Tieto jednoduché tipy vám pomôžu zvýšiť produktivitu vašich zamestnancov. Zlepšenie výkonu zamestnancov: efektívne spôsoby

Na úspešnú implementáciu konceptu štíhlej výroby v kancelárii sú potrebné štyri predpoklady. Vždy by ste si ich mali pamätať a implementovať, bez ohľadu na to, v akom štádiu transformácie sa nachádzate. Bez nich neuspejete. Z každej z podmienok vyplýva, že sa budete snažiť svojim zamestnancom porozumieť, vysvetliť im nové princípy práce a zapojiť ich do implementácie nového konceptu. Tieto štyri podmienky predstavujú základ, na ktorom bude spočívať všetko ostatné.

Podmienka 1. Model „Správanie – Postoje – Kultúra“

Tento stav minimalizuje odpor personálu voči zmenám. Prvým krokom pri implementácii princípov štíhlej výroby je zmeniť správanie vašich zamestnancov, ak máte v úmysle vytvoriť kultúru neustáleho zlepšovania vo všetkých procesoch vo vašej organizácii. Vaši zamestnanci musia pochopiť, že pozitívne zmeny (t. j. implementácia štíhlych princípov) pomôžu organizácii uspieť z dlhodobého hľadiska.

Táto podmienka pomôže vašim zamestnancom pochopiť, prečo prevádzkové postupy organizácie nemusia byť úplne účinné. Ako spoločnosť rastie a jej pracovné zaťaženie sa zvyšuje, znižovanie odpadu by sa malo stať najvyššou prioritou vo všetkých oblastiach jej činnosti. Zamestnanci spoločnosti si musia uvedomiť, že každý typ administratívneho procesu spôsobuje náklady. V časti o podmienke dva vysvetlíme, ako oznámiť zamestnancom potrebu zmeny.

Podmienka 3. Sedem druhov strát

Nástroje a princípy štíhlej výroby pomáhajú organizáciám identifikovať a eliminovať sedem druhov odpadu. Staré príslovie: "Nemôžeš zlepšiť to, čo nevidíš," možno preformulovať ako "Nemôžeš zlepšiť to, čomu nerozumieš." Je nevyhnutné, aby zamestnanci získali základné vedomosti o stratách a naučili sa im rozumieť.

Podmienka 4: Manažérsky záväzok

Implementácia princípov štíhlej výroby musí prebiehať zhora nadol. Senior lídri musia byť 100% odhodlaní k pozitívnym zmenám v spoločnosti a 100% odhodlaní vytvárať štíhly podnik, aby si udržali existujúci úspech alebo dosiahli nové výšky. Spolupráca medzi manažmentom na čele organizácie a zamestnancami zaujímajúcimi sa o zmenu je kľúčom k tomu, aby sa princípy štíhlosti nielen prijali, ale stali sa aj integrálnou súčasťou dlhodobej stratégie rozvoja spoločnosti.

Podmienka 1. Model „správanie – názory – kultúra“

Ak chcete byť úspešný pri zlepšovaní akéhokoľvek procesu, je dôležité pochopiť správanie a postoje ľudí pracujúcich v kancelárii alebo na danej úlohe.

V 90. rokoch 20. storočia. V USA vznikli také pojmy ako „tímová práca“, „autonómne pracovné skupiny“, „zapojenie zamestnancov“, „tímy s právomocou“ atď. Autonómne pracovné skupiny zložené z radových zamestnancov mali zmeniť organizačnú kultúru firiem. Prísna kontrola zo strany manažérov sa stala minulosťou a zamestnanci sa čoraz viac podieľali na riadení firmy. Myšlienka bola správna, ale nebolo dostatok nástrojov na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Napriek tomu sa nám počas takýchto projektov podarilo naučiť veľa užitočných vecí.

Pri zavádzaní pojmov ako „líder tímu“, „tímová práca“ a „autonómne pracovné skupiny“ do praxe sa ľudia stretávali s otázkou, čo presne a ako treba robiť.

Samotné posilnenie (bez špeciálnych nástrojov) neprinieslo želané výsledky. Boli tam nejaké úspechy, ktoré však neboli ničím podporené a iniciatíva sa tak rýchlo rozplynula.

Obrázok ukazuje, že americkí manažéri sa najskôr pokúsili zmeniť firemnú kultúru, pričom očakávali následnú zmenu v postojoch a správaní podriadených. Pri bližšom pohľade na koncepty štíhlej výroby a Toyota Production System výskumníci objavili úplne odlišný prístup. Zistili, že pri použití nástrojov štíhlej výroby sa najprv zmenilo správanie ľudí, keď sa snažili identifikovať a eliminovať plytvanie. Akonáhle pracovníci začali mať pocit, že môžu kontrolovať svoju oblasť, znížiť straty a uľahčiť si prácu, ich názory sa zmenili: uvedomili si potrebu neustáleho zlepšovania všetkých procesov. Spolu s názormi každého jednotlivého zamestnanca sa radikálne zmenila aj kultúra organizácie ako celku. Hlavným princípom práce nebolo identifikovať chyby, ale predchádzať im, čo je v skutočnosti podstatou štíhlej výroby.

Model Behavior-Attitude-Culture, ktorý je založený na štíhlej filozofii, je jednoduchý. Jeho implementácia si vyžaduje neustále úsilie vedenia aj radových zamestnancov. Je ťažké zbaviť sa návykov, ktoré sa vytvorili v práci. Aby organizácia rástla, vyžaduje to disciplínu, odhodlanie a vytrvalosť. Prvé malé úspechy poslúžia ako impulz na zmeny v správaní a postojoch ľudí k zmenám v celej organizačnej kultúre.

Vlastníctvo vedomostí

Ďalším dôležitým bodom tradičného prístupu k organizácii kancelárskej práce je, že spravidla individuálny zamestnanec firmy je nositeľom 80% vedomostí o konkrétnom procese. To môže spôsobiť problémy, ak zamestnanec ochorie, odíde na dovolenku alebo podniká, presťahuje sa na inú prácu alebo dá výpoveď. V týchto prípadoch nie je možné úlohu dokončiť. Úzka špecializácia personálu a koncentrácia znalostí u jedného alebo niekoľkých ľudí môžu predstavovať vážne prekážky rozvoja spoločnosti.

Keďže v prípadoch, keď manažéri nemajú potrebné znalosti (nerozumejú dobre konkrétnemu procesu), môžu poskytovať podporu len svojim podriadeným, efektívnosť organizácie je ohrozená z nasledujúcich dôvodov:

Budovanie štíhlej kancelárie zahŕňa (okrem iného):

1. Dôraz sa kladie na procesy, nie na ľudí.
2. Organizačné znalosti sa ľahko prenášajú z jednej osoby na druhú.
3. Dochádza k detailnému pochopeniu pracovných procesov, čo umožňuje lepšiu kontrolu a neustále zlepšovanie.
4. Procesné znalosti sú štandardizované, aby sa zabezpečila maximálna jednotnosť.
5. Straty sa identifikujú a eliminujú tak, ako sa vyskytnú (denne, každú hodinu a minútu).

Týchto päť princípov umožní zamestnancovi lepšie pochopiť nielen vlastnú prácu, ale aj prácu, ktorú vykonávajú jeho kolegovia. To zaisťuje zdieľanie procesných znalostí v rámci skupiny.

Zmena nenastane zo dňa na deň. Akékoľvek zmeny by sa mali implementovať postupne.

Prvá etapa. Presvedčte ostatných a nastavte správny smer

Vo väčšine prípadov sú zamestnanci spoločnosti nositeľmi 80% informácií o procesoch a manažéri (alebo organizácie) - 20%. Tento krok tiež vysvetľuje, prečo by mala byť organizácia nositeľom vedomostí. Dokončenie môže trvať až šesť mesiacov.

Druhá etapa. Usporiadajte si pracovný postup

Zamestnanci budú ovládať len 50 % procesných znalostí, zatiaľ čo manažéri (alebo organizácia) budú kontrolovať zvyšných 50 %. Nástroje vám umožnia systematizovať znalosti zamestnancov a preniesť ich do organizácie tak, aby pozitívne zmeny pocítili všetci. Táto fáza môže trvať od šiestich mesiacov do jedného roka.

Tretia etapa. Uložte svoje výsledky

V tretej etape prechodu na vytváranie štíhlej kancelárie sa zamestnanci spoločnosti začnú nepozorovane denne podieľať na neustálom zlepšovaní všetkých podnikových procesov. 80 % vedomostí bude teraz štruktúrovaných v rámci nového prístupu k práci. Je ťažké uveriť, že 100 % procesných znalostí môže byť v rámci organizácie. V tejto fáze je potrebné začať proces postupného, ​​systematického dokumentovania poznatkov.

Kľúčovým faktorom úspechu pri implementácii konceptu štíhlej výroby v kancelárii, ako aj udržiavaní dosiahnutých výsledkov, je neustále, každodenné zlepšovanie. Keď sa zmení správanie vašich zamestnancov, budete musieť zaviesť odmeny, aby ste tieto zmeny rozpoznali. Ľudia, ktorí sa ľahko prispôsobia zmenám, rýchlo prijmú nový systém. Okamžite uvidia jeho výhody. Tí, ktorí sa pomaly prispôsobujú zmenám, môžu vzdorovať a držať sa starých zásad. Buďte trpezliví: skôr či neskôr bude nový koncept hovoriť sám za seba a zamestnanci pocítia jeho výhody. Do štíhlej kancelárie sa nemôžete presunúť jedným ťahom. Každý deň musíte urobiť veľa malých, postupných krokov.

Podmienka 2. Ekonomické opodstatnenie prechodu na štíhle metódy

Aby spoločnosť zostala globálne konkurencieschopná, manažéri sa musia zamerať na náklady. Administratívne alebo kancelárske výdavky tvoria väčšinu nákladov na produkt alebo službu. Administratívne náklady zvyčajne dosahujú 60-80% z konečnej ceny produktu. Aby spoločnosti zostali konkurencieschopné, intenzívne znižujú svoje administratívne náklady. Toyota vytvorila celú filozofiu znižovania nákladov. Trhové podmienky (konštanta v rovnici) určujú predajnú cenu. Náklady a zisk sú premenlivé veličiny. Túžba firiem znižovať interné náklady slúžila ako impulz na zlepšenie všetkých obchodných procesov.

Vďaka filozofii a nástrojom štíhlej výroby môže každá organizácia znížiť svoje interné náklady odstránením odpadu a zostať tak konkurencieschopná na globálnom trhu. Aby sme eliminovali plytvanie v administratívnych procesoch, musí sa najprv identifikovať, a to si vyžaduje podrobné pochopenie toho, čo je odpad.

Podmienka 3. Sedem druhov strát

Cieľom štíhlej výroby je identifikovať, analyzovať a eliminovať všetok odpad vo výrobnom procese. Práca na odstránení strát musí pokračovať každý deň, každú hodinu, každú minútu. Nový prístup je výhodný aj pre oddelenie a neznamená škrtať ľudí, ale rozumne využívať ich prácu a zvyšovať jej hodnotu pre organizáciu. Preto môže byť potrebné, aby vedenie spoločnosti prehodnotilo náplň práce alebo pracovné povinnosti personálu tak, aby spĺňali zásady efektívnej výroby.

Pre lepšie pochopenie pojmu štíhla výroba je potrebné najskôr pochopiť odpad. Je dôležité identifikovať straty na najnižšej úrovni.

Odpady sú všetky operácie, ktoré si vyžadujú čas a zdroje, ale nepridávajú hodnotu hotovému produktu alebo službe. Spotrebiteľ platí za hodnotu; Odpad je akákoľvek transakcia, ktorú vaša organizácia uskutoční s produktom alebo službou, za ktorú môžu vaši zákazníci platiť, aj keď by nemali. Keďže si spotrebitelia čoraz viac uvedomujú skutočné náklady na tovary a služby, očakávajú, že spoločnosti budú optimalizovať svoje náklady a eliminovať plytvanie. Zákazníci požadujú stabilné ceny a nižšie ceny v dôsledku úspor. Straty organizácie musia zaplatiť spotrebitelia. V dôsledku toho všetkého vidíme, že:

• denné náklady na liečbu sa v rôznych nemocniciach líšia;
• poplatok za spracovanie žiadosti o hypotéku, ako aj sadzby hypoték sa medzi rôznymi úverovými inštitúciami výrazne líšia;
• existujú veľké rozdiely v poplatkoch za štúdium vo vysokoškolských inštitúciách;
• ročné úrokové sadzby sa medzi jednotlivými kreditnými kartami značne líšia;
• Cena za konkrétny stavebný projekt ponúkaná rôznymi dodávateľmi sa môže výrazne líšiť.

Takáto variabilita vo všetkých týchto príkladoch a mnohých ďalších vyplýva z výšky straty, ktorá je pre organizáciu „prijateľná“ (bez ohľadu na to, ako je definovaná).

1. Nadprodukcia

Vykonávanie určitého druhu práce skôr, ako je potrebné, je plytvanie. Toto je najhorší druh odpadu, pretože nadprodukcia vedie k ďalším stratám.

Príklady nadprodukcie:

• zostavovanie správ, ktoré nikto nečíta a ktoré nikto nepotrebuje;
• vytváranie dodatočných kópií dokumentov;
• zaslanie toho istého dokumentu e-mailom alebo faxom niekoľkokrát;
• zadávanie opakujúcich sa informácií do viacerých dokumentov;
• nezmyselné stretnutia.

Nástroje na odstránenie nadprodukcie:

• takt čas;
• ihrisko;
• štandardizovaná práca;
• vyrovnávanie pracovného zaťaženia;
• študovať potrebu konkrétnej operácie.

2. Čakanie (čas v rade)

Akékoľvek čakanie (na ľudí, podpisy, informácie atď.) je strata. Tento typ straty možno prirovnať k nízko visiacemu jablku, ktoré sa dá ľahko dosiahnuť, vybrať a použiť na zamýšľaný účel. Papier v vstupnom zásobníku často nepovažujeme za zdroj odpadu. Pamätajte si však, koľkokrát prechádzame týmto zásobníkom a snažíme sa nájsť niečo, čo potrebujeme? Koľkokrát niečo začneš, kým to dokončíš? Aby ste sa zbavili tohto typu straty, musíte postupovať podľa zásady „hotové a zaradené (alebo vyhodené)“.

Príklady strát druhého typu:

• veľký počet požadovaných podpisov a povolení;
• závislosť od iných zamestnancov pri vykonávaní akýchkoľvek úloh;
• oneskorenie pri získavaní informácií;
• problémy so softvérom;
• dokončenie úlohy rôzne oddelenia;

Nástroje na elimináciu strát druhého typu:

• ihrisko;
• kuriéri;
• systém správy dokumentov.

3. Pohyb

Akýkoľvek pohyb osôb, dokumentov a/alebo elektronickej komunikácie, ktorý nevytvára hodnotu, je odpad. K tomuto druhu odpadu dochádza v dôsledku zlého usporiadania kancelárie, chybného alebo zastaraného kancelárskeho vybavenia a nedostatku potrebných zásob. Tieto straty sú zákerné a neviditeľné v tých kancelárskych procesoch, ktoré neboli analyzované z hľadiska možných zlepšení. Bez ohľadu na odvetvie môžete v spoločnosti nájsť zamestnancov, ktorí sa zdajú byť „zaneprázdnení“, ale v skutočnosti nepridávajú hodnotu produktu alebo službe. Nástroje štíhlej výroby vám môžu pomôcť identifikovať, znížiť a/alebo odstrániť odpad typu 3.

Príklady strát tretieho typu:

• hľadať súbory v počítači;
• vyhľadávanie dokumentov v kartotéke;
• neustále opätovné čítanie referenčných kníh pri hľadaní informácií;
• vykonávanie jednej úlohy rôznymi oddeleniami pri absencii efektívnej interakcie;
• nedostatok zodpovednosti za dokončenie úlohy.

Nástroje na elimináciu strát tretieho typu:

• štandardizovaná práca;
• prestavba pracovného priestoru;
• ťahový systém a supermarket;
• sledovanie dokumentov.

4. Sťahovanie

Zbytočný pohyb dokumentov ovplyvňuje čas potrebný na dokončenie akejkoľvek práce v kancelárii. Dokonca aj s jednoduchým prístupom k internetu a e-mailu sa klientom často posielajú dokumenty s malou alebo žiadnou hodnotou. Na organizáciu efektívnej práce je dôležité znížiť alebo odstrániť tento druh odpadu, pri ktorom by sa všetky práce mali rozdeliť na postupné operácie a umiestniť čo najbližšie k sebe. Ak sa nemôžete zbaviť presúvania dokumentov medzi procesmi, potom to treba čo najviac zautomatizovať. Položte si otázky, napríklad: „Je usporiadanie kancelárie optimálne? alebo "Je prenos dokumentov z jednej fázy práce do druhej automatizovaný?"

Príklady strát štvrtého typu:

• posielanie nepotrebných dokumentov;
• príliš častá registrácia prebiehajúcich dokumentov;
• príliš veľa adries v zozname adries;
• manuálny prenos dokumentov do ďalšej fázy práce;
• vykonávanie jednej úlohy viacerými oddeleniami;
• nesprávne stanovenie priorít.

Nástroje na elimináciu strát štvrtého typu:

• rovnomerné rozloženie pracovného zaťaženia;
• mapa toku hodnôt;
• nepretržitý tok;
• Systém správy dokumentov;
• štandardizovaná práca;
• prostriedky vizuálnej kontroly.

5. Nadmerné spracovanie

Vykonávanie prác, ktoré nevyžadujú interní ani externí zákazníci, je piatym druhom odpadu. Nadmerné spracovanie nevytvára hodnotu pre zákazníka a zákazník by zaň nemal platiť. V administratívnych procesoch sa tieto straty zisťujú najťažšie. Ak to chcete urobiť, môžete si položiť nasledujúce otázky, napríklad: „Aké základné operácie je potrebné vykonať, aby sme uspokojili potreby zákazníka? alebo „Ako jasne reprezentujeme potreby našich zákazníkov?“

Príklady strát piateho typu:

• duplicitné správy alebo informácie;
• zadávanie opakujúcich sa údajov;
• šírenie nepravdivých informácií;
• neustála úprava dokumentov;
• neefektívne stretnutia a nedostatok programu;
• nedostatok jasného plánovania projektu.

Nástroje na elimináciu strát piateho typu:

• metódy zberu údajov;
• sledovanie dokumentov;
• štandardizovaná práca;
• systém správy dokumentov.

6. Inventár (čas)

Hromady papierov, písacie potreby navyše, veľké množstvo podpisov na dokumentoch – to všetko sú straty. Zaberajú priestor a čas. Ak je spracovanie dokumentu pozastavené až do prijatia dodatočných informácií (podpis atď.) a zmeny situácie, potom čas strávený na tomto dokumente možno považovať za stratu. V kancelárskom prostredí existujú dva hlavné druhy odpadu, ktoré možno klasifikovať ako zásoby: 1) kancelárske potreby a 2) čas.

Príklady strát šiesteho typu:

• dokumenty, ktoré čakajú na niečí podpis alebo vízum;
• práce, ktoré si vyžadujú dokončenie ďalších procesov, aby mohli pokračovať;
• zastarané dokumenty;
• zastarané kancelárske vybavenie;
• nedostatočné školenie pomocného personálu;
• nákup kancelárskych potrieb navyše.

Nástroje na elimináciu strát šiesteho typu:

• mapa toku hodnôt;
• štandardizovaná práca;
• Kanban karty pre kancelárske potreby;
• vyrovnávanie pracovného zaťaženia - heijunka;
• vizuálna výška;
• systém správy dokumentov.

7. Manželstvo

Straty spôsobené chybami zahŕňajú akékoľvek spracovanie, ktoré malo za následok chyby a dodatočné spracovanie potrebné na ich odstránenie. Porucha (interná aj externá) znamená dodatočné spracovanie dokumentov, ktoré nepridáva hodnotu produktu alebo službe. Správne vykonanie práce na prvý raz zaberie menej času ako jej opätovné vykonanie. Oprava vád sú straty, ktoré predražujú akýkoľvek výrobok alebo službu a spotrebiteľ za ne nemusí platiť. Straty tohto typu môžu výrazne znížiť zisky.

Príklady strát siedmeho typu:

• chyby pri zadávaní údajov;
• chyby pri stanovovaní cien;
• presun neúplnej dokumentácie do ďalších stupňov spracovania;
• strata dokumentov alebo informácií;
• nesprávne informácie v dokumente;
• neefektívna organizácia súborov v počítači alebo priečinkov v kartotéke;
• nesprávny výber zamestnancov na obsluhu klienta.

Nástroje na elimináciu strát siedmeho typu:

• zabezpečenie predvídateľných výsledkov;
• prostriedky vizuálnej kontroly;
• štandardizovaná práca;
• Systém správy dokumentov;
• denník zastávok a neplánovaných úloh;
• krátke organizačné stretnutia;
• nástroje na predchádzanie chybám.

8. Iracionálne využívanie pracovnej sily

V mnohých prípadoch je iracionálne využívanie pracovnej sily ôsmym druhom odpadu. Ľudská práca sa zneužíva, keď pracovníci vykonávajú úlohy, ktoré si nevyžadujú všetky ich vedomosti, zručnosti a schopnosti na vytváranie hodnoty. Správny systém riadenia výkonnosti môže výrazne znížiť tento druh odpadu. Vypracujte firemnú stratégiu a metódy prideľovania zamestnancov do tých oblastí, kde prinesú organizácii najväčší úžitok.

Príklady strát ôsmeho typu:

• porušenie termínov projektu;
• nerovnomerné rozloženie pracovného zaťaženia v dôsledku nedostatočne širokej kvalifikácie personálu;
• častá absencia a vysoká fluktuácia zamestnancov;
• neadekvátny systém riadenia výkonnosti;
• nedostatočné posúdenie odborných zručností pred prijatím do zamestnania.

Nástroje na elimináciu strát ôsmeho typu:

• účtovanie pracovných procesov;
• štandardizovaná práca;
• Systém správy dokumentov;
• krátke organizačné stretnutia;
• zdôvodnenie prechodu na štíhlu kanceláriu.

Zvážte nasledujúce otázky.

1. Ako môžem sprostredkovať informácie o stratách všetkým zamestnancom organizácie?
2. Aké straty sa dajú rýchlo eliminovať?
3. Čo môžete urobiť pre okamžité zvýšenie spokojnosti zákazníkov?

Tieto otázky podnietia ostatných k zamysleniu a pomôžu vám viesť produktívny dialóg o strate.

Podmienka 4: Zapojenie manažmentu

Spoločnosti ako Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE a Nike majú jednu spoločnú vec, veľmi dôležitú vlastnosť – nesporného lídra na čele, ktorého ostatní nasledujú. Vrcholoví manažéri Bill Gates, Sam Walton a Fred Smith sú jadrom ich spoločnosti. Vyznačujú sa výnimočným nadhľadom a práve oni premenili svoj biznis na nesmrteľné impérium.

John Maxwell vo svojej knihe „21 nevyvrátiteľných zákonov vodcovstva“ opisuje svoj prvý zákon, zákon stropu: „Schopnosť viesť určuje úroveň efektívnosti človeka (organizácie). Silné vedenie výrazne zvyšuje schopnosti organizácie. Ak je vedenie slabé, potom sú schopnosti organizácie obmedzené.“

Je dôležité pochopiť, že prechod na štíhly manažment je nemožný bez plnej účasti vedenia spoločnosti. Keď si generálny riaditeľ v lietadle z dovolenky prečíta o chudnutí vo Wall Street Journal a povie svojmu vrcholovému manažérovi: „Niečo tam je“, neznamená to, že je pripravený na dlhodobú zmenu.

Vedenie spoločnosti by malo byť poháňané túžbou po zlepšovaní. Vrcholový manažér sa musí aktívne podieľať na implementácii nových princípov. Aj keď pilotný projekt reengineeringu podnikových procesov zahŕňa troch ľudí, mal by byť zapojený vrcholový manažment spoločnosti. Táto účasť zahŕňa:

• pridelenie potrebných zdrojov;
• účasť na úvodnom stretnutí;
• v prípade potreby konzultácie s tímom;
• prejavovanie záujmu o úspechy tímu a účasť na stretnutiach tímu;
• odmeňovanie tímu na základe výsledkov práce;
• podpora pre členov tímu v prípade ťažkostí.

Toto v žiadnom prípade nie je vyčerpávajúci zoznam, ale načrtáva kľúčové spôsoby, ktorými môže vedenie spoločnosti preukázať svoj záväzok k štíhlemu riadeniu.

Časový rámec

Prechod na štíhlu kanceláriu môže trvať od niekoľkých mesiacov do niekoľkých rokov. To bude závisieť od nasledujúcich faktorov:

1. Veľkosť organizácie. Čím menšia organizácia, tým menej času to zaberie. Vo veľkých spoločnostiach (viac ako 500 kancelárskych pracovníkov) by sa mali pilotné projekty najskôr spustiť na jednom oddelení a následne rozšíriť na celú spoločnosť.
2. Dostupnosť potrebných nástrojov.
3. Uvedomenie si výhod. Reorganizácia kancelárskej práce bude úspešná, ak si spoločnosť uvedomí potrebu školiť zamestnancov v príbuzných profesiách, spolupracovať medzi oddeleniami, prilákať skôr všeobecných odborníkov ako úzkych špecialistov, využívať organizačné znalosti a podporovať partnerstvá medzi manažérmi a podriadenými.

PPP – príklady správania z minulosti

Výkon podriadených možno zvýšiť, ak sa vo fáze náboru vyberú vhodní kandidáti. Príklady správania z minulosti sú vynikajúcim nástrojom na testovanie kompetencie a integrity kandidáta. Aby ste ho mohli používať, musíte si vytvoriť zoznam otázok na témy, ktoré vás zaujímajú (skúsenosti s prijímaním ťažkých rozhodnutí, demonštrácia vodcovstva, nábor personálu, skúsenosti s budovaním tímu, vyjednávaním atď.), a potom, keď sa budete pýtať počas pohovore, pozorne sledujte spôsob, akým kandidát formuluje svoje odpovede.

Vo väčšine prípadov, keď kandidát uvedie reálny príklad, popisuje všetky štyri zložky PPP: situáciu, cieľ, akciu a výsledok. Keď je neúprimný, chýba mu jedna z týchto štyroch zložiek. Napríklad na otázku: "Povedzte mi, ako ste vyriešili konflikty, ktoré vznikli vo vašom tíme?", kandidát odpovedá: "Mal som v tíme skrytého lídra a ten ma obťažoval. Potreboval som ho dosadiť na jeho miesto a podarilo sa mi to - o mesiac neskôr skončil.".

Vidíme, že kandidát presne nevystihuje situáciu, pretože... nevysvetľuje, v čom presne mu skrytý vodca zabránil. Neopisuje jasne Účel. A úplne chýba moment Akcie. S najväčšou pravdepodobnosťou kandidát klame. Môžeme to skontrolovať tak, že mu položíme objasňujúce otázky o komponentoch, ktoré boli vynechané z jeho príbehu: "A v čom presne ti tento vodca prekážal?", "Čo si od neho chcel dostať?" "Povedz mi podrobnejšie, čo si pre to urobil?" Ak sa kandidát pri odpovedaní na doplňujúce otázky začne odkláňať od témy alebo hovorí vo všeobecných frázach, s najväčšou pravdepodobnosťou je neúprimný. Ak odpovie jasne, potom s najväčšou pravdepodobnosťou má v tejto veci odborné skúsenosti.

Vráťte zodpovednosť podriadenému

Ak podriadený nesplnil úlohu, opýtajte sa ho "Prečo?" nesplnil to, nie "Prečo?" Berúc do úvahy skutočnosť, že len málo ľudí je pripravených prevziať zodpovednosť za zle vykonanú prácu, potom položte podriadenému otázku: "Prečo si nevyhovel?", sama ho povzbudzuješ, aby si sám začal hľadať výhovorky. Keď položíte otázku "Prečo si nevyhovel?", povzbudíte svojho podriadeného, ​​aby prevzal zodpovednosť a nabudúce si dvakrát rozmyslí, či bude prácu vykonávať bezstarostne.

Námietky podriadených „Preložiť do ruštiny“.

" Preložiť do ruštiny“ znamená pochopiť dôvod vznesenej námietky a vrátiť zodpovednosť za splnenie úlohy podriadenému. Napríklad: „ Nie je možné dokončiť túto úlohu načas!“ „To znamená, že sa nevieš zorganizovaťtvojpracovný čas, aby ste to stihli?" alebo " Nemôžem to urobiť, pretože... ciele sú príliš vysoké!" „Chceš povedať, že nevieš, ako tieto ciele dosiahnuť?" Alebo "Nedokázal som dosiahnuť svoje ciele, pretože mám slabý tím." „Takže hovoríte, že neviete, ako riadiť svoj tím?"

Ak je medzi manažérom a tímom veľké množstvo námietok, môže dôjsť k sporu alebo konfliktnej situácii. Ak sa chcete vyhnúť sporom, môžete námietky zmierniť. Ak to chcete urobiť, môžete sa pripojiť k námietke: " Nebol som schopný dokončiť plán, pretože... maloobchodné predajne majú pohľadávky!" "Preto si od nich musíte pohľadávky vymáhať vopred!" Alebo môžete vyzdvihnúť jeden fakt: " Táto úloha je pre mňa príliš ťažká!" „Naozaj, máte úlohy rôznej zložitosti." A po zmäkčení môžete začať „prekladať do ruštiny“.

Riadiť správanie zamestnancov

Zamestnanci tvoria svoje správanie na základe svojho obrazu sveta a často nevedia, čo znamená „dobre pracovať“ v mysli manažéra. Takéto nepochopenie v konečnom dôsledku spôsobuje nespokojnosť zo strany nadriadených a následne demotiváciu zo strany podriadených. Najjednoduchší spôsob, ako dosiahnuť, aby sa podriadení správali tak, ako chcete, je spätná väzba.

Na stretnutí so zamestnancom opíšte správanie, ktoré sa od neho očakáva a porovnajte s tým, ako sa zvyčajne správa. Potom sa s ním dohodnite, ako po vašom rozhovore zmení svoje správanie.

Súčasné správanie zamestnanca je potrebné ukázať na konkrétnych príkladoch, inak bude vašu spätnú väzbu vnímať ako nepodložené obvinenie. Napríklad: "Za posledný týždeň ste meškali už 3-krát. Toto nie je prijateľné správanie v našom tíme. Očakávam od vás presnosť, či už idete načas do práce, ako aj pri plnení aktuálnych úloh. Môžete mi to zaručiť?"

Skontrolujte pripravenosť podriadeného dokončiť úlohu

Keď ste zamestnancovi pridelili úlohu, požiadajte ho, aby opísal, ako a akými prostriedkami túto úlohu dosiahne. To vám pomôže pochopiť jeho kompetencie a skontrolovať, či rozumie tomu, čo by mal robiť. Tento nástroj používajte pri práci s „nováčikmi“, ktorí svoju prácu ešte dobre nepoznajú.

Naučte podriadených podávať správy

Kontrola je dôležitou súčasťou riadenia, ktorá môže manažérovi zabrať 30 až 80 % pracovného času. Manažér zvyčajne zadá úlohu a potom sám monitoruje proces alebo výsledok. To znamená, že sám zaznamenáva, kto má akú úlohu pridelenú a kedy ju treba sledovať. Je tiež dobré, ak majú všetci podriadení vo vašom tíme rovnaké úlohy. Čo však robiť, keď máte niekoľko podriadených a každý z nich má svoju vlastnú oblasť práce s rôznymi funkciami a rôznymi úlohami?

Proces kontroly si môžete uľahčiť, ak naučíte svojich podriadených samostatne sa vám hlásiť. Aby ste to urobili, spolu s vašimi podriadenými určte, akou formou a podľa akých kritérií budú podávať správy. Je dôležité, aby podriadený pochopil, že keď dostane úlohu, samostatne pridelí priebežné a konečné kontrolné body a koordinuje ich s vami. Potom sleduje splnenie úlohy a sám sa hlási.

Po prvé, tento prístup vám umožňuje zostať v obraze. Po druhé, umožňuje vám dosiahnuť väčšiu zodpovednosť vašich zamestnancov.

Buďte osobný

Keď za niečo pochválite podriadeného, ​​môžete tým zvýšiť účinok spätná väzba. Aby ste to dosiahli, musíte poskytnúť spätnú väzbu podľa princípu - najprv jeho pozitívnu osobnú kvalitu a potom príklad správania potvrdzujúci túto kvalitu. Ak váš zamestnanec vždy dokončí všetky úlohy načas, akú osobnú kvalitu to naznačuje? Napríklad o zodpovednosti či pracovitosti.

Spätná väzba v tomto prípade bude znieť takto: "Vitaly, si veľmi zodpovedný človek. Za posledný polrok si plnil všetky úlohy načas. Bol si jedným z prvých, kto dokončil aj zložitú úlohu rozbehnutia projektu. Ak si udržíš takú vysokú úroveň zodpovednosti v nasledujúcom polroku, budete môcť požiadať o povýšenie (alebo dostanete ďalšie dva dni na dovolenku a pod.)“

Dôležité! Nikdy nebuďte osobný, keď dávate negatívnu spätnú väzbu. Negatívna spätná väzba si vyžaduje úplne iný prístup.

Prajeme vášmu obchodnému rastu!

Každá organizácia skôr či neskôr čelí problému zvyšovania efektivity výroby. A nie vždy hovoríme o ekonomickej zložke.

Aké metódy uprednostniť pri organizovaní takejto práce, rozhoduje vedenie podniku. Na základe poznania vnútorného a vonkajšieho prostredia, charakteristík výrobných procesov je možné vypracovať plán, ktorý povedie k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa.

Čo znamená prevádzková efektívnosť?

Efektívnosť podniku je ekonomická kategória. Tento pojem sa vzťahuje na výkonnosť spoločnosti, ktorá môže byť vyjadrená v:

• rast miery produkcie;
• zníženie nákladov a daňového zaťaženia;
• zníženie množstva emisií do životného prostredia;
• práce atď.

Existujú aj vedecké práce, ktoré definujú efektívnosť organizácie ako efektívnosť operácie alebo projektu, v ktorom výsledný produkt alebo nová akcia prináša viac peňazí, ako sa minulo. Alebo tieto manipulácie šetria určité množstvo zdrojov, ktoré prevyšujú aj náklady na prácu spojenú s ich realizáciou.

Podmienky účinnosti

Vo väčšine prípadov, v snahe zlepšiť efektívnosť organizácie, manažment očakáva dosiahnutie určitého finančného výsledku. To však nie vždy odráža strategickú budúcnosť výroby. Preto sa verí, že je správnejšie dosiahnuť miery rastu. Môžeme povedať, že sme dosiahli ekonomickú efektívnosť výroby, ak:

• dosiahnutý finančný výsledok je vyšší ako u konkurentov;
• organizácia vyčleňuje dostatočné zdroje na vykonávanie zmien výroby alebo riadenia;
• tempo rastu finančných ukazovateľov bude v blízkej budúcnosti vyššie ako u konkurencie.

Tento prístup neustále motivuje k hľadaniu riešení, ktoré zvyšujú konkurencieschopnosť výroby. Je to dôležité pre vykonávanie práce zameranej na strategický rozvoj.

Je tiež dôležité, aby sa každá štrukturálna jednotka organizácie zaoberala hľadaním spôsobov, ako zvýšiť svoju ekonomickú efektívnosť. Ak totiž jeden z nich funguje zle, organizácia nebude schopná zlepšiť svoj výkon ako celok.

Nástroje na zvýšenie efektivity

Spôsoby, ako zvýšiť efektivitu podniku, sú veľmi rôznorodé. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť zisk organizácie, sú tieto:

• zníženie nákladov, ktoré možno dosiahnuť znížením cenových podmienok pri nákupoch, optimalizáciou výroby, znížením počtu zamestnancov alebo miezd;
• modernizácia procesov alebo celej výroby, ktorá umožňuje dosiahnuť zvýšenú produktivitu práce, znížiť objem spracovávaných surovín, odpadu a zautomatizovať väčšinu operácií;
• zmeny v organizačnom systéme, ktoré môžu ovplyvniť štruktúru riadenia, zásady obsluhy zákazníkov, komunikácie atď.;
• posilnenie marketingovej komunikácie, keď je cieľom maximalizovať objemy predaja tovaru, zmeniť postoje k organizácii a nájsť nové príležitosti pre výrobu.

Každá z týchto oblastí môže byť podrobná a má svoje vlastné metódy práce. Celý systém riadenia v spoločnosti musí byť nastavený tak, aby zamestnanci na akejkoľvek úrovni preberali iniciatívy, ktoré vedú k zvýšeniu ekonomickej efektívnosti.

Súbor opatrení, ktoré by mali zlepšiť efektivitu práce, často ovplyvňuje všetky bloky činnosti naraz. Tento systematický prístup umožňuje synergický efekt.

Faktory ovplyvňujúce efektivitu

Ak chce manažment podniku dosahovať lepšie výsledky, musí analyzovať informácie o stave vonkajšieho a vnútorného prostredia. Potom bude jasné, ktoré z existujúcich faktorov je potrebné využiť v prospech budúceho strategického rozvoja. Tie obsahujú:

• Minimálne využitie zdrojov. Čím menej techniky, vybavenia a personálu sa používa pri zachovaní objemov výroby, tým je organizácia efektívnejšia.
• Zvyšovanie personálnej efektivity optimalizáciou štruktúry, zlepšovaním kvalifikácie a školení, hľadaním kompetentnejších zamestnancov a zmenou motivačného systému.
• Zvyšovanie výkonnosti personálu zlepšením jeho zdravotného stavu a zlepšením pracovných podmienok. Opatrenia zamerané na riešenie týchto problémov vedú k znižovaniu počtu sick days (úspora peňazí pre zamestnávateľa), zvyšovaniu produktivity a lojality zamestnancov.
• Posilňovanie sociálno-psychologických faktorov. Využitie decentralizačných nástrojov v manažmente môže byť dobrým impulzom pre rozvoj.
• Aplikácia výsledkov vedecko-technického pokroku. Ignorovanie moderných technológií alebo ospravedlňovanie ich implementácie z dôvodu potreby investícií vedie k zníženiu konkurencieschopnosti a neskoršej možnej likvidácii. Z obavy pred nepriaznivou ekonomickou situáciou v súčasnom období si firmy často uzatvárajú cestu budúceho rozvoja.
• Použitie diverzifikácie, spolupráce a iných stratégií na využitie existujúcich zdrojov na rôzne projekty.
• Prilákanie investičného kapitálu a iných mechanizmov financovania tretích strán. Dokonca aj privatizácia môže otvoriť cesty na zlepšenie efektívnosti podniku.

Všetky tieto faktory vedú nielen k zvýšeniu ekonomickej, ale aj manažérskej efektívnosti. Na monitorovanie účinnosti vykonávanej práce by sa mali načrtnúť kontrolné obdobia a ukazovatele, ktoré sa budú kontrolovať.

Samostatne sa zamerajme na faktor zdravia zamestnancov, pretože mu zatiaľ máloktorý zamestnávateľ venuje náležitú pozornosť. Medzitým starostlivosť o tím priamo ovplyvňuje zisky spoločnosti. Napríklad podľa štúdie vykonanej v rámci HR Lab. – HR Innovation Laboratory“, strávi fajčiarsky zamestnanec 330 pracovných (!) hodín ročne na fajčiarskych prestávkach. Ak je jeho plat 50 000 rubľov mesačne, potom sa ukáže, že v priebehu roka spoločnosť stratí až 100 000 rubľov na mzdových nákladoch plus asi 40 000 rubľov na daniach a sociálnych príspevkoch; plus náklady na práceneschopnosť, ktorú fajčiari podľa štatistík berú častejšie. A ak je mzda zamestnanca vyššia, náklady sú ešte vyššie. Čo ak sú takýchto zamestnancov vo firme desiatky či stovky?

S cieľom eliminovať túto zbytočnú nákladovú položku a zvýšiť efektivitu fajčenia zamestnancov vieme firmám poradiť. (Kliknite na odkaz a nájdite kalkulačku, ktorá vám pomôže vypočítať, koľko vaša spoločnosť ušetrí, ak zamestnanci prestanú fajčiť.)

Kde začať?

Aby sme pochopili, akú prácu je potrebné vykonať na zlepšenie efektívnosti výroby, mala by sa vykonať dôkladná analýza. Vedúci spoločnosti musí mať opodstatnenie pre budúce manažérske rozhodnutia, preto sa vyžaduje nasledovné:

• zbierať štatistiky za predchádzajúce roky o produkcii produktov, tržbách, počte zamestnancov, mzdovom fonde, ziskovosti atď.;
• zistiť priemery v odvetví alebo ukazovatele konkurentov;
• porovnať ekonomickú výkonnosť podniku a ostatných účastníkov trhu;
• v závislosti od toho, ktorý ukazovateľ viac zaostáva, analyzujte faktory, ktoré viedli k tomuto výsledku;
• identifikovať osoby zodpovedné za rozvoj aktivít, ktoré by mali zmeniť situáciu, a termíny na dosiahnutie nových ukazovateľov.

Je možné, že manažment bude musieť urobiť veľa rozhodnutí o sebe. Napríklad transformovať funkcie a rozdelenie zodpovedností, rozsah delegovaných právomocí, spôsoby práce s personálom a prenos informácií v rámci spoločnosti.

Čo vám môže brániť v zlepšovaní efektívnosti?

Aj keď manažment vidí zmysel v zmenách, ktoré by mali viesť k zvýšeniu efektivity firmy, výsledky sa nemusia dostaviť. Napodiv, problémy spočívajú v psychologickom vnímaní zmien manažmentu, ako aj v ich právnej podpore.

Napríklad zavádzanie nových technológií a inštalácia zariadení takmer vždy vedie k zníženiu počtu zamestnancov. Zamestnanci spoločnosti samozrejme nebudú chcieť zostať bez práce. Ich úlohou je takéto zmeny čo najviac oddialiť. Môžu sa uchýliť aj k ekonomickým argumentom, že preinštalovanie zariadenia si bude vyžadovať zastavenie prác na nejaký čas.

Z právneho hľadiska je proces prepúšťania zamestnancov prísne upravený. Ak dôjde k porušeniu postupov, podnik je odsúdený na vznik dodatočných nákladov, čo znižuje ekonomickú výkonnosť.

Aby ste prekonali všetky tieto odpory, musíte sa zamyslieť nad systémom upozorňovania zamestnancov na zmeny a demonštrovať pozitívne aspekty implementácie zmien.

Ďalšie ťažkosti môžu vzniknúť z:

• s nedostatkom financií alebo neschopnosťou získať investičné zdroje;
• s nedostatkom kompetencií medzi zamestnancami spoločnosti, čo neumožňuje realizáciu plánovaných plánov;
• s chýbajúcim systémom strategického plánovania v organizácii a analýzou za predchádzajúce roky práce.

Na dosiahnutie ekonomickej efektívnosti bude potrebná systematická a rozsiahla práca. Nemôžeme vylúčiť potrebu zapojenia špecialistov tretích strán, ktorí môžu ušetriť čas na implementáciu zmien.

Vo všeobecnosti je možné kompetentným prístupom a použitím primeraných opatrení zvýšiť efektivitu každého podniku bez ohľadu na situáciu a štádium jeho rozvoja, v ktorom sa nachádza.

Každý manažér sníva o efektívnej práci svojich podriadených. Na zlepšenie kvality a efektivity práce sa využíva množstvo metód od motivácie až po individuálny prístup k zamestnancovi. Na zvýšenie produktivity často nie je potrebné hľadať ihlu v kope sena. Stačí venovať pozornosť niekoľkým bodom. Yuri Smagin, tvorca služby Shopokop, zdieľa svoje tajomstvá zlepšovania výkonnosti zamestnancov.

Zlepšenie pracovných podmienok

Vytvorte pohodlné pracovné podmienky: organizujte pohodlné pracoviská a príjemnú okolitú atmosféru. Napríklad v spoločnostiGoogle je kreatívny, pokiaľ ide o kancelársky dizajn. Koncept novej kancelárie v Moskve vychádza z kultúrneho dedičstva našej krajiny. Na jeho území nájdete zasadaciu miestnosť vytvorenú podľa diela „Dvanásť stoličiek“ alebo herňu v podobe chatrče..

Dôležitá je aj psychická pohoda. Absencia konfliktov a intríg umožňuje zamestnancom sústrediť sa výlučne na prácu bez toho, aby ich rozptyľovali hádky a zlá nálada. Dobre zohratý tím je emocionálne stabilný tím. Starostlivo sledujte náladu v ňom, aplikujte techniky na hodnotenie nálady vo vzťahu ku kolegom a manažmentu. Robiť školenia a firemné akcie zamerané na združovanie zamestnancov, organizovať záujmové krúžky.

Je tiež dôležité pamätať na individuálny prístup k zamestnancom. Možno je pre niektorých vhodnejší flexibilný rozvrh. Ak sú vaši zamestnanci kreatívni a dynamickí ľudia a povaha práce nezávisí od dennej doby, snažte sa vytvárať pracovné podmienky prijateľné pre každého.

Motivácia

Motivujte svojich zamestnancov finančne. Vytvorte si bonusový systém rozdelením mzdy na pevnú a prémiovú časť. V nádeji na vyšší príjem budú zamestnanci lepšie vykonávať úlohy, ktoré im boli pridelené. Nastavte realizovateľné podmienky a zvyšujte bonusy.

Organizujte súťaže medzi zamestnancami. Tým sa zvýši ich výkon.

Napríklad spoločnosťFreshBooks predstavil virtuálne odznaky pre zamestnancov, ktoré sa vydávali nielen za riešenie dôležitých problémov, ale aj za zásluhy ako: skorý príchod do práce („early bird“), vytvorenie článku pre firemný blog („Hemingway“). Na konci mesiaca boli výsledky zhrnuté a víťazi dostali ceny.

Potvrďte význam. Ak zamestnanec stratil záujem o prácu, zistite prečo. Pripomeňte mu, že zadané úlohy sú neoddeliteľnou súčasťou celkového výsledku. Ukážte mu, aký dôležitý je pre spoločnosť ako celok.

Podporovať rozvoj. Posunúť sa vpred je bežnou túžbou väčšiny z nás. Keď práca pomáha len osobnému rastu, je to dobrá vec pre firmu aj zamestnanca. Vytvorte profesionálnu knižnicu a nechajte ľudí čítať knihy. Vysielajte zamestnancov na špecializované semináre, školenia a konferencie. Organizujte podujatia v rámci spoločnosti, kde si zamestnanci môžu vymieňať poznatky a skúsenosti.

Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov

Jedným z vážnych problémov, s ktorým sa podnikatelia pravidelne stretávajú, je nedostatok kvalifikovaných zamestnancov. Existujú dva spôsoby, ako sa z tejto situácie dostať: kúpiť zamestnancov od konkurencie alebo ich sami vzdelávať a školiť. Školením a „kultivovaním“ zamestnancov sa vytvoria profesionáli, ktorí sú lojálni k spoločnosti. Zlepšite zručnosti svojich zamestnancov. Nové poznatky pomôžu vytvárať nové nápady a držať krok s pokrokom. Jednou z metód je systém kontinuálneho vzdelávania.

Napríklad v spoločnostiSPLAT každým rokom realizuje ďalšie a ďalšie školenia zamerané nielen na zručnosti užitočné pre prácu, ale aj na osobný rast zamestnancov.

Pracujte na chybách

Pracujte na chybách na stretnutiach a plánovaní stretnutí. To pomôže naučiť zamestnancov riešiť problémy, ktoré sa vyskytnú počas práce, analyzovať ich konanie, posúdiť dôsledky a včas odstrániť chyby. Najčastejšie chyby možno navyše zahrnúť do obsahu interných školení, čím sa zabráni ich opakovaniu rôznymi zamestnancami.

Monitorovanie práce zamestnancov

Dôveruj, ale preveruj. Sledujte prácu zamestnancov. Posúďte úplnosť vykonávanej práce a v počiatočných fázach budete môcť identifikovať pokles motivácie v tíme. Je to dôležité najmä vtedy, keď zamestnanci priamo komunikujú so zákazníkmi, poskytujú im služby alebo predávajú tovar.

Kvalitu práce zamestnancov môže firma kontrolovať, no nie vždy sú takéto kontroly objektívne. V posledných rokoch sa stalo populárnym hodnotenie výkonnosti zamestnancov metódou „tajného nakupujúceho“. Najatí ľudia si prídu kúpiť produkt alebo službu podľa vopred pripraveného scenára, po ktorom poskytnú správu o kvalite služby. Metóda vám umožňuje určiť, do akej miery zamestnanci spoločnosti spĺňajú štandardy podnikových služieb, čo je potrebné zaškoliť pre zamestnancov a identifikovať slabé miesta v metodike prilákania zákazníkov.

Tajné šeky si objednávajú marketingové agentúry alebo si tajných nakupujúcich sami najímajú. Ďalšou možnosťou je využiť webové technológie na vyhľadávanie mystery shopperov. Plná automatizácia metódy mystery shopping robí systém jednoduchším a transparentnejším. Interpretov môžete kontaktovať priamo a vybrať si ich na základe ich hodnotení. Tým sa eliminuje sprostredkovateľ, čo vedie k efektívnejšej interakcii.

Poďme si to zhrnúť

Zlepšenie výkonnosti zamestnancov nie je ľahká úloha, ale dá sa to zvládnuť. Ak budete venovať pozornosť motivácii, rozvoju zamestnancov a kontrole, môžete posunúť svoje podnikanie na novú úroveň, zvýšiť zisky a spojiť svoj vysnívaný tím.

Čoraz viac firiem si láme hlavu nad otázkou, ako získať od svojich zamestnancov viac a zároveň nerobiť nič, a ak áno, tak len veľmi málo.

Kríza urobila svoje, no personalisti firiem neurobili také závery, o ktorých firmy snívajú, t.j. personál je stále ochotný hľadať lepšie miesto a mnohí ho aj nájdu.

Niektoré spoločnosti sú pripravené viesť vysvetľujúce kampane, nebaví ich vysvetľovať, že teraz nemôžu pre zamestnancov nič urobiť a zamestnanci by mali chvíľu počkať a byť vďační, že mali možnosť prežiť krízu vo firme. Tieto argumenty však vo väčšine prípadov nenachádzajú pochopenie a podľa rôznych odhadov a prieskumov je 60 až 80 % zamestnancov pripravených zmeniť firmu.

Iné spoločnosti sa rozhodli nájsť medzi zamestnancami povestné tlačidlo, ktoré možno stlačiť a získať ešte viac výsledkov, ktoré spoločnosť potrebuje, bez akéhokoľvek ďalšieho úsilia zo strany spoločnosti. 21. storočie je na ulici a spoločnosti naďalej veria v túto rozprávku.

Poďme si teda povedať, ako zlepšiť efektivitu zamestnancov. A skôr ako začneme, pozrime sa na pár mýtov, ktoré firmy používajú a ktoré v konečnom dôsledku vedú len k sklamaniu.

Mýtus číslo jedna: od svojich zamestnancov môžete niečo získať bez toho, aby ste za to niečo urobili. Pravdepodobne je to možné, ak je váš podnik plotom a bariérou alebo niečím podobným a otázkou je, ako dlho sú zamestnanci ochotní pracovať bez peňazí, v nechutných podmienkach a aký bude výsledok. Našťastie ľudí ochotných pracovať za potraviny nie je veľa, takže pole pôsobnosti takýchto firiem je veľmi úzke. Pre firmy, ktoré tvrdia, že ich čaká skvelá budúcnosť, je sledovanie tohto mýtu veľmi drahé – v podobe obrovskej fluktuácie, neustále neobsadzovaných pozícií vrátane kľúčových, ohavného imidžu zamestnávateľa, množstva vtipov a anekdot o firme na fóra v a v sociálnych sieťach.

Druhým mýtom je, že zamestnanci snívajú o práci vo veľkých spoločnostiach s menom, takže veľkosť a názov spoločnosti je už dosť. V skutočnosti potrebuje zamestnanec 3-6 mesiacov, aby sa rozlúčil s ilúziami. A ak známe meno a veľkosť nepodporí aspoň plat, ktorý prevyšuje trhový priemer, tak firma príde o zamestnanca, aj keď nie dnes, ale zajtra určite.

Mýtus tretí: zamestnanec „by mal“ niečo pre firmu urobiť. Realita tento mýtus veľmi rýchlo zničí. A aj keď sa firma takto správa k zamestnancom a vštepuje im myšlienku, že by mali byť vďační za to, že ich našli na smetisku, dostali topánky, oblečenie a pod., tak zamestnanci na to reagujú absolútne nesprávne ako napr. spoločnosť by chcela. A ak firma nemá čo „tolerovať“, tak zamestnanec veľmi rýchlo ide hľadať lepší život a lepšiu spoločnosť.

Mýtus štvrtý: starostlivosť o personál sa dá napodobniť. Je to možné, ale na veľmi krátky čas. Maximálne do roka bude zamestnancovi všetko jasné, hovoriť a robiť to je vzdialené ako póly zeme. Je možné zavádzať nielen personál a trh, ale nikto nebude môcť nikoho dlho držať v tomto blude. Internet, sociálne siete, fóra, aj samotní zamestnanci firmy veľmi rýchlo ukážu, že kráľ nemá šaty... Ak sa firma už nedá „tolerovať“, tak do šiestich mesiacov, do roka v nej začne migračný sentiment .

Myslím si, že toto sú hlavné mýty, ktoré spoločnosti používajú, a niektoré tieto mýty povýšili na politiku a tvrdohlavo sa ňou riadia tak vytrvalo, že privádzajú spoločnosti ku kolapsu alebo do stavu, keď „pacient je s najväčšou pravdepodobnosťou mŕtvy“. Je jasné, že ani jeden z týchto mýtov nemôže viesť k výsledkom a o nejakej personálnej efektivite v takýchto firmách sa nehovorí.

Prvý záver, ktorý z toho vyplýva je, že zvyšovanie efektivity zamestnancov je možné len s určitým úsilím zo strany spoločnosti. Je to ako dve veslá na lodi, skúste veslovať len s jedným veslom, čo sa stane... Ešte jednoduchšie povedané, celý náš život podlieha zákonu „čo sa deje, to sa deje“, ktorý povedal, že HR je jediná oblasť kde tento zákon neplatí. Tebe je to smiešne a mne tiež.

Druhým záverom je, že zamestnanec je tá istá osoba so všetkými svojimi vlastnými zvláštnosťami, slabosťami, názormi, ktorá sa riadi zásadou sebectvo a celkovo je mu jedno, v akom období spoločnosť existuje, ako sa volá, koľko pre neho urobila včera a koľko sľubuje zajtra. Ak pre neho nie je pohodlné alebo rentabilné pracovať, tak v ňom pracovať nebude. Musím vás sklamať, ale zdá sa mi, že nikto z vašich zamestnancov sa ráno nezobudí s myšlienkou urobiť niečo také užitočné pre firmu. Toto nie je tvoj problém a nie môj zlý úmysel, život tak funguje. Môže to nejaký čas „tolerovať“, pričom sleduje svoje vlastné záujmy, ale nie záujmy spoločnosti. A ako viete, slová „vydržať“ a efektívnosť spolu nijako nesúvisia. Preto aj tam, kde spoločnosť nemá obrat, ale každý spoločnosť „toleruje“ z jedného alebo druhého vlastného dôvodu, nie je potrebné hovoriť o efektivite zamestnancov - je to len ilúzia. Pozrite sa na veľa „úspešných“ a „bohatých“ spoločností, čo majú, ale majú močiar - drahé, krásne, ale tiché a zbytočné.

Z toho vyplýva aj tretí a asi hlavný záver – na zvýšenie efektivity personálu sú potrebné vzájomne výhodné akcie firmy aj zamestnanca, ale prvý krok je na strane firmy. A niekedy sa otázka, kto by mal urobiť viac – firma pre zamestnanca alebo zamestnanec pre firmu, zmení na riešenie večnej otázky – kto bol skôr, sliepka alebo vajce.

Prečo som si istý, že spoločnosť urobí prvý krok? Pretože spoločnosť sa viac zaujíma o výsledok a okrem toho je spoločnosť dlhodobá formácia (naozaj chcem veriť, že budeme mať spoločnosti, ktoré budú žiť stovky rokov). Spoločnosť by však mala vynakladať len také úsilie, ktoré si môže dovoliť. Nemali by sme si robiť ilúzie, biznis je biznis, netreba to premieňať na charitu, netreba rozdávať to, čo si nezarobil. HR musí strážiť financie firmy. Spoločnosť by si nemala klásť otázku: zaplaťme viac za každú cenu. Otázka by mala znieť inak – zarábajme viac, aby sme si mohli viac dovoliť, túto myšlienku môžu pracovníci firmy akceptovať, pretože táto myšlienka je poctivá.

A ešte jeden bod, ktorý si myslím, že stojí za zmienku, je, že pod personálnou efektivitou máme na mysli výsledok potrebný pre firmu, a tu sú obe slová hlavné: výsledok a potrebný.

Čo teda môže spoločnosť urobiť, aby zlepšila efektivitu zamestnancov? Motivovať, vytvárať podmienky pre život pri práci, rešpektovať. Zdá sa to komplikované? Pozrime sa bližšie, som si istý, že všetko je oveľa jednoduchšie.

Takže. Motivovať. Tento výraz používam zámerne, pretože hovorím o motivácii ako o systéme. Nepáči sa mi prístup, v ktorom sa motivácia delí na materiálnu a nehmotnú a snažia sa dosiahnuť výsledky z každého prvku zvlášť.

Čo myslím pod pojmom motivácia? Neplaťte lepšie ani viac, ale plaťte čo najbližšie k výsledkom spoločnosti, ak nie sú výsledky, tak... Ale ak sú výsledky, potom by za ne mali byť zamestnanci odmenení. Súvislosť medzi platom a výsledkami musí byť oznámená zamestnancom a navyše im vysvetlená. Druhá otázka, ak platíte výrazne pod trhom, skúste problém pochopiť, jednoducho vás môže byť priveľa. Tajomstvo známe miliónom - tabuľka zamestnancov takmer každej spoločnosti zahŕňa 10-15% prebytočného personálu, čo ako neúnosná záťaž ťahá spoločnosť ku dnu alebo jej bráni v rozvoji. Počas krízy netreba chodiť ďaleko, mnohé firmy prepustia až polovicu zamestnancov, otázkou nie je, ako prežili, ale otázkou je, že po kríze všetkých zamestnancov nepriviedli späť, aj keď objemy sa vrátili na predkrízové ​​úrovne alebo sa dokonca zväčšili. Preto som si istý, že aj vaša spoločnosť má rezervu, ale netreba to robiť samoúčelne a doviesť to až do absurdity.

Ak ešte nemôžete dobre zaplatiť všetkým, vyberte tých, ktorí sú čo najbližšie k dosiahnutiu tohto najžiadanejšieho výsledku a tých, ktorí sú v dosahovaní týchto výsledkov najúspešnejší, motivujte zatiaľ len ich. Pracujte s bonusovou časťou, naviažte jej veľkosť na výsledky firmy. Bude zodpovedajúci výsledok, bude zodpovedajúca výška bonusu. Podľa mňa je všetko korektné a zrozumiteľné. Ešte raz, nerozdávajte to, čo ste nezarobili.

Myslite aj na motiváciu kľúčového personálu, tzv. „zlaté aktívum“, no zároveň je hlavným pravidlom užitočnosť pre firmu a jej výsledok a v žiadnom prípade nie osobná lojalita k niekomu alebo nejaká úplne nevyjadrená zásluha (pripravte sa to vysvetliť a ak sa niečo stane, obhájiť svoje rozhodnutie).

Ďalším dôležitým bodom je tzv. Sociálny balíček. Kríza mierne pribrzdila apetít zamestnancov, téma je však stále dôležitá, firmy sa opäť chystajú začať „preteky“ sociálnych balíčkov ako účinného prostriedku v boji o zamestnancov. Ale dva dôležité body, ak si to ešte nemôžete dovoliť, nezačínajte, môžete to povoliť iba kľúčovým zamestnancom – urobte to, len jasne definujte kritériá, kto je kľúčový personál a prečo a kedy (za akých podmienok alebo výsledky) sa bude môcť pripojiť aj zvyšok personálu. Sociálnym balíčkom nenazývajte to, čo poskytujete zamestnancovi na výkon jeho funkcií (kancelária, auto, notebook, mobilný telefón a pod.) Ide o zabezpečenie potrebných pracovných podmienok, ale nič viac. A nežiadajte svojich zamestnancov, aby tomu rozumeli inak, nestane sa to.

Teraz o ďalšej nemateriálnej motivácii, ak chcete. V prvom rade sa zamestnanec musí cítiť ako človek. Práca nie je platené otroctvo, môže to byť predaj vášho času za peniaze, ale nič viac. Úlohou spoločnosti je preto vytvárať podmienky, aby bol tento proces vzájomne výhodný pre obe strany. Preto spoločnosť musieť:

1. Jasne vymedziť okruh úloh a zodpovednosti zamestnanca na tejto pozícii; jasne definovať výsledky, ktoré spoločnosť od tejto pozície očakáva; jasne oznámiť kritériá, podľa ktorých sa budú tieto výsledky posudzovať.

2. Poskytnúť zamestnancovi právo na „spätnú väzbu“ od spoločnosti o dosiahnutých výsledkoch a očakávaniach, na základe výsledkov hodnotení, o príležitostiach a perspektívach kariérneho rastu a pod. otázky.

3. Dať zamestnancovi právo aktívne sa podieľať na živote firmy, zaujímať sa o jeho názor na problémy, ktorým firma čelí, na zlepšovanie organizácie a pracovných podmienok.

4. Informovať zamestnancov o živote firmy (najmä ak ide o viacodvetvovú štruktúru), o situácii vo firme, o plánoch firmy.

5. Poďakujte zamestnancom za úspechy a návrhy.

Vytvárať podmienky pre život pri práci. Neurobil som rezerváciu špeciálne pre život v práci. Pretože časť života strávená v práci je veľmi významná a práca by mala byť pohodlná. Tí, ktorým sa takáto myšlienka zdá ohavná a rúhavá, by nemali čítať ďalej. Chcem tu však hovoriť nielen o pracovných podmienkach, aj keď čoraz viac firiem venuje tejto problematike dostatočnú pozornosť. Niektoré firmy stavajú svoje kancelárie pre ľudí a pre ľudí, aby sa im pohodlne pracovalo. Tieto spoločnosti už chápu spojenie medzi komfortom a výsledkami.

Keď hovorím o životných podmienkach v práci, chcem, aby ste mysleli aj na nasledujúce veci:

1. Poskytnite priestor, kde si zamestnanci môžu v neformálnom prostredí porozprávať pri šálke čaju alebo kávy. Nie je žiadnym tajomstvom, že niektorí zamestnanci prichádzajú nielen do práce, ale aj do spoločnosti, niektorí zneužívajú, ale taký je život. Organizáciou takejto zóny mimo pracovného priestoru firma zabije niekoľko vtákov jednou ranou. Napĺňa potrebu niektorých zamestnancov komunikovať bez narušenia pracovného procesu a navyše práve v takejto neformálnej atmosfére sa zrodilo množstvo zaujímavých nápadov. Preto niektoré firmy umiestňujú do takejto plochy tabuľu na písanie.

2. Nerozumiem zákazu, aby spoločnosti umiestňovali na stoly svojich zamestnancov fotografie a iné predmety a suveníry, ktoré sú ich srdcu blízke. Ak môžete nejako súhlasiť so suvenírmi, potom kategoricky nesúhlasím s fotografiami rodiny. Pre mnohých zamestnancov je zabezpečenie rodiny jedným z hlavných dôvodov a niekedy aj jediným dôvodom, prečo sú ochotní „vydržať“ prácu. Spoločnosť môže vyžadovať, aby osobný život zostal mimo kancelárie, ale po prvé, spoločnosť to nebude môcť kontrolovať a po druhé, zamestnanec, ktorý prekročil prah kancelárie, neprestal byť manželom alebo manželkou; matka alebo otec. Je zbytočné bojovať o miesto rodiny v živote zamestnanca. Naopak, firma by mala vedieť, ako zamestnanec žije, podeliť sa o úspechy členov jeho rodiny, ale aj podporiť ho v ťažkých chvíľach. Príbuzní sú pre zamestnanca veľmi dôležití. Myslím, že moderné firmy to už pochopili, a preto sa v tlači čoraz častejšie dočítate o tom, ako firma dovoľuje priviesť deti do práce, niektoré firmy povolia priviesť domácich miláčikov. Spoločnosť potrebuje výsledky a je pripravená urobiť určité ústupky a preukázať flexibilitu v záujme tohto výsledku.

3. Nemeňte životy svojich zamestnancov na pioniersky tábor, s veľké množstvo absurdné, zbytočné rituály. Ak si myslíte, že toto by mal zamestnanec vydržať, tak som o tom už písal tu. Všetky rituály by mali byť užitočné, premyslené a nie prehnané. Vy sami chcete výsledky, preto nerozptyľujte svojich zamestnancov maličkosťami.

4. Vyžadujte výsledky, ale nekontrolujte, čo zamestnanec robí počas pracovného dňa. Neexistuje žiadny výsledok, skúste ho dosiahnuť alebo sa rozlúčte. Radšej venujte tento čas jasnejšiemu stanovovaniu cieľov. Ak neveríte svojim zamestnancom, aký zmysel má, že všetci spolupracujete? Ak ste boli kontrolovaní ako dieťa alebo keď ste začali pracovať, potom je čas pochopiť, že je to zbytočné a nechať tento začarovaný kruh skončiť s vami.

5. Chráňte pracovný čas svojich zamestnancov, pred nadčasmi, pred hlúpym vysedávaním, pred „večnou“ vyššou mocou; od prelomov a iných vecí, ktoré len zaťažujú elektrickú sieť a zvyšujú náklady na internet a telefón. Opakujem ešte raz, žiadajte výsledky, nie hodiny alebo správy o tom, ako plánujete dosiahnuť tento výsledok. Ani hodiny, ani správy nie sú pre spoločnosť užitočné. Ak si myslíte, že len vy viete, ako by mal zamestnanec najlepšie stráviť čas medzi koncom pracovného dňa a začiatkom toho nasledujúceho, tak vás sklamem, vaši zamestnanci to vedia oveľa lepšie.

6. Nezneužívajte pokuty a tresty. Ak si myslíte, že niet inej cesty, zamyslite sa, zdá sa mi, že výsledok sa dá dosiahnuť aj iným pozitívnym spôsobom. Ak potrebujete, aby sa spoločnosť bála, zamyslite sa nad tým, prečo by ste sa mali báť, možno potrebujete, aby bola spoločnosť rešpektovaná a oceňovaná, inak je to niečo úplne iné.

V neposlednom rade rešpektujte svojich zamestnancov a buďte k nim féroví. Všetko závisí od toho, ako ste k nim úprimní, ako veľmi si vážite a vážite si ich prácu, ako veľmi si ceníte ich čas a zdravie. Vaším cieľom je vybudovať spoločnosť, ktorú si zamestnanci vážia. Chcete si vybudovať dlhodobý vzťah alebo by ste len vydržali do zajtra. Aké sú vaše ciele, rovnaký druh personálu, aký priťahujete, tu sa nekonajú žiadne zázraky. Ale ak je spoločnosť úprimná k svojim zamestnancom, potom budú na oplátku čestní aj zamestnanci. A čestnosť vo vzťahoch je už kľúčom k dosiahnutiu výsledkov, ktoré spoločnosť potrebuje.

Ako vidíte, spoločnosť môže pre výsledok urobiť veľa, a keď to urobí, spoločnosť má právo požadovať výsledky od zamestnanca, ale v skutočnosti dá výsledok sám zamestnanec, pretože za takýchto podmienok nemôže byť inak. A nemusíte hľadať tlačidlo, ale ak ho naozaj chcete, môžete ho hľadať doma.

• Motivácia, stimul, odmeňovanie, KPI, výhody a kompenzácia