Štíhla produkčná strata vo výrobe. Klasifikácia hlavných typov strát v priemyselných podnikoch

Podnikový manažment, ktorý umožňuje eliminovať straty, ktoré nepridávajú hodnotu produktov.

Straty sa zvyčajne nazývajú „muda“, čo v japončine doslova znamená zbytočnosť. V štíhlej výrobe je zvykom rozlišovať 7 druhov odpadu. Patria sem náklady spojené s:

• Nadprodukcia;
• akcie;
• nadmerné spracovanie;
• Extra pohyby;
• Uvoľnenie chybných výrobkov;
• časové očakávania;
• Doprava.

Čo sú štíhle straty?

Nadprodukcia sa prejavuje vo výrobe nadbytočných produktov. Týka sa to objemov aj výrobného času, to znamená, keď podnik uvoľnil množstvo produktov, ktoré sa nepredajú okamžite. Straty zásob sa zase tvoria, keď do výrobného procesu vstupuje viac surovín, polotovarov, ako je potrebné. Ak hovoríme o prepracovaní, tak hovoríme o úsilí, ktoré nepridáva hodnotu konečnému produktu pre zákazníka – spotrebiteľa.

Vo výrobe často dochádza k zbytočným pohybom spojeným s pohybom pracovníkov či nástrojov, ako aj zariadení používaných počas výrobného procesu, ktoré neprispievajú k zvýšeniu hodnoty produktov z pohľadu kupujúceho. Straty môžu vzniknúť v dôsledku uvoľnenia nekvalitných výrobkov, ktoré si vyžadujú dodatočné opatrenia na ich kontrolu, triedenie, ak je to potrebné, likvidáciu, výmenu, opravu.

Výrobné straty môžu spôsobiť aj očakávania v podobe prerušení pracovného procesu, ktoré sú spojené s čakaním na ľudí, nejaký materiál, vybavenie, či čakaním na potrebné informácie. Na druhej strane, zvláštnosti dopravy, pohyb materiálov v rámci podniku môžu spôsobiť náklady, ktoré sú pre konečného užívateľa úplne zbytočné.

Všetky tieto kategórie sú hlavnými stratami štíhlej výroby a práve na ich odstránenie je cieľom zavedenie dobre navrhnutého manažérskeho prístupu na organizáciu čo najefektívnejšieho fungovania podniku.

Treba si uvedomiť, že pri kvalitatívnejšom prístupe pri implementácii systému sa často odhalí 8 strát štíhlej výroby. Nerealizovaný ľudský potenciál odborníci odkazujú na ôsmy typ nákladov. Zamestnanci sú často schopní ponúknuť veľa užitočných nápadov. Nevyužitie takýchto nápadov je dôvodom straty toho najcennejšieho – potenciálu ľudí pracujúcich v konkrétnej výrobe.

Zdroje chudého odpadu

Sedem hlavných typov strát v štíhlej výrobe sa tvorí za účelom preťaženia a nerovnomernosti. Sú zdrojom zbytočných nákladov, ktoré nepridávajú hodnotu produktu.

Moore - definícia nerovnomerného výkonu práce. Príklady nerovností sú:

• Kolísavý pracovný harmonogram, ktorý nie je spojený so zmenami v dopyte, dopyte po produktoch zo strany konečného spotrebiteľa;
• Nerovnomerný režim prevádzky súvisiaci s vykonávaním operácií najprv príliš rýchlym tempom a potom vyjadrený v prestojoch-čakaniach.

Muri je definícia preťaženia zariadenia alebo preťaženia operátora. Stáva sa to vtedy, keď pracujete príliš vysokou rýchlosťou, s príliš veľkým úsilím počas dlhšieho časového obdobia v porovnaní s pracovným zaťažením požadovaným projektom alebo pracovnými normami.

Muri, podobne ako mura, sú zdrojom strát, ktoré sa v priebehu gramotnosti eliminujú. V dôsledku ich eliminácie sa ukazuje, že plní úlohu znižovania rôznych strát, ktoré nepridávajú hodnotu konečnému produktu.

Články na tému "Lean Manufacturing":

Taiichi Ohno (1912-1990), výkonný riaditeľ Toyoty, svojho času založil 8 druhov muda. Môžu existovať aj iné typy muda, ale kľúč 8 si zaslúži osobitnú pozornosť:

• 1. Nadprodukcia (nadprodukcia);
• 2. Doprava;
• 3. Čakanie;
• 4. Zásoby;
• 5. vady;
• 6. Zbytočné spracovanie;
• 7. Pohyb;
• 8. Strata kreativity;

Nadprodukcia sa považuje za jeden z najstrašnejších typov strát, pretože od nej závisia iné druhy strát.

Aby sme tento typ strát eliminovali, je len potrebné neprodukovať príliš veľa. Je potrebné vyrobiť len to, čo si objednal kupujúci.

Okrem toho môžu veľké šarže spôsobiť nadprodukciu, čo môže viesť k nedostatku rýchlych zmien. Jednou z príčin nadprodukcie môže byť aj proaktívna výroba.

Príčinou nadprodukcie môžu byť okrem iného zariadenia v nadbytočnej, neštandardizovanej a nesystematizovanej kvalite.

Nadprodukcia spôsobuje určité následky – suroviny sa v dôsledku nákupu materiálov spotrebúvajú predčasne, čo vedie k zvyšovaniu zásob na nadbytočné úrovne a strate kvality.

Nadprodukcii je možné predísť použitím ťahového dodávateľského reťazca, ako aj vyrovnaním zaťaženia výrobných liniek.

Príčinou prebytočných zásob môžu byť aj dlhé časy prípravy – v dôsledku výroby produktov vo veľkých množstvách. Okrem toho systém plánovania výroby a zásobovania materiálom môže byť tiež nedokonalý.

Je potrebný ďalší priestor, sklady, pracovná sila, pretože. zásoby rastú.

Všetky tieto prebytočné zásoby visia ako mŕtva váha v systéme podnikového rozpočtu.

Zdroje strát:

• špeciálne sklady materiálov a výrobkov pre
• Zabezpečenie včasných dodávok, ktoré skryjú výrobné problémy a nepridávajú hodnotu pre zákazníka;
• · materiály a polotovary hradené podnikom, ale v štádiu dodávky.

Pokyny na zlepšenie:

• analýza dopytu po výrobkoch s dlhou trvanlivosťou;
• · analýza včasnosti zmien cien za nelikvidné zásoby, analýza nárokov na nelikvidné zásoby;
• Vyváženie výroby a marketingu;
• · analýza dynamiky zásob a znižovanie zásob materiálu a surovín medzi prevádzkami.

Neefektívnosť organizácie výrobného toku pomáha identifikovať mapu toku hodnôt. Pri zobrazení materiálových tokov a ich smeru vidíme vzdialenosť, ktorú obrobok alebo materiál prekoná, kým sa stane hotovým výrobkom. Zvýšenie nákladov na dopravu vedie k zvýšeniu nákladov na výrobky.

Optimalizácia rozloženia zariadení, skladovacích priestorov a smerovania materiálových tokov vo všeobecnosti pomáha znižovať počet zásielok.

„Pohyb“ označuje pohyb pracovníkov počas zmeny. Tieto pohyby môžu viesť k nárastu zranení, zníženiu produktivity personálu a hromadeniu únavy.

Stojí za zmienku, že osobná rola pracovníka je veľmi dôležitá v procese optimalizácie jeho pracovnej zmeny a úkonov, ktoré vykonáva. Pri riešení problémov optimalizácie výrobného procesu možno uvažovať o pokročilom vzdelávaní a efektívnej organizácii pracoviska. Toto osobné zapojenie pracovníkov je možné realizovať v rámci Kaizenu – hnutia – neustálych malých zlepšení, ktoré sa vyskytujú postupne a samy.

Porovnaním všetkých typov strát je možné identifikovať stratu s najmenšou škodou – „Čakanie“.

Toto je čas, keď sa nevykonáva žiadna užitočná činnosť, nevytvára sa žiadna hodnota.

Čakanie je jedinečný typ straty, do ktorej je potrebné preniesť všetky ostatné straty, ktoré nemožno vylúčiť. Na meranie očakávaní je potrebné vypočítať celkový počet prestojov zariadení a personálu za zmenu, mesiac, štvrťrok, rok. To sa dá dosiahnuť pomocou načasovania práce personálu a vybavenia.

Spôsoby, ako zlepšiť:

• plánovanie výroby na základe objednávok;
• Pozastavenie výrobného procesu pri absencii konkrétnych objednávok;
• Vytvorenie flexibilného harmonogramu pre pracovníkov aj vybavenie;
• Implementácia 5S (systém organizácie pracoviska);
• · zavedenie TPM (systém všeobecnej údržby zariadení so zapojením celého personálu);
• Implementácia SMED (rýchly prechod);
• Implementácia Kaizenu (malé postupné zmeny priebežne);

Všetky vyššie uvedené opatrenia pomáhajú skrátiť čakacie doby.

Okrem toho k zvyšovaniu nákladov prispieva aj nadmerné spracovanie produktov, ktorých dôvodom je chýbajúca určitá úroveň produkcie pre pracovníka.

Pred začatím realizácie objednávky musí mať zamestnanec jasno v tom, čo vyrába, aké akcie pridávajú produktu hodnotu a aké konečné vlastnosti by tento produkt mal mať. Toto všetko by malo byť štandardizované.

Iný typ straty – výrobné chyby – môže znamenať náklady na úpravu a revíziu, nápravu, ďalšiu kontrolu a reorganizáciu pracoviska na odstránenie týchto chýb. Tieto straty vznikajú v dôsledku porušenia technológií, nízkej kvalifikácie pracovníka, nesprávne zvoleného zariadenia alebo materiálu. Náklady na chyby možno vypočítať odvodením celkového množstva chybných výrobkov a nákladov na prepracovanie. Tak ako inde, aj tu je veľmi dôležitý záujem a zapojenie každého zamestnanca do výroby vysokokvalitného tovaru.

A posledným typom straty je strata kreativity.

Zdroje strát:

• Nesprávny prístup k zamestnancom, zameraný na ich výkon iba mechanická práca;
• Nepohodlné pracovné podmienky a v dôsledku toho túžba čo najskôr opustiť pracovisko;
• · nerozvinutý systém stimulov, odmien za úspešnú prácu, motivácia;

Pokyny na zlepšenie:

• dostupnosť vysvetlení cieľov a zámerov podniku pre každého zamestnanca;
• Zapojenie každého zamestnanca do systému neustáleho postupného zlepšovania (Kaizen);
• Vytvorenie pohodlnejších pracovných podmienok;
• Vytvorenie nového systému motivácie zamestnancov alebo kvalitatívne zlepšenie starého;
• · realizácia otvoreného kontaktu personálu s riadiacimi pracovníkmi podniku.

Z pohľadu štíhlej výroby je celá funkcionalita podniku rozdelená na procesy, ktoré akumulujú náklady, straty nepridávajú hodnotu konečnému spotrebiteľovi a procesy, ktoré túto hodnotu pridávajú produktu pre spotrebiteľa. Hlavným cieľom štíhlej výroby je práve redukcia vyššie uvedených procesov, ktoré nevytvárajú hodnotu pre spotrebiteľa.

Nástroje štíhlej výroby:

• · Neustále zlepšovanie – Kaizen (Kaizen);
• Organizácia pracovísk - 5S;
• · Štandardné prevádzkové postupy;
• · Všeobecná produktívna služba;
• zariadenia (celková produktívna údržba -TPM);
• Just in time (Just-In-Time - JIT);
• · Mapy pohybu hmotného majetku;
• · Kanban;
• · Rýchle opätovné nastavenie;
• · Kvalita stavby.

Používanie týchto nástrojov jednoznačne zvyšuje konkurencieschopnosť organizácie, vytvára hodnotu pre zákazníka. Tvorba hodnoty je poznačená vytváraním toku hodnôt.

Hodnotový tok je súhrn všetkých akcií, procesov atď., ktoré sa vykonávajú, aby produkt prešiel tromi stupňami riadenia: riešenie problémov od vývoja samotného produktu až po jeho uvoľnenie, riadenie toku informácií od prijatia od objednávky až po plánovanie harmonogramu dodávok tovaru, transformáciu produktu vo fyzickom zmysle (od surovín až po hotové výrobky).

Ďalším krokom pri zavádzaní konceptu Lean do praxe je definovanie celého toku hodnôt pre každý produkt. Zriedkavo je zahrnutý do procesu, ale takmer vždy ukazuje množstvo bahna.

Štíhla výroba je o eliminácii odpadu.Čo znamená slovo "strata"? Článok vám pomôže pochopiť typy strát, ukáže príklady zo života okolo vás a tiež vás naučí, ako spočítať peniaze, ktoré kvôli nim spoločnosť stratí. Je vám ponúknutá pomoc potrebné na stiahnutie).

Väčšina materiálov na túto tému prezentovaných v knihách podrobne popisuje straty vo výrobných procesoch. preto by sme chceli hovoriť o stratách predovšetkým v kancelárskych procesoch, v procesoch poskytovania služieb - kde sa s nimi stretávame denne.

Najprv si definujme formuláciu.Akákoľvek činnosť, ktorá prebieha v procese výroby produktu alebo poskytovania služby, spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu pre zákazníka. Tie. akcie, bez ktorých sa zaobídete.

V súčasnosti rozlišuje štíhla výroba osem druhov strát.

OČAKÁVANIE

Najčastejším typom straty pri kancelárskych činnostiach jeočakávanie . Všetci vieme, že ak sa potrebujete dohodnúť na zmluve vo viacerých oddeleniach, budete musieť dlho čakať. Zamestnanci si väčšinou dajú na čas. Každé oddelenie, ktoré dostalo dokument, na začiatok .... len to odlož... lebo nikto nezahodí svoje záležitosti, ktoré už prebiehajú a okamžite začne zvažovať nový dokument. Zmluva teda najskôr deň-dva preleží a až potom sa bude uvažovať. Hneď ako sa prípad presunie na ďalšie oddelenie, všetko sa opakuje ...

Okrem toho je každý zo zamestnancov oddelenia úprimne presvedčený, že pracuje čo najefektívnejšie. V skutočnosti je každý neustále zaneprázdnený analýzou dokumentu. Nikto však neberie ohľad na to, že v našom schvaľovacom procese zmluva niekoľko dní leží, čaká a nič sa s ňou nestane... Predstavte si, že ak odstránime všetky očakávania, ako rýchlo by sme mohli dostať potrebné dokumenty, služby. .. Ako ďaleko sme mohli predbehnite konkurentov!

Návšteva akejkoľvek vládnej inštitúcie sa tiež nezaobíde bez tohto typu straty. A je jedno, či stojíme v rade s časovou pečiatkou alebo nie, stále čelíme čakaniu. Najprv čakáme v rade na recepcii na kartičku a kupón, potom pred ordináciou. Opäť je možné, že v tejto chvíli sú všetci zamestnanci pracovne a veľmi zaneprázdnení, no my ako zákazníci sme nútení čakať a strácať čas. A, samozrejme, nie sme pripravení zaplatiť naše peniaze za toto očakávanie.

Z praxe: v kancelárskych procesoch dosahujú straty z čakania 60-80% času celého procesu. To znamená, že ak uzavrieme zmluvu na 10 dní, tak 6 dní z nich leží zmluva na stole. Je podľa vás klient ochotný za to zaplatiť?

A v našom každodennom živote je akýkoľvek rad, či už pri pokladni v obchode, na čerpacej stanici alebo zamrznutom počítači, stratou nášho času.

Kalkulácia: Vezmime si veľmi priemerný plat zamestnanca 24 000 rubľov, s priemernou sadzbou pracovných hodín za mesiac 160, dostaneme náklady na 1 človekohodinu zamestnanca na 150 rubľov.

Zamestnanci dostali pozvánku na stretnutie. , t.j. pardon - meškanie 🙂, na pol hodinu. Všetci čakajú na jeho príchod.

Priame straty z čakania:

To sú náklady na čakanie pri dverách len na jedno stretnutie. A koľko takýchto stretnutí za mesiac, rok? a možno niektoré režiséri považujú za zlú formu prísť načas...

Prítomnosť strát v procese vedie nielen k peňažným stratám (tzv.priame straty), ale aj do nepriame straty— ktoré nemožno oceniť v rubľoch, ale ktoré ovplyvňujú imidž spoločnosti, lojalitu zákazníkov, konkurenčnú výhodu:

Sekvenovanie	Čas, kedy zmluva leží a čaká na spracovanie	Čas spracovania
Klient predložil zmluvu na schválenie oddeleniu		1 minúta
Zmluva leží na stole a čaká, kým šéfa prepustia.	3 hodiny
Vedúci oddelenia určil zhotoviteľa		1 minúta
Zmluva leží na stole a čaká, kým zhotoviteľ dokončí skôr začaté prípady	3 hodiny
Zhotoviteľ vypracuje záver a rozhodnutie predloží prednostovi na schválenie		2 hodiny
Zmluva leží na stole a čaká, kým sa uvoľní hlava.	3 hodiny
Manažér záver schváli a informuje klienta		5 minút
Celkom	deväť hodín	2 hodiny 7 minút
Celkový čas procesu	11 hodín 7 minút

Poznámka: iba 2 hodiny z 11 s preukazom skutočná práca, a to je všetko 18 % z celkového trvania. Po zvyšok času noviny „hlúpo“ klamú a čakajú. A klient tiež čaká ...

O koľko viac zákazníkov by podľa vás spoločnosť mala, keby závery vždy hotové za 2 hodiny?

V mojej otázke sú dve kľúčové slová: prvé - VŽDY - znamená to isté trvanie každého predstavenia a druhé - 2 hodiny je minimálny čas vykonania procesu pri absencii strát čakacej doby.

No, ako? Je možné zaviesť proces bez čakania na klienta?

VADY

Nasledujúci typ strát je pomerne ťažké pozorovať v kancelárii, ale v skutočnosti je to veľmi bežné -vady sú výroba produktu alebo poskytnutie služby s chybami, ktoré si vyžadujú dodatočné zdroje na ich opravu . Chyby vždy vyžadujú dodatočné spracovanie, ktoré len zvyšuje náklady na výrobu a predlžuje čas procesu. Koniec koncov, urobiť všetko správne na prvýkrát zaberie menej času, ako to urobiť najskôr nesprávne a potom to zopakovať.

Vo výrobe je oprava defektov jednoduchšia: majster ráno odovzdal stroju 10 prírezov a večer dostal 9 spracovaných a 1 chybný, ktoré kontrolór neakceptoval. A v kancelárii je všetko viac skryté pred zvedavými očami: zamestnanec sedí, pozerá sa na počítač, čo tam robí? To môže byť ťažké pochopiť. Pri poskytovaní služieb môže klient väčšinou vidieť a zaznamenať chybu až v záverečnej fáze. Ale koľko chýb bolo identifikovaných a opravených v priebehu vykonávania samotnými umelcami - zvyčajne sa to ani nezaznamená. Samotní zamestnanci nemajú záujem informovať vedenie o svojich „jamboch“, jednoduchšie prerobiť tichým spôsobom.

Z praxe: Banka pri uzatváraní hypotekárnych zmlúv využíva služby poisťovne na dojednanie poistenia nehnuteľného majetku. Zamestnanci banky sa medzi sebou neustále sťažujú na vysoký počet chybných dokladov od poisťovne. Vedenie nereaguje na sťažnosti, keďže neexistujú žiadne listinné dôkazy. Po zbieraní a zaznamenávaní údajov o revíziách poistných zmlúv za mesiac boli našli chyby v 95 % dokumentov. Pre banku (rovnako ako pre poisťovňu) je to obrovské plytvanie zdrojmi: veď všetky dokumenty bolo potrebné prerobiť, koordinovať s klientmi, často aj s registračnou komorou, čo, samozrejme, ovplyvnilo čas poskytnutie úveru a náklady na operáciu pre banku. Uvedomujúc si hrozné štatistiky, manažéri banky stanovili šéfom poisťovne prísne podmienky o potrebe viac ako 5% prípadov.

A tu sú príklady zo života: chyby pri umiestnení cenoviek na tovar v predajni (za predpokladu, že to nebolo urobené zámerne), ako aj strata výsledkov testov či ambulantnej karty v poliklinike.

Kalkulácia:

Parameter pre výpočet	Význam
Počet poistných zmlúv (= počet hypoték) za rok	10 000
Čas, ktorý pracovník banky strávi identifikovaním chyby a „nakopnutím“ poisťovne	10 minút = 0,17 hodiny
Čakacia doba na banku a klienta – kým poisťovňa prerobí poistku	0,5 dňa
Čas na prípravu (prerobenie) 1 poistky zo strany poisťovne	10 minút
Náklady na doplnkový materiál (cenná forma, kazeta ....) na 1 poistnú zmluvu	20 rubľov
Náklady na 1 osobohodinu zamestnanca banky	150 rub
Kalkulácia	10 000 kusov* 0,17 hodiny* 150 rubľov
Celková strata banky	255 000 rubľov ročne
Úplná strata poistného za zmeny zamestnancov	255 000 rubľov ročne
Celková poistná škoda pre ďalšie materiály	200 000 rubľov ročne
Dodatočná strata času z čakania na klienta	0,5 dňa

NAD SPRACOVANÍM

Ďalším typom straty jeredundantné spracovanie - vykonávanie operácií, ktoré nie sú pre klienta nevyhnutné, čo vo výsledku vedie k zdržaniu celého procesu a tiež často dodatočne byrokratizuje proces.

Napríklad: vo veľkých firmách sa pri podpise dohody okrem priamych vykonávateľov na ekonomickom, právnom a účtovnom oddelení vyžaduje vízum aj pre vedúceho tohto oddelenia. Každý chápe, že je to tak, ale tradície si to vyžadujú ... a každé ďalšie vízum je časom, kým sa dokumenty „vyliečia“ na stole, a cenou pracovného času samotného vodcu.

Alebo iná reálna skúsenosť: kancelária každý deň zbiera dokumenty o zákazníckych transakciách za daný deň a dáva ich do určitého poradia – to trvá 15-20 minút, t.j. za mesiac cca 8 hodín alebo celý pracovný deň. Hotové dokumenty sa posielajú účtovnému oddeleniu. Predstavte si naše prekvapenie, keď sme zistili, že účtovné oddelenie, ktoré dostalo krásne poskladané papieriky, nasype všetko na stôl na jednu veľkú kopu a roztriedi podľa úplne iného princípu!

Ďalší príklad: ide o duplicitu informácií, zmlúv v elektronickej a
papierovej forme a niekedy aj v naskenovanej podobe - pre každý prípad. Trávime a platíme za čas zamestnancov za úkony, ktoré klient nepotrebuje a ktoré nám len komplikujú procesy.

Kalkulácia: Cena formálneho podpisu: na pripravenej zmluve o poskytovaní bankových služieb najskôr podpísal exekútor, potom formálne - prednosta úradu.

Parameter pre výpočet	Význam
Počet zmlúv za rok	6 000
Čas manažéra strávený schvaľovaním 1 zmluvy	1 minúta = 0,017 hodiny
Čakacia doba na klienta – kým sa manažér uvoľní

Ideológ štíhlej výroby Taiichi Ohno identifikoval sedem typov strát hromadnej výroby, bez toho, aby identifikoval, ktoré nie je možné zvýšiť efektívnosť akéhokoľvek podniku:

• - nadprodukcia;
• - očakávanie;
• - pohyby (zbytočné pohyby personálu, nástrojov);
• - doprava;
• - nadmerné spracovanie;
• - zásoby (materiály, zdroje);
• - defekty a zmeny.

Nadprodukcia - výroba pred tým, čo je skutočne potrebné pre ďalšiu výrobnú fázu alebo zákazníka. Najhoršia forma straty, ktorá umocňuje ďalších šesť.

Straty z nadprodukcie vznikajú, keď podnik vyrába, montuje alebo uvoľňuje viac, ako je potrebné. Niečo sa robí len „pre každý prípad“ a nie „práve včas“. Nedostatok plánovania, veľké meškania, dlhé časy prechodu, nedostatočne úzky kontakt so zákazníkmi (nepochopenie ich neustále sa meniacich požiadaviek) vedú k predlžovaniu dĺžky výrobných cyklov. Výrobca sa bezdôvodne domnieva, že jeho spotrebitelia potrebujú viac produkcie, a v dôsledku toho trpí nákladmi na výrobu tovarov a služieb, ktoré nemožno predať.

Čo robiť?

Identifikujte procesy, ktoré produkujú viac, ako si zákazník „vytiahne“ a ktoré si vyžadujú dodatočné opatrenia na organizáciu skladovania prebytočných produktov medzi operáciami.

Znížte plytvanie znížením množstva času stráveného nastavovaním, prestavovaním a vyvažovaním výrobných liniek.

Čakanie - prestoje operátorov počas prevádzky stroja z dôvodu poruchy zariadenia, neskorého príjmu potrebných dielov a pod.

Čas čakania sa stráca, keď sú ľudia, prevádzky alebo čiastočne hotové výrobky nútené čakať na ďalšie akcie, informácie alebo materiály. Zlé plánovanie, nespoľahliví dodávatelia, problémy s komunikáciou a zlé riadenie zásob majú za následok prestoje, ktoré vedú k strate času a peňazí.

Čo robiť?

Identifikujte osoby alebo zariadenia, ktoré čakajú na dokončenie predchádzajúcej alebo začiatok ďalšej operácie, materiály alebo informácie.

Znížte plytvanie vyrovnaním výrobných liniek pomocou stĺpcových grafov času cyklu/taktu na synchronizáciu procesov. Pohyby - vykonávanie pohybov operátormi, ktoré sú nad rámec produktívnej práce alebo pri ktorých nie je potrebné napríklad zháňanie dielov, nástrojov, dokumentácie.

Stratený pohyb je zbytočný pohyb personálu, výrobkov, materiálov a zariadení, ktorý nepridáva hodnotu procesu. Pracovníci často vykonávajú zbytočné presuny zo svojho miesta do skladu dielne a späť, ako aj okolo zariadenia, ktoré nepotrebujú. Ide o jednu z najnepríjemnejších strát pre bežného personálu aj manažment, pretože premárnený čas a prestoje znižujú efektivitu výrobných procesov a sťažujú pracovníkom prácu. Zatiaľ čo väčšina výrobných procesov je od základov navrhnutá tak, aby sa minimalizoval zbytočný pohyb, strata pohybu zostáva jedným z hlavných zdrojov plytvania, ku ktorému dochádza bez povšimnutia a vedie k poruchám.

Čo robiť? Zistite, kedy personál robí zbytočné pohyby alebo pohyby, a zostavte komplexný diagram skutočných tokov procesov. Znížte plytvanie vytvorením a štúdiom mapy toku hodnôt a/alebo mapy fyzických tokov pre každý proces a potom znížením pohybu operátorov, zariadení a materiálov.

Preprava - zbytočný pohyb dielov a výrobkov, napríklad z určitej fázy výroby do skladu, a nie do ďalšej fázy.

K stratám pri preprave dochádza, keď sa personál, vybavenie, produkty alebo informácie presúvajú častejšie alebo na väčšie vzdialenosti, ako je skutočne potrebné. Vo viacstupňových procesoch sa materiály a personál presúvajú z procesu do procesu, ktoré sú oddelené priestorom a/alebo časom. Namiesto usporiadania procesov v sérii alebo vedľa seba sú často umiestnené ďaleko od seba, čo si vyžaduje použitie vysokozdvižných vozíkov, dopravníkov alebo iných dopravných zariadení na presun materiálov do ďalšej operácie. Všetky tieto pohyby nepridávajú spotrebiteľskú hodnotu vyrobenému produktu.

Čo robiť? Identifikujte pohyby personálu, materiálov alebo informácií, ktoré neprispievajú k procesu tvorby hodnoty. Znížte plytvanie minimalizovaním fyzickej vzdialenosti pri manipulácii s materiálom a pohybu vozidla vytýčením zón a aplikovaním prestavby Overmachining je vykonávanie zbytočného alebo nesprávneho obrábania, zvyčajne v dôsledku nízkej kvality nástroja alebo zlého dizajnu produktu.

Odpad z nadmerného spracovania vzniká vtedy, keď sa vyrobí produkt alebo služba, ktorá má vyššiu využiteľnosť, ako si kupujúci želá a je ochotný za ňu zaplatiť. Pridanie funkcionality, ktorá nemá v očiach zákazníka žiadnu hodnotu, nezlepšuje produkt ani proces. Nedostatok informácií o tom, ako spotrebitelia používajú produkt alebo službu, často vedie k pridávaniu nepotrebných funkcií, ktoré podľa výrobcu zákazníci potrebujú alebo chcú (hoci to nie je presne známe).

Čo robiť? Vyhľadajte produkty vrátené zákazníkmi, ktoré sú rozbité alebo chybné, kde pred poruchou nedošlo k žiadnemu viditeľnému opotrebovaniu. Situáciu objasnite prieskumom spotrebiteľov a štúdiom fungovania produktu v reálnych podmienkach.

Znížte plytvanie identifikáciou toho, akú funkčnosť spotrebiteľ skutočne potrebuje a je ochotný za ňu zaplatiť. Aby ste to dosiahli, musíte presne pochopiť a jasne pochopiť, ako a za akých podmienok zákazníci používajú produkt vyrobený podnikom. Zásoby - uchovávanie väčšieho množstva zásob, ako je potrebné pre dobre naplánovanú prevádzku ťahového systému.

Fyzické zásoby sú vo všeobecnosti klasifikované podľa ich pozície v toku hodnôt a podľa ich zamýšľaného účelu. Na opísanie pozície zásob vo výrobnom procese sa používajú pojmy ako suroviny a materiály, nedokončená výroba a hotové výrobky. Na opísanie zamýšľaného použitia zásob sa používajú pojmy vyrovnávacie zásoby, bezpečnostné zásoby a prepravné zásoby.

Keďže zásoby sú vždy charakterizované určitou pozíciou a účelom (a niektoré zásoby plnia viacero funkcií naraz), tie isté položky môžu súčasne predstavovať napríklad hotové výrobky a vyrovnávacie zásoby. Podobne môžu byť rovnaké položky ako suroviny, tak aj bezpečnostné zásoby. Niektoré položky môžu byť dokonca hotové výrobky, vyrovnávacie zásoby a bezpečnostné zásoby (najmä ak tok hodnôt medzi surovinou a hotovým výrobkom nie je príliš dlhý).

Aby sa predišlo nedorozumeniam, je dôležité uviesť presnú definíciu každého druhu zásob. Suroviny

Položky v továrni, ktoré ešte neboli spracované.

Nedokončená výroba (Work-in-Process) Produkty, ktoré sú v podniku medzi fázami spracovania. V systémoch štíhlej výroby predstavuje štandardná prebiehajúca práca minimálny počet dielov (vrátane dielov na obrábacích strojoch), ktoré sú potrebné na udržanie hladkého chodu bunky alebo procesu.

Hotový tovar Položky, ktoré boli dokončené a sú pripravené na odoslanie.

Buffer Stock

Tovar, ktorý sa zvyčajne skladuje v smere toku, na konci výrobnej linky alebo procesu, aby uspokojil potreby zákazníkov v prípade náhleho krátkodobého zvýšenia dopytu nad súčasnú výrobnú kapacitu.

Bezpečnostná zásoba

Produkty umiestnené kdekoľvek (suroviny, nedokončená výroba alebo hotové výrobky) a poistenie následných etáp od prípadných problémov v predchádzajúcich fázach výroby. Bezpečnostné zásoby sa môžu označovať aj ako núdzové zásoby.

Pojmy vyrovnávacia zásoba a bezpečnostná zásoba sa často používajú zameniteľne, čo vedie k nejasnostiam. Medzi nimi je dôležitý rozdiel, ktorý možno zhrnúť takto: vyrovnávacie zásoby chránia zákazníka podniku v prípade náhlej zmeny dopytu; bezpečnostné zásoby chránia samotný podnik pred dočasnou neschopnosťou jeho výrobných etáp a jeho dodávateľov uspokojiť dopyt.

Sklad na odoslanie (Shipping Stock)

Tovar v expedičných priestoroch výrobnej linky, pripravený na ďalšiu zásielku. Ich objem je spravidla úmerný objemom dávok a frekvencii prepravy. Ďalším názvom sú akcie cyklu.

Plytvanie v dôsledku nadmerných zásob je spojené s celým radom problémov s kvalitou, ako sú prepracovanie a chyby, problémy s plánovaním pracovnej sily a/alebo výroby, dodacie lehoty a problémy s dodávateľmi. Je príliš nákladné udržiavať nadmerné zásoby, ktoré zmrazujú kapitál a vyžadujú platbu bankových úrokov. Nadmerné zásoby znižujú návratnosť investícií do práce a surovín.

Čo robiť?

Identifikujte nadmernú kapacitu, nadmerné zásoby surovín, nedokončenú výrobu alebo hotové výrobky s obratom menším ako 10-krát za rok.

Znížte plytvanie uplatňovaním just-in-time a kanbanu.

Oprava - kontrola, zmena a odmietnutie.

Straty spôsobené chybami alebo potrebou prepracovania sa vyskytujú, keď neexistuje spoľahlivý preventívny systém, ktorý zahŕňa metódy poka-eke (Roka-Yoke) a zabudovanú ochranu proti chybám. Zakaždým, keď sa pri práci s výrobkom pomýlia a prenesú to na ďalší krok v procese, alebo v horšom prípade na zákazníka, musí výrobca strpieť prepracovanie ako neoddeliteľnú súčasť procesu. Pri každej chybnej výrobe, montáži alebo oprave príde dvakrát o peniaze, zatiaľ čo zákazník zaplatí za produkt alebo službu iba raz.

Čo robiť?

Identifikujte chybné alebo neúplné produkty alebo služby, ako aj hotové produkty, ktoré sú prerobené alebo vyradené. Znížte množstvo odpadu zlepšením systému vizuálnej kontroly a vyvinutím úplnejších štandardných prevádzkových postupov.

Implementujte vstavaný systém ochrany pred chybami poka-eke, kde je zdroj chýb skrytý.

Identifikácia a znižovanie strát diskutovaných vyššie poskytne významný impulz pre vymanenie sa spoločnosti z krízy a/alebo rozvoj výroby a vývoj nových produktov uvoľnením zdrojov podniku.

Straty	Príčiny	Dôsledky	Ako vypočítať straty?	Ako eliminovať?
nadprodukcia	veľké strany; Nemožnosť rýchleho opätovného nastavenia; Proaktívna výroba Nadmerné vybavenie, nestabilná kvalita.	predčasná spotreba surovín; nákup materiálov; nadmerné zásoby, strata kvality.	· Množstvo nevyzdvihnutých výrobkov a prírezov v skladoch a medziprevádzkach. Počas mesiaca, štvrťroka, roka.	· ťahací systém dodávok; · Vyvažovanie zaťaženia výrobných liniek.
nadmerné zásoby	Dlhodobá úprava výroba výrobkov vo veľkých množstvách; · nedokonalosť systému plánovania výroby a zásobovania materiálom.	· nárast plôch; dodatočná pracovná sila; Potreba hľadania Možnosť poškodenia potreba ďalších paliet.	Zistite, koľko materiálov je na sklade, ktoré nie sú potrebné v nasledujúcom týždni (mesiac - v závislosti od cyklu dodávok)	· ťahový výrobný systém; vyrovnanie výroby Zníženie veľkosti dávky Zlepšenie systému plánovania.
Doprava	neefektívne umiestnenie zariadení; veľká vzdialenosť medzi výrobnými miestami; Neefektívne organizovaný výrobný tok; odľahlosť skladovacích zariadení.	zvýšenie cestovných nákladov; Dodatočné náklady na vyhľadávanie poškodenie výrobkov počas prepravy.	· Náklady na presun obrobkov z jednej operácie do druhej a na sklade. V prípade nesprávnej prepravy možný sobáš. Mapa toku hodnôt.	optimalizácia umiestnenia zariadenia; optimalizácia výrobných miest; Optimalizácia umiestnenia skladov.
Cestovanie	iracionálna organizácia pracovného priestoru; iracionálne usporiadanie zariadení a kontajnerov; · nekonzistentnosť operácií; Nedostatok štandardizovaných procesov.	pokles produktivity práce; Únava personálu Nárast úrazovosti a chorôb z povolania.	· Načasovanie pohybov pracovníka, určenie času a vzdialenosti. Schéma špagiet.	· optimalizácia výrobného procesu; · profesionálny rozvoj personálu; optimalizácia distribúcie zariadení; Efektívne organizované pracoviská.
Očakávanie	nevyvážené výrobné procesy; - nedokonalosť plánovania; výroba produktov vo veľkých sériách.	predĺženie času na výrobu výrobnej jednotky; Znížený výkon personálna demotivácia.	· Načasovanie práce personálu a vybavenia. Celkové prestoje za zmenu, mesiac, rok.	zosúladenie výrobných procesov; optimalizácia umiestnenia zariadenia; Znížený čas nastavenia.
Nadmerné spracovanie	Nedostatok štandardu nepochopenie toho, čo spotrebiteľ chce; Nedokonalosť technológií.	zvýšenie výrobných nákladov; zvýšenie výrobného času.	Zistite u zákazníka, aké vlastnosti produktu považuje za potrebné, a ktoré sú vedľajšie, prípadne vôbec nepotrebné. Nadmerné náklady na spracovanie.	štandardizácia; starostlivé preštudovanie požiadaviek zákazníkov.
Prepracovať chyby	· porušenie technológie; nízka kvalifikácia pracovníka; Nevhodné nástroje, vybavenie, materiály.	vznikajú dodatočné náklady: na revíziu, na kontrolu; organizovať miesto na odstránenie závad	Množstvo manželstva - jeho náklady alebo náklady na prepracovanie.	organizácia procesu zabezpečenia uvoľnenia kvalitných výrobkov; Implementácia systému pre efektívnu prevádzku zariadení.

Bibliografia:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Lean Manufacturing: Ako sa zbaviť odpadu a zabezpečiť prosperitu vašej spoločnosti/ Za. z angličtiny. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473s. – (Séria „Modely riadenia vedúcich spoločností“).

· Mann, David - Lean Manufacturing Management/ D. Mann; za. z angličtiny. [A. N. Sterlyazhnikova]. Preklad: New York: Productivity Press, policajt. 2005 Moskva: Normy a kvalita, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: Nový prístup k budovaniu vysokovýkonnej spoločnosti: za. z angličtiny. / H. Rampersad, A. El-Khomsi. Preklad:.- Charlotte, N.C.: Informovať. vek publ., 2007 Moskva: Normy a kvalita, 2009

· Taiichi Ono. - Výrobný systém Toyota: odklon od sériovej výroby- M: Vydavateľstvo IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· „Práve včas“ pre robotníkov. - Productivity Press Development Group. M. Vydavateľstvo IKSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-jarmo- predchádzanie chybám, budovanie procesu spôsobom, ktorý zabraňuje presunu chybného výrobku do ďalšej fázy výroby.

2. Straty
Podnikové straty je akákoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu pre spotrebiteľa. Straty sú rozdelené do siedmich typov:

1. Nadprodukcia.
2. Manželstvo a zmena.
3. Pohyb.
4. Pohyb materiálov.
5. Nevybavené „prerozdelenia“.
6. Dodatočné spracovanie.
7. Prestoje.

1. Straty nadprodukcia vznikajú, keď obchody alebo sekcie vyrábajú, montujú alebo vyrábajú viac, ako je potrebné. Nedokonalá práca plánovacieho a dispečerského oddelenia, veľké meškania, dlhé prestavovanie, chýbajúci alebo nedostatočný kontakt s klientom vedú k zbytočnému predlžovaniu dĺžky obchodných procesov.

Príklad. V dielni č. 202 sa vytavilo 410 kadlubov za zmenu, hoci ďalšia dielňa č. 203 vo výrobnom reťazci je schopná spracovať len 250 kadlubov za zmenu. Mimoriadne vynaložené zdroje, otázka znie „na čo?“.

2. Manželstvo a zmena. Zakaždým, keď urobíme chybu a prenesieme ju do ďalšej fázy výroby, prídeme o peniaze dvakrát, keď sa ju pokúsime opraviť, zatiaľ čo zákazník nám zaplatí iba raz. Ešte horšie je, ak sa manželstvo dostane k zákazníkovi. Po vrátení chybného produktu môžeme stratiť zákazníka. Nie každý chce druhýkrát kupovať tovar od podvodníka.

Príklad. Závod vyrobil nový motor DPT 810-2U1 v dávke 100 kusov a nákladoch 800 tisíc rubľov. 60 motorov vrátených na záručné opravy. Dodatočné náklady dosiahli 400 tisíc rubľov. pre motor. Predajná cena DPT 810 je 1 050 tisíc RUB. Celkom: tržby z predaja - 105 miliónov rubľov. Plánovaný príjem - 25 miliónov rubľov. (až do vrátenia na záručnú opravu). Ak vezmeme do úvahy opravu - iba 1 milión rubľov. "Skvelý výsledok!

3. Pohyb. Absolútne neopodstatnené pohyby (zamestnanci, vybavenie, suroviny), ktoré predlžujú obchodný proces.

Príklad. 480 zamestnancov dielne č. 5 z dôvodu stavebných problémov (dielňa je práve postavená) je nútených navštíviť špeciálnu inštitúciu 370 metrov od budovy dielne. Priemerná mzda zamestnanca je 18 tisíc rubľov. Pri priemernej rýchlosti pohybu zamestnanca 5 km / h bude návšteva tejto inštitúcie trvať asi 8 minút pracovného času - asi 192 ľudí / h za deň alebo asi 20 000 rubľov. len na mzdy a asi 440 tisíc rubľov mesačne.

4. Pohyb materiálov.Často sa namiesto dôsledného usporiadania podnikových procesov treba zaoberať používaním technických prostriedkov – žeriavov, nakladačov, vozidiel, dopravníkov a pod. na presun obrobkov do ďalšej fázy spracovania.

Príklad. Po opracovaní v dielni č.33 sa výrobok uloží do škatúľ a vráti na tepelné spracovanie do dielne č.30, odkiaľ putuje späť do dielne č.33 na montáž.

5. Nevybavené veci na „predeleniach“. Väčšina podnikov používa požičané peniaze na doplnenie pracovného kapitálu. Ale mať nafúknuté medzioperačné zásoby surovín a materiálov je pre obozretného manažéra nedostupný luxus. Asi 30 % rezervy na nákup sa dá ľahko nájsť v nadbytočných zásobách.

Príklad. Počas neplánovanej inventarizácie hardvérovej časti bolo identifikovaných asi 280 000 skrutiek, pričom na splnenie plánovaného cieľa na mesiac je potrebných iba 70 000 kusov. Takže za cenu skrutky 27 rubľov. za kus, 5670 tisíc rubľov. pracovný kapitál „zakopaný v zemi“.

6. Dodatočné spracovanie. Výroba tovaru alebo služieb so spotrebiteľskými vlastnosťami, ktoré výrazne prevyšujú požiadavky spotrebiteľa, za ktoré je ochotný zaplatiť. Neznalosť alebo nepochopenie procesu používania uvoľneného produktu vedie k zbytočným spracovateľským operáciám.

Príklad. Opracovaný povrch bočnej a zadnej časti dielu na pozdĺžnej brúske poteší oko mechanikov až pri repase výrobku o 10-12 rokov. Straty dnešného spracovania sú obrovské – milióny ročne.

7. Prestoje. Vznikajú najmä v prítomnosti nedokončených výrobkov, keď zamestnanci podniku stoja a čakajú, kedy bude možné začať pracovať. Takéto prestoje sú výsledkom zlého plánovania, zlého manažmentu, neprofesionálneho riadenia zásob a chýbajúcej základnej komunikácie medzi oddeleniami.

Príklad. V montážnej dielni sa v blízkosti frézky nahromadilo asi tucet prírezov - obsluha ich nemohla na stroj namontovať pre poruchu portálového žeriavu. Vzhľadom na to, že tento stroj je na začiatku technologického reťazca, práca dielne sa zastavila. Hľadanie opravára po 1 hodine a 20 minútach bolo úspešné - žeriav začal pracovať. Približné straty: 76 operátorov strojov bolo nečinných 80 minút (s priemernou mzdou 18 000 rubľov mesačne, to je 10,4 000 rubľov straty iba na mzdách pracovníkov, nepočítajúc skutočnosť, že ľudia budú musieť byť prepustení víkendy a iné boli dielne tiež nečinné pre nedostatok polotovarov).

Zo všetkých druhov strát je najnebezpečnejšia nadprodukcia Vyrábať viac položiek rýchlejšie alebo skôr, ako je potrebné pre ďalší výrobný krok, pretože súčasne vytvára a skrýva ďalší odpad. V ekonomickom zmysle vedie nadprodukcia k zvýšeniu objemu pracovného kapitálu zmrazeného v nedokončenej výrobe, zvýšeniu základu dane, zvýšeniu nákladov na nakupovaný materiál, zvýšeniu objemu hotových výrobkov atď. S tým sú spojené aj ďalšie straty, napr. poruchy sú skryté vo veľkých objemoch, ktoré budú odhalené možno až po určitom čase, čo znamená, že bude veľmi ťažké obnoviť podmienky pre ich vznik, identifikovať a odstrániť ich príčiny.

Nadprodukcia vedie k zásobám, ktoré ovplyvňujú nielen prevádzkový kapitál, ale tvoria aj celý reťazec dodatočných nákladov, ako sú: dodatočné účtovné a výkaznícke funkcie, nadmerná dokumentácia, potreba výrobných a skladových priestorov, viacnásobné zvýšenie objemu zdvíhania, prepravné a skladovacie operácie.
Nadprodukcia (a nielen ona) so sebou nesie očakávania, a teda straty v produktivite práce (výkonu), ako aj pokles miery využitia zariadení.

Stáž

Popis situácie. V podniku, ktorého oblasťou činnosti je výroba výhybkových produktov pre železničnú dopravu, sa zavádza koncept štíhlej výroby, ale stále existuje tendencia zmrazovať pracovný kapitál.

Spôsob, ako identifikovať problémy. V roku 2011 experti CJSC "Krona Group" vykonali prieskum podniku s cieľom identifikovať problémy vo výrobnom systéme a vypracovať návrhy na zlepšenie situácie.

Na dosiahnutie cieľa boli stanovené tieto úlohy:

Podobné informácie.