Samozrejme, toto nie je ani zďaleka úplný zoznam definícií organizačnej kultúry, avšak odkaz naň dáva určitý dôvod domnievať sa, že vo väčšine prípadov sa na organizačnú kultúru pozerá z funkčnej alebo racionalistickej perspektívy. Zároveň vedúce miesto medzi mnohými rôznymi definíciami zaujíma kategória „hodnoty“ a „normy správania“. Ďalej v zostupnom poradí sú „postoje“, „presvedčenia“, „vedomosti“ atď.

Vo veľkej miere zdieľame názory Kilmana R., Shanea E., Camerona K. a ďalších výskumníkov na fenomén organizačnej kultúry ako systému hodnôt a vzťahov, veríme, že organizačná kultúra je súbor základných predpokladov, hodnôt, preferencií. a normy, ktoré určujú pracovné správanie zamestnancov, zabezpečujú konštruktívnu interakciu v tíme a prispievajú k úspešnému fungovaniu organizácie vo vonkajšom okruhu.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú a identifikujú konkrétnu kultúru na makro aj mikroúrovni. F. Harris a R. Moran (1991) teda navrhujú uvažovať o špecifickej organizačnej kultúre založenej na desatore vlastnosti:

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii(niektoré kultúry oceňujú utajenie svojich vnútorných nálad zamestnanca, iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa samostatnosť a kreativita prejavujú spoluprácou a v iných individualizmom);

komunikačný systém a jazyk komunikácie(používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónnych práv“ a otvorenosť komunikácie sa líši od skupiny k skupine, od organizácie k organizácii; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácií) ;

vzhľad, oblečenie a sebaprezentácia v práci(rôzne uniformy a pracovné odevy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika, účes atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti(organizácia stravovania zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; ľudia si nosia jedlo so sebou alebo navštevujú bufet v rámci organizácie alebo mimo nej; dotácie na stravu; frekvencia a trvanie jedál; jedia zamestnanci rôznych úrovní spolu alebo samostatne atď.);

uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie(stupeň presnosti a relativity času medzi pracovníkmi; dodržiavanie časových harmonogramov a podpora k tomu; monochronické alebo polychronické využívanie času);

vzťahy medzi ľuďmi(podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov);

hodnoty(ako súbor usmernení o tom, čo to je Dobre a čo je Zle) A normy(ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania) - čo ľudia oceňujú vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca atď.) a ako sa tieto hodnoty udržiavajú;

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu(viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, ku klientom a konkurentom, k zlu a násiliu, agresivita a pod.; vplyv náboženstva a morálka);

proces rozvoja zamestnancov a školenia(bezduchý alebo vedomý výkon práce; spoliehať sa na inteligenciu alebo silu; postupy na informovanie pracovníkov; uznanie alebo odmietnutie nadradenosti logiky v uvažovaní a konaní; abstrakcia a konceptualizácia v myslení alebo memorovaní; prístupy k vysvetľovaniu dôvodov);

pracovná morálka a motivácia(postoj k práci a zodpovednosť za prácu; deľba a nahrádzanie práce; čistota pracoviska; kvalita práce; pracovné návyky; pracovné ohodnotenie a odmeňovanie; vzťahy človek-stroj; individuálna alebo skupinová práca; povýšenie v práci).

Vyššie uvedené charakteristiky kultúry organizácie ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra. Pomoc pri pochopení tohto pojmu môže poskytnúť model vzťahov medzi obsahom kultúry organizácie, jej prejavom a vnímaním a interpretáciou tejto kultúry zamestnancami.

Členovia organizácie, ktorí zdieľajú vieru a očakávania, vytvárajú svoje fyzické prostredie, rozvíjajú jazyk komunikácie, vykonávajú činnosti, ktoré sú primerane vnímané ostatnými, a vyjadrujú pocity a emócie, ktoré sú zrozumiteľné pre každého. Toto všetko, keď to zamestnanci vnímajú, im pomáha pochopiť a interpretovať kultúru organizácie, t.j. dať svoj význam udalostiam a akciám a dať svojmu pracovnému prostrediu zmysel. Správanie jednotlivcov a skupín v rámci organizácie je silne viazané normami odvodenými z týchto spoločných presvedčení, očakávaní a činov.

Obsah organizačnej kultúry ovplyvňuje smerovanie správania a nie je určený jednoduchým súčtom predpokladov, ale tým, ako sú navzájom prepojené a ako formujú určité vzorce správania. Pre kultúru je charakteristické relatívne poradie, v ktorom sú usporiadané základné predpoklady, ktoré ju tvoria, čo naznačuje, ktoré zásady a princípy by mali prevládať, keď vzniknú konflikty medzi rôznymi súbormi predpokladov. Dve spoločnosti tak môžu rovnako deklarovať ako jednu zo svojich hodnôt rozvoj spolupráce a vnútornej konkurencie vo svojej práci. V jednej firme však bude spolupráca súvisieť viac s rozhodovacím procesom a interná konkurencia s kariérnym plánovaním. V inej spoločnosti môže byť dôraz kladený v opačnom poradí. Kultúry týchto dvoch organizácií sa budú obsahovo značne líšiť, napriek tomu, že súbor predpokladov je v podstate rovnaký.

Vyššie uvedené opäť jasne ukazuje, že o organizačnej kultúre ako o monolitickom fenoméne netreba hovoriť. Je to len jednu kultúru na organizáciu. Je však potrebné pochopiť, že v rámci jednej organizácie môže existovať veľa „lokálnych“ kultúr. Ide o jednu kultúru, ktorá prevláda v celej organizácii a kultúre jej častí (úrovne; divízie; profesijné, regionálne, národné, vekové, rodové a iné skupiny). Tieto rôzne subkultúr môžu koexistovať pod strechou jednej spoločnej kultúry.

Jedna alebo viac subkultúr v organizácii môže byť svojou povahou v rovnakej dimenzii ako dominantná kultúra v organizácii, alebo v nej môže vytvárať, takpovediac, druhú dimenziu. V prvom prípade pôjde o enklávu, v ktorej je dodržiavanie základných hodnôt dominantnej kultúry výraznejšie ako v iných častiach organizácie. K tomu zvyčajne dochádza pri subkultúre centrálneho aparátu organizácie alebo systému riadiacich orgánov. V druhom prípade sú kľúčové hodnoty dominantnej kultúry v organizácii akceptované členmi jednej z jej skupín súčasne so samostatným súborom iných, často nekonfliktných hodnôt pre nich samotných. Dá sa to pozorovať na periférii organizácie alebo v orgánoch územnej samosprávy. Takýmto spôsobom možno dosiahnuť prispôsobenie sa špecifikám činnosti (funkčné služby) alebo miestnym podmienkam (územné úrady).

Podobne, ako sa to deje v spoločnosti, môže existovať tretí typ subkultúry v organizácii, ktorá je dosť vytrvalá v odmietaní toho, čo chce organizácia ako celok dosiahnuť. Medzi tieto organizačné kontrakultúry Možno rozlíšiť tieto typy:

(2) opozícia voči štruktúre moci v rámci dominantnej kultúry organizácie;

(3) odpor voči vzorcom vzťahov a interakcií udržiavaných dominantnou kultúrou.

Kontrakultúry zvyčajne vznikajú v organizáciách, keď sa jednotlivci alebo skupiny ocitnú v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť uspokojenie, na ktoré sú zvyknutí alebo ktoré chcú. Organizačné kontrakultúry sú v istom zmysle volaním o pomoc v čase stresu alebo krízy, t.j. keď sa existujúci podporný systém zrútil a ľudia sa snažia opäť získať určitú kontrolu nad svojím životom v organizácii. Niektoré „kontrakultúrne“ skupiny sa môžu stať dosť vplyvnými počas rozsiahlych transformácií spojených s výraznými zmenami v povahe, dizajne a charaktere organizácie. Dobrým príkladom takýchto skupín boli kedysi všemocné rady pracovných kolektívov, ktoré dnes vznikajú pri privatizácii skupín vlastníkov kontrolného balíka akcií v podnikoch a obchodných divíziách rozpočtových organizácií.

Analýza hlavných teoretických a metodologických prístupov k štúdiu organizačnej kultúry teda ukázala, že definícia tohto pojmu v modernej vedeckej literatúre je veľmi variabilná. Organizačná kultúra je v tejto práci chápaná ako súbor presvedčení, hodnôt, noriem a pravidiel správania, vzťahov, vonkajších atribútov prijímaných a zdieľaných zamestnancami organizácie, stanovujúcich mantinely správania, prostredníctvom ktorých organizácia smeruje k úspechu.
Kultúra spája všetky aktivity a všetky vzťahy vo vnútri aj mimo organizácie, vytvára imidž organizácie, pomáha sústrediť úsilie na hlavné strategické smery, vytvára „socio-ekonomické pole“, ktoré zabezpečuje vysokú produktivitu, lojalitu a angažovanosť zamestnancov/ členov a v konečnom dôsledku prispieva k úspechu organizácie. Ľudia robia organizáciu, jej produkty a služby jedinečnými. Jedným z kľúčových bodov je využiť skryté rezervy človeka, nájsť jedinečné vlastnosti každého zamestnanca a využiť ich v prospech organizácie.

4. Vykonávanie meraní.

5. Analýza získaných charakteristík organizačnej kultúry, určenie jej typu (ak to metodika umožňuje).

6. Základ pre prognózovanie a prijímanie manažérskych rozhodnutí. Vypracovanie súboru opatrení (konkrétne odporúčania). Predpovedanie možných problémov v oblasti personálneho manažmentu a všeobecne v práci podniku.

Holistická stratégia znamená, že výskumník je hlboko ponorený do kultúry a pôsobí v nej ako hlboko zapojený pozorovateľ, konzultant alebo dokonca člen tímu. Ide o takzvané terénne metódy štúdia situácie prostredníctvom skutočného ponorenia sa do nej. Hlavným cieľom výskumníka je stať sa „zasväteným“ a následne využiť celý arzenál prostriedkov na pozorovanie a získavanie informácií. Nástroje na takúto analýzu: načasovanie, vedenie denníka, metóda empirických pozorovaní, cvičenia na zastavenie, skúsenosť so spoveďou atď. Moderní konzultanti využívajú aj také formy práce, akými sú pracovné skupiny zložené z konzultantov a zamestnancov spoločnosti, semináre a diskusie s kľúčovými predstaviteľmi spoločnosti.

Metaforická (lingvistická) stratégia pozostáva zo štúdia vzoriek existujúcich normatívnych a metodologických dokumentov; dokumenty upravujúce systém vzťahov a výmeny informácií medzi rôznymi časťami organizácie; reportáže, ako aj osobitosti jazyka týchto dokumentov, povestí a legiend, príbehov a mýtov, anekdot a vtipov, komunikačných stereotypov, slangu, hymien a firemných hesiel. Napríklad E. Schein ako jednu z metód objavovania a opisovania hodnôt ponúka obsahovú analýzu vnútroorganizačnej dokumentácie.

Kvantitatívna stratégia zahŕňa použitie prieskumov, dotazníkov, rozhovorov, fokusových skupín a iných podobných metód prevzatých najmä zo sociológie, ako aj metód modelovej analýzy. Výhodou dotazníkov je, že umožňujú v krátkom čase pokryť všetky vrstvy organizácie a získať objektívny obraz o hodnotách a postojoch ľudí. Aby boli tieto metódy skutočne účinné, je potrebné otázky konštruovať tak, aby odrážali základné hodnotové systémy zamestnancov (t. j. samotnú kultúru), a nie sekundárny postoj k podstate javov (napr. napríklad sociálna klíma v tíme).

K. Cameron a R. Quinn teda skúmali ukazovatele výkonnosti veľkých spoločností v dvoch dimenziách. V rámci prvej dimenzie sa niektoré firmy považujú za efektívne, ak sú stabilné, predvídateľné a mechanicky konzistentné, iné – ak sú náchylné na zmeny, prispôsobivé a neustále napredujúce. Druhá dimenzia vníma výkonnostné kritériá ako vnútornú orientáciu, integráciu a jednotu, alebo vonkajšiu orientáciu, diferenciáciu a konkurenciu. Tieto dve dimenzie tvoria štyri kvadranty, z ktorých každý zodpovedá inému typu organizačnej kultúry. Táto typológia má praktickú hodnotu, keďže pokrýva kľúčové charakteristiky kultúr, vrátane. v oblasti personálneho manažmentu umožňuje získať ich kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenia a diagnostikovať zmeny v kultúre podnikov. Nástrojom na hodnotenie súčasnej kultúry a jej preferovaného stavu je dotazník, ktorý vypracovali autori typológie. Metodika vytvárania profilov organizačnej kultúry (OCAI) je pomerne známa a populárna medzi západnými a domácimi konzultantmi.

Početné štúdie uskutočnené v ruských podnikoch ukazujú, že väčšina spoločností sa vyznačuje túžbou zamestnancov rozvíjať sa v smere klanovej kultúry, najmä pokiaľ ide o štýl vedenia, ktorý je v skutočnosti spojovacím vláknom medzi organizáciou a jej zamestnancami. Preto sa pre moderného ruského vodcu javí rozvoj klanových zručností a kompetencií ako veľmi sľubný a nevyhnutný, aby mohol byť aktívnym propagátorom organizačnej kultúry medzi zamestnancami.

Organizačná diagnostika teda dáva predstavu o silných a slabých stránkach organizácie, jej zdrojoch, potenciálnych schopnostiach a ukazuje, ktoré prvky systému riadenia sú ignorované, vynechané alebo podceňované. Diagnostika organizácie je navyše mimoriadne užitočná práca pre rozvoj manažérskeho myslenia a zlepšenie manažérskych zručností samotných manažérov spoločnosti. Ide o najcennejší zdroj, ktorý si vyžaduje neustále „kŕmenie“ a neustály vývoj.

Počas organizačnej diagnostiky môžete získať jedinečnú možnosť ovplyvniť budúcnosť firmy. Pri vykonávaní diagnostiky sa berú do úvahy všetky názory, úsudky a hodnotenia. Všetky zhromaždené informácie získané počas diagnostických činností, pri zachovaní úplnej anonymity a dôvernosti, sú poskytované manažérom organizácie na následné použitie v záujme podnikania.

Diagnostika firemnej kultúry je teda zaujímavá pri analýze problémov výskumu diplomovej práce.

Klasifikácia organizačnej kultúry je potrebná na určenie a analýzu jej hlavných typov s cieľom identifikovať špecifické črty kultúry každej konkrétnej organizácie, ako aj vyvinúť primerané metódy na jej zlepšenie.

Typ organizačnej kultúry je chápaný ako určitá skupina kultúr spojených spoločným, najvýznamnejším znakom, ktorý odlišuje tento typ od ostatných.

Prítomnosť mnohých spôsobov klasifikácie kultúry naznačuje, že v súčasnosti výskumníci navrhli širokú škálu prístupov k typológii organizačnej kultúry, preto je veľmi dôležitá systematizácia, ktorá je určená na zvýšenie efektívnosti používania rôznych typológií. Práca systematizuje typológie organizačných kultúr s cieľom porovnať analytické a aplikované schopnosti existujúcich prístupov a určiť rozsah ich aplikácie.

Typológie organizačných kultúr je teda možné klasifikovať podľa počtu použitých kritérií (najbežnejšie sú dvojrozmerné typológie, ktoré sú zobrazené vo forme matice alebo súradnicového systému), ako aj podľa počtu rozlíšených typov ( najčastejšie sa rozlišujú štyri typy). Tento prístup nám však neumožňuje robiť zmysluplné závery ani porovnávať inštrumentálne schopnosti. Rozmanitosť typológií sa môže výrazne zúžiť, ak sa systematizácia uskutoční na základe metodických princípov, ktoré sú v nich zakotvené. Všetky typológie som rozdelil do štyroch skupín v závislosti od toho, na akom zovšeobecnenom kritériu je typológia založená (pozri tabuľku). Ako také kritériá boli zvolené etnometrické (medzikultúrne) rozdiely; hodnoty, postoje, osobné vlastnosti a charakteristiky správania; systém rozdelenia moci, autority a zodpovednosti; organizačné a funkčné parametre a znaky interakcie s vonkajším prostredím.

tabuľka 2

Vzhľadom na špecifický charakter výskumu diplomovej práce sa javí relevantná typológia kultúr podľa metód K. Camerona a R. Quinna.

Cameron a Quinn vyvinuli štyri profily organizačnej kultúry:

klan,

adhokratický,

Hierarchický

A trhová kultúra.

Ryža. 2. Štyri profily organizačnej kultúry (Cameron a Quinn)

Klanová kultúra

Veľmi priateľské miesto na prácu, kde majú ľudia veľa spoločného.
Organizácie sú ako veľké rodiny. alebo vedúci organizácií sú vnímaní ako pedagógovia a možno aj ako rodičia.
Organizáciu drží pohromade obetavosť a tradícia. Záväzok organizácie je vysoký. Zdôrazňuje dlhodobý prínos osobného rozvoja a kladie dôraz na vysokú mieru tímovej súdržnosti a morálnej klímy. Úspech je definovaný ako dobrý pocit zo zákazníkov a starostlivosť o ľudí. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.

Hierarchická kultúra

Veľmi formalizované a štruktúrované miesto na prácu. To, čo ľudia robia, sa riadia postupmi. Lídri sú hrdí na to, že sú racionálnymi facilitátormi a organizátormi.

Udržiavanie hladkého chodu operácií organizácie je rozhodujúce. Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Dlhodobým záujmom organizácie je zabezpečiť stabilitu a hladký chod operácií nákladovo efektívnym spôsobom. Úspech je definovaný z hľadiska dodávok, hladkosti, podľa plánu a nízkych nákladov. Vedenie zamestnancov sa zaoberá istotou zamestnania a dlhodobou predvídateľnosťou.

Adhokratická kultúra

Dynamické, podnikateľské a kreatívne miesto na prácu. Ľudia sú ochotní nasadiť vlastný krk a riskovať. Lídri sú vnímaní ako inovátori a riskujúci. Zjednocujúcou podstatou organizácie je jej oddanosť experimentovaniu a inováciám. Zdôrazňuje sa potreba konať v popredí. Organizácia sa dlhodobo zameriava na rast a získavanie nových zdrojov. Úspech znamená vyrábať/poskytovať jedinečné a nové produkty a/alebo služby. Je dôležité byť lídrom na trhu produktov a služieb. Organizácia podporuje osobnú iniciatívu a slobodu.

Trhová kultúra

Organizácia orientovaná na výsledky, ktorej primárnym záujmom je dokončenie úlohy. Ľudia sú cieľavedomí a súťaživí. Lídri sú tvrdí lídri a súperi. Sú neochvejní a nároční. To, čo organizáciu spája, je dôraz na víťazstvo. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Ťažiskom dlhodobej stratégie sú konkrétne akcie, riešenie zadaných úloh a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech je definovaný ako prienik na trh a zvyšovanie podielu na trhu. Konkurenčné ceny na trhu sú dôležité. Štýl organizácie je prísna línia smerom ku konkurencii.

Práca sa teda zameriava na rôznorodosť typov organizačnej kultúry. Kultúra je však rozdelená do nasledujúcich typov:

klan,

adhokratický,

Hierarchický

A trhová kultúra.

Táto klasifikácia je relevantná vzhľadom na skutočnosť, že táto typológia spĺňa moderné trhové podmienky pre existenciu organizácií.

s organizačnou kultúrou

2.1. Predpoklady organizačných zmien

V modernom manažmente zaujímajú dôležité miesto otázky riadenia zmien v organizácii. Teoretický výskum v tomto smere sa začal v druhej polovici 20. storočia, keď sa v dôsledku zrýchlenia vedecko-technického pokroku stalo podnikateľské prostredie firiem mobilnejšie a manažéri pociťovali nedostatok vedomostí a zručností, ktoré by im umožnili vykonávať organizačné zmeny včas a úspešne.

Ďalší vývoj teórie riadenia zmien bol určený nasledujúcimi faktormi:

individualizácia a dynamika spotrebiteľského správania,

zrýchlenie tempa vedeckého, technologického a spoločenského pokroku,

skrátenie životného cyklu tovaru,

Globalizácia podnikania,

Zvýšená konkurencia

rozvoj informačných sietí,

Zmena úlohy ľudských zdrojov atď.

Problémy riadenia organizačných zmien zahŕňajú mnoho rôznych aspektov, ich výskum sa uskutočňuje v rámci mnohých oblastí vedeckého poznania. Patrí medzi ne teória organizácie, teória systémov, organizačné správanie, inovácie a strategické riadenie. Teória organizácie študuje otázky zmeny súvisiace s organizačnými vzťahmi medzi celými entitami a ich štrukturálnymi komponentmi. Systémová teória skúma transformácie v organizáciách zo systémového prístupu. Organizačné správanie sa zameriava na sociálno-psychologické faktory a metódy zmien v moderných spoločnostiach. Z pohľadu manažmentu inovácií sa manažment zmien skúma ako faktor úspešnej implementácie inovácií. V strategickom manažmente sa manažment zmien považuje za proces, ktorý zabezpečuje realizáciu zvolenej stratégie.

Významné príspevky k rozvoju teórie riadenia zmien mali zahraniční vedci I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen a ďalší.

I. Ansoff postavil do protikladu podnikateľský typ správania s prírastkovým.

Zároveň bol takýto typ správania organizácie charakterizovaný ako prírastkový, keď jeho vývoj zahŕňa minimálne zmeny v porovnaní s tradičným správaním, a ako podnikateľský typ - cieľavedomá túžba po zmenách, ktoré zabezpečia víťazstvo v konkurencii a maximálny zisk. Konečné výsledky strategického manažmentu boli najskôr deklarované ako nová kvalita a úroveň rastu systémového potenciálu pre dosahovanie cieľov organizácie v budúcnosti a potom - nová štruktúra, ktorá zabezpečuje rýchle prispôsobenie organizácie sľubným zmenám vo vonkajšom prostredí. . I. Ansoff identifikoval štyri prístupy k zvládaniu odporu v procese transformácie: donucovací, adaptívny, krízový a riadený.

F. Hughes, W. French, S. Bell navrhli koncepciu organizačného rozvoja, podľa ktorej je organizačný rozvoj proces zameraný na zlepšenie organizačného správania prostredníctvom zmien v organizačnej kultúre a v organizačných procesoch pomocou technológie, výskumu a teórie. behaviorálnych vied.

M. Hammer a J. Champi sformulovali koncept obchodného reengineeringu. Podľa ich názoru je ekonomický reengineering zásadným prehodnotením a radikálnym redizajnom podniku a jeho najdôležitejších procesov. Výsledkom je dramatické (rádovo) zlepšenie najdôležitejších kvantifikovateľných ukazovateľov nákladov, kvality, služieb a termínov.

K. Levin predstavil transformácie prebiehajúce v spoločnosti formou troch po sebe nasledujúcich etáp: rozmrazovanie, pohyb, zmrazenie. Navrhol tiež model silového poľa založený na koncepte stability. Faktory, ktoré „tlačia“ na zmenu a sily zamerané na udržanie stability vedú k nastoleniu a udržaniu rovnováhy. Podľa K. Levina by mal manažér usilujúci sa o „presunutie“ procesu organizačných zmien hlavne o zníženie vplyvu obmedzujúcich síl, čo pomáha znižovať napätie, zatiaľ čo zvyšovanie motivačných síl len zvyšuje odpor.

F. J. Guillard a D. N. Kelly navrhli vnímať organizáciu ako živý organizmus – „biologickú korporáciu“ a identifikovali štyri aspekty jej fungovania: vedomie, organizmus, spojenie organizmu s prostredím, duch. Vypracovali odporúčania pre súbežnú realizáciu organizačných zmien vo všetkých týchto aspektoch.

J.P. Kotter vypracoval postupnú metodiku implementácie organizačných zmien a navrhol vhodné nástroje.

Problémom manažmentu zmien sa zaoberajú aj ruskí vedci: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova a ďalší. Napriek aktívnemu výskumu v tejto oblasti však zostáva veľa otázok riadenia zmien otvorených, na niektoré vo vedeckej komunite neexistuje jednoznačný názor.

Dôležitým pojmom v teórii riadenia zmien je organizačná udržateľnosť. V tomto smere je dôležitým bodom organizačná kultúra, ktorá pôsobí ako istý druh konzervatívca.

Aby bolo možné prezentovať model typického projektu organizačnej zmeny, je potrebné vykonať teoretickú analýzu pojmu „projekt“.

A tak, ak sa obrátite na Veľký encyklopedický slovník, nájdete tri definície pojmu „projekt“:

Projekt (z latinčiny projectus, doslova - vrhnutý dopredu),

1) súbor dokumentov (výpočty, výkresy atď.) na vytvorenie akejkoľvek konštrukcie alebo produktu.

2) Predbežný text dokumentu.

3) Koncepcia, plán.

Prezentované možnosti definície ilustrujú rôznorodosť pohľadov na projekt ako koncept. Všetky definície pojmu však možno zoskupiť do dvoch smerov: úzky a široký výklad pojmu.

Projekt, chápaný v užšom zmysle slova, je zjednodušene projektová dokumentácia, t.j. súbor technickej, ekonomickej, organizačnej dokumentácie potrebnej na realizáciu projektového zámeru, projektovej myšlienky. Projekt je v tomto zmysle výsledkom vypracovania projektovej dokumentácie, t.j. kompletný súbor projektovej dokumentácie vrátane výkresov, výpočtov, odôvodnení, pracovných plánov pre realizáciu projektu.

Projekt, chápaný v širšom zmysle slova, zahŕňa celý súbor dokumentov, opatrení a činností na realizáciu projektového plánu až po jeho úplné ukončenie a dosiahnutie konečného výsledku.

Prezentované možnosti definície ilustrujú rôznorodosť pohľadov na projekt ako koncept. Dá sa tvrdiť, že každý špecialista, ktorý vyslovuje slovo projekt, má svoju vlastnú individuálnu predstavu o obsahu tohto konceptu. Bez kritéria výberu tej či onej definície je autor nútený formulovať svoju vlastnú.

Preto je potrebné vypracovať vlastný koncept „projektu“, ktorý bude použitý v diplomovej práci pri štúdiu vnútorného prostredia projektu.

Projekt je teda účelný súbor vzájomne prepojených opatrení na vytvorenie alebo zmenu objektu (súboru objektov) zameraných na dosiahnutie vopred stanovených cieľov v danom časovom období, so stanoveným rozpočtom a určitou kvalitou.

Projekt je časovo obmedzená, účelová zmena na samostatný systém so stanovenými požiadavkami na kvalitu výsledkov, možný rámec vynakladania finančných prostriedkov a konkrétnu organizáciu. Pri realizácii projektových aktivít teda uplatňujeme systematický prístup. Projekt sa v tomto prípade javí ako samostatný subsystém využívajúci princípy systematického prístupu k riadeniu projektu, teda ako určitý sociálno-ekonomický systém. Sociálno-ekonomické systémy majú množstvo znakov, ktoré ich odlišujú od technických systémov.

Projekt organizačných zmien ako typ sociálno-ekonomického systému má všetky znaky vlastné systémom, ale má množstvo špecifických vlastností, ktoré nie sú vlastné iným systémom tohto druhu.

Projekt organizačných zmien je klasifikovaný ako otvorený systém, pretože:

· je otvorená výmene informácií a takáto výmena ju robí životaschopnou;

· vstupné parametre môžu byť špecifikované v implicitnej forme a existujú možnosti, ako ich projekt vníma ako systém;

· na konci projektu možno dosiahnuť požadované výsledky s rôznou mierou pravdepodobnosti;

· procesy prebiehajúce v rámci projektu ako systému nie sú raz dané, ich smerovanie a intenzita sa môže meniť v záujme dosiahnutia cieľov projektu.

Projekt teda nie je nesúrodým súborom rôznych komponentov (ciele, zdroje, aktivity atď.). V závislosti od zvoleného spôsobu organizácie môže byť projekt charakterizovaný rôznymi vlastnosťami, vrátane podstatných. Napríklad neefektívny sled činností môže viesť k predĺženiu času dokončenia projektu, t.j. zmeniť jednu z jeho najdôležitejších vlastností.

Základné vlastnosti projektov vrátane projektov organizačných zmien:

1. Účel projektu organizačnej zmeny;

2. Časový rámec dokončenia projektu organizačnej zmeny;

3. obmedzené zdroje;

4. Špecifickosť organizácie a koordinácie projektu organizačnej zmeny.

1. Účel projektu organizačnej zmeny.

Cieľ ako základná črta pojmu „projekt“ ho charakterizuje z hľadiska výsledkov, ktoré by sa mali dosiahnuť na konci projektu organizačnej zmeny. Cieľom projektu organizačnej zmeny je požadovaný výsledok činnosti dosiahnutý v stanovenom časovom intervale.

Účel projektu organizačnej zmeny do značnej miery určuje mechanizmus jeho realizácie, ako aj činnosti vykonávané v jeho rámci. Tieto mechanizmy musia byť optimálne nakonfigurované tak, aby sa dosiahol požadovaný výsledok s prihliadnutím na dostupné zdroje a vplyvy makro- a mikroprostredia. V opačnom prípade nebude projekt organizačných zmien účinný z dôvodu dodatočných strát času a peňazí. Autor sa teda domnieva, že cieľ projektu organizačnej zmeny je jednou z jeho základných charakteristík a dôležitým klasifikačným kritériom.

2. Časový rámec dokončenia projektu organizačnej zmeny

Projekt organizačnej zmeny je vo svojej podstate konečný proces, ktorý má jasne definované počiatočné parametre (zdroje, počiatočný stav objektu) a konečné ciele. Nedá sa charakterizovať takými parametrami, ako je dĺžka výrobného cyklu, doba obratu a pod., charakteristické pre potenciálne nekonečné cyklické procesy. Časovou charakteristikou projektu organizačnej zmeny je podľa autora termín jeho realizácie.

Termínom dokončenia projektu organizačnej zmeny rozumie autor časový interval daný podmienkami a parametrami projektu organizačnej zmeny, ktorý je potrebný na dosiahnutie všetkých cieľov s prihliadnutím na mieru rizika projektu organizačnej zmeny.

Vyššie uvedená definícia charakterizuje štandardnú lehotu projektu organizačnej zmeny, ktorú autor považuje za lehotu určenú projektovou dokumentáciou. Na rozdiel od normatívneho sa rozlišuje skutočné trvanie projektu organizačnej zmeny - čas skutočne strávený jeho realizáciou.

Trvanie projektu organizačnej zmeny je jednou z jeho najvýznamnejších charakteristík a dôležitým klasifikačným kritériom. Potvrdzuje to najmä skutočnosť, že jedným z najdôležitejších ukazovateľov, ktoré Ministerstvo hospodárskeho rozvoja Ruskej federácie hodnotí pri konkurenčnom výbere investičných projektov, je doba ich návratnosti.

3. Obmedzené zdroje

Prostriedky projektu organizačných zmien sú súborom finančných a vecných zdrojov, organizačných, personálnych, technologických, technických a iných spôsobilostí potrebných na realizáciu tohto projektu organizačných zmien. Zdroje projektu organizačných zmien sú identifikované ako jeho základná črta.

Zdrojová základňa projektu organizačnej zmeny (na rozdiel od cieľov) podlieha vplyvu neistoty. V tomto zmysle je vhodné hovoriť len o určitom súbore možných stavov zdrojovej základne ako celku a jej jednotlivých prvkov, z ktorých každý má svoju vlastnú pravdepodobnosť implementácie. To určuje potrebu vypracovať projekty s viacerými variantmi, ktoré zabezpečia prípustnosť nápravných opatrení.

Z uvedeného vyplýva, že projekt organizačnej zmeny nie je statický jav, raz a navždy určený a podmienený zdrojovou základňou. Zároveň, hoci zmeny v zdrojovej základni vyvolávajú korekčné vplyvy, podstata projektu organizačných zmien zostáva nezmenená. Výnimkou môžu byť prípady, keď hĺbka zmien v zdrojovej základni zásadne znemožňuje ďalšiu realizáciu projektu organizačných zmien bez výrazných úprav jeho kľúčových parametrov.

4. Špecifickosť organizácie a koordinácie projektu organizačnej zmeny

Koordinácia projektu organizačných zmien zahŕňa koordináciu a podriadenie zdrojov, cieľov a činností vykonávaných v rámci projektu organizačných zmien. Organizovanie a koordinácia projektu organizačných zmien má za cieľ zabezpečiť splnenie zadaných úloh a využitie dostupných obmedzených zdrojov v stanovenom časovom rámci čo najracionálnejším a najefektívnejším spôsobom.

Projekt organizačných zmien nie je nesúrodým súborom rôznych komponentov (cieľov, zdrojov, aktivít atď.). V závislosti od zvoleného spôsobu organizácie môže byť projekt organizačnej zmeny charakterizovaný rôznymi vlastnosťami, vrátane významných. Napríklad neefektívny sled činností môže viesť k predĺženiu trvania projektu organizačných zmien, t.j. zmeniť jednu z jeho najdôležitejších vlastností.

Na klasifikáciu projektov sa používajú tieto klasifikačné kritériá:

1. Rozsah projektu organizačnej zmeny;

2. Trvanie projektu organizačnej zmeny;

3. Zloženie a štruktúra projektu organizačnej zmeny a jeho vecná oblasť;

4. Oblasť činnosti, v ktorej sa projekt realizuje;

6. Charakter predmetu projektu organizačnej zmeny;

7. Zložitosť projektu organizačnej zmeny.

Projekt organizačných zmien zahŕňa účastníkov projektu organizačných zmien, ktorí sú zodpovední za kvalitu jeho implementácie.

Účastníkmi projektu organizačných zmien sú jednotlivci alebo organizácie, ktoré sa buď aktívne zúčastňujú na projekte organizačných zmien, alebo ktorých záujmy môžu byť ovplyvnené výsledkom vykonania alebo dokončenia projektu organizačných zmien. Účastníci môžu tiež ovplyvniť ciele a výsledky projektu organizačných zmien. Riadiaci tím projektu organizačných zmien musí identifikovať účastníkov projektu organizačných zmien, určiť ich požiadavky a očakávania a v rámci možností riadiť ich vplyv, pokiaľ ide o požiadavky, aby sa zabezpečilo úspešné dokončenie projektu organizačných zmien. Na obr. 3. ukazuje vzťah medzi účastníkmi projektu organizačných zmien a tímom projektu organizačných zmien.

Obrázok 3. Vzťahy medzi účastníkmi projektu organizačných zmien a projektom organizačných zmien

Účastníci projektu organizačných zmien majú pri účasti na projekte organizačných zmien rôzne úrovne zodpovednosti a právomocí a zodpovednosť a právomoc sa môžu meniť v rôznych fázach životného cyklu projektu organizačných zmien. Ich zodpovednosti a právomoci siahajú od príležitostnej účasti na hodnoteniach a cieľových skupinách až po úplné uspokojovanie potrieb projektu organizačných zmien, vrátane finančnej a politickej podpory. Účastníci projektu organizačných zmien, ktorí ignorujú svoje povinnosti, môžu spôsobiť nenapraviteľné dôsledky pre ciele projektu organizačných zmien. Podobne aj projektoví manažéri organizačných zmien, ktorí ignorujú zainteresované strany projektu organizačných zmien, by mali očakávať strašné následky na výsledky projektu organizačných zmien.

Niekedy je dosť ťažké identifikovať účastníka projektu organizačných zmien. Účastníkom projektu organizačných zmien je napríklad aj pracovník montážnej linky, ktorého odborný rast v podniku závisí od výsledku projektu organizačnej zmeny na vývoj nového produktu. Nevedomosť kľúčových účastníkov projektu organizačných zmien môže viesť k veľkým ťažkostiam pri realizácii projektu organizačných zmien.

Účastníci môžu mať pozitívny alebo negatívny vplyv na projekt. Pozitívne ovplyvňujúci účastníci sú zvyčajne tí, ktorí profitujú z úspešného dokončenia projektu organizačných zmien, zatiaľ čo negatívne ovplyvňujúci účastníci vnímajú úspešné dokončenie projektu organizačných zmien ako nežiaduce. Napríklad podnikateľská komunita spoločnosti, ktorá bude mať prospech z projektu organizačných zmien priemyselného rozvoja, môže mať pozitívny vplyv, pretože vidí ekonomické výhody úspešného projektu organizačných zmien pre spoločnosť. Naopak, environmentálne skupiny môžu byť negatívnymi aktérmi, ak sa domnievajú, že projekt organizačných zmien je škodlivý pre životné prostredie. Bolo by v najlepšom záujme pozitívnych ovplyvňovateľov pomôcť pri realizácii projektu organizačných zmien, napríklad pri získavaní potrebných povolení. Konanie negatívnych ovplyvňovateľov môže brániť realizácii projektu organizačných zmien vyžadovaním dôkladnejšej environmentálnej inšpekcie. Projektový tím organizačných zmien často nevenuje pozornosť negatívnym vplyvom, čím riskuje zlyhanie projektu.

Medzi kľúčových účastníkov akéhokoľvek projektu organizačných zmien patria:

· Projektový manažér organizačných zmien - osoba zodpovedná za riadenie projektu organizačných zmien.

· Zákazník/používateľ - osoba alebo organizácia, ktorá bude používať produkt projektu organizačnej zmeny. Môže existovať veľa úrovní zákazníkov. Zákazníkmi nového farmaceutického lieku môžu byť napríklad lekári, ktorí liek predpisujú, pacienti, ktorí ho užívajú, a poisťovne, ktoré ho platia. V niektorých aplikačných oblastiach sú zákazník a používateľ rovnakí, zatiaľ čo v iných sa zákazník vzťahuje na entitu prijímajúcu produkty projektu organizačných zmien a používatelia označujú tých, ktorí budú produkt projektu organizačných zmien priamo používať.

· Vykonávajúca organizácia - podnik, ktorého zamestnanci sa priamo podieľajú na realizácii projektu organizačnej zmeny.

· Členovia projektového tímu organizačných zmien - skupina, ktorá vykonáva prácu na projekte.

· Tím riadenia projektu organizačných zmien -členov projektového tímu organizačných zmien, ktorí sa priamo podieľajú na riadení jeho prevádzky.

· sponzor - osoba alebo skupina ľudí, ktorí poskytujú finančné zdroje – v hotovosti alebo v naturáliách – na projekt organizačných zmien.

· Zdroje vplyvu - osoby alebo skupiny, ktoré nie sú priamo zapojené do prijímania alebo používania produktu projektu organizačných zmien, ale ktoré vzhľadom na svoje postavenie v klientskej alebo vykonávajúcej organizácii môžu pozitívne alebo negatívne ovplyvniť priebeh projektu organizačných zmien.

· Kancelária pre riadenie projektov organizačných zmien (PMO). Ak má vykonávajúca organizácia túto kanceláriu, môže byť účastníkom projektu organizačnej zmeny, ak priamo alebo nepriamo zodpovedá za výsledky projektu organizačnej zmeny.

Okrem kľúčových účastníkov projektu organizačných zmien uvedených vyššie existuje mnoho rôznych mien a kategórií účastníkov projektu organizačných zmien, vrátane interných a externých, vlastníkov a investorov, predajcov a dodávateľov, členov tímu a ich rodinných príslušníkov, vládnych agentúr a médií, jednotliví občania, dočasné alebo trvalé lobistické organizácie a spoločnosť ako celok.

Pri štúdiu projektu organizačnej zmeny ako systému je potrebné zvážiť dynamiku vývoja aktivít projektu v závislosti od životného cyklu projektu organizačnej zmeny.

Životný cyklus projektu organizačných zmien(obdobie medzi okamihom vzniku, začatím projektu organizačnej zmeny a okamihom jeho likvidácie, ukončenia) je východiskovým konceptom pre štúdium problematiky financovania projektovej práce a prijímania vhodných rozhodnutí.

Životný cyklus projektu organizačných zmien definuje fázy, ktoré spájajú začiatok projektu organizačných zmien s jeho dokončením. Prechod z jednej fázy do druhej v rámci životného cyklu projektu organizačnej zmeny zvyčajne zahŕňa dodanie výstupov, a to je často to, čo naznačuje prechod z fázy do fázy. Výsledky jednej fázy sa zvyčajne posudzujú z hľadiska úplnosti a presnosti a schvaľujú sa pred začatím prác na ďalšej fáze.

Neexistuje jeden najlepší spôsob, ako definovať ideálny životný cyklus projektu organizačných zmien.

Mnohé životné cykly projektu majú niekoľko spoločných charakteristík:

· Fázy zvyčajne prebiehajú postupne a sú obmedzené na prenos technických informácií alebo dodanie technického prvku.

· Náklady a zainteresovaný personál sú na začiatku nízke, rastú s postupom projektu organizačných zmien a na konci projektu organizačných zmien rýchlo klesajú.

Tieto zmeny sú znázornené na obr. 4.

Obrázok 4. Typický príklad zmien úrovne nákladov a počtu zamestnancov zapojených počas životného cyklu projektu organizačných zmien

· Úroveň neistoty, a teda aj riziko nedosiahnutia cieľov, je najväčšia na začiatku projektu organizačnej zmeny. Dôvera v dokončenie projektu organizačnej zmeny sa zvyčajne zvyšuje s postupom projektu organizačnej zmeny.

· Schopnosť účastníkov projektu organizačných zmien ovplyvniť konečné charakteristiky produktu projektu organizačných zmien a konečné náklady projektu organizačných zmien je najväčšia na začiatku projektu organizačnej zmeny a s postupom projektu organizačnej zmeny klesá. To je znázornené na obr. 5. Hlavným dôvodom je to, že náklady na vykonanie zmien v projekte organizačných zmien a na opravu chýb sa vo všeobecnosti zvyšujú s postupom projektu organizačných zmien.

Obrázok 5. Vplyv účastníkov projektu organizačných zmien počas projektu organizačných zmien

Len málo životných cyklov projektu je navzájom identických, hoci v mnohých prípadoch životné cykly projektu zahŕňajú fázy s podobnými názvami.

Obrázok 6. Typická postupnosť fáz v životnom cykle projektu organizačnej zmeny

Na záver tejto časti práce si to teda zhrňme.

Projekt organizačnej zmeny je účelový súbor vzájomne súvisiacich opatrení na vytvorenie alebo zmenu objektu (súboru objektov) zameraných na dosiahnutie vopred stanovených cieľov v danom časovom období, so stanoveným rozpočtom a určitou kvalitou.

Projekt organizačných zmien je otvorený systém, ktorý pokrýva interné a externé subsystémy, ktoré ovplyvňujú priebeh projektu organizačných zmien. V dôsledku toho projekt organizačnej zmeny nevyhnutne ovplyvňuje kultúrne prostredie organizácie.

V súčasnosti sa organizácie, aby prežili na trhu a zostali konkurencieschopné, musia neustále meniť a vykonávať zmeny vo svojich činnostiach.

Pri zvažovaní problematiky odolnosti organizačnej kultúry voči inováciám je kultúra vnímaná ako bariéra alebo prekážka, ktorú treba prekonať.

Pri obrane je organizačná kultúra samoregulačným systémom, ktorý mobilizuje všetky svoje sily.

Systém je v relatívnej rovnováhe, kým nedôjde k výraznému vplyvu vonkajšieho prostredia. Náraz spôsobuje negatívnu spätnú väzbu, ktorá udržiava systém v rovnováhe a zabraňuje pohybu smerom k zamýšľanému cieľu. nazýva takýto stav kvázi stabilným, spôsobeným pôsobením mnohých opačne smerujúcich síl. Systém sa teda zdá byť nehybný a pasívny, v skutočnosti je odporový systém kusom energie. Inými slovami, všetky typy odporu predstavujú mobilizáciu energie, nie jej nedostatok. A potom vyvstáva otázka, ako presmerovať existujúcu energiu odporu správnym smerom, smerom k rozvoju organizácie, prípadne aké podmienky vonkajšieho a vnútorného prostredia sú nevyhnutné pre vznik pozitívnej spätnej väzby. Chápanie odporu ako mobilizácie energie umožňuje vnímať odpor ako pozitívny jav.

Ryža. 7. Konceptuálna ilustrácia viacerých dimenzií organizačnej kultúry, keď je ovplyvnená zmenou

Kultúrne dôvody odporu voči zmenám sú spojené so zmenami hodnotových orientácií a sociálnych noriem pôsobiacich v organizácii. Medzi takéto dôvody patria:

1. Vplyv predchádzajúcich hodnôt.

Keďže každý člen organizácie je zameraný na svoju osobnú matricu hodnôt, akýkoľvek vonkajší zásah môže viesť k explicitnému alebo implicitnému odmietnutiu nových hodnôt a sila zotrvačnosti záväzku je veľmi veľká. Ak teda v organizáciách, kde boli zamestnanci vo svojom konaní zameraní len na názor manažéra, a v nových podmienkach sa musia spoliehať na svoj názor alebo názor svojich kolegov, tak to výrazne mení ich hodnotové orientácie. Členovia organizácie však nemôžu okamžite zmeniť svoju orientáciu a stať sa bezmocnými zoči-voči technickej neistote, čo má za následok odpor voči zmenám.

2. Návrat k tradíciám.

V každej sociálnej komunite môžete počuť názor, že za starých čias sa žilo oveľa lepšie. Ide o bežný jav založený na zvykoch a stereotypoch, ktoré ľuďom uľahčujú orientáciu v ich sociálnom prostredí. Zvyky a obyčaje, ktoré sú pre ľudí veľmi užitočné, sa však pri zvládaní nových situácií môžu ukázať ako zbytočné a škodlivé. Sila zvykov a obyčajov v organizačnej kultúre má teda významný vplyv na prijatie a realizáciu spoločenských zmien.

Aj z takého drobného dôvodu môže vzniknúť odpor k zmenám, živený príjemnými spomienkami na bezplatné čajové večierky.

3. Vplyv regulačnej kontroly.

Ako viete, normy života organizácie sú prijímané zamestnancami a internalizované takým spôsobom, že sa stanú najpohodlnejšími a najznámejšími. Dodržiavanie noriem sa monitoruje prostredníctvom neformálnych kontrol a pre členov organizácie je psychologicky náročné nedodržiavať existujúce normy výkonnosti. V súlade s pravidlami neformálnej kontroly sa akékoľvek nové normy v danej oblasti činnosti považujú za odchýlky, proti ktorým sú namierené sankcie sociálnej kontroly. V tejto chvíli vzniká odpor voči inováciám.

Kultúra teda pri realizácii zmien zohráva významnú úlohu pri realizácii aktivít projektu. Úloha kultúry sa však líši v závislosti od štádia projektového cyklu.

V prvej fáze životného cyklu projektu organizačnej zmeny teda kultúra organizáciu „stmeľuje“ a spája ju. Hlavným nositeľom a dirigentom kultúry je tu zakladateľ a šéf organizácie. V strednej fáze kultúra určuje politiku v oblasti personálneho manažmentu, črty vzťahov s vonkajším prostredím a zabezpečuje „flexibilitu správania organizácie“. V záverečnej fáze sa kultúra často ukáže ako „kameň na krku“ organizácie. Situáciu zhoršuje skutočnosť, že je príliš známa a známa na to, aby ju zmenila alebo pretvorila.

Lídri musia identifikovať funkčné a dysfunkčné prvky existujúcej kultúry a uskutočniť „kultúrnu revolúciu“ (ak „kultúrna evolúcia“ už nefunguje), implementovať kultúrny model, ktorý by organizácii umožnil prežiť v nových podmienkach. Pochopenie kultúry je dôležité pre všetkých zamestnancov, ale predovšetkým pre manažérov, ak nimi skutočne chcú byť.

Otázka miery vplyvu organizačnej kultúry na úspech firmy a jej inovačných procesov je teda aktuálna. Je však jasné, že vzťah medzi kultúrou a výkonnosťou organizácie a medzi kultúrou a zmenami dizajnu v organizácii do značnej miery závisí od obsahu hodnôt, ktoré konkrétna kultúra v organizácii potvrdzuje.

3.1. Všeobecná charakteristika spoločnosti

Spoločnosť s ručením obmedzeným „MATRIX“ vznikla založením dňa 20.1.2005. Spoločnosť vykonáva svoju činnosť na základe Charty a právnych predpisov Ruskej federácie. Charta odzrkadľuje všetky druhy činností, ktorým sa môže organizácia venovať, odráža jej ciele, právne postavenie, zodpovednosť, práva akcionárov atď.

Spoločnosť vznikla s cieľom uspokojovať verejné potreby svojimi výrobkami, prácami, službami a predajom na základe zisku zo sociálnych a ekonomických záujmov jej účastníkov a zamestnancov.

LLC "MATRIX" - franchising spoločnosti "1C", hlavnou činnosťou organizácie je vývoj, implementácia a údržba softvéru; aktivity na vytváranie a využívanie databáz a informačných zdrojov; poradenské služby pre finančné a poisťovacie spoločnosti založené na komplexných programoch 1C:Enterprise.

Spoločnosť MATRIX LLC je uznávaná ako spoločnosť spĺňajúca normu systému manažérstva kvality ISO 9001:2000. Tento certifikát platí pre nasledovný zoznam služieb: „Poskytovanie komplexných služieb automatizácie účtovných a kancelárskych prác na báze softvérových produktov 1C: pomoc pri výbere softvéru, vývoj softvérových produktov, predaj, dodávka, inštalácia, konfigurácia, implementácia, po- predajný servis.”

Spoločnosť je uznávaným lídrom medzi priemyselnými vývojármi softvéru na báze « 1C: Enterprise" pre finančné a poisťovacie spoločnosti. Riešenia sú certifikované 1C, čo zaručuje vysokú kvalitu dodávaných softvérových produktov a vysoký profesionálny prístup k implementácii systému potvrdzujú certifikáty od špecialistov.

Možno teda konštatovať nasledovné:

· Charakterom svojej činnosti je spoločnosť výskumno-výrobnou spoločnosťou, pôsobí ako výrobca a poskytovateľ služieb na vysokej intelektuálnej úrovni;

· Z hľadiska technickej podpory je spoločnosť na úrovni moderných informačných technológií;

· Doterajší vývoj spoločnosti v oblasti programovania plne zodpovedá moderným softvérovým požiadavkám a zodpovedá úrovni úloh, ktorým spoločnosť čelí.

Uvažujme o štruktúre (obrázok 4) riadenia organizácie podľa personálnej tabuľky za obdobie 2006 - 2009.

V rámci štruktúry prebieha riadiaci proces, medzi ktorého účastníkov sú rozdelené riadiace funkcie a úlohy. Z tejto pozície je organizačná štruktúra formou oddelenia a kooperácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, zameraný na dosahovanie cieľov organizácie.

· CEO– je vedúci organizácie na základe zmluvy. Koordinuje prácu všetkých oddelení spoločnosti. Podľa zmluvy a stanov organizácie riaditeľ vykonáva doterajšie riadenie činnosti organizácie; vydáva príkazy a dáva pokyny povinné pre všetkých zamestnancov organizácie; samostatne určuje štruktúru administratívy, riadiaceho aparátu, jeho početných, kvalifikovaných a personálnych členov; prijíma (menuje) a prepúšťa zamestnancov organizácie; otvára bežné a iné účty. Rozhoduje o realizácii komerčného rozvoja a propagácii služieb poskytovaných organizáciou.

Ryža. 8. Schéma riadiacej štruktúry MATRIX LLC

· Zástupca generálneho riaditeľa podieľa sa na tvorbe právnych dokumentov; podieľa sa na príprave odôvodnených odpovedí v prípade zamietnutia žiadostí; podieľa sa na vývoji a implementácii opatrení na posilnenie ekonomického účtovníctva, zmluvnej, finančnej a pracovnej disciplíny a na zaistenie bezpečnosti majetku organizácie.

· Právnik– vykonáva metodické riadenie právnej práce pre organizácie; poskytuje právnu pomoc štrukturálnym jednotkám; analyzuje a sumarizuje výsledky posudzovania nárokov, súdnych a arbitrážnych prípadov a tiež študuje prax uzatvárania a vykonávania zmlúv s cieľom vypracovať vhodné návrhy na odstránenie zistených nedostatkov a zlepšenie činnosti organizácie; podieľa sa na prácach pri uzatváraní zmlúv, vypracúvaní stanovísk k ich právoplatnosti, prerokúvaniu problematiky pohľadávok a záväzkov; kontroluje včasnosť predkladania certifikátov, výpočtov, vysvetlení a iných materiálov na prípravu odpovedí na reklamácie.

· poradca– podieľa sa na príprave stanovísk k právnym otázkam vznikajúcim v činnosti organizácie, k návrhom predpisov predkladaným na posúdenie, ako aj na vypracovaní návrhov na zlepšenie činnosti organizácie; vykonáva práce na oboznamovaní funkcionárov organizácie s predpismi súvisiacimi s ich činnosťou a so zmenami platnej legislatívy; poskytuje informácie a rady pracovníkom organizácie o aktuálnej legislatíve, robí aj závery v organizačných, právnych a iných právnych otázkach, pomáha pri príprave dokumentov a úkonov majetkovo-právnej povahy.

· Finančný riaditeľ– organizuje riadenie pohybu finančných prostriedkov organizácie a reguláciu finančných vzťahov s cieľom čo najefektívnejšie využívať všetky druhy zdrojov v procese predaja služieb a dosahovania maximálnych ziskov; určuje zdroje financovania hospodárskej činnosti organizácie (rozpočtové financovanie, krátkodobé a dlhodobé požičiavanie, vydávanie a nákup cenných papierov, lízingové financovanie, požičiavanie a použitie vlastných prostriedkov); koordinuje práce na analýze finančného a ekonomického stavu organizácie (analýza finančných výkazov, horizontálna a vertikálna analýza, analýza trendov, výpočet finančných ukazovateľov); zabezpečuje vypracovanie účtovných zásad organizácie; určuje dividendovú politiku organizácie; organizuje práce na vypracovaní častí podnikateľského plánu (časť hlavných ukazovateľov finančného a ekonomického stavu organizácie; časť hodnotenia finančných rizík a spôsobov ich poistenia; časť prognózy ziskov a strát, prognóza pohybu (tok ) v hotovosti); zabezpečuje rozvoj daňovej politiky organizácie; stanovenie mechanizmov využívania daňových výhod a pod.); organizuje prípravu správ pre vedúceho organizácie (valné zhromaždenie zakladateľov (akcionárov)) o finančných otázkach; nesie zodpovednosť za finančné záležitosti na rovnakom základe ako vedúci organizácie a má právo druhého podpisu.

· HR manažér– vykonáva kontrolu nad včasným vykonávaním personálnych príkazov; vedie evidenciu personálu organizácie a jej útvarov v súlade s jednotnými formami primárnej dokumentácie; formalizuje prijímanie, premiestňovanie a prepúšťanie zamestnancov v súlade s pracovnou legislatívou, predpismi a príkazmi vedúceho organizácie, ako aj inou zavedenou personálnou dokumentáciou; organizuje vyhľadávanie a výber personálu na voľné pozície; Vedie pohovory s kandidátmi na otvorené pozície.

· Office Manager– vykonáva práce na organizačnom a technickom zabezpečení administratívnych a administratívnych činností administratívneho aparátu; prijíma korešpondenciu prijatú za odplatu manažérom, odovzdáva ju v súlade s rozhodnutím štrukturálnym jednotkám alebo konkrétnemu výkonnému pracovníkovi na použitie v pracovnom procese alebo príprave odpovedí; vykonáva kancelársku prácu, vykonáva rôzne operácie pomocou výpočtovej techniky určenej na zhromažďovanie, spracovanie a prezentáciu informácií pri príprave a rozhodovaní; prijíma dokumenty a osobné vyhlásenia na podpis manažéra; pripravuje podklady a materiály potrebné pre prácu manažéra; sleduje včasné preverovanie a odovzdávanie zo strany štruktúrnych útvarov a konkrétnych vykonávateľov dokumentov predkladaných manažérovi na podpis, zabezpečuje ich kvalitnú úpravu; organizuje telefonické rozhovory, zaznamenáva informácie prijaté v neprítomnosti a upozorňuje na ich obsah, prenáša a prijíma informácie prostredníctvom interkomov, ako aj telefonických správ, promptne oznamuje prijaté informácie prostredníctvom komunikačných kanálov zamestnancom administratívneho oddelenia; v mene návrhov listov, žiadostí, iných dokumentov pripravuje odpovede autorom listov; vykonáva práce na príprave stretnutí a stretnutí (zbieranie potrebných materiálov, informovanie účastníkov o čase a mieste stretnutia, program, ich registrácia), vedenie a zostavovanie zápisníc zo stretnutí a stretnutí; vykonáva kontrolu nad vykonávaním vydaných príkazov a pokynov zamestnancami organizácie, ako aj nad dodržiavaním lehôt na plnenie pokynov a pokynov vedúceho, ktoré prevzal; organizuje prijímanie návštev, uľahčuje rýchle zváženie požiadaviek a návrhov zamestnancov; formuje spisy v súlade so schválenou nomenklatúrou, zabezpečuje ich bezpečnosť a odovzdáva ich do archívu v stanovenom časovom rámci.

· Finančné oddelenie– vedie účtovníctvo o hospodárskej a finančnej činnosti organizácie a kontroluje hospodárne nakladanie s materiálnymi, pracovnými a finančnými prostriedkami a bezpečnosť majetku organizácie. Vedie prácu na: príprave a prijatí pracovnej účtovej osnovy, foriem primárnych účtovných dokladov používaných na formalizáciu obchodných transakcií, pre ktoré nie sú k dispozícii štandardné formy interných účtovných dokladov; zabezpečenie postupu pri vykonávaní inventúr; kontrola vedenia obchodných transakcií, dodržiavanie technológie spracovania účtovných informácií a postupov toku dokladov.

· Oddelenie priemyselných riešení– poskytuje finančným a poisťovacím spoločnostiam, ako aj iným organizáciám s osobitným účtovníctvom pre špecifické odvetvia, celý rad služieb potrebných na implementáciu a podporu automatizovaného systému: preskúmanie, vývoj technických špecifikácií, konfiguráciu a prispôsobenie, ako aj podporu automatizovaný systém využívajúci hotové priemyselné riešenia. D dodatočné Oblasti činnosti oddelenia priemyselných riešení sú: implementácia manažérskeho reportingového systému v súlade s normami IFRS; implementácia systému rozpočtovanie; pri projektový manažment o implementácii 1C:Enterprise, autorský dozor podľa projektu; R vývoj technických špecifikácií na programovanie v softvérovom systéme 1C:Enterprise; Komu účtovné konzultácie v poisťovníctve a finančnom priemysle; poskytuje technickú a konzultačnú podporu.

· Oddelenie štandardných riešení– vykonáva celý rad prác na implementácii a údržbe štandardných konfigurácií systému 1C:Enterprise: dodávka, implementácia a podpora.

· Vzdelávacie centrum – vedie úvodné a konzultačné semináre k aktuálnym otázkam účtovníctva a daňového účtovníctva za účasti popredných odborníkov z odborov Ministerstva financií Ruskej federácie a audítorov, ako aj školiace semináre o využívaní programov a internetových konferencií. Vykonáva školenia a prípravu zamestnancov organizácie na absolvovanie certifikácie v spoločnosti 1C.

· Oddelenie predaja softvéru– plní plán predaja; analyzuje a systematizuje zákaznícku základňu; kontroluje stav pohľadávok a záväzkov klientov; rieši konfliktné situácie „klient-manažér“; podieľa sa na organizovaní a realizácii výstav a prezentácií nových softvérových produktov; rieši reklamačné záležitosti týkajúce sa služieb s klientmi, vypracúva potrebnú dokumentáciu; stanovuje a kontroluje predajné ceny, vytvára cenovú politiku. Organizuje prácu na štúdiu hlavných faktorov ovplyvňujúcich dynamiku dopytu spotrebiteľov po službách. Na základe výsledkov marketingového výskumu vypracuje všeobecnú obchodnú marketingovú stratégiu pre organizáciu; vypracúva marketingový rozpočet, spravuje finančné zdroje pridelené oddeleniu trade marketingu. Vykonáva kategorizáciu a identifikuje prioritné skupiny potenciálnych spotrebiteľov s cieľom vyvinúť aktivity, ktoré prispejú k rozšíreniu odbytového trhu pre tovar.

V MATRIX LLC je teda hlavným manažérom generálny riaditeľ. Organizuje prácu a efektívnu interakciu divízií spoločnosti a kontroluje konečné ukazovatele. Je to spôsobené tým, že na začiatku svojej činnosti v roku 2005. Počet zamestnancov spoločnosti nepresahoval 35 ľudí, nebolo potrebné delegovanie právomocí a rozdeľovanie riadiacich funkcií, no s rozvojom spoločnosti a rozširovaním obchodných aktivít sa počet zamestnancov takmer strojnásobil av roku 2009. Podľa personálnej tabuľky išlo o 120 ľudí.

Z toho vyplýva, že na vyriešenie aktuálnych problémov a informované prevádzkové a riadiace rozhodnutia pre všetky divízie spoločnosti potrebuje generálny riaditeľ v súčasnosti trojnásobok času, v dôsledku čoho nie sú vyriešené všetky problémy, ale len subjektívne dôležité riešenie aktuálnych problémov sa väčšinou odkladá.

Zoberme si ekonomické ukazovatele, ktoré nám umožnia vyvodiť závery o prevádzkovej efektívnosti spoločnosti MATRIX LLC.

Na hodnotenie efektívnosti organizácie sa najčastejšie používa ukazovateľ efektívnosti nákladov práce, najmä ukazovateľ produktivity práce. Slúži na zisťovanie efektívnosti (produktivity) pracovných činností tímu organizácie:

kde je objem služieb predaných počas určitého kalendárneho obdobia (v miliónoch rubľov);

T – mzdové náklady (priemerný počet zamestnancov).

Tabuľka 3

Výpočet ukazovateľov produktivity práce od roku 2006 do roku 2009.

Zo získaných údajov (tabuľka 3) počas analyzovaného obdobia rastie ročný objem predaja služieb: v roku 2008. v porovnaní s rokom 2007 toto číslo sa zvýšilo o 104,1 milióna rubľov. alebo o 23 %; v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 - o 121,7 milióna rubľov. alebo o 21,86 %; v roku 2009 Existuje tendencia k zvyšovaniu objemu predaja služieb.

Priemerný počet zamestnancov v roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 zvýšil o 15 osôb alebo 18,07 %; v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 – o 13 osôb alebo o 13,27 %; v roku 2009 o 9 mesiacov, pričom je pozorovaný aj nárast priemerného počtu zamestnancov.

Ukazovateľ produktivity práce v MATRIX LLC v roku 2008 teda bol v porovnaní s rokom 2007 zvýšil o 0,23 milióna rubľov. (4,17 %); v roku 2009 vo vzťahu k roku 2008 zvýšil o 0,43 milióna rubľov. (7,59 %); v roku 2009 Existuje trend zvyšovania produktivity práce.

Rast ukazovateľa naznačuje, že produktivita zamestnancov rastie, rastie úmerne s rastom objemu poskytovaných služieb v analyzovanom období, čo súvisí s rastúcim dopytom finančných a poisťovacích spoločností po automatizácii riadenia. , účtovníctvo a manažérska činnosť.

Jednou z hlavných položiek osobných nákladov každej organizácie je mzdový fond a najdôležitejšou zložkou sú mzdy (jej veľkosť, forma atď.). Je tiež relevantným (aktuálnym) nástrojom stimulácie motivácie zamestnancov k práci.

MATRIX LLC má zavedenú časovú formu odmeňovania pomocou mesačných tarifných platov v súlade so schválenou tabuľkou zamestnancov. Generálny riaditeľ každoročne pri revízii personálnej tabuľky zvyšuje platy v priemere o 20 %, bez toho, aby robil ekonomické výpočty realizovateľnosti ich zvýšenia a bez výpočtu ekonomickej efektívnosti týchto opatrení. Bonusy a iné finančné stimulačné faktory sa v organizácii nevyužívajú, pretože Generálny riaditeľ sa na základe rozhovoru s vedením spoločnosti domnieva, že vysoký garantovaný podiel na mzdovej štruktúre motivuje zamestnancov viac ako jeho závislosť na kalkulácii a pravidelnej analýze ich zásluh.

Na zvýšenie pracovnej motivácie pomocou ekonomických stimulov v tíme teda prakticky nezostali žiadne nástroje. Organizácia nezohľadňuje individuálne zásluhy zamestnancov, čo výrazne znižuje ich osobnú motiváciu pracovať produktívnejšie.

Zoberme si náklady na mzdové náklady organizácie (3). V rôznych organizáciách nie sú náklady na jednotku práce rovnaké, pretože objem nákladov práce je odlišný:

Tabuľka 4

Výpočet nákladov na jednotku práce

Počas sledovaného obdobia (tabuľka 4) rastie priemerný počet zamestnancov aj náklady na pracovnú silu organizácie. Jednotkové náklady práce v roku 2008 vo vzťahu k roku 2007 znížená o 35 594,00 RUB. je to spôsobené plánovaným personálnym rozšírením organizácie zvyšovaním počtu odborných pracovných miest a samotné obsadzovanie nových pozícií prebiehalo postupne; v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 toto zvýšenie predstavovalo 86 075,00 RUB; v roku 2009 Indikátor má tiež stúpajúcu tendenciu a približuje sa k údajom z roku 2009. Tento rast súvisí s rozširovaním aktivít organizácie, získavaním nových klientov, čo si vyžaduje ďalších zamestnancov, teda nárast objemu služieb je úmerný nárastu nákladov spoločnosti na platy zamestnancov.

Analogicky s ukazovateľom kapitálovej náročnosti produktov môžeme vypočítať ukazovateľ predstavujúci „špecifickú nákladovú náročnosť služieb“, kde náklady organizácie na udržanie pracovnej sily sú brané ako náklady:

Teda podľa údajov (tabuľka 3) MATRIX LLC v rokoch 2006 - 2009. Indikátor kapacity skladovania je stabilný a v priemere je 0,07 rubľov. za 1 rub. príjem. A v roku 2009 bolo tiež potrebné minúť 0,07 rubľov. za pôrod dostať 1 rub. príjem.

Tabuľka 5

Výpočet špecifickej nákladovej náročnosti MATRIX LLC 2006 – 2009.

Tento ukazovateľ je definovaný ako podiel delenia objemu uzatvorených zmlúv v hodnotovom vyjadrení objemom nákladov práce:

Tabuľka 6

Výpočet nárastu objemu služieb MATRIX LLC 2006 - 2009.

Z (tabuľka 6) môžeme konštatovať, že so zvýšením ročného objemu predaja služieb v MATRIX LLC a zvýšením nákladov na pracovnú silu sa zvýšil objem služieb na 1 rub. mzdové náklady sa v roku 2008 zvýšili v porovnaní s rokom 2006 o 2,15 rubľov av roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 znížil - o 2,30 rubľov v roku 2009. Vidíme aj trend zvyšovania objemu služieb.

V analyzovanom období je nárast objemu služieb stabilný, ale jeho výkyvy naznačujú pomerne racionálne využívanie pracovného potenciálu svojich zamestnancov organizáciou.

Vo všeobecnosti, zhrnutím získaných informácií, môžeme hovoriť o zvýšení osobných nákladov spojených so zvýšením jeho počtu. Zároveň v sledovanom období rastie miera ročného predaja služieb, čo súvisí s uvádzaním noviniek spoločnosti na trh.

Expanzia pracovnej sily je spôsobená nárastom objemu predaja služieb, a preto sú potrební ďalší zamestnanci, aby mohli projekty dokončiť včas. Preto je možné, že postupom času s pokračujúcim rastom objemu zákaziek a vybudovaného pracovného kolektívu budú postupne klesať osobné náklady a rásť produktivita práce.

Vzhľadom na prebiehajúce zmeny v rámci organizácie nás zaujíma firemná kultúra MATRIX LLC, jej kvalitatívne charakteristiky a trendy zmien. Preto v ďalšom odseku práce rozoberieme vývoj organizačnej kultúry spoločnosti.

Aby bolo možné analyzovať vývoj organizačnej kultúry spoločnosti, je potrebné diagnostikovať jej kultúru. Keďže organizačná diagnostika je akýmsi auditom existujúceho systému riadenia spoločnosti, ide o štúdiu, ktorá sa vykonáva s cieľom získať nové cenné informácie o stave organizácie, identifikovať jej problémy a vzťahy medzi nimi.

Na diagnostiku firemnej kultúry spoločnosti MATRIX LLC bola zvolená v súčasnosti populárna metodológia výskumu organizačnej kultúry OCAI, ktorú vyvinuli K. Cameron a R. Quinn.

Metodika vykonávania výskumu podnikovej kultúry OCAI

Typ. Kvadranty s najvyšším skóre označujú typy kultúr, ktoré má organizácia tendenciu zdôrazňovať. Tieto trendy identifikujú prevládajúce základné predpoklady, štýl a hodnoty. Pri zvažovaní dlhodobej budúcnosti firmy bude profil organizácie užitočný pri identifikácii toho, aké atribúty vedenia budú pravdepodobne najcennejšie, aké správanie bude s najväčšou pravdepodobnosťou vnímané ako vhodné a odmeňované a aký bude štýl riadenia. zvýhodnený.

Rozdiely. Analýza oblastí najväčšieho „rozdielu v organizačných profiloch“ pre preferovanú budúcnosť a súčasnú kultúru umožňuje načrtnúť akúsi mapu ciest zmeny. Osobitná pozornosť by sa mala venovať grafom, ktoré ukazujú rozdiely viac ako desať bodov.

sila. Sila kultúry organizácie je určená počtom bodov hodnotenia pridelených konkrétnemu typu kultúry. Čím vyššie skóre, tým silnejší je tento typ a tým dominantnejšia je táto kultúra v organizácii. Výskum ukazuje, že silné kultúry sú spojené s jednotnosťou úsilia, jasnosťou zamerania organizácie a relatívne lepším výkonom v prostrediach, ktoré si vyžadujú organizačnú súdržnosť a spoločnú víziu.

Dôslednosť. Kultúrna súdržnosť sa týka rovnováhy medzi rôznymi aspektmi kultúry organizácie. To znamená, že rôzne časti organizácie zdôrazňujú rovnaké typy kultúry. Napríklad stratégia, štýl vedenia, systémy odmeňovania, prístupy k manažmentu zamestnancov a dominantné charakteristiky koherentnej kultúry majú tendenciu zdôrazňovať rovnaký súbor kultúrnych hodnôt.
Kultúrne zosúladenie, aj keď nezaručuje úspech, je vo vysokovýkonných organizáciách bežnejšie ako nesprávne zladenie. Koniec koncov, prítomnosť kultúrneho nesúladu často tlačí organizáciu, aby uznala potrebu zmeny.

Ako však Cameron a Quinn správne poznamenávajú, pri analýze kultúrnej nekonzistentnosti je dôležité nezabudnúť, o ktorej jednotke sa uvažuje. Napríklad, ak jednotlivci z rôznych častí organizácie hodnotia jednotku, do ktorej sami patria, kultúrne profily nemusia byť podobné.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať aj rozdielom nad desať bodov hodnotenia. Ich prítomnosť môže naznačovať nepozornosť, nedostatočné pochopenie kultúry medzi respondentmi alebo skutočnosť, že zložitosť vonkajšieho prostredia si objektívne vyžaduje nejednoznačnosť kultúrnych charakteristík v rôznych prvkoch organizácie.

Preto bola táto metodológia zvolená na analýzu štúdia podnikovej kultúry v MATRIX LLC z nasledujúcich dôvodov:

Praktická orientácia – pokrýva tie kľúčové kultúrne zmeny, ktoré už boli identifikované ako zodpovedné za úspech organizácie.

Včasnosť – proces diagnostiky a budovania stratégií zmeny možno uskutočniť v primeranom čase;

Šírka zapojenia - môžete zapojiť ktoréhokoľvek člena organizácie, keďže dotazník je veľmi jednoduchý a zrozumiteľný. Obzvlášť dôležité je však zapojenie tých, ktorí sú zodpovední za určovanie smerovania, podporu hodnôt a vedenie zásadných zmien.

Kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie – Proces sa opiera o kvantitatívne hodnotenie, ako aj o kvalitatívne hodnotenie.

Dostupnosť manažmentu – diagnostiku môže vykonávať náš vlastný tím.

Takže v spoločnosti MATRIX LLC bola vykonaná analýza podnikovej kultúry prieskumnými zamestnancami. Výskum bol kontinuálny. Spôsob spracovania informácií je elektronický. Doba realizácie prieskumu: 3 mesiace: august – október 2009.

V elektronickej forme vyzerá dotazník takto:

Program zaznamenáva odpovede na otázky od každého zamestnanca.

Takto vyzerá individuálna odpoveď zamestnanca V.I.Lzheboka.

Výsledkom prieskumu medzi zamestnancami MATRIX LLC bol konečný obraz firemnej kultúry spoločnosti:

Takže na základe údajov získaných v ďalšom odseku práce poskytneme spôsoby, ako zlepšiť organizačnú kultúru MATRIX LLC.
Potreba prešetriť situáciu, ktorá sa v spoločnosti vyvinula, bola z nasledujúcich dôvodov: - vedenie spoločnosti považovalo ľudské zdroje za kľúčové pre rozvoj organizácie a dosahovanie dlhodobého úspechu; -v tom čase spoločnosť nebola schopná zabezpečiť svojim zamestnancom príjem, ktorý by konkuroval tomu, čo ponúkali zahraničné alebo väčšie spoločnosti; - vedenie plánovalo udržať si zamestnancov spoliehaním sa na „blízke/priateľské“ vzťahy, ktoré, ako sa vtedy zdalo, v tíme vznikli, na rodinný typ firemnej kultúry a na presadzovanie myšlienky „práca je druhým domovom“. Štúdia nám mala umožniť posúdiť skutočnú firemnú kultúru a ukázať, nakoľko podložené boli plány manažmentu na prácu s personálom. V súčasnosti je teda pre organizáciu dominantný klanový typ firemnej kultúry.

Z pohľadu zamestnancov by v budúcnosti mali vo firme dominovať hodnoty adhokratickej kultúry. Svetonázory rôznych zamestnancov sa nezhodujú: - Vedúci tím má protichodné predstavy o tom, aká je organizácia v súčasnosti. Oveľa jednotnejšie je v definovaní, o akú organizáciu by malo ísť... Rozdiely v hodnotení skutočného stavu môžu v budúcnosti viesť k nejednotnosti v rozhodovaní, voľbe prostriedkov a spôsobov riešenia problémov. - Väčšina zamestnancov nemá jasný názor ani na to, aká je spoločnosť na trhu, ani na to, aká je spoločnosť zvnútra (čo si cení na zamestnancoch, aké vyhliadky majú zamestnanci). Hodnotenie situácie manažérmi a radovými zamestnancami je zároveň niekedy priamo opačné. Teraz vidia spoločnosť inak a inak hodnotia jej vyhliadky; majú protichodné hodnotenia rôznych aspektov aktivít organizácie.
Ide o výrazné obmedzenie ako pre realizáciu trhovo orientovanej rozvojovej stratégie spoločnosti, tak aj pre rozvoj zamestnancov a efektívne využitie ich potenciálu. V spoločnosti vládne „kufrová nálada“. - Prácu vo firme mnohí mladí profesionáli považujú za odrazový mostík pre ďalší kariérny postup. Ľudia nespájajú svoje dlhodobé plány so spoločnosťou, zaujímajú ich len vyhliadky spoločnosti v krátkodobom horizonte.
Táto situácia nie je v súlade s myšlienkou „práca je druhým domovom“. V skutočnosti je pre mnohých zamestnancov práca skôr „dočasným útočiskom“. Výsledky diagnostiky podnikovej kultúry Generálny riaditeľ po oboznámení sa s výsledkami štúdie nastolil otázku urgentného prehodnotenia systému práce s personálom, ktorý sa v spoločnosti vytvoril. V prvom rade sa posilnila informačná práca so zamestnancami na všetkých úrovniach. Uskutočnilo sa množstvo strategických stretnutí s vyššími a strednými manažérmi a tematické stretnutia radových zamestnancov s vrcholovým vedením spoločnosti. Bol vyvinutý systém na prilákanie, školenie a podporu mladých odborníkov. Spoločnosť, ktorá na trhu zohráva úlohu „HR kováča“, má svoje výhody, hlavnou vecou je naučiť sa ich používať.
Bol vypracovaný systém finančnej motivácie pre vysokokvalifikovaných zamestnancov.

Počas procesu pozorovania boli identifikované tieto trendy:

Vrcholoví manažéri sa usilujú o vyššie hodnotenie klanu. Dávajú vyššie hodnotenie klanovej zložky kultúry ako manažéri umiestnení na nižších úrovniach jej hierarchie.

Trhová zložka dostáva najnižšie hodnotenie.

Postupom času majú spoločnosti tendenciu stále viac zdôrazňovať klanové a hierarchické typy kultúry. Zmena kultúry smerom k trhovým a/alebo adhokraciám si vyžaduje obrovské úsilie a mimoriadne vedenie.

Na záver práce si to zhrňme.

Vo výskume diplomovej práce je organizačná (podniková) kultúra chápaná ako súbor základných predpokladov, hodnôt, preferencií a noriem, ktoré určujú pracovné správanie zamestnancov, zabezpečujú konštruktívnu interakciu v tíme a prispievajú k úspešnému fungovaniu organizácie navonok. obvod. Autorstvo tejto definície patrí Kilmanovi R., Shaneovi E., Cameronovi K. a ďalším výskumníkom tohto fenoménu.

Hlavným cieľom diagnostiky organizačnej kultúry je vytvoriť nástroje a podklady na prijímanie manažérskych rozhodnutí v oblasti aktuálnych obchodných úloh, v oblasti strategických úloh, ako aj na predpovedanie potenciálu firmy v situáciách zmien. Diagnostika firemnej kultúry komplexne hodnotí organizáciu podnikových procesov a efektivitu interakcie zamestnancov v nich. Diagnostikovanie kultúry je tiež nevyhnutné pred plánovaním zmien v samotnej kultúre.

Podrobný plán diagnostiky organizačnej kultúry zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Vymedzenie predmetu diagnostiky: stanovenie riadiacej úlohy a určenie cieľov štúdia.

2. Určenie diagnostického objektu: výber aspektov organizačnej kultúry, ktoré sa majú študovať.

3. Výber stratégie merania. Vývoj metodických a praktických nástrojov.

4. Vykonávanie meraní.

5. Analýza získaných charakteristík organizačnej kultúry, určenie jej typu (ak to metodika umožňuje).

6. Základ pre prognózovanie a prijímanie manažérskych rozhodnutí. Vypracovanie súboru opatrení (konkrétne odporúčania). Predpovedanie možných problémov v oblasti personálneho manažmentu a v práci podniku všeobecne.

Tradične existujú tri hlavné stratégie na štúdium organizačnej kultúry, z ktorých každá zahŕňa svoje vlastné metódy výskumu a analýzy:

Holistická stratégia znamená, že výskumník je hlboko ponorený do kultúry a pôsobí v nej ako hlboko zapojený pozorovateľ, konzultant alebo dokonca člen tímu.

Metaforická (lingvistická) stratégia pozostáva zo štúdia vzoriek existujúcich normatívnych a metodologických dokumentov; dokumenty upravujúce systém vzťahov a výmeny informácií medzi rôznymi časťami organizácie; reportáže, ako aj osobitosti jazyka týchto dokumentov, povestí a legiend, príbehov a mýtov, anekdot a vtipov, komunikačných stereotypov, slangu, hymien a firemných hesiel.

Kvantitatívna stratégia zahŕňa použitie prieskumov, dotazníkov, rozhovorov, fokusových skupín a iných podobných metód prevzatých najmä zo sociológie, ako aj metód modelovej analýzy.

V rámci kvantitatívnej kultivačnej diagnostickej stratégie je jednou z najpopulárnejších diagnostických metód metóda K. Camerona a R. Quinna. Autori navrhujú, aby táto metóda využívala „postup analýzy scenára, v ktorom odpovede respondentov odrážajú rozsah, v akom sú písané scenáre významné pre kultúru ich vlastnej organizácie... Respondenti si nemusia byť vedomí kritických kultúrnych atribútov, kým nie sú konfrontovaní. s narážkou , ktorá je súčasťou skriptu dotazníka.“

Predmetom výskumu je firemná kultúra MATRIX LLC.

Spoločnosť s ručením obmedzeným „MATRIX“ vznikla založením dňa 20.1.2005. LLC "MATRIX" - franchising spoločnosti "1C", hlavnou činnosťou organizácie je vývoj, implementácia a údržba softvéru; aktivity na vytváranie a využívanie databáz a informačných zdrojov; poradenské služby pre finančné a poisťovacie spoločnosti založené na komplexných programoch 1C:Enterprise.

Potreba študovať organizačnú kultúru vo firme bola z nasledujúcich dôvodov: - manažment firmy považoval ľudské zdroje za kľúčové pre rozvoj organizácie a dosahovanie dlhodobého úspechu; -v tom čase spoločnosť nebola schopná zabezpečiť svojim zamestnancom príjem, ktorý by konkuroval tomu, čo ponúkali zahraničné alebo väčšie spoločnosti; - vedenie plánovalo udržať si zamestnancov spoliehaním sa na „blízke/priateľské“ vzťahy, ktoré, ako sa vtedy zdalo, v tíme vznikli, na rodinný typ firemnej kultúry a na presadzovanie myšlienky „práca je druhým domovom“. V súčasnosti je teda pre organizáciu dominantný klanový typ firemnej kultúry.

V spoločnosti pracovníci vykonávajú projekčné práce na implementácii softvérových produktov. V dôsledku toho je v práci dôležitá a rozvíjaná priaznivá morálna klíma. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.

Z pohľadu zamestnancov by v budúcnosti mali vo firme dominovať hodnoty adhokratickej kultúry.

1. Ansoff I. Strategický manažment. Za. z angličtiny - M.: Ekonomika, 2009

2. Anisimov D.P. Organizačná kultúra. Belgorod, 2008, 168 s.

3. Akhmadova Yu.A. Organizačná kultúra. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 s.

4. Antopolskaja T.A. Organizačná kultúra. Kursk: Štátne vydavateľstvo Kursk. Univ., 2007, 227 s.

5. Akhmadova Yu.A. Organizačná kultúra. Krasnodar, 2007, 299 s.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Prinútiť alebo presvedčiť? Ako petrohradské podniky prekonávajú odpor voči organizačným zmenám // Top-Manager, 2002, č. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultúra riadenia. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (v preklade z angličtiny). - M.: Energia, 2001. - 112 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 2009 - 416 s.

10. Drucker P. F. Problémy manažmentu v XXI storočí / Transl. z angličtiny: Uch. dedina - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 s.

11. Danilov P. Miesto a úloha organizačnej kultúry // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teória hierarchických viacúrovňových systémov: Trans. z angličtiny - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Vedenie: Proc. pomoc pre študentov inštitúcií Prednášal prof. vzdelanie / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3. vyd., vymazané. – M.: Vydavateľstvo. Centrum "Akadémia", 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Charakteristika a rozsah koncepčného návrhu systémov riadenia organizácie (CP SOU). V sobotu vedecké práce „Koncepčný návrh systémov organizačného riadenia (KP SOU) a jeho aplikácia v investičnej výstavbe“. TsNIIEUS. - M., 2009, s. 8.

Savčenková L.S. Riadenie organizačnej kultúry v podnikateľských štruktúrach: dis. Doktor ekonomických vied. Petrohrad, 2008

Je ťažké preceňovať dôležitosť vplyvu organizačnej (alebo, ako sa teraz častejšie nazýva, firemnej) kultúry na výkonnosť spoločnosti. „Čo je dobré a čo zlé“ sa v každom tíme chápe inak, ale skúsenosti organizácií, ktoré dosiahli významné úspechy, dokazujú mimoriadnu dôležitosť „nehmotného majetku“.

Štýl fungovania spoločnosti je ovplyvnený mnohými vonkajšími a internými faktormi, ako sú aktivita zákazníkov, zmeny v legislatíve a technológiách, zmeny v stratégii, skrátenie obchodného cyklu, heterogenita pracovnej sily a rôznorodosť životných štýlov ľudí, ale ten najdôležitejší zostávasúťaž. Firemná kultúra je jedným z kľúčových faktorov určujúcich úspech spoločnosti, preto je potrebné jej zmeny dôkladne analyzovať a naplánovať. Prostriedky vyčlenené na rozvoj kultúry nie sú náklady, ale premyslené investície.

Medzinárodná poradenská spoločnosťHay Grouppôsobí na Ukrajine už sedem rokov. Za tento čas zrealizovala mnoho zaujímavých rozsiahlych projektov. Výzvy, ktorým naše klientske spoločnosti čelia, si zvyčajne vyžadujú komplexné transformácie. Na vybudovanie napríklad efektívnejšieho, vnútorne spravodlivejšieho a motivujúceho systému odmeňovania alebo systému hodnotenia a rozvoja personálu nestačí zmeniť nástroje či metodický prístup. Takéto premeny priamo súvisia so zmenami spôsobu práce a mentality, pravidiel správania a vzťahov medzi zamestnancami. Preto najčastejšie začíname projekt s diagnózou organizačnej kultúry - „lakmusovým papierikom“, vďaka ktorému sa identifikujú mnohé problémy a objavia sa úzke miesta. Údaje získané ako výsledok analýzy efektívnosti organizácie a identifikácie cieľovej kultúry pomáhajú manažérom integrovať všetky procesy riadenia ľudských zdrojov. Výsledkom je, že spoločnosť začína podporovať také správanie zamestnancov, ktoré vedie k požadovaným výsledkom.

Poďme definovať hlavný koncept:organizačná kultúra zahŕňa súbor hodnôt, pravidiel, noriem, presvedčení, tradícií, stereotypov a vzorcov správania (modelov), ktoré zdieľajú zamestnanci danej organizácie. Inými slovami, kultúra definuje, ako pracujeme, myslíme a konáme v rámci spoločnosti. Akákoľvek komunita ľudí, ktorých spájajú spoločné ciele, si rozvíja svoj vlastný spôsob práce bez ohľadu na to, či sa mu venujeme, alebo sa ho snažíme nejako ovplyvniť.

Vytvorenie moderného integrovaného systému personálneho manažmentu (HRMS) je v súčasnosti považované za jednu z hlavných podmienok implementácie stratégie spoločnosti (schémy). Zároveň je to práve firemná kultúra, ktorá do značnej miery určuje, aká bude štruktúra organizácie, jej hlavné obchodné procesy, systémy výberu, motivácie, rozvoja, odmeňovania atď.

Schéma integrovaného systému personálneho manažmentu

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Vplyv firemnej kultúry na úspešnosť firmy a charakteristika odolnosti voči zmenám. Diagnostika, metodika zisťovania úrovne rozvoja firemnej kultúry a jej vplyv na proces organizačných zmien LLC TD Sibiriada.

diplomová práca, pridané 9.10.2010


Pojem, podstata, základné prvky a faktory podnikovej kultúry. Proces zlepšovania firemnej kultúry podniku na príklade LLC STC "Diatex". Potreba a úlohy kolektívnych foriem tvorivosti. Optimalizácia firemnej kultúry.

práca, pridané 29.08.2012


Hlavné spôsoby formovania, rozvoja a udržiavania firemnej kultúry. Základné atribúty firemnej kultúry. Analýza a diagnostika podnikovej kultúry vo Federálnom štátnom jednotnom podniku NMZ "Iskra". Vypracovanie akčného plánu na vytvorenie firemnej kultúry.

práca, pridané 01.01.2014


Všeobecné pojmy a podstata podnikovej kultúry. Vplyv podnikovej kultúry na vonkajší a vnútorný život organizácie. Vlastnosti formovania podnikovej kultúry. Firemná mytológia, hodnoty, heslá, slogany, symboly, rituály.

abstrakt, pridaný 11.09.2010


Základy formovania firemnej kultúry a jej regulácie v modernej organizácii na príklade spoločnosti Oft Group. Úloha podnikovej kultúry v procese riadenia. Odporúčania na optimalizáciu jeho používania ako nástroja riadenia.

certifikačné práce, doplnené 02.09.2014


Trend zvyšovania významu firemnej kultúry a jej úlohy v riadení organizácií. Analýza modelov, typov, štruktúry a prvkov podnikovej kultúry. Využívanie firemnej kultúry na zlepšenie výkonnosti firmy.

práca, pridané 20.10.2011


Koncept firemnej kultúry. Jeho hlavné typy a typy. Vplyv firemnej kultúry na činnosť sanatório-rezortného komplexu. Charakteristika činnosti sanatória Don, Pyatigorsk. Odporúčania na zlepšenie svojej firemnej kultúry.

práca, pridané 28.05.2010

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

• Úvod 3
• 1. Teoretické aspekty vplyvu firemnej kultúry na motiváciu a odolnosť voči zmenám 8
• 1.1. Definovanie firemnej kultúry 8
• 1.2. Vplyv firemnej kultúry na úspech firmy 11
• 1.3. Stav firemnej kultúry 16
• 1.4. Typy firemnej kultúry 18
• 2. Predmet a metódy diagnostiky firemnej kultúry 29
• 2.1. Predmet diagnostiky firemnej kultúry 29
• 2.2. Metódy diagnostiky firemnej kultúry 32
• 3. Analýza vplyvu firemnej kultúry na motiváciu a odolnosť voči zmenám v LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Charakteristika podniku 39
• 3.2. Určenie úrovne rozvoja podnikovej kultúry a jej vplyvu na proces organizačných zmien 44
• 3.3. Pokyny na zlepšenie firemnej kultúry 57
• Záver 66
• Referencie 69
• Prihlášky 74

Úvod

Dynamicky sa meniace politické a ekonomické podmienky pre rozvoj podnikania v Rusku v poslednom desaťročí, aktívne rastúci trh, si vyžadujú neustále zlepšovanie a zmeny v princípoch riadenia organizácie.

Hlavnými usmerneniami a princípmi riadenia, ktoré viedli k úspechu väčšiny organizácií v 90. rokoch, bolo zabezpečenie stability a nedotknuteľnosti. Stálosť vo vnútri organizácie bola v tom čase často v kontraste s nedostatočnou vonkajšou stabilitou, nedostatkom zmien a zameraním sa na zachovanie existujúcich princípov. - aktívne zmeny prebiehajúce v krajine .

V súčasnosti sa stabilita čoraz viac interpretuje ako stav stagnácie, nedostatku sily a organizácie, ktoré sa nemenia, sú vnímané ako neschopné ďalšieho rozvoja. Neistota, ktorá sa spájala s každou veľkou organizačnou zmenou a vyvolávala obavy a dokonca strach medzi radovými zamestnancami aj manažmentom, teraz ustupuje ďalšej neistote spojenej s nebezpečenstvom, že skončíme v organizácii, ktorá sa vôbec nezmení. Preto je v posledných rokoch stále viac možné pozorovať vážne premeny v štruktúre, princípoch riadenia a dokonca aj v oblastiach činnosti rôznych organizácií v stredných aj veľkých podnikoch. Stabilizácia ekonomickej situácie v Rusku na jednej strane a výrazný nárast konkurencie na väčšine trhov na strane druhej nútia manažérov a podnikateľov sústrediť sa na dlhodobý rozvoj podnikania, čo zase nie je možné bez zavedenia a využívania moderných princípov riadenia.

Situácia s organizačnými transformáciami ruských podnikov je ešte komplikovanejšia. Výsledok väčšiny štúdií zameraných na analýzu týchto zlyhaní bol bežný – najčastejšie uvádzaným dôvodom bolo zanedbanie kultúry organizácie.

Organizačná kultúra je najdôležitejším faktorom určujúcim nielen úspešnú realizáciu štrukturálnych či systémových zmien, ale aj samotnú existenciu organizácie.

Vedomé riadenie zmien v organizačnej kultúre, implementácia transformácie zameranej na rozvoj organizácie je dnes kľúčovou otázkou pre väčšinu manažérov a oblasťou, ktorá si vyžaduje ďalší vedecký rozvoj, pretože organizácie v Rusku si až teraz uvedomujú dôležitosť faktora organizačnej kultúry pri rozvoji organizácie.

Charakteristickou črtou všetkých moderných podnikov a organizácií je práca v neustále a rýchlo sa meniacom externom prostredí. To si vyžaduje, aby boli neustále pripravení na interné zmeny, neustále zmeny implementovali a podľa toho aj riadili zmeny. Aby boli podniky úspešné pri plánovaní, implementácii a riadení zmien, musia sa stať „učiacimi sa organizáciami“. Ďalším dôležitým aspektom, ktorý zabezpečuje úspech zmien, je organizačná kultúra podniku. Ak sa tomuto aspektu nevenuje dostatočná pozornosť, potom sa aj dobre naplánované a včasné zmeny uskutočnia s veľkými ťažkosťami alebo úplne zlyhajú.

Značná pozornosť je venovaná problematike štúdia organizačnej kultúry a spôsobov jej zmeny v modernej sociológii manažmentu. Zároveň sa seriózne štúdium tejto problematiky aj v zahraničí začalo až v 70. rokoch 20. storočia.

Prístup k štúdiu organizačnej kultúry z pohľadu dynamiky, adaptácie a integrácie bol vyvinutý v prácach Edgara Scheina. Organizačnú kultúru definoval ako: „...súbor základných presvedčení – vytvorených, internalizovaných alebo vyvinutých konkrétnou skupinou, keď sa učí riešiť problémy adaptácie na vonkajšie prostredie a vnútornej integrácie – ktoré boli dostatočne efektívne na to, aby byť považovaný za hodnotný, a preto odovzdaný novým členom ako správny spôsob vnímania, myslenia a vzťahu k špecifickým problémom.“

Kim Cameron a Deborrow Ettington skúmali koncepčné základy organizačnej kultúry.

Kvantitatívne a kvalitatívne metódy na štúdium a hodnotenie organizačnej kultúry navrhujú Raymond Zammuto a Jack Krakower.

Rôznorodosť prístupov k štúdiu organizačnej kultúry sa odráža vo veľkom množstve rozvinutých klasifikácií a určitých typov organizačnej kultúry. Prácu na klasifikácii vykonali najmä Tereke Deal a Alan Kennedy, typológiu organizačných kultúr v závislosti od medzinárodných charakteristík vypracoval Geert Hofsteid. Otázky interakcie medzi organizačnými kultúrami rôznych typov analyzoval U. Ouchi.

S. Medok a D. Parkin skúmali vplyv rodového faktora na organizačnú kultúru.

O vplyve organizačnej kultúry na efektívnosť organizácie uvažujú V. Sathe, T. Parson, ako aj T. Peters a R. Waterman.10

Veľké množstvo vedeckých prác sa venuje vývoju kritérií na meranie efektívnosti organizačnej kultúry a definovaniu metód riadenia organizačných zmien.

Za zmienku stojí najmä množstvo štúdií uskutočnených Robertom Queenom, ktoré na základe empirických výsledkov poskytujú komplexný prístup k meraniu organizačnej kultúry.

Medzi ruskými sociológmi, ktorí sa zaoberajú výskumom v oblasti organizačnej kultúry, je potrebné poznamenať A.V. Spivak, ktorý považuje organizačnú kultúru za „jedinečné rozlišovacie kritérium organizácie“, V.V. Kozlov, ktorý o organizačnej kultúre hovorí ako o „integrálnej charakteristike organizácie, odrážajúcej jej hodnoty, normy správania, metódy hodnotenia činností“, R. L. Krichevsky, ktorý sformuloval klasifikáciu organizačných kultúr založenú na dominantných orientáciách.

Štúdium stavu vedeckého vývoja problému nám umožňuje dospieť k záveru, že organizačná kultúra, metódy zmeny a hodnotenie jej vplyvu na činnosť organizácie predstavujú naliehavý vedecký problém.

Predmetom štúdia sú funkcie, štruktúra, prvky firemnej kultúry, metódy diagnostiky, hodnotenia a zmeny organizačnej kultúry, ako aj jej vplyv na činnosť personálu a dosahovanie obchodných cieľov organizácie.

V pracovnej motivácii výkonných umelcov a manažérov sú výrazné rozdiely, ktoré ovplyvňujú ich preferencie ohľadom organizačnej kultúry podniku. Zohľadnenie a prekonanie týchto rozdielov možno považovať za zdroj zvyšovania efektívnosti organizácie.

Vedomé riadenie firemnej kultúry umožňuje znížiť mieru rizika pri prijímaní manažérskych rozhodnutí a podporuje zavádzanie zmien, ktoré umožňujú organizácii dosiahnuť obchodný úspech.

Základom diplomového výskumu sú všeobecné vedecké koncepčné prístupy k štúdiu organizácií a organizačnej kultúry, teoretické ustanovenia pojmov podniková kultúra a organizačné správanie.

Výskumné metódy:

1. Hodnotenie organizačnej kultúry Cameron-Queen (OCAI)

2. Diagnostika motivačnej štruktúry V.E. Milman

3. Diagnostika profesijnej orientácie podľa J. Hollanda

Získané údaje boli spracované pomocou metód matematickej štatistiky (znakový test?, Friedmanov test, White T-test).

Predmetom štúdie bola podniková kultúra LLC TD Sibiriada.

1. Teoretické aspekty vplyvu firemnej kultúry na motiváciu a odolnosť voči zmenám

1.1. Definícia firemnej kultúry

Na určenie úlohy a významu podnikovej kultúry v živote organizácie je potrebné predovšetkým pochopiť, čo je kultúra vo všeobecnosti a podniková kultúra konkrétne, čo je jej obsahom.

Kultúra v širšom zmysle slova sa chápe ako špecifický, geneticky nezdedený súbor prostriedkov, metód, foriem, vzorcov a návodov na interakciu ľudí s prostredím existencie, ktoré si v spoločnom živote rozvíjajú, aby si udržali určité štruktúry. aktivity a komunikácie. Toto je najširší všeobecný filozofický prístup ku kultúre.

V užšom zmysle je kultúra v sociológii interpretovaná ako systém kolektívne zdieľaných významov, symbolov, hodnôt, presvedčení, vzorov a noriem správania spoločnosti ako celku alebo vlastných určitej skupine ľudí; inými slovami, je to kolektívne naprogramovanie ľudskej mysle, ktoré odlišuje členov danej skupiny ľudí od inej. Dugina O. Firemná kultúra a organizačné zmeny // Personálny manažment. -2000 - č. 12 - str. 45

Nielen pozorovať a analyzovať kultúru, ale aj snažiť sa jej porozumieť je ako uchopenie oblaku, pretože kultúra je „najjemnejší materiál“ zo všetkého, čo existuje. Vo vzťahu k takzvaným „úspešným“ spoločnostiam však táto „mäkká“ nadobúda dosť tvrdé obrysy. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Sociálne a psychologické aspekty riadenia tímu. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Akýkoľvek podnik je vytvorený s cieľom realizovať cieľ stanovený podnikateľom, vykonávať nejaké podnikanie. Spôsob, akým sa v organizácii vykonáva podnikateľská činnosť, spôsob podnikania, dáva organizácii individuálne zafarbenie a zosobňuje ju. Firemnú kultúru možno z týchto pozícií charakterizovať ako špecifický systém konania, väzieb, interakcií a vzťahov charakteristický pre danú firmu, uskutočňovaný v rámci konkrétnych podnikateľských aktivít, spôsobu založenia a vedenia podnikania.
V súlade s týmto prístupom je definícia firemnej kultúry, ktorú podal americký sociológ E.N. Stein: "Firemná kultúra je súbor techník a pravidiel na riešenie problémov vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie zamestnancov, pravidlá, ktoré sa v minulosti osvedčili a potvrdili svoju aktuálnosť. Tieto pravidlá a techniky, základné hypotézy predstavujú východiskový bod v výber zo strany zamestnancov prijateľnej metódy konania, analýzy a rozhodovania. Členovia organizácie sa nad ich významom nezamýšľajú, považujú ich za pôvodne správne.“ Mastenbroek U. Riadenie konfliktov a organizačný rozvoj. Za. z angličtiny - M., Infra-M, 1996. Inými slovami, podniková kultúra vyjadruje určité kolektívne predstavy o cieľoch a metódach podnikateľskej činnosti daného podniku.

Ako bolo uvedené vyššie, podniky, rovnako ako jednotlivci, sú riadené hybnými silami, strachmi, tabu a čiastočne iracionálnymi mechanizmami konania, o ktorých sa nehovorí, ktoré zamestnanci len ťažko rozpoznávajú, najmä keď v podniku pracujú dlhší čas, ale ktoré majú obrovský vplyv na ich správanie: Nikoho nenapadne, že by mohol robiť niečo inak, ako to robí. Obrazne sa to dá prirovnať k rozdeleniu rolí alebo scenáru, ktorý predpisuje, kto a čo má v podniku robiť.

Francúzsky sociológ N. Lemaître v tejto súvislosti zdôrazňuje, že „podniková kultúra je systém ideí, symbolov, hodnôt a vzorcov správania, ktoré zdieľajú všetci členovia spoločnosti.“ To znamená, že v podniku je každý viazaný spoločným názorom na to, čo podnik je, aká je jeho ekonomická a sociálna úloha, kde sa nachádza vo vzťahu ku konkurencii, k svojim záväzkom voči zákazníkom, zamestnancom, akcionárom atď. d. Žankovský A.N. Organizačná psychológia, M., 2002

V súlade s rovnakým prístupom je definícia firemnej kultúry, ktorú uviedli ďalší dvaja francúzski vedci – S. Michon a P. Shtorn: „Firemná kultúra je súbor správania, symbolov, rituálov a mýtov, ktoré zodpovedajú spoločným hodnotám. v danej spoločnosti a prenášajú sa na každého člena ústnym podaním ako životná skúsenosť.“ Moll E.G. Zvládanie. Organizačné správanie: Proc. príspevok.-M.: Financie a štatistika, 1998.

A pre japonského učiteľa Williama Ouchiho v Spojených štátoch firemná kultúra pozostáva zo „zbierky symbolov, obradov a mýtov, ktoré oznamujú dôležité hodnoty a presvedčenia všetkým členom danej organizácie“. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Ľudské správanie v organizácii. Za. z angličtiny - M., 1993.

Väčšina zahraničných výskumníkov a špecialistov teda vo všeobecnosti súhlasí s tým, že firemná kultúra zahŕňa hodnoty a presvedčenia zdieľané všetkými zamestnancami spoločnosti, ktoré predurčujú normy ich správania a charakter života organizácie.

Preto v zovšeobecnenej podobe môže definícia podnikovej kultúry vyzerať takto:

Firemná kultúra je vedomé a nevedomé presvedčenie, ktoré zdieľajú zamestnanci organizácie a jej vedenie, pokiaľ ide o skupinové normy správania, hodnoty, presvedčenia, tradície, spôsoby fungovania, zákazy, očakávania, ako aj koncepcie o minulosti, súčasnosti a budúcnosti spoločnosti. .

Firemná kultúra zahŕňa:

Normy spájania a oddeľovania sú to, čo majú členovia danej skupiny spoločné; používajú sa na ľahké odlíšenie „nás“ od „cudzích“.

Orientačné a usmerňujúce normy – čo určuje fungovanie tímu, postoj k „priateľom“, „cudzincom“, rovným, podriadeným a nadriadeným, hodnoty, potreby, ciele a spôsoby ich dosiahnutia, komplexy vedomostí, zručností a schopností potrebných na existencia v danej skupine, typické spôsoby ovplyvňovania ľudí pre danú skupinu atď.

K vytvoreniu firemnej kultúry, ak sa nerobí špecificky, dochádza spontánne, pozostáva z „fragmentov“ kultúr, ktoré priniesli rôzni ľudia z predchádzajúcich tímov.

Manažér podniku zohráva primárnu úlohu v rozvoji kultúry. Prezieraví lídri úspešných firiem vnímajú firemnú kultúru ako silný strategický nástroj, ktorý im umožňuje orientovať všetky oddelenia a jednotlivých zamestnancov spoločnosti na spoločné ciele a hodnoty, mobilizovať tímovú iniciatívu, zabezpečiť angažovanosť voči biznisu a spoločnosti, uľahčiť komunikáciu a dosiahnuť vzájomné porozumenie.

1.2. Vplyv firemnej kultúry na úspech firmy

Firemnú kultúru určujú normy správania sa zamestnancov firmy – sú to tradície, princípy budovania neformálnych vzťahov, pravidlá a normy správania, ktoré tvoria tvár firmy. Má zmysel chápať firemnú kultúru ako súbor predpokladov, presvedčení, noriem a hodnôt, ktoré zdieľajú všetci členovia spoločnosti.

K formovaniu firemnej kultúry dochádza buď vedome (vedúci členovia organizácie prekladajú a implementujú jej základy do súčasných aktivít), alebo sa takáto kultúra vytvára spontánne, čo si vyžaduje čas.

Firemná kultúra zahŕňa dva hlavné body:

1. Zodpovednosť: sociálna (ekológia, charita, sponzorstvo, mecenáš, kultúrne programy), právna (podľa noriem a zákonov štátnej regulácie).

2. Etika: správanie zamestnancov spoločnosti v súlade so stanovenými pravidlami).

Prečo má firemná kultúra dôležitú úlohu v činnosti firmy? Po prvé, ide o veľmi dynamický jav, ktorý ovplyvňuje takmer všetky udalosti v organizácii.

Fenomén firemnej kultúry rýchlo mení formy s rozvojom firmy, čo má rozhodujúci vplyv na zamestnancov: formuje ich predstavu o firme, stimuluje pocit zodpovednosti, vytvára pocit stability, vyvoláva vedomie kontinuity a pomáha správne reagovať na udalosti v spoločnosti. vytvára pocit bezpečia.

Ciele a stratégia rozvoja spoločnosti spravidla korelujú s normami podnikovej kultúry, čo následne určuje záujem manažmentu o stimuláciu a podporu rozvoja podnikových tradícií.

Sila vplyvu na zamestnancov je určená nasledujúcimi faktormi: spoločný vek, záujmy, názory; trvanie spoločnej práce; skúsenosť interakcie, skúsenosť spoločného prekonávania ťažkostí.

Vonkajšia stránka firemnej kultúry sa úspešne prejavuje v tvorbe histórie, legiend, symbolov, rituálov (história firmy, „firemné“ zvyky, významné udalosti a výročia, odborné podujatia). Krasovský Yu.D. Organizačné správanie. M.: JEDNOTA, 1999

Neodmysliteľnou súčasťou firemnej kultúry sú aj symboly a atribúty spoločnosti, zdôrazňujúce spolupatričnosť ľudí k jednotnému celku.

Vnútorným obsahom sú pravidlá, úlohy, hodnoty a všeobecná filozofia spoločnosti.

Aký vplyv má dobre rozvinutá firemná kultúra na činnosť firmy? V prvom rade ide o formovanie stratégie rozvoja spoločnosti, ako aj uvedomenie si jednoty vlastných cieľov a cieľov spoločnosti prostredníctvom akceptovania jej noriem a hodnôt.

Firemná kultúra úzko súvisí s „organizačným správaním“ prijatým v tíme. Je to celkom prirodzené, pretože na jednej strane podniková kultúra poskytuje rozumné formy organizačného správania, na druhej strane táto kultúra vážne závisí od správania členov tímu, pretože na jej základe sa formuje. Firemná kultúra je teda súčasťou vedomia členov tímu.

Štrukturálny obsah podnikovej kultúry zahŕňa nasledujúce hlavné charakteristiky.

1. Vysoký stupeň informačného obsahu. Ide o poznatky o možných spôsoboch využitia odborných informácií vo firme, ide o povedomie o tom, ako sa tvorí stratégia firmy s prihliadnutím na záujmy jednotlivého zamestnanca. Takáto dôležitá zložka firemnej kultúry musí byť mimoriadne „transparentná“, inak sa stane prvkom „elitnej kultúry“, prístupným pre pár vyvolených.

2. Špecifické stanovenie cieľov, ktoré popri plnení funkčných povinností umožňuje zamestnancom úspešne formovať samostatné ciele, vážiť motívy, rozhodovať sa a primerane upravovať svoje konanie.

3. Vytváranie vzťahov na úrovni sympatií alebo antipatií s vedením spoločnosti, so sebou samým, s kolegami. Môžu to byť priateľské, vzájomne prospešné partnerstvá, ale nemali by sme vylúčiť existenciu prvkov „manipulatívnej firemnej kultúry“ postavenej na psychickom tlaku a absolútnej hierarchickej podriadenosti.

4. Schopnosť člena tímu rozlišovať medzi pojmami „ja“ a „nie ja“, uvedomenie si dôslednosti prijatia seba ako jednotlivca a seba ako člena tímu. V opačnom prípade sú možné dve možnosti - buď zamestnanci „osobne rastú vo firme“, to znamená, že pracujú na osobných zdrojoch (nešetria námahou, časom, na úkor vlastného osobného života), alebo naopak bez identifikácie. so spoločnosťou, majú k nej vzťah ako k prostriedku uspokojovania svojich osobných záujmov a zaujímajú dočasný vyčkávací postoj.

5. Formovanie a používanie charakteristického podnikového jazyka. Takýto jazyk sa formuje pri vytváraní imidžu, rozvíjaní firemnej filozofie a stratégie, v procese internej firemnej komunikácie – na pracovných stretnutiach, pri neformálnej komunikácii, na školeniach, sviatkoch, počas obedov a prestávok na čaj. Mimochodom, ak takýto jazyk vo firme existuje a je jasne preukázaný, tak práve na jeho základe možno úspešne ovplyvňovať rozvoj a rozširovanie firemnej kultúry.

Akými spôsobmi prebieha formovanie a upevňovanie firemnej kultúry? Ide predovšetkým o postupné uvedomenie si príslušnosti členov tímu k spoločnosti, akceptovanie jej vývojovej línie, pracovných metód, formy a obsahu vzťahov v rámci spoločnosti. Ďalším spôsobom je riadenie správania zamestnancov prostredníctvom vytvárania zdravej psychickej klímy, vytvárania situácií, organizovania podujatí, na ktorých budú normy a hodnoty spoločnosti akceptované a zdieľané zamestnancami celkom prirodzene. Kombinácia týchto dvoch metód zabezpečuje progresívny rozvoj firemnej kultúry. Ak je tento proces kontrolovaný, skvelé. Ak nie, dochádza k spontánnemu vzniku kultúrnych prvkov – pri neformálnych komunikačných akciách, pri spoločnej rekreácii, športových podujatiach, na dovolenkách, vystúpeniach, happeningoch. Náš život nestojí na mieste - takmer všetky spoločnosti čelia potrebe dobyť nový trh, zmeniť štýl riadenia a monitorovať činnosť svojich zamestnancov.

V tomto smere sa úloha budovania adekvátnej firemnej kultúry transformuje na úlohu zlepšovania a rozvoja firemnej kultúry.

Pozitívny výsledok pri riešení tohto problému si vyžaduje kompetentné posúdenie zdrojov organizácie, ich neustály rozvoj a interné školenia. Takto jasne naplánovaný systém prinesie ovocie a stane sa dobrou oporou pre intenzívny rozvoj firmy.

1.3. Stav firemnej kultúry

Stav podnikovej kultúry podniku je výsledkom riadenia existujúcich ľudských zdrojov a zároveň indikátorom súladu alebo nesúladu zásad a metód systému personálneho riadenia s realitou fungovania podniku. životné prostredie.

Významnou súčasťou stratégie riadenia sa stávajú nové metódy riadenia ľudských zdrojov, zamerané na rýchle technologické zmeny a inovácie. A samotní zamestnanci sa začínajú považovať za kľúčové zdroje podniku.

Organizačná kultúra spája hodnoty a normy charakteristické pre organizáciu, štýl a postupy riadenia a koncepcie technologického a sociálneho rozvoja. Organizačná kultúra stanovuje hranice, v rámci ktorých je možné sebavedomé rozhodovanie na každej z hierarchických úrovní, možnosť využitia zdrojov organizácie ako celku, udáva smerovanie rozvoja, reguluje riadiace aktivity a podporuje identifikáciu členov organizácie. Organizácia. Správanie jednotlivých zamestnancov je ovplyvnené organizačnou kultúrou. Organizačná kultúra vychádza z potrieb jednotlivca a potrieb organizácie.

Najznámejšie metódy diagnostiky firemnej kultúry sú metódy M.N. Pavlová, V.N. Voronin a I.D. Ladanovej.

Hlavné ustanovenia metodiky M.N Pavlova je taká. Miera integrácie jednotlivcov do skupín sa hodnotí na základe „individualizmu – kolektivizmu“. Charakteristika „mocenské vzdialenosti“ charakterizuje úroveň demokratizácie (autoritarizácie) štýlu riadenia. Na tento účel sa zaviedli koncepty indexov vzdialenosti s nízkym a vysokým výkonom. Treťou dimenziou podnikovej kultúry je tendencia vyhýbať sa neistote. Výskum v tejto oblasti ukazuje, že v organizácii s vysokým indexom vyhýbania sa neistote sú manažéri spravidla viac zaujatí súkromnými záležitosťami a detailmi, sú orientovaní na úlohy a konštantný v štýle riadenia, neradi robia riskantné rozhodnutia a prevziať zodpovednosť. Štvrtým parametrom firemnej kultúry je podľa M.N. Pavlova, „maskulinizácia - feminizácia“ - odráža motivačnú orientáciu zamestnancov na dosiahnutie cieľa alebo dokončenie úlohy. Už samotný názov tohto parametra sa spája s chápaním tradičných rodinných rolí mužov a žien. Následne mužská rola vo vzťahu k organizácii implikuje „život za prácu“, t.j. dosiahnuť cieľ a ženskou úlohou je pracovať „pre život“, t.j. orientácia na úlohu.

Na rozdiel od metódy M.N. Pavlova, diagnóza V.N. Voronina popisuje stav firemnej kultúry na kvantitatívnej úrovni. Metodika V.N. Voronin vám umožňuje diagnostikovať a opísať stav organizačnej kultúry pomocou vyvinutého dotazníka „DIAORG“, analyzovať parametre firemnej kultúry z hľadiska ich efektívnosti vo vzťahu k vonkajšiemu a vnútornému prostrediu organizácie a identifikovať problémy, ktoré bránia optimalizácii parametre organizačnej kultúry a vytvoriť vhodný systém vplyvu. Personálne hodnotenie a certifikácia ako spôsob riešenia personálnych problémov moderného podniku // Zbierka článkov odborníkov na personálny manažment popredných podnikov v Jaroslavli. - Jaroslavľ, 2001 s.

Diagnostika stavu firemnej kultúry zahŕňa tieto etapy:

1. Rozhovory s najvyššími predstaviteľmi organizácie.

Identifikácia historických zákonitostí existujúcej firemnej kultúry, ich vplyv na výkonnosť organizácie v súčasnosti a určenie hlavných parametrov želanej kultúry.

2. Prieskum vedúcich oddelení.

Zisťovanie stavu prvkov firemnej kultúry; identifikácia skupiny kľúčových špecialistov a pripravenosti zamestnancov na zmeny.

3. Dopytovanie špecialistov a vedúcich oddelení.

Posúdenie systému motivácie a hodnotovej orientácie rôznych skupín personálu.

4. Štúdium aktuálnych regulačných a metodických dokumentov, stanovených postupov pri práci s personálom, rozhodovaní a pod.

Analýza dokumentov upravujúcich systém vzťahov a výmeny informácií medzi rôznymi časťami organizácie, disciplinárnu prax a systém odmeňovania a trestania. Cameron K., Quinn R. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry. Preklad z angličtiny - Petrohrad: Peter, 2001. - 100 s.

1.4. Typy firemnej kultúry

V rámci organizácií vznikol pojem „podniková kultúra“, ktorý podobne ako mnohé iné termíny organizačných a právnych disciplín nemá jednotný výklad. Uveďme najkompletnejšiu definíciu, ktorú dal V.A. Spivak. Firemná kultúra je systém materiálnych a duchovných hodnôt, prejavov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú, vlastné danej korporácii, odzrkadľujúce jej individualitu a vnímanie seba a iných v sociálnom a materiálnom prostredí, prejavujúce sa v správaní, interakcii, vnímaní seba a prostredie. Spivak V.A. Firemná kultúra: teória a prax. - Petrohrad: Peter, 2001 -13 s.

Abramová S.G. a Kostenchuk I.A. ponúkajú nasledujúcu klasifikáciu, podľa ktorej rozlišujú rôzne typy podnikovej kultúry (obr. 1): Newstrom D.W., Davis K. Organizačné správanie. - Petrohrad: Peter, 2000.

1) podľa stupňa vzájomnej primeranosti dominantnej hierarchie hodnôt a prevládajúcich spôsobov ich implementácie sa rozlišujú stabilné (vysoký stupeň primeranosti) a nestabilné (nízky stupeň primeranosti) kultúry. Stabilná kultúra sa vyznačuje jasne definovanými normami správania a tradíciami. Nestabilný - nedostatok jasných predstáv o optimálnom, prijateľnom a neprijateľnom správaní, ako aj kolísanie sociálno-psychologického stavu pracovníkov.

2) podľa stupňa zhody medzi hierarchiou osobných hodnôt každého zamestnanca a hierarchickým systémom vnútroskupinových hodnôt sa rozlišujú integratívne (vysoký stupeň zhody) a dezintegračné (nízky stupeň zhody) kultúry. Integratívnu kultúru charakterizuje jednota verejnej mienky a vnútroskupinová súdržnosť. Dezintegračné - nedostatok jednotnej verejnej mienky, nejednotnosť a konflikt.

3) podľa obsahu dominantných hodnôt v organizácii sa rozlišujú kultúry orientované na osobnosť a funkčne. Kultúra orientovaná na človeka zachytáva hodnoty sebarealizácie a sebarozvoja osobnosti zamestnanca v procese a prostredníctvom vykonávania jeho profesionálnych a pracovných činností.

Obrázok 1 - Klasifikácia typov podnikovej kultúry

Funkčne orientovaná kultúra podporuje hodnotu implementácie funkčne špecifikovaných algoritmov na vykonávanie profesionálnych pracovných činností a vzorcov správania určených statusom zamestnanca.

4) v závislosti od charakteru vplyvu podnikovej kultúry na celkovú výkonnosť podniku sa rozlišuje pozitívna a negatívna podniková kultúra.

Pri štúdiu podnikového typu kultúry, ako aj pri formovaní a udržiavaní určitého typu kultúry treba brať do úvahy, že každá kultúra má svoju štruktúru.

Na základe modelu navrhnutého E. Scheinom budeme uvažovať o podnikovej kultúre na troch úrovniach, v metafore „stromu“ (obr. 2). Shane E. Organizačná kultúra a vedenie. - Petrohrad: Peter, 2002 - 36 s.

Prvou, najzrejmejšou povrchnou úrovňou kultúry je „koruna“, takzvané artefakty. Na tejto úrovni sa človek stretáva s fyzickými prejavmi kultúry, ako je interiér kancelárie, pozorované „vzorce“ správania zamestnancov, „jazyk“ organizácie, jej tradície, obrady a rituály. Inými slovami, „vonkajšia“ úroveň kultúry dáva človeku možnosť pocítiť, vidieť a počuť, aké podmienky sú v organizácii vytvorené pre jej zamestnancov a ako ľudia v tejto organizácii fungujú a navzájom sa ovplyvňujú. Všetko, čo sa deje v organizácii na tejto úrovni, je viditeľným výsledkom vedomého formovania, kultivácie a rozvoja.

Obrázok 2 - Úrovne kultúry

Ďalšou, hlbšou úrovňou firemnej kultúry je „kufor“, t.j. proklamované hodnoty. Toto je úroveň, ktorej štúdium objasňuje, prečo má organizácia také podmienky na prácu, odpočinok zamestnancov a služby zákazníkom, prečo ľudia v tejto organizácii vykazujú také vzorce správania. Inými slovami, ide o hodnoty a normy, princípy a pravidlá, stratégie a ciele, ktoré určujú vnútorný a čiastočne vonkajší život organizácie a ktorých formovanie je výsadou vrcholových manažérov. Môžu byť buď pevné v pokynoch a dokumentoch, alebo neopravené. Hlavná vec je, že sú skutočne akceptované a zdieľané zamestnancami. Maslova V.I. Strategický personálny manažment v efektívnej organizačnej kultúre, M., 2001

Najhlbšou úrovňou organizačnej kultúry sú „korene“, t.j. úroveň základných myšlienok. Hovoríme o tom, čo človek akceptuje na podvedomej úrovni - to sú určité rámce pre vnímanie okolitej reality a existencie v nej človekom, ako tento človek vidí, chápe, čo sa okolo neho deje, ako to považuje za správne konať v rôznych situáciách. Tu sa bavíme najmä o základných predpokladoch (hodnotách) manažérov. Pretože práve oni svojím skutočným konaním formujú organizačné hodnoty, normy a pravidlá.

Okrem vyššie uvedeného má firemná kultúra určitý obsah, ktorý zahŕňa subjektívne a objektívne prvky. Prvé zahŕňajú presvedčenia, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej slávnych členov a akceptované normy komunikácie. Sú základom kultúry riadenia, charakterizujú ich štýly vedenia, metódy riešenia problémov a manažérske správanie. Objektívne prvky odrážajú materiálnu stránku života organizácie. Sú to napríklad symboly, farby, komfort a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenie, nábytok atď.

Obsah firemnej kultúry možno znázorniť niekoľkými slovami – zamestnanci zdieľajú určité hodnoty a postoje, vďaka ktorým vnímajú prejavy špecifickej firemnej kultúry prostredníctvom komunikačných kanálov a interpretujúc ich, každý po svojom, sa stávajú jej nositeľmi. (obr. 3). Gritsai A. Význam organizačnej kultúry pre riadenie a rozvoj modernej spoločnosti // Zbierka článkov medzinárodného kongresu sociálnej psychológie 21. storočia, Jaroslavľ 2002

Kultúra ako celok je nepolapiteľná. Zvyčajne sa vyrába v procese ľudskej činnosti a následne ju ovplyvňuje.

Existujú dva spôsoby, ako firemná kultúra ovplyvňuje organizačný život. Po prvé, kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú. Po druhé, kultúra ovplyvňuje nielen to, čo ľudia robia, ale aj to, ako to robia. Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno vysledovať vplyv kultúry na organizáciu. Tieto premenné zvyčajne tvoria základ prieskumov a dotazníkov, ktoré sa používajú na opis kultúry organizácie.

Uvažujme o najpraktickejšom prístupe k podnikovej kultúre vo vzťahu k efektívnosti organizácie. Z pohľadu majiteľa firmy je hodnota firemnej kultúry určená jej príspevkom k dosiahnutiu základného účelu podnikania – maximalizácie bohatstva akcionárov a hodnoty spoločnosti. V súlade s tým je základným cieľom každého podnikania vytvárať bohatstvo pre svojich majiteľov. Všetko ostatné, vrátane organizačnej kultúry, je len prostriedkom na dosiahnutie tohto cieľa. Základným cieľom riadenia a implementácie firemnej kultúry je preto maximalizácia hodnoty vytvorenej implementáciou a rozvojom firemnej kultúry.

Prečo je silná a efektívna firemná kultúra taká dôležitá z pohľadu majiteľa firmy? Je to spôsobené tým, že podnikateľské prostredie sa tak rýchlo mení, že aj bežní interpreti sa musia neustále rozhodovať, pretože... Nie je čas oboznamovať sa so situáciou, robiť rozhodnutia a komunikovať ich s účinkujúcimi. Podnikové plány, postupy a normy príliš rýchlo zastarávajú. Slúžiť ako účinné pokyny „na všetky príležitosti“. Preto jedinou pevnou a nemennou oporou pre rozhodovanie vo firme na všetkých úrovniach riadenia je firemná kultúra, t.j. systém najvšeobecnejších a najstabilnejších hodnôt a cieľov, princípov a pravidiel správania.

Prítomnosť silnej a udržateľnej, ale aj flexibilnej firemnej kultúry, adekvátnej rýchlo sa meniacemu prostrediu, je preto jedným z najdôležitejších faktorov pre prežitie a úspech ruského biznisu v novom storočí, ako aj jedným z najvýznamnejších faktorov. dôležité konkurenčné výhody.

Obrázok 3 - Obsah vzťahov organizačnej kultúry

Formovanie a upevňovanie firemnej kultúry by sa preto malo stať neoddeliteľnou súčasťou strategického a operatívneho riadenia podniku a malo by byť neustále v zornom poli vrcholového manažmentu spoločnosti.

Existujú dve hlavné oblasti metodológie formovania organizačnej kultúry:

1 - hľadanie hodnôt úspešnej organizačnej kultúry, ktoré najlepšie zodpovedajú nasledujúcim faktorom: organizačná technológia, schopnosti a obmedzenia vonkajšieho prostredia organizácie, úroveň profesionality personálu a charakteristiky národnej mentality;

2 - konsolidácia identifikovaných hodnôt organizačnej kultúry na úrovni personálu organizácie.

V tomto prípade, ak sa prvý smer formovania kultúry organizácie týka oblasti strategického rozvoja, počas ktorého sa identifikujú organizačné hodnoty, ktoré sú najviac v súlade s cieľmi rozvoja organizácie a charakteristikami personálu organizácie, potom druhý smer. blok úloh sa týka taktického riadenia, ktoré rozvíja systém konkrétnych opatrení a postupov na posilnenie hodnôt identifikovaných v prvej etape.

Obe etapy sú vzájomne prepojené a závislé: hĺbka záväzku voči nim, podporená opatreniami druhej etapy, bude závisieť od toho, ako správne sú organizačné hodnoty identifikované a formulované v prvej etape. Naopak, správnosť, konzistentnosť a systematickosť konkrétnych opatrení na udržanie organizačnej kultúry do značnej miery určí jej silu (šírku pokrytia).

Opatrenia na realizáciu úloh prvého bloku zahŕňajú: štúdium charakteristík národnej mentality z hľadiska určitých princípov riadenia organizácie; určenie personálnych schopností a obmedzení; určenie hlavných technologických možností a schopností vonkajšieho prostredia.

Požadované kultúrne hodnoty, identifikované manažérom na prvom stupni, sa stávajú hlavným cieľom pre druhý stupeň ich formovania v organizácii. Druhý blok úloh sa realizuje identifikáciou kľúčových osobností alebo tvorcov organizačnej kultúry, ktorí sú povolaní formovať potrebné organizačné kultúrne hodnoty.

Proces formovania organizačných hodnôt je viazaný na životný cyklus organizácie. V prvej fáze vytvárania organizácie - organizácia je vo fáze formovania, formuje sa životný cyklus produktu. V tejto fáze sú všetky morálky, zvyky a základný štýl činnosti následne prijatý v organizácii, ako aj úspech alebo neúspech organizácie, stanovené jej zakladateľmi. Vidia poslanie organizácie a aká by mala organizácia v ideálnom prípade byť. Pri svojej činnosti sa riadia predchádzajúcimi skúsenosťami pri vytváraní organizácie a jej kultúrnych hodnôt. Zhrnutie procesu formovania hodnôt v organizácii v rôznych fázach jej životného cyklu je uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Zhrnutie procesu vytvárania hodnôt v organizácii.

Počiatočná malá veľkosť, ktorá zvyčajne charakterizuje novú organizáciu, umožňuje zakladateľom vnútiť svoje názory jej členom. Pri navrhovaní novej myšlienky sa zakladatelia riadia určitými osobnými predsudkami o jej praktickej realizácii. Organizačná kultúra je teda výsledkom interakcie na jednej strane osobných predpokladov a predsudkov jej zakladateľov a na druhej strane skúseností prvých zamestnancov organizácie.

Akonáhle sa ustanoví, prostredníctvom štádia rastu a poklesu, kultúra je udržiavaná existujúcimi zvykmi a postupmi organizácie, ktoré formujú skúsenosti jej zamestnancov. Mnohé postupy riadenia ľudských zdrojov posilňujú organizačnú kultúru. Patria sem: výberový proces, kritériá hodnotenia výkonu, systém odmeňovania, školenie a riadenie kariéry, povýšenie. Všetky tieto postupy sú zamerané na udržanie tých, ktorí dodržiavajú danú organizačnú kultúru, a potrestanie, ba dokonca prepustenie tých, ktorí ju nedodržiavajú.

2. Predmet a metódy diagnostiky podnikovej kultúry

2.1. Predmet diagnostiky podnikovej kultúry

Predtým, ako začnete formovať alebo meniť firemnú kultúru, je potrebné naštudovať si kultúru, ktorá je už „dostupná“, určiť jej výhody a nevýhody a odpovedať na dve otázky:

1) Aká je dnešná organizačná kultúra?

2) Aká by mala byť organizačná kultúra, aby podporovala vypracovanú stratégiu rozvoja organizácie?

Existuje niekoľko metód, ktoré vám umožňujú študovať existujúcu kultúru. Patria sem rozhovory, nepriame metódy, dotazníky, štúdium ústneho folklóru, analýza dokumentov, štúdium pravidiel a tradícií, ktoré sa v organizácii vyvinuli, ako aj štúdium postupov riadenia. Dugina O. Firemná kultúra a organizačné zmeny // Personálny manažment. -2000 - č. 12 - C 15.

Pri diagnostike firemnej kultúry sa študuje:

· základné myšlienky, hodnoty, očakávania a normy zdieľané väčšinou zamestnancov spoločnosti;

· tradície, pravidlá a mýty existujúce v spoločnosti;

· postoje zamestnancov k typickým situáciám: adaptácia nového zamestnanca, existujúce stereotypy pri riešení konfliktných situácií, stereotypy vo vzťahu k manažmentu, stereotypy vo vzťahu k úspechu/neúspechu, stereotypy vo vzťahu ku kvalite práce, kvalite služieb zákazníkom a pod. na.

Výsledkom diagnostiky podnikovej kultúry podniku je možné získať podrobný popis predstáv, očakávaní, hodnôt, noriem a pravidiel, ktoré zdieľa väčšina zamestnancov a ktoré regulujú ich správanie v podniku. Okrem toho sa zisťuje typ firemnej kultúry a porovnáva sa vízia želanej kultúry zo strany vedenia firmy a radových zamestnancov.

Informácie získané počas diagnostiky firemnej kultúry je možné použiť na riešenie nasledujúcich problémov:

· Pri zavádzaní akýchkoľvek noviniek (zníženie miery odporu zamestnancov voči plánovaným zmenám);

· Rozvíjať firemnú kultúru požadovaným smerom (upevnenie „užitočných“ noriem a hodnôt, náprava nefunkčných, zavádzanie nových);

· Vytvárať priaznivú sociálno-psychologickú klímu v kolektíve;

· zlepšiť riadenie podniku;

· Riešiť pracovné konflikty;

· Riadiť lojalitu zamestnancov k spoločnosti;

· Vytvoriť nové modely vedenia.

Diagnostika firemnej kultúry sa vykonáva v troch hlavných oblastiach:

1) Kvalitatívne charakteristiky kultúry:

A) Štúdium materiálneho pracovného prostredia, symbolika

· Vzhľad zamestnancov, dizajn kancelárskych priestorov, pracovné podmienky

· Používanie firemných symbolov

· Jazyk

· Príbehy, mýty

B) Štúdium správania zamestnancov

· Modely pracovného výkonu

· Interakcia s klientmi

· Interakcie medzi manažérmi a podriadenými

· Interakcie (formálne a neformálne) medzi zamestnancami

· Tradície

C) Štúdium deklarovaných hodnôt, noriem a pravidiel (predpisov)

· Poslanie a ciele spoločnosti

· Zásady správania a firemné hodnoty

· Vnútorné predpisy spoločnosti

D) Štúdium systému riadenia (nepriamo charakterizuje kultúru)

· Organizačná štruktúra

· Personál: zloženie, vedomosti a zručnosti, systém vnútornej motivácie

· Firemné zásady (vrátane personálu)

· Systém odmeňovania

· Systém plánovania, koordinácie a kontroly

· Podnikateľské ciele, zámery a stratégia na ich realizáciu

V dôsledku diagnostiky v prvom smere bude možné v rámci vybraných typológií určiť typ podnikovej kultúry.

2) Sila kultúry

· Prítomnosť dominantnej kultúry, jej sila

· Prítomnosť subkultúr, ich počet a vzťahy (prítomnosť rozporov)

3) Manažment a kultúra

· Postavenie vedenia podniku a skupiny vo vzťahu ku kultúre (nevedia o existencii; vedia, ale ignorujú; vedia, ale zastávajú pasívnu pozíciu; poznajú a aktívne riadia kultúru)

· Vplyv manažmentu na kultúru

Nástroje vplyvu

Konečný model organizačnej kultúry pomerne presne popisuje ďalšie aspekty organizácie potrebné pre túto kultúru –

typ vedenia

· Výkonnostné kritériá

teórie jadrového manažmentu spojené s každým zo štyroch typov kultúry

· komplexný súbor faktorov celkového riadenia kvality

· typ riadenia ľudských zdrojov (HP manažér musí zabezpečiť, aby organizácia reprezentovala určité prvky každého zo štyroch typov kultúr, ako aj posilniť dominantnú alebo požadovanú kultúru spoločnosti)

· nevyhnutné kultúrne zmeny v životnom cykle organizácie. Gritsai A. Význam organizačnej kultúry pre riadenie a rozvoj modernej spoločnosti // Zbierka článkov medzinárodného kongresu sociálnej psychológie 21. storočia, Jaroslavľ 2002

Na diagnostiku firemnej kultúry organizácie možno použiť dotazník uvedený v prílohe.

2.2. Metódy diagnostiky firemnej kultúry

Metódy štúdia firemnej kultúry sú veľmi rôznorodé. Výber konkrétnej metódy je určený cieľmi štúdia tejto kultúry a zdrojmi dostupnými pre túto štúdiu, pretože niektoré metódy vyžadujú značné časové a finančné náklady.

V procese diagnostiky firemnej kultúry je potrebné starostlivo analyzovať všetko, čo dnes tvorí firemnú kultúru – jazyk artefaktov viditeľných „voľným okom“. Zmena organizačnej kultúry // Problémy všeobecnej a aplikovanej psychológie: Materiály vedeckej a praktickej konferencie „Spoločenstvo“. - Jaroslavľ, 2001

Čo nám hovorí architektúra budov, usporiadanie priestorov a pracovísk?

Čo hovorí oblečenie zamestnancov, pretože vzhľad nie je len prejavom individuality, ale aj príležitosťou na vyjadrenie svojho postoja k druhým, akýmsi mentálnym odkazom.

Ako sa zamestnanci navzájom oslovujú - krstným menom a priezviskom a iba vy, alebo demokraticky a existuje špeciálny slang?

Ako sa vítajú klienti, náhodní návštevníci, ako sa vítajú v telefóne a ako sa vítajú?

Čo hovoria o šéfovi, aké príbehy a príbehy sa prenášajú od „starého k novému“ a ako sa rozprávajú – tajne so sarkazmom alebo otvorene s dobrou náladou?

Majú radi „staromilcov“, aké sú to autority – či sa na nich obracajú so žiadosťou o pomoc, rešpektujú ich názor alebo sa im snažia vyhýbať, obávajú sa, že budú „zaujatí vypočúvaní“ alebo že budú odsúdení : "Nuž, čo si tu urobil, drahý?"

Zdieľajú informácie a nápady v organizácii, alebo všetko držia pod „siedmimi pečaťami“, pretože sa boja, že ich „predbehnú a využijú ich“?

Veria v rozvoj a konkurencieschopnosť spoločnosti, alebo povedia so skepticizmom nováčikovi: „Najprv sme všetci verili, skúšali, ale keď budete pracovať s našimi, pochopíte, čo je čo.

S odpoveďami na otázky sa teda postupne vynárajú charakteristiky kultúry: flexibilita alebo stabilita, dynamika alebo poriadok a kontrola, jednota alebo konkurencia, integrácia a zjednotenie alebo diferenciácia a separácia.

Ďalej doplníme obraz firemnej kultúry o výsledky diagnostickej štúdie. Spomedzi rôznych typov firemných kultúr vyniká niekoľko hlavných (podľa Kim Cameron a Robert Quinn):

· hierarchický typ – kultúra zameraná na dôslednosť a poriadok;

klanový typ – kultúra, ktorá sa zameriava na kvalitu vzťahov;

· adhokratický typ – kultúra zameraná na podnikanie a kreativitu;

· typ trhu – kultúra primárne zameraná na výsledky a dokončenie úlohy za každú cenu.

Tak ako v charaktere človeka, kde základom je kombinácia viacerých druhov temperamentu, aj vo firemnej kultúre firmy sa prejavuje niekoľko základných typov kultúry.

Štúdia nevyhnutne zahŕňa všetkých manažérov spoločnosti, ako aj serióznych zamestnancov, skúsených zamestnancov a nováčikov so „sviežim pohľadom“ na spoločnosť. Ak sa už firma etablovala na trhu, pýtame sa zákazníkov na názor – „pohľad zvonka“: Ako vidia firmu? Aká by ju chceli mať?

Ďalším dôležitým doplnkom k definícii firemnej kultúry je identifikácia základných hodnôt firmy, teda toho, čo spočíva v oblasti základných myšlienok a postojov: postoj zamestnancov k firme, motivácia k práci, zameranie sa na zákazníka, štýl riadenia a vzťahy.

Ako najpraktickejší sa javí proces implementácie strategických zmien, ktorý podľa Kurta Lewina pozostáva z troch etáp: rozmrazenie, pohyb, zmrazenie. Gritsai A. Význam organizačnej kultúry pre riadenie a rozvoj modernej spoločnosti // Zbierka článkov medzinárodného kongresu sociálnej psychológie 21. storočia, Jaroslavľ 2002

Rozmrazovanie spočíva v tom, že na základe trojhodinového diagnostického stretnutia si všetci, ako vedúci spoločnosti – Leader, tak aj manažérsky tím – Leadership Group, aj zamestnanci – Tím, musia uvedomiť svoje vlastné úvahy a predpoklady organizácie, identifikovať podobnosti a rozdiely vo vízii vnútropodnikovej reality. Inými slovami, účelom takejto diagnózy je identifikovať každodennú prax organizácie, identifikovať skutočné normy a nepísané zákony, identifikovať, aké myšlienky a presvedčenia určujú každodennú prácu, spôsob konania a spôsob rozhodovania v manažmente. tím. V tejto fáze je potrebné položiť a vyriešiť určité otázky.

Pohyb je praktická implementácia zmeny, zavedenie novej kultúry prostredníctvom zmeny spôsobu konania a správania, čo v podstate znamená prácu s vodcom, vodcovskou skupinou a tímom, zmenu spôsobu konania v praxi a zároveň práca na konkrétnych problémoch firmy počas seminárov - stretnutí.

Zmrazenie je posúdenie a ochrana procesu zmeny tak, aby nedošlo k „skĺznutiu“ späť na predchádzajúce pozície. To si vyžaduje zaznamenávanie prijatých a odsúhlasených rozhodnutí v administratívnych dokumentoch, nariadeniach, normách a upevňovanie nového správania a nových metód riadenia.

V podmienkach neustálych zmien, keď je potrebné rýchle a lacné sledovanie dynamiky zmien vo firemnej kultúre, možno odporučiť metódu OCAI v kombinácii s metódou selektívneho rozhovoru. Vlastnosti tejto metódy sú jednoduchý dotazník a väčšia prehľadnosť výsledkov. To je veľmi výhodné na diskusiu o výsledkoch s vedením a zamestnancami skúmaného podniku. Metóda navyše značne zjednodušuje vykonávanie opakovaných meraní organizačnej kultúry, čo umožňuje sledovať dynamiku zmien a rýchlo upravovať plány na ich implementáciu.

Metóda bola testovaná vo veľkom počte organizácií a zistila vysokú vnútornú spoľahlivosť a dôkaz konvergentnej a diskriminačnej platnosti. Pre zvýšenie spoľahlivosti metódy sa odporúča doplniť dotazník o individuálne rozhovory. To umožňuje získať celkový subjektívny obsah, ktorý subjekty vkladajú do parametrov dotazníkov, ktoré im boli ponúknuté, a zabezpečiť, aby tento obsah zodpovedal modelom, na ktorých je metóda založená.

Metóda je založená na 4-faktorovom modeli systematického popisu podnikovej kultúry. Tento model kombinuje štyri typy organizačných kultúr: kultúru hierarchie, kultúru konkurencie (trh), kultúru adhokracie (kreativita) a kultúru rodiny.

Predpokladá sa, že firemná kultúra každej skutočnej organizácie je kombináciou štyroch vyššie uvedených kultúr. Táto kombinácia je vyjadrená graficky vo forme takzvaného organizačného profilu. Súčet bodov na všetkých štyroch osiach tohto profilu je vždy rovný 100.

Podobné dokumenty

Podstata, definícia firemnej kultúry a jej vplyv na úspešnosť firmy. Podpora sebauvedomenia a zodpovednosti zamestnancov. Diagnostika a konštrukcia firemnej kultúry podľa vzoru Daniela Denisona a vzoru Kurta Lewina.

kurzová práca, pridané 29.10.2013


Všeobecné pojmy a podstata podnikovej kultúry. Vplyv podnikovej kultúry na vonkajší a vnútorný život organizácie. Vlastnosti formovania podnikovej kultúry. Firemná mytológia, hodnoty, heslá, slogany, symboly, rituály.

abstrakt, pridaný 11.09.2010


Definícia a podstata firemnej kultúry organizácie. Firemná kultúra a jej obsah v modernej ruskej ekonomike. Metódy a analýzy udržiavania firemnej kultúry: cez oslavy, cez školenia.

kurzová práca, pridané 12.06.2007


Vlastnosti formovania podnikovej kultúry. Potreba rozvíjať a posilňovať systém organizačných hodnôt. Praktické odporúčania na rozvoj firemnej kultúry, techniky práce s nováčikmi, spôsoby aklimatizácie v tíme.

abstrakt, pridaný 25.04.2010


Hlavné spôsoby formovania, rozvoja a udržiavania firemnej kultúry. Základné atribúty firemnej kultúry. Analýza a diagnostika podnikovej kultúry vo Federálnom štátnom jednotnom podniku NMZ "Iskra". Vypracovanie akčného plánu na vytvorenie firemnej kultúry.

práca, pridané 01.01.2014


Prvky štruktúry firemnej kultúry, jej úloha a miesto pri formovaní imidžu organizácie. Metodika formovania firemnej kultúry, jej hlavné typy. Používanie firemnej kultúry ako nástroja riadenia v Bashkiria Airlines OJSC.

práca, pridané 01.08.2012


Firemná kultúra ako súčasť správy a riadenia spoločnosti. Definícia podnikovej kultúry, štruktúra a hlavné prvky, modely a typy. Špecifiká, formovanie a implementácia firemnej kultúry podniku, meranie jej efektívnosti.

kurzová práca, pridané 22.11.2008


Základné pojmy podnikovej kultúry, teoretické prístupy k jej štúdiu. Faktory ovplyvňujúce adaptáciu zamestnancov. Úloha podnikovej kultúry v organizácii, jej vplyv na proces socializácie zamestnancov podniku. Faktory adaptácie na prácu.

kurzová práca, pridané 12.05.2014


Proces formovania firemnej kultúry, jej hlavné prvky. Vzťah firemnej kultúry s ostatnými prvkami organizačného riadenia na príklade Home Credit Bank as. Analýza problémov a smerov rozvoja firemnej kultúry banky.

práca, pridané 27.10.2015


Ciele, ciele a úrovne podnikovej kultúry, jej druhy a prvky, prostriedky, metódy a fázy formovania. Vplyv firemnej kultúry na efektivitu organizácie na príklade spoločnosti X5 Retail Group. Návrhy na jeho zlepšenie.