Materiálne stimuly a zlepšenie systému pracovnej motivácie pracovníkov v stavebnom podniku. Zárobok zamestnanca sa určuje v závislosti od jeho kvalifikácie, osobných schopností a úspechov v práci a zahŕňa rôzne

Úvod

1.1 Motivácia. Koncept a podstata

1.2 Stimuly ako metóda riadenia

1.3 Hlavné typy tradičných pracovných stimulov

1.4 Moderné motivačné a motivačné systémy

1 Hodnotenie systému motivácie zamestnancov v podniku DRSU (SUE)

2 Závery a návrhy na vytvorenie systému stimulov a motivácie pre zamestnancov podniku

Záver

Bibliografia

Úvod

Cesta k produktívnej profesionálnej činnosti človeka spočíva v jeho chápaní motivácie. Poznaním toho, čo človeka motivuje, čo ho motivuje konať, aké motívy sú základom jeho konania, je možné vyvinúť efektívny systém foriem a metód na jeho riadenie. Na to potrebujete vedieť, ako sa určité motívy objavujú a vyvolávajú, ako a akými metódami možno motívy uviesť do činnosti, ako sú ľudia motivovaní. V dnešnej dobe existuje viacero metód ovplyvňovania motivácie konkrétneho človeka a ich rozsah neustále rastie. A faktor, ktorý dnes motivuje človeka k intenzívnej práci, môže zajtra prispieť k „vypnutie“ toho istého človeka. Nikto v súčasnosti nemôže skutočne povedať, ako detailne funguje motivačný mechanizmus, aká by mala byť sila, motivačný faktor a kedy bude fungovať a prečo funguje.

Množstvo literatúry o motivačných úlohách sprevádzajú rôzne pohľady na ich povahu. Čo nepochybne predurčuje enormný záujem o problémy motivácie a stimulovania človeka k činnostiam, vrátane odborných.

Pracovná stimulácia je predovšetkým vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje správanie človeka v pracovnej sfére, materiálny obal personálnej motivácie. Zároveň nesie nehmotnú záťaž, ktorá umožňuje zamestnancovi realizovať sa ako osoba a zároveň ako zamestnanec. Stimulácia plní ekonomické, sociálne a morálne funkcie.

Významnou úlohou v riadení výroby je výrazný predstih tempa rastu miezd pred tempom rastu produktivity práce, čo vedie k zníženiu stimulačnej sily miezd.

Vzhľadom na tieto znaky môžeme konštatovať, že výsledky práce vo všetkých jej aspektoch úzko súvisia s motiváciou. Pracovníci s dostatočnou motiváciou sú produktívni ľudia, ktorí sú ochotní a schopní robiť to, čo sa od nich vyžaduje, a to tak, aby sa úlohy v práci plnili a výsledky práce sa neustále zlepšovali. Na to, aby mal človek z práce radosť a, samozrejme, zadosťučinenie, potrebuje mať pocit, že všetko, čo robí, má skutočnú hodnotu. Keď sú ľudia spokojní so svojou prácou, robia ju dobre. Ak kolegovia nie sú dostatočne motivovaní, môže sa to prejaviť: zvyšuje sa počet absencií v pracovných zmenách, kolegovia trávia viac času sami telefonovaním a riešením osobných mimopracovných problémov, zdržiavajú sa neskoro cez prestávky a chodia von častejšie pre osobné potreby.

Platobný systém by mal v ľuďoch vytvárať pocit dôvery a bezpečia, obsahovať účinné prostriedky motivácie a motivácie a zabezpečovať proces vynaloženej energie (regeneráciu pracovníkov).

Prostriedkom motivácie nie sú len peniaze, ale aj všetko, čo pomáha posilňovať pocit sebaúcty. Významnou podmienkou úspešnosti stimulov je otvorenosť a dôvera vo vzťah medzi vedením a zamestnancami: neustále kvalitné a presné informácie o vývoji výrobnej a ekonomickej situácie v podniku, zmenách v relevantných sektoroch trhu, očakávaných perspektívach, plánované akcie, úspešnosť ich realizácie.

Cieľom práce v kurze je zvážiť vlastnosti stimulácie a motivácie personálu v moderných podmienkach na príklade štátneho jednotného podniku „Oddelenie opráv a výstavby ciest“ v Belgorode.

Medzi úlohy práce patrí:

Definujte pojem motív, potreba a stimul.

Zopakujte si hlavné vedecké prístupy k motivácii a stimulácii pracovnej aktivity.

Analyzovať systém stimulov a motivácie práce v podniku. Na základe výsledkov štúdie urobte krátke zhrnutia a návrhy

Predmetom skúmania je pracovná činnosť ako sociálny fenomén.

Predmetom štúdia sú personálne motivačné a motivačné systémy v moderných podnikoch.

Na základe predmetu, predmetu a všeobecného účelu štúdie bol definovaný systém výskumných úloh:

Po prvé: študovať metodologickú a vedeckú literatúru;

Po druhé: určiť podstatu tradičného systému stimulov práce.

Kapitola 1. Motivácia a stimulácia personálu

1.1Motivácia. Koncept a podstata

Hlavnou ľudskou činnosťou je práca, ktorá zaberá v dospelosti najmenej tretinu samostatného života.

Výsledky dosiahnuté ľuďmi v procese práce závisia nielen od ich zručností, vedomostí a schopností, ale aj od ich potrieb a túžob uspieť a získať uznanie od iných ľudí. Efektívne konanie je prípustné len vtedy, ak majú zamestnanci vhodnú motiváciu, t.j. chuť pracovať a dostávať odmenu za vykonanú prácu. Pozitívna motivácia aktivuje schopnosti človeka a uvoľňuje jeho potenciál, negatívna motivácia brzdí prejavenie schopností a bráni dosahovaniu cieľov činnosti.

Tisíce rokov pred slovom « motivácia ja"vstúpil do slovníka šéfov, bolo dobre známe, že je možné cielene ovplyvňovať ľudí, aby úspešne plnili pracovné úlohy organizácie. Úplne prvou použitou technikou bola metóda mrkvy a tyčinky. V dávnych legendách a dokonca aj mýtoch nájdete množstvo príbehov, v ktorých králi držia odmenu pred očami domnelého hrdinu alebo zdvihnú meč nad jeho hlavu. Kráľovské dcéry a poklady však ponúkali len niekoľkým vyvoleným. „Perníky“ ponúkané ako odmena za mnohé skutky boli sotva jedlé. Primitívne sa považovalo za samozrejmosť, že ľudia ocenia všetko, čo im a ich rodinám umožní prežiť. Vďaka efektívnosti, s akou organizácie využívali pokroky a špeciálne technológie, sa životy priemerných ľudí časom začali zlepšovať. A čím viac sa to zlepšovalo, tým lepšie začali zodpovední chápať, že primitívna „mrkva“ nie vždy núti človeka pracovať tvrdšie. Táto skutočnosť prinútila odborníkov v oblasti manažmentu hľadať nové riešenia problému motivácie po psychologickej stránke.

Bolo vyvinutých mnoho protichodných teórií na vysvetlenie, prečo jednotlivec koná; prečo si vyberá práve tie akcie, ktoré vykonáva; prečo majú niektorí ľudia silnejšiu motiváciu ako iní a nakoniec uspejú tam, kde zlyhajú tí, ktorí majú rovnaké príležitosti a schopnosti. Niektorí psychológovia uprednostňujú úlohu vnútorných mechanizmov zodpovedných za konanie jednotlivca; iní vidia dôvod motivácie vo vonkajších podnetoch prichádzajúcich z okolia; iní skúmajú otázku, či motivácia slúži na orientáciu činnosti jednotlivca na dosiahnutie konkrétneho cieľa a či je zdrojom energie pre správanie, ktoré určujú iné faktory, ako napríklad zvyk.

Motivácia zahŕňa vnútorný stav človeka, ktorý sa nazýva potreba, a mimo neho, definovaný ako podnet alebo úloha. Ľudské správanie je určené potrebou, ktorá dominuje v danom okamihu.

Podľa Maslowa (obr. 1) sú fyziologické nároky pre človeka zásadné. Žiadajú v prvom rade svoju spokojnosť. Neskôr sú uspokojené fyziologické potreby

Potreba bezpečia je vtedy, keď sa človek snaží chrániť pred možným ublížením na zdraví, ako aj pred nepriaznivými ekonomickými podmienkami alebo pred pretrvávajúcimi hrozbami zo strany iných ľudí. Ďalšou potrebou je potreba duchovnej intimity a lásky. Na jej uspokojenie je potrebné, aby človek nadviazal priateľské vzťahy a určil si svoje miesto v skupine. Uspokojenie potrieb kladie dôraz na potrebu rešpektu a sebaúcty. Pre človeka sú často práve tieto požiadavky, potrebuje cítiť svoju dôležitosť, potvrdenú uznaním druhých. Maslowova hierarchia potrieb končí potrebou človeka realizovať sa, uviesť do činnosti rezervu svojich síl a schopností a naplniť svoje povolanie.

Ryža. 1 Maslowova pyramída potrieb.

Keďže požiadavky na jednej úrovni sú čiastočne uspokojené, požiadavky na ďalšej úrovni sa stávajú dominantnými. Zároveň treba mať na pamäti hlavne to, že motivujúce sú len tie stimuly, ktoré uspokojujú hlavnú potrebu. Za veľmi bežné sa napríklad považuje, že hlavným faktorom efektívnej práce sú peniaze a platená dovolenka: čím viac človek dostáva, tým je jeho práca lepšia a kvalitnejšia. Toto presvedčenie nie je pravdivé, pretože ak človeka ovládne napríklad potreba blízkych vzťahov a lásky alebo potreba sebarealizácie, tak si za peniaze vyberie miesto, kde túto potrebu uspokojí.

2 Stimulácia ako metóda kontroly

Stimulácia ako metóda riadenia predpokladá potrebu zohľadňovať záujmy jednotlivca, pracovnej sily a mieru ich uspokojenia, pretože dopyt je najdôležitejším faktorom v správaní sociálnych systémov. Treba si uvedomiť, že súbor potrieb rôznych jednotlivcov zaradených do sociálneho systému nie je identický.

Skutočné motívy, ktoré nútia človeka vynaložiť maximálne úsilie na prácu, nie je ľahké určiť. Sú výnimočne ťažké. Zjednodušene povedané, teória manažmentu identifikuje tieto dôvody potrebné na účasť osoby na pracovnej činnosti:

1)potreba pracovať;

2)objektívne (fyziologické) schopnosti;

3)dostupnosť odbornej kvalifikácie a schopností;

)prítomnosť motivácie.

Pri zvažovaní motivácie zamestnanca sa predpokladá, že má bližšie, v tej či onej miere, prvé tri podmienky účasti na pracovnej činnosti, pretože tieto údaje sa zvonku ťažko iniciujú alebo spravujú. Úlohou administrátora je teda riadiť, využívať motiváciu pre človeka vo všeobecnosti pripraveného a schopného pracovať.

V najvšeobecnejšej podobe možno motiváciu človeka pripísať aktivite a prezentovať ju ako spoločenstvo vnútorných a vonkajších síl vo vzťahu k človeku, ktoré ho neustále ovplyvňujú a podnecujú k určitým činom. Okrem toho spojenie medzi týmito silami a určitými ľudskými činmi je determinované veľmi zložitým systémom interakcií, osobným pre človeka; preto môžu rôzni ľudia reagovať úplne odlišne na rovnaké vplyvy, to znamená, že vplyv motivácie na konkrétneho človeka závisí na mnohých faktoroch.

Pochopením vyššie uvedeného môžeme poskytnúť podrobnejšiu definíciu motivácie.

Motivácia je spoločenstvo vnútorných a vonkajších hybných síl, ktoré človeka motivujú k aktivite, stanovujú mu hranice formy, miery intenzity činnosti, miery úsilia, usilovnosti, svedomitosti, vytrvalosti a dávajú jej cieľavedomosť a orientáciu na dosiahnutie určitého cieľa. Ciele.

"Podstatou motivácie je dať ľuďom to, čo od práce chcú viac. Čím viac dokážete uspokojiť ich sny, tým je pravdepodobnejšie, že dostanete to, čo potrebujete, teda efektivitu a kvalitu služieb."

Existujú rôzne motivačné faktory, ktoré určujú, čo je pre človeka obzvlášť cenné a významné. Spravidla nejde o jeden faktor, ale o viacero a spolu tvoria mapu motivátorov. Motivačné faktory sa delia na vonkajšie a vnútorné.

Faktory vnútornej motivácie: Sen o sebarealizácii, nápady, sebapotvrdenie, sebadôvera, zdravie, individuálny rast, potreba komunikácie.

Vonkajšie faktory motivácie: Peniaze, kariéra, uznanie, luxusné predmety, estetika každodenného života, pravdepodobnosť cestovania.

Prvé sú určené túžbou získať uspokojenie z predmetu, ktorý má, a preto si ho chce zachrániť alebo sa ho zbaviť, čo mu prináša nespokojnosť. Vonkajšie motívy sú zamerané na získanie chýbajúceho predmetu, alebo naopak vyhýbanie sa mu. Motívy sa teda líšia aj svojou povahou: môžu byť pozitívne (kúpiť, uložiť) alebo negatívne (zbaviť sa, vyhnúť sa). Čiže pozitívny vonkajší motív správania je bonus, ktorý môže človek dostať za kvalitnú prácu, a negatívny. je trestom za nedodržanie a odňatie prémií; pozitívnym vnútorným motívom je fascinácia prácou, ktorej sa venuje a negatívnym je jeho rutinná dispozícia, v dôsledku čoho je človek, naopak, zaťažený zbaviť sa rutinnej a nezaujímavej práce.

Štúdium motivácie je potrebné na riešenie mnohých praktických problémov. Poznatky o motivačnom procese, potrebách človeka, stimulácii a pod. sa v praxi využívajú už mnoho rokov, v prvom rade sa tieto problémy týkajú administrátorov podieľajúcich sa na riadení zamestnancov spoločnosti, ktorí potrebujú poznať motívy správania ľudí a ich skupín, aby tieto poznatky mohli rázne aplikovať v každodennej práci na aktivizáciu činnosti zamestnancov spoločnosti, zvýšiť produktivitu práce tímu.

3 Hlavné typy tradičných pracovných stimulov

Tarifný systém slúži na zohľadnenie kvality práce a jej premietnutie do miezd. Predstavuje spoločenstvo noriem, pomocou ktorých sa uskutočňuje diferenciácia a regulácia miezd rôznych skupín pracovníkov v závislosti od náročnosti a pracovných podmienok s cieľom zabezpečiť jednotnosť miery práce a jej vyplácania.

Materiálne a peňažné stimuly sú odmeňovanie zamestnancov peňažnými odmenami na základe výsledkov ich pracovnej činnosti.

Využívanie materiálnych a peňažných stimulov umožňuje regulovať správanie sa objektov riadenia na základe využívania rôznych peňažných platieb a sankcií.

Hlavnou a hlavnou časťou príjmu zamestnanca sú mzdy, ktoré sú v štruktúre heterogénne. Skladá sa z 2 častí: kontinuálnej a variabilnej.

Nie vždy sa týmto častiam pripisuje status silného podnetu. Výsledok zvýšenia zárobku sa však podľa psychológov pozitívne prejaví už do 3 mesiacov. Potom človek začne pracovať v rovnakom uvoľnenom režime, ktorý je mu známy. [10 str. 27]

Vplyv majú zlepšené pracovné štandardy, zavedenie vedeckej organizácie, modernizácia pracovísk, reorganizácia pracovnej sily a znižovanie nadbytočného personálu.

Na začiatku každého polroka je potrebné prehodnotiť všetky sadzby podliehajúce inflácii. Pomôže to včas prekonať rozdiely medzi tarifnými mzdami a zmenami hrubých miezd, ako aj maloobchodných cien, zabezpečí postupné zavádzanie nových taríf pri dosahovaní určitých výsledkov výroby a zároveň zabráni prehlbovaniu rozporu medzi menovými príjmy a ich trhové komoditné pokrytie.

Tarifná kategória by mala odrážať kvalifikáciu zamestnanca, čo podporí rast nielen vertikálne, ale aj horizontálne. Premena tarify na nástroj stimulácie nielen možných, ale aj reálnych výsledkov práce je zhodou potreby elastickejšej a aktívnejšej diferenciácie miezd prostredníctvom základného platu.

Je známe, že individuálne delenie v podmienkach, kde skutočné rozdiely v dôsledku práce dosahujú podľa odborníkov v priemere 29 % u robotníkov a 200 – 300 % u strojárskych a technických robotníkov, je silným faktorom zvyšovania pracovnej aktivity.

Doplatky sa vyznačujú znakmi motivačných foriem materiálnych stimulov, doplatok je formou odmeny za dodatočné výsledky v práci, za výsledok dosiahnutý na určitú oblasť. Dodatočné platby dostávajú len tí, ktorí sa podieľajú na dosahovaní dodatočných výsledkov. Príplatky na rozdiel od tarify nie sú nevyhnutnou a nepretržitou zložkou mzdy. Zvýšenie výšky príplatkov závisí najmä od rastu osobnej produktivity konkrétneho zamestnanca a jeho prínosu ku kolektívnym výsledkom. Ak sa ukazovatele výkonnosti zamestnanca znížia, dodatočné platby sa môžu nielen znížiť, ale aj úplne zrušiť. Dodatočné platby sa považujú za nezávislý prvok miezd a zaujímajú medzipolohu medzi tarifnou sadzbou a prémiami.

Treba si uvedomiť, že jedna skupina príplatkov sa svojou ekonomickou podstatou približuje tarifnej časti, druhá bonusovej. Príplatky prvej skupiny sú ustanovené zákonom, vzťahujú sa na všetkých zamestnancov a ich veľkosť nezávisí od výsledkov práce, sú mierou platby za hlavné faktory príspevku práce. V tomto prípade sú dodatočné platby určené na stimuláciu práce nadčas, cez sviatky a v noci.

Druhú skupinu príplatkov charakterizujú znaky motivačných foriem materiálnych peňažných stimulov, pretože sú podobne ako bonus formou odmeny za dodatočné výsledky práce. Medzi takéto príplatky patria príplatky k tarifným sadzbám za kombinovanie profesií, zvyšovanie objemu vykonanej práce, odbornú dokonalosť a vysoké pracovné úspechy. Najbežnejšou progresívnou formou motivácie je zvýšenie platu zamestnanca za spájanie profesií a pozícií.

Príplatok k platu - peňažné platby nad mzdu, ktoré stimulujú zamestnanca k zvyšovaniu odbornej kvalifikácie, odborných zručností a dlhodobému plneniu kombinovaných pracovných povinností.

Vo všeobecnosti systém dodatočných platieb k tarifným sadzbám umožňuje zohľadniť a podporiť množstvo dodatočných kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík práce, ktoré nie sú zahrnuté v tarifnom systéme. Tento systém vytvára dlhodobú motiváciu. Pre jeho efektívne fungovanie je však potrebné mať v podniku konštruktívny systém certifikácie pracovníkov všetkých kategórií, zdôrazňujúci určité kritériá pre stanovenie jedného alebo druhého typu príplatkov, so širokou účasťou pracovnej sily na tejto práci.

Odškodnenie - peňažné platby zriadené na účely úhrady nákladov zamestnancov spojených s plnením ich pracovných povinností alebo iné ustanovené federálnym zákonom. (TC, čl. 164)

Najdôležitejšou oblasťou materiálnej motivácie sú peňažné bonusy. Bonus stimuluje lepší výkon. Predstavuje jednu z najdôležitejších kombinovaných častí mzdy a jej zdrojom je materiálny motivačný fond.

Účelom prémií je zlepšiť konečné výsledky činností vyjadrené v určitých ukazovateľoch.

Prémia je nestabilného charakteru a jej hodnota môže byť väčšia alebo menšia, prípadne sa neudeľuje vôbec. Táto vlastnosť je veľmi dôležitá a ak ju stratí, potom sa bonus, ktorý stratí svoj význam, zmení na jednoduchý príplatok k mzde a jeho úloha sa v tomto prípade obmedzí na odstránenie nedostatkov v tarifnom systéme.

Použitie prémie má zabezpečiť rýchlu reakciu na zmeny podmienok a určité výrobné úlohy.

Manažment musí zvážiť niektoré psychologické tendencie, ktoré prichádzajú so stimulmi. Po prvé, pravdepodobnosť produktívnej činnosti zamestnanca bude tým vyššia, čím vyššia bude hodnota odmeny a pravidelnosť odmeny získanej v dôsledku takejto činnosti; po druhé, keď sa odmena oneskorí, bude nižšia, ako keď sa odmení okamžite; po tretie, efektívne pracovné správanie, ktoré nie je zaslúžene odmenené, začína pomaly slabnúť a strácať vlastnosti produktivity.

Bonusy ako nezávislá páka na riešenie problémov majú osobný mechanizmus vplyvu na vášeň zamestnancov a ich schopnosť pracovať. Tento mechanizmus sa skladá z 2 častí: mechanizmus samostatného systému a interakcia všetkých bonusových systémov.

Bonusový mechanizmus predstavuje komunitu a integritu vzájomne súvisiacich prvkov. Jeho povinnými súčasťami sú bonusové ukazovatele, podmienky jeho použitia, zdroj bonusu a výška bonusu, okruh príjemcov bonusu.

Bonusový ukazovateľ je ústredným, základným prvkom systému, ktorý určuje pracovné výkony, ktoré podliehajú osobitným odmenám a musia sa premietnuť do osobitnej časti mzdy – prémií. Ako bonusové ukazovatele by mali byť ukazovatele produkcie, ktoré prispievajú k dosahovaniu vysokých konečných výsledkov.

Poskytujú sa bonusové podmienky, počet logických podmienok pre ľudskú činnosť by nemal presiahnuť štyri. Ako sa toto číslo zvyšuje, podľa psychologických štúdií sa prudko zvyšuje pravdepodobnosť chyby a čas potrebný na správne rozhodnutia. Je potrebné rozhodnúť, kto je skutočne zahrnutý a zaslúži si prémiu za vykonanú prácu. Bonusy sa totiž týkajú len tých zamestnancov, ktorých treba dodatočne odmeniť za splnený a prekročený plán. Túto potrebu určujú úlohy a určité podmienky práce a výroby.

Ústredným miestom v motivačnom systéme je výška bonusu. Určuje súvislosť medzi pracovnými výsledkami a zvýšením odmeny. Efektívnosť použitého bonusového systému vidí zamestnanec vo výške peňazí, ktoré dostal vo forme odmeny. Veľkosť prémie môže byť stanovená percentom zo mzdy, hospodárskeho výsledku, alebo ako pevná sadzba. Teda v relatívnom a absolútnom vyjadrení.

Zdrojom výplaty odmien je hmotný fond odmien, ktorý sa tvorí z výnosov podniku vo výške štyroch percent mzdového fondu.

Pri určovaní okruhu ocenených je potrebné vychádzať z adresného a cieľového smeru. Ide o prémie za nadplánované úspechy, nadštandardné úspechy za vykonanú prácu, splnenie významných úloh, preukázanú iniciatívu, ktorá priniesla určitý výsledok. Takéto odmeny majú vďaka svojej účelnosti väčšiu stimulačnú silu, a preto môžu efektívnejšie pôsobiť na zvýšenie pracovnej aktivity.

Druhým dôležitým typom stimulácie je sociálna, ktorá je prezentovaná ako materiálna, nie peňažná. Hlavným zameraním je vzťah medzi ľuďmi, vyjadrený vďakou manažmentu za zásluhy zamestnanca.

Ide o odmeňovanie prostredníctvom materiálnych, nepeňažných stimulov a sociálnych vzťahov v tíme.

Tento typ stimulácie má množstvo funkcií. Po prvé, žiadny z materiálnych a nepeňažných stimulov nie je taký univerzálny ako materiálno-peňažný stimul.

Po druhé, mnohé materiálne a nepeňažné stimuly sú jednorazovej povahy. Cyklus reprodukcie potreby je vo väčšine prípadov dlhý. Existujú teda hmotné - nepeňažné statky, ktorých potreba vlastne nie je uspokojená, pretože sa reprodukuje bezprostredne po akte predchádzajúceho uspokojenia. Potreba množstva iného tovaru sa reprodukuje pravidelne nie viac ako raz ročne. Tretí tovar uspokojuje potreby, ktoré sa reprodukujú niekoľko rokov. Činnosť zamestnanca, ktorý v budúcnosti získal určitý vecný nepeňažný stimul, možno podporovať len pomocou iných stimulov. V opačnom prípade začne aktivita zamestnanca klesať a klesať.

Po tretie, materiálne nepeňažné stimuly nemajú významnú vlastnosť peňazí – deliteľnosť. Zároveň je ťažké ich systematizovať ako celok, v jedinej stimulačnej funkcii pre ich prirodzene rozdielnu kvalitu. Kvalitatívna rôznorodosť potrieb uspokojených ich pomocou sťažuje ich vzájomné porovnanie a hierarchiu. Teoreticky je prípustné len nejaké nepriame, veľmi približné objednávanie pomocou iných, multifunkčnejších hodnôt, akými sú peniaze, prestíž, čas.

Po štvrté, materiálne nepeňažné stimuly sú pravdepodobne vhodnejšie ako peňažné stimuly z väčšej časti na použitie v posilňujúcej forme organizácie stimulov. Nedajú sa tak ľahko spájať s určitými druhmi činností, pretože všetky majú pre rôznych ľudí nerovnakú hodnotu a táto odchýlka je príliš veľká, najmä preto, že hodnotu mnohých tovarov nemožno presne zmerať a jednoznačne posúdiť.

Materiálne, nepeňažné benefity možno využiť ako stimuly, pretože získanie ktoréhokoľvek z nich môže byť prepojené s výsledkami pracovnej a spoločenskej činnosti zamestnancov. Rovnako ako všetci ostatní, majú okrem svojej špecifickej hodnoty aj morálno-elitnú hodnotu a majú schopnosť odlíšiť povzbudzovanú osobu od okolia. Priťahuje pozornosť všetkých a je predmetom hodnotenia a diskusií medzi zamestnancami.

Navyše, všeobecná tendencia je, že čím vzácnejší je predmet (hmotný predmet, služba, prevaha, úžitok), ktorý plní funkciu podnetu, rozmiestnený v prostredí, tým vyššia je jeho elitná zložka, pričom ostatné veci sú rovnaké.

Väčšina hmotných nepeňažných tovarov má svoju vlastnú peňažnú autoritu, to znamená, že ich možno merať v rubľoch. Zodpovedajúce potreby požitkov materiálnej nepeňažnej povahy sú spolu uspokojiteľné, trvalé a efektívne. Problém spočíva v ich šikovnom využití ako základu pre stimuláciu pracovnej a sociálnej aktivity.

Ďalšou povinnou požiadavkou na rozvoj pracovnej stimulácie je prejav iniciatívy a podnikavosti zo strany nadriadených a každého zamestnanca pri identifikácii ich potrieb a na ich základe vybudovanie osobnej logiky na jeho stimuláciu. Efektívne využitie obrovského motivačného potenciálu materiálnych, nepeňažných plnení je bez individuálneho prístupu doslova nemožné.

Využitie množstva materiálnych, nepeňažných výhod ako stimulov pre prácu si vyžaduje vážne morálne opodstatnenie a v budúcnosti veľa práce na reštrukturalizácii vedomia. Je v záujme manažmentu vytvárať atmosféru, v ktorej je v každom zmysle prospešné, aby človek pracoval dobre a nerentabilné pracovať menej dobre. Toto poradie uspokojovania potrieb, ktoré absolútne zodpovedá princípu deľby práce, sa zdá byť objektívnejšie ako primitívne poradie priorít.

Je potrebné okamžite stanoviť lehotu, po ktorej môže byť zamestnanec odmenený. Musí to byť minimálne 2 mesiace práce. Výnimkou môžu byť najmä aktívni a podnikaví novoprichádzajúci pracovníci, ktorí môžu ponúknuť iné pravdepodobnosti zabezpečujúce nielen zvýšenie kvality práce, ale aj efektivity výroby. Okamžite odhalia a realizujú svoj potenciál a ich kvalifikácia im pomáha kompetentne vyjadriť svoje úspechy.

Morálna stimulácia, ktorá je najrozvinutejším a najrozšírenejším podsystémom duchovnej stimulácie práce a je založená na duchovných hodnotách človeka.

Morálne motivátory - také podnety, ktoré vychádzajú z prirodzených potrieb človeka, pre spoločenské uznanie.

Podstatou morálnej stimulácie je odovzdávanie informácií o zásluhách človeka a výsledkoch jeho činnosti vo verejnom prostredí. Má informačný charakter, ide o informačný proces, v ktorom je zdroj informácií o zásluhách zamestnancov predmetom riadenia; prijímač je objektom stimulácie, zamestnanec a tím, komunikačný kanál je prostriedkom prenosu informácií. V dôsledku toho, čím presnejšie sú takéto informácie prenášané, tým lepšie systém plní svoju funkciu.

V aspekte riadenia pôsobia morálne stimuly vo vzťahu k objektom riadenia ako signály subjektov o tom, do akej miery ich konanie zodpovedá záujmom organizácie.

Morálne stimuly sú prostriedkom, ako prilákať ľudí k práci ako najvyššej hodnote, k uznaniu pracovných zásluh ako tej hlavnej. Neobmedzujú sa len na odmeny a stimuly, ich použitie zahŕňa vytvorenie atmosféry sociálneho úsudku, morálnej a psychologickej mikroklímy, v ktorej pracovný kolektív dokonale vie, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa svojich púští. Tento prístup si vyžaduje, aby svedomitá práca a vynikajúce správanie boli uznané a pozitívne hodnotené a získali si rešpekt a uznanie. Nekvalitná práca, nečinnosť a nezodpovednosť nevyhnutne ovplyvnia nielen zníženie odmeny, ale aj profesionálne dispozície a autoritu zamestnanca.

Morálne stimuly pre zamestnancov vyvinuté v podniku musia spĺňať tieto požiadavky:

poskytnúť odmenu za určité ukazovatele, na ktoré majú zamestnanci priamy vplyv a ktoré osobitne plne charakterizujú účasť zamestnanca na riešení problémov, ktorým čelí;

zaviesť opatrenia na odmeňovanie za úspech v práci, používať dôležitejšie opatrenia na odmeňovanie za vysoké úspechy;

poskytnúť dôveru, že pri splnení zvýšených povinností budú účastníci odmeňovaní v súlade s dosiahnutými výsledkami;

zvýšiť záujem celého pracovného tímu o neustále zlepšovanie výrobných ukazovateľov;

byť jednoduchý a zrozumiteľný pre zamestnancov;

predchádzanie znehodnocovaniu morálnych stimulov.

Na efektívne využitie morálnych stimulov potrebujete:

Dostupnosť ustanovení o morálnom odmeňovaní zamestnancov a ich znalosť;

širšie využívať rôzne formy morálnej odmeny v záujme rozvoja tvorivej iniciatívy a aktivity;

morálne odmeňovanie by malo byť podporované opatreniami materiálnych stimulov, zabezpečovať vzájomné pôsobenie materiálnych a morálnych stimulov a neustále ich zlepšovať v súlade s novými úlohami, zmenami v obsahu, organizácii a pracovných podmienkach;

pracovný kolektív musí byť informovaný o každej morálnej odmene pre zamestnanca;

vyhlásiť poďakovanie a odovzdať ocenenia v slávnostnej atmosfére;

povzbudzovať zamestnancov včas - ihneď po dosiahnutí úspechu vo svojej práci;

rozvíjať nové formy odmeňovania a stanoviť prísnu morálnu zodpovednosť každého zamestnanca za prácu, ktorá mu bola pridelená;

dodržiavať ustanovený postup vykonávania zápisov o odmeňovaní do pracovných kníh zamestnancov.

Jednou z hlavných podmienok vysokej účinnosti morálnych stimulov je zabezpečenie verejnej integrity, teda presné účtovníctvo a objektívne hodnotenie pracovného prínosu každého zamestnanca. Dôvera v čestnosť pracovných zásluh a správnosť jeho odmeňovania zvyšuje morálnu autoritu zamestnanca, pozdvihuje osobnosť a vytvára aktívnu životnú pozíciu.

Osobitným významom publicity je jej morálna odmena, teda široké povedomie celého tímu. Komplexné informácie o dosiahnutých výsledkoch zamestnancov a slávnostná atmosféra pri odovzdávaní ocenení. Každého zamestnanca je potrebné upozorniť nielen ústne, ale aj vydať potvrdenie o úspešne vykonanej práci. A na poprednom mieste v podniku zaveste čestnú tabuľu s tými, ktorí sa vyznamenali,

ako aj tabuľka zaznamenávajúca meno a body každého zamestnanca. Pri organizovaní morálnych stimulov je hlavnou vecou zabezpečiť kombináciu odmeňovacích opatrení so zvýšenou zodpovednosťou za pracovné výsledky. Čo bude znamenať zvýšenie zodpovednosti v tíme. Účinným spôsobom posilnenia pracovnej disciplíny je odmeňovanie za svedomitú prácu. Medzi formálnym a neformálnym statusom musí byť minimálna medzera. Formálny status je sankcionované umiestnenie morálneho stimulu medzi ostatné morálne stimuly, jeho oficiálna autorita, dôležitosť. Neformálne je skutočné umiestnenie stimulu v hierarchii stimulov medzi zamestnancami.

Najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim výkon morálnej stimulácie je frekvencia jej používania. Čím častejšie človek ukazuje výsledky, tým menej často sa objavia odmeny, ktoré mu patria. Čím je ukazovateľ bližšie k priemeru, tým je bežnejší. Počet uplatnených odmien ešte nezabezpečuje vysokú autoritu a efektivitu. Preto je potrebné venovať pozornosť výberu kandidátov. Povzbudzujte v prísnom súlade so štatútom. Morálne stimuly sú platné do tej miery, do akej je ich rozdelenie zamestnancami hodnotené ako objektívne. Poctivosť závisí od spoľahlivosti, s akou odrážajú úroveň pracovných výsledkov.

Nespočetné množstvo sociologických štúdií ukázalo, že motívy práce, sila morálnych impulzov na pracovníkov do značnej miery závisia od veku, pohlavia, kvalifikácie, vzdelania, dĺžky služby v podniku a úrovne vedomia. Toto je potrebné zvážiť pri tvorbe podmienok odmeňovania.

Charakteristickým rysom morálnej stimulácie je, že jej funkcia, ktorá spája impulzy s výsledkami činnosti, je vyjadrená v diskrétnej forme pomeru impulzov. Vzájomné zoradenie rôznych otrasov zvyšuje ich komplexný stimulačný výsledok. Sú zoradené do dvoch úrovní: menej dôležité a dôležitejšie. Úspech niektorých povýšených zamestnancov, 2. stupeň, sa považuje za vyšší v porovnaní s výsledkami ostatných.

Morálne impulzy sa líšia v súbore prvkov, ktoré tvoria priestorovú a časovú istotu hodnotiacej informácie o človeku a ktoré sa nazývajú prvky stimulačného mechanizmu. Tieto prvky napĺňajú formu a obsah odovzdávania ocenení, vytvárajú odvahu a slávnostný pocit.

Medzi interné prvky patria: obsah, text o zásluhách a druhu média - zošit, vysvedčenie, osvedčenie, formulár; fotografiu; ikonu.

Na externé: názov tlače, formálna hodnosť, postup prezentácie, frekvencia používania, estetická prevaha. Ovplyvňujú autoritu, dôležitosť, aktuálnu hodnosť.

1.4Moderné motivačné a motivačné systémy

Pracovné stimuly by sa mali považovať za systém ekonomických foriem a spôsobov povzbudzovania ľudí k účasti na pracovnom procese. Cieľom stimulov je zvýšiť pracovnú aktivitu zamestnancov podnikov a organizácií, zvýšiť záujem o zlepšenie konečných výsledkov. Naopak, dosiahnutie rastu tržieb firmy zvyšovaním kvality a produktivity zamestnancov.

Nosnou tézou organizácie motivačného systému v podnikaní je osobný prístup k určovaniu výšky fyzickej odmeny zamestnancov založený na dôslednosti, jasnom zdôvodnení kritérií a postupu hodnotenia výsledkov práce zamestnanca a plnenia jeho pracovných povinností. . Zároveň je dôležité vziať do úvahy veľa faktorov: konečné výsledky práce podniku v súhrne; osobný príspevok určitého zamestnanca k dosiahnutiu konečných výsledkov podniku; produktivitu, efektivitu a kvalitu práce.

Gerchikov, jeden zo zakladateľov domácej priemyselnej sociológie a vedecko-faktickej školy personálneho manažmentu, bol zmätený otázkou zvyšovania produktivity ľudí. Typologický model motivácie sa definitívne sformoval v prvej polovici 90. rokov 20. storočia a bol výsledkom dlhoročného chápania pracovníkov na rôznych úrovniach organizačnej hierarchie.

Gerčikovov typologický model motivácie je doktrínou pracovnej motivácie, ktorú vypracoval Vladimir Isakovič Gerchikov. Podľa tejto doktríny existuje päť druhov pracovnej motivácie: inštrumentálna, vysoko profesionálna, magisterská, vlastenecká a vyhýbavá (lumpen).

Umožňuje vám riešiť celý rad utilitárnych problémov v oblasti personálneho manažmentu:

s jej podporou je možné oprávnene voliť druhy a formy pracovnej stimulácie, ktoré sú obzvlášť účinné pre určité typy pracovníkov;

schopnosť navrhovať pracovnú motiváciu umožňuje nielen stimulovať, ale aj cielene vykonávať prijímanie, umiestňovanie a vnútropodnikový pohyb pracovníkov;

znalosť motivačnej štruktúry prispieva aj k adekvátnemu posúdeniu kariérových orientácií rôznych skupín zamestnancov, vypracovaniu a organizácii realizácie individuálnych a skupinových plánov kariérneho rozvoja v súlade s osobnými zámermi zamestnancov a cieľmi spoločnosti ;

Taktiež znalosť charakteristík pracovnej motivácie personálu nám umožňuje lepšie poukázať na tému vzťahov v tíme a vodcovské údaje ľudí, ktorí sa v tomto smere zatiaľ neosvedčili.

V teste Motype vyvinutom Gerchikovom je implementovaný typologický model motivácie, ktorý nám umožňuje identifikovať štruktúru motivácie ako u jednotlivých zamestnancov, tak aj u akejkoľvek skupiny zamestnancov. Tento test je široko používaný personálnymi službami ruských podnikov tak pri prijímaní do zamestnania, ako aj na diagnostiku zamestnancov úzko pracujúcich v spoločnosti.Spojenie medzi motiváciou a pracovným správaním

Typologický model motivácie je vybudovaný na priesečníku 2 osí – motivácie a pracovného správania (obr. 2). Existujú rozdiely medzi motiváciou k úspechu a vyhýbaniu sa. Výkonová motivácia je vnímaná ako túžba po získaní určitých výhod ako odmena za prácu a vyhýbavá motivácia je túžba vyhnúť sa trestu alebo iným negatívnym sankciám za neplnenie zadaných úloh, nedosiahnutie zamýšľaných výsledkov alebo neuspokojivý výkon funkcií.

Obr. 2 Základný model pracovnej motivácie

motivácia stimulácia kvalifikácia personálu

I kvadrant. Rast organizačnej produktivity pracovnej činnosti je úmerný stupňu uspokojenia motivačných očakávaní zamestnanca a je limitovaný len „prirodzenými“ limitmi (maximálne prípustná produktivita pre dané organizačné a technologické podmienky). Zvýšenie produktivity práce zamestnanca s vyhýbavou motiváciou je limitované úlohou (normatívna hodnota) a pravdepodobnosťou, že šéf potvrdí vinu zamestnanca v prípade nesplnenia úlohy. kvadrant. Miera deštruktívnych reakcií zamestnanca je tradične obmedzená a častejšie sa obmedzuje na pasívne pracovné správanie a „prácu podľa pravidiel“ (plná čiara). Ak však v skupine vznikne silný líder a dostane sa do konfliktu s vedením organizácie (a tým môže byť len nespokojný zamestnanec zo IV kvadrantu), je oveľa pravdepodobnejšie, že zaujme zamestnancov vyhýbavého typu motivácie a „zapáliť“ ich do extrémnych foriem deštruktívneho správania, uzavrieť, až kým nebude organizácia úplne zničená (prerušovaná čiara).kvadrant. Ak sú organizačné údaje práce a motivačný systém v rozpore s motivačnými očakávaniami zamestnanca, existuje vysoká pravdepodobnosť, že od neho získa deštruktívne pracovné správanie, a to v dosť závažných formách.

Druhy pracovnej motivácie

Model identifikuje štyri základné typy výkonovej motivácie a jeden typ vyhýbavej motivácie.

Inštrumentálny typ. Pre zamestnanca tohto typu nie je samotná pracovná činnosť hodnotou a považuje sa len za zdroj zárobku a iných výhod získaných ako odmena. Ale nejde mu o žiadne peniaze, ale o zárobok; Následne bude pracovať maximálne efektívne v akejkoľvek práci, ak je jeho práca objektívne a vysoko (v jeho chápaní) platená. Zamestnanec s inštrumentálnym typom motivácie preto s väčšou pravdepodobnosťou zareaguje pozitívne, povedzme, na ponuku pracovať v horších podmienkach: to mu poslúži ako základ na to, aby požadoval zvýšenie zárobku ako doplatok za nepriaznivé pracovné údaje. .

Vysoko profesionálny typ. Zamestnanec tohto typu si cení obsah svojej práce, možnosť vyjadriť sa a potvrdiť (nielen ostatným, ale aj sebe), že sa dokáže vyrovnať s náročnou úlohou, ktorú nezvládne každý. Vo svojej práci si vyberá autonómiu a vyznačuje sa rozvinutou profesionálnou dokonalosťou. Oveľa častejšie sa každý správa k svojmu šéfovi s poriadnou dávkou irónie. Ako to už býva, zamestnanec s profesionálnym typom motivácie sa na tomto type pracoviska rýchlo stáva najlepším odborníkom vo firme.

Vlastenecký typ. Zamestnancovi tohto typu ide o účasť na realizácii univerzálnej veci, ktorá je pre organizáciu veľmi dôležitá. Je presvedčený o svojej potrebe organizácie a vyznačuje sa pripravenosťou prevziať dodatočnú zodpovednosť za dosiahnutie výsledkov všeobecnej veci. Pre neho je hlavnou vecou spoločenské uznanie účasti na univerzálnych úspechoch.

Master typ. Tento typ pracovníkov dobrovoľne prijíma plnú zodpovednosť za vykonanú prácu. Bude pracovať s maximálnou efektívnosťou, bez toho, aby trval na mimoriadnom úroku alebo vysokej platbe za svoju prácu, bez toho, aby vyžadoval ďalšie pokyny alebo nepretržité monitorovanie. Zamestnanec s prevahou magisterskej motivácie je azda najefektívnejší z hľadiska pomeru výdavkov k výsledkom. Ale je veľmi ťažké zvládnuť majiteľa - je suverénny a nielenže nepotrebuje príkazy či tresty, ale ich ani netoleruje. Tento typ motivácie je typický pre ľudí, ktorí sa venujú podnikateľským aktivitám.

Vyhýbavý. Zamestnanec tohto typu má veľmi malú motiváciu pre vysoko efektívnu prácu. Má nízku kvalifikáciu a neobťažuje sa ju zlepšovať; je nezodpovedný a snaží sa vyhýbať akejkoľvek práci spojenej s individuálnou zodpovednosťou; on sám nevykazuje žiadnu aktivitu a má negatívny vzťah k aktivite iných. Jeho hlavnou tendenciou je minimalizovať svoje pracovné úsilie na úroveň možnú od jeho priameho nadriadeného. Pre tieto vlastnosti nie je ako robotník veľmi cenený, nedokáže sa svojou prácou zabezpečiť a zmieril sa s tým. Je mu však dovolené prideľovať prácu, s ktorou pracovníci iného typu motivácie nebudú súhlasiť; obhajuje vyrovnanie a súhlasí s dosť nízkym platom, pokiaľ nikto iný nedostane oveľa viac; je výlučne závislý od svojho šéfa a toto spojenie považuje za samozrejmosť. Výnimočný je navyše zamestnanec s vyhýbavou motiváciou, vo vzťahu ku ktorému môže byť administratívny žáner manažmentu efektívny a teda opodstatnený.

Systém personálnej motivácie v súčasnej interpretácii je spoločenstvom systémov nemateriálnych a fyzických stimulov pre zamestnancov. Motivačný systém zamestnancov zahŕňa:

?systém priamej fyzickej motivácie (systém odmeňovania);

?systém nepriamej fyzickej motivácie (systém benefitov);

?systém nemateriálnej motivácie.

Systém priamej fyzickej motivácie je fyzická odmena zamestnanca, ktorá pozostáva zo základnej mzdy a prémií. Základná mzda je súvislá časť mzdy zamestnanca, ktorá sa prehodnocuje pomerne zriedka, prípadne sa mení pri prechode zamestnanca na inú pozíciu. Bonusy sú pohyblivou súčasťou mzdy zamestnanca, ktorá sa môže upravovať mesačne, štvrťročne atď.

Efektívny systém odmeňovania (systém odmeňovania) zohráva významnú úlohu v personálnom riadení, a to pri získavaní, motivovaní a udržaní pracovníkov s primeranou kvalifikáciou v podniku, stimuluje zamestnancov k zvyšovaniu produktivity práce, čo vedie k zvýšeniu produktivity pri využívaní ľudských zdrojov a k zvýšeniu produktivity práce. zníženie nákladov na vyhľadávanie, výber a adaptáciu novoprijatých zamestnancov spoločnosti.

Neefektívny systém odmeňovania ako obvykle spôsobuje nespokojnosť zamestnanca s veľkosťou a spôsobom určovania odmeny za jeho prácu, čo môže vyvolať zníženie efektívnosti a kvality práce, ako aj zhoršenie pracovnej disciplíny. Celá spoločnosť v súčasnosti používa vlastný systém odmeňovania, ktorý vychádza zo špecifík podnikania, cieľov spoločnosti a stratégie riadenia. Systém nepriamej fyzickej motivácie je takzvaný kompenzačný balíček (sociálny balíček) poskytovaný zamestnancovi. Kompenzačný balíček (sociálny balíček) sú benefity poskytované zamestnancovi v závislosti od úrovne jeho postavenia, profesionality, právomoci a pod.

Mnoho moderných spoločností zvyčajne zahŕňa do svojho systému benefitov:

Základné výhody (upravené pracovným právom):

?výplata nemocenskej dovolenky;

?platenie ročnej dovolenky;

?povinné zdravotné poistenie;

?odvody na dôchodkové poistenie.

Dobrovoľné výhody (neregulované štátom a uplatňované zamestnávateľmi na dobrovoľnom základe):

?dobrovoľné nemocenské poistenie (zamestnancovi spoločnosti je poskytnuté dobrovoľné nemocenské poistenie na určitú sumu, ktoré si môže uplatniť pri rôznych zdravotných výkonoch);

?zdravotná starostlivosť o zamestnancov, ktorí odišli do dôchodku na plný úväzok (dobrovoľné nemocenské poistenie, poskytovanie vlastného zdravotného strediska atď.);

?mechanizmy dôchodkového sporenia (spoločnosť vypláca doplnkové dôchodky zamestnancovi, ktorý v tejto organizácii odpracoval určitý počet rokov);

?platba za práceneschopnosť (niektoré spoločnosti poskytujú zamestnancom možnosť neprítomnosti až týždeň v roku z dôvodu choroby bez toho, aby im zamestnávateľovi poskytli nemocenskú dovolenku);

?životné poistenie zamestnancov a/alebo ich rodinných príslušníkov (spoločnosť poskytuje životné poistenie zamestnancom a ich rodinným príslušníkom do určitej sumy bezplatne pre zamestnanca);

?platba za ďalšie dni pracovného voľna (osobné, detské) (firmy poskytujú jeden platený deň v mesiaci - tzv. individuálny alebo detský deň);

?vyplatenie dodatočných dní dovolenky zamestnancom spoločnosti;

?kompenzácia za mobilné služby;

?dodanie zamestnancov na miesto výkonu práce a späť služobnými vozidlami alebo preplatenie cestovných nákladov;

?úhrada nákladov na zdravie zamestnancov (úhrada poukážok - úplne alebo čiastočne);

Platba za obedy;

?platba za materské školy pre deti zamestnancov spoločnosti;

?platba za návštevu fitness klubov;

?poskytovanie pôžičiek a úverov na nákup bývania, auta a pod.

Systém benefitov sa neobmedzuje len na uvedený zoznam odmien, ale je prispôsobený tak pre každú konkrétnu spoločnosť, ako aj pre konkrétneho zamestnanca.

Efektívny systém fyzickej motivácie by mal výšku fyzických platieb zamestnancom spoločnosti podmieniť postavením, právomocou, výsledkami výkonnosti, prehľadom na trhu práce a výsledkami dosahovania cieľov spoločnosti.

Nemateriálny motivačný systém je spoločenstvo vonkajších nepeňažných stimulov, ktoré sa v podniku využívajú na odmeňovanie produktívnej práce zamestnancov. Systém nemateriálnych stimulov zahŕňa také prvky, ako sú konvenčné a neštandardné metódy.

Bežné metódy nemateriálnych stimulov:

?zabezpečenie kariérneho rastu zamestnancov (postup po kariérnom rebríčku, so zvyšovaním hodnosti);

?flexibilný pracovný čas (systém projektovej práce);

?priorita pri plánovaní dovoleniek pre zamestnancov spoločnosti;

?pravidelná „horizontálna“ rotácia personálu;

?uvedenie mena zamestnanca v produkte plánu služieb, ktorý implementoval;

?poskytovanie parkovacích miest;

?priority pri nákupe nového zariadenia, spotrebičov, nábytku a pod.

?slovné alebo písomné ocenenie efektívnej práce a realizácie plánu;

?organizovanie odborných súťaží medzi zamestnancami s udeľovaním diplomov;

?vydávanie vnútropodnikových novín, v ktorých sa uvádzajú výsledky práce a umiestňujú sa do nich fotografie najlepších zamestnancov a informačné poznámky o nich;

?vydávanie brožúr o spoločnosti s fotografiami najlepších zamestnancov spoločnosti;

?odmeňovanie odstupujúcich zamestnancov diplomami „za prínos pri založení spoločnosti“, udržiavanie priateľských vzťahov po prechode zamestnancov na inú prácu;

?organizovanie firemných akcií.

Neštandardné metódy nemateriálnych stimulov (v domácej praxi sa používajú pomerne zriedka):

?poskytovanie dodatočných dní odpočinku zamestnancom (napríklad viac predčasného voľna kvôli efektívne realizovanému plánu atď.);

?darčeky zamestnancom spoločnosti k rôznym sviatkom, na základe ich záujmov a preferencií a pod.

Vyššie uvedený zoznam nie je konečnou verziou metód nefinančných stimulov. Systém nemateriálnej motivácie je vyvinutý individuálne pre celú spoločnosť a je doplnkom k systému odmeňovania a benefitov (systémy priamej fyzickej a nepriamej fyzickej motivácie).

Kapitola 2. Analýza systému motivácie a stimulov pre zamestnancov v podniku (SUE „Oddelenie opráv a výstavby ciest“ v Belgorode)

1 Posúdenie systému motivácie a stimulácie personálu v podniku DRSU (SUE)

Štátny jednotný podnik „Oddelenie opráv a výstavby ciest“ Belgorod vykonáva dôkladné a priebežné opravy ciest a povrchov ciest, stavebné práce s použitím moderných materiálov a špeciálnych technológií. Za roky jej existencie som kúpil rozvetvenú konštrukciu s väčšinou prvkov. Počas dlhých rokov existencie podniku sa vyvinul rozsiahly systém spôsobov a metód stimulácie práce, medzi ktorými sú fyzické aj morálne typy. V tejto fáze sa závod začal dostávať z ekonomického kolapsu. Výsledkom výskumu sme zistili, že hlavným impulzom pre pracovnú aktivitu je fyzická odmena, a to je pochopiteľné. Spoločnosť zamestnáva približne 725 ľudí. Podľa údajov počet zamestnancov v podniku za posledných 7 rokov rastie, čo je spôsobené predovšetkým neustálym zvyšovaním objemu výroby.

Efektívne využitie potenciálu zamestnancov zahŕňa:

návrh a zlepšenie práce s personálom;

podpora a rozvoj schopností a kvalifikácie zamestnancov.

Každá spoločnosť zamestnáva približne 725 ľudí, z toho 110 zamestnancov, 615 zamestnancov zaoberajúcich sa výrobou deklarovaných produktov.

Hlavnou úlohou personálnej služby v podniku je:

presadzovať energickú personálnu politiku,

zabezpečenie podmienok pre iniciatívnu a tvorivú činnosť zamestnancov s prihliadnutím na ich individuálne vlastnosti a odborné schopnosti,

rozvoj fyzických a morálnych impulzov,

úzka interakcia s odborovým výborom v otázkach zdravotníckych služieb, organizácie sociálnej výživy a verejnej ochrany určitých kategórií pracovníkov.

Na organizáciu tejto práce má podnik funkciu zástupcu generálneho riaditeľa pre ľudské zdroje. V poslednej dobe spoločnosť úplne vytvorila jadro inžinierskych a technických pracovníkov s bohatými vysoko profesionálnymi a utilitárnymi zručnosťami. Všetci šéfovia majú vyššie vzdelanie, mnohí z nich začali pracovať na robotníckych pozíciách, prešli všetkými fázami rastu a teraz vedú všetky hlavné služby. Kariérne plánovanie a iné formy rozvoja a realizácie schopností zamestnancov sa v podniku intenzívne rozvíjajú, v tíme je majstrovsky vyškolených 10 manažérov 1. a 2. statusu. Na stretnutiach a plánovacích stretnutiach šéfovia hodnotia prácu rôznych oddelení a skupín. V prípade pozitívnych výsledkov sa poďakovanie vyjadruje tak jednotlivým zamestnancom, ako aj skupinám. Systém odmeňovania zamestnancov spoločnosti zahŕňa morálne a fyzické odmeny.

Fyzikálne faktory určujú určité formy fyzickej stimulácie:

mzda:

) platba za kusovú prácu;

) výplata bonusov za prácu;

) dielenská práca pre študentov, ktorí po prvýkrát získavajú povolanie;

) výplata bonusov na základe času;

) platby nemzdovým zamestnancom;

) na služobné cesty k kusovým robotníkom;

) práca na čas pre prácu v špeciálnych dňoch podľa prísneho harmonogramu;

) za dôkladné a včasné splnenie dodatočných, obzvlášť dôležitých úloh;

) bonusy pre kusových robotníkov;

) pre dĺžku služby;

) na pomoc inovátorom;

prídavky:

) dodatočná platba mladým pracovníkom v nástrojárni;

) doplatok za technické odchýlky;

) platba za prestoje;

) pre kvalifikáciu;

) pre majstrovskú triedu;

) za vedenie brigády;

) počas noci;

) na kombinovanie povolaní;

) na kombinovanie povolaní periodickej povahy;

) vyplatenie rozdielu v mzdách počas dočasného zastúpenia;

) pre nepracovné sviatky;

štipendiá:

) na základe učebnej zmluvy pre osoby, ktoré po prvýkrát získavajú povolanie;

) po dobu prípravy 2. povolania;

) na obdobie zvyšovania kvalifikácie.

Sociálne faktory naznačujú zvýšenie záujmu pracovníkov poskytovaním rôznych verejných výhod, poskytovaním verejnej pomoci a účasťou pracovníkov na riadení tímu. Spoločnosť poskytuje platby vo výške priemerného zárobku z výnosov za sobáše a pohrebné služby. Platba fyzickej pomoci zamestnancom (až 4 000 rubľov ročne). Platba darcom, ktorá nepodlieha dani z príjmov. Morálne faktory predstavujú súbor opatrení, ktorých účelom je zabezpečiť správnu morálnu mikroklímu v tíme, správny výber a umiestnenie personálu a rôzne formy morálnych odmien. V tomto podniku sa využívajú fyziologické faktory vrátane súboru opatrení zameraných na udržanie zdravia a zvýšenie výkonnosti pracovníkov. Tieto činnosti sa vykonávajú v súlade so sanitárnymi, hygienickými, ergonomickými a estetickými požiadavkami, ktoré obsahujú normy na vybavenie pracovísk a stanovenie primeraného režimu práce a odpočinku. Fyziologické faktory zohrávajú nemenej významnú úlohu pri zvyšovaní efektivity a kvality vykonávanej práce ako ostatné.

V DRSU (SUE) sú oddelenia technickej kontroly a pracovných noriem, ktoré efektívne vykonávajú svoju činnosť. Spoločnosť tiež pravidelne celkovo monitoruje hygienické a hygienické podmienky práce a bezpečnosť práce. Demografická politika podniku je zameraná na omladenie tím a výlučne personál manažérov a odborníkov. Podnik vykonáva systematickú prácu s personálom s rezervou na nomináciu, ktorá je založená na takých organizačných formách, ako je príprava kandidátov na nomináciu podľa individuálnych plánov, školenia v špeciálnych kurzoch a stáže na príslušných pozíciách.

Taktika riadenia ľudských zdrojov v DRSU (SUE) odráža inteligentnú kombináciu ekonomických cieľov, potrieb a záujmov podniku. Práca oddelenia práce a miezd je zameraná na zvyšovanie miezd zamestnancom v súlade so ziskom a pravdepodobnosťou podniku. V súčasnosti sa vypracúvajú údaje na zabezpečenie rovnováhy medzi ekonomickou a sociálnou efektívnosťou využívania zdrojov pracovnej sily. Spoločnosť má už vypracovaný systém odmeňovania, ktorý nie je limitovaný minimálnou a maximálnou čiastkou a závisí od výsledkov práce celého tímu a každého zamestnanca zvlášť. Stupne kvality sú stanovené pre jednotlivých pracovníkov a skupiny pracovníkov, aby pracovníci videli, čo môžu vo svojej práci dosiahnuť, a tým ich povzbudzujú k dosiahnutiu požadovanej kvality.

Zamestnanci sú odmeňovaní plne v súlade s ich pracovnými príspevkami ku konečným výsledkom práce tímu, vrátane zvyšovania kvality produktov. Odmena nie je obmedzená na to, čo tím zarobí. Zmluvné platy pre dozorcov a odborníkov sa prehodnocujú v priebehu roka, t.j. môže byť zvýšená alebo znížená. Zmluvný systém zabezpečuje odmenu za výrobné a ekonomické výsledky práce na základe existujúcich dojednaní.

Na udržanie úrovne kvalifikácie zamestnancov diktovanej potrebami výroby sa vykonáva každoročná certifikácia personálu. Na základe výsledkov certifikácie sa vypracuje plán organizácie zvyšovania kvalifikácie a rekvalifikácie personálu a následne sa uskutočňujú personálne preskupenia. Pre sústavné zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov, ich získavanie technických zručností potrebných na zvládnutie vyspelej techniky, výkonných metód vykonávania náročných a zodpovedných prác, účtovaných na vyšších stupňoch danej odbornosti, sa organizujú:

výrobné a technické kurzy;

cielené kurzy;

školenie pracovníkov v druhých a príbuzných profesiách;

Jednorazová dávka sa vypláca:

v súvislosti s profesionálnou dovolenkou;

v súvislosti s narodeninami;

po dosiahnutí dôchodkového veku;

zamestnanci, ktorí dosiahli jubilejný vek 50, 55, 60 rokov, ocenení diplomom, podľa poradia;

Okrem toho sa uskutočňujú tieto platby:

platba za pohrebné služby;

ženy pri narodení dieťaťa;

v prípade smrti následkom tragického pracovného úrazu;

Prednosť, samozrejme, z rozhodnutia generálneho riaditeľa dostávajú mladí, perspektívni zamestnanci, čím sa k podniku viažu odborníci, ktorí majú možnosť sa v najväčšej miere osvedčiť. Takže napríklad štipendiá sa vyplácajú po dobu prípravy vo výrobno-technických odboroch (štipendium pre pracovníkov, ktorí po prvýkrát získavajú povolanie, štipendium po dobu prípravy na 2. povolanie, štipendium na zvýšenie kvalifikácie), osobitné mzdy pre mladých výrobných robotníkov v dielni č.3, mzdy pre mladých výrobných robotníkov učiacich sa profesiu nástrojár v nástrojárni. Spokojnosť zamestnancov stúpa aj vytváraním zdravej pracovnej atmosféry v tíme, organizáciou technicky vybavených pracovísk a spoluúčasťou na riadení zmien v činnosti organizácie.

Pri hodnotení a prognózovaní podniku v tejto oblasti sa veľká pozornosť venuje presnosti a jasnosti v činnostiach správy, zvyšuje sa produktivita zhromažďovania a výmeny informácií, zohľadňuje sa rýchlosť výsledkov žiadostí a sťažností prijatých od zamestnancov, a výsledky vzdelávania zamestnancov sú prísne posudzované.

Realizáciou premyslenej stratégie v otázkach personálneho manažmentu teda DRSU (SUE) úspešne funguje a dosahuje vynikajúce výsledky v produktivite práce.

2.2 Závery a návrhy na vytvorenie systému stimulov a motivácie pre zamestnancov podniku

Urobili sme prieskum, bol pripravený na kontrolu kvality prieskumu a získanie určitej predstavy o spokojnosti s prácou v podniku DRSU (SUE), opýtaných bolo 172 ľudí. Prieskum bol realizovaný prostredníctvom formalizovaného rozhovoru. Účel výskumu: zistiť ukazovatele pracovnej spokojnosti, do akej miery prispievajú k zvýšeniu spokojnosti, ktorým z nich treba venovať osobitnú pozornosť. Predmet výskumu: robotnícke podniky, ktoré sú zdrojom informácií o faktoroch pracovnej spokojnosti, o preferenciách určitých druhov odmeňovania. Predmet výskumu: predmetom výskumu tohto programu je spokojnosť zamestnancov s prácou, ako aj údaje a faktory, ktoré na ňu majú priamy alebo nepriamy vplyv.

Ciele výskumu:

Výskum celkovej spokojnosti s prácou v podniku;

Percento tých, ktorí nechcú prejsť na inú prácu, možno vysvetliť ďalej. Prevažnú väčšinu pracujúcich má nad 45 rokov a tí, ktorí nechcú zmeniť povolanie, to vysvetľovali preddôchodkovým vekom. Mladí pracovníci oveľa častejšie vyjadrovali túžbu zmeniť svoju profesiu (špecialitu).

Výskum spokojnosti s platom;

Po položení otázky: „Do akej miery ste spokojný so svojím platom?“ sme dostali nasledujúce údaje:

Muži od 25 do 55 rokov

Absolútne spokojný26Čiastočne spokojný74Nespokojný60Ťažko odpovedať15

Ženy od 22 do 50 rokov

Absolútne spokojný13Čiastočne spokojný6Nespokojný9Ťažko odpovedať4

Podľa posudku odborníka toto rozdelenie zodpovedá „zdravému ohodnoteniu mzdy zamestnancom“. Je len málo ľudí, ktorí by nechceli za svoju prácu dostávať viac peňazí.

Skúmať spokojnosť so štandardizáciou práce;

44 % respondentov bolo absolútne spokojných so štandardizáciou práce, 27,91 % bolo trochu spokojných, 10,47 % nebolo spokojných a 19,18 odpovedalo na otázku ťažko.

Preskúmajte spokojnosť s fyzickými odmenami za prácu;

Muži od 25 do 55 rokov

Absolútne spokojný23%Čiastočne spokojný43%Nespokojný27%Ťažko odpovedať7%

Ženy od 22 do 50 rokov

Absolútne spokojný19%Čiastočne spokojný35%Nespokojný38%Ťažko odpovedať8%

Náš výskum ukázal, že iba 65 % pracovníkov je spokojných s fyzickými odmenami a zvyšných 35 % nie je spokojných.

5.Študovať sociálno-psychologickú mikroklímu v tíme;

Teraz sa vzťah medzi robotníkmi a administrátormi stal jednou z kľúčových podmienok „typickej práce“, ktorá je spojená s výrazne zvýšenou závislosťou zamestnania a zárobku robotníkov od majstra, vedúceho predajne. Absolútna väčšina respondentov ohodnotila svoje vzťahy so spolupracovníkmi a vzťahy s ich priamymi nadriadenými ako absolútne vynikajúce (85,5 %, resp. 75 %). Asi tretina (asi 29 %) opísala vzťahy v tíme ako „úplnú dobrú vôľu a vzájomnú pomoc“ a zvyšné dve tretiny (asi 57,6 %)

Väčšinou považované za vynikajúce. Keďže celková sociálno-psychologická mikroklíma v podniku je priaznivá, nemožno ju považovať za ukazovateľ nespokojnosti s prácou.

Identifikujte, ktoré formy odmeňovania sú pre zamestnancov obzvlášť dôležité. Otázka „Vaša spoločnosť používa rôzne druhy odmien za úspechy v práci. Uveďte, prosím, ktoré z nich sú obzvlášť dôležité pre členov vášho tímu? (je možné zaznamenať viacero variant výsledku)“

Možnosti výsledku Skutočný počet respondentov.

Muži od 25 do 55 rokov

Vďačné vyhlásenie 7Vydanie prémie92Odmeňovanie hodnotným darčekom49Oceňovanie čestným certifikátom5Vrátane na čestnej tabuli3Pridelenie čestného titulu16Zápis informácií o odmeňovaní do zošita3Iné formy (uveďte aké)0 Ženy od 22 do 50 rokov

Ďakovné vyhlásenie 3 Vydanie prémie 14 Udelenie hodnotného daru 7 Udelenie čestného listu 1 Zápis na čestnú tabuľu 1 Pridelenie čestného titulu 5 Zápis údajov o odmeňovaní do zošita 1 Iné tlačivá (uveďte aké) 0

Predbežný prehľad množstva materiálov o miere pracovnej spokojnosti v podniku a jej charaktere nám umožňuje vysloviť predpoklad, že kľúčovým faktorom ovplyvňujúcim spokojnosť s prácou je fyzická odmena za prácu. Odhad sa potvrdil, pretože absolútna väčšina tých, ktorí nie sú spokojní so svojou prácou, nie je čiastočne alebo úplne spokojná s výškou svojej mzdy (50 %, resp. 42,86 %). Nesporné prvenstvo medzi odmenami majú fyzické typy pracovných stimulov (93,6 % - prémie). Investigatívne dohady:

) Systém morálneho odmeňovania prítomný v podniku pravdepodobne nie je faktorom, ktorý výrazne ovplyvňuje spokojnosť s prácou. Nespokojnosť zamestnanca s morálnym ohodnotením môže byť tiež považovaná za dôvod sna o zmene povolania (špecializácie). Ale podľa údajov 42,86 % nespokojných so mzdou, 50 % čiastočne spokojných a 35,71 % a 40,48 % nespokojných s morálnym odmeňovaním možno usúdiť, že pre zamestnanca sú dôležitejšie fyzické odmeny. , aj keď značnú účinnú silu má aj morálny faktor.

) Existujúce opatrenia na ochranu práce v podniku na zabezpečenie hygienických a hygienických pracovných podmienok, starostlivosť o každodenné potreby pracovníkov tiež nie sú určujúcimi faktormi ovplyvňujúcimi spokojnosť s prácou.

Zistilo sa, že v sovietskej spoločnosti ukazovatele nespokojnosti s hygienickými a hygienickými podmienkami obsadili stabilné druhé miesto, hneď za nespokojnosťou s úrovňou miezd. Pracovníci sa prispôsobujú nevyhovujúcim pracovným podmienkam a sú pripravení ich obetovať v záujme znesiteľnej mzdy. Štátna a administratívna kontrola noriem pracovných podmienok je výrazne oslabená, niekedy úplne chýba.

Celkovo nie je v rámci podniku sledovaná nespokojnosť s hygienickými a hygienickými podmienkami práce. Ale pre tých, ktorí chcú zmeniť svoje povolanie, je špecializácia dôležitým ukazovateľom spokojnosti s prácou. Pracovníci otvorene vyjadrujú svoje sťažnosti nadriadeným, no zároveň strpčujú nevyhovujúce pracovné podmienky.

Len 11,9 % tých, ktorí chcú zmeniť svoju profesiu (špecializáciu), nie je spokojných s ochranou práce. Len 9,3 % opýtaných bolo nespokojných s organizáciou stravy a 5,81 % s kvalitou stravy.

Ak zhrnieme výsledok našej úvahy a utilitárneho preskúmania systému stimulov a motivácie zamestnancov podniku, môžeme vyvodiť nasledujúce koncepčné závery.

Šoky sú nástroje, ktoré vyvolávajú pôsobenie určitých motívov. Nátlaky sú nejaké predmety, činy iných ľudí, nositelia záväzkov a pravdepodobností, všetko, čo môže byť človeku ponúknuté ako kompenzácia za jeho činy, alebo čo by si chcel v dôsledku určitých činov kúpiť.

Reakcia na rôzne šoky sa líši od človeka k človeku. Preto šoky nemajú absolútny význam, ak na ne ľudia nedokážu reagovať. V podmienkach silnej inflácie tak mzdy a peniaze do značnej miery strácajú svoju úlohu stimulov a využívajú sa v obmedzenej miere v rámci manažovania ľudí.

Používanie rôznych stimulov na motiváciu ľudí poskytuje proces stimulácie, ktorý má mnoho rôznych podôb. Jednou z najbežnejších je fyzická stimulácia. Úloha posledne menovaných v trhovej atmosfére je mimoriadne významná. 4. Stimulácia v diplomovej práci sa líši od motivácie. Rozdiel je v tom, že stimulácia pôsobí ako prostriedok, s podporou ktorého je motivácia povolená. Čím vyššia je úroveň rozvoja medziľudských vzťahov v organizácii, tým menej často sa stimuly využívajú ako nástroj riadenia ľudí. Vzdelávanie a školenie ako spôsoby motivácie ľudí určujú dispozíciu, keď členovia organizácie prejavujú záujem o účasť na záležitostiach organizácie, vykonávajú potrebné kroky bez toho, aby čakali alebo dokonca bez toho, aby dostali nejaký stimulačný vplyv.

Motivácia má obrovský vplyv na výkon práce človeka a jeho pracovné povinnosti. Medzi motiváciou a konečným výsledkom pracovnej činnosti však nie je priamy vzťah. Človek sústredený na to, aby dobre vykonával prácu, ktorá mu bola pridelená, bude mať občas horšie výsledky ako ten, kto je menej alebo dokonca slabo motivovaný.

Rozdiel medzi motiváciou a konečnými výsledkami práce je vážnym problémom manažmentu: ako hodnotiť výsledky práce každého zamestnanca a ako ho povzbudiť? Ak odmeňujete len na základe výsledkov práce, potom je možné demotivovať zamestnanca, ktorý dostal nízky výsledok, ale bol usilovný a vynaložil obrovské úsilie. Ak stimulujete zamestnanca priamo úmerne k motivácii, bez toho, aby ste sledovali skutočné výsledky jeho práce, tak výsledky práce menej motivovaných, ale produktívnych pracovníkov skutočne klesnú. Ako to už býva, riešenie podobného problému je situačné. Administrátor musí pochopiť, že v tíme, ktorý vedie, sa tento problém môže vyskytnúť a jeho riešenie nie je v žiadnom prípade jasné.

Napriek správnej zručnosti pri budovaní systému motivácie a stimulácie práce v našom podniku je potrebné poznamenať, že v podstate neexistuje výskum motivačnej štruktúry pracovníkov. Zanedbávanie sledovania pracovných motivátorov je podľa nášho názoru v moderných podmienkach neprípustné, pretože skôr či neskôr môže dôjsť k zlyhaniu existujúceho systému.

Na základe výsledkov činnosti podniku ako celku, štrukturálnej jednotky a celého jednotlivého zamestnanca sa poskytujú opatrenia fyzických a morálnych stimulov. Zamestnanec, ktorý vie, že ním predložený návrh mu prinesie ďalšie fyzické a morálne výhody, má túžbu myslieť kreatívne. Pri organizovaní motivačného systému v podniku je potrebné zvážiť pomery odmien medzi jednoduchou a ťažkou prácou, medzi pracovníkmi rôznych kvalifikácií.

Pri vytváraní motivačného systému v podniku sa musíte držať tézy o elasticite systému. Elastické motivačné systémy umožňujú podnikateľovi na jednej strane poskytnúť zamestnancovi určité garancie na získanie mzdy v súlade s jeho schopnosťami a odbornými znalosťami a na druhej strane naviazať mzdu zamestnanca na ukazovatele jeho osobnej výkonnosti, resp. výsledky práce podniku v súhrne.

Objektívne odmeňovanie šéfov, expertov a zamestnancov by malo byť tiež založené na rovnakých tézach, ale s použitím ukazovateľov špecifických pre tieto kategórie pracovníkov, s ohľadom na náročnosť riešených úloh, mieru zodpovednosti, počet podriadených atď.

Práve s využívaním elastických systémov odmeňovania, s využívaním primeraného ohodnotenia pracoviska a pracovných povinností a ďalšej participácie pracovníkov na ziskoch a kolektívnych prémiách za znižovanie podielu mzdových nákladov na výrobných nákladoch je negatívny postoj zamestnancov organizácie voči existujúcemu systému odmeňovania za ich prácu a výške tejto platby.

Výsledkom motivačného systému v podniku by malo byť zvýšenie produktivity podniku, čo je možné dosiahnuť naopak zvýšením produktivity a kvality práce každého zamestnanca podniku. Zároveň sa podnikateľ musí riadiť potrebou prilákať a dlhodobo udržať vysokokvalifikovaných pracovníkov, zvýšiť produktivitu práce a zvýšiť kvalitu výrobkov, zvýšiť návratnosť investícií do personálu, zvýšiť záujem zamestnancov nielen v osobných rozruchoch, ale aj v súhrnných triumfoch každého podniku a napokon aj vo zvýšení spoločenského postavenia robotníkov.

V dôsledku toho sa využívajú fyzické aj nemateriálne formy personálnych stimulov, medzi ktoré patria mzdy, rôzne systémy podielov na zisku, kolektívne prémiové systémy, individualizácia miezd, morálne impulzy, stimuly pre pracovníkov zapojených do tvorivej práce prostredníctvom využitia voľného diela. rozvrh, verejné výhody pre pracujúcich.

Motivačný systém v podniku musí jasne definovať svoje ciele, stanoviť typy stimulov v súlade s dosiahnutými výsledkami, určiť systém hodnotenia, obdobie a načasovanie vyplácania odmien.

Všetky typy stimulov musia byť cielené a transparentné, pretože od zamestnancov možno očakávať, že zlepšia svoju produktivitu a kvalitu vykonanej práce, len keď budú vedieť, že ich práca je objektívne odmeňovaná. Motivačný systém musí zodpovedať téze: platba musí zodpovedať práci. Keď už hovoríme o systéme stimulov pre najatých pracovníkov, je potrebné zdôrazniť hlavné požiadavky naň.

Tieto môžu zahŕňať:

) jasnosť a špecifickosť celého motivačného systému, ustanovenia o mzdách a príplatkoch;

) jasné vyhlásenie o pracovných povinnostiach zamestnanca;

) vytvorenie systému objektívneho hodnotenia zamestnancov a odstránenie subjektivity pri hodnotení;

) súvislosť medzi výškou mzdy a náročnosťou a zodpovednosťou práce;

) pravdepodobnosť neobmedzeného rastu miezd so zvýšením individuálnych výsledkov zamestnanca;

) kontrola odmeňovania úrovne dôležitosti určitých prác pre podnik;

) rovnaká odmena pre pracovníkov s rovnakými ťažkosťami a zodpovednosťou za prácu vykonávanú v rôznych oddeleniach podniku (týka sa základnej mzdy bez kontroly dodatočných platieb na základe výsledkov).

Pri vytváraní motivačného systému je teda potrebné zvážiť každý súbor otázok, vrátane štátnej regulácie miezd.

Dokončenie

Teoretický a faktografický prehľad úlohy stimulovať personál v podnikoch ukázal, že neskúsenému oku nenápadný proces straty záujmu zamestnancov o prácu a jeho pasivita prináša také negatívne výsledky ako fluktuácia zamestnancov, nízka produktivita práce, zvýšený konflikt v tím atď. Šéf zrazu zistí, že pri každej úlohe vykonávanej podriadenými, ktorí zas neprejavujú najmenšiu iniciatívu, musí preniknúť do všetkých detailov. Organizačný výkon celkovo klesá.

V tejto práci sme identifikovali nasledujúce významné impulzy a motivačné kritériá v profesionálnej činnosti:

Akékoľvek stimulujúce činy musia byť starostlivo vypracované, a to predovšetkým tými, ktorí vyžadujú činy od iných;

Je dôležité, aby ľudia zažili zábavu z práce, boli zodpovední za výsledky, aby sa osobne zapojili do práce s ľuďmi, aby ich činy boli pre niekoho;

Každý na svojom pracovisku je vyzvaný, aby ukázal, čoho je schopný;

Každý človek je zaťažený vyjadrovať sa v práci, poznať sa v jej výsledkoch, prijímať skutočné dôkazy, že je schopný robiť niečo užitočné, čo by malo byť spojené s menom jeho tvorcu;

Je dôležité zaujímať sa o postoje ľudí k možnému zlepšeniu ich pracovných podmienok;

Všetci zamestnanci by mali dostať príležitosť zhodnotiť svoju dôležitosť v tíme;

Pri dosahovaní cieľa, ktorý si zamestnanec zadefinoval alebo na formulovaní ktorého sa podieľal, prejaví oveľa viac energie;

Vynikajúci pracovníci majú plné právo na fyzické a morálne uznanie;

Od zamestnancov sa vyžaduje, aby mali voľný a neobmedzený prístup ku všetkým informáciám potrebným pre ich prácu;

Akékoľvek dôležité rozhodnutia o zmenách v práci zamestnancov sa musia robiť s ich priamou účasťou, na základe ich schopností a skúseností s prihliadnutím na ich postavenie;

Sebakontrola: musí sprevádzať všetky akcie zamestnancov;

Zamestnanci musia dostať príležitosť neustále získavať nové poznatky a poznatky v procese práce;

Iniciatíva by mala byť vždy podporovaná a nemala by byť zaťažená vytláčaním zo zamestnancov všetkého, čoho sú schopní;

Pre zamestnancov je dôležité priebežne informovať o výsledkoch a kvalite svojich odborných činností;

Každý zamestnanec by mal byť asi sám sebe šéfom.

Dobre navrhnutá práca by mala vytvárať vnútornú motiváciu, pocit osobného vkladu do vyrábaných produktov. Človek je spoločenská bytosť, čo znamená, že pocit spolupatričnosti v ňom môže spôsobiť veľké psychické uspokojenie, umožňuje mu tiež chápať sám seba ako postavu. Napriek množstvu rôznych teórií ešte nebolo možné uveriť v pôvod bezpodmienečne objektívnych metód hodnotenia výkonu takého náročného objektu, akým je človek.

Táto práca analyzuje schopnosť organizovať systém stimulov a motivácie pre personál na DRSU (SUE). Pracovná motivácia sa vykonáva pre každý rozsah potrieb zamestnancov.

Počas dlhých rokov existencie podniku sa vyvinul rozsiahly systém spôsobov a metód stimulácie práce, medzi ktorými sú fyzické aj morálne typy. Ako výsledok výskumu sme zistili, že hlavným impulzom pre pracovnú aktivitu je fyzická odmena, čo sa vysvetľuje nízkou životnou úrovňou väčšiny zamestnancov podniku. Spoločnosť zamestnáva 725 ľudí. Počet zamestnancov v podniku za posledných 7 rokov pomaly rastie, ale nedochádza prakticky k žiadnej fluktuácii zamestnancov. To nám umožňuje konštatovať, že efektívna motivácia a stimulácia práce umožňuje dosahovať výsledky nielen v ekonomicky úspešných krajinách. Zameranie sa na ľudský faktor dáva presvedčivé výsledky aj v transformujúcej sa ekonomike.

Na záver by som rád poznamenal, že cesta k efektívnemu riadeniu personálu vedie cez uvedomenie si jeho motivácie. Len poznaním toho, čo človeka motivuje, čo ho pobáda konať, aké pohnútky sú základom jeho správania, sa možno pokúsiť vyvinúť efektívny systém foriem a metód riadenia človeka. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ako sa objavujú určité motívy, ako a akými metódami možno motívy uviesť do činnosti, ako sú ľudia motivovaní.

Musíte tiež vedieť, že hlavnými zložkami účinnej stimulácie práce sú stimulácia pracujúceho človeka. V podnikoch, kde ľudia medzi sebou úzko spolupracujú, pri aplikácii šokov treba brať do úvahy potreby a ich uspokojenie, podnikavosť a záujmy človeka, ba dokonca aj charakter a spôsob života. Potom bude stimulácia skutočne účinná a osobne dôležitá.

Zoznam použitej literatúry

1. Arsenyev Yu.N. Personálny manažment: Modely manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. - M,: UNITY-DANA, 2005, - 287 s.

Biork Alexey, môj zamestnanec zarába príliš veľa! M. 2008. 3. Breslav L. I. a iní Personálny potenciál a spôsoby jeho zvyšovania // Človek a práca, 2010. č.

Gerchikov V.I. Personálny manažment: zamestnanec je najefektívnejším zdrojom firmy. M.: INFRA-M, 2008

Gerchikov V.I. Typologické poňatie pracovnej motivácie. Časť 1. // Motivácia a odmeňovanie č. 2, 2005, s. 53-62

Gerchikov V.I. Typologické poňatie pracovnej motivácie. Časť 2. // Motivácia a odmeňovanie č. 3, 2009, s. 2-6

Gerchikov V.I. Motivácia, stimuly a odmeňovanie. Učebnica príspevok / Ed. 2., pridať. a spracované M.: Štátna vysoká škola ekonomická, 2004

Grachev M.V., Materiálne stimuly pre manažérov v spoločnosti. M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Personálny manažment a efektívnosť podniku - M.: Financie a štatistika, 1998, 213 s.

Časopis „Človek a práca“ č. 2, 2012, 27 s.

Lomakin V.I., Jakovlev R.A., Organizácia miezd v podniku. M. 2010

Ignatiev E.G., Motivačný systém: spôsoby a metódy formovania. M. 2008

Ivanov D. Hodnotenie ekonomickej a sociálnej efektívnosti zlepšovania systému motivácie práce // Personálny manažment. - 2010

Lafta J.K. Teória organizácie - M.: Prospekt, 2012 - 416 s.

Manažment: Pre bakalárov - Petrohrad: Peter, 2011 - 256 s. - (Výukový program). str.256

Mitin A. N. Kultúra moci a manažmentu. Jekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Vedomostný manažment / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teória organizácie. 7. vydanie - M.: INFRA-M, 2011 - 864 s.

Manažment: Učebnica pre vysoké školy/Ed. M. M. Maksimcovová, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. „Manažérsky kurz“: učebnica pre univerzity ¾ Moskva, Vydavateľstvo "Infra-M", 2008. - S. 343.

Petrovič M.V. Riadenie organizácie. - Mn.: Akademik. napr. za prezidenta republiky Bielorusko, 2012 - 331 s.

Privalov A., Chernakov A., „Príbehy permského lesa“. Efektívny systém odmeňovania. M. 2008

Rastorguev V., Existuje plat. Čo chýba? M. 2008

Reiter G., Ľudia pred stratégiou, alebo diferenciácia odmeňovania za prácu.M. 2011

Svetlana Ivanova „100% motivácia“ 2011

Sociálny manažment: Učebnica / Ed. D. V. Gross. M. 2010

Doučovanie

Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?

Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Vývoj efektívneho mechanizmu na motiváciu personálu v stavebníctve

Úvod

Manažéri si vždy uvedomovali, že motivačné aspekty sú v modernom manažmente čoraz dôležitejšie. Motivácia personálu je hlavným prostriedkom na zabezpečenie optimálneho využívania zdrojov a mobilizácie existujúcich ľudských zdrojov. Hlavným cieľom motivačného procesu je získať maximálnu návratnosť z využitia dostupných pracovných zdrojov, čo umožňuje zvýšiť celkovú efektivitu a ziskovosť podniku.

Znakom personálneho manažmentu pri prechode na trh je rastúca úloha osobnosti zamestnanca. Podľa toho sa mení pomer motívov a potrieb, o ktoré sa môže motivačný systém oprieť. Na motiváciu zamestnancov dnes firmy využívajú metódy finančného aj nefinančného odmeňovania. Teória manažmentu ani prax personálneho manažmentu zatiaľ neposkytujú definitívny obraz o vzťahu medzi jednotlivými aspektmi motivačnej sféry zamestnancov súčasnosti a najefektívnejšími metódami ich riadenia.

Relevantnosť Uvažovaný problém je spôsobený tým, že prechod na sociálne orientovaný trh predpokladá potrebu vytvorenia adekvátneho mechanizmu na motiváciu práce. Bez toho nie je možné v praxi uvažovať o objektívnych predpokladoch zvyšovania efektívnosti výroby – základu rastu reálnych príjmov a životnej úrovne obyvateľstva. Konečným bodom implementácie všetkých reforiem je zároveň organizácia, v ktorej je pracovná sila priamo spojená s výrobnými prostriedkami a vykonáva sa proces pracovnej činnosti. Uznanie determinujúcej úlohy motivačného mechanizmu v kontexte prebiehajúcich reforiem robí apel autorov na tému vnútropodnikovej motivácie zamestnancov obzvlášť aktuálnou.

Problém o personálnej motivácii sa dnes vo vedeckej a publicistickej literatúre uvažuje pomerne široko. Pokusy o prispôsobenie klasických teórií motivácie modernej dobe sú však do značnej miery nesystematizované, čo komplikuje praktické využitie technológií a metód motivácie. Zložitosť praktickej organizácie systému motivácie zamestnancov je daná aj slabou znalosťou charakteristík motivácie pracovníkov zamestnaných v určitých odvetviach hospodárstva a druhoch výroby. Aj keď bolo publikovaných množstvo prác venovaných tejto téme. Určitú pomoc pri štúdiu štruktúry podnetov a motívov personálu môže manažérom poskytnúť prebiehajúci sociologický výskum o črtách a trendoch vo vývoji motivačnej sféry v súčasnosti.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa mnoho komponentov. Medzi nimi: personálna politika, vzťahy v tíme, sociálno-psychologické aspekty riadenia. Kľúčové miesto zaujíma identifikácia spôsobov zvyšovania produktivity, spôsobov zvyšovania tvorivej iniciatívy, ako aj stimulácie a motivácie zamestnancov.

1. Teórie motivácie

1.1 Povaha a podstata motivácie

Názory na podstatu konceptu pracovnej motivácie sú rôzne, keďže problematikou motivácie sa zaoberajú psychológovia, ekonómovia a sociológovia, ktorí svoju pozornosť zameriavajú na rôzne aspekty tejto problematiky.

Motivácia (z gréckeho motívu z latinského moveo - hýbem sa) je vonkajšia alebo vnútorná motivácia ekonomického subjektu k činnosti za účelom dosiahnutia akýchkoľvek cieľov, prítomnosť záujmu o takúto činnosť a spôsoby jej iniciovania a motivácie.

Prvou fázou a hybnou silou procesu pracovnej motivácie je formovanie potrieb. Potreby sú zdrojom ľudskej činnosti. Môžu byť veľmi rôznorodé: potreba potravy; materiálna odmena; mať sociálne postavenie, miesto, úlohu v spoločnosti; potreba realizovať svoje schopnosti; potreba bezpečnosti; potreba vedomostí; potreba získať súhlas a uznanie za vykonanú prácu; nutnosť pracovať a pod.

Potreby sú také rozmanité ako samotní ľudia. To, čo človek potrebuje, závisí od jeho úrovne rozvoja. Potreby majú tendenciu sa vyvíjať.

Formou realizácie potreby je záujem, teda konkrétna forma, akou možno potrebu prejaviť (peniaze, titul, súhlas, nová pozícia a pod.). Táto etapa motivačného procesu sa zhoduje s etapou psychologického vysvetľovania procesu uspokojovania potrieb. Záujem môže byť vecný (vo forme miezd, prémií, výletov do sanatória a pod.) alebo morálny (vo forme poďakovania zapísaného do zošita, fotografií na čestnej tabuli, slovného poďakovania). Záujem môže spájať prvky materiálnych a morálnych vlastností.

Ďalšou najťažšou a najdôležitejšou fázou motivačného procesu je vytvorenie motívu pre akúkoľvek činnosť. Samotný záujem nemôže byť silou schopnou prinútiť človeka pracovať, ak nie je príležitosť ho realizovať. Dôležitú a niekedy dokonca kľúčovú úlohu v procese motivácie zohráva stimul. Slovník cudzích slov interpretuje tento pojem takto:

« Stimulácia(lat. podnet) - podnet k činnosti, motivačný dôvod.“ Motivácia je teda vonkajším motivačným dôvodom pre akúkoľvek činnosť, ktorá nezávisí od zamestnanca. Úlohou manažéra je vytvárať také pracovné podmienky, aby motivácia smerovala k vzniku motívu, t.j. vnútorný, subjektívne významný a vyhovujúci potrebám predmetu stimulu pracovnej činnosti.

1.2 Teóriamotivácia príkladomMaslowova hierarchia potrieb

Všeobecne známy a akceptovaný koncept hierarchie potrieb, ktorý vyvinul Maslow, zahŕňa nasledujúce základné myšlienky a predpoklady.

Ľudia neustále cítia nejaké potreby.

Ľudia pociťujú určitý súbor silne vyjadrených potrieb, ktoré možno kombinovať do samostatných skupín.

Skupiny potrieb sú vo vzájomnom hierarchickom usporiadaní.

Potreby, ak nie sú uspokojené, motivujú človeka k činnosti. Uspokojené potreby ľudí nemotivujú.

Ak je jedna potreba uspokojená, na jej miesto nastupuje ďalšia neuspokojená potreba.

Zvyčajne človek súčasne cíti niekoľko rôznych potrieb, ktoré sú vo vzájomnej komplexnej interakcii.

Maslow veril, že potreby možno rozdeliť do piatich hlavných kategórií:

Fyziologické potreby;

Potreby bezpečnosti a dôvery v budúcnosť;

Sociálne potreby;

Potreba úcty;

Potreba sebavyjadrenia.

Všetky tieto potreby môžu byť podľa Maslowovej teórie usporiadané do podoby prísnej hierarchickej štruktúry, znázornenej na obr. 1.

Maslow veril, že ľudské potreby rastú a sú uspokojované postupne. Inými slovami, až potom, čo sa človek vysporiada s určitými základnými potrebami, je schopný stanoviť si ciele vyššieho rádu.

Najdôležitejšie zo základných potrieb sú tie, ktoré zabezpečujú fyzickú existenciu človeka: potreba jedla a vody, tepla, odpočinku a strechy nad hlavou. V dôsledku toho musia byť pracovníci schopní zabezpečiť uspokojenie týchto potrieb prostredníctvom svojej práce. Po nich prichádzajú potreby bezpečia a istoty: od potreby zabezpečiť ich bezpečnosť tam (ktorá je oveľa ťažšie uspokojiť, ako vzniká) až po potrebu zdravotnej starostlivosti (v súčasnosti je zabezpečenie zdravia pracovníkov jedným z hlavných povinnosti zamestnávateľa).

Následne Maslow uvádza „sociálne“ potreby: všetko, čo súvisí so sociálnou povahou ľudského života a činnosti. Profesionálne prostredie je aj sociálna sféra – pre mnohých sa väčšina osobných kontaktov odohráva v práci. Odtiaľto vyrastá ďalší stupeň hierarchie ľudských potrieb - potreba uznania, ktorá okrem iného zahŕňa uznanie v profesionálnej sfére, pocit sebadôvery, pocit sebarealizácie a sebavedomý pohľad do budúcnosť – nádej ešte plnšie si uvedomiť potenciál, ktorý nám príroda ukrýva, a stať sa tak šťastnejšími, ako ste teraz.

Hierarchická štruktúra ľudských potrieb stanovená touto teóriou je dôležitá pre pochopenie procesu motivácie. Tvrdí, že motivačné stimuly sú účinné len vtedy, ak zodpovedajú opísanej hierarchii potrieb. Inými slovami, stimul bude neúčinný, ak má osoba nenaplnené potreby nižšej úrovne, než na ktorú je tento stimul zameraný. Nemá zmysel presviedčať ľudí, aká čestná a zodpovedná je ich práca, ak mzda nestačí na pokrytie základných životných potrieb.

A. Maslow varoval pred mylnou predstavou, že nové potreby vznikajú až po úplnom uspokojení predchádzajúcich. Vedec veril, že potreby normálnych ľudí sú zároveň čiastočne uspokojené a čiastočne neuspokojené. Presnejším popisom hierarchie je teda určenie miery uspokojenia potrieb na jej úrovniach.

Maslowov koncept mal veľký vplyv na rozvoj teórie a praxe moderného manažmentu.

2 . Motivačné metódy

Existujú rôzne spôsoby motivácie. Možno rozlíšiť tri hlavné: ekonomické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne.

2.1 Ekonomické metódy motivácie

ocenenia. Okrem miezd by to mali byť aj peňažné platby (prémie) na základe výkonu alebo špeciálne individuálne odmeny ako uznanie hodnoty konkrétneho zamestnanca.

Zamestnávateľ má právo stanoviť rôzne druhy prémií, príplatkov a stimulačných platieb. Tento postup musí zohľadňovať názor zamestnancov (článok 144 Zákonníka práce). Okrem toho môže zamestnávateľ definovať systémy finančných stimulov v pracovnej zmluve.

Treba však pamätať na to, že peňažná motivácia je svojou povahou „nenásytná“ a človek si rýchlo zvykne na novú, vyššiu úroveň platby. Úroveň výplaty, ktorá ho ešte včera motivovala k vysokej produktivite, sa veľmi skoro stáva zvykom a stráca svoju motivačnú silu. Preto je dôležité používať iné spôsoby motivácie.

Súčasnosť. Darčeky zaujímajú osobitné miesto v systéme motivácie zamestnancov. „Ak dáme našim zamestnancom to isté, čo dávame našim klientom, s najväčšou pravdepodobnosťou z ich strany nebude žiadna vďačnosť,“ hovorí Elena Zhulanova, vedúca oddelenia ľudských zdrojov v TNT Express v Rusku. "Skôr bude existovať pocit, že nevyžiadané pozostatky sa predávajú." Hodnota daru by podľa nej mala byť úmerná významu dosiahnutých výsledkov, hoci niektoré firmy stanovujú hodnotové štandardy úmerne platu. Ale nie vždy má zmysel zamerať sa na náklady: najlepší darček je ten, ktorý upriamuje pozornosť na osobnosť človeka: fotografická koláž, niečo súvisiace s jeho koníčkom atď.

Ľudia potrebujú cítiť, že je o nich postarané, potom budú pracovať efektívnejšie. „Spoločnosť by preto mala mať sociálny program: poukážky do sanatórií pre zamestnancov a ich deti, finančnú pomoc na liečbu,“ hovorí Tatyana Kostyaeva.

Príplatok za skúsenosti a bonusy. O fluktuácii zamestnancov je zvykom hovoriť ako o negatívnom jave. V skutočnosti to tak nie je vždy. Stáva sa, že personálna politika podniku spočíva práve v stimulovaní vysokej fluktuácie, zabezpečení udržania najlepších pracovníkov a odchodu neúspešných pracovníkov. V niektorých prípadoch je tento prístup ekonomicky opodstatnený.

Ak však má spoločnosť záujem udržať zamestnancov na ich pracovných miestach, stojí za to poskytnúť vhodné mechanizmy v pláne odmeňovania. Hovoríme o príplatkoch za odpracovanú dobu, ako aj o bonusoch.

Obedy zadarmo. Bezplatné obedy môžu byť skvelým spôsobom, ako si udržať lojalitu zamestnancov a prejaviť uznanie za dobre vykonanú prácu.

Mnohí zamestnávatelia súhlasia s ľudovou múdrosťou, že cesta k srdcu vedie cez žalúdok. Manažéri využívajú kulinárske úspechy nielen na poďakovanie personálu, ale aj na posilnenie tímového ducha a lojality zamestnancov.

2.2 Sociálne a psychologické metódy motivácie

Vytváranie priaznivej psychologickej klímy v tíme.Úloha nie je taká jednoduchá, ako by sa mohlo zdať, a na jej vyriešenie sa často uchyľujú k službám odborníkov - psychológov a konzultačných špecialistov.

Ak to veľkosť tímu dovoľuje, manažér by sa mal niekedy pokúsiť porozprávať s podriadenými na iné ako pracovné témy.

Zdieľanie úspechu. Zdieľať úspech spoločnosti so zamestnancami je niečo viac. Než prejavy uznania či dokonca peňažné ocenenia. Keď ľudia cítia, že robia pre spoločnosť rozdiel, zostanú jej lojálni dlhšie a sú zodpovednejší za svoju prácu.

Účasť na inováciách.Účasť na inováciách je ako obojsmerná ulica. Zamestnanci sa cítia dôveryhodní a oceňovaní, najmä keď sú nápady prijímané alebo ešte lepšie realizované.

Služobná cesta ako odmena. Pre tých, ktorí často cestujú služobne, nie je služobná cesta vôbec odmenou. Ale zamestnanec, ktorý celý čas sedí v kancelárii, sa môže z výletu radovať, ako keby vyhral v lotérii.

Pracovisko. Produktivita a efektívnosť pracovníkov úzko súvisia s ich pracovnými podmienkami. Všetko je dôležité: pracovný priestor, vybavenie, prítomnosť alebo neprítomnosť klimatizácie, dokonca aj stupeň pohodlia nábytku.

Ergonómia je dizajn a používanie nábytku a iných kancelárskych zariadení, ktoré znižujú fyzickú námahu pracovníkov.

Nasledujúce zariadenia výrazne znižujú únavu pri práci:

Opierka nôh, ktorá znižuje zaťaženie dolnej časti chrbta;

Opierky hlavy pre tých, ktorí musia hodiny viesť obchodné rozhovory po telefóne;

Vankúše na stoličky, ktoré podopierajú spodnú časť chrbta.

Existuje mnoho zariadení na uľahčenie práce na počítači:

Opierka zápästia;

Ergonomická klávesnica;

ergonomický tvar myši;

Touchpad;

Výsuvný stojan na klávesnicu.

Sociálny balíček. Sociálny balíček ako súbor služieb má zmysel tam, kde je pre podnik výhodné, aby ich zamestnanci využívali. Napríklad, ak je kancelária spoločnosti nevhodne umiestnená, je lepšie vyzdvihnúť zamestnancov z metra vlastným autobusom. Predídete tak meškaniu do práce a čiastočne odbúrate únavu z cesty.

V jednom stavebnom podniku tvoria až 60 percent zamestnancov robotníčky so školopovinnými deťmi. V roku 2004 vedenie zorganizovalo sociálny projekt „Deti sú naša budúcnosť“. Pre všetky deti zamestnancov od 6 do 17 rokov bol vytvorený program aktivít vrátane športových festivalov, krúžkov a oddielov, túr, letných výletov mimo mesta a pod. Náklady spoločnosti na tento projekt dosiahli približne 1 milión rubľov. V dôsledku toho sa výrazne znížila fluktuácia zamestnancov (pričom úroveň odmien zostala rovnaká). Je jasné, že každá matka by dala prednosť pokoju a dôvere, že dieťa je pod dohľadom a venuje sa užitočnej práci pred vyšším platom. Zároveň sa podnik stal známym v meste a regióne ako „dobrý zamestnávateľ“. Projekt stále úspešne pokračuje.

Rovnaká suma by sa mohla minúť na zvýšenie miezd pracovníkov. Jednoduché výpočty ukazujú, že pre každého zamestnanca by sa zvýšil o menej ako 100 rubľov za mesiac. Tieto peniaze by určite zmizli v rodinnom rozpočte a v krátkom čase by sa na ne zabudlo.

Párty. Večierky v práci sú rovnako nevyhnutné ako striedanie ročných období. Ak sú zábavné, môžu byť skvelým motivačným nástrojom, ktorý ľuďom poskytne príležitosť lepšie sa spoznať a trochu sa zabaviť.

Či to spĺňa emocionálne potreby, je diskutabilné, ale pre mnohých ľudí v dnešnej dobe pochádza väčšina komunikácie z práce. Pre tých, ktorí milujú socializáciu, budú párty vždy zábavné a pomôžu vám viac si vážiť vašu prácu.

2.3 Organizačné a administratívne metódy motivácie

Kariérny rast.Ľudia si radi myslia, že ich kariéra napreduje. Aj malé zvýšenie zodpovednosti dáva pozitívny impulz. Kariéra je veľká motivácia. Čím častejšie sú stupne kariérneho rebríčka, čím rozmanitejšie sú tituly, tým väčšie sú možnosti neustáleho rastu. A neustály rast zase pomáha udržať si skúsených zamestnancov v spoločnosti a vytvára príležitosť odmeniť každého podľa jeho zásluh. Táto schéma funguje dobre.

Pracujte na tom, aby vaši ľudia mali vždy kariérne ciele a neustále sa pohybovali svojim smerom – potom budú zamestnanci v podniku pracovať až do dôchodku a budú pracovať oveľa efektívnejšie ako tí, ktorí uviazli na jednej pozícii.

Profesionálny rast. Všetky existujúce teórie motivácie hovoria o kariérnom postupe a profesionálnom raste ako o dvoch odlišných konceptoch, keďže prvý z faktorov pôsobí v rámci jednej konkrétnej organizácie a druhý prispieva k zmene zamestnania. Faktor profesionálneho rastu sa však dá dokonale využiť vo veľkej spoločnosti, kde existuje možnosť prechodu z jednej oblasti činnosti do druhej.

Flexibilný pracovný čas. V posledných rokoch sa okolo túžby odbremeniť sa od špičiek šíri trend, ktorý sa nazýva flexibilný pracovný čas.

Pružný pracovný čas je režim, ktorý si vyžaduje povinnú dochádzku do práce po určitú dobu a odpracovanie stanoveného počtu hodín týždenne. Začiatok a koniec pracovného dňa si však môžu regulovať aj samotní zamestnanci.

Flexibilný pracovný čas je účinným prostriedkom motivácie zamestnancov, pretože poskytuje tieto výhody:

Umožňuje pracovať presne vtedy, keď sú ľudia najproduktívnejší („nočné sovy“ by nemali prichádzať o 8:00 a „škovránky“ môžu začať svoj pracovný deň skôr);

Umožňuje zamestnancom riadiť si vlastný pracovný čas.

Vytvorenie tímu. Jednou z najpopulárnejších motivačných stratégií je dnes budovanie tímu.

Práca v tíme pod vedením lídra je tá správna zásada.

Pri vytváraní tímu sa sledujú tieto ciele:

Umožnite zamestnancom cítiť, že ich príspevky sú cenené;

uznať, že žiadny cieľ nemožno dosiahnuť bez účasti každého, kto sa oň usiluje, bez ohľadu na jeho postavenie v hierarchii;

Poskytnite efektívnejšiu komunikáciu medzi zamestnancami.

Tímy sú skupiny ľudí, ktorých spája spoločný cieľ, využívajúce schopnosti každého člena tímu a schopnosti zjednotenej skupiny na jeho dosiahnutie.

Zdieľanie moci.

Túto techniku ​​už dlho používajú mnohé západné spoločnosti. Spoločnosť sa mení na akciovú spoločnosť a časť akcií dostanú zamestnanci. Teraz sa zaujímajú o jeho blaho a prosperitu, pretože od toho závisia ich príjmy ako akcionárov. V súlade s tým sa zvyšuje miera lojality zamestnancov a kvalita ich práce.

3. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť motiváciu zamestnancovna príklade stavebnej firmyOOO « Kronverk»

3.1 StručnýcharakteristickýOOO « Kronverk»

motivačný maslow personálna konštrukcia

Spoločnosť Kronverk pôsobí na trhu od roku 1999. Za 12 rokov svojho rozvoja sa spoločnosť stala najväčším developerom v Saratove a regióne, keď postavila 269 510 metrov štvorcových bytov v piatich okresoch mesta Saratov a v centre mesta Engels. Podiel spoločnosti dnes predstavuje približne 35 % stavebného trhu v provincii.

Kapacita závodu dnes umožňuje súčasne vyrábať celý sortiment veľkoplošných stavebných výrobkov potrebných pre kvalitnú a rýchlu výstavbu rodinných domov. Využitie rôznych možností dostavby blokových častí nám umožňuje výrazne rozšíriť ponuku bytov ponúkaných klientom. Okrem toho závod vyrába viac ako tristo druhov železobetónových výrobkov vrátane: pilót, dutých dosiek, dlažobných dosiek, základových blokov, obrubníkov, ako aj transportbetónu a keramzitu.

3.2 Analýza úrovne motivácie v organizácii "Kronverk»

Na vytvorenie efektívneho systému motivácie zamestnancov je najprv potrebné analyzovať súčasnú úroveň.

Za týmto účelom sa v spoločnosti Kronverk uskutočnil tajný prieskum. Analýzou získaných výsledkov je možné vyvodiť určité závery. Najdôležitejšie je, že motivácia je veľmi slabo rozvinutá. Zo všetkých druhov motivácie a stimulov sa využívajú len bonusy a spoločné trávenie voľného času. V takom modernom podniku to zjavne nestačí. Zamestnancov je potrebné komplexne stimulovať.

3.3 Rozvoj efektívneho motivačného systému

Pre manažéra je veľmi ťažké vybrať presne tie typy stimulov a motivácií, ktoré prinesú očakávaný výsledok. Ocenenia, bonusy, poďakovanie, večierky, služobné cesty atď. nemôžete používať bez rozdielu, inak budete mať opačný efekt. Chcem navrhnúť motivačný systém pre vrcholových manažérov.

Priama závislosť zárobku od výsledkov

Mechanizmus je mimoriadne jednoduchý. Veľkosť odmeny manažéra priamo závisí od výkonnosti spoločnosti. Vrcholový manažér dosahuje zisk, ak sa podnik úspešne rozvíja (rastie jeho hodnota a ziskovosť). Ak má firma za určité obdobie nulový zisk, riaditeľ dostáva plánovanú mzdu. Manažér zároveň utrpí straty na zisku, ak sa ziskovosť podniku zníži (v zmysle zníženého príjmu aj zvýšených nákladov). V praxi je možné využiť štvrťročné úpravy platov. To znamená, že pre každého vrcholového manažéra je potrebné vypočítať individuálny koeficient jeho vplyvu na výkonnosť spoločnosti.

Transparentnosť a ovládateľnosť

Efektívna motivácia si vyžaduje určitú dôveru strán a spoločný záujem o pozitívny výsledok. Pre vrcholového manažéra je dôležité pochopiť kľúčové parametre, podľa ktorých sa bude posudzovať jeho efektívnosť. Môžu to byť: splnenie plánovaných cieľov, zvýšenie hodnoty majetku, zvýšenie obchodnej kapitalizácie atď. Pre každý podnik a zvlášť pre každého manažéra sú individuálne. Práve priama účasť vrcholového manažéra na podnikaní je vrcholom uznania jeho dôležitosti kolegami a majiteľmi firmy. Toto je oveľa silnejší motivátor v porovnaní s tradičnými materiálnymi stimulmi.

Výsledná schéma spája pohodlné podmienky pre prácu, profesionálnu komunikáciu a rast.

Jasná zmluva

Hlavnou podmienkou prijatia motivačného systému vrcholovým manažérom je jednoduchosť jeho prezentácie. Zmluva môže byť buď štandardným motivačným predpisom pre celú spoločnosť alebo individuálnou dohodou. Ak každý pri čítaní dokumentu pochopí, čo musí osobne urobiť, aby mohol dostávať bonusy a všetky ostatné sociálne výhody, potom bude s najväčšou pravdepodobnosťou takýto systém prijatý. Samozrejme, systém musí byť nielen zrozumiteľný, ale aj spravodlivý.

Systém požiadaviek a úloh v štádiu strategického plánovania

Motivačný systém musí byť realistický. Pri implementácii akéhokoľvek programu si musíte pamätať: akonáhle bude spustená aj tá najatraktívnejšia schéma, spoločnosť ju nebude môcť zrušiť. Preto si musíte byť úplne istí, že tento motivačný systém je v konkrétnom štádiu vývoja potrebný a že spoločnosť má dostatočný rozpočet na jeho implementáciu. Zo schémy nemožno urobiť výnimky, inak vrcholoví manažéri nebudú podniku dôverovať. Ak spoločnosť čelí nejakým neočakávaným následkom, je lepšie prísť s iným programom, ktorý tieto momenty kompenzuje.

Profesionálny implementáciu

Systém musia vyvinúť a implementovať odborníci, pretože motivácia je citlivý nástroj, ktorý si vyžaduje starostlivé „ladenie“. Negatívna publicita môže spôsobiť veľké ekonomické a psychické škody. Pri príprave motivačného systému treba pamätať na to, že vrcholového manažéra zaujíma predovšetkým obsah práce. Nebude vykonávať operácie, ktoré sú pre neho nezaujímavé, bez ohľadu na to, koľko za ne ponúknu. Preto je dôležité formulovať a dosiahnuť dohodu vo všetkých detailoch strategických a operačných cieľov.

Môžete tiež navrhnúť motivačné metódy, ktoré môžu vrcholoví manažéri použiť.

Morálna stimulácia.

Morálna stimulácia sa môže uskutočňovať dvoma smermi: povzbudzovaním (znaky, symboly vyznamenania, odmeny, vďačnosť v ústnej a písomnej forme) a pokarhaním. Účinnosť cenzúry závisí od individuálnych psychologických vlastností zamestnanca. Napríklad tá istá kritická poznámka môže viesť k rôznym výsledkom: násilná reakcia u cholerika, zvýšená aktivita u sangvinika, strata výkonu u melancholika a na flegmatika nemá žiadny vplyv.

Použiť taký motivačný faktor, akým je morálna stimulácia. Musíte dobre poznať tím. Vyžaduje si to individuálny prístup ku každému človeku, ako aj širokú škálu rôznych stimulačných opatrení.

Ako podujatia tohto druhu môžeme navrhnúť usporiadanie súťaží odborných zručností na úrovni firmy, mesta alebo regiónu; udeliť titul najlepší účtovník za dosiahnuté výsledky. Manažér predaja atď.

Za možnú možnosť morálnej stimulácie možno považovať zapojenie zamestnancov do riadenia organizácie, plánovania, tvorby stratégie a taktiky.

Pracovné podmienky.

Pozitívny psychologický vzťah k práci vytvárajú pracovné podmienky. Keď sú pracovné podmienky dostatočne dobré, zamestnanci na to nesústreďujú svoju pozornosť, ak sú zlé, výrazne to znižuje motiváciu, t. pozornosť pracovníkov sa presúva na tento faktor.

Súčasnosť.

Dávanie darčekov je starodávny zvyk, ktorý je bežný u mnohých národov. V niektorých krajinách, napríklad v Japonsku, je to celá veda. Darčekom môžete vyjadriť úctu, náklonnosť, vďačnosť a súhlas.

Rozšírila sa prax motivovania zamestnancov firmy pomocou darčekov, avšak za predpokladu, že darčeky zodpovedajú svojmu účelu.

Dôvody na darčeky

Dôvodov na rozdávanie darčekov môže byť veľa. Dobrým stimulom by bol darček venovaný ukončeniu práce alebo sledovaniu konkrétneho cieľa. Aj takýto darček môže spôsobiť mimoriadnu radosť.

Narodeniny zamestnanca, výročie jeho práce vo firme alebo odchod na dovolenku.

Dosiahnutie cieľa tímu alebo dokončenie ďalšej fázy práce na projekte.

Zakaždým, keď zákazník vyjadrí spokojnosť s prácou niektorého z vašich zamestnancov

Keď zamestnanec ide nad rámec pomoci kolegovi.

Tipy a upozornenia

Buďte opatrní, nedávajte darčeky iba jednému zamestnancovi, ktoré nesúvisia s výsledkami práce.

Vari. Darčeky by nemali byť nudné.

Dar nie je úplatok. Dar by nemal zahŕňať žiadne vzájomné záväzky. Slúži len ako prejav pozornosti.

Vyberaj múdro. Darčeky, ktoré ukazujú nevkus, vás môžu dostať do problémov.

Neprežeň to.

Buďte kreatívni.

Aké sú najlepšie darčeky v práci?

Poznámkové bloky s menom zamestnanca.

Nezvyčajné držiaky na vizitky alebo perá.

Vstupenky na športové podujatia, do kina alebo na koncerty.

Zamestnávatelia často zabúdajú, že zamestnanci majú rodiny, ktorých podpora je v stresových pracovných situáciách nevyhnutná. Vyjadrenie vďaky vašej rodine bude veľmi pôsobivé.

Záver

Jedným z najdôležitejších aspektov ovplyvňujúcich efektivitu personálu je motivácia, určitý model, ktorý existuje v každom podniku alebo firme. Predstavuje vzájomne prepojené princípy a faktory, ktoré podnecujú zamestnancov k vysoko produktívnym pracovným činnostiam, čím zabezpečujú produktívnu prevádzku celého systému.

Motivácia nie je len o technike, postupoch, dokumentoch a predpisoch, ale aj o umení, pretože musíte osloviť myseľ aj pocity zamestnanca. Skúsenosti najlepších západných a domácich manažérov ukazujú, že úspech dosahujú tí, ktorí nielen stanovujú úlohy podriadeným a dosahujú ich akýmikoľvek prostriedkami, ale majú schopnosť zamestnancov zaujať, zapáliť, inšpirovať, spojiť ich spoločnou myšlienkou, vytvoriť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

Organizácia motivácie pre efektívnu prácu je pre väčšinu firiem najťažšou úlohou. A skúsený líder vie, že najlepší zamestnanci sú tí, ktorí si reálne predstavujú pozitívne ciele a dôsledky svojej práce. Stimuly a motívy sú kľúčovými podmienkami efektívnej práce takmer v akejkoľvek oblasti podnikania. Ale vytvoriť ich pre každého zamestnanca je veľmi ťažké.

Musíme pochopiť, že je nemožné vytvoriť univerzálny motivačný systém, ako je stroj na večný pohyb, ktorý funguje donekonečna a za akýchkoľvek trhových podmienok. Odporúča sa revidovať motivačné schémy každých 6-7 mesiacov. Toto sú požiadavky moderného trhu. Jeho zvýšená dynamika periodicky robí určité typy stimulov pre aktivitu relevantnými alebo naopak zastaranými. Prirodzene, v závislosti od zloženia a potrieb ľudí môžete staviť na rôzne druhy stimulov. Ale je potrebné dodržiavať zlaté pravidlá motivácie, platí pre všetky jeho odrody:

motivácia musí byť realistická;

motivačná schéma musí byť spravodlivá;

princípy motivácie musia byť mimoriadne jasné;

motivácia musí spĺňať očakávania zamestnancov;

motivačný systém by nemal zamrznúť.

Len dodržiavaním týchto pravidiel sa bude možné vyhnúť situácii, ktorá sa odráža v známom vtipe, že pracovný deň skracuje zamestnancovi život o 8 hodín. Naopak, kompetentné využívanie úspešných pracovných stimulačných schém môže predĺžiť život pracujúcim ľuďom presne o rovnakú hodnotu.

Zoznamliteratúre

30 minút na zvládnutie metód motivácie zamestnancov. Patrik Fosis. - Vydavateľstvo "Lori". Moskva, 2001.

Barker A. Ako ešte lepšie riadiť ľudí. / Alan Barker. - Za. z angličtiny V. Kašniková. - M.: FAIR PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. Učebnica - 3. vyd. - M.: Ekonóm, 2003.

Volgina O.N. Pracovná motivácia personálu finančných a úverových organizácií./ Ed. Dan. Prednášal prof. Yu.T. Odegova. - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2002.

Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. - 3. vydanie, prepracované. a dodatočné - M.: UNITY, 2002.

Dessler Gary. Personálny manažment / prekl. z angličtiny - M.: Vydavateľstvo BINOM, 1997.

Maslow A. Maslow o manažmente / Trans. z angličtiny - Petrohrad: Peter, 2003

Meskon M., Albert M. Khedouri F. Základy manažmentu. - Obchod, 1996

Petrushin V.I. Príručka kariéristu. - Petrohrad: Peter, 2002.

Stevenson Nancy. Ako motivovať ľudí. 10-minútové školenie pre manažéra / prekl. z angličtiny - M.: JSC "Olympus-Business", 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku: Proc. - praktický manuál - 4. vyd. - M.: Delo, 2002.

Zákonník práce Ruskej federácie.

Utkin E.A. Motivačný manažment. - M.: Združenie autorov a vydavateľov „GANDEM“. Vydavateľstvo EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: učebnica. Manuál pre univerzity. - M.: UNITY-DANA, 2001.

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Teórie motivácie: obsah a proces. Spôsoby motivácie: ekonomické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne spôsoby motivácie. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť mechanizmus efektívnej motivácie zamestnancov v Baltmotors.

kurzová práca, pridané 04.01.2008


Charakteristika motivácie ako objektu skúmania. História vývoja teórií motivácie. Systematický prístup k motivácii personálu. Analýza systému motivácie práce spoločnosti Magistral LLC. Vypracovanie odporúčaní a opatrení na zlepšenie motivačného systému.

práca, pridané 30.04.2011


Podstata motivácie v personálnom manažmente. Teórie motivácie a ich aplikácia v praxi. Stimuly ako mechanizmus motivácie k práci. Analýza systému motivácie zamestnancov v spoločnosti Uralvtorcenter LLC. Vývoj systému riadenia obchodnej kariéry.

práca, pridané 29.06.2012


abstrakt, pridaný 12.09.2013


Pojem motivácia a motív. Druhy a metódy motivácie. Základné teórie motivácie. „XY“ – McGregorova teória, teória ľudských vzťahov, Ouchiho teória „Z“, teória hierarchie potrieb A. Maslowa, teória potrieb K. Alderfera, teória D. McClellanda.

abstrakt, pridaný 23.05.2006


Pojem motivácia, jej význam v efektívnosti podniku. Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie. Motívy správania ľudí na pracovisku. Posúdenie systému motivácie a stimulácie personálnych potrieb v LLC "LUKoil-Volgogradnefteproduct".

kurzová práca, pridané 17.02.2010


Vlastnosti motivácie a stimulácie personálu. Charakteristika druhov motivácie. Teória motivácie A. Maslowa. Koncepcia filozofie spoločnosti, jej princípy a obsah. Vypracovanie filozofických morálnych a etických princípov pre náhodne vybranú spoločnosť.

test, pridané 15.02.2015


Sociálno-ekonomická podstata motivácie a pravidlá konštrukcie systému motivácie zamestnancov. Analýza technických a ekonomických ukazovateľov a systému motivácie zamestnancov podniku RUPE "Grodnoenergo", spôsoby zlepšenia systému motivácie zamestnancov.

práca, pridané 11.06.2009


Základné pojmy, druhy motivácie a motívy. Motivačné systémy zamestnancov a ich metódy. Analýza systému materiálnej a nemateriálnej motivácie na príklade podniku OJSC Ruské železnice. Špecifiká personálnych stimulov v čase krízy.

kurzová práca, pridané 20.01.2014


Teoretické aspekty a podstata motivácie ako riadiacej funkcie. Využívanie motivačných metód v moderných podmienkach. Prioritné oblasti personálnej politiky a odporúčania pre vytvorenie efektívneho motivačného mechanizmu pre JSB Network Oil Bank.

Hospodárska prax krajiny vyvinula rôzne stimulačné systémy na použitie v špecifických výrobných podmienkach každého z nich samostatne alebo v kombinácii s inými systémami.

Pre čo najaktívnejšie využitie nahromadených skúseností je potrebné zoskupiť tieto systémy podľa určitých charakteristík. To umožní študovať rôzne možnosti riešenia problémov stimulácie zamestnancov podniku, vyvinúť mechanizmy na riadenie ich záujmu s cieľom znížiť náklady a zlepšiť výsledky práce.

Keď zamestnanec dosiahne viditeľný pracovný úspech, manažment môže: 1) zvýšiť kvalifikačnú hodnosť zamestnanca a podľa toho aj tarifnú sadzbu (plat); 2) zaviesť dodatočnú platbu za svoje odborné zručnosti; 3) zaplatiť jednorazovú odmenu; 4) použiť akúkoľvek kombináciu týchto typov stimulov.

Pri výbere motivačného opatrenia by ste v prvom rade mali brať do úvahy špecifický dopad každej formy stimulu na ďalšie správanie zamestnanca a na reakciu jeho kolegov, ktorí sa samozrejme o vyplácaní stimulu dozvedia. Je tiež potrebné vziať do úvahy, ako stabilné sú dosiahnuté výsledky zamestnanca, či existuje možnosť ich dosiahnutia inými zamestnancami, ako aj vďaka akým vlastnostiam - kvalifikačným alebo osobnostným - boli tieto výsledky možné. Nakoniec musíte vedieť, čo bude preferovať samotný zamestnanec - veľkú jednorazovú platbu alebo menšie, ale stabilné zvýšenie jeho mesačnej mzdy

Systémy motivačných odmien by sa v prvom rade mali odlišovať ich účelom, ktorý určuje formu a obsah mechanizmu vzťahu motivačnej mzdy k základnému zárobku. Z tohto hľadiska možno rozlíšiť niekoľko skupín motivačných systémov .

Systémy, ktoré spájajú základné mzdy s úrovňou plnenia a prepĺňania ukazovateľov, ktoré presahujú základný štandard práce zamestnanca. Patria sem rôzne bonusy za aktuálne výkonnostné výsledky.

Systémy, ktoré spájajú základné mzdy s osobnými obchodnými kvalitami zamestnanca, úrovňou jeho profesionálnych zručností a individuálnych kvalít a postojom k práci. Ide predovšetkým o príplatky a prémie motivačného charakteru za: odbornú dokonalosť; kombinácia profesií (pozícií); rozšírenie štandardov služieb (zón); výkon rovnakého alebo väčšieho objemu prác (služieb) menším počtom zamestnancov.

Systémy, ktoré spájajú základný plat zamestnanca alebo skupiny zamestnancov s určitými výsledkami, ktoré nemajú systematický charakter, alebo s akýmikoľvek všeobecnými kolektívnymi výsledkami práce za určité, dosť dlhé kalendárne obdobie (šesť mesiacov, rok). Ide o rôzne jednorazové prémie a odmeny, ktoré sa v niektorých podnikoch vyplácajú dodnes: za splnenie obzvlášť dôležitých výrobných úloh, za víťazstvo vo výrobnej súťaži na základe výsledkov činnosti podniku za rok (šesť mesiacov, štvrťrok), atď.

Charakteristickou črtou týchto typov stimulov je ich flexibilita. Spravidla sa nezmenia na mechanické zvýšenie miezd. Zároveň pri ich využívaní nie je zamestnávateľ viazaný žiadnymi povinnosťami voči zamestnancom. Jednorazové stimuly najčastejšie vyvolávajú priaznivú reakciu zamestnancov a v konečnom dôsledku sa takmer vždy vyplatia (azda s výnimkou ročných odmien, ktoré musia byť dobre premyslené a zorganizované tak, aby zamestnanec aktívne pracoval na vysokom konečnom výsledku počas celého roka).

Dodatočné platby a prémie súvisiace s osobnými obchodnými kvalitami zamestnancov svojou povahou nemôžu mať kolektívny charakter. Keďže majú najčastejšie nepriamu súvislosť medzi výškou odmeny a výsledkom práce, znak primeranosti, progresivity či regresivity odmeňovania sa u nich neuplatňuje. Naopak, dodatočné platby za pracovné podmienky nemôžu byť individuálne: musia byť pridelené všetkým osobám pracujúcim v zodpovedajúcich nepriaznivých podmienkach. Jednorazové prémie a odmeny sú najčastejšie kolektívneho charakteru, aj keď v niektorých prípadoch môžu byť použité na odmeňovanie len jednotlivého zamestnanca. Ak hovoríme o charaktere zvýšenia odmeny (proporcionálne, progresívne alebo regresívne), tak v niektorých prípadoch môže byť rozhodujúci pre určité typy jednorazových stimulov (napríklad na odmeňovanie víťazov v súťažiach, progresívny charakter odmena je najvhodnejšia).

V podmienkach plánovaného hospodárstva. V ZSSR sa pracovné stimuly vykonávali peňažnými aj nepeňažnými prostriedkami. K tým druhým patrilo napríklad udeľovanie čestných certifikátov, zavesenie portrétu na čestnú tabuľu, prideľovanie čestných titulov, odznakov, zohľadnenie hodnoty zamestnanca pri rozdeľovaní bývania, poukážky na dovolenkové miesta atď. Prax ukázala, že takéto prostriedky určite účinkujú, ale na určitú časť pracujúcich mali malý stimulačný vplyv a pri používaní týchto prostriedkov bolo veľmi ťažké vyhnúť sa formalizmu subjektivity. V moderných podmienkach v Rusku sa pracovné stimuly spravidla vykonávajú peňažnými prostriedkami, hoci sa vyjadruje názor, že úplné ignorovanie morálnych stimulov, charakteristické pre 90-te roky, bolo extrémne, t.j. morálne stimuly môžu byť v mnohých prípadoch veľmi užitočné. Týka sa to najmä kategórií tvorivých pracovníkov, ako sú vedci, vynálezcovia atď. Najmä široké verejné hnutie na podporu ochrany prírody v 80. a začiatkom 90. rokov iniciovali nadšenci, ktorí nedostávali žiadne finančné stimuly. Hlavnú pozornosť si však zaslúži efektívnosť systému odmeňovania. Ide o veľmi zložitú problematiku, ktorá nie je úplne doriešená ani u nás, ani v zahraničí.Vo svetovej stavebnej praxi sa používa množstvo systémov odmeňovania, z ktorých každý má svojich priaznivcov aj odporcov. Zatiaľ neexistuje spoločný uhol pohľadu. Existujúce systémy odmeňovania možno rozdeliť do troch skupín, znázornených na obrázku.

Systémy prvých dvoch skupín môžu zahŕňať vyplácanie rôznych bonusov. V domácej praxi, v býv ZSSR, prevládala kusová platba (prvá skupina). Tvorilo 80...85% peňazí vynaložených na platy. Takmer všetci pracovníci na stavebných a inštalačných prácach boli platení za kusové práce. Inžiniersko-technickí pracovníci a zamestnanci boli odmeňovaní časovo (II. skupina) s odmenami vyplácanými v osobitných prípadoch - za uvedenie zariadení do prevádzky, za zavedenie nových zariadení a pod. Práca dizajnérov bola platená rovnakým spôsobom (časovo). Platba za kus je účinná pri vykonávaní veľkých objemov rovnakého druhu práce. Dobre stimuluje rast produktivity práce v dôsledku zvýšenia jej intenzity. Samotné kusové platenie však nevytvára hmotný záujem na vysoko kvalitných produktoch alebo na využívaní najefektívnejších pracovných procesov, ktoré znižujú mzdové náklady. V predreformných časoch sa robili pokusy prinútiť staviteľov, aby hľadali spôsoby, ako znížiť náročnosť práce, ovplyvňovať zárobky robotníkov umelým znižovaním cien za neefektívne pracovné metódy (ručné nosenie bremien, nosidlá, ručné výkopy atď.). Vzniklo však rozdelenie práce na „ziskové“ a „neziskové“, čo často viedlo ku konfliktom medzi pracovníkmi. Na stavenisku je situácia zvyčajne nestabilná, množstvo nepredvídaných prác je nevyhnutné, a preto sa na stavenisku používa platba za kus. ZSSR spôsobil veľa problémov. Zo všetkých týchto dôvodov bola v 70. až 80. rokoch tendencia odkloniť sa od platenia za kus smerom k zohľadňovaniu konečného výsledku (tímová zmluva, kolektívna zmluva atď.). Treba poznamenať, že platby medzi samotnými organizáciami sa spravidla uskutočňovali podľa odhadov, t.j. podľa konečného výsledku bez ohľadu na skutočné náklady výkonného umelca. Odchýlky od odhadu boli povolené len v špeciálnych prípadoch a boli prísne regulované. Časová platba je vhodná pre prácu, ktorej výsledky sa ťažko kvantifikujú, kde úsilie pracovníka a úlohy, ktoré pred ním stoja, sú vo veľkej miere závislé od náhodných faktorov. V prvom rade sa to týka práce tvorivého charakteru, kde ide predovšetkým o hľadanie najefektívnejších riešení, prácu vyžadujúcu špeciálne odborné znalosti a praktické skúsenosti. Časová platba však nestimuluje zvyšovanie produktivity práce ani zvyšovanie jej intenzity. Skupina platobných systémov III je z hľadiska konečného výsledku najuniverzálnejšia, avšak stanovenie výšky úhrady za očakávaný výsledok si vždy vyžaduje vysokú profesionalitu zamestnávateľa a správne pochopenie aktuálnej situácie. Takáto platba je najúčinnejšia, keď je pracovná sila žiaducou, ale nie dostatočnou podmienkou na dosiahnutie požadovaného výsledku, t.j. kedy môžu nastať rôzne nepredvídané situácie, pričom je potrebné sa spoľahnúť na samostatnosť a profesionalitu zamestnanca. V súčasnosti v Ruskej federácii mzdový systém v stavebníctve nie je úplne sformovaný, ale vyvíja sa najmä smerom k typu III, t.j. platba na základe konečného výsledku pri zachovaní určitého garantovaného minima. Platí to pre projektantov aj geodetov. Vo väčšine prípadov to vyzerá takto. Uzatvára sa dohoda (zmluva), ku ktorej je priložený odhad s rozpisom nákladov (vrátane súm za mzdy, materiál, stroje a mechanizmy a pod.). Z dôvodu nedostatku cien zodpovedajúcich bežným cenám sa v 90. rokoch a nasledujúcich rokoch používali ceny z 80. rokov (tzv. „základné“ ceny) s úpravami zohľadňujúcimi inflačné zmeny cien. Po čiastočnom alebo úplnom prijatí peňazí od zákazníka sa čiastka pripadajúca na plat rozdelí medzi účinkujúcich v pomere k tarifným sadzbám alebo platom. V niektorých prípadoch sa robia úpravy, ktoré zohľadňujú skutočnú účasť konkrétnych výkonných umelcov. Ak nie je práca, pracovníci dostávajú iba tarifnú sadzbu. Jednotka (tím alebo oddelenie) zároveň hromadí dlh, ktorý musí byť v budúcnosti úplne splatený. Vo všeobecnosti v súčasnosti nie je platobný systém striktne stanovený pre všetky organizácie, preto existujú rôzne prístupy k tejto problematike. Najmä niektoré organizácie stále uprednostňujú systém platieb za kus (podľa „objednávok“) a praktizujú ho doma. Existujú dokonca prípady, keď organizácie, ktoré už nejaký čas praktizujú opísanú platbu na základe konečného výsledku, čiastočne alebo úplne prechádzajú na systém kusových sadzieb.

V zahraničnej stavebnej praxi sa kusová platba používa zriedka. Najpopulárnejší je v Spojenom kráľovstve, kde predstavuje 14 % v stavebníctve (pre porovnanie, vo výrobnom priemysle 42 %). V Nórsku a Dánsku sa používa „modifikovaná platba za kus“, ktorá poskytuje určité garantované minimum. V zahraničí sa najčastejšie využíva platba za konečný výsledok alebo platba na základe času.

Ceny v stavebníctve je mechanizmus tvorby nákladov na služby a materiály na stavebnom trhu. politika cenotvorby v stavebníctve je súčasťou všeobecnej cenovej politiky a vychádza z cenových princípov spoločných pre všetky odvetvia

Cena stavebných prostriedkov

Cena služieb a produktov v trhových podmienkach je jedným z najdôležitejších ukazovateľov, ktorý výrazne ovplyvňuje ekonomickú situáciu spoločnosti. Všetky hlavné ukazovatele výrobnej činnosti podniku (objem kapitálových investícií, výrobné náklady, produktivita práce, kapitálová náročnosť atď.) súvisia s cenami a závisia od nich. Cena je základom pre plánovanie a financovanie kapitálových investícií, kalkuláciu efektivity investičných projektov, organizovanie vnútrovýrobných ekonomických vzťahov, hodnotenie výsledkov činnosti firmy a kalkuláciu ekonomického efektu zavádzania novej technológie.

Cena ovplyvňuje vývoj stavebnej výroby, zvyšuje jej efektívnosť prostredníctvom jej funkcií. Hlavnou funkciou ceny je kvantitatívne vyjadrenie nákladov na vytvorené stavebné výrobky. Cena teda ako meradlo určuje náklady na spoločensky potrebnú prácu na organizovanie materiálnych procesov a finančných transakcií. Okrem toho plní aj stimulačnú funkciu na zníženie nákladov práce, materiálu a peňazí v stavebníctve a zvýšenie jeho efektívnosti. V zásade sa používajú tieto formy cien: cenníkové veľkoobchodné ceny; maximálne a obchodovateľné. Cenníková cena je cena vychádzajúca zo spoločensky nevyhnutných nákladov práce a schválená štátom. Ide o „pevnú“ cenu, platnú vo forme cenníkov pre štandardné stavby a stavby a pre zväčšené stavebné prvky. Pod vplyvom vedecko-technického pokroku a vzťahov v spoločnosti sú tieto ceny periodicky revidované. Maximálna cena je limitná odhadovaná cena jednotlivých budov, stavieb a ich komplexov: podnikov, areálov, sídiel a pod. Jej výšku z veľkej časti určujú projekčné organizácie a schvaľujú ju ministerstvá a rezorty, ktoré zadanie projektu vydali. Počas procesu podrobného návrhu sa limitné ceny znižujú. Zmluvná cena je nemenná (stabilná) predpokladaná cena stavebných výrobkov počas celej doby výstavby, stanovená objednávateľom po dohode so zhotoviteľom. Základom pre stanovenie zmluvných cien by mali byť odhady alebo odhadované náklady na výstavbu, stanovené v rámci štúdie realizovateľnosti a štúdie realizovateľnosti. Dohodnuté ceny stavebných výrobkov sú dôležitým prvkom pri zlepšovaní ekonomického mechanizmu v stavebníctve založeného na využívaní komoditno-peňažných vzťahov.

Hlavným nástrojom na určenie ceny alebo nákladov na predmety vo výstavbe je jednotková cena (náklad) samostatného druhu stavebných a montážnych prác, súboru základných technologických operácií alebo samostatného prvku stavby. Jednotkové ceny môžu byť štandardné alebo individuálne; individuálne ceny sa používajú spravidla pri veľkých projektoch realizovaných netradičnými stavebnými technológiami alebo mechanizmami, alebo v prípadoch, keď sa väčšina stavebných materiálov vyrába priamo na stavbe. Jednotkové ceny zahŕňajú iba priame náklady. Účtovanie plánovaných úspor, režijných nákladov a daní sa vykonáva v odhade. Štandardné ceny sú vyvinuté a stanovené Federálnym centrom pre ceny v stavebníctve a priemysle stavebných materiálov (FCTS).

Faktory ovplyvňujúce cenotvorbu

• · oneskorenia vo výrobe a marketingu produktov;
• · podmienky cieľového trhu a vzťah medzi ponukou a dopytom po produkte spoločnosti;
• · Cenová politika spoločnosti.

Pri tvorbe cien sa berú do úvahy prvé dva faktory. Tretí faktor sa implementuje v závislosti od cenových cieľov spoločnosti (cenová politika spoločnosti).

Stanovenie cien

• · zabezpečenie určitej výšky zisku;
• · zabezpečenie určitého objemu predaja;
• · zachovanie existujúceho postavenia spoločnosti;
• · vytláčanie konkurentov;
• · uvedenie nových produktov na trh;
• · získanie vedúceho postavenia v ukazovateľoch kvality.

Cenové fázy:

• · určenie dopytu;
• · odhad nákladov a stanovenie nižšej cenovej hranice;
• · analýza cien a vlastností konkurenčných produktov;
• · výber metód oceňovania a posúdenie hornej hranice ceny;
• · vývoj cenovej politiky;
• · stanovenie cien produktov spoločnosti na konkrétne obdobie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http:// www. všetko najlepšie. ru/

Úvod

1. Teoretické základy systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov v podniku

1.1 Motivačný proces: metódy a prostriedky motivácie pracovníkov v podniku

1.2 Podstata odmeňovania ako faktora personálnej motivácie

1.3 Materiálne stimuly ako základ motivácie zamestnancov

2. Posúdenie organizácie systému materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov na príklade spoločnosti s ručením obmedzeným „Závod na výstavbu veľkých panelových domov“

2.1 Charakteristika výrobnej a hospodárskej činnosti podniku ZKPD sro

2.2 Analýza zdrojov pracovnej sily ZKPD LLC

2.3 Rozbor zloženia a štruktúry mzdového fondu

3 . Hlavné smery zvyšovania efektívnosti systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov podniku

3.1 Prehľad zahraničných skúseností v oblasti materiálnych stimulov a motivácie personálu

3.2 Domáce skúsenosti s materiálnymi stimulmi a vypracovanie odporúčaní na zlepšenie materiálnych stimulov a motivačného systému ZKPD LLC

Záver

Zoznam použitých zdrojov a literatúry

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy. Materiálna stimulácia a motivácia pracovníkov je podstatnou súčasťou procesu trhového mechanizmu. Je ťažké preceňovať úlohu materiálnych stimulov pri zvyšovaní pracovnej aktivity zamestnanca a produktivity výroby v stavebnej organizácii. Voľba foriem a systémov odmeňovania je často diktovaná charakteristikami stavebnej výroby, ekonomiky priemyslu a krajiny ako celku. Motivácia personálu je hlavným prostriedkom na zabezpečenie optimálneho využívania zdrojov a mobilizácie existujúcich ľudských zdrojov. Hlavným cieľom motivačného procesu je získať maximálnu návratnosť z využitia dostupných pracovných zdrojov, čo umožňuje zvýšiť celkovú efektivitu a ziskovosť podniku.

Zrušenie obmedzení rastu miezd a odmietnutie štátu zasahovať do jeho regulácie vo výrobných organizáciách viedlo k prudkej diferenciácii miezd medzi kategóriami pracovníkov. Platy vedúcich pracovníkov rástli obzvlášť vysokým tempom. Ukázalo sa, že pomery v mzdách pracovníkov vo vedúcich profesiách sú narušené. Ich odmeňovanie sa rovnalo priemernému zárobku menej kvalifikovaných pracovníkov 1, s. 174.

Súčasná situácia na trhu práce si vyžaduje nové riešenia v otázkach organizácie odmeňovania a stimulácie práce. Z teoretického aj praktického hľadiska malo odmeňovanie podnecovať záujem zamestnanca o konečný výsledok, zodpovedať prevládajúcim ekonomickým podmienkam a byť zrozumiteľné a použiteľné v praxi. Výber systému, formy odmeňovania a pracovných stimulov bol výrazne ovplyvnený výberom cieľov stanovených manažérmi podnikov, špecifickými podmienkami a špecializáciou výroby. V dôsledku toho neexistuje jednotná univerzálna forma odmeňovania a motivácie pracovníkov v stavebníctve. Je zrejmé, že ak vezmeme do úvahy všetku rozmanitosť sociálnych, výrobných a iných podmienok v ekonomických aktivitách organizácií, nemohol by sa objaviť univerzálny model odmeňovania a stimulov pre prácu.

V tejto súvislosti vyvstáva problém potreby zorganizovať systém materiálnych stimulov a motivácií pre pracovníkov v nových ekonomických podmienkach tak, aby plne uspokojili záujmy výrobcov komodít.

Tento zoznam problémov si vyžaduje teoretické porozumenie a praktické riešenia. V tejto súvislosti je potrebný vedecký a praktický vývoj, ktorý zohľadňuje špecifické podmienky a vlastnosti. Z tohto hľadiska je aktuálna téma tohto dizertačného projektu, ktorý skúma práve tieto problémy.

Stav poznania problému. Významný príspevok k rozvoju teórie a praxe organizácie materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov mali takí ekonómovia ako Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Locke 2, s. 382.

Účel a ciele štúdie. Cieľom diplomovej práce je vyvinúť organizačný a ekonomický mechanizmus materiálnych stimulov a zlepšiť systém pracovnej motivácie pracovníkov v stavebnom podniku.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli počas výskumu vyriešené nasledujúce úlohy:

- preskúmať teoretickú podstatu a metodologické východiská materiálnych stimulov a motivácií pracovníkov vo výrobnom sektore;

- analyzovať vlastnosti vývoja pracovného potenciálu, odmeňovania, materiálnych stimulov a systému pracovnej motivácie zamestnancov ZKPD LLC;

- zhrnúť zahraničné a domáce skúsenosti s organizovaním materiálnych stimulov a pracovnej motivácie;

- vypracovať odporúčania na zlepšenie systému odmeňovania pracovníkov, systému materiálnych stimulov a motivačného systému v LLC „Large Panel House Construction Plant“.

Predmet a objekty výskumu. Predmetom štúdia je organizácia materiálnych stimulov a motivácia pracovníkov v stavebníctve. Objektom je spoločnosť s ručením obmedzeným „Závod na výstavbu veľkých panelových domov“.

Metodológie výskumu. Výskum je založený na využití výsledkov domácej a zahraničnej vedy, koncepčného a programového rozvoja vlády Ruskej federácie a vlastného vývoja Manažérskej spoločnosti Kamaglavstroy a Závodu výstavby veľkých panelových domov.

Vedecký a metodologický základ Diplomová práca pozostáva zo: systematického integrovaného prístupu k výskumu s využitím ekonomicko-štatistickej, komparatívnej, faktorovej a logickej analýzy podniku.

Výskumná informačná základňa sú štatistické a spravodajské materiály závodu, uznesenia, ustanovenia o odmenách pre zamestnancov, legislatívne a regulačné akty Ruskej federácie, správy a vlastné výpočty autora.

Rozsah a štruktúra práce. Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záverov a návrhov, zoznamu použitých zdrojov a aplikácií.

Úvod zdôvodňuje aktuálnosť témy, ukazuje stupeň jej poznania, formuluje ciele a zámery výskumu a praktický význam práce.

Prvá kapitola „Teoretické základy systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov v podniku“ odhaľuje ekonomickú podstatu motivačného procesu, skúma rôzne metódy a metódy motivácie zamestnancov, princípy a znaky foriem organizácie odmeňovania. ako faktor motivácie a základ pre materiálne stimuly pre personál.

V druhej kapitole „Hodnotenie organizácie systému materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov na príklade LLC „Veľký závod na výstavbu panelových domov“ bola vykonaná analýza pracovných zdrojov podniku, zloženie a štruktúra analyzovali sa mzdy a materiálne stimuly pre zamestnancov.

V tretej kapitole „Hlavné smery zvyšovania efektívnosti motivačného systému a materiálnych stimulov pre zamestnancov podniku“ bol vykonaný prehľad zahraničných a domácich skúseností s materiálnymi stimulmi a motivačnými systémami a vypracované odporúčania na zlepšenie motivačného a motivačného systému. motivačný systém pre ZKPD LLC.

1 . Teoretické základy sitémy motivácie a materiálu

stimulpersonálny manažment v podniku

1.1 Motivačný process:metódy a metódy motivácie

personálv podniku

Pracovná činnosť personálu v akejkoľvek organizácii je cieľavedomá a motivovaná. Motivácia vo vedeckom a praktickom manažmente je chápaná ako proces motivovania seba a iných k činnosti za účelom dosiahnutia ich osobných a všeobecných cieľov organizácie. Zhoda osobných a sociálnych cieľov slúži ako vedecký základ pre personálne riadenie práce vo všetkých podnikoch a firmách, pretože výber a zdôvodnenie jedného výrobného alebo ekonomického cieľa je prvou funkciou moderného manažmentu, hlavnou úlohou personálu na všetkých úrovniach. manažmentu.

Interakcia foriem a systémov organizácie práce a výroby v trhových vzťahoch je zjavne založená na dosahovaní spoločných ekonomických cieľov. Pri plánovaní a organizovaní práce personálu si každý manažér určuje, čo presne musí robiť celá spoločnosť ako celok, čo, kedy a ako musí robiť ten či onen zamestnanec. Ak bol výber a odôvodnenie rozhodnutí o účele spoločných aktivít urobené správne a motivované, potom má každý manažér možnosť koordinovať úsilie svojich zamestnancov a čo najlepšie využiť potenciálne schopnosti každého zamestnanca a celého personálu. Správne personálne riadenie a dobrá motivácia tak vytvárajú podmienky nielen pre úspešné dosiahnutie spoločného konečného cieľa výroby, ale aj pre plnú produktivitu práce všetkých zamestnancov, rozvoj ich tvorivej činnosti a uspokojovanie fyzických aj duchovných potrieb. 3.

Model výrobného správania pracovníkov v procese práce musí zohľadňovať vplyv nielen vonkajších faktorov na strane jedného manažéra alebo celého organizačného prostredia, ale aj mnohých vnútorných ľudských motívov. Každý zamestnanec v akejkoľvek organizácii sa pri svojej pracovnej činnosti nezaujíma ani tak o všeobecné ciele a výsledky práce, ale o svoje osobné potreby.

Každého pracovníka v trhovej ekonomike v prvom rade zaujímajú mnohé jeho osobné ciele a zámery, náklady a výsledky: čo by mal konkrétne robiť a za akých podmienok, aké fyzické a duševné úsilie sa od neho bude vyžadovať, aké slobody by mal obetovať pre spoločnú vec, s ktorými ľuďmi a ako sa bude stýkať, ako bude jeho práca hodnotená a odmeňovaná, koľko môže osobne dostať za vykonanie práce alebo služieb atď. Od toho závisí nielen spokojnosť človeka so sebou samým a jeho interakciou s organizáciou, ale aj motivácia jeho osobného postoja k práci, výška príspevku práce k celkovým výrobným a finančným výsledkom činnosti organizácie a množstvo ďalších faktorov. . Kombinácia osobných a sociálnych motívov ľudskej činnosti v domácich podnikoch je jednou z najdôležitejších úloh personálneho manažmentu a vo všeobecnosti celého riadenia výroby 4.

V dôsledku toho by sa motivačný mechanizmus mal stať ústredným článkom v systéme organizácie a riadenia výroby v každom podniku. Preto v domácom a zahraničnom manažmente zohráva motivácia človeka k práci dôležité miesto.

V závislosti od toho, aké ciele motivácia sleduje, možno nazvať dva typy motivácie: vonkajšiu a vnútornú. Vonkajšia motivácia je druh procesu administratívneho ovplyvňovania alebo riadenia: manažér zveruje prácu výkonnému umelcovi a ten ju vykonáva. Pri tomto type motivácie musí manažér vedieť, aké pohnútky môžu motivovať konkrétneho zamestnanca, aby dokončil prácu efektívne a včas: môže to byť buď bežná odmena za prácu alebo prémia, alebo obyčajná pochvala alebo iný druh morálneho povzbudenia. Vnútorná motivácia je zložitejší proces a ide o formovanie určitej motivačnej štruktúry človeka. V tomto prípade je potrebné nájsť psychologický spôsob, ako posilniť žiaduce vlastnosti osobnosti zamestnanca a oslabiť negatívne faktory, napríklad zníženie monotónnosti práce a pod. Tento typ motivácie vyžaduje od manažéra oveľa viac úsilia, vedomostí a schopností. .

Vo výrobných činnostiach oba typy motivácie úzko spolupracujú. Vnútornú motiváciu do značnej miery určuje obsah alebo význam samotnej práce. Ak táto práca zamestnanca zaujíma a umožňuje mu realizovať jeho prirodzené schopnosti a sklony, potom je to samo o sebe najsilnejším motívom aktívnej práce. Spolu s tým môže byť významným vnútorným motívom význam práce pre rozvoj určitých ľudských vlastností, ako aj užitočnosť tohto druhu činnosti pre profesijnú skupinu pracovníkov a pod.

Motivácia zamestnancov v podniku sa vykonáva rôznymi metódami: vysvetľovaním, vzdelávaním, osobným príkladom, systémom odmien a trestov pre zamestnancov atď. Určité metódy motivácie sa zvyčajne nazývajú motivátory (možno ich aplikovať na človeka v ktorejkoľvek fáze jeho pracovnej činnosti). Miera vplyvu toho istého motivátora môže byť rôzna v závislosti od času jeho aplikácie. Vplyv motivátorov na rôzne kategórie zamestnancov môže byť tiež odlišný: niektoré metódy fungujú lepšie pre niektorých ľudí a iné fungujú lepšie pre iných. Najväčší vplyv na všetky kategórie zamestnancov majú materiálne stimuly alebo stimuly.

Stimuly v podniku zohrávajú dôležitú úlohu ako účinné motivátory alebo hlavné nositeľky záujmov zamestnancov. Stimulom môžu byť jednotlivé predmety, činy iných ľudí a mnohé ďalšie hodnoty, ktoré možno zamestnancovi ponúknuť ako kompenzáciu za jeho zvýšenú duševnú alebo fyzickú námahu. Človek nereaguje na všetky podnety s rovnakým záujmom. Rozdielny by mal byť aj proces využívania stimulov na rôznych stupňoch organizácie a riadenia výroby. Stimuly sú najrozšírenejšie vo výrobných jednotkách, ktoré sa podieľajú na výrobe tovaru a jeho dodávaní na trh. Motivácia a stimulácia personálu má významný vplyv na rozvoj zamestnancov takých dôležitých vlastností ich pracovnej činnosti, akými sú zodpovednosť, pracovitosť, pracovitosť, vytrvalosť, svedomitosť a pod. 5, str. 322

Pozrime sa na spôsoby, ako zlepšiť pracovnú motiváciu. Sú spojené do niekoľkých nezávislých smerov 6, s. 114:

a) Plat, ktorý charakterizuje hodnotenie príspevku zamestnanca k výsledkom činnosti podniku. Mala by byť porovnateľná a konkurencieschopná so mzdami v podobných podnikoch v odvetví a regióne.

Zárobok zamestnanca sa určuje v závislosti od jeho kvalifikácie, osobných schopností a úspechov v práci a zahŕňa rôzne príplatky a prémie. Pripočítavajú sa k nemu príjmy z účasti na zisku a na základnom imaní podniku.

b) Ciele sú druhým „najsilnejším“ prostriedkom na zvýšenie pracovnej motivácie zamestnanca.

Ciele:

1) sústrediť pozornosť a úsilie na určité oblasti;

2) môže slúžiť ako štandard, s ktorým sa porovnávajú výsledky;

3) mechanizmus na zdôvodnenie výdavkov na zdroje;

4) ovplyvňovať štruktúru organizačných systémov;

5) odrážať hlboké motívy jednotlivca a organizácie.

Vykonané štúdie odhalili niekoľko výsledkov:

- pri sledovaní konkrétnych, jasných a presných cieľov sa zvyšuje pravdepodobnosť zvýšenia motivácie konať daným smerom;

- pri stanovení konkrétnych, jasných a presných cieľov sa zvyšuje pravdepodobnosť zvýšenia motivácie konať v danom smere;

? Ťažké ciele majú samy o sebe motivačný účinok, je však potrebné dodržať podmienku, že cieľ bude jednotlivec akceptovaný;

- súbor cieľov s peňažnou odmenou zvyšuje účinok.

c) Systémy vnútropodnikových výhod pre zamestnancov podniku:

1) dotované a zvýhodnené jedlá, inštalácia predajných automatov v podniku na predaj teplých nápojov a občerstvenia;

2) predaj produktov spoločnosti svojim zamestnancom so zľavou (zvyčajne 10% alebo viac);

3) úplná alebo čiastočná úhrada cestovných nákladov zamestnanca do práce a späť;

4) poskytovanie bezúročných alebo nízko úročených pôžičiek svojim zamestnancom;

5) udelenie práva na použitie prepravy spoločnosti;

6) výplata práceneschopnosti nad určitú úroveň, zdravotné poistenie zamestnancov na náklady podniku;

d) Nehmotné (neekonomické) výhody a výsady pre personál:

1) priznanie práva na pohyblivý pracovný rozvrh;

2) poskytnutie voľna, predĺženie trvania platenej dovolenky za určité úspechy a úspechy v práci;

3) skorší odchod do dôchodku.

e) Činnosti zvyšujúce náplň práce, samostatnosť a zodpovednosť zamestnanca, stimulujúce jeho odborný rast.

Zapojenie pracovníkov do riadenia podniku zvyšuje aj ich motiváciu, keďže v tomto prípade je vyriešený problém ich odcudzenia od podniku a jeho manažérov.

f) Vytváranie priaznivej sociálnej atmosféry, odstraňovanie statusových, administratívnych a psychologických bariér medzi určitými skupinami pracovníkov, medzi radovými pracovníkmi a riadiacimi zamestnancami, rozvíjanie dôvery a vzájomného porozumenia v rámci tímu.

Vytváranie rôznych neformálnych funkčných skupín pracovníkov (napríklad kruhy kvality), ktorých účasťou sa vytvára pocit priameho zapojenia sa do záležitostí ich podniku. Morálne povzbudenie zamestnancov.

g) Povýšenie zamestnancov, plánovanie ich kariéry, platenie školení a ďalšieho vzdelávania.

Počas pracovnej činnosti personálu možno hlavné výsledky výrobných a sociálnych a pracovných činností vyjadriť objemom, zložením a kvalitou výrobkov, tovarov a služieb, pracovnými podmienkami, bezpečnosťou a zdravím pracovníkov (chorobnosť), postojom k práci. , mzdová úroveň, absencia a strata pracovného času, počet konfliktov, sťažností, štrajkov a mnoho ďalších finančných, ekonomických, sociálnych a pracovných faktorov a ukazovateľov. Ak podnik, organizácia alebo iný systém poskytuje očakávanú úroveň takýchto výsledkov pre všetkých svojich zamestnancov alebo členov pracovných kolektívov, potom majú motivovanú túžbu prispieť svojím osobným a skupinovým odborným prínosom do tohto systému na úrovni vynaloženého úsilia. a celkové výsledky práce, ktoré považovali za prijateľné alebo možné v rámci daných pracovných, motivačných alebo trhových vzťahov. Do akej miery organizácia alebo jej divízia motivovane určuje funkcie a zodpovednosti zamestnanca pri danej mzde závisí od jeho vnímania cieľov systému a túžby poskytnúť potrebný alebo možný výsledok 7, s. 402.

Teória a prax motivácie tak môže pomôcť zlepšiť organizáciu práce a výroby v domácich podnikoch. Motivácia slúži ako spoľahlivý základ pre riadenie založené na výsledkoch. Prechod na výkonovo orientované riadenie v ruskej ekonomike znamená rozsiahly proces zvyšovania produktivity práce všetkých zamestnancov. Základnou ekonomickou pravdou, ktorá zostala nezmenená po mnoho storočí, je, že vysoký osobný prínos každého zamestnanca zohráva rozhodujúcu úlohu v úspechu akejkoľvek organizácie. Vyššie uvedené znamená, že motivácia práce pracovníkov v modernej výrobe slúži ako ekonomický základ pre vysokú efektivitu práce všetkých kategórií personálu 8.

1.2 Podstata odmeňovania ako faktora personálnej motivácie

Peniaze sú najzrejmejším spôsobom, akým môže organizácia odmeňovať zamestnancov. Konfliktné odhady množstva peňazí potrebných na motiváciu efektívneho konania siahajú do raných čias teórie ľudských vzťahov. Zástancovia tejto teórie tvrdia, že sociálne potreby ľudí sú nanajvýš dôležité, kým zástancovia teórie vedeckého manažmentu tvrdia, že materiálne a ekonomické odmeny nevyhnutne vedú k zvýšenej motivácii 9, s. 223.

Neefektívny systém odmeňovania môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov (ako s veľkosťou, tak aj so spôsobom určovania a rozdeľovania odmeňovania), čo má vždy za následok pokles produktivity práce, pokles kvality a porušenie disciplíny. Zamestnanci nespokojní s odmeňovaním môžu vstúpiť do otvoreného konfliktu s vedúcimi predstaviteľmi organizácie, prestať pracovať, organizovať štrajk alebo opustiť organizáciu.

Na druhej strane efektívny systém odmeňovania stimuluje produktivitu zamestnancov, usmerňuje ich činnosť smerom potrebným pre organizáciu, t.j. zvyšuje efektivitu využívania ľudských zdrojov.

Stimulačná úloha peňazí je účinná najmä vtedy, keď podniky odmeňujú svojich zamestnancov v závislosti od výkonu práce a dosahovania konkrétnych výsledkov, a nie podľa času stráveného na pracovisku 10, s. 308.

Hlavným významom systému odmeňovania je stimulovať výrobné správanie zamestnancov spoločnosti, nasmerovať ho na dosiahnutie strategických cieľov, ktorým čelí, inými slovami, spojiť materiálne záujmy zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie.

V závislosti od systému odmeňovania a organizácie miezd v podniku môže byť motivačným stimulom tak výška mzdy, ako aj priame hodnotenie zamestnanca (aj keď to bude v konečnom dôsledku vyjadrené aj vo výške zárobku). Posúdenie zamestnanca (zásluhy zamestnanca) s následným určením výšky zárobku sa však pre pracovníkov ukazuje ako výhodnejšie v porovnaní s nepriamym hodnotením (v poradí: mzda - zásluhy zamestnanca). Organizácia miezd s hodnotením zásluh preto zohráva väčšiu motivačnú úlohu ako výplata bez výmerov. Teoreticky by v súkromnom podnikovom systéme mala existovať jednoznačná súvislosť medzi tým, čo a ako robíte a koľko za to dostávate. Plat a výkon musia byť prepojené 11.

Je nevyhnutné mať na pamäti, že motivácia zamestnancov je v konečnom dôsledku spojená so všeobecným systémom odmeňovania danej organizácie, ktorý môže poskytnúť takmer neobmedzenú škálu odmien a „prepojiť“ ich so systémom intenzifikácie práce. Zároveň sa v organizácii môže vyskytnúť nespočetné množstvo udalostí, ktoré „znefunkčnia“ zamestnancov. Aby boli aktivity organizácie vysoko produktívne, je potrebné, aby miera dopadu „spájajúcich“ udalostí bola oveľa silnejšia ako „deaktivujúcich“.

Jedným z najsilnejších nástrojov „konektivity“, ktorý má organizácia k dispozícii, je kompenzačný a motivačný program. Každý, kto pracoval s ľuďmi, vie, že faktorov a spôsobov ovplyvňovania motivácie konkrétneho človeka je takmer neobmedzené množstvo. Navyše faktor, ktorý dnes motivuje konkrétneho človeka k intenzívnej práci, zajtra môže prispieť k „vypnutie“ toho istého človeka. Nikto presne nevie, ako funguje motivačný mechanizmus, aký silný by mal byť motivačný faktor a kedy bude fungovať, nehovoriac o tom, prečo funguje. Je známe len to, že zamestnanec pracuje za peňažnú odmenu a súbor kompenzačných a motivačných opatrení. Peňažná odmena a ostatné zložky odmeňovania poskytujú zamestnancovi nevyhnutné podmienky pre prežitie, rozvoj, voľnočasové aktivity v súčasnosti, ako aj dôveru v budúcnosť, rozvoj a vysokú kvalitu života v budúcnosti.

Tieto kompenzačné zložky samozrejme v žiadnom prípade nemôžu uspokojiť všetky potreby zamestnanca. Organizácia zároveň poskytuje svojim zamestnancom doslova stovky ďalších benefitov, ktoré môžu niekedy výrazne zlepšiť a doplniť kompenzačný a motivačný program a často uspokojiť tie potreby, ktoré sú nad možnosti tohto programu 12.

Súhrnný program kompenzačných opatrení ktorejkoľvek organizácie môže v nemenej miere charakterizovať, ako táto organizácia hodnotí význam práce zverenej tejto osobe a výsledky ňou dosiahnuté. V tejto súvislosti treba pripomenúť, že hodnota akéhokoľvek druhu činnosti a hodnota človeka pracujúceho na tejto pozícii sú dve úplne odlišné veci.

Súčasná úroveň organizácie miezd však neumožňuje vyvodzovať závery o serióznych úspechoch pri ich zacielení a využívaní na realizáciu motivačných politík.

Aby mzda spĺňala ciele stratégie riadenia: rozvíjanie zmyslu pre komunitu medzi zamestnancami, ich vzdelávanie v duchu partnerstva, racionálne spájanie osobných a verejných záujmov, je potrebná zmena jej motivačného mechanizmu. Psychologicky a potom aj ekonomicky by mzdy mali smerovať k tomu, aby zamestnanec jasne porozumel vzťahu medzi požiadavkami podniku, spoločnosti a jeho prínosom ku konečným výsledkom a v dôsledku toho aj výškou mzdy. Žiaľ, v modernej organizácii miezd prevláda ekonomická orientácia 13, s. 78.

A tak, aby mzda plnila svoju motivačnú funkciu, musí existovať priama súvislosť medzi jej úrovňou a kvalifikáciou zamestnanca, náročnosťou vykonávanej práce a mierou zodpovednosti.

Systém odmeňovania sa chápe ako spôsob výpočtu výšky odmeny, ktorá sa má vyplatiť zamestnancom podniku v súlade s nákladmi práce, ktoré vynaložili, alebo výsledkami práce.

Existujú dva systémy odmeňovania: tarifný a netarifný 14, s. 82.

Tarifný systém umožňuje porovnávať rôzne špecifické druhy prác s prihliadnutím na ich náročnosť a podmienky vykonávania, t.j. berie do úvahy kvalitu práce a je najbežnejšia v ruských podnikoch.

Najrozšírenejšie v podnikoch rôznych foriem vlastníctva sú dve formy odmeňovania:

1) kusová - platba za každú jednotku výroby alebo množstvo vykonanej práce. Sadzba za kus (Rsd) sa vypočíta pomocou vzorca (1.1):

RSD = Stch * Nvr, (1.1)

NVR - štandardný čas, hodiny.

2) na základe času - platba za odpracovaný čas, nie však kalendárna, ale štandardná, ktorá je stanovená tarifným systémom. Časová mzda sa vypočíta pomocou vzorca (1.2):

Rpov = Stch * Ff, (1,2)

kde Stch je hodinová tarifná sadzba;

Ff - skutočný odpracovaný čas.

Takéto formy odmeňovania môžu predstavovať systémy (obrázok 1).

V každom konkrétnom podniku, v závislosti od povahy výrobkov, prítomnosti určitých technologických procesov, úrovne organizácie výroby a práce sa používa jedna alebo iná forma miezd. Napríklad, kusová práca môže byť neefektívna, ak sa použije iba možnosť kusová-bonus alebo progresívna práca po kuse, ale ak sa použije systém kusovej práce, efektivita sa zvýši.

Obrázok 1.? Formy a systémy miezd

V podmienkach odmeňovania na základe taríf a platov je dosť ťažké zbaviť sa vyrovnávania a prekonať rozpor medzi záujmami jednotlivého zamestnanca a celého tímu. Ako možnú možnosť zlepšenia organizácie a stimulácie práce budeme považovať netarifný mzdový systém, ktorý našiel uplatnenie v mnohých podnikoch v kontexte prechodu na trhové ekonomické podmienky. Podľa tohto systému mzdy všetkých zamestnancov podniku, od riaditeľa po pracovníka, predstavujú podiel zamestnanca na mzdovom fonde (mzdový fond) alebo celého podniku alebo samostatnej divízie. Za týchto podmienok skutočný plat každého zamestnanca závisí od viacerých faktorov:

- kvalifikačný stupeň zamestnanca;

- koeficient účasti na práci (KTU);

- skutočný odpracovaný čas.

Kvalifikačný stupeň zamestnanca podniku sa zisťuje pre všetkých zamestnancov a určuje sa ako podiel vydelenia skutočnej mzdy zamestnanca za minulé obdobie minimálnou mzdovou úrovňou stanovenou v podniku za rovnaké obdobie.

Potom sú všetci zamestnanci podniku rozdelení do desiatich kvalifikačných skupín na základe kvalifikačnej úrovne pracovníkov a kvalifikačných požiadaviek na pracovníkov v rôznych profesiách. Každá skupina má svoj vlastný kvalifikačný stupeň.

Systém kvalifikačných stupňov vytvára väčšie možnosti materiálnych stimulov pre kvalifikovanejšiu pracovnú silu ako systém tarifných kategórií.

Kvalifikačná úroveň zamestnanca sa môže počas jeho kariéry zvyšovať. O zaradení špecialistov alebo pracovníka do príslušnej kvalifikačnej skupiny rozhoduje rada pracovného kolektívu s prihliadnutím na individuálne charakteristiky zamestnanca.

Koeficient účasti na práci je stanovený všetkým zamestnancom podniku vrátane riaditeľa a schvaľuje ho rada kolektívu práce, ktorá sama rozhoduje o frekvencii určovania koeficientu účasti na práci (raz mesačne, štvrťročne atď.) a zloženie ukazovateľov pre výpočet koeficientu participácie na trhu práce.

Takýto systém mení pomery rozdelenia miezd na rovnakej úrovni kvalifikácie a hodnosti. Zárobky niektorých pracovníkov sa môžu zvýšiť, zatiaľ čo zárobky iných pracovníkov sa môžu znížiť. V dôsledku toho je zabezpečená väčšia sociálna spravodlivosť pri rozdeľovaní zárobkov medzi pracovníkov, čo nie je možné dosiahnuť tarifným systémom.

Treba si uvedomiť, že v trhovej ekonomike je dôležitým ukazovateľom výkonnosti objem predaja výrobkov a služieb. Preto čím vyšší je objem predaja, tým efektívnejšie podnik funguje a mzdy sa môžu upravovať v závislosti od objemu predaja. Toto je obzvlášť účinné pre riadiacich pracovníkov a pomocných pracovníkov, pretože tieto dve kategórie zamestnancov závodu nie sú tak úzko spojené s objemom produkcie 15.

Súčasné systémy odmeňovania za prácu majú množstvo nevýhod. Hlavnou nevýhodou je, že mzdy slabo a často vôbec nesúvisia s konečnými výsledkami práce. Výsledky práce sú kolektívne, ale platba je individuálna. Na prekonanie tohto nedostatku je potrebné urobiť jednu z dvoch vecí: buď individualizovať výsledky, alebo kolektivizovať mzdový systém.

Prvá cesta je vylúčená, pretože v zásade nie je možné oddeliť výsledky od ich kolektívnej povahy. Napríklad podniky, ktoré sa pokúšali roztrieštiť kolektívne záujmy na mnohé súkromné, stratili stabilitu a teraz vytvárajú tú či onú formu zjednotenia. Medzi obchodnými manažérmi rastie názor, že budúcnosť je spojená s kolektívnymi systémami pracovných stimulov.

Vo vzťahu k systému odmeňovania možno identifikovať tieto nevýhody: zvýšenie odmeňovania nie je spojené so zvýšením efektívnosti, súčasný systém nie je zameraný na spoluprácu a systém odmeňovania nie je flexibilný.

Tvrdenie, že súčasné systémy nie sú zamerané na kolektívnu spoluprácu, znamená určitú nejednotnosť medzi pracovníkmi a predovšetkým medzi riadenými a manažérmi.

Pri vytváraní motivačného systému v podniku je teda potrebné brať do úvahy celú škálu motivačných faktorov, len tak bude systém motivácie zamestnancov efektívny a prispeje k dosiahnutiu cieľov organizácie.

1.3 MateriálstimuláciaAkozákladmotivácia

personál

motivácia materiálne stimuly personál

Objektom organizačného správania sú zamestnanci organizácií, reprezentovaní manažérmi, špecialistami a pracovníkmi podporných služieb.

Zamestnanci organizácie sú zasa jej hlavným kapitálom, pretože od nich závisí dosiahnutie cieľov organizácie. Aby sa zamestnanci snažili dosahovať ciele organizácie, je potrebné, aby ich k tomu organizácia naopak motivovala. Motivácia sa v tomto prípade vzťahuje na proces motivovania seba alebo iných, aby konali s cieľom dosiahnuť osobné ciele a (alebo) organizačné ciele.

Jedným z prostriedkov, ktorými možno dosiahnuť motiváciu, je stimulácia. Stimuly sú proces využívania rôznych stimulov na motiváciu ľudí, kde stimuly pôsobia ako páky vplyvu, ktoré spôsobujú pôsobenie určitých motívov.

V manažérskej praxi sú jednou z najbežnejších foriem stimulov materiálne stimuly. Úloha tejto formy stimulácie je mimoriadne dôležitá.

Podstata materiálnych stimulov pre najatých pracovníkov je nasledovná 16:

Ide o stimuláciu vysokej pracovnej výkonnosti zamestnanca;

Ide o vytvorenie určitej línie pracovného správania zamestnancov zameraného na prosperitu organizácie;

Ide o stimul pre zamestnanca, aby v procese plnenia svojich povinností čo najlepšie využil svoj fyzický a duševný potenciál.

Preto sú stimuly zamerané na motiváciu zamestnanca vykonávať efektívnu a kvalitnú prácu, ktorá pokrýva nielen náklady zamestnávateľa (podnikateľa) na organizáciu výrobného procesu a odmeňovanie, ale umožňuje aj určitý zisk. Zatiaľ čo získaný zisk ide nielen do vrecka zamestnávateľa (podnikateľa), ale používa sa na platenie daní do federálneho a miestneho rozpočtu a na rozšírenie výroby. Stimulácia práce najatých pracovníkov teda nie je súkromnou záležitosťou konkrétneho podniku a organizácie, ale zohráva dôležitú úlohu v ekonomickom rozvoji krajiny a prosperite národného hospodárstva.

Materiálne stimuly majú dva hlavné typy, berúc do úvahy predmet potreby 17.

Finančné stimuly využívajú hotovosť ako stimul.

Patria sem platby podľa taríf a platov, prémie, odpisy, pokuty atď. Predmetom potreby sú peniaze.

Materiálne nepeňažné stimuly ovládajú objekt prostredníctvom hmotných statkov, ktoré sa z nejakého dôvodu ťažko dajú kúpiť za peniaze (bývanie, cestovné poukážky, iné hmotné statky), t.j.

Predmet potreby je súbor materiálnych statkov, ktoré sú pre objekt životne dôležité.

Existujú rôzne formy organizovania materiálnych stimulov.

Forma organizácie stimulov sa týka spôsobu, akým sú výsledky výkonu a stimuly vzájomne prepojené. Tieto formy možno rozlíšiť podľa rôznych charakteristík. Konkrétne:

Na základe stupňa informovanosti objektu riadenia o vzťahu medzi výsledkami výkonu a stimulmi sa rozlišujú anticipačné a posilňujúce formy stimulov;

Zohľadnenie výsledku činnosti pri určovaní stimulu: kolektívne a individuálne;

Zohľadnením odchýlky výsledku činnosti od normy: pozitívny (hodnotí sa len dosiahnutie alebo prekročenie normy) a negatívny (hodnotí sa negatívna odchýlka od normy);

Podľa časového odstupu medzi výsledkom a prijatím stimulu: okamžitý (ak nie je žiadne oneskorenie), aktuálny (stimul zaostáva za výsledkom až jeden rok) a dlhodobý (stimul sa poskytuje do jedného roka od dosiahnutý výsledok);

Podľa miery a charakteru špecifickosti podmienok na získanie stimulu: všeobecné (pri hodnotení výsledkov nie je špecifickosť), referenčné (udeľuje sa stimul za dosiahnutie vopred dohodnutého výsledku), konkurenčné (udeľuje sa stimul za obsadenie miesta).

V klasifikácii foriem stimulácie možno identifikovať aj ďalšie princípy, no tie uvedené majú najväčší praktický význam.

Zo všetkých uvedených foriem stimulácie sa zameriame na prvú z vyššie uvedených – anticipačné a posilňujúce formy. V skutočnosti sa všetky formy nepoužívajú v čistej forme, ale používajú sa komplexne. Napriek tomu je možné vyzdvihnúť určité vlastnosti každej formy. Rozdiel medzi anticipačnými a posilňujúcimi formami spočíva v miere uvedomenia si kontrolného objektu o vzťahu medzi stimulmi a výsledkami výkonu. Výhody anticipačnej formy sú: schopnosť dosiahnuť rýchly stimulačný účinok, vysoká adaptabilita na stimuláciu jednorazových akcií interpretov. Jeho nevýhodou je potreba vytvorenia detailných systémov na meranie hodnotenia práce, rozvíjanie motivačných funkcií prijateľných pre objekt riadenia, čo je pri mnohých typoch činností prakticky nerealizovateľné. Okrem toho sa pri tejto forme predmet stimulácie odcudzuje činnosti a jej výsledkom, v dôsledku čoho sa formujú inštrumentálne motívy pracovného správania, vyvoláva sa konflikt medzi povinnosťou a prospechom (napr. kusový robotník sa bude snažiť vyrábať len drahé diely a ignorovať lacné atď.), klam 18, s. 103.

Posilňujúca forma organizácie stimulácie nie je schopná bez použitia iných pák poskytnúť rýchly stimulačný účinok. Je určený pre multicyklický charakter stimulačného procesu a vyžaduje vyššiu zrelosť sociálnych vzťahov v tíme, dôveru v subjekt riadenia, uvedomenie si objektu riadenia o cieľoch a zámeroch tímu, jeho perspektívach, atď.

Táto forma stimulov si nevyžaduje vytvorenie špeciálneho regulačného rámca pre stimuly, robí všetku prácu rovnocennou a presúva dôraz na konečné výsledky a dosahovanie konečných cieľov. Je účinný tam, kde nie je možné vyjadriť výsledky vo formálnych ukazovateľoch (napríklad pri aktivitách súvisiacich s charitou).

V moderných podmienkach začína prevládať práve posilňujúca forma stimulácie, hoci tam, kde je to ekonomicky opodstatnené, možno použiť aj proaktívnu formu stimulácie.

Človek musí byť stimulovaný k vysokej oddanosti. Jedným z nástrojov sú finančné stimuly

Tu je hlavným ideologickým významotvorným princípom myšlienka spravodlivosti. Signalizuje, do akej miery sú pracovné zdroje zamestnanca poskytované psychologickými a materiálnymi odmenami. Tie. vytvárajú sa potrebné predpoklady pre psychickú dispozíciu zamestnancov k pracovným procesom. Prvotným základom sentimentu sú rôzne možnosti odmeňovania.

Existujú rôzne spôsoby odmeňovania a rôzne modely odmeňovania za pracovné úsilie zamestnancov:

Podľa precedensu - zamestnávateľ a zamestnávateľ sa medzi sebou dohodnú, pričom ako argument používajú precedensy platenia za rovnakú pozíciu v iných spoločnostiach.

Z hľadiska objemu práce sú vysoké mzdy spojené so zvýšenými kvalifikačnými požiadavkami, zodpovednosťou za hmotný majetok firmy a dokonca dvojnásobnou zodpovednosťou pri kombinovaní pozícií. Personálne služby tak nachádzajú kompromis s tými uchádzačmi o pozície, ktorí sami preceňujú tak svoje reálne schopnosti, ako aj výšku požadovaných platov.

Z hľadiska koeficientu užitočnosti je zamestnanec prijatý na konkrétnu pozíciu, napríklad manažér predaja, hodnotený vyššie, keď začína rozširovať svoju klientelu alebo uzatvára mimoriadne výhodné obchody. Plat, jednorazové platby a náhrady sú pre neho dosť vysoké a sú hodnotené ako spravodlivé.

Podľa „uzavretosti“ informácií je platba určená rozsahom, v akom sa zamestnanec nachádza v pásme „uzavretých“ informácií, kde obchodné tajomstvo predstavuje nebezpečenstvo pre jeho život. Ak ohrozujú osobnú bezpečnosť, potom sa platby za takéto riziká zvyšujú.

Pre zaujímavosť - platba môže byť dosť vysoká, ak zamestnanec pochádza z konkurenčnej spoločnosti, má vlastnú klientelu alebo komerčne hodnotné informácie.

Podľa duálnej kvalifikácie - ak zamestnanec nastúpi do firmy s kvalifikáciou právnika a účtovníka alebo ekonóma a psychológa, ako aj manažéra so znalosťou dvoch alebo troch jazykov, potom sa platba zvyšuje o tretinu a viac.

Forma odmeňovania (priama, nepriama, kompenzačná) môže byť tiež rôzna.

V súčasnosti možno rozlíšiť tri formy odmeňovania: úkolové, časové, zmiešané. Každá forma zahŕňa niekoľko systémov, ktoré sa vyberajú v súlade s konkrétnymi výrobnými podmienkami 19, s. 95.

Kusové mzdy sa vyplácajú za množstvo vyrobených výrobkov v stanovených kusových sadzbách, ktoré sú stanovené na základe stanovených hodinových sadzieb a časových (výstupných) noriem. Kusová forma odmeňovania sa delí na niekoľko systémov: priama pracnosť, pracnosť-bonus, progresívna, nepriama, pracnosť.

V systéme priamej práce na kus je práca platená sadzbou za jednotku výstupu. Jednotlivá kusová sadzba za jednotku výrobku alebo práce sa určí vynásobením hodinovej sadzby stanovenej podľa kategórie vykonanej práce normou času na jednotku výroby alebo vydelením hodinovej sadzby výrobnou sadzbou. celkový zárobok pracovníka sa určí vynásobením kusovej sadzby množstvom vyrobených výrobkov za odhadované časové obdobie.

Pri systéme odmeňovania za kus je pracovníkovi vyplácaný bonus navyše k zárobku v priamych kusových sadzbách za splnenie a prekročenie vopred stanovených špecifických kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov výkonu. Spravidla nie sú stanovené viac ako dva alebo tri hlavné ukazovatele a podmienky pre bonusy.

Systém progresívneho odmeňovania za kus zabezpečuje platbu priamymi kusovými sadzbami v rámci limitov plnenia noriem a za výrobu nad rámec noriem - za zvýšené sadzby. V tomto prípade môže byť platobný systém jednostupňový, dvojstupňový alebo viacstupňový.

Nepriamy mzdový systém je využívaný najmä pre pracovníkov na obslužných a pomocných prácach (vodiči vozidiel, servisní technici, opravári a pod.). Výška ich zárobku je priamo závislá od výkonu hlavného obsluhovaného kusového robotníka. Nepriama kusová sadzba sa vypočíta s prihliadnutím na výrobné štandardy obsluhovaných pracovníkov a ich počet.

Systém kusovej práce zabezpečuje platbu za celý objem práce. Cena všetkých prác sa určuje na základe aktuálnych noriem a cien za jednotlivé prvky prác ich sčítaním.

Časová mzda sa vypláca za skutočne odpracovaný čas podľa tarifnej sadzby pridelenej kategórie pracovníkov. Časové mzdy sa delia na jednoduché odmeny podľa času, odmeny podľa času a odmeny podľa času so štandardizovanou úlohou.

Pri jednoduchom časovom mzdovom systéme sa zárobok pracovníka vypočíta ako súčin hodinovej (dennej) tarifnej sadzby pracovníka určitej kategórie a odpracovaného času v hodinách (dňoch).

Pri časovom bonusovom systéme je výška bonusu stanovená ako percento z tarifnej sadzby za prekročenie stanovených ukazovateľov a bonusových podmienok. Bonusové podmienky môžu zahŕňať bezchybnú výrobu produktov, úsporu materiálov, nástrojov, mazív atď.

Mzdový systém je využívaný najmä pre manažérov, špecialistov a zamestnancov. Oficiálny plat je absolútna výška mzdy a je stanovená v súlade s vykonávanou funkciou.

Zmiešané mzdové systémy syntetizujú hlavné výhody časových a kusových miezd a poskytujú flexibilné prepojenie medzi mzdami podniku a jednotlivými pracovníkmi. Medzi takéto systémy v súčasnosti patria systémy bez taríf.

Empirický prehľad foriem odmeňovania ukazuje, že môže byť spravodlivé, ak vychádzame zo základných požiadaviek na materiálne motivačné systémy, ktoré by mali byť jednoduché a zrozumiteľné pre každého zamestnanca, flexibilné (dávajúce možnosť okamžite odmeniť každý pozitívny výsledok práce), ekonomicky a psychologicky opodstatnené z hľadiska veľkosti a načasovania platieb („viac – menej často“ alebo „častejšie – menej“), správne z hľadiska ich vnímania zamestnancami, zvyšujúci sa individuálny a skupinový záujem“ spojené so súkromnými a všeobecné pracovné výsledky. Každý by mal vidieť „transparentnosť“ motivačného systému: k čomu môžu viesť jeho chyby, k čomu vedú úspechy.

Pri vytváraní systému materiálnych stimulov by sa malo vychádzať z princípov vyvinutých v teórii riadenia a uplatňovaných v trhovej ekonomike:

zložitosť;

konzistencia;

regulácia;

špecializácia;

stabilita;

cieľavedomá tvorivosť.

Zastavme sa pri podstate týchto princípov.

Prvým princípom je zložitosť. Komplexnosť znamená, že je potrebný komplexný prístup zohľadňujúci všetky možné faktory: organizačné, právne, technické, materiálne, sociálne, morálne a sociologické.

Organizačnými faktormi sú stanovenie určitého poriadku práce, vymedzenie právomocí a formulácia cieľov a zámerov. Ako už bolo spomenuté, správna organizácia výrobného procesu je základom pre ďalšiu efektívnu a kvalitnú prácu.

Právne faktory úzko spolupracujú s organizačnými faktormi, ktoré slúžia na zabezpečenie dodržiavania práv a povinností zamestnanca v pracovnom procese, berúc do úvahy funkcie, ktoré mu boli pridelené. Je to potrebné pre správnu organizáciu výroby a ďalšie spravodlivé stimuly.

Technické faktory zahŕňajú poskytnutie personálu modernými výrobnými prostriedkami a kancelárskym vybavením. Rovnako ako organizačné, aj tieto aspekty sú zásadné pre prácu podniku.

Materiálne faktory určujú konkrétne formy materiálnych stimulov: mzdy, prémie, príplatky atď. a ich veľkosť.

Sociálne faktory zahŕňajú zvyšovanie záujmu zamestnancov poskytovaním rôznych sociálnych výhod, poskytovaním sociálnej pomoci a participáciou zamestnancov na riadení tímu.

Morálne faktory predstavujú súbor opatrení, ktorých účelom je zabezpečiť pozitívnu morálnu klímu v tíme, správny výber a umiestnenie personálu a rôzne formy morálnych stimulov.

Fyziologické faktory zahŕňajú súbor opatrení zameraných na udržanie zdravia a zvýšenie výkonnosti zamestnancov. Tieto činnosti sa vykonávajú v súlade s hygienickými, hygienickými, ergonomickými a estetickými požiadavkami, ktoré obsahujú normy na vybavenie pracovísk a stanovenie racionálneho režimu práce a odpočinku.

Všetky tieto faktory by sa nemali uplatňovať jednotlivo, ale v kombinácii, čo zaručuje dobré výsledky. Vtedy sa stanú realitou výrazné zlepšenia efektívnosti a kvality práce.

Princíp komplexnosti už vo svojom názve určuje vykonávanie týchto činností nie vo vzťahu k jednému alebo niekoľkým zamestnancom, ale vo vzťahu k celému tímu podniku. Tento prístup prinesie výrazne väčší efekt na úrovni celého podniku.

Druhým princípom je konzistentnosť. Ak princíp komplexnosti predpokladá vytvorenie motivačného systému zohľadňujúceho všetky jeho faktory, potom princíp konzistentnosti predpokladá identifikáciu a odstránenie rozporov medzi faktormi, ich vzájomné prepojenie. To umožňuje vytvárať motivačný systém, ktorý je vďaka vzájomnej koordinácii svojich prvkov vnútorne vyvážený a dokáže efektívne fungovať v prospech organizácie.

Príkladom dôslednosti môže byť systém materiálnych stimulov pre zamestnancov na základe výsledkov kontroly kvality a hodnotenia prínosu zamestnanca, to znamená, že existuje logický vzťah medzi kvalitou a efektívnosťou práce a následným odmeňovaním.

Tretím princípom je regulácia. Regulácia zahŕňa nastolenie určitého poriadku vo forme pokynov, pravidiel, nariadení a sledovanie ich plnenia. V tejto súvislosti je dôležité rozlišovať medzi tými oblasťami činnosti zamestnanca, ktoré si vyžadujú prísne dodržiavanie pokynov a kontrolu ich vykonávania, od tých oblastí, v ktorých musí byť zamestnanec vo svojom konaní slobodný a môže prevziať iniciatívu. Pri vytváraní motivačného systému by mali byť predmetom regulácie konkrétne povinnosti konkrétneho zamestnanca, konkrétne výsledky jeho činností, mzdové náklady, to znamená, že každý zamestnanec musí úplne pochopiť, aké sú jeho povinnosti a aké výsledky sa očakávajú. o ňom.

Regulácia obsahu práce zamestnancov podniku by mala riešiť tieto úlohy 20:

Stanovenie práce a operácií, ktoré by mali byť pridelené pracovníkom;

Poskytovanie informácií zamestnancom, ktoré potrebujú na vykonávanie pridelených úloh;

Rozdelenie práce a operácií medzi divízie podniku podľa princípu racionality;

Stanovenie konkrétnych pracovných povinností pre každého zamestnanca v súlade s jeho kvalifikáciou a stupňom vzdelania.

Regulácia náplne práce slúži na zvýšenie efektívnosti vykonávanej práce.

Dá sa teda povedať, že regulácia v otázkach stimulov zohráva veľmi dôležitú úlohu, zefektívňuje motivačný systém v podniku.

Štvrtým princípom je špecializácia. Špecializácia je prideľovanie určitých funkcií a pracovných miest divíziám podniku a jednotlivým zamestnancom v súlade so zásadou racionalizácie. Špecializácia je podnetom na zvýšenie produktivity práce, zvýšenie efektívnosti a zlepšenie kvality práce.

Piatym princípom je stabilita. Stabilita predpokladá prítomnosť etablovaného tímu, absenciu fluktuácie zamestnancov, prítomnosť určitých úloh a funkcií, ktorým tím čelí, a poradie, v akom sa plnia. Akékoľvek zmeny, ku ktorým dôjde v prevádzke podniku, sa musia uskutočniť bez narušenia bežného výkonu funkcií konkrétnej divízie podniku alebo zamestnanca. Len tak nedôjde k zníženiu efektivity a kvality vykonaných prác.

Šiestym princípom je cieľavedomá tvorivosť. Tu je potrebné povedať, že systém materiálnych stimulov v podniku by mal prispieť k prejavu tvorivého prístupu zamestnancov. Môže ísť o vytváranie nových, vyspelejších produktov, výrobných technológií a dizajnov používaných zariadení či druhov materiálov a hľadanie nových, efektívnejších riešení v oblasti organizácie výroby a riadenia.

Pri vytváraní motivačného systému v podniku je potrebné dodržiavať princíp systémovej flexibility. Flexibilné motivačné systémy umožňujú podnikateľovi na jednej strane poskytnúť zamestnancovi určité garancie poberania mzdy v súlade s jeho skúsenosťami a odbornými znalosťami a na druhej strane závisieť výplatu zamestnanca od ukazovateľov jeho osobnej výkonnosti a od výsledky podniku ako celku.

Flexibilné motivačné systémy sú teraz rozšírené v zahraničí s rozvinutými ekonomikami. Navyše, flexibilita v odmeňovaní sa prejavuje nielen vo forme ďalších individuálnych príplatkov k mzde. Rozsah flexibilných platieb je pomerne široký. Patria sem individuálne odmeny za odpracovanú dobu, prax, úroveň vzdelania a pod. a systémy kolektívnych odmien, určené predovšetkým pre pracovníkov, a systémy podielov na zisku, určené pre špecialistov a manažérov 21.

Podobné dokumenty

Podstata, ciele a zámery motivovania pracovníkov v organizácii. Obsahové a procesné teórie stimulácie. Analýza zahraničných skúseností s motiváciou personálu organizácie. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť motiváciu pracovníkov v organizácii.

kurzová práca, pridané 13.12.2014


Podstata a význam materiálnych stimulov pre prácu. Metódy na zlepšenie materiálnych stimulov pre prácu v Istochnik LLC. Orientácia zamestnancov na dosahovanie cieľov organizácie ako hlavná úloha personálneho manažmentu. Formy odmeňovania.

kurzová práca, pridané 20.05.2014


Teoretické základy organizácie personálneho manažmentu podniku. Pojem a základné metódy stimulácie pôrodu. Štúdia systému personálnych stimulov v podniku na príklade Raznosort LLC, metódy materiálnych stimulov pre zamestnancov.

kurzová práca, pridané 7.7.2010


Systém motivácie zamestnancov podniku, metódy stimulácie zamestnancov v obchode. Schéma motivačného procesu. Základné prístupy k zvyšovaniu motivačnej aktivity zamestnancov. Systém na vytváranie motivačných a stimulujúcich pracovných podmienok.

kurzová práca, pridané 24.10.2013


Podstata a princípy materiálneho motivačného systému, funkcie a princípy odmeňovania. Organizačná a ekonomická charakteristika podniku. Súčasný stav produkcie obilia. Organizácia práce a jej platenie v chove hovädzieho dobytka.

práca, pridané 07.05.2011


Úloha, význam a metódy motivácie a stimulácie personálu. Problémy stimulácie vysoko produktívnej práce v podniku. Rozvoj systému riadenia obchodnej kariéry ako faktora stimulácie personálu. Uplatňovanie nových foriem odmeňovania.

práca, pridané 16.12.2013


Zváženie podstaty a významu stimulov pre odmeňovanie zamestnancov. Štúdium hlavných foriem mzdového systému; opis zahraničných skúseností v tejto oblasti. Analýza systému stimulov práce podniku OJSC Pavlovsk Plant pomenovaného po Kirovovi.

kurzová práca, pridané 24.11.2014


Trh práce a jeho subjekty ako forma motivácie zamestnancov. Analýza systému motivácie a stimulácie práce zamestnancov podniku Stroymekhanizatsiya LLC. Vytváranie podmienok pre produktívnu prácu: organizovanie pracovných stimulov a motivačného procesu.

diplomová práca, pridané 15.05.2008


Podstata pracovnej motivácie, vlastnosti materiálnej a nemateriálnej stimulácie. Charakteristika personálneho potenciálu podniku Goszemkadastrsemka. Analýza motivačného a motivačného systému v podniku. Návod na optimalizáciu tejto oblasti.

práca, pridané 03.04.2014


Miesto motivácie v systéme motivácie práce. Mäkká a tvrdá stimulácia. Klasifikácia potrieb podľa G. Murrayho. Schéma motivačného procesu. Teórie motivácie: obsah; procedurálne. Metódy analýzy systému motivácie práce.