Mbetjet e ligëta të prodhimit në prodhim. Klasifikimi i llojeve kryesore të humbjeve në ndërmarrjet industriale

Menaxhimi i ndërmarrjes, i cili ju lejon të eliminoni humbjet që nuk i shtojnë vlerë produkteve.

Humbjet zakonisht quhen "muda", që fjalë për fjalë do të thotë kotësi në japonisht. Është zakon të dallohen 7 lloje të humbjeve në prodhimin e dobët. Këto përfshijnë kostot që lidhen me:

• Mbiprodhimi;
• Inventarët;
• Mbi-përpunim;
• Lëvizje shtesë;
• Lëshimi i produkteve me defekt;
• Pritshmëritë e kohës;
• Transporti.

Cilat janë mbetjet e ligëta?

Mbiprodhimi shprehet në prodhimin e produkteve të tepërta. Kjo vlen si për vëllimet ashtu edhe për kohën e prodhimit, domethënë kur ndërmarrja ka prodhuar shumë produkte që nuk do të shiten menjëherë. Nga ana tjetër, humbjet e inventarit ndodhin kur më shumë lëndë të para dhe produkte gjysëm të gatshme hyjnë në procesin e prodhimit sesa nevojitet. Kur flasim për mbipërpunim, flasim për përpjekje që nuk i shton vlerë produktit final për klientin konsumator.

Në prodhim, shpesh ka lëvizje të panevojshme të shoqëruara me lëvizjen e punëtorëve apo mjeteve, si dhe pajisje të përdorura gjatë procesit të prodhimit, të cilat nuk kontribuojnë në rritjen e vlerës së produktit nga pikëpamja e blerësit. Humbjet mund të ndodhin si rezultat i lëshimit të produkteve me cilësi të ulët që kërkojnë hapa shtesë për të kontrolluar, renditur dhe, nëse është e nevojshme, asgjësimin, zëvendësimin ose riparimin.

Pritjet në formën e ndërprerjeve në procesin e punës, të cilat shoqërohen me pritjen e njerëzve, disa materialeve, pajisjeve, apo pritjen e informacionit të nevojshëm, mund të shkaktojnë edhe humbje prodhimi. Nga ana tjetër, veçoritë e transportit dhe lëvizjes së materialeve brenda ndërmarrjes mund të shkaktojnë kosto krejtësisht të panevojshme për konsumatorin përfundimtar.

Të gjitha kategoritë e listuara janë humbjet kryesore të prodhimit të dobët, dhe është për t'i eliminuar ato që synohet futja e një qasjeje të zhvilluar mirë të menaxhimit për organizimin e funksionimit më efikas të ndërmarrjes.

Duhet të theksohet se me një qasje më cilësore gjatë zbatimit të një sistemi, shpesh identifikohen 8 humbje të prodhimit të dobët. Ekspertët e konsiderojnë potencialin e parealizuar njerëzor si llojin e tetë të kostos. Shpesh punonjësit janë në gjendje të ofrojnë shumë ide të dobishme. Mospërdorimi i ideve të tilla është arsyeja e humbjes së gjësë më të vlefshme - potencialit të njerëzve që punojnë në një prodhim të caktuar.

Burimet e mbetjeve në prodhimtarinë e dobët

Shtatë llojet kryesore të mbetjeve në prodhimtarinë e dobët krijohen me qëllim të mbingarkesës dhe pabarazisë. Ato janë burime të kostove të panevojshme që nuk i shtojnë vlerë produktit.

Mura - përkufizimi i kryerjes së pabarabartë të punës. Shembuj të pabarazisë përfshijnë:

• Orari i luhatshëm i punës, i cili nuk shoqërohet me ndryshime në kërkesë, kërkesë për produkte nga konsumatori fundor;
• Modaliteti i pabarabartë i funksionimit, i lidhur me operacionet që kryhen fillimisht me një ritëm shumë të shpejtë dhe më pas rezultojnë në pritje të ndërprerjes.

Muri është përkufizimi i mbingarkesës së pajisjeve ose mbingarkesës së operatorit. Kjo ndodh kur punoni me një shpejtësi shumë të lartë, duke përdorur shumë përpjekje për një periudhë të gjatë kohore në krahasim me ngarkesën e punës që kërkohet nga projekti ose standardet e punës.

Muri, ashtu si mura, janë burime humbjesh që eliminohen nëpërmjet trajnimit të duhur. Si rezultat i eliminimit të tyre, është e mundur të kryhet detyra e reduktimit të humbjeve të ndryshme që nuk i shtojnë vlerë produktit përfundimtar.

Artikuj me temën "Prodhimi i dobët":

Taiichi Ohno (1912-1990), CEO i Toyota-s, dikur themeloi 8 lloje muda. Është mjaft e mundur që ka lloje të tjera muda, por çelësi 8 meriton vëmendje të veçantë:

• 1. Mbiprodhimi (prodhimi i tepërt);
• 2. Transporti;
• 3. Në pritje;
• 4. Inventarët;
• 5. Defektet;
• 6. Mbipërpunim;
• 7. Lëvizja;
• 8. Humbja e potencialit krijues;

Mbiprodhimi konsiderohet si një nga llojet më të tmerrshme të humbjeve, sepse llojet e tjera të humbjeve varen prej tij.

Për të eliminuar këtë lloj humbjeje, thjesht duhet të shmangni prodhimin e gjërave të panevojshme. Është e nevojshme të prodhohet vetëm ajo që është porositur nga blerësi.

Përveç kësaj, tufa të mëdha mund të shkaktojnë mbiprodhim, gjë që mund të rezultojë në mungesë të aftësive të ndryshimit të shpejtë. Një nga arsyet e mbiprodhimit mund të bëhet edhe prodhimi parashikues.

Pajisjet e tepërta, cilësia jo e standardizuar dhe e pa sistemuar mund të jenë gjithashtu arsye për mbiprodhim.

Mbiprodhimi shkakton pasoja të caktuara - lëndët e para konsumohen para kohe, si rezultat i blerjes së materialeve, gjë që çon në një rritje të inventarëve në nivele të tepërta dhe humbje të cilësisë.

Mbiprodhimi mund të shmanget duke përdorur një sistem furnizimi me tërheqje, si dhe duke niveluar ngarkesën në linjat e prodhimit.

Rirregullimi i gjatë - si pasojë e prodhimit të produkteve në sasi të mëdha, mund të jetë edhe shkak i inventareve të tepërta. Përveç kësaj, planifikimi i prodhimit dhe sistemi i furnizimit me materiale mund të jenë gjithashtu të papërsosur.

Ka nevojë për hapësirë ​​shtesë, magazina, fuqi punëtore, sepse... rezervat po krijohen.

Të gjitha këto inventarë të tepërt varen si një peshë e vdekur në sistemin buxhetor të ndërmarrjes.

Burimet e humbjeve:

• · magazina speciale për materiale dhe produkte për
• · sigurimin e dërgesave në kohë që fshehin problemet e prodhimit dhe nuk i shtojnë vlerë klientit;
• · materialet dhe produktet gjysëm të gatshme të paguara nga kompania, por në fazën e dorëzimit.

Fushat e përmirësimit:

• · analiza e kërkesës për produkte me jetëgjatësi të gjatë;
• · analiza e afateve kohore të ndryshimeve të çmimeve për inventarët jolikuidë, analiza e ankesave për inventarët jolikuidë;
• · balancimin e prodhimit dhe shitjeve;
• · analiza e dinamikës së inventarit dhe reduktimi i inventareve të materialeve dhe lëndëve të para ndërmjet operacioneve.

Një hartë e rrjedhës së vlerës mund të ndihmojë në identifikimin e joefikasitetit në organizimin e rrjedhës së prodhimit. Duke shfaqur flukset materiale dhe drejtimin e tyre, ne shohim distancën që një pjesë e punës ose materiali kalon përpara se të bëhet një produkt i përfunduar. Rritja e kostove të transportit çon në çmime më të larta për produktet.

Optimizimi i vendndodhjes së pajisjeve, objekteve të magazinimit dhe drejtimit të flukseve materiale në përgjithësi ndihmon në uljen e numrit të transporteve.

"Lëvizja" i referohet lëvizjeve të personelit të punës gjatë një ndërrimi. Këto lëvizje mund të çojnë në një rritje të lëndimeve, një ulje të produktivitetit të stafit dhe në akumulimin e lodhjes.

Vlen të theksohet se roli personal i punëtorit është shumë i rëndësishëm në procesin e optimizimit të turnit të tij të punës dhe veprimeve që ai kryen. Mënyra për të zgjidhur problemet e optimizimit të procesit të prodhimit mund të konsiderohet të jetë trajnimi i avancuar dhe organizimi efektiv i vendit të punës. Kjo përfshirje personale e punëtorëve mund të kryhet brenda kornizës së Kaizen - një lëvizje - përmirësime të vogla të vazhdueshme që ndodhin gradualisht dhe vetë.

Duke krahasuar të gjitha llojet e humbjeve, ju mund të identifikoni humbjen me dëmin më të vogël - "Pritja".

Kjo është koha gjatë së cilës nuk kryhet asnjë veprim i dobishëm, nuk ndodh krijimi i vlerës.

Pritja është një lloj unik i humbjes, në fazën e së cilës është e nevojshme të transferohen të gjitha humbjet e tjera që nuk mund të eliminohen. Për të matur pritshmërinë, është e nevojshme të llogaritet numri i përgjithshëm i pajisjeve dhe kohëzgjatjes së personelit për ndërrim, muaj, tremujor, vit. Kjo mund të bëhet duke përcaktuar kohën e punës së personelit dhe pajisjeve.

Mënyrat për të përmirësuar:

• · planifikimi i prodhimit në bazë të porosive;
• · pezullimin e procesit të prodhimit në mungesë të porosive specifike;
• · krijimi i një orari fleksibël si për punëtorët ashtu edhe për pajisjet;
• · zbatimi i 5S (sistemi i organizimit të vendit të punës);
• · zbatimin e TPM (një sistem i mirëmbajtjes totale të pajisjeve, me përfshirjen e të gjithë personelit në të);
• · zbatimi i SMED (ndryshim i shpejtë);
• · Zbatimi i Kaizen (ndryshime me hapa të vegjël në mënyrë të vazhdueshme);

Të gjitha masat e mësipërme ndihmojnë në uljen e kohës së pritjes.

Përveç kësaj, në rritjen e kostove kontribuon edhe përpunimi i tepërt i produkteve, shkak i të cilit është mungesa e një standardi të caktuar prodhimi nga punëtori.

Përpara se të fillojë të përmbushë një porosi, punonjësi duhet të ketë një kuptim të qartë të asaj që ai prodhon, çfarë veprimesh i shtojnë vlerë produktit dhe cilat veti përfundimtare duhet të ketë ky produkt. E gjithë kjo duhet të standardizohet.

Një lloj tjetër humbje - defektet në prodhim - mund të sjellë kosto për rregullime dhe modifikime, korrigjime, kontroll të mëtejshëm dhe riorganizim të vendit të punës për të eliminuar këto defekte. Këto humbje lindin për shkak të shkeljeve të teknologjisë, kualifikimeve të ulëta të punëtorëve, pajisjeve ose materialeve të zgjedhura gabimisht. Kostoja e defekteve mund të llogaritet duke përmbledhur sasinë totale të artikujve me defekt dhe kostot e ripërpunimit. Ashtu si kudo, këtu është shumë i rëndësishëm interesi dhe përfshirja e çdo punonjësi për të prodhuar mallra me cilësi të lartë.

Dhe lloji i fundit i humbjes është humbja e potencialit krijues.

Burimet e humbjeve:

• · qëndrim jo korrekt ndaj punonjësve, i fokusuar tek ata që kryejnë vetëm punë mekanike;
• · Kushtet e pakëndshme të punës dhe, si rezultat, dëshira për të lënë vendin e punës sa më shpejt të jetë e mundur;
• · Sistemi i pazhvilluar i stimujve, shpërblimeve për punë të suksesshme, motivimi;

Fushat e përmirësimit:

• · disponueshmëria e shpjegimeve të qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes për çdo punonjës;
• · përfshirja e çdo punonjësi në një sistem përmirësimesh të vazhdueshme hap pas hapi (Kaizen);
• · krijimi i kushteve më komode të punës;
• · krijimi i një sistemi të ri motivimi të punonjësve ose përmirësimi cilësor i të vjetrit;
• · mbajtjen e kontakteve të hapura ndërmjet personelit dhe ekipit drejtues të ndërmarrjes.

Nga pikëpamja e prodhimit të dobët, i gjithë funksionaliteti i ndërmarrjes ndahet në procese që grumbullojnë kosto, humbje që nuk i shtojnë vlerë konsumatorit përfundimtar dhe procese që ia shtojnë këtë vlerë produktit për konsumatorin. Qëllimi kryesor i prodhimit të dobët është të reduktojë këto procese të sipërpërmendura që nuk krijojnë vlerë për konsumatorin.

Mjetet e prodhimit të dobët:

• · Përmirësim i vazhdueshëm - Kaizen;
• · Organizimi i vendeve të punës - 5S;
• · Procedurat standarde të funksionimit;
• · Shërbimi total produktiv;
• · pajisje (Mirëmbajtja totale produktive -TPM);
• · Just-In-Time - JIT;
• · Hartat e lëvizjes së pasurive materiale;
• · Kanban;
• · Ndryshimi i shpejtë;
• · Cilësi e integruar.

Përdorimi i këtyre mjeteve rrit qartë konkurrencën e organizatës, duke krijuar vlerë për konsumatorin. Krijimi i vlerës shënohet nga krijimi i një rryme vlerash.

Një rrjedhë vlerash është një përmbledhje e të gjitha veprimeve, proceseve, etj., që kryhen në mënyrë që një produkt të kalojë nëpër tre faza të menaxhimit: zgjidhja e problemeve nga zhvillimi i vetë produktit deri në lëshimin e tij, menaxhimi i rrjedhave të informacionit nga pranimi i një me qëllim planifikimin e orarit të dorëzimit të mallrave, transformimin e një produkti në kuptimin fizik (nga lëndët e para në një produkt të përfunduar).

Hapi tjetër në vënien në praktikë të koncepteve të prodhimit të dobët është identifikimi i të gjithë rrjedhës së vlerës për çdo produkt. Rrallë përfshihet në proces, por pothuajse gjithmonë tregon vlerën e mudës.

Prodhimi i dobët ka të bëjë me eliminimin e mbeturinave.Çfarë do të thotë fjala "humbje"? Artikulli do t'ju ndihmojë të kuptoni llojet e humbjeve, të tregoni shembuj në jetën përreth jush dhe gjithashtu t'ju mësojë se si të numëroni paratë që humbet një kompani për shkak të tyre. Ofrohet për t'ju ndihmuar ( kërkohet për shkarkim).

Shumica e materialit mbi këtë temë të paraqitur në libra përshkruan në detaje humbjet në proceset e prodhimit. Prandaj, do të donim të flasim për humbje, para së gjithash, në proceset e zyrës, në proceset e ofrimit të shërbimeve - ku i hasim çdo ditë.

Së pari, le të përcaktojmë formulimin.– këto janë veprime që kryhen në procesin e prodhimit të një produkti ose ofrimit të një shërbimi, konsumojnë burime, por nuk krijojnë vlerë për klientin. ato. veprime që mund të bëni pa.

Aktualisht, Lean Manufacturing ndahet në: tetë lloje të humbjeve.

PRITJE

Lloji më i zakonshëm i humbjes në aktivitetet e zyrës ështëpritje . Të gjithë e dimë se nëse duhet të bini dakord për një marrëveshje në disa departamente, do t'ju duhet të prisni një kohë të gjatë. Punonjësit zakonisht marrin kohën e tyre. Çdo departament, pasi ka marrë dokumentin, për të filluar me... thjesht do ta lëmë mënjanë... në fund të fundit, askush nuk do të braktisë punën e tyre, e cila tashmë është në përfundim, dhe të fillojë menjëherë shqyrtimin e një dokumenti të ri. Prandaj, kontrata fillimisht do të shtrihet për një ose dy ditë dhe më pas do të rishikohet. Sapo çështja kalon në departamentin tjetër, gjithçka përsëritet...

Për më tepër, secili nga punonjësit e departamentit është sinqerisht i bindur se po punon në mënyrë sa më efikase. Dhe me të vërtetë të gjithë janë vazhdimisht të zënë duke analizuar ndonjë dokument. Por askush nuk i kushton rëndësi faktit që në procesin tonë të miratimit, kontrata qëndron aty për disa ditë, duke pritur dhe asgjë nuk ndodh me të... Imagjinoni, nëse i heqim të gjitha pritshmëritë, sa shpejt mund të merrnim dokumentet, shërbimet e nevojshme. .. Sa larg mundëm kapërceni konkurrentët tuaj!

Një vizitë në çdo institucion qeveritar gjithashtu nuk është e plotë pa këtë lloj humbjeje. Dhe nuk ka rëndësi nëse kemi një radhë me një vulë kohe apo jo, ne ende përballemi me një pritje. Fillimisht presim në radhë në recepsion për të marrë një kartë dhe kupon, më pas përpara zyrës së mjekut. E përsëris, ka shumë mundësi që në këtë moment të gjithë punonjësit të jenë në punë dhe shumë të zënë, por ne si klientë jemi të detyruar të presim dhe të humbim kohën. Dhe, natyrisht, ne nuk jemi gati të paguajmë paratë tona për këtë pritje.

Nga praktika: në proceset e zyrës, humbjet nga pritja arrijnë në 60-80% të kohës së të gjithë procesit. Kjo do të thotë, nëse lidhim një marrëveshje për 10 ditë, atëherë për 6 ditë marrëveshja qëndron në tavolina. A mendoni se klienti është i gatshëm të paguajë për këtë?

Dhe në jetën tonë të përditshme, çdo radhë, qoftë në arkë dyqani, në një pikë karburanti apo një kompjuter të ngrirë, është e gjitha një humbje e kohës sonë.

Llogaritja: Le të marrim një pagë shumë mesatare të punonjësit prej 24 mijë rubla, me një orë pune mesatare në muaj prej 160, marrim koston e 1 orë punëtori me 150 rubla.

Punonjësit morën një ftesë për një takim. , d.m.th. Na vjen keq - është vonuar 🙂, për gjysmë ore. Të gjithë presin që ai të shfaqet.

Humbjet direkte nga pritja:

Kjo është kostoja e pritjes në derë për vetëm një takim. Sa takime të tilla në muaj, vit? dhe ndoshta disa Drejtorët e konsiderojnë sjellje të keqe të mbërrish në kohë...

Prania e humbjeve në proces çon jo vetëm në humbje monetare (të ashtuquajturathumbjet direkte), por edhe të humbjet indirekte- të cilat nuk mund të vlerësohen në rubla, por që ndikojnë në imazhin e kompanisë, besnikërinë e klientit, avantazhin konkurrues:

Sekuenca	Koha kur kontrata qëndron dhe pret përpunimin	Koha e përpunimit
Klienti e dorëzoi kontratën për miratim në departament		1 min
Kontrata qëndron në tavolinë dhe pret derisa shefi të jetë i lirë	3 ore
Shefi i departamentit e identifikoi interpretuesin		1 min
Kontrata shtrihet në tavolinë dhe pret që kontraktori të përfundojë punën e filluar më parë.	3 ore
Kontraktuesi përgatit një konkluzion dhe ia paraqet vendimin shefit për miratim		2 orë
Kontrata qëndron në tavolinë dhe pret derisa menaxheri të jetë i lirë	3 ore
Menaxheri miraton përfundimin dhe informon klientin		5 minuta
Total	Ora 9	2 orë 7 min
Kohëzgjatja totale e procesit	11 orë 7 minuta

Ju lutemi vini re: vetëm 2 orë nga 11 kalojnë me dokumentin punë e vërtetë, dhe kjo eshte e gjitha 18% e kohëzgjatjes totale. Pjesën tjetër të kohës gazetat gënjejnë "marrëzi" dhe presin. Dhe klienti po pret gjithashtu ...

Sa klientë të tjerë mendoni se do të kishte kompania nëse konkluzionet bëhet gjithmonë në 2 orë?

Ka dy fjalë kyçe në pyetjen që bëra: së pari - GJITHMONË - nënkupton të njëjtën kohëzgjatje për çdo performancë, dhe e dyta - 2 orë — kjo është koha minimale që duhet për të përfunduar një proces pa humbur kohë duke pritur.

Pra, si? A është e mundur të zbatohet një proces pa pritur klientin?

DEFEKTET

Llojet e mëposhtme të humbjeve janë mjaft të vështira për t'u vëzhguar në zyrë, por në fakt ato janë shumë të zakonshme -defektet janë prodhimi i një produkti ose ofrimi i një shërbimi me gabime, që kërkojnë burime shtesë për t'i korrigjuar ato . Defektet gjithmonë sjellin përpunim shtesë, i cili vetëm rrit koston e prodhimit dhe zgjat kohën e procesit. Në fund të fundit, duhet më pak kohë për të bërë gjithçka në mënyrë korrekte herën e parë sesa për ta bërë fillimisht me një gabim dhe më pas për ta ribërë.

Në prodhim, rregullimi i defekteve është më i thjeshtë: mjeshtri dërgoi 10 pjesë pune në makinë në mëngjes, dhe në mbrëmje mori 9 të përpunuara dhe 1 të dëmtuar që nuk u pranua nga kontrolluesi. Dhe në zyrë gjithçka është më e fshehur nga sytë kureshtarë: një punonjës ulet, shikon kompjuterin, çfarë po bën atje? Mund të jetë e vështirë për t'u kuptuar. Kur ofron shërbime, një klient zakonisht mund të shohë dhe vërejë një gabim vetëm në fazën përfundimtare. Por sa gabime u identifikuan dhe korrigjuan gjatë ekzekutimit nga vetë interpretuesit - zakonisht kjo as nuk regjistrohet. Vetë punonjësit nuk janë të interesuar të informojnë menaxhmentin në lidhje me "tokat" e tyre, është më e lehtë për ta ribërë atë në heshtje.

Nga praktika: Banka përdor shërbimet e një kompanie sigurimesh për të marrë sigurime për pasuri jo të paluajtshme gjatë lidhjes së marrëveshjeve hipotekore. Punonjësit e bankës ankohen vazhdimisht mes tyre për nivelin e lartë të dokumenteve me defekt nga kompania e sigurimit. Menaxhmenti nuk u përgjigjet ankesave sepse nuk ka prova të dokumentuara. Pas mbledhjes dhe regjistrimit të të dhënave për ndryshimet në policat e sigurimit për një muaj, ne Gabimet janë identifikuar në 95% të dokumenteve. Për bankën (si dhe për kompaninë e sigurimeve) kjo është një humbje e madhe burimesh: në fund të fundit, të gjitha dokumentet duhej të ribëheshin, të dakordoheshin me klientët dhe shpesh me dhomën e regjistrimit, gjë që, natyrisht, ndikoi në kohën. të lëshimit të një kredie dhe kostos së operacionit për bankën. Duke kuptuar statistikat e tmerrshme, drejtuesit e bankës vendosin kushte strikte për drejtuesit e shoqërisë së sigurimit për nevojën në më shumë se 5% të rasteve.

Këtu janë shembuj nga jeta reale: gabime gjatë vendosjes së etiketave të çmimeve për mallrat në një dyqan (me kusht që kjo të mos jetë bërë me qëllim), si dhe humbja e rezultateve të testit ose një karte ambulatore në një klinikë.

Llogaritja:

Parametri për llogaritjen	Kuptimi
Numri i policave të sigurimit (= numri i hipotekave), në vit	10 000
Koha e punonjësit të bankës e shpenzuar për identifikimin e gabimeve dhe "shtyrjen" e kompanisë së sigurimit	10 minuta = 0,17 orë
Koha e pritjes për bankën dhe klientin - ndërsa kompania e sigurimeve ribërë politikën	0.5 ditë
Koha për të përgatitur (ribërë) 1 policë sigurimi nga kompania e sigurimit	10 minuta
Kostoja e materialeve shtesë (formë me vlerë, fishek....) për 1 polic sigurimi	20 rubla
Kostoja e 1 person-orë për një punonjës banke	150 fshij.
Llogaritja	10,000 copë* 0,17 orë* 150 RUR
Humbjet totale të bankave	255,000 rubla në vit
Pagesa totale e sigurimit të humbjes për ndryshimet e punonjësve	255,000 rubla në vit
Humbjet totale të sigurimit për materiale shtesë	200,000 rubla në vit
Koha shtesë e humbur nga pritja e klientit	0.5 ditë

PËRPUNIMI I SHUMË

Lloji tjetër i humbjes ështëpërpunim i panevojshëm - kryerja e operacioneve që nuk janë të nevojshme për klientin, të cilat si rezultat çojnë në një vonesë në të gjithë procesin , dhe gjithashtu, shpesh, e burokratizon më tej procesin.

P.sh.: në kompanitë e mëdha gjatë nënshkrimit të një marrëveshjeje, përveç ekzekutuesve të drejtpërdrejtë në departamentet ekonomike, juridike dhe të kontabilitetit, kërkohet vizë edhe për drejtuesin e këtij departamenti. Të gjithë e kuptojnë që kjo është një kërkesë, por traditat e kërkojnë... dhe çdo vizë shtesë është edhe koha që duhet që dokumentet të “ulen” në tavolinë dhe kostoja e kohës së punës së menaxherit.

Ose një përvojë tjetër e vërtetë: çdo ditë zyra mbledh dokumente për transaksionet e klientëve për ditën dhe i vendos ato në një rend të caktuar - kjo zgjat 15-20 minuta, d.m.th. në muaj rreth 8 orë ose një ditë të tërë pune. Dokumentet e kompletuara dërgohen në departamentin e kontabilitetit. Imagjinoni habinë tonë kur zbuluam se departamenti i kontabilitetit, pasi ka marrë copa letre të palosur bukur, derdh gjithçka në tryezë në një grumbull të madh dhe e rendit atë sipas një parimi krejtësisht të ndryshëm!

Një shembull tjetër: ky është dyfishimi i informacionit, kontratat në elektronike dhe
në formë letre, dhe ndonjëherë edhe të skanuar - për çdo rast. Ne shpenzojmë dhe ne i paguajmë punonjësit kohë për veprime që klientit nuk i duhen dhe të cilat vetëm sa i komplikojnë proceset tona.

Llogaritja: Çmimi i një nënshkrimi formal: kontrata e përgatitur për ofrimin e shërbimeve bankare u nënshkrua fillimisht nga përmbaruesi, pastaj zyrtarisht nga drejtuesi i zyrës.

Parametri për llogaritjen	Kuptimi
Numri i kontratave, në vit	6 000
Koha e shpenzuar e menaxherit për miratimin e 1 kontratës	1 minutë = 0,017 orë
Koha e pritjes së klientit - derisa menaxheri të jetë i lirë

Ideologu i Lean Production Taiichi Ohno identifikoi shtatë lloje humbjesh në prodhimin masiv, pa identifikuar se cilat është e pamundur të përmirësohet efikasiteti i çdo ndërmarrje:

• - mbiprodhimi;
• - pritje;
• - lëvizjet (lëvizjet e panevojshme të personelit, mjeteve);
• - transporti;
• - përpunimi i tepërt;
• - rezervat (materialet, burimet);
• - defekte dhe ndryshime.

Mbiprodhimi - prodhimi përpara asaj që kërkohet në të vërtetë nga faza e ardhshme e prodhimit ose klienti. Forma më e keqe e humbjes, e cila përforcon gjashtë të tjerat.

Humbjet e mbiprodhimit ndodhin kur një biznes prodhon, monton ose lëshon më shumë se ç'duhet. Disa gjëra bëhen vetëm "për çdo rast", jo "vetëm në kohë". Mungesa e planifikimit, diferencat e mëdha të prapambetura, koha e gjatë e ndërrimit, kontakti i pamjaftueshëm me klientët (mungesa e të kuptuarit të kërkesave të tyre që ndryshojnë vazhdimisht) çojnë në cikle më të gjata prodhimi. Prodhuesi beson në mënyrë të paarsyeshme se klientët e tij kanë nevojë për më shumë produkte, dhe si rezultat vuan nga kostot e prodhimit të mallrave dhe shërbimeve që nuk mund të shiten.

Çfarë duhet bërë?

Identifikoni proceset gjatë të cilave prodhohet më shumë sesa "tërheq" klienti dhe që kërkojnë masa shtesë për të organizuar ruajtjen e produkteve të tepërta ndërmjet operacioneve.

Zvogëloni humbjet duke reduktuar sasinë e kohës së shpenzuar për ngritjen, rinovimin dhe balancimin e linjave të prodhimit.

Pritje - ndërprerje e operatorëve gjatë funksionimit të makinerive për shkak të mosfunksionimit të pajisjeve, marrjes me vonesë të pjesëve të nevojshme, etj.

Koha e pritjes ndodh kur njerëzit, operacionet ose produktet pjesërisht të përfunduara detyrohen të presin për veprime, informacione ose materiale të mëtejshme. Planifikimi i dobët, furnitorët e panevojshëm, problemet e komunikimit dhe menaxhimi i dobët i inventarit çojnë në ndërprerje, gjë që rezulton në humbje kohe dhe para.

Çfarë duhet bërë?

Identifikoni njerëzit ose pajisjet që presin përfundimin e operacionit të mëparshëm ose fillimin e operacionit të ardhshëm, marrjen e materialeve ose informacionit.

Zvogëloni mbetjet duke niveluar linjat e prodhimit duke përdorur një grafik me shirita të kohës së ciklit/takt për të sinkronizuar proceset. Lëvizja - lëvizjet e kryera nga operatorët që shkojnë përtej fushëveprimit të punës produktive ose që nuk janë të nevojshme, për shembull, kërkimi i pjesëve, mjeteve, dokumentacionit.

Mbetjet e lëvizjes janë lëvizjet e panevojshme të personelit, produkteve, materialeve dhe pajisjeve që nuk i shtojnë vlerë procesit. Shpesh punëtorët bëjnë udhëtime të panevojshme nga vendi i tyre në magazinë e punëtorisë dhe mbrapa, si dhe rreth pajisjeve që nuk u nevojiten. Kjo është një nga humbjet më të pakëndshme si për personelin e zakonshëm, ashtu edhe për menaxhmentin, pasi koha e humbur dhe koha e joproduktive zvogëlojnë efikasitetin e proceseve të prodhimit, duke e vështirësuar punën e punëtorëve. Megjithëse shumica e proceseve të prodhimit janë projektuar që në fillim për të minimizuar lëvizjet e panevojshme, mbetjet e lëvizjes mbeten një burim kryesor i mbetjeve, që ndodhin pa u vënë re dhe çojnë në dështime.

Çfarë duhet bërë? Identifikoni kur personeli po bën lëvizje ose lëvizje të panevojshme dhe krijoni një diagram gjithëpërfshirës të rrjedhave aktuale të procesit. Reduktoni mbetjet duke zhvilluar dhe studiuar një hartë të rrjedhës së vlerës dhe/ose hartë të rrjedhës fizike për secilin proces dhe më pas duke reduktuar lëvizjen e operatorëve, pajisjeve dhe materialeve.

Transporti është lëvizja e pjesëve dhe produkteve në mënyrë të panevojshme, për shembull, nga një fazë e prodhimit në një magazinë dhe jo në fazën tjetër.

Mbetjet e transportit ndodhin kur personeli, pajisjet, produktet ose informacionet lëvizen më shpesh ose në distanca më të mëdha se sa është realisht e nevojshme. Në proceset me shumë hapa, materialet dhe personeli lëvizin nga procesi në proces që ndahen nga hapësira dhe/ose koha. Në vend që proceset të vendosen në mënyrë sekuenciale ose krah për krah, ato shpesh janë të vendosura larg njëra-tjetrës, duke kërkuar përdorimin e pirunëve, transportuesve ose pajisjeve të tjera transporti për të lëvizur materialet në operacionin tjetër. Të gjitha këto lëvizje nuk i shtojnë vlerë konsumatorit produktit që prodhohet.

Çfarë duhet bërë? Identifikoni lëvizjet e personelit, materialeve ose informacioneve që nuk kontribuojnë në procesin e krijimit të vlerës. Zvogëloni mbetjet duke minimizuar distancën fizike të transportit të materialit dhe lëvizjes së automjeteve duke identifikuar zonat dhe duke aplikuar ridizajn.Mbipërpunimi është zbatimi i përpunimit të panevojshëm ose të pasaktë, zakonisht për shkak të veglave me cilësi të dobët ose dizajnit të dobët të produktit.

Humbjet nga përpunimi i tepërt ndodhin kur prodhohen produkte ose shërbime me cilësi më të larta konsumatore nga ato që kërkohen nga blerësi dhe për të cilat ai është i gatshëm të paguajë. Shtimi i funksionalitetit që nuk ka vlerë në sytë e klientit nuk e përmirëson produktin ose procesin. Mungesa e informacionit për mënyrën se si klientët përdorin produktet ose shërbimet shpesh i inkurajon ata të shtojnë funksionalitete të panevojshme që prodhuesi mendon se klientët kanë nevojë ose dëshirojnë (edhe pse kjo nuk dihet me siguri).

Çfarë duhet bërë? Gjeni produktet e kthyera nga klientët si të prishur ose me defekt në zonat ku nuk ishin të dukshme asnjë shenjë konsumimi përpara prishjes. Sqaroni situatën përmes një sondazhi të konsumatorit dhe hulumtimit mbi performancën e produktit në kushte reale.

Zvogëloni mbeturinat duke përcaktuar se çfarë funksionaliteti ka nevojë klienti dhe për çfarë ata janë të gatshëm të paguajnë. Për ta bërë këtë, ju duhet të keni një kuptim të mirë dhe një ide të qartë se si dhe në çfarë kushtesh klientët përdorin produktin e prodhuar nga ndërmarrja. Inventari - mbajtja e më shumë inventarit sesa është e nevojshme për funksionimin e planifikuar me saktësi të sistemit të tërheqjes.

Inventarët fizikë zakonisht klasifikohen sipas pozicionit të tyre në rrjedhën e vlerës dhe qëllimit të tyre të synuar. Për të përshkruar pozicionin e inventarëve në procesin e prodhimit, përdoren koncepte të tilla si lëndët e para, puna në vazhdim dhe mallrat e gatshme. Për të përshkruar qëllimin e synuar të inventarit, përdoren konceptet e stokut tampon, stokut të sigurisë dhe stokut të transportit.

Meqenëse inventarët karakterizohen gjithmonë nga një vend dhe qëllim specifik (dhe disa inventarë kryejnë disa funksione në të njëjtën kohë), të njëjtat artikuj mund të përfaqësojnë njëkohësisht, për shembull, mallrat e gatshme dhe stokun tampon. Në mënyrë të ngjashme, të njëjtat produkte mund të jenë si lëndë e parë ashtu edhe stoku i sigurisë. Dhe disa artikuj mund të jenë edhe mallra të gatshme, rezervë buferike dhe rezerva sigurie (veçanërisht nëse rrjedha e vlerës midis lëndëve të para dhe produkteve të gatshme nuk është shumë e gjatë).

Për të shmangur keqkuptimet, është e rëndësishme të përcaktohet saktësisht çdo lloj inventar. Lende e pare, lende e paperpunuar

Produkte në fabrikë që ende nuk janë përpunuar.

Work in Process (Work-in-Process) Produktet e vendosura në ndërmarrje ndërmjet fazave të përpunimit. Në sistemet e prodhimit të dobët, puna standarde në proces është numri minimal i pjesëve (përfshirë ato në makineri) të nevojshme për të mbajtur një qelizë ose proces të funksionojë pa probleme.

Mallrat e gatshme Produkte prodhimi i të cilave ka përfunduar dhe janë gati për dërgesë.

Stoku buferik

Produktet që zakonisht ruhen në rrjedhën e poshtme - në fund të një linje prodhimi ose procesi për të përmbushur nevojat e klientëve në rast të një rritjeje të papritur afatshkurtër të kërkesës përtej kapacitetit aktual të prodhimit.

Stoku i sigurisë

Produktet e vendosura kudo (lëndët e para, punët në vazhdim ose produktet e gatshme) dhe që sigurojnë fazat pasuese nga problemet e mundshme në fazat e mëparshme të prodhimit. Stoku i sigurisë mund të quhet gjithashtu rezervë emergjente.

Termat rezervë buffer dhe rezervë sigurie shpesh përdoren në mënyrë të ndërsjellë, duke çuar në konfuzion. Ekziston një ndryshim i rëndësishëm midis të dyjave, i cili mund të përmblidhet si më poshtë: një stok bufer mbron klientin e një biznesi në rast të një ndryshimi të papritur të kërkesës; Stoku i sigurisë mbron vetë ndërmarrjen nga paaftësia e përkohshme e fazave të prodhimit dhe furnizuesve të saj për të përmbushur kërkesën.

Aksionet e transportit

Produkte në zonat e transportit të një linje prodhimi, gati për dërgesën e radhës. Si rregull, vëllimi i tyre është në proporcion me madhësinë e grupit dhe frekuencën e transportit. Një emër tjetër është rezervat e ciklit.

Humbjet për shkak të inventarit të tepërt shoqërohen me një sërë problemesh cilësore si ripërpunimi dhe defektet, problemet në planifikimin e punës dhe/ose prodhimit, mbivlerësimi i kohës së prodhimit dhe problemet me furnitorët. Është shumë e shtrenjtë për të mbajtur inventarin e tepërt, i cili ngrin kapitalin dhe kërkon pagesa të interesit bankar. Inventari i tepërt zvogëlon kthimin e investimit në punë dhe lëndë të para.

Çfarë duhet bërë?

Identifikoni kapacitetin e tepërt të prodhimit, inventarët e tepërt të lëndëve të para, punët në vazhdim ose mallrat e gatshme me qarkullim më të vogël se 10 herë në vit.

Reduktoni mbeturinat duke aplikuar teknikat e duhura në kohë dhe kanban.

Korrigjim - inspektim, ripërpunim dhe skrap.

Humbjet për shkak të defekteve ose nevojës për ripërpunim ndodhin kur nuk ka një sistem të besueshëm parandalues, duke përfshirë metodat poka-yoke dhe mbrojtjen e integruar të gabimeve. Sa herë që një prodhues bën një gabim gjatë punës me një produkt dhe e kalon atë në hapin tjetër të procesit ose, më keq, te blerësi, prodhuesi detyrohet të pranojë ripërpunimin si pjesë integrale të procesit. Ai humbet para dy herë sa herë që prodhon, monton ose riparon diçka me gabime, ndërsa klienti paguan vetëm një herë për produktin ose shërbimin.

Çfarë duhet bërë?

Identifikoni produktet ose shërbimet me defekt ose të papërfunduar, si dhe produktet e gatshme që po ripërpunohen ose duhet të hidhen. Reduktoni mbetjet duke përmirësuar sistemet e inspektimit vizual dhe duke zhvilluar procedura standarde më gjithëpërfshirëse të funksionimit.

Zbatoni një sistem të integruar të mbrojtjes nga gabimet poka-eke ku burimi i gabimeve është i fshehur.

Identifikimi dhe reduktimi i humbjeve të diskutuara më sipër do t'i japë një shtysë të konsiderueshme rikuperimit të kompanisë nga kriza dhe/ose zhvillimit të prodhimit dhe zhvillimit të produkteve të reja duke liruar burimet e ndërmarrjes.

Humbjet	Shkaqet	Pasojat	Si të llogaritni humbjet?	Si ta rregulloni atë?
Mbiprodhimi	· parti të mëdha; · pamundësia e ndryshimit të shpejtë; · prodhimi paraprak; · pajisje të tepërta, cilësi të paqëndrueshme.	· konsumi i parakohshëm i lëndëve të para; · prokurimi i materialeve; Inventari i tepërt, humbja e cilësisë.	· Sasinë e produkteve dhe furnizimeve të pakërkuara në magazina dhe operacione të ndërmjetme. Gjatë një muaji, një çerek, një viti.	· Sistemi i furnizimit me tërheqje; · nivelimi i ngarkesës në linjat e prodhimit.
Stoqet e tepërta	· ripërshtatje e gjatë; · prodhimi i produkteve në sasi të mëdha; · papërsosmëri e planifikimit të prodhimit dhe sistemit të furnizimit me materiale.	· rritja e sipërfaqes; · punë shtesë; · nevoja për të kërkuar; Mundësia e dëmtimit; · nevoja për paleta shtesë.	· Përcaktoni sa materiale janë në magazinë që nuk nevojiten në javën e ardhshme (muaj - në varësi të ciklit të furnizimit)	· Sistemi i prodhimit tërheqës; · nivelim i prodhimit; · zvogëlimi i madhësisë së grupit; · përmirësimi i sistemit të planifikimit.
Transporti	· vendosja joracionale e pajisjeve; · Distanca e madhe ndërmjet vendeve të prodhimit; · Rrjedha e prodhimit të organizuar në mënyrë joefikase; · Largësia e objekteve të magazinimit.	· rritja e kostove të transportit; · kosto shtesë të kërkimit; · Dëmtimi i produkteve gjatë transportit.	· Kostoja e lëvizjes së pjesëve të punës nga një operacion në tjetrin dhe në magazinë. Defekt i mundshëm për shkak të transportit jo të duhur. Harta e transmetimit të vlerës.	· optimizimi i vendndodhjes së pajisjeve; · optimizimi i zonave të prodhimit; · optimizimi i vendndodhjeve të magazinës.
Lëvizjet	· organizimi joracional i hapësirës së punës; · rregullimi joracional i pajisjeve dhe kontejnerëve; · moskoordinim i operacioneve; · Mungesa e proceseve të standardizuara.	· ulje e produktivitetit të punës; · lodhje e stafit; · rritje e lëndimeve dhe sëmundjeve profesionale.	· Koha e lëvizjeve të punëtorëve, përcaktimi i kohës dhe distancës. Diagrami i spagetit.	· optimizimi i procesit të prodhimit; · zhvillimi i stafit; · optimizimi i shpërndarjes së pajisjeve; · Vende pune të organizuara në mënyrë efikase.
pritje	· çekuilibër i proceseve të prodhimit; · planifikim i papërsosur; · prodhimi i produkteve në sasi të mëdha.	· rritja e kohës për prodhimin e një njësie produkti; · ulje e produktivitetit; · demotivimi i stafit.	· Koha e punës së personelit dhe pajisjeve. Koha totale joproduktive për ndërrim, muaj, vit.	· përafrimi i proceseve të prodhimit; · optimizimi i vendndodhjes së pajisjeve; · reduktimi i kohës së kalimit.
Mbipërpunim	· mungesa e standardit; · mungesa e të kuptuarit të asaj që konsumatori dëshiron; · papërsosmëria e teknologjisë.	· rritja e kostove të prodhimit; · Rritja e kohës për prodhimin e produkteve.	· Zbuloni nga klienti se cilat veti të produktit i konsideron të nevojshme, dhe cilat janë dytësore, ose nuk nevojiten fare. Kostot e mbipërpunimit.	· standardizimi; · studim i kujdesshëm i kërkesave të konsumatorëve.
Defektet ripunohen	· shkelje e teknologjisë; · kualifikimet e ulëta të punonjësit; · mjete, pajisje, materiale të papërshtatshme.	· lindin kosto shtesë: për rishikim, për kontroll; për të organizuar një vend për të eliminuar defektet	· Sasia e defekteve - kostoja e saj, ose kostoja e ripërpunimit.	· organizimin e procesit të sigurimit të nxjerrjes së produkteve cilësore; · Zbatimi i një sistemi për funksionimin efikas të pajisjeve.

Bibliografi:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Prodhimi i dobët: Si të eliminoni mbeturinat dhe ta bëni kompaninë tuaj të përparojë/Trans. nga anglishtja – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473 f. – (Seria “Modelet e Menaxhimit të Korporatave Lidere”).

· Mann, David - Menaxhimi i ligët i prodhimit të dobët/ D. Mann; korsi nga anglishtja [A. N. Sterlyazhnikova]. Përkth.:.- Nju Jork: Shtypi i produktivitetit, polic. 2005 Moskë: Standardet dhe cilësia, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: një qasje e re për të krijuar një kompani shumë efektive: per. nga anglishtja / H. Rampersad, A. El-Homsi. Per.:.- Charlotte, N.C.: Informo. Botim mosha, 2007 Moskë: Standardet dhe cilësia, 2009

· Taiichi Ono. - Sistemi i prodhimit të Toyota: largimi nga prodhimi masiv- M: Shtëpia Botuese ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· Pikërisht në kohë për punëtorët. - Ekipi i zhvillimit të shtypit të produktivitetit. M. Shtëpia botuese ICSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-zgjedhë– parandalimi i gabimeve, ndërtimi i një procesi në një mënyrë që parandalon kalimin e një produkti me defekt në fazën tjetër të prodhimit.

2. Humbjet
Humbjet e ndërmarrjesështë çdo aktivitet që konsumon burime, por nuk krijon vlerë për konsumatorin. Humbjet ndahen në shtatë lloje:

1. Mbiprodhimi.
2. Martesa dhe ndryshimi.
3. Lëvizja.
4. Lëvizja e materialeve.
5. Mbështetjet në "fazat e procesit".
6. Përpunim shtesë.
7. Koha e ndërprerjes.

1. Humbjet mbiprodhimi ndodhin kur punishtet ose zonat prodhojnë, montojnë ose lëshojnë më shumë se ç'duhet. Puna e papërsosur e departamentit të planifikimit dhe dërgimit, ngarkesat e mëdha, rregullimet e gjata, mungesa ose kontakti i pamjaftueshëm me klientin çojnë në një rritje të kotë të kohëzgjatjes së proceseve të biznesit.

Shembull. Dyqani nr. 202 shkriu 410 kuti për turn, megjithëse tjetri në zinxhirin e prodhimit, dyqani nr. 203, është në gjendje të përpunojë vetëm 250 kuti për turn. Burime shtesë janë shpenzuar, pyetja është "për çfarë?"

2. Defekte dhe ndryshime. Sa herë që bëjmë një defekt dhe e kalojmë në fazën tjetër të prodhimit, humbim para dy herë kur përpiqemi ta rregullojmë, ndërsa klienti na paguan vetëm një herë. Është edhe më keq nëse defekti shkon te klienti. Pas marrjes së një produkti me defekt, ne mund të humbasim klientin. Jo të gjithë do të duan të blejnë mallra nga një dezertor për herë të dytë.

Shembull. Fabrika prodhoi një motor të ri DPT 810-2U1 në një grumbull prej 100 copë dhe një kosto prej 800 mijë rubla. 60 motorë janë kthyer për riparime me garanci. Kostot shtesë arritën në 400 mijë rubla. për motorin. Çmimi i shitjes së DPT 810 është 1050 mijë rubla. Totali: të ardhurat nga shitjet - 105 milion rubla. Të ardhurat e planifikuara - 25 milion rubla. (para kthimit për riparim garancie). Përfshirë riparimet - vetëm 1 milion rubla. “Rezultat i shkëlqyer!

3. Lëvizja. Lëvizje absolutisht të pajustifikuara (të punonjësve, pajisjeve, lëndëve të para) që zgjasin procesin e biznesit.

Shembull. Për shkak të problemeve në ndërtim (punishtja sapo është ndërtuar), 480 punonjës të punishtes nr.5 janë të detyruar të vizitojnë një objekt të veçantë 370 metra larg godinës së punishtes. Paga mesatare e një punonjësi është 18 mijë rubla. Me një shpejtësi mesatare të punëtorëve prej 5 km/h, për të vizituar këtë institucion do të nevojiten rreth 8 minuta kohë pune - rreth 192 persona/orë në ditë ose rreth 20 mijë rubla. vetëm për sa i përket pagave, dhe rreth 440 mijë rubla në muaj.

4. Lëvizja e materialeve. Shpesh, në vend të një rregullimi vijues të proceseve të biznesit, duhet të merret me përdorimin e mjeteve teknike - vinça, ngarkues, automjete, transportues, etj. për të zhvendosur pjesët e punës në fazën tjetër të përpunimit.

Shembull. Pas përpunimit mekanik në punishten nr. 33, produkti ruhet në kuti dhe kthehet për trajtim termik në punishten nr. 30, nga ku kthehet në punishten nr. 33 për montim.

5. Mbështetjet në “fazat e përpunimit”. Shumica e bizneseve përdorin paratë e marra hua për të rimbushur kapitalin qarkullues. Por të kesh inventarë të fryrë ndëroperativ të lëndëve të para është një luks i papërballueshëm për një menaxher të matur. Rreth 30% e rezervës së blerjes mund të gjendet lehtësisht në inventar të tepërt.

Shembull. Gjatë një inventarizimi të paplanifikuar të vendit të harduerit, u identifikuan rreth 280 mijë bulona, ​​ndërsa për të përfunduar detyrën e planifikuar për muajin u nevojitën vetëm 70 mijë copë. Pra, me një çmim rrufe në qiell prej 27 rubla. për copë, 5670 mijë rubla. kapitali qarkullues është "varrosur në tokë".

6. Përpunim shtesë. Prodhimi i produkteve ose shërbimeve me cilësi konsumatore që tejkalojnë ndjeshëm nevojat e konsumatorit, për të cilat ai pranon të paguajë. Injoranca ose keqkuptimi i procesit të përdorimit të një produkti të prodhuar çon në operacione të panevojshme përpunimi.

Shembull. Sipërfaqja e përpunuar e pjesëve anësore dhe të pasme të pjesës në një makinë bluarëse gjatësore do të kënaqë syrin e mekanikës vetëm gjatë një riparimi të madh të produktit në 10-12 vjet. Humbjet e sotme të përpunimit janë të mëdha - miliona në vit.

7. Koha e ndërprerjes. Ato lindin kryesisht kur ka produkte të papërfunduara, kur punonjësit e ndërmarrjes qëndrojnë dhe presin derisa të fillojnë të punojnë. Një ndërprerje e tillë është rezultat i planifikimit jokompetent, menaxhimit të dobët, menaxhimit joprofesional të inventarit dhe mungesës së ndërveprimit bazë ndërmjet departamenteve.

Shembull. Në dyqanin e montimit, rreth një duzinë pjesësh të punës ishin grumbulluar pranë makinës së bluarjes; operatori nuk mund t'i instalonte ato në makinë për shkak të një vinçi të thyer të portave. Duke pasur parasysh që kjo makinë është në fillim të zinxhirit teknologjik, puna e punishtes është ndalur. Kërkimi për një riparues u kurorëzua me sukses pas 1 orë e 20 minutash - vinçi filloi të punojë. Humbje të përafërta: 76 operatorë makinerie ishin të papunë për 80 minuta (me një pagë mesatare prej 18 mijë rubla në muaj - kjo është 10.4 mijë rubla në humbje vetëm në pagat e punëtorëve, pa llogaritur faktin se ata do të duhet të nxjerrin njerëzit jashtë fundjavave , dhe të tjera Punëtoritë ishin gjithashtu boshe për shkak të mungesës së pjesëve të punës).

Nga të gjitha llojet e humbjeve, më e rrezikshmja është mbiprodhimi– prodhimi i më shumë artikujve më shpejt ose më herët sesa kërkohet për fazën e ardhshme të prodhimit, pasi krijon dhe fsheh njëkohësisht humbje të tjera. Në kuptimin ekonomik, mbiprodhimi çon në një rritje të vëllimit të kapitalit qarkullues të ngrirë në punë në vazhdim, një rritje të bazës tatimore, një rritje të kostove të materialeve të blera, një rritje të vëllimit të produkteve të gatshme, etj. Shfaqen edhe humbje të tjera shoqëruese, për shembull, defektet fshihen në vëllime të mëdha, të cilat do të zbulohen, ndoshta pas një kohe, dhe, për rrjedhojë, do të jetë shumë e vështirë të rivendosni kushtet për shfaqjen e tyre, të identifikoni dhe eliminoni shkaqet e tyre.

Mbiprodhimi çon në inventarë, të cilët jo vetëm ndikojnë në kapitalin qarkullues, por gjithashtu formojnë një zinxhir të tërë kostosh shtesë, si: funksionet shtesë të kontabilitetit dhe raportimit, mbidokumentimi, nevoja për hapësirën e prodhimit dhe magazinës, një rritje e shumëfishtë e vëllimit të operacionet e ngritjes, transportit dhe magazinës.
Mbiprodhimi (dhe jo vetëm kaq) sjell gjithashtu pritshmëri, dhe, për rrjedhojë, humbje të produktivitetit të punës (prodhimit), si dhe një ulje të shkallës së përdorimit të pajisjeve.

Praktika

Përshkrimi i situatës. Në ndërmarrje, fushëveprimi i së cilës është prodhimi i produkteve komutuese për transportin hekurudhor, po prezantohet koncepti i prodhimit të dobët, por ka një tendencë të qëndrueshme për ngrirjen e kapitalit qarkullues.

Një mënyrë për të identifikuar problemet. Në vitin 2011, ekspertët e Krona Group SHA kryen një anketë të ndërmarrjes me qëllim identifikimin e problemeve në sistemin e prodhimit dhe hartimin e propozimeve për përmirësimin e situatës.

Për të arritur qëllimin, u vendosën detyrat e mëposhtme:

Informacione të lidhura.