один до одного; вони відкриті одне одному; відносини для людей характеризуються високим ступенем довіри; рішення приймаються на основі консенсусу або за наявності альтернатив після отримання згоди всіх членів; люди віддані команді та прагнуть зробити її роботу ще ефективнішою; конфлікти, що виникають, вирішуються без втручання ззовні; всі члени беруть до уваги як ідеї та думки, а й почуття своїх товаришів (їх можна висловлювати відкрито); ролі чітко розподілені; докладає всіх зусиль, щоб досягти спільної мети; з іншими групами та командами встановлені конструктивні взаємини.
