Bir risk yönetim aracı olarak stratejik planlama. Kurumsal gelişimin stratejik yönetiminde risk muhasebesinin teorik temelleri

Stratejik yönetim amaçları için risklerin ölçülmesi sürecinde, risk seviyesi gibi bir göstergenin kullanılması gerekmektedir. Her bir özel strateji için bu gösterge, hedef belirleme aşamasında belirlenmelidir. Bu seviye, bir dizi değerlendirme kriteri ve bunların sapma limitleri ile belirlenebilir. Değerlendirme kriterlerinden önceden belirlenmiş sapmalar elde edilirse strateji uygulanmış olarak kabul edilir. Bu sapmaları ölçmek için mekanizma uygulamada karmaşık ve belirsizdir, ancak stratejik yönetimde, olası etki faktörlerini ve bunların başarıdan sapmalar üzerindeki etkisinin büyüklüğünü en iyi şekilde hesaba katacak böyle bir ölçümün varyantını belirlemek önemlidir. set tahmini göstergeler. Risk ölçümü için öncelikle olası tüm risklerin araştırılması, belirlenmesi ve sınıflandırılması gerekmektedir. Bu bağlamda risklerin sınıflandırılması büyük önem taşımaktadır.

Bir kuruluşun gelişim stratejisini doğrularken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre ayrılır:

felaket;

· kritik;

önemli;

ılıman;

· küçük.

Stratejik kararlar alma sürecinde, farklı paydaş gruplarının risklere karşı farklı hassasiyet derecelerini hesaba katmak gerekir. Buna göre, aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir:

ü kabul edilebilir;

ü kabul edilebilir;

o Geçersiz.

Diğer riskler alt bölümlere ayrılabilir:

ü sistematik olarak;

ü sistematik olmayan.

Ve şunlar olabilir:

ü öngörülebilir ve öngörülemez;

ü açık ve gizli;

ü ölçülebilir ve ölçülemez;

ü öngörülebilir ve öngörülemez;

ü doğrudan ve dolaylı.

Stratejik analiz ve hedef belirleme sürecinde bir kuruluş iki gruba ayrılan riskleri taşıyabilir:

1 grup. Makro ortam riskleri:

uzak çevrenin makroekonomik riskleri;

yakın çevre riskleri.

iç riskler.

1 grup. Uzak Çevrenin Makroekonomik Riskleri aşağıdaki türlere ayrılabilir:

1) siyasi;

2) ekonomik (finansal);

3) çevresel;

4) üretim;

5) öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilgili riskler.

1) Siyasi risk kamu politikasındaki bir değişikliğin sonucu olarak ortaya çıkan risktir. Kuruluşun varlıkları açısından, devletin ekonomik politikasındaki değişiklikler nedeniyle öngörülen olayın karlılığındaki düşüşü dikkate alır. Siyasi riskler, ülkedeki olumsuz sosyo-politik değişikliklerin risklerinin yanı sıra ülkedeki iş güvenliği risklerini (vandalizm, işsizlik, terör, sabotaj vb.) içerir.

2) Ekonomik (finansal) risk vergilendirme, doğal tekellerin fiyatlandırılması, arazi kullanımı, kira standartları, ihracat-ithalat, dış ekonomik faaliyet alanındaki devlet düzenlemelerini dikkate alır. Bu, enflasyon, ulusal para biriminin konvertibilitesindeki değişiklikler, bankacılık ve finansal sistemin devlet düzenlemesindeki değişiklikler vb. nedeniyle öngörülen sonucun kaybolması (değişmesi) riskidir.

3) Üretim riskleri- bunlar, belirli endüstrilerin, işletmelerin veya bölgelerin gelişiminin devlet düzenlemesi, kendi üreticilerini desteklemek için devlet politikası olasılığı veya bir yabancı üreticinin iç pazarına olası bir istila için koşulların yaratılması ile ilgili olanlardır.

4) Çevresel riskler- bunlar, çevre koruma faaliyetleri devlet tarafından düzenlendiğinden, dış iş ortamına yönelik doğrudan tehditlerdir. Çevre koruma alanındaki beklenmeyen devlet düzenlemesi önlemleri, öngörülen sonuçtan sapmayı önemli ölçüde etkileyebilir.

5) Öngörülemeyen mücbir sebep halleriyle ilişkili riskler. Bu tür riskler arasında doğal afetler bulunmaktadır. Harici iş ortamındaki risklerin yukarıdaki sınıflandırmasının kapsamlı olmadığı belirtilmelidir. Yukarıda listelenen parametrelerin herhangi birinde öngörülemeyen değişiklikler, istenen sonucun elde edilmesinde bir tehdit veya belirsizliği temsil eder.

Mikro çevrenin risklerine Aşağıdaki risk türleri dikkate alınmalıdır:

1) üretim;

2) bilimsel ve teknik;

3) sosyo-ekonomik.

1) Üretim riski mikroçevre, değişen pazar ihtiyaçları veya ürün kalitesinde düşüş nedeniyle olası bir üretim kapasitesi kaybı ile ilişkilidir. Üretim maliyetlerinin artması, üretimin irrasyonel organizasyonu ve pazarlama nedeniyle üretim hacimlerinde bir azalma eşlik ediyor. Kuruluşun rekabet avantajını kaybetme riski de üretim riskine atfedilmelidir.

2) Bilimsel ve teknik risk tamamen durması da dahil olmak üzere ana teknolojik ekipmanın (manevi veya fiziksel) performansının düşmesinden kaynaklanan işletmenin rekabet avantajının kaybolmasına izin verir.

Bilimsel ve teknik riskler ayrıca sabit varlıkların ve teknolojilerin eskime risklerini, yatırım risklerini, yeniden yapılanma risklerini, yeni teknolojilerin veya faaliyetlerin ortaya çıkma risklerini vb. içerir.

Bu risk grubu, ürünün üretimi için yeni, daha ekonomik teknolojiler geliştirme riskini içermelidir. Organizasyonun bilimsel ve teknik anlamda ana rakiplerinden geri kalması, üretim hacimlerinin düşme riskini artırmakta, üretilen ürünlerin rekabet gücünü azaltmakta ve ürün satış pazarını kaybetme riskini artırmaktadır.

3) Sosyo-ekonomik riskler mikro-ortamlar, bir kuruluşun olumsuz bir sosyal iklimi, iflas, bir fiyatlandırma politikası, kârsız bir kuruluş, bir işletmenin satış pazarındaki tekel avantajını kullanarak veya hisse satın alarak bir başkası tarafından yutulması vb. risklerdir.

2. İç riskler Başlangıçta nesnel ve öznel olarak ayrılabilir.

İle öznel iç riskler stratejiyi planlamanın ve uygulamanın tüm aşamalarında yönetimsel kararlar alma riskleri atfedilmelidir (özellikle, hatalı seçilen hedeflerin riskleri, SZH'nin yanlış tahsisi, stratejik, taktik ve operasyonel planlamada bir boşluk, itaat hiyerarşisinin ihlali hedefler ve plan vb.).

İle nesnel iç riskler kuruluşun çeşitli faaliyetleriyle ilişkili riskleri içerir. Aşağıdaki risk türleri ayırt edilir.

1) Çevresel riskler Ruhsat ve izinlerin olmaması, arıtma tesislerinin verimliliğinin düşmesi vb. nedenlerle çevre koruma yasalarının ihlali sonucu ortaya çıkar. Kuruluşlar, doğal afetler ve sel, yangın ve diğer riskleri çevresel riskler olarak içerir. .

2) Kuruluşun yasal riskleri- bunlar, varlığını sağlayan faaliyetleri yürütmek için lisans eksikliği, patent yasasına uyulmaması, dış müşterilerle dava açılması, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmemesi vb.

3) Personel riskleri riskleri içerir:

yetersiz kalifiye personel yönetimi ve çalışan motivasyonu;

· verimsiz ücretlendirme sistemi;

Son derece profesyonel personelin kaybı;

Emek verimliliğinde azalma;

çeşitli nedenlerle çalışma süresi kaybı.

4) Koşulların riskleri, Kuruluş için mücbir sebep, ekonomik faaliyet koşullarında öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra teknoloji ve güvenliği ihlal eden belirli risklerdir.

5) Ekonomik riskler riskleri içerir: kuruluşun karlılığının kaybı, ürünlerin satış fiyatlarında düşüş, ana hammaddeler ve enerji taşıyıcıları için piyasa koşullarındaki değişiklikler.

Ekonomik riskler ayrıca kuruluşun varlıklarını kaybetme, kuruluşun likiditesini ve finansal istikrarını azaltma, özkaynak miktarını azaltma ve ödünç alınan sermaye miktarını artırma risklerini de içermelidir.

6) Pazarlama riskleriürünler için pazar kaybı, değişen tüketici gereksinimleri, verimsiz sipariş portföyü, tüketici talebindeki değişiklikler vb. ile ilişkilidir. Pazarlama riski aynı zamanda tatmin edici olmayan reklamlardan, yeni rakiplerin ortaya çıkmasından veya ikame ürünlerin ortaya çıkmasından, yanlış ürün çeşitliliği politikası ve yanlış seçilen fiyatlandırma politikası.

7) Finansal riskler- bunlar nakit akışının azalması, enflasyon, yeniden finansman oranlarındaki artış, vergilendirme sistemindeki değişiklikler, yükselen enerji fiyatları, doğal tekellerin borçlarını ödemek için finansal kaynakların kaybı riskleridir.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırması oldukça keyfidir. Hepsi birbiriyle bağlantılı, hem risk faktörlerinin etkisini güçlendirme yönünde hem de böyle bir etkiyi zayıflatma yönünde birbirini değiştirmekte ve tamamlamaktadır.

Stratejik planlama, stratejik yönetimin en önemli işlevi ve merkezi bağlantısıdır. Kuruluşun stratejisini stratejik bir plan şeklinde geliştirme ve somutlaştırma sürecidir.

Stratejik planlamanın temel görevi, herhangi bir işletmede var olan kabul edilebilir bir risk düzeyi ile işletmenin yetenekleri dahilinde hedeflerine ulaşmak için organizasyonun faaliyetlerinde gerekli esnekliği ve yeniliği sağlamaktır.

Bu nedenle, stratejik planlamanın tüm aşamalarında, risklerin elde edilen sonuç üzerindeki etkisini dikkate almak için yöntemlerin tanımlanması, sınıflandırılması ve geliştirilmesinin sağlanması gerekmektedir.

GB Kleiner, stratejik kararlar almayla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını verir:

“Risk, belirlenen hedeflere kısmen veya tamamen ulaşılamayan, alınan stratejik kararların bu tür sonuçlarının olasılığıdır.”

Herhangi bir geliştirme stratejisi geliştirme kavramı, gelecekteki sonuçların belirlenebileceğini, değerlendirilebileceğini veya ölçülebileceğini varsayar.

Riskin ana özellikleri şunlardır: tutarsızlık, alternatiflilik ve belirsizlik. Riskte tutarsızlık gibi bir özellik, nesnel olarak var olan riskli eylemlerin öznel değerlendirmeleriyle çarpışmasına yol açar.

Girişimler, yenilikçi fikirler, teknik ilerlemeyi hızlandıran ve kamuoyunu ve toplumun manevi atmosferini etkileyen yeni umut verici faaliyetlerin tanıtılması, muhafazakarlık, dogmatizm, öznelcilik vb.

Alternatif risk, iki veya daha fazla olası çözüm, yön ve eylem arasından seçim yapma ihtiyacını ifade eder. Seçenek yoksa, riskli bir durum yoktur ve sonuç olarak risk yoktur. Belirsizlik, projenin (çözüm) uygulanmasına ilişkin koşullar hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığıdır. Riskin varlığı, şekil ve içerik olarak heterojen olan belirsizliğin varlığı ile doğrudan ilişkilidir. Girişimcilik faaliyeti, dış çevrenin (ekonomik, politik, sosyal vb.), birçok değişkenin, karşı tarafın, davranışları her zaman kabul edilebilir doğrulukla tahmin edilemeyen kişilerin belirsizliğinin etkisi altında gerçekleştirilir. Kararın belirsizliği, sonuç aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

• - bir stratejinin geliştirilmesi ile uygulanmasından elde edilen sonuç arasında yeterince uzun bir zaman aralığı;
• - yönetim sürecinin kontrol edilebilirlik derecesi;
• - geliştirilen stratejiyi ve ilişkinin doğasını etkileyen değişkenlerin farkında olma derecesi;
• - belirli yönetim kararlarını vermede deneyim eksikliği;
• - yönetimsel kararlar almak için öznel yaklaşım.

Stratejik seçim süreci her zaman, her biri şu veya bu risk türünün doğasında bulunan birçok alternatifin bulunduğu koşullarda gerçekleşir. Strateji geliştirme ve uygulama süreci süreklidir ve farklı aşamalarında belirli kararların sürekli olarak benimsenmesini gerektirir. Bu süreç, riskleri ve seçim kurallarını dikkate alarak hedefin formüle edilmesinden, planlanan sonucun resmileştirilmesinden, buna ulaşmanın yolunun ve değerlendirme kriterlerinin belirlenmesinden oluşur. Ek olarak, bir çözüm seçimi, seviyesinin (sistemik, kişisel, işlevsel) sorununu inceleme sürecinde elde edilen bilgi düzeyine, analizin yapısına ve eksiksizliğine, risk yönetim sistemine, seçim için psikolojik mekanizmalara bağlıdır. bir çözüm (istemli, entelektüel, duygusal vb.). Ana karar verme faktörleri bilgi koşulları ve bunların belirsizliğidir.

Kesinlik derecesine göre, stratejik planlamanın gerçekleştirildiği koşullar şu şekilde ayrılabilir: deterministik, rastgele ve belirsiz. Deterministik (kesin) koşullar, çeşitli alternatif seçenekler altında bilinen bir sonucu varsayar. Rastgele koşullar, belirli bir olasılık derecesi ile alternatiflerin her biri için sonucun belirlenmesini içerir. Belirsiz koşullar, potansiyel bir sonucun tanımını ima etmez.

Genel durumda, işletmelerin faaliyetleri sırasında ortaya çıkabilecek tüm riskler geleneksel olarak bilinen, öngörülen ve öngörülemeyen olarak ikiye ayrılır.

Bilinen riskler - para cezası ödeme, hırsızlık veya güvenlik ihlalleri nedeniyle kaynakların bir kısmını kaybetme riskleri - belirli etki türlerinin veya analiz edilen işletme türünü etkileyen faktörlerdeki değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Öngörülebilir riskler - geliştirilmiş standartların gerekliliklerine uyulmaması nedeniyle kalite kaybı, avans bazında sözleşme riskleri, belirli türdeki kur riskleri vb. işletmeler. Öngörülemeyen riskler - deneyim veya bilgi eksikliği nedeniyle önceden tahmin edilemeyen hissedarların hedeflerindeki değişiklikler, ülkedeki siyasi durumdaki değişiklikler vb.

Bir risk yönetimi stratejisinin etkin bir şekilde geliştirilmesi için, işletme stratejisinin uygulanmasında tüm katılımcılar için "risk" kavramının ne anlama geldiğini açık ve doğru bir şekilde tanımlamak gerekir. İşte bu kavramın en yaygın tanımları.

AP Riski yorumlayan Gradov, şu noktalara dikkat çekiyor:

• - ilk olarak, risk, projenin uygulanmasının kayıplara yol açabileceği tehlike anlamına gelir;
• - ikincisi, risk, çoklu bir tahmin sonucunda elde edilen, dikkate alınan projenin tahmini göstergelerinin (örneğin, kar, karlılık vb.) Dağılımının (dağılımının) bir ölçüsü olarak anlaşılır;
• - üçüncü olarak, risk, bir girişimcilik projesinin hedefine amaçlanan hacimde ulaşılamaması gerçeğiyle ilişkili tehlike olarak anlaşılmaktadır.

Buna karşılık, Shannon, iş değerlemesi ihtiyacıyla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını verir: "Risk, gelecekte beklenen getirilerin elde edilmesiyle ilişkili kesinlik (veya belirsizlik) derecesidir."

E.A.'ya göre Utkin'e göre, risk, sıklıkla, geliştirilen eylem planının uygulanması nedeniyle belirli niceliksel malzeme, işgücü veya finansal kaynak kayıplarıyla karşılaştırılır.

"Risk" kavramının genel kabul görmüş bir tanımının olmaması, öncelikle risklerin çeşitliliğinden, iş geliştirme üzerindeki etkilerinin değişen derecelerinden ve bu risklere karşı değişen derecelerde duyarlılıktan kaynaklanmaktadır. Risk, işletmelerin gelişimi için stratejik planların uygulanması süreci de dahil olmak üzere, insan faaliyetinin herhangi bir alanında nesnel olarak mevcuttur.

Bize göre, bu faaliyet alanında risk, bir işletmenin gelişimi için temel veya işlevsel stratejiyi uygulama sürecinde değerlendirme kriterlerinin değerine ulaşamama olasılığı olarak anlaşılmalıdır.

Riskin stratejinin uygulanması üzerindeki etkisinin bir göstergesi, hedefe ulaşılmamasının sonuçlarının değerlendirilmesidir. Etki hem olumsuz hem de olumlu etkilere sahip olabilir. Ancak geliştirilen stratejilerin uygulanmasında çeşitli engellerin ve risk faktörlerinin bulunması, bu gelişmelerin çekiciliğini azaltmakta veya tamamen çekici olmaktan çıkarmaktadır. Riski ve sonuçlarını etkileyen faktörler, nesnel (dış iş ortamının faktörleri) ve öznel (doğrudan işletmenin faaliyetleri, kaynak potansiyeli ile ilgili) olarak ayrılır.

Risk konuları, riski tamamen, kısmen veya dolaylı olarak üstlenenleri veya riskleri yönetenleri içermelidir. Buna göre, işletmenin tüm paydaşları, bu işletmenin stratejisinin uygulanmasıyla ilişkili oldukları ve uygulama sürecini etkileme fırsatına sahip oldukları için risk konularına atfedilebilir. Paydaş - işletmeyle ilgili oldukça geniş bir insan yelpazesi. İşletmenin ana paydaşları şunlardır:

• - Sermayelerini şirketten gelir elde etmek için belirli bir risk derecesine sahip şirkete yatıran yatırımcılar;
• - alacaklılar;
• - işletme yöneticileri;
• - işletmenin çalışanları;
• - tedarikçiler;
• - tüketiciler (işletmenin müşterileri);
• - kamu ve devlet kuruluşları.

Çoğu zaman, bir konunun kabul edilebilir risk limitleri, diğer konuların risk değerlendirmesi ile örtüşmeyebilir. Zaten hedef belirleme aşamasında, risk konusunda uzlaşmacı bir anlayışa ulaşmak gereklidir.

İşletmenin, kabul edilebilir seviyesinin sınırlarını belirlemek için stratejinin oluşturulan ve üzerinde anlaşmaya varılan temel göstergeler kümesine göre verilen sınırların en uygun değerlerini bulması gerekir. Bu tür parametrelerin koordinasyonu, stratejik risk yönetiminin en zor görevlerinden biridir.

Kurumsal gelişim hedefleri geliştirilirken riskler ortaya çıkabilir. Bir işletmenin gelişimi için stratejik planın hedeflerini formüle etme aşamasında, maksimum miktarda güvenilir ve güvenilir bilgi toplamak gerekir, bu da öznel faktörün etkisini azaltacak ve en uygun çözümü seçecektir. belirli bir risk durumu.

Hem resmi hem de gayri resmi güvenilir kaynaklardan elde edilen bilgiler güvenilir olabilir (güvenilirlik derecesi büyük ölçüde paydaşlara bağlıdır), belirli bir çarpıtma ile elde edilen nispeten güvenilir ve güvenilmez olabilir.

Risk ölçümü için öncelikle olası tüm risklerin araştırılması, belirlenmesi ve sınıflandırılması gerekmektedir. Bu bağlamda, risklerin ayrıntılı bir sınıflandırması büyük önem taşımaktadır.

Başlangıçta, bir işletme geliştirme stratejisini gerekçelendirirken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünür:

• - felaket;
• - kritik;
• - önemli;
• - ılıman;
• - önemsiz.

Çeşitli paydaş gruplarının risklere duyarlılık derecesine göre, aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir:

• - kabul edilebilir;
• - kabul edilebilir;
• - geçersiz.

Kabul edilebilir risk, seçilen stratejik hedefe ulaşmak için, beklenen fayda ile tehdit arasında belirli bir dengeye karşılık gelen belirli bir risk uzlaşma düzeyi sağlayan bir çözüm bulmanın her zaman mümkün olduğunu varsayan kabul edilebilir risktir. kayıp.

Riskler ayrıca sistematik ve sistematik olmayan olarak ikiye ayrılır. Ve şunlar olabilir:

• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - açık ve gizli;
• - ölçülebilir ve ölçülemez;
• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - doğrudan ve dolaylı.

Muhasebenin doğasına göre, riskler dış (uzak çevrenin makroekonomik riskleri ve yakın çevrenin riskleri) ve içsel (nesnel ve öznel) olarak ayrılır.

1. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri, siyasi, ekonomik (finansal), çevresel, üretim, öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilgili riskleri içerir. Politik risk, hükümet politikasının bir sonucu olarak kayıp veya azalan kâr olasılığıdır. Bu nedenle, politik risk, hükümetin seyrindeki olası değişiklikler, faaliyetlerinin öncelikli alanlarındaki değişiklikler ile ilişkilidir. Bu tür bir riskin muhasebeleştirilmesi, özellikle istikrarsız mevzuata, geleneklere ve iş kültürüne sahip olmayan ülkelerde önemlidir. Politik risk kaçınılmaz olarak girişimci faaliyetin doğasında vardır, kaçınılamaz, yalnızca doğru bir şekilde değerlendirilebilir ve dikkate alınabilir. Siyasi riskler, esas olarak ülkedeki olumsuz sosyo-politik değişikliklerin risklerinin yanı sıra ülkedeki iş güvenliği risklerini (vandalizm, işsizlik, terör, sabotaj vb.) içermelidir. Ekonomik (finansal) risk, vergilendirme, doğal tekellerin fiyatlandırılması, arazi kullanımı, kira standartları, ihracat-ithalat, dış ekonomik faaliyet alanındaki devlet düzenlemelerini dikkate alır. Bu, enflasyon, ulusal para biriminin konvertibilitesindeki değişiklikler, bankacılık ve finansal sistemin devlet düzenlemesindeki değişiklikler vb. nedeniyle öngörülen sonucun kaybolması (değişmesi) riskidir.

Üretim riskleri, belirli endüstrilerin, işletmelerin veya bölgelerin gelişiminin devlet tarafından düzenlenmesi, devlet politikasının kendi üreticilerini destekleme olasılığı veya bir yabancı üretici tarafından iç pazarın olası bir işgali için koşulların yaratılması ile ilgili risklerdir. Çevre koruma faaliyetleri devlet tarafından düzenlendiğinden, çevresel riskler dış iş ortamına yönelik doğrudan tehditlerdir. Çevre koruma alanındaki beklenmeyen devlet düzenlemesi önlemleri, öngörülen sonuçtan sapmayı önemli ölçüde etkileyebilir. Öngörülemeyen mücbir sebep durumları ile ilişkili riskler. Bu tür riskler arasında doğal afetler bulunmaktadır.

Harici iş ortamındaki risklerin yukarıdaki sınıflandırmasının kapsamlı olmadığı belirtilmelidir. Yukarıda listelenen parametrelerin herhangi birinde öngörülemeyen değişiklikler, istenen sonucun elde edilmesinde bir tehdit veya belirsizliği temsil eder.

Yakın çevrenin riskleri endüstriyel, bilimsel ve teknik, sosyo-ekonomik riskleri içerir. Üretim riski:

• - satış pazarının ihtiyaçlarındaki değişiklikler veya üretilen malların kalitesindeki düşüş nedeniyle olası üretim kapasitesi kaybıyla ilişkili risk;
• - planlanan iş kapsamının yerine getirilmemesi riski, maliyetlerde artış, planlamadaki eksiklikler;
• - bilimsel ve teknik risk - tamamen durması da dahil olmak üzere ana teknolojik ekipmanın performansındaki düşüşün neden olduğu işletmenin rekabet avantajını kaybetme riski;
• - sabit varlıkların ve teknolojilerin eskime riski, yatırım riskleri, yeniden yapılanma riskleri, yeni teknolojilerin veya faaliyetlerin riskleri vb.;
• - ürünün üretimi için yeni, daha ekonomik teknolojiler geliştirme riski;
• - sosyo-ekonomik riskler - işletme için kârsız bir fiyatlandırma politikası izlemenin riskleri, bir işletmenin satış pazarındaki tekel avantajını kullanarak veya hisse satın alarak bir başka işletme tarafından yutulması, olumsuz bir sosyal iklimin riskleri işletme, iflas vb.
• 2. Sübjektif iç riskler, bir stratejiyi planlamanın ve uygulamanın tüm aşamalarında yönetimsel kararlar alma risklerini içerir (özellikle, yanlış seçilmiş hedeflerin riskleri, stratejik, taktik ve operasyonel planlamada bir boşluk, hedeflerin sıralanması hiyerarşisinin ihlali ve planı vb.).

İç riskleri - işletmenin çeşitli alanlarıyla ilişkili riskleri - çevresel, yasal, ekonomik, pazarlama, finansal, personel riskleri, koşullar.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırması oldukça koşulludur.

İşletmenin çevresel riskleri, lisans ve izin eksikliği, arıtma tesislerinin verimliliğinin düşmesi vb. nedeniyle çevre koruma yasalarının ihlali sonucu ortaya çıkan doğal afetler ve sel, yangın ve diğer riskleri içerir.

Bir işletmenin yasal riskleri, varlığını sağlayan faaliyetleri yürütmek için lisans eksikliği, patent yasasına uyulmaması, sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmemesi, dış müşterilerle dava açılmasından kaynaklanan risklerdir.

Ekonomik riskler - işletmenin karlılığını kaybetme riskleri, işletmenin varlıklarını kaybetme riskleri, işletmenin likiditesinde ve finansal istikrarında azalma, özkaynak miktarında azalma ve ödünç alınan sermaye miktarında artış, düşük riskler ürün satış fiyatları, temel hammaddeler ve enerji taşıyıcıları için piyasa koşullarındaki değişiklikler vb.

Pazarlama riski, zayıf reklamcılıktan, yeni rakiplerin veya ikame ürünlerin piyasaya sürülmesinden, yanlış çeşitlendirme politikaları ve yanlış fiyatlandırma politikalarından kaynaklanan riskleri içerir. Ürünler için satış pazarlarının kaybı, tüketici gereksinimlerindeki değişiklikler, tüketici talebindeki değişiklikler vb. ile ilişkilidirler.

Enflasyon riskleri, yeniden finansman oranlarındaki artış, vergilendirme sistemindeki değişiklikler, artan enerji fiyatları, doğal tekellerin borçlarını ödemek için finansal kaynakların kaybı finansal risklerdir.

Personel riskleri, yetersiz nitelikli personel yönetimi, çalışan motivasyonu, yüksek nitelikli personel kaybı ve verimsiz bir ücret sistemi ile ilişkilidir.

Durum riskleri, iş koşullarında öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra teknoloji ve güvenlik düzenlemelerinin ihlalinden kaynaklanan belirli risklerdir. Tüm riskler birbiriyle bağlantılıdır, hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbirini değiştirir ve tamamlar.

İşletmenin çalışmasındaki riskler ve türleri

Yönetim nesneleri çok faktörlü koşullarda çalışır. Şirketin faaliyetleri makro, orta ve mikro çevreden etkilenebilir. Faktörler kontrol edilebilir veya kontrol edilemez olabilir.

Risk, olumsuz değişiklikler getirebilecek olumsuz olayların olasılığı olarak anlaşılmaktadır.

tanım 1

Yönetilebilir riskler, tahmin edilebilen ve etkilerinin çeşitli yöntemler kullanılarak en aza indirilebilen risk türleridir.

Bazı risk türlerini göz önünde bulundurun:

1. Etki sonucuna bağlı olarak, riskler spekülatif ve saf olarak ayrılabilir. İlki olumlu, olumsuz veya nötr bir sonuç verir. Bu, fayda sağlayabilecek finansal riskleri içerir. Saf riskler genellikle sıfır veya olumsuz sonuçlarla sonuçlanır. Doğal, insan yapımı ve doğal riskler vardır.
2. Risk durumunda kriz durumlarının üstesinden gelmenin yöntemlerinden biri de sigortadır. Hem üçüncü taraf hem de dahili olabilir, yani risk minimizasyonu kendi kaynakları ve rezervleri pahasına gerçekleşir. Bu nedenle, sigortalı ve sigortasız olarak ayrılırlar.
3. Olumsuz etkinin niteliğine bağlı olarak, insan veya doğanın etkisiyle ilişkili riskler ayırt edilir.
4. Sigorta ilkesine göre riskler bireysel ve evrensel olarak ikiye ayrılır. İlki, sigortalı nesnenin veya olgunun belirli özelliklerinin varlığına işaret ederken, ikincisi yaygın sigorta biçimlerine atıfta bulunur.
5. Anormal riskler, nesnenin ömrünün tamamen yok olmasına veya bozulmasına yol açan bir grup olumsuz etkidir.
6. Ticari, teknik, çevresel, politik, para birimi, mülkiyet, üretim ve diğer risk türleri, oluşum özelliklerine göre ayırt edilir.
7. İşletmenin sona ermesi olasılığı ile ilişkili risklere iflas, tasfiye, finansal kayıplar ve karlılığın azalması riskleri denir.

Kurumsal Risk Yönetimi

Riskli durumların başlangıcını aşmanın yollarından biri de risk yönetimidir. Özü, risk tanımlama süreçlerinin organizasyonunda, analizinde ve onu ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için uygun bir yönetim kararının benimsenmesinde yatmaktadır. Risk yönetimi sürecinin kendisi şunları içerir:

• Risk planlaması, şirketin faaliyetleri sırasında bunların üstesinden gelmek için bir metodoloji geliştirmeyi amaçlar.
• Analitik çalışma temelinde risklerin ve oluşum yerlerinin belirlenmesi.
• Nitel değerlendirme, bir riskin getirebileceği etkiyi anlamaya yöneliktir.
• Niceleme, bir riskin neden olabileceği hasar miktarını gösterir.
• Geçmişteki riskleri aşmak ve gelecekte önlemek için sürekli izleme ve analiz yapmak.

Girişimcilik faaliyetlerinde, kriz durumlarının üstesinden gelmek için bir dizi yöntem geliştirilmiştir. En yaygın olanı, olumsuz eğilimlerin başlangıcından kaçınmaktır. Bu yaklaşım, riskin tahmin edilmesini ve üstesinden gelmek için yöntemlerin uygulamaya konulmasını sağlar. Bu, güvenilmez tedarikçilerle çalışmayı reddetmeyi, şüpheli sözleşmelerin, işlemlerin ve anlaşmaların reddedilmesini içerir. Ayrıca, bir girişimci, riskin bir kısmını üstlenebilecek sigorta ve garantörlerin hizmetlerine başvurabilir.

Risk lokalizasyonu, belirli çalışma alanlarının izolasyonudur. Ancak bu yaklaşım, zayıflıkların net bir şekilde tanımlanmasını ve risk tanımlamasını gerektirir. Bu amaçlar için, özel yan kuruluşlar veya yapısal bölümler oluşturulabilir veya riskli projelerin uygulanması için üçüncü taraf şirketlerle sözleşmeler yapılabilir.

Açıklama 1

Risk çeşitlendirme, kayıpların en aza indirilmesi için şirketin tüm faaliyeti üzerindeki etkisinin sonucunun dağıtılmasıdır. Risk, proje katılımcıları, faaliyet türleri, satın alma türleri arasında dağıtılabilir. Yatırım faaliyeti alanında, riskleri aralarında dağıtmak için çeşitli varlıkların varlığını ima eden bir portföy oluşturulabilir.

Stratejik risk yönetimi

İşletmeler tarafından kullanılan yönetim yöntemleri genellikle stratejik ve taktik olarak ikiye ayrılır. Birincisi, uzun vadeli ve işletmenin planlarıyla ilgilidir. İşletmenin tüm yaşam sürecine odaklanırlar. Taktik yönetim, belirli pratik görevlerin belirli bir süre içinde uygulanmasıyla ilgilenir. Stratejik risk yönetimi, ortaya çıkmaları durumunda olumsuz eğilimlerin analizi, planlanması ve üstesinden gelinmesi ile ilgilenir.

Strateji, tahmin ve analitik hazırlık çalışmalarını dikkate alarak şirketin davranış yöntem ve ilkelerinin geliştirilmesini içerir. Risk yönetimi ile dikkatli çalışma, şirketin yatırım çekiciliğini artırmanıza, karşı tarafların, ortakların, hizmet veren üçüncü taraf kuruluşların güvenini artırmanıza olanak tanır. Bir stratejinin geliştirilmesi, bir dizi alternatif çözüm oluşturmanıza ve kriz olaylarına esnek bir şekilde yanıt vermenize olanak tanır.

Şirketin risklerle mücadele konusundaki davranış biçimi aşağıdaki yönergeleri takip edebilir. Riskten kaçınma, oluşma durumunu en aza indirecek böyle bir kurumsal süreç organizasyonunda yatmaktadır. Stopaj, riskin oluşabileceğini kabul etmeyi içerir. Krizden çıkabilmek için ani harcamaları veya zararları karşılayabilecek rezervler geliştiriliyor. Bu yaklaşımın uygulanabilmesi için karar verme ortamının belirsizliğini en aza indiren şeffaf bir bilgi ortamının oluşturulması gerekmektedir. Risk alma, risk sigortasını içerir. Sigorta şirketinin masrafları karşılama yükümlülüğü üstlendiği ve şirketin hizmet bedeli ödediği ortaya çıktı. Kendi kendine sigorta, şirketin bağımsız olarak, yalnızca bir kriz durumunda masrafları karşılamak için kullanılacak belirli bir finansal rezerv oluşturduğu anlamına gelir.

Açıklama 2

Riskten korunma yöntemi finansal faaliyetlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Finansal hizmetler alanında sigorta sağlayan özel fonlar bile var. Bu prosedürün özü, her durumda varlık sahibinin belirli bir miktarda ödeme almasına izin verecek olan bu tür işlemleri gerçekleştirmektir.

Herkes riskle ilgilenir çünkü risk başarı ile ilişkilidir. Başarı nedir, insanlar farklı şekillerde tanımlarlar, ancak kimse ona giden yolda risk almak zorunda olduğuna itiraz etmez. Herhangi bir faaliyetin uygulanması risksiz mümkün değildir. Aslında iş, kabul edilebilir bir ödül için riski kabul etmekle ilgilidir.

Risk yönetimi, hayatta kalmaya ve misyonunu yerine getirmeye çalışan herhangi bir kuruluşun genel yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Risk yönetimi, bazı kuruluşlar için sistemik bir hedef bile olabilir. Bu durumda risk yönetimi, operasyonel yönetimin bir parçası haline gelebilir. Örneğin, modern dünyada ordunun amacı nedir? Ordu da dahil olmak üzere her şekilde savaşa karşı savaşın. Bu durumda, risk yönetimi ana hedeftir ve savaş ikincil bir hedeftir.

Kurumsal risk yönetimi neleri içerir?

Risk Yönetim Süreçleri

Risk yönetimi, risk olaylarının meydana gelmesinin olumlu sonuçlarını maksimize etmeyi ve olumsuz sonuçlarını en aza indirmeyi içeren, risklerin tanımlanması, analizi ve karar verme ile ilişkili süreçlerdir. Proje risk yönetimi süreci tipik olarak aşağıdaki prosedürleri içerir:

1. Risk yönetimi planlaması - proje risk yönetimi için yaklaşımların ve planlama faaliyetlerinin seçimi.

2. Risklerin belirlenmesi - projeyi etkileyebilecek risklerin belirlenmesi ve özelliklerinin belgelenmesi.

3. Niteliksel risk değerlendirmesi - projenin başarısı üzerindeki etkilerini belirlemek için risklerin ve oluşma koşullarının niteliksel bir analizi.

4. Niceliklendirme - risklerin sonuçlarının proje üzerindeki etkisinde meydana gelme olasılığının nicel bir analizi.

5. Risk yanıt planlaması - risk olaylarının olumsuz sonuçlarını azaltmak ve olası faydaları kullanmak için prosedür ve yöntemlerin belirlenmesi.

6. Risk izleme ve kontrol - risklerin izlenmesi, kalan risklerin belirlenmesi, proje risk yönetim planının uygulanması ve risk azaltma eylemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Risk tanımlaması

Riskler çok ve çeşitlidir. Ancak analistler, herhangi bir kuruluşun risk profilini belirlerken öncelikle stratejik riskleri vurgular. Neye dayanıyor?

Taktik ve strateji olmadan herhangi bir şirketin gelişimi imkansızdır. Üst yöneticiler strateji olmadığını iddia etseler bile, aslında mevcut değişikliklere uyum sağlamak için kısa vadeli bir stratejidir. Bazen, örneğin sıkıntılı zamanlarda bu strateji doğru çıkabilir. Yönetim sadece pasifse ve bu mevcut yönetim için faydalı olabilirse, şirket rakiplerin darbeleri ve rastgele koşullar altında kaçınılmaz olarak piyasa değerini kaybetmeye başlayacaktır.

Yönetimde hatalar var mı? Uygulama, hata yapma olasılığı ne kadar yüksek olursa, geliştirme politikasının o kadar agresif olduğunu ve şirket yönetiminin o kadar hırslı olduğunu gösteriyor. Bu tür hataların olasılığı, tek bir ad altında birleştirilebilecek bir dizi hata - stratejik riskler - oluşturur.

Stratejik riskin göz önünde bulundurulması, yöneticilerin zamanında ve verimli bir şekilde bir şirket yönetim stratejisi geliştirme ve yönetim tarafından benimsenen yönetim stratejisini uygulama yeteneğini azaltan beklenmeyen bir olay olasılığını azaltan beklenmedik bir olay olasılığını göz önünde bulundurmak anlamına gelir (Simons.R.A Stratejik Riskin Belirlenmesi Üzerine Not // Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Kontrol sistemi, aşağıdaki nedenlerden dolayı stratejiyi uygulayamayabilir:

1) iş yapma sürecinden (operasyonel risk)

2) şirket varlıklarının bozulma ihtimalinden

3) rekabet ortamındaki değişikliklerden

4) iyi bir isim kaybından, itibar kaybından, güven kaybından.

Şirketi, benimsenen yönetim stratejisinin başarısız olma riskinden sürekli olarak korumak için, stratejinin kendisini açık bir şekilde tanımlamaya dayalı bir koruma sistemi oluşturmak gereklidir.

Böyle bir araç - bir kuruluşun yönetim stratejisini bir bütün olarak tutarlı bir şekilde tanımlamanın bir yolu olarak strateji haritalama - ilk olarak Kaplan ve Norton tarafından dengeli bir puan kartı konseptinde önerildi.

Strateji, mevcut durumdan arzu edilen bir geleceğe geçişi içerir. Stratejik strateji haritalarının oluşturulması, bir stratejinin formüle edilmesini ve onu uygulama yollarının bir sistemini içerir. Strateji haritalama tekniklerinin ayrıntılı bir açıklaması Norton ve Kaplan'ın kitaplarında bulunabilir.

Herhangi bir yönetim stratejisinin temel haritası Şekil 2'de gösterilmektedir.

Kavramın özüne gerçekten girmiyorum bile, risk yöneticileri bu yapısal diyagramdan önemli sonuçlar çıkarabilir.

Buradaki stratejik riskler kompleksinin değerlendirilmesi, her bir unsur ve başarı göstergesi ile ilgili olarak, sırayla stratejinin spesifik formülasyonunu agresif, ılımlı veya agresif olmayan olarak analiz ederek gerçekleştirilmelidir. . Risk değerlendirmesi daha sonra geliri ve üretkenliği artırmaya yönelik bir stratejinin değerlendirmesine geçer. Daha sonra müşteri ile iletişim stratejileri analiz edilir, şirket içinde yeni fikirlerin olasılıkları, deneyim birikimi, eğitim ve yeni genel strateji altında kurum kültürünün gelişimi incelenir. En azından alt öğe için riskler çok yüksek çıkarsa, tüm strateji sorgulanabilir hale gelebilir. Bu durumda aşırı riskli unsura karar verilir ve ardından genel strateji değerlendirilir ve tüm unsurların risk göstergeleri yeniden değerlendirilir.

Yönetim stratejisinin bazı unsurları için, sorunların ve fırsatların erken belirtilerini tespit etmek için teknikler geliştirilmiştir.Böyle bir tekniğe bir örnek “Stratejik durumların yönetimi”dir. Esasen bu, sürecin gerisinde kalma riskiyle başa çıkmanın önleyici bir yoludur. Yöntem, yeni teknolojilerin ortaya çıkışını müjdeleyen zayıf niteliksel ve niceliksel belirtilerle tespit edilen sözde stratejik boşluklara odaklanır.

En önemli stratejik riskler, şirketin üretimini durdurma riskini içerir. Bazı firmalar için o kadar önemlidir ki ona özel iş sürekliliği planları hazırlanır. Bir şirketin risk direncinin en önemli göstergelerinden biri, kesinti süresini iflasa ve işten çıkışa dönüştüren kesinti günlerinin sayısıdır. Bazen bu göstergenin hesaplanması zordur ve bazen açıktır. Her durumda, hem bir bütün olarak şirket hem de kilit bölümleri ve unsurları için bilinmesi gerekir.

Risk Yönetim Yöntemleri

Çeşitli dış ve iç risk faktörlerinin etkisi altında, işletmenin faaliyetlerinin belirli yönlerini etkileyen çeşitli risk azaltma yöntemleri kullanılabilir.

Girişimcilik faaliyetlerinde kullanılan yöntemlerin çeşitliliği 4 gruba ayrılabilir:

Riskten Kaçınma Yöntemleri

Risk yerelleştirme yöntemleri

Risk çeşitlendirme yöntemleri.

Risk telafi yöntemleri.

Belirli bir risk yönetimi yöntemi seçerken, risk yöneticisi aşağıdaki ilkelerden hareket etmelidir:

Kendi sermayenizin karşılayabileceğinden fazlasını riske atamazsınız.

Birazcık için çok risk almayın

Riskin sonuçları önceden tahmin edilmelidir.

Ekonomik uygulamada en yaygın riskten kaçınma yöntemleri.

Riskten Kaçınma Yöntemleri:

Güvenilmez ortakların reddedilmesi, ortakların çemberini genişletme ihtiyacı ile ilgili projelere katılmayı reddetme, fizibilite veya etkinliğine olan güveni şüpheli olan yatırım ve yenilik projelerinin reddi

Risk sigortası, risk azaltmanın ana yöntemidir. Olası kayıpların sigortası, yalnızca kötü kararlara karşı koruma sağlamakla kalmaz, aynı zamanda karar vericilerin sorumluluklarını arttırır, onları gelişmeyi ve karar vermeyi ciddiye almaya, sigorta sözleşmelerine uygun olarak düzenli olarak koruyucu önlemler almaya zorlar.

Garantör ara

Yetkisiz çalışanların işten çıkarılması.

Riskleri ve ortaya çıkma kaynaklarını açıkça belirlemek mümkünse, başvurun. risk yerelleştirme yöntemleri. Örneğin, en tehlikeli aşamaları veya faaliyet alanlarını ayrı yapısal birimlere ayırarak, onları daha kontrol edilebilir hale getirebilir ve risk seviyesini azaltabilirsiniz.

Risk çeşitlendirme yöntemleri, toplam riskin bağımsız risklere dağıtılması ve böylece toplam risk olasılığının düşürülmesinden oluşur.

Örneğin, faaliyetlerin veya yönetim alanlarının çeşitlendirilmesi (çeşitliliği) olabilir - sağlanan ürün veya hizmet yelpazesini genişletmek, farklı tüketici türlerini, farklı bölgelerdeki işletmeleri hedef almak. Bu, satışların ve tedariklerin çeşitlendirilmesi olabilir, yani bir pazardaki kayıplar diğer pazarlarda telafi edilebildiğinde, birkaç pazarda aynı anda çalışabilir.

Yatırım projelerinin risklerinin çeşitlendirilmesi, nispeten küçük birkaç yatırım projesinin uygulanması için tercihtir.

Projeleri uygularken, bu, proje katılımcıları arasında sorumluluk dağılımı, her katılımcının kapsam ve sorumluluğunun net bir dağılımıdır.

Risk telafi yöntemleri

Risk telafisi yöntemleri, tehlike önleme mekanizmalarının oluşturulmasıyla ilişkilidir. Bu yöntemler daha fazla emek gerektirir ve bunları uygulamak için kapsamlı bir ön çalışma gerektirir.

Bir risk telafisi yöntemi olarak faaliyetlerin stratejik planlaması, bir stratejinin geliştirilmesi işletmenin tüm alanlarını kapsıyorsa, olumlu bir etki sağlar. Stratejik planlamanın aşamaları, belirsizliğin çoğunu ortadan kaldırabilir, projelerin uygulanmasında darboğazların ortaya çıkmasını tahmin etmenize, risk kaynaklarını önceden belirlemenize ve telafi edici önlemler, rezervlerin kullanımı için bir plan geliştirmenize izin verebilir.

Dış çevreyi tahmin etmek, yani periyodik olarak geliştirme senaryoları geliştirmek ve proje katılımcıları için iş ortamının gelecekteki durumunu değerlendirmek, ortakların ve rakiplerin davranışlarını tahmin etmek, genel ekonomik tahmin.

Sosyo-ekonomik ve düzenleyici ortamın izlenmesi, ilgili süreçlerle ilgili güncel bilgilerin izlenmesini içerir.

Bir rezerv sisteminin oluşturulması. Bu yöntem sigortaya yakındır, ancak işletme içinde yoğunlaşmıştır. İşletme, hammadde, malzeme, bileşen, fon yedek fonlarının sigorta stoklarını oluşturur, kriz durumlarında kullanımları için planlar geliştirir, serbest kapasite kullanmaz.

Optimal yapılarının organizasyonu ve yatırılan fonların yeterli likiditesi ile varlıklarınızı ve borçlarınızı yönetmek için bir finansal strateji geliştirmek önemlidir.

Personel eğitimi ve öğretimi.

Stratejik planlama ve izleme yöntemlerini kullanırken, bilişimin yaygın olarak kullanılması gerekir - düzenleyici ve referans bilgi sistemlerinin edinilmesi ve sürekli güncellenmesi, ticari bilgi ağlarına bağlantı, kişinin kendi öngörücü ve analitik araştırmasını yürütmesi ve danışmanları çekmesi. Elde edilen veriler, ekonomik kuruluşlar arasındaki ilişkilerin gelişimindeki eğilimleri yakalamamıza, düzenleyici yeniliklere hazırlanmak için zaman vermemize, yeni iş kurallarından kaynaklanan kayıpları telafi etmek için uygun önlemleri alma fırsatı sunmamıza ve operasyonel ve stratejik planları düzenlememize olanak sağlayacaktır.

Bilginin bolluğu, özel bir bilgi sisteminin kullanılmasını gerekli kılmaktadır.

Risk yönetimi süreçlerini otomatikleştirmek için ilişkisel veritabanlarının kullanımı, kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemleri gibi çeşitli çözümler önerilmiştir. Bu sistemlerin risk yönetimi süreçlerinde yer alan süreçlerin çeşitliliğine çok fazla uyarlanamaması, ofis uygulamalarının bu süreçleri maksimum düzeyde otomatikleştirmek için kullanılmasına, yani tek bir işyerinde işin otomasyonu anlamına gelmekte ve operasyonel bir resim verememektedir. tüm organizasyonun işi.

Elektronik belge yönetim sistemlerinin (EDMS) gelişmesi, en rasyonel entegre çözümün WorkFlow (“Workflow”, iş süreci otomasyonu) kullanan ERP ve EDMS kombinasyonu olduğunu, ayrıca süreçlerin işlem ve yerleşim bölümünün ERP'de olduğunu, ve belgesel kısmı EDMS'de.

EDMS kullanma ihtiyacı, bu tür faktörlerin varlığını belirler:

Risklerin çeşitliliği, risklerle başa çıkma yöntemleri,

Risk yönetimi süreçlerinde kullanılan bilgiler çok farklı olabilir - metin dosyaları, elektronik tablolar, taranmış belgeler, fotoğraflar (örneğin olay yerinden resimler),

Kuruluşun birçok çalışanı ve departmanı bu bilgilerle çalışma süreçlerine dahil olabilir.

Program izleme ve erken uyarı sistemleri

Kurumsal risk-tehlike izleme sistemleri ilk olarak 20. yüzyılın 60'larında oluşturuldu. Bu sistemler temel olarak tarihsel verilerin analizine ve eğilimlerin belirlenmesine dayanıyordu. Bu eğilimler dikkate alınarak, sistemin normal (normal) olarak değerlendirildiği hedef rakamlara ulaşılması planlandı.

1980'lerin başındaki yeni nesil, deneysel ve hesaplanmış tanısal nicel ve nitel işaretlerin özel listelerine dayanan tehlikeler ve fırsatlar için erken uyarı sistemleriydi. Bu metodoloji, izleme sistemini, izlenen ve standartlarla karşılaştırılan bir kontrol ve teşhis noktaları haritası ile tamamlar. Bu noktalardan bir veya daha fazlasının durumunda bir anormallik tespit edilirse, kontrol sistemine durumu düzeltmek için önlem alması gereken bir alarm sinyali verilir.

Şu anda, risk yönetimi programının stratejik bileşenlerini (Stratejik Sorun Yönetimi, SİM) izleme sistemleri bu alanda son söz olarak kabul edilmektedir.Bu yaklaşımın öncekilerden temel farkı, risk yönetimini uygulamaya yönelik bir girişimdir. şirket, "Olgu Sonrası" değil, "Önce" konumlarından. SIM sistemleri, 360 derecelik bir radar gibi hareket ederek ve sözde stratejik süreksizlikleri veya stratejik sürprizleri mümkün olduğunca erken tespit etmeye çalışarak şirket ve çevresindeki yapısal değişikliklere odaklanır. Buna “statükonun ihlali” ve “büyüyen asimetri” de eklendi. Bu tür ihlaller, zayıf sinyaller ve yapılandırılmamış bilgi koşullarında bile teşhis listeleri temelinde tespit edilir.

Bu amaçla şüpheli semptomların takibi kurulur ve gelişimi izlenir.

Süreksizlik örnekleri: başabaş noktası ve geri dönüşü olmayan noktalar. İkincisi, ekonomik, finansal, yasal, teknik vb. Geri dönüşü olmayan bir nokta, sürecin kaçınılmaz olarak belirli bir risk koridoruna gideceği bir durumdur. Bu noktadan sonra risk kabul edilmiş sayılabilir ve bu riski oluşturan tehlikenin gerçekleşmesi durumunda tüm kayıplar bu riski kabul eden kişi veya kuruluşun hesabına düşer. Yöneticiler "oynayabilir", bu noktaya kadar kabul edilebilir kayıplarla riskli bir projeyi iptal edebilir ve bunu geçtikten sonra geriye kalan tek şey, kabul edilen yenilgi olasılığına sahip riskin zafer yolunu izleyeceğini ummaktır ve hazır olmaya hazırdır. Tüm önlemlere rağmen süreç olumsuz giderse kriz veya felaket yönetim planlarını uygulayın.

Hiçbir sürpriz tamamen birdenbire olmaz. Sürpriz, gözlemcinin bilgisizliği, dikkatsizliği, silahsızlığı veya yetersizliğinin sonucudur. Bu nedenle SIM sistemleri, personelin risk duyarlılığını ve teşhis yeterliliğini artırmaya bu kadar önem vermektedir. Bu yaklaşımla, olayların tam belirsizliği ve eksik tekrarlanabilirliği koşullarında riskleri önleyici olarak yönetmek mümkün hale gelir.

Şirket sorunlarıyla ilgili erken uyarı belirtilerini belirleme metodolojisi farklı yönlerde gelişmektedir.

Bir firmanın sorunlarının erken uyarı semptomlarının en popüler listelerinden biri, 1993 yılında Amerikan Bankacılar Birliği tarafından görevlendirilen John Barrickman tarafından yayınlandı. Bu liste bir tür klasik haline geldi ve sık sık alıntılanıyor ve bankacılık yayınlarına ekleniyor. Makalenin hacmi, tamamından alıntı yapılmasına izin vermemektedir. İşte örnek olarak küçük bir alıntı:

Şirketin kilit personelinin imajının davranışında (kişisel alışkanlıklar) gözle görülür bir değişiklik

Kilit çalışanların firmalarının misyonunu, genel ve rekabetçi stratejisini açıkça ifade edememesi

Şirketin kilit çalışanlarının aile ve evlilik sorunları

Firmanın veya temsilcilerinin bankaya veya bankacıya karşı tutumunda bir değişiklik, özellikle işbirliğine olan ilgide azalma.

Müşterinin (veya temsilcisinin) kişisel tercihi veya yükümlülük düzeyinde azalma.

Firmanın sektördeki veya iş kolundaki deneyimsizliği.

Şirketin yönetim yapısındaki değişiklikler

Şirket sahiplerinin yapısındaki değişiklikler

Kilit uzmanların bileşimindeki değişiklikler

Program yükümlülüklerini yerine getirememe.

Geçmişte çözülmüş sorunları geri getirmek.

Şirketin faaliyetlerini kaliteli bir şekilde planlayamaması vb.

Olayların gelişimi için bir tahmin oluşturmanın bir başka yönü, stratejik riskler düşünülürken daha önce bahsedilen dengeli puan kartını izlemektir.

Kaplan ve Norton kavramı, tek bir gösterge ile kârın yönetilmesinin imkansız olduğu önermesinden hareket eder, tıpkı tek bir alet kullanarak bir uçağı uçurmanın imkansız olması gibi. Kâr, geçmişte alınan kararların bir göstergesidir ve olayların nasıl gelişeceğini hiç göstermez.

Dengeli bir puan kartı ile aynı anda bir şirket stratejisi oluşturabilirsiniz. Göstergeler daha sonra toplu eylem için ölçüt olarak hareket edecektir.

Aynı zamanda, atılan adımların belirlenen hedeflere ulaşmada ne kadar etkili olduğunun göstergesi olarak da hizmet edebilirler. Planlanan göstergelerle karşılaştırma, olayların gelişim yönünü belirlemeyi mümkün kılar.

Etkili bir risk izleme sistemi oluşturmak

Bu kadar zor modern koşullarda faaliyet göstermeye karar veren herhangi bir şirketin faaliyetlerinde meydana gelen çeşitli riskler nasıl yönlendirilir?

Etkili bir risk izleme sistemi aşağıdaki unsurlara sahip olmalıdır:

Açıkça tanımlanmış gözetim alanları

Geniş gözlemci ve temsilci ağı

Gelen bilgileri değerlendirmek için filtreler ve kriterler

Şirketin yönetim ve yönetilen alt sistemleri ile açıkça tanımlanmış iletişim kanalları

kendini geliştirme alt sistemi.

Bu tür risk izleme sistemlerinin çalışması için gereksinimleri hangi bilgi sistemi sağlayabilir?

Bunun için ilişkisel veritabanlarını veya ERP (kaynak yönetimi) gibi sistemleri kullanma girişimleri çok etkili olmamıştır ve şu anda ofis uygulamaları esas olarak risk yönetimi çalışmalarını otomatikleştirmek için kullanılmaktadır. Bu çözümün basitliği ve düşük maliyeti, sistemin tek bir iş istasyonuyla sınırlandırılmasıyla birleştirilir, yani kontrol sistemi çok kullanıcılı yapılamaz ve analiz olasılığını azaltır.

Modern elektronik belge yönetim sistemlerinin yetenekleri, risk yönetiminin tüm aşamalarında bilgilerin toplanmasını ve depolanmasını organize etmeyi, gerekli bilgi akışlarını oluşturmayı ve düzenlemeyi mümkün kılar.

Bir risk yönetim sistemi oluşturmak için EDMS'nin başlıca avantajları aşağıdakileri içerir:

1) çok çeşitli bilgileri saklama yeteneği.

Risk yönetiminin ana süreçleri, belgelerin toplanması, saklanması ve ihtiyacı olan herkese iletilmesidir.

Bu nedenle EDMS, bilgilerin bir kısmını yapılandırılmış (tablolar gibi) bir biçimde ve bir kısmını ekli dosyalar şeklinde depolayabilen bu tür işlemlerin yapılması için daha uygundur. Sayısal analiz yöntemleri için veriler özel programlara aktarılabilir.

Risk izleme için kullanılan bilgiler çok çeşitli olabilir - WORD dosyaları (örn. uzman görüşleri), taranan görüntüler (örn. lisanslar), olay yerinden fotoğraflar, döviz kuru tabloları vb.

2) planların uygulanmasını izlemek için mekanizmaların mevcudiyeti

Eylemlerin planlanması ve yürütülmesinin izlenmesi, risk yönetim sisteminin önemli bir parçasıdır. Belirli uygulayıcıların atanmasıyla hiyerarşik bir emir sistemi oluşturma mekanizması, yaklaşan son tarih veya son teslim tarihinin geçtiği ancak siparişin yerine getirilmediği hakkında hatırlatmalar gönderme, performans disiplini hakkında analitik raporlar hazırlama, risk yönetiminin gerçekten çalışmasını sağlar. kontrol süreçlerine harcanan minimum zaman, insanlara gerçekten düşünme fırsatı veren nedir - her şeyi öngördük mü?

3) işlevsel ve coğrafi ölçeklendirme olasılığı.

Tüm uzmanlar, bir kuruluşta aynı anda tam ölçekli bir risk yönetim sistemini uygulamaya koymanın pratik olarak imkansızlığı konusunda hemfikirdir.

Kural olarak, bir risk yönetim sisteminin tanıtılması süreci, ayrı, en kritik bir alanda (bankalar için operasyonel riskler, sanayi için teknik riskler, dış ekonomik faaliyet için döviz riskleri) bir pilot proje ile başlar. Bu pilot alanda risk yönetimi teknolojileri üzerinde çalıştıktan sonra, risk yönetimi diğer risk türlerine uygulanır.

Dağıtım işlevsel bir temelde ilerleyebilir: ilk önce, yalnızca olayları izleme veya planların yürütülmesini izleme işlevleri uygulanır, ardından kapsamlı eylem planlarının geliştirilmesi için tahmin senaryoları hazırlanır ve zaten - bir taç olarak - analitik uzmanın hazırlanması durumun analizi ve alınan önlemlerin etkinliği ile genellemeler.

EDMS işlevselliği, hem coğrafi hem de işlevsel ölçeklendirmeyi gerçekleştirmeyi mümkün kılar.

"İstemci - Sunucu" mimarisi, program kodu düzeyinde değişiklik yapmadan sadece iş yerlerini bağlayarak yeni kullanıcıları bağlamanıza ve onları devam eden süreçlere dahil etmenize olanak tanır.

İşin güvenilirliği, sunucuların kümelere entegrasyonu ile sağlanır.

Uzak kullanıcıların çalışmasını sağlamak için bir çoğaltma mekanizması kullanılır. Kopya, orijinal belgenin oluşturulduğu yerden binlerce mil uzakta olabilecek başka bir sunucudaki bir veritabanının tam bir kopyasıdır. Bilgi aktarımı, iki veya daha fazla uzak sunucuda veritabanlarının tam kopyalarını koruyan çoğaltma yöntemiyle gerçekleştirilir. Bu mekanizma ile herhangi bir mesajı kaybetmek imkansızdır. Sunucular, çoğaltılan veritabanlarında depolanan bilgilerin tam bir eşleşmesi elde edilene kadar veri alışverişi yapacaktır.

EDMS'nin modülerliği nedeniyle fonksiyonel ölçeklendirme gerçekleştirilir. EDMS modüllerinin giriş sırası nedeniyle risk yönetimi süreçlerinin giriş sırası uygulanabilir.

Risk yönetimi süreçlerinin uygulanmasına yönelik bir dizi çalışmaya yönelik EDMS organizasyonu, aşağıdaki şema olarak temsil edilebilir:

İlk aşama, bir stratejinin geliştirilmesi ve kuruluşun risk profilinin oluşturulmasıdır.

Kuruluşun oluşturulan risk profiline dayanarak, olayların gelişimine ilişkin tahminler oluşturulur.

Önleyici tedbirler için planların geliştirilmesi ve sonuçların ortadan kaldırılması için planlar.

Risk olaylarını izlemek için bir kontrol planı geliştirilmektedir.

Belirlenen risk olaylarının özel bir veri tabanına kaydedilmesi ile kontrol önlemlerinin alınması.

Dış ortamın izlenmesi, risk olayları veritabanına bilgilerin kaydı ile gerçekleştirilir.

Tahminlerin analizi, birikmiş bilgiler gerçekleştirilir ve devam eden faaliyetlerin etkinliği belirlenir.

Eylem planı düzenleniyor.

Dengeli puan kartları sistemi, analitik genellemelerin oluşturulması ile izlenir.

Sonuçlara göre, dengeli puan kartının temeli ayarlanır.

Ve analitik genellemelerin nasıl oluşturulacağı, hangi yöntemlerin ve işleme algoritmalarının kullanılacağı - bu görev, her bir özel durumda risk yöneticileri tarafından çözülür.

Analitik genellemeler oluşturmaya yönelik yöntemler çok çeşitlidir ve risk yönetimi sürekli olarak geliştiğinden, kümeleri büyümeye devam etmektedir. Çevrimiçi iş yapmanın riskleri gibi yeni risk türleri ortaya çıkıyor. Ve her kuruluş kendi deneyimiyle risk yönetimi teorisini ve pratiğini tamamlayabilir.

Uygulamanın gösterdiği gibi, bir doktor gibi bir risk yöneticisi tüm hayatı boyunca öğrenmek zorundadır.