Sigurisht, kjo është larg nga një listë e plotë e përkufizimeve të kulturës organizative, megjithatë, referenca ndaj saj jep disa arsye për të besuar se në shumicën e rasteve, kultura organizative shihet nga një këndvështrim funksional ose racional. Në të njëjtën kohë, vendin kryesor midis shumë përkufizimeve të ndryshme e zë kategoria e "vlerave" dhe "normave të sjelljes". Më pas, në rend zbritës, janë "qëndrimet", "besimet", "njohuria" etj.

Duke ndarë kryesisht pikëpamjet e Kilman R., Shane E., Cameron K. dhe studiues të tjerë në lidhje me fenomenin e kulturës organizative si një sistem vlerash dhe marrëdhëniesh, ne besojmë se kultura organizative është një grup supozimesh, vlerash, preferencash bazë. dhe normat që përcaktojnë sjelljen e punës së punonjësve, sigurojnë ndërveprim konstruktiv në ekip dhe kontribuojnë në funksionimin e suksesshëm të organizatës në qarkun e jashtëm.

Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë dhe identifikojnë një kulturë të veçantë në të dy nivelet makro dhe mikro. Kështu, F. Harris dhe R. Moran (1991) propozojnë të merret në konsideratë një kulturë specifike organizative e bazuar në dhjetë karakteristikat:

ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e dikujt në organizatë(disa kultura vlerësojnë fshehjen e disponimeve të tij të brendshme nga punonjësi, të tjera inkurajojnë shfaqjen e tyre të jashtme; në disa raste, pavarësia dhe kreativiteti manifestohen përmes bashkëpunimit, dhe në të tjera përmes individualizmit);

sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit(përdorimi i komunikimit gojor, me shkrim, joverbal, "të drejtat telefonike" dhe hapja e komunikimit ndryshon nga grupi në grup, nga organizata në organizatë; zhargoni, shkurtesat, gjestet ndryshojnë në varësi të industrisë, përkatësisë funksionale dhe territoriale të organizatave) ;

pamja, veshja dhe vetëprezantimi në punë(një shumëllojshmëri uniformash dhe veshjesh pune, stile biznesi, rregullsi, kozmetikë, hairstyle, etj. konfirmojnë praninë e shumë mikrokulturave);

çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë zonë(organizimi i vakteve për punonjësit, duke përfshirë praninë ose mungesën e vendeve të tilla në ndërmarrje; njerëzit sjellin ushqim me vete ose vizitojnë një kafene brenda ose jashtë organizatës; subvencionet e ushqimit; shpeshtësia dhe kohëzgjatja e vakteve; a hanë punonjësit e niveleve të ndryshme së bashku ose veçmas, etj.);

ndërgjegjësimi për kohën, qëndrimi ndaj saj dhe përdorimi i saj(shkalla e saktësisë dhe relativitetit të kohës midis punëtorëve; respektimi i orarit dhe inkurajimi për këtë; përdorimi monokronik ose polikronik i kohës);

marrëdhëniet mes njerëzve(sipas moshës dhe gjinisë, statusit dhe fuqisë, mençurisë dhe inteligjencës, përvojës dhe njohurive, gradës dhe protokollit, fesë dhe shtetësisë, etj.; shkalla e formalizimit të marrëdhënieve, mbështetja e marrë, mënyrat e zgjidhjes së konflikteve);

vlerat(si një grup udhëzimesh për atë që është Mirë dhe çfarë është keq) Dhe normat(si një grup supozimesh dhe pritshmërish në lidhje me një lloj sjelljeje të caktuar) - çfarë vlerësojnë njerëzit në jetën e tyre organizative (pozicioni, titujt ose vetë puna, etj.) dhe si mbahen këto vlera;

besim në diçka dhe qëndrim a prirje ndaj diçkaje(besimi në udhëheqje, sukses, në forcat e veta, në ndihmën e ndërsjellë, në sjelljen etike, në drejtësi, etj.; qëndrimi ndaj kolegëve, ndaj klientëve dhe konkurrentëve, ndaj së keqes dhe dhunës, agresionit, etj.; ndikimi i fesë dhe morali);

procesi i zhvillimit dhe trajnimit të punonjësve(kryerja e pamend ose e vetëdijshme e punës; mbështetet në inteligjencën ose forcën; procedurat për informimin e punëtorëve; njohja ose refuzimi i epërsisë së logjikës në arsyetim dhe veprim; abstragim dhe konceptualizim në të menduarit ose memorizimin; qasje për të shpjeguar arsyet);

etikën e punës dhe motivimin(qëndrimi ndaj punës dhe përgjegjësia për punën; ndarja dhe zëvendësimi i punës; pastërtia e vendit të punës; cilësia e punës; zakonet e punës; vlerësimi dhe shpërblimi i punës; marrëdhëniet njeri-makinë; puna individuale ose në grup; promovimi në punë).

Karakteristikat e mësipërme të kulturës së një organizate, të marra së bashku, pasqyrojnë dhe i japin kuptim konceptit të kulturës organizative. Ndihma për të kuptuar këtë koncept mund të ofrohet nga një model i marrëdhënieve midis përmbajtjes së kulturës së një organizate, manifestimit të saj dhe perceptimit dhe interpretimit të kësaj kulture nga punonjësit.

Anëtarët e organizatës, duke ndarë besimin dhe pritshmëritë, krijojnë mjedisin e tyre fizik, zhvillojnë një gjuhë komunikimi, kryejnë veprime që perceptohen në mënyrë adekuate nga të tjerët dhe shprehin ndjenja dhe emocione që janë të kuptueshme për të gjithë. E gjithë kjo, kur perceptohet nga punonjësit, i ndihmon ata të kuptojnë dhe interpretojnë kulturën e organizatës, d.m.th. jepni kuptimin tuaj ngjarjeve dhe veprimeve dhe bëni mjedisin tuaj të punës kuptimplotë. Sjellja e individëve dhe grupeve brenda një organizate është e lidhur fort me normat që rrjedhin nga këto besime, pritje dhe veprime të përbashkëta.

Përmbajtja e kulturës organizative ndikon në drejtimin e sjelljes dhe nuk përcaktohet nga një shumë e thjeshtë supozimesh, por nga mënyra se si ato janë të ndërlidhura dhe se si ato formojnë modele të caktuara të sjelljes. Ajo që është e dallueshme për një kulturë është rendi relativ në të cilin janë rregulluar supozimet themelore që e formojnë atë, duke treguar se cilat politika dhe parime duhet të mbizotërojnë kur lindin konflikte midis grupeve të ndryshme të supozimeve. Kështu, dy kompani mund të deklarojnë njëlloj si një nga vlerat e tyre zhvillimin e bashkëpunimit dhe konkurrencës së brendshme në punën e tyre. Megjithatë, në një kompani, bashkëpunimi do të ketë të bëjë më shumë me procesin e vendimmarrjes dhe konkurrenca e brendshme do të ketë të bëjë më shumë me planifikimin e karrierës. Në një kompani tjetër, theksi mund të vendoset në rend të kundërt. Kulturat e dy organizatave do të jenë mjaft të ndryshme në përmbajtje, pavarësisht nga fakti se grupi i supozimeve është në thelb i njëjtë.

Sa më sipër tregon edhe një herë qartë se nuk ka nevojë të flitet për kulturën organizative si një fenomen monolit. Është thjesht një kulturë për organizatë. Megjithatë, është e nevojshme të kuptohet se mund të ketë shumë kultura “lokale” brenda një organizate. Kjo i referohet një kulture që mbizotëron në të gjithë organizatën dhe kulturën e pjesëve të saj (nivele; ndarje; profesionale, rajonale, kombëtare, moshë, gjini dhe grupe të tjera). Këto të ndryshme subkulturave mund të bashkëjetojnë nën çatinë e një kulture të përbashkët.

Një ose më shumë nënkultura në një organizatë, për nga natyra e tyre, mund të jenë në të njëjtin dimension me kulturën dominuese në organizatë, ose të krijojnë, si të thuash, një dimension të dytë në të. Në rastin e parë, do të jetë një enklavë në të cilën respektimi i vlerave thelbësore të kulturës dominuese është më i theksuar se në pjesët e tjera të organizatës. Kjo zakonisht ndodh me një nënkulturë të aparatit qendror të një organizate ose sistemit të organeve drejtuese. Në rastin e dytë, vlerat kryesore të kulturës mbizotëruese në një organizatë pranohen nga anëtarët e një prej grupeve të saj njëkohësisht me një grup të veçantë vlerash të tjera, shpesh jo konfliktuale për veten e tyre. Kjo mund të vërehet në periferi të organizatës ose në organet e qeverisjes territoriale. Në këtë mënyrë mund të arrihet përshtatja me specifikat e veprimtarisë (shërbimet funksionale) ose kushtet lokale (zyrat territoriale).

Ngjashëm me atë që ndodh në shoqëri, mund të ketë një lloj të tretë të nënkulturës në një organizatë që është mjaft këmbëngulëse në refuzimin e asaj që organizata në tërësi dëshiron të arrijë. Ndër këto organizative kundërkulturave Llojet e mëposhtme mund të dallohen:

(2) kundërshtimi ndaj strukturës së pushtetit brenda kulturës dominuese të organizatës;

(3) kundërshtimi ndaj modeleve të marrëdhënieve dhe ndërveprimeve të mbajtura nga kultura dominuese.

Kundërkulturat zakonisht shfaqen në organizata kur individët ose grupet gjenden në kushte që ata mendojnë se nuk mund t'u ofrojnë atyre kënaqësinë me të cilën janë mësuar ose duan. Në një farë kuptimi, kundërkulturat organizative janë një thirrje për ndihmë në kohë stresi ose krize, d.m.th. kur sistemi ekzistues i mbështetjes është shembur dhe njerëzit po përpiqen të rifitojnë njëfarë kontrolli mbi jetën e tyre në organizatë. Disa grupe "kundërkulturore" mund të bëhen mjaft me ndikim gjatë transformimeve në shkallë të gjerë që lidhen me ndryshime të rëndësishme në natyrën, dizajnin dhe karakterin e organizatës. Shembuj të mirë të grupeve të tilla ishin dikur këshillat e plotfuqishëm të kolektivëve të punës, të cilat tani po shfaqen gjatë privatizimit të grupeve të pronarëve të një aksioni kontrollues në ndërmarrje dhe divizione tregtare të organizatave buxhetore.

Pra, analiza e qasjeve kryesore teorike dhe metodologjike për studimin e kulturës organizative tregoi se përkufizimi i këtij koncepti në literaturën moderne shkencore është shumë i ndryshueshëm. Në këtë punë, kultura organizative kuptohet si një tërësi besimesh, vlerash, normash dhe rregullash sjelljeje, marrëdhëniesh, atributesh të jashtme të pranuara dhe të përbashkëta nga punonjësit e organizatës, duke vendosur udhëzime për sjelljen përmes të cilave organizata lëviz drejt suksesit.
Kultura bashkon të gjitha aktivitetet dhe të gjitha marrëdhëniet brenda dhe jashtë organizatës, krijon imazhin e organizatës, ndihmon në përqendrimin e përpjekjeve në drejtimet kryesore strategjike, krijon një "fushë socio-ekonomike" që siguron produktivitet të lartë, besnikëri dhe përkushtim të punonjësve/ anëtarëve, dhe në fund të fundit kontribuon në suksesin e organizatës. Njerëzit e bëjnë një organizatë, produktet dhe shërbimet e saj unike. Një nga pikat kryesore është përdorimi i rezervave të fshehura të një personi, gjetja e cilësive unike të secilit punonjës dhe përdorimi i tyre për të mirën e organizatës.

4. Marrja e matjeve.

5. Analiza e karakteristikave të fituara të kulturës organizative, përcaktimi i llojit të saj (nëse parashikohet nga metodologjia).

6. Bazat për parashikimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit. Zhvillimi i një grupi masash (rekomandime specifike). Parashikimi i problemeve të mundshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe në përgjithësi në punën e ndërmarrjes.

Strategjia holistike përfshin studiuesin të zhytet thellë në kulturë dhe të veprojë brenda saj si një vëzhgues, konsulent, apo edhe anëtar i ekipit të përfshirë thellësisht. Këto janë të ashtuquajturat metoda në terren për të studiuar një situatë përmes zhytjes reale në të. Qëllimi kryesor i studiuesit është të bëhet "një i brendshëm" dhe më pas të përdorë të gjithë arsenalin e mjeteve të vëzhgimit dhe marrjes së informacionit. Mjetet për një analizë të tillë: koha, mbajtja e ditarit, metoda e vëzhgimeve empirike, ushtrimet e ndalimit, përvoja e rrëfimit, etj. Konsulentët modernë përdorin gjithashtu forma të tilla pune si grupe pune të përbërë nga konsulentë dhe punonjës të kompanisë, seminare dhe diskutime me zyrtarët kryesorë të kompanisë.

Strategjia metaforike (gjuhësore) konsiston në studimin e mostrave të dokumenteve ekzistuese normative dhe metodologjike; dokumente që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimit të informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës; raportimi, si dhe veçoritë e gjuhës së këtyre dokumenteve, përrallat dhe legjendat, tregimet dhe mitet, anekdotat dhe shakatë, stereotipet e komunikimit, zhargonet, himnet dhe motot e kompanive. Për shembull, si një nga metodat për zbulimin dhe përshkrimin e vlerave, E. Schein ofron analizën e përmbajtjes së dokumentacionit brenda-organizativ.

Strategjia sasiore përfshin përdorimin e anketave, pyetësorëve, intervistave, fokus grupeve dhe metodave të tjera të ngjashme të huazuara kryesisht nga sociologjia, si dhe metodave të analizës së modeleve. Përparësitë e pyetësorëve janë se ju lejojnë të mbuloni të gjitha shtresat e organizatës në një kohë të shkurtër dhe të merrni një pamje objektive të vlerave dhe qëndrimeve të njerëzve. Në mënyrë që këto metoda të jenë vërtet efektive, është e nevojshme që pyetjet të ndërtohen në atë mënyrë që ato të pasqyrojnë sistemet bazë të vlerave të punonjësve (d.m.th., vetë kulturën), dhe jo një qëndrim dytësor ndaj thelbit të fenomenit (për shembull, klima sociale në ekip).

Kështu, K. Cameron dhe R. Quinn studiuan treguesit e performancës së kompanive të mëdha në dy dimensione. Brenda dimensionit të parë, disa kompani e konsiderojnë veten efektive nëse janë të qëndrueshme, të parashikueshme dhe mekanikisht konsistente, të tjera - nëse janë të prirura për ndryshim, përshtatëse dhe vazhdimisht ecin përpara. Dimensioni i dytë i shikon kriteret e performancës ose si orientim i brendshëm, integrim dhe unitet, ose orientim i jashtëm, diferencim dhe konkurrencë. Këto dy dimensione formojnë katër kuadrate, secila prej të cilave korrespondon me një lloj tjetër të kulturës organizative. Kjo tipologji ka vlerë praktike, pasi mbulon karakteristikat kryesore të kulturave, përfshirë. në fushën e menaxhimit të personelit, ju lejon të merrni vlerësimet e tyre cilësore dhe sasiore dhe të diagnostikoni ndryshimet në kulturën e ndërmarrjeve. Një mjet për të vlerësuar kulturën aktuale dhe gjendjen e saj të preferuar është një pyetësor i zhvilluar nga autorët e tipologjisë. Metodologjia për ndërtimin e profileve të kulturës organizative (OCAI) është mjaft e njohur dhe e popullarizuar në mesin e konsulentëve perëndimorë dhe vendas.

Studimet e shumta të kryera në ndërmarrjet ruse tregojnë se shumica e kompanive karakterizohen nga dëshira e stafit për t'u zhvilluar në drejtim të një kulture klanore, veçanërisht në çështjet e stilit të udhëheqjes, që është, në fakt, filli lidhës midis organizatës dhe punonjësve të saj. Prandaj, për një udhëheqës modern rus, zhvillimi i aftësive dhe kompetencave klanore duket shumë premtues dhe i nevojshëm për të qenë një promovues aktiv i kulturës organizative midis punonjësve.

Pra, diagnostifikimi organizativ jep një ide për pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, burimet e saj, aftësitë e mundshme dhe tregon se cilët elementë të sistemit të menaxhimit injorohen, mungojnë ose nënvlerësohen. Për më tepër, diagnostikimi i një organizate është një punë jashtëzakonisht e dobishme për zhvillimin e të menduarit menaxherial dhe përmirësimin e aftësive menaxhuese të vetë menaxherëve të kompanisë. Ky është një burim shumë i vlefshëm që ka nevojë për "ushqyerje" të vazhdueshme dhe zhvillim të vazhdueshëm.

Gjatë diagnostikimit organizativ, ju mund të merrni një mundësi unike për të ndikuar në të ardhmen e kompanisë. Gjatë kryerjes së diagnostifikimit, merren parasysh çdo opinion, gjykim dhe vlerësim. I gjithë informacioni i mbledhur i marrë gjatë aktiviteteve diagnostikuese, duke ruajtur anonimitetin dhe konfidencialitetin e plotë, u jepet menaxherëve të organizatës për përdorim të mëvonshëm në interes të biznesit.

Kështu, diagnostikimi i kulturës së korporatës është me interes gjatë analizës së problemeve të hulumtimit të tezës.

Klasifikimi i kulturës organizative është i nevojshëm për të përcaktuar dhe analizuar llojet kryesore të saj në mënyrë që të identifikohen tiparet specifike të kulturës së çdo organizate specifike, si dhe të zhvillohen metoda adekuate për përmirësimin e saj.

Një lloj kulture organizative kuptohet si një grup i caktuar kulturash të bashkuara nga një tipar i përbashkët, më domethënës që e dallon këtë lloj nga të tjerët.

Prania e shumë mënyrave për të klasifikuar kulturën tregon se aktualisht studiuesit kanë propozuar një gamë të gjerë qasjesh për tipologjinë e kulturës organizative, prandaj sistematizimi është shumë i rëndësishëm, i cili është krijuar për të rritur efikasitetin e përdorimit të tipologjive të ndryshme. Puna sistemon tipologjitë e kulturave organizative në mënyrë që të krahasojë aftësitë analitike dhe të aplikuara të qasjeve ekzistuese dhe të përcaktojë fushën e zbatimit të tyre.

Kështu, tipologjitë e kulturave organizative mund të klasifikohen sipas numrit të kritereve të përdorura (më të zakonshmet janë tipologjitë dydimensionale, të cilat përshkruhen në formën e një matrice ose sistemi koordinativ), si dhe nga numri i llojeve të dalluara ( më së shpeshti dallohen katër lloje). Megjithatë, kjo qasje nuk na lejon të nxjerrim përfundime domethënëse ose të krahasojmë aftësitë instrumentale. Shumëllojshmëria e tipologjive mund të ngushtohet ndjeshëm nëse sistematizimi kryhet në bazë të parimeve metodologjike të ngulitura në to. Të gjitha tipologjitë i ndava në katër grupe, në varësi të bazës mbi cilin kriter të përgjithësuar bazohet tipologjia (shih tabelën). Dallimet etnometrike (ndërkulturore) u zgjodhën si kritere të tilla; vlerat, qëndrimet, cilësitë personale dhe karakteristikat e sjelljes; sistemi i shpërndarjes së pushtetit, autoritetit dhe përgjegjësisë; parametrat dhe veçoritë organizative dhe funksionale të ndërveprimit me mjedisin e jashtëm.

tabela 2

Për shkak të natyrës specifike të hulumtimit të tezës, tipologjia e kulturave sipas metodave të K. Cameron dhe R. Quinn duket e rëndësishme.

Cameron dhe Quinn zhvilluan katër profile të kulturës organizative:

Klani,

Adokratike,

Hierarkike

Dhe kulturën e tregut.

Oriz. 2. Katër profile të kulturës organizative (Cameron dhe Quinn)

Kultura klanore

Një vend shumë miqësor për të punuar, ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta.
Organizatat janë si familje të mëdha. ose drejtuesit e organizatave perceptohen si edukatorë dhe ndoshta edhe si prindër.
Organizimi mbahet i bashkuar me përkushtim dhe traditë. Përkushtimi i organizatës është i lartë. Ai thekson përfitimet afatgjata të zhvillimit personal dhe thekson një shkallë të lartë kohezioni ekipor dhe klimë morale. Suksesi përcaktohet në kuptimin e ndjenjës së mirë për klientët dhe kujdesit për njerëzit. Organizata inkurajon punën në grup, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.

Kultura hierarkike

Një vend shumë i formalizuar dhe i strukturuar për të punuar. Ajo që bëjnë njerëzit rregullohet nga procedurat. Udhëheqësit krenohen që janë lehtësues dhe organizatorë racionalë.

Ruajtja e mbarëvajtjes së operacioneve të një organizate është kritike. Një organizatë mbahet së bashku nga rregulla formale dhe politika zyrtare. Shqetësimi afatgjatë i një organizate është të sigurojë stabilitet dhe mbarëvajtje të operacioneve në një mënyrë me kosto efektive. Suksesi përcaktohet në termat e dërgesave, të qetë, në orar dhe kosto të ulëta. Menaxhimi i punonjësve ka të bëjë me sigurinë e punës dhe parashikueshmërinë afatgjatë.

Kultura adhokratike

Një vend dinamik, sipërmarrës dhe krijues për të punuar. Njerëzit janë të gatshëm të vënë qafën e tyre në linjë dhe të rrezikojnë. Udhëheqësit shihen si novatorë dhe marrës të rrezikut. Thelbi unifikues i organizatës është përkushtimi i saj ndaj eksperimentimit dhe inovacionit. Theksohet nevoja për veprim në ballë. Në afat të gjatë, organizata fokusohet në rritjen dhe marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin/ofrimin e produkteve dhe/ose shërbimeve unike dhe të reja. Është e rëndësishme të jesh lider në tregun e produkteve dhe shërbimeve. Organizata inkurajon iniciativën dhe lirinë personale.

Kultura e tregut

Një organizatë e orientuar drejt rezultateve, shqetësimi kryesor i së cilës është kryerja e punës. Njerëzit janë të orientuar drejt qëllimit dhe konkurrues. Udhëheqësit janë liderë të ashpër dhe konkurrentë të fortë. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Ajo që lidh organizatën së bashku është një theks mbi fitimin. Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i përbashkët. Fokusi i një strategjie afatgjatë është në veprime specifike, në zgjidhjen e detyrave të caktuara dhe në arritjen e qëllimeve të matshme. Suksesi përcaktohet në termat e depërtimit në treg dhe rritjes së pjesës së tregut. Çmimet konkurruese në treg janë të rëndësishme. Stili i organizatës është një linjë e ngurtë drejt konkurrencës.

Pra, puna fokusohet në shumëllojshmërinë e llojeve të kulturës organizative. Sidoqoftë, kultura klasifikohet në llojet e mëposhtme:

Klani,

Adokratike,

Hierarkike

Dhe kulturën e tregut.

Ky klasifikim është i rëndësishëm për faktin se kjo tipologji plotëson kushtet moderne të tregut për ekzistencën e organizatave.

me kulturë organizative

2.1. Parakushtet për ndryshime organizative

Në menaxhimin modern, çështjet e menaxhimit të ndryshimit në organizatë zënë një vend të rëndësishëm. Hulumtimi teorik në këtë drejtim filloi në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të, kur, për shkak të përshpejtimit të përparimit shkencor dhe teknologjik, mjedisi i biznesit të kompanive u bë më i lëvizshëm dhe menaxherët ndjenë mungesën e njohurive dhe aftësive që do t'i lejonin ata të të kryejë ndryshimet organizative në kohë dhe me sukses.

Zhvillimi i mëtejshëm i teorisë së menaxhimit të ndryshimit u përcaktua nga faktorët e mëposhtëm:

Individualizimi dhe dinamizmi i sjelljes së konsumatorit,

Përshpejtimi i ritmit të progresit shkencor, teknik dhe shoqëror,

Reduktimi i ciklit jetësor të mallrave,

Globalizimi i biznesit,

Rritja e konkurrencës

Zhvillimi i rrjeteve të informacionit,

Ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore etj.

Problemet e menaxhimit të ndryshimeve organizative përfshijnë shumë aspekte të ndryshme; hulumtimi i tyre kryhet në kuadrin e shumë fushave të njohurive shkencore. Këto përfshijnë teorinë e organizatës, teorinë e sistemeve, sjelljen organizative, inovacionin dhe menaxhimin strategjik. Teoria e organizimit studion çështjet e ndryshimit të lidhura me marrëdhëniet organizative ndërmjet njësive të tëra dhe komponentëve të tyre strukturorë. Teoria e sistemeve shqyrton transformimet në organizata nga një qasje sistemore. Sjellja organizative fokusohet në faktorët social-psikologjikë dhe metodat e ndryshimit në kompanitë moderne. Nga pikëpamja e menaxhimit të inovacionit, menaxhimi i ndryshimit studiohet si një faktor në zbatimin e suksesshëm të inovacioneve. Në menaxhimin strategjik, menaxhimi i ndryshimit konsiderohet si një proces që siguron zbatimin e strategjisë së zgjedhur.

Kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë së menaxhimit të ndryshimit dhanë shkencëtarët e huaj I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard. , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen dhe të tjerë.

I. Ansoff e krahasoi llojin e sjelljes sipërmarrëse me atë inkremental.

Në të njëjtën kohë, një lloj sjelljeje e tillë e një organizate u karakterizua si rritëse kur zhvillimi i saj përfshin ndryshime minimale në lidhje me sjelljen tradicionale, dhe si një lloj sipërmarrës - një dëshirë e qëllimshme për ndryshime që sigurojnë fitore në konkurrencë dhe fitim maksimal. Rezultatet përfundimtare të menaxhimit strategjik fillimisht u deklaruan si një cilësi dhe nivel i ri i rritjes së potencialit të sistemit për të arritur qëllimet e organizatës në të ardhmen, dhe pas kësaj - një strukturë e re që siguron përshtatjen e shpejtë të organizatës ndaj ndryshimeve premtuese në mjedisin e jashtëm. . I. Ansoff identifikoi katër qasje për menaxhimin e rezistencës në procesin e transformimit: shtrënguese, adaptive, krizës dhe e menaxhuar.

F. Hughes, W. French, S. Bell propozuan konceptin e zhvillimit organizativ, sipas të cilit zhvillimi organizativ është një proces që synon përmirësimin e sjelljes organizative përmes ndryshimeve në kulturën organizative dhe në proceset organizative me ndihmën e teknologjisë, kërkimit dhe teorisë. të shkencave të sjelljes.

M. Hammer dhe J. Champi formuluan konceptin e riinxhinierimit të biznesit. Sipas mendimit të tyre, riinxhinierimi ekonomik është një rimendim themelor dhe ridizajnim rrënjësor i një ndërmarrje dhe proceseve të saj më të rëndësishme. Rezultati është një përmirësim dramatik (me një renditje madhësie) në treguesit më të rëndësishëm të matshëm të kostove, cilësisë, shërbimit dhe afateve.

K. Levin prezantoi transformimet që po kryhen në kompani në formën e tre fazave të njëpasnjëshme: shkrirje, lëvizje, ngrirje. Ai propozoi gjithashtu një model të fushës së forcës bazuar në konceptin e stabilitetit. Faktorët që “shtyjnë” për ndryshim dhe forcat që synojnë ruajtjen e stabilitetit çojnë në vendosjen dhe ruajtjen e ekuilibrit. Sipas K. Levin, një menaxher që kërkon të "shtyjë" procesin e ndryshimit organizativ duhet të bëjë përpjekjet kryesore për të reduktuar ndikimin e forcave kufizuese, gjë që ndihmon në uljen e tensionit, ndërsa rritja e forcave motivuese vetëm rrit rezistencën.

F. J. Guillard dhe D. N. Kelly propozuan të perceptojnë organizatën si një organizëm të gjallë - një "korporatë biologjike" dhe identifikuan katër aspekte të funksionimit të saj: vetëdijen, organizmin, lidhjet e organizmit me mjedisin, shpirtin. Ata zhvilluan rekomandime për zbatimin e njëkohshëm të ndryshimeve organizative në të gjitha këto aspekte.

J.P. Kotter zhvilloi një metodologji hap pas hapi për zbatimin e ndryshimeve organizative dhe propozoi mjetet e duhura.

Shkencëtarët rusë po punojnë gjithashtu për problemet e menaxhimit të ndryshimit: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova dhe të tjerë. Megjithatë, pavarësisht kërkimeve aktive në këtë fushë, shumë çështje të menaxhimit të ndryshimit mbeten të hapura; për disa, nuk ka një opinion të qartë në komunitetin shkencor.

Një koncept i rëndësishëm në teorinë e menaxhimit të ndryshimit është qëndrueshmëria organizative. Në këtë drejtim, një pikë e rëndësishme është kultura organizative, e cila vepron si një lloj konservatore.

Për të paraqitur një model të një projekti tipik ndryshimi organizativ, është e nevojshme të kryhet një analizë teorike e konceptit të "projektit".

Dhe kështu, nëse i drejtoheni Fjalorit të Madh Enciklopedik, mund të gjeni tre përkufizime të konceptit "projekt":

Projekt (nga latinishtja projectus, fjalë për fjalë - hedhur përpara),

1) një grup dokumentesh (llogaritje, vizatime, etj.) për krijimin e çdo strukture ose produkti.

2) Teksti paraprak i një dokumenti.

3) Koncepti, plani.

Opsionet e paraqitura të definicionit ilustrojnë shumëllojshmërinë e pikëpamjeve mbi projektin si koncept. Sidoqoftë, të gjitha përkufizimet e termit mund të grupohen në dy drejtime: interpretim i ngushtë dhe i gjerë i konceptit.

Një projekt, i kuptuar në kuptimin e ngushtë të fjalës, është thjesht dokumentacion projektues, d.m.th. një grup dokumentesh teknike, ekonomike, organizative të nevojshme për zbatimin e planit të projektit, idesë së projektit. Në këtë kuptim, një projekt është rezultat i zhvillimit të dokumentacionit të projektit, d.m.th. një grup i plotë dokumentesh projektimi, duke përfshirë vizatimet, llogaritjet, arsyetimet, planet e punës për zbatimin e projektit.

Një projekt, i kuptuar në kuptimin e gjerë të fjalës, përfshin të gjithë grupin e dokumenteve, masave dhe veprimeve për zbatimin e planit të projektit në realitet, deri në përfundimin e plotë të tij dhe arritjen e rezultatit përfundimtar.

Opsionet e paraqitura të definicionit ilustrojnë shumëllojshmërinë e pikëpamjeve mbi projektin si koncept. Mund të argumentohet se çdo specialist, duke shqiptuar fjalën projekt, ka idenë e tij individuale për përmbajtjen e këtij koncepti. Pa një kriter për të zgjedhur një përkufizim ose një tjetër, autori detyrohet të formulojë të tijin.

Prandaj, është e nevojshme të zhvilloni konceptin tuaj të "projektit", i cili do të përdoret në tezë gjatë studimit të mjedisit të brendshëm të projektit.

Pra, një projekt është një grup i qëllimshëm masash të ndërlidhura për të krijuar ose ndryshuar një objekt (bashkësi objektesh) që synojnë arritjen e qëllimeve të paracaktuara brenda një periudhe të caktuar kohore, me një buxhet të caktuar dhe një cilësi të caktuar.

Një projekt është një ndryshim me kohë, i qëllimshëm në një sistem të veçantë me kërkesa të përcaktuara për cilësinë e rezultateve, një kornizë të mundshme për shpenzimin e fondeve dhe një organizim specifik. Kështu, ne aplikojmë një qasje sistematike për zbatimin e aktiviteteve të projektit. Në këtë rast, projekti shfaqet si një nënsistem i veçantë, duke përdorur parimet e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit të projektit, domethënë si një sistem i caktuar socio-ekonomik. Sistemet socio-ekonomike kanë një sërë veçorish që i dallojnë ato nga sistemet teknike.

Një projekt ndryshimi organizativ si një lloj sistemi socio-ekonomik ka të gjitha tiparet e natyrshme në sisteme, por ka një numër karakteristikash specifike që nuk janë të natyrshme në sisteme të tjera të këtij lloji.

Një projekt ndryshimi organizativ klasifikohet si një sistem i hapur sepse:

· është e hapur për shkëmbimin e informacionit dhe një shkëmbim i tillë e bën atë të zbatueshëm;

· Parametrat e hyrjes mund të specifikohen në formë të nënkuptuar dhe ka mundësi të mundshme për mënyrën se si ato perceptohen nga projekti si sistem;

· në fund të projektit, rezultatet e dëshiruara mund të merren me shkallë të ndryshme probabiliteti;

· proceset që ndodhin brenda projektit si sistem nuk jepen një herë; drejtimi dhe intensiteti i tyre mund të ndryshojnë në interes të arritjes së qëllimeve të projektit.

Pra, projekti nuk është një koleksion i ndryshëm i komponentëve të ndryshëm (qëllime, burime, aktivitete, etj.). Në varësi të metodës së zgjedhur të organizimit, një projekt mund të karakterizohet nga veti të ndryshme, duke përfshirë ato thelbësore. Për shembull, një sekuencë joefektive e aktiviteteve mund të çojë në një rritje të kohës së përfundimit të projektit, d.m.th. për të ndryshuar një nga karakteristikat e tij më të rëndësishme.

Karakteristikat thelbësore të projekteve, duke përfshirë projektet e ndryshimit organizativ:

1. Qëllimi i projektit të ndryshimit organizativ;

2. Afati kohor për përfundimin e projektit të ndryshimit organizativ;

3. Burimet e kufizuara;

4. Specifikimi i organizimit dhe koordinimit të projektit të ndryshimit organizativ.

1. Qëllimi i projektit të ndryshimit organizativ.

Qëllimi si një tipar thelbësor i konceptit të "projektit" e karakterizon atë në aspektin e rezultateve që duhet të merren në fund të projektit të ndryshimit organizativ. Qëllimi i një projekti të ndryshimit organizativ është rezultati i dëshiruar i një aktiviteti të arritur brenda një intervali kohor të caktuar.

Qëllimi i një projekti të ndryshimit organizativ përcakton kryesisht mekanizmin për zbatimin e tij, si dhe aktivitetet e kryera brenda kornizës së tij. Këta mekanizma duhet të konfigurohen në mënyrë optimale për të arritur rezultatin e kërkuar, duke marrë parasysh burimet e disponueshme dhe ndikimet e makro dhe mikromjedisit. Përndryshe, projekti i ndryshimit organizativ nuk do të jetë efektiv për shkak të humbjeve shtesë të kohës dhe parave. Kështu, autori beson se qëllimi i një projekti të ndryshimit organizativ është një nga karakteristikat e tij thelbësore dhe një kriter i rëndësishëm klasifikimi.

2. Afati kohor për përfundimin e një projekti të ndryshimit organizativ

Një projekt ndryshimi organizativ është në thelb një proces përfundimtar që ka parametra fillestarë të përcaktuar qartë (burimet, gjendja fillestare e objektit) dhe qëllimet përfundimtare. Nuk mund të karakterizohet nga parametra të tillë si kohëzgjatja e ciklit të prodhimit, periudha e qarkullimit, etj., Karakteristikë e proceseve ciklike potencialisht të pafundme. Sipas autorit, karakteristikë kohore e një projekti të ndryshimit organizativ është afati për zbatimin e tij.

Deri në afatin e përfundimit të një projekti të ndryshimit organizativ, autori kupton intervalin kohor të parashikuar nga kushtet dhe parametrat e projektit të ndryshimit organizativ, të nevojshëm për të arritur të gjitha qëllimet, duke marrë parasysh shkallën e rrezikut të qenësishëm në projektin e ndryshimit organizativ.

Përkufizimi i mësipërm karakterizon periudhën standarde të një projekti ndryshimi organizativ, i konsideruar nga autori si periudha e përcaktuar nga dokumentacioni i projektit. Në ndryshim nga ai normativ, dallohet kohëzgjatja aktuale e projektit të ndryshimit organizativ - periudha kohore e shpenzuar në të vërtetë për zbatimin e tij.

Kohëzgjatja e një projekti të ndryshimit organizativ është një nga karakteristikat e tij më domethënëse dhe një kriter i rëndësishëm klasifikimi. Kjo konfirmohet, në veçanti, nga fakti se një nga treguesit më të rëndësishëm të vlerësuar nga Ministria e Zhvillimit Ekonomik të Federatës Ruse gjatë përzgjedhjes konkurruese të projekteve të investimeve është periudha e shlyerjes së tyre.

3. Burimet e kufizuara

Burimet e një projekti të ndryshimit organizativ janë një grup burimesh financiare dhe materiale, organizative, personeli, teknologjike, teknike dhe aftësi të tjera të nevojshme për zbatimin e këtij projekti të ndryshimit organizativ. Burimet e një projekti të ndryshimit organizativ identifikohen si veçori thelbësore e tij.

Baza e burimeve të një projekti të ndryshimit organizativ (në krahasim me qëllimet) është subjekt i ndikimit të pasigurisë. Në këtë kuptim, këshillohet të flitet vetëm për një grup të caktuar gjendjesh të mundshme të bazës së burimeve në tërësi dhe elementëve të tij individualë, secila prej të cilave ka probabilitetin e vet të zbatimit. Kjo përcakton nevojën për të zhvilluar projekte me shumë variante që parashikojnë pranueshmërinë e veprimeve korrigjuese.

Nga sa më sipër rezulton se një projekt ndryshimi organizativ nuk është një fenomen statik, një herë e mirë i përcaktuar dhe i kushtëzuar nga baza e burimeve. Në të njëjtën kohë, megjithëse ndryshimet në bazën e burimeve provokojnë ndikime korrigjuese, thelbi i projektit të ndryshimit organizativ mbetet i pandryshuar. Një përjashtim mund të jenë ato raste kur thellësia e ndryshimeve në bazën e burimeve e bën thelbësisht të pamundur zbatimin e mëtejshëm të një projekti të ndryshimit organizativ pa rregullime të rëndësishme në parametrat e tij kryesorë.

4. Specifikimi i organizimit dhe koordinimit të projektit të ndryshimit organizativ

Koordinimi i një projekti të ndryshimit organizativ përfshin koordinimin dhe nënshtrimin e burimeve, qëllimeve dhe veprimeve të kryera brenda kornizës së një projekti të ndryshimit organizativ. Organizimi dhe koordinimi i një projekti të ndryshimit organizativ synon të sigurojë që detyrat e caktuara të përmbushen dhe burimet e kufizuara të disponueshme të përdoren brenda kornizës kohore të përcaktuar në mënyrën më racionale dhe efektive.

Një projekt ndryshimi organizativ nuk është një koleksion i ndryshëm i komponentëve të ndryshëm (qëllime, burime, aktivitete, etj.). Në varësi të metodës së zgjedhur të organizimit, një projekt ndryshimi organizativ mund të karakterizohet nga veti të ndryshme, duke përfshirë ato të rëndësishme. Për shembull, një sekuencë joefektive e aktiviteteve mund të çojë në një rritje të kohëzgjatjes së një projekti të ndryshimit organizativ, d.m.th. për të ndryshuar një nga karakteristikat e tij më të rëndësishme.

Për të klasifikuar projektet, përdoren kriteret e mëposhtme të klasifikimit:

1. Shkalla e projektit të ndryshimit organizativ;

2. Kohëzgjatja e projektit të ndryshimit organizativ;

3. Përbërja dhe struktura e projektit të ndryshimit organizativ dhe fusha e tij lëndore;

4. Fusha e veprimtarisë në të cilën po zbatohet projekti;

6. Natyra e fushës lëndore të projektit të ndryshimit organizativ;

7. Kompleksiteti i projektit të ndryshimit organizativ.

Një projekt ndryshimi organizativ përfshin pjesëmarrës në projektin e ndryshimit organizativ, të cilët janë përgjegjës për cilësinë e zbatimit të tij.

Pjesëmarrësit në një projekt ndryshimi organizativ janë individë ose organizata që marrin pjesë aktive në projektin e ndryshimit organizativ ose interesat e të cilëve mund të ndikohen nga rezultati i ekzekutimit ose përfundimit të projektit të ndryshimit organizativ. Pjesëmarrësit gjithashtu mund të ndikojnë në qëllimet dhe rezultatet e një projekti të ndryshimit organizativ. Ekipi i menaxhimit të projektit të ndryshimit organizativ duhet të identifikojë pjesëmarrësit në projektin e ndryshimit organizativ, të përcaktojë kërkesat dhe pritshmëritë e tyre dhe, për aq sa është e mundur, të menaxhojë ndikimin e tyre në lidhje me kërkesat për të siguruar përfundimin me sukses të projektit të ndryshimit organizativ. Në Fig. 3. tregon marrëdhënien ndërmjet pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ dhe ekipit të projektit të ndryshimit organizativ.

Figura 3. Marrëdhëniet ndërmjet pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ dhe projektit të ndryshimit organizativ

Pjesëmarrësit e projektit të ndryshimit organizativ kanë nivele të ndryshme përgjegjësie dhe autoriteti kur marrin pjesë në një projekt ndryshimi organizativ dhe përgjegjësia dhe autoriteti mund të ndryshojnë në faza të ndryshme të ciklit jetësor të projektit të ndryshimit organizativ. Përgjegjësitë dhe autoriteti i tyre variojnë nga pjesëmarrja e rastësishme në rishikime dhe fokus grupe deri në plotësimin e plotë të nevojave të një projekti të ndryshimit organizativ, duke përfshirë mbështetjen financiare dhe politike. Pjesëmarrësit në një projekt ndryshimi organizativ të cilët shpërfillin përgjegjësitë e tyre mund të shkaktojnë pasoja të pariparueshme për qëllimet e projektit të ndryshimit organizativ. Po kështu, menaxherët e projektit të ndryshimit organizativ të cilët injorojnë palët e interesuara të projektit të ndryshimit organizativ duhet të presin pasoja të tmerrshme për rezultatet e projektit të ndryshimit organizativ.

Ndonjëherë identifikimi i një pjesëmarrësi në një projekt ndryshimi organizativ është mjaft i vështirë. Për shembull, një punonjës i linjës së montimit, rritja profesionale e të cilit në ndërmarrje varet nga rezultati i një projekti të ndryshimit organizativ për të zhvilluar një produkt të ri, është gjithashtu pjesëmarrës në projektin e ndryshimit organizativ. Injoranca e pjesëmarrësve kyç në një projekt ndryshimi organizativ mund të çojë në vështirësi të mëdha në ekzekutimin e një projekti të ndryshimit organizativ.

Pjesëmarrësit mund të kenë një ndikim pozitiv ose negativ në projekt. Pjesëmarrësit me ndikim pozitiv janë zakonisht ata që përfitojnë nga përfundimi me sukses i një projekti të ndryshimit organizativ, ndërsa pjesëmarrësit me ndikim negativ e perceptojnë përfundimin me sukses të një projekti të ndryshimit organizativ si të padëshirueshëm. Për shembull, komuniteti i biznesit i një shoqërie që do të përfitojë nga një projekt ndryshimi organizativ i zhvillimit industrial mund të jetë një ndikim pozitiv sepse ata shohin përfitimet ekonomike të një projekti të suksesshëm të ndryshimit organizativ për shoqërinë. Në të kundërt, grupet mjedisore mund të jenë aktorë negativë nëse besojnë se një projekt ndryshimi organizativ është i dëmshëm për mjedisin. Do të ishte në interesin më të mirë të ndikuesve pozitivë që të ndihmonin në zbatimin e projektit të ndryshimit organizativ, për shembull në marrjen e lejeve të nevojshme. Veprimet e ndikuesve negativë mund të jenë për të penguar zbatimin e projektit të ndryshimit organizativ duke kërkuar inspektime më të plota mjedisore. Një ekip projekti i ndryshimit organizativ shpesh nuk i kushton vëmendje ndikimeve negative, duke rrezikuar kështu dështimin e projektit.

Pjesëmarrësit kryesorë në çdo projekt të ndryshimit organizativ përfshijnë:

· Menaxher i Projektit të Ndryshimit Organizativ - personi përgjegjës për menaxhimin e një projekti të ndryshimit organizativ.

· Klient/përdorues - personi ose organizata që do të përdorë produktin e projektit të ndryshimit organizativ. Mund të ketë shumë nivele të klientëve. Për shembull, klientët e një ilaçi të ri farmaceutik mund të përfshijnë mjekët që e përshkruajnë ilaçin, pacientët që e marrin atë dhe siguruesit që paguajnë për të. Në disa fusha aplikimi, klienti dhe përdoruesi janë të njëjtë, ndërsa në të tjera, klienti i referohet subjektit që merr produktet e projektit të ndryshimit organizativ dhe përdoruesit i referohet atyre që do të përdorin drejtpërdrejt produktin e projektit të ndryshimit organizativ.

· Organizata zbatuese - një ndërmarrje, punonjësit e së cilës janë të përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e një projekti të ndryshimit organizativ.

· Anëtarët e ekipit të projektit të ndryshimit organizativ - grupi që kryen punën në projekt.

· Ekipi i menaxhimit të projektit të ndryshimit organizativ - anëtarët e ekipit të projektit të ndryshimit organizativ të përfshirë drejtpërdrejt në menaxhimin e operacioneve të tij.

· Sponsor - një person ose grup njerëzish që siguron burime financiare - para ose në natyrë - për një projekt ndryshimi organizativ.

· Burimet e ndikimit - personat ose grupet që nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në marrjen ose përdorimin e produktit të një projekti të ndryshimit organizativ, por që, për shkak të pozicionit të tyre në klientin ose organizatën performuese, mund të ndikojnë pozitivisht ose negativisht në ecurinë e projektit të ndryshimit organizativ.

· Zyra e Menaxhimit të Projektit të Ndryshimeve Organizative (PMO). Nëse organizata performuese ka këtë zyrë, ajo mund të jetë pjesëmarrëse në projektin e ndryshimit organizativ nëse është drejtpërdrejt ose indirekt përgjegjës për rezultatet e projektit të ndryshimit organizativ.

Përveç pjesëmarrësve kryesorë të projektit të ndryshimit organizativ të listuar më sipër, ka shumë emra dhe kategori të ndryshme të pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ, duke përfshirë të brendshëm dhe të jashtëm, pronarët dhe investitorët, shitësit dhe kontraktorët, anëtarët e ekipit dhe familjet e tyre, agjencitë qeveritare dhe mediat, qytetarë individualë, organizata lobuese të përkohshme ose të përhershme dhe shoqëria në përgjithësi.

Kur studioni një projekt ndryshimi organizativ si sistem, është e nevojshme të merret parasysh dinamika e zhvillimit të aktiviteteve të projektit në varësi të ciklit jetësor të projektit të ndryshimit organizativ.

Cikli jetësor i projektit të ndryshimit organizativ(periudha kohore midis momentit të shfaqjes, fillimit të një projekti të ndryshimit organizativ dhe momentit të likuidimit, përfundimit të tij) është koncepti fillestar për studimin e problemeve të financimit të punës së projektit dhe marrjen e vendimeve të duhura.

Cikli i jetës së një projekti të ndryshimit organizativ përcakton fazat që lidhin fillimin e një projekti të ndryshimit organizativ me përfundimin e tij. Kalimi nga një fazë në tjetrën brenda ciklit jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ zakonisht përfshin dorëzimin e rezultateve, dhe kjo është shpesh ajo që tregon kalimin nga faza në fazë. Rezultatet e një faze zakonisht rishikohen për plotësinë dhe saktësinë dhe miratohen përpara se të fillojë puna në fazën tjetër.

Nuk ka asnjë mënyrë më të mirë për të përcaktuar ciklin ideal të jetës së një projekti të ndryshimit organizativ.

Shumë cikle jetësore të projektit kanë një numër karakteristikash të përbashkëta:

· Fazat zakonisht vazhdojnë në mënyrë sekuenciale dhe kufizohen në transferimin e informacionit teknik ose dërgimin e një elementi teknik.

· Kostot dhe personeli i përfshirë janë të ulëta në fillim, rriten me përparimin e projektit të ndryshimit organizativ dhe bien shpejt në fund të projektit të ndryshimit organizativ.

Këto ndryshime janë paraqitur në Fig. 4.

Figura 4. Shembull tipik i ndryshimeve në nivelin e kostove dhe numrin e personelit të përfshirë gjatë ciklit jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ

· Niveli i pasigurisë, dhe për rrjedhojë rreziku i mos arritjes së qëllimeve, është më i madhi në fillim të një projekti të ndryshimit organizativ. Besimi në përfundimin e një projekti të ndryshimit organizativ zakonisht rritet ndërsa projekti i ndryshimit organizativ përparon.

· Aftësia e pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ për të ndikuar në karakteristikat përfundimtare të produktit të projektit të ndryshimit organizativ dhe koston përfundimtare të projektit të ndryshimit organizativ është më e madhe në fillim të projektit të ndryshimit organizativ dhe zvogëlohet ndërsa projekti i ndryshimit organizativ përparon. Kjo është treguar në Fig. 5. Arsyeja kryesore për këtë është se kostoja e bërjes së ndryshimeve në një projekt të ndryshimit organizativ dhe korrigjimit të gabimeve në përgjithësi rritet me përparimin e projektit të ndryshimit organizativ.

Figura 5. Ndikimi i pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ gjatë projektit të ndryshimit organizativ

Pak cikle jetësore të projektit janë identikë me njëri-tjetrin, megjithëse në shumë raste ciklet e jetës së projektit përfshijnë faza me emra të ngjashëm.

Figura 6. Sekuenca tipike e fazave në ciklin jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ

Pra, duke përfunduar këtë pjesë të tezës, le të përmbledhim.

Një projekt ndryshimi organizativ është një grup i qëllimshëm masash të ndërlidhura për të krijuar ose ndryshuar një objekt (bashkësi objektesh) që synojnë arritjen e qëllimeve të paracaktuara brenda një periudhe të caktuar kohore, me një buxhet të caktuar dhe një cilësi të caktuar.

Një projekt ndryshimi organizativ është një sistem i hapur që mbulon nënsistemet e brendshme dhe të jashtme që ndikojnë në ecurinë e projektit të ndryshimit organizativ. Si rezultat, një projekt ndryshimi organizativ ndikon domosdoshmërisht në mjedisin kulturor të organizatës.

Sot, organizatat për të mbijetuar në treg dhe për të mbetur konkurruese duhet të ndryshojnë vazhdimisht dhe të bëjnë ndryshime në aktivitetet e tyre.

Kur shqyrtohet çështja e rezistencës së kulturës organizative ndaj inovacionit, kultura perceptohet si një barrierë ose pengesë që duhet kapërcyer.

Kur mbrohet, kultura organizative është një sistem vetërregullues që mobilizon të gjitha forcat e tij.

Sistemi është në ekuilibër relativ derisa të ketë një ndikim të rëndësishëm nga mjedisi i jashtëm. Ndikimi shkakton reagime negative, të cilat e mbajnë sistemin në ekuilibër dhe parandalojnë lëvizjen drejt qëllimit të synuar. e quan një gjendje të tillë pothuajse të qëndrueshme, të shkaktuar nga veprimi i shumë forcave të drejtuara në mënyrë të kundërt. Kështu, sistemi duket vetëm i palëvizshëm dhe pasiv; në fakt, sistemi rezistent është një gungë energjie. Me fjalë të tjera, të gjitha llojet e rezistencës përfaqësojnë një mobilizim të energjisë, jo një mungesë të saj. Dhe atëherë lind pyetja se si të ridrejtojmë energjinë ekzistuese të rezistencës në drejtimin e duhur, në drejtimin e zhvillimit organizativ, ose cilat kushte të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm janë të nevojshme për shfaqjen e reagimeve pozitive. Të kuptuarit e rezistencës si mobilizim i energjisë bën të mundur që rezistenca të shihet si një fenomen pozitiv.

Oriz. 7. Ilustrim konceptual i dimensioneve të shumta të kulturës organizative kur ndikohet nga ndryshimi

Arsyet kulturore për rezistencën ndaj ndryshimit lidhen me ndryshimet në orientimet e vlerave dhe normat shoqërore që veprojnë në organizatë. Arsyet e tilla përfshijnë si më poshtë:

1. Ndikimi i vlerave të mëparshme.

Meqenëse çdo anëtar i organizatës është i fokusuar në matricën e tij personale të vlerave, çdo ndërhyrje e jashtme mund të çojë në refuzimin e qartë ose të nënkuptuar të vlerave të reja dhe forca e inercisë së përkushtimit është shumë e madhe. Pra, nëse në organizatat ku punonjësit ishin të fokusuar në veprimet e tyre vetëm në mendimin e menaxherit, dhe në kushtet e reja ata duhet të mbështeten në mendimin e tyre ose mendimin e kolegëve të tyre, atëherë kjo ndryshon ndjeshëm orientimet e tyre të vlerës. Megjithatë, anëtarët e organizatës nuk mund të ndryshojnë menjëherë orientimet e tyre dhe të bëhen të pafuqishëm përballë pasigurisë teknologjike, duke rezultuar në rezistencë ndaj ndryshimit.

2. Kthimi te traditat.

Në çdo komunitet shoqëror mund të dëgjosh mendimin se në kohët e vjetra jeta ishte shumë më e mirë. Ky është një fenomen i zakonshëm, i bazuar në zakone dhe stereotipe që e bëjnë më të lehtë për njerëzit të lundrojnë në mjedisin e tyre shoqëror. Megjithatë, zakonet dhe zakonet që janë shumë të dobishme për njerëzit mund të rezultojnë të panevojshme dhe të dëmshme kur zotëroni situata të reja. Kështu, forca e zakoneve dhe zakoneve në kulturën organizative ka një ndikim të rëndësishëm në pranimin dhe zbatimin e ndryshimeve shoqërore.

Edhe për një arsye kaq të vogël, mund të lindë rezistenca ndaj ndryshimit, e nxitur nga kujtimet e këndshme të festës së çajit falas.

3. Efekti i kontrollit rregullator.

Siç e dini, normat e jetës së një organizate pranohen nga punonjësit dhe përvetësohen në atë mënyrë që ato të bëhen më të përshtatshmet dhe më të njohurat. Pajtueshmëria me normat monitorohet përmes kontrolleve joformale dhe është psikologjikisht e vështirë për anëtarët e organizatës që të mos respektojnë normat ekzistuese të performancës. Në përputhje me rregullat e kontrollit informal, çdo normë e re në një fushë të caktuar veprimtarie konsiderohet devijime, kundër të cilave drejtohen sanksionet e kontrollit shoqëror. Në këtë moment lind rezistenca ndaj inovacionit.

Kështu, kur zbatohet ndryshimi, kultura luan një rol të rëndësishëm në zbatimin e aktiviteteve të projektit. Megjithatë, roli i kulturës ndryshon në varësi të fazës së ciklit të projektit.

Kështu, në fazën e parë të ciklit jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ, kultura "çimenton" organizatën dhe e bashkon atë. Bartësi dhe përcjellësi kryesor i kulturës këtu është themeluesi dhe drejtuesi i organizatës. Në fazën e ndërmjetme, kultura përcakton politikën në fushën e menaxhimit të personelit, tiparet e marrëdhënieve me mjedisin e jashtëm dhe siguron "fleksibilitetin e sjelljes së organizatës". Në fazën përfundimtare, kultura shpesh rezulton të jetë "guri rreth qafës" i organizatës. Situata rëndohet nga fakti se është shumë e njohur dhe e njohur për ta ndryshuar apo transformuar atë.

Udhëheqësit duhet të identifikojnë elementet funksionale dhe jofunksionale të kulturës ekzistuese dhe të kryejnë një "revolucion kulturor" (nëse "evolucioni kulturor" nuk po funksionon tashmë), duke zbatuar një model kulturor që do t'i lejonte organizatës të mbijetojë në kushtet e reja. Kuptimi i kulturës është i rëndësishëm për të gjithë punonjësit, por mbi të gjitha për menaxherët nëse ata vërtet duan të jenë të tillë.

Pra, çështja e shkallës së ndikimit të kulturës organizative në suksesin e një kompanie dhe proceset e saj inovative është e rëndësishme. Megjithatë, është e qartë se marrëdhënia midis kulturës dhe performancës organizative, dhe midis kulturës dhe ndryshimeve të dizajnit në organizatë, varet kryesisht nga përmbajtja e vlerave që afirmohen nga një kulturë e veçantë në organizatë.

3.1. Karakteristikat e përgjithshme të kompanisë

Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar "MATRIX" është krijuar duke u themeluar më 20 janar 2005. Kompania kryen aktivitetet e saj në bazë të Kartës dhe legjislacionit të Federatës Ruse. Karta pasqyron të gjitha llojet e aktiviteteve në të cilat organizata mund të angazhohet, pasqyron qëllimet e saj, statusin ligjor, përgjegjësinë, të drejtat e aksionarëve, etj.

Kompania u krijua me synimin për të kënaqur nevojat e publikut për produktet, punët, shërbimet dhe shitjet e saj bazuar në fitimin e marrë nga interesat sociale dhe ekonomike të pjesëmarrësve dhe punonjësve të saj.

LLC "MATRIX" - ekskluzivitet i kompanisë "1C", aktiviteti kryesor i organizatës është zhvillimi, zbatimi dhe mirëmbajtja e softuerit; aktivitetet për krijimin dhe përdorimin e bazave të të dhënave dhe burimeve të informacionit; shërbime konsulence për kompanitë financiare dhe të sigurimit bazuar në programet komplekse 1C: Ndërmarrje.

Kompania MATRIX LLC njihet si në përputhje me standardin e sistemit të menaxhimit të cilësisë ISO 9001:2000. Kjo certifikatë është e vlefshme për listën e mëposhtme të shërbimeve: "Ofrimi i shërbimeve gjithëpërfshirëse të automatizimit për kontabilitetin dhe punën e zyrës bazuar në produktet softuerike 1C: ndihmë në zgjedhjen e softuerit, zhvillimin e produkteve softuerike, shitjet, shpërndarjen, instalimin, konfigurimin, zbatimin, pas- shërbimi i shitjes.”

Kompania është një lider i njohur në mesin e zhvilluesve të softuerëve të industrisë bazuar në « 1C: Ndërmarrja" për kompanitë financiare dhe të sigurimit. Zgjidhjet janë të certifikuara nga 1C, e cila garanton cilësi të lartë të produkteve softuerike të furnizuara, dhe një qasje e lartë profesionale për zbatimin e sistemit konfirmohet nga certifikatat nga specialistët.

Kështu, mund të thuhet në vijim:

· Për nga natyra e aktiviteteve të saj, kompania është një kompani kërkimore-prodhuese, vepron si prodhues dhe ofrues i shërbimeve të një niveli të lartë intelektual;

· Për sa i përket mbështetjes teknike, kompania është në një nivel modern të teknologjisë së informacionit;

· Zhvillimet ekzistuese të kompanisë në fushën e programimit plotësojnë plotësisht kërkesat moderne të softuerit dhe korrespondojnë me nivelin e detyrave me të cilat përballet kompania.

Le të shqyrtojmë strukturën (Figura 4) e menaxhimit të organizatës sipas tabelës së personelit për periudhën 2006 - 2009.

Në kuadrin e strukturës zhvillohet një proces menaxhimi, midis pjesëmarrësve të të cilit shpërndahen funksionet dhe detyrat e menaxhimit. Nga ky pozicion, struktura organizative është një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve të menaxhimit, në kuadër të të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit, që synon arritjen e qëllimeve të organizatës.

· CEO– është drejtuesi i organizatës, me kontratë. Koordinon punën e të gjitha departamenteve të kompanisë. Sipas kontratës dhe statutit të organizatës, drejtori ushtron menaxhimin aktual të aktiviteteve të organizatës; nxjerr urdhra dhe jep udhëzime të detyrueshme për të gjithë punonjësit e organizatës; përcakton në mënyrë të pavarur strukturën e administratës, aparatin drejtues, anëtarët e saj numerik, të kualifikuar dhe të personelit; punëson (emëron) dhe shkarkon punonjësit e organizatës; hap llogari rrjedhëse dhe llogari të tjera. Merr vendime për zbatimin e zhvillimit komercial dhe promovimin e shërbimeve të ofruara nga organizata.

Oriz. 8. Diagrami i strukturës së menaxhimit të MATRIX LLC

· Zëvendësdrejtor i Përgjithshëm merr pjesë në zhvillimin e dokumenteve ligjore; merr pjesë në përgatitjen e përgjigjeve të vërtetuara kur kërkesat refuzohen; merr pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e masave për të forcuar kontabilitetin ekonomik, disiplinën kontraktuale, financiare dhe të punës dhe për të siguruar sigurinë e pasurisë së organizatës.

· Avokat– kryen drejtimin metodologjik të punës juridike për organizatat; ofron ndihmë juridike për njësitë strukturore; analizon dhe përmbledh rezultatet e shqyrtimit të kërkesave, rasteve gjyqësore dhe arbitrazhit, si dhe studion praktikën e lidhjes dhe ekzekutimit të kontratave në mënyrë që të hartojë propozime të përshtatshme për të eliminuar mangësitë e identifikuara dhe për të përmirësuar aktivitetet e organizatës; merr pjesë në punën për lidhjen e kontratave, përgatitjen e mendimeve për vlefshmërinë juridike të tyre, shqyrtimin e çështjeve të të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve; kontrollon afatin kohor të dorëzimit të certifikatave, llogaritjeve, shpjegimeve dhe materialeve të tjera për përgatitjen e përgjigjeve ndaj kërkesave.

· Këshilltar– merr pjesë në përgatitjen e opinioneve për çështjet ligjore që dalin në veprimtaritë e organizatës, projekt-rregulloret e paraqitura për shqyrtim, si dhe në hartimin e propozimeve për përmirësimin e veprimtarisë së organizatës; kryen punë për njohjen e zyrtarëve të organizatës me rregulloret që lidhen me aktivitetet e tyre dhe ndryshimet në legjislacionin aktual; siguron informacion dhe këshilla për punonjësit e organizatës në lidhje me legjislacionin aktual, si dhe nxjerr përfundime për çështje organizative, ligjore dhe të tjera ligjore, ndihmon në përgatitjen e dokumenteve dhe akteve të natyrës pasurore dhe juridike.

· Drejtor financiar- organizon menaxhimin e lëvizjes së burimeve financiare të organizatës dhe rregullimin e marrëdhënieve financiare në mënyrë që të përdorë në mënyrë më efektive të gjitha llojet e burimeve në procesin e shitjes së shërbimeve dhe marrjen e fitimeve maksimale; përcakton burimet e financimit për aktivitetet ekonomike të organizatës (financimi buxhetor, kreditimi afatshkurtër dhe afatgjatë, emetimi dhe blerja e letrave me vlerë, financimi me qira, huamarrja dhe përdorimi i fondeve të veta); koordinon punën për analizimin e gjendjes financiare dhe ekonomike të organizatës (analiza e pasqyrave financiare, analiza horizontale dhe vertikale, analiza e trendit, llogaritja e raporteve financiare); siguron zhvillimin e politikave kontabël të organizatës; përcakton politikën e dividentit të organizatës; organizon punën për zhvillimin e seksioneve të planit të biznesit (seksioni i treguesve kryesorë të gjendjes financiare dhe ekonomike të organizatës; seksioni për vlerësimin e rreziqeve financiare dhe metodat e sigurimit të tyre; seksioni për parashikimin e fitimeve dhe humbjeve, parashikimin e lëvizjes (rrjedha ) të parave të gatshme); siguron zhvillimin e politikës tatimore të organizatës; përcaktimi i mekanizmave për përdorimin e përfitimeve tatimore, etj.); organizon përgatitjen e raporteve për drejtuesin e organizatës (mbledhja e përgjithshme e themeluesve (aksionarëve)) për çështje financiare; mban përgjegjësi për çështjet financiare në mënyrë të barabartë me drejtuesin e organizatës dhe ka të drejtën e nënshkrimit të dytë.

· Menaxher i burimeve njerëzore– ushtron kontroll mbi ekzekutimin në kohë të urdhrave të personelit; mban shënime për personelin e organizatës dhe njësitë e saj në përputhje me format e unifikuara të dokumentacionit parësor; zyrtarizon punësimin, transferimin dhe largimin nga puna të punonjësve në përputhje me legjislacionin e punës, rregulloret dhe urdhrat e drejtuesit të organizatës, si dhe dokumentacionin tjetër të përcaktuar të personelit; organizon kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit për pozitat vakante; Kryen intervista me kandidatët për pozita të hapura.

· Menaxher zyre– kryen punë për mbështetjen organizative dhe teknike për veprimtaritë administrative dhe administrative të aparatit administrativ; pranon korrespondencën e marrë për shqyrtim nga menaxheri, ia transmeton atë në përputhje me vendimin e marrë njësive strukturore ose një interpretuesi specifik për përdorim në procesin e punës ose përgatitjen e përgjigjeve; kryen punë në zyrë, kryen operacione të ndryshme duke përdorur teknologjinë kompjuterike të krijuar për të mbledhur, përpunuar dhe paraqitur informacione gjatë përgatitjes dhe marrjes së vendimeve; pranon dokumente dhe deklarata personale për nënshkrimin e menaxherit; përgatit dokumentet dhe materialet e nevojshme për punën e menaxherit; monitoron shqyrtimin dhe dorëzimin në kohë nga njësitë strukturore dhe ekzekutuesit specifikë të dokumenteve që i dorëzohen menaxherit për nënshkrim, siguron redaktimin e tyre me cilësi të lartë; organizon biseda telefonike, regjistron informacionin e marrë në mungesë dhe sjell përmbajtjen e tij në vëmendje, transmeton dhe merr informacione me anë të interfonit, si dhe mesazhe telefonike, komunikon menjëherë informacionin e marrë përmes kanaleve të komunikimit te punonjësit e departamentit administrativ; në emër të draft letrave, kërkesave, dokumenteve të tjera, përgatit përgjigje për autorët e letrave; kryen punë në përgatitjen e takimeve dhe takimeve (mbledhja e materialeve të nevojshme, njoftimi i pjesëmarrësve për kohën dhe vendin e mbledhjes, axhendën, regjistrimin e tyre), mbajtjen dhe hartimin e procesverbaleve të mbledhjeve dhe takimeve; ushtron kontroll mbi ekzekutimin nga punonjësit e organizatës të urdhrave dhe udhëzimeve të lëshuara, si dhe respektimin e afateve për përmbushjen e udhëzimeve dhe udhëzimeve të menaxherit, të marra nën kontroll; organizon pritjen e vizitorëve, lehtëson shqyrtimin e menjëhershëm të kërkesave dhe sugjerimeve të punonjësve; formon dosje në përputhje me nomenklaturën e miratuar, siguron sigurinë e tyre dhe i dorëzon ato në arkiva brenda afatit të caktuar.

· Departamenti i financave- organizon kontabilitetin e aktiviteteve ekonomike dhe financiare të organizatës dhe kontrollon përdorimin ekonomik të burimeve materiale, të punës dhe financiare, si dhe sigurinë e pasurisë së organizatës. Drejton punën për: përgatitjen dhe miratimin e një plani kontabël të punës, format e dokumenteve kontabël parësore të përdorura për formalizimin e transaksioneve të biznesit, për të cilat nuk ofrohen format standarde të dokumenteve të kontabilitetit të brendshëm; sigurimin e procedurës për kryerjen e inventarizimit; kontrolli mbi kryerjen e transaksioneve të biznesit, pajtueshmëria me teknologjinë e përpunimit të informacionit kontabël dhe procedurat e rrjedhës së dokumenteve.

· Departamenti i Zgjidhjeve të Industrisë– u ofron kompanive financiare dhe të sigurimit, si dhe organizatave të tjera, kontabilitet të veçantë specifik për industrinë, një gamë të plotë shërbimesh të nevojshme për zbatimin dhe mbështetjen e një sistemi të automatizuar: ekzaminim, zhvillim të specifikimeve teknike, konfigurim dhe përshtatje, si dhe mbështetje të sistemi i automatizuar duke përdorur zgjidhje të gatshme të industrisë. D shtesë Fushat e veprimtarisë së departamentit të zgjidhjeve të industrisë janë: zbatimi i një sistemi raportimi të menaxhimit në përputhje me standardet SNRF; zbatimin e sistemit buxhetimi; në menaxhimin e projektit për zbatimin e 1C: Ndërmarrja, mbikëqyrjen e autorit sipas projektit; R zhvillimi i specifikimeve teknike për programim në sistemin softuer 1C: Enterprise; te konsultimet e kontabilitetit në industrinë e sigurimeve dhe financiare; ofron mbështetje teknike dhe këshilluese.

· Departamenti i zgjidhjeve standarde– kryen një sërë punimesh për zbatimin dhe mirëmbajtjen e konfigurimeve standarde të sistemit 1C:Enterprise: dorëzim, zbatim dhe mbështetje.

· Qendra edukative - zhvillon seminare hyrëse dhe këshilluese për çështjet aktuale të kontabilitetit dhe kontabilitetit tatimor me pjesëmarrjen e ekspertëve kryesorë nga Departamentet e Ministrisë së Financave të Federatës Ruse dhe auditorëve, si dhe seminare trajnimi për përdorimin e programeve dhe konferencave në internet. Kryen trajnime dhe përgatitje të punonjësve të organizatës për t'iu nënshtruar certifikimit në kompaninë 1C.

· Departamenti i shitjeve të softuerit– përmbush planin e shitjes; analizon dhe sistemon bazën e klientëve; kontrollon gjendjen e llogarive të arkëtueshme dhe të pagueshme të klientëve; zgjidh situatat e konfliktit “klient-menaxher”; merr pjesë në organizimin dhe mbajtjen e ekspozitave dhe prezantimeve të produkteve të reja softuerike; zgjidh çështjet e ankesave në lidhje me shërbimet me klientët, harton dokumentacionin e nevojshëm; vendos dhe kontrollon çmimet e shitjes, zhvillon politikat e çmimeve. Organizon punën për të studiuar faktorët kryesorë që ndikojnë në dinamikën e kërkesës së konsumatorëve për shërbime. Bazuar në rezultatet e hulumtimit të marketingut, zhvillon një strategji të përgjithshme të marketingut tregtar për organizatën; zhvillon një buxhet marketingu, menaxhon burimet financiare të alokuara për departamentin e marketingut të tregtisë. Kryen kategorizimin dhe identifikon grupet prioritare të konsumatorëve potencial për të zhvilluar aktivitete që kontribuojnë në zgjerimin e tregut të shitjeve të mallrave.

Kështu, në MATRIX LLC shefi i menaxherit është Drejtori i Përgjithshëm. Ai organizon punën dhe ndërveprimin efektiv të divizioneve të kompanisë dhe kontrollon treguesit përfundimtarë. Kjo për faktin se në fillim të aktiviteteve të saj në vitin 2005. Stafi i kompanisë nuk i kalonte 35 persona dhe nuk kishte nevojë për delegim të kompetencave dhe shpërndarje të funksioneve drejtuese, por me zhvillimin e kompanisë dhe zgjerimin e aktiviteteve tregtare, stafi thuajse u trefishua dhe në vitin 2009. Sipas tabelës së personelit, ishin 120 persona.

Nga kjo rrjedh se për të zgjidhur çështjet aktuale dhe për të marrë vendime të informuara operacionale dhe menaxhuese për të gjitha divizionet e kompanisë, drejtorit të përgjithshëm tani i duhet tre herë më shumë kohë; si rezultat, jo të gjitha çështjet zgjidhen, por vetëm subjektivisht të rëndësishme ato, zgjidhja e çështjeve aktuale kryesisht shtyhet.

Le të shqyrtojmë treguesit ekonomikë që do të na lejojnë të nxjerrim përfundime në lidhje me efikasitetin operativ të kompanisë MATRIX LLC.

Më shpesh, për të vlerësuar efektivitetin e një organizate, përdoret një tregues i efikasitetit të kostove të punës, në veçanti një tregues i produktivitetit të punës. Shërben për të përcaktuar efektivitetin (produktivitetin) e aktiviteteve të punës së ekipit të organizatës:

ku është vëllimi i shërbimeve të shitura gjatë një periudhe të caktuar kalendarik (milion rubla);

T – kostot e punës (numri mesatar i punonjësve).

Tabela 3

Llogaritja e treguesve të produktivitetit të punës nga viti 2006 deri në vitin 2009.

Nga të dhënat e marra (Tabela 3), gjatë periudhës së analizuar volumi vjetor i shitjeve të shërbimeve rritet: në vitin 2008. krahasuar me vitin 2007 kjo shifër u rrit me 104.1 milion rubla. ose me 23%; në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 - me 121.7 milion rubla. ose me 21.86%; në vitin 2009 Ka një tendencë drejt rritjes së vëllimit të shitjeve të shërbimeve.

Numri mesatar i të punësuarve në vitin 2008 krahasuar me vitin 2007 rritur me 15 persona ose 18,07%; në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 – nga 13 persona ose me 13,27%; në vitin 2009 me 9 muaj, vërehet edhe rritje e numrit mesatar të punonjësve.

Kështu, treguesi i produktivitetit të punës në MATRIX LLC në vitin 2008 ishte krahasuar me vitin 2007 u rrit me 0.23 milion rubla. (4,17%); në vitin 2009 në lidhje me vitin 2008 u rrit me 0.43 milion rubla. (7,59%); në vitin 2009 Ka një tendencë drejt rritjes së produktivitetit të punës.

Rritja e treguesit tregon se produktiviteti i stafit është në rritje, ai po rritet në përpjesëtim me rritjen e vëllimit të shërbimeve të ofruara gjatë periudhës së analizuar, e cila shoqërohet me kërkesën në rritje të kompanive financiare dhe të sigurimit për automatizimin e menaxhimit. , aktivitetet e kontabilitetit dhe menaxhimit.

Një nga artikujt kryesorë të kostove të personelit të çdo organizate është fondi i pagave, dhe komponenti më i rëndësishëm është pagat (madhësia, forma, etj.). Ai është gjithashtu një mjet i rëndësishëm (aktual) për stimulimin e motivimit të punonjësve për të punuar.

MATRIX LLC ka krijuar një formë shpërblimi të bazuar në kohë duke përdorur pagat tarifore mujore në përputhje me tabelën e miratuar të personelit. Çdo vit, me rishikimin e tabelës së personelit, drejtori i përgjithshëm rrit pagat mesatarisht me 20%, pa bërë përllogaritje ekonomike të fizibilitetit të rritjes së tyre dhe pa llogaritur efiçencën ekonomike të këtyre masave. Bonuset dhe faktorët e tjerë stimulues materialë nuk përdoren në organizatë, sepse Bazuar në një intervistë me menaxhmentin e kompanisë, drejtori i përgjithshëm beson se një pjesë e lartë e garantuar në strukturën e fitimeve i motivon punonjësit më shumë sesa varësia e tij nga llogaritja dhe analiza e rregullt e meritave të punës së tyre.

Kështu, praktikisht nuk ka mbetur asnjë mjet për të rritur motivimin e punës me ndihmën e stimujve ekonomikë në ekip. Organizata nuk merr parasysh meritat individuale të punonjësve, gjë që redukton ndjeshëm motivimin e tyre personal për të punuar në mënyrë më produktive.

Le të shqyrtojmë koston e kostove të punës së organizatës (3). Në organizata të ndryshme, kostoja për njësi të punës nuk është e njëjtë, pasi vëllimi i kostove të punës është i ndryshëm:

Tabela 4

Llogaritja e kostos për njësi të punës

Gjatë periudhës së studimit (Tabela 4), si numri mesatar i punonjësve ashtu edhe kostoja e kostove të punës së organizatës janë në rritje. Kostoja e njësisë së punës në 2008 në lidhje me vitin 2007 ulur me 35,594,00 RUB. kjo për shkak të zgjerimit të planifikuar të stafit të organizatës duke rritur numrin e pozitave të personelit specialist, dhe plotësimi aktual i pozicioneve të reja u bë gradualisht; në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 kjo rritje arriti në 86,075,00 rubla; në vitin 2009 Treguesi gjithashtu po shfaq prirje rritëse dhe po i afrohet të dhënave të vitit 2009. Kjo rritje shoqërohet me zgjerimin e aktiviteteve të organizatës, tërheqjen e klientëve të rinj, gjë që kërkon punonjës shtesë, kështu që rritja e vëllimit të shërbimeve është proporcionale me rritjen e shpenzimeve të kompanisë për pagat e punonjësve.

Në analogji me treguesin e intensitetit të kapitalit të produkteve, ne mund të llogarisim një tregues që përfaqëson "intensitetin specifik të kostos së shërbimeve", ku kostot e organizatës për mirëmbajtjen e fuqisë punëtore merren si kosto:

Kështu, sipas të dhënave (Tabela 3) MATRIX LLC në vitet 2006 - 2009. Treguesi i kapacitetit të stokut është i qëndrueshëm dhe mesatarisht 0,07 rubla. për 1 fërkim. të ardhura. Dhe në vitin 2009 ishte gjithashtu e nevojshme të shpenzoheshin 0,07 rubla. për punë për të marrë 1 fshij. të ardhura.

Tabela 5

Llogaritja e intensitetit të kostos specifike të MATRIX LLC 2006 – 2009.

Ky tregues përcaktohet si koeficienti i pjesëtimit të vëllimit të kontratave të lidhura në terma vlerës me vëllimin e kostove të punës:

Tabela 6

Llogaritja e rritjes së vëllimit të shërbimeve të MATRIX LLC 2006 - 2009.

Nga (Tabela 6) mund të konkludojmë se me një rritje të vëllimit vjetor të shitjeve të shërbimeve në MATRIX LLC dhe një rritje të kostove të punës, rritja e vëllimit të shërbimeve për 1 rub. kostot e punës u rritën në vitin 2008 krahasuar me 2006 me 2.15 rubla, dhe në 2009 krahasuar me vitin 2008 ulur - me 2.30 rubla në 2009. Ne shohim gjithashtu një tendencë drejt rritjes së volumit të shërbimeve.

Në periudhën e analizuar, rritja e vëllimit të shërbimeve priret të jetë e qëndrueshme, por luhatjet e saj tregojnë një përdorim mjaft racional nga organizimi i potencialit të punës së punonjësve të saj.

Në përgjithësi, duke përmbledhur informacionin e marrë, mund të flasim për një rritje të kostove të personelit që shoqërohet me një rritje të numrit të tij. Në të njëjtën kohë, gjatë periudhës në studim, ritmi i shitjeve vjetore të shërbimeve është në rritje, gjë që shoqërohet me futjen në treg të zhvillimeve të reja të kompanisë.

Zgjerimi i fuqisë punëtore është për shkak të rritjes së vëllimit të shitjeve të shërbimeve dhe për këtë arsye nevojiten punonjës shtesë për të kryer projektet në kohë. Prandaj, është e mundur që me kalimin e kohës, me rritjen e vazhdueshme të vëllimit të porosive dhe ekipit të krijuar të punës, kostot e personelit gradualisht do të ulen dhe produktiviteti i punës do të rritet.

Duke pasur parasysh ndryshimet e vazhdueshme brenda organizatës, ne jemi të interesuar për kulturën korporative të MATRIX LLC, karakteristikat e saj cilësore dhe tendencat e ndryshimit. Prandaj, në paragrafin tjetër të tezës do të analizojmë zhvillimin e kulturës organizative të kompanisë.

Për të analizuar zhvillimin e kulturës organizative të një kompanie, është e nevojshme të diagnostikohet kultura e saj. Meqenëse diagnostifikimi organizativ është një lloj auditimi i sistemit ekzistues të menaxhimit të kompanisë, ai është një studim që kryhet me qëllim marrjen e informacionit të ri të vlefshëm për gjendjen e organizatës, identifikimin e problemeve të saj dhe marrëdhëniet midis tyre.

Për të diagnostikuar kulturën e korporatës së kompanisë MATRIX LLC, u zgjodh metodologjia aktuale e kërkimit të kulturës organizative OCAI, e zhvilluar nga K. Cameron dhe R. Quinn.

Metodologjia për kryerjen e hulumtimit të kulturës së korporatës OCAI

Lloji. Kuadrantet e pikëve më të larta tregojnë llojet e kulturave që një organizatë tenton të theksojë. Këto tendenca identifikojnë supozimet, stilin dhe vlerat mbizotëruese. Kur merret në konsideratë e ardhmja afatgjatë e një firme, një profil i organizatës do të jetë i dobishëm në identifikimin e llojeve të atributeve të lidershipit që ka të ngjarë të jenë më të vlefshme, cilat sjellje ka më shumë gjasa të perceptohen si të përshtatshme dhe të shpërblehen dhe çfarë lloj stili menaxhimi do të jetë. favorizuar.

Dallimet. Analiza e zonave me “ndryshim më të madh në profilet organizative” për të ardhmen e preferuar dhe kulturën aktuale bën të mundur përvijimin e një lloj harte të shtigjeve të ndryshimit. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet grafikëve që tregojnë dallime prej më shumë se dhjetë pikësh.

Forca. Fuqia e kulturës së një organizate përcaktohet nga numri i pikëve të vlerësimit që i jepen një lloji të caktuar kulture. Sa më i lartë të jetë rezultati, aq më i fortë është ky lloj dhe aq më dominuese është kjo kulturë në organizatë. Hulumtimet tregojnë se kulturat e forta lidhen me uniformitetin e përpjekjeve, qartësinë e fokusit organizativ dhe performancën relativisht më të mirë në mjedise që kërkojnë kohezion organizativ dhe një vizion të përbashkët.

Konsistenca. Koherenca kulturore i referohet ekuilibrit midis aspekteve të ndryshme të kulturës së një organizate. Kjo do të thotë, pjesë të ndryshme të organizatës theksojnë të njëjtat lloje të kulturës. Për shembull, strategjia, stili i udhëheqjes, sistemet e shpërblimit, qasjet e menaxhimit të punonjësve dhe karakteristikat mbizotëruese të një kulture koherente priren të theksojnë nga afër të njëjtin grup vlerash kulturore.
Përafrimi kulturor, edhe nëse nuk garanton sukses, është më i zakonshëm në organizatat me performancë të lartë sesa mospërputhja. Në fund të fundit, prania e mospërputhjes kulturore shpesh e shtyn një organizatë të njohë nevojën për ndryshim.

Por, siç vërejnë saktë Cameron dhe Quinn, kur analizohet mospërputhja kulturore, është e rëndësishme të mos harrohet se cila njësi po merret parasysh. Për shembull, nëse individë nga pjesë të ndryshme të një organizate vlerësojnë njësinë të cilës ata vetë i përkasin, profilet e kulturës mund të mos jenë të ngjashme.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet gjithashtu mospërputhjeve prej më shumë se dhjetë pikë vlerësimi. Prania e tyre mund të tregojë mungesë vëmendjeje, mungesë të një kuptimi të qartë të kulturës midis të anketuarve ose faktin që kompleksiteti i mjedisit të jashtëm kërkon objektivisht paqartësi të karakteristikave kulturore në elementë të ndryshëm të organizatës.

Pra, kjo metodologji u zgjodh për të analizuar studimin e kulturës së korporatës në MATRIX LLC për arsyet e mëposhtme:

Orientimi praktik - mbulon ato ndryshime kyçe kulturore që tashmë janë identifikuar si përgjegjëse për suksesin e organizatës.

Afati kohor - procesi i diagnostikimit dhe ndërtimit të strategjive të ndryshimit mund të kryhet në një kohë të arsyeshme;

Gjerësia e përfshirjes - ju mund të përfshini çdo anëtar të organizatës, pasi pyetësori është shumë i thjeshtë dhe i kuptueshëm. Por veçanërisht e rëndësishme është përfshirja e atyre që janë përgjegjës për përcaktimin e drejtimit, mbështetjen e vlerave dhe udhëheqjen e ndryshimeve thelbësore.

Vlerësimi sasior dhe cilësor - Procesi mbështetet në vlerësimin sasior si dhe në vlerësimin cilësor.

Disponueshmëria për menaxhmentin - Diagnostifikimi mund të kryhet nga ekipi ynë.

Pra, në MATRIX LLC, u krye një analizë e kulturës së korporatës duke anketuar punonjësit. Hulumtimi ishte i vazhdueshëm. Mënyra e përpunimit të informacionit është elektronike. Periudha kohore për kryerjen e anketës: 3 muaj: Gusht – Tetor 2009.

Në formë elektronike, pyetësori duket si ky:

Programi regjistron përgjigjet e pyetjeve nga secili punonjës.

Kështu duket përgjigja individuale nga punonjësi V.I. Lzhebok.

Si rezultat i një sondazhi të punonjësve të MATRIX LLC, u mor një pamje përfundimtare e kulturës së korporatës së kompanisë:

Pra, bazuar në të dhënat e marra në paragrafin tjetër të tezës, ne do të ofrojmë mënyra për të përmirësuar kulturën organizative të MATRIX LLC.
Nevoja për të hetuar situatën e krijuar në kompani ishte si më poshtë: - menaxhmenti i kompanisë i konsideroi burimet njerëzore si kyçe për zhvillimin e organizatës dhe arritjen e suksesit afatgjatë; -në ​​atë kohë, kompania nuk ishte në gjendje t'u siguronte punonjësve të saj të ardhura që mund të konkurronin me atë që ofronin kompanitë e huaja ose më të mëdha; - Menaxhmenti planifikoi të mbante punonjësit duke u mbështetur në marrëdhëniet “të ngushta/miqësore”, të cilat, siç dukej atëherë, ishin zhvilluar në ekip, në llojin familjar të kulturës së korporatës dhe në promovimin e idesë “puna është një shtëpi e dytë”. Studimi duhet të na kishte lejuar të vlerësonim kulturën aktuale të korporatës dhe të tregonim se sa të bazuara ishin planet e menaxhmentit për të punuar me personelin. Pra, për momentin, lloji klanor i kulturës së korporatës është dominues për organizatën.

Nga këndvështrimi i punonjësve, vlerat e një kulture adhokratike në kompani duhet të dominojnë në të ardhmen. Botëkuptimet e punonjësve të ndryshëm nuk përkojnë: - Ekipi drejtues ka ide kontradiktore për atë se çfarë është organizata në këtë moment. Është shumë më unanime në përcaktimin se çfarë lloj organizate duhet të jetë... Në të ardhmen, dallimet në vlerësimin e gjendjes aktuale të punëve mund të çojnë në mospërputhje në vendimmarrje, zgjedhjen e mjeteve dhe mënyrave për zgjidhjen e problemeve. - Shumica e punonjësve nuk kanë një mendim të qartë as për atë se si është kompania në treg, as për atë se si është kompania nga brenda (çfarë vlerëson ajo te punonjësit, çfarë perspektivash janë të mundshme për punonjësit). Në të njëjtën kohë, vlerësimi i situatës nga menaxherët dhe punonjësit e zakonshëm ndonjëherë është drejtpërdrejt i kundërt. Ata e shohin kompaninë ndryshe tani dhe i vlerësojnë ndryshe perspektivat e saj; ata kanë vlerësime kontradiktore për aspekte të ndryshme të aktiviteteve të organizatës.
Ky është një kufizim i rëndësishëm si për zbatimin e strategjisë së zhvillimit të kompanisë të orientuar drejt tregut, ashtu edhe për zhvillimin e punonjësve dhe përdorimin efektiv të potencialit të tyre. Ekziston një "humor valixhe" në kompani. - Puna në kompani konsiderohet nga shumë profesionistë të rinj si një pikënisje për avancim të mëtejshëm në karrierë. Njerëzit nuk i lidhin planet e tyre afatgjata me kompaninë; ata janë të interesuar vetëm për perspektivat e kompanisë në afat të shkurtër.
Kjo situatë nuk përputhet me idenë "puna është një shtëpi e dytë". Në realitet, për shumë punonjës, puna është më shumë një "strehë e përkohshme". Rezultatet e diagnostikimit të kulturës së korporatës Pasi u njoh me rezultatet e studimit, Drejtori i Përgjithshëm ngriti çështjen e një rishikimi urgjent të sistemit të punës me personelin që është zhvilluar në kompani. Para së gjithash, u forcua puna informative me punonjësit në të gjitha nivelet. Janë mbajtur një sërë takimesh strategjike me menaxherët e lartë dhe të mesëm, si dhe janë mbajtur takime tematike të punonjësve të zakonshëm me drejtuesit e lartë të kompanisë. U zhvillua një skemë për tërheqjen, trajnimin dhe promovimin e specialistëve të rinj. Një kompani që luan rolin e një "forge HR" në treg ka avantazhet e veta, gjëja kryesore është të mësoni se si t'i përdorni ato.
U zhvillua një sistem i motivimit financiar për punonjësit me kualifikim të lartë.

Gjatë procesit të vëzhgimit, u identifikuan tendencat e mëposhtme:

Menaxherët kryesorë përpiqen të kenë vlerësime më të larta të klanit. Ata japin një vlerësim më të lartë të komponentit klanor të kulturës sesa menaxherët e vendosur në nivele më të ulëta të hierarkisë së saj.

Komponenti i tregut merr vlerësimin më të ulët.

Me kalimin e kohës, kompanitë priren të theksojnë gjithnjë e më shumë llojet klanore dhe hierarkike të kulturës. Ndryshimi i një kulture drejt llojeve të tregut dhe/ose adhokracisë kërkon përpjekje të mëdha dhe udhëheqje të jashtëzakonshme.

Në fund të punës, le të përmbledhim.

Në hulumtimin e tezës, kultura organizative (korporative) kuptohet si një grup supozimesh, vlerash, preferencash dhe normash bazë që përcaktojnë sjelljen e punës së punonjësve, sigurojnë ndërveprim konstruktiv në ekip dhe kontribuojnë në funksionimin e suksesshëm të organizatës në pjesën e jashtme. qarku. Autorësia e këtij përkufizimi i përket Kilman R., Shane E., Cameron K. dhe studiues të tjerë të këtij fenomeni.

Qëllimi kryesor i diagnostikimit të kulturës organizative është krijimi i mjeteve dhe bazës për marrjen e vendimeve të menaxhimit në fushën e detyrave aktuale të biznesit, në fushën e detyrave strategjike, si dhe për parashikimin e potencialit të kompanisë në situata të ndryshimit. Diagnoza e kulturës së korporatës vlerëson në mënyrë gjithëpërfshirëse organizimin e proceseve të biznesit dhe efektivitetin e ndërveprimit të punonjësve në to. Diagnostifikimi i kulturës është gjithashtu i nevojshëm përpara se të planifikohen ndryshimet në vetë kulturën.

Plani hap pas hapi për diagnostikimin e kulturës organizative përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Përkufizimi i lëndës së diagnostikimit: vendosja e një detyre menaxhuese dhe përcaktimi i qëllimeve të studimit.

2. Përcaktimi i objektit diagnostik: zgjedhja e aspekteve të kulturës organizative që do të studiohen.

3. Zgjedhja e një strategjie matjeje. Zhvillimi i mjeteve metodologjike dhe praktike.

4. Marrja e matjeve.

5. Analiza e karakteristikave të fituara të kulturës organizative, përcaktimi i llojit të saj (nëse parashikohet nga metodologjia).

6. Bazat për parashikimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit. Zhvillimi i një grupi masash (rekomandime specifike). Parashikimi i problemeve të mundshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe në punën e ndërmarrjes në përgjithësi.

Tradicionalisht, ekzistojnë tre strategji kryesore për studimin e kulturës organizative, secila prej të cilave përfshin metodat e veta të kërkimit dhe analizës:

Strategjia holistike përfshin studiuesin të zhytet thellë në kulturë dhe të veprojë brenda saj si një vëzhgues, konsulent, apo edhe anëtar i ekipit të përfshirë thellësisht.

Strategjia metaforike (gjuhësore) konsiston në studimin e mostrave të dokumenteve ekzistuese normative dhe metodologjike; dokumente që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimit të informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës; raportimi, si dhe veçoritë e gjuhës së këtyre dokumenteve, përrallat dhe legjendat, tregimet dhe mitet, anekdotat dhe shakatë, stereotipet e komunikimit, zhargonet, himnet dhe motot e kompanive.

Strategjia sasiore përfshin përdorimin e anketave, pyetësorëve, intervistave, fokus grupeve dhe metodave të tjera të ngjashme të huazuara kryesisht nga sociologjia, si dhe metodave të analizës së modeleve.

Si pjesë e strategjisë diagnostike të kulturës sasiore, një nga metodat diagnostikuese më të njohura është metoda e K. Cameron dhe R. Quinn. Autorët sugjerojnë që kjo metodë të përdorë "një procedurë të analizës së skenarit në të cilën përgjigjet e të anketuarve pasqyrojnë shkallën në të cilën skenarët e shkruar janë të rëndësishëm për kulturën e organizatës së tyre... Të anketuarit mund të mos jenë të vetëdijshëm për atributet kulturore kritike derisa të ballafaqohen me sugjerimin , të përfshirë në skenarin e pyetësorit.”

Subjekti i hulumtimit është kultura korporative e MATRIX LLC.

Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar "MATRIX" është krijuar duke u themeluar më 20 janar 2005. LLC "MATRIX" - ekskluzivitet i kompanisë "1C", aktiviteti kryesor i organizatës është zhvillimi, zbatimi dhe mirëmbajtja e softuerit; aktivitetet për krijimin dhe përdorimin e bazave të të dhënave dhe burimeve të informacionit; shërbime konsulence për kompanitë financiare dhe të sigurimit bazuar në programet komplekse 1C: Ndërmarrje.

Nevoja për të studiuar kulturën organizative në kompani ishte si më poshtë: - menaxhmenti i kompanisë i konsideronte burimet njerëzore si kyçe për zhvillimin e organizatës dhe arritjen e suksesit afatgjatë; -në ​​atë kohë, kompania nuk ishte në gjendje t'u siguronte punonjësve të saj të ardhura që mund të konkurronin me atë që ofronin kompanitë e huaja ose më të mëdha; - Menaxhmenti planifikoi të mbante punonjësit duke u mbështetur në marrëdhëniet “të ngushta/miqësore”, të cilat, siç dukej atëherë, ishin zhvilluar në ekip, në llojin familjar të kulturës së korporatës dhe në promovimin e idesë “puna është një shtëpi e dytë”. Pra, për momentin, lloji klanor i kulturës së korporatës është dominues për organizatën.

Në kompani, punonjësit kryejnë punë të projektimit për zbatimin e produkteve softuerike. Si rezultat, një klimë e favorshme morale është e rëndësishme dhe zhvillohet në punë. Organizata inkurajon punën në grup, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.

Nga këndvështrimi i punonjësve, vlerat e një kulture adhokratike në kompani duhet të dominojnë në të ardhmen.

1. Ansoff I. Menaxhimi strategjik. Per. nga anglishtja - M.: Ekonomi, 2009

2. Anisimov D.P. Kultura organizative. Belgorod, 2008, 168 f.

3. Akhmadova Yu.A. Kultura organizative. Moskë: Liberea-Bibinform, 2008, 135 f.

4. Antopolskaya T.A. Kultura organizative. Kursk: Shtëpia Botuese Shtetërore Kursk. Univ., 2007, 227 f.

5. Akhmadova Yu.A. Kultura organizative. Krasnodar, 2007, 299 f.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Të detyrosh apo të bindësh? Si ndërmarrjet e Shën Petersburgut kapërcejnë rezistencën ndaj ndryshimeve organizative // ​​Top-Manager, 2002, Nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura e menaxhimit. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Birra S. Shkenca e Menaxhimit (përkthyer nga anglishtja). - M.: Energjia, 2001. - 112 f.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: Teksti mësimor. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 2009 - 416 f.

10. Drucker P. F. Problemet e menaxhimit në shekullin XXI / Përkth. nga anglishtja: Uch. fshati - M.: Shtëpia Botuese Williams, 2000. - 272 f.

11. Danilov P. Vendi dhe roli i kulturës organizative // ​​#"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teoria e sistemeve hierarkike me shumë nivele: Trans. nga anglishtja - M.: Mir, 2003. F. 78

Dracheva E.L. Menaxhimi: Proc. ndihmë për nxënësit institucionet prof. arsimi / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. – Botimi i 3-të, i fshirë. – M.: Shtëpia botuese. Qendra "Akademia", 2003. F. 65

Nikanorov S.P. Karakteristikat dhe fushëveprimi i dizajnit konceptual të sistemeve të menaxhimit organizativ (CP SOU). Të Shtun. punimet shkencore “Dizajni konceptual i sistemeve të menaxhimit organizativ (PK SOU) dhe aplikimi i tij në ndërtimin e kapitalit”. TsNIIEUS. - M., 2009, f. 8.

Savchenko L.S. Menaxhimi i kulturës organizative në strukturat sipërmarrëse: dis. Doktor i Shkencave Ekonomike. Shën Petersburg, 2008

Është e vështirë të mbivlerësohet rëndësia e ndikimit të kulturës organizative (ose, siç quhet më shpesh tani, korporative) në performancën e kompanisë. "Çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe" kuptohet ndryshe në secilin ekip, por përvoja e organizatave që kanë arritur sukses të konsiderueshëm tregon rëndësinë e veçantë të "aseteve jomateriale".

Stili i funksionimit të kompanisë ndikohet nga shumë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm, si aktiviteti i klientit, ndryshimet në legjislacion dhe teknologji, ndryshimet në strategji, shkurtimi i ciklit të biznesit, heterogjeniteti i fuqisë punëtore dhe diversiteti i stileve të jetesës së njerëzve, por më i rëndësishmi mbetet.konkurs. Kultura e korporatës është një nga faktorët kryesorë që përcakton suksesin e një kompanie, ndaj ndryshimet në të duhet të analizohen dhe planifikohen me kujdes. Burimet e ndara për zhvillimin e kulturës nuk janë kosto, por investime të menduara.

Kompani ndërkombëtare konsulenceGrupi Hayka shtatë vjet që punon në Ukrainë. Gjatë kësaj kohe, ajo zbatoi shumë projekte interesante në shkallë të gjerë. Sfidat me të cilat përballen kompanitë e klientëve tanë zakonisht kërkojnë transformime komplekse. Për të ndërtuar, për shembull, një sistem shpërblimi më efektiv, të drejtë dhe motivues nga brenda ose një sistem vlerësimi dhe zhvillimi të personelit, nuk mjafton të ndryshohen mjetet ose qasja metodologjike. Transformime të tilla lidhen drejtpërdrejt me ndryshimet në mënyrat e punës dhe mentalitetin, rregullat e sjelljes dhe marrëdhëniet midis punonjësve. Prandaj, më shpesh ne fillojmë një projekt me një diagnozë të kulturës organizative - atë "testin e lakmusit", falë të cilit identifikohen shumë probleme dhe shfaqen fyte të ngushta. Të dhënat e marra si rezultat i analizimit të efektivitetit të organizatës dhe identifikimit të kulturës së synuar i ndihmojnë menaxherët të integrojnë të gjitha proceset e menaxhimit të burimeve njerëzore. Si rezultat, kompania fillon të mbështesë ato sjellje të punonjësve që çojnë në rezultatet e dëshiruara.

Le të përcaktojmë konceptin kryesor:kultura organizative përfshin një grup vlerash, rregullash, normash, besimesh, traditash, stereotipash dhe modelesh të sjelljes (modele) që ndahen nga punonjësit e një organizate të caktuar. Me fjalë të tjera, kultura përcakton se si ne punojmë, mendojmë dhe veprojmë brenda një kompanie. Çdo komunitet njerëzish që janë të bashkuar nga qëllime të përbashkëta zhvillon mënyrën e vet të punës, pavarësisht nëse i kushtojmë vëmendje apo nëse përpiqemi disi të ndikojmë në të.

Krijimi i një sistemi modern të integruar të menaxhimit të personelit (HRMS) konsiderohet aktualisht një nga kushtet kryesore për zbatimin e strategjisë së kompanisë (skema). Në të njëjtën kohë, është kultura e korporatës ajo që përcakton në masë të madhe se cila do të jetë struktura e organizatës, proceset kryesore të biznesit të saj, sistemet e përzgjedhjes, motivimit, zhvillimit, shpërblimit, etj.

Diagrami i një sistemi të integruar të menaxhimit të personelit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Ndikimi i kulturës së korporatës në suksesin e kompanisë dhe karakteristikat e rezistencës ndaj ndryshimit. Diagnostifikimi, metodologjia për përcaktimin e nivelit të zhvillimit të kulturës së korporatës dhe ndikimin e saj në procesin e ndryshimeve organizative të LLC TD Sibiriada.

tezë, shtuar 09/10/2010


Koncepti, thelbi, elementët dhe faktorët përbërës të kulturës së korporatës. Procesi i përmirësimit të kulturës korporative të një ndërmarrje duke përdorur shembullin e LLC STC "Diatex". Nevoja dhe detyrat e formave kolektive të krijimtarisë. Optimizimi i kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 29.08.2012


Mënyrat kryesore për të formuar, zhvilluar dhe ruajtur kulturën e korporatës. Atributet themelore të kulturës së korporatës. Analiza dhe diagnostikimi i kulturës së korporatës në Ndërmarrjen Federale Unitare Shtetërore NMZ "Iskra". Zhvillimi i një plani veprimi për të krijuar një kulturë korporative.

tezë, shtuar 01/01/2014


Konceptet e përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës. Ndikimi i kulturës së korporatës në jetën e jashtme dhe të brendshme të organizatës. Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Mitologji e korporatës, vlera, moto, slogane, simbole, rituale.

abstrakt, shtuar 11/09/2010


Bazat e formimit të kulturës së korporatës dhe rregullimi i saj në një organizatë moderne duke përdorur shembullin e kompanisë Oft Group. Roli i kulturës së korporatës në procesin e menaxhimit. Rekomandime për optimizimin e përdorimit të tij si një mjet menaxhimi.

punë certifikimi, shtuar 02/09/2014


Trendi i rritjes së rëndësisë së kulturës së korporatës dhe roli i saj në menaxhimin e organizatave. Analiza e modeleve, llojeve, strukturës dhe elementeve të kulturës së korporatës. Përdorimi i kulturës së korporatës për të përmirësuar performancën e korporatës.

tezë, shtuar 20.10.2011


Koncepti i kulturës së korporatës. Llojet dhe llojet e tij kryesore. Ndikimi i kulturës së korporatës në aktivitetet e një kompleksi sanatorium-resort. Karakteristikat e aktiviteteve të sanatoriumit Don, Pyatigorsk. Rekomandime për përmirësimin e kulturës së saj korporative.

tezë, shtuar 28.05.2010

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

• Hyrje 3
• 1. Aspekte teorike të ndikimit të kulturës së korporatës në motivimin dhe rezistencën ndaj ndryshimit 8
• 1.1. Përcaktimi i kulturës së korporatës 8
• 1.2. Ndikimi i kulturës së korporatës në suksesin e kompanisë 11
• 1.3. Gjendja e kulturës së korporatës 16
• 1.4. Llojet e kulturës së korporatës 18
• 2. Lënda dhe metodat e diagnostikimit të kulturës së korporatës 29
• 2.1. Lënda e diagnostikimit të kulturës së korporatës 29
• 2.2. Metodat për diagnostikimin e kulturës së korporatës 32
• 3. Analiza e ndikimit të kulturës së korporatës në motivimin dhe rezistencën ndaj ndryshimit në LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Karakteristikat e ndërmarrjes 39
• 3.2. Përcaktimi i nivelit të zhvillimit të kulturës së korporatës dhe ndikimi i saj në procesin e ndryshimit organizativ 44
• 3.3. Udhëzime për përmirësimin e kulturës së korporatës 57
• Përfundimi 66
• Referencat 69
• Aplikimet 74

Prezantimi

Ndryshimet dinamike të kushteve politike dhe ekonomike për zhvillimin e biznesit në Rusi në dekadën e fundit, një treg në rritje aktive, kërkojnë përmirësim të vazhdueshëm dhe ndryshime në parimet e menaxhimit të organizatës.

Udhëzimet dhe parimet kryesore të menaxhimit që çuan në sukses për shumicën e organizatave në vitet '90 ishin sigurimi i stabilitetit dhe paprekshmërisë. Qëndrueshmëria brenda organizatës në atë kohë shpesh kontrasohej me mungesën e stabilitetit të jashtëm, mungesën e ndryshimit dhe fokusimin në ruajtjen e parimeve ekzistuese. - ndryshimet aktive që po ndodhin në vend.

Aktualisht, stabiliteti interpretohet gjithnjë e më shumë si një gjendje stagnimi, mungesë fuqie dhe organizatat që nuk ndryshojnë perceptohen si të paaftë për të vazhduar zhvillimin. Pasiguria që dikur shoqërohej me ndonjë ndryshim të madh organizativ dhe që shkaktonte shqetësim dhe madje frikë si te punonjësit e zakonshëm ashtu edhe te menaxhmenti, tani i hap rrugën një pasigurie tjetër që lidhet me rrezikun e përfundimit me një organizatë të paaftë për të ndryshuar fare. Prandaj, vitet e fundit është gjithnjë e më e mundur të vërehen transformime serioze që ndodhin në strukturën, parimet e menaxhimit, madje edhe në fushat e veprimtarisë së organizatave të ndryshme, si në bizneset e mesme ashtu edhe ato të mëdha. Stabilizimi i situatës ekonomike në Rusi nga njëra anë dhe rritja e ndjeshme e konkurrencës në shumicën e tregjeve nga ana tjetër po i detyron menaxherët dhe sipërmarrësit të përqendrohen në zhvillimin afatgjatë të biznesit, i cili, nga ana tjetër, është i pamundur pa prezantimin dhe përdorimin. të parimeve moderne të menaxhimit.

Situata me transformimet organizative të ndërmarrjeve ruse është edhe më e ndërlikuar. Rezultati i shumicës së studimeve që synonin analizimin e këtyre dështimeve ishte i zakonshëm - arsyeja më e përmendur ishte neglizhenca e kulturës së organizatës.

Kultura organizative është faktori më i rëndësishëm që përcakton jo vetëm zbatimin e suksesshëm të ndryshimeve strukturore ose sistemike, por edhe vetë ekzistencën e organizatës.

Menaxhimi i ndërgjegjshëm i ndryshimeve në kulturën organizative, zbatimi i transformimit që synon zhvillimin e organizatës, është njëkohësisht një çështje kyçe për shumicën e menaxherëve sot, dhe një fushë që ka nevojë për zhvillim të mëtejshëm shkencor, pasi organizatat në Rusi vetëm tani po e kuptojnë rëndësinë. të faktorit të kulturës organizative në zhvillimin e organizatës.

Një tipar karakteristik i të gjitha ndërmarrjeve dhe organizatave moderne është puna në një mjedis të jashtëm që ndryshon vazhdimisht dhe me shpejtësi. Kjo kërkon që ata të përgatiten vazhdimisht për ndryshime të brendshme, të zbatojnë vazhdimisht ndryshime dhe, në përputhje me rrethanat, të menaxhojnë ndryshimet. Për të qenë të suksesshme në planifikimin, zbatimin dhe menaxhimin e ndryshimeve, ndërmarrjet duhet të bëhen "organizata që mësojnë". Një aspekt tjetër i rëndësishëm që siguron suksesin e ndryshimeve është kultura organizative e ndërmarrjes. Nëse këtij aspekti i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme, atëherë edhe ndryshimet e planifikuara mirë dhe në kohë kryhen me shumë vështirësi ose dështojnë fare.

Vëmendje e konsiderueshme i kushtohet çështjeve të studimit të kulturës organizative dhe mënyrave për ta ndryshuar atë në sociologjinë moderne të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, studimi serioz i kësaj çështjeje, edhe jashtë vendit, filloi vetëm në vitet 70 të shekullit të 20-të.

Një qasje për studimin e kulturës organizative nga këndvështrimi i dinamikës, përshtatjes dhe integrimit u zhvillua në veprat e Edgar Schein. Ai e përkufizoi kulturën organizative si: “...një grup besimesh thelbësore – të vetëformuara, të përvetësuara ose të zhvilluara nga një grup i caktuar ndërsa mëson të zgjidhë problemet e përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe integrimin e brendshëm – që kanë qenë mjaft efektive për të të konsiderohet i vlefshëm dhe për këtë arsye t'u kalohet anëtarëve të rinj si mënyra e saktë e perceptimit, të menduarit dhe e lidhjes me problemet specifike."

Kim Cameron dhe Deborrow Ettington kanë hulumtuar themelet konceptuale të kulturës organizative.

Metodat sasiore dhe cilësore për studimin dhe vlerësimin e kulturës organizative janë propozuar nga Raymond Zammuto dhe Jack Krakower.

Shumëllojshmëria e qasjeve për studimin e kulturës organizative reflektohet në numrin e madh të klasifikimeve të zhvilluara dhe llojeve të caktuara të kulturës organizative. Në veçanti, puna për klasifikimin u krye nga Tereke Deal dhe Alan Kennedy; një tipologji e kulturave organizative në varësi të karakteristikave ndërkombëtare u zhvillua nga Geert Hofsteid. Çështjet e ndërveprimit ndërmjet kulturave organizative të llojeve të ndryshme u analizuan nga U. Ouchi.

S. Medok dhe D. Parkin studiuan ndikimin e faktorit gjinor në kulturën organizative.

Ndikimi i kulturës organizative në efektivitetin e një organizate është konsideruar nga V. Sathe, T. Parson, si dhe T. Peters dhe R. Waterman.10

Një numër i madh punimesh shkencore i kushtohen zhvillimit të kritereve për matjen e efektivitetit të kulturës organizative dhe përcaktimit të metodave për menaxhimin e ndryshimeve organizative.

Në veçanti, vlen të përmendet një sërë studimesh të kryera nga Robert Queen, të cilat, bazuar në rezultatet empirike, ofrojnë një qasje gjithëpërfshirëse për matjen e kulturës organizative.

Ndër sociologët rusë të angazhuar në kërkime në fushën e kulturës organizative, është e nevojshme të theksohet A.V. Spivak, i cili e konsideron kulturën organizative si "një kriter unik dallues të një organizate", V.V. Kozlov, i cili flet për kulturën organizative si "një karakteristikë integrale e një organizate, që pasqyron vlerat e saj, normat e sjelljes, metodat e vlerësimit të aktiviteteve", R. L. Krichevsky, i cili formuloi një klasifikim të kulturave organizative bazuar në orientimet mbizotëruese.

Studimi i gjendjes së zhvillimit shkencor të problemit na lejon të konkludojmë se kultura organizative, metodat e ndryshimit dhe vlerësimi i ndikimit të saj në veprimtaritë e organizatës paraqesin një problem urgjent shkencor.

Subjekti i studimit është funksionet, struktura, elementët e kulturës së korporatës, metodat e diagnostikimit, vlerësimit dhe ndryshimit të kulturës organizative, si dhe ndikimi i saj në aktivitetet e personelit dhe arritjen e qëllimeve të biznesit të organizatës.

Ekzistojnë dallime të konsiderueshme në motivimin e punës së interpretuesve dhe menaxherëve, të cilat ndikojnë në preferencat e tyre në lidhje me kulturën organizative të ndërmarrjes. Marrja në konsideratë dhe tejkalimi i këtyre dallimeve mund të konsiderohet si një burim për rritjen e efektivitetit të organizatës.

Menaxhimi i ndërgjegjshëm i kulturës së korporatës ju lejon të zvogëloni nivelin e rrezikut gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit dhe promovon futjen e ndryshimeve që lejojnë organizatën të arrijë sukses në biznes.

Baza e hulumtimit të diplomës janë qasjet e përgjithshme konceptuale shkencore për studimin e organizatave dhe kulturës organizative, dispozitat teorike të koncepteve të kulturës së korporatës dhe sjelljes organizative.

Metodat e hulumtimit:

1. Vlerësimi i Kulturës Organizative të Cameron-Queen (OCAI)

2. Diagnostifikimi i strukturës së motivimit të V.E. Milman

3. Diagnoza e orientimit profesional nga J. Holland

Të dhënat e marra u përpunuan duke përdorur metodat e statistikave matematikore (testi i shenjave?, Testi Friedman, White T-test).

Objekti i studimit ishte kultura korporative e LLC TD Sibiriada.

1. Aspekte teorike të ndikimit të kulturës së korporatës në motivimin dhe rezistencën ndaj ndryshimit

1.1. Përkufizimi i kulturës së korporatës

Për të përcaktuar rolin dhe rëndësinë e kulturës së korporatës në jetën e një organizate, është e nevojshme, para së gjithash, të kuptohet se çfarë është kultura në përgjithësi dhe kultura e korporatës në veçanti, cila është përmbajtja e saj.

Kultura në kuptimin e gjerë të fjalës kuptohet si një grup specifik, gjenetikisht i patrashëguar i mjeteve, metodave, formave, modeleve dhe udhëzimeve për ndërveprimin e njerëzve me mjedisin e ekzistencës, të cilat ata i zhvillojnë në jetë së bashku për të ruajtur struktura të caktuara. të aktivitetit dhe komunikimit. Kjo është qasja më e gjerë e përgjithshme filozofike ndaj kulturës.

Në një kuptim të ngushtë, në sociologji, kultura interpretohet si një sistem i kuptimeve, simboleve, vlerave, besimeve, modeleve dhe normave të sjelljes së shoqërisë në tërësi ose të natyrshme në një grup të caktuar njerëzish të përbashkëta kolektivisht; me fjalë të tjera, është programimi kolektiv i mendjes njerëzore që i dallon anëtarët e një grupi të caktuar njerëzish nga një tjetër. Dugina O. Kultura e korporatës dhe ndryshimet organizative // ​​Menaxhimi i personelit. -2000 - Nr. 12 - F. 45

Jo vetëm të vëzhgosh dhe analizosh kulturën, por edhe të përpiqesh ta kuptosh atë është si të kapesh nga një re, sepse kultura është "materiali më i butë" i gjithçkaje që ekziston. Por, në lidhje me kompanitë e ashtuquajtura “të suksesshme”, kjo “soft” merr konturime mjaft të vështira. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Aspektet sociale dhe psikologjike të menaxhimit të ekipit. - M., Kolos, 1993. - F. 150

Çdo ndërmarrje krijohet për të realizuar qëllimin e vendosur nga sipërmarrësi, për të kryer ndonjë biznes. Mënyra se si zhvillohet aktiviteti sipërmarrës në një organizatë, mënyra se si zhvillohet biznesi, i jep organizatës një ngjyrim individual dhe e personifikon atë. Nga këto pozicione, kultura e korporatës mund të karakterizohet si një sistem specifik i veprimeve, lidhjeve, ndërveprimeve dhe marrëdhënieve karakteristike të një kompanie të caktuar, të kryera në kuadrin e aktiviteteve specifike të biznesit, mënyrës së ngritjes dhe zhvillimit të biznesit.
Në përputhje me këtë qasje është edhe përkufizimi i kulturës së korporatës i dhënë nga sociologu amerikan E.N. Stein: "Kultura e korporatës është një grup teknikash dhe rregullash për zgjidhjen e problemeve të përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm të punonjësve; rregulla që kanë provuar veten në të kaluarën dhe kanë konfirmuar rëndësinë e tyre. Këto rregulla dhe teknika, hipoteza themelore përfaqësojnë pikënisjen në Zgjedhja nga punonjësit e një metode të pranueshme të veprimit, analizës dhe marrjes së vendimeve. Anëtarët e organizatës nuk mendojnë për kuptimin e tyre, ata i konsiderojnë ato si fillimisht të sakta." Mastenbroek U. Menaxhimi i konflikteve dhe zhvillimi organizativ. Per. nga anglishtja - M., Infra-M, 1996. Me fjalë të tjera, kultura e korporatës shpreh ide të caktuara kolektive për qëllimet dhe metodat e veprimtarisë sipërmarrëse të një kompanie të caktuar.

Siç u përmend më lart, ndërmarrjet, ashtu si individët, drejtohen nga forca shtytëse, frika, tabu dhe mekanizma veprimi pjesërisht irracionalë për të cilët nuk flitet, të cilat vështirë se njihen nga punonjësit, veçanërisht kur punojnë për një kohë të gjatë në ndërmarrje, por që kanë një ndikim të madh në sjelljen e tyre: Askujt nuk i shkon mendja se mund të bëjë diçka ndryshe nga mënyra se si e bën. Në mënyrë figurative, kjo mund të krahasohet me shpërndarjen e roleve ose një skenar që përshkruan se kush dhe çfarë të bëjë në ndërmarrje.

Në këtë drejtim, sociologu francez N. Lemaître thekson se "kultura e korporatës është një sistem idesh, simbolesh, vlerash dhe modelesh sjelljeje të përbashkëta nga të gjithë anëtarët e kompanisë". Kjo do të thotë se në një ndërmarrje të gjithë janë të lidhur nga një pikëpamje e përbashkët se çfarë është ndërmarrja, cili është roli i saj ekonomik dhe social, ku renditet në raport me konkurrentët e saj, detyrimet ndaj klientëve, stafit, aksionarëve, etj. d. Zankovsky A.N. Psikologjia organizative, M., 2002

Në përputhje me të njëjtën qasje është edhe përkufizimi i kulturës së korporatës, i dhënë nga dy shkencëtarë të tjerë francezë - S. Michon dhe P. Shtorn: “Kultura e korporatës është një grup sjelljesh, simbolesh, ritualesh dhe mitesh që korrespondojnë me vlerat e përbashkëta të qenësishme. në një kompani të caktuar dhe i transmetohen çdo anëtari gojarisht si një përvojë jetësore." Moll E.G. Menaxhimi. Sjellja organizative: Proc. shtesa.-M.: Financa dhe Statistika, 1998.

Dhe për mësuesin japonez William Ouchi në Shtetet e Bashkuara, kultura e korporatës përbëhet nga "një koleksion simbolesh, ceremonish dhe mitesh që komunikojnë vlera dhe besime të rëndësishme për të gjithë anëtarët e një organizate të caktuar". Diesel P.M., McKinley Runyan W. Sjellja njerëzore në një organizatë. Per. nga anglishtja - M., 1993.

Kështu, shumica e studiuesve dhe specialistëve të huaj përgjithësisht pajtohen se kultura e korporatës përfshin vlerat dhe besimet e përbashkëta nga të gjithë punonjësit e kompanisë, të cilat paracaktojnë normat e sjelljes së tyre dhe natyrën e jetës së organizatës.

Prandaj, në një formë të përgjithësuar, përkufizimi i kulturës së korporatës mund të duket si ky:

Kultura e korporatës është besimi i vetëdijshëm dhe i pavetëdijshëm që ndajnë punonjësit e organizatës dhe menaxhmenti i saj në lidhje me normat e sjelljes në grup, vlerat, besimet, traditat, mënyrat e funksionimit, ndalimet, pritjet, si dhe konceptet për të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen e kompanisë. .

Kultura e korporatës përfshin:

Normat e bashkimit dhe të ndarjes janë ato që kanë të përbashkët anëtarët e një grupi të caktuar; ato përdoren për të dalluar lehtësisht "ne" nga "të huajt".

Normat orientuese dhe udhëzuese - çfarë përcakton funksionimin e ekipit, qëndrimin ndaj "miqve", "të huajve", të barabartëve, inferiorëve dhe eprorëve, vlerave, nevojave, qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato, komplekset e njohurive, aftësive dhe aftësive të nevojshme për ekzistenca në një grup të caktuar, mënyra tipike për të ndikuar te njerëzit për një grup të caktuar, etj.

Krijimi i një kulture të korporatës, nëse nuk bëhet në mënyrë specifike, ndodh në mënyrë spontane; ajo përbëhet nga "fragmente" kulturash të sjella nga njerëz të ndryshëm nga ekipet e mëparshme.

Menaxheri i ndërmarrjes luan një rol parësor në zhvillimin e kulturës. Udhëheqësit që mendojnë përpara e bizneseve të suksesshme e shohin kulturën e korporatës si një mjet të fuqishëm strategjik që u lejon atyre të orientojnë të gjitha departamentet dhe punonjësit individualë të kompanisë drejt qëllimeve dhe vlerave të përbashkëta, të mobilizojnë iniciativën ekipore, të sigurojnë përkushtim ndaj biznesit dhe kompanisë, të lehtësojnë komunikimin dhe arritjen e mirëkuptimit të ndërsjellë.

1.2. Ndikimi i kulturës së korporatës në suksesin e një kompanie

Kultura e korporatës përcaktohet nga normat e sjelljes së punonjësve të kompanisë - këto janë tradita, parime të ndërtimit të marrëdhënieve joformale, rregulla dhe standarde të sjelljes që formojnë fytyrën e kompanisë. Ka kuptim të mendohet për kulturën e korporatës si një grup supozimesh, besimesh, normash dhe vlerash që ndahen nga të gjithë anëtarët e kompanisë.

Formimi i një kulture të korporatës ndodh ose me vetëdije (anëtarët kryesorë të organizatës përkthejnë dhe zbatojnë themelet e saj në aktivitetet aktuale), ose një kulturë e tillë formohet spontanisht, dhe kjo kërkon kohë.

Kultura e korporatës përfshin dy pika kryesore:

1. Përgjegjësia: sociale (ekologji, bamirësi, sponsorizim, patronazh, programe kulturore), juridike (duke ndjekur normat dhe ligjet e rregullimit shtetëror).

2. Etika: sjellja e punonjësve të kompanisë në përputhje me rregullat e vendosura).

Pse të paturit e një kulture të korporatës luan një rol të rëndësishëm në aktivitetet e një kompanie? Së pari, ky është një fenomen shumë dinamik që prek pothuajse të gjitha ngjarjet në organizatë.

Fenomeni i kulturës së korporatës ndryshon shpejt forma ndërsa kompania zhvillohet, duke pasur një efekt vendimtar tek punonjësit: formon idenë e tyre për kompaninë, stimulon një ndjenjë përgjegjësie, krijon një ndjenjë stabiliteti, ngjall një ndërgjegjësim për vazhdimësinë dhe ndihmon. për t'iu përgjigjur saktë ngjarjeve që ndodhin në kompani. krijon një ndjenjë sigurie.

Si rregull, qëllimet dhe strategjia e zhvillimit të kompanisë janë të ndërlidhura me normat e kulturës së korporatës, e cila nga ana tjetër përcakton interesin e menaxhmentit për të stimuluar dhe inkurajuar zhvillimin e traditave të korporatës.

Fuqia e ndikimit te punonjësit përcaktohet nga faktorët e mëposhtëm: mosha e përbashkët, interesat, pikëpamjet; kohëzgjatja e punës së përbashkët; përvoja e ndërveprimit, përvoja e tejkalimit të përbashkët të vështirësive.

Ana e jashtme e kulturës së korporatës shprehet me sukses në krijimin e historisë, legjendave, simboleve, ritualeve (historia e kompanisë, zakonet e "kompanisë", ngjarjet dhe përvjetorët e rëndësishëm, ngjarjet profesionale). Krasovsky Yu.D. Sjellje organizative. M.: UNITET, 1999

Simbolet dhe atributet e kompanisë, duke theksuar përkatësinë e njerëzve në një tërësi të vetme, janë gjithashtu një pjesë integrale e kulturës së korporatës.

Përmbajtja e brendshme është rregullat, rolet, vlerat dhe filozofia e përgjithshme e kompanisë.

Çfarë ndikimi ka një kulturë korporative e zhvilluar mirë në aktivitetet e një kompanie? Para së gjithash, ky është formimi i strategjisë së zhvillimit të një kompanie, si dhe ndërgjegjësimi për unitetin e qëllimeve të veta dhe qëllimeve të kompanisë përmes pranimit të normave dhe vlerave të saj.

Kultura e korporatës është e lidhur ngushtë me "sjelljen organizative" të adoptuar në ekip. Kjo është krejt e natyrshme, pasi, nga njëra anë, kultura e korporatës ofron forma të arsyeshme të sjelljes organizative, nga ana tjetër, kjo kulturë varet seriozisht nga sjellja e anëtarëve të ekipit, pasi ajo është në bazë të saj që ajo formohet. Kështu, kultura e korporatës është pjesë e ndërgjegjes së anëtarëve të ekipit.

Përmbajtja strukturore e kulturës së korporatës përfshin karakteristikat kryesore të mëposhtme.

1. Shkallë e lartë e përmbajtjes së informacionit. Kjo është njohuri për mënyrat e mundshme të përdorimit të informacionit profesional në një kompani, kjo është ndërgjegjësimi se si formohet strategjia e kompanisë duke marrë parasysh interesat e një punonjësi individual. Një komponent kaq i rëndësishëm i kulturës së korporatës duhet të jetë jashtëzakonisht "transparent", përndryshe do të bëhet një element i "kulturës elitare", i aksesueshëm për disa të zgjedhur.

2. Një përcaktim specifik synimi, i cili, përveç kryerjes së detyrave funksionale, i lejon punonjësit të formojnë me sukses qëllime të pavarura, të peshojnë motivet, të marrin vendime dhe të bëjnë rregullime të arsyeshme në veprimet e tyre.

3. Krijimi i marrëdhënieve në nivelin e simpatisë ose antipatisë me menaxhmentin e kompanisë, me veten, me kolegët. Këto mund të jenë partneritete miqësore, të dobishme për të dyja palët, por nuk duhet të përjashtojmë ekzistencën e elementeve të një "kulture korporative manipuluese" të ndërtuar mbi presionin psikologjik dhe nënshtrimin absolut hierarkik.

4. Aftësia e një anëtari të ekipit për të bërë dallimin midis koncepteve "unë" dhe "jo unë", ndërgjegjësimi për konsistencën e pranimit të vetvetes si individ dhe vetvetes si anëtar i një ekipi. Përndryshe, dy opsione janë të mundshme - ose punonjësit "rriten personalisht në kompani", domethënë ata punojnë në burime personale (duke mos kursyer përpjekje, kohë, në dëm të jetës së tyre personale), ose, përkundrazi, pa identifikuar fare me kompaninë, ata lidhen me të si një mjet për të kënaqur interesat e tyre personale dhe mbajnë një qëndrim të përkohshëm pritjeje.

5. Formimi dhe përdorimi i një gjuhe karakteristike të korporatës. Një gjuhë e tillë formohet gjatë krijimit të një imazhi, zhvillimit të filozofisë dhe strategjisë së një kompanie, në procesin e komunikimit të brendshëm të korporatës - në takime pune, gjatë komunikimit joformal, në trajnime, pushime, gjatë pushimeve të drekës dhe çajit. Nga rruga, nëse një gjuhë e tillë ekziston në një kompani dhe demonstrohet qartë, atëherë në bazë të saj mund të ndikohet me sukses në zhvillimin dhe zgjerimin e kulturës së korporatës.

Në çfarë mënyrash ndodh formimi dhe forcimi i kulturës së korporatës? Kryesisht, ekziston një ndërgjegjësim gradual nga anëtarët e ekipit për përkatësinë e tyre në kompani, pranimi i linjës së saj të zhvillimit, metodave të punës, formës dhe përmbajtjes së marrëdhënieve brenda kompanisë. Mënyra tjetër është të menaxhoni sjelljen e punonjësve përmes formimit të një klime të shëndetshme psikologjike, krijimit të situatave, mbajtjes së ngjarjeve në të cilat normat dhe vlerat e kompanisë do të pranohen dhe ndahen nga punonjësit në mënyrë krejt të natyrshme. Kombinimi i këtyre dy metodave siguron zhvillimin progresiv të kulturës së korporatës. Nëse ky proces kontrollohet, shkëlqyeshëm. Nëse jo, atëherë ndodh formimi spontan i elementeve kulturore - në ngjarjet e komunikimit joformal, gjatë rekreacionit të përbashkët, ngjarjeve sportive, në festa, shfaqje, ngjarje. Jeta jonë nuk qëndron ende - pothuajse të gjitha kompanitë përballen me nevojën për të pushtuar një treg të ri, për të ndryshuar stilin e tyre të menaxhimit dhe për të monitoruar aktivitetin e stafit të tyre.

Në këtë drejtim, detyra e ndërtimit të një kulture të përshtatshme korporative shndërrohet në detyrë të përmirësimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

Një rezultat pozitiv në zgjidhjen e këtij problemi kërkon një vlerësim kompetent të burimeve të organizatës, zhvillimin e tyre të vazhdueshëm dhe trajnimin e brendshëm. Një sistem i tillë i planifikuar qartë do të japë fryte dhe do të bëhet një mbështetje e mirë për zhvillimin intensiv të kompanisë.

1.3. Gjendja e kulturës së korporatës

Gjendja e kulturës korporative të ndërmarrjes është rezultat i menaxhimit të burimeve ekzistuese njerëzore dhe, në të njëjtën kohë, një tregues i pajtueshmërisë ose mospërputhjes së parimeve dhe metodave të sistemit të menaxhimit të personelit me realitetet e funksionimit të ndërmarrjes. mjedisi.

Metodat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore, të fokusuara në ndryshimin e shpejtë teknologjik dhe inovacionin, po bëhen komponentë të rëndësishëm të strategjisë së menaxhimit. Dhe vetë punonjësit kanë filluar të shihen si burime kryesore të ndërmarrjes.

Kultura organizative kombinon vlerat dhe normat karakteristike të organizatës, stilin dhe procedurat e menaxhimit dhe konceptet e zhvillimit teknologjik dhe shoqëror. Kultura organizative përcakton kufijtë brenda të cilëve është e mundur një vendimmarrje e sigurt në secilin prej niveleve hierarkike, mundësinë e përdorimit të burimeve të organizatës në tërësi, siguron drejtime për zhvillim, rregullon aktivitetet e menaxhimit dhe promovon identifikimin e anëtarëve të organizatës. organizimi. Sjellja e punonjësve individualë ndikohet nga kultura organizative. Kultura organizative bazohet në nevojat e individit dhe në nevojat e organizatës.

Metodat më të njohura për diagnostikimin e kulturës së korporatës janë metodat e M.N. Pavlova, V.N. Voronin dhe I.D. Ladanova.

Dispozitat kryesore të metodologjisë së M.N Pavlova është e tillë. Shkalla e integrimit të individëve në grupe vlerësohet në bazë të “individualizmit – kolektivizmit”. Karakteristika "distanca e pushtetit" karakterizon nivelin e demokratizimit (autoritarizimit) të stilit të menaxhimit. Për ta bërë këtë, prezantohen konceptet e indekseve të distancës së fuqisë së ulët dhe të lartë. Dimensioni i tretë i kulturës së korporatës është tendenca për të shmangur pasigurinë. Hulumtimet në këtë fushë tregojnë se, si rregull, në një organizatë me një indeks të lartë të shmangies së pasigurisë, menaxherët janë më të preokupuar me çështje dhe detaje private, janë të orientuar drejt detyrave dhe konstante në stilin e tyre të menaxhimit, nuk u pëlqen të bëjnë vendime të rrezikshme dhe merrni përsipër përgjegjësinë. Parametri i katërt i kulturës së korporatës, sipas M.N. Pavlova, "mashkullinizimi - feminizimi" - pasqyron orientimin motivues të stafit për të arritur një qëllim ose për të përfunduar një detyrë. Vetë emri i këtij parametri lidhet me të kuptuarit e roleve tradicionale familjare të burrave dhe grave. Rrjedhimisht, roli i mashkullit në raport me organizatën nënkupton “jetë për punë”, d.m.th. për të arritur një qëllim, dhe roli i femrës është të punojë "për hir të jetës", d.m.th. orientimi i detyrës.

Ndryshe nga metoda e M.N. Pavlova, diagnoza V.N. Voronina përshkruan gjendjen e kulturës së korporatës në një nivel sasior. Metodologjia V.N. Voronin ju lejon të diagnostikoni dhe përshkruani gjendjen e kulturës organizative duke përdorur pyetësorin e zhvilluar "DIAORG", të analizoni parametrat e kulturës së korporatës për sa i përket efektivitetit të tyre në lidhje me mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës dhe të identifikoni problemet që pengojnë optimizimin e parametrat e kulturës organizative dhe të zhvillojnë një sistem të përshtatshëm ndikimi. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit si një mënyrë për të zgjidhur problemet e personelit të një ndërmarrje moderne // Mbledhja e artikujve nga specialistë në menaxhimin e personelit të ndërmarrjeve kryesore në Yaroslavl. - Yaroslavl, 2001 f.

Diagnoza e gjendjes së kulturës së korporatës përfshin fazat e mëposhtme:

1. Intervistat me zyrtarë të lartë të organizatës.

Identifikimi i modeleve historike të kulturës ekzistuese të korporatës, ndikimi i tyre në performancën e organizatës në të tashmen dhe përcaktimi i parametrave kryesorë të kulturës së dëshiruar.

2. Anketa e drejtuesve të departamenteve.

Përcaktimi i gjendjes së elementeve të kulturës së korporatës; identifikimi i një grupi specialistësh kyç dhe gatishmëria e stafit për ndryshime.

3. Marrja në pyetje e specialistëve dhe drejtuesve të departamenteve.

Vlerësimi i sistemit të motivimit dhe orientimit të vlerës së grupeve të ndryshme të personelit.

4. Studimi i dokumenteve rregullatore dhe metodologjike aktuale, procedurat e vendosura për punën me personelin, vendimmarrjen etj.

Analiza e dokumenteve që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimin e informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës, praktikën disiplinore dhe sistemin e shpërblimit dhe ndëshkimit. Cameron K., Quinn R. Diagnoza dhe ndryshimi i kulturës organizative. Përkthim nga anglishtja - Shën Petersburg: Peter, 2001. - 100 f.

1.4. Llojet e kulturës së korporatës

Brenda organizatave u ngrit koncepti i "kulturës së korporatës", i cili, si shumë terma të tjerë të disiplinave organizative dhe ligjore, nuk ka një interpretim të vetëm. Le të japim përkufizimin më të plotë të dhënë nga V.A. Spivak. Kultura e korporatës është një sistem vlerash materiale dhe shpirtërore, manifestime që ndërveprojnë me njëra-tjetrën, të qenësishme në një korporatë të caktuar, duke reflektuar individualitetin dhe perceptimin e saj për veten dhe të tjerët në mjedisin shoqëror dhe material, të manifestuar në sjellje, ndërveprim, perceptim të vetvetes dhe Mjedisi. Spivak V.A. Kultura e korporatës: teori dhe praktikë. - Shën Petersburg: Peter, 2001 -13 f.

Abramova S.G. dhe Kostenchuk I.A. ofrojnë klasifikimin e mëposhtëm me të cilin dallojnë lloje të ndryshme të kulturës së korporatës (Fig. 1): Newstrom D.W., Davis K. Sjellja organizative. - Shën Petersburg: Peter, 2000.

1) sipas shkallës së përshtatshmërisë së ndërsjellë të hierarkisë mbizotëruese të vlerave dhe metodave mbizotëruese të zbatimit të tyre, dallohen kulturat e qëndrueshme (shkalla e lartë e përshtatshmërisë) dhe e paqëndrueshme (shkalla e ulët e përshtatshmërisë). Një kulturë e qëndrueshme karakterizohet nga norma të përcaktuara qartë të sjelljes dhe traditave. E paqëndrueshme - mungesa e ideve të qarta për sjelljen optimale, të pranueshme dhe të papranueshme, si dhe luhatjet në statusin socio-psikologjik të punëtorëve.

2) sipas shkallës së korrespondencës midis hierarkisë së vlerave personale të secilit punonjës dhe sistemit hierarkik të vlerave brenda grupit, dallohen kulturat integruese (shkalla e lartë e pajtueshmërisë) dhe shpërbërëse (shkalla e ulët e pajtueshmërisë). Një kulturë integruese karakterizohet nga uniteti i opinionit publik dhe kohezioni brenda grupit. Dezintegrues - mungesa e një opinioni të unifikuar publik, përçarje dhe konflikt.

3) sipas përmbajtjes së vlerave mbizotëruese në organizatë, dallohen kulturat e orientuara nga personaliteti dhe ato funksionale. Një kulturë e orientuar drejt personit kap vlerat e vetë-realizimit dhe vetë-zhvillimit të personalitetit të një punonjësi në procesin dhe përmes zbatimit të aktiviteteve të tij profesionale dhe të punës.

Figura 1 - Klasifikimi i llojeve të kulturës së korporatës

Një kulturë e orientuar funksionalisht mbështet vlerën e zbatimit të algoritmeve të specifikuara funksionalisht për kryerjen e aktiviteteve profesionale të punës dhe modeleve të sjelljes të përcaktuara nga statusi i punonjësit.

4) në varësi të natyrës së ndikimit të kulturës së korporatës në performancën e përgjithshme të ndërmarrjes, dallohen kultura pozitive dhe negative e korporatës.

Kur studioni një lloj kulture të korporatës, si dhe kur formoni dhe mbani një lloj të caktuar kulture, duhet të kihet parasysh se çdo kulturë ka strukturën e vet.

Duke marrë për bazë modelin e propozuar nga E. Schein, ne do ta konsiderojmë kulturën e korporatës në tre nivele, në metaforën e “Pemasë” (Fig. 2). Shane E. Kultura organizative dhe lidershipi. - Shën Petersburg: Peter, 2002 - 36 f.

Niveli i parë, sipërfaqësor më i dukshëm i kulturës është "kurora", të ashtuquajturat artefakte. Në këtë nivel, një person ndeshet me manifestime fizike të kulturës, të tilla si brendësia e zyrës, "modelet" e vëzhguara të sjelljes së punonjësve, "gjuha" e organizatës, traditat, ritet dhe ritualet e saj. Me fjalë të tjera, niveli "i jashtëm" i kulturës i jep një personi mundësinë të ndiejë, të shohë dhe të dëgjojë se çfarë kushtesh krijohen në organizatë për punonjësit e saj, dhe si njerëzit në këtë organizatë punojnë dhe ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Çdo gjë që ndodh në një organizatë në këtë nivel është rezultat i dukshëm i formimit, kultivimit dhe zhvillimit të ndërgjegjshëm.

Figura 2 - Nivelet e kulturës

Niveli tjetër, më i thellë i kulturës së korporatës është "trungu", d.m.th. vlerat e shpallura. Ky është niveli, studimi i të cilit e bën të qartë pse organizata ka kushte të tilla për punë, pushim të punonjësve dhe shërbim ndaj klientit, pse njerëzit në këtë organizatë demonstrojnë modele të tilla sjelljeje. Me fjalë të tjera, këto janë vlera dhe norma, parime dhe rregulla, strategji dhe qëllime që përcaktojnë jetën e brendshme dhe pjesërisht të jashtme të organizatës dhe formimi i të cilave është prerogativë e menaxherëve të lartë. Ato mund të jenë ose të fiksuara në udhëzime dhe dokumente, ose të pafiksuara. Gjëja kryesore është që ata vërtet pranohen dhe ndahen nga punonjësit. Maslova V.I. Menaxhimi strategjik i personelit në një kulturë efektive organizative, M., 2001

Niveli më i thellë i kulturës organizative janë "rrënjët", d.m.th. niveli i ideve bazë. Ne po flasim për atë që pranohet nga një person në një nivel nënndërgjegjeshëm - këto janë korniza të caktuara për perceptimin e një personi për realitetin përreth dhe ekzistencën në të, si e sheh ky person, kupton atë që po ndodh rreth tij, si e konsideron të drejtë të veprojnë në situata të ndryshme. Këtu bëhet fjalë kryesisht për supozimet (vlerat) bazë të menaxherëve. Sepse janë ata që me veprimet e tyre reale formojnë vlera, norma dhe rregulla organizative.

Përveç sa më sipër, kultura e korporatës ka një përmbajtje të caktuar, e cila përfshin elemente subjektive dhe objektive. Të parat përfshijnë besime, vlera, rituale, tabu, imazhe dhe mite të lidhura me historinë e organizatës dhe jetën e anëtarëve të saj të famshëm dhe normat e pranuara të komunikimit. Ato janë baza e kulturës së menaxhimit, e karakterizuar nga stilet e lidershipit, metodat e zgjidhjes së problemeve dhe sjellja e menaxhimit. Elementet objektive pasqyrojnë anën materiale të jetës së organizatës. Këto janë, për shembull, simbolet, ngjyrat, komoditeti dhe dizajni i brendshëm, pamja e ndërtesave, pajisjet, mobiljet, etj.

Përmbajtja e kulturës së korporatës mund të përfaqësohet me pak fjalë - punonjësit ndajnë vlera dhe qëndrime të caktuara, falë të cilave ata perceptojnë manifestimet e një kulture specifike të korporatës përmes kanaleve të komunikimit dhe, duke i interpretuar ato, secili në mënyrën e vet, bëhen bartës të saj. (Fig. 3). Gritsai A. Rëndësia e kulturës organizative për menaxhimin dhe zhvillimin e një kompanie moderne // Mbledhja e artikujve të kongresit ndërkombëtar të psikologjisë sociale të shekullit të 21-të, Yaroslavl 2002

Kultura në tërësi është e pakapshme. Zakonisht prodhohet në procesin e veprimtarisë njerëzore dhe, nga ana tjetër, ndikon në të.

Ka dy mënyra në të cilat kultura e korporatës ndikon në jetën e organizatës. Së pari, kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht njëra-tjetrën. Së dyti, kultura ndikon jo vetëm në atë që njerëzit bëjnë, por edhe në mënyrën se si ata e bëjnë atë. Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e një grupi variablash përmes të cilave mund të gjurmohet ndikimi i kulturës në një organizatë. Në mënyrë tipike, këto variabla formojnë bazën e anketave dhe pyetësorëve që përdoren për të përshkruar kulturën e një organizate.

Le të shqyrtojmë qasjen më praktike ndaj kulturës së korporatës, në lidhje me efektivitetin e organizatës. Nga këndvështrimi i një pronari biznesi, vlera e kulturës së korporatës përcaktohet nga kontributi i saj në arritjen e qëllimit themelor të biznesit - maksimizimi i pasurisë së aksionerëve dhe vlerës së kompanisë. Prandaj, qëllimi themelor i çdo biznesi është të krijojë pasuri për pronarët e tij. Çdo gjë tjetër, duke përfshirë kulturën organizative, është vetëm një mjet për të arritur këtë qëllim. Prandaj, qëllimi themelor i menaxhimit dhe zbatimit të kulturës së korporatës është maksimizimi i vlerës së krijuar nga zbatimi dhe zhvillimi i kulturës së korporatës.

Pse një kulturë e fortë dhe efektive e korporatës është kaq e rëndësishme nga këndvështrimi i pronarit të një kompanie? Kjo për faktin se mjedisi i biznesit po ndryshon aq shpejt sa që edhe interpretuesit e zakonshëm duhet të marrin vazhdimisht vendime, sepse... Nuk ka kohë për t'u njohur me situatën, për të marrë vendime dhe për t'i komunikuar ato interpretuesve. Planet, procedurat dhe standardet e korporatës vjetërohen shumë shpejt. Për të shërbyer si udhëzime efektive "për të gjitha rastet". Prandaj, e vetmja mbështetje solide dhe e pandryshueshme për vendimmarrje në një kompani në të gjitha nivelet e menaxhimit është kultura e korporatës, d.m.th. një sistem i vlerave dhe qëllimeve, parimeve dhe rregullave më të përgjithshme dhe të qëndrueshme të sjelljes.

Prandaj, prania e një kulture të fortë dhe të qëndrueshme, por edhe fleksibël të korporatës, adekuate për mjedisin që ndryshon me shpejtësi, është një nga faktorët më të rëndësishëm për mbijetesën dhe suksesin e biznesit rus në shekullin e ri, si dhe një nga më avantazhe të rëndësishme konkurruese.

Figura 3 - Përmbajtja e marrëdhënieve të kulturës organizative

Rrjedhimisht, formimi dhe forcimi i kulturës së korporatës duhet të bëhet pjesë integrale e menaxhimit strategjik dhe operacional të biznesit dhe duhet të jetë vazhdimisht në këndvështrimin e drejtuesve të lartë të kompanisë.

Ekzistojnë dy fusha kryesore të metodologjisë për formimin e kulturës organizative:

1 - kërkimi i vlerave të një kulture të suksesshme organizative që korrespondon më së miri me faktorët e mëposhtëm: teknologjia organizative, aftësitë dhe kufizimet e mjedisit të jashtëm të organizatës, niveli i profesionalizmit të personelit dhe karakteristikat e mentalitetit kombëtar;

2 - konsolidimi i vlerave të identifikuara të kulturës organizative në nivelin e personelit të organizatës.

Në këtë rast, nëse drejtimi i parë i formimit të kulturës së një organizate lidhet me sferën e zhvillimeve strategjike, gjatë së cilës identifikohen vlerat organizative që janë më në përputhje me qëllimet e zhvillimit organizativ dhe karakteristikat e personelit të organizatës, atëherë i dyti. blloku i detyrave lidhet me menaxhimin taktik, i cili zhvillon një sistem masash dhe procedurash specifike për të forcuar vlerat e identifikuara në fazën e parë.

Të dy fazat janë të ndërlidhura dhe të ndërvarura: thellësia e përkushtimit ndaj tyre, e mbështetur nga masat e fazës së dytë, do të varet nga sa saktë janë identifikuar dhe formuluar vlerat organizative në fazën e parë. Anasjelltas, korrektësia, konsistenca dhe sistematika e masave specifike për të ruajtur kulturën organizative do të përcaktojë në masë të madhe forcën e saj (gjerësinë e mbulimit).

Masat për zbatimin e detyrave të bllokut të parë përfshijnë si më poshtë: studimin e karakteristikave të mentalitetit kombëtar nga pikëpamja e disa parimeve të menaxhimit të organizatës; përcaktimi i aftësive dhe kufizimeve të personelit; përcaktimi i aftësive dhe aftësive kryesore teknologjike të mjedisit të jashtëm.

Vlerat e dëshiruara kulturore, të identifikuara nga menaxheri në fazën e parë, bëhen qëllimi kryesor për fazën e dytë të formimit të tyre në organizatë. Blloku i dytë i detyrave zbatohet duke identifikuar figurat kryesore ose krijuesit e kulturës organizative, të cilët thirren për të formuar vlerat e nevojshme kulturore organizative.

Procesi i formimit të vlerave organizative është i lidhur me ciklin jetësor të organizatës. Në fazën e parë të krijimit të një organizate - organizata është në fazën e formimit, cikli i jetës së produktit po formohet. Në këtë fazë, të gjitha moralet, zakonet dhe stili bazë i veprimtarisë së adoptuar më pas në organizatë, si dhe suksesi ose dështimi i organizatës, përcaktohen nga themeluesit e saj. Ata shohin misionin e organizatës dhe se si duhet të jetë organizata në mënyrë ideale. Në aktivitetet e tyre ata udhëhiqen nga përvoja e mëparshme në krijimin e organizatës dhe vlerave të saj kulturore. Një përmbledhje e procesit të formimit të vlerave në një organizatë në faza të ndryshme të ciklit të saj jetësor është paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1. Përmbledhje e procesit të formimit të vlerave në një organizatë.

Madhësia fillestare e vogël që karakterizon zakonisht një organizatë të re i lejon themeluesit të imponojnë pikëpamjet e tyre mbi anëtarët e saj. Kur propozojnë një ide të re, themeluesit udhëhiqen nga disa paragjykime personale në lidhje me zbatimin e saj praktik. Kështu, kultura organizative është rezultat i ndërveprimit, nga njëra anë, i supozimeve dhe paragjykimeve personale të themeluesve të saj dhe, nga ana tjetër, i përvojave të punonjësve të parë të organizatës.

Pasi të krijohet, përmes fazave të rritjes dhe derritjes, kultura ruhet nga zakonet dhe procedurat ekzistuese të organizatës, të cilat formojnë përvojën e personelit të saj. Shumë procedura të menaxhimit të burimeve njerëzore forcojnë kulturën organizative. Këto përfshijnë: procesin e përzgjedhjes, kriteret e vlerësimit të performancës, sistemin e shpërblimit, trajnimin dhe menaxhimin e karrierës, promovimin. Të gjitha këto procedura kanë për qëllim ruajtjen e atyre që respektojnë një kulturë të caktuar organizative, dhe ndëshkimin, madje edhe shkarkimin e atyre që nuk e respektojnë atë.

2. Lënda dhe metodat e diagnostikimit të kulturës së korporatës

2.1. Lënda e diagnostikimit të kulturës së korporatës

Para se të filloni të formoni ose ndryshoni një kulturë korporative, është e nevojshme të studioni kulturën që tashmë është "e disponueshme", të përcaktoni avantazhet dhe disavantazhet e saj dhe t'i përgjigjeni dy pyetjeve:

1) Cila është kultura e sotme organizative?

2) Si duhet të jetë kultura organizative që të mbështesë strategjinë e zhvilluar të zhvillimit organizativ?

Ka disa metoda që ju lejojnë të studioni një kulturë ekzistuese. Këtu përfshihen intervistat, metodat indirekte, pyetësorët, studimi i folklorit gojor, analiza e dokumenteve, studimi i rregullave dhe traditave që janë zhvilluar në organizatë, si dhe studimi i praktikave të menaxhimit. Dugina O. Kultura e korporatës dhe ndryshimet organizative // ​​Menaxhimi i personelit. -2000 - Nr. 12 - C 15.

Gjatë diagnostikimit të kulturës së korporatës studiohen sa vijon:

· idetë bazë, vlerat, pritshmëritë dhe normat e përbashkëta nga shumica e punonjësve të kompanisë;

· traditat, rregullat dhe mitet ekzistuese në kompani;

· Qëndrimet e punonjësve ndaj situatave tipike: përshtatja e një punonjësi të ri, stereotipet ekzistuese në zgjidhjen e situatave konfliktuale, stereotipet në lidhje me menaxhimin, stereotipet në lidhje me suksesin/dështimin, stereotipet në lidhje me cilësinë e punës, cilësinë e shërbimit ndaj klientit, etj. në.

Si rezultat i diagnostikimit të kulturës korporative të një kompanie, është e mundur të merret një përshkrim i detajuar i ideve, pritshmërive, vlerave, normave dhe rregullave të përbashkëta nga shumica e punonjësve dhe rregullimi i sjelljes së tyre në kompani. Për më tepër, përcaktohet lloji i kulturës së korporatës dhe krahasohet vizioni i kulturës së dëshiruar nga menaxhmenti i kompanisë dhe punonjësit e zakonshëm.

Informacioni i marrë gjatë diagnostikimit të kulturës së korporatës mund të përdoret për të zgjidhur problemet e mëposhtme:

· Kur futni ndonjë risi (ulja e shkallës së rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimeve të planifikuara);

· Të zhvillojë kulturën e korporatës në drejtimin e kërkuar (konsolidimi i normave dhe vlerave "të dobishme", korrigjimi i atyre jofunksionale, futja e të rejave);

· Të krijojë një klimë të favorshme socio-psikologjike në ekip;

· Për të përmirësuar menaxhimin e biznesit;

· Për të zgjidhur konfliktet e punës;

· Të menaxhojë besnikërinë e punonjësve ndaj kompanisë;

· Të krijojë modele të reja lidershipi.

Diagnoza e kulturës së korporatës kryhet në tre fusha kryesore:

1) Karakteristikat cilësore të kulturës:

A) Studimi i mjedisit material të punës, simbolika

· Paraqitja e punonjësve, projektimi i ambienteve të zyrës, kushtet e punës

· Përdorimi i simboleve të korporatës

· Gjuhe

· Tregime, mite

B) Studimi i sjelljes së punonjësve

· Modelet e performancës së punës

· Ndërveprimi me klientët

· Ndërveprimet ndërmjet menaxherëve dhe vartësve

· Ndërveprimet (formale dhe joformale) ndërmjet punonjësve

· Traditat

C) Studimi i vlerave, normave dhe rregullave (rregulloreve) të deklaruara

· Misioni dhe qëllimet e kompanisë

· Parimet e sjelljes dhe vlerat e korporatës

· Rregulloret e brendshme të kompanisë

D) Studimi i sistemit të menaxhimit (indirekt karakterizon kulturën)

· Struktura organizative

· Personeli: përbërja, njohuritë dhe aftësitë, sistemi i motivimit të brendshëm

· Politikat e korporatës (përfshirë personelin)

· Sistemi i shpërblimit

· Sistemi i planifikimit, koordinimit dhe kontrollit

· Qëllimet, objektivat dhe strategjia e biznesit për zbatimin e tyre

Si rezultat i diagnostikimit në drejtimin e parë, do të jetë e mundur të përcaktohet lloji i kulturës së korporatës brenda kuadrit të tipologjive të zgjedhura.

2) Fuqia e kulturës

· Prania e një kulture dominuese, forca e saj

· Prania e nënkulturave, numri dhe marrëdhëniet e tyre (prania e kontradiktave)

3) Menaxhimi dhe kultura

· Pozita e menaxhimit të ndërmarrjes dhe grupit në lidhje me kulturën (ata nuk dinë për faktin e ekzistencës; dinë, por injorojnë; dinë, por zënë një pozicion pasiv; njohin dhe menaxhojnë në mënyrë aktive kulturën)

· Ndikimi i menaxhmentit në kulturë

Mjetet e ndikimit

Modeli përfundimtar i kulturës organizative përshkruan me mjaft saktësi aspekte të tjera të organizatës të nevojshme për këtë kulturë -

lloji i udhëheqjes

· kriteret e performancës

teoritë kryesore të menaxhimit të lidhura me secilin nga katër llojet e kulturës

· një grup gjithëpërfshirës faktorësh të menaxhimit të cilësisë totale

· lloji i menaxhimit të burimeve njerëzore (menaxheri i HP-së duhet të sigurojë që organizata përfaqëson elementë të caktuar të secilit prej katër llojeve të kulturave, si dhe të forcojë kulturën dominuese ose të dëshiruar të kompanisë)

· ndryshimet e nevojshme kulturore në ciklin jetësor të organizatës. Gritsai A. Rëndësia e kulturës organizative për menaxhimin dhe zhvillimin e një kompanie moderne // Mbledhja e artikujve të kongresit ndërkombëtar të psikologjisë sociale të shekullit të 21-të, Yaroslavl 2002

Për të diagnostikuar kulturën korporative të një organizate, mund të përdoret pyetësori i paraqitur në shtojcë.

2.2. Metodat për diagnostikimin e kulturës së korporatës

Metodat për studimin e kulturës së korporatës janë shumë të ndryshme. Zgjedhja e një metode të veçantë përcaktohet nga objektivat e studimit të kësaj kulture dhe burimet e disponueshme për këtë studim, pasi disa metoda kërkojnë kosto të konsiderueshme kohe dhe financiare.

Në procesin e diagnostikimit të kulturës së korporatës, është e nevojshme të analizohet me kujdes gjithçka që përbën kulturën e kompanisë sot - gjuha e artefakteve të dukshme me "syrin e lirë". Ndryshimi i kulturës organizative // ​​Problemet e psikologjisë së përgjithshme dhe të aplikuar: Materialet e konferencës shkencore dhe praktike "Commonwealth". - Yaroslavl, 2001

Çfarë na tregon arkitektura e ndërtesave, shtrirja e ambienteve dhe e vendeve të punës?

Çfarë thotë veshja e punonjësve, sepse pamja nuk është vetëm një manifestim individualiteti, por edhe një mundësi për të shprehur qëndrimin ndaj të tjerëve, një lloj mesazhi mendor.

Si i drejtohen punonjësit njëri-tjetrit - me emër dhe patronim dhe vetëm ju, apo në mënyrë demokratike dhe a ka ndonjë zhargon të veçantë?

Si priten klientët, vizitorët e rastësishëm, si priten në telefon dhe a priten?

Çfarë thonë ata për shefin, cilat histori dhe përralla kalojnë nga "e vjetra në të re" dhe si tregohen - fshehurazi me sarkazëm apo haptas me humor të mirë?

A i pëlqejnë ata "të vjetrit", çfarë autoritetesh janë ata - a u drejtohen atyre për ndihmë, a respektojnë mendimin e tyre apo përpiqen t'i shmangin ata, nga frika se mos "merren në pyetje me anësi" apo gjykohen : "Epo, çfarë ke bërë këtu, e dashura ime?"

A ndajnë ata informacione dhe ide në organizatë, apo po mbajnë gjithçka nën "shtatë vula" sepse kanë frikë se "do t'i kalojnë përpara dhe do të përfitojnë prej tyre"?

A besojnë ata në zhvillimin dhe konkurrencën e kompanisë, apo i thonë me skepticizëm një të sapoardhuri "në fillim të gjithë besuam, u përpoqëm, por sapo të punoni me tonën, do të kuptoni se çfarë është".

Kështu, me përgjigjet e pyetjeve, gradualisht shfaqen karakteristikat e kulturës: fleksibiliteti ose stabiliteti, dinamizmi ose rregulli dhe kontrolli, uniteti ose konkurrenca, integrimi dhe bashkimi ose diferencimi dhe ndarja.

Më pas, ne plotësojmë imazhin e kulturës së kompanisë me rezultatet e një studimi diagnostik. Ndër shumëllojshmërinë e llojeve të kulturave të korporatave, dallohen disa kryesore (sipas Kim Cameron dhe Robert Quinn):

· Lloji hierarkik - një kulturë e fokusuar në qëndrueshmëri dhe rregull;

lloji i klanit - një kulturë që fokusohet në cilësinë e marrëdhënieve;

· tipi ahokratik - një kulturë e fokusuar në sipërmarrjen dhe kreativitetin;

· Lloji i tregut - një kulturë e fokusuar kryesisht në rezultate dhe në përfundimin e një detyre me çdo kusht.

Ashtu si në karakterin e një personi, ku baza është një kombinim i disa llojeve të temperamentit, disa lloje themelore të kulturës manifestohen në kulturën e korporatës së një kompanie.

Studimi përfshin domosdoshmërisht të gjithë menaxherët e kompanisë, si dhe punonjës me reputacion, punonjës me përvojë dhe të ardhur me një "vështrim të freskët" në kompani. Nëse kompania është vendosur tashmë në treg, ne kërkojmë mendimin e klientëve - "një pamje e jashtme": Si e shohin ata kompaninë? Si do të dëshironin që ajo të ishte?

Shtesa tjetër e rëndësishme në përkufizimin e kulturës së korporatës është identifikimi i vlerave thelbësore të kompanisë, domethënë ajo që qëndron në fushën e ideve dhe qëndrimeve bazë: qëndrimi i punonjësve ndaj kompanisë, motivimi për të punuar, fokusi ndaj klientit, stilin e menaxhimit dhe marrëdhëniet.

Procesi më praktik duket të jetë procesi i zbatimit të ndryshimeve strategjike, i cili, sipas Kurt Lewin, përbëhet nga tre faza: shkrirja, lëvizja, ngrirja. Gritsai A. Rëndësia e kulturës organizative për menaxhimin dhe zhvillimin e një kompanie moderne // Mbledhja e artikujve të kongresit ndërkombëtar të psikologjisë sociale të shekullit të 21-të, Yaroslavl 2002

Ngrirja konsiston në faktin se si rezultat i një takimi diagnostik treorësh, të gjithë, si drejtuesi i kompanisë - Udhëheqësi, ashtu edhe ekipi drejtues - Grupi i Lidershipit, dhe stafi - Ekipi, duhet të ndërgjegjësohen për konsideratat dhe supozimet e veta të organizatës, identifikojnë ngjashmëritë dhe dallimet në vizionin e realitetit brenda kompanisë. Me fjalë të tjera, qëllimi i një diagnoze të tillë është të identifikojë praktikën e përditshme të organizatës, të identifikojë normat aktuale dhe ligjet e pashkruara, të identifikojë se cilat ide dhe besime përcaktojnë punën e përditshme, mënyrën e veprimit dhe metodën e vendimmarrjes në menaxhim. ekipi. Në këtë fazë, është e nevojshme të shtrohen dhe zgjidhen disa pyetje.

Lëvizja është zbatimi praktik i ndryshimit, futja e një kulture të re përmes ndryshimit të mënyrës së veprimit dhe sjelljes, që në thelb do të thotë të punosh me Liderin, Grupin Udhëheqës dhe Ekipin, duke ndryshuar mënyrën e veprimit në praktikë, ndërkohë që në fakt. duke punuar në problemet specifike të kompanisë gjatë seminareve - takimeve.

Ngrirja është një vlerësim dhe mbrojtje e procesit të ndryshimit në mënyrë që të mos ketë "rrëshqitje" në pozicionet e mëparshme. Kjo kërkon regjistrimin e vendimeve të miratuara dhe të miratuara në dokumentet administrative, rregulloret, standardet dhe konsolidimin e sjelljeve të reja dhe metodave të reja të menaxhimit.

Në kushtet e ndryshimit të vazhdueshëm, kur kërkohet gjurmimi i shpejtë dhe i lirë i dinamikës së ndryshimeve në kulturën e korporatës, mund të rekomandohet metoda OCAI, në kombinim me metodën e intervistimit selektiv. Veçoritë e kësaj metode janë pyetësori i thjeshtë dhe qartësia më e madhe e rezultateve. Kjo është shumë e përshtatshme për të diskutuar rezultatet me menaxhmentin dhe stafin e ndërmarrjes në studim. Për më tepër, metoda e bën mjaft të thjeshtë kryerjen e matjeve të përsëritura të kulturës organizative, gjë që bën të mundur gjurmimin e dinamikës së ndryshimeve dhe rregullimin e shpejtë të planeve për zbatimin e tyre.

Metoda është testuar në një numër të madh organizatash dhe ka gjetur besueshmëri të lartë të brendshme dhe dëshmi të vlefshmërisë konvergjente dhe diskriminuese. Për të rritur besueshmërinë e metodës, rekomandohet plotësimi i pyetësorit me intervista individuale. Kjo bën të mundur marrjen e tërësisë së përmbajtjes subjektive që subjektet vendosin në parametrat e pyetësorëve që u ofrohen, dhe të sigurohet që kjo përmbajtje të korrespondojë me modelet në bazë të metodës.

Metoda bazohet në një model 4-faktorësh të një përshkrimi sistematik të kulturës së korporatës. Ky model kombinon katër lloje kulturash organizative: kulturën e hierarkisë, kulturën e konkurrencës (tregun), kulturën e adhokracisë (krijimtarinë) dhe kulturën e familjes.

Supozohet se kultura e korporatës e çdo organizate reale është një kombinim i katër kulturave të përmendura më lart. Ky kombinim shprehet grafikisht në formën e të ashtuquajturit profil organizativ. Shuma e pikave në të katër akset e këtij profili është gjithmonë e barabartë me 100.

Dokumente të ngjashme

Thelbi, përkufizimi i kulturës së korporatës dhe ndikimi i saj në suksesin e kompanisë. Promovimi i vetëdijes dhe përgjegjësisë së punonjësve. Diagnoza dhe ndërtimi i kulturës së korporatës sipas modelit të Daniel Denison dhe modelit të Kurt Lewin.

puna e kursit, shtuar 29.10.2013


Konceptet e përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës. Ndikimi i kulturës së korporatës në jetën e jashtme dhe të brendshme të organizatës. Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Mitologji e korporatës, vlera, moto, slogane, simbole, rituale.

abstrakt, shtuar 11/09/2010


Përkufizimi dhe thelbi i kulturës korporative të organizatës. Kultura e korporatës dhe përmbajtja e saj në ekonominë moderne ruse. Metodat dhe analiza e ruajtjes së kulturës së korporatës: përmes festimeve, përmes trajnimeve.

puna e kursit, shtuar 12/06/2007


Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Nevoja për të zhvilluar dhe forcuar sistemin e vlerave organizative. Rekomandime praktike për zhvillimin e kulturës së korporatës, teknikat për të punuar me të ardhurit, metodat e ambientimit në një ekip.

abstrakt, shtuar më 25.04.2010


Mënyrat kryesore për të formuar, zhvilluar dhe ruajtur kulturën e korporatës. Atributet themelore të kulturës së korporatës. Analiza dhe diagnostikimi i kulturës së korporatës në Ndërmarrjen Federale Unitare Shtetërore NMZ "Iskra". Zhvillimi i një plani veprimi për të krijuar një kulturë korporative.

tezë, shtuar 01/01/2014


Elementet e strukturës së kulturës së korporatës, roli dhe vendi i saj në formimin e imazhit të organizatës. Metodologjia për formimin e kulturës së korporatës, llojet kryesore të saj. Përdorimi i kulturës së korporatës si një mjet menaxhimi në Bashkiria Airlines OJSC.

tezë, shtuar 08/01/2012


Kultura e korporatës si një komponent i qeverisjes së korporatës. Përkufizimi i kulturës së korporatës, strukturës dhe elementeve kryesore, modeleve dhe llojeve. Specifikat, formimi dhe zbatimi i kulturës korporative të ndërmarrjes, matja e efektivitetit të saj.

puna e kursit, shtuar 22.11.2008


Konceptet themelore të kulturës së korporatës, qasjet teorike për studimin e saj. Faktorët që ndikojnë në përshtatjen e punonjësve. Roli i kulturës së korporatës në një organizatë, ndikimi i saj në procesin e socializimit të punonjësve të kompanisë. Faktorët e përshtatjes së punës.

puna e kursit, shtuar 12/05/2014


Procesi i formimit të kulturës së korporatës, elementët kryesorë të saj. Marrëdhënia e kulturës së korporatës me elementët e tjerë të menaxhimit organizativ duke përdorur shembullin e Home Credit Bank Sh.A. Analiza e problemeve dhe drejtimeve për zhvillimin e kulturës korporative të bankës.

tezë, shtuar 27.10.2015


Qëllimet, objektivat dhe nivelet e kulturës së korporatës, llojet dhe elementët e saj, mjetet, metodat dhe fazat e formimit. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitetin e një organizate duke përdorur shembullin e kompanisë X5 Retail Group. Sugjerime për përmirësimin e tij.