Zhvillimi kulturor. Zhvillimi i një sërë masash për të përmirësuar menaxhimin e kulturës organizative në Orenburg Airlines OJSC
Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm
Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.
Dokumente të ngjashme
Koncepti, funksionet dhe thelbi i kulturës organizative të një ndërmarrje. Përshkrim i shkurtër i llojit të kulturës së korporatës së ndërmarrjes JSC Hekurudhat Ruse. Zhvillimi i një sërë masash për përmirësimin e tij, vlerësimi i efikasitetit ekonomik të tyre.
tezë, shtuar 27.06.2014
Koncepti dhe parimet e formimit të kulturës organizative, roli dhe rëndësia e saj në aktivitetet e një ndërmarrje moderne, elementë, modele dhe lloje, menaxhim. Analiza e efektivitetit të kulturës organizative të kompanisë në studim, rekomandime për përmirësimin e saj.
tezë, shtuar 05/06/2014
Organizatat si pjesë integrale e shoqërisë moderne. Zhvillimi i kulturës organizative të ndërmarrjes. Menaxhimi i procesit të formimit të një kulture të korporatës. Faktorët në ruajtjen dhe zhvillimin e kulturës organizative, veçoritë e mbështetjes së saj.
puna e kursit, shtuar 12/09/2009
Koncepti i kulturës organizative, elementet e saj. Aspektet objektive dhe subjektive të kulturës organizative. Opsionet për ndërveprimin midis menaxhimit dhe kulturës organizative. Analiza e kulturës organizative në Kommunenergo OJSC dhe propozimet për zhvillimin e saj.
puna e kursit, shtuar 11/07/2013
Karakteristikat e konceptit, studimi i elementeve, përshkrimi i faktorëve dhe zbulimi i thelbit të kulturës organizative. Përcaktimi i nivelit dhe analiza e elementeve të kulturës organizative të sipërmarrësve individualë Reshetnikov N.F. Udhëzime për optimizimin e kulturës organizative të ndërmarrjeve.
tezë, shtuar 29.08.2012
Nivelet dhe tipologjitë e kulturës organizative, atributet e saj. Diagnostifikimi i ndërmarrjeve bazuar në parametrat kryesorë kulturorë. Analiza e kulturës organizative ekzistuese në kompaninë "European Trading House "Central", masat për përmirësimin e saj.
tezë, shtuar 26.12.2012
Koncepti dhe burimet e kulturës organizative. Modeli shumënivelësh i kulturës organizative. Veçoritë dhe parimet e kulturës organizative, strukturat dhe llojet. Ndryshimi dhe rekomandimet për ndryshimin e kulturës organizative. Menaxhimi i kulturës.
punë kursi, shtuar 11/02/2008
Prezantimi
1.Thelbi i kulturës organizative
1.1 Koncepti i "kulturës organizative"
1.2 Struktura e kulturës organizative
1.3 Funksionet dhe llojet e kulturës organizative
2.Kultura organizative ne organizate
2.1 Formimi i kulturës së korporatës
2.2 Si mëson një punonjës i kompanisë për kulturën organizative?
2.3 Menaxhimi i kulturës organizative
3. Përmirësimi i kulturës organizative
3.1 Arsyet për ndryshimin e kulturës organizative
3.2 Mënyrat për të përmirësuar kulturën organizative
konkluzioni
Bibliografi
PREZANTIMI
Çdo organizatë përballet me nevojën për të formuar imazhin e saj - përcaktimin e qëllimeve dhe vlerave të saj, një strategji për cilësinë e produkteve të prodhuara dhe shërbimeve të ofruara, rregullat e civilizuara të sjelljes dhe parimet morale për punonjësit, dhe ruajtjen e një reputacioni të lartë të kompanisë në biznes. botë. E gjithë kjo, e quajtur kulturë organizative, është një detyrë pa zgjidhjen e së cilës është e pamundur të arrihet funksionimi efektiv i kompanisë.
Kjo punë e kursit i kushtohet temës së ndikimit të kulturës organizative në sjelljen e punonjësve të kompanisë. Një kulturë e fortë organizative i lejon punonjësit të identifikohen me organizatën, i motivon ata të arrijnë qëllimet organizative përmes ndërgjegjësimit për disa norma dhe rregulla (ndonjëherë të pashkruara), thjeshton proceset e vendimmarrjes, përshtatjen e punonjësve të rinj në ekip dhe siguron vazhdimësinë e brezave. .
Kultura e një organizate mund të jetë një faktor kyç në suksesin e saj ose, anasjelltas, të bëhet një frenë në zhvillimin e saj.
Rëndësia e kësaj teme është se menaxherët kanë burime dhe mjete të mjaftueshme për të ndikuar në formimin dhe zhvillimin e kulturës organizative, por ata jo gjithmonë kanë njohuri të mjaftueshme se si ta analizojnë atë dhe ta ndryshojnë atë në drejtimin e dëshiruar.
Një organizatë funksionon dhe zhvillohet si një organizëm kompleks. E ekspozuar vazhdimisht ndaj ndikimeve nga mjedisi i jashtëm dhe përshtatur me ndryshimet, një organizatë moderne duhet të ketë aftësinë për të formuar dhe grumbulluar potencial që mund të sigurojë jo vetëm një përgjigje në kohë dhe adekuate ndaj ndikimeve mjedisore, por gjithashtu të bëjë të mundur ndryshimin aktiv të realitetit përreth. , menaxhon në mënyrë efektive funksionimin dhe zhvillimin e elementeve dhe nënsistemeve të shumta të organizatës. Ky potencial “jetik” i aktiviteteve të organizatës sigurohet nga kultura organizative: ajo për të cilën njerëzit u bënë anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia midis tyre, cilat parime dhe metoda të kryerjes së punës përdoren në aktivitetet e organizatës. Kjo jo vetëm që përcakton dallimet midis organizatave, por përcakton edhe suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së saj në konkurrencë. Në çdo organizatë, ekziston një dialog ndërmjet njerëzve që janë bartës të kulturës organizative, nga njëra anë, dhe kulturës, e cila ndikon në sjelljen njerëzore, nga ana tjetër.
Ekzistojnë qasje të ndryshme për studimin e kulturës organizative, duke përcaktuar strukturën dhe vendin e saj në sistemin e fenomeneve socio-psikologjike dhe organizative. Punimet e shkencëtarëve të famshëm të huaj dhe vendas i kushtohen aspekteve teorike dhe praktike të kulturës organizative. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomandina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva dhe të tjerët.
Shumica e studiuesve pajtohen se kultura organizative është rezultat i ndërveprimit të shumë faktorëve, siç janë karakteristikat e industrisë, qëllimet, specifikat e menaxhimit dhe modelet e sjelljes të vendosura historikisht.
Qëllimi i punës sime është të studioj ndikimin e kulturës organizative në sjelljen e punonjësve të kompanisë.
Detyrat e punës sime përfshijnë:
1. Zbuloni kuptimin e kulturës organizative.
2. Identifikoni se si kultura organizative ndikon në sjelljen e organizatës dhe të punonjësve.
3. Trego metodat e menaxhimit dhe përmirësimit të kulturës organizative.
Në kapitullin e parë shpalos konceptin e kulturës organizative dhe paraqes disa teori të shkencëtarëve të famshëm që kanë zhvilluar një tipologji kulturash.
Kapitulli i dytë i kushtohet formimit të menaxhimit dhe metodave të transferimit të kulturës organizative.
Në kapitullin e tretë shqyrtoj arsyet e ndryshimit të kulturës organizative, si dhe mënyrat dhe mjetet me të cilat mund të ndikoni në përmirësimin e kulturës së organizatës.
1. THËNIA E KULTURËS ORGANIZATIVE
1.1 Koncepti i "kulturës organizative"
Të gjitha organizatat, pavarësisht nga forma e tyre e pronësisë dhe qëllimet e veprimtarisë, krijohen dhe jetojnë në një mjedis të caktuar të quajtur kulturë. Ai përcakton kryesisht kuptimin e ekzistencës së tyre dhe vepron si jashtë ashtu edhe brenda organizatës.
Përmendjet e para të kulturës datojnë në antikitet, ku ajo u identifikua me arsimin. Në Rilindje, kultura (e shpirtit, mendjes, etj.) u kuptua si parimi aktiv krijues tek njeriu, i cili shërbeu si bazë për zhvillimin e tij harmonik, të ngritur.
Në kuptimin modern, ky term filloi të përdoret nga juristi gjerman historiografi S. Pufendorf (1632-1694).
Kultura organizative- ky është një sistem vlerash, besimesh, normash, traditash të përbashkëta nga kolektivi i punës që përcaktojnë stereotipin përkatës të sjelljes së njerëzve në fushën e punës. Kultura organizative shpreh nivelin e integrimit shoqëror dhe pjekurinë profesionale të fuqisë punëtore në procesin e arritjes së qëllimeve të organizatës. Siç është vërejtur nga V.A. Spivak, kultura organizative është "mjedisi, atmosfera në të cilën gjendemi, gjithçka që na rrethon, me çfarë dhe me kë merremi në punë".
Njerëzit e parë që folën për faktin e kulturës organizative ishin në vitin 1938. Charles Barnard, megjithatë, ata e morën atë në mënyrë specifike vetëm në vitet 1980. Në SHBA, ndikuar nga kërkimet në teorinë e organizatës, menaxhimin strategjik dhe sjelljen individuale.
Sot, kultura e një organizate, siç u përmend tashmë, konsiderohet faktori kryesor në konkurrencën e saj, veçanërisht nëse është në përputhje me strategjinë.
Në literaturën moderne, si shumë terma të tjerë të disiplinave organizative dhe menaxheriale, kultura organizative nuk ka një interpretim të vetëm të saktë. Secili nga autorët përpiqet të japë përkufizimin e tij për këtë koncept. Ka interpretime shumë të ngushta dhe shumë të gjera të asaj që përbën kulturën e një organizate.
Shumica e autorëve pajtohen se kultura e një organizate është një përbërje komplekse supozimesh të rëndësishme (shpesh të vështira për t'u formuluar), të pranuara dhe të ndara në mënyrë të paprovuar nga anëtarët e një grupi ose organizate. Kultura organizative është besimet, normat e sjelljes, qëndrimet dhe vlerat. që janë ato rregulla të pashkruara që përcaktojnë se si njerëzit në një organizatë të caktuar duhet të punojnë dhe sillen.
Kultura organizative interpretohet shpesh si filozofia dhe ideologjia e menaxhimit të pranuara nga shumica e organizatës, orientimet e vlerave, besimet, pritjet, dispozitat dhe normat që qëndrojnë në themel të marrëdhënieve dhe ndërveprimeve brenda dhe jashtë organizatës. Kultura organizative manifestohet në marrëdhëniet midis njerëzve në një organizatë.
Pavarësisht diversitetit të dukshëm të përkufizimeve dhe interpretimeve të kulturës organizative, ato kanë pika të përbashkëta. Kështu, në shumicën e përkufizimeve, autorët u referohen modeleve të supozimeve bazë që anëtarët e organizatës u përmbahen në sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto supozime shpesh shoqërohen me një vizion të mjedisit që rrethon individin (grupi, organizata, shoqëria, bota) dhe variablat që e rregullojnë atë (natyra, hapësira, koha, puna, marrëdhëniet, etj.). Shpesh është e vështirë të artikulosh këtë vizion në lidhje me një organizatë.
Vlerat (ose orientimet e vlerave) që mund të ketë një individ janë kategoria e dytë e përgjithshme e përfshirë nga autorët në përkufizimin e kulturës organizative. Vlerat e drejtojnë një individ se çfarë sjellje duhet të konsiderohet e pranueshme ose e papranueshme. Kështu, në disa organizata besohet se "klienti ka gjithmonë të drejtë", kështu që është e papranueshme të fajësohet klienti për dështimin e anëtarëve të organizatës. Në të tjerat, mund të jetë anasjelltas. Megjithatë, në të dyja rastet, vlera e pranuar e ndihmon individin të kuptojë se si duhet të veprojë në një situatë të caktuar.
Atributi i tretë i përgjithshëm i termit kulturë organizative konsiderohet të jetë "simbolizmi", përmes të cilit orientimet e vlerave "transmetohen" tek anëtarët e organizatës. Shumë kompani kanë dokumente të veçanta të destinuara për të gjithë, në të cilat ata përshkruajnë në detaje orientimet e tyre të vlerës. Megjithatë, përmbajtja dhe kuptimi i kësaj të fundit zbulohen plotësisht nga punonjësi përmes historive, legjendave dhe miteve “shëtitëse”. Tregohen, ritregohen, interpretohen. Si rezultat, ato ndonjëherë kanë më shumë ndikim tek individët sesa vlerat e shkruara në broshurën e reklamave të kompanisë.
Duke përdorur atë që është e përbashkët për shumë përkufizime, propozohet të kuptohet kultura organizative si më poshtë.
Kultura organizative është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Këta elementë vlerash u transmetohen individëve përmes mjeteve "simbolike" të mjedisit shpirtëror dhe material brendaorganizativ.
« Kultura organizative» perceptohet nga shumë njerëz si një sistem i opinionit të përbashkët dhe kjo karakteristikë dallon një organizatë nga një tjetër. Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë dhe identifikojnë një kulturë të veçantë në të dy nivelet makro dhe mikro. Kështu, F. Harris dhe R. Moran propozojnë të marrin në konsideratë një kulturë specifike organizative bazuar në 10 karakteristika:
Ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e tij në organizatë (disa kultura vlerësojnë fshehjen e disponimeve të tij të brendshme nga punonjësi, të tjera inkurajojnë shfaqjen e tyre të jashtme; në disa raste, pavarësia dhe kreativiteti manifestohen përmes bashkëpunimit, dhe në të tjera përmes individualizmit);
Sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit (përdorimi i komunikimit gojor, me shkrim, joverbal, "të drejtat telefonike" dhe hapja e komunikimit ndryshon nga grupi në grup, nga organizata në organizatë; zhargoni, shkurtesat, gjestet ndryshojnë në varësi të industrisë, funksionale dhe përkatësia territoriale e organizatave);
Pamja, veshja dhe paraqitja e vetes në punë (larmia e uniformave dhe veshjeve të punës, stilet e biznesit, rregullsia, kozmetika, frizurat etj. konfirmojnë praninë e shumë mikrokulturave);
Çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë fushë (organizimi i vakteve për punëtorët, duke përfshirë praninë ose mungesën e vendeve të tilla në ndërmarrje; njerëzit sjellin ushqim me vete ose vizitojnë kafenenë brenda ose jashtë organizatës; subvencione për ushqim; shpeshtësia dhe kohëzgjatja e vakteve; a hanë punonjës të niveleve të ndryshme së bashku apo veçmas, etj.);
Ndërgjegjësimi për kohën, qëndrimin ndaj saj dhe përdorimin e saj (shkalla e saktësisë dhe relativitetit të kohës midis punëtorëve; respektimi i orareve dhe inkurajimi për këtë; përdorimi monokronik ose polikronik i kohës);
Marrëdhëniet midis njerëzve (sipas moshës dhe gjinisë, statusit dhe fuqisë, mençurisë dhe inteligjencës, përvojës dhe njohurive, gradës dhe protokollit, fesë dhe shtetësisë, etj.; shkalla e formalizimit të marrëdhënieve, mbështetja e marrë, mënyrat për të zgjidhur konfliktet);
Vlerat (si një grup udhëzimesh për atë që është e mirë dhe çfarë është e keqe) dhe normat (si një grup supozimesh dhe pritshmërish në lidhje me një lloj sjelljeje të caktuar) - ato që njerëzit vlerësojnë në jetën e tyre organizative (pozicioni, titujt ose vetë puna, etj.) dhe si ruhen këto vlera;
Besimi në diçka dhe qëndrimi ose prirja ndaj diçkaje (besimi në udhëheqje, sukses, në forcat e veta, në ndihmën e ndërsjellë, në sjelljen etike, në drejtësi, etj.; qëndrimi ndaj kolegëve, ndaj klientëve dhe konkurrentëve, ndaj së keqes dhe dhunës, agresionit etj., ndikimi i fesë dhe moralit;
Procesi i zhvillimit dhe të nxënit të punonjësve (kryerja e pamend ose e vetëdijshme e punës; mbështetja në inteligjencën ose forcën; procedurat për informimin e punëtorëve; njohja ose refuzimi i epërsisë së logjikës në arsyetim dhe veprime; abstraksion dhe konceptualizim në të menduarit ose memorizimin; qasje për të shpjeguar arsyet) ;
Etika dhe motivimi i punës (qëndrimi ndaj punës dhe përgjegjësia për punën; ndarja dhe zëvendësimi i punës; pastërtia e vendit të punës; cilësia e punës; zakonet e punës; vlerësimi dhe shpërblimi i punës; marrëdhëniet njeri-makinë; puna individuale ose në grup; promovimi në punë).
Duke vlerësuar çdo organizatë bazuar në këto dhjetë karakteristika, mund të merrni një pamje të plotë të kulturës organizative, kundrejt së cilës formohet perceptimi i përgjithshëm i punonjësve për organizatën.
1.2 Struktura e kulturës organizative
Kultura organizative ka një strukturë specifike, duke qenë një grup supozimesh, vlerash, besimesh dhe simbolesh, eksplorimi i të cilave i ndihmon njerëzit në një organizatë të përballen me problemet e tyre. Kështu, E. Schein propozoi shqyrtimin e kulturës organizative në tre nivele.
Sipas Schein, njohja e kulturës organizative fillon në nivelin e parë, "sipërfaqësor" ose "simbolik", i cili përfshin faktorë të tillë të jashtëm të dukshëm si teknologjia dhe arkitektura e përdorur, përdorimi i hapësirës dhe kohës, modelet e vëzhgueshme të sjelljes, metodat verbale. dhe komunikimi joverbal, slogane, etj. .p., ose gjithçka që mund të ndjehet dhe perceptohet përmes pesë shqisave të njohura të një personi. Në këtë nivel, gjërat dhe dukuritë janë të lehta për t'u zbuluar, por ato janë mjaft të vështira për t'u interpretuar në aspektin e kulturës organizative pa njohuri për nivelet e tjera të saj.
Ata që përpiqen të kuptojnë më thellë kulturën organizative prekin nivelin e saj të dytë, "nën sipërfaqe". Në këtë nivel studiohen vlerat, bindjet dhe bindjet e përbashkëta të anëtarëve të organizatës, në përputhje me masën në të cilën këto vlera pasqyrohen në simbole dhe gjuhë dhe se si ato mbartin një shpjegim semantik të nivelit të parë. Perceptimi i vlerave dhe besimeve është i vetëdijshëm dhe varet nga dëshirat e njerëzve. Schein e quajti nivelin e dytë të kulturës së korporatës "ideologji organizative". Ai thekson veçanërisht këtu rolin e kredos jetësore të udhëheqësit të kompanisë - krijuesit ose transformuesit të kulturës së saj. Studiuesit shpesh e kufizojnë veten në këtë nivel, pasi në nivelin tjetër lindin vështirësi pothuajse të pakapërcyeshme.
Niveli i tretë, "i thellë" përfshin supozime të reja ("themelore") që janë të vështira për t'u kuptuar edhe nga anëtarët e organizatës pa fokus të veçantë në këtë çështje. Ndër këto supozime të fshehura të marra si të mirëqenë që drejtojnë sjelljen e njerëzve në një organizatë, Schein identifikoi qëndrimin ndaj ekzistencës në tërësi, perceptimin e kohës dhe hapësirës dhe qëndrimin e përgjithshëm ndaj njerëzve dhe punës.
Sipas cilit nga këto nivele studiohen, ekziston një ndarje e kulturës organizative në objektive dhe subjektive.
Kultura organizative subjektive përfshin vlerat, besimet, pritshmëritë, standardet etike dhe perceptimet e mjedisit organizativ të përbashkëta nga të gjithë punonjësit. Këtu përfshihen një sërë elementesh të pjesës shpirtërore të "simbolizmit" të kulturës: heronjtë e organizatës, mitet, historitë për organizatën dhe drejtuesit e saj, rite organizative, ritualet dhe tabutë, perceptimi i gjuhës së komunikimit dhe parullave.
Kultura subjektive organizative shërben si bazë për formimin e kulturës së menaxhimit, domethënë stilet e udhëheqjes dhe zgjidhjen e problemeve nga menaxherët, dhe sjelljen e tyre në përgjithësi. Kjo krijon dallime midis kulturave organizative në dukje të ngjashme.
Kultura objektive organizative zakonisht lidhet me mjedisin fizik: ndërtesa e kompanisë dhe dizajni i saj, vendndodhja, pajisjet dhe mobiljet, teknologjia e përdorur, ngjyrat dhe vëllimi i hapësirës, komoditetet, kafeteria, parkingjet dhe vetë makinat, uniformat, stendat e informacionit, broshurat, etj. E gjithë kjo, në një shkallë ose në një tjetër, pasqyron vlerat që organizata i përmbahet.
Edhe pse të dy aspektet e kulturës organizative janë të rëndësishme, aspekti subjektiv krijon më shumë mundësi për të gjetur të përbashkëtat dhe dallimet midis njerëzve dhe midis organizatave.
Është e rëndësishme të jesh në gjendje të dallosh midis koncepteve të kulturës së deklaruar dhe asaj reale. E para ekziston vetëm në letër në formën e raporteve vjetore, misionit zyrtar të kompanisë, parullave të parashtruara prej saj dhe përfaqëson gjendjen e dëshiruar të gjërave. Kultura reale mund të jetë ose e afërt në frymë me atë të deklaruar ose në kontrast të fortë me të. Në rastin e fundit, kjo mund të rezultojë në një konflikt akut dhe përfundimisht në kolaps të plotë të kompanisë.
1.3 Funksionet dhe llojet e kulturës organizative
Në lidhje me një organizatë, kultura kryen një sërë funksionesh të rëndësishme:
Funksioni i sigurisë është krijimi i një pengese nga ndikimet e jashtme të padëshiruara. Ai zbatohet përmes ndalimeve të ndryshme, “tabuve” dhe normave kufizuese.
Funksioni integrues krijon një ndjenjë përkatësie në organizatë, krenari për të dhe dëshirën e të huajve për t'u bashkuar me të, gjë që është jashtëzakonisht e rëndësishme për zgjidhjen e problemeve të personelit.
Funksioni rregullator mbështet rregullat dhe normat e nevojshme të sjelljes së anëtarëve të organizatës, marrëdhëniet e tyre, kontaktet me botën e jashtme, gjë që garanton stabilitet dhe zvogëlon mundësinë e konflikteve të padëshiruara.
Funksioni adaptiv lehtëson përshtatjen e ndërsjellë të njerëzve me njëri-tjetrin dhe me organizatën. Zbatohet përmes normave të përgjithshme të sjelljes, ritualeve, ceremonive, me ndihmën e të cilave kryhet edhe edukimi i punonjësve.
Funksioni orientues i kulturës drejton aktivitetet e organizatës dhe pjesëmarrësve të saj në drejtimin e kërkuar, dhe funksioni motivues krijon stimujt e nevojshëm për këtë. Dihet, për shembull, se qëllimet e mëdha zgjojnë në aktivitetin e njerëzve, dëshirën për t'i arritur ato dhe vetë-realizimin.
Së fundi, kultura karakterizohet nga funksioni i formimit të imazhit të një organizate, domethënë imazhi i saj në sytë e të tjerëve. Ky imazh është rezultat i sintezës së pavullnetshme të njerëzve të elementeve individuale të kulturës së organizatës në një tërësi të pakapshme, e cila megjithatë ka një ndikim të madh si në qëndrimin emocional ashtu edhe në atë racional ndaj saj.
Sa i përket llojeve të kulturës organizative, ekzistojnë disa qasje në literaturë për këtë çështje.
Duke përmbledhur dallimet më të rëndësishme, G. Hofstede identifikoi katër parametra që karakterizojnë menaxherët dhe specialistët dhe organizatën në tërësi:
· Individualizëm/kolektivizëm;
· Distanca e fuqisë;
· Përpjekja për të shmangur pasigurinë;
· Maskuliniteti/feminiteti.
Parametrat e emërtuar bëjnë të mundur karakterizimin e çdo organizate dhe identifikimin e llojit kryesor të kulturës organizative. Bazuar në kombinime të ndryshme të këtyre parametrave, autori kreu një "hartë" kulturore të organizatave në shumë vende të botës.
Sipas parametrave distanca e fuqisë Dhe individualizëm/kolektivizëm u zbulua se Kanadaja, SHBA, Britania e Madhe, Holanda, Norvegjia, Suedia, Danimarka, Australia kanë llojin e kulturës distanca/individualizmi i fuqisë së ulët. Në vende si Pakistani, Turqia, Tajvani, Kolumbia, Venezuela, Portugalia, Meksika, Greqia, Jugosllavia, India, Japonia, mbizotëron lloji i kulturës. distancë e lartë/kolektivizëm.
Njohja e llojit kryesor të kulturës së një vendi dhe organizate na lejon të vlerësojmë përputhshmërinë e kulturave të vendeve të ndryshme të botës, të parashikojmë zhvillimin e ndërveprimit të tyre dhe të rregullojmë çështje të diskutueshme. Meqenëse këndvështrimi i G. Hofstede është analizuar në detaje të mjaftueshme në literaturën në literaturë, ne do të kufizohemi në atë që u tha.
Tipologjia T.E. Dale dhe A.A. Kenedi. Është më pak e njohur; ekzistojnë katër lloje kryesore të kulturës së korporatës. Parametrat e zgjedhur niveli i rrezikut Dhe shpejtësia e marrjes së reagimeve. Bazuar në kombinimin e këtyre parametrave, u identifikuan llojet e mëposhtme të kulturës organizative.
1) Kulturë me rrezik të lartë, me reagime të shpejta. Ky lloj dominon në industrinë e argëtimit, policinë, ushtrinë, ndërtimin, konsulencën e menaxhimit dhe reklamat. ATA. Dale dhe A.A. Kennedy e quan këtë lloj kulture një botë individualistësh që vazhdimisht marrin rreziqe dhe marrin reagime shpejt, pavarësisht nëse veprimet e tyre janë të drejta apo të gabuara.
2) Kulturë me rrezik të ulët, reagime të shpejta. Punonjësit marrin pak rrezik dhe inkurajohen të përfshihen në aktivitete intensive me relativisht pak rrezik. Të gjitha veprimet marrin reagime të shpejta. Klienti sundon koshin dhe përcakton gjithçka. Shërbimi ndaj klientit dhe dëshira për të kënaqur është thelbi i kësaj kulture. Është ekipi që ka rëndësi, jo individi. Kjo lloj kulture mbizotëron në organizatat e shitjes, dyqanet me pakicë, kompanitë e teknologjisë kompjuterike, tregtarët masiv dhe kompanitë e sigurimeve.
3) Kultura e reagimit me rrezik të lartë, e ngadaltë. Rreziku i lartë, investimet jashtëzakonisht të larta, reagimet e ngadalta, proceset e gjata të vendimmarrjes, elasticiteti dhe perspektiva afatgjatë janë tiparet karakteristike të ndërmarrjeve me këtë lloj kulture organizative. Ciklet e vendimeve zgjasin vite. Motoja këtu është "bëj gjënë e duhur", jo "bëje me çdo kusht". Ky lloj kulture është i zakonshëm në kompanitë e naftës dhe aviacionit, firmat arkitekturore dhe shërbimet publike.
4) Kultura e reagimit me rrezik të ulët, e ngadaltë. Rreziku i ulët, reagimet e ngadalta, vëmendja e punonjësve dhe menaxhmentit është e përqendruar në përsosmërinë teknike, llogaritjen e rrezikut, detajet. Mungesa e reagimeve bën që punonjësit të përqendrojnë vëmendjen e tyre në mënyrën se si i bëjnë gjërat dhe jo në atë që bëjnë. Vëmendje i kushtohet regjistrimit dhe depozitimit të dokumenteve, shënimeve, shënimeve dhe përmirësimeve teknike. Slogani i një kompanie të tillë mund të jetë shprehja "përpiquni për përsosmëri teknike në punë". Ky lloj kulture është tipik për organizatat e përfshira në sigurime, banka, shërbime financiare dhe organizata qeveritare.
Tipologjia e R. Ackoff. R. Ackoff analizoi kulturën e organizatave nga pikëpamja e marrëdhënieve të pushtetit. Ai identifikoi dy parametra: shkalla e punonjësve për të vendosur qëllimet në organizatë Dhe shkalla e përfshirjes në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e këtyre qëllimeve. Bazuar në krahasimin e këtyre parametrave, u identifikuan katër lloje të strukturës organizative me marrëdhënie karakteristike të pushtetit.[A.2 dhe A.3]
1. lloji i kulturës së korporatës. Karakterizohet nga një shkallë e ulët e përfshirjes së punonjësve në përcaktimin e qëllimeve dhe një shkallë e ulët e përfshirjes së punonjësve në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e qëllimeve. Një rast tipik është një korporatë e menaxhuar tradicionalisht me një strukturë të centralizuar dhe unitet komandimi, marrëdhënie autokratike.
2. lloji konsultativ i kulturës. Një shkallë e lartë e përfshirjes së personelit në përcaktimin e qëllimeve të organizatës, një shkallë e ulët e përfshirjes së punonjësve në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e qëllimeve. Ky lloj kulture është i zakonshëm në institucionet e shërbimeve sociale dhe të tjera, institucionet mjekësore dhe arsimore.
3. lloj kulture “partizane”. Shkallë e ulët e përfshirjes së punonjësve në përcaktimin e qëllimeve, shkallë e lartë e përfshirjes së tyre në zgjedhjen e mjeteve. Ky lloj kulture është autentik për kooperativat dhe sindikatat krijuese.
4. lloji i kulturës sipërmarrëse. Një shkallë e lartë e përfshirjes së punonjësve në përcaktimin e qëllimeve, një shkallë e lartë e përfshirjes së personelit në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e qëllimeve. Marrëdhëniet e demokracisë. Ky lloj kulture është i zakonshëm në grupet dhe organizatat që udhëhiqen nga rezultatet dhe drejtohen nga qëllimet.
Rëndësia praktike e identifikimit të llojeve të ndryshme të kulturave organizative ka dy anë:
1) njohja e llojit të kulturës organizative dhe karakteristikave të saj bën të mundur parashikimin e sjelljes së organizatës, reagimin e punonjësve ndaj vendimeve të menaxhimit dhe ngjarjeve të jashtme;
2) njohja e karakteristikave, pikave të forta dhe të dobëta të kulturës ekzistuese organizative, stereotipet e sjelljes së punonjësve, vlerat e pranuara na lejon të zhvillojmë ndikimet e menaxhimit me qëllim të ndryshimit dhe përmirësimit të mundshëm të kulturave organizative.
Karakteristikat individuale të punonjësve dhe dallimet midis departamenteve brenda një organizate konsiderohen normale. Promovimi dhe metoda të tjera shpërblimi zbatohen për ata punonjës që kanë dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin dhe prosperitetin e organizatës, edhe nëse ata kanë një mënyrë jo standarde të të menduarit, si dhe sjellje dhe zakone që nuk janë plotësisht të pranueshme për organizata.
Hulumtimet tregojnë se nuk ka nevojë të flitet për kulturën organizative si një fenomen monolit. Njohja e kulturës organizative si një koncept që perceptohet në mënyrë të barabartë nga të gjithë anëtarët e organizatës nuk do të thotë se nuk ka nënkultura brenda organizatës. Shumica e kompanive të mëdha moderne kanë një kulturë dominuese dhe shumë nënkultura brenda saj.
Kultura mbizotëruese shpreh vlerat thelbësore të përbashkëta nga shumica. Kultura mbizotëruese përfshin komponentë globalë të perceptimit të kulturës organizative që dallojnë një organizatë nga një tjetër.
Nënkulturat janë përhapur gjerësisht në organizatat e mëdha në të cilat punonjësit duhet të përshtaten me specifikat e aktiviteteve të tyre (shërbimet funksionale) ose kushtet lokale (degët territoriale). Për shembull, departamenti i shitjeve të çdo bime, së bashku me kulturën mbizotëruese të të gjithë bimës, ka nënkulturën e vet të natyrshme në divizionin që shet produkte. Degët e kompanive të mëdha të vendosura në rajone kanë gjithashtu nënkulturën e tyre.
Në përgjithësi, çdo njësi në një organizatë që është e ndarë nga performanca e funksioneve të saj kryesore të prodhimit ka "fytyrën" e saj. Kështu, konceptet e përgjithshme të kulturës dominuese ruajnë kuptimin e tyre, por modifikohen në varësi të situatës specifike.
Nëse nuk ka "kulturë dominuese" në një organizatë, por mbizotërojnë vetëm nënkulturat e ndryshme, atëherë vlera e saj është e ulët.
Ashtu si në shoqëri në tërësi, mund të ketë një kundërkulturë brenda një organizate që refuzon me këmbëngulje atë që organizata dëshiron të arrijë. Midis kundërkulturave të tilla mund të dallohen llojet e mëposhtme:
a) kundërshtim i drejtpërdrejtë me vlerat e kulturës mbizotëruese organizative;
b) kundërshtimi ndaj strukturës së pushtetit brenda kulturës dominuese të organizatës;
c) kundërshtimi ndaj modeleve të marrëdhënieve dhe ndërveprimeve të mbështetura nga kultura organizative mbizotëruese.
Kundërkulturat zakonisht shfaqen në organizata kur individët ose grupet gjenden në kushte që ata mendojnë se nuk mund t'u ofrojnë atyre kënaqësinë me të cilën janë mësuar ose duan. Në një farë kuptimi, kundërkulturat organizative janë një thirrje për ndihmë në kohë stresi ose krize, d.m.th. kur sistemi ekzistues i mbështetjes është shembur dhe njerëzit po përpiqen të rifitojnë njëfarë kontrolli mbi jetën e tyre në organizatë. Disa grupe kundërkulturore mund të bëhen mjaft me ndikim gjatë transformimeve në shkallë të gjerë që lidhen me ndryshime të rëndësishme në natyrën, dizajnin dhe karakterin e organizatës. Si shembuj ilustrues, mund të përmendim këshillat dikur të plotfuqishëm të kolektivëve të punës, të cilat tani po shfaqen gjatë privatizimit të një grupi pronarësh të një aksioni kontrollues në një ndërmarrje dhe divizionet tregtare të organizatave buxhetore.
Në varësi të shkallës së ndikimit, dallohen disa lloje kulturash.
Një kulturë e padiskutueshme karakterizohet nga një numër i vogël vlerash dhe normash thelbësore, por kërkesat për orientim ndaj tyre janë rigoroze. Por vetë vlerat dhe normat rregullohen me vetëdije nëse është e nevojshme. Një kulturë e tillë, e cila nuk lejon ndikim spontan si nga jashtë ashtu edhe nga brenda, është i mbyllur (mbyllja e kulturës është ngurrimi për të parë mangësitë, larja e rrobave të pista në publik, dëshira për të ruajtur unitetin e dukshëm). Një kulturë e mbyllur shtyp stafin dhe bëhet një faktor vendimtar në motivimin e tyre.
Një kulturë e dobët praktikisht nuk përmban vlera dhe norma organizative; Çdo element i organizatës ka të vetin, dhe shpesh bie në kundërshtim me të tjerët. Normat dhe vlerat e një kulture të dobët janë lehtësisht të ndjeshme ndaj ndikimit të brendshëm dhe të jashtëm dhe ndryshojnë nën ndikimin e saj. Një kulturë e tillë i ndan pjesëmarrësit e organizatës, i vë kundër njëri-tjetrit, e ndërlikon procesin e menaxhimit dhe përfundimisht çon në dobësimin e tij.
Një kulturë e fortë është e hapur ndaj ndikimit si nga brenda ashtu edhe nga jashtë. Hapja presupozon transparencë dhe dialog ndërmjet të gjitha organizatave pjesëmarrëse dhe të huajve. Ajo asimilon në mënyrë aktive më të mirën, ngado që vjen, dhe si rezultat vetëm bëhet më e fortë.Forca e kulturës përcaktohet nga tre pika: thellësia e depërtimit të saj në marrëdhëniet organizative; gjerësia e shpërndarjes dhe shkalla e mbulimit të anëtarëve të organizatës; qartësia e prioriteteve të deklaruara.
2. KULTURA ORGANIZATIVE NË ORGANIZIM
2.1 Formimi i kulturës organizative
Kultura organizative zhvillohet gjatë formimit të një ndërmarrje ose institucioni. Në momentin e krijimit dhe në vitet e para të jetës së organizatës, formohet kultura që fillimisht korrespondonte me idetë e krijuesve të saj. Më tej, kultura zhvillohet, mbushet me kuptim më të thellë dhe pranohet nga punonjësit e rinj. Kontributi vendimtar në zhvillimin e kulturës organizative jepet nga menaxhmenti i lartë i saj.
Kjo është arsyeja pse është e nevojshme t'i drejtohemi burimit më të rëndësishëm të formimit të kulturës organizative - themeluesve të kompanisë. Tradicionalisht, janë ata që kanë një ndikim vendimtar në formimin e kulturës origjinale. Duke realizuar dhe realizuar ëndrrën e tyre, themeluesit e kompanisë po përpiqen të krijojnë një imazh ideal të organizatës së ardhshme. Duke dalë me një ide bindëse që ka një ndikim të madh te njerëzit e tjerë, ata krijojnë një organizatë kohezive me një kulturë të fortë.
Mjedisi i jashtëm ka një ndikim të rëndësishëm në organizatë, i cili natyrisht ndikon në kulturën e saj. Megjithatë, siç tregon praktika, dy organizata që veprojnë në të njëjtin mjedis mund të kenë kultura shumë të ndryshme. Kjo ndodh sepse anëtarët e organizatës nëpërmjet përvojës së tyre të përbashkët zgjidhin dy probleme shumë të rëndësishme në mënyra të ndryshme (sipas E. Schein): E para është përshtatja e jashtme: çfarë duhet bërë nga organizata për të mbijetuar në kushte të egra. konkurrenca e jashtme E dyta është integrimi i brendshëm : si kontribuojnë proceset dhe marrëdhëniet e brendshme organizative në përshtatjen e jashtme të saj Problemet e përshtatjes dhe mbijetesës së jashtme përfshijnë si më poshtë:1. Misioni dhe strategjia (përcaktimi i misionit të organizatës dhe objektivat kryesore të saj; zgjedhja e një strategjie për përmbushjen e këtij misioni).2. Qëllimet (vendosja e qëllimeve specifike dhe pranimi i brendshëm i tyre nga punonjësit).3. Mjetet (burimet e përdorura për arritjen e qëllimeve; konsolidimi i përpjekjeve në arritjen e qëllimit të zgjedhur; përshtatja e strukturës organizative, optimizimi i sistemeve të stimulimit dhe raportimit).4. Kontrolli (vendosja e kritereve individuale dhe grupore për performancë efektive; krijimi i infrastrukturës së informacionit).5. Korrigjimi i sjelljes (krijimi i një sistemi shpërblimi dhe ndëshkimi i lidhur me përmbushjen ose mospërmbushjen e detyrave të caktuara) Në çdo organizatë, punonjësit duhet të marrin pjesë në proceset e mëposhtme: 1) të identifikojnë nga mjedisi i jashtëm atë që është e rëndësishme dhe e parëndësishme për organizimi 2) zhvillimi i mënyrave dhe mjeteve të matjes së rezultateve të arritura 3) gjetja e shpjegimeve për suksesin dhe dështimin në arritjen e qëllimeve Procesi i përshtatjes së jashtme është i lidhur pazgjidhshmërisht me integrimin e brendshëm, d.m.th. krijimin dhe ruajtjen e marrëdhënieve efektive të punës ndërmjet anëtarëve të organizatës. Ky është procesi i gjetjes së mënyrave më efektive për të punuar së bashku në një organizatë.Ndër problemet e integrimit të brendshëm mund të vërehen: 1. Gjuha e përbashkët dhe kategoritë konceptuale (zgjedhja e metodave të komunikimit; 2. Përcaktimi i kuptimit të gjuhës dhe koncepteve të përdorura. 3. Kufijtë e organizatës dhe kriteret e hyrjes dhe daljes prej saj (përcaktimi i kritereve për anëtarësimin në organizatë dhe grupet e saj). Fuqia dhe statusi (përcaktimi i rregullave për marrjen, mbajtjen dhe humbjen e pushtetit; përcaktimin dhe shpërndarjen e statuseve në organizatë). gjinia, arsimimi, përvoja etj.; përcaktimi i niveleve të pranueshme të hapjes në punë).6. Shpërblimet dhe ndëshkimet (përcaktimi i kritereve bazë për sjelljen e dëshirueshme dhe të padëshirueshme dhe pasojat përkatëse). të këtyre dukurive në jetën organizative).
Formimi i një kulture të caktuar në një organizatë lidhet me specifikat e industrisë në të cilën ajo operon, me shpejtësinë e ndryshimeve teknologjike dhe të tjera, me karakteristikat e tregut, të konsumatorëve etj. Dihet se kompanitë në industritë e “teknologjisë së lartë” kanë një kulturë që përmban vlera “novatore” dhe besim “në ndryshim”. Megjithatë, kjo veçori mund të shfaqet ndryshe në kompanitë në të njëjtën industri, në varësi të kulturës kombëtare brenda së cilës organizata operon.
Le të theksojmë veçanërisht tre faktorë që luajnë një rol vendimtar në ruajtjen e kulturës organizative:
1) përzgjedhja e personelit;
2) aktivitetet e menaxhmentit të lartë;
3) metoda që ndihmojnë punonjësit të përshtaten me mjedisin organizativ (socializimi).
Le t'i hedhim një vështrim më të afërt në to.
Përzgjedhja e personelit ka një qëllim specifik - të identifikojë dhe punësojë njerëz që kanë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë për të kryer me sukses një punë. Megjithatë, si rregull, më shumë se një kandidat i plotëson kërkesat e nevojshme. Gjatë përzgjedhjes përfundimtare, përparësi u jepet atyre kandidatëve që janë më të përputhshëm me kulturën organizative të kompanisë. Përpjekja për të identifikuar përputhshmërinë manifestohet në dëshirën për të punësuar njerëz me një sistem vlerash identik me atë organizativ.
Në të njëjtën kohë, gjatë procesit të përzgjedhjes, kandidatët marrin informacion të plotë për organizatën. Bazuar në këtë informacion, nëse kandidati zbulon se vlerat e tij janë në kundërshtim me vlerat e organizatës, atëherë ai vetë refuzon pjesëmarrjen e mëtejshme në konkurs për këtë pozicion. Përzgjedhja në këtë drejtim zgjidh një problem të dyfishtë: nga njëra anë, ai i ndihmon kandidatët të përcaktojnë nëse i plotësojnë kërkesat e organizatës dhe, nga ana tjetër, organizata ka mundësinë të eliminojë ata kandidatë që mund të kenë më pas një ndikim shkatërrues. mbi vlerat e saj thelbësore.
Socializimi. Pavarësisht se sa efektive janë proceset e rekrutimit dhe përzgjedhjes, punonjësit e rinj mund të mos jenë të njohur me kulturën organizative dhe nuk ka gjasa të përshtaten menjëherë në të. Kjo është arsyeja pse bëhen përpjekje për të ndihmuar punonjësit e rinj të përshtaten me kulturën organizative. Ky proces adaptimi quhet socializim.
Procesi i anëtarësimit të punonjësve të rinj në një organizatë është një fazë kritike e socializimit. Suksesi i organizatës dhe karriera e ardhshme e punonjësit do të varet nga kjo.
Pra, socializimi kalon në disa faza.
Faza paraprake është kur punonjësi mëson për vetë punën dhe organizatën përpara se t'i bashkohet punës. Për shembull, një nga detyrat kryesore të shkollave të biznesit është përshtatja e menaxherëve të ardhshëm me kushtet e të bërit biznes në kompanitë moderne. Në të ardhmen, kërkesat e përgjithshme specifikohen gjatë procesit të përzgjedhjes pas pranimit në një kompani specifike.
Në fazën e "konfrontimit", punonjësi i ri tashmë përballet drejtpërdrejt me realitetin në procesin e punës në kompani dhe e krahason atë me pritshmëritë e tij.
Në fazën e "metamorfozës" ka një përshtatje ndaj devijimeve, një pajtim i pritjeve me realitetin.
Procesi i socializimit ndikon drejtpërdrejt në produktivitetin e një punonjësi, përfshirjen në organizatë dhe dëshirën për të punuar në të.
Aktivitetet e menaxhmentit kanë një ndikim të thellë në kulturën organizative. Menaxherët e mesëm do të vendosin rregulla bazë dhe norma sjelljeje bazuar në atë që thonë menaxherët dhe si reagojnë ata ndaj situatave të ndryshme. Lista e këtyre rregullave dhe rregulloreve zbret më tej në nivele më të ulëta. Punonjësit e organizatës mësojnë prej tyre se cilat forma të sjelljes janë më të preferuara. Për shembull, a inkurajohet marrja e rrezikut? Sa liri u jepet punonjësve për të vendosur çështje që lidhen me punën e tyre të menjëhershme? Cilat janë kërkesat për paraqitjen? Në cilat kritere bazohet sistemi i shpërblimit?
Në varësi të sukseseve të kaluara, menaxherët vendosin synime gjithnjë e më ambicioze. Aspiratat ambicioze në procesin e zbatimit të tyre çojnë në rritjen personale. Ata janë mësuar të vlerësojnë dhe të gjykohen nga rezultatet e tyre.
Detyra e një lideri është të "infektojë" ata që e rrethojnë me optimizmin e tij.
Për më tepër, udhëheqësit e suksesshëm i përmbahen urtësisë së mëposhtme të mirënjohur botërore, të cilën një numër i madh njerëzish e kanë ndjekur për shumë vite:
pranoni njerëzit ashtu siç janë;
ju duhet të shikoni gjithmonë përpara. Ju mësoni nga gabimet, por nuk duhet t'i rijetoni gabimet "të vjetra" sa herë që dështoni;
ju duhet t'u besoni të tjerëve, pasi çmimi i mosbesimit dhe dyshimit të vazhdueshëm rezulton të jetë shumë i lartë;
ju duhet të punoni, jo të premtoni. Rezultatet vlerësohen, jo bisedat. Respekti jepet sipas meritës.
Për të arritur një perceptim pozitiv të botës, menaxherët e intervistuar përdorën metodat e mëposhtme.
Përqendrohuni në arritjen e suksesit në vend që të shmangni dështimin. Kjo është e barabartë me ndryshimin midis motivimit pozitiv dhe negativ. Me motivim pozitiv, një person punon për të arritur sukses; ai ka një qëllim, ai pret momentet e triumfit kur ta arrijë atë.
Situata është e ndryshme me motivimin negativ: dështimi me të gjitha pasojat e tij është para syve të njeriut, frika për të bërë një gabim rritet, energjia drejtohet drejt shmangies së ndëshkimit. Kur zgjidh problemin me të cilin përballet, këto janë komplikime krejtësisht të padëshirueshme dhe shqetësuese.
Një qëndrim i butë ndaj gabimeve dhe humbjeve. Dështimet analizohen të plota dhe merren mjaft seriozisht dhe realisht. Ne mësojmë nga shembulli i tyre në vend që ta shohim atë si fundin e botës.
Punoni me përfshirje, jo me detyrim. Edhe nëse kjo metodë është shumë më e këndshme për të gjithë, ajo është gjithashtu në çdo mënyrë shumë më e dobishme se të tjerët. Menaxherët përpiqen të motivojnë pozitivisht të gjithë punonjësit e tyre. Në terma afatgjatë, përfshirja, dhe kur është e nevojshme, inkurajimi, është më efektiv se shtrëngimi, veçanërisht kur mendoni se shtrëngimi shoqërohet me ndëshkim (përndryshe nuk do të ishte i tillë).
kultura organizative
2.2 Si mëson një punonjës i kompanisë për kulturën organizative?
Kultura organizative u komunikohet punonjësve në forma të ndryshme. Më bindëse prej tyre janë tregimet dhe legjendat, ritualet, simbolet e fuqisë së kompanisë, gjuha dhe menaxhimi simbolik.
Tregime dhe legjenda. Në një nga kompanitë, një histori argëtuese u transmetua nga goja në gojë për një punonjës-mbikëqyrës 22-vjeçar, i cili sfidoi përfaqësuesin më me ndikim të bordit - T.
Kompania kishte një rregull sipas të cilit punonjësit që kanë akses për të hyrë në zonën e mbrojtur duhet të kenë një distinktiv identifikimi dhe dokumente që vërtetojnë identitetin e tyre. Një ditë T. dhe grupi i tij po shkonin në një zonë të mbrojtur. Mbikëqyrësi që ruante këtë zonë atë ditë ishte një grua e re për të cilën më pas qarkulluan legjenda. Pasi zbuloi se Watson dhe shoqëruesi i tij kishin vetëm distinktivë portokalli, të cilat i mbajnë të gjithë punonjësit e kompanisë, dhe jo ato jeshile, të cilat i japin të drejtën për të hyrë në zonën e mbrojtur, ajo nuk i la të kalonin, megjithëse e dinte shumë mirë se çfarë reputacioni. dhe pozicioni T. që gëzonte në shoqëri. Menaxheri dhe një grup ndihmësish të tij duhej të ktheheshin për stemat që jepnin të drejtën për të hyrë në zonën e mbrojtur.
Gjatë rrugës së kthimit, të gjithë punonjësit që ishin të pranishëm gjatë bisedës së mbikëqyrësit të ri i bënë vetes pyetjen: “A do të gjejë veprimi i mbikëqyrësit mbështetjen e një anëtari me ndikim të bordit?” Përgjigja për këtë pyetje është dhënë në mesazhin e bërë nga T për të gjithë punonjësit e kompanisë: “... pa marrë parasysh se çfarë pune bëni apo çfarë pozicioni mbani në organizatë, duhet të ndiqni rregullat dhe procedurat e vendosura... ”
Histori të tilla ekzistojnë pothuajse në çdo organizatë. Ata tregojnë për themeluesit e organizatës, faktet e rishikimit të rregullave dhe rregulloreve të vendosura, lëvizjet dhe promovimet, etj. Tregime të tilla ofrojnë lidhje midis së kaluarës, së tashmes dhe së ardhmes dhe ofrojnë udhëzime të zbatueshme për sjelljen praktike të biznesit.
Legjendat kryesisht pasqyrojnë historinë dhe trashëgiminë e ndërmarrjes. Ashtu si sloganet, ato përcjellin orientime vlerash të trashëguara.
R. Ruettinger bën ndarjen e mëposhtme të të gjitha legjendave sipas temave kryesore që qëndrojnë në themel të tyre.
Shefi është gjithashtu një person. Kjo temë zbulohet në legjendat në të cilat një anëtar i menaxhmentit të lartë e gjen veten në një situatë të përditshme së bashku me një punëtor të zakonshëm. Drama e situatës përcaktohet nga ndryshimi në statusin e heronjve të legjendës. Nëse shefi e kapërcen distancën hierarkike me sjelljen e tij (për shembull, ai është i pari që fillon një bisedë), atëherë ai konsiderohet një person normal. Sigurisht, kuptimi i fjalimit të shefit është i rëndësishëm. Nëse shefi është i paarritshëm (për shembull, nuk i përgjigjet përshëndetjeve), atëherë punonjësit ende kanë dyshime për cilësitë e tij njerëzore.
Një punonjës i zakonshëm bëhet anëtar i menaxhmentit të lartë. Legjendat e këtij lloji rendisin në mënyrë eksplicite kriteret nga të cilat varet promovimi. Në mënyrë tipike, ai thekson se sa përparim varet nga performanca dhe aftësia dhe sa nga edukimi dhe patronazhi formal. Në varësi të gjendjes reale të punëve, këto legjenda përcillen me admirim ose zemërim.
Shkarkimi. Të pushosh nga puna është gjithmonë një ngjarje dramatike. Ju mund të tregoni legjendat më emocionuese për të, duke u fokusuar në arsyet dhe rrethanat e pushimit nga puna, gjë që ju lejon të njihni stilin e funksionimit të ndërmarrjes.
Reagimi i shefit ndaj gabimeve. Ka dy përfundime të zakonshme: ose shefi fal ose jo. Sidoqoftë, ekziston edhe një opsion i ndërmjetëm: punonjësi ndëshkohet për një gabim, por, meqenëse veprimet e tij përfundimisht çuan në sukses, ai shpërblehet njëkohësisht.
Pasojat e fatkeqësisë. Kjo i referohet çdo rrethane emergjence, si nga forcat e jashtme (zjarri, lufta, etj.) ashtu edhe nga gabimet e punonjësve (dështimi i një plani shitjeje, etj.). Si rregull, legjenda të tilla janë shumë të bukura dhe heroike (për shembull, si pas Luftës së Dytë Botërore gjithçka duhej të krijohej përsëri).
Disa ngjarje përmbajnë material legjendë, dhe disa jo. Historitë e kaluara midis miqve në një formë të fshehur pasqyrojnë tensionin që lind kur përplasen orientime dhe parime të ndryshme vlerash. Ngjarja që qëndron në themel të legjendës mund të shikohet nga këndvështrime të kundërta, të cilat mund të jenë edhe të dëshirueshme edhe të padëshirueshme për ndërmarrjen. Ndonjëherë një legjendë lehtëson tensionin që lind.
Legjenda të tilla si "Shefi është gjithashtu një burrë" dhe "Një punonjës i zakonshëm bëhet anëtar i menaxhmentit të lartë" pasqyrojnë pabarazinë në status. Në një shoqëri që promovon barazinë, struktura hierarkike e ndërmarrjes çon në një takim të pakëndshëm me pabarazinë. Nëpërmjet legjendave të tilla mund të zgjidhet konflikti; edhe shefi është person dhe statusit të tij i ka paraprirë përkushtimi personal. Nëse legjenda përfundon me humbjen e punonjësit, atëherë ndjenja e pabarazisë intensifikohet.
Legjenda të tilla si "Shkarkimi" dhe "Reagimi i shefit ndaj gabimeve" pasqyrojnë pasigurinë individuale të shkaktuar nga aftësia e anëtarëve të menaxhimit për të ndryshuar jetën e individit dhe të organizatës në tërësi. Nga njëra anë, një ndjenjë sigurie është një parakusht për shumë njerëz që të performojnë mirë. Nga ana tjetër, një organizatë duhet të ruajë të drejtën për të shkelur sigurinë e një individi nëse dëshiron të mbijetojë në tërësi. Një fund i lumtur do të thotë që kompania merr parasysh nevojën e punonjësve për siguri dhe përpiqet ta kënaqë atë; Një fund i palumtur tregon se menaxhmenti i ndërmarrjes merret kryesisht me interesat e veta.
Legjenda të tilla si "Pasojat e një fatkeqësie" zbulojnë se sa e përgatitur është një ndërmarrje për të papriturat. Gatishmëria absolute është një iluzion dhe është e pamundur. Versionet pozitive forcojnë besimin se ndërmarrja është aq e fortë sa mund të përballojë çdo vështirësi dhe të gjejë një rrugëdalje nga situata aktuale. Versionet negative rrisin ndjenjat e pafuqisë dhe pafuqisë dhe mosbesimin në aftësinë e menaxhmentit për të vepruar në mënyrë efektive në situata ekstreme.
Në përgjithësi, historitë dhe legjendat jo vetëm që informojnë për situatat e jetës reale, por gjithashtu mund të shërbejnë si një lloj valvule për të ulur tensionin, si dhe për të frymëzuar punonjësit në kushte kur është e nevojshme të eliminohet një konflikt vlerash pa ndryshuar rrënjësisht. kushtet (për shembull, marrëdhëniet e pabarabarta në sistemin e pushteteve).
Rituale. Rituali është një sekuencë e përsëritur aktivitetesh që shpreh vlerat thelbësore të çdo organizate duke iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme: "Cilat synime të deklaruara janë më domethënëse?" “Cilët njerëz janë më të vlefshmit për organizatën dhe cilët janë ende duke fituar rëndësi?”
Një nga ritualet më të rëndësishme të kompanisë kozmetike Magu Kau është mbajtja e takimeve vjetore të çmimeve. Të gjithë të ftuarit në festë janë veshur me fustane simpatike mbrëmjeje, duke i dhënë një elegancë të veçantë eventit. Arsyeja kryesore e mbajtjes së eventeve të tilla është shpërblimi i konsulentëve të kompanisë me të gjitha llojet e dhuratave me vlerë. Këto mund të jenë karfica ari dhe diamanti, pallto lesh dhe madje edhe makina luksoze, në varësi të vëllimit të shitjeve të kompanisë.
Ky emision vepron si një motivues, duke demonstruar rezultatet e jashtëzakonshme të arritura në fushën e tregtimit.
Në jetën e përditshme të një sipërmarrjeje, ritualet mund të luajnë një rol të dyfishtë: nga njëra anë, forcojnë strukturën e ndërmarrjes dhe nga ana tjetër, nëse errësohet kuptimi i vërtetë i veprimeve të kryera, ato e dobësojnë atë. Në raste pozitive, ritualet janë shfaqje skenike të veprave me rëndësi vendimtare; ato simbolizojnë besimet që luajnë një rol të rëndësishëm në jetën e ndërmarrjes. Ritualet ju lejojnë të shihni imazhin e përgjithshëm të ndërmarrjes dhe orientimin e vlerës së saj.
Ritualet që shprehin njohjen (përvjetorët, festimet e arritjeve, përfshirja në listën e më të mirëve, njohja publike, rekreacioni i ekipit, etj.) duhet të demonstrojnë se cilat janë interesat e ndërmarrjes dhe cilat arritje shpërblehen dhe festohen veçanërisht. Me një fjalë, ritualet shërbejnë si një mjet për të demonstruar vizualisht orientimet e vlerave.
Ritualet e kryera pas bashkimit me një ekip quhen inicues. Ata duhet t'i demonstrojnë qartë punonjësit të ri se çfarë vlerëson vërtet kompania. Nëse një specialisti të certifikuar që është diplomuar në një universitet elitar i jepet një fshesë në ditën e tij të parë të punës dhe i kërkohet të fshijë dhomën, atëherë ai duhet të kuptojë se kompania vlerëson përfshirjen personale në biznes dhe jo edukimin formal. Në shumë biznese shërbimi, çdo i sapoardhur, pavarësisht arsimit, fillon në departamentin e shërbimit ndaj klientit. Kjo nxjerr në pah nevojën për t'u fokusuar në nevojat e konsumatorëve.
Në raste negative humbet lidhja mes ritualeve dhe orientimeve të vlerave. Pastaj ritualet kthehen në një formalitet të panevojshëm dhe parësor, me ndihmën e të cilit ata përpiqen të "vrasin" kohën, të shmangin marrjen e vendimeve dhe të shmangin konfliktet dhe konfrontimet.
Një shembull tipik i një rituali të tillë është negocimi i marrëveshjeve tarifore, veçanërisht nëse ato u paraprinë nga protestat e punëtorëve. Të arrish një marrëveshje brenda pak orësh do të thotë të humbasësh autoritetin. Marrëveshja e re tarifore zakonisht nënshkruhet në orët e vona të natës, në mënyrë që përfaqësuesit e sindikatave dhe punëdhënësve të dalin para kamerave televizive të rraskapitur plotësisht. Gjithashtu në ndërmarrje, ritualet shpesh kthehen në një qëllim në vetvete, në asnjë mënyrë të lidhur me filozofinë e ndërmarrjes dhe bëhen çakëll të panevojshëm në procesin e zbatimit të qëllimeve kryesore të veprimtarisë.
Abuzimi i rregullt i ritualeve fillon kur ato përdoren për të fshehur gjendjen reale të punëve (për shembull, takime me një gamë të gjerë të ftuarish, fillimisht të nevojshme për të gjetur së bashku zgjidhje). Diskutimi rezulton të jetë një shprehje miratimi, askush nuk është i interesuar për kundërshtime, pasi vendimi është marrë shumë kohë më parë. Bëhet përpjekje për të bindur të pranishmit se kanë marrë pjesë në vendim.
Si përfundim, mund të themi se ritualet zënë një vend të rëndësishëm në kulturën e një kompanie. Megjithatë, është e nevojshme të kontrollohet vazhdimisht nëse ato vërtet përcjellin orientime vlerash që janë të rëndësishme për realitetin e përditshëm.
Simbolet e fuqisë së kompanisë. Disa firma u ofrojnë punonjësve të tyre makina të kompanisë, shpesh paguajnë shpenzimet e udhëtimit dhe ofrojnë subvencione për pushime për punonjësit dhe familjet e tyre. Gjendja e punëve në kompani, sasia dhe cilësia e makinave të korporatave të parashikuara për përdorim personal të punonjësve, prania e një avioni në dispozicion të kompanisë janë vetëm disa shembuj që simbolizojnë fuqinë e korporatës.
Simbole të tjera përfshijnë madhësinë dhe vendndodhjen e zyrave, orendi prestigjioze, stilin e veshjeve dhe prezantueshmërinë e punonjësve. Simbole të tilla të prekshme përfaqësojnë gjithashtu fuqinë e kompanisë, pozicionin e secilit anëtar brenda kompanisë, dhe llojet e sjelljeve që priten nga punonjësi, si dhe atë që dhe si e vlerëson menaxhmenti i lartë.
Gjuhe. Shumë organizata dhe departamentet e tyre përbërëse përdorin gjuhën e tyre unike për të zbatuar me sukses kulturën organizative. Duke mësuar këtë gjuhë, punonjësit e rinj demonstrojnë vlerësimin e tyre për kulturën dhe në këtë mënyrë e mbështesin dhe e ruajnë atë. Organizatat gjithashtu priren të zhvillojnë terma unikë për të përshkruar pajisjet, zyrat, punonjësit, furnitorët, klientët dhe produktet, d.m.th. gjithçka që lidhet drejtpërdrejt me fushën e veprimtarisë së organizatës. Të sapoardhurit njihen me zhargonin e organizatës. Zakonisht, pas gjashtë muajsh punë, ata mund të operojnë lirisht në termat e pranuar në organizatë.
Terminologjia ose gjuha e zakonshme lidh njerëzit brenda një kulture të përbashkët organizative. Gjuha si mjet komunikimi luan pothuajse gjithmonë një rol vendimtar. Me një perceptim të kujdesshëm, gjuha lejon që dikush të nxjerrë përfundime në lidhje me kulturën e një ndërmarrje të caktuar, dhe në informativitetin e saj është shumë më përpara se mjetet e tjera të transmetimit të informacionit. Sipas psikolinguistëve R. Bandler dhe D. Grinder, ia vlen t'i përgjigjemi një grupi të caktuar pyetjesh në lidhje me gjuhën në një ndërmarrje për të marrë një pamje mjaft të plotë të kulturës së brendshme. Ata sugjerojnë grupin e mëposhtëm të pyetjeve: “Si zhvillohet biseda?”; “Cilat koncepte përdoren rregullisht?”; “Çfarë frazash të përsëritura përdoren?”; “Çfarë nuk thuhet me zë të lartë?”; “Në cilat situata bëhen përgjithësime?”; “Kur realiteti interpretohet gabimisht, çfarë duan të arrijnë dhe çfarë të shmangin?”
Në parim, kjo listë mund të vazhdojë pafundësisht, gjëja kryesore është të analizohen përgjigjet e këtyre pyetjeve, dhe atëherë kultura e kësaj organizate do të bëhet kryesisht e qartë dhe e shpjegueshme.
Në përgjithësi, është e pamundur të imagjinohet analiza e kulturës së një ndërmarrjeje pa analizuar gjuhën e kësaj ndërmarrjeje. Përveç kësaj, është e nevojshme të merret parasysh që kultura e përgjithshme e organizatës dhe gjuha kanë një ndikim të ndërsjellë mbi njëra-tjetrën, në mënyrë që gjuha të mund dhe duhet të bëhet jo vetëm një mjet analize, por edhe një mjet për formimin e kulturës së dëshiruar. .
Menaxhimi simbolik. Menaxhimi simbolik kuptohet si veprime, sjellje, shfaqje që, pa zhurmë të mëtejshme, bëhen të kuptueshme për të tjerët, shpjegojnë pa mëdyshje thelbin e çështjes, deklarojnë përparësi të reja dhe vënë theksin. Për shembull, kur merr një pozicion, drejtuesi i një departamenti, edhe para takimit të tij me punonjësit, shpërndan një listë me fushat prioritare të aktiviteteve të kompanisë për vitin e ardhshëm. Një akt i tillë tregon qartë thelbin e ndryshimeve të planifikuara.
Në praktikën botërore të biznesit, ka përvojë në kompanitë që hartojnë kodet e tyre të nderit, ose kodet e sjelljes së biznesit. E zakonshme për shumicën prej tyre është parimi i respektimit të nderit të kompanisë së tyre. Të mbrojë nderin e shoqërisë, të mbrojë dhe mbrojë interesat e saj, të mbajë përgjegjësi për veprimet që diskreditojnë shoqërinë – kërkesa që u drejtohen njëlloj të gjithë anëtarëve të saj.
Le të përqendrohemi veçmas në krijimin imazhi i kompanisë Koncepti "imazh" do të thotë imazh, përshtypje. Imazhi i një kompanie krijohet nga njerëzit që punojnë në të, dhe suksesi dhe prosperiteti i saj varen nga kualifikimet, përgjegjësia dhe aftësia e tyre për të punuar me partnerët dhe klientët. Cilësia e punës, niveli i kulturës së përgjithshme, parimet e larta të kulturës së sipërmarrjes dhe menaxhimit, besueshmëria dhe efikasiteti i operacioneve janë kushte vendimtare në krijimin e një imazhi profesional.
Sidoqoftë, në jetë, mjaft shpesh themeluesit e një kompanie nuk u kushtojnë rëndësi atyre atributeve të jashtme që para së gjithash bien në sy të një personi të ri që fillon njohjen e tij me kompaninë. Imazhi i një kompanie përbëhet nga uniteti i formës dhe përmbajtjes, karakteristikave profesionale, biznesore, morale dhe estetike. Është kombinimi i tyre harmonik që e bën të qëndrueshme besimin dhe respektin për kompaninë nga ana e klientëve dhe partnerëve, krijon besim tek ata në besueshmërinë, efikasitetin dhe besueshmërinë e kompanisë, garanton suksesin dhe prosperitetin e saj afatgjatë.
Është e vështirë të fitosh një reputacion të mirë, duhen vite dhe mund ta humbasësh atë në çast dhe shpesh për shkak të një gjëje të vogël: të mos i përgjigjesh një telefonate ose letre në kohë, të mos dërgosh një faks që pritet, ose të tregosh sjellje të këqija në ndonjë mënyrë. formë tjetër.
Kultura e biznesit ndihmon në ruajtjen e besnikërisë së klientit. Sipas ekspertëve, mbajtja e klientëve të vjetër është 5 herë më lirë sesa fitimi i favorit të të rinjve. Kjo është arsyeja pse e gjithë kompania nga lart poshtë duhet të jetë e orientuar drejt konsumatorit. Për këto qëllime, para se të investohet në kapital fiks, duhet shpenzuar shumë para, kohë dhe përpjekje për krijimin e kulturës së kompanisë dhe trajnimin e punonjësve të saj.
Nuk ka kuptim të investosh shuma të mëdha parash në një forcë shitjeje ose në një fushatë reklamuese luksoze nëse ato mund të shpërdorohen lehtësisht nga burokratët e shitjeve, një sekretar i vrazhdë ose një menaxher gjaknxehtë. Çdo punonjës duhet të ndihet i përfshirë në shitje, pasi pagat bazohen në të ardhurat e marra nga shitja e produkteve ose shërbimeve, dhe për këtë arsye është e nevojshme të vlerësohet dhe kultivohet ndershmëria, vëmendja dhe besueshmëria tek stafi.
Bota e biznesit është një vend i vogël. Çdo biznesmen ka shumë miq dhe të njohur, dhe ju mund t'i fitoni ose t'i humbni ata si klientë të mundshëm. Ndershmëria, mirësjellja dhe aftësia për të lundruar shpejt luajnë një rol të madh këtu. Nëse e keni gabim dhe jeni në gjendje të kërkoni falje dhe të pranoni gabimin tuaj, edhe nëse është i kushtueshëm tani, ai mund të shkojë shumë në të ardhmen duke i treguar klientit se mund të merreni me ju.
Pra, ju keni krijuar një kompani. Në teori, produktet tuaja duhet të jenë në kërkesë. E megjithatë ajo nuk shkon. Per Cfarë bëhet fjalë? Mund të ketë shumë arsye për këtë...
Një prej tyre - Emri i Kompanise. Shumë sipërmarrës vendas nuk i kushtojnë shumë rëndësi. Ka një gamë të gjerë emrash të gjatë, të pangjyrë, të ngathët, të vështirë për t'u shqiptuar dhe qesharakë në përdorim. Jashtë vendit themeluesit e kompanive shpallin konkurs dhe paguajnë shumë para për një emër të suksesshëm.
Ekzistojnë një sërë parimesh duke ndjekur të cilat mund të zgjidhni me sukses emrin e kompanisë:
Është e dëshirueshme që emri i kompanisë të lidhet me natyrën e aktiviteteve të saj. Për shembull, agjencia e udhëtimeve "Meridian", kompania "Rosshina" (shitje dhe riparimi i gomave), SHA "Adres" (transaksione me pasuri të paluajtshme);
Emri duhet të jetë i shkurtër, eufonik dhe estetik;
Duhet pasur kujdes kur përdoren shkurtesat (ato nuk janë gjithmonë eufonike);
Me gjithë larminë e emrave, personazheve të mitologjisë greke, historisë, emrave të bimëve dhe specieve shtazore, shpesh ka disa "Svetlana", "Brigantine", "Fregate" në një qytet;
Qasja ndaj përdorimit të fjalëve të huaja duhet të jetë shumë e ekuilibruar. Këto fjalë duhet të përdoren nëse nuk ka ekuivalente në rusisht, qoftë për sipërmarrjet e përbashkëta ose kompanitë e huaja;
Mundohuni të mos riemërtoni kompaninë pa një arsye serioze. Njerëzit mësohen me emrin, ai ruhet në kujtesë dhe kjo lehtëson kontaktet e biznesit;
Një emër i zgjedhur mirë kontribuon në krijimin e një logoje origjinale dhe të bukur të kompanisë, markës tregtare, etj.
Të njëjtat parime vlejnë për emrat e produkteve.
TE dizajni i zyrës së kompanisë duhet marrë shumë seriozisht. Nëse nuk është e mundur të ftohet një stilist, atëherë kjo duhet të bëhet nga njerëz që njohin parimet bazë të dizajnit, që kanë studiuar literaturë të specializuar, që përputhen me njohuritë dhe shijen e tyre me aftësitë financiare të kompanisë dhe, më e rëndësishmja, profilin në të cilin kompania është e specializuar.
· Kushti kryesor si për brendësinë e zyrës ashtu edhe për pamjen e atyre që punojnë në të është pastërtia dhe rregullsia (përfshirë ambientet e përbashkëta);
· çdo punonjës duhet të ketë vendin e tij të punës;
· Mungesa e shijes së mirë nuk kompensohet aspak me kosto të lartë. Mund të shpenzoni shumë para për aksesorë luksoz dhe të mos arrini efektin e dëshiruar;
· Mobiljet e zyrës duhet të jenë të rehatshme, të mos mbingarkojnë dhomën, të jenë të të njëjtit stil, por të mos tronditin vizitorët me luksin e tyre.
Megjithatë, duhet pasur parasysh se komponenti kryesor që krijon një imazh profesional të një kompanie janë njerëzit që dinë të organizojnë komunikimin e tyre me klientët dhe partnerët në mënyrë të tillë që të bëhet i gëzueshëm dhe tërheqës.
Për më tepër, duhet të mbahet mend se sado e mirë të jetë përshtypja e parë e një kompanie, ajo mund të ndryshojë për keq kur dikush bëhet më i njohur me stilin dhe performancën e biznesit të punës së saj. Të gjithë e dinë se përshtypjet e para mund të jenë mashtruese, dhe ky është një fenomen i zakonshëm. Imazhi duhet të përforcohet vazhdimisht nga thelbi i çështjes dhe aftësia për të punuar me njerëzit. Zhgënjimi i një klienti ose partneri mund të jetë veçanërisht i fortë kur shkëlqimi i jashtëm rezulton të jetë thjesht një mashtrim, duke maskuar dështimin e biznesit, hipokrizinë dhe mashtrimin. Forca e lidhjeve dhe marrëdhënieve krijohet dhe testohet nga koha.
Aftësia për të vlerësuar dinjitetin e dikujt, prestigjin e kompanisë dhe interesat e saj, vullnetin e mirë dhe qëndrimin respektues ndaj njerëzve. E gjithë kjo përfshihet në konceptin e "kulturës organizative të kompanisë".
Cili është ndikimi i kulturës organizative në organizatë dhe anëtarët e saj?
Përgjigja e kësaj pyetjeje ka një rëndësi të madhe për menaxherët, pasi ndikon në nivelin e kënaqësisë në punë. Është e dobishme të analizohet nëse punonjësit e njohin kulturën organizative të kompanisë së tyre, sa të qarta janë qëllimet e tyre, çfarë pret organizata prej tyre, etj.
Kënaqësia në punë përkufizohet si një përgjigje efektive ndaj mjedisit. Ka të bëjë me atë se cili është sistemi i shpërblimit, cilat janë metodat e zgjidhjes së konfliktit, çfarë mendon punonjësi që organizata pret prej tij dhe sa i kënaqur është ai me të.
Pavarësisht se konceptet “kulturë organizative” dhe “kënaqësi në punë” janë të ndërlidhura, duhet pasur parasysh se “kultura organizative” është një term përshkrues, ndërsa “kënaqësia në punë” është një term vlerësues, d.m.th. më të matshme.
Vlera e kulturës organizative për një organizatë është se ajo rrit kohezionin organizativ dhe krijon qëndrueshmëri në sjelljen e punonjësve. Nga këndvështrimi i punonjësve, kultura organizative shërben si busull për zgjedhjen e llojit të duhur të sjelljes së nevojshme për punë të suksesshme në organizatë.
2.3 Menaxhimi i kulturës organizative
Kultura organizative konsiderohet si një mjet i fuqishëm strategjik që ju lejon të orientoni të gjitha departamentet e organizatës dhe individët drejt qëllimeve të përbashkëta, të mobilizoni iniciativën e punonjësve, të siguroni besnikëri dhe të lehtësoni komunikimin.
Kultura organizative mund të vlerësohet, kontrollohet dhe menaxhohet. Kriteret për analizimin e kulturës organizative janë treguesit e mëposhtëm:
· "trashësia" e kulturës organizative - një vlerë relative që tregon pjesën e kulturës organizative përcaktuese të një ndërmarrje në numrin total të kulturave të njohura nga anëtarët e organizatës;
· "Pikëpamjet e përbashkëta" - një tregues që karakterizon numrin e dispozitave bazë, normave, orientimeve të vlerave, traditave, etj., të pranuara absolutisht nga të gjithë anëtarët e organizatës;
· "Gjerësia" e kulturës organizative - një vlerë që karakterizon raportin sasior të anëtarëve të organizatës për të cilët një kulturë e caktuar organizative është mbizotëruese ndaj numrit të përgjithshëm të anëtarëve të organizatës;
· konflikti i kulturave organizative – një situatë në të cilën jo një kulturë organizative është vendimtare, por dy (tre);
· "Forca" e kulturës organizative - shkalla e manifestimit të kulturës organizative dhe ndikimi i saj në sjelljen e stafit.
Është e qartë se menaxhimi i kulturës organizative nuk është i lehtë. Orientimet e vlerave jo vetëm që duhet të deklarohen, por edhe të bëhen pjesë integrale e jetës së brendshme të menaxhmentit të lartë dhe të transmetohen në nivelet më të ulëta të organizatës në të gjitha detajet e saj.
Gjatë menaxhimit të kulturës, duhet pasur parasysh se ajo mund të shërbejë si një lloj "ngjitës" që mban pjesë të organizatës së bashku. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se nëse pjesët janë të këqija, atëherë edhe "ngjitësi" më i mirë në botë nuk do ta bëjë të gjithë të fortë mjaftueshëm. Unifikimi i vlerave dhe puna e përditshme e menaxherëve për t'i “zbatuar” ato në jetë mund ta çojë organizatën drejt suksesit.
Menaxhimi i kulturës është një proces mjaft i gjatë; nuk është shumë si një zgjidhje e shpejtë e problemeve. Supozimet bazë që qëndrojnë thellë në mendjet, besimet dhe sjelljen e anëtarëve të organizatës nuk mund të ndryshohen në një periudhë të shkurtër kohe. Ky proces përfshin specializimin e vazhdueshëm të anëtarëve të rinj të organizatës, qartësimin e pafund të asaj që besohet dhe vlerësohet në organizatë, vëmendje të palodhshme si për pamjen e përgjithshme abstrakte të gjërave ashtu edhe për detajet specifike të jetës së organizatës, dhe, së fundi, planifikimi korrekt i gjithë kësaj pune.
· Kushtojini vëmendje të veçantë aspekteve të paprekshme dhe jo të dukshme të mjedisit organizativ. Supozimet dhe vlerat e rrënjosura thellë te njerëzit mund të kërkojnë ndryshime të gjata dhe të vështira në sistemet dhe strukturat e menaxhimit. Kultura është mënyra për të kuptuar "xhamin e pamjes" organizative.
· Jini skeptik ndaj propozimeve që kërkojnë transplantim ose transformim të shpejtë të të korrave.
· Përpiquni të kuptoni rëndësinë e simboleve të rëndësishme organizative.
· Dëgjoni historitë e treguara në organizatë, analizoni se cilët janë heronjtë dhe çfarë pasqyrojnë ato histori në kulturën e organizatës.
· Prezantoni periodikisht ritualet organizative për të përcjellë idealet thelbësore dhe për të përforcuar kulturën.
· Jetoni idealet abstrakte në mënyrë të menjëhershme dhe të drejtpërdrejtë në aktivitetet tuaja të përditshme. Menaxherit i kërkohet të kuptojë se cilat ideale duhet t'u përmbahet dhe cilat veprime duhet të përdoren për t'i përcjellë këto ideale në nivelet e organizatës.
Përputhshmëria e strategjisë së organizatës dhe kulturës së saj Çdo organizatë përballet me pyetjen nëse strategjitë e saj janë në përputhje me kulturën ekzistuese në organizatë.
3. PËRMIRËSIMI I KULTURËS ORGANIZATIVE
3.1 Arsyet për ndryshimin e kulturës organizative
Kultura i jep kuptim shumë prej veprimeve tona. Prandaj, është e mundur të ndryshohet çdo gjë në jetën e njerëzve vetëm duke marrë parasysh këtë fenomen të rëndësishëm. Kultura formohet me vite e dekada, pra është inerciale dhe konservatore. Dhe shumë risi nuk zënë rrënjë vetëm sepse bien ndesh me normat dhe vlerat kulturore që njerëzit kanë zotëruar.
Për shembull, shumë vite më parë menaxhmenti i një kompanie që merret me shitjen me shumicë të materialeve të ndërtimit ishte i mendimit se kontaktet personale me klientët janë shumë të rëndësishme. Përvoja ka treguar se një letër e shkruar me dorë e dërguar menjëherë pas vizitës së një agjenti shitjesh rrit shitjet. Për shumë vite, agjentët e kompanisë i përmbaheshin kësaj taktike. Sot, menaxhmenti i organizatës beson se letra të tilla janë shumë më pak të rëndësishme për strategjinë e tregtimit - në tregun e sotëm, rritja e vëllimit të kontakteve personale është thelbësore. Prandaj, organizata bleu një sistem që automatizon shkrimin dhe dërgimin e letrave reklamuese. Por sistemi u instalua pa një shpjegim të detajuar të funksionimit të tij dhe pa stimuj për ta zotëruar atë. Për habinë e menaxhmentit, agjentët e shitjeve vazhduan të shkruanin letra me dorë, duke injoruar faktin se një sistem i automatizuar do t'u kursente atyre kohë në vendosjen e kontakteve të reja dhe rritjen e shitjeve.
Në këtë rast, kultura e vjetër organizative (korporative) ra në konflikt me strategjinë e re të shitjes. Asnjërit prej menaxherëve të lartë nuk i ka shkuar në mendje se ndryshimi i disa dispozitave të kulturës organizative do të çonte në zhvillimin e suksesshëm të një strategjie të re shitjeje.
Treguesit e ndryshimeve të nevojshme në kulturën organizative janë rritja e qarkullimit dhe mungesave, ulja e produktivitetit, shfaqja e konflikteve midis punonjësve dhe administratës, organizatat me agjencitë qeveritare, etj.
Ndryshimi i kushteve konkurruese, rregulloret qeveritare, ndryshimet e shpejta ekonomike dhe teknologjitë e reja kërkojnë ndryshime në kulturën e organizatës, e cila po pengon përmirësimin e efikasitetit të saj.
Nëse qëllimet fillestare të organizatës humbasin kuptimin e tyre, organizata do të vazhdojë të mbetet në biznes.Me shumë mundësi, ajo do të transformohet dhe të ndryshojë në përputhje me nevojat e reja.
Kjo punë përfshin formimin e një misioni të ri, qëllimet e organizatës dhe ideologjinë e saj, modelet e lidershipit efektiv, përdorimin e përvojës nga aktivitetet e mëparshme, traditat dhe procedurat e rrënjosura dhe vlerësimin e efektivitetit të organizatës.
Për shembull, kur nevojitet ora nga TimexCorp. u ul, kompania vendosi të fillojë prodhimin e produkteve elektronike të konsumit, d.m.th. Orëve dhe kompjuterëve të prodhuar tashmë iu shtuan produkte mjekësore - termometra, aparate për matjen e presionit të gjakut etj. Dhe vërtet koha ka treguar se ky riorientim ishte i justifikuar.
Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në mundësinë e ndryshimit të kulturës:
Kriza organizative. Ai vë në pikëpyetje praktikat ekzistuese dhe hap mundësi për adoptimin e vlerave të reja. Shembuj të një krize mund të jenë përkeqësimi i pozicionit të organizatës, marrja e saj financiare nga ndonjë organizatë tjetër, humbja e klientëve të saj kryesorë ose një depërtim i papritur i konkurrentëve në tregun e organizatës.
Ndryshimi i lidershipit. Meqenëse menaxhimi i lartë është një faktor kryesor në formësimin e kulturës së një organizate, zëvendësimi i drejtuesve të saj kryesorë ndihmon në prezantimin e vlerave të reja. Por menaxhimi i ri në vetvete nuk është një garanci që punonjësit do të pranojnë vlerat e reja. Udhëheqësit e rinj duhet të kenë një vizion alternativ të qartë se çfarë mund të jetë organizata dhe të kenë autoritet.
Fazat e ciklit jetësor të organizatës.Është më e lehtë të ndryshosh kulturën e një organizate gjatë periudhave të tranzicionit nga krijimi i saj në rritje dhe nga pjekuria në rënie. Kur një organizatë hyn në një fazë rritjeje, do të nevojiten ndryshime të mëdha në kulturën organizative. Kultura e organizatës nuk është ende e rrënjosur dhe punonjësit do të pranojnë ndryshime nëse:
Suksesi i mëparshëm i organizatës nuk i plotëson kushtet moderne;
Punonjësit nuk janë të kënaqur me gjendjen e përgjithshme të punëve në organizatë;
Imazhi i themeluesit (themeluesit) të organizatës dhe reputacioni i tij janë në dyshim.
Një mundësi tjetër për ndryshimin e kulturës ndodh kur një organizatë hyn në një fazë rënieje. Në këtë fazë, zakonisht janë të nevojshme reduktimet e stafit, uljet e kostove dhe masa të tjera të ngjashme, të cilat dramatizojnë gjendjen shpirtërore të punonjësve dhe tregojnë se organizata po përjeton një krizë.
Mosha e organizatës. Pavarësisht nga faza e ciklit jetësor të një organizate, sa më e re të jetë, aq më pak të vendosura do të jenë vlerat e saj. Ndryshimi i kulturës ka më shumë gjasa në një organizatë të re.
Madhësia e organizatës.Është më e lehtë të ndryshosh kulturën në një organizatë të vogël, pasi ekziston një komunikim më i ngushtë midis menaxherëve dhe punonjësve, gjë që rrit mundësinë për të përhapur vlera të reja.
Niveli i kulturës. Sa më e përhapur të jetë kultura në një organizatë dhe sa më i madh të jetë kohezioni i ekipit që ndan vlera të përbashkëta, aq më e vështirë është ndryshimi i kulturës. Një kulturë e dobët është më e ndjeshme ndaj ndryshimit sesa një e fortë.
Prania e nënkulturave. Sa më shumë nënkultura të ketë, aq më e madhe është rezistenca ndaj ndryshimit të kulturës dominuese.
Ndryshimi i kulturës kërkon një strategji specifike menaxhimi kulturor Në organizatë. Ai supozon:
Analiza e kulturës, e cila përfshin një auditim të kulturës për të vlerësuar gjendjen e saj aktuale, krahasimin me kulturën e synuar (të dëshiruar) dhe një vlerësim të ndërmjetëm të elementeve të saj që kanë nevojë për ndryshim;
Zhvillimi i ofertave dhe masave speciale.
Edhe aty ku kushtet për ndryshim janë të favorshme, menaxherët nuk duhet të presin që organizata të adaptojë shpejt vlerat e reja kulturore. Procesi i ndryshimit të kulturës në një organizatë mund të zgjasë shumë.
3.2 Mënyrat për të përmirësuar kulturën organizative
Metodologjia e propozuar përbëhet nga gjashtë hapa, respektimi i të cilave do të ndihmojë në planifikimin dhe zbatimin e veprimeve për përmirësimin e kulturës organizative. Qëllimi i këtyre gjashtë hapave është përshpejtimi i përfshirjes së njerëzve në çështjen e ndryshimit të kulturës, minimizimi i rezistencës së tyre, sqarimi i të gjithë palëve të interesuara se cili do të jetë saktësisht theksi i kulturës së re, identifikimi i asaj që do të mbetet e pandryshuar në organizatë; dhe të hartojë një sistem veprimesh të synuara, zbatimi i të cilit do të adresojë nxitësit e ndryshimit kulturor që në fillim.
Hapi 1. Diagnoza e gjendjes aktuale dhe arritja e konsensusit:
Së pari, është e nevojshme të identifikohen ekspertët kryesorë në fushën e ideve largpamëse për kulturën organizative në përgjithësi. Ata do të duhet të bëjnë një vlerësim individual të kulturës organizative. Së dyti, këta njerëz duhet të mblidhen së bashku për të zhvilluar një pikëpamje të përbashkët për kulturën aktuale të organizatës. Është e rëndësishme të merren pikëpamjet e atyre individëve që mund të imagjinojnë një organizatë të ndryshme nga të tjerët.
Nëse numri i njerëzve të përfshirë në vlerësim është i madh, është më mirë t'i ndajmë në nëngrupe dhe secili nëngrup të ndërtojë një diagram të përgjithshëm kulturor. Është veçanërisht e rëndësishme të diskutohen arsyet që e shtyjnë një person të vlerësojë vlerësimin e tij ose të saj për kulturën e organizatës.
Pasi secili nëngrup të ketë arritur konsensus mbi profilin e kulturës aktuale organizative, përfaqësuesit e tyre duhet të mblidhen së bashku dhe duhet të ndërtohet një profil i përbashkët i rënë dakord.
Hapi 2. Diagnoza dhe arritja e konsensusit mbi kulturën e ardhshme të organizatës.
Hapi i dytë konsiston në përsëritjen e procedurës së hapit të parë, por duke u fokusuar në kulturën e preferuar ose të dëshiruar. Diskutimi i kulturës aktuale duhet të mbahet i ndarë nga diskutimi i kulturës së preferuar në mënyrë që të dy diskutimet të mos ndikojnë njëri-tjetrin. Diskutimet zhvillohen më së miri për çështje që kanë vlerën më të madhe për procesin në tërësi.
Hapi 3. Kuptimi i rezultateve.
Në fazën e tretë të përmirësimit të kulturës organizative, vizatohen profilet e kulturës aktuale dhe të preferuar dhe dallohen qartë dallimet. Mungesa e dallimeve të rëndësishme nuk do të thotë se nuk nevojiten ndryshime të mëdha. Ndryshimet e vogla mund të jenë po aq të rëndësishme sa procedurat e mëdha transformuese. Për më tepër, ndryshimet e vogla në një lloj të caktuar kulture mund të jenë po aq të vështira për t'u zbatuar sa ato të mëdha. Madhësia e mospërputhjes midis llojeve të kulturës aktuale dhe atyre të preferuara, e matur grafikisht, ofron një tregues të qartë se në cilat çështje duhet fokusuar.
Komponenti më i rëndësishëm i këtij hapi është gjetja e specialistëve që mund të sigurojnë sukses në transformimin kulturor.
Hapi 4. Tregime - ilustrime.
Kultura organizative e llojeve të ndryshme të tregimeve ndriçohet dhe tregohet në mënyrën më vizuale. Domethënë, vlerat thelbësore, orientimet e dëshiruara dhe sjelljet që karakterizojnë një kulturë të re organizative zakonisht komunikohen më qartë përmes tregimeve për sjelljen e punonjësve që zotërojnë këto cilësi. Mësimet që punonjësit mësojnë për sjelljen e pranueshme në një kulturë të re nga historitë që dëgjojnë në mënyrë të përsëritur shpejt dhe pa mëdyshje ngulitin në mendjet e tyre vlerat e dëshiruara, atributet e sjelljes dhe parimet morale.
Kështu, në këtë hap, anëtarët e ekipit duhet të zgjedhin dy ose tre raste ose ngjarje që formësojnë qartë vlerat që ata do të donin t'i transferonin në kulturën e ardhshme organizative.
Hapi 5. Veprimet strategjike.
Hapi i pestë fokusohet në përzgjedhjen e veprimeve specifike të nevojshme për të përshpejtuar ndryshimin. Ndërsa arrihet konsensusi, ekipi duhet të përcaktojë se çfarë duhet të vihet në lëvizje, çfarë duhet të ngadalësohet dhe çfarë duhet të lejohet të vazhdojë në mënyrë që procesi i ndryshimit të kulturës të mund të fillojë. Me fjalë të tjera, ky hap kërkon një përcaktim të qartë të veprimeve dhe sjelljeve që do të adoptohen si pjesë e përmirësimit të kulturës.
Hapi 6. Plani i zbatimit.
Hapi i fundit është zhvillimi i një plani zbatimi, i plotësuar me afate kohore dhe pika raportimi. Ky do të jetë fillimi i procesit të përmirësimit të kulturës organizative. Është e nevojshme të identifikohen disa rrugë kyçe përgjatë të cilave hapat mund të ndërmerren menjëherë; jepni një vendosje objektivi për temat kryesore që lindin si rezultat i kryerjes së gjithçkaje që u diskutua në përshkrimin e hapave 4 dhe 5. Nuk mund të ketë më shumë se pesë veprime drejt të cilave duhet të drejtohet energjia dhe të cilat do të marrin pjesën kryesore të vëmendje. Është thelbësore të përcaktohen qartë sjelljet dhe kompetencat që çdo anëtar i organizatës duhet të zhvillojë ose përmirësojë për të pasqyruar kulturën e re.
Transformimi i kulturës nuk do të ndodhë nëse absolutisht të gjithë anëtarët e organizatës nuk janë të përfshirë në proces dhe nuk krijohet predispozicioni i tyre për ndryshim dhe mbështetja aktive.
Disa aktivitete specifike për të ndryshuar kulturën organizative janë propozuar:
Organizimi i garave të aftësive profesionale midis punonjësve të kompanisë, vendosja e një rituali të veçantë për shpërblimin e më të mirëve në profesionin e tyre dhe ndoshta përcaktimi i "personit të vitit" të kompanisë. Gjëja kryesore këtu është një sistem inkurajimi publik, mundësisht me ftesë të anëtarëve të familjes;
Vendosja e përfitimeve dhe stimujve për punonjësit që kanë punuar në kompani për një numër të caktuar vitesh;
Zgjerimi i gamës së shërbimeve të ofruara nga shërbimet e organizatës (juridike, informative, teknike, transportuese, etj.) për punonjësit e saj;
Përcaktimi i ditëlindjes së kompanisë;
Mbështetja e punonjësve në formimin e fondeve të tyre të sigurimit dhe pensioneve;
Krijimi i një sistemi për mbledhjen dhe zbatimin e propozimeve dhe kërkesave nga punonjësit e ndërmarrjes (procedura, afatet, urdhrat përkatës).
Është e qartë se ky është një transferim i kushtëzuar, pasi aktivitete të tjera janë të mundshme. Gjëja kryesore është se ata të gjithë kanë për qëllim zhvillimin e respektit për kompaninë me të cilën është e lidhur jeta e secilit punonjës, dhe një dëshirë e sinqertë për të punuar në të për një kohë të gjatë dhe të frytshme.
PËRFUNDIM
Shprehja "kulturë" në lidhje me organizatat me kalimin e kohës ka ardhur në kuptimin e sistemit dominues të pritjeve dhe vlerave të anëtarëve të organizatës. Ndoshta kultura organizative duhet parë si dy anë të së njëjtës medalje, njëra anë e së cilës janë vlerat dhe normat e përbashkëta të sjelljes dhe tjetra janë pritshmëritë. Në sipërfaqe qëndron një kulturë e qartë, manifestimi i së cilës është natyra e menaxhimit. Nën sipërfaqe është një kulturë e pakushtëzuar që mban pikëpamjet e menaxhmentit dhe stafit për atë që ka vërtet rëndësi. Një kulturë e pakushtëzuar ndoshta pasqyron realitetin më qartë.
· Kultura e një organizate kryen një sërë funksionesh të rëndësishme: ajo krijon një imazh të caktuar të organizatës që e dallon atë nga çdo tjetër; krijon ndjenjën e përkatësisë në organizatë dhe krenarinë për të;
· ruan rregullat dhe normat e nevojshme të sjelljes për anëtarët e organizatës; etj drejton aktivitetet e organizatës dhe pjesëmarrësve të saj në drejtimin e nevojshëm, dhe motivimi krijon stimujt e nevojshëm për këtë.
· Kultura organizative u komunikohet punonjësve në forma të ndryshme. Më bindëse prej tyre janë tregimet dhe legjendat, ritualet, simbolet e fuqisë së kompanisë, gjuha dhe menaxhimi simbolik.
· Ndikimi i kulturës organizative në sjelljen e punonjësve të kompanisë matet me shkallën e kënaqësisë në punë. Shkalla e kënaqësisë karakterizon suksesin e kompanisë.
· Kultura organizative nuk është një monolit, por përbëhet nga kultura mbizotëruese, nënkulturat, grupet dhe kundërkulturat që forcojnë ose dobësojnë kulturën e organizatës në tërësi. Forca e kulturës përcaktohet nga tre pika: thellësia e depërtimit të saj në marrëdhëniet organizative; gjerësia e shpërndarjes dhe shkalla e mbulimit të anëtarëve të organizatës; qartësia e prioriteteve të deklaruara.
· Ka nivele të ndryshme të kulturës organizative: sipërfaqësore, nëntokësore, e thellë.
· Zhvillimi i kulturës organizative përfshin formimin, mirëmbajtjen dhe ndryshimin e saj.
Rëndësia e kulturës organizative për funksionimin e suksesshëm të një kompanie njihet përgjithësisht në të gjithë botën e qytetëruar. Të gjitha kompanitë e suksesshme, pa përjashtim, kanë krijuar dhe ruajtur kultura organizative të dallueshme që janë më në përputhje me qëllimet dhe vlerat e kompanisë dhe dallojnë qartë një kompani nga tjetra.
BIBLIOGRAFI
1. Bazarov T.Yu. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi \ Botuar: "Akademia", 2008, (224 faqe).
2. Vesnin V.R. – Bazat e Menaxhimit \ Publikuar: “Prospect” 2010 (320 faqe)
3.Vasilenko S.V. Kultura e korporatës si një mjet për menaxhimin efektiv të personelit. \ Ed. "Dashkov and Co", 2009, (136 faqe)
4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menaxhimi: Teksti mësimor / Ed. “The Economist”, 2006, (672 faqe).
5. Egorshin A.P. Bazat e menaxhimit të personelit: Libër mësuesi. Manuali \ Ed. "Infra-M", 2008, (352 faqe)
6. Zaitsev, L.A. Sokolova M.I. Sjellja organizative: Libër mësuesi / Ed. “Mjeshtër”, 2008, (464 faqe)
7. Zakharova L.N. Psikologjia e menaxhimit. \Tutorial. \Botuar: “Logos”, 2009 (376 faqe)
8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Sjellja organizative: Teksti mësimor \ Ed. "Infra-M", 2008, (384 faqe)
9. Krasovsky Yu.D. Sjellja organizative: Proc. manual / Nga “Unity-Dan”, 2009, (528 faqe)
10. Petrovich M.V. Menaxhimi i organizatës \ Botuar: “Dikta” 2008 (864 faqe)
11.Maslova E.L., Semenov A.K. Psikologjia dhe etika e menaxhimit dhe biznesit \ tekst shkollor \ Botuesi: “Dashkov dhe K” 2009 (276 faqe)
13.M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - Fundamentals of Management\edition 3rd\ Botuar nga: Williams 2009 (672 faqe)
14.Milner B.Z. Teoria e organizimit: Teksti mësimor \ Ed. "INFRA-M", 2008 (864 faqe)
15. Reznik S.D. – Sjellja organizative \Libër mësuesi për universitetet \Botuar: “Infra-M” 2008 (430 faqe)
16. Rumyantseva Z. P. Menaxhimi i përgjithshëm i organizatës. \ Ed. "Infra-M", 2009, (304 faqe)
17. Semenov Yu.G. Kultura organizative: Proc. shtesa / Ed. "Klasa", 2006 (256 faqe)
18. Sergeev A.M. – Sjellja organizative \ Botim: “Akademia” 2008 (288 faqe)
19. Spivak V.A. Sjellja organizative: Proc. shtesa / Ed. "Eksmo", 2009, (320 faqe)
20. Shane E. Kultura organizative dhe lidershipi: Teksti mësimor / Ed. "Pjetri", 2008, (336 f.)
Milner B.Z Teoria e organizimit. – M.: Infra – M, 2008. – P. 4
Vikhansky O. S., Naumov A. N. Menaxhimi: / Ed. “The Economist”, 2006, (672 faqe).
Shane E. Kultura organizative dhe lidershipi / Ed. "Pjetri", 2008, (336 f.)
Shane E. Kultura organizative dhe lidershipi: Teksti mësimor / Ed. "Pjetri", 2008, (336 f.)
Spivak V.A. Sjellja organizative / Ed. "Eksmo", 2009, (320 faqe)
Reznik S.D. – Sjellja organizative \ Botuar: “Infra-M” 2008 (430 faqe)
Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Sjellja organizative\ Ed. "Infra-M", 2008, (384 faqe)
shënim
Projekti i diplomës paraqet një analizë të kulturës organizative duke përdorur shembullin e stacionit hekurudhor Karbyshevo-1 të degës Omsk të Hekurudhës Siberiane Perëndimore.
Shqyrtohen aspektet teorike të temës dhe jepen karakteristikat e qasjeve të ndryshme në procesin e formimit të kulturës organizative të një ndërmarrje. U krye një analizë e kulturës organizative të stacionit hekurudhor Karbyshevo-1. Për të zgjidhur problemet e identifikuara, janë zhvilluar masa projekti për të përmirësuar kulturën organizative, të cilat përfshijnë një draft Kodi të Korporatës së ndërmarrjes, një program trajnimi për menaxherët në drejtim të zhvillimit të kompetencave të menaxhimit dhe një formë standarde për identifikimin e nevojës për punonjës. trajnimi.
Faqe - ..., figura - 15, tabela - 17, bibliografi - ......, shtojca - .....
| Prezantimi | 6 |
| 1 Kultura organizative si lëndë e analizës teorike | 9 |
| 1.1 Koncepti dhe funksionet e kulturës organizative | 9 |
| 1.2 Tipologjia e kulturave organizative | 14 |
| 1.3 Metodat për përmirësimin e kulturës organizative | 22 |
| 2 Studimi i karakteristikave të kulturës organizative duke përdorur shembullin e stacionit hekurudhor Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.1 Karakteristikat e përgjithshme të stacionit hekurudhor Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.2 Analiza e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të stacionit Karbyshevo-1 | 37 |
| 2.3 Sistemi i menaxhimit të personelit në stacionin hekurudhor Karbyshevo-1 | 48 |
| 2.4 Analiza e përbërjes së personelit të stacionit hekurudhor Karbyshevo-1 | 52 |
| 2.5 Vlerësimi cilësor dhe sasior i gjendjes së kulturës organizative në stacionin hekurudhor Karbyshevo-1 | 58 |
| 3. Projekti i masave për përmirësimin e kulturës organizative në stacionin Karbyshevo-1 | 80 |
| 3.1. Karakteristikat e përgjithshme të projektit | 86 |
| 3.2 Projekt propozime për përmirësimin e kulturës organizative të stacionit Karbyshevo-1 | 113 |
| 3.3 Vlerësimi ekonomik dhe efektiviteti social i propozimeve për përmirësimin e kulturës organizative të stacionit Karbyshevo-1 | 103 |
| Lista e burimeve të përdorura | 111 |
| Aplikacionet | 113 |
Prezantimi
Shikimi i organizatave si komunitete që ndajnë një kuptim të përbashkët të qëllimit, kuptimit dhe vendit, vlerave dhe sjelljes së tyre ka krijuar konceptin e kulturës organizative. Organizata formon imazhin e saj, i cili bazohet në cilësinë specifike të produkteve të prodhuara dhe shërbimeve të ofruara, rregullat e sjelljes dhe parimet morale të punonjësve, reputacionin në botën e biznesit, etj. Ky është një sistem idesh dhe qasjesh përgjithësisht të pranuara në organizatë për formulimin e biznesit, për format e marrëdhënieve dhe për arritjen e rezultateve të performancës që e dallojnë këtë organizatë nga të gjitha të tjerat.
Në ditët e sotme, një kulturë e zhvilluar organizative nuk është vetëm një burim krenarie për kompaninë dhe një mjet për të tërhequr profesionistë të klasit të lartë, por gjithashtu bën të mundur krijimin brenda kompanisë një hapësirë socio-ekonomike që siguron produktivitetin më të lartë, suksesin e kompanisë. kompania dhe angazhimi i punonjësve ndaj saj.
Kultura është sistematike dhe mbulon të gjitha aspektet e jetës së një organizate (prandaj, është faktori më i qëndrueshëm që e çimenton atë). Është konteksti brenda dhe nën ndikimin e të cilit zhvillohen të gjitha proceset organizative. Ndikimi i kulturës përcaktohet nga gjerësia dhe thellësia e mbulimit të saj të organizatës, shkalla e njohjes së themeleve të saj nga njerëzit.
Organizatat e suksesshme kanë kulturën e tyre që i shtyn ata të arrijnë rezultate pozitive. Kultura organizative ju lejon të dalloni një organizatë nga një tjetër, krijon një atmosferë identifikimi për anëtarët e organizatës; gjeneron përkushtim ndaj qëllimeve të organizatës; forcon stabilitetin social; shërben si një mekanizëm kontrolli që drejton dhe formëson qëndrimet dhe sjelljen e punonjësve.
Kultura organizative, nga njëra anë, është mjaft e qëndrueshme dhe tradicionale, por nga ana tjetër është në zhvillim të vazhdueshëm. Paaftësia e tij për të ndryshuar, si dhe përpjekjet për ta bërë këtë në mënyrë të papritur dhe të dhunshme, kërcënojnë stabilitetin e organizatës.
Kështu, rëndësia e kësaj teme përcaktohet nga nevoja për të rritur kontrollueshmërinë e mjedisit socio-ekonomik të organizatës, dhe si pasojë e kësaj, rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të saj bazuar në formimin dhe përmirësimin e kulturës organizative, duke përdorur metodat e mëposhtme: analiza e sistemit, vlerësimi i ekspertëve dhe metodat statistikore.
Për të arritur këtë qëllim, duhet të zgjidhen detyrat e mëposhtme.
1) konsideroni aspektet teorike të funksionimit të kulturës organizative në një ndërmarrje;
2) përcakton metodat për diagnostikimin e gjendjes së kulturës organizative dhe mënyrat e formimit të saj;
3) analizoni kulturën ekzistuese organizative në ndërmarrje duke përdorur shembullin e aktiviteteve të stacionit hekurudhor Karbyshevo 1 të degës Omsk të Hekurudhave Siberiane Perëndimore, një degë e Hekurudhave Ruse SHA;
5) llogarit efikasitetin socio-ekonomik të aktiviteteve të projektit.
Objekti i studimit është stacioni hekurudhor Karbyshevo 1 i degës Omsk të Hekurudhave Siberiane Perëndimore, një degë e Hekurudhave Ruse SHA.
Lënda e studimit është kultura organizative e ndërmarrjes.
Gjatë realizimit të tezës janë përdorur këto metoda kërkimore: normative statistikore, metoda anketuese duke përdorur pyetësor sipas tipologjisë së K. Cameron dhe R. Queen dhe pyetësori shumëdimensional i Yu.G. Semenova.
Teza përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe një shtojcë.
1 Kultura organizative si lëndë e teorisë
1.1 Koncepti dhe funksionet e kulturës organizative
Kultura në kuptimin universal është një nivel i përcaktuar historikisht i zhvillimit të shoqërisë dhe njeriut, i shprehur në format e organizimit të jetës, si dhe në vlerat e krijuara materiale dhe shpirtërore.
Ashtu siç nuk ka dy njerëz absolutisht identikë, nuk ka dy kompani identike. Secili formon imazhin e vet, duke e bërë atë unik, të dallueshëm dhe të identifikueshëm sipas parametrave të caktuar. Nëse mund të vërehet një ngjashmëri e caktuar e një organizate për faktin se ato kanë të njëjtat burime, teknologji prodhimi, mjete transporti dhe pajisje, atëherë në lidhje me "shpirtin" e kompanisë, që është kultura e saj, nuk ka ngjashmëri të tillë.
Çdo organizatë është një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të së cilës është kultura organizative. Kultura nuk mund të ndahet në përbërës, të matet apo të përshkruhet me formula të caktuara. Kjo shoqërohet me vështirësi në përcaktimin e përmbajtjes së fenomenit të kulturës organizative.
Le të shohim disa nga përkufizimet. V.V. Tomilov jep interpretimin e mëposhtëm: “Kultura organizative është një grup i të menduarit që përcakton jetën e brendshme të një organizate; është një mënyrë e të menduarit, të vepruarit dhe e të qenit. Kultura e një korporate mund të shihet si një shprehje e vlerave thelbësore në strukturën organizative; sistemi I kontrollit; politikën e personelit, duke ushtruar ndikimin e saj mbi ta”.
Ekspertët nga Instituti i Menaxhimit dhe Ekonomisë në Shën Petersburg besojnë se kultura organizative është një pamje e caktuar e ideve, kuptimeve dhe përgjithësimeve pak a shumë homogjene dhe të qëndrueshme reciproke që nuk janë gjithmonë të dukshme, veprojnë në procesin e punës dhe ndahen nga kategori të ndryshme të specialistë, duke orientuar dhe dhënë kuptimin e veprimtarive, veprimeve, ekzistencës njerëzore në një sistem të caktuar.
N.S. Zlobin në veprat e tij thekson se kultura organizative është veprimtaria krijuese, konstruktive e një organizate, si e kaluara, e mishëruar në vlera, tradita, norma dhe në të tashmen, bazuar në objektivizimin e këtyre vlerave, normave dhe traditave.
B.F. Usmanov, bazuar në skemën e faktorëve që ndikojnë në kulturën e një korporate (Bruselius-Skavard), jep përkufizimin e tij të kulturës organizative, me të cilën ai kupton traditat dhe sjelljen që mishërojnë vlerat themelore të organizatës dhe personelit të saj.
E.M. Korotkov në librin e tij shkollor "Sjellja Organizative" ofron një seri të tërë përkufizimesh të kulturës organizative nga shkencëtarë të huaj. Autori e përkufizon kulturën e një ndërmarrjeje si një mënyrë të zakonshme të të menduarit dhe një mënyrë të vepruari që është bërë traditë, e cila ndahet pak a shumë nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes dhe e cila duhet të mësohet dhe të paktën pjesërisht të pranohet. nga të ardhurit, në mënyrë që anëtarët e rinj të ekipit të bëhen "një nga të tyret".
Një autoritet i njohur për çështjet e menaxhimit të personelit, S.V. Shekshnya shkruan në librin e tij shkollor se kultura organizative është vlerat, qëndrimet dhe normat e sjelljes karakteristike të një organizate të caktuar. Kultura organizative tregon qasjen tipike për zgjidhjen e problemeve për një organizatë të caktuar.
Z.P. Rumyantseva beson se kultura organizative e zhvilluar nga organizata, vlerat e përbashkëta, normat sociale, udhëzimet e sjelljes që rregullojnë veprimet e individit.
N.V. Tesakov do ta përcaktojë kulturën si rregullat e sjelljes të njohura në një organizatë të caktuar (vlerat; dogmat sociale, komunikuese dhe morale; ritualet; identiteti i korporatës) dhe rregullat e menaxhimit (struktura organizative, komunikimi, politika e personelit).
MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS SË RUSISË
FSBEI HPE "UNIVERSITETI SHTETËROR I UDMURTIT"
Dega e Institucionit Arsimor Buxhetor të Shtetit Federal të Arsimit të Lartë Profesional "UdSU" në Nizhnyaya Tura
Puna e kursit
Në disiplinën "Teoria e kontrollit"
me temën: “Formimi dhe përmirësimi i kulturës organizative”
Plotësuar nga një student
gr. ZS(NT)081100-44 (K) P.sh. Gorinova
Kontrolluar
Doktor i Drejtësisë, Profesor V.Yu. Voitovich
Turneu Nizhnyaya 2014
Prezantimi
Aspekte teorike të menaxhimit të kulturës organizative në një institucion
2 Nivelet dhe llojet e kulturës organizative
3 Menaxhimi i formimit, mirëmbajtjes dhe forcimit të kulturës organizative
Analizë e kulturës organizative të ISSH Shtetëror Bashkiak të Arsimit Shtesësor për Fëmijë “Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve” në qytetin e Kushvës.
2 Analizë e kulturës organizative të MKOU DOD “DDT” të qytetit të Kushvës
3 Studimi i qëndrimeve të punonjësve ndaj kulturës ekzistuese organizative të institucionit
2 Studimi i fizibilitetit dhe vlerësimi i efektivitetit të masave
konkluzioni
Aplikacionet
Prezantimi
Ekonomia e tregut shtron kërkesa të veçanta për organizatat e biznesit. Këto organizata jo vetëm që duhet të organizojnë me kompetencë aktivitetet e tyre dhe të arrijnë tregues të lartë të performancës, por edhe të zgjidhin problemet në punën me personelin, i cili mund të bëhet një burim i fuqishëm për arritjen e qëllimeve të organizatës ose të jetë një vëzhgues pasiv dhe madje një armik i brendshëm i organizatës.
Në këtë drejtim, faktori i kulturës organizative merr një rëndësi të madhe në menaxhimin e personelit. Në kushtet ruse, specifika e saj shpesh përcaktohet nga mospërputhja midis kualifikimeve dhe nivelit të përgjithshëm arsimor të personelit dhe nivelit të kulturës së tyre. Problemi është se si të kombinohen të gjitha këto nivele. Problemi i formimit, dhe në të ardhmen përmirësimi i kulturës organizative në një organizatë është ende i dobët në shoqërinë ruse dhe zgjidhet kryesisht në situatë, kur ka një konflikt në menaxhimin e personelit. Për shkak të sa më sipër, tema e punës së kursit bëhet e rëndësishme.
Qëllimi i punës së kursit është të analizojë kulturën organizative të MKOU DOD “Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve” në qytetin e Kushvës dhe të hartojë rekomandime për përmirësimin e saj.
Qëllimi i punës së kursit përcaktoi detyrat e tij:
marrin në konsideratë thelbin, veçoritë dhe elementet e kulturës organizative të ndërmarrjeve;
të analizojë llojet dhe nivelet e kulturës organizative;
karakterizojnë veçoritë e menaxhimit të formimit, mirëmbajtjes dhe zhvillimit të kulturës organizative;
të bëjë një analizë të kulturës organizative të MKOU DOD "DDT" të qytetit të Kushvës;
Objekti i studimit të punës së lëndës është MKOU DOD "DDT".
Lënda e studimit janë veçoritë e kulturës organizative të organizatës.
Gjatë shkrimit të punës janë përdorur metoda të tilla kërkimore si analiza e përmbajtjes së literaturës shkencore, krahasimi, ballafaqimi, metoda statistikore, metoda e anketimit dhe bisedës, krahasimi, pyetja, përgjithësimi e të tjera.
Puna e kursit përfshin një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një bibliografi dhe shtojca.
1. Aspekte teorike të menaxhimit të kulturës organizative në një institucion
1 Thelbi, veçoritë dhe elementet e kulturës organizative
Kultura organizative është një fushë e re e njohurive që është pjesë e serisë së shkencave të menaxhimit. Ai gjithashtu u dallua nga fusha relativisht e re e njohurive të sjelljes organizative, e cila studion qasjet, parimet, ligjet dhe modelet e përgjithshme në organizatë."
Një organizatë është "një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të të cilit është kultura organizative:
për çfarë njerëzit u bënë anëtarë të organizatës;
si ndërtohet marrëdhënia mes tyre;
cilat norma dhe parime të qëndrueshme të jetës dhe aktiviteteve të organizatës ndajnë;
atë që ata mendojnë se është e mirë dhe çfarë është e keqe, dhe shumë më tepër që lidhet me vlerat dhe normat.”
E gjithë kjo jo vetëm që dallon një organizatë nga një tjetër, por gjithashtu përcakton ndjeshëm suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së organizatës në afat të gjatë.
Për të përshkruar kulturën e një organizate, "studiuesit përdorin terma të ndryshëm që janë të lidhur ngushtë në kuptimin: "kultura menaxheriale", "kultura industriale", "kultura e marrëdhënieve të punës", "kultura organizative", "kultura e biznesit", "kultura e sipërmarrjes". ”, “kultura e brendshme e kompanisë”, “kultura e korporatës”, “klima organizative”. Në literaturën në gjuhën angleze përdoren termat "kultura e korporatës", "klima e korporatës", "kultura organizative", "identiteti i korporatës", "kultura e biznesit".
F. Harris dhe R. Moran propozojnë të merret në konsideratë kultura organizative bazuar në disa karakteristika (Shtojca 1).
Të marra së bashku, karakteristikat e kulturës së një organizate të shënuara në shtojcën “pasqyrojnë dhe i japin kuptim konceptit të kulturës organizative”.
Forma sintetike e kulturës “janë ritet, zakonet, traditat dhe ritualet, d.m.th. ato që quhen modele të sjelljes. Ritualet janë ngjarje ekipore standarde dhe të përsëritura të mbajtura në një kohë të caktuar dhe në një rast të veçantë për të ndikuar në sjelljen dhe mirëkuptimin e punonjësve të mjedisit organizativ. Fuqia e ritualit qëndron në ndikimin e tij emocional dhe psikologjik te njerëzit.”
“Ritualet janë një sistem ceremonish. Rituale të tilla veprojnë si veprime të organizuara dhe të planifikuara që kanë një rëndësi të rëndësishme "kulturore".
Ritualet e njohjes, siç janë përvjetorët, festimet e suksesit në shërbimin e jashtëm, njohja publike, pjesëmarrja në udhëtime nxitëse - të gjitha këto ngjarje duhet të tregojnë se cilat janë interesat e ndërmarrjes, çfarë shpërblehet dhe çfarë festohet.
Traditat janë “elemente të trashëgimisë sociale dhe kulturore që përcillen brez pas brezi dhe vazhdojnë në një komunitet të caktuar për një kohë të gjatë. Traditat funksionojnë në të gjitha sistemet shoqërore dhe janë kusht i domosdoshëm për funksionimin e tyre”.
Pasi të kemi shqyrtuar thelbin dhe elementët e kulturës së korporatës, le t'i drejtohemi analizës së niveleve dhe llojeve të saj.
1.2 Nivelet dhe llojet e kulturës organizative
kultura organizative menaxhimi i punonjësve
Kultura organizative është një grup normash, rregullash dhe standardesh progresive shoqërore të miratuara dhe të ruajtura në fushën e marrëdhënieve organizative. Marrëdhëniet organizative janë ndërveprimi, kundërshtimi ose marrëdhënia neutrale e elementeve të një organizate brenda ose jashtë saj."
E. Schein propozoi të konsiderohej kultura organizative në tre nivele kryesore. Sipas Schein, "njohuria e kulturës organizative fillon me nivelin e parë, "sipërfaqësor" ose "simbolik", duke përfshirë faktorë të tillë të jashtëm si teknologjia dhe arkitektura e përdorur, përdorimi i hapësirës dhe kohës, metodat e komunikimit verbal dhe joverbal. , slogane, etj. ose gjithçka që mund të ndihet dhe perceptohet përmes pesë shqisave të njohura të njeriut.”
Më pas, preket niveli i dytë, "nëntokësor" i kulturës organizative. “Në këtë nivel, vlerat, besimet dhe bindjet e përbashkëta nga anëtarët e organizatës studiohen në përputhje me masën në të cilën këto vlera pasqyrohen në simbole dhe gjuhë, si ato mbartin një shpjegim semantik të nivelit të parë, janë të ndërgjegjshme. në natyrë dhe varen nga dëshirat e njerëzve. Schein e quajti nivelin e dytë të kulturës së korporatës "ideologji organizative".
Niveli i tretë, "i thellë" përfshin supozime të reja ("themelore") që janë të vështira për t'u kuptuar edhe nga anëtarët e organizatës pa fokus të veçantë në këtë çështje. Ndër këto supozime të fshehura që drejtojnë sjelljen e njerëzve në organizata, Schein identifikoi qëndrimin ndaj ekzistencës në tërësi, perceptimin e kohës dhe hapësirës, qëndrimin e përgjithshëm ndaj njerëzve dhe punës.
Sipas cilit nga këto nivele studiohen, ekziston një ndarje e kulturës organizative: në objektive dhe subjektive.
Kultura subjektive organizative përfshin vlerat, besimet, pritshmëritë, standardet etike dhe perceptimet e mjedisit organizativ të përbashkëta nga të gjithë punonjësit. Ai shërben si bazë për formimin e kulturës së menaxhimit, d.m.th., stilet e lidershipit dhe zgjidhjen e problemeve nga menaxherët, dhe sjelljen e tyre në përgjithësi. Kjo krijon dallime midis kulturave organizative në dukje të ngjashme.
“Kultura objektive organizative zakonisht lidhet me mjedisin fizik: ndërtesa e kompanisë dhe dizajni i saj, vendndodhja, pajisjet dhe mobiljet, teknologjia e përdorur, komoditetet, kafeteria, parkingjet, uniformat, ekranet e informacionit, etj. E gjithë kjo, në një shkallë ose në një tjetër, pasqyron vlerat që organizata u përmbahet.”
Kultura e organizatave nuk mund të kuptohet si një lloj blloku monolit. Në realitet, në çdo organizatë ekzistojnë grupe të veçanta, formale dhe joformale, të cilat janë bartës të tyre lokal subkulturave. Kështu, administrata, departamentet dhe shërbimet, si rregull, kanë nënkulturat e tyre, të cilat mund të bashkëjetojnë në mënyrë paqësore dhe armiqësore "nën çatinë" e kulturës së përgjithshme të kompanisë". "Bartësit e nënkulturave "janë individë që shprehin interesa të ngjashme".
Pasi kemi studiuar nivelet dhe llojet e kulturës së korporatës, le t'i drejtohemi analizës së metodave për ruajtjen dhe forcimin e kulturës së korporatës.
1.3 Menaxhimi i formimit, mirëmbajtjes dhe forcimit të kulturës organizative
Qëllimi i kulturës në organizata lidhet me zgjidhjen e dy problemeve kryesore: mbijetesën në një mjedis të caktuar socio-ekonomik dhe sigurimin e integrimit të brendshëm për të arritur qëllimet e përcaktuara.
Kultura e organizatës “është zhvilluar ndër vite dhe është duke u përmirësuar vazhdimisht. Për të përmirësuar kulturën, ju duhet të studioni se si ndërveprojnë elementët individualë, cila është marrëdhënia midis tyre, si ndikojnë ata njëri-tjetrin.” "Ndikimi vendimtar në procesin e formësimit të kulturës organizative të përfaqësuesve të menaxhmentit të lartë rrit përgjegjësinë e tyre për pasojat që stili i tyre i menaxhimit dhe karakteristikat e sjelljes së tyre mund të kenë në kulturën organizative."
Kultura e një organizate, siç u përmend tashmë, përfshin tre nivele: simbolet; vlerat dhe besimet; supozimet bazë. Shtrohet pyetja për mundësinë e manipulimit të kulturës nëpërmjet ndryshimeve në secilin prej këtyre niveleve. Këtu mund të veçojmë një sërë metodash: sjellja menaxheriale, deklaratat, apelet, deklaratat e menaxhmentit, reagimi i menaxhmentit ndaj sjelljes së punonjësve në situata kritike, trajnimi i personelit, sistemi nxitës, kriteret e përzgjedhjes për organizatën, ruajtja e kulturës organizative në procesin e zbatimi i funksioneve bazë të menaxhimit, traditave dhe urdhrave organizativë, prezantimi i gjerë i simboleve të korporatës, simboleve dhe ritualeve organizative.
“Ekziston një pozicion që, pavarësisht nga faza e zhvillimit në të cilën ndodhet një organizatë, menaxhmenti i lartë i saj mund të menaxhojë kulturën në dy mënyra. E para është një lloj vizioni nga lart, i cili duhet të ngjall entuziazëm tek shumica e anëtarëve të organizatës. Një lider frymëzon dhe mishëron vlerat thelbësore të organizatës.”
Aplikimi i metodës së dytë fillon nga skaji tjetër i organizatës, nga nivelet më të ulëta të saj. Këtu, vëmendje e madhe i kushtohet detajeve të jetës reale në organizatë. Drejtuesit duhet të monitorojnë në të gjithë organizatën se çfarë po ndodh në të, duke u përpjekur të menaxhojnë kulturën e organizatës hap pas hapi.
Menaxhimi i kulturës “është një proces mjaft i gjatë, nuk i ngjan shumë riparimit të shpejtë të defekteve. Ky proces përfshin shoqërizimin e vazhdueshëm të anëtarëve të rinj të organizatës, sqarimin e pafund të asaj në të cilën ata besojnë dhe çfarë vlerësohet në organizatë, vëmendje të palodhshme ndaj pamjes së përgjithshme abstrakte të gjërave dhe detajeve specifike të jetës së organizatës, dhe , më në fund, planifikimi korrekt i gjithë kësaj pune.” .
Duke shqyrtuar aspektet teorike të kulturës organizative, le t'i drejtohemi analizës së kulturës organizative të institucionit arsimor komunal të arsimit shtesë për fëmijë “Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve” në qytetin e Kushvës.
2. Analizë e kulturës organizative të institucionit arsimor shtetëror komunal të arsimit plotësues për fëmijë “Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve” në qytetin e Kushvës.
1 Karakteristikat e përgjithshme të institucionit
Të gjitha institucionet arsimore (IE) në qytetin e Kushvës janë pjesë e një sistemi të vetëm arsimor. Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve është një nga institucionet e pakta të arsimit shtesë.
MKO UDO "Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve" është një institucion buxhetor, jofitimprurës i arsimit shtesë, funksionet e themeluesit të tij kryhen brenda kufijve të kompetencave të deleguara nga departamenti arsimor i rrethit urban Kushvinsky.
Shtëpia e Artit për Fëmijë u hap në 1935. Institucioni ka degën e vet (20 A Gornyakov St.).
Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve, si një institucion i arsimit shtesë, është një institucion që zbaton parimin e ndryshueshmërisë në kuadrin e një hapësire të vetme arsimore komunale të rrethit urban Kushvinsky dhe një nga qendrat për përshtatjen e një fëmije në kushtet e jetës moderne në mikroshoqërinë dhe shoqërinë në tërësi, dhe i kryen aktivitetet e saj në bazë të një qasjeje të diferencuar, të individualizuar ndaj fëmijës në përputhje me forcat dhe aftësitë e tij, si dhe një rend shoqëror të formuar.
Në përputhje me programin arsimor të institucionit, baza e veprimtarive edukative të Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve është zbatimi i programeve dhe shërbimeve arsimore shtesë për të përmbushur plotësisht nevojat arsimore të qytetarëve, shoqërisë dhe shtetit.
Procesi arsimor i Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve synon zhvillimin intelektual dhe personal, edukimin, trajnimin, formimin e një kulture të vlerave universale njerëzore, vetëvendosjen profesionale, forcimin e shëndetit të studentëve dhe zhvillimin e tyre fizik.
Qëllimi i institucionit është identifikimi dhe zhvillimi i aftësive të çdo fëmije, formimi i një personaliteti shpirtërisht të pasur, të lirë, fizikisht të shëndetshëm, me mendim krijues, të orientuar drejt vlerave të larta morale, të aftë për pjesëmarrje aktive në jetën e shoqërisë.
Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:
zhvillimi i individualitetit, kulturës personale dhe aftësive të komunikimit të fëmijës;
sigurimin e kushteve të nevojshme për zhvillimin personal, vetë-realizimin, vetëvendosjen profesionale dhe punën krijuese të fëmijëve të moshës kryesisht nga 6 deri në 18 vjeç;
krijimin e kushteve që garantojnë mbrojtjen dhe promovimin e shëndetit të nxënësve;
edukimi i qytetarisë, puna e palodhur, respektimi i të drejtave dhe lirive të njeriut, dashuria për natyrën përreth, atdheun, familjen;
formimi i aktivitetit shoqëror të studentëve, zhvillimi i një sistemi të vetëqeverisjes në grupet e fëmijëve;
përshtatja e fëmijëve dhe adoleshentëve me jetën në shoqëri;
organizimi i kohës së lirë kuptimplotë.
Le të shqyrtojmë strukturën organizative të DDT-së (Fig. 1).
Struktura organizative e institucionit
Struktura organizative e DDT-së ka një formë lineare-funksionale. Zgjedhja e kësaj strukture justifikohet nga numri i personelit dhe specifikat e veprimtarisë së institucionit.
Misioni i MKOU DOD "DDT": Zhvillimi i motivimit individual për njohuri dhe kreativitet, zbatimi i shërbimeve dhe programeve arsimore shtesë për një mbulim të gjerë të fëmijëve të komunës komunale "Distrikti i qytetit Kushvinsky".
Aktivitetet e fëmijëve në Shtëpinë e Krijimtarisë së Fëmijëve zhvillohen në grupe interesi të moshës së njëjtë dhe të përzier.
Forma kryesore e veprimtarisë edukative në Shtëpinë e Krijimtarisë së Fëmijëve është klasa në shoqata krijuese të interesave për fëmijët dhe adoleshentët e moshës 6 deri në 18 vjeç në bazë të zgjedhjes së lirë. Shoqatat krijohen në përputhje me interesat e fëmijëve dhe adoleshentëve, duke marrë parasysh zhvillimin socio-ekonomik të qytetit dhe kërkesat nga institucionet arsimore.
Kohëzgjatja e shkollimit të fëmijëve në Shtëpinë e Krijimtarisë së Fëmijëve përcaktohet nga koha e zbatimit të programeve shtesë arsimore. Përjashtimi i nxënësve nga Qendra e Artit për Fëmijë bëhet sipas nevojës - me vendim të këshillit të DDT-së. Puna e DDT-së organizohet në dy variante: gjatë vitit shkollor dhe gjatë pushimeve duke tërhequr burime financiare shtesë.
Të drejtat dhe përgjegjësitë e nxënësve të Shtëpisë së Artit të Fëmijëve janë paraqitur në Shtojcën 2, të drejtat dhe përgjegjësitë e prindërve të nxënësve të shtëpisë së krijimtarisë së fëmijëve - në Shtojcën 3.
Menaxhimi i Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve kryhet në përputhje me Ligjin e Federatës Ruse "Për Arsimin", Ligjin Federal "Për Bazat e Sistemit për Parandalimin e Neglizhencës dhe Delikuencës së të Miturve", akte të tjera legjislative mbi parimet e demokracisë, çiltërsia, prioritetet e vlerave njerëzore, mbrojtja e jetës dhe shëndetit të njeriut, zhvillimi i lirë i personalitetit.
Aktivitetet e Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve drejtohen në bazë të Licencës për veprimtari edukative, Kartës, Programit Arsimor për vitin akademik 2013-2014 dhe Programit Zhvillimor UDO.
Puna administrative dhe drejtuese e Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve sigurohet nga personeli i mëposhtëm në përputhje me tabelën e personelit: drejtor, zëvendësdrejtor për punë informative dhe metodologjike, zëvendësdrejtor për punë edukative. Të dhënat për personelin drejtues të institucionit janë paraqitur në tabelë. 2.
tabela 2
Informacion për personelin drejtues të institucionit
TreguesitTë dhënat për personelin drejtues të institucionitDrejtoriZëvendësdrejtor për punë informative dhe metodologjikeZëvendësdrejtor për punë mësimore-arsimore Përvoja e punës në MKOU DOD "DDT" 20 vjet 6.5 vjet 16 vjet Përvojë pune në këtë pozicion 1.5 vjet 5 vjet 2 vjet Kategoria e kualifikimit ka të parën kategoria e kualifikimit për pozicionin drejtues të institucionit arsimor dhe kategoria më e lartë e kualifikimit për pozicionin e mësuesit plotësues ka kategorinë e parë të kualifikimit për pozicionin e zëvendësdrejtorit dhe kategorinë e parë të kualifikimit për pozicionin mësues - organizator ka kategorinë e parë të kualifikimit. për pozicionin e nëndrejtorit dhe kategorisë më të lartë të kualifikimit për detyrën e mësuesit të arsimit plotësues
Të dhënat e tabelës 2 tregojnë se stafi drejtues i institucionit ka përvojë të gjerë pune në fushën e shkollimit shtesë dhe përvojë të mjaftueshme në pozita drejtuese.
MKO UDO "Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve" është 100% e pajisur me staf mësimor, i cili mundëson zbatimin e programit arsimor.
Institucioni arsimor ka 44 personel mësimdhënës (nga të cilët 7 janë punëtorë me kohë të pjesshme). Stafi përfshin: drejtor, nëndrejtor për punë edukative-arsimore, zëvendësdrejtor për punë informative dhe metodologjike, 12 mësues-organizatorë, 28 arsimtarë shtesë, 1 metodolog, 1 shoqërues.
Numrin total të të punësuarve dhe numrin sipas grupmoshave për vitet 2013 - 2014 e paraqesim në tabelë. 3.
Tabela 3
Numri total i punonjësve të institucionit
Grupmoshat e punonjësve, vitet Numri i njerëzve 2012 2013 2014 njerëz % njerëz % njerëz % deri në 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 mbi 452241.61837.52085104 Gjithsej: 52085104
Sipas tabelës. 3, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: numri i përgjithshëm i punonjësve për vitet 2012 - 2014 është ulur me 9 persona, gjë që shoqërohet me kalimin e punonjësve individualë nga sektori i arsimit në fusha të tjera të veprimtarisë. Shumica e punonjësve të Shtëpisë së Kreativitetit në vitin 2014 janë punonjës të moshës 26 - 45 dhe mbi 45 vjeç; pjesa më e vogël janë punëtorë nën 25 vjeç.
Të dhënat për nivelin e arsimimit të punonjësve për vitin 2014 i paraqesim në tabelë.
Tabela 4
Të dhëna për nivelin e arsimimit të punëtorëve
Arsimi deri në 25 vjeç, 26 - 45 vjeç, persona mbi 45 vjeç, njerëz njerëz % njerëz % njerëz % më i lartë 12.21431.81431.8 i mesëm profesional 24.5511.3511.3 i mesëm 12.212, 212.2
Sipas tabelës. 4 shohim se në vitin 2014 pjesën më të madhe të numrit të përgjithshëm të të punësuarve e përbënin mësuesit me arsim të lartë (29 persona - 66%), pjesën më të vogël mësuesit me arsim të mesëm (3 persona - 6.8%).
Të dhënat për kategorinë e kualifikimit të personelit mësimor në Shtëpinë e Krijimtarisë për vitin 2014 janë paraqitur në tabelë. 5. Sipas tabelës. 5 shohim se në vitin 2014, 86,4% e punonjësve të institucionit kishin kategorinë e parë të kualifikimit, 6,8% - kategorinë më të lartë, 2,3% - kategorinë e dytë. Dhe një tjetër 4.5% e punëtorëve nuk kanë një kategori kualifikimi.
Tabela 5
Të dhëna për kategorinë e kualifikimit të personelit mësimor
Të dhënat për kohëzgjatjen totale të shërbimit të stafit të MKOU DOD "DDT" për vitin 2014 janë paraqitur në tabelë. 6.
Tabela 6
Të dhëna për kohëzgjatjen e shërbimit të punonjësve
Përvoja e punës, vite Gjithsej, njerëz% e numrit të përgjithshëm të stafit mësimdhënës deri në 5411.3 nga 5 në 1036.8 nga 10 deri në 201022.7 mbi 202659
Sipas tabelës. 6 shohim se në vitin 2014 shumica e të punësuarve (59%) kanë përvojë pune mbi 20 vjet. Një tjetër 22.7% e punonjësve kanë 10 deri në 20 vjet përvojë pune.
Si aspekt pozitiv, është e nevojshme të theksohet zhvillimi i partneritetit social në fushën e punës konsultative dhe metodologjike, e cila ndihmon në rritjen e statusit të institucionit në shoqëri:
Mbi bazën e Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve, zhvillohen seminare dhe punëtori të qytetit, ekziston një klub për mësuesit e rinj dhe një klub i qytetit të mësuesve të arsimit shtesë "Diapazon";
seminare dhe tryeza të rrumbullakëta për organizatorët dhe zëvendësdrejtorët e institucioneve arsimore komunale;
këshillat koordinues për projektet e qytetit “Iniciativa Rinore” dhe “Ne jemi për Pozitivët!”, komiteti organizativ i festivalit “Intelektualët e rinj të Uraleve të Mesme”.
Gjatë vitit shkollor, mësuesit e Shtëpisë së Krijimtarisë së Fëmijëve realizuan pesëdhjetë e pesë programe edukative për edukim shtesë për fëmijët. Në vitin akademik 2013-2014, rreth tre mijë nxënës nga 5 deri në 17 vjeç studiojnë në shtatë fusha në Shtëpinë e Krijimtarisë së Fëmijëve (Tabela 7).
Tabela 7
Shpërndarja e studentëve sipas drejtimeve
Emri i drejtimeve Numri i mësuesve që zbatojnë programe parashkollore Numri i programeve parashkollore Numri i nxënësve në programe arsimore Artistike estetike 20201020 Edukim fizik dhe shëndet 1010887 Kulturore 66567 Ekologjike dhe biologjike 66206 turizëm dhe histori lokale 27 , Historia sociale 551 , shkencore 551 . 6552 847
Sipas tabelës 7, shohim se institucioni ofron trajnime në shtatë fusha të ndryshme. Më e madhja për nga numri i studentëve (1020 persona) është artistike dhe estetike.
Grupi më i vogël (12 persona) është natyrshëm shkencor.
Kështu, niveli arsimor, kualifikimet e personelit mësimor dhe drejtues të një institucioni arsimor korrespondojnë me llojin dhe llojin e institucionit arsimor, përmbushin qëllimet dhe objektivat e programeve arsimore që zbatohen, si dhe organizimin e arsimit shtesë me cilësi të lartë.
Duke e karakterizuar institucionin, le të kalojmë në analizën e kulturës organizative të tij.
2.2 Analiza e kulturës organizative të MKOU DOD "DDT" të qytetit të Kushvës
Le të kthehemi te karakteristikat e kulturës organizative të MKOU DOD "DDT".
Kultura organizative e një institucioni mund të ndahet në disa blloqe për lehtësinë e karakterizimit.
) Kultura e paraqitjes së punonjësve. Ka rregulla të pathëna për zgjedhjen e veshjeve dhe aksesorëve për vendin e punës. Janë të pathëna sepse nuk është regjistruar në dokumentet zyrtare. Në rast të shkeljes së këtyre rregullave, punonjësi nuk do të marrë vërejtje dhe nuk do të largohet nga puna. Por të gjithë punonjësit e dinë se si të vishen në MKOU DOD "DDT" është e mundur dhe e nevojshme, dhe çfarë nuk pranohet. Le t'i paraqesim këto rregulla në formën e tabelës 8.
Kështu, shohim se kërkesa mjaft të shumta vendosen për paraqitjen e punonjësve të MKOU DOD "DDT". Punonjësi informohet për to pas punësimit.
Tabela 8
Rregullat për paraqitjen e punonjësve
RekomandohetNuk rekomandohetGra1. Vishni rroba në ngjyra neutrale (gri, e zezë, blu e errët, kafe)1. Përdorimi i rrobave me ngjyra të ndezura, “ulëritëse” (e kuqe, jeshile, e verdhë, portokalli, etj.)2. Përdorimi i një kostumi apo fustani pantallonash apo fundi2. Përdorimi i pantallonave të shkurtra, xhinseve, bluzave dhe bluzave, fustanet e mbrëmjes me dekolte3. Bizhuteri minimale (vathë, 1 - 2 unaza, byzylyk dhe zinxhir)3. Përdorimi i një sasie të madhe bizhuterish 4. Përdorimi i kozmetikës në nuanca natyrale 4. Përdorimi i kozmetikës me ngjyra të ndezura5. Mbajtja e flokëve të pastër dhe të rregullt (prerje e rregullt e flokëve ose hairstyle)5. Veshja e prerjeve dhe modeleve të flokëve provokuese6. Mbajtja e thonjve tuaj të pastër, manikyr në një ngjyrë neutrale6. Përdorimi i ngjyrave të ndritshme të manikyritMeshkuj1. Vishni rroba në ngjyra neutrale (gri, e zezë, blu e errët, kafe)1. Përdorimi i rrobave me ngjyra të ndezura, “ulëritëse” (e kuqe, jeshile, e verdhë, portokalli, etj.)2. Veshur me pantallona dhe një këmishë të lehtë2. Përdorimi i pantallonave të shkurtra, xhinse, bluza, atlete3. Mbajtja e flokëve të pastër dhe të rregullt (prerje e rregullt e flokëve)3. Veshja e modeleve provokuese të flokëve4. Bizhuteri minimale (1 unazë, byzylyk dhe zinxhir)4. Përdorimi i shumë dekoratave5. Mbajtja e thonjve të pastër dhe rruajtja e përditshme5. Mungesa e kujdesit për thonjtë, të parruar Këto kërkesa plotësohen nga pothuajse të gjithë punonjësit. Por ka, sigurisht, përjashtime. Kështu, për shembull, në mesin e grave, punëtorët e rinj ndonjëherë abuzojnë me bizhuteri (mbajnë 5-6 unaza në duar, 2-3 vathë në veshët e tyre, disa zinxhirë dhe byzylykë) dhe kozmetikë. Por, pasi kanë shkelur rregullat e paraqitjes, ata nuk e ndjejnë mbështetjen e kolegëve të tyre të punës. Përkundrazi, ata ndjejnë mosmiratim (madje edhe të heshtur). Dhe këto shkelje po bëhen të izoluara.
Vendosja e kërkesave për paraqitjen e punonjësve synon krijimin e një imazhi pozitiv për organizatën dhe minimizimin e faktorëve që shpërqendrojnë nga puna.
) Kultura e komunikimit me klientët. Pasi klienti (zakonisht prindi i studentit) i MCOU DOD "DDT" ka parë punonjësin, ai fillon të komunikojë me të. Prandaj, në institucionin e analizuar i kushtohet shumë vëmendje kulturës së komunikimit me klientët.
Nëse kërkesat për paraqitje janë të pashprehura, atëherë rregullat e komunikimit përshkruhen dhe miratohen me urdhër të drejtorit. Përveç kësaj, ato printohen dhe vendosen në këndin e informacionit të MKOU DOD "DDT" në mënyrë që punonjësit t'i kenë gjithmonë në sy. Le t'i paraqesim këto rregulla në formën e tabelës 9.
Tabela 9
Rregullat e komunikimit me klientët
Kërkohet Ndalohet1. Drejtojuni klientit si "ju"1. Drejtojuni klientit në bazë të emrit2. Përqendrohuni te klienti2. Të shpërqendroheni nga çështje të jashtme gjatë komunikimit me një klient3. Tregoni një qëndrim miqësor ndaj klientit 3. Tregoni një qëndrim indiferent, të painteresuar ndaj klientit4. Jepini klientit të gjithë informacionin e nevojshëm4. Fshehni informacionin që i nevojitet nga klienti5. Jepni përgjigje të plota pyetjeve të klientit5. Jepni përgjigje jo të plota pyetjeve të klientit, shmangni përgjigjet6. Përdorni fjalë të sjellshme në fjalimin tuaj (“faleminderit”, “të lutem”, “më fal”, etj.)6. Përdorni gjuhë të turpshme në të folur7. Kushtojini vëmendje klientit (ofrimi për t'u ulur, etj.)7. Tregoni pavëmendje ndaj klientit8. Zgjidhini menjëherë çështjet e diskutueshme8. Zgjidhja e çështjeve të diskutueshme lëreni për të ardhmen9. Shmangni situatat e konfliktit9. Kontribuoni në shfaqjen e situatave të konfliktit
Sipas tabelës 9, shohim se në MKOU DOD “DDT” është zakon që çdo klient të trajtohet me dashamirësi, të bashkëpunohet plotësisht me të, të krijohen të gjitha kushtet për komoditetin e tij në institucion.
Për shkelje të rregullave të komunikimit me klientët, punonjësit e MCOU DOD "DDT" mund të marrin një qortim, dhe për shkelje sistematike të këtyre rregullave, ata mund të pushohen edhe nga puna.
) Kultura e komunikimit me kolegët. Gjithashtu në MKOU DOD “DDT” ekziston një kulturë e komunikimit me kolegët, e cila reflektohet në rregullat e sjelljes. Këto rregulla janë të pathëna, por punonjësit e institucionit përpiqen t'i ndjekin në sjelljen e tyre.
Le të paraqesim rregullat e komunikimit me kolegët për punonjësit e MKOU DOD "DDT" në formën e tabelës 10.
Tabela 10
Kultura e komunikimit me kolegët
Kërkohet Ndalohet1. Drejtojuni njëri-tjetrit si “ju” përballë klientit1. Drejtojuni njëri-tjetrit në bazë të emrit përpara klientit2. Mos e ndërprisni kolegun tuaj gjatë një bisede2. Ndërprerja e një kolegu gjatë një bisede3. Përmbahuni nga pirja e çajit në punë3. Bëni çaj të shpeshta gjatë ditës së punës4. Përdorni telefonin tuaj të punës për qëllime personale jo më shumë se 5 minuta4. Përdorni telefonin tuaj të punës për qëllime personale për më shumë se 5 minuta5. Jepni ndihmë kolegëve gjatë punës5. Shmangni ndihmën e kolegëve gjatë punës6. Përshëndetni kolegët në fillim të ditës së punës6. Shmangni përshëndetjet me kolegët në fillim të ditës së punës7. Uroni kolegët për ditëlindjet e tyre dhe ngjarje të tjera të rëndësishme në jetën e tyre7. Shmangni urimin e kolegëve për ditëlindjet e tyre dhe ngjarje të tjera të rëndësishme në jetën e tyre8. Vizitoni kolegët gjatë sëmundjes së tyre8. Shmangni vizitat e kolegëve kur ata janë të sëmurë
Këto rregulla sjelljeje nuk u zhvilluan menjëherë. Për momentin, pothuajse të gjithë punonjësit e MKOU DOD "DDT" përpiqen t'i ndjekin ata në sjelljen e tyre.
) Kultura e përgjithshme e sjelljes. Gjatë veprimtarisë së tyre, punonjësit e MKOU DOD "DDT" duhet të komunikojnë jo vetëm me njëri-tjetrin dhe me klientët, por edhe me palët e treta. Këto rregulla të sjelljes mund të quhen universale, sepse ato mund të përdoren nga punonjësit e çdo ndërmarrje dhe institucioni, dhe jo vetëm nga punonjësit e MKOU DOD "DDT". Këto rregulla përfshijnë sa vijon: përdorni fjalë të sjellshme kur komunikoni; shpreh mirënjohje për ndihmën dhe këshillën; trajtoji të tjerët me mirësi; mos lejoni manifestime të vrazhdësisë dhe vrazhdësisë në komunikimin me të tjerët; qëndrimi në ambiente të mbyllura pa veshje të sipërme, këpucë dhe kapele; mos abuzoni me vëmendjen e bashkëbiseduesit tuaj; aftësia për të dëgjuar bashkëbiseduesin tuaj.
) Kultura e të ushqyerit të punonjësve. Kultura ushqimore e punonjësve zë një vend të rëndësishëm në kulturën organizative të institucionit. Psikologët kanë vërtetuar prej kohësh se të ngrënit së bashku i bashkon njerëzit dhe krijon lidhje komunikimi mes tyre. Ekziston edhe një kulturë ushqimore në MKOU DOD "DDT". Ai ndikohet nga karakteristikat e punës së personelit në një institucion të caktuar. Mësuesit punojnë sipas orarit të tyre në përputhje me ngarkesën e tyre orare (për shembull, nga ora 10:00 deri në 14:00 ose nga ora 14:00 deri në 18:00). Në këtë drejtim, të gjithë punonjësit e MKOU DOD “DDT” nuk mund të jenë në institucion në të njëjtën kohë. Prandaj, nuk ka mundësi të hahet në të njëjtën kohë.
MKOU DOD "DDT" ka një dhomë për ushqim, ku punonjësit kanë mundësi të hanë mëngjes ose drekë. Orari i vaktit nuk është caktuar: punonjësit vizitojnë dhomën e ngrënies në një kohë të përshtatshme për ta, kur nuk janë të zënë me punën e tyre (për shembull, gjatë një pushimi dreke ose midis orëve të shoqërimit krijues).
Kështu, mund të vërehet se MKOU DOD "DDT" ka kulturën e vet ushqimore.
) Traditat dhe zakonet. MKOU DOD "DDT", si ekipet e institucioneve dhe organizatave të tjera, ka zakonet dhe traditat e veta. Le t'u japim atyre një përshkrim.
Tradita e urimit të punonjësve për ditëlindjen e tyre. Ekipi i jep çdo punonjësi një dhuratë duke përdorur fondet personale të mbledhura. Është zakon të jepni dhurata për shtëpinë - për shembull, enët, sendet dekorative, etj.
Dhurata zgjidhet duke marrë parasysh karakteristikat e secilit punonjës. Kur zgjedhin një dhuratë, ata gjithashtu marrin parasysh që ajo është e qëndrueshme dhe se punonjësi do ta përdorë atë për një kohë të gjatë. Pra, nuk është zakon që institucioni të japë komplete parfumesh, konjak, ëmbëlsira dhe dhurata të tjera që përdoren për një ose disa përdorime. Dhurata i jepet punonjësit në ditëlindjen e tij. Dhe nëse ditëlindja juaj bie në një fundjavë ose festë, atëherë në ditën e parë të punës. Djali i ditëlindjes, nga ana tjetër, organizon një festë çaji për kolegët e tij, e cila mbahet në dhomën e ngrënies.
Tradita e ftesës së kolegëve në një përvjetor. Më shpesh, punonjësit festojnë përvjetorin e tyre në mensë ose kafene. Në të njëjtën kohë, pavarësisht nga numri i të afërmve dhe miqve, është zakon të ftoni një ekip punëtorësh në kafene - të gjithë ose pjesërisht, por pa bashkëshortë. Një dhuratë për një punonjës të MKOU DOD "DDT" për një përvjetor është dukshëm e ndryshme në vlerë nga një dhuratë për një ditëlindje të thjeshtë. Kjo mund të jetë një fshesë me korrent, furrë me mikrovalë, sobë me gaz, etj.
Tradita e kremtimit kolektiv të festave kalendarike. Në këtë kohë, të gjithë punonjësit shkojnë në një nga qendrat rekreative ku mbahet një festë korporative. Çdo punonjës ka të drejtë të ftojë jo më shumë se dy persona me të në bazë. Ky mund të jetë një burrë ose grua, fëmijë të rritur ose miq. Në bazë organizohet një shuplakë, punëtorët përgatisin paraprakisht urimet për njëri-tjetrin, numrat festiv, garat dhe bëjnë fotografi si suvenire.
Kështu, duke përmbledhur gjithçka që u tha më parë, mund të konkludojmë se ekziston një kulturë organizative (korporative) në MKOU DOD "DDT".
Le të përcaktojmë llojin e kulturës organizative të MKOU DOD "DDT".
Për të përcaktuar karakteristikat e kulturës organizative, u përpilua një pyetësor, pyetjeve të të cilit iu përgjigjën 40 punonjës të MKOU DOD "DDT" (Tabela 11).
Pyetjet në pyetësorin nr. 1 kishin për qëllim përcaktimin e kulturës individualiste dhe kolektiviste. Sipas tabelës 11, shohim se, sipas 20% të të anketuarve, punonjësit e MKOU DOD “DDT” nuk duan ndërhyrje në jetën e tyre personale; Sipas 80% të të anketuarve, punonjësit presin që organizata të marrë pjesë në zgjidhjen e çështjeve të tyre personale.
Tabela 11
Rezultatet e anketës
Opsionet e përgjigjeve Numri i njerëzve që u përgjigjën.% Dëshira e punonjësve që organizata të ndërhyjë në jetën e tyre personale. Punonjësit nuk duan ndërhyrje në jetën e tyre personale. 820 Punonjësit presin që organizata të marrë pjesë në zgjidhjen e çështjeve të tyre personale. Frekuenca e vartësve që shprehin mosmarrëveshja e tyre është e ulët 3690 Në institucion, frekuenca e vartësve që shprehin mospajtimin e tyre është e lartë 410 Prevalenca në organizimin e pabarazisë së njerëzve dhe roleve Në institucion mbizotëron perceptimi i pabarazisë së njerëzve 2460 Në institucion, perceptimi i pabarazisë së Mbizotëron rolet 1640 Qëndrimi ndaj kohës në organizatë Në institucion mbizotëron qëndrimi i mëposhtëm ndaj kohës: gatishmëria e stafit për të jetuar në ditët e sotme 2562.5 Në qëndrimin e institucionit ndaj kohës mbizotëron sa vijon: punonjësit kanë ankth të madh për të ardhmen1537.5Preferenca për organizatat në varësi të madhësisë së tyre Punonjësit e një institucioni preferojnë organizata të vogla3280Punonjësit e një institucioni preferojnë organizata të mëdha820Qëndrime ndaj roleve shoqërore të burrave dhe graveNë një institucion, përgjithësisht pranohet që një burrë duhet të fitojë para dhe një grua duhet të rrisë fëmijë2460Në një institucion, është përgjithësisht i pranuar mendimi se një burrë nuk duhet domosdoshmërisht të fitojë jetesën, ai mund të rrisë fëmijë1640Qëndrimi i punonjësve ndaj lirisëNë institucionin tuaj, qëndrimi ndaj lirisë është pavarësi3280Në institucionin tuaj, qëndrimi ndaj lirisë është solidaritet820
Pyetja nr. 2 e pyetësorit kishte për qëllim përcaktimin e kulturës individualiste dhe kolektiviste. Sipas 10% të të anketuarve, organizata ka pak ndikim në mirëqenien e punonjësit; sipas 90% të të anketuarve - një ndikim i fortë. Pra, sipas kriterit të parë, lloji i kulturës organizative është kolektivist.
Pyetja nr. 3 e pyetësorit kishte për qëllim përcaktimin e llojit të kulturës bazuar në distancën e fuqisë. Sipas 90% të të anketuarve, frekuenca e vartësve që shprehin mospajtimin e tyre në institucion është e ulët; sipas 10% të të anketuarve - i lartë.
Pyetja nr. 4 e pyetësorit kishte për qëllim përcaktimin e llojit të kulturës bazuar në distancën e fuqisë. 60% e të anketuarve besojnë se perceptimi mbizotërues në institucion është se njerëzit janë të pabarabartë. Sipas 40% të të anketuarve, në institucion mbizotëron perceptimi i pabarazisë së roleve. Kështu, sipas kriterit të dytë, lloji i kulturës organizative është një kulturë me një nivel të lartë të distancës së pushtetit.
Pyetja nr. 5 e pyetësorit kishte për qëllim identifikimin e llojit të kulturës bazuar në nivelin e shmangies së pasigurisë. Sipas 37.5% të të anketuarve, në institucion mbizotëron ky qëndrim ndaj kohës: gatishmëria e stafit për të jetuar në ditët e sotme. Sipas 62.5% të të anketuarve, ky qëndrim ndaj kohës mbizotëron në institucion: punonjësit kanë ankth të madh për të ardhmen.
Pyetja nr. 6 e pyetësorit kishte për qëllim identifikimin e llojit të kulturës bazuar në nivelin e shmangies së pasigurisë. Sipas 80% të të anketuarve, punonjësit e institucionit preferojnë organizata të vogla; sipas 20% të të anketuarve - organizata të mëdha. Kështu, sipas kriterit të tretë, lloji i kulturës organizative është një kulturë me një nivel të ulët shmangie të pasigurisë.
Pyetja nr. 7 e pyetësorit synonte të identifikonte manifestimet e kulturës “mashkull” dhe “femërore”. Sipas 60% të të anketuarve, opinioni përgjithësisht i pranuar në institucion është se një burrë duhet të fitojë para dhe një grua duhet të rrisë fëmijë. Sipas 40% të të anketuarve, opinioni përgjithësisht i pranuar në institucion është se një burrë nuk duhet të fitojë jetesën, ai mund të rrisë fëmijë.
Pyetja nr. 8 e pyetësorit synonte të identifikonte qëndrimet ndaj lirisë. Sipas 80% të të anketuarve, qëndrimi ndaj lirisë në institucion është pavarësia. Sipas 20% të të anketuarve, qëndrimi ndaj lirisë në institucion është solidar.
Një analizë e tipologjisë së kulturës organizative të MKOU DOD “DDT” tregoi se ajo është kolektiviste, një kulturë me nivel të lartë të distancës së pushtetit, me një nivel të ulët shmangieje të pasigurisë, lloji i kulturës organizative është “mashkullore”.
Pasi të kemi karakterizuar kulturën organizative të institucionit, ne do t'i drejtohemi punonjësve dhe do të bëjmë një studim të qëndrimit të tyre ndaj kulturës organizative ekzistuese të organizatës.
2.3 Studimi i qëndrimeve të punonjësve ndaj kulturës ekzistuese organizative të institucionit
Siç u përmend më herët, kultura organizative e MKOU DOD “DDT” përfaqësohet nga disa elementë. Në këtë drejtim, këshillohet të analizohet qëndrimi i punonjësve ndaj secilit element, për të cilin është zhvilluar posaçërisht një pyetësor i përbërë nga tetë blloqe (Shtojca 9). Në anketë morën pjesë 40 punonjës. Le të analizojmë përgjigjet për secilën prej tyre.
) Blloku i parë i pyetjeve kishte për qëllim marrjen e informacionit për vetë pjesëmarrësit në anketë. Të dhënat e gjinisë dhe moshës së të anketuarve do t'i paraqesim në formë tabele. Sipas tabelës. 12 shohim se vetëm gratë morën pjesë në anketë. Punëtorët që morën pjesë në anketë janë të grupmoshave të ndryshme.
Tabela 12
Të dhënat e gjinisë dhe moshës së të anketuarve
Mosha, vitet Numri sipas grupeve gjinore burra gra gjithsej njerëz % njerëz % njerëz % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
Pjesa më e madhe e të anketuarve (40%) janë të moshës 31-40 vjeç, pjesa më e vogël e të anketuarve (10%) i përket grupmoshës 51-60 vjeç. Grupmoshat 20 - 30 vjeç (20%) dhe 41 - 50 vjeç (30%) morën vlera të ndërmjetme. 70% e të anketuarve kanë arsim të lartë, 30% të tjerë kanë arsim të mesëm (Tabela 13).
Tabela 13
Të dhënat e edukimit të punonjësve
Arsimi Numri i njerëzve% më i lartë 2870 I mesëm i specializuar 1230 I mesëm--
) Blloku i dytë i pyetjeve kishte për qëllim identifikimin e qëndrimit të punonjësve të MKOU DOD "DDT" ndaj kulturës së paraqitjes.
Pyetja nr. 4 e pyetësorit u kërkoi punonjësve të përgjigjen në pyetjen nëse ata e konsiderojnë stilin e veshjes së punonjësve si një element të kulturës organizative (Tabela 14).
Tabela 14
Qëndrimi ndaj stilit të veshjeve si një element i kulturës organizative
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Po3280Jo--Nuk e di820
Sipas tabelës 14, shohim se shumica e të anketuarve (80%) e konsiderojnë stilin e veshjes së punonjësve si një element të kulturës organizative të institucionit; 20% e tjerë e kanë të vështirë t'i përgjigjen kësaj pyetjeje. Asnjë nga pjesëmarrësit në anketë nuk ka dhënë përgjigje negative.
Në pyetjen nëse ka kërkesa për paraqitjen e punonjësve në MKOU DOD "DDT", të gjithë punonjësit u përgjigjën njëzëri - po, ato ekzistojnë.
Kur iu përgjigjën pyetësorit, punonjësit vunë re se sa shpesh i përmbushin kërkesat për paraqitjen e punonjësve të organizatës (Tabela 15).
Tabela 15
Pajtueshmëria me kërkesat e paraqitjes
Sipas tabelës 15, shohim se shumica e të anketuarve (70%) respektojnë gjithmonë kërkesat për paraqitjen e punonjësve të institucionit. 30% e tjerë jo gjithmonë i përmbushin këto kërkesa. Në mesin e të anketuarve nuk kishte punëtorë që nuk i plotësonin fare kërkesat ekzistuese.
Pjesëmarrësve të anketës iu kërkua të shprehnin miratimin ose mosmiratimin e tyre për kërkesat për paraqitjen e punonjësve në institucion (Tabela 16).
Tabela 16
Miratimi ose mosmiratimi i kërkesave për paraqitjen e punonjësve në institucion
Opsionet e përgjigjeve Numri i njerëzve% Miratoj plotësisht 2460 Miratoj pjesërisht 1640 Mos mirato--
Të dhënat në tabelën 16 tregojnë se 60% e të anketuarve miratojnë kërkesat ekzistuese për paraqitjen e punonjësve. 40% e tjerë shprehën miratim të pjesshëm. Asnjë punonjës i vetëm nuk shprehu mosmiratim të plotë.
) Blloku i tretë i pyetjeve kishte për qëllim identifikimin e qëndrimit të punonjësve të institucionit arsimor bashkiak të institucionit të fëmijëve "DDT" ndaj Kodit ekzistues të Komunikimit me Klientët në institucion. Qëndrimi i të anketuarve ndaj Kodit të specifikuar si një element i kulturës organizative të organizatës është paraqitur në Tabelën 17.
Tabela 17
Qëndrimi i të anketuarve ndaj Kodit të Komunikimit me Klientët
Sipas Tabelës 17, shohim se 90% e pjesëmarrësve në anketë e konsiderojnë Kodin e Komunikimit me Klientët si një element të kulturës organizative të organizatës. Ky rezultat tregon se punonjësit e institucionit janë të informuar mirë për elementët e kulturës organizative që ekzistojnë në institucion.
Kur u pyetën për masën në të cilën punonjësit respektojnë rregullat e Kodit, u morën përgjigjet e mëposhtme (Tabela 18).
Tabela 18
Pajtueshmëria me rregullat e Kodit të Komunikimit me Klientët nga punonjësit e MKOU DOD "DDT"
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Po, gjithmonë2870Jo gjithmonë1230Unë kurrë nuk pajtohem--
Sipas tabelës 3.16, shohim se shumica e të anketuarve (70%) respektojnë gjithmonë rregullat e Kodit të Komunikimit me Klientët. 30% e tjerë jo gjithmonë i ndjekin këto rregulla. Në mesin e të anketuarve nuk kishte asnjë punonjës që nuk respektonte fare rregullat ekzistuese.
) Blloku i katërt i pyetjeve kishte për qëllim sqarimin e qëndrimit të punonjësve të MCOU DOD "DDT" ndaj rregullave të komunikimit me kolegët. Para së gjithash, pjesëmarrësve të anketës iu kërkua t'i përgjigjen pyetjes për ekzistimin e rregullave të tilla në institucion (Tabela 19).
Tabela 19
Ekzistenca e rregullave për komunikimin me kolegët në institucion
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Po3690Jo--Nuk e di410
Kësaj pyetjeje, duke gjykuar nga të dhënat në tabelën 22, shumica e të anketuarve (90%) janë përgjigjur pozitivisht. Asnjë punonjës i vetëm nuk dha përgjigje negative. 4 persona e patën të vështirë t'i përgjigjen pyetjes. Rrjedhimisht, mund të vëmë re edhe një herë ndërgjegjësimin e mirë të punonjësve të institucionit për elementët ekzistues të kulturës organizative të organizatës.
Në pyetjen për respektimin e rregullave të komunikimit me kolegët, u morën përgjigjet e mëposhtme (Tabela 20).
Tabela 20
Pajtueshmëria me rregullat e komunikimit me kolegët
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Po, gjithmonë2870Jo gjithmonë1230Unë kurrë nuk pajtohem--
Sipas tabelës 23, shohim se shumica e të anketuarve (70%) ndjekin gjithmonë rregullat e komunikimit me kolegët. 30% e tjerë jo gjithmonë i ndjekin këto rregulla. Në mesin e të anketuarve nuk kishte asnjë punonjës që nuk respektonte fare rregullat ekzistuese.
Pjesëmarrësve të anketës iu kërkua t'i përgjigjen pyetjes se sa përpjekje (fizike, mendore, morale, etj.) shpenzojnë për të respektuar rregullat e komunikimit me kolegët (Tabela 21).
Tabela 21
Shpenzim përpjekjesh për të respektuar rregullat e komunikimit me kolegët
Opsionet e përgjigjeve Numri i njerëzve% shumë - jo shumë 410 pak 1640 Nuk shpenzoj fare 2050
Sipas tabelës, shohim se 50% e të anketuarve nuk bëjnë asnjë përpjekje për të respektuar rregullat e komunikimit me kolegët; 10% e të anketuarve nuk shpenzojnë shumë përpjekje; 40% e të anketuarve shpenzojnë pak përpjekje.
) Blloku i pestë i pyetjeve kishte për qëllim identifikimin e qëndrimit të punonjësve të MKOU DOD "DDT" ndaj rregullave të kulturës së përgjithshme të sjelljes. Në pyetjen në lidhje me respektimin e rregullave të kulturës së përgjithshme të sjelljes, u morën përgjigjet e mëposhtme (Tabela 22).
Sipas tabelës, shohim se shumica e të anketuarve (80%) respektojnë gjithmonë rregullat e kulturës së përgjithshme të sjelljes.
Tabela 22
Pajtueshmëria me rregullat e kulturës së përgjithshme të sjelljes
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Po, gjithmonë3280Jo gjithmonë820Unë kurrë nuk pajtohem--
20% e tjerë jo gjithmonë i ndjekin këto rregulla. Në mesin e të anketuarve nuk kishte asnjë punonjës që nuk respektonte fare rregullat ekzistuese.
Pjesëmarrësve të anketës iu kërkua të shprehnin mendimin e tyre nëse rregullat e një kulture të përgjithshme sjelljeje mund të quhen universale (Tabela 23).
Tabela 23
Opinioni i të anketuarve për universalitetin e rregullave të kulturës së përgjithshme të sjelljes
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Rregullat janë universale3280Rregullat nuk janë universale--nuk e di820
Të dhënat e tabelës tregojnë se për 80% të pjesëmarrësve në anketë, rregullat e kulturës së përgjithshme të sjelljes janë universale. Një tjetër 20% e të anketuarve e kishin të vështirë t'i përgjigjeshin pyetjes.
Pjesëmarrësve të anketës iu kërkua t'i përgjigjen pyetjes se sa përpjekje (fizike, mendore, morale, etj.) shpenzojnë për t'u pajtuar me rregullat e kulturës së përgjithshme të sjelljes (Tabela 24).
Tabela 24
Shpenzimi i përpjekjeve për të respektuar rregullat e kulturës së përgjithshme të sjelljes
Opsionet e përgjigjeve Numri i njerëzve% shumë - jo shumë - pak 1640 Nuk shpenzoj fare 2460
Sipas tabelës, shohim se 60% e të anketuarve nuk shpenzojnë fare përpjekje për të respektuar rregullat e kulturës së përgjithshme të sjelljes; 40% e të anketuarve shpenzojnë pak përpjekje.
) Blloku i gjashtë i pyetjeve kishte për qëllim identifikimin e qëndrimit të punonjësve të MKOU DOD "DDT" ndaj kulturës ushqimore që ekziston në institucion. Pjesëmarrësit e anketës shprehën qëndrimin e tyre ndaj kulturës ushqimore (Tabela 25).
Tabela 25
Qëndrimi i punonjësve ndaj kulturës ushqimore
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Pozitiv3280Negativ--Neutral820
Të dhënat e tabelës tregojnë se 80% e të anketuarve kanë një qëndrim pozitiv ndaj kulturës ekzistuese ushqimore në institucion; 20% shprehën qëndrim neutral; Asnjë nga punëtorët e intervistuar nuk shprehu qëndrim negativ ndaj kulturës ushqimore.
Punonjësit e MKOU DOD "DDT" shprehën qëndrimin e tyre ndaj ahengjeve tradicionale të çajit me kolegët (Tabela 26).
Tabela 26
Qëndrimi i punonjësve ndaj pirjes së çajit
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve% humbje kohe - një mundësi për të komunikuar 1640 një mënyrë për të bashkuar ekipin 2460
Bazuar në të dhënat në tabelë, mund të konkludojmë se për 60% të të anketuarve, pirja e çajit me kolegët është një mënyrë e unitetit të ekipit; 40% e pjesëmarrësve në anketë e konsiderojnë pirjen e çajit një mundësi për të komunikuar; Asnjë punonjës i institucionit nuk e quajti pirjen e çajit humbje kohe.
) Blloku i shtatë i pyetjeve kishte për qëllim identifikimin e qëndrimit të punonjësve të MKOU DOD "DDT" ndaj traditave dhe zakoneve ekzistuese në institucion. Pjesëmarrësve të anketës iu kërkua të shprehin qëndrimin e tyre ndaj traditave dhe zakoneve ekzistuese në organizatë (Tabela 27).
Tabela 27
Qëndrimi i punonjësve ndaj traditave dhe zakoneve ekzistuese në organizatë
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve%Pozitiv3280Negativ--Neutral820
Të dhënat e tabelës tregojnë se 80% e të anketuarve kanë një qëndrim pozitiv ndaj traditave dhe zakoneve ekzistuese në institucion; 20% shprehën qëndrim neutral; Asnjë nga punëtorët e intervistuar nuk shprehu qëndrim negativ ndaj traditave dhe zakoneve.
Pjesëmarrësve të anketës iu kërkua të zgjidhnin opsionin e ndryshimit të traditave dhe zakoneve që ekzistojnë në MKOU DOD “DDT” (Tabela 28).
Tabela 28
Ndryshimi i traditave dhe zakoneve ekzistuese në institucion
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve% anuloni disa tradita - shtoni tradita të reja 1640 lini gjithçka ashtu siç është 2460
Sipas tabelës, shohim se 60% e të anketuarve besojnë se është e nevojshme të lihen të gjitha traditat dhe zakonet ekzistuese në ekip; 40% e të anketuarve - është e nevojshme të shtohen tradita të reja; Asnjë nga punëtorët e intervistuar nuk foli për heqjen e disa traditave ekzistuese. Këto të dhëna tregojnë se punonjësit e institucionit janë të kënaqur me kulturën organizative ekzistuese në organizatë.
) Blloku i tetë i pyetjeve kishte për qëllim identifikimin e mendimit të punonjësve të MKOU DOD "DDT" mbi nevojën për të zhvilluar dhe përmirësuar kulturën ekzistuese organizative të institucionit. Para së gjithash, punonjësve iu kërkua të vlerësonin kulturën ekzistuese organizative (Tabela 29).
Tabela 29
Vlerësimi i punonjësve të kulturës ekzistuese organizative
Opsionet e përgjigjesNumri i njerëzve% i shkëlqyer2460mir1640kënaqshëm--pakënaqshëm--
Sipas tabelës, shohim se 60% e të anketuarve e kanë vlerësuar strukturën organizative ekzistuese si “të shkëlqyer”; 40% e të anketuarve - vlerësuan “mirë”; Vlerësimet "të kënaqshme" dhe "të pakënaqshme" nuk u gjetën në asnjë pyetësor.
Së fundi, pyetja e fundit e anketës u kërkoi pjesëmarrësve të anketimit të shprehnin mendimin e tyre për nevojën e zhvillimit dhe përmirësimit të kulturës organizative të institucionit (Tabela 30).
Tabela 30
Mendimet e punonjësve për nevojën për të përmirësuar kulturën organizative të institucionit
Të dhënat e tabelës tregojnë se 60% e të anketuarve shohin nevojën për të zhvilluar dhe përmirësuar kulturën organizative të institucionit; 40% janë të sigurt në nevojën për të ruajtur kulturën ekzistuese organizative.
Duke analizuar kulturën ekzistuese organizative të MKOU DOD "DDT", këshillohet të zhvillohen rekomandime për përmirësimin e saj.
1 Karakteristikat e përgjithshme të ngjarjeve
Një studim i qëndrimit të punonjësve të MKOU DOD "DDT" ndaj kulturës ekzistuese organizative të institucionit çoi në përfundimin se:
ekziston kultura organizative;
është formuar ndër vite;
në këtë moment kohor, kultura organizative e institucionit mund të quhet e nivelit të lartë;
punonjësit e institucionit vlerësojnë lart kulturën organizative ekzistuese dhe marrin pjesë në formimin dhe ruajtjen e saj.
Sidoqoftë, kultura organizative e MKOU DOD "DDT" mund dhe duhet të zhvillohet dhe përmirësohet. Për këtë, këshillohet që të propozohen një sërë aktivitetesh përkatëse. Le të shohim secilën prej tyre në detaje.
) Zhvillimi i një identiteti korporativ për organizatën. Aktualisht, identiteti i korporatës i MKOU DOD "DDT" nuk është i dukshëm, gjë që ndikon negativisht në aktivitetet e organizatës dhe nuk kontribuon në zhvillimin e kulturës së saj të korporatës. Është e nevojshme të propozohet si rekomandim krijimi i një identiteti korporativ për MKOU DOD "DDT". Duke marrë parasysh që MKOU DOD "DDT" nuk është një korporatë e madhe, do të mjaftojë përdorimi i dy elementeve të identitetit të korporatës, përkatësisht, një emblemë dhe veshje korporative për stafin.
Stema e MKOU DOD "DDT" duhet të tregojë se organizata është një institucion arsimor komunal. Në këtë drejtim, këshillohet përdorimi i simboleve të fëmijëve në emblemën e institucionit.
Për logon e MKOU DOD "DDT" ne propozojmë të përdorim imazhin e treguar në Fig. 2.
Imazhi për stemën e institucionit
Stema duhet të vendoset në shenjën e institucionit. Kostoja e prodhimit të saj do të jetë 2000 rubla. Këshillohet gjithashtu të vendosni stemën në letrën e institucionit. Formularët porositen sistematikisht për t'u vendosur në shtypshkronjën e N. Tagilit. Formulari do të plotësohet me një emblemë. Kostot e prodhimit të formularëve nuk do të ndryshojnë.
Një element tjetër i identitetit korporativ të organizatës është veshje e markës. Për MKU MKOU DOD "DDT" këshillohet të përqendroheni në veshje të markës për personelin administrativ (drejtor, zëvendës i tij, metodologë, etj.) - d.m.th. ata punonjës që punojnë nga ora 8:00-17:00 dhe ndodhen rregullisht në ambientet e Shtëpisë së Krijimtarisë. Në veshjet e markës, është logjike të përqendroheni në ngjyrën burgundy. I jep rreptësi veshjeve, nuk është shumë e ndritshme dhe nuk irriton të tjerët. Opsionet e propozuara për veshje të markës për institucionin janë paraqitur në Figurën 3.
Stili i sugjeruar i veshjeve të markës
) Kryerja e konkursit “Punonjësi më i mirë”. Mbajtja e një konkursi profesional në çdo ndërmarrje dhe në çdo institucion kontribuon në zhvillimin e një konkurrence të shëndetshme midis punonjësve dhe është një komponent i kulturës së korporatës. Në MKOU DOD "DDT" është e nevojshme që në mënyrë sistematike të mbahet ky konkurs për të krijuar një atmosferë të favorshme për punonjësit dhe për të zhvilluar kulturën e korporatës. Në konkurs mund të marrin pjesë të gjithë punonjësit e interesuar të institucionit. Bazuar në rezultatet e konkursit, duhet të përcaktohet një fitues të cilit do t'i jepet një çmim.
Konkursi duhet të mbahet çdo muaj. Numri i pjesëmarrësve në konkurs nuk duhet të jetë i kufizuar.
Periudha e konkursit është nga data 1 deri në datën 30 të çdo muaji.
Koha e vlerësimit për pjesëmarrësit e konkursit është dita e parafundit e muajit.
Koha e shpalljes së rezultateve të konkursit është dita e fundit e muajit.
Në ditën e parafundit të muajit (për shembull, 30 janar), çdo punonjës i institucionit duhet të marrë një fletë rezultatesh dhe të vlerësojë çdo pjesëmarrës në konkurs duke përdorur një sistem me pesë pikë.
Fituesit të konkursit duhet t'i jepet një çmim prej 3000 rubla.
) Zhvillimi i një plani ngjarjesh të korporatës. Kryerja e ngjarjeve të tilla gjithmonë ndihmon në përmirësimin e marrëdhënieve midis punonjësve të organizatës. Për të kryer ngjarje kolektive për punonjësit e MKOU DOD "DDT", këshillohet të zgjidhni disa fusha:
drejtim sportiv (mbajtja e lojërave dhe garave sportive);
drejtimi turistik (organizimi dhe zhvillimi i ngjarjeve turistike - ecje, udhëtime, etj.);
drejtimi kulturor (organizimi i udhëtimeve në teatër, koncert etj.).
Drejtimi sportiv do t'i lejojë punonjësit e MCOU DOD "DDT" të ndjejnë shpirtin e ekipit, të shqetësohen për anëtarët e ekipit të tyre (të gëzohen për fitoret dhe të përjetojnë dështimet së bashku).
Një destinacion turistik mund të realizohet nëpërmjet organizimit të udhëtimeve të pavarura dhe me ndihmën e kompanive turistike. Shumica e punonjësve të MKOU DOD "DDT" kanë transport, gjë që e bën më të lehtë organizimin e udhëtimeve (për shembull, jashtë qytetit drejt natyrës). Në të njëjtën kohë, për të organizuar udhëtime në distanca të gjata (në rajonin e Sverdlovsk), mund të përdoren shërbimet e kompanive të udhëtimit.
Brenda drejtimit kulturor është e mundur:
vizita në ngjarje kulturore në qytetin e Kushvës (për shembull, ndjekja e një koncerti të qytetit);
vizita në ngjarje kulturore jashtë qytetit (për shembull, organizimi i një udhëtimi në një teatër kukullash, ose një cirk, ose një teatër drame në Yekaterinburg, etj.).
Kur organizoni ngjarje kolektive, është e nevojshme të përpiqeni të siguroheni që numri maksimal i punonjësve të MCOU DOD "DDT" të marrë pjesë në to. Në këtë rast, marrëdhëniet e të gjithë anëtarëve të ekipit do të përmirësohen, gjë që do të ketë një efekt të dobishëm në klimën socio-psikologjike në ekip dhe do të forcojë shpirtin e ekipit.
Kështu, aktivitetet e propozuara do të kenë një ndikim pozitiv në atmosferën në ekipin e punëtorëve dhe do të përmirësojnë klimën socio-psikologjike në MKOU DOD "DDT", dhe gjithashtu do të kontribuojnë në zhvillimin e kulturës korporative të institucionit.
Le të kthehemi në vlerësimin e efektivitetit të masave të propozuara.
3.2 Studimi i fizibilitetit dhe vlerësimi i efektivitetit të masave
) Zhvillimi i një identiteti korporativ për organizatën.
Formimi i një identiteti korporativ do të kryhet duke krijuar një emblemë të institucionit dhe duke futur veshjet e korporatës.
Emblema u përmend më herët. Le t'i hedhim një vështrim më të afërt veshjeve të markës.
Veshjet e markës duhet të porositen për punonjësit administrativë të MKOU DOD "DDT" - drejtori, zëvendësdrejtori dhe drejtuesit e departamenteve (8 persona) në një kopje. Veshjet e markës do t'u lëshohen punonjësve për 2 vjet. Pas 2 vitesh, rrobat do të zëvendësohen me një kopje të re. Në të njëjtën kohë, veshjet e skaduara do të qëndrojnë në dispozicion të punonjësve të institucionit.
Nëse është e nevojshme (për shembull, kur punësoni punonjës të rinj), do të prodhohen kopje shtesë të veshjeve.
Rrobat do t'u lëshohen punonjësve në madhësi standarde; rrobaqepësia për porosi individuale nuk do të kryhet. Çdo modifikim i nevojshëm në veshje (për shembull, gjatësia e prerjes) do të kryhet nga personeli i institucionit në mënyrë të pavarur. Këpucët nuk do të lëshohen për punonjësit e institucionit.
Le të llogarisim kostot e nevojshme për blerjen e veshjeve të markës për punonjësit (Tabela 31).
Tabela 31
Llogaritja e kostove për blerjen e veshjeve të markës për punonjësit
Emri Sasia, cope Cmimi 1 cope, fshij Llogaritja e kostos Cmimi total, fshij Fundi 71 2001 200 rub. x 7 copë. = 8400 fshij 8400 Bluzë71 2001 200 rubla. x 7 copë. = 8 400 fshij 8 400 Xhaketë për femra 71 7001 700 fshij. x 7 copë. = 11.900 fshij 11.900 pantallona 11 2001 200 rubla. x 1 pc. = 1,200 fshij 1,200 Këmishë 1,800,800 rubla. x 1 pc. = 800 rub. 800 Xhaketë për meshkuj 12 3002 300 fshij. x 1 pc. = 2300 rubla 2300 Gjithsej: -- 8400 rubla. + 8400 fshij. + 11.900 fshij. + 1200 fshij. + 800 fshij. + 2300 fshij. = 33,000 rubla 33,000
Për të blerë veshje të markës për punonjësit, do t'ju duhen 33,000 rubla.
Në total, formimi i identitetit të korporatës së institucionit (përfshirë prodhimin e një shenje me stemën) do të kërkojë 35,000 rubla. Këto mjete duhet të ndahen nga buxheti komunal, sepse MKOU DOD "DDT" është institucion komunal dhe financohet nga buxheti komunal.
) Kryerja e konkursit “Punonjësi më i mirë”.
Ne do të llogarisim fondet e nevojshme për zhvillimin e konkursit për vitin kalendarik. Të dhënat i paraqesim në tabelën 32.
Tabela 32
Llogaritja e fondeve të nevojshme për konkursin për vitin kalendarik
TreguesiVlera e treguesit, rub.12Premium për janar3,000Premium për shkurt 3,000Premium për mars3,000Premium për prill3,000Premium për maj3,000Premium për qershor3,000Premium për korrik3,000Premium për korrik3,000Premium për gusht3,000Prem për 30 shtator,Premium 000 Bonusi i Nëntorit3,000 Bonusi i Dhjetorit 3,000 Akrualet e bonusit për vitin11,844Totali:47,844
Sipas tabelës, shohim se për të mbajtur konkursin "Punonjësi më i mirë" gjatë vitit, do të kërkohen 47,844 rubla.
) Zhvillimi i një plani ngjarjesh të korporatës.
Organizimi dhe zhvillimi i ngjarjeve kolektive për punonjësit e MCOU DOD "DDT" duhet të kryhet nga përfaqësues të sindikatës ose punonjës të institucionit që i përmbahen një pozicioni aktiv të jetës.
Plani i hartuar për mbajtjen e ngjarjeve kolektive është krijuar për të siguruar që një ngjarje të mbahet çdo muaj. Gjatë vitit propozohen katër ngjarje brenda secilit drejtim.
Tabela 33
Plani kalendar për mbajtjen e ngjarjeve kolektive në MKOU DOD "DDT"
Ngjarja Data e ngjarjes Numri i vlerësuar i pjesëmarrësve, njerëzit Karakteristikat e ngjarjes Drejtimi sportiv Mbajtja e një loje volejbolli Janar 2015 30 Ngjarja organizohet më vete në bazë të kompleksit sportiv Udhëtim në pishinën në Yekaterinburg Prill 2015 40 Ngjarja është organizohet vetë, përdoret transporti i punonjësve Garat sportive Korrik 2015 30 Ngjarja organizohet vetë Nga udhëtimi në parkun ujor në Yekaterinburg Tetor 201540Ngjarja organizohet më vete, përdoret transporti i vetë punonjësve Destinacion turistikSki në pyllShkurt 201520Ngjarja organizohet vetvetiuUdhëtim në pyllMaj 201540Ngjarja organizohet më vete, përdoret transporti i punonjësveUdhëtim për në VerkhoturyeGusht 201550 Ngjarje e organizuar me ndihmën e kompanisë turistike “Sputnik” Udhëtim në Shpellën Kungur (Kungur) Nëntor 2015 50 Ngjarja organizohet me ndihmën e kompanisë së udhëtimit “Sputnik” Drejtimi kulturor Udhëtim në cirkun e Yekaterinburgut Mars 2015 40 Ngjarja organizohet vetë, transporti i vetë punonjësve përdoret Udhëtimi në Teatrin Dramë të Yekaterinburgut Qershor 2015 40 Ngjarja organizohet përdoret vetë transporti i punonjësve. me ndihmën e kompanisë së udhëtimeve "Sputnik"
Disa nga ngjarjet janë planifikuar në territorin e qytetit të Kushvës, disa jashtë tij. Në të njëjtën kohë, disa ngjarje do të organizohen dhe realizohen nga punonjësit e institucionit, dhe të tjera - me ndihmën e kompanisë së udhëtimeve Sputnik.
Duke folur për kostot e mbajtjes së manifestimeve kolektive, duhet theksuar se për vetë institucionin ato do të mungojnë, sepse:
disa aktivitete janë pa kosto (për shembull, një shëtitje në pyll);
Disa nga ngjarjet do të kryhen me shpenzimet personale të punonjësve të Institucionit Arsimor Komunal të Arsimit të Fëmijëve dhe Institucionit "DDT" (për shembull, një udhëtim në teatër ose cirk).
Kështu, nuk do të kërkohen fonde nga MKOU DOD “DDT” për mbajtjen e ngjarjeve kolektive.
Të dhënat për kostot totale të zbatimit të masave të propozuara janë dhënë në tabelën 33.
Tabela 34
Kostot totale të aktiviteteve zbatuese
Emri i ngjarjes Kostot e zbatimit, rubla Formimi i stilit të korporatës 35,000 Mbajtja e konkursit “Punonjësi më i mirë” 47,844 Mbajtja e ngjarjeve kolektive 0 Gjithsej: 82,844
Zbatimi i të gjitha masave të propozuara do të kërkojë 82,844 rubla. Në këtë situatë, është e vështirë të thuhet se investimi do të shpërblehet. Masat e zhvilluara nuk kanë për qëllim përmirësimin e gjendjes financiare të institucionit. Ato do të përmirësojnë klimën socio-psikologjike në ekipin e punonjësve të institucionit dhe do të përmirësojnë kulturën e korporatës. Ky efekt është social. Nuk do të ketë asnjë efekt ekonomik në këtë rast. Megjithatë, aktivitetet e propozuara do të përmirësojnë aktivitetet e përgjithshme të institucionit dhe do të përmirësojnë cilësinë e tij.
konkluzioni
Kultura organizative përkufizohet si një grup supozimesh të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një kompanie. Kultura organizative është subjekt i ndryshimit. Zakonisht, ai ndryshon vazhdimisht, gjatë gjithë jetës së organizatës, nën ndikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Kultura korporative (organizative) mund të formohet, dhe ekzistojnë metoda për ruajtjen dhe forcimin e saj: sjellja e liderit; deklaratat, apelet, deklaratat e lidershipit; reagimi i menaxhmentit ndaj sjelljes së punonjësve në situata kritike; trajnimi; sistemi nxitës; ruajtja e kulturës organizative në procesin e zbatimit të funksioneve bazë të menaxhimit; traditat dhe praktikat organizative; prezantimi i gjerë i simboleve të korporatës.
Gjatë analizës së kulturës organizative të IEVP-së Shtetërore Komunale të Arsimit Shtesësor për Fëmijë “Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve” në qytetin e Kushvës, dolën këto përfundime:
Në institucionin arsimor komunal të krijimtarisë së fëmijëve "Shtëpia e krijimtarisë së fëmijëve" ekziston një kulturë organizative që përbëhet nga disa komponentë, përkatësisht: një kulturë e paraqitjes, një kulturë e komunikimit me klientët, një kulturë e komunikimit me kolegët, një kulturë e përgjithshme e sjellje, një kulturë e të ushqyerit, tradita dhe zakone. Analiza e tipologjisë së kulturës organizative tregoi se ajo është kolektiviste; një kulturë me një nivel të lartë të distancës së fuqisë; një kulturë me një nivel të ulët të shmangies së pasigurisë; "mashkull".
Kultura organizative e MKOU DOD "Shtëpia e Krijimtarisë së Fëmijëve" mund dhe duhet të zhvillohet dhe përmirësohet. Puna e kursit ofron rekomandime për zhvillimin e një identiteti korporativ për një organizatë (emblemë dhe veshje të markës); mbajtja e konkursit "Punonjësi më i mirë" dhe ngjarjet e korporatave (është zhvilluar një plan).
Aktivitetet e zhvilluara do të përmirësojnë klimën socio-psikologjike në ekipin e punonjësve të institucionit dhe do të përmirësojnë kulturën e korporatës. Ky efekt është social.
Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur
1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teoria e organizimit, kursi i leksioneve. Makhachkala, 2008. 231 f.
2.Antonova E.S. Koncepti, përmbajtja dhe tiparet e normave të korporatës // Bota Ligjore. 2009. Nr. 11. F. 24 - 28.
.Belkov I.G. Personaliteti i liderit dhe stili i menaxhimit. M.: Impuls, 2009. 203 f.
.Botavina R.N. Etika e menaxhimit: Teksti mësimor. M.: Financa dhe statistika, 2009. 192 f.
5.Vershigora E.E. Menaxhimi: Proc. kompensim. M.: INFRA-M, 2010. 371 f.
6.Vesnin V.R. Bazat e menaxhimit. M.: Triada, LTD, 2009. 369 f.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Teksti mësimor. M.: Gardariki, 2009. 528 f.
.Vlasova N.M. Manual i psikologjisë së menaxhimit. Novosibirsk, 2011. 211 f.
.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Menaxhimi i personelit dhe efikasiteti i ndërmarrjes. M.: UNITET, 2008. 365 f.
10.Gerchikova I.N. Menaxhimi. M.: Bankat dhe shkëmbimet. UNITET, 2010. 298 f.
.Glukhov V.V. Bazat e menaxhimit. Shën Petersburg: Speciale. letërsi, 20012. 387 f.
.Gribov V.D. Menaxhimi në biznesin e vogël. M.: Financa dhe statistika, 2007. 128 f.
.Doblaev V.L. Teoria e organizimit. M.: Instituti i Rinisë, 2009. 174 f.
.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Bazat e menaxhimit: Libër mësuesi për universitetet. M.: Qendra, 2009. 432 f.
15.Kabushkin N.I. Bazat e menaxhimit. M.: Impuls, 2010. 359 f.
16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Sjellja në një organizatë: Libër mësuesi. M.: INFRA-M, 2012. 326 f.
17.Kochetkova A.I. Bazat psikologjike të menaxhimit modern të personelit: Libër mësuesi. Përfitoni. M.: Zerkalo, 2010. 369 f.
18.Krichevsky R.L. Nëse jeni lider. M.: Delo, 2012. 236 f.
19.Lisitskaya T.A. Organizimi dhe menaxhimi i ekipit. M.: Delo, 2008. 289 f.
.Lukov S.V. Specifikimi i kulturës organizative në Rusinë moderne // Punime shkencore të studentëve të diplomuar dhe studentëve të doktoraturës. Vëll. 2012 8 (45) /Moskë. humanist univ. Fakulteti shkencore-pedagogjike korniza. M.: Shtëpia botuese Mosk. humanist Univ., 2005. fq. 13 - 21.
.Lukov Val. A., Lukov S.V. Kultura organizative: interpretimi i konceptit // Punimet shkencore të studentëve të diplomuar dhe studentëve të doktoraturës Vol. 2012 8 (45) / Moskë. humanist univ. Fakulteti shkencore-pedagogjike korniza. M.: Shtëpia botuese Mosk. humanist Univ., 2005. fq. 3 - 13.
22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Menaxhimi. M.: Bankat dhe këmbimet, UNITET, 2008. 411 f.
.Pakhomova N.N. Bazat e teorisë së marrëdhënieve të korporatës (aspekti juridik). Ekb.: Tatimet dhe ligji financiar, 2011. 208 f.
24.Persikova T.N. Komunikimi ndërkulturor dhe kultura e korporatës. M.: Logot. 2012. 224 f.
25.Psikologjia e menaxhimit: Kursi i leksioneve / Rep. ed. M.V. Udaltsova. M.: INFRA-M, 2009. 311 f.
26.Radchenko Ya.V. Teoria e organizimit. M.: Rhythm, 2010. 269 f.
27.Radygin A. Qeverisja e korporatave në Rusi: kufizimet dhe perspektivat. // Çështjet ekonomike. 2009. Nr 1. F. 101-124.
28.Rozanova V.A. Psikologjia e menaxhimit. Tutorial. M.: Shkolla e Biznesit, 2011. 356 f.
.Romashova L.O. Disa aspekte të formimit të një lideri modern. Mbledhja. M.: Universiteti Shtetëror i Arsimit, 2011. 326 f.
.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psikologjia e menaxhimit: Libër mësuesi. Rostov n/d: Phoenix, 2011. 355 f.
Shtojca 1
Atributet dhe karakteristikat e kulturës organizative
Karakteristikat e kulturës organizative Çfarë kuptohet me këtë karakteristikë Ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e tij në organizatë Disa kultura vlerësojnë fshehjen e punonjësit të disponimit të tij të brendshëm, të tjera inkurajojnë shfaqjen e tyre të jashtme. komunikimi verbal ndryshon nga grupi në grup, nga organizata në organizatë Paraqitja e veshjeve dhe vetë-prezantimi në punë Çfarë dhe si hanë punëtorët; organizimi i ushqimit për punëtorët, duke përfshirë praninë ose mungesën e vendeve të tilla në ndërmarrje, subvencionet për ushqim, shpeshtësia dhe kohëzgjatja e vakteve; Ndërgjegjësimi për kohën, qëndrimi ndaj saj dhe përdorimi i saj; shkalla e saktësisë dhe relativitetit të kohës midis punëtorëve, respektimi i rutinës dhe inkurajimi për këtë; Marrëdhëniet midis njerëzve sipas moshës dhe gjinisë, statusit dhe fuqisë, mençurisë dhe inteligjencës, përvoja dhe njohuritëVlerat dhe normat Çfarë vlerësojnë njerëzit në jetën e tyre organizative dhe si mbahen këto vleraBesimi në lidership, sukses, vetëfuqi, drejtësi, sjellje etike Procesi i zhvillimit të punonjësve Kryerja e pamend ose e vetëdijshme e punës, mbështetja në inteligjencë ose forcë, qasje shpjegimi i arsyeve Etika dhe motivimi i punës Qëndrimi ndaj punës dhe përgjegjësia për të, cilësia dhe vlerësimi i punës, shpërblimi
Shtojca 2
Të drejtat dhe përgjegjësitë e nxënësve të institucionit arsimor komunal të arsimit të fëmijëve "DDT"
Nxënësit e DDT-së kanë të drejta të Nxënësit e DDT-së janë të detyruar që - respektimin e dinjitetit njerëzor, lirinë e ndërgjegjes, informacionin, shprehjen e lirë të pikëpamjeve dhe besimeve të tyre - të respektojnë rregullat e brendshme të DDT-së, Kartën, vendimet e këshillit pedagogjik. , urdhrat dhe udhëzimet e administratës së DDT - zhvillimi i aftësive dhe talentit të tyre - respektimi i nderit dhe dinjitetit të studentëve dhe punonjësve të tjerë të DDT - përdorimi i pajisjeve të klasës, pajisjeve, materialeve - sillen me dinjitet, ruajnë një kulturë sjelljeje dhe pamjeje. shmangni duhanin, pirjen e alkoolit dhe drogës, mos përdorni gjuhë të ndyra - kushte mësimore që garantojnë mbrojtjen dhe promovimin e shëndetit - mbrojtje nga përdorimi i metodave të dhunës fizike dhe psikologjike - trajton procesin edukativo-arsimor me ndërgjegje, ruan disiplinën, ndjek orët e planifikuara, mos vononi për fillimin e orëve - përfshirje vullnetare në punë që nuk parashikohet nga programi arsimor - trajtoni me kujdes pronën dhe pronën e DDT-së, transferuar tek ai për menaxhim operacional
Shtojca 3
Të drejtat dhe përgjegjësitë e prindërve të fëmijëve në Qendrën e Artit për Fëmijë
Prindërit (përfaqësuesit e tyre ligjorë) kanë të drejtë Prindërit (përfaqësuesit e tyre ligjorë) janë të detyruar për arsim cilësor, mbrojtjen e jetës dhe shëndetit të fëmijëve të tyre, t'i sigurojnë fëmijës pajisjet e nevojshme për klasat në DDT, të bëjnë dhurime vullnetare dhe të synuara. kontribute për zhvillimin e DDT-së, për të ardhur në DDT me kërkesë të një mësuesi ose administrate të DDT-së në kohën e tyre të lirë, për të mbrojtur të drejtat dhe interesat legjitime të fëmijëve për t'i trajtuar punonjësit e DDT-së, studentët dhe prindërit e tyre me edukatë, me taktikë dhe miqësore. qëndrimi i punonjësve të DDT-së, për të respektuar të drejtat e mësuesve të DDT-së, për t'i mbështetur ata me autoritet, për të bërë propozime për përmirësimin e punës me studentët dhe nxënësit, për të kompensuar dëmin e shkaktuar nga një fëmijë DDT në mënyrën e përcaktuar me ligj, për të zgjedhur së bashku me fëmijët. , profili dhe format e edukimit lehtësojnë ndjekjen e rregullt të mësimit të fëmijës; të njihen me dokumentet që rregullojnë organizimin e procesit edukativo-arsimor; respektoni Kartën e DDT-së; në rast mosmarrëveshjeje me mësuesin, kontaktoni administratën e DDT-së për të zgjidhur problemin. konflikti; jini të pranishëm në klasa (me pëlqimin e mësuesit) familjarizohuni me kurrikulën
© B.C. Kvaginidze, B.C. Smirnov, 2012
V.S. Kvaginidze, V.S. Smirnov
PËRMIRËSIMI I KULTURËS ORGANIZATIVE TË KOMPANISË SI FAKTOR I ZHVILLIMIT TË SAJ EFEKTIV DHE SIGURT
Janë marrë parasysh teknikat për përmirësimin e strukturës organizative. Fjalët kyçe: struktura organizative, nënkultura, llojet e kulturave organizative, cikli organizativ.
Shikimi i organizatave si komunitete që ndajnë një kuptim të përbashkët të qëllimit, kuptimit dhe vendit, vlerave dhe sjelljes së tyre ka krijuar konceptin e kulturës organizative. Organizata formon imazhin e saj, i cili bazohet në cilësinë specifike të produkteve të prodhuara dhe shërbimeve të ofruara, rregullat e sjelljes dhe parimet morale të punonjësve dhe reputacionin në botën e biznesit. Ky është një sistem idesh dhe qasjesh përgjithësisht të pranuara në organizatë për formulimin e biznesit, për format e marrëdhënieve dhe për arritjen e rezultateve të performancës që e dallojnë këtë organizatë nga të gjitha të tjerat.
Kultura organizative është një fushë e re e njohurive, qëllimi i së cilës është krijimi i një mjedisi të brendshëm të favorshëm në organizatë për performancë më produktive nga stafi i detyrave të tyre. Ai doli nga sistemi i sjelljes organizative, i cili studion qasjet, parimet, ligjet dhe modelet e përgjithshme në një organizatë.
Kultura organizative kërkon që organizata të formojë vlera individuale, si dhe norma, rregulla ose standarde në fushën e sjelljes organizative. Çdo sjellje duhet të vlerësohet ose të vetëvlerësohet sipas normave dhe standardeve moderne. Kjo është një fushë mjaft e madhe aplikimi si për teoricienët ashtu edhe për praktikuesit, pasi rëndësia e studimit dhe zbatimit të normave, rregullave dhe standardeve të tilla është e padyshimtë. Si rezultat, kultura organizative u izolua nga sjellja organizative si një drejtim i pavarur shkencor.
Kultura organizative është një grup normash, rregullash dhe standardesh progresive shoqërore, të pranuara dhe të mbështetura nga
mbajtur në fushën e marrëdhënieve organizative. Marrëdhëniet organizative janë ndërveprimi, kundërshtimi ose marrëdhënia neutrale e elementeve të një organizate brenda ose jashtë saj.
Karakteristikat e kulturës organizative përfshijnë:
Autonomia individuale - shkalla e përgjegjësisë, pavarësisë dhe mundësive për të shprehur iniciativën në organizatë;
Struktura - ndërveprimi i organeve dhe personave, rregullat aktuale, menaxhimi dhe kontrolli i drejtpërdrejtë;
Drejtimi - shkalla e formimit të qëllimeve dhe perspektivave të organizatës;
Integrimi është ndërdepërtim, shkalla e të cilit përcaktohet nga fusha e interesave të pjesëmarrësve në procesin e prodhimit, si dhe nga qëllimet përkatëse të organizatës;
Mbështetja menaxheriale - shkalla në të cilën menaxherët ofrojnë komunikim të qartë, ndihmë dhe mbështetje për vartësit e tyre;
Mbështetja - niveli i ndihmës së ofruar nga menaxherët për vartësit e tyre;
Stimulimi - shkalla e varësisë së shpërblimit nga rezultatet e punës;
Identifikimi - shkalla e identifikimit të punonjësve me organizatën në tërësi;
Menaxhimi i konfliktit - shkalla e zgjidhjes së konfliktit;
Menaxhimi i rrezikut është shkalla në të cilën punonjësit inkurajohen për të inovuar dhe për të marrë rreziqe.
Kështu, kultura organizative është një sistem i rregullave dhe normave të veprimtarisë formale dhe joformale progresive shoqërore, zakoneve dhe traditave, interesave individuale dhe grupore, karakteristikave të sjelljes së personelit të një strukture të veçantë organizative, stilit të udhëheqjes, treguesve të kënaqësisë së punonjësve me kushtet e punës, niveli. të bashkëpunimit të ndërsjellë dhe punonjësve të përputhshmërisë ndërmjet tyre dhe organizatës, perspektivat e zhvillimit. Kultura organizative e një personi ndikohet nga zakonet dhe prirjet, nevojat dhe interesat, pikëpamjet politike, interesat profesionale, vlerat morale dhe temperamenti. Elementet e përbërësve të kulturës organizative përfshijnë cilësitë e mëposhtme të personalitetit:
një reagim pozitiv ndaj pushtetarëve, një dëshirë për të konkurruar, aftësi për të bindur, një dëshirë për të luajtur rolin e një lideri informal, tolerancë për punën rutinë administrative.
Kultura organizative në një organizatë mund të formohet në katër mënyra:
Veprimtari praktike afatgjatë;
Aktivitetet e menaxherit ose pronarit;
Formimi artificial i kulturës organizative nga specialistë të firmave konsulente;
Përzgjedhja natyrale e normave, rregullave dhe standardeve më të mira të prezantuara nga drejtuesi dhe ekipi.
Karakteristikat e kulturës organizative pasqyrohen në simbolikë, në varësi të përparësisë në kulturën organizative të pushtetit, rolit, veprimeve ose personalitetit. Kultura organizative mund të ketë veçori në varësi të llojit të veprimtarisë, formës së pronësisë, pozicionit në treg ose në shoqërinë e organizatës. Ka kultura organizative sipërmarrëse ose të tregut, hierarkike, adhokratike, klanore.
Në varësi të mbizotërimit të elementeve të një niveli ose një tjetër, dallohen kultura subjektive dhe objektive në një organizatë. E para është baza për formimin e një kulture të menaxhimit ose stilit të udhëheqjes.
Kultura organizative nuk është një monolit, por përbëhet nga kultura dominuese, nënkulturat e grupeve dhe kundërkulturave që forcojnë ose dobësojnë kulturën e organizatës në tërësi. Fuqia e një kulture varet nga qëllimi dhe ndarja e atributeve të saj thelbësore nga anëtarët e organizatës, si dhe nga qartësia e prioriteteve të saj.
Kuptimi i kulturës organizative
Shkencëtarët që merren me problemet e organizimit deri në 80-90. Shekulli i 20-të nuk i kushtoi vëmendje të mjaftueshme konceptit të kulturës organizative. Por është pikërisht kjo fushë që mund të çojë në vendosjen e një faktori të rëndësishëm që ndikon në treguesit e performancës organizative dhe vendos udhëzime për gjetjen e mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e ndërmarrjeve të tyre.
Kultura u jep punonjësve një ndjenjë identiteti, mbart udhëzime të pashkruara ose të marra si të mirëqenë se si të arrijnë diçka në organizatë, dhe
gjithashtu kontribuon në stabilitetin e sistemit shoqëror në të cilin njerëzit jetojnë çdo ditë. Njerëzit nuk janë të vetëdijshëm për kulturën e tyre derisa ajo të bëhet pengesë për ta, derisa ta përjetojnë kulturën e re nga dora e parë, ose derisa ajo të shfaqet publikisht. Kjo është arsyeja pse kultura organizative është injoruar nga menaxherët dhe studiuesit për kaq shumë kohë. Shpesh ajo thjesht nuk zbulohet qartë.
Kultura e një organizate gjendet në atë që vlerëson, stilin e saj të udhëheqjes, gjuhën dhe simbolet, procedurat dhe normat, mënyrën se si përcaktohet suksesi, me fjalë të tjera, gjithçka që përcakton karakterin unik të organizatës.
Ndarjet organizative mund të kenë kulturat e tyre unike. Për shembull, frenimi i proceseve të koordinimit dhe integrimit ose vështirësitë në zbatimin e aktiviteteve organizative janë shpesh rezultat i një përplasjeje dallimesh kulturore midis njësive strukturore. Një nga arsyet për këtë është se çdo njësi strukturore zhvillon vizionin e vet të perspektivës, akumulon grupin e vet të vlerave dhe formon kulturën e vet.
Duhet të kihet parasysh se dallimet e rëndësishme kulturore midis departamenteve mund të prishin integritetin e organizatës, ta bëjnë të pamundur që ndërmarrja të arrijë nivele të larta të efikasitetit dhe të kontribuojë në shfaqjen e situatave konfliktuale.
Në të njëjtën kohë, çdo njësi strukturore përmban edhe elemente të kulturës që janë tipike për organizatën në tërësi. Nënkulturat e ndarjeve përfshijnë elemente thelbësore të kulturës së ndërmarrjes në tërësi, ndërsa në të njëjtën kohë kanë elementet e tyre unike. Në thelb ka gjithmonë një entitet lidhës përgjegjës për mbajtjen e organizatës së bashku. Kjo është arsyeja pse, kur vlerësohet kultura e një organizate, mund të vlerësohet ose organizata në tërësi si një njësi analize, ose të merren parasysh kulturat e njësive të ndryshme të saj, duke identifikuar atributet mbizotëruese të njësive dhe duke i kombinuar ato. Pavarësisht nga objekti i analizës, qëllimi është gjithmonë niveli në të cilin ndryshimi kulturor është i nevojshëm për të përmirësuar performancën organizative.
Zhvillimi i kulturës organizative
Aktualisht, asnjë organizatë nuk mund të vlerësojë paprekshmërinë dhe qëndrueshmërinë e saj. Stabiliteti interpretohet si një gjendje stagnimi dhe jo fuqie, dhe
organizatat që nuk ndryshojnë perceptohen si të kockëzuara pa shpresë.
Zhvillimi i kulturës organizative përfshin formimin, mirëmbajtjen dhe ndryshimin e saj. Formimi i kulturës ndodh në kushtet kur organizata zgjidh problemet e përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm. Formimi i kulturës në një organizatë ndikohet nga kultura e shoqërisë brenda së cilës organizata vepron.
Kultura organizative mbështetet nga ajo që i kushtohet vëmendje, si vlerësohen dhe kontrollohen aktivitetet e anëtarëve të organizatës, mënyrat e reagimit ndaj situatave kritike, modelimi i roleve dhe trajnimi i personelit, kriteret e motivimit, si dhe kriteret në punën e personelit. Pajtueshmëria me ritualet, ceremonitë dhe traditat gjithashtu ndihmon në ruajtjen e kulturës organizative.
Ndryshimi i kulturës organizative është, në një masë të caktuar, e kundërta e ruajtjes së saj. Ndryshimet në sjellje mund të çojnë në ndryshime në kulturën e organizatës, dhe anasjelltas.
Ekzistojnë tre kombinime të mundshme të ndryshimeve në sjelljen dhe kulturën e një organizate:
Ndryshimi i kulturës pa ndryshuar sjelljen;
Ndryshimi i sjelljes pa ndryshuar kulturën;
Ndryshimi i sjelljes dhe kulturës.
Studimi i ndikimit të kulturës në performancën organizative përfshin zgjedhjen e qasjes dhe variablave. Secili prej modeleve ekzistuese të ndikimit kulturor përdor kriterin e vet për krijimin e një grupi variablash organizativë. Pra, për V. Sathe këto janë procese organizative, për Peter dhe Waterman - orientime vlerash, për T. Parsons - funksionet e një teme shoqërore dhe për Quinn dhe Rohrbach - një sistem vlerash konkurruese.
Suksesi organizativ kërkon një shkallë të lartë të përputhshmërisë ndërmjet strategjisë dhe kulturës në organizatë.
Kështu, mund të lindin situatat e mëposhtme:
Kultura që pengon më shumë zbatimin efektiv të strategjisë së zgjedhur është injoruar;
Sistemi i menaxhimit përshtatet me kulturën ekzistuese në organizatë;
Bëhet një përpjekje për të ndryshuar kulturën në përputhje me strategjinë e zgjedhur. Në këtë rast, strategjia përshtatet me kulturën ekzistuese.
Kultura e një organizate mund të jetë e pranueshme për një periudhë të caktuar kohe dhe kushtesh, por ndryshimi i kushteve të konkurrencës së jashtme, rregullimi i qeverisë, ndryshimet e shpejta ekonomike dhe teknologjitë e reja kërkojnë ndryshime në kulturën e organizatës, gjë që pengon përmirësimin e efektivitetit të saj. Duhet një kohë e gjatë për të krijuar një kulturë të re organizative pasi kultura e vjetër organizative bëhet e rrënjosur në mendjet e njerëzve që mbeten të përkushtuar ndaj saj. Kjo punë përfshin formimin e një misioni të ri, qëllimet e organizatës dhe ideologjinë e saj, modelet e udhëheqjes efektive, përdorimin e përvojës nga aktivitetet e mëparshme, traditat dhe procedurat e rrënjosura, vlerësimin e efektivitetit të organizatës, strukturën e saj formale, hartimin e lokalet, ndërtesat etj.
Mundësia e ndryshimit të kulturës ndikohet nga një krizë organizative, një ndryshim në udhëheqje, faza e ciklit jetësor të organizatës, mosha e saj, madhësia, niveli i kulturës dhe prania e nënkulturave.
Një krizë organizative sfidon praktikat ekzistuese dhe hap mundësi për adoptimin e vlerave të reja. Shembuj të një krize mund të jenë një përkeqësim i pozicionit të një organizate, marrja e saj financiare nga një organizatë tjetër, humbja e klientëve të mëdhenj ose një depërtim i papritur i konkurrentëve në treg.
Ndryshimi i lidershipit. Meqenëse menaxhimi i lartë është një faktor kryesor në formësimin e kulturës së një organizate, zëvendësimi i drejtuesve të saj kryesorë ndihmon në prezantimin e vlerave të reja. Por menaxhimi i ri në vetvete nuk është një garanci që punonjësit do të pranojnë vlerat e reja. Në këtë drejtim, udhëheqësit e ardhshëm duhet të kenë një vizion të qartë alternativ se çfarë mund të jetë organizata dhe të kenë autoritet.
Fazat e ciklit jetësor të organizatës. Ndryshimi i kulturës së një organizate është relativisht më i lehtë gjatë periudhave të tranzicionit nga krijimi i saj në rritje dhe nga pjekuria në rënie. Ndërsa një organizatë hyn në një fazë rritjeje, ndryshime të mëdha në kulturën organizative do të jenë të nevojshme.
Kur kultura e organizatës nuk ka zënë ende rrënjë, punonjësit do të pranojnë ndryshimet e saj nëse:
Suksesi i mëparshëm i organizatës nuk i plotëson kushtet moderne;
Punonjësit nuk janë të kënaqur me gjendjen e përgjithshme të punëve në organizatë;
Imazhi i themeluesit (themeluesit) të organizatës dhe reputacioni i tij janë në dyshim.
Një mundësi alternative për ndryshimin e kulturës lind kur një organizatë hyn në një fazë të rënies. Në këtë fazë zakonisht janë të nevojshme reduktimet e stafit, uljet e kostove dhe masa të tjera të ngjashme, të cilat i ngatërrojnë punonjësit dhe tregojnë se organizata është në krizë.
Pavarësisht nga faza e ciklit jetësor të një organizate, sa më e re të jetë, aq më pak të vendosura do të jenë vlerat e saj. Ndryshimi i kulturës ka më shumë gjasa në një organizatë të re.
Madhësia e organizatës. Është më e lehtë të ndryshosh kulturën në një organizatë të vogël, pasi ekziston një komunikim më i ngushtë midis menaxherëve dhe punonjësve, gjë që rrit mundësinë për të përhapur vlera të reja.
Niveli i kulturës. Sa më e përhapur të jetë kultura në një organizatë dhe sa më i madh të jetë kohezioni i ekipit që ndan vlera të përbashkëta, aq më e vështirë është ndryshimi i kulturës. Një kulturë e dobët është më e ndjeshme ndaj ndryshimit sesa një e fortë.
Prania e nënkulturave. Sa më shumë nënkultura të ketë, aq më e madhe është rezistenca ndaj ndryshimit të kulturës dominuese.
Për të ndryshuar kulturën organizative, kërkohet një strategji e veçantë për menaxhimin e kulturës në një organizatë, bazuar në:
Analiza e kulturës, e cila përfshin një auditim të kulturës për të vlerësuar gjendjen e saj aktuale, krahasimin me kulturën e synuar (të dëshiruar) dhe një vlerësim të ndërmjetëm të elementeve të saj që duhen ndryshuar;
Zhvillimi i ofertave dhe masave speciale.
Në një situatë kur kushtet për ndryshim janë të favorshme, menaxherët nuk duhet të presin përshtatje të shpejtë të vlerave të reja kulturore në organizatë, pasi procesi i ndryshimit të kulturës në organizatë mund të zgjasë shumë.
Kvaginidze V.S. - Doktor i Shkencave Teknike, Profesor, STROYGORMASH, [email i mbrojtur],
Smirnov V.S. - Shef i Departamentit të Sigurisë Industriale të Kompanisë së Qymyrit Raspadskaya.
