Organizačná kultúra ako faktor efektívneho rozvoja podniku. Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú konkrétnu kultúru na makro aj mikroúrovni.

Teoretické základy kultúry organizácie ako faktor efektívneho rozvoja podniku. Organizačná kultúra ako faktor rozvoja podniku. Analýza praxe zavádzania organizačnej kultúry podniku.

Zdieľajte svoju prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Ďalšie podobné diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
19844.		Firemná kultúra a organizačný rozvoj (na príklade podniku)	429,81 kB
	Teoretické aspekty formovania a rozvoja podnikovej kultúry. Podstata a klasifikácia podnikovej kultúry. Základné prvky a proces formovania firemnej kultúry. Vzťah medzi podnikovou kultúrou a ostatnými riadiacimi prvkami organizácie.
1496.		Sféra kultúry ako faktor konsolidácie rôznych sociálnych skupín	23,76 kB
	Oblasť kultúry, obohacuje sociálne prostredie o atraktívne podujatia, skvalitňuje a spestruje život, zachováva kolektívnu pamäť spoločnosti, pôsobí na intelektuálny a emocionálny rozvoj mladšej generácie, prispieva k prevencii deviantného správania a prináša jeho nepriamy vplyv na sociokultúrny život spoločnosti.
1006.		Pracovný kapitál obchodnej organizácie a ukazovatele jeho efektívneho využitia	52,91 kB
	Dôležité miesto v majetku podniku zaberá pracovný kapitál - časť kapitálu investovaného do obežných aktív, ktorý zabezpečuje nepretržitý proces výroby a predaja výrobkov. Pracovný kapitál podniku je ekonomická kategória, v ktorej sa prelínajú mnohé teoretické a praktické aspekty
15577.		Firemná kultúra organizácie, jej črty	166,16 kB
	Organizačná kultúra z pohľadu zamestnancov. Organizačná kultúra z pohľadu manažéra. Organizačná kultúra a vonkajšie prostredie. Modely vplyvu kultúry organizácie na jej konkurencieschopnosť a efektivitu.
18237.		Princípy pre stimuláciu rozvoja vysokoenergetických technológií pre efektívne využitie v modernej energetike	123,89 kB
	Špičkové technológie sú absolútne nevyhnutné na riešenie hlavných problémov modernej energetiky a počas obdobia jej reformy je potrebné dôkladne analyzovať výber a uvedenie na trh najsľubnejších znalostne náročných a efektívnych technológií. Ale pre ich kompetentnú aplikáciu je potrebný dôkladný vývoj, ktorý môže vedcom pomôcť objaviť nové oblasti aplikácie procesov nových princípov a myšlienok. Je mimoriadne dôležité preniknúť jednu vedecko-technickú myšlienku do príbuzných odvetví vedy a modifikácie techniky...
14488.		ORGANIZAČNÁ KULTÚRA PODNIKU	51,74 kB
	Na vybudovanie silnej organizácie je potrebné, aby manažment venoval pozornosť aj takému vnútroorganizačnému fenoménu, akým je podniková či organizačná kultúra. Štúdium organizačnej kultúry tvorí hodnotenie procesov prebiehajúcich v rôznych subkultúrnych a profesionálnych skupinách nachádzajúcich sa v organizácii. Je dôležité poznamenať, že keďže organizačná kultúra je neoddeliteľnou súčasťou...
17094.		POLITIKA ZNAČKY AKO FAKTOR ZVYŠOVANIA KONKURENCIESCHOPNOSTI ORGANIZÁCIE	195,85 kB
	Moderný prechod na postindustriálnu ekonomiku je poznačený rastúcou úlohou nehmotného majetku organizácie. Ako však samotní výskumníci poznamenávajú, je predčasné hovoriť o existencii vedeckých škôl, ktoré umožňujú plne prezentovať metodiku riadenia konkurencieschopnosti organizácie. Organizácia počítajúca s dlhodobým úspechom sa musí v prvom rade stať intelektuálnym lídrom, skoncipovať svoj vlastný trh, ktorý ešte neexistuje a začať ho vytvárať.
17298.		Dedičnosť ako faktor rozvoja	18,24 kB
	Adekvátnejším tvrdením je, že rozvoj osobnosti je charakterizovaný neoddeliteľnou jednotou prirodzeného a sociálneho. Naopak, uvádza sa názor, že genotyp obsahuje po prvé informácie o historickej minulosti človeka a po druhé súvisiaci program jeho individuálneho rozvoja prispôsobený špecificky sociálnym podmienkam života. Genetika a v prvom rade dedičnosť sa tak stáva čoraz dôležitejšou pri skúmaní otázky hnacích síl a zdrojov...
16761.		Priestorový faktor pri formovaní efektívneho systému organizácie zdravotníctva	93,87 kB
	Neefektívnosť súčasného zdravotníctva je celkom evidentná. Aj takýto stručný zoznam hlavných problémov svedčí o neexistencii systému riadenia adekvátneho úlohám, ktorým zdravotníctvo čelí. Zdravotná starostlivosť v štátnych a obecných zdravotníckych zariadeniach je poskytovaná občanom bezplatne na úkor zodpovedajúceho rozpočtu poistného a iných príjmov.
11607.		Komplexný rozvoj organizácie. Hlavné smery komplexného rozvoja organizácie	1,58 MB
	Na dosiahnutie cieľa boli použité nasledovné výskumné metódy: analýza publikácií na danú tému, systémový prístup; štrukturálno-funkčný prístup; porovnanie a analýzu. Ak chcete vybrať jednu všeobecnú stratégiu, zvážte všeobecné stratégie ako celok. V dôsledku toho sa dosiahne zvýšenie ceny alebo zvýšenie objemu predaja; kupujúci sa zaviažu k značke, ktorú si spoločnosť vybrala; vznikajú bariéry pre vznik náhradných tovarov a nováčikov. Výrobné riziko spočíva v tom, že snaha firmy...

Ako kultúra ovplyvňuje výkonnosť organizácie?

Efektívnosť si vyžaduje, aby bola zosúladená kultúra, stratégia, prostredie (externé prostredie) a technológia (interné prostredie) organizácie. Trhovo riadená stratégia organizácie, ktorá je vhodnejšia v dynamickom prostredí, predpokladá kultúru založenú na individuálnej iniciatíve, riskovaní, vysokej integrácii, zdravej tolerancii ku konfliktom a rozsiahlej horizontálnej komunikácii. Stratégia, diktovaná perspektívami rozvoja výroby produktov, sa zameriava na efektivitu, lepšiu prácu v stabilnom prostredí. Je úspešnejšie, keď kultúra organizácie zabezpečuje zodpovednú kontrolu a minimalizuje riziko a konflikty.

Rôzne organizácie teda smerujú k určitým prioritám v organizačnej kultúre. Organizačná kultúra môže mať črty v závislosti od typu činnosti, formy vlastníctva, postavenia na trhu alebo v spoločnosti. Existuje podnikateľská organizačná kultúra, štátna organizačná kultúra, organizačná kultúra lídra, organizačná kultúra pri práci s personálom atď.

Napríklad IBM ako súčasť svojej organizačnej kultúry používa pri práci s personálom nasledujúce princípy:

prenesenie maximálneho potrebného súboru právomocí (moci) na špecialistov na vykonávanie funkcií, ktoré im boli pridelené. Nesú plnú zodpovednosť za svoje činy na ich realizáciu;

prilákanie špičkových odborníkov s pomerne nezávislým a nezávislým spôsobom myslenia;

vytvorenie priority dôvery a podpory odborníkov zo strany správy pred kontrolou ich činnosti;

rozdelenie (OSU) na bunky, z ktorých fungovanie môže nezávisle zabezpečiť jedna osoba;

vykonávanie trvalých inštitucionálnych (štrukturálnych) zmien. Jedným z najdôležitejších problémov, ktorým každý organizačný systém čelí, je, že v určitom časovom bode sa ocitne neschopný vyrovnať sa so zmenami trhu, a preto je nútený opustiť zastarané štrukturálne formy organizácie. Každých pár rokov sa mení štruktúra organizácie, postupy pri schvaľovaní rozhodnutí a pod. Zároveň sa oslabujú možné negatívne dôsledky reorganizácií spravidla v dôsledku zmien jednotlivých funkcií nie súčasne, ale v rôznych časoch. Prax neustálej reorganizácie napríklad v IBM ukazuje, že výhody spojené s týmto systémom sú obrovské. Systém vám umožňuje prehodnotiť štruktúru organizácie, posilniť ju alebo z nej odstrániť nepotrebné veci, ako aj poskytnúť možnosť mnohým ľuďom rozšíriť si svoje profesionálne skúsenosti. Najdôležitejšie je, že je možné zbaviť sa „lepidiel“, ktoré sa nevyhnutne hromadia v každej organizácii, vrátane riešenia problému identifikácie zamestnancov, ktorí dosiahli úroveň vlastnej neschopnosti, a zabezpečenia vzniku nových iniciatív:

vykonávanie prieskumov verejnej mienky (zvyčajne dvakrát ročne);

tvorba odmeny v dvoch zložkách – vo forme fixnej ​​mzdy a pohyblivej časti. Variabilná časť predstavuje províziu ako percento z objemu predaných produktov IBM a poskytovaných služieb, ako aj bonus za dosiahnutie vopred stanovených cieľov;

implementáciu politiky zaručeného zamestnania. Zručné manévrovanie s ľudskými zdrojmi (prostredníctvom predčasného odchodu pracovníkov do dôchodku, neustáleho preškoľovania personálu a prerozdeľovania práce medzi rôzne oddelenia, aby sa predišlo potrebe prepúšťania);

podnecovanie osobnej iniciatívy zamestnancov pri riešení bežných problémov a stálosť pravidiel správania sa v spoločnosti;

dôvera v jednotlivého zamestnanca spoločnosti zo strany manažérov;

rozvoj kolektívnych metód na riešenie problémov, zdieľanie úspechu medzi zamestnancami, ktorí sú zaujímaví z hľadiska vytvárania organizačného prostredia, ktoré priťahuje do korporácie najlepších ľudí vo svojej profesii;

zabezpečenie slobody pre špecialistov pri určovaní spôsobov, ako dosiahnuť ciele spoločnosti, berúc do úvahy jej potenciál a pri prijímaní vhodných rozhodnutí;

výber nových manažérov z radov zamestnancov spoločnosti namiesto toho, aby ich hľadali bokom;

vytváranie podnikateľskej klímy využívaním projektových tímov ako hlavnej štrukturálnej jednotky spoločnosti. Tieto skupiny zložené z vedcov, lekárov a obchodníkov vedú lídri zodpovední za stanovovanie cieľov a ich dosahovanie;

dotovanie jednotiek zázemia - interných a externých (telocvične, diskotéky a pod.).

Organizácie vždy dosiahnu stabilitu a efektivitu, ak je kultúra organizácie adekvátna použitej technológii. Pravidelné formalizované (rutinné) technologické procesy zabezpečujú stabilitu a efektívnosť organizácie, keď kultúra organizácie kladie dôraz na centralizáciu v rozhodovaní a obmedzuje (obmedzuje) individuálnu iniciatívu. Nepravidelné (nerutinné) technológie sú účinné, ak sú preniknuté organizačnou kultúrou, ktorá podporuje individuálnu iniciatívu a znižuje kontrolu.

Silná kultúra určuje konzistentnosť správania zamestnancov. Zamestnanci jasne vedia, aké správanie by mali dodržiavať. Predvídateľnosť, usporiadanosť a konzistentnosť činností v organizácii sa formujú prostredníctvom vysokej formalizácie. Silná kultúra dosahuje rovnaký výsledok bez akejkoľvek dokumentácie alebo distribúcie. Navyše, silná kultúra môže byť efektívnejšia ako akákoľvek formálna štrukturálna kontrola. Čím silnejšia je kultúra organizácie, tým menej pozornosti musí manažment venovať rozvoju formálnych pravidiel a predpisov na riadenie správania zamestnancov. To všetko bude v podvedomí zamestnanca, ktorý akceptuje kultúru organizácie.

Kultúru organizácie možno považovať za produkt dvoch zložiek: 1) predpokladov a preferencií tých, ktorí ju vytvorili; 2) skúsenosti, ktoré prinášajú ich nasledovníci. Jeho udržiavanie na požadovanej úrovni priamo závisí od výberu zamestnancov, konania vyšších manažérov a metód socializácie.

Cieľ výber zamestnancov - identifikovať a prijať do organizácie ľudí so znalosťami a zručnosťami na úspešné vykonávanie príslušnej práce. O konečnom výbere kandidáta rozhoduje subjektívne hodnotenie osoby, ktorá rozhoduje o tom, nakoľko kandidát bude spĺňať požiadavky organizácie. Toto subjektívne hodnotenie je často určené kultúrou, ktorá v organizácii existuje.

Činnosti vyšších manažérov majú významný vplyv na organizačnú kultúru. Ich správanie a nimi hlásaná organizačná stratégia stanovuje určité normy, ktoré potom vníma celá organizácia.

Znaky charakterizujúce organizačnú kultúru lídra sú:

pružná atletická chôdza,

elegantný vzhľad,

moderný štýl oblečenia a vzhľadu,

priateľský prístup ku každému zamestnancovi,

vždy v dobrej nálade

úprimná a uskutočniteľná pomoc zamestnancovi v rodinných záležitostiach,

pozitívny imidž lídra vo vonkajšom prostredí.

Socializácia predstavuje proces prispôsobovania sa nových členov organizácii, proces vnímania jej kultúry. Organizačná kultúra môže často slúžiť ako dôležitejší faktor pri predpovedaní správania organizácie ako jej objektívne charakteristiky. Organizáciu zaujíma vnímanie kultúry každým jej zamestnancom. Socializácia je najzreteľnejšia, keď nový zamestnanec nastúpi do zamestnania, keď je informovaný o tom, ako to v organizácii chodí, aké sú jej pravidlá a tradície. V niektorých prípadoch sa ponúka formálny školiaci program, aby sa zamestnanci organizácie dozvedeli o jej kultúre.

Existujú dva spôsoby, ako kultúra ovplyvňuje organizačný život. najprv- kultúra a správanie, ktoré sa navzájom ovplyvňujú. druhá - Kultúra neovplyvňuje ani tak to, čo ľudia robia, ako to, ako to robia. Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno vysledovať vplyv kultúry na organizáciu.

Súbor premenných vybraných manažmentom na analýzu organizácie môže priamo súvisieť s úrovňou organizačnej interakcie: organizácia – vonkajšie prostredie; skupina - skupina; jednotlivec - organizácia. Navyše pre každú úroveň (jednotlivec, skupina, organizácia) možno merať ako efektívnosť ich fungovanie z hľadiska záujmov organizácie, a spokojnosť. Okrem toho možno každú z týchto skupín premenných posudzovať z časového hľadiska, t.j. zamerať sa predovšetkým na krátkodobý alebo dlhý termín perspektíva. Takýto „teoretizovaný“ trojrozmerný model určovania vplyvu kultúry na organizáciu je však v praxi ťažko aplikovateľný a využíva sa najmä vo výskumnej práci.

Sathe model. V. Sathe uvažuje o vplyve kultúry na organizačný život cez sedem procesy(Obr. 2.5):

Ryža. 2.5. Model variabilného výberu pre výskum vplyvu

kultúru organizácie

Spolupráca medzi jednotlivcami a časťami organizácie;

Robiť rozhodnutia;

kontrola;

komunikácie;

Záväzok voči organizácii;

Vnímanie organizačného prostredia;

Ospravedlňuje svoje správanie.

V tomto prípade prvé tri procesy zodpovedajú prvej, povrchnej úrovni organizačnej kultúry alebo vzorcom organizačného správania, a ďalšie štyri - druhej, podpovrchovej úrovni, ktorá má „hodnotový“ základ. Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako tieto procesy prebiehajú.

Spolupráca pretože vzorec správania v organizácii nemožno stanoviť len pomocou formálnych opatrení manažmentu, pretože nie je možné predvídať všetky možné prípady. To, do akej miery ľudia skutočne spolupracujú v organizácii, závisí od predpokladov, ktoré o nej zdieľajú. V niektorých organizáciách je najvyššou hodnotou skupinová práca, v iných - vnútorná súťaž. Inými slovami, všetko závisí od toho, ktorá filozofia prevláda: individualistická alebo kolektivistická.

Vplyv kultúry na robiť rozhodnutia sa uskutočňuje prostredníctvom zdieľaných presvedčení a hodnôt, ktoré tvoria stabilný súbor základných predpokladov a preferencií medzi členmi organizácie. Keďže organizačná kultúra môže pomôcť minimalizovať nezhody, rozhodovací proces sa stáva efektívnejší.

Podstata procesu ovládanie je stimulovať činnosť smerujúcu k dosiahnutiu stanovených cieľov. V charaktere riadenia existujú tri kontrolné mechanizmy: trh, administratíva, klanovosť. Organizácie majú zvyčajne všetky tri mechanizmy naraz, ale v rôznej miere. o trhu Kontrolný mechanizmus sa opiera najmä o ceny.

administratívne Kontrolný mechanizmus nie je postavený na formálnej autorite. Samotný proces pozostáva zo zmeny pravidiel a postupov prostredníctvom vydávania smerníc.

Klan kontrolný mechanizmus je úplne založený na zdieľaných presvedčeniach a hodnotách. Práve z nich vychádzajú členovia organizácie pri vykonávaní svojich akcií. Taktiež predpokladá, že zamestnanci sú dostatočne oddaní organizácii a vedia fungovať v rámci kultúry.

Vplyv kultúry na komunikácie prebieha v dvoch smeroch. Prvým je absencia potreby komunikovať vo veciach, v ktorých existujú spoločné predpoklady. V tomto prípade sa určité akcie vykonávajú akoby bez slov. Po druhé, zdieľané predpoklady poskytujú smer a pomoc pri interpretácii prijatých správ.

Jednotlivec cíti venovaný organizácii keď sa s tou druhou stotožní a zažije s ňou nejaké citové spojenie. Silná kultúra posilňuje identitu a pocity jednotlivca voči organizácii.

Vnímanie jednotlivca organizačnej reality alebo toho, čo vidí, je do značnej miery determinované tým, čo o tom, čo vidia, hovoria jeho kolegovia, ktorí zdieľajú rovnakú skúsenosť. Kultúra ovplyvňuje tento proces tým, že poskytuje členom organizácie spoločnú interpretáciu ich skúseností.

Kultúra pomáha ľuďom v organizácii konať zmysluplne, zabezpečiť ospravedlnenie ich správania. Vo firmách, kde sa cení riziko, to človek berie s vedomím, že ak zlyhá, nebude potrestaný a z neúspechu sa poučí do budúcnosti. Takto odôvodnené činy posilňujú existujúce správanie, najmä keď zapadá do situácie. Tento proces je zdrojom financií na zmenu samotnej kultúry. Keďže ľudia používajú kultúru na ospravedlnenie správania, je možné zmeniť kultúru prostredníctvom zmien v správaní.

Petersov-Watermanov model. Autori knihy „The Quest for Successful Management“, T. Peters a R. Waterman, objavili spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Berúc úspešné americké firmy ako model a popisujúce manažérske postupy, „odvodili“ súbor presvedčení a hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v čin;

Komunikácia so spotrebiteľom;

Podpora autonómie a podnikania;

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti;

Vedieť, čo ovládate;

Nerob to, čo nevieš;

Jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál;

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii.

Viera v čin. Podľa tejto hodnoty sa rozhoduje aj v podmienkach nedostatku informácií. Odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu.

Komunikácia so spotrebiteľom. Pre úspešné spoločnosti predstavuje spotrebiteľ ťažisko ich práce, pretože od neho pochádzajú hlavné informácie pre organizáciu. Pre takéto firmy je spokojnosť zákazníkov jadrom ich organizačnej kultúry.

Autonómia a podnikanie. Spoločnosti, ktoré zápasia s nedostatkom inovácií a byrokraciou, sa rozpadajú na menšie, zvládnuteľné časti a dávajú im, ako aj jednotlivcom, určitú mieru autonómie, aby boli kreatívni a riskovali.

Produktivita sa líši od človeka k človeku. Táto hodnota uznáva ľudí ako najdôležitejšie aktívum organizácie. Zároveň sa efektívnosť organizácie meria prostredníctvom spokojnosti jej členov. Jadrom kultúry takýchto organizácií je presvedčenie, že zaobchádzanie s ľuďmi s rešpektom a dôstojnosťou vedie k úspechu.

Vedieť, čo ovládate. V súlade s touto hlboko zakorenenou kultúrnou normou sa od úspešných firiem očakáva, že nebudú riadené spoza zatvorených dverí výkonných kancelárií, ale prostredníctvom návštev manažérov v prevádzkach, ktoré riadia, a prostredníctvom priameho kontaktu s podriadenými na ich pracoviskách.

Nerob to, čo nevieš. Toto ustanovenie je jednou z dôležitých charakteristík kultúry úspešných spoločností. Tieto firmy neakceptujú diverzifikáciu mimo svojej hlavnej činnosti.

Jednoduché štruktúry a málo manažérov. Typické pre úspešné spoločnosti je prítomnosť malého počtu riadiacich úrovní a relatívne malý počet riadiacich zamestnancov, najmä v najvyššej vrstve. Postavenie manažéra v takýchto spoločnostiach nie je určené počtom jeho podriadených, ale jeho vplyvom na záležitosti organizácie a najmä na jej výsledky.

Súčasná flexibilita a rigidita v organizácii. Paradox tohto atribútu organizačnej kultúry úspešných firiem je vyriešený nasledovne. Vysoká organizácia je dosiahnutá vďaka tomu, že všetci zamestnanci chápu a veria v hodnoty spoločnosti. To ich pevne spája a integruje. Flexibilita je zabezpečená minimalizáciou „riadiacich“ zásahov a minimalizovaním počtu regulačných pravidiel a postupov. To podporuje inovácie a riskovanie.

Parsonsov model. Všeobecnejšie prepojenie kultúry a výkonnosti organizácie prezentuje model amerického sociológa T. Parsonsa. Model je vyvinutý na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré musí každý sociálny systém vrátane organizácie vykonávať, aby prežil a uspel. Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke udávajú názov modelu - AGIL:

Adaptácia;

Dosiahnutie cieľov;

integrácia;

Legitimita.

Podstatou modelu je, že pre svoje prežitie a prosperitu to musí dokázať každá organizácia prispôsobiť sa neustále sa meniacim podmienkam vonkajšieho prostredia, dosiahnuť naplnenie jeho ciele, integrovať ich časti do celku a nakoniec byť uznanýľudí a iných organizácií. Ak zdieľané presvedčenia a hodnoty organizácie pomáhajú prispôsobiť sa, dosahovať ciele, zjednocovať sa a dokázať svoju užitočnosť ľuďom a iným organizáciám, potom je zrejmé, že táto kultúra ovplyvní organizáciu smerom k úspechu.

Quinn-Rohrbachov model. Myšlienky T. Parsonsa rozvinuli a konkretizovali R. Quinn a J. Rohrbach vo svojom modeli „Konkurujúce hodnoty a efektívnosť organizácie“, ktorý vysvetľuje vplyv určitých skupín hodnôt na efektivitu organizácie. Pri vývoji modelu AGIL bolo navrhnuté zvážiť tento vplyv nie v jednej, ale v troch dimenziách. Preto bol použitý takzvaný model „konkurujúcich hodnôt“.

Tento model obsahuje nasledujúce tri rozmery:

- integrácia - diferenciácia: sa týka dizajnu práce a organizácie ako celku. Táto dimenzia označuje mieru, do akej organizácia kladie dôraz buď na kontrolu (preferuje stabilitu, poriadok a predvídateľnosť) alebo flexibilitu (uprednostňuje inováciu, adaptáciu a zmenu);

- vnútorné zameranie - vonkajšie zameranie: táto dimenzia odzrkadľuje prevahu záujmu o organizáciu či už o organizáciu jej vnútorných záležitostí (koordinácia a spokojnosť zamestnancov) alebo o posilňovanie postavenia organizácie ako celku vo vonkajšom prostredí;

- prostriedky/nástroje-výsledky/ukazovatele: meranie v modeli demonštruje rozdiel v koncentrácii pozornosti na jednej strane na procesy a postupy (plánovanie, stanovovanie cieľov a pod.), na druhej strane na konečné výsledky a ukazovatele ich meraní (produktivita, efektívnosť , atď.).

Na obr. Obrázok 2.6 ukazuje, ako tieto tri dimenzie „rodia“ štyri rôzne prístup k modely efektívnosti organizácie:

kvadrant 1 - prístup „ľudských vzťahov“, ktorý odráža stav udržiavania systému sociálnych vzťahov, povinností ľudí, decentralizácie a diferenciácie prostredníctvom rozvoja súdržnosti a zručností medzi pracovníkmi;

kvadrant 2 - prístup „otvoreného systému“, ktorý odráža stav decentralizácie a diferenciácie, rastu a adaptácie, zlepšuje konkurenčnú pozíciu celej organizácie prostredníctvom zamerania sa na rozvoj flexibility a schopnosti získavať potrebné zdroje;

kvadrant 3 - prístup „racionálneho cieľa“, ktorý odráža posilnenie konkurenčnej pozície organizácie ako celku, maximalizáciu výsledkov, centralizáciu a integráciu prostredníctvom zamerania sa na plánovanie, efektívnosť a produktivitu;

kvadrant 4 - prístup „vnútorných procesov“, ktorý odráža stav centralizácie a integrácie, konsolidácie a kontinuity, udržiava systém sociálnych vzťahov prostredníctvom distribúcie informácií a posilňuje stabilitu a poriadok.

Ryža. 2.6. Konkurenčné hodnoty Model organizačnej efektívnosti

(podľa Quinna - Rohrbacha)

Tento všeobecný model popisuje hodnoty kultúry organizácie vo vzťahu ku každému individuálnemu prístupu k určovaniu výkonu a kontrastuje perspektívu jedného prístupu so všetkými ostatnými. Meranie konkurenčných hodnôt v modeli Quinn-Rohrbach sa vykonáva pomocou „škálovaných“ dotazníkov. Preto môže byť model použitý ako efektívny nástroj organizačnej diagnostiky.

V poslednej dobe praktizujúci manažéri a vedci čoraz častejšie hovoria o kultúrnej revolúcii v manažmente. Rastúci počet typov ľudskej činnosti pociťuje rastúcu závislosť výsledkov od toho, ako je kultúra organizácie primeraná prevládajúcim požiadavkám.

Mnohé typy podnikov dnes nemôžu byť úspešné, ak nie je možné vytvoriť vhodnú firemnú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, bankovníctvo, stravovanie) a masovej výroby technicky a technologicky zložitých produktov (spotrebná elektronika, automobily). Mnohé druhy výroby nie je možné technologicky preniesť na nové miesto bez zodpovedajúceho presunu kľúčových prvkov firemnej kultúry.

Nadnárodné korporácie sú obzvlášť citlivé na faktory kultúrnej výkonnosti. Formovanie, uchovávanie a rozvoj firemnej kultúry v nich komplikuje potreba spájať kultúrne tradície predstaviteľov rôznych krajín a komunít s rôznymi historickými a kultúrnymi tradíciami.

Mnohé nedávne manažérske štúdie naznačujú, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje považovať ich za hnacích motorov vysokej výkonnosti.

Dnes existuje veľké množstvo definícií pojmu „kultúra organizácie“, každý autor sa snaží vo svojom výklade reflektovať všetky prvky, funkcie a prejavy kultúry – to svedčí o mnohostrannosti fenoménu „podnikovej kultúry“. Makarkin N.P. Úloha organizačnej kultúry v efektívnom riadení vysokej školy / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Vedenie univerzity: prax a analýza. - 2004. - č.5. - str. 156.

V niektorých prípadoch sa organizačná kultúra chápe napríklad ako „zdieľané hodnoty a presvedčenia, predpoklady, vnímanie, normy a správanie“ Kulagin V.A. Manažment univerzity z pohľadu princípov corporate governance / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Manažment univerzity. - 2006. - č.6. - S. 90-97., v iných - „usporiadaný súbor výrobných, sociálnych a duchovných výkonov ľudí, ktoré môžu byť zrejmé, t.j. zaznamenané vo forme akýchkoľvek dokumentov, a to implicitne, t.j. odráža sa vo vedomí a podporovaný tradíciami, vierou a dohodami, čo je zvyčajne prijímané a zdieľané členmi tímu bez dôkazov, často na intuitívnej úrovni“; Chanko A.D. Skúsenosti s diagnostikou organizačnej kultúry ruských spoločností / A.D. Chanko // Ruský časopis manažmentu. - 2005. - T. 3. - č. 4. - s. 29-34. po tretie, organizačná kultúra je súbor kultúrnych prvkov vyvinutých v konkrétnej organizácii, transformujúcich sa pod vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov, asimilovaných človekom ako členom organizácie a ovplyvňujúcich ho, pôsobiacich ako prostriedok spájania členov jednej organizácie. a odlíšenie organizácie od organizačnej kultúry určitej profesijnej skupiny . Yablonskene N.L. Firemná kultúra modernej univerzity / N.L. Jablonskienė // Vedenie univerzity: prax a analýza. - 2006. - č.2. - S. 7-25. Organizačná kultúra je tiež definovaná ako „získaná, naučená a stelesnená kvalita pozitívneho podnikového správania a komunikácie zamestnancov organizácie, založená na kolektívne zdieľaných profesionálnych záujmoch, hodnotách, normách a tradíciách pod kontrolou riadiacich orgánov. Obsahom firemnej kultúry je spoločenská participácia, partnerstvo, pohodlné pracovné podmienky, personálna politika na udržanie zamestnancov, príležitosti na ich rast a odomknutie ich potenciálu.“ Komárovský V.S. Manažment vzťahov s verejnosťou: učebnica / Ed. vyd. V. S. Komárovský. - M.: HRANY, 2003. - 400 s.

Vo všeobecnosti je organizačná kultúra komplex pozostávajúci z hmotných a nehmotných hodnôt, presvedčení, predstáv, pravidiel správania sa v spoločnosti, filozofie, komunikačných systémov, ktorý zdieľajú všetci členovia organizácie, čo prispieva k dosiahnutiu poslania a implementáciu stratégie spoločnosti. Bulchuk V.A. Definícia a hlavná funkčnosť organizačnej kultúry / V.A. Bulchuk // Ekonomika a manažment inovatívnych technológií. - 2012. - č. 6. - str. 14.

Po analýze názorov rôznych autorov možno organizačnú kultúru definovať ako súbor noriem správania, symbolov, rituálov a mýtov prijatých členmi spoločnosti a vyjadrených v jej stanovených hodnotách, ktoré dávajú zamestnancom usmernenia pre ich správanie a konanie. . No napriek tomu, že zatiaľ neexistuje jediná všeobecne akceptovaná definícia tejto kategórie a jej jednotný výklad, už dnes je zrejmé, že všetko, čo je spojené s organizačnou kultúrou, zohráva obrovskú a niekedy aj dominantnú úlohu v činnosti spoločnosti. akejkoľvek organizácie, určuje správanie svojho tímu a každého jej jednotlivca, interakciu organizácie s vonkajším prostredím, jej stabilitu, efektivitu organizácie pri riešení jej problémov a dosahovaní cieľov, ktoré si stanovila.

V tomto zmysle a vo svetle tejto práce je obzvlášť zaujímavé štúdium organizačnej kultúry vo vzťahu k univerzitám, ktorému sa budeme podrobnejšie venovať v nasledujúcom odseku.

Organizačná kultúra plní množstvo funkcií, ktoré zohrávajú dôležitú úlohu v živote organizácie:

1) Adaptívna – kultúra umožňuje spoločnosti harmonicky existovať v prostredí a reflektovať negatívne vplyvy. Ak hovoríme o adaptívnej funkcii, potom je potrebné spomenúť takú charakteristiku kultúry, ako je jej sila. Pevnosť je určená niekoľkými parametrami:

Objemovosť - špecifikácia kultúrnych prvkov, ich spracovanie a komunikácia s členmi spoločnosti, teda ako je každá zložka kultúry definovaná, či má nejaké nedostatky a čo presne si vyžaduje úpravu. Ak napríklad firma nemá slogan alebo motto, tak je potrebné do tohto procesu zapojiť všetkých zamestnancov, zorganizovať spoločný brainstorming a získať požadovaný výsledok.

Zdieľateľnosť je počet zamestnancov oddaných formovanej kultúre firmy, prirodzene, čím vyššia je miera zdieľania, čím je kultúra silnejšia, tým ľahšie odoláva negatívnym vplyvom, ktoré ju môžu zničiť. Zdieľateľnosť možno zvýšiť použitím množstva opatrení, ako sú metódy socializácie zamestnancov, organizovanie adaptácie nových členov tímu, rozvoj racionálnych systémov odmeňovania atď.

Flexibilita je schopnosť kultúry rýchlo a primerane reagovať na meniace sa priority, ciele a zámery spoločnosti. Neustále sa objavujú inovácie, rozvíjajú sa nové oblasti činnosti a dosahujú sa ciele. Proces obnovy sa nedá zastaviť, preto úspešná adaptácia zamestnancov naň do značnej miery závisí od miery flexibility firemnej kultúry.

2) Tvorba hodnôt - kultúra systematizuje a organizuje všetky hodnoty, ktoré zamestnanci zdieľajú; umožňuje budovať ich hierarchiu a vyhýbať sa konfliktom hodnôt. Keď zamestnanci vedia, aké hodnotové ideály sa ich spoločnosť snaží rozvíjať, je pre nich jednoduchšie vykonávať svoju prácu efektívne so zameraním na tento systém.

3) Komunikatívni – tak či onak, zamestnanci firmy tvoria neformálne skupiny a komunikujú vo formálnych štruktúrach. Kultúra organizácie zjednodušuje tento proces používaním jazyka špecifického pre túto organizáciu pomocou interných podnikových komunikačných systémov (intranet, fóra, webové stránky). Dôležitú úlohu zohráva aj organizovanie spoločnej rekreácie zamestnancov: pri účasti na rôznych športových podujatiach, výletoch do prírody a pod. pracovníci majú spoločné témy na diskusiu a spoločné záujmy.

4) Externá komunikácia – vďaka správnemu a pozitívnemu postaveniu v spoločnosti má spoločnosť veľký úžitok. Pre klientov a investorov sa vytvára pozitívny imidž spoločnosti a pre potenciálnych zamestnancov atraktívna HR značka. Práca s verejnosťou a médiami prináša ovocie – spoločnosť môže vždy rozprávať o svojich akciách, aktivitách a podujatiach a dostávať spätnú väzbu od spoločnosti.

5) Normatívne a regulačné - je prirodzené, že kultúra spoločnosti diktuje normy správania a pravidlá komunikácie a interakcie zamestnancov, preto pomáha udržiavať disciplínu, pripomína stanovené požiadavky a prispôsobuje činnosti personálu.

Vyššie uvedené funkcie sú malou časťou funkčnosti, ktorú vykonáva kultúra, ale dávajú jasnú predstavu o dôležitosti takého fenoménu, akým je „organizačná kultúra“, a určujú hlavné smery jej aktivít.

Organizačná kultúra sa tvorí z týchto prvkov: poslanie organizácie; tímový duch; štýl riadenia a vedenia; Etiketa obchodnej komunikácie; motivácia a stimulácia zamestnancov; štýl formulára. Kapitonov E.A. Firemná kultúra a PR: vzdelávacia a praktická práca. príspevok / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 s. S. 309. Graficky sú prvky kultúry organizácie prezentované v prílohe 1.

Existuje aj niekoľko typológií organizačných kultúr, hlavné sú uvedené na obr. 1.

Obrázok 1 - Typológie organizačných kultúr

Niektoré typy organizačných kultúr sú uvedené v Prílohe 2. Uvedené typológie nie sú kanonické pre každú organizáciu, ale aj tak možno v každej vysledovať vplyv jednej alebo viacerých organizačných kultúr.

Najznámejšou typológiou organizačných kultúr sú K. Cameron a R. Quinn, ktorí rozlišujú štyri typy organizačných kultúr: klanovú, adhokraciu, hierarchickú a trhovú (tab. 1).

stôl 1

Typológia podnikových kultúr podľa K. Camerona a R. Quinna

	Popis QC
1. Rodová (rodinná) kultúra	Táto kontrola kvality je charakteristická pre organizácie, ktoré sa zameriavajú na starostlivosť o ľudí a vnútorné rešpektovanie individuality a jedinečnosti každého. Hlavnou hodnotou takejto kultúry je tím. Najčastejšie ide o spoločnosti pôsobiace na klientskom trhu: maloobchod, služby. V kultúrnej oblasti sú to malé obecné (vidiecke) domčeky ľudového umenia, múzeá a knižnice. Tieto organizácie pripomínajú veľkú rodinu, spájajúcu všetkých zamestnancov s oddanosťou, priateľstvom a tradíciou. Vzťahy v tíme sú založené na pocitoch, neexistujú žiadne oficiálne pravidlá, ako aj jasné rozdelenie zodpovednosti a funkčnosti medzi zamestnancov. Manažér je presvedčený, že jeho podriadení mu musia dokonale rozumieť a podriadení sa zase bez jasných pokynov snažia sami určiť, čo sa od nich očakáva. Táto pozícia často vedie k závažným chybám a zníženiu efektivity všetkých činností. Ak je táto kultúra príliš rozvinutá, existuje vysoká pravdepodobnosť, že sa organizácia zmení na „nezodpovedný vidiecky klub“.
2. Kultúra adhokracie	Toto QC v organizácii sa prejavuje pozornosťou k externým pozíciám na trhu, k spotrebiteľom, v kombinácii s vysokou flexibilitou pri riešení problémov. Zamestnancov poháňa inovácia a ochota riskovať. Podporuje sa osobná iniciatíva a sloboda. Tento typ kultúry je typický pre high-tech výrobné organizácie, ktoré vždy potrebujú držať „prst na tepe“. Patria sem filmové štúdiá, rôzne kreatívne laboratóriá na vývoj a realizáciu rozsiahlych projektov v oblasti kultúry
3. Trhová kultúra	Organizácie s trhovou kontrolou kvality sa zvyčajne zameriavajú na externé pozície (rozširovanie podielu na trhu, zvyšovanie zákazníckej základne) v kombinácii so stabilitou a kontrolou (udržiavanie určitej úrovne ziskovosti). Takéto spoločnosti sú zamerané predovšetkým na výsledky a túžbu víťaziť. Medzi zamestnancami sa podporuje konkurencia. Je vhodné použiť túto kultúru vo fáze rýchleho rozvoja organizácie, v období aktívneho zachytenia trhu. Predovšetkým je vhodný pre novootvorené umelecké galérie, výstavné centrá, súkromné ​​múzeá (s komerčným zameraním)
4. Hierarchická (byrokratická) kultúra	Ide o kultúru organizácií, ktoré sa zameriavajú na internú podporu zamestnancov a regulované objednávanie všetkých procesov. Majú tendenciu mať vysokú úroveň kontroly. Cieľom takýchto spoločností je udržiavať stabilitu a formalizované vzťahy v tíme. Tento typ najčastejšie zahŕňa vládne agentúry a podniky, ktoré sú primárne zamerané skôr na dodržiavanie všetkých pravidiel a vnútorný komfort, než na spotrebiteľov. Patria sem niektoré veľké kultúrne inštitúcie federálneho alebo regionálneho významu

Cameron a Quinn vo svojej knihe „Diagnostika a zmena organizačnej kultúry“ poskytujú nástroj na hodnotenie súčasného a želaného stavu organizačnej kultúry (dotazník). Autori zároveň hodnotia organizačné kultúry podľa nasledujúcich parametrov:

Najdôležitejšie charakteristiky: princípy vnútroorganizačných vzťahov a orientácie ľudí;

Všeobecný štýl vedenia v organizácii;

Riadenie najatých pracovníkov;

Spojovacia podstata organizácie;

strategické ciele;

Kritériá úspešnosti.

Použitím tejto metodológie môžete určiť typ kultúry, ktorá dominuje vašej organizácii, a podniknúť kroky na posilnenie tých aspektov vašej organizácie, ktoré prispievajú ku kultúrnej transformácii.

Organizačná kultúra sa tak v súčasnosti stáva integrálnym atribútom modernej organizácie, získava funkčnú orientáciu, ktorá predurčuje zhodu hodnôt jej zamestnanca a kvalitatívne zlepšenie ich spoločných životných aktivít. Okrem toho poskytuje: Tamže. - S. 311.

1. Formovanie morálnych a etických hodnôt a smerníc pre život organizácie, podnecovanie potenciálu intelektuálnej a duchovnej energie ľudských zdrojov pre efektívnu realizáciu jej poslania.

2. Posilňovanie väzieb (sociálneho partnerstva) zamestnancov s vedením organizácie, zmysel pre komunitu (solidárnosť) všetkých úrovní zamestnancov okolo hodnôt, noriem, tradícií a zvyšovanie ich zodpovednosti za kvalitu činností.

3. Organizácia práce a riadenie ľudských zdrojov tak, aby činnosť organizácie zabezpečovala vysokú mobilitu, obohatenie a sociálnu ochranu tých, ktorí v nej pracujú.

4. Tvorba firemnej identity zameraná na rozvoj kultúry kvality, prosperity organizácie, stimuláciu spokojnosti zamestnancov a zvyšovanie sociálneho prínosu pre spoločnosť.

Z uvedeného je zrejmé, aká dôležitá je organizačná (podniková) kultúra pre fungovanie organizácie. Ovplyvňuje výkonnosť zamestnancov, určuje postoj personálu k práci, ku klientom, kolegom, nadriadeným, kvalitu prijímaných rozhodnutí, komunikáciu s vnútorným a vonkajším prostredím a ďalšie veci, ktoré priamo ovplyvňujú úspešnosť organizácie. Preto je prirodzené, že manažment sa snaží využívať organizačnú kultúru ako faktor zvyšovania konkurencieschopnosti organizácie. Inými slovami, organizačná kultúra môže byť nástrojom personálneho manažmentu.

V tejto súvislosti bude vhodné určiť rozdiel medzi organizačnou kultúrou používanou ako nástroj riadenia a inými nástrojmi riadenia. V prvom rade je potrebné definovať tento pojem: nástroj personálneho manažmentu je nejaký vplyv na personál, ktorý zabezpečuje také správanie tohto personálu, ktoré mu umožňuje dosahovať ciele manažmentu.

V porovnaní s inými nástrojmi riadenia, ktorými sú najmä niektoré externé regulátory správania, má organizačná kultúra oveľa výraznejší prvok vnútornej samoregulácie, t. Zamestnanec, úprimne akceptujúci a zdieľajúci určité hodnoty, presvedčenia, normy, si sám reguluje svoje správanie. Zamestnanci dodržiavajú pravidlá, normy a štandardy v súlade s hodnotami bez dodatočnej vonkajšej odmeny alebo trestu. Ronzina M.D. Firemná kultúra ako nástroj personálneho manažmentu / M.D. Ronzina // Izvestia LETI. - 2005. - č.2. - S.47-51.

Každá organizácia má teda svoju vlastnú kultúru v závislosti od špecifík práce, ale jej účel je rovnaký: zjednotiť pracovnú silu okolo spoločných hodnôt a noriem a dosiahnuť firemné poslanie. Znalosť prvkov organizačnej kultúry, ako aj mechanizmu formovania kultúry riadenia vo vzťahoch personálu organizácie je pre manažéra nevyhnutná, keďže vysoká úroveň kultúry riadenia predpokladá schopnosť porozumieť organizačnej kultúre konkrétneho podniku. organizáciu, poznať ju a rozumieť jej – a v súlade so získanými poznatkami a predstavami ju efektívne riadiť . Lapina S.V. Kultúra odbornej činnosti: kurz prednášok / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. napr. za prezidenta republiky Bielorusko, 2007. - 111 s. S. 37.

Organizačná kultúra ako nástroj riadenia je zameraná na zabezpečenie toho, aby sa záujem zamestnanca konať tak či onak stal jeho „životným záujmom“. V tomto smere nie je potrebná neustála vonkajšia regulácia správania zamestnancov.

Stojí za to zdôrazniť, že technológia formovania efektívnej organizačnej kultúry je konkurenčnou výhodou, ktorú je ťažké reprodukovať. Motivácia zamestnancov vďaka organizačnej kultúre je zjavne vyššou úrovňou motivácie ako motivácia, ktorú je možné vytvoriť pomocou iných nástrojov riadenia. Využitie týchto nástrojov pri absencii vnútornej hodnotovej motivácie v mysliach zamestnancov môže byť oveľa menej efektívne, ako keď je používanie týchto nástrojov sprevádzané cieľavedomou prácou na formovaní hodnôt, priorít a princípov.

Na záver uvádzame najčastejšie používané nástroje na účelné formovanie potrebnej organizačnej kultúry: formalizácia poslania, vízie a hodnôt organizácie, šírenie firemných „walking stories“, Vikhansky O.S. Vedenie: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonóm, 2007. - 670 s. S. 421. „legendy a mýty“ s ich „hrdinami“ a „antihrdinami“, vytváranie a udržiavanie tradícií a rituálov, spoločné vytváranie a implementácia pravidiel a noriem správania a činnosti zamestnancov. Firemný kódex, ktorý dostane každý nový zamestnanec, podnikové rádio, intranet, podnikové noviny, firemná identita, odev – to všetko sú prejavy a faktory formovania organizačnej (podnikovej) kultúry.

Silnými nástrojmi môže byť šikovné využitie dôvodov pre formovanie a udržiavanie organizačnej kultúry, ako sú: prijímacie pohovory, výber uchádzačov s prihliadnutím na ich kompatibilitu s organizačnou kultúrou, prepúšťanie, firemné školenia, firemné dovolenky, ťažkosti a problémy, konkurencia .

Každá organizácia má teda svoju vlastnú kultúru v závislosti od špecifík práce, ale jej účel je rovnaký: zjednotiť pracovnú silu okolo spoločných hodnôt a noriem a dosiahnuť firemné poslanie.

Znalosť uvažovaných prvkov organizačnej kultúry, ako aj mechanizmu formovania kultúry riadenia vo vzťahoch medzi zamestnancami organizácie, je pre manažéra nevyhnutná, pretože vysoká úroveň kultúry riadenia predpokladá schopnosť porozumieť organizačnej kultúre organizácie. konkrétnu organizáciu, poznať a chápať ju – a v súlade so získanými poznatkami a predstavami ju efektívne viesť. Lapina S.V. Kultúra odbornej činnosti: kurz prednášok / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. napr. za prezidenta republiky Bielorusko, 2007. - 111 s. S. 37.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

ORGANIZAČNÁ KULTÚRA AKO FAKTOR ZVYŠOVANIA EFEKTÍVNOSTI RIADENIA

Obsah

• Úvod
• 1.1 Systém riadenia
• 3.2 Ekonomické hodnotenie a sociálna efektívnosť návrhov na zlepšenie organizačnej kultúry
• Záver
• Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Organizácia je zložitý organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra – na čo sa ľudia stali členmi organizácie, ako sa medzi nimi budujú vzťahy, aké stabilné normy a princípy života organizácie zdieľajú, čo, v r. ich názor, je dobrý alebo zlý v organizácii. To všetko nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale výrazne podmieňuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte.

Nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však zdá, že je oddelená od ľudí a stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, ktorá má aktívny vplyv na členov organizácie, modifikuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami. ktoré tvoria jeho základ.

Keďže organizačná kultúra hrá dôležitú úlohu v živote organizácie, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Manažment nielenže korešponduje s organizačnou kultúrou, závisí od nej, ale naopak môže ovplyvňovať formovanie a rozvoj organizačnej kultúry.

Vyspelá organizačná kultúra je v súčasnosti nielen zdrojom hrdosti firmy (organizácie, podniku, firmy) a prostriedkom na prilákanie špičkových odborníkov, ale umožňuje v rámci organizácie vytvárať aj socioekonomický priestor, ktorý zabezpečuje najvyššiu produktivitu, úspešnosť organizácie a angažovanosť zamestnancov voči nej . To určuje relevantnosť témy práce v kurze.

Lídri akejkoľvek organizácie chápu obrovské výhody silnej organizačnej kultúry, no len málo z nich sa zapája do jej budovania a rozvoja. Otázky formovania organizačnej kultúry sú kontroverzné, pretože samotná organizačná kultúra je do značnej miery subjektívnou kategóriou: každý zamestnanec, manažér a vodca má svoju vlastnú predstavu o tom, čo by malo byť a čo by sa malo urobiť na jej rozvoj. Rozdielnosť v inteligencii, vzdelaní a vnímaní zamestnancov určuje rôznorodosť prístupov a požiadaviek na organizačnú kultúru organizácie a jej jednotlivých prvkov.

Cieľom predmetovej práce je študovať teoretické a praktické aspekty organizačnej kultúry podniku. Ciele práce v kurze sú:

zohľadnenie systému riadenia podniku;

určenie odvetvových špecifických vlastností fungovania a riadenia Lestorg-Service LLC;

štúdium úlohy organizačnej kultúry v systéme riadenia;

analýza ukazovateľov výkonnosti finančných, ekonomických a manažérskych činností spoločnosti Lestorg-Service LLC, hodnotenie organizačnej štruktúry podniku;

štúdium organizačnej kultúry riadenia tohto podniku;

vypracovanie návrhov na zlepšenie organizačnej kultúry podniku.

Predmetom výskumu v práci v kurze je Lestorg-Service LLC, predmetom je organizačná kultúra tohto podniku. Údaje zo správ analyzované v práci v kurze sú prezentované za roky 2006-2008.

1. Moderné koncepcie riadenia

1.1 Systém riadenia

Manažment z hľadiska ekonomickej teórie je rovnaký zdroj ako ostatné, k využívaniu ktorého dochádza v rámci (hraníc) korelácie výsledkov a nákladov. Preto sa problém zvyšovania efektívnosti riadenia v praktickom zmysle javí v nasledovnej podobe: je potrebné zistiť výsledok využívania riadenia a náklady s ním spojené a porovnať ich. V dôsledku toho manažment pôsobí na jednej strane ako zdroj získavania dodatočných výsledkov v činnosti organizácie a na druhej strane sú s tým spojené dodatočné náklady.

Z toho vyplývajú zásadné závery: manažment sám o sebe nezaručuje zvýšenie efektívnosti organizácie, nie vždy a nie všade je potrebné využívať manažment ako spôsob zefektívnenia práce organizácie.

Vo všeobecnosti možno oblasť činnosti nazývanú manažment spoločnosti rozdeliť do samostatných funkcií, ktoré sú sústredené do troch hlavných skupín:

všeobecný manažment (stanovenie regulačných požiadaviek a manažérskych politík, inovačné politiky, plánovanie, organizácia práce, motivácia, koordinácia, kontrola, zodpovednosť);

riadenie štruktúry podniku (jeho vznik, predmet činnosti, právne formy, prepojenie s inými podnikmi, územná problematika, organizácia, rekonštrukcia, likvidácia);

špecifické oblasti manažmentu (marketing, R&D, výroba, personalistika, financie, fixné aktíva).

V rámci systémového prístupu k vede o manažmente sa rozlišujú nasledujúce typy a definície systémov.

Systém je súbor jednotlivých prvkov, ktoré sa v interakcii považujú za jeden celok. Riadiaci systém je zasa systém, ktorý implementuje proces na dosiahnutie cieľa. Manažérsky systém je systém rozvoja politík a cieľov a dosahovanie týchto cieľov.

Systém manažérstva je teda systém riadenia ľudí a technických prostriedkov, ako predmetov riadenia, na dosiahnutie vopred stanovených cieľov týmito predmetmi riadenia. Moderné systémy riadenia v organizáciách pozostávajú zo súborov kontrolných systémov založených na určitej charakteristike, napríklad na type riadeného systému. Rozdelenie systému riadenia organizácie na niekoľko komponentov systému riadenia sa uskutočňuje s cieľom znížiť zložitosť všeobecného riadenia a zvýšiť ovládateľnosť výsledných subsystémov. Kvalita riadenia celej organizácie často závisí od miery interakcie týchto (oddelených) systémov riadenia pri dosahovaní spoločných cieľov.

Funkčný smer v manažmente, ktorý založili E. Fayol a O. Shildon, považoval manažment za univerzálny proces, zahŕňajúci výkon nasledujúcich funkcií:

plánovanie,

Organizácia,

zvládanie,

koordinácia,

ovládanie.

V rámci tohto smeru vedeckého myslenia manažmentu sa tieto funkcie nazývali prvky, ale dnes sú v klasických učebniciach manažmentu prvky manažmentu definované z hľadiska vnútornej organizácie podniku.

Štruktúrovanie systému manažérstva sa môže vykonávať podľa rôznych kritérií v závislosti od účelu jeho štúdie. Vo všeobecnosti existujú štyri podsystémy systému riadenia:

cieľový subsystém vrátane:

zlepšenie kvality vyrábaných tovarov a služieb,

úspora zdrojov,

rozšírenie trhu produktov,

organizačný a technický rozvoj výroby,

sociálny rozvoj tímu a ochrana životného prostredia;

poskytovanie subsystému vrátane:

metodická podpora,

poskytovanie zdrojov,

informačná podpora;

právna podpora;

funkčný subsystém, vrátane:

marketing,

plánovanie,

organizácia procesov,

účtovníctvo a kontrola,

motivácia;

regulácia.

riadiaci subsystém, vrátane:

personálny manažment,

sociológia a psychológia manažmentu,

vývoj a implementácia manažérskych rozhodnutí,

analýzy a prognózy pri rozhodovaní.

Vzdelávacie publikácie najčastejšie analyzujú funkčnú organizáciu systému riadenia a zdôrazňujú príslušné prvky.

Niektorí vedci navrhujú rozlišovať tri podsystémy v systéme riadenia:

štruktúrno - funkčný subsystém;

informačno-behaviorálny subsystém;

samorozvojový subsystém riadiaceho systému.

Medzinárodná norma ISO 72 „Spoločné prvky systémov manažérstva“ poskytuje nasledujúcu štruktúru systému manažérstva:

jednotná politika organizácie;

optimálne využitie zdrojov;

komplexné prevádzkové kontroly a celková správa dokumentov;

všeobecné informačné a podporné systémy;

všeobecný systém školenia a rozvoja personálu;

organizačná štruktúra a štruktúra podávania správ;

meracie a monitorovacie systémy;

záznamy a podávanie správ;

jednotný audit.

Manažérsky systém je teda systém rozvoja politík a cieľov a dosahovanie týchto cieľov. Prvok systému manažérstva je funkčná súčasť systému manažérstva (subsystému) podniku, ktorá realizuje svoje špecifické ciele v organizácii a spolu s ostatnými prvkami tvorí ucelený systém manažérstva.

1.2 Odvetvové špecifické črty fungovania podniku

Spoločnosť Lestorg-Service LLC sa spočiatku zaoberala veľkoobchodnou dodávkou materiálov a zariadení stavebným organizáciám, poskytovala služby pri výbere materiálov, výrobe základných výpočtov ich potreby, ako aj výbere najefektívnejších a najhospodárnejších stavieb. Produkty. Dnes je hlavnou činnosťou podniku výroba suchých stavebných zmesí. Tak či onak, tento podnik pôsobí v oblasti podpory výroby stavebníctva, a preto je akútne závislý od dopytu na trhu s predajom stavebných materiálov.

Dynamiku tohto odvetvia určujú zmeny v ponuke a dopyte na trhu s nehnuteľnosťami. Tabuľka 1 uvádza údaje o uvádzaní obytných budov do prevádzky (podľa Ruskej štatistickej služby).

Tabuľka 1 - Uvedenie obytných budov do prevádzky, tisíc metrov štvorcových. m.celková plocha

Pri analýze tabuľky je potrebné poznamenať heterogenitu trhov s nehnuteľnosťami v rôznych administratívno-územných celkoch Ruskej federácie. Centrálny federálny okruh, najmä trh moskovského regiónu, teda vykazuje najväčšiu medzeru medzi dopytom po bytoch a ich ponukou. Hlavné mesto láka potenciálnych spotrebiteľov z iných regiónov. Prax moskovského trhu odhalila nafúknuté náklady a nafúknuté zisky, čo vedie k diktátu neoprávnene vysokých cien.

Je pozoruhodné, že rast tohto ukazovateľa v roku 2008 ustúpil poklesu v centrálnom federálnom okruhu, zatiaľ čo v ostatných federálnych okresoch bol ukazovateľ pozitívny.

Celková plocha obytných priestorov na priemerného obyvateľa Ruska na konci roku 2006 bola 21,2 metrov štvorcových. m., v roku 2007 21,5 m2. m., v roku 2008 - 22 m2. Je pozoruhodné, že v Centrálnom federálnom okruhu je toto číslo trvalo vyššie ako priemer v Ruskej federácii (22,9, 23,5 a 24 metrov štvorcových, v uvedenom poradí) a v regióne Oryol - o niečo nižší ako priemer za Rusko. Centrálny federálny obvod (22,1, 22,6 a 23,1 m2/osoba). Tieto ukazovatele sú jasne znázornené na obrázku 1.

Obrázok 1 - Celková plocha obytných priestorov na priemerného obyvateľa Ruska, m2. m.

Až do roku 2008 sa teda stavebný priemysel rozvíjal rýchlym tempom v Rusku aj v regióne Oryol. Počas finančnej krízy však začal klesať dopyt po stavebných a dokončovacích materiáloch, čo postavilo podniky v dodávateľských odvetviach pred ťažkú ​​voľbu.

Je zrejmé, že odvetvové špecifiká riadenia podnikov v podporných odvetviach si dnes vyžadujú širokú diverzifikáciu činností a orientáciu na potreby súkromnej výstavby.

Prirodzene, v podmienkach modernej ruskej ekonomiky, kde je trh nasýtený rozmanitým tovarom, pokiaľ ide o pôvod aj kvalitu, je každý výrobný podnik povinný získať kupujúceho, aby mal vplyv na svoju ekonomickú činnosť. V prvých fázach zavádzania výroby do činnosti organizácie sa preto vedenie organizácie rozhodlo pri výrobe produktov použiť najnovšie polymérne prísady, vyvinuté nemeckou spoločnosťou WACKERS na zvýšenie prospešných vlastností stavebných zmesí. Medzi dodávateľov spoločnosti teda patria aj zahraniční partneri, ktorí spolupracujú prostredníctvom svojho zastúpenia v Rusku. Počet dodávateľov Spoločnosti nie je veľký, pretože spolupráca prebieha najmä s dôveryhodnými organizáciami, medzi ktoré patrí LLC PromStroyServis - výroba a predaj vysokokvalitného cementu, LLC MC KRAFT - výroba papierových obalov - vriec, LLC Kartush - tlačiarenská spoločnosť“ a ďalšie.

Okruh protistrán - kupujúcich je pomerne rôznorodý, medzi nimi osobitné miesto zaberá najväčšia základňa v regióne Oryol, základňa MUP stavebných výrobkov Lesotorgovaya, predajne z tejto základne Umelets a StroyDvor, množstvo menších predajní nielen v mesto Orel, ale aj v celom Orelskom regióne, ako aj podniky poskytujúce služby pri bežných opravách priestorov a veľké stavebné firmy v meste Oryol.

Spoločnosť Lestorg-Service LLC má dnes svoj vlastný predajný trh, a preto by sa tempo rastu výroby s takýmto dopytom po produktoch malo zvýšiť.

1.3 Organizačná kultúra v systéme manažérstva

Podniky existujú na výrobu materiálnych tovarov a služieb. Táto výroba je napojená na určitý technologický reťazec. Na aktiváciu všetkých článkov v tomto reťazci má podnik administratívny alebo riadiaci systém, v ktorom všetci zamestnanci vykonávajú funkcie manažérov a podriadených. Činnosť organizácie však nemožno vykonávať len na základe technológie alebo hierarchie riadenia. V podnikoch a organizáciách ľudia konajú, čo znamená, že sa riadia určitými špecifickými hodnotami, vykonávajú určité rituály atď. V tomto zmysle je každý podnik alebo firma kultúrnym priestorom. Samotná organizačná kultúra je základom života každej spoločnosti, dôvodom, prečo sa ľudia stávajú členmi organizácie; ako sa buduje vzťah medzi nimi; aké udržateľné normy a princípy fungovania spoločnosti zdieľajú; čo si myslia, že je dobré a čo zlé, a ešte oveľa viac, čo sa týka hodnôt a noriem.

Organizačná kultúra teda pozostáva z:

po prvé, zo základných predpokladov, ktoré členovia organizácie zastávajú vo svojom správaní a konaní. Tieto predpoklady súvisia najmä s víziou prostredia obklopujúceho jednotlivca a premenných, ktoré ho regulujú (príroda, priestor, čas, práca atď.);

po druhé, z hodnôt, ktoré usmerňujú jednotlivca, aké správanie by sa malo považovať za prijateľné alebo neprijateľné. Schopnosť organizácie vytvárať základné hodnoty, ktoré zjednotia úsilie všetkých jej štruktúr, je jedným z najhlbších zdrojov úspechu spoločnosti. Formovanie základných hodnôt spoločnosti má za svoj hlavný cieľ vytvárať v prostredí a v očiach zamestnancov konečný imidž alebo „imidž spoločnosti“.

Organizačná kultúra spoločnosti zahŕňa nielen globálne normy a pravidlá, ale aj aktuálne prevádzkové predpisy. Odchýlka od týchto noriem človeka veľmi ovplyvňuje, a to pozitívne aj negatívne. Je to spôsobené organizáciou práce na pracovisku, systémom materiálnych a morálnych stimulov, štýlom vedenia, systémom kontroly, oblečením a postojom k charakterovým vlastnostiam. Organizačná kultúra je založená predovšetkým na kultúre moci, roly, správania a osobnosti. Kultúru moci určuje profesionalita riadenia a lojalita podriadených. Organizačná kultúra konania je založená na potrebách a záujmoch jednotlivca a spoločnosti, na uprednostňovaní osobného pred verejným. Kultúru roly zamestnanca určuje súbor pracovných pokynov a predpisov. Všetky tieto aspekty organizačnej kultúry zohrávajú dôležitú úlohu v úspechu spoločnosti a vzťah medzi kultúrou a výkonnosťou organizácie závisí predovšetkým od obsahu hodnôt, ktoré konkrétna spoločnosť potvrdzuje.

Organizačná kultúra sa zvyčajne delí na subjektívnu a objektívnu. Subjektívna organizačná kultúra vychádza zo zdieľaných vzorových predpokladov, presvedčení a očakávaní zamestnancov, ako aj zo skupinového vnímania organizačného prostredia s jeho hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca. To zahŕňa množstvo prvkov „symbolizmu“: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o spoločnosti a jej lídroch, organizačné tabu, rituály, vnímanie komunikačného jazyka a slogany. Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie kultúry riadenia, t.j. štýly vedenia a ako lídri riešia problémy a ich správanie vo všeobecnosti. To vytvára rozdiely medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra je zvyčajne spojená s fyzickým prostredím vytvoreným v organizácii: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a objem priestoru, vybavenie, bufety, recepcie, parkoviská a samotné autá.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú konkrétnu kultúru na makro aj mikroúrovni. Napríklad F. Harris a R. Moran zvažujú organizačnú kultúru založenú na desiatich charakteristikách:

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii. Niektoré kultúry oceňujú zamestnancovo zatajovanie svojich vnútorných nálad, zatiaľ čo iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa samostatnosť a kreativita prejavujú spoluprácou a v iných individualizmom;

komunikačný systém a jazyk komunikácie (využívanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, miera jej otvorenosti, ako aj žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácie);

vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov);

hodnoty a normy, ktoré si ľudia cenia vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca);

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, ku klientom a konkurentom, k agresivite; vplyv náboženstva a morálka);

proces rozvoja a učenia zamestnancov (bezduchý alebo vedomý výkon práce, spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu, postupy informovania zamestnancov, prístupy k vysvetľovaniu dôvodov);

pracovná etika a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť za prácu, deľba a nahrádzanie práce, čistota pracoviska, kvalita práce, jej hodnotenie a odmeňovanie, postup v práci);

povedomie o čase, postoj k nemu a jeho využívaniu (miera presnosti a relativity času medzi pracovníkmi, dodržiavanie časových harmonogramov a povzbudzovanie k tomu);

vzhľad, oblečenie a prezentácia v práci (rozmanitosť uniforiem a pracovných odevov, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika atď. potvrdzuje prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti (organizácia stravovania pracovníkov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; dotácie na stravu, frekvencia a dĺžka stravovania; či zamestnanci rôznych úrovní jedia spoločne alebo oddelene) .

Vyššie uvedené charakteristiky kultúry organizácie ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra.

Prostredníctvom zdieľaných skúseností si členovia organizácie rozvíjajú spoločné prístupy, ktoré im pomáhajú v ich práci. Ľudia potrebujú poznať skutočné poslanie spoločnosti, čo im pomôže rozvinúť pochopenie ich prínosu pre spoločnosť. Ďalšia skupina otázok sa týka stanovenia cieľov a výberu prostriedkov na ich dosiahnutie, kedy sa zamestnanci môžu do týchto procesov buď zapojiť, alebo zostať bokom.

Proces vnútornej integrácie sa týka vytvárania a udržiavania efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Je to proces hľadania spôsobov spolupráce a koexistencie v rámci spoločnosti. Komunikáciou a interakciou sa jej členovia snažia opísať organizačný svet okolo seba. Môžu vyvodiť určité závery pre seba a možno aj urobiť nejaké inovácie, ak veria, že dokážu urobiť dôležité zmeny v životnom prostredí.

Organizačná kultúra je veľmi flexibilná kategória, ktorá závisí od mnohých faktorov, vrátane rozvoja krajiny a spoločnosti. Jeho obsah je reakciou na problémy, ktoré organizácii kladie vonkajšie a vnútorné prostredie, a preto by kultúra mala byť zo strany manažmentu predmetom veľkej pozornosti.

Vo všetkých fázach rozvoja organizácie môže kultúra riadenia jej vodcu (jeho osobné presvedčenie, hodnoty a štýl) do značnej miery určovať kultúru samotnej organizácie. Vo veľmi veľkej miere je vplyv lídra alebo zakladateľa firmy na organizačnú kultúru cítiť, ak ide o výraznú osobnosť a firma sa len vytvára.

Existujú nasledujúce metódy udržiavania kultúry v organizácii, ktoré nespočívajú len v najímaní správnych ľudí a prepúšťaní nepotrebných ľudí:

objekty a subjekty pozornosti, hodnotenie, kontrola zo strany manažérov. Toto je jedna z najúčinnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože prostredníctvom opakovaných akcií manažér dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva.

reakcie manažmentu na kritické situácie a organizačné krízy. Hĺbka a rozsah takýchto situácií môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy, ktoré ju do určitej miery menia. Manažéri a ich podriadení zároveň pre seba objavujú ďalšie kvality organizačnej kultúry.

modelovanie rolí, vyučovanie a školenie. Aspekty organizačnej kultúry sú internalizované podriadenými prostredníctvom toho, ako sa od nich očakáva, že budú vykonávať svoje úlohy. Manažéri môžu zámerne zabudovať dôležité „kultúrne“ podnety do školiacich programov a do každodennej pracovnej pomoci pre podriadených. Náučný film tak môže zamerať pozornosť na čistotu pracoviska. Sám manažér môže svojim podriadeným demonštrovať napríklad určitý postoj ku klientom alebo schopnosť načúvať druhým.

kritériá na určenie odmeny a postavenia. Kultúra v organizácii zahŕňa systém odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak uprednostňujú zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré sú dôležitejšie pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje aj systém statusových pozícií v spoločnosti.

kritériá pre prijímanie do zamestnania, povýšenie a prepúšťanie. Toto je jeden z hlavných spôsobov udržiavania kultúry v organizácii. Z čoho firma a jej vedenie vychádza pri regulácii celého personálneho procesu sa jej členovia rýchlo dozvedia pohybom zamestnancov v rámci organizácie. Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu pomôcť alebo môžu brániť posilňovaniu existujúcej kultúry spoločnosti.

organizačné symboly a rituály. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a ság, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. Rituály zahŕňajú štandardné a opakujúce sa tímové udalosti, ktoré sa konajú v stanovených časoch a pri zvláštnych príležitostiach, aby ovplyvnili správanie zamestnancov a pochopenie organizačného prostredia. Rituály sú systémom rituálov. Dokonca aj určité manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto rituály fungujú ako organizované a plánované akcie, ktoré majú dôležitý „kultúrny“ význam. Dodržiavanie rituálov, obradov a obradov posilňuje sebaurčenie pracovníkov.

Organizačná kultúra teda hrá dôležitú úlohu v činnosti každej spoločnosti, ale jej hlavnou silou sa môže stať len vtedy, keď je v súlade so stratégiou spoločnosti.

2. Komplexná analýza finančných a ekonomických aktivít Lestorg-service LLC

2.1 Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Spoločnosť s ručením obmedzeným „Lestorg-Service“ pôsobí na trhu pomerne nedávno – od konca roku 2006. Hlavnou činnosťou organizácie je veľkoobchod s priemyselným tovarom, drevom, sanitárnym zariadením (OKVED 51,53). V roku 2007 Spoločnosť sa zaoberala veľkoobchodnými dodávkami materiálov a zariadení stavebným organizáciám, poskytovala služby pri výbere materiálov, výrobe základných výpočtov ich potreby, ako aj pri výbere najefektívnejších a najhospodárnejších stavebných produktov.

Začiatkom roku 2008 však zhromaždenie zakladateľov Spoločnosti spolu s riaditeľom rozhodlo o zmene hlavného druhu činnosti organizácie, ako aj o zmene zakladajúcich dokumentov v súvislosti so vstupom ďalšieho účastníka. do spoločnosti. Po prijatí rozhodnutia bolo vydané nové vydanie Charty Lestorg-Service LLC, ktoré identifikovalo dvoch zakladateľov, nový typ činnosti (výroba suchých stavebných zmesí), ako aj autorizovaný kapitál 20 000 rubľov.

Daňový režim je uznaný ako Všeobecný režim zdaňovania právnických osôb, podľa ktorého je podnik platiteľom dane z pridanej hodnoty, dane z príjmov fyzických osôb, jednotnej sociálnej dane, ako aj dane z príjmov právnických osôb.

Účtovníctvo sa vykonáva automaticky pomocou licencovanej verzie 1C: Základná verzia 8.0.

Pre posúdenie výrobných a ekonomických činností je potrebné analyzovať zmeny v štruktúre súvahy (prílohy A, B) v rokoch 2007-2008 (obrázok 2).

Obrázok 2 - Dynamika štruktúry majetku podniku v rokoch 2007-2008

Obrázok znázorňuje dynamiku aktív podniku. V roku 2008 došlo k poklesu hodnoty obežného majetku podniku, pričom ukazovateľ neobežného majetku bol relatívne stabilný. To môže naznačovať pokles ekonomickej aktivity podniku.

Štruktúra pasív v rokoch 2007-2008 je uvedená na obrázku 3.

Vlastné imanie teda tvorí väčšinu záväzkov organizácie. Je potrebné poznamenať, že došlo k výraznému zníženiu výšky požičaného kapitálu organizácie.

Je potrebné poznamenať, že v roku 2008 došlo v porovnaní s rokom 2007 k všeobecnému nárastu takmer všetkých položiek súvahy. V roku 2008 došlo v porovnaní s rokom 2007 k zvýšeniu neobežného majetku podniku a zníženiu obežného majetku, ako aj k zníženiu cudzieho kapitálu a zvýšeniu vlastného imania, čo malo pozitívny vplyv na samostatnosť podniku. podniku.

Obrázok 3 - Dynamika štruktúry záväzkov podniku v rokoch 2007-2008.

Na posúdenie finančnej situácie podniku vypočítame koeficienty manévrovateľnosti, solventnosti, samostatnosti, bežnej a absolútnej likvidity a koeficient finančnej stability. Na výpočty používame údaje z účtovnej závierky spoločnosti Lestorg-Service LLC (prílohy A-D).

Koeficient agility bol na konci sledovaného obdobia v roku 2007 0,7 a na konci sledovaného obdobia v roku 2008 bola táto hodnota 0,97. V dôsledku toho je podiel vlastného kapitálu podniku vo forme, ktorá im neumožňuje voľne manévrovať, čím sa zvyšuje nákup surovín.

Koeficient finančnej autonómie bol na konci vykazovaného obdobia v roku 2007 0,27 a v roku 2008 0,37. Stabilný rast tohto pomeru o 0,1 % naznačuje určité, aj keď nie výrazné, zvýšenie finančnej nezávislosti organizácie.

Ukazovateľ obratu kapitálu bol v roku 2008 2,269, čo je o 0,17 % menej ako v rovnakom období roku 2007.

Aktuálny ukazovateľ likvidity bol v roku 2008 1,58, čo je o 1,61 % viac ako v roku 2007.

(1)

Hodnota koeficientu obnovenia platobnej schopnosti v roku 2007 nespĺňala normu (>1). To naznačuje, že organizácia musí zvýšiť obchodný obrat a presadzovať primeranú úverovú a finančnú politiku, potom sa v nasledujúcich obdobiach platobná schopnosť obnoví. V roku 2008 bol tento koeficient vyšší ako jedna.

Vypočítané ukazovatele zhrnieme v tabuľke 2.

Tabuľka 2 – Analýza pomerov finančnej situácie spoločnosti Lestorg-Service LLC

Na základe vypočítaných koeficientov teda môžeme konštatovať, že finančná situácia organizácie je stabilná. Ukazovateľ finančnej autonómie a aktuálny ukazovateľ likvidity však nespĺňajú štandard. S redukciou niektorých súvahových položiek dochádza k miernemu zvýšeniu hlavných ukazovateľov finančnej kondície. Dôvodom môže byť zlepšená štruktúra súvahy.

Konečným výsledkom finančnej činnosti podniku je zisk, predstavuje realizovanú časť čistého zisku vytvoreného ziskovým spôsobom.

V obchodnej praxi sa používajú tieto ukazovatele zisku:

1. Zisk z predaja = (2)

2. Účtovný zisk = (3)

3. Čistý zisk = (4)

Vypočítajme tieto ukazovatele za vykazované obdobie roku 2007:

V roku 2008 zisk z predaja dosiahol 1 509 tisíc rubľov, bilančný zisk 1 263 tisíc rubľov, čistý zisk 1 046 tisíc rubľov.

Dynamika ukazovateľov zisku spoločnosti Lestorg-Service LLC je znázornená na obrázku 4.

Ukazovateľ rentability charakterizuje úroveň rentability (nerentability) výrobných činností podniku.

Rozlišujú sa tieto typy ziskovosti:

Návratnosť predaja = (5)

Ziskovosť výroby = (6)

Návratnosť vlastného kapitálu = (7)

Obrázok 4 - Dynamika ukazovateľov zisku spoločnosti Lestorg-Service LLC

Vypočítajme tieto koeficienty za vykazované obdobie roku 2007:

návratnosť predaja

rentabilita výroby =

rentabilita vlastného kapitálu

V roku 2008 boli tieto ukazovatele:

návratnosť predaja – 41,6 %

rentabilita výroby produktu - 71,2 %

návratnosť vlastného kapitálu - 109%

Dynamika ukazovateľov ziskovosti je prehľadne znázornená na obrázku 5.

Rentabilita produkcie vypovedá o efektívnosti využitia obežných aktív v roku 2007 na úrovni 9,8 av roku 2008 na úrovni 71,2 %.

Návratnosť tržieb je kvalitatívny ukazovateľ a ukazuje, že podiel zisku v každom rubli zarobený v roku 2008 bol 41,6 %, čo je o 32,64 % viac ako v roku 2007.

Rentabilita vlastného kapitálu naznačuje zvýšenie efektívnosti použitia vlastného kapitálu v roku 2008 v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2007 o 140 %.

Obrázok 5 - Dynamika ukazovateľov ziskovosti podniku

Zvýšenie úrovne ziskovosti sa dosahuje nasledujúcimi metódami:

zvýšenie veľkoobchodných cien v dôsledku zlepšenej kvality produktov;

zvýšenie objemu výroby v dôsledku vnútorných výrobných rezerv bez prilákania dodatočných kapitálových investícií:

zlepšením využitia a prevádzkového kapitálu OPF.

Môžeme teda konštatovať, že je vysoká návratnosť vlastného kapitálu, ktorá v roku 2007 dosiahla 39 % av roku 2008 vzrástla na 109 %. Návratnosť tržieb v roku 2008 vzrástla v porovnaní s rokom 2007 z 8,96 % na 41,6 %, čo naznačuje vysoký podiel zisku v každom zarobenom rubli.

Zoberme si štruktúru a dynamiku nákladov v podniku v porovnaní s administratívnymi nákladmi v rokoch 2007-2008, ktoré sú prehľadne uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Štruktúra nákladov pre Lestorg-Service LLC, tisíc rubľov.

Z tejto tabuľky je vidieť, že náklady podniku klesajú, čo má pozitívny vplyv na zisk podniku, ktorého dynamiku názorne vidieť na obrázku 6. V roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 náklady klesli. o 15 %.

Budeme analyzovať ponuku pracovných zdrojov podniku, ako aj produktivitu práce a mzdový fond podniku. Vypočítané ukazovatele zhrnieme v tabuľkách 4 a 5.

Z tabuľky 5 je teda zrejmé, že miera fluktuácie zamestnancov v spoločnosti Lestorg-Service LLC neprekračuje normu a miera udržania zamestnancov má tendenciu k jednej. Zároveň k zmenám v počte zamestnancov dochádza len na vlastnú žiadosť zamestnancov. Z personálnej tabuľky (príloha D) je zrejmé, že dochádza k zmenám na pozíciách obecný pracovník a nakladač. Práca na týchto pozíciách je fyzicky náročná a vzhľadom na špecifiká produktov vyrábaných v tomto podniku prašná, čo sťažuje dýchanie pracovníkov. Tento personál nie je dostatočne vybavený respirátormi a ochranným odevom.

Vypočítajme ukazovateľ produktivity práce v roku 2007 pomocou vzorca:

kde Q je objem výroby, tisíc rubľov.

Z tejto tabuľky je teda zrejmé, že v roku 2007 pripadalo na jedného zamestnanca 4 181 rubľov produkcie. Dynamika tempa rastu produktivity práce v roku 2008 oproti roku 2007 je zároveň vyššia ako tempo rastu mzdového fondu o 3 %.

Tabuľka 4 - Analýza ponuky pracovnej sily podniku

Ukazovatele			Abs. vypnuté	Rel. vypnuté (08/07)
1. Počet pracovníkov na začiatku roka
2. Prijatí pracovníci
3. Pracovníci na dôchodku vrátane: na vlastnú žiadosť
4. Počet pracovníkov na konci roka
5. Priemerné zloženie
6. Počet zamestnancov na výplatnej páske za celý rok
7. Miera personálnej fluktuácie pri prijatí
8. Miera fluktuácie zamestnancov do dôchodku
9. Miera udržania zamestnancov

Kvalitatívne ukazovatele využívania zdrojov Lestorg-Service LLC sa zlepšujú v dôsledku zvýšenej efektívnosti využívania pracovných zdrojov (produktivita práce pracovníkov sa zvýšila zo 4181 tisíc rubľov na 4818 tisíc rubľov), dochádza však k výraznému spomaleniu obrat pracovného kapitálu.

Finančná situácia podniku sa vyznačuje relatívnou stabilitou. Pomer finančnej autonómie spoločnosti Lestorg-Service LLC a aktuálny ukazovateľ likvidity však nespĺňajú štandard.

2.2 Manažérska analýza manažérskeho systému

V súčasnosti sa štruktúra Lestorg-Service LLC skladá z nasledujúcich divízií:

riadiace oddelenie

finančné oddelenie

nákupné oddelenie

marketingové oddelenie.

Do riadiaceho odboru patrí riaditeľ, jeho sekretárka a vedúci personálneho oddelenia.

Riaditeľ vykonáva niektoré funkcie upravené náplňou práce, medzi ktoré patrí riadenie v súlade s platnou legislatívou, výrobná, ekonomická a finančno-ekonomická činnosť podniku, zodpovednosť za dôsledky prijatých rozhodnutí, bezpečnosť a efektívne využívanie majetku podniku, organizovanie prácu a efektívnu interakciu všetkých štrukturálnych divízií, predajní a výrobných jednotiek, smerovanie ich aktivít k rozvoju a zlepšovaniu výroby, zohľadňujúc sociálne a trhové priority, zvyšovanie efektívnosti podniku, zvyšovanie objemu predaja a zvyšovanie zisku, kvalitu a konkurencieschopnosť vyrábaných produktov a ďalšie.

Vedúci oddelenia ľudských zdrojov je zodpovedný za personálnu politiku podniku, výber nových zamestnancov na voľné pozície, vypracovanie popisov práce s prihliadnutím na špecifiká podniku, vedenie výrobných časových výkazov pre zamestnancov, registráciu zamestnancov pri prijímaní zamestnancov. , vedenie osobnej karty zamestnanca a zároveň kontroluje dodržiavanie platnej pracovnoprávnej úpravy.

Hlavný účtovník patrí do kategórie manažérov a zastupuje finančné oddelenie podniku. Je v neustálom kontakte priamo s riaditeľom a všetkými službami. Medzi jeho pracovné povinnosti patrí vykonávanie a organizácia účtovníctva ekonomických a finančných činností podniku, ako aj kontrola hospodárneho nakladania s materiálom, prácou a finančnými prostriedkami, bezpečnosť majetku podniku, tvorba účtovných zásad v súlade s právnymi predpismi o účtovníctve, vychádzajúc zo štruktúry a charakteristík činnosti podniku, potreby zabezpečenia jeho finančnej stability, prípravy a podávania daňových výkazov za obdobie ustanovené zákonom, inventarizácie a pod.

Marketingový riaditeľ koordinuje činnosť marketingového oddelenia a v ňom obsiahnutej obchodnej služby. Povinnosti marketingového riaditeľa sú nasledovné:

1. Vývoj marketingovej politiky spoločnosti na základe analýzy spotrebiteľských vlastností produktu a prognózy spotrebiteľského dopytu po produkte.

2. Zabezpečenie účasti oddelení pod priamym dohľadom v súlade s dlhodobými a aktuálnymi plánmi nákupu a predaja tovaru.

3. Identifikácia nových trhov a nových spotrebiteľov produktu.

4. Príprava návrhov na vznik ochrannej známky

5. Implementácia plánovacích a reportingových postupov pre obchodné a marketingové oddelenie.

Vyššie uvedená štruktúra podniku je teda znázornená na obrázku 6.

Počet zamestnancov spoločnosti Lestrog-Service LLC je malý. Počet riadiacich zamestnancov v roku 2008 bol 4: generálny riaditeľ, hlavný účtovník, marketingový riaditeľ, vedúci oddelenia ľudských zdrojov.

Obrázok 6 - Organizačná štruktúra Lestorg-Service LLC

Analyzujme hlavné ukazovatele efektívnosti riadenia spoločnosti Lestorg-Service LLC v rokoch 2006-2008. Dynamiku a štruktúru nákladov na riadenie podniku uvádza tabuľka 5.

Analýza tabuľkových údajov umožňuje konštatovať, že v sledovanom období sa zvýšil podiel mzdových nákladov v štruktúre nákladov na riadenie, zatiaľ čo v absolútnom vyjadrení sa náklady na riadenie Lestroh-Service LLC znížili. Dôvodom je znižovanie počtu riadiacich zamestnancov (miesto hlavného inžiniera bolo z dôvodu reorganizácie výroby v roku 2008 odobraté z pracovného stola) a presun hlavného účtovníka z plného úväzku na súčiastku. - práca na čas.

Tabuľka 5 - Dynamika a štruktúra nákladov na riadenie spoločnosti Lestrog-Service LLC v rokoch 2006-2008.

Zníženie nákladov na obstaranie a odpisy techniky pre manažérske účely v roku 2008 je dôsledkom toho, že spoločnosť bola založená v roku 2006, teda technické vybavenie riadiaceho aparátu dostalo kľúčovú úlohu. Neskôr sa doplnil personál, nakúpilo sa technické vybavenie, nainštaloval sa a správne fungoval softvér, čo si nevyžadovalo ďalšie investície.

Vo všeobecnosti podiel miezd a sociálnych príspevkov z mzdového fondu riadiacich zamestnancov spoločnosti Lestorg-Service LLC v roku 2006 predstavoval 86 %, v roku 2007 93 % a v roku 2008 99 %.

Obrázok 7 jasne ukazuje dynamiku zmien celkových výrobných nákladov podniku za posledné tri roky v kontexte nákladov na predaný tovar a administratívnych nákladov.

Obrázok 7 - Dynamika nákladov v Lestorg-Service LLC

Tabuľka 6 - Podiel nákladov na riadenie na výnosoch

Z analýzy tabuľkových údajov vyplýva, že podiel nákladov na riadenie na výnosoch sa pohybuje na úrovni 6 – 7 %, pričom celkovo za sledované obdobie mierne klesol. To naznačuje ich relatívne stály charakter v závislosti od objemu výroby a predaja.

Za účelom vyčíslenia efektívnosti manažérskeho systému Lestorg-Service LLC vypočítame objem bilančného zisku na jednotku nákladov na riadenie - ekonomickú efektívnosť hospodárenia.

Stanovme hodnoty tohto ukazovateľa na roky 2006-2008:

EM 2006 = 115 tis. trieť. / 395 tisíc rubľov. = 0,29 rub. /rub.;

EM 2007 = 59 tisíc rubľov. / 338 tisíc rubľov. = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 tisíc rubľov. /234 tisíc rub. = 5,40 rub. /rub.

Výsledky zoskupujeme v tabuľke 7.

Tabuľka 7 - Ekonomická efektívnosť hospodárenia

Analýzou tabuľkových ukazovateľov môžeme konštatovať, že efektívnosť riadenia sa v roku 2008 zvýšila, čo bolo spôsobené zvýšením bilančného zisku spolu so znížením nákladov na riadenie.

Systém riadenia spoločnosti Lestorg-Service LLC sa teda vyznačuje vysokou účinnosťou. Pokles objemu nákladov na riadenie, pozostávajúci najmä z nákladov na odmeňovanie manažérov spoločnosti, však môže viesť k zvýšeniu fluktuácie riadiacich pracovníkov spoločnosti, zníženiu miery ich záujmu o dosahovanie cieľov spoločnosti. činnosti Lestorg-Service LLC a iné negatívne prejavy.

2.3 Organizačná kultúra riadenia podniku

Malá veľkosť Lestorg-Service LLC naznačuje zvýšenú úlohu organizačnej kultúry ako faktora efektívnosti systému riadenia podniku.

Jednou z možností, ako uskutočniť výskum organizačnej kultúry, je prieskum manažmentu organizácie. Táto metóda bola použitá v skúmanom podniku Lestorg-Service LLC. Pri realizácii tohto prieskumu boli stanovené tieto úlohy:

získať údaje o tom, aké informácie o organizačnej kultúre má vedenie podniku;

získať objektívne informácie o pozitívnych a negatívnych aspektoch organizačnej kultúry v danom podniku;

navrhnúť spôsoby, ako efektívnejšie riadiť organizačnú kultúru.

Štúdie sa v rámci kurzov zúčastnilo osem ľudí, riadiacich pracovníkov aj výkonných umelcov. Charakteristickým znakom prieskumu bol konštruktívny, vyvážený prístup vedenia k kladeným otázkam spolu s dôverou v užitočnosť a nevyhnutnosť nevšednej udalosti.

Výsledky prieskumu naznačujú, že vedenie spoločnosti si uvedomuje prítomnosť organizačnej kultúry ako faktora zvyšovania efektívnosti systému riadenia podniku, správne chápe príčiny jej vzniku a formovania a zároveň považuje za potrebné ju zlepšiť. .

Prieskum vykonaný v Lestorg-Service LLC ukázal, že riadenie organizačnej kultúry v tejto organizácii má tieto pozitívne aspekty:

manažment podniku verí, že organizačná kultúra môže pomôcť formálnej organizácii dosiahnuť jej ciele;

pred prijatím akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia prevažná väčšina respondentov vypočítava možnosť negatívneho dopadu na ostatných členov tímu a v súlade s tým sa rozhoduje;

Spoločnosť má klub pre vedúcich pracovníkov, konajú sa pre nich konferencie a stretnutia k rôznym otázkam. Postoj manažmentu k účinkujúcim je o niečo „mäkší“ ako k manažmentu podniku.

Tím Lestorg-Service LLC je presvedčený, že len preto, že nebolo možné dosiahnuť lojalitu manažéra „stredného manažmentu“, nie je potrebné ho nahradiť. Tento problém sa v manažérskej praxi zatiaľ nevyskytol. Ak však lojalita manažéra „stredného manažmentu“ k jeho podriadeným zasahuje do činnosti podniku, vedenie organizácie bude považovať za potrebné nahradiť ho.

Podnikový tím verí, že presun zamestnancov z jedného pracoviska na druhé (v územnom aj hierarchickom meradle) je jednou z metód efektívneho riadenia organizačnej kultúry. Táto metóda sa používa v podniku. Predajcovia teda pravidelne vykonávajú funkcie hlavného účtovníka v jeho neprítomnosti, vypĺňajú príslušnú dokumentáciu a ovládajú automatizovaný účtovný systém.

Negatívne aspekty riadenia organizačnej kultúry v Lestorg-Service LLC sú:

V skúmanom podniku sa nekonajú ani neplánujú žiadne verejné podujatia. Vedenie organizácie sa domnieva, že to nie je potrebné a iba odvráti pozornosť ľudí od ich vlastných záležitostí;

pri rozhodovaní niektorí z respondentov odpovedali, že nezapájajú členov organizácie do diskusie o týchto otázkach, iní ich zapájajú, keď to považujú za potrebné pre seba;

zamestnanci podniku sa domnievajú, že umiestnenie kancelárií neovplyvní správanie členov organizácie, a preto tento spôsob riadenia v podniku neuplatňuje - všetci riadiaci pracovníci s výnimkou riaditeľa sa nachádzajú v jednej kancelárii ;

vedenie organizácie pozná prirodzených vodcov neformálnych skupín v podniku, ale neuplatňuje s nimi žiadne metódy spolupráce;

Vedenie spoločnosti Lestorg-Service LLC považuje za možné posilniť svoj vplyv na formovanie organizačnej kultúry flexibilným využívaním rôznych kanálov prenosu informácií, ale na ovplyvňovanie organizačnej kultúry sa nepoužívajú neformálne kanály prenosu informácií.

Medzi črty organizačnej kultúry spoločnosti Lestorg-Service LLC patrí vytváranie mikroskupín v tíme vrátane:

účastníci a aktívni používatelia internetovej stránky „Odnoklassniki“;

skupina tvorená účtovnými zamestnancami a obchodníkmi (príklady neformálnych akcií – návšteva fitnescentra, spoločné dovolenky, výmena kníh).

V spoločnosti Lestorg-Service LLC teda riadenie organizačnej kultúry nemá pravidelný charakter, ale vzniká spontánne ako výsledok neformálnej interakcie medzi zamestnancami a komunikácie týkajúcej sa plnenia pracovných povinností.

3. Zlepšenie organizačnej kultúry Lestorg-service LLC

3.1 Návrhy na zlepšenie organizačnej kultúry

Analýza ukázala, že v Lestorg-Service LLC prakticky neexistujú žiadne prvky neformálnej organizačnej kultúry.

To nespĺňa požiadavky novej manažérskej paradigmy, vedie to k zníženiu efektívnosti riadenia podniku a znižuje sa záujem zamestnancov o dosahovanie konečných cieľov organizácie. Na zlepšenie efektívnosti riadenia sformulujeme základné odporúčania na zlepšenie organizačnej kultúry Lestorg-Service LLC. Odporúčania zhrňujeme v tabuľke 7.

Tabuľka 7 – Charakteristiky atribútov organizačnej kultúry odporúčané spoločnosťou Lestorg-Service LLC

Atribúty
1. Hodnoty a normy	Vedenie musí uprednostňovať motiváciu zamestnancov. Poskytnutie relatívne flexibilného pracovného harmonogramu v Lestorg-Service LLC, s výhradou zníženia úrovne materiálnych stimulov, môže viesť k prepusteniu riadiacich zamestnancov.
2. Proces rozvoja a učenia zamestnancov	Zdokonaľovanie zručností predajcov v používaní automatizovaných účtovných a analytických programov, účasť zamestnancov na seminároch, veľtrhoch a výstavách, predplatné odbornej literatúry
3. Pracovná morálka a motivácia	Je vhodné odporučiť, aby zamestnanci Lestorg-Service LLC venovali väčšiu pozornosť čistote pracoviska
4. Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii	Organizácia riadenia založená na tímovom prístupe a širokom delegovaní právomocí, kde každý člen tímu má právo vyjadriť svoj názor na problém organizácie
5. Komunikačný systém a dorozumievací jazyk	Rozšírenie hraníc používania ústnej reči s cieľom znížiť tok dokumentov v manažérskej praxi
6. Vzťahy medzi ľuďmi	Riadené úsilie manažmentu vytvoriť konštruktívne interagujúce neformálne skupiny, berúc do úvahy skupiny identifikované počas prieskumu
7. Viera v niečo a sklon k niečomu	Viera vo vodcovstvo, úspech, vlastné silné stránky, vzájomná pomoc, etické správanie, spravodlivosť atď.; postoj ku kolegom a klientom
8. Vystupovanie, oblečenie a prezentácia seba v práci	Zohľadnenie názorov zamestnancov pri objednávaní uniforiem, dodržiavanie obchodného štýlu oblečenia riadiacimi zamestnancami
9. Čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti	Bolo by vhodné, aby vedenie podniku zvážilo otázku organizácie spoločného stravovania zamestnancov v čase obeda v neďalekej jedálni
10. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu	Zvýšenie presnosti dodržiavania časových harmonogramov, opatrenia na boj proti meškaniam

Pri vývoji opatrení na formovanie organizačnej kultúry spoločnosti Lestorg-Service LLC sa plánovalo, že v systéme riadenia bude vykonávať tieto funkcie:

bezpečnostná funkcia. Pozostáva z vytvorenia bariéry, ktorá chráni organizáciu pred nežiaducimi vonkajšími vplyvmi;

integračná funkcia. Vytvára pocit spolupatričnosti s organizáciou, hrdosť na ňu a túžbu outsiderov pripojiť sa k nej. To uľahčuje riešenie personálnych problémov;

regulačná funkcia. Podporuje potrebné pravidlá a normy správania sa členov organizácie, ich vzťahy, kontakty s vonkajším svetom, čo zaručuje jej stabilitu a znižuje možnosť neželaných konfliktov;

Podobné dokumenty

Organizačná kultúra v modernom manažmente ako faktor riadenia organizácie. Vlastnosti riadenia podnikovej kultúry v národných modeloch riadenia. Navrhovanie systému riadenia organizačnej kultúry v ruskej organizácii.

abstrakt, pridaný 24.08.2010


Charakteristika prvkov organizačnej kultúry. Analýza modelov organizačnej kultúry a ich vplyv na efektivitu podniku. Model organizačnej kultúry územného riadenia mestských sídiel. Gramoteino, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu jeho práce.

kurzová práca, pridané 23.04.2012


Funkcie a typy organizačnej kultúry, jej prvky a úrovne. Vplyv kultúry na interné procesy, ktoré zabezpečujú efektívnosť podniku. Analýza výhod a nevýhod organizačnej kultúry ruskej štátnej služby.

kurzová práca, pridané 20.11.2013


Podstata a koncept organizačnej kultúry. Jeho funkcie, prvky, formačné znaky a vlastnosti. Moderné informačné technológie organizačnej kultúry. Spôsoby, ako to zmeniť. Organizačná kultúra a stratégie riadenia podniku.

kurzová práca, pridané 14.02.2012


Pojem a charakteristika organizačnej kultúry v nových ekonomických podmienkach. Proces vonkajšej adaptácie a prežitia. Problémy vnútornej integrácie. Metódy udržiavania organizačnej kultúry. Organizačná kultúra podniku Coca-Cola.

kurzová práca, pridané 01.06.2014


Teoretické aspekty, obsah a štruktúra organizačnej kultúry. Charakteristiky vplyvu kultúry na organizačnú efektivitu podniku. Všeobecné charakteristiky činnosti LLC PF "TTS-5". Analýza organizačnej kultúry v danom podniku.

kurzová práca, pridané 21.10.2011


Podstatný aspekt organizačnej kultúry. Modely organizačnej kultúry. Moderná ruská organizačná kultúra: pôvod a obsah. Firemná kultúra. Typológia organizačných kultúr. Predrevolučná organizačná kultúra.

prednáška, pridané 25.02.2009


Pojem „organizačná kultúra“. Organizačná kultúra a stratégie riadenia podniku. Organizačná kultúra v zahraničnej ekonomickej spolupráci. Miesto a úloha organizačnej kultúry v protikrízovom riadení podniku.

kurzová práca, pridané 9.12.2006


Pojem efektívnosť a efektívnosť riadenia, ako aj faktory, ktoré ich ovplyvňujú. Spoločenská zodpovednosť a organizačná kultúra. Ukazovatele ekonomickej efektívnosti a produktivity riadenia. Problémy efektívnosti riadenia.

kurzová práca, pridané 12.09.2016


Diagnostika ekonomickej kultúry podniku, jej význam. Charakteristika modelov a typov organizačnej kultúry podniku v kontexte zahraničnej a ukrajinskej literatúry. Nástroje na hodnotenie organizačnej kultúry, výber opatrení a meraní.

Kľúčom k efektívnej zmene sú nasledujúce parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti a inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja priemyslu pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, záväzky voči klientom, akcionárom, partnerom, zamestnancom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nie je možné vytvoriť vhodnú firemnú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výroby technicky a technologicky zložitých produktov (spotrebná elektronika, automobily).

Manažérsky výskum v posledných rokoch naznačuje, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej výkonnosti.

T. Peters a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Keď si vzali za vzor úspešné americké spoločnosti a opísali postupy riadenia, identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj bez informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sú často tvorené dcérskymi spoločnosťami, ktoré dostávajú určitú mieru autonómie, aby umožnili kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (ľudia sú najdôležitejším aktívom firmy, preto sú stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri riadia nie zo svojich kancelárií, ale neustálym navštevovaním stránok);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál (minimálny počet zamestnancov je vítaný na najvyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. kultúra obchodných vzťahov, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Aby sme parafrázovali slávny výrok sovietskeho fyzika B. Artsimoviča o vede, možno tvrdiť, že organizačná kultúra je tiež „v dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu a jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; zavádzanie etických noriem do obchodnej praxe; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na rozvoj organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny - štátnej ceny pre podnikateľov „Za službu vlasti“.