Porterove konkurenčné stratégie. Základné stratégie, model M

stratégia marketing porter ekonomický

Hlavná podstata stratégií Michaela Portera spočíva v tom, že na to, aby spoločnosť úspešne fungovala, potrebuje sa nejakým spôsobom odlíšiť od svojich konkurentov, aby ju spotrebitelia nepovažovali za všetko pre všetkých, čo, ako vieme, pre nikoho nič neznamená. Na zvládnutie tejto úlohy si firma musí zvoliť správnu stratégiu, ktorú bude následne dodržiavať. Profesor Porter identifikuje tri typy stratégií: nákladové vodcovstvo, diferenciáciu a zameranie. Zároveň sa stratégia zamerania ďalej delí na dve časti: zameranie sa na diferenciáciu a zameranie sa na náklady.

Stratégia ‹‹Cost Leadership››.

Prvou stratégiou, spopularizovanou v 70. rokoch 20. storočia konceptom krivky skúseností, je dosiahnuť absolútne vedúce postavenie v nákladoch v odvetví prostredníctvom súboru hospodárskych politík špecificky zameraných na tento cieľ. Táto stratégia je mimoriadne jednoduchá. Zameriava sa predovšetkým na stabilitu, nie na riskantné experimenty alebo hľadanie nových príležitostí na inovácie a kreatívny rast.

Na dosiahnutie nákladového prvenstva je potrebné aktívne budovať výrobné kapacity v nákladovo efektívnom meradle, rázne presadzovať znižovanie nákladov na základe hromadenia skúseností, prísne kontrolovať výrobné a režijné náklady, vyhýbať sa malým transakciám so zákazníkmi, minimalizovať náklady v oblastiach ako napr. výskum a vývoj, servis, systém predaja, reklama a pod. To všetko si vyžaduje veľkú pozornosť riadenia nákladov zo strany manažmentu. Nižšie náklady v porovnaní s konkurenciou sa stávajú kľúčovým bodom celej stratégie, hoci nemožno ignorovať kvalitu produktu a služby, ako aj ďalšie oblasti. Výhoda nižších nákladov prináša spoločnosti zisky nad priemerom odvetvia, a to aj v silnej konkurencii.

Nízkonákladová pozícia chráni firmu pred konkurentmi, pretože to znamená, že môže zarábať zisky, keď jej konkurenti túto schopnosť stratia. Nízkonákladová pozícia chráni firmu pred silnými kupujúcimi, pretože tí môžu využiť svoju silu len na zníženie cien na úroveň menej efektívnych konkurentov. Nízke náklady chránia pred silnými dodávateľmi, čo firme poskytuje vyšší stupeň flexibility pri zvyšovaní vstupných nákladov. Faktory, ktoré poskytujú pozíciu s nízkymi nákladmi, majú tiež tendenciu vytvárať vysoké prekážky vstupu spojené s úsporami z rozsahu alebo výhodami v oblasti nákladov. Nakoniec, nízkonákladová pozícia zvyčajne umiestňuje firmu do priaznivejšej pozície vzhľadom na substitúty ako jej konkurenti. Nízkonákladová pozícia teda chráni spoločnosť pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože trhové sily naďalej konajú spôsobom, ktorý znižuje zisky len dovtedy, kým neodstránia zisky konkurentov za tými najúčinnejšími, a pretože menej efektívni konkurenti sú prví. trpieť.konkurenčným tlakom.

Dosiahnutie celkovej nízkonákladovej pozície si často vyžaduje relatívne vysoký podiel na trhu alebo iné výhody, ako napríklad prístup k surovinám. Môže to tiež vyžadovať zmenu samotného produktu, aby sa uľahčila výroba, zavedenie širšej škály súvisiacich produktov na rozloženie nákladov a poskytovanie služieb všetkým hlavným skupinám zákazníkov na rozšírenie predaja. Implementácia nízkonákladovej stratégie si zase môže vyžadovať veľké počiatočné investície do nového vybavenia, agresívne ceny a straty pri spustení, aby ste získali požadovaný podiel na trhu. Vysoký podiel na trhu môže zase prispieť k úsporám z rozsahu v dodávkach, a tým k ďalšiemu zníženiu nákladov. Akonáhle je dosiahnutá pozícia s nízkymi nákladmi, poskytuje vysoké čisté zisky a schopnosť reinvestovať do nového, moderného zariadenia na udržanie vedúceho postavenia v nákladoch. Na udržanie udržateľnej pozície s nízkymi nákladmi môžu byť potrebné rozsiahle reinvestície.

Firma uplatňujúca takúto stratégiu sa snaží rozšíriť svoj vplyv na trhu, pričom kladie dôraz na nižšiu cenu svojich produktov v porovnaní s konkurenciou. Organizácia, ktorá si zvolila túto stratégiu, aktívne hľadá príležitosti na zefektívnenie svojej činnosti, snaží sa čo najviac znížiť cenu svojich produktov a starostlivo zabezpečuje, aby jej technológie a výrobné metódy boli efektívnejšie ako u konkurencie.

Stratégia ‹‹Diferenciácia››.

Diferenciácia bola kedysi založená na koncepte jedinečného predajného návrhu. Toto už neplatí. V zásade platí, že pri správnom marketingu môže byť produkt spoločnosti typický pre dané odvetvie, no v povedomí spotrebiteľov bude výnimočný. Diferenciácia spočíva práve v zaujatí jedinečného miesta v mysliach spotrebiteľov s využitím niektorej jedinečnej vlastnosti produktu.

Diferenciácia sa však môže vzťahovať nielen na samotný produkt alebo marketing, ale aj na distribučný systém atď. Táto stratégia umožňuje vytvárať produkty, ktoré budú konečných spotrebiteľov stáť oveľa viac ako produkty konkurencie (hovoríme o luxusnom tovare).

Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa môžu stať obeťou problémov, ako sú veľké rozdiely v nákladoch s lídrom v odvetví. To môže viesť k situácii, keď sa spoločnosť stane irelevantnou napriek všetkému jej postaveniu. Existuje tiež vysoká pravdepodobnosť, že produkt spoločnosti bude kopírovaný konkurentmi. Takto môžu zaniknúť všetky diferenciačné výhody firmy (ak súvisí s produktom). Nakoniec stojí za zmienku, že spoločnosť, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, musí pozorne sledovať náklady.

Stratégia diferenciácie, ak je úspešne implementovaná, je efektívnym prostriedkom na dosahovanie ziskov nad priemerom odvetvia, pretože vytvára silnú pozíciu na konfrontáciu piatich konkurenčných síl, aj keď iným spôsobom ako stratégia nákladového vodcovstva. Diferenciácia chráni pred konkurenčnou rivalitou, pretože vytvára lojalitu spotrebiteľov k značke a znižuje citlivosť na cenu produktu. Vedie k zvýšeniu čistého zisku, čo znižuje závažnosť nákladového problému. Spotrebiteľská lojalita a potreba konkurentov prekonať faktor jedinečnosti vytvára bariéru vstupu do odvetvia.

Diferenciácia poskytuje vyššie úrovne zisku v boji proti sile dodávateľov a tiež pomáha zmierňovať silu kupujúcich, pretože kupujúci nemajú porovnateľné alternatívy, a preto sú menej citliví na cenu. Napokon, firma, ktorá sa odlíšila a získala si lojalitu zákazníkov, má priaznivejšie postavenie, pokiaľ ide o substitúty, ako jej konkurenti. Zavedenie diferenciácie môže niekedy brániť dosiahnutiu vysokého podielu na trhu, pretože pojem diferenciácie produktov často znamená jeho exkluzivitu, ktorá okamžite vylučuje vysoký podiel na trhu. Diferenciácia však spravidla predstavuje alternatívu k nízkonákladovej pozícii, pretože opatrenia potrebné na jej dosiahnutie si vyžadujú značné náklady. Takéto opatrenia môžu zahŕňať rozsiahly výskum a vývoj, získavanie vysokokvalitných materiálov alebo intenzívnu prácu s klientmi. Aj keď všetci spotrebitelia v odvetví uznávajú nadradenosť firmy, nie všetci budú ochotní alebo schopní kúpiť produkt za vyššiu cenu. V iných typoch podnikania môže byť diferenciácia zlučiteľná s relatívne nízkymi nákladmi a nebráni tomu, aby boli ceny porovnateľné s cenami konkurentov.

Treťou základnou stratégiou je zameranie sa na konkrétnu skupinu zákazníkov, typ produktu alebo geografický segment trhu. Rovnako ako diferenciácia, aj zameranie môže mať mnoho podôb. Ak sa však ciele nízkonákladovej alebo diferenciačnej stratégie vzťahujú na odvetvie ako celok, potom zameranie stratégie znamená sústredenie sa na užší cieľ, čo sa premieta do aktivít všetkých funkčných oblastí podnikania. Táto stratégia je založená na predpoklade, že firma ju môže použiť na presadzovanie úzkeho strategického cieľa s vyššou efektívnosťou alebo produktivitou ako konkurenti pôsobiaci v širšej oblasti. V dôsledku jej implementácie spoločnosť dosiahne buď diferenciáciu lepším plnením potrieb cieľového trhu, alebo zníženie nákladov na obsluhu tohto trhu, alebo oboje. Úspešná implementácia stratégie diferenciácie si vyžaduje udržiavanie množstva nákladných činností:

• - hĺbkové štúdium vlastností produktu;
• - dizajn a drahá reklama;
• - Spoločnosti, ktoré uprednostňujú stratégiu diferenciácie, musia mať väčšie marketingové schopnosti a tím tvorivých pracovníkov, ktorí by nešetrili čas a peniaze na hľadanie nových vecí.

Stratégiou zamerania je vybrať špecifický segment v odvetví a zamerať sa naň výlučne tak, aby táto špecifická skupina kupujúcich odlíšila spoločnosť od jej konkurentov. Spoločnosť sa môže snažiť získať výhodu prostredníctvom nízkej ceny alebo prostredníctvom diferenciácie, ale na úzko obmedzenom, definovanom trhu. Stratégia zamerania vždy zahŕňa určité obmedzenia schopnosti získať významný podiel na trhu. Nevyhnutne zahŕňa voľbu medzi ziskovosťou a objemom predaja. Rovnako ako pri stratégii diferenciácie je vznik alternatívy k pozícii nákladového vodcu možný, ale nie istý. Úlohou spoločnosti je preto vyzerať atraktívne špeciálne pre tento segment kupujúcich. M. Porter rozdeľuje stratégiu zamerania na dve časti. Prvým je zameranie nákladov. Navyše je to spojené so zameraním sa na náklady pri práci s jedným odvetvovým segmentom vybraným spoločnosťou. Vďaka nižším nákladom bude spoločnosť schopná dosiahnuť vysokú konkurenčnú výhodu v očiach svojej cieľovej skupiny. Druhou vetvou stratégie je zameranie sa na diferenciáciu. Úlohou spoločnosti sa v tomto prípade stáva prezentovať svoj produkt čo najatraktívnejšie pre konkrétnu cieľovú skupinu. V tomto prípade je dôležité vybrať si úzku cieľovú skupinu (nie kvantitu), ktorá sa bude výrazne líšiť od zvyšku publika.

Problémy s touto stratégiou sú v tom, že pri práci s malým cieľovým publikom bude mať spoločnosť vyššie náklady ako spoločnosť, ktorá funguje pre celé odvetvie. Nakoniec Michael Porter identifikuje ďalšiu dôležitú hrozbu – konkurenti môžu nájsť úzky segment trhu v segmente, v ktorom firma pôsobí, čím si vážne skomplikujú život.

Podľa M. Portera ktorákoľvek z týchto stratégií dáva podniku konkurenčnú výhodu. Najhoršie je, ak sa firma zdrží v polovici výberu stratégie. V tomto prípade postupne stratí podiel na trhu, zvýšia sa jej náklady, čo jej neumožní spolupracovať s veľkými nákupcami. Spoločnosť tiež nebude môcť chytiť úzke medzery a konkurovať iným produktom, ktoré ju prekonali vďaka diferenciácii.

Pri výbere jednej zo základných Porterových stratégií je veľmi dôležité pochopiť, čo chce spoločnosť v konečnom dôsledku dosiahnuť. Koniec koncov, stratégie zamerania a diferenciácie môžu dokonca prispieť k vážnemu poklesu príjmov (nie však zisku). To všetko vedie k tomu, že pri výbere stratégie pre existujúcu spoločnosť môže byť potrebná plnohodnotná reorganizácia, ktorá nevyhnutne povedie k prepúšťaniu.

Základné stratégie M. Portera sú klasikou manažmentu a slúžili ako základ pre mnohé súčasné stratégie.

O Porterovi. Konkurenčná stratégia podľa Michaela Portera: tri základné pojmy.

Porterova metóda výberu stratégie rozvoja spoločnosti

Esej z disciplíny „Základy podnikania“ vypracovala študentka 5. ročníka gr. 9212 Kirsanov E.A.

Moskovská štátna priemyselná univerzita

Fakulta ekonomiky, manažmentu a informačných technológií

Moskva, 2002

Úvod

Michael Porter je profesorom obchodnej administratívy na Harvard Business School; popredný špecialista v oblasti konkurenčnej stratégie a konkurencie na medzinárodných trhoch. Na Harvard Business School nastúpil v roku 1973 a bol najmladším profesorom v histórii vysokej školy. Jeho nápady tvorili základ jedného z populárnych vysokoškolských kurzov. Profesor Porter spolu s ďalšími poprednými fakultami Harvard Business School vyučuje kurz stratégie. Je autorom kurzu pre vedúcich pracovníkov veľkých korporácií, ktorí boli nedávno vymenovaní a začali preberať zodpovednosť na novej pozícii. Vládne organizácie a súkromné ​​korporácie z celého sveta často pozývajú M. Portera, aby hovoril o otázkach konkurenčnej stratégie.

M. Porter je autorom 15 kníh a viac ako 50 článkov. Jeho kniha Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, publikovaná v roku 1980, je všeobecne uznávaná ako jedna z popredných prác v tejto oblasti. Jeho ďalšie dve knihy, Competitive Advantage: Creating and Susifying Superior Performance a The Competitive Advantage of Nations, vydané v roku 1985 a 1990, ponúkajú jeho novú teóriu konkurencie medzi národmi, štátmi a regiónmi. Vo svojom najnovšom výskume sa vracia tam, kde začal – k stratégii spoločnosti.

O Porterovi

Michael Porter: guru (učiteľ) 80. rokov.

V polovici 70. rokov. Profesor z Harvard Business School v 20. storočí Michael Porter, neskôr najmladší profesor na škole, študoval v tom čase niektoré z najpokročilejších prístupov ku konkurenčnej stratégii a nebol spokojný. Vedel, že konkurenčná stratégia je pre manažérov najvyššou prioritou, pretože rieši základné otázky, na ktoré musia odpovedať všetci obchodní lídri, ako napríklad:

Čo poháňa konkurenciu v mojom odvetví alebo odvetviach, do ktorých očakávam vstup?

Aké sú pravdepodobné akcie mojich konkurentov a ako najlepšie reagovať na tieto akcie?

Ako sa bude moje odvetvie rozvíjať?

Akú pozíciu môže zaujať moja firma, aby mohla dlhodobo konkurovať?

Napriek dôležitosti týchto otázok Porter zistil, že poprední svetoví experti na stratégiu ponúkajú málo alebo žiadne konkurenčné analytické metódy, ktoré by manažéri mohli použiť na zodpovedanie takýchto otázok. Namiesto skutočne analytických techník guruovia odporúčali to, čo Porter považoval za slabé a primitívne modely, ktorým chýba šírka a komplexnosť. Porter mal konkrétne pochybnosti o hodnote najpopulárnejšej matice rastu/podielu na trhu v tom čase.

Obrázok 1. Matica rastu/podielu na trhu vyvinutá spoločnosťou Boston Consulting Group

Maticu rastu/podielu na trhu vyvinula a propagovala Boston Consulting Group v 60. rokoch. Táto matica bola jednoducho elegantná, kvantitatívna, vypočítateľná, živá a čo je najdôležitejšie, robila dohady a dohady zbytočnými. A samozrejme to zarobilo bostonskej kapele kopu peňazí.

Aby manažér definoval svoju stratégiu pomocou matice rast/trhový podiel, stačilo zhodnotiť pozíciu, ktorú obsadzujú divízie jeho spoločnosti, podľa dvoch parametrov – miery rastu odvetvia a relatívneho podielu na trhu. Akonáhle sú jednotky umiestnené do buniek matice, rozhodnutia sa môžu robiť jednoducho a podľa toho môžu byť pridelené obmedzené zdroje.

Delenia, ktoré spadajú do ľavého horného štvorca matice, sú označené výrazom „hviezdy“. Vlastní veľký podiel na rýchlo rastúcich trhoch. Tieto divízie si vyžadujú financovanie na ďalší rozvoj, ale keďže sú konkurenčne silné, možno očakávať, že budú mať silné zisky a budú generovať značnú hotovosť. Od hviezd sa očakáva, že si zabezpečia svoje vlastné finančné potreby. Ale ak vyžadujú finančné prostriedky, musia byť poskytnuté, pretože... návratnosť investície sľubuje vysokú. Ak sú všetky ostatné veci rovnaké, v žiadnom prípade by ste nemali odčerpávať peniaze z takýchto jednotiek, pretože im to určite uškodí.

Dojné kravy v ľavom dolnom kvadrante sú tie, ktoré majú veľmi konkurenčné postavenie a majú veľké podiely na pomaly rastúcich trhoch. Očakáva sa, že dojné kravy budú generovať značné množstvo peňazí, ale samy majú veľmi skromné ​​potreby. Dajú sa z nich vydojiť peniaze na pomoc iným oddeleniam firmy alebo na financovanie výskumu a vývoja.

„Otazníky“ – delenia umiestnené v pravom hornom štvorci matice – sú skutočne „problémové deti“. Potrebujú obrovské množstvo kapitálu, pretože potrebujú financovať svoj rast, ale je nepravdepodobné, že tieto jednotky budú generovať veľké množstvo kapitálu, pretože... Snažia sa získať podiel na trhu a zatiaľ nevyužili úspory dosiahnuté výrobnými skúsenosťami (tzv. krivka učenia). Otázniky spôsobujú problémy, pretože v budúcnosti, keď trh dospeje, sa z nich môžu stať buď hviezdy, alebo psi, ktorí budú mať hlad. Vo všeobecnosti model naznačuje, že sľubné otázniky by mali krátkodobo zvýšiť hotovosť a zistiť, či sa môžu zmeniť na hviezdy. Ak sa však z takýchto podnikov stanú „psy“, potrebujú oko a oko.

„Psy“ sú jednotky, ktoré fungujú so stratou a niekedy sa dokonca menia na finančné pasce. Patria sem podniky, ktoré majú malý podiel na pomaly rastúcich trhoch. Môžete očakávať, že budú mať malý alebo žiadny zisk. Na pomoc „psom“ sa dá urobiť len málo. Existuje určitá, aj keď nie veľmi veľká, príležitosť na opätovné zameranie sa na psa v malom výklenku na trhu a nejako ho premeniť na hviezdu alebo dojnú kravu na zmenenom trhu. Vo všeobecnosti je nepravdepodobné, že takéto pokusy o zázračné premeny budú úspešné. Treba sa im vyhýbať. Podľa modelu bostonských konzultantov najlepšie urobíte, ak „psov“ nekŕmite peniazmi a necháte ich zomrieť. Ešte lepšie je nerentabilné podniky predať alebo zlikvidovať.

Toto bola analýza a toto boli vtedajšie odporúčania. Všetko je jednoduché, prehľadné, ľahké a logické. Keď zistíte, či máte na rukách hviezdu, dojnú kravu, otáznik alebo psa, presne viete, čo máte robiť. Chápete, ktorým podnikom dať prostriedky, ktoré môžete dojiť a ktoré môžete nechať napospas osudu. Porter však hovorí, že je tu jeden problém. Hoci všetko vyzerá skvele, v skutočnosti je matica rastu/podielu na trhu úplne zbytočná. prečo?

Koniec „psov“ a „kráv“

Porter zistil, že matica rastu/podielu na trhu bola v mnohých smeroch chybná. Po prvé, na použitie tohto modelu musí byť trh správne definovaný, čo si často vyžaduje obrovské množstvo analytickej práce. Model však neposkytuje žiadne nástroje na takúto analýzu. Vo všeobecnosti ste ponechaní sami na seba. Po druhé, model predpokladá, že podiel na trhu je dobrým ukazovateľom pravdepodobných peňažných tokov a rast je rovnako dobrým ukazovateľom potrieb hotovosti. Porter však hovorí, že ani jeden nie je taký spoľahlivý ukazovateľ, ako naznačuje model. Zisk a peňažné toky závisia od mnohých iných faktorov, než je podiel na trhu a rast. Napokon (a čo je najdôležitejšie), matica rastu/podielu na trhu, tvrdí Porter, sama osebe nie je veľmi užitočná na určenie stratégie konkrétneho podniku. Zjednodušené odporúčania – vyhladovať „psa“ alebo zdvihnúť „hviezdu“ z „otáznika“ – ani zďaleka nepostačujú na to, aby manažérom slúžili ako ukazovatele. Manažéri musia zahodiť všetky tieto „hviezdy“, „otázniky“, všetky „kravy“ a „psy“, ako aj iné detské hračky a prejsť k nejakej dospelej analýze súťaže. Samozrejme, obchodní lídri budú potrebovať určité nástroje a metódy analýzy a budú potrebovať guru, ktorý ich bude mentorovať a viesť. Porter nepochyboval o tom, ktoré nástroje a metódy budú najužitočnejšie, a ak plášť gurua padol na jeho mladé plecia, nech sa páči!

Konkurenčná stratégia Michaela Portera: tri základné koncepty

Porterov prvý pokus poskytnúť potrebné analytické nástroje mal podobu knihy Konkurenčná stratégia. Kniha vydaná v roku 1980 vyniesla Portera na obežnú dráhu gurua a zaručila mu šesťciferný príjem z poradenstva na desaťročie. Porterova druhá a tretia kniha, Competitive Advantage (1985) a The Competitive Advantage of Nations (1990), upevnili jeho vysoký status. Porter sa stal pre strategických plánovačov akýmsi božstvom. Počas 80. a začiatkom 90. rokov, keď títo odborníci diskutovali o otázkach stratégie, konkurencieschopnosti a vedúceho postavenia na trhu, vždy s úctou spomínali meno svojho božstva. Špičkoví manažéri s úctou počúvali každé Porterovo slovo a neúspešní guruovia naňho hľadeli so závisťou.

Porter tvrdil, že na to, aby manažéri vykonali analýzu potrebnú na získanie skutočných odpovedí na kritické strategické otázky, ktoré sme spomenuli vyššie, musia pochopiť tri základné (kľúčové) koncepty.

Prvý kľúčový koncept sa týka relatívnej atraktivity rôznych odvetví z hľadiska dlhodobej ziskovosti. Atraktivita priemyselných odvetví, povedal Porter, sa líši v závislosti od piatich hlavných konkurenčných síl a pochopenie týchto síl je základom rozvoja stratégie a dosiahnutia výhody oproti konkurentom.

Porter tvrdil, že zatiaľ čo najlepšia stratégia pre každú firmu závisí od jej konkrétnych okolností, na najvšeobecnejšej úrovni existujú iba tri rozumné a obhájiteľné pozície, ktoré môže spoločnosť zaujať a ktoré jej umožnia úspešne sa vyrovnať s piatimi konkurenčnými silami a poskytnúť svojim akcionárom s vyššou návratnosťou investícií v porovnaní s konkurenčnými firmami a dlhodobo prekonávať konkurentov.

Napokon, Porter veril, že akákoľvek analýza zdrojov konkurenčnej výhody by sa nemala uskutočniť na úrovni spoločnosti ako celku, ale na úrovni jednotlivých činností jednotlivých firiem zapojených do dizajnu, výroby, marketingu, dodávok a podpory. ich produktu. Skrátka, každý podnik si možno predstaviť ako reťazec činností, ktoré vytvárajú hodnotu pre zákazníkov, a len prostredníctvom dôkladnej analýzy jeho hodnotového reťazca môžu spoločnosti nájsť zdroje udržateľnej konkurenčnej výhody. Pozrime sa na každý z Porterových kľúčových konceptov podrobnejšie.

Kľúčový koncept 1: Kľúčové konkurenčné sily

Porterov prvý kľúčový koncept identifikuje päť hlavných konkurenčných síl, ktoré podľa neho určujú intenzitu konkurencie v akomkoľvek odvetví. „Cieľom konkurenčnej stratégie pre podnik pôsobiaci v akomkoľvek odvetví je nájsť v danom odvetví také postavenie, v ktorom sa podnik môže najlepšie brániť pôsobeniu konkurenčných síl alebo ich ovplyvňovať vo svoj prospech.“ Toto je päť konkurenčných síl.

Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia.

Schopnosť vašich zákazníkov vyjednávať nižšie ceny.

Schopnosť vašich dodávateľov vyjednať vyššie ceny za svoje produkty.

Hrozba, že sa na trhu objavia náhrady za vaše produkty a služby.

Stupeň krutosti boja medzi existujúcimi konkurentmi v odvetví.

Každá z nasledujúcich častí skúma jednu z týchto síl.

Prvá konkurenčná sila: hrozba nových konkurentov

Prvá sila, ktorú Porter identifikoval, sa týka jednoduchosti alebo ťažkostí, s ktorými sa môže stretnúť nový konkurent pri vstupe do odvetvia. Je zrejmé, že čím ťažšie je vstúpiť do odvetvia, tým menšia je konkurencia a tým väčšia je pravdepodobnosť vytvárania zisku z dlhodobého hľadiska. Porter identifikuje sedem prekážok, ktoré sťažujú vstup nových konkurentov na trh.

Úspory z rozsahu. V niektorých odvetviach majú veľké spoločnosti výhodu, pretože náklady na jednotku výroby alebo prevádzky klesajú so zvyšujúcim sa absolútnym objemom výroby. V dôsledku toho musí nový konkurent minúť veľa peňazí na spustenie vo veľkom meradle alebo, ak začne v malom, musí akceptovať značné straty v dôsledku vysokých nákladov. Porter poznamenáva, že „úspory z rozsahu vo výrobe, výskume a vývoji, marketingu a službách sa zdajú byť hlavnými prekážkami vstupu do priemyslu sálových počítačov“.

Diferenciácia produktov. Firmy, ktoré sa už na trhu presadili, majú známe značky a tešia sa lojalite spotrebiteľov, ktorá sa časom rozvíjala. Nový konkurent bude musieť minúť veľa peňazí, aby zabezpečil, že jeho značka prekoná už zavedené značky (napríklad Coca-Cola) a dokáže si získať svojich stálych zákazníkov.

Potreba kapitálových investícií. Čím väčšie sú finančné zdroje potrebné na začatie činnosti, tým vyššia je prekážka, ktorú treba na to prijať. To platí najmä vtedy, ak je počiatočná priama investícia, ako je výskum a vývoj alebo reklama, riskantná alebo sa nedá získať späť. Napríklad náklady a riziká spojené so založením novej farmaceutickej spoločnosti budú oveľa väčšie ako náklady a riziká spojené so založením malej poradenskej firmy.

Náklady na zmenu. Prekážka vstupu vzniká aj vtedy, keď spotrebitelia utrpia značné straty pri prechode od jedného dodávateľa k druhému. Napríklad kvapkadlá na intravenózne roztoky vyrábané rôznymi spoločnosťami sa líšia a sestry naozaj neradi prechádzajú z jedného do druhého, pretože to spôsobuje technické ťažkosti.

Prístup k distribučným kanálom. Každý, kto organizuje novú káblovú televíziu, je nútený bojovať o divákov. Pozrite sa napríklad na rozsiahlu a drahú reklamu, ktorá nabáda divákov, aby požiadali svoje servisné spoločnosti o prístup k kanálu History Channel, Romance Channel alebo iným podobným inováciám. Výrobcovia nových potravinárskych produktov čelia podobnému problému a bojujú o miesto na pultoch supermarketov.

Náklady, ktoré vznikajú bez ohľadu na rozsah činnosti. Etablované firmy môžu mať nižšie náklady z mnohých dôvodov, medzi ktoré patrí vlastníctvo technológie, skúsenosti s výrobou daného produktu, dostupnosť surovín, výhodná poloha, štátne dotácie, zručnosti pracovníkov atď.

Vládna politika. Vláda môže brániť alebo odopierať prístup k odvetviu uvalením licencií na určité činnosti, obmedzením prístupu k surovinám (povedzme uhliu), na verejné pozemky a mnohými ďalšími spôsobmi. Medzi odvetvia podliehajúce vládnej regulácii patrí cestná a železničná doprava a doručovanie nákladu.

Druhá konkurenčná sila: Tlak náhradníkov

Druhá konkurenčná sila, ktorú Porter identifikoval, sa týka jednoduchosti, s akou môže kupujúci nahradiť jeden typ produktu alebo služby iným. Napríklad pre výrobcov izolácie zo sklenených vlákien náhradné materiály zahŕňajú celulózu, azbestové vlákno a polystyrénovú izoláciu; Kukuričný sirup s vysokým obsahom fruktózy je náhradou cukru. Porter poznamenáva, že substitúty sa stávajú obzvlášť vážnou hrozbou, keď zákazníkom poskytujú nielen alternatívne produkty a služby, ale tiež výrazne zlepšujú pomer cena/výkon. Napríklad zavedenie elektronických poplachových systémov malo negatívny dopad na podnikanie v oblasti bezpečnosti, pretože tieto systémy poskytovali rovnaký stupeň ochrany pri výrazne nižších nákladoch.

Tretia konkurenčná sila: Rôzne právomoci kupujúcich znižovať ceny

Po tretie, hovorí Porter, zákazníci nie sú rovní. Kupujúci sa stávajú oveľa silnejšími v nasledujúcich prípadoch.

Keď nakupujú vo veľkých objemoch, čo im umožňuje požadovať nižšie jednotkové ceny. Zoberme si napríklad silu, ktorú má Wal-Mart pri požadovaní nižších cien od dodávateľov, a porovnajte ju so silou malého obchodu.

Keď majú významný záujem ušetriť peniaze, pretože produkt, ktorý si kúpia, tvorí významnú časť ich celkových nákladov. Napríklad letecká spoločnosť sa oveľa viac obáva nákladov na palivo ako, povedzme, maloobchodník, ktorý má iba jedno nákladné auto.

Keď si kúpia štandardné produkty alebo položky, ktoré zahŕňajú poplatky za dopravu a služby. Ak je produkt na trhu široko dostupný, je pravdepodobné, že existuje veľa alternatívnych dodávateľov, čo umožňuje kupujúcemu súťažiť s nimi o získanie optimálnych obchodných podmienok. Napríklad kupujúci, ktorý si chce kúpiť štvordverový sedan, má oveľa väčšiu šancu získať výhodnú cenu ako niekto, kto hľadá luxusné športové auto.

Keď čelia potrebe vynaložiť malé náklady na zmenu. Výmena papierových utierok vyrobených jednou spoločnosťou za rovnaké utierky od iného výrobcu zvyčajne zahŕňa malé alebo žiadne náklady na zmenu. Naproti tomu prechod z počítačového systému so systémom Windows na počítač Apple Macintosh môže byť dosť drahý, pokiaľ ide o výmenu hardvéru a softvéru a konverziu dátových súborov.

Keď majú nízke príjmy. Čím nižší príjem kupujúci majú, tým je pravdepodobnejšie, že budú hľadať lacnejších dodávateľov. Je oveľa menej pravdepodobné, že bohatí kupujúci budú veľmi citliví na cenu.

Keď sami vyrábajú zakúpený produkt. Veľké automobilky pri určovaní podmienok transakcií často využívajú ako nátlakovú páku na dodávateľov fakt, že sami dokážu vyrobiť podobný produkt. „Nechcete nám dodať brzdy za cenu, na ktorej trváme? Dobre, začneme ich vyrábať sami."

Keď sa mimoriadne zaujímajú o kvalitu produktu, ktorý kupujú. Príkladom sú obrovské náklady spojené s čistením ropných vrtov. Prirodzene, kupujúci zariadení na výrobu ropy sa oveľa viac zaujímajú o kvalitu a spoľahlivosť zariadení, ktoré bránia potrebe čistenia, ako o náklady na tieto zariadenia.

Keď majú úplné informácie. Spotrebiteľ, ktorý zjednáva cenu nového auta po dôkladnom prieskume cien u predajcov a ojazdených áut, má väčšiu šancu získať výhodný obchod ako ten, ktorý slepo dôveruje predajcovi, ktorý tvrdí, že ponúka najlepšiu ponuku.

Štvrtá konkurenčná sila: Schopnosť dodávateľov kompenzovať zvýšenie cien

Schopnosť dodávateľov dosiahnuť vyššie ceny je podobná schopnosti nákupcov dosiahnuť nižšie ceny. Dodávatelia organizovaní v združeniach majú podľa Portera významnú moc v nasledujúcich prípadoch.

Keď v odvetví, v ktorom pôsobia dodávatelia, dominuje niekoľko spoločností a je tam vyššia úroveň koncentrácie výroby ako v odvetví nákupcov. Pravdepodobnosť, že sa kupujúci zjednotia, aby znížili ceny, zlepšili kvalitu im dodávaného tovaru alebo dosiahli pre seba výhodnejšie dodacie podmienky, je malá.

Keď dodávatelia nemusia zápasiť s náhradnými produktmi, ktoré ich odvetvie predáva. Inými slovami, kupujúci nemá veľmi na výber.

Keď významná časť tržieb konkrétneho dodávateľa nezávisí od konkrétneho kupujúceho.

Keď je produkt dodávateľa nejakým spôsobom jedinečný alebo keď sú pokusy kupujúceho nájsť náhradný produkt spojené s veľkými nákladmi a ťažkosťami.

Keď dodávatelia predstavujú skutočnú hrozbu pre „doprednú integráciu“ – skupina dodávateľov sa môže stať konkurentom kupujúceho tým, že využije vstupy a/alebo produkty, ktoré predávajú, na výrobu produktu, ktorý kupujúci v súčasnosti vyrába.

Piata konkurenčná sila: Rivalita medzi úradujúcim

Napokon, hovorí Porter, úroveň konkurencie v odvetví je určená bojom medzi existujúcimi konkurentmi. Porter tvrdí, že konkurencia je tvrdšia v odvetviach, kde prevládajú nasledujúce podmienky.

V odvetví si konkuruje veľa firiem, alebo sú konkurenčné firmy približne rovnakej veľkosti a (alebo) množstva zdrojov, ktoré majú.“ „Ak je odvetvie vysoko koncentrované alebo dominuje jedna firma (málo firiem) ... vedúca spoločnosť (vodcovia) ) môžu diktovať podmienky, zaviesť disciplínu.“ Ak je v odvetví veľa konkurenčných firiem a (alebo) majú približne rovnakú silu, potom sa zvyšuje pravdepodobnosť, že jedna z konkurenčných firiem prudko zníži ceny, aby získala výhodu.

Toto odvetvie sa pomaly rozvíja. Ak sa rast v odvetví spomalí alebo zastaví, jediným spôsobom, ako môžu konkurenti zlepšiť svoju výkonnosť, je znemožniť činnosť konkurenčným firmám.

Firmy majú vysoké fixné náklady. Fixné náklady sú náklady spojené s každodennou prevádzkou, ako sú platy manažérov, odstupné a dovolenka, poistenie atď. Zvyčajne sa takéto náklady nemenia v závislosti od objemu výroby. Ak sú fixné náklady vysoké v porovnaní s celkovými nákladmi na vyrobený produkt, firmy sú pod značným tlakom, aby vyrábali toľko, koľko im ich výrobná kapacita umožňuje, aby sa znížili jednotkové náklady.

Firmám vznikajú vysoké náklady na skladovanie produktov. Ak sú náklady na skladovanie hotových výrobkov vysoké, spoločnosti sú v pokušení znížiť ceny, aby sa tovar rýchlejšie rozbehol.

Firmy sú nútené počítať s termínmi, do ktorých musia produkt predať. Leteckým spoločnostiam sa napríklad nikdy nenahradia škody spôsobené nepredanými letenkami. Letecké spoločnosti preto potrebujú predať všetky letenky, a to aj s výraznou zľavou.

Kupujúci vnímajú produkt alebo službu ako komoditu, ktorá je dostupná v hojnom množstve a v rôznych verziách, pričom náklady na prechod kupujúceho z jedného typu produktu na druhý alebo od jedného výrobcu k druhému sú malé. V takýchto prípadoch kupujúci vyjednávajú o cenách a požadujú dodatočné alebo preferenčné služby a konkurencia sa zintenzívňuje.

Výrobná kapacita sa musí výrazne zvýšiť. V niektorých priemyselných odvetviach, ako je chlór, polyvinylchlorid a močovina, spoločnosti buď nie sú schopné zvyšovať kapacitu postupne, alebo nie je pre nich nákladovo efektívne zvyšovať kapacitu postupne. Preto takéto odvetvia podliehajú prudkým výkyvom od období nadmernej kapacity, keď firmy môžu vyrábať viac, ako potrebuje trh, až po obdobia nedostatočnej kapacity, keď dopyt po produkte začína prevyšovať ponuku, ktorú spoločnosti poskytujú. Nedostatočná kapacita vedie k rozhodnutiu o jej rozšírení. Z nevyhnutnosti sa kapacita navyšuje vo veľkých objemoch, čo opäť vedie k ich redundancii, a to následne k nižším cenám a tvrdšej konkurencii.

Súťažiaci majú rôzne stratégie, rôzne zázemie, rôznych ľudí atď. Porter poznamenáva, že zahraničné spoločnosti komplikujú konkurenčné prostredie, pretože vo svojich aktivitách sledujú iné ciele a zámery v porovnaní s miestnymi, etablovanými firmami. To isté platí pre relatívne nové a malé spoločnosti riadené ich vlastníkmi. Takéto firmy môžu byť agresívnejšie a podnikavejšie.

Vklady v súťaži sú vysoké. Napríklad konkurencia medzi poskytovateľmi diaľkových služieb v Spojených štátoch bola obzvlášť intenzívna v prvých rokoch po deregulácii odvetvia, pretože konkurenti predpokladali, že čas, ktorý majú k dispozícii na získanie zákazníkov a rozdelenie trhu, je obmedzený. Poskytovatelia sa obávali, že zákazníci, ktorí si už vybrali poskytovateľa telefónnych služieb, nie sú ochotní prejsť k inému.

Vážne prekážky pri odchode z odvetvia. Kapitulácia a odchod z podnikania môžu byť pre firmu nákladné z ekonomického, strategického a/alebo emocionálneho hľadiska. Spoločnosti sa preto snažia zostať na trhu, aj keď sa im v hre príliš neoplatí pokračovať. Porter uvádza nasledujúce príklady takýchto prekážok:

drahé a vysoko špecializované zariadenia, ktoré sa ťažko predávajú alebo likvidujú;

existencia pracovnej zmluvy, ktorej porušenie bude nákladné;

emocionálny záväzok manažérov a vlastníkov kapitálu k tomuto biznisu;

obmedzenia pozastavenia práce a zatvárania podnikov, ktoré sú v zahraničí veľmi bežné.

Kľúčový koncept 2: Všeobecné konkurenčné stratégie

„Konkurenčná stratégia,“ píše Porter, „je obranná alebo útočná akcia zameraná na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, úspešné prekonanie piatich konkurenčných síl, a tým dosiahnutie vyššej návratnosti investícií. Hoci Porter uznáva, že spoločnosti preukázali mnoho rôznych spôsobov dosiahnutia tohto cieľa, trvá na tom, že prekonanie iných firiem možno dosiahnuť iba tromi vnútorne konzistentnými a úspešnými stratégiami. Toto sú typické stratégie:

Minimalizácia nákladov.

Diferenciácia.

Koncentrácia.

Prvá typická stratégia: minimalizácia nákladov

V niektorých spoločnostiach venujú manažéri veľkú pozornosť riadeniu nákladov. Aj keď nezanedbávajú otázky kvality, služieb a iných potrebných vecí, hlavnou vecou v stratégii týchto spoločností je znižovanie nákladov v porovnaní s nákladmi konkurentov v odvetví. Nízke náklady poskytujú týmto spoločnostiam ochranu pred piatimi konkurenčnými silami niekoľkými spôsobmi. Porter vysvetľuje: „Nákladová pozícia takejto firmy jej poskytuje ochranu pred konkurenčnou rivalitou, keďže nižšie náklady znamenajú, že firma môže generovať výnosy dlho po tom, čo jej konkurenti vyčerpajú svoje zisky konkurenciou. Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, pretože kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby stlačili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý za podnikom zaostáva z hľadiska efektívnosti. Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi a poskytujú väčšiu flexibilitu, ako im čeliť, keď vstupné náklady rastú. Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, majú tiež tendenciu vytvárať veľké prekážky pre vstup konkurentov do odvetvia – úspory z rozsahu alebo cenové výhody. Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície v porovnaní s náhradnými výrobkami. Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože súťaž o výhodné podmienky obchodu môže znížiť jej zisky len dovtedy, kým sa nezničia zisky ďalšieho konkurenta s najlepšími výsledkami. Menej efektívne firmy budú prvé, ktoré utrpia zoči-voči zvýšenej konkurencii.“

Samozrejme, stratégia najnižších nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Porter tvrdil, že spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať väčšie podiely na trhu v porovnaní s konkurentmi alebo mať iné výhody, ako napríklad lepší prístup k surovinám. Výrobky musia byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; Okrem toho je rozumné vyrábať širokú škálu vzájomne súvisiacich produktov, aby sa náklady rovnomerne rozložili a znížili pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musí nízkonákladová spoločnosť osloviť širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malými medzerami na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane lídrom v oblasti minimalizácie nákladov, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a závodov, môže si po určitú dobu udržať vedúce postavenie. Porter uvádza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker a Du Font ako príklady spoločností, ktoré to urobili.

Ako by ste mohli očakávať, Porter varuje, vedenie nákladov prináša určité náklady, nepríjemnosti a nebezpečenstvá. Hoci zvyšovanie objemu výroby často vedie k nižším nákladom, úspory z rozsahu nenastávajú automaticky a manažéri nízkonákladových spoločností musia byť neustále v strehu, aby sa potenciálne úspory skutočne realizovali. Manažéri musia okamžite reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka nestrácať zo zreteľa náklady. Nakoniec existuje nebezpečenstvo, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá. Nákladové vodcovstvo môže byť účinnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neposkytuje žiadnu záruku proti porážke.

Druhá typická stratégia: diferenciácia

Ako alternatívu k nákladovému vodcovstvu Porter navrhuje diferenciáciu produktov, t.j. jeho rozdiel od zvyšku v odvetví. Firma, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, sa menej zaujíma o náklady a viac sa zaujíma o to, aby bola považovaná za jedinečnú vo svojom odvetví. Napríklad spoločnosť Caterpillar kladie dôraz na odolnosť svojich traktorov, dostupnosť servisu a dielov a vynikajúcu sieť predajcov, aby sa odlíšila od svojich konkurentov. Jenn-Air robí to isté inštaláciou jedinečných dielov na jednotky, ktoré vyrába. Coleman vyrába vysoko kvalitné outdoorové vybavenie. Na rozdiel od nákladového vodcovstva, ktoré umožňuje jediného skutočného lídra v odvetví, stratégia diferenciácie umožňuje existenciu viacerých lídrov v rámci odvetvia, pričom každý si zachováva určitú charakteristickú črtu svojho produktu.

Diferenciácia si vyžaduje určité zvýšenie nákladov. Spoločnosti, ktoré sa riadia touto stratégiou, musia investovať viac do výskumu a vývoja ako nákladoví lídri. Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, by mali mať lepšie navrhnuté produkty. Musia poskytovať vyššiu kvalitu a často používajú drahšie suroviny. Musia výrazne investovať do služieb zákazníkom a byť pripravení vzdať sa určitého podielu na trhu. Hoci každý vie rozpoznať špičkové produkty a služby, ktoré ponúkajú spoločnosti, ktoré sa snažia o diferenciáciu, mnohí spotrebitelia nie sú schopní alebo ochotní zaplatiť za ne prémiu. Napríklad Mercedes nie je auto pre každého.

Porter však tvrdil, že diferenciácia produktov je životaschopnou stratégiou. Spotrebiteľský záväzok voči konkrétnej značke je do určitej miery obranou pred konkurenciou. Jedinečnosť tovarov alebo služieb ponúkaných firmami, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, slúži ako dostatočná bariéra pre nových konkurentov. Vyššia rentabilita vytvorená diferenciáciou poskytuje určitú ochranu pred dodávateľmi, pretože umožňuje mať finančné rezervy na hľadanie alternatívnych zdrojov vstupných zdrojov. Produkty a služby ponúkané firmami, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa nedajú ľahko nahradiť. V dôsledku toho majú spotrebitelia obmedzený výber a obmedzenú schopnosť vyjednávať o cenách.

Diferenciácia zároveň so sebou nesie určité riziká, rovnako ako stratégia vedenia v minimalizácii nákladov. Po prvé, ak je cena produktu firiem, ktoré minimalizujú náklady, oveľa nižšia ako cena firiem, ktoré uplatňujú stratégiu diferenciácie, spotrebitelia môžu uprednostniť prvú. Je možné, že sa kupujúci rozhodne obetovať niektoré časti, služby a jedinečnosť, ktoré ponúka druhá skupina firiem, aby dosiahol nižšie náklady. Po druhé, to, čo robí spoločnosť dnes inou, nemusí fungovať zajtra. A vkus kupujúcich je premenlivý. Jedinečná vlastnosť, ktorú ponúka firma, ktorá sleduje stratégiu diferenciácie, sa časom stane zastaranou. Nakoniec, konkurenti, ktorí dodržiavajú stratégie minimalizácie nákladov, sú schopní úspešne napodobňovať produkty firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, aby prilákali spotrebiteľov a zmenili ich na seba. Napríklad Harley-Davidson, ktorý má jasnú stratégiu diferenciácie vo výrobe motocyklov s veľkým motorom a má známu značku po celom svete, môže trpieť konkurenciou Kawasaki alebo iných japonských výrobcov motocyklov, ktorí ponúkajú produkty podobné Harleyu. za nižšiu cenu.

Tretia typická stratégia: koncentrácia

Poslednou typickou stratégiou opísanou Porterom je stratégia koncentrácie. Spoločnosť presadzujúca takúto stratégiu zameriava svoje úsilie na uspokojenie konkrétneho zákazníka, konkrétneho produktového radu alebo trhu v určitom geografickom regióne. „Aj keď sú stratégie minimalizácie nákladov a diferenciácie zamerané na dosiahnutie celoodvetvových cieľov, stratégia celkového zamerania je postavená na veľmi dobrej službe konkrétnemu zákazníkovi.“ Napríklad spoločnosť Porter Paint zameriava svoje úsilie na poskytovanie služieb len profesionálnym maliarom a masový trh prenecháva iným spoločnostiam s farbami. Hlavný rozdiel medzi touto stratégiou a predchádzajúcimi dvoma je v tom, že spoločnosť, ktorá si zvolí stratégiu koncentrácie, sa rozhodne súťažiť len v úzkom segmente trhu. Namiesto prilákania všetkých zákazníkov ponúkaním lacných alebo jedinečných produktov a služieb, spoločnosť, ktorá sleduje stratégiu koncentrácie, slúži veľmi špecifickému typu zákazníkov. Takáto spoločnosť pôsobiaca na úzkom trhu sa môže pokúsiť stať sa nákladovým lídrom alebo presadzovať stratégiu diferenciácie vo svojom segmente. Zároveň čelí rovnakým výhodám a stratám ako lídri v minimalizácii nákladov a spoločnosti vyrábajúce unikátne produkty.

Nebezpečenstvo uviaznutia uprostred cesty

Každá spoločnosť si teda môže vybrať jednu z troch stratégií: dosiahnutie vedúceho postavenia v oblasti minimalizácie nákladov, diferenciácie a koncentrácie. Ten druhý zahŕňa dve možnosti – minimalizáciu nákladov a diferenciáciu. Podľa Portera sú tieto stratégie tromi vysoko životaschopnými prístupmi na pôsobenie proti konkurenčným silám a Porter varuje všetkých vedúcich spoločností, aby prijali iba jeden z týchto prístupov. Ak sa nebudete riadiť len jedným, manažéri a ich spoločnosti uviaznu uprostred bez akejkoľvek koherentnej a obhájiteľnej stratégie. Takáto firma by nemala „podiel na trhu, investície a odhodlanie hrať hru na minimalizáciu nákladov alebo diferenciáciu v rámci odvetvia, ktoré sú potrebné na to, aby sa jej vyhla v užšom segmente trhu“. Takáto spoločnosť stratí zákazníkov, ktorí nakupujú produkty vo veľkých objemoch a požadujú nízke ceny, ako aj zákazníkov, ktorí požadujú jedinečné produkty a služby. Firma uviaznutá niekde uprostred bude mať nízke zisky, rozriedenú firemnú kultúru, nekonzistentné organizačné štruktúry, slabé motivačné systémy atď. Skôr ako riskovať takéto zúfalé okolnosti, tvrdí Porter, manažéri by mali dbať na dobrú radu výberu jednej z troch stratégií. Ale ako? Aby ste to dosiahli, musíte sa zoznámiť s Porterovým tretím a posledným kľúčovým konceptom – konceptom hodnotového reťazca.

Kľúčový koncept 3: Hodnotový reťazec

„Konkurenčnú výhodu nemožno pochopiť pri pohľade na firmu ako celok,“ píše Porter. Skutočné výhody v minimalizácii nákladov a diferenciácii je potrebné nájsť v reťazci činností, ktoré firma podniká, aby svojim zákazníkom dodala určitú hodnotu. Pri vykonávaní podrobnej strategickej analýzy a výbere stratégie Porter navrhuje obrátiť sa konkrétne na hodnotový reťazec.

Identifikuje päť primárnych a štyri sekundárne činnosti, ktoré tvoria takýto reťazec v každej firme. Tu je päť základných akcií.

Logistická podpora činnosti podniku. Ide o činnosti spojené s príjmom, skladovaním a distribúciou vstupných zdrojov, ako je fyzická manipulácia so surovinami a materiálmi, ich skladovanie, vedenie evidencie zásob, plánovanie vozidiel, zúčtovanie s dodávateľmi.

Výrobné procesy. Ide o činnosti spojené s transformáciou vstupov na finálne produkty, ako sú obrábanie, balenie, montáž, údržba zariadení, testovanie hotových výrobkov, výroba tlačených produktov a prevádzka výrobných priestorov a zariadení.

Logistika a technická podpora predaja. Ide o operácie spojené so zberom, skladovaním a fyzickou dodávkou produktu zákazníkom, ako je skladovanie hotových produktov, fyzická manipulácia s hotovými produktmi, obsluha rozvozových vozidiel, spracovanie objednávok a plánovanie.

Marketing a predaj. Všetky akcie spojené s nákupom a predajom produktu - reklama, propagácia tovaru na trhu, predajné operácie, kvóty, výber distribučných kanálov, vzťahy s obchodníkmi a cenotvorba.

servis. Činnosti spojené s poskytovaním služieb, ktoré pridávajú alebo udržiavajú hodnotu produktu, ako je inštalácia, oprava, školenie, dodávka komponentov a úpravy.

Štyri sekundárne (alebo podporné) akcie sú nasledovné.

Obstarávanie. Činnosti súvisiace s nákupom surovín, spotrebného materiálu a iného spotrebného materiálu okrem strojov, zariadení (vrátane laboratórnych a kancelárskych zariadení) a budov.

Vývoj technológií. Činnosti súvisiace so zlepšovaním produktov a/alebo procesov vrátane výskumu a vývoja, produktového inžinierstva a dizajnu, mediálneho výskumu, navrhovania výrobných procesov, postupov údržby atď.

Riadenie ľudských zdrojov. Činnosti súvisiace so získavaním, náborom, školením, rozvojom a odmeňovaním personálu.

Udržiavanie firemnej infraštruktúry. Činnosti ako všeobecný manažment, plánovanie, financovanie, účtovníctvo, vzťahy s vládou, manažment kvality atď.

Samozrejme, hovorí Porter, tieto aktivity sú len súčasťou štandardného hodnotového reťazca. Každá štandardná (alebo typická) kategória môže a mala by byť rozdelená na jedinečné akcie charakteristické len pre túto konkrétnu spoločnosť. Napríklad marketing a predaj, ktoré predstavujú druh primárnej činnosti, sa delia na marketingové riadenie, reklamu, riadenie predajcu, činnosti obchodného oddelenia, prípravu odbornej literatúry a propagáciu produktu na trhu. A tieto jednotlivé úkony možno rozdeliť ešte na konkrétnejšie úkony. Účelom tohto členenia (alebo, ako to nazýva Porter, „rozčlenenia“) je pomôcť spoločnostiam vybrať si jednu z troch všeobecných stratégií. Aby ste to dosiahli, musíte zdôrazniť tie oblasti potenciálnej konkurenčnej výhody, ktorú môže spoločnosť získať pôsobením proti piatim konkurenčným silám jedinečným pre každé odvetvie a konkrétnu spoločnosť. Preto „...v závislosti od odvetvia môže byť každá z kategórií životne dôležitá pre získanie konkurenčnej výhody. Pre distribútora má mimoriadny význam logistika výroby a predaja... Pre banku zaoberajúcu sa úverovaním firiem má kľúčový význam marketing a predaj, t.j. efektívny výkon zamestnancov určujúcich... spôsob poskytovania úverov a podmienky ich poskytovania... V čokoládovom priemysle je najdôležitejší nákup kakaových bôbov a v elektrárňach... nákup pohonných hmôt. úrovne nákladov a zodpovedajúcej stratégie... V oceliarskom priemysle sú výrobné technológie jediným najdôležitejším faktorom poskytujúcim konkurenčnú výhodu.“

Stručne povedané, všetky zdroje udržateľnej konkurenčnej výhody akejkoľvek spoločnosti ležia tu, hlboko v hodnotovom reťazci. Túto analýzu by mali vykonávať všetci vedúci spoločnosti a mala by sa vykonávať postupne. Pre manažérov je užitočné kresliť diagramy, analyzovať náklady svojich spoločností a potom vykonať rovnakú analýzu vo vzťahu ku konkurenčným firmám. Nakoniec sa ukáže perfektná stratégia. Áno, môže sa to stať. Alebo možno nie.

Záver

Účelom Porterovej podrobnej analýzy bolo eliminovať prvok dohadov o budúcnosti a vniesť poriadok do obchodného sveta. Postuláty, ktoré sú základom tejto komplexnej teórie, sú jednoduché. Ak každá spoločnosť plánuje a dôsledne dodržiava Porterov rámec, konkurencia sa stabilizuje a ustúpi stavu, v ktorom si na svoje príde každá firma, ktorá sa snaží stať nákladovým lídrom, uplatňuje stratégiu diferenciácie alebo sa zameriava na koncentráciu. Potom konkurencia stratí dynamiku a vymrie. Toto proroctvo sa samozrejme nenaplnilo a odporúčania sa ukázali ako neúčinné.

Hlavným dôvodom, prečo Porterove nápady nefungovali, je to, že niektoré spoločnosti jednoducho odmietli hrať podľa jeho pravidiel pokrytých brečtanom a vavrínom. Počas osemdesiatych rokov, keď Porter zdokonaľoval svoje nápady, mnohé japonské a niektoré americké začínajúce spoločnosti ako Wal Mart robili to, čo Porter považoval za zjavne nemožné – minimalizovali náklady a dosiahli diferenciáciu. V Porterovej terminológii uviazli niekde uprostred, no zároveň nielen prežili, ale aj uspeli a rozkvitli. Americkým korporáciám bolo jasné, že Porterova teória už nezodpovedá realite. Prečo celá táto analýza, ktorou sa Porter a jeho strategickí plánovači zdali byť opojení? Niektorí sa začali čudovať, aké prospešné sú výsledky strategického plánovania. Medzi tými, ktorí pochybovali, boli odborníci v tejto oblasti. Henry Mintzberg, profesor manažmentu na McGill University (Montreal), dvakrát ocenený McKinseyho cenou za najlepší článok v Harvard Business Review, zhrnul kritiku strategického plánovania v knihe The Rise and Fall of Strategic Planning, ktorá vyšla v roku 1994 a ktorá sa stala akýmsi nekrológ tejto činnosti.

Porter však napriek všetkému výrazne prispel k rozvoju ekonomiky, za čo mu veľa ľudí veľmi ďakuje.

Bibliografia

D. G. Boyette a D. T. Boyette „Sprievodca kráľovstvom múdrosti. Najlepšie nápady majstrov manažmentu“

Článok na internete zo stránky www.management.com.ua (Michael Porter o nových stratégiách na zlepšenie riadenia).

O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Manažment: „osoba, stratégia, organizácia, proces“, M., 1995

Slávny americký profesor z Harvard Business School M. Porter navrhol základné strategické modely založené na zvážení vzťahu dvoch dôležitých faktorov – veľkosti cieľového trhu a konkurenčných výhod. Na základe týchto faktorov M. Porter identifikoval tri základné konkurenčné stratégie:

1) Stratégia vedenia prostredníctvom úspory nákladov. Táto základná stratégia je typická pre firmy alebo SBA, ktoré majú široké pokrytie trhu tým, že ponúkajú štandardný produkt za relatívne nízku cenu. Táto stratégia je založená na vysokej produktivite a nízkych výrobných nákladoch. Tieto výhody môžu pochádzať z úspor z rozsahu, špičkových technológií alebo výhodného prístupu k surovinám.

2) Diferenciačná stratégia. Podľa Portera to znamená, že firma sa snaží dať produktu jedinečné vlastnosti, ktoré môžu byť dôležité pre kupujúceho a ktoré odlišujú produkt od ponuky konkurencie. Vďaka výrazným vlastnostiam produktu a jeho jedinečnosti získava spoločnosť významné konkurenčné výhody. Odlíšenie môže spočívať nielen v kvalitách samotného produktu, ale aj v imidži, značke, spôsobe dodania tovaru, popredajnom servise a ďalších parametroch. Stratégie diferenciácie zvyčajne prinášajú vyššie výrobné a distribučné náklady. Napriek tomu firmy využívajúce túto stratégiu dosahujú zisk vďaka tomu, že trh je ochotný akceptovať vyššiu cenu. Táto stratégia si vyžaduje vyššie marketingové náklady v porovnaní so stratégiou nákladového vodcovstva, keďže je spojená s potrebou väčšieho úsilia pri propagácii produktu a vysvetľovaní jeho charakteristických vlastností spotrebiteľom.

3) Stratégia špecializácie (zamerania). Pomocou tejto stratégie sa spoločnosť snaží zamerať na jeden segment alebo malú skupinu zákazníkov a obslúžiť ich (ich) lepšie a efektívnejšie ako jej konkurenti. Existujú dva typy stratégie zamerania. V rámci vybraného segmentu sa firma snaží dosiahnuť výhody buď prostredníctvom nízkych nákladov, alebo prostredníctvom diferenciácie.

Každá zo základných stratégií má špecifické riziká.

Riziko nákladového vodcovstva je charakteristické tým, že firma je pod neustálym tlakom konkurentov. Zdroje rizika môžu byť:

technologický pokrok, ktorý zneplatňuje predchádzajúce know-how a investície;

noví konkurenti, ktorí dosahujú rovnaký výsledok napodobňovaním;

neuznanie potreby zmien produktu v dôsledku prehnaného zamerania sa na náklady;

nákladovú infláciu, ktorá podkopáva schopnosť firmy udržiavať cenové rozdiely.

Riziko spojené s diferenciáciou je spôsobené hlavnými zdrojmi:

Rozdiel v nákladoch medzi firmou používajúcou túto stratégiu a firmami používajúcimi stratégiu nákladového vodcovstva sa ukazuje byť taký veľký, že nedokáže udržať záväzok zákazníkov k špeciálnemu sortimentu, značke, prestíži produktu atď. Diferenciácia teda prevyšuje cenové rozdiely, t.j. ceny pre väčšinu kupujúcich sú neprimerane vysoké;

úloha diferenciačného faktora sa znižuje so zvyšujúcou sa úrovňou informovanosti spotrebiteľov a s tým, ako sa produkt stáva známym;

Zdá sa, že diferenciácia je menej významná v dôsledku objavenia sa imitácií výrobkov.

Riziko spojené so zaostrovaním je spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

cenový rozdiel vo vzťahu k nešpecializovanému tovaru sa stáva príliš veľkým, t.j. cenová hladina prevyšuje efekt dosiahnutý zameraním;

rozdiely v požiadavkách na produkt z cieľového segmentu a trhu ako celku sa znižujú, čím sa stratégia zamerania stáva nepraktickou;

konkurenti nachádzajú ešte užšie skupiny spotrebiteľov (subsegmenty) v rámci cieľového segmentu zvoleného spoločnosťou.

Matica Boston Consulting Group (BCG). Jeho aplikácia na optimalizáciu produktového portfólia.

Oblasť použitia: Maticu BCG možno použiť v procese strategickej analýzy a plánovania produktového programu (sortimentu produktov), ​​čo umožňuje správne rozdelenie zdrojov medzi dostupné produkty. Prestavba BCG matice po určitom čase môže byť užitočná v kontrolnom procese.

Popis: Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt vo svojom vývoji prechádza 5 fázami: vstup na trh (mačka alebo produkt s otáznikom), rast (hviezdičkový produkt), zrelosť a saturácia (produkt - " dojná krava") a odmietnuť (produkt - "pes"). Matica BCG je grafickým znázornením pozícií konkrétneho typu podnikania v strategickom priestore „miery rastu / podiel na trhu“.

10x - vodcovia; 1x-rovnosť

1. "hviezdy"-produkty pôsobiace na trhoch s vysokou mierou rastu a sú ich lídrami (relatívny trhový podiel >1x). Keď robíte správne rozhodnutia a uplatňujete správnu stratégiu, „otáznik“ sa môže zmeniť na „hviezdu.“ (35 – 50 %)

2. „Mačky“ – produkty pôsobiace na trhoch s vysokou mierou rastu, ale s nízkymi relatívnymi trhovými podielmi (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

„Konkurenčná stratégia,“ píše Porter, „je obranná alebo útočná akcia zameraná na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, úspešné prekonanie piatich konkurenčných síl, a tým dosiahnutie vyššej návratnosti investícií.“ Hoci Porter uznáva, že spoločnosti preukázali mnoho rôznych spôsobov dosiahnutia tohto cieľa, trvá na tom, že prekonanie iných firiem možno dosiahnuť iba tromi vnútorne konzistentnými a úspešnými stratégiami. Toto sú typické stratégie:

Minimalizácia nákladov.
Diferenciácia.
Koncentrácia.
Stratégia minimalizácie nákladov

V niektorých spoločnostiach venujú manažéri veľkú pozornosť riadeniu nákladov. Aj keď nezanedbávajú otázky kvality, služieb a iných potrebných vecí, hlavnou vecou v stratégii týchto spoločností je znižovanie nákladov v porovnaní s nákladmi konkurentov v odvetví. Nízke náklady poskytujú týmto spoločnostiam ochranu pred piatimi konkurenčnými silami niekoľkými spôsobmi. Porter vysvetľuje: „Nákladová pozícia takejto firmy jej poskytuje ochranu pred konkurenčnou rivalitou, pretože nižšie náklady znamenajú, že firma môže generovať výnosy dlho po tom, čo jej konkurenti vyčerpajú svoje zisky konkurenciou.“

Výhody tejto stratégie.

Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, pretože kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby stlačili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý za podnikom zaostáva z hľadiska efektívnosti.
Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi a poskytujú väčšiu flexibilitu, ako im čeliť, keď vstupné náklady rastú.
Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, majú tiež tendenciu vytvárať veľké prekážky pre vstup konkurentov do odvetvia – úspory z rozsahu alebo cenové výhody.
Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície v porovnaní s náhradnými výrobkami.
Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože súťaž o výhodné podmienky obchodu môže znížiť jej zisky len dovtedy, kým sa nezničia zisky ďalšieho konkurenta s najlepšími výsledkami. Menej efektívne firmy budú prvé, ktoré utrpia v dôsledku zvýšenej konkurencie.

Samozrejme, stratégia najnižších nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať väčšie podiely na trhu v porovnaní s konkurenciou alebo mať iné výhody, ako napríklad lepší prístup k surovinám. Výrobky musia byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; Okrem toho je rozumné vyrábať širokú škálu vzájomne súvisiacich produktov, aby sa náklady rovnomerne rozložili a znížili pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musí nízkonákladová spoločnosť osloviť širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malými medzerami na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane lídrom v oblasti minimalizácie nákladov, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a závodov, môže si po určitú dobu udržať vedúce postavenie. Porter uvádza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker a Du Font ako príklady spoločností, ktoré to urobili.

Ako by ste mohli očakávať, Porter varuje, vedenie nákladov prináša určité náklady, nepríjemnosti a nebezpečenstvá. Hoci zvyšovanie objemu výroby často vedie k nižším nákladom, úspory z rozsahu nenastávajú automaticky a manažéri nízkonákladových spoločností musia byť neustále v strehu, aby sa potenciálne úspory skutočne realizovali. Manažéri musia okamžite reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka nestrácať zo zreteľa náklady. Nakoniec existuje nebezpečenstvo, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá. Nákladové vodcovstvo môže byť účinnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neposkytuje žiadnu záruku proti porážke.

Diferenciačná stratégia

Ako alternatívu k nákladovému vodcovstvu Porter navrhuje diferenciáciu produktov, t.j. jeho rozdiel od zvyšku v odvetví. Firma, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, sa menej zaujíma o náklady a viac sa zaujíma o to, aby bola považovaná za jedinečnú vo svojom odvetví. Napríklad spoločnosť Caterpillar kladie dôraz na odolnosť svojich traktorov, dostupnosť servisu a dielov a vynikajúcu sieť predajcov, aby sa odlíšila od svojich konkurentov. Jenn-Air robí to isté inštaláciou jedinečných dielov na jednotky, ktoré vyrába. Coleman vyrába vysoko kvalitné outdoorové vybavenie. Na rozdiel od nákladového vodcovstva, ktoré umožňuje jediného skutočného lídra v odvetví, stratégia diferenciácie umožňuje existenciu viacerých lídrov v rámci odvetvia, pričom každý si zachováva určitú charakteristickú črtu svojho produktu.

Diferenciácia si vyžaduje určité zvýšenie nákladov. Spoločnosti, ktoré sa riadia touto stratégiou, musia investovať viac do výskumu a vývoja ako nákladoví lídri. Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, by mali mať lepšie navrhnuté produkty. Musia poskytovať vyššiu kvalitu a často používajú drahšie suroviny. Musia výrazne investovať do služieb zákazníkom a byť pripravení vzdať sa určitého podielu na trhu. Hoci každý vie rozpoznať špičkové produkty a služby, ktoré ponúkajú spoločnosti, ktoré sa snažia o diferenciáciu, mnohí spotrebitelia nie sú schopní alebo ochotní zaplatiť za ne prémiu. Napríklad Mercedes nie je auto pre každého.

Aké sú výhody tejto stratégie pre firmu?

Spotrebiteľský záväzok voči konkrétnej značke je do určitej miery obranou pred konkurenciou.
Jedinečnosť tovarov alebo služieb ponúkaných firmami, ktoré implementujú stratégiu diferenciácie, slúži ako dostatočná prekážka pre vstup nových konkurentov.
Vyššia rentabilita vytvorená diferenciáciou poskytuje určitú ochranu pred dodávateľmi, pretože umožňuje mať finančné rezervy na hľadanie alternatívnych zdrojov vstupných zdrojov.
Produkty a služby ponúkané firmami, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa nedajú ľahko nahradiť.
V dôsledku toho majú spotrebitelia obmedzený výber a obmedzenú schopnosť vyjednávať o cenách.

Diferenciácia zároveň so sebou nesie určité riziká, rovnako ako stratégia vedenia v minimalizácii nákladov.

Ak je cena produktov firiem, ktoré minimalizovali náklady, oveľa nižšia ako cena firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, spotrebitelia môžu uprednostniť prvú. Je možné, že sa kupujúci rozhodne obetovať niektoré časti, služby a jedinečnosť, ktoré ponúka druhá skupina firiem, aby dosiahol nižšie náklady.
To, čo robí spoločnosť dnes inou, nemusí fungovať zajtra. A vkus kupujúcich je premenlivý. Jedinečná vlastnosť, ktorú ponúka firma, ktorá sleduje stratégiu diferenciácie, sa časom stane zastaranou.
Konkurenti, ktorí dodržiavajú stratégie minimalizácie nákladov, sú schopní úspešne napodobňovať produkty firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, aby prilákali spotrebiteľov a zmenili ich na seba. Napríklad Harley-Davidson, ktorý má jasnú stratégiu diferenciácie vo výrobe motocyklov s veľkým motorom a má známu značku po celom svete, môže trpieť konkurenciou Kawasaki alebo iných japonských výrobcov motocyklov, ktorí ponúkajú produkty podobné Harleyu. za nižšiu cenu.
Stratégia koncentrácie

Spoločnosť presadzujúca takúto stratégiu zameriava svoje úsilie na uspokojenie konkrétneho zákazníka, konkrétneho produktového radu alebo trhu v určitom geografickom regióne. „Aj keď sú stratégie minimalizácie nákladov a diferenciácie zamerané na dosiahnutie celoodvetvových cieľov, stratégia celkového zamerania je postavená na veľmi dobrej službe konkrétnemu zákazníkovi.“ Napríklad spoločnosť Porter Paint zameriava svoje úsilie na poskytovanie služieb len profesionálnym maliarom a masový trh prenecháva iným spoločnostiam s farbami. Hlavný rozdiel medzi touto stratégiou a predchádzajúcimi dvoma je v tom, že spoločnosť, ktorá si zvolí stratégiu koncentrácie, sa rozhodne súťažiť len v úzkom segmente trhu. Namiesto prilákania všetkých zákazníkov ponúkaním lacných alebo jedinečných produktov a služieb, spoločnosť, ktorá sleduje stratégiu koncentrácie, slúži veľmi špecifickému typu zákazníkov. Takáto spoločnosť pôsobiaca na úzkom trhu sa môže pokúsiť stať sa nákladovým lídrom alebo presadzovať stratégiu diferenciácie vo svojom segmente. Zároveň čelí rovnakým výhodám a stratám ako lídri v minimalizácii nákladov a spoločnosti vyrábajúce unikátne produkty.

Poloha „zaseknutá v strede“.

Každá spoločnosť si teda môže vybrať jednu z troch stratégií: dosiahnutie vedúceho postavenia v oblasti minimalizácie nákladov, diferenciácie a koncentrácie. Ten druhý zahŕňa dve možnosti – minimalizáciu nákladov a diferenciáciu. Podľa Portera sú tieto stratégie tromi vysoko životaschopnými prístupmi na pôsobenie proti konkurenčným silám a Porter varuje všetkých vedúcich spoločností, aby prijali iba jeden z týchto prístupov. Ak sa nebudete riadiť len jedným, manažéri a ich spoločnosti uviaznu uprostred bez akejkoľvek koherentnej a obhájiteľnej stratégie. Takáto firma by nemala „podiel na trhu, investície a odhodlanie hrať hru na minimalizáciu nákladov alebo diferenciáciu v rámci odvetvia, ktoré sú potrebné na to, aby sa jej vyhla v užšom segmente trhu“. Takáto spoločnosť stratí zákazníkov, ktorí nakupujú produkty vo veľkých objemoch a požadujú nízke ceny, ako aj zákazníkov, ktorí požadujú jedinečné produkty a služby. Firma uviaznutá niekde uprostred bude mať nízke zisky, rozriedenú firemnú kultúru, nekonzistentné organizačné štruktúry, slabé motivačné systémy atď. Skôr ako riskovať takéto zúfalé okolnosti, tvrdí Porter, manažéri by mali dbať na dobrú radu výberu jednej z troch stratégií.

„Stratégia,“ píše Porter, „je obranná alebo útočná akcia zameraná na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, úspešné prekonanie a tým získanie vyššej návratnosti investícií.“ Hoci Porter uznáva, že spoločnosti preukázali mnoho rôznych spôsobov dosiahnutia tohto cieľa, trvá na tom, že prekonanie iných firiem možno dosiahnuť iba tromi vnútorne konzistentnými a úspešnými stratégiami. Toto sú typické stratégie:

• Minimalizácia nákladov.
• Diferenciácia.
• Koncentrácia.

Stratégia minimalizácie nákladov

V niektorých spoločnostiach venujú manažéri veľkú pozornosť riadeniu nákladov. Aj keď nezanedbávajú otázky kvality, služieb a iných potrebných vecí, hlavnou vecou v stratégii týchto spoločností je znižovanie nákladov v porovnaní s nákladmi konkurentov v odvetví. Nízke náklady poskytujú týmto spoločnostiam ochranu pred piatimi konkurenčnými silami niekoľkými spôsobmi. Porter vysvetľuje: „Nákladová pozícia takejto firmy jej poskytuje ochranu pred konkurenčnou rivalitou, keďže nižšie náklady znamenajú, že firma môže generovať výnosy dlho po tom, čo jej konkurenti vyčerpajú svoje zisky prostredníctvom konkurencie.“

Výhody tejto stratégie.

• Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, pretože kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby stlačili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý za podnikom zaostáva z hľadiska efektívnosti.
• Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi a poskytujú väčšiu flexibilitu, ako im čeliť, keď vstupné náklady rastú.
• Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, majú tiež tendenciu vytvárať veľké prekážky pre vstup konkurentov do odvetvia – úspory z rozsahu alebo cenové výhody.
• Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície v porovnaní s náhradnými výrobkami.
• Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože súťaž o výhodné podmienky obchodu môže znížiť jej zisky len dovtedy, kým sa nezničia zisky ďalšieho konkurenta s najlepšími výsledkami. Menej efektívne firmy budú prvé, ktoré utrpia v dôsledku zvýšenej konkurencie.

Samozrejme, stratégia najnižších nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať väčšie podiely na trhu v porovnaní s konkurenciou alebo mať iné výhody, ako napríklad lepší prístup k surovinám. Výrobky musia byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; Okrem toho je rozumné vyrábať širokú škálu vzájomne súvisiacich produktov, aby sa náklady rovnomerne rozložili a znížili pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musí nízkonákladová spoločnosť osloviť širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malými medzerami na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane lídrom v oblasti minimalizácie nákladov, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a závodov, môže si po určitú dobu udržať vedúce postavenie. Porter uvádza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker a Du Font ako príklady spoločností, ktoré to urobili.

Ako by ste mohli očakávať, Porter varuje, vedenie nákladov prináša určité náklady, nepríjemnosti a nebezpečenstvá. Hoci zvyšovanie objemu výroby často vedie k nižším nákladom, úspory z rozsahu nenastávajú automaticky a manažéri nízkonákladových spoločností musia byť neustále v strehu, aby sa potenciálne úspory skutočne realizovali. Manažéri musia okamžite reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka nestrácať zo zreteľa náklady. Nakoniec existuje nebezpečenstvo, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá. Nákladové vodcovstvo môže byť účinnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neposkytuje žiadnu záruku proti porážke.

Diferenciačná stratégia

Ako alternatívu k nákladovému vodcovstvu Porter navrhuje diferenciáciu produktov, t.j. jeho rozdiel od zvyšku v odvetví. Firma, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, sa menej zaujíma o náklady a viac sa zaujíma o to, aby bola považovaná za jedinečnú vo svojom odvetví. Napríklad spoločnosť Caterpillar kladie dôraz na odolnosť svojich traktorov, dostupnosť servisu a dielov a vynikajúcu sieť predajcov, aby sa odlíšila od svojich konkurentov. Jenn-Air robí to isté inštaláciou jedinečných dielov na jednotky, ktoré vyrába. Coleman vyrába vysoko kvalitné outdoorové vybavenie. Na rozdiel od nákladového vodcovstva, ktoré umožňuje jediného skutočného lídra v odvetví, stratégia diferenciácie umožňuje existenciu viacerých lídrov v rámci odvetvia, pričom každý si zachováva určitú charakteristickú črtu svojho produktu.

Diferenciácia si vyžaduje určité zvýšenie nákladov. Spoločnosti, ktoré sa riadia touto stratégiou, musia investovať viac do výskumu a vývoja ako nákladoví lídri. Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, by mali mať lepšie navrhnuté produkty. Musia poskytovať vyššiu kvalitu a často používajú drahšie suroviny. Musia výrazne investovať do služieb zákazníkom a byť pripravení vzdať sa určitého podielu na trhu. Hoci každý vie rozpoznať špičkové produkty a služby, ktoré ponúkajú spoločnosti, ktoré sa snažia o diferenciáciu, mnohí spotrebitelia nie sú schopní alebo ochotní zaplatiť za ne prémiu. Napríklad Mercedes nie je auto pre každého.

Aké sú výhody tejto stratégie pre firmu?

• Spotrebiteľský záväzok voči konkrétnej značke je do určitej miery obranou pred konkurenciou.
• Jedinečnosť tovarov alebo služieb ponúkaných firmami, ktoré implementujú stratégiu diferenciácie, slúži ako dostatočná prekážka pre vstup nových konkurentov.
• Vyššia rentabilita vytvorená diferenciáciou poskytuje určitú ochranu pred dodávateľmi, pretože umožňuje mať finančné rezervy na hľadanie alternatívnych zdrojov vstupných zdrojov.
• Produkty a služby ponúkané firmami, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa nedajú ľahko nahradiť.
• V dôsledku toho majú spotrebitelia obmedzený výber a obmedzenú schopnosť vyjednávať o cenách.

Diferenciácia zároveň so sebou nesie určité riziká, rovnako ako stratégia vedenia v minimalizácii nákladov.

• Ak je cena produktov firiem, ktoré minimalizovali náklady, oveľa nižšia ako cena firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, spotrebitelia môžu uprednostniť prvú. Je možné, že sa kupujúci rozhodne obetovať niektoré časti, služby a jedinečnosť, ktoré ponúka druhá skupina firiem, aby dosiahol nižšie náklady.
• To, čo robí spoločnosť dnes inou, nemusí fungovať zajtra. A vkus kupujúcich je premenlivý. Jedinečná vlastnosť, ktorú ponúka firma, ktorá sleduje stratégiu diferenciácie, sa časom stane zastaranou.
• Konkurenti, ktorí dodržiavajú stratégie minimalizácie nákladov, sú schopní úspešne napodobňovať produkty firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, aby prilákali spotrebiteľov a zmenili ich na seba. Napríklad Harley-Davidson, ktorý má jasnú stratégiu diferenciácie vo výrobe motocyklov s veľkým motorom a má známu značku po celom svete, môže trpieť konkurenciou Kawasaki alebo iných japonských výrobcov motocyklov, ktorí ponúkajú produkty podobné Harleyu. za nižšiu cenu.

Stratégia koncentrácie

Spoločnosť presadzujúca takúto stratégiu zameriava svoje úsilie na uspokojenie konkrétneho zákazníka, konkrétneho produktového radu alebo trhu v určitom geografickom regióne. „Aj keď sú stratégie minimalizácie nákladov a diferenciácie zamerané na dosiahnutie celoodvetvových cieľov, stratégia celkového zamerania je postavená na veľmi dobrej službe konkrétnemu zákazníkovi.“ Napríklad spoločnosť Porter Paint zameriava svoje úsilie na poskytovanie služieb len profesionálnym maliarom a masový trh prenecháva iným spoločnostiam s farbami. Hlavný rozdiel medzi touto stratégiou a predchádzajúcimi dvoma je v tom, že spoločnosť, ktorá si zvolí stratégiu koncentrácie, sa rozhodne súťažiť len v úzkom segmente trhu. Namiesto prilákania všetkých zákazníkov ponúkaním lacných alebo jedinečných produktov a služieb, spoločnosť, ktorá sleduje stratégiu koncentrácie, slúži veľmi špecifickému typu zákazníkov. Takáto spoločnosť pôsobiaca na úzkom trhu sa môže pokúsiť stať sa nákladovým lídrom alebo presadzovať stratégiu diferenciácie vo svojom segmente. Zároveň čelí rovnakým výhodám a stratám ako lídri v minimalizácii nákladov a spoločnosti vyrábajúce unikátne produkty.

Zaseknutý v strednej polohe

Každá spoločnosť si teda môže vybrať jednu z troch stratégií: dosiahnutie vedúceho postavenia v oblasti minimalizácie nákladov, diferenciácie a koncentrácie. Ten druhý zahŕňa dve možnosti – minimalizáciu nákladov a diferenciáciu. Podľa Portera sú tieto stratégie tromi vysoko životaschopnými prístupmi na pôsobenie proti konkurenčným silám a Porter varuje všetkých vedúcich spoločností, aby prijali iba jeden z týchto prístupov. Ak sa nebudete riadiť len jedným, manažéri a ich spoločnosti budú „uviaznutí v strede“ bez akejkoľvek koherentnej, obhájiteľnej stratégie. Takáto firma by nemala „podiel na trhu, investície a odhodlanie hrať hru na minimalizáciu nákladov alebo diferenciáciu v rámci odvetvia, ktoré sú potrebné na to, aby sa jej vyhla v užšom segmente trhu“. Takáto spoločnosť stratí zákazníkov, ktorí nakupujú produkty vo veľkých objemoch a požadujú nízke ceny, ako aj zákazníkov, ktorí požadujú jedinečné produkty a služby. Firma uviaznutá niekde uprostred bude mať nízke zisky, rozriedenú firemnú kultúru, nekonzistentné organizačné štruktúry, slabé motivačné systémy atď. Skôr ako riskovať takéto zúfalé okolnosti, tvrdí Porter, manažéri by mali dbať na dobrú radu výberu jednej z troch stratégií.