Planifikimi strategjik si mjet i menaxhimit të rrezikut. Bazat teorike të kontabilitetit të rrezikut në menaxhimin strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes
Në procesin e matjes së rreziqeve për qëllime të menaxhimit strategjik, është e nevojshme të përdoret një tregues i tillë si niveli i rrezikut. Ky tregues për secilën strategji specifike duhet të përcaktohet në fazën e përcaktimit të qëllimit. Ky nivel mund të përcaktohet nga një grup kriteresh vlerësimi dhe kufijtë e devijimeve të tyre. Strategjia konsiderohet e zbatuar nëse arrihen devijime të paracaktuara nga kriteret e vlerësimit. Mekanizmi për matjen e këtyre devijimeve është kompleks dhe i paqartë në zbatim, por në menaxhimin strategjik është e rëndësishme të përcaktohet versioni i një matjeje të tillë që do të merrte më mirë parasysh faktorët e mundshëm ndikues dhe madhësinë e ndikimit të tyre në devijimet nga arritja e treguesve të caktuar të vlerësimit. . Për qëllime të matjes së rrezikut, është e nevojshme që fillimisht të shqyrtohen të gjitha rreziqet e mundshme, të identifikohen dhe klasifikohen. Në këtë drejtim, klasifikimi i rrezikut bëhet jashtëzakonisht i rëndësishëm.
Rreziqet që duhet të merren parasysh gjatë justifikimit dhe zhvillimit të strategjisë së zhvillimit të një organizate ndahen sipas shkallës së ndikimit të tyre:
· katastrofike;
· kritike;
· domethënëse;
· i moderuar;
· i parëndësishëm.
Në procesin e marrjes së vendimeve strategjike, është e nevojshme të merren parasysh shkallët e ndryshme të ndjeshmërisë ndaj rreziqeve të grupeve të ndryshme të palëve të interesuara. Në përputhje me këtë, mund të dallohen llojet e mëposhtme të rreziqeve:
ü e pranueshme;
ü e pranueshme;
ü e papranueshme.
Rreziqet mund të ndahen më tej në:
ü sistematike;
ü josistematik.
Dhe ato mund të jenë:
ü e parashikueshme dhe e paparashikueshme;
ü e dukshme dhe e fshehur;
ü e matshme dhe e pamatshme;
ü e parashikueshme dhe e paparashikueshme;
ü direkte dhe indirekte.
Në procesin e analizës strategjike dhe përcaktimit të qëllimeve, një organizatë mund të ketë rreziqe që ndahen në dy grupe:
1 grup. Rreziqet makro-mjedisore:
· rreziqet makroekonomike të mjedisit të largët;
· rreziqet e mjedisit të afërt.
Rreziqet e brendshme.
1 grup. Rreziqet makroekonomike të mjedisit të largët mund të ndahet në llojet e mëposhtme:
1) politike;
2) ekonomike (financiare);
3) mjedisore;
4) prodhimi;
5) rreziqet që lidhen me shfaqjen e rrethanave të paparashikuara të forcës madhore.
1) Rreziku politikështë një rrezik që lind si rezultat i ndryshimeve në politikën e qeverisë. Nga pikëpamja e aseteve të organizatës, ajo merr parasysh uljen e përfitimit të ngjarjes së parashikuar për shkak të ndryshimeve në politikën ekonomike të shtetit. Rreziqet politike përfshijnë rreziqet e ndryshimeve të pafavorshme socio-politike në vend, si dhe rreziqet e sigurisë së biznesit në vend (vandalizëm, papunësi, terrorizëm, sabotim, etj.).
2) Risku ekonomik (financiar). merr parasysh rregullimin shtetëror në fushën e taksave, çmimet e monopoleve natyrore, shfrytëzimin e tokës, standardet e qirasë, eksport-importin, aktivitetin ekonomik të huaj. Ky është rreziku i humbjes (ndryshimit) të rezultatit të parashikuar për shkak të inflacionit, ndryshimeve në konvertueshmërinë e monedhës kombëtare, ndryshimeve në rregullimin qeveritar të sistemit bankar dhe financiar, etj.
3) Rreziqet e prodhimit- këto janë ato që lidhen me rregullimin shtetëror të zhvillimit të industrive, ndërmarrjeve ose rajoneve specifike, mundësinë e politikës shtetërore për të mbështetur prodhuesin e vet ose krijimin e kushteve për një pushtim të mundshëm të tregut të brendshëm nga një prodhues i huaj.
4) Rreziqet mjedisore- Këto janë kërcënime të drejtpërdrejta për mjedisin e jashtëm të biznesit, pasi aktivitetet për mbrojtjen e mjedisit rregullohen nga shteti. Masat e papritura rregullatore të qeverisë në fushën e mbrojtjes së mjedisit mund të ndikojnë ndjeshëm në devijimin nga rezultati i parashikuar.
5) Rreziqet që lidhen me rrethanat e paparashikuara të forcës madhore. Këto lloje të rreziqeve përfshijnë fatkeqësitë natyrore. Duhet theksuar se klasifikimi i mësipërm i rreziqeve në mjedisin e jashtëm të biznesit nuk është shterues. Ndryshimet e paparashikuara në cilindo nga parametrat e listuar më sipër përfaqësojnë një kërcënim ose pasiguri në arritjen e rezultatit të dëshiruar.
Për rreziqet e mikromjedisit Duhet të përfshihen llojet e mëposhtme të rreziqeve:
1) prodhimi;
2) shkencore dhe teknike;
3) socio-ekonomike.
1) Rreziku i prodhimit mikromjedisi shoqërohet me një humbje të mundshme të kapacitetit prodhues për shkak të ndryshimeve në nevojat e tregut të shitjeve ose një ulje të cilësisë së produktit të prodhuar. Ajo shoqërohet me një ulje të vëllimeve të prodhimit për shkak të rritjes së kostove të prodhimit dhe organizimit joracional të prodhimit dhe shitjeve. Rreziku i prodhimit duhet të përfshijë gjithashtu rrezikun e humbjes së avantazhit konkurrues të organizatës.
2) Risku shkencor dhe teknik lejon humbjen e një avantazhi konkurrues të një ndërmarrje të shkaktuar nga një rënie në performancën (morale ose fizike) të pajisjes kryesore teknologjike, duke përfshirë ndalimin e plotë të saj.
Rreziqet shkencore dhe teknike përfshijnë gjithashtu rreziqet e vjetërsimit të aktiveve dhe teknologjive fikse, rreziqet e investimeve, rreziqet e rindërtimit, rreziqet e shfaqjes së teknologjive të reja ose llojet e aktiviteteve, etj.
Ky grup rreziku përfshin rrezikun e zhvillimit të teknologjive të reja, më ekonomike për prodhimin e një produkti. Vonesa e një organizate në aspektin shkencor dhe teknik nga konkurrentët e saj kryesorë rrit rrezikun e rënies së vëllimeve të prodhimit, zvogëlon konkurrencën e produkteve të prodhuara dhe rrit rrezikun e humbjes së tregut për produkte.
3) Rreziqet socio-ekonomike mikromjediset janë rreziqet e një klime të pafavorshme sociale të organizatës, falimentimi, politikat e çmimeve, organizimi jofitimprurës, përthithja e një ndërmarrje nga një tjetër duke shfrytëzuar avantazhin e saj monopol në tregun e shitjeve ose duke përvetësuar aksione, etj.
2. Rreziqet e brendshme fillimisht mund të ndahet në objektive dhe subjektive.
TE rreziqet e brendshme subjektive duhet të përfshihen rreziqet e marrjes së vendimeve të menaxhimit në të gjitha fazat e planifikimit dhe zbatimit të strategjisë (në veçanti, rreziqet e qëllimeve të zgjedhura gabimisht, shpërndarja e gabuar e SZH, një hendek në planifikimin strategjik, taktik dhe operacional, shkelje e hierarkisë së vartësisë të qëllimeve dhe planeve, etj.).
TE rreziqet e brendshme objektive përfshijnë rreziqe që lidhen me fusha të ndryshme të aktiviteteve të organizatës. Janë identifikuar llojet e mëposhtme të rreziqeve.
1) Rreziqet mjedisore lindin si rezultat i shkeljes së ligjeve mjedisore, për shkak të mungesës së licencave dhe lejeve, uljes së efikasitetit të objekteve të trajtimit, etj. Rreziqet mjedisore të organizatës përfshijnë fatkeqësitë natyrore dhe rrezikun nga përmbytjet, zjarret dhe të tjera.
2) Rreziqet ligjore të organizatës- këto janë rreziqe të shkaktuara nga mungesa e licencave për kryerjen e veprimtarive që parashikojnë ekzistencën e saj, mosrespektimi i ligjit për patentat, shfaqja e padive me klientë të jashtëm, mospërmbushja e detyrimeve kontraktuale etj.
3) Rreziqet e personelit përfshijnë rreziqe:
menaxhim i pamjaftueshëm i kualifikuar i personelit dhe motivim i punonjësve;
· sistem joefektiv i shpërblimit;
· humbja e personelit shumë profesional;
· ulje e produktivitetit të punës;
· Humbja e kohës së punës për arsye të ndryshme.
4) Rreziqet e rrethanave, Për një organizatë, forca madhore janë ndryshime të paparashikueshme në kushtet e biznesit, si dhe rreziqe specifike në shkelje të rregulloreve të teknologjisë dhe sigurisë.
5) Rreziqet ekonomike përfshijnë rreziqet: humbjen e përfitimit të organizatës, uljen e çmimeve për shitjet e produkteve, ndryshimet në kushtet e tregut për lëndët e para bazë dhe burimet e energjisë.
Rreziqet ekonomike duhet të përfshijnë gjithashtu rreziqet e humbjes së aktiveve të organizatës, një ulje të likuiditetit dhe stabilitetit financiar të organizatës, një ulje të vëllimit të kapitalit dhe një rritje në sasinë e kapitalit të marrë hua.
6) Rreziqet e marketingut lidhur me humbjen e tregjeve për produktet, ndryshimet në kërkesat e konsumatorëve, portofolin joefektiv të porosive, ndryshimet në kërkesën e konsumatorit, etj. Rreziku i marketingut përfshin gjithashtu rreziqe nga reklamat e pakënaqshme, shfaqjen e konkurrentëve të rinj ose shfaqjen e produkteve zëvendësuese, politikat e gabuara të asortimentit dhe Politika e zgjedhur e gabuar e çmimeve.
7) Rreziqet financiare- këto janë rreziqet e uljes së fluksit të parasë, inflacionit, rritjes së normave të rifinancimit, ndryshimeve në sistemin e taksave, rritjes së çmimeve të energjisë dhe humbjes së burimeve financiare për shërbimin e borxheve të monopolistëve natyrorë.
Klasifikimi i mësipërm i rreziqeve është mjaft i kushtëzuar, pasi është e vështirë të përcaktohen kufij të qartë midis llojeve të ndryshme të rreziqeve. Të gjithë ata janë të ndërlidhur, duke ndryshuar dhe plotësuar njëra-tjetrën si në drejtim të rritjes së ndikimit të faktorëve të rrezikut ashtu edhe në drejtim të dobësimit të një ndikimi të tillë.
Planifikimi strategjik është funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik dhe lidhja qendrore e tij. Është procesi i zhvillimit dhe specifikimit të strategjisë së një organizate në formën e një plani strategjik.
Detyra kryesore e planifikimit strategjik është të sigurojë fleksibilitetin dhe inovacionin në aktivitetet e organizatës të nevojshme për të arritur qëllimet e saj brenda aftësive të ndërmarrjes me një nivel të pranueshëm rreziku që ekziston në çdo biznes.
Prandaj, në të gjitha fazat e planifikimit strategjik, është e nevojshme të parashikohet identifikimi, klasifikimi dhe zhvillimi i metodave për marrjen parasysh të ndikimit të rreziqeve në rezultatin e marrë.
G.B. Kleiner, në lidhje me vendimmarrjen strategjike, jep përkufizimin e mëposhtëm të rrezikut:
“Rreziku është mundësia e marrjes së pasojave të tilla të vendimeve strategjike në të cilat qëllimet e përcaktuara nuk janë arritur pjesërisht ose plotësisht.”
Koncepti i zhvillimit të çdo strategjie zhvillimi supozon se rezultatet e ardhshme mund të përcaktohen, vlerësohen ose maten.
Karakteristikat kryesore të rrezikut janë: mospërputhja, alternativa dhe pasiguria. Një tipar i tillë si mospërputhja në rrezik çon në një përplasje midis veprimeve të rrezikshme objektivisht ekzistuese dhe vlerësimit të tyre subjektiv.
Duke qenë se krahas iniciativave, ideve novatore, prezantimit të aktiviteteve të reja premtuese që përshpejtojnë përparimin teknik dhe ndikojnë në opinionin publik dhe në atmosferën shpirtërore të shoqërisë, ka konservatorizëm, dogmatizëm, subjektivizëm etj.
Alternativiteti në rrezik presupozon nevojën për të zgjedhur nga dy ose më shumë opsione të mundshme për vendime, drejtime dhe veprime. Nëse nuk ka zgjedhje, atëherë nuk lind një situatë e rrezikshme, dhe, për rrjedhojë, nuk ka rrezik. Pasiguria është paplotësia ose pasaktësia e informacionit për kushtet për zbatimin e një projekti (vendimi). Ekzistenca e rrezikut lidhet drejtpërdrejt me praninë e pasigurisë, e cila është heterogjene në formë manifestimi dhe përmbajtjeje. Veprimtaria sipërmarrëse kryhet nën ndikimin e pasigurisë së mjedisit të jashtëm (ekonomik, politik, social, etj.), shumë variablave, kontraktorëve, individëve, sjellja e të cilëve nuk mund të parashikohet gjithmonë me saktësi të pranueshme. Pasiguria e vendimit dhe rezultati është për shkak të faktorëve të mëposhtëm:
- - një interval kohor mjaftueshëm i gjatë ndërmjet zhvillimit të strategjisë dhe rezultatit të marrë nga zbatimi i saj;
- - shkalla e kontrollueshmërisë së procesit të menaxhimit;
- - shkallën e ndërgjegjësimit për variablat që ndikojnë në strategjinë e zhvilluar dhe natyrën e marrëdhënieve;
- - mungesa e përvojës në marrjen e vendimeve specifike të menaxhimit;
- - qasje subjektive për marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Procesi i zgjedhjes strategjike ndodh gjithmonë në kushtet e shumë variacioneve të alternativave, secila prej të cilave është e natyrshme në një ose një lloj tjetër rreziku. Procesi i zhvillimit të strategjive dhe zbatimit të tyre është i vazhdueshëm dhe kërkon vendimmarrje të vazhdueshme në fazat e ndryshme të tij. Ky proces konsiston në formulimin e një qëllimi, formalizimin e rezultatit të planifikuar, përcaktimin e një metode për arritjen e tij dhe kriteret për vlerësimin e tij, duke marrë parasysh rreziqet dhe rregullat e përzgjedhjes. Për më tepër, zgjedhja e zgjidhjes varet nga niveli i informacionit të marrë në procesin e studimit të problemit të nivelit të tij (sistemik, personal, funksional), struktura dhe plotësia e analizës, sistemi i menaxhimit të rrezikut, mekanizmat psikologjikë të zgjedhjes. një zgjidhje (vullnetare, intelektuale, emocionale, etj.). Faktorët kryesorë në vendimmarrje janë kushtet e informacionit dhe pasiguria e tyre.
Sipas shkallës së sigurisë, kushtet në të cilat kryhet planifikimi strategjik mund të ndahen në: përcaktuese, të rastësishme dhe të pasigurta. Kushtet deterministe (të caktuara) presupozojnë një rezultat të njohur nën zgjedhje të ndryshme alternative. Kushtet e rastësishme përfshijnë përcaktimin e rezultatit për secilën prej opsioneve alternative me një shkallë të caktuar probabiliteti. Kushtet e paqarta nuk nënkuptojnë një përcaktim të rezultatit të mundshëm.
Në përgjithësi, të gjitha rreziqet që mund të shfaqen gjatë veprimtarisë së ndërmarrjeve ndahen në mënyrë konvencionale në të njohura, të parashikuara dhe të paparashikuara.
Rreziqet e njohura - rreziqet e pagimit të gjobave, humbja e një pjese të burimeve për shkak të vjedhjes ose shkeljeve të sigurisë - lindin si rezultat i disa llojeve të ndikimeve ose ndryshimeve në faktorët që ndikojnë në llojin e biznesit që analizohet.
Rreziqet e parashikuara - humbja e cilësisë për shkak të mospërmbushjes së kërkesave të standardeve të zhvilluara, rreziqet kontraktuale për kushtet e parapagimit, lloje të caktuara të rreziqeve valutore etj., mundësia e shfaqjes së rreziqeve është e parashikueshme në bazë të përvojës së akumuluar të ndërmarrjeve. Rreziqet e paparashikuara - ndryshimet në qëllimet e aksionarëve, ndryshimet në situatën politike në vend, etj., nuk mund të parashikohen paraprakisht për shkak të mungesës së përvojës apo informacionit.
Për të zhvilluar në mënyrë efektive një strategji të menaxhimit të rrezikut, është e nevojshme të përcaktohet qartë dhe saktë për të gjithë pjesëmarrësit në zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes se çfarë nënkuptohet me konceptin e "rrezikut". Këtu janë përkufizimet më të zakonshme të këtij koncepti.
A.P. Gradov, kur interpreton rrezikun, tërheq vëmendjen në aspektet e mëposhtme:
- - së pari, rrezik nënkupton rrezikun që zbatimi i projektit mund të çojë në humbje;
- - së dyti, rreziku kuptohet si një masë e shpërndarjes (dispersionit) të treguesve të vlerësuar të projektit në shqyrtim (për shembull, fitimi, përfitimi, etj.), i marrë si rezultat i parashikimeve të shumta;
- - së treti, rreziku i referohet rrezikut që lidhet me faktin se qëllimi i një projekti sipërmarrës nuk do të arrihet në masën e synuar.
Nga ana tjetër, Shannon jep përkufizimin e mëposhtëm të rrezikut në lidhje me nevojën për vlerësimin e biznesit: "Rreziku është shkalla e sigurisë (ose pasigurisë) e lidhur me marrjen e të ardhurave të pritshme në të ardhmen."
Sipas E.A. Utkin, rreziku shumë shpesh krahasohet me humbje të caktuara sasiore të burimeve materiale, të punës ose financiare për shkak të zbatimit të planit të veprimit të zhvilluar.
Mungesa e një përkufizimi të pranuar përgjithësisht të konceptit të "rrezikut" është kryesisht për shkak të diversitetit të vetë rreziqeve, shkallëve të ndryshme të ndikimit të tyre në zhvillimin e biznesit dhe shkallëve të ndryshme të ndjeshmërisë ndaj këtyre rreziqeve. Rreziku është objektivisht i pranishëm në çdo fushë të veprimtarisë njerëzore, përfshirë në procesin e zbatimit të planeve strategjike për zhvillimin e ndërmarrjeve.
Neve na duket se në këtë fushë të veprimtarisë, rreziku duhet kuptuar si mundësia e mosarritjes së vlerës së kritereve të vlerësimit në procesin e zbatimit të strategjisë bazë apo funksionale të zhvillimit të ndërmarrjes.
Një tregues i ndikimit të rrezikut në zbatimin e një strategjie është vlerësimi i pasojave të dështimit për të arritur qëllimin. Ndikimi mund të ketë efekte negative dhe pozitive. Megjithatë, prania e pengesave dhe faktorëve të rrezikut të ndryshëm në zbatimin e strategjive të zhvilluara zvogëlon atraktivitetin e këtyre zhvillimeve ose i bën ato krejtësisht jo tërheqëse. Faktorët që ndikojnë në rrezikun dhe pasojat e tij ndahen në objektivë (faktorë të mjedisit të jashtëm të biznesit) dhe subjektiv (të cilët lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e ndërmarrjes dhe potencialin e saj burimor).
Subjektet e rrezikut duhet të përfshijnë ose ata që e marrin përsipër rrezikun plotësisht, pjesërisht ose indirekt, ose ata që menaxhojnë rreziqet. Në përputhje me këtë, të gjithë palët e interesuara të një ndërmarrje mund të konsiderohen subjekte të rrezikut, pasi ato janë të lidhura me zbatimin e strategjisë së një ndërmarrje të caktuar dhe kanë mundësinë të ndikojnë në rrjedhën e zbatimit të saj. Pala e interesuar është një gamë mjaft e gjerë njerëzish të lidhur me ndërmarrjen. Palët kryesore të interesit të ndërmarrjes janë:
- - investitorët që investojnë kapitalin e tyre në një kompani me një sasi të caktuar rreziku për të gjeneruar të ardhura nga ajo;
- - kreditorët;
- - menaxherët e ndërmarrjeve;
- - punonjësit e ndërmarrjes;
- - furnitorët;
- - konsumatorët (klientët e ndërmarrjes);
- - organizatat publike dhe qeveritare.
Shpesh, kufijtë e pranueshëm të rrezikut të një subjekti mund të mos përkojnë me vlerësimin e rrezikut të subjekteve të tjera. Tashmë në fazën e përcaktimit të qëllimeve, është e nevojshme të arrihet një kompromis për të kuptuar rrezikun.
Ndërmarrja duhet të gjejë vlerat optimale të kufijve të caktuar bazuar në një grup treguesish të strategjisë bazë të vendosur dhe të rënë dakord dhe të përcaktojë kufijtë e nivelit të saj të pranueshëm. Koordinimi i këtyre parametrave është një nga detyrat më të vështira të menaxhimit strategjik të rrezikut.
Gjatë zhvillimit të qëllimeve të zhvillimit të ndërmarrjes, mund të shfaqen rreziqe. Në fazën e formulimit të qëllimeve të planit strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes, është e nevojshme të mblidhet sasia maksimale e informacionit të besueshëm dhe të besueshëm, i cili nga ana tjetër do të zvogëlojë ndikimin e faktorit subjektiv dhe zgjedhjen e zgjidhjes më optimale në një specifikë. situatë rreziku.
Informacioni mund të jetë i besueshëm, i cili merret nga burime të besueshme të natyrës zyrtare dhe jozyrtare (shkalla e besueshmërisë në masë të madhe varet nga palët e interesuara), relativisht e besueshme dhe jo e besueshme, e cila merret me një shtrembërim të caktuar.
Për qëllime të matjes së rrezikut, është e nevojshme që fillimisht të shqyrtohen të gjitha rreziqet e mundshme, të identifikohen dhe klasifikohen. Në këtë drejtim, një klasifikim i detajuar i rreziqeve bëhet jashtëzakonisht i rëndësishëm.
Fillimisht, rreziqet që duhet të merren parasysh gjatë justifikimit dhe zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes ndahen sipas shkallës së ndikimit të tyre:
- - katastrofike;
- - kritike;
- - domethënëse;
- - i moderuar;
- - i parëndësishëm.
Bazuar në shkallën e ndjeshmërisë ndaj rreziqeve të grupeve të ndryshme të palëve të interesuara, mund të dallohen llojet e mëposhtme të rreziqeve:
- - e pranueshme;
- - e pranueshme;
- - e papranueshme.
Me interes të veçantë praktik është rreziku i pranueshëm, i cili supozon se për të arritur qëllimin strategjik të zgjedhur, është gjithmonë e mundur të gjendet një zgjidhje që siguron një nivel të caktuar kompromisi rreziku që korrespondon me një ekuilibër të caktuar midis përfitimit të pritur dhe kërcënimit të humbje.
Rreziqet ndahen gjithashtu në sistematike dhe josistematike. Dhe ato mund të jenë:
- - të parashikueshme dhe të paparashikueshme;
- - të dukshme dhe të fshehura;
- - i matshëm dhe i pamatshëm;
- - të parashikueshme dhe të paparashikueshme;
- - direkt dhe indirekt.
Nga natyra e kontabilitetit, rreziqet ndahen në të jashtme (risqet makroekonomike të mjedisit të largët dhe rreziqet e mjedisit të afërt) dhe të brendshëm (objektiv dhe subjektiv).
1. Rreziqet makroekonomike të mjedisit të largët përfshijnë politikën, ekonomike (financiare), mjedisore, prodhuese dhe rreziqet që lidhen me shfaqjen e rrethanave të paparashikuara të forcës madhore. Rreziku politik është mundësia e humbjeve ose reduktimit të fitimeve që rrjedhin nga politika e qeverisë. Kështu, rreziku politik shoqërohet me ndryshime të mundshme në politikën e qeverisë, ndryshime në fushat prioritare të aktiviteteve të saj. Marrja në konsideratë e këtij lloj rreziku është veçanërisht e rëndësishme në vendet me legjislacion të paqëndrueshëm, mungesë traditash dhe kulturës së sipërmarrjes. Rreziku politik është i pashmangshëm i natyrshëm në veprimtarinë sipërmarrëse, ai nuk mund të shmanget, ai vetëm mund të vlerësohet dhe merret parasysh saktë. Rreziqet politike përfshijnë kryesisht rreziqet e ndryshimeve të pafavorshme socio-politike në vend, si dhe rreziqet e sigurisë së biznesit në vend (vandalizëm, papunësi, terrorizëm, sabotim, etj.). Rreziku ekonomik (financiar) merr parasysh rregullimin e qeverisë në fushën e taksave, çmimet e monopoleve natyrore, përdorimin e tokës, standardet e qirasë, eksport-importin, aktivitetin ekonomik të huaj. Ky është rreziku i humbjes (ndryshimit) të rezultatit të parashikuar për shkak të inflacionit, ndryshimeve në konvertueshmërinë e monedhës kombëtare, ndryshimeve në rregullimin qeveritar të sistemit bankar dhe financiar, etj.
Rreziqet e prodhimit janë ato që lidhen me rregullimin e qeverisë për zhvillimin e industrive, ndërmarrjeve ose rajoneve specifike, mundësinë e politikës së qeverisë për të mbështetur prodhuesin e vet, ose krijimin e kushteve për një pushtim të mundshëm të tregut vendas nga një prodhues i huaj. Rreziqet mjedisore janë kërcënime të drejtpërdrejta për mjedisin e jashtëm të biznesit, pasi aktivitetet e mbrojtjes së mjedisit rregullohen nga shteti. Masat e papritura rregullatore të qeverisë në fushën e mbrojtjes së mjedisit mund të ndikojnë ndjeshëm në devijimin nga rezultati i parashikuar. Rreziqet që lidhen me rrethanat e paparashikuara të forcës madhore. Këto lloje të rreziqeve përfshijnë fatkeqësitë natyrore.
Duhet theksuar se klasifikimi i mësipërm i rreziqeve në mjedisin e jashtëm të biznesit nuk është shterues. Ndryshimet e paparashikuara në cilindo nga parametrat e listuar më sipër përfaqësojnë një kërcënim ose pasiguri në arritjen e rezultatit të dëshiruar.
Rreziqet e mjedisit të afërt përfshijnë industriale, shkencore, teknike dhe socio-ekonomike. Rreziku i prodhimit:
- - rreziku që lidhet me humbjen e mundshme të kapacitetit prodhues për shkak të ndryshimeve në nevojat e tregut të shitjes ose uljes së cilësisë së mallrave të prodhuar;
- - rreziku i mospërmbushjes së vëllimeve të planifikuara të punës, rritja e kostove, mangësitë e planifikimit;
- - rreziku shkencor dhe teknik - rreziku i humbjes së avantazhit konkurrues të një ndërmarrje të shkaktuar nga një rënie në performancën e pajisjeve kryesore teknologjike, duke përfshirë mbylljen e plotë të saj;
- - rreziku i vjetërsimit të aktiveve dhe teknologjive fikse, rreziqet e investimit, rreziqet e rindërtimit, rreziqet e shfaqjes së teknologjive të reja ose llojeve të aktiviteteve, etj.;
- - rreziku i zhvillimit të teknologjive të reja, më ekonomike për prodhimin e produktit;
- - rreziqet socio-ekonomike - rreziqet e ndjekjes së një politike çmimi që është e pafavorshme për ndërmarrjen, përthithja e një ndërmarrje nga një tjetër duke përdorur avantazhin e saj monopol në tregun e shitjeve ose duke blerë aksione, rreziqet e një klime të pafavorshme sociale të ndërmarrje, falimentim etj.
- 2. Rreziqet e brendshme subjektive përfshijnë rreziqet e marrjes së vendimeve të menaxhimit në të gjitha fazat e planifikimit dhe zbatimit të strategjisë (në veçanti, rreziqet e qëllimeve të zgjedhura gabimisht, boshllëqet në planifikimin strategjik, taktik dhe operacional, shkeljen e hierarkisë së nënshtrimit të qëllimeve dhe planet, etj.).
Rreziqet e brendshme objektive përfshijnë rreziqet që lidhen me fusha të ndryshme të veprimtarisë së ndërmarrjes - rreziqet mjedisore, ligjore, ekonomike, të marketingut, financiare, të personelit, rrethanat.
Klasifikimi i mësipërm i rreziqeve është mjaft i kushtëzuar, pasi është e vështirë të përcaktohen kufij të qartë midis llojeve të ndryshme të rreziqeve.
Rreziqet mjedisore të një ndërmarrjeje përfshijnë fatkeqësitë natyrore dhe rrezikun e përmbytjeve, zjarreve dhe të tjera që lindin si pasojë e shkeljeve të ligjeve mjedisore, për shkak të mungesës së licencave dhe lejeve, reduktimit të efikasitetit të objekteve të trajtimit, etj.
Rreziqet juridike të një sipërmarrjeje janë rreziqet e shkaktuara nga mungesa e licencave për të kryer aktivitete që parashikojnë ekzistencën e saj, mosrespektimi i ligjit për patentat, mospërmbushja e detyrimeve kontraktuale dhe shfaqja e padive me klientë të jashtëm.
Rreziqet ekonomike - rreziqet e humbjes së rentabilitetit të ndërmarrjes, rreziqet e humbjes së aseteve të ndërmarrjes, zvogëlimi i likuiditetit dhe stabilitetit financiar të ndërmarrjes, zvogëlimi i vëllimit të kapitalit dhe rritja e sasisë së kapitalit të marrë hua, rreziqet e çmimeve më të ulëta për produktin. shitjet, ndryshimet në kushtet e tregut për lëndët e para bazë dhe burimet energjetike etj.
Rreziku i marketingut përfshin rreziqet nga reklamimi i pakënaqshëm, shfaqja e konkurrentëve të rinj ose shfaqja e produkteve zëvendësuese, politikat e gabuara të asortimentit dhe politikat e zgjedhura gabimisht të çmimeve. Ato shoqërohen me humbje të tregjeve për produkte, ndryshime në kërkesat e konsumatorëve, ndryshime në kërkesën e konsumatorëve etj.
Rreziqet e inflacionit, rritja e normave të rifinancimit, ndryshimet në sistemin e taksave, rritja e çmimeve të energjisë, humbja e burimeve financiare për shërbimin e borxheve të monopolistëve natyrorë janë rreziqe financiare.
Rreziqet e personelit lidhen me menaxhimin e pamjaftueshëm të personelit, motivimin e punonjësve, humbjen e personelit shumë profesional dhe sistemin joefektiv të shpërblimit.
Rreziqet e rrethanave janë ndryshime të paparashikueshme në kushtet e aktivitetit ekonomik, si dhe rreziqe specifike në kundërshtim me rregullat e teknologjisë dhe sigurisë. Të gjitha rreziqet janë të ndërlidhura, duke ndryshuar dhe plotësuar njëri-tjetrin si në drejtim të rritjes së ndikimit të faktorëve të rrezikut ashtu edhe në drejtim të dobësimit të një ndikimi të tillë.
Rreziqet në funksionimin e ndërmarrjes dhe llojet e tyre
Subjektet e biznesit operojnë në kushte multifaktoriale. Aktivitetet e kompanisë mund të ndikohen nga makro-, mezo- dhe mikromjedisi. Faktorët mund të jenë të kontrollueshëm dhe të pakontrollueshëm.
Rreziku i referohet mundësisë së ndodhjes së ngjarjeve negative që mund të sjellin ndryshime negative.
Përkufizimi 1
Rreziqet e kontrollueshme janë ato lloje të rreziqeve që mund të parashikohen dhe rezultati i ndikimit të tyre mund të minimizohet duke përdorur metoda të ndryshme.
Le të shohim disa lloje të rreziqeve:
- Në varësi të rezultatit të ndikimit, rreziqet mund të ndahen në spekulative dhe të pastra. Të parët japin një rezultat pozitiv, negativ ose neutral. Kjo përfshin rreziqe financiare që mund të sjellin përfitime. Rreziqet e pastra zakonisht prodhojnë rezultate zero ose negative. Këtu dallohen rreziqet natyrore, të krijuara nga njeriu dhe ato natyrore.
- Një nga metodat e tejkalimit të situatave të krizës në rast rreziku është sigurimi. Mund të jetë ose palë e tretë ose e brendshme, domethënë, minimizimi i rrezikut ndodh në kurriz të burimeve dhe rezervave të veta. Prandaj, ato ndahen në sigurime dhe josigurime.
- Në varësi të natyrës së ndikimit negativ, dallohen rreziqet që lidhen me ekspozimin ndaj njerëzve ose natyrës.
- Sipas parimit të sigurimit, rreziqet ndahen në individuale dhe universale. Të parët nënkuptojnë praninë e vetive specifike të objektit ose dukurisë së siguruar, ndërsa të dytat i referohen formave të zakonshme të sigurimit.
- Rreziqet anormale janë një grup ndikimesh negative që rezultojnë në shkatërrim të plotë ose ndërprerje të jetës së një objekti.
- Sipas karakteristikave të shfaqjes së tyre, dallohen rreziqe tregtare, teknike, mjedisore, politike, valutore, pronësore, prodhuese dhe lloje të tjera.
- Rreziqet që lidhen me mundësinë e mbylljes së një ndërmarrje quhen rreziqe falimentimi, likuidimi, humbje financiare dhe ulje e rentabilitetit.
Menaxhimi i rrezikut të ndërmarrjes
Një nga metodat për të kapërcyer fillimin e situatave të rrezikut është menaxhimi i rrezikut. Thelbi i tij qëndron në organizimin e proceseve për të identifikuar rrezikun, për ta analizuar atë dhe për të marrë vendimet e duhura të menaxhimit për ta eliminuar ose minimizuar atë. Vetë procedura e menaxhimit të rrezikut përfshin:
- Planifikimi i rrezikut ka për qëllim zhvillimin e një metodologjie për tejkalimin e tyre gjatë aktiviteteve të kompanisë.
- Identifikimi i rreziqeve dhe vendeve të shfaqjes së tyre në bazë të punës analitike.
- Vlerësimi cilësor synon të kuptojë efektin që mund të sjellë një rrezik.
- Kuantifikimi tregon sasinë e dëmit që mund të shkaktojë një rrezik.
- Kryerja e monitorimit dhe analizës së vazhdueshme të rreziqeve të kaluara me qëllim tejkalimin dhe parandalimin e tyre në të ardhmen.
Sipërmarrja ka zhvilluar një sërë metodash për tejkalimin e situatave të krizës. Më e zakonshme është shmangia e fillimit të tendencave negative. Kjo qasje ju lejon të parashikoni rrezikun dhe të vini në praktikë metodat për ta kapërcyer atë. Kjo përfshin refuzimin për të punuar me furnizues jo të besueshëm, refuzimin e kontratave, transaksioneve dhe marrëveshjeve të dyshimta. Përveç kësaj, një sipërmarrës mund të përdorë shërbimet e sigurimit dhe garantuesit që mund të marrin përsipër një pjesë të rrezikut.
Lokalizimi i rrezikut është izolimi i fushave të caktuara të punës. Megjithatë, kjo qasje kërkon një identifikim të qartë të dobësive dhe identifikimin e rrezikut. Për këto qëllime, mund të krijohen filiale të veçanta ose divizione strukturore, ose mund të lidhen marrëveshje me kompani të palëve të treta për zbatimin e projekteve me rrezik.
Shënim 1
Diversifikimi i rrezikut konsiston në shpërndarjen e rezultatit të ndikimit të tij në të gjithë aktivitetet e kompanisë në mënyrë që të minimizohen humbjet. Rreziku mund të shpërndahet ndërmjet pjesëmarrësve të projektit, llojeve të aktiviteteve dhe llojeve të prokurimit. Në fushën e aktivitetit investues mund të formohet një portofol, i cili nënkupton praninë e aktiveve të ndryshme për të shpërndarë rreziqet në to.
Menaxhimi Strategjik i Riskut
Metodat e menaxhimit të përdorura nga ndërmarrjet zakonisht ndahen në strategjike dhe taktike. E para lidhet me planin afatgjatë dhe planet e ndërmarrjes. Ata janë të fokusuar në të gjithë procesin jetësor të ndërmarrjes. Menaxhimi taktik merret me zbatimin e detyrave praktike specifike brenda një afati kohor të caktuar. Menaxhimi strategjik i rrezikut merret me analizën, planifikimin dhe tejkalimin e tendencave negative nëse ato ndodhin.
Strategjia përfshin zhvillimin e metodave dhe parimeve të sjelljes së kompanisë, duke marrë parasysh punën e tyre parashikuese dhe analitike përgatitore. Puna e kujdesshme me menaxhimin e rrezikut ju lejon të rritni atraktivitetin e investimeve të kompanisë, të rrisni besimin nga ana e palëve, partnerëve dhe organizatave të palëve të treta që ofrojnë shërbime. Zhvillimi i një strategjie ju lejon të krijoni një sërë zgjidhjesh alternative dhe t'i përgjigjeni në mënyrë fleksibile ngjarjeve të krizës.
Politika e menaxhimit të rrezikut të kompanisë mund t'u përmbahet udhëzimeve të mëposhtme. Shmangia e rrezikut konsiston në organizimin e proceseve të ndërmarrjes në atë mënyrë që do të minimizojë shfaqjen e shfaqjes së tij. Mbajtja përfshin pranimin se një rrezik mund të ndodhë. Për të kapërcyer krizën, krijohen rezerva që mund të mbulojnë shpenzime ose dëmtime të papritura. Për të zbatuar këtë qasje, është e nevojshme të krijohet një mjedis informacioni transparent që minimizon pasigurinë e mjedisit vendimmarrës. Pranimi i rrezikut përfshin sigurimin e tij. Rezulton se kompania e sigurimit merr përsipër të mbulojë kostot dhe kompania paguan primet për shërbimin. Vetësigurimi nënkupton që kompania krijon në mënyrë të pavarur një rezervë të caktuar financiare, e cila do të përdoret vetëm për të mbuluar shpenzimet në rast krize.
Shënim 2
Metoda e mbrojtjes përdoret gjerësisht në aktivitetet financiare. Madje ka fonde të veçanta që ofrojnë sigurime në sektorin e shërbimeve financiare. Thelbi i kësaj procedure është kryerja e operacioneve që, pavarësisht nga rezultati, do t'i lejojnë pronarit të aseteve të marrë një shumë të caktuar pagesash.
Të gjithë janë të interesuar për rrezikun, sepse rreziku është i lidhur me suksesin. Njerëzit e përkufizojnë suksesin ndryshe, por askush nuk e kundërshton që në rrugën drejt tij duhet të rrezikosh. Kryerja e çdo aktiviteti është e pamundur pa rrezik. Në fakt, biznesi ka të bëjë me marrjen e rreziqeve me shpresën për të marrë një shpërblim të pranueshëm.
Menaxhimi i rrezikut është një pjesë integrale e menaxhimit të përgjithshëm të çdo organizate që kërkon të mbijetojë dhe të arrijë misionin e saj. Menaxhimi i rrezikut madje mund të jetë një qëllim sistemik për disa organizata. Në këtë rast, menaxhimi i rrezikut mund të bëhet pjesë e menaxhimit operacional. Për shembull, cili është qëllimi i ushtrisë në botën moderne? Luftoni kundër luftës me të gjitha mjetet, përfshirë mjetet ushtarake. Në këtë rast, menaxhimi i rrezikut është qëllimi kryesor, dhe lufta është një qëllim ndihmës.
Çfarë përfshin menaxhimi i rrezikut të ndërmarrjes?
Proceset e Menaxhimit të Riskut
Menaxhimi i rrezikut është proceset që lidhen me identifikimin, analizën e rrezikut dhe vendimmarrjen, të cilat përfshijnë maksimizimin e efekteve pozitive dhe minimizimin e pasojave negative të ngjarjeve të rrezikut. Procesi i menaxhimit të rrezikut të projektit zakonisht përfshin procedurat e mëposhtme:
1. Planifikimi i menaxhimit të rrezikut - përzgjedhja e qasjeve dhe planifikimi i aktiviteteve të menaxhimit të rrezikut të projektit.
2. Identifikimi i rrezikut - identifikimi i rreziqeve që mund të ndikojnë në projekt dhe dokumentimi i karakteristikave të tyre.
3. Vlerësimi cilësor i rrezikut - analiza cilësore e rreziqeve dhe kushteve për shfaqjen e tyre me qëllim të përcaktimit të ndikimit të tyre në suksesin e projektit.
4. Vlerësimi sasior - analiza sasiore e probabilitetit të shfaqjes në ndikimin e pasojave të rrezikut në projekt.
5. Planifikimi i reagimit ndaj rrezikut - identifikimi i procedurave dhe metodave për të zbutur pasojat negative të ngjarjeve të rrezikut dhe për të përfituar nga përfitimet e mundshme.
6. Monitorimi dhe kontrolli i rreziqeve - monitorimi i rreziqeve, identifikimi i rreziqeve të mbetura, zbatimi i planit të menaxhimit të rrezikut të projektit dhe vlerësimi i efektivitetit të veprimeve për minimizimin e rreziqeve.
Identifikimi i rrezikut
Rreziqet janë të shumta dhe të ndryshme. Por kur përcaktojnë profilin e rrezikut të çdo organizate, analistët theksojnë kryesisht rreziqet strategjike. Në çfarë bazohet kjo?
Zhvillimi i çdo kompanie është i pamundur pa taktika dhe strategji. Edhe kur menaxherët e lartë pretendojnë se nuk ka strategji, në realitet është një strategji për përshtatje afatshkurtër ndaj ndryshimeve aktuale. Ndonjëherë, si në periudha të pasigurta, kjo strategji mund të jetë e duhura. Nëse menaxhimi është thjesht pasiv, dhe kjo mund të jetë veçanërisht e dobishme për menaxhmentin aktual, atëherë kompania në mënyrë të pashmangshme fillon të humbasë vlerën e saj të tregut nën goditjet e konkurrentëve dhe rrethanave të rastësishme.
A janë të mundshme gabimet e menaxhimit? Praktika tregon se sa më agresive të jetë politika e zhvillimit dhe sa më ambicioz të jetë menaxhimi i kompanisë, aq më të mëdha janë gjasat e gabimeve. Mundësia e gabimeve të tilla përbën një grup gabimesh që mund të bashkohen nën një emër të vetëm - rreziqe strategjike.
Marrja parasysh e rrezikut strategjik nënkupton marrjen parasysh të mundësisë së ndodhjes së një ngjarjeje të papritur, e cila redukton mundësinë e ndodhjes së një ngjarjeje të papritur, e cila redukton aftësinë e menaxherëve për të zhvilluar në kohë dhe me efikasitet një strategji të menaxhimit të kompanisë dhe për të zbatuar strategjinë e menaxhimit të miratuar nga menaxhmenti. (Simons.R.A Shënim mbi Identifikimin e Riskut Strategjik // Harvard Business Cool Review .1999/Nëntor.P.1)
Sistemi i menaxhimit mund të mos jetë në gjendje të zbatojë strategjinë për arsye që rrjedhin nga:
1) nga procesi i të bërit biznes (rreziku operacional)
2) nga mundësia e përkeqësimit të aseteve të shoqërisë
3) nga ndryshimet në situatën konkurruese
4) nga humbja e emrit të mirë, humbja e reputacionit, humbja e besimit.
Për të mbrojtur vazhdimisht kompaninë nga rreziku i dështimit të strategjisë së miratuar të menaxhimit, është e nevojshme të ndërtohet një sistem mbrojtjeje bazuar në një mënyrë të qartë të përshkrimit të vetë strategjisë.
Një mjet i tillë - hartëzimi i strategjisë si një metodë e përshkrimit të qëndrueshëm dhe integral të strategjisë së menaxhimit të një organizate - u propozua për herë të parë nga Kaplan dhe Norton në konceptin e tyre të një kartë rezultati të balancuar.
Strategjia përmban një kalim nga gjendja aktuale në të ardhmen e dëshiruar. Ndërtimi i hartave strategjike përfshin formulimin e një strategjie dhe një sistem mënyrash për ta zbatuar atë. Përshkrime të hollësishme të metodave të hartës së strategjisë mund të gjenden në librat e Norton dhe Kaplan.
Harta e referencës së çdo strategjie menaxhimi është paraqitur në Fig. 2.
Edhe pa e kuptuar vërtet konceptin, menaxherët e rrezikut mund të nxjerrin përfundime domethënëse nga ky diagram strukturor.
Vlerësimi i kompleksit të rreziqeve strategjike këtu duhet të bëhet në lidhje me çdo element dhe tregues të suksesit, duke analizuar nga ana tjetër formulimin specifik të strategjisë si agresive, të moderuar ose jo agresive. Duke filluar nga lart (nga e përgjithshme në atë specifike ), strategjia e menaxhimit vlerësohet në tërësi sipas shkallës së fokusimit të saj në rritjen e vlerës së aksionerëve të tregut të kompanisë. Vlerësimi i rrezikut më pas kalon në vlerësimin e strategjive për të rritur të ardhurat dhe produktivitetin. Më pas analizohen strategjitë e komunikimit me klientelën, mundësitë e ideve të reja brenda kompanisë, si dhe akumulimi i përvojës, trajnimi dhe zhvillimi i kulturës së korporatës nën një strategji të re të përgjithshme. Nëse rreziqet të paktën për elementin e poshtëm rezultojnë të jenë shumë të larta, atëherë e gjithë strategjia mund të jetë e diskutueshme. Në këtë rast, merret një vendim për elementin tepër të rrezikshëm dhe më pas vlerësohet strategjia e përgjithshme dhe rivlerësohen treguesit e rrezikut të të gjithë elementëve.
Për disa elementë të strategjisë së menaxhimit janë zhvilluar teknika për zbulimin e simptomave të hershme të problemeve dhe mundësive.Një shembull i një teknike të tillë është “Menaxhimi i rrethanave strategjike”. Në thelb, kjo është një mënyrë parandaluese për të përballuar rrezikun e ngecjes prapa procesit teknologjik. Metoda fokusohet në të ashtuquajturat boshllëqe strategjike, të cilat zbulohen nga simptoma të dobëta cilësore dhe sasiore që paralajmërojnë shfaqjen e teknologjive të reja.
Rreziqet strategjike më të rëndësishme përfshijnë rrezikun e ndalimit të prodhimit të kompanisë. Për disa kompani, është kaq e rëndësishme që të hartohen plane të veçanta të vazhdimësisë së biznesit për të. Një nga treguesit më të rëndësishëm të rezistencës ndaj rrezikut të një kompanie është numri i ditëve të joproduktive, i cili e kthen kohën joproduktive në falimentim dhe dalje nga biznesi. Ndonjëherë ky tregues është i vështirë për t'u llogaritur, dhe nganjëherë është i dukshëm. Në çdo rast, ju duhet ta dini atë si për kompaninë në tërësi, ashtu edhe për ndarjet dhe elementët kryesorë të saj.
Metodat e menaxhimit të rrezikut
Nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm të rrezikut të jashtëm dhe të brendshëm, mund të përdoren metoda të ndryshme të zvogëlimit të rrezikut që ndikojnë në aspekte të caktuara të aktiviteteve të ndërmarrjes.
Shumëllojshmëria e metodave të përdorura në veprimtarinë sipërmarrëse mund të ndahet në 4 grupe:
Teknikat e shmangies së rrezikut
Metodat e lokalizimit të rrezikut
Metodat e diversifikimit të rrezikut.
Metodat e kompensimit të rrezikut.
Kur zgjedh një metodë specifike të menaxhimit të rrezikut, menaxheri i rrezikut duhet të vazhdojë nga parimet e mëposhtme:
Nuk mund të ndërmerrni më shumë rreziqe sesa mund të lejojë kapitali juaj
Nuk mund të rrezikosh shumë për pak
Pasojat e rrezikut duhet të parashikohen.
Metodat më të zakonshme në praktikën e biznesit janë shmangia e rreziqeve.
Metodat e shmangies së rrezikut:
Refuzimi nga partnerë jo të besueshëm, refuzimi për të marrë pjesë në projekte që lidhen me nevojën për të zgjeruar rrethin e partnerëve, refuzim nga projekte investimi dhe inovacioni, realizueshmëria ose efektiviteti i të cilave është i dyshimtë
Sigurimi i rrezikut është metoda kryesore e reduktimit të rrezikut. Sigurimi i humbjeve të mundshme shërben jo vetëm si mbrojtje ndaj vendimeve të këqija, por rrit edhe përgjegjësinë e vendimmarrësve, duke i detyruar ata të marrin më seriozisht zhvillimin dhe miratimin e vendimeve dhe të kryejnë rregullisht masa mbrojtëse në përputhje me kontratat e sigurimit.
Kërkoni për garantues
Largimi nga puna i punëtorëve të paaftë.
Nëse është e mundur të identifikohen qartë rreziqet dhe burimet e tyre, aplikoni metodat e lokalizimit të rrezikut. Për shembull, duke i ndarë fazat ose fushat më të rrezikshme të veprimtarisë në njësi të veçanta strukturore, ju mund t'i bëni ato më të kontrollueshme dhe të zvogëloni nivelin e rrezikut.
Metodat e diversifikimit të rrezikut përfshijnë shpërndarjen e rrezikut të përgjithshëm në të pavarur, duke reduktuar kështu gjasat e rrezikut të përgjithshëm.
Për shembull, ky mund të jetë diversifikimi (diversiteti) i llojeve të aktiviteteve ose fushave të biznesit - zgjerimi i gamës së produkteve ose shërbimeve të ofruara, duke synuar lloje të ndryshme të konsumatorëve, ndërmarrjeve në rajone të ndryshme. Kjo mund të jetë diversifikim i shitjeve dhe furnizimeve, pra puna në disa tregje njëkohësisht, kur humbjet në një treg mund të kompensohen në tregje të tjera.
Diversifikimi i rreziqeve të projekteve të investimit është një preferencë për zbatimin e disa projekteve relativisht të vogla investimi
Gjatë zbatimit të projekteve, kjo është shpërndarja e përgjegjësisë ndërmjet pjesëmarrësve të projektit, një shpërndarje e qartë e fushës së veprimtarisë dhe përgjegjësisë së secilit pjesëmarrës.
Metodat e kompensimit të rrezikut
Metodat e kompensimit të rrezikut shoqërohen me krijimin e mekanizmave të parandalimit të rreziqeve. Këto metoda kërkojnë më shumë punë intensive dhe kërkojnë punë paraprake të gjera për t'u aplikuar.
Planifikimi strategjik i aktivitetit si një metodë e kompensimit të rrezikut ka një efekt pozitiv nëse zhvillimi i një strategjie mbulon të gjitha fushat e ndërmarrjes. Fazat e punës së planifikimit strategjik mund të heqin pjesën më të madhe të pasigurisë, të bëjnë të mundur parashikimin e shfaqjes së pengesave në zbatimin e projekteve, identifikimin e burimeve të rreziqeve paraprakisht dhe zhvillimin e masave kompensuese dhe një plan për përdorimin e rezervave.
Parashikimi i situatës së jashtme, d.m.th. zhvillimi periodik i skenarëve të zhvillimit dhe vlerësimi i gjendjes së ardhshme të mjedisit të biznesit për pjesëmarrësit e projektit, parashikimi i sjelljes së partnerëve dhe veprimeve të konkurrentëve, parashikimi i përgjithshëm ekonomik.
Monitorimi i mjedisit socio-ekonomik dhe rregullator përfshin gjurmimin e informacionit aktual në lidhje me proceset përkatëse.
Krijimi i një sistemi rezervë. Kjo metodë është afër sigurimit, por e përqendruar brenda ndërmarrjes. Ndërmarrja krijon rezerva sigurie të lëndëve të para, materialeve, përbërësve, fondeve rezervë të fondeve, zhvillon plane për përdorimin e tyre në situata krize dhe nuk përdor kapacitet të lirë.
Është e rëndësishme të zhvilloni një strategji financiare për menaxhimin e aktiveve dhe detyrimeve tuaja me organizimin e strukturës së tyre optimale dhe likuiditetit të mjaftueshëm të fondeve të investuara.
Trajnimi dhe udhëzimi i personelit.
Kur përdorni metoda të planifikimit dhe monitorimit strategjik, është e nevojshme të përdoret gjerësisht teknologjia e informacionit - përvetësimi dhe përditësimi i vazhdueshëm i sistemeve të informacionit rregullator dhe referencës, lidhjes me rrjetet e informacionit komercial, kryerja e parashikimeve dhe studimeve të veta analitike dhe tërheqja e konsulentëve. Të dhënat e marra do të bëjnë të mundur kapjen e tendencave në zhvillimin e marrëdhënieve midis subjekteve të biznesit, do të ofrojnë kohë për t'u përgatitur për risitë rregullatore, do të ofrojnë mundësinë për të marrë masat e duhura për të kompensuar humbjet nga rregullat e reja për kryerjen e aktiviteteve të biznesit, si dhe për të përshtatur funksionalitetin dhe planet strategjike.
Bollëku i informacionit e bën të nevojshme përdorimin e një sistemi të specializuar informacioni.
Për të automatizuar proceset e menaxhimit të rrezikut, janë propozuar zgjidhje të ndryshme, për shembull, përdorimi i bazave të të dhënave relacionale dhe sistemeve të planifikimit të burimeve të ndërmarrjes (ERP). Përshtatshmëria e kufizuar e këtyre sistemeve me shumëllojshmërinë e proceseve të përfshira në proceset e menaxhimit të rrezikut çon në faktin se për të automatizuar këto procese, aplikacionet e zyrës përdoren në maksimum, që nënkupton automatizimin e punës në një vend pune dhe nuk mund të sigurojë një pamje operacionale të punën e të gjithë organizatës.
Zhvillimi i sistemeve të menaxhimit elektronik të dokumenteve (EDMS) tregon se zgjidhja më racionale e integruar është një kombinim i ERP dhe EDMS duke përdorur WorkFlow (“Work Flow”, automatizimi i proceseve të biznesit), me pjesën transaksionale dhe shlyerëse të proceseve në ERP, dhe pjesa dokumentare në EDMS.
Nevoja për të përdorur EDS përcaktohet nga prania e faktorëve të mëposhtëm:
Një shumëllojshmëri risqesh, metoda të përballimit të rreziqeve,
Informacioni i përdorur në proceset e menaxhimit të rrezikut mund të marrë një formë shumë të ndryshme - skedarë teksti, spreadsheets, dokumente të skanuara, fotografi (për shembull, foto nga skena e një incidenti),
Shumë punonjës dhe departamente të organizatës mund të përfshihen në proceset e punës me këtë informacion.
Monitorimi i programit dhe sistemi i paralajmërimit të hershëm
Sistemet e monitorimit të rrezikut të korporatës u krijuan për herë të parë në vitet 60 të shekullit të 20-të. Këto sisteme bazoheshin kryesisht në analizimin e të dhënave historike dhe identifikimin e tendencave. Duke marrë parasysh këto tendenca, shifrat e synuara u caktuan sipas planit, pas arritjes së të cilave sistemi u konsiderua normal (standard)
Brezi i ardhshëm në fillim të viteve '80 ishin sistemet e paralajmërimit të hershëm për rreziqet dhe mundësitë, të cilat bazoheshin në lista të veçanta të shenjave empirike dhe të llogaritura diagnostike sasiore dhe cilësore. Kjo metodologji plotëson sistemin e monitorimit me një hartë të pikave të kontrollit dhe diagnostikimit, të cilat monitorohen dhe krahasohen me standardet. Nëse zbulohet një gjendje jonormale e një ose më shumë prej këtyre pikave, një sinjal alarmi lëshohet në sistemin e kontrollit, i cili duhet të marrë masa për të korrigjuar situatën.
Aktualisht, fjalët e fundit në këtë fushë konsiderohen sistemet për monitorimin e komponentëve strategjikë të një programi të menaxhimit të rrezikut (Menaxhimi i Çështjeve Strategjike, SIM).Dallimi kryesor midis kësaj qasjeje dhe atyre të mëparshme është përpjekja për të zbatuar menaxhimin e rrezikut të kompanisë nga perspektiva e "Përpara" dhe jo "Pas faktit". Sistemet SIM fokusohen në ndryshimet strukturore në kompani dhe mjedisin e saj, duke vepruar si një radar 360 gradë dhe duke u përpjekur të zbulojnë të ashtuquajturat ndërprerje strategjike ose surpriza strategjike sa më shpejt që të jetë e mundur. Kësaj i shtohen “shkelja e status quo-së” dhe “rritja e asimetrisë”. Shkelje të tilla zbulohen në bazë të listave diagnostikuese edhe në kushtet e sinjaleve të dobëta dhe informacionit të pastrukturuar.
Për këtë qëllim vendoset monitorimi i simptomave të dyshimta dhe monitorohet zhvillimi i tij.
Shembuj të ndërprerjes: pika e ndalimit dhe pika pa kthim. Kjo e fundit mund të karakterizohet ekonomikisht, financiarisht, juridikisht, teknikisht etj. Një pikë pa kthim është një situatë pas së cilës procesi do të kalojë në mënyrë të pashmangshme përmes një korridori të caktuar rreziku. Pas kësaj pike, rreziku mund të konsiderohet i pranuar dhe në rast të realizimit të rrezikut që ka krijuar këtë rrezik, të gjitha humbjet do të bien në llogari të personit ose organizatës që e ka pranuar këtë rrezik. Menaxherët mund të "luajnë përsëri", të anulojnë një projekt të rrezikshëm me humbje të pranueshme deri në këtë pikë, dhe pasi ta kalojnë atë, mbetet të shpresojmë që rreziku me probabilitetin e pranuar të humbjes të ndjekë rrugën e fitores dhe të jetë gati për të aplikuar. Kriza ose skemat e menaxhimit katastrofik, nëse, pavarësisht të gjitha masave paraprake, procesi shkoi në mënyrë të pafavorshme.
Asnjë surprizë nuk vjen krejtësisht e papritur. Surpriza është rezultat i injorancës, pavëmendjes, mungesës së pajisjeve apo paaftësisë së vëzhguesit. Kjo është arsyeja pse sistemet SIM i kushtojnë një rëndësi të tillë rritjes së ndjeshmërisë ndaj rrezikut dhe kualifikimeve diagnostikuese të personelit. Me këtë qasje, bëhet i mundur administrimi parandalues i rreziqeve në kushtet e pasigurisë së plotë dhe përsëritshmërisë jo të plotë të ngjarjeve.
Metodologjia për përcaktimin e simptomave paralajmëruese të hershme të problemeve të kompanisë po zhvillohet në drejtime të ndryshme.
Një nga listat më të njohura të shenjave paralajmëruese të hershme të problemeve në një firmë u botua në vitin 1993 për Shoqatën Amerikane të Bankierëve nga John Barrickman. Kjo listë është bërë diçka klasike, shpesh citohet dhe futet në botime për bankat. Gjatësia e shkrimit nuk na lejon ta citojmë në tërësi. Këtu është një fragment i shkurtër si shembull:
Një ndryshim i dukshëm në sjelljen (zakonet personale) të imazhit të personelit kryesor të kompanisë
Dështimi i punonjësve kryesorë për të artikuluar qartë misionin, strategjinë e përgjithshme dhe konkurruese të kompanisë së tyre
Problemet në familje dhe martesën e punonjësve kryesorë të kompanisë
Një ndryshim në qëndrimin e kompanisë ose përfaqësuesve të saj ndaj bankës ose bankierit, veçanërisht një ulje e interesit për bashkëpunim.
Mosdetyrim personal i klientit (ose përfaqësuesit të tij) ose ulje e nivelit të detyrimit.
Përvoja e firmës në një industri ose linjë të caktuar biznesi.
Ndryshimet në menaxhimin e kompanisë
Ndryshimet në përbërjen e pronarëve të kompanive
Ndryshime në përbërjen e specialistëve kryesorë
Mospërmbushja e detyrimeve të orarit.
Rikthimi i problemeve që tashmë janë zgjidhur në të kaluarën.
Pamundësia e kompanisë për të planifikuar siç duhet aktivitetet e saj, etj.
Një drejtim tjetër në ndërtimin e një parashikimi të zhvillimeve është monitorimi i kartelës së balancuar të rezultateve, i cili tashmë është përmendur kur merren parasysh rreziqet strategjike.
Koncepti i Kaplan dhe Norton bazohet në pozicionin se është e pamundur të kontrollohet sipas një treguesi - fitimi, ashtu siç është e pamundur të kontrollohet një aeroplan vetëm sipas një instrumenti. Fitimi është një tregues i vendimeve të marra në të kaluarën dhe nuk tregon aspak se si do të zhvillohen më tej ngjarjet.
Nëpërmjet kartës së rezultateve të balancuara, ju mund të ndërtoni njëkohësisht një strategji të kompanisë. Më pas, treguesit do të veprojnë si udhëzime për veprim kolektiv.
Në të njëjtën kohë, ato mund të shërbejnë si tregues se sa efektive janë veprimet e ndërmarra në arritjen e qëllimeve. Krahasimi me treguesit e planifikuar bën të mundur përcaktimin e drejtimit të zhvillimeve.
Ndërtimi i një sistemi efektiv të monitorimit të rrezikut
Si të lundroni në shumëllojshmërinë e rreziqeve që hasen në aktivitetet e çdo kompanie që vendos të operojë në kushte kaq të vështira moderne?
Një sistem efektiv i monitorimit të rrezikut duhet të ketë elementet e mëposhtme:
Zonat e mbikëqyrjes të përcaktuara qartë
Një rrjet i gjerë vëzhguesish dhe agjentësh
Filtrat dhe kriteret për vlerësimin e informacionit në hyrje
Kanalet e komunikimit të përcaktuara qartë me menaxhmentin e kompanisë dhe nënsistemet e menaxhuara
Nënsistemi i vetë-përmirësimit.
Cili sistem informacioni mund të sigurojë kërkesat për funksionimin e sistemeve të tilla të monitorimit të rrezikut?
Përpjekjet për të përdorur bazat e të dhënave relacionale ose sistemet ERP (menaxhimi i burimeve) për këtë qëllim nuk ishin shumë efektive dhe aktualisht aplikacionet e zyrës përdoren kryesisht për të automatizuar punën e menaxhimit të rrezikut. Thjeshtësia dhe kostoja e ulët e kësaj zgjidhjeje kombinohen me kufizimet e sistemit në një stacion pune, d.m.th., sistemi i kontrollit nuk mund të bëhet shumë përdorues dhe zvogëlon aftësitë e analizës.
Aftësitë e sistemeve moderne të menaxhimit të dokumenteve elektronike bëjnë të mundur organizimin e mbledhjes dhe ruajtjes së informacionit në të gjitha fazat e menaxhimit të rrezikut, për të krijuar dhe rregulluar flukset e nevojshme të informacionit.
Përparësitë kryesore të EDMS për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të rrezikut përfshijnë si më poshtë:
1) aftësia për të ruajtur një shumëllojshmëri të gjerë informacioni.
Proceset kryesore të menaxhimit të rrezikut janë mbledhja e dokumenteve, ruajtja dhe transferimi i tyre tek të gjithë ata që kanë nevojë.
Prandaj, EDMS janë më të përshtatshme për kryerjen e proceseve të tilla, të cilat mund të ruajnë një pjesë të informacionit në një formë të strukturuar (si tabela), dhe një pjesë - në formën e skedarëve të bashkangjitur. Për metodat e analizës numerike, të dhënat mund të transferohen në programe të specializuara.
Informacioni që përdoret për të monitoruar rreziqet mund të jetë jashtëzakonisht i ndryshëm - skedarët WORD (për shembull, raportet e ekspertëve), imazhet e skanuara (për shembull, licencat), fotografitë nga vendi i ngjarjes, tabelat e kursit të këmbimit, etj.
2) prania e mekanizmave për monitorimin e zbatimit të planeve
Planifikimi i veprimeve dhe monitorimi i ekzekutimit të tyre është një pjesë e rëndësishme e sistemit të menaxhimit të rrezikut. Mekanizmi për krijimin e një sistemi hierarkik të urdhrave me emërimin e ekzekutuesve të veçantë, dërgimi i kujtesës për afrimin e afatit ose që afati ka kaluar dhe urdhri nuk është ekzekutuar, hartimi i raporteve analitike mbi disiplinën e ekzekutimit e bën menaxhimin e rrezikut në fakt të funksionojë me minimale. koha e shpenzuar në proceset e kontrollit, e cila u jep njerëzve mundësinë të mendojnë vërtet - a kemi menduar për gjithçka?
3) mundësia e shkallëzimit funksional dhe gjeografik.
Të gjithë ekspertët bien dakord për pamundësinë praktike të prezantimit të njëkohshëm të një sistemi të menaxhimit të rrezikut në shkallë të plotë në një organizatë.
Si rregull, procesi i zbatimit të një sistemi të menaxhimit të rrezikut fillon me një projekt pilot në një zonë të veçantë, më kritike (risqet operacionale për bankat, rreziqet teknike për industrinë, rreziqet e monedhës për aktivitetin ekonomik të huaj). Me zhvillimin e teknologjive të menaxhimit të rrezikut në këtë vend pilot, menaxhimi i rrezikut është zgjeruar në lloje të tjera të rrezikut.
Dislokimi mund të vazhdojë sipas një baze funksionale: së pari, zbatohen vetëm funksionet e monitorimit të ngjarjeve ose monitorimit të ekzekutimit të planeve, pastaj hartimi i skenarëve të parashikimit për zhvillimin e planeve gjithëpërfshirëse të veprimit dhe tashmë - si kurorë - hartimi. i përgjithësimeve eksperte analitike me një analizë të situatës dhe efektivitetit të masave të marra.
Funksionaliteti i EDMS bën të mundur kryerjen e shkallëzimit gjeografik dhe funksional.
Arkitektura Client-Server ju lejon të lidhni përdorues të rinj dhe t'i përfshini ata në proceset e vazhdueshme thjesht duke lidhur stacionet e punës pa bërë ndryshime në nivelin e kodit të programit.
Besueshmëria e funksionimit sigurohet duke kombinuar serverët në grupe.
Për të siguruar punën e përdoruesve të largët, përdoret një mekanizëm riprodhimi. Një kopje është një kopje e plotë e bazës së të dhënave në një server tjetër, i cili mund të gjendet mijëra kilometra larg vendit ku u krijua dokumenti origjinal. Informacioni transferohet duke përdorur metodën e riprodhimit - mbajtja e kopjeve të plota të bazave të të dhënave në dy ose më shumë serverë të largët. Me këtë mekanizëm, është e pamundur të humbasësh asnjë mesazh. Serverët do të shkëmbejnë të dhëna derisa të merret një përputhje e plotë me informacionin e ruajtur në bazat e të dhënave të përsëritura.
Shkallëzimi funksional arrihet përmes modularitetit të EDMS. Sekuenca e hyrjes së proceseve të menaxhimit të rrezikut mund të zbatohet përmes sekuencës së hyrjes së moduleve EDMS.
Organizimi i EDMS, i destinuar për një sërë punimesh për zbatimin e proceseve të menaxhimit të rrezikut, mund të përfaqësohet në formën e diagramit të mëposhtëm:
Faza fillestare është zhvillimi i një strategjie dhe ndërtimi i profilit të rrezikut të organizatës.
Bazuar në profilin e krijuar të rrezikut të organizatës, krijohen parashikimet e zhvillimeve.
Zhvillimi i planeve të veprimit parandalues dhe planeve zbutëse.
Një plan veprimi kontrolli është duke u zhvilluar për të monitoruar ngjarjet e rrezikut.
Kryerja e aktiviteteve të kontrollit me regjistrimin e ngjarjeve të rrezikut të identifikuara në një bazë të dhënash të veçantë.
Mjedisi i jashtëm monitorohet dhe informacioni regjistrohet në bazën e të dhënave të ngjarjeve të rrezikut.
Parashikimet dhe informacioni i grumbulluar analizohen dhe përcaktohet efektiviteti i aktiviteteve në vazhdim.
Plani i veprimit është duke u përshtatur.
Monitorimi i sistemit të balancuar të kartës së rezultateve kryhet me krijimin e përgjithësimeve analitike.
Bazuar në rezultatet, rregullohet baza e kartës së rezultateve të balancuara.
Dhe si të ndërtojmë përgjithësime analitike, cilat metoda dhe algoritme përpunimi të përdoren - ky problem zgjidhet nga menaxherët e rrezikut në secilën situatë specifike.
Metodat për ndërtimin e përgjithësimeve analitike janë shumë të ndryshme dhe grupi i tyre vazhdon të zgjerohet, pasi menaxhimi i rrezikut po evoluon vazhdimisht. Lloje të reja rreziqesh po shfaqen, të tilla si rreziqet e të bërit biznes në internet. Dhe çdo organizatë mund të plotësojë teorinë dhe praktikën e menaxhimit të rrezikut me përvojën e saj.
Siç tregon praktika, një menaxher rreziku, si një mjek, duhet të mësojë gjatë gjithë jetës së tij.
