Organizačná kultúra ako faktor zvyšovania efektívnosti organizácie. organizačný a technický rozvoj výroby

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Organizačná kultúra ako faktor efektívnosti výkonu

Úvod

Efektívnosť podniku do značnej miery určujú také základné faktory, akými sú výrobná kapacita, technológia, personál, ich kvalifikácia a rozvojový potenciál. Spolu s nimi je najvýznamnejšia organizačná kultúra podniku, ktorá pôsobí ako podmienený systém pozostávajúci zo súboru pravidiel a noriem, ktoré určujú interakciu a konzistenciu členov tímu, manažmentu, štrukturálnych divízií a kľúčových faktorov rozvoja spoločnosti. podniku.

Organizačná kultúra sú presvedčenia, normy správania, postoje a hodnoty, čo sú tie nepísané pravidlá, ktoré určujú, ako by ľudia v danej organizácii mali pracovať a správať sa.

Je jasné, že ak je kultúra organizácie v súlade s jej celkovým účelom, môže to byť dôležitý faktor efektívnosti organizácie. Preto moderné organizácie vnímajú kultúru ako silný strategický nástroj, ktorý im umožňuje orientovať všetky oddelenia a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov a zabezpečiť produktívnu interakciu.

V súčasnosti rastie záujem o štúdium vzťahu medzi organizačnou kultúrou a výkonom. Značný počet publikácií sa venuje strategickým aspektom rozvoja organizácie, v ktorých je kultúra považovaná za konkurenčnú výhodu spoločnosti.

Zároveň je nedostatok diel, ktoré odrážajú viacrozmernú analýzu vzájomného vplyvu organizačnej kultúry a efektívnosti podnikov v modernom Rusku.

Manažérske služby v posledných rokoch nielen zmenili svoj postoj ku kultúre organizácie, ale zaujali aj aktívnu pozíciu pri jej využívaní ako faktora zvyšovania konkurencieschopnosti, adaptability, produkcie a efektívnosti riadenia.

Dôvod, prečo bola organizačná kultúra ignorovaná ako dôležitý faktor pri ovplyvňovaní výkonnosti organizácie, je ten, že samotná definícia kultúry funguje v zmysle vyznávaných hodnôt, základných predpokladov, očakávaní, kolektívnej pamäti a koncepčných formulácií, ktoré sú v organizácii vlastné. Toto chápanie kultúry dáva určitú predstavu o tom, „ako sa tam každý pohybuje“ a odráža príťažlivosť ľudí k ideológii zakorenenej v ich hlavách.

Vplyv kultúry na efektívnosť organizácie je určený predovšetkým jej súladom s celkovou stratégiou organizácie. Existujú štyri hlavné prístupy k riešeniu problému nekompatibility medzi stratégiou a kultúrou v organizácii:

¦ ignoruje sa kultúra, ktorá vážne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie;

¦ systém riadenia sa prispôsobuje existujúcej kultúre v organizácii; Tento prístup je založený na rozpoznaní existujúcich prekážok, ktoré kultúra vytvára pri vykonávaní želanej stratégie, a na vývoji alternatív, ako tieto prekážky „obísť“ bez veľkých zmien v samotnej stratégii. Pri prechode z mechanistickej na organickú organizačnú schému v mnohých výrobných podnikoch teda dlhodobo nie je možné zmeniť organizačnú kultúru v montážnych priestoroch. V tomto prípade môže tento prístup pomôcť vyriešiť problém;

- robia sa pokusy zmeniť kultúru tak, aby bola vhodná pre zvolenú stratégiu. Toto je najkomplexnejší prístup, časovo náročný a náročný na zdroje.

Sú však situácie, kedy to môže byť kľúčové pre dlhodobý úspech spoločnosti;

¦ stratégia sa mení, aby sa prispôsobila existujúcej kultúre.

Vo všeobecnosti môžeme rozlíšiť dva spôsoby, akými organizačná kultúra ovplyvňuje život organizácie. Prvým je, ako je uvedené vyššie, že kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú. Po druhé, kultúra neovplyvňuje ani tak to, čo ľudia robia, ako to, ako to robia.

Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno vysledovať vplyv kultúry na organizáciu. Tieto premenné zvyčajne tvoria základ prieskumov a dotazníkov, ktoré sa používajú na opis kultúry organizácie.

Súbor premenných vybraných manažmentom na analýzu organizácie môže priamo súvisieť s úrovňou interakcie organizácie: organizácia – vonkajšie prostredie; skupina -- skupina; jednotlivec - organizácia. Navyše pre každú úroveň (jednotlivca, skupinu, organizáciu) možno merať ako efektivitu ich fungovania z pohľadu záujmov organizácie, tak aj spokojnosť. Okrem toho možno každú z týchto skupín premenných posudzovať z časového hľadiska, t.j. byť orientované predovšetkým krátkodobo alebo dlhodobo. Každý z existujúcich modelov vplyvu používa svoje vlastné kritérium na vytvorenie súboru organizačných premenných.

Model V. Sathe

V. Sathe identifikoval sedem procesov, prostredníctvom ktorých kultúra ovplyvňuje organizačnú činnosť:

1) spolupráca medzi jednotlivcami a časťami organizácie;

2) rozhodovanie;

3) kontrola;

4) komunikácie;

5) lojalita k organizácii;

6) vnímanie prostredia organizácie;

7) ospravedlnenie svojho správania.

V tomto prípade prvé tri procesy korešpondujú s prvou, povrchnou úrovňou organizačnej kultúry alebo vzorcov organizačného správania, a ďalšie štyri s druhou, internou úrovňou, ktorá má „hodnotový“ základ. Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako tieto procesy prebiehajú.

Spoluprácu ako vzorec správania v organizácii nemožno vytvoriť iba pomocou formálnych opatrení manažmentu, pretože nie je možné predvídať všetky možné prípady. To, do akej miery ľudia skutočne spolupracujú v organizácii, závisí od predpokladov, ktoré o nej zdieľajú. V niektorých organizáciách je najvyššou hodnotou skupinová práca, v iných je najvyššou hodnotou interná konkurencia. Inými slovami, všetko závisí od toho, ktorá filozofia prevláda: individualistická alebo kolektivistická.

Vplyv kultúry na rozhodovanie sa uskutočňuje prostredníctvom zdieľaných presvedčení a hodnôt, ktoré tvoria stabilný súbor základných predpokladov a preferencií medzi členmi organizácie. Keďže organizačná kultúra môže pomôcť minimalizovať nezhody, rozhodovací proces sa stáva efektívnejší.

Podstatou kontrolného procesu je stimulovať akcie smerujúce k dosiahnutiu stanovených cieľov. V charaktere riadenia existujú tri kontrolné mechanizmy: trh, administratíva, plánovanie. Organizácie majú zvyčajne všetky tri mechanizmy naraz, ale v rôznej miere.

Mechanizmus kontroly trhu sa spolieha hlavne na ceny. Základným predpokladom je, že meniace sa ceny a platby by mali stimulovať potrebné zmeny v organizácii.

Administratívny kontrolný mechanizmus je založený na formálnej autorite. Samotný proces pozostáva zo zmeny pravidiel a postupov prostredníctvom vydávania smerníc.

Mechanizmus kontroly klanu je úplne založený na zdieľaných presvedčeniach a hodnotách. Práve z nich vychádzajú členovia organizácie pri vykonávaní svojich akcií. Taktiež predpokladá, že zamestnanci sú dostatočne oddaní organizácii a vedia fungovať v rámci kultúry. Ako organizácia rastie a rozvíja sa, klanový mechanizmus je nahradený administratívnym a následne trhovým.

Vplyv kultúry na komunikáciu

Vplyv kultúry na komunikáciu prebieha v dvoch smeroch

Prvým je absencia potreby komunikovať vo veciach, pre ktoré existujú spoločné predpoklady. V tomto prípade sa určité akcie vykonávajú akoby bez slov. Po druhé, zdieľané predpoklady poskytujú smer a pomoc pri interpretácii prijatých správ. Ak teda vo firme zamestnanca nepovažujú za prívesok stroja, tak v ňom správa o pripravovanej automatizácii či robotizácii nespôsobí šok.

Jednotlivec sa cíti oddaný organizácii, keď sa s ňou identifikuje a prežíva s ňou určité emocionálne spojenie. Silná kultúra posilňuje identitu a pocity jednotlivca voči organizácii. Zamestnanci môžu tiež zintenzívniť svoje úsilie pomôcť organizácii.

Vnímanie organizačnej reality alebo toho, čo jednotlivec vidí, je do značnej miery určené tým, čo o tom, čo vidia, hovoria jeho kolegovia, ktorí zdieľajú rovnakú skúsenosť. Kultúra ovplyvňuje tento proces tým, že poskytuje členom organizácie spoločnú interpretáciu ich skúseností. V organizáciách, kde sa vysoko cení včasný zákaznícky servis, nebude vnímanie nedostatku zdrojov na prácu interpretované ako potreba zmeniť rozvinutú dispozíciu voči zákazníkovi. V opačnom prípade môže byť klient vážne poškodený.

Kultúra pomáha ľuďom v organizácii konať zmysluplne tým, že ospravedlňuje ich správanie. Vo firmách, kde sa cení riziko, to človek berie s vedomím, že ak zlyhá, nebude potrestaný a z neúspechu sa poučí do budúcnosti. Takto odôvodnené činy posilňujú existujúce správanie, najmä keď zapadá do situácie. Tento proces je zdrojom financií na zmenu samotnej kultúry. Keďže ľudia používajú kultúru na ospravedlnenie správania, je možné zmeniť kultúru prostredníctvom zmien v správaní. Aby bol tento proces úspešný, je potrebné zabezpečiť, aby ľudia nemohli ospravedlniť svoje nové správanie ako „starú“ kultúru.

Model T. Peters - R. Waterman

Autori slávneho bestselleru „In Search of Successful Management“ T. Peters a R. Waterman objavili spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Berúc úspešné americké firmy ako model a popisujúce manažérske postupy, „odvodili“ súbor presvedčení a hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

1) viera v činy;

2) komunikácia so spotrebiteľom;

3) podpora autonómie a podnikania;

4) vnímanie ľudí ako hlavného zdroja produktivity a efektívnosti;

5) znalosť toho, čo ovládate;

6) nerob to, čo nevieš;

7) jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál;

8) súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii.

Viera v čin.

Podľa tejto hodnoty sa rozhoduje aj v podmienkach nedostatku informácií. Odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu.

Komunikácia so spotrebiteľom.

Pre úspešné spoločnosti predstavuje spotrebiteľ ťažisko ich práce, pretože od neho pochádzajú hlavné informácie pre organizáciu. Spokojnosť zákazníkov je jadrom organizačnej kultúry takýchto firiem.

Autonómia a podnikanie.

Spoločnosti, ktoré zápasia s nedostatkom inovácií a byrokraciou, sa „rozdeľujú“ na menšie zvládnuteľné časti a dávajú im, ako aj jednotlivcom, určitú mieru autonómie na uplatnenie kreativity a rizika. Táto kultúrna norma je udržiavaná prostredníctvom zdieľania legiend a príbehov o vlastných hrdinoch organizácie.

Produktivita sa líši od človeka k človeku.

Táto hodnota uznáva ľudí ako najdôležitejšie aktívum organizácie. Zároveň sa efektívnosť organizácie meria prostredníctvom spokojnosti jej členov.

Vedieť, čo ovládate.

Táto hlboko zakorenená kultúrna norma tvrdí, že úspešné firmy nie sú riadené spoza zatvorených dverí kancelárií vedúcich pracovníkov, ale prostredníctvom návštev manažérov v zariadeniach, ktoré riadia, a prostredníctvom priameho kontaktu s podriadenými na ich pracoviskách.

Nerob to, čo nevieš.

Toto ustanovenie je jednou z dôležitých charakteristík kultúry úspešných spoločností. Tieto firmy neuznávajú diverzifikáciu mimo svojej hlavnej činnosti.

Jednoduché štruktúry a málo manažérov.

Typické pre úspešné spoločnosti je prítomnosť malého počtu riadiacich úrovní a relatívne malý počet riadiacich zamestnancov, najmä v najvyššej vrstve. Postavenie manažéra v takýchto spoločnostiach nie je určené počtom jeho podriadených, ale jeho vplyvom na záležitosti organizácie a najmä na jej výsledky. Podľa tejto kultúrnej hodnoty sa manažéri viac zameriavajú na úroveň výkonu svojich podriadených ako na zvyšovanie počtu zamestnancov.

Súčasná flexibilita a rigidita v organizácii.

Paradox tohto atribútu organizačnej kultúry úspešných firiem je vyriešený nasledovne. Vysoká organizácia je dosiahnutá vďaka tomu, že všetci zamestnanci chápu a veria v hodnoty spoločnosti.

To ich pevne spája s firmou a integruje ich do nej. Flexibilita sa dosahuje minimalizáciou „usmerňovacích“ zásahov a minimalizovaním počtu regulačných pravidiel a postupov. Podporuje sa inovácia a riskovanie.

V dôsledku toho pevná štruktúra zdieľaných kultúrnych hodnôt umožňuje flexibilnú štruktúru administratívnej kontroly.

Model T. Parsons

Všeobecnejšie prepojenie kultúry a výkonnosti organizácie prezentuje model amerického sociológa T. Parsonsa. Model je vyvinutý na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré musí každý sociálny systém vrátane organizácie vykonávať, aby prežil a uspel.

Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke udávajú názov modelu - AGIL: adaptácia (adaptácia); hľadanie cieľov (dosahovanie cieľov); integrácia (integrácia) a legacy (legitimita).

Podstatou modelu je, že pre svoje prežitie a prosperitu sa každá organizácia musí vedieť prispôsobovať neustále sa meniacim podmienkam prostredia, dosahovať svoje ciele, integrovať svoje časti do jedného celku a napokon byť uznaná ľuďmi a inými organizáciami.

Tento model je založený na skutočnosti, že hodnoty organizačnej kultúry sú najdôležitejšími prostriedkami alebo nástrojmi na vykonávanie funkcií tohto modelu.

Ak zdieľané presvedčenia a hodnoty organizácie pomáhajú prispôsobiť sa, dosahovať ciele, zjednocovať sa a dokázať svoju užitočnosť ľuďom a iným organizáciám, potom je jasné, že takáto kultúra ovplyvní organizáciu smerom k úspechu.

Quinn-Rohrbachov model

Myšlienky T. Parsonsa rozvinuli a konkretizovali R. Quinn a J. Rohrbach vo svojom modeli „Konkurujúce hodnoty a efektívnosť organizácie“, ktorý vysvetľuje vplyv určitých skupín hodnôt na efektivitu organizácie. Pri vývoji modelu AGIL bolo navrhnuté zvážiť tento vplyv nie v jednej, ale v troch dimenziách. Preto bol použitý takzvaný model „konkurujúcich hodnôt“.

Tento model obsahuje nasledujúce tri rozmery:

¦ integrácia – diferenciácia: týka sa dizajnu práce a organizácie ako celku. Táto dimenzia označuje mieru, do akej organizácia kladie dôraz buď na kontrolu (preferuje stabilitu, poriadok a predvídateľnosť) alebo flexibilitu (uprednostňuje inováciu, adaptáciu a zmenu);

¦ interné zameranie - externé zameranie, táto dimenzia odráža prevahu záujmu o organizáciu buď o organizáciu jej vnútorných záležitostí (koordinácia a spokojnosť zamestnancov), alebo o posilnenie postavenia organizácie ako celku vo vonkajšom prostredí;

¦ prostriedky/nástroje - výsledky/ukazovatele: meranie v modeli demonštruje rozdiel v koncentrácii pozornosti na jednej strane na procesy a postupy (plánovanie, stanovovanie cieľov a pod.), na druhej strane na konečnom výsledky a ukazovatele ich meraní (produktivita, efektívnosť atď.).

Tento všeobecný model popisuje hodnoty kultúry organizácie vo vzťahu ku každému individuálnemu prístupu k určovaniu výkonu a kontrastuje perspektívu jedného prístupu so všetkými ostatnými. Meranie konkurenčných hodnôt v modeli Quinn-Rohrbach sa vykonáva pomocou „škálovaných“ dotazníkov. Preto môže byť model použitý ako efektívny nástroj organizačnej diagnostiky. Na rozdiel od jednorozmerných modelov v tomto prípade nie je možné získať „jedinú správnu odpoveď“ o efektívnosti organizácie. Model identifikuje nedostatky vo všetkých štyroch jeho častiach v rozsahu, v akom sú prítomné v činnosti organizácie.

Aby sme to zhrnuli, na záver poznamenávame, že v konečnom dôsledku je kultúra nástrojom, ktorý uľahčuje riadenie organizácie a všetkých vnútorných procesov v nej s cieľom zvýšiť efektivitu a konkurencieschopnosť organizácie.

Podobné dokumenty

Podstatný aspekt organizačnej kultúry. Modely organizačnej kultúry. Moderná ruská organizačná kultúra: pôvod a obsah. Firemná kultúra. Typológia organizačných kultúr. Predrevolučná organizačná kultúra.

prednáška, pridané 25.02.2009

Charakteristika prvkov organizačnej kultúry. Analýza modelov organizačnej kultúry a ich vplyv na efektivitu podniku. Model organizačnej kultúry územného riadenia mestských sídiel. Gramoteino, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu jeho práce.

kurzová práca, pridané 23.04.2012

Firemná kultúra, jej vplyv na fungovanie banky. Model britskej poradenskej firmy SHL, jeho prvky. Podstata technológie pre organizačný rozvoj (poradenstvo bankovým organizáciám). Analýza organizačnej kultúry na príklade Centrálnej banky Ruskej federácie.

kurzová práca, pridané 11.12.2010

Pojem a zdroje organizačnej kultúry. Viacúrovňový model organizačnej kultúry. Vlastnosti a princípy organizačnej kultúry, štruktúry a typy. Zmena a odporúčania na zmenu organizačnej kultúry. Manažment kultúry.

kurzová práca, pridané 11/02/2008

Moderné koncepcie riadenia. Odvetvové špecifiká fungovania podniku. Organizačná kultúra v systéme riadenia. Analýza finančných a ekonomických aktivít Lestorg-service LLC. Zlepšenie organizačnej kultúry.

kurzová práca, pridané 11.12.2009

Štruktúra, funkcie a typy organizačnej kultúry, jej vzťah k firemnej kultúre a imidžu organizácie. Charakteristika hlavných modelov organizačných kultúr a ich vplyv na efektivitu podniku na príklade spoločnosti YUKOS.

kurzová práca, pridané 13.06.2009

Reforma organizácie v kontexte existujúcej firemnej kultúry. Trojúrovňový model podnikovej kultúry od E. Scheina/E. Scheina. Funkcie, spôsoby formovania (menenia) firemnej kultúry. Diagnostický model organizačnej kultúry AGIL.

prezentácia, pridané 30.09.2016

Funkcie a typy organizačnej kultúry, jej prvky a úrovne. Vplyv kultúry na interné procesy, ktoré zabezpečujú efektívnosť podniku. Analýza výhod a nevýhod organizačnej kultúry ruskej štátnej služby.

kurzová práca, pridané 20.11.2013

Organizačná kultúra: podstata, komunikačné prostriedky, hodnotiace kritériá. Vplyv štýlu vedenia na formovanie a udržiavanie firemnej kultúry. Hodnotenie efektívnosti vplyvu organizačnej kultúry na činnosť podniku a zamestnancov.

kurzová práca, pridané 30.08.2010

Organizačná kultúra jednotlivca. Typy organizačných kultúr, subkultúry. Metódy kultúrneho prenosu. Zmena kultúry organizácie. Organizačná kultúra je systém spoločensky progresívnych formálnych a neformálnych pravidiel.

Kľúčom k efektívnej zmene sú nasledujúce parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti a inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja priemyslu pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, záväzky voči klientom, akcionárom, partnerom, zamestnancom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nie je možné vytvoriť vhodnú firemnú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výroby technicky a technologicky zložitých produktov (spotrebná elektronika, automobily).

Manažérsky výskum v posledných rokoch naznačuje, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej výkonnosti.

T. Peters a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Keď si vzali za vzor úspešné americké spoločnosti a opísali postupy riadenia, identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj bez informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sú často tvorené dcérskymi spoločnosťami, ktoré dostávajú určitú mieru autonómie, aby umožnili kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (ľudia sú najdôležitejším aktívom firmy, preto sú stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri riadia nie zo svojich kancelárií, ale neustálym navštevovaním stránok);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál (minimálny počet zamestnancov je vítaný na najvyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. kultúra obchodných vzťahov, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Aby sme parafrázovali slávny výrok sovietskeho fyzika B. Artsimoviča o vede, možno tvrdiť, že organizačná kultúra je tiež „v dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu a jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; zavádzanie etických noriem do obchodnej praxe; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na rozvoj organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny - štátnej ceny pre podnikateľov „Za službu vlasti“.

Dnes existuje veľké množstvo definícií pojmu „kultúra organizácie“, každý autor sa snaží vo svojom výklade reflektovať všetky prvky, funkcie a prejavy kultúry – to svedčí o mnohostrannosti fenoménu „podnikovej kultúry“. Makarkin N.P. Úloha organizačnej kultúry v efektívnom riadení vysokej školy / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Vedenie univerzity: prax a analýza. - 2004. - č.5. - str. 156.

V niektorých prípadoch sa organizačná kultúra chápe napríklad ako „zdieľané hodnoty a presvedčenia, predpoklady, vnímanie, normy a správanie“ Kulagin V.A. Manažment univerzity z pohľadu princípov corporate governance / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Manažment univerzity. - 2006. - č.6. - S. 90-97., v iných - „usporiadaný súbor výrobných, sociálnych a duchovných výkonov ľudí, ktoré môžu byť zrejmé, t.j. zaznamenané vo forme akýchkoľvek dokumentov, a to implicitne, t.j. odráža sa vo vedomí a podporovaný tradíciami, vierou a dohodami, čo je zvyčajne prijímané a zdieľané členmi tímu bez dôkazov, často na intuitívnej úrovni“; Chanko A.D. Skúsenosti s diagnostikou organizačnej kultúry ruských spoločností / A.D. Chanko // Ruský časopis manažmentu. - 2005. - T. 3. - č. 4. - s. 29-34. po tretie, organizačná kultúra je súbor kultúrnych prvkov vyvinutých v konkrétnej organizácii, transformujúcich sa pod vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov, asimilovaných človekom ako členom organizácie a ovplyvňujúcich ho, pôsobiacich ako prostriedok spájania členov jednej organizácie. a odlíšenie organizácie od organizačnej kultúry určitej profesijnej skupiny . Yablonskene N.L. Firemná kultúra modernej univerzity / N.L. Jablonskienė // Vedenie univerzity: prax a analýza. - 2006. - č.2. - S. 7-25. Organizačná kultúra je tiež definovaná ako „získaná, naučená a stelesnená kvalita pozitívneho podnikového správania a komunikácie zamestnancov organizácie, založená na kolektívne zdieľaných profesionálnych záujmoch, hodnotách, normách a tradíciách pod kontrolou riadiacich orgánov. Obsahom firemnej kultúry je spoločenská participácia, partnerstvo, pohodlné pracovné podmienky, personálna politika na udržanie zamestnancov, príležitosti na ich rast a odomknutie ich potenciálu.“ Komárovský V.S. Manažment vzťahov s verejnosťou: učebnica / Ed. vyd. V. S. Komárovský. - M.: HRANY, 2003. - 400 s.

Vo všeobecnosti je organizačná kultúra komplex pozostávajúci z hmotných a nehmotných hodnôt, presvedčení, predstáv, pravidiel správania sa v spoločnosti, filozofie, komunikačných systémov, ktorý zdieľajú všetci členovia organizácie, čo prispieva k dosiahnutiu poslania a implementáciu stratégie spoločnosti. Bulchuk V.A. Definícia a hlavná funkčnosť organizačnej kultúry / V.A. Bulchuk // Ekonomika a manažment inovatívnych technológií. - 2012. - č. 6. - str. 14.

Po analýze názorov rôznych autorov možno organizačnú kultúru definovať ako súbor noriem správania, symbolov, rituálov a mýtov prijatých členmi spoločnosti a vyjadrených v jej stanovených hodnotách, ktoré dávajú zamestnancom usmernenia pre ich správanie a konanie. . No napriek tomu, že zatiaľ neexistuje jediná všeobecne akceptovaná definícia tejto kategórie a jej jednotný výklad, už dnes je zrejmé, že všetko, čo je spojené s organizačnou kultúrou, zohráva obrovskú a niekedy aj dominantnú úlohu v činnosti spoločnosti. akejkoľvek organizácie, určuje správanie svojho tímu a každého jej jednotlivca, interakciu organizácie s vonkajším prostredím, jej stabilitu, efektivitu organizácie pri riešení jej problémov a dosahovaní cieľov, ktoré si stanovila.

V tomto zmysle a vo svetle tejto práce je obzvlášť zaujímavé štúdium organizačnej kultúry vo vzťahu k univerzitám, ktorému sa budeme podrobnejšie venovať v nasledujúcom odseku.

Organizačná kultúra plní množstvo funkcií, ktoré zohrávajú dôležitú úlohu v živote organizácie:

1) Adaptívna – kultúra umožňuje spoločnosti harmonicky existovať v prostredí a reflektovať negatívne vplyvy. Ak hovoríme o adaptívnej funkcii, potom je potrebné spomenúť takú charakteristiku kultúry, ako je jej sila. Pevnosť je určená niekoľkými parametrami:

Objemovosť - špecifikácia kultúrnych prvkov, ich spracovanie a komunikácia s členmi spoločnosti, teda ako je každá zložka kultúry definovaná, či má nejaké nedostatky a čo presne si vyžaduje úpravu. Ak napríklad firma nemá slogan alebo motto, tak je potrebné do tohto procesu zapojiť všetkých zamestnancov, zorganizovať spoločný brainstorming a získať požadovaný výsledok.

Zdieľateľnosť je počet zamestnancov oddaných formovanej kultúre firmy, prirodzene, čím vyššia je miera zdieľania, čím je kultúra silnejšia, tým ľahšie odoláva negatívnym vplyvom, ktoré ju môžu zničiť. Zdieľateľnosť možno zvýšiť použitím množstva opatrení, ako sú metódy socializácie zamestnancov, organizovanie adaptácie nových členov tímu, rozvoj racionálnych systémov odmeňovania atď.

Flexibilita je schopnosť kultúry rýchlo a primerane reagovať na meniace sa priority, ciele a zámery spoločnosti. Neustále sa objavujú inovácie, rozvíjajú sa nové oblasti činnosti a dosahujú sa ciele. Proces obnovy sa nedá zastaviť, preto úspešná adaptácia zamestnancov naň do značnej miery závisí od miery flexibility firemnej kultúry.

2) Tvorba hodnôt - kultúra systematizuje a organizuje všetky hodnoty, ktoré zamestnanci zdieľajú; umožňuje budovať ich hierarchiu a vyhýbať sa konfliktom hodnôt. Keď zamestnanci vedia, aké hodnotové ideály sa ich spoločnosť snaží rozvíjať, je pre nich jednoduchšie vykonávať svoju prácu efektívne so zameraním na tento systém.

3) Komunikatívni – tak či onak, zamestnanci firmy tvoria neformálne skupiny a komunikujú vo formálnych štruktúrach. Kultúra organizácie zjednodušuje tento proces používaním jazyka špecifického pre túto organizáciu pomocou interných podnikových komunikačných systémov (intranet, fóra, webové stránky). Dôležitú úlohu zohráva aj organizovanie spoločnej rekreácie zamestnancov: pri účasti na rôznych športových podujatiach, výletoch do prírody a pod. pracovníci majú spoločné témy na diskusiu a spoločné záujmy.

4) Externá komunikácia – vďaka správnemu a pozitívnemu postaveniu v spoločnosti má spoločnosť veľký úžitok. Pre klientov a investorov sa vytvára pozitívny imidž spoločnosti a pre potenciálnych zamestnancov atraktívna HR značka. Práca s verejnosťou a médiami prináša ovocie – spoločnosť môže vždy rozprávať o svojich akciách, aktivitách a podujatiach a dostávať spätnú väzbu od spoločnosti.

5) Normatívne a regulačné - je prirodzené, že kultúra spoločnosti diktuje normy správania a pravidlá komunikácie a interakcie zamestnancov, preto pomáha udržiavať disciplínu, pripomína stanovené požiadavky a prispôsobuje činnosti personálu.

Vyššie uvedené funkcie sú malou časťou funkčnosti, ktorú vykonáva kultúra, ale dávajú jasnú predstavu o dôležitosti takého fenoménu, akým je „organizačná kultúra“, a určujú hlavné smery jej aktivít.

Organizačná kultúra sa tvorí z týchto prvkov: poslanie organizácie; tímový duch; štýl riadenia a vedenia; Etiketa obchodnej komunikácie; motivácia a stimulácia zamestnancov; štýl formulára. Kapitonov E.A. Firemná kultúra a PR: vzdelávacia a praktická práca. príspevok / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 s. S. 309. Graficky sú prvky kultúry organizácie prezentované v prílohe 1.

Existuje aj niekoľko typológií organizačných kultúr, hlavné sú uvedené na obr. 1.

Obrázok 1 - Typológie organizačných kultúr

Niektoré typy organizačných kultúr sú uvedené v Prílohe 2. Uvedené typológie nie sú kanonické pre každú organizáciu, ale aj tak možno v každej vysledovať vplyv jednej alebo viacerých organizačných kultúr.

Najznámejšou typológiou organizačných kultúr sú K. Cameron a R. Quinn, ktorí rozlišujú štyri typy organizačných kultúr: klanovú, adhokraciu, hierarchickú a trhovú (tab. 1).

stôl 1

Typológia podnikových kultúr podľa K. Camerona a R. Quinna

	Popis QC
1. Rodová (rodinná) kultúra	Táto kontrola kvality je charakteristická pre organizácie, ktoré sa zameriavajú na starostlivosť o ľudí a vnútorné rešpektovanie individuality a jedinečnosti každého. Hlavnou hodnotou takejto kultúry je tím. Najčastejšie ide o spoločnosti pôsobiace na klientskom trhu: maloobchod, služby. V kultúrnej oblasti sú to malé obecné (vidiecke) domčeky ľudového umenia, múzeá a knižnice. Tieto organizácie pripomínajú veľkú rodinu, spájajúcu všetkých zamestnancov s oddanosťou, priateľstvom a tradíciou. Vzťahy v tíme sú založené na pocitoch, neexistujú žiadne oficiálne pravidlá, ako aj jasné rozdelenie zodpovednosti a funkčnosti medzi zamestnancov. Manažér je presvedčený, že jeho podriadení mu musia dokonale rozumieť a podriadení sa zase bez jasných pokynov snažia sami určiť, čo sa od nich očakáva. Táto pozícia často vedie k závažným chybám a zníženiu efektivity všetkých činností. Ak je táto kultúra príliš rozvinutá, existuje vysoká pravdepodobnosť, že sa organizácia zmení na „nezodpovedný vidiecky klub“.
2. Kultúra adhokracie	Toto QC v organizácii sa prejavuje pozornosťou k externým pozíciám na trhu, k spotrebiteľom, v kombinácii s vysokou flexibilitou pri riešení problémov. Zamestnancov poháňa inovácia a ochota riskovať. Podporuje sa osobná iniciatíva a sloboda. Tento typ kultúry je typický pre high-tech výrobné organizácie, ktoré vždy potrebujú držať „prst na tepe“. Patria sem filmové štúdiá, rôzne kreatívne laboratóriá na vývoj a realizáciu rozsiahlych projektov v oblasti kultúry
3. Trhová kultúra	Organizácie s trhovou kontrolou kvality sa zvyčajne zameriavajú na externé pozície (rozširovanie podielu na trhu, zvyšovanie zákazníckej základne) v kombinácii so stabilitou a kontrolou (udržiavanie určitej úrovne ziskovosti). Takéto spoločnosti sú zamerané predovšetkým na výsledky a túžbu víťaziť. Medzi zamestnancami sa podporuje konkurencia. Je vhodné použiť túto kultúru vo fáze rýchleho rozvoja organizácie, v období aktívneho zachytenia trhu. Predovšetkým je vhodný pre novootvorené umelecké galérie, výstavné centrá, súkromné múzeá (s komerčným zameraním)
4. Hierarchická (byrokratická) kultúra	Ide o kultúru organizácií, ktoré sa zameriavajú na internú podporu zamestnancov a regulované objednávanie všetkých procesov. Majú tendenciu mať vysokú úroveň kontroly. Cieľom takýchto spoločností je udržiavať stabilitu a formalizované vzťahy v tíme. Tento typ najčastejšie zahŕňa vládne agentúry a podniky, ktoré sú primárne zamerané skôr na dodržiavanie všetkých pravidiel a vnútorný komfort, než na spotrebiteľov. Patria sem niektoré veľké kultúrne inštitúcie federálneho alebo regionálneho významu

Cameron a Quinn vo svojej knihe „Diagnostika a zmena organizačnej kultúry“ poskytujú nástroj na hodnotenie súčasného a želaného stavu organizačnej kultúry (dotazník). Autori zároveň hodnotia organizačné kultúry podľa nasledujúcich parametrov:

Najdôležitejšie charakteristiky: princípy vnútroorganizačných vzťahov a orientácie ľudí;

Všeobecný štýl vedenia v organizácii;

Riadenie najatých pracovníkov;

Spojovacia podstata organizácie;

strategické ciele;

Kritériá úspešnosti.

Použitím tejto metodológie môžete určiť typ kultúry, ktorá dominuje vašej organizácii, a podniknúť kroky na posilnenie tých aspektov vašej organizácie, ktoré prispievajú ku kultúrnej transformácii.

Organizačná kultúra sa tak v súčasnosti stáva integrálnym atribútom modernej organizácie, získava funkčnú orientáciu, ktorá predurčuje zhodu hodnôt jej zamestnanca a kvalitatívne zlepšenie ich spoločných životných aktivít. Okrem toho poskytuje: Tamže. - S. 311.

1. Formovanie morálnych a etických hodnôt a smerníc pre život organizácie, podnecovanie potenciálu intelektuálnej a duchovnej energie ľudských zdrojov pre efektívnu realizáciu jej poslania.

2. Posilňovanie väzieb (sociálneho partnerstva) zamestnancov s vedením organizácie, zmysel pre komunitu (solidárnosť) všetkých úrovní zamestnancov okolo hodnôt, noriem, tradícií a zvyšovanie ich zodpovednosti za kvalitu činností.

3. Organizácia práce a riadenie ľudských zdrojov tak, aby činnosť organizácie zabezpečovala vysokú mobilitu, obohatenie a sociálnu ochranu tých, ktorí v nej pracujú.

4. Tvorba firemnej identity zameraná na rozvoj kultúry kvality, prosperity organizácie, stimuláciu spokojnosti zamestnancov a zvyšovanie sociálneho prínosu pre spoločnosť.

Z uvedeného je zrejmé, aká dôležitá je organizačná (podniková) kultúra pre fungovanie organizácie. Ovplyvňuje výkonnosť zamestnancov, určuje postoj personálu k práci, ku klientom, kolegom, nadriadeným, kvalitu prijímaných rozhodnutí, komunikáciu s vnútorným a vonkajším prostredím a ďalšie veci, ktoré priamo ovplyvňujú úspešnosť organizácie. Preto je prirodzené, že manažment sa snaží využívať organizačnú kultúru ako faktor zvyšovania konkurencieschopnosti organizácie. Inými slovami, organizačná kultúra môže byť nástrojom personálneho manažmentu.

V tejto súvislosti bude vhodné určiť rozdiel medzi organizačnou kultúrou používanou ako nástroj riadenia a inými nástrojmi riadenia. V prvom rade je potrebné definovať tento pojem: nástroj personálneho manažmentu je nejaký vplyv na personál, ktorý zabezpečuje také správanie tohto personálu, ktoré mu umožňuje dosahovať ciele manažmentu.

V porovnaní s inými nástrojmi riadenia, ktorými sú najmä niektoré externé regulátory správania, má organizačná kultúra oveľa výraznejší prvok vnútornej samoregulácie, t. Zamestnanec, úprimne akceptujúci a zdieľajúci určité hodnoty, presvedčenia, normy, si sám reguluje svoje správanie. Zamestnanci dodržiavajú pravidlá, normy a štandardy v súlade s hodnotami bez dodatočnej vonkajšej odmeny alebo trestu. Ronzina M.D. Firemná kultúra ako nástroj personálneho manažmentu / M.D. Ronzina // Izvestia LETI. - 2005. - č.2. - S.47-51.

Každá organizácia má teda svoju vlastnú kultúru v závislosti od špecifík práce, ale jej účel je rovnaký: zjednotiť pracovnú silu okolo spoločných hodnôt a noriem a dosiahnuť firemné poslanie. Znalosť prvkov organizačnej kultúry, ako aj mechanizmu formovania kultúry riadenia vo vzťahoch personálu organizácie je pre manažéra nevyhnutná, keďže vysoká úroveň kultúry riadenia predpokladá schopnosť porozumieť organizačnej kultúre konkrétneho podniku. organizáciu, poznať ju a rozumieť jej – a v súlade so získanými poznatkami a predstavami ju efektívne riadiť . Lapina S.V. Kultúra odbornej činnosti: kurz prednášok / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. napr. za prezidenta republiky Bielorusko, 2007. - 111 s. S. 37.

Organizačná kultúra ako nástroj riadenia je zameraná na zabezpečenie toho, aby sa záujem zamestnanca konať tak či onak stal jeho „životným záujmom“. V tomto smere nie je potrebná neustála vonkajšia regulácia správania zamestnancov.

Stojí za to zdôrazniť, že technológia formovania efektívnej organizačnej kultúry je konkurenčnou výhodou, ktorú je ťažké reprodukovať. Motivácia zamestnancov vďaka organizačnej kultúre je zjavne vyššou úrovňou motivácie ako motivácia, ktorú je možné vytvoriť pomocou iných nástrojov riadenia. Využitie týchto nástrojov pri absencii vnútornej hodnotovej motivácie v mysliach zamestnancov môže byť oveľa menej efektívne, ako keď je používanie týchto nástrojov sprevádzané cieľavedomou prácou na formovaní hodnôt, priorít a princípov.

Na záver uvádzame najčastejšie používané nástroje na účelné formovanie potrebnej organizačnej kultúry: formalizácia poslania, vízie a hodnôt organizácie, šírenie firemných „walking stories“, Vikhansky O.S. Vedenie: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonóm, 2007. - 670 s. S. 421. „legendy a mýty“ s ich „hrdinami“ a „antihrdinami“, vytváranie a udržiavanie tradícií a rituálov, spoločné vytváranie a implementácia pravidiel a noriem správania a činnosti zamestnancov. Firemný kódex, ktorý dostane každý nový zamestnanec, podnikové rádio, intranet, podnikové noviny, firemná identita, odev – to všetko sú prejavy a faktory formovania organizačnej (podnikovej) kultúry.

Silnými nástrojmi môže byť šikovné využitie dôvodov pre formovanie a udržiavanie organizačnej kultúry, ako sú: prijímacie pohovory, výber uchádzačov s prihliadnutím na ich kompatibilitu s organizačnou kultúrou, prepúšťanie, firemné školenia, firemné dovolenky, ťažkosti a problémy, konkurencia .

Znalosť uvažovaných prvkov organizačnej kultúry, ako aj mechanizmu formovania kultúry riadenia vo vzťahoch medzi zamestnancami organizácie, je pre manažéra nevyhnutná, pretože vysoká úroveň kultúry riadenia predpokladá schopnosť porozumieť organizačnej kultúre organizácie. konkrétnu organizáciu, poznať a chápať ju – a v súlade so získanými poznatkami a predstavami ju efektívne viesť. Lapina S.V. Kultúra odbornej činnosti: kurz prednášok / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. napr. za prezidenta republiky Bielorusko, 2007. - 111 s. S. 37.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Fenomén organizačnej kultúry, jej výskum vo vede. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Pojem organizačná kultúra. Zložky organizačnej kultúry. Udržiavanie a rozvoj organizačnej kultúry. Organizačné správanie.

abstrakt, pridaný 18.01.2008

kurzová práca, pridané 11/02/2008

Pojem organizačná kultúra, hodnoty a normy. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Metódy formovania organizačnej kultúry. Formovanie ideológie organizačnej kultúry založenej na sektorovom prístupe vo FermaStroyKomplekt LLC.

práca, pridané 02.05.2012

Základné pojmy organizačnej kultúry, jej podstata, funkcie a štruktúra. Metódy a prístupy k diagnostike organizačnej kultúry. Zdôvodnenie potreby rozvoja organizačnej kultúry v KAMAZzhilbyt CJSC. Návrh Kódexu organizačnej kultúry.

práca, pridané 21.11.2010

čo je organizácia? Analytický prístup k organizačnej kultúre. Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Vplyv kultúry na efektivitu organizácie. Zmena organizačnej kultúry.

kurzová práca, pridané 10.9.2006

Charakteristika konceptu, štúdium prvkov, popis faktorov a odhalenie podstaty organizačnej kultúry. Stanovenie úrovne a analýza prvkov organizačnej kultúry jednotlivých podnikateľov Reshetnikov N.F. Pokyny na optimalizáciu organizačnej kultúry podnikov.

práca, pridané 29.08.2012

Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry OAO Sibneft. Manažment kultúry. Vykonávanie zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.

kurzová práca, pridané 17.08.2004

Moskovský letecký inštitút

(Štátna technická univerzita)

Kurz v disciplíne

"Sociálny manažment"

"Organizačná kultúra ako faktor efektívneho sociálneho manažmentu"

Vyplnené študentom:

Gavrilina E.A.

Vedúci kurzu

diela: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy. Dnes je pojem organizačná kultúra široko používaný. A to nie je v žiadnom prípade „pocta móde“, ale odraz skutočnej úlohy, ktorú zohráva organizačná kultúra ako systémový faktor efektívneho riadenia.

Jednou z hlavných výziev, ktorým čelia lídri a manažéri modernej organizácie, je integrácia všetkých zamestnancov okolo jej hlavných cieľov a zámerov. V praxi sa organizačná kultúra prejavuje: v systéme hodnôt, ktoré sú vlastné organizácii; vo všeobecných zásadách obchodného správania; v tradíciách organizácie a osobitostiach jej života; v špecifických normách medziľudských vzťahov a personálnej politiky; v oficiálnom kréde spoločnosti a neformálnom presvedčení jej zamestnancov; v komunikačnom systéme a dokonca aj v „folklóre“ rozšírenom v organizácii. Všetky tieto sociokultúrne faktory, z ktorých mnohé nie sú navonok veľmi nápadné, sú pre efektívnosť organizácií veľmi významné.

Pozornosť na fenomén organizačnej kultúry je determinovaná viacerými dôvodmi, z ktorých najdôležitejšie sú integrácia zamestnancov, rozvoj zmyslu pre zanietenie sa do záležitostí organizácie vzhľadom na potrebu neustálych zmien. v aktivitách korporácií na modernom dynamickom trhu. V tejto súvislosti už takmer všetky veľké spoločnosti venujú zvýšenú pozornosť problémom formovania organizačnej kultúry, zavádzania jej hodnôt, noriem a modelov do vedomia a správania všetkých zamestnancov.

Zohľadňovanie prirodzenej podstaty členov organizácie a na druhej strane cieľavedomé ovplyvňovanie procesov jej formovania a zakorenenia sa v povedomí zamestnancov sa považuje za jeden z najefektívnejších a najpotrebnejších typov riadenia. O aktuálnosti toho svedčí rastúci počet publikácií o praktických otázkach zavádzania firemnej kultúry.

Problematika výskumu organizačnej kultúry je perspektívna, dynamicky sa rozvíjajúca (z pohľadu teórie a manažérskej praxe), ale mimoriadne „pestrá“ a zatiaľ málo integrovaná oblasť výskumu. To znamená, že súčasný stav problému organizačnej kultúry odráža množstvo jej charakteristických čŕt: extrémna rôznorodosť typov, typov, foriem organizačnej kultúry; veľmi veľký počet prístupov k jeho štúdiu; a zároveň absencia akejkoľvek jednej zovšeobecňujúcej klasifikačnej schémy, ktorá umožňuje organizovať údaje v tejto obrovskej oblasti výskumu.

Predmetom štúdie je vzťah medzi zamestnancami švédskej spoločnosti IKEA.

Predmetom je organizačná kultúra ako faktor efektívneho sociálneho manažmentu.

Účelom štúdia tejto témy je študovať organizačnú kultúru a jej obsah, zdôvodňujúci úlohu v efektívnom sociálnom manažmente organizácie. Tento cieľ predurčuje formuláciu nasledujúcich úloh: určenie koncepčného obsahu „organizačnej kultúry“, ktorej interpretáciou sa zaoberali rôzni vedci v rôznych štádiách vývoja spoločnosti a vied; štúdium významu, ktorý má organizačná kultúra pri rozvoji a fungovaní organizácie; zohľadnenie obsahu hlavných zložiek organizačnej kultúry, ktoré majú priamy vplyv na činnosť organizácie a umožňujú ju efektívne riadiť.

Kapitola 1. Podstata a úloha organizačnej kultúry

1.1 Pojem „kultúra organizácie“

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií pojmu organizačná kultúra. Ako mnohé iné koncepcie organizačných a manažérskych disciplín, ani pojem organizačná kultúra nemá univerzálnu definíciu. Možné sú len rôzne funkčné opisy kultúrnej oblasti, ktoré sú zakaždým formulované v závislosti od konkrétnych cieľov štúdie, no neexistuje žiadna celostná – podstatná – definícia kultúry, ktorá by sa stala všeobecne akceptovanou.

Do polovice minulého storočia navrhli rôzni vedci a konzultanti viac ako stopäťdesiat jeho definícií, ako ich vypočítali neúnavní výskumníci Kroeber a Kluckhohn (1952). Odvtedy pribudlo niekoľko desiatok nových. Pozrime sa na niektoré z nich.

E. Jacus (1952): „Podniková kultúra je zaužívaný, tradičný spôsob myslenia a konania, ktorý vo väčšej či menšej miere zdieľajú všetci zamestnanci podniku a ktorý si musia nováčikovia osvojiť a aspoň čiastočne akceptovať, aby sa nové členovia tímu sa stali „jednými z našich“.

D. Eldridge a A. Crombie (1974): „Kultúru organizácie treba chápať ako jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania atď., ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácii, aby dosiahnuť svoje ciele."

K. Gold (1982): „Firemná kultúra je jedinečná charakteristika vnímaných charakteristík organizácie, ktorá ju odlišuje od všetkých ostatných v tomto odvetví.“

M. Pakanovský a N.O. Donnell-Trujillo (1982): „Organizačná kultúra nie je len jednou časťou problému, je problémom samotným. Podľa nášho názoru kultúra nie je tým, čo organizácia má, ale tým, čím je.“

V. Sathe (1982): „Kultúra je súbor dôležitých postojov (často neformulovaných) zdieľaných členmi konkrétnej spoločnosti.“

E. Schein (1985): „Organizačná kultúra je súbor základných predpokladov vynájdených, objavených alebo vyvinutých skupinou s cieľom naučiť sa zvládať problémy vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie. Je potrebné, aby tento komplex dlhodobo fungoval, dokázal svoju opodstatnenosť, a preto ho treba odovzdať novým členom organizácie ako správny spôsob myslenia a cítenia o spomínaných problémoch.“

G. Morgan (1986): „Kultúra“ v metaforickom zmysle je jedným zo spôsobov vykonávania organizačných aktivít prostredníctvom používania jazyka, folklóru, tradícií a iných prostriedkov prenosu základných hodnôt, presvedčení, ideológie, ktoré riadia aktivity podnik správnym smerom."

K. Scholz (1987): „Firemná kultúra je tiché, neviditeľné a neformálne vedomie organizácie, ktoré riadi správanie ľudí, a ktoré je zase formované ich správaním.“

D. Drennan (1992): „Kultúra organizácie je všetko, čo je pre ňu typické: jej charakteristické črty, prevládajúce postoje, formované vzorce akceptovaných noriem správania.“

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "Kultúra je zdieľané a relatívne stabilné presvedčenie, postoje a hodnoty, ktoré existujú v rámci organizácie."

E. Brown (1995): „Organizačná kultúra je súbor presvedčení, hodnôt a naučených spôsobov riešenia problémov reálneho sveta, ktoré sa vyvinuli počas života organizácie a majú tendenciu prejavovať sa v rôznych materiálnych formách a v správaní organizačných členov“.

Nasledujúce by sa mali považovať za úspešné definície organizačnej kultúry za posledných 10-15 rokov:

Higgins-McAllister: Súbor zdieľaných hodnôt, noriem a praktík, ktoré odlišujú jednu organizáciu od druhej. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Presvedčenia, normy správania, postoje a hodnoty, čo sú nepísané pravidlá, ktoré určujú, ako by ľudia v danej organizácii mali pracovať a správať sa. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Sociálne lepidlo, ktoré drží organizáciu pohromade, je „spôsob, akým tu robíme veci“. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Posledná neformálna definícia patrí moderným americkým výskumníkom, ktorých práca sa zaslúžene stala všeobecne známou (existuje ruský preklad ich knihy z roku 1999 „Diagnostics and Change in Organizational Culture“, Peter, 2001).

Pomocou toho, čo je spoločné pre mnohé definície, môžeme organizačnú kultúru pochopiť nasledovne.

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie prenáša jednotlivec prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

1.2 Význam organizačnej kultúry

Sociálny manažment a organizačná kultúra sú vzájomne prepojené a vzájomne závislé. Manažment zároveň nielen korešponduje s kultúrou organizácie a je na nej značne závislý, ale ovplyvňuje aj formovanie kultúry pre novú stratégiu. Preto musia byť manažéri schopní riadiť kultúru svojej organizácie. Organizačná kultúra je nová oblasť poznania, ktorá je súčasťou série manažérskych vied. Vznikol z relatívne novej oblasti poznania – organizačného manažmentu, ktorý študuje všeobecné prístupy, zákonitosti a zákonitosti v riadení veľkých a zložitých systémov.

Hlavným cieľom organizačnej kultúry ako fenoménu je pomôcť ľuďom vykonávať svoje povinnosti v organizáciách produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. A to následne povedie k zlepšeniu ekonomickej efektívnosti organizácie ako celku. Koniec koncov, zjednotený tím poháňaný jediným cieľom, fungujúci ako dobre namazaný hodinový strojček, prinesie oveľa väčší úžitok ako napríklad „spoločenstvo radov zmätku a kolísania“. A efektívnosť podnikania organizácie je najdôležitejším ukazovateľom; vplyv organizačnej kultúry naň je nepochybne obrovský.

Organizačná kultúra vo vyspelých hospodárskych krajinách z jediného fenoménu v praxi podnikateľskej činnosti sa rozširuje, nadobúda črty dobre koordinovanej a prioritnej stratégie činnosti a stáva sa čoraz dôležitejšou spolu s takými faktormi, ako sú výrobné kapacity, technológie, personál atď. . Podniky, ktoré venujú značnú pozornosť otázkam formovania a udržiavania organizačnej kultúry, dosahujú nepomerne viac (aj z hľadiska ziskovosti) ako tie, ktoré otázkam organizačnej kultúry nepripisujú náležitú dôležitosť.

Mnoho západných a ruských podnikateľov dospelo k záveru, že prosperita spoločnosti závisí od úrovne súdržnosti tímu, jeho záujmu o spoločný úspech, od ktorého do značnej miery závisí ich materiálne blaho. Možno je ťažké nájsť spoločnosť, ktorá by nechcela mať dobre rozvinutú organizačnú kultúru. Len taká kultúra je schopná vytvoriť to „socio-ekonomické pole“, ktoré zabezpečí najvyššiu produktivitu, úspech firmy a angažovanosť jej zamestnancov voči nej.

Teraz v Rusku výrazne rastie záujem o otázky organizačnej kultúry nielen zo strany vedcov a výskumníkov, ale aj zo strany zakladateľov podnikov a manažérov spoločností, čo treba považovať za jeden z pozitívnych momentov našej doby. Počet manažérov, ktorí vedome pristupujú k formovaniu organizačnej kultúry v porovnaní so západnými krajinami, je však v Rusku stále malý. Pomer vedome a nevedome formovanej kultúry v našich spoločnostiach je približne 20% ku 80%, v západných spoločnostiach - 70% ku 30%, vo východných - 90% ku 10%. Na jednej strane to môže byť spôsobené relatívnou mladosťou ruského biznisu, na druhej strane existujú objektívne ťažkosti, ktorým čelia lídri ruských organizácií.

Prezieraví lídri považujú organizačnú kultúru za silný faktor a nástroj, ktorý im umožňuje orientovať všetky oddelenia a jednotlivých zamestnancov podniku na spoločné ciele a hodnoty, mobilizovať tímovú iniciatívu, zabezpečiť obetavosť, uľahčiť komunikáciu a dosiahnuť vzájomné porozumenie. Hlavnou úlohou podnikových štruktúr je vytvoriť organizačnú kultúru, ktorá maximalizuje úspech podniku.

Kultúra spája všetky aktivity a všetky vzťahy v rámci firmy, vďaka čomu je tím súdržný a produktívny. Vytvára vonkajší obraz organizácie, formuje jej obraz, určuje charakter vzťahov s dodávateľmi, klientmi a partnermi. Kultúra pomáha sústrediť úsilie na hlavné strategické smery, určené v súlade s hlavným účelom spoločnosti - jej poslaním.

Pojem kultúra bude obzvlášť užitočný, ak nám umožní lepšie pochopiť tie aspekty organizačného života, ktoré sa nám zdajú tajomné a mätúce.

V súčasnosti sa organizačná kultúra považuje za hlavný mechanizmus na zabezpečenie praktického zvyšovania efektívnosti organizácie. Je to dôležité pre každú organizáciu, pretože jej riadením môžete ovplyvniť:

Motivácia zamestnancov;

Atraktívnosť spoločnosti ako zamestnávateľa, ktorá sa odráža v fluktuácii zamestnancov;

Morálka každého zamestnanca, jeho obchodná povesť;

Produktivita a efektívnosť práce;

Kvalita práce zamestnancov;

Povaha osobných a pracovnoprávnych vzťahov v organizácii;

Postoj zamestnancov k práci;

Kreatívny potenciál zamestnancov.

Ale samotná túžba nestačí. Kultúru je potrebné brať rovnako vážne ako ostatné aspekty činnosti firmy. Zároveň je potrebné vedieť kompetentne diagnostikovať kultúru, určiť smer jej pohybu, analyzovať faktory, ktoré na ňu majú najväčší vplyv, upraviť niektoré prvky a parametre kultúry. Manažéri, ktorí sa snažia nejako zmeniť kultúru správania svojich podriadených, sa často stretávajú s mimoriadne tvrdohlavým odporom voči týmto zmenám, ktorý nemožno vysvetliť rozumnými dôvodmi. V tomto prípade dochádza k stretom medzi jednotlivými oddeleniami organizácie, vznikajú komunikačné problémy ako medzi jednotlivými zamestnancami, tak aj medzi rôznymi skupinami v rámci organizácie. Preto je potrebné zručne a kompetentne pristupovať k procesu formovania kultúry.

Čo poskytuje organizačná kultúra? Nevyhnutnosť a dôležitosť organizačnej kultúry je daná skutočnosťou, že na jednej strane je pre človeka, ktorý akceptoval (po preštudovaní a odsúhlasení) organizačnú kultúru, jednoduchšie orientovať sa v situácii, budovať vzťahy a vytvárať očakávania v súvislosti s tým. s jeho aktivitami. Na druhej strane vysoká úroveň organizačnej kultúry umožňuje usmerňovať aktivity ľudí vo väčšej miere prostredníctvom hodnôt, tradícií, presvedčení, než prostredníctvom priameho vplyvu na nich. Silná kultúra vám umožňuje rýchlo sa rozhodovať, pomáha vám porozumieť cieľom a zámerom podniku, stanovuje štandardy kvality, definuje kritériá na hodnotenie a sebahodnotenie činností a prispieva k budovaniu obchodných a konštruktívnych vzťahov. Slabým kultúram chýbajú jasne vyjadrené hodnoty a pochopenie toho, čo vedie k úspechu.

Organizačná kultúra ako nástroj riadenia, teda pomocou ktorého majú manažéri možnosť vytvárať efektívnejšiu organizáciu. Z hľadiska tohto prístupu treba kultúru organizácie chápať ako jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania a pod., ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácii pri dosahovaní jej cieľov. . Tento prístup sa zameriava na to, ako riadením rôznych aspektov kultúry (hodnotové orientácie, presvedčenia, normy, technológie, vzťahy so spotrebiteľmi) možno zlepšiť efektivitu organizácie.

Záver: organizačná kultúra je súbor najdôležitejších noriem, hodnôt, presvedčení, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie v organizácii pre realizáciu čo najefektívnejšieho sociálneho manažmentu a úspešné fungovanie celej organizácie.

Organizačná kultúra, vysoko komplexná dimenzia organizácie, má najväčší vplyv na efektívnosť organizácie, takže prostriedkom na dosiahnutie maximálnej efektívnosti je pochopenie a riadenie organizačnej kultúry zo strany manažérov. Úlohou manažéra je nájsť páky: faktory, motívy a argumenty, ktoré môžu ľudí presvedčiť o potrebe zmien, a následne vyvinúť metódy na prispôsobovanie zamestnancov zmenám, vyjadrené vo vzdelávaní, zvyšovaní ich kvalifikácie, personálnych zmenách atď.

Organizačná kultúra odráža väčšinu fenoménov sociálneho a materiálneho života tímu, dominantné morálne normy a hodnoty a kódex správania. Úlohou manažérskeho tímu spoločnosti je formovať, analyzovať, riadiť a udržiavať čo najviac napomáhajúcu efektívnosť firemnej kultúry.

Organizačná kultúra teda pokrýva veľkú oblasť javov v duchovnom a materiálnom živote tímu, konkrétne: morálne normy a hodnoty, ktoré v nej dominujú, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály.

2.1 Hodnoty

Jadrom organizačnej kultúry sú nepochybne hodnoty, na základe ktorých sa vytvárajú normy a formy správania v organizácii. Práve hodnoty zdieľané a deklarované zakladateľmi a najuznávanejšími členmi organizácie sa často stávajú kľúčovým článkom, od ktorého závisí súdržnosť zamestnancov, formuje sa jednota názorov a činov a následne aj dosahovanie cieľov. ciele organizácie sú zabezpečené.

Hodnoty zabezpečujú zachovanie integrity sociálneho systému (organizácie), pretože hodnoty vyjadrujú osobitný význam určitých materiálnych a duchovných výhod pre existenciu a rozvoj systému. Z pohľadu personálneho manažmentu organizácie sú hodnotovo-ciele, odrážajúce strategické ciele existencie organizácie, aj hodnotovo-prostriedky, teda tie hodnotné kvality personálu pre danú organizáciu (napríklad disciplína, čestnosť, iniciatívnosť ) a charakteristiky vnútorného prostredia (napríklad tímový duch), ktoré vám umožňujú dosiahnuť hodnotový cieľ.

Hodnoty a ciele sú vyjadrené v poslaní organizácie a sú najdôležitejším prvkom organizačnej kultúry. Tvoria sa spravidla v počiatočnej fáze formovania organizácie pod priamym vplyvom manažéra (priamo manažérom, berúc do úvahy jeho schopnosti, úroveň kompetencií, štýl vedenia a dokonca aj jeho charakter). Poslanie ako hodnotový cieľ dáva subjektom vonkajšieho prostredia všeobecnú predstavu o tom, čo organizácia je, o čo sa snaží, aké prostriedky je pripravená použiť vo svojej činnosti, aká je jej filozofia, čo zase prispieva k formovanie alebo upevňovanie určitého obrazu organizácie. Hodnoty a ciele prispievajú k formovaniu jednoty v rámci organizácie a vytváraniu firemného ducha. Hodnoty a ciele uvádzané do povedomia zamestnancov ich vedú v neistej situácii, vytvárajú príležitosť pre efektívnejšie riadenie organizácie, pretože zabezpečujú konzistentnosť súboru cieľov a obohacujú činnosť zamestnanca.

Hodnoty - prostriedky (hodnoty, ktoré umožňujú dosahovať ciele organizácie, napríklad kvality personálu, princípy práce organizácie) môžu byť buď cielene zavedené do organizácie alebo formované (formované) spontánne - založené na na skúsenosti pracovnej sily alebo náhodou, zhodou okolností. Obsah hodnôt-prostriedkov, ako aj ich akceptovanie a neakceptovanie členmi organizácie môže výrazne ovplyvniť dosahovanie cieľov organizácie. To znamená, že cieľové hodnoty musia byť v súlade s priemernými hodnotami.

V niektorých podnikoch hodnoty a ciele dôležité pre celú organizáciu, ktoré sa zvyčajne odrážajú v poslaní, úplne chýbajú, v iných sú známe len vrcholovému manažmentu. Tieto podniky buď dosahujú úzke ciele obohacovania manažmentu, alebo manažéri nechápu, akú mocnú zjednocujúcu silu zanedbávajú tým, že neinformujú zamestnancov o strategickom smerovaní činnosti.

Vzhľadom na kultúru moderných ruských podnikov možno konštatovať, že až donedávna nemali spoločnú vedúcu myšlienku odrážajúcu strategické ciele – misie. Myšlienky môžu byť vo vzduchu a nie sú formalizované v oficiálnych dokumentoch, ale postupne v rozvíjajúcich sa podnikoch existuje povedomie o niečom spoločnom a dôležitom, čo spája bežných pracovníkov a manažment. Tieto myšlienky zvyčajne vyjadrujú manažéri aj bežní pracovníci nezávisle na sebe na rôznych úrovniach a plnia zjednocujúcu funkciu. Takýto hodnotový cieľ sa stáva základom organizačnej kultúry podniku, ak sa rozvíja a zavádza do povedomia zamestnancov v kombinácii s inými prvkami.

Stredné hodnoty sa postupne formujú aj medzi personálom ruských podnikov; predtým sa napríklad nepovažovalo za zlý čin vziať podniku niečo, ale teraz sa to prísne monitoruje a trestá, a to až do výšky prepúšťanie. Samozrejme, nemôžete okamžite zmeniť myslenie zamestnancov, ale hlavnou vecou je podniknúť kroky v tomto smere. Je potrebné podporovať disciplínu, čestnosť, zodpovedný postoj k výkonu svojej práce, vyrovnanosť a trestať prejavy negatívnych stránok charakteru, napr. lenivosť, agresivitu (prispieva k vzniku konfliktov a narúša súdržnosť skupiny, negatívne vznikajú emócie a asociácie, túžba prísť do práce zmizne a nervózna situácia narúša bežný pracovný rytmus).

Hodnoty sú relatívne všeobecné presvedčenia, ktoré definujú, čo je správne a nesprávne, a určujú všeobecné preferencie ľudí. Hodnoty môžu byť pozitívne, vedú ľudí k vzorcom správania, ktoré podporujú dosahovanie strategických cieľov organizácie, ale môžu byť aj negatívne, čo negatívne ovplyvňuje efektivitu organizácie ako celku.

Keď sa hovorí o kultúre podniku, väčšinou sa tým myslí pozitívna orientácia na jeho hodnoty, ktoré prispievajú k fungovaniu a rozvoju podniku. Čím pozitívnejšie hodnoty (pre manažment) a čím silnejšie sa im budú zamestnanci organizácie venovať, tým pozitívnejšiu bude mať kultúra na výrobné a ekonomické aktivity podniku.

Kladné hodnoty vyjadrené nasledujúcimi výrokmi:

Práca môže byť vykonaná dokonale;

V spore sa rodí pravda;

Záujmy spotrebiteľa sú na prvom mieste;

Úspech spoločnosti je mojím úspechom;

Postoj vzájomnej pomoci a udržiavanie dobrých vzťahov s kolegami;

Nie súperenie, ale spolupráca pri dosahovaní spoločného cieľa.

Záporné hodnoty vyjadrené nasledujúcimi výrokmi:

Nemôžete dôverovať svojim šéfom, môžete dôverovať iba svojim priateľom;

Ty si šéf - ja som blázon, ja som šéf - ty si blázon;

Držte hlavu dole;

Dobre pracovať nie je to najdôležitejšie v živote;

Kupujúci (klienti) sú náhodní ľudia a len nám pridávajú nepríjemnosti a zasahujú do našej práce;

Nemôžete prerobiť všetku prácu.

Hodnoty možno rozdeliť aj na individuálne a organizačné, avšak v mnohom sa prekrývajú, no sú aj také, ktoré sa týkajú výlučne jednej alebo druhej skupiny. Napríklad „pohoda“, „bezpečnosť“, „iniciatíva“, „kvalita“, „nezávislosť“ sa môžu týkať oboch skupín, ako napríklad „rodina“, „predvídateľnosť“, „práca“, „úrad“ odkazujú na jednotlivca a „zameniteľnosť“, „flexibilita“, „zmena“ sú spojené s organizáciou. Každý vkladá do názvu hodnoty svoj vlastný význam. Nižšie je uvedený výklad niektorých hodnôt.

Bezpečnosť - môže byť vyjadrená v túžbe zachovať obchodné tajomstvá a v záujme o zachovanie organizácie a v zabezpečení pracovných podmienok, ktoré nie sú škodlivé a nie sú nebezpečné.

Blahobyt je zameranie sa na materiálne blaho ako podmienku uspokojovania potrieb človeka, jeho rodiny a komunity, v ktorej žije.

Moc - držanie moci vám umožňuje dosahovať vlastné a organizačné ciele, zvyšuje význam v očiach druhých, povyšuje vás nad iných ľudí, umožňuje vám cítiť určité pocity, ovplyvňovať ľudí, povzbudzovať ich k cieľavedomej činnosti, dáva človeku určité práva a ukladá zodpovednosť za výsledky činnosti tých, ktorí sú pod jeho kontrolou.ľudí.

Zameniteľnosť je hodnota, ktorá umožňuje organizácii pružne reagovať na neočakávané zmeny prostredia a havarijné situácie v samotnej organizácii.

Harmónia je orientácia na súlad rôznych aspektov a aspektov života organizácie, bez ohľadu na to, či sú tieto javy efektívne alebo nie, hlavnou vecou je nenarušiť rovnováhu a harmóniu vzťahov.

Flexibilita – zameranie na flexibilitu podnecuje zamestnancov k efektívnej interakcii, k spoločnému hľadaniu optimálneho riešenia problému, k dosiahnutiu cieľov prijateľných pre predstaviteľov rôznych služieb a včasnej reakcii na zmeny prostredia (obzvlášť relevantné v nestabilnom vonkajšom prostredí).

Disciplína – zameriava sa na dodržiavanie noriem upravujúcich správanie zamestnancov v organizácii, prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie, prehľadnej organizácii pracovného procesu a koordinácii činností jednotlivých oddelení.

Zákonnosť – neorientácia na zákonnosť zo strany manažérov aj podriadených ich stavia do závislej, zraniteľnej pozície, komplikuje vzťahy a robí situáciu neistejšou.

Zmena – pestovanie zamerania na zmenu u zamestnancov umožňuje vyhnúť sa niektorým negatívnym javom (odolnosť voči zmenám, strach z neistoty, konzervativizmus v rozhodovaní, vyhýbanie sa rizikám), ako aj podnecovať zamestnancov k inováciám, zlepšovať ich zručnosti a školenia, pomáha urýchliť proces adaptácie práce, zvládnutie nových technológií a zariadení.

Iniciatíva - zavedenie tejto hodnoty formuje aktívnu životnú pozíciu zamestnanca, prispieva k rozvoju organizácie a naznačuje priaznivú sociálno-psychologickú klímu.

Kariéra – táto hodnota podporuje túžbu zvyšovať kvalifikáciu a prejaviť iniciatívu; hľadanie príležitostí odlíšiť sa, vyniknúť; v spojení s morálnymi usmerneniami prispieva k rozvoju organizácie.

Tím ako hodnota charakterizuje angažovanosť zamestnanca voči tomuto tímu, ochotu obetovať veľa pre prosperitu tímu a členstvo v ňom. Zamestnanec sa cíti chránený a sebavedomý, podieľa sa na činnosti tímu, bojí sa byť mimo neho. Kolektívna orientácia naznačuje, že človek sa identifikuje s danou, zvyčajne úzko prepojenou, skupinou.

Nie všetky organizačné hodnoty, ktoré zamestnanec uznáva a dokonca akceptuje ako také, sa však v skutočnosti stávajú jeho osobnými hodnotami. Uvedomenie si konkrétnej hodnoty a pozitívny vzťah k nej zjavne nestačí. Navyše to nie je vždy potrebné. Skutočne nevyhnutnou podmienkou tejto transformácie je praktické začlenenie zamestnanca do aktivít organizácie zameraných na realizáciu tejto hodnoty.

Len každodenným konaním v súlade s organizačnými hodnotami, dodržiavaním stanovených noriem a pravidiel správania sa môže zamestnanec stať predstaviteľom spoločnosti, ktorý spĺňa vnútroskupinové spoločenské očakávania a požiadavky.

Všetky hodnoty organizácie predstavujú hierarchický systém, to znamená, že nie sú len súborom hodnôt, ktoré si navzájom zodpovedajú, ale medzi nimi možno rozlíšiť základné a sprievodné hodnoty. Obsah organizačnej kultúry určujú tie hodnoty, ktoré tvoria základ organizačnej kultúry. Určitý súbor vzájomne prepojených hodnôt je charakteristický pre kultúry konkrétnej organizácie a zodpovedá štýlu vedenia, organizačnej štruktúre, stratégii a systému kontroly.

Americkí sociológovia Thomas Peters a Robert Waterman, autori knihy „In Search of Effective Management. (Experience of the best companies)“ na základe prieskumov spoločností ako IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel a ďalších dospel k záveru, že úspešné firmy sa vyznačujú silnou orientáciou na hodnoty.

Normy organizačnej kultúry sú všeobecne akceptované štandardy individuálneho a skupinového správania, uznávané ako prijateľné v danej organizácii, vyvinuté v priebehu času ako výsledok interakcie jej členov. Normy určujú postoj k javom dôležitým pre organizáciu a postoj k práci vo všeobecnosti. Pochopenie noriem organizačnej kultúry je formované spoločnými postojmi, hodnotami a očakávaniami. Čím viac si človek cení svoju príslušnosť k určitej organizácii, tým viac sa jeho správanie zhoduje s jej normami. V mnohých prípadoch nie sú normy organizačnej kultúry vôbec deklarované alebo regulované organizáciou, ale nejakým spôsobom sa stanú známymi všetkým jej členom. Môžu byť oznámené ústne alebo, zriedkavejšie, písomne.

Vnímanie noriem organizačnej kultúry členmi skupiny je často nerovnaké. To môže viesť k nezrovnalostiam v interakcii a komunikácii. Normy môžu byť rôzne (najčastejšie sú) pre všetkých zamestnancov alebo len pre určitých jednotlivcov. Sú navrhnuté tak, aby povedali členom organizácie, aké správanie a aký druh práce sa od nich očakáva. Normy prijaté skupinou majú silný vplyv na správanie jednotlivca a na smer, ktorým bude skupina pracovať: dosiahnuť ciele organizácie alebo sa im postaviť.

Normy organizačnej kultúry. môže byť pozitívny alebo negatívny. Pozitívne normy organizačnej kultúry sú tie, ktoré podporujú ciele a zámery organizácie a podnecujú správanie zamerané na dosiahnutie týchto cieľov. Sú to tie normy, ktoré odmeňujú pracovitosť zamestnancov, oddanosť organizácii, záujem o kvalitu produktov alebo záujem o spokojnosť zákazníka. Negatívne normy organizačnej kultúry majú opačný efekt: podporujú správanie, ktoré neprispieva k dosahovaniu cieľov organizácie. Príkladom negatívnych noriem organizačnej kultúry sú tie, ktoré podporujú nekonštruktívnu kritiku spoločnosti, úplatky, vydieranie, dary, rôzne dary, konflikty založené na osobných záujmoch, prezradenie firemných tajomstiev, krádeže, absencie, nízku úroveň produktivity práce atď.

Normy správania sú požiadavky, ktoré spoločnosť kladie na svojich členov a pomocou ktorých spoločnosť reguluje, usmerňuje, kontroluje a hodnotí ich správanie. Akceptovaním a implementáciou určitého systému noriem a hodnôt s nimi spojených vo svojom správaní sa človek ocitá v skupine ľudí, ktorí tento systém hodnôt zdieľajú, akceptujú a implementujú. Napríklad v organizácii nie je akceptované priamo vyjadrovať svoje sťažnosti a myšlienky, zamestnanci sa obávajú trestu (možno implicitného, nepriameho). V dôsledku tohto správania manažment nepozná skutočný stav vecí, náladu personálu, potreby a problémy hlavných zamestnancov organizácie.

Pre nás je najväčší záujem o normy uznávané členmi organizácie, ktoré sú do určitej miery prístupné ich vplyvu. Tieto pravidlá popisujú situáciu alebo okolnosti, za ktorých sa dodržiavajú určité pravidlá. Zahŕňajú očakávania o tom, čo si ľudia myslia, cítia alebo robia v danej situácii. Väčšina noriem regulujúcich organizačné správanie sa implementuje prostredníctvom sankcií uplatňovaných manažmentom alebo inými členmi organizácie a/alebo internalizáciou (vnútorná asimilácia, akceptácia) pravidiel.

Funkcie noriem: normy regulujú vlastné správanie človeka a správanie ostatných, čím eliminujú potrebu zakaždým riešiť typický problém a umožňujú predvídať správanie druhého a uľahčujú koordináciu spoločných akcií. Dodržiavanie noriem vám umožňuje vyhnúť sa typickým chybám pre danú situáciu. A napokon obsahujú normatívne, a teda aj motivačné prvky.

Hlavným mechanizmom asimilácie hodnôt a noriem je preukázanie ich významu vrcholovým manažmentom organizácie, ich formalizácia v rôznych regulačných dokumentoch, súlad zásad personálnej politiky s prijatými a požadovanými hodnotami a normami. Vývoj princípov, prvkov a opatrení na zavedenie organizačnej kultúry musí prebiehať spoločne s vedením podniku, ktorý musí určiť hlavné charakteristiky požadovanej organizačnej kultúry. Tento proces v ruských podnikoch je len na začiatku a často nie sú identifikované oddelenia a služby, ktoré by sa tým mali zaoberať (zvyčajne štúdium, formovanie a rozvoj organizačnej kultúry sa stáva funkciou personálnej služby).

2.3 Svetový pohľad

Svetonázor – predstavy o okolitom svete, povahe človeka a spoločnosti, usmerňovanie správania členov organizácie a určovanie charakteru ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, klientmi, konkurentmi a pod. Svetový pohľad úzko súvisí s charakteristikami socializácie jednotlivca, jeho etnickej kultúry a náboženského presvedčenia. Výrazné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne komplikujú ich spoluprácu. V tomto prípade existuje priestor na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a že na dosiahnutie určitého vzájomného porozumenia a prijatia pozícií ľudí s rôznymi svetonázormi je potrebné značné úsilie. Svetonázor jednotlivca je ťažké vyjadriť jasnými verbálnymi formuláciami a nie každý je schopný vysvetliť základné princípy jeho správania. A pochopiť niečí svetonázor si niekedy vyžaduje veľa úsilia a času, aby sme pomohli človeku vysvetliť základné súradnice jeho vízie sveta.

Značné ťažkosti vznikajú pri organizovaní spoločných podnikov, kde sú zamestnanci nositeľmi svetonázorov, ktoré majú výrazné rozdiely. V tomto prípade existuje objektívny dôvod pre významné rozpory a konflikty medzi zamestnancami organizácie a na harmonizáciu svetonázorov členov takéhoto tímu je potrebné značné dodatočné úsilie. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že nebude možné radikálne zmeniť pohľad ľudí na svet. Jediné, čo sa dá dosiahnuť, je nová úroveň vzájomného porozumenia a akceptovania pozícií predstaviteľov inej kultúry. Ak sa nevykonala žiadna špeciálna práca na harmonizácii svetonázorov, nezostáva členom takéhoto tímu nič iné, len sa spoliehať na etnické predsudky.

Svetonázor je takmer nezistiteľný v tom zmysle, že nie každý človek je schopný sformulovať základné postuláty, ktoré riadia jeho správanie. A na pochopenie svetonázoru je niekedy potrebných veľa hodín rozhovorov, v ktorých sa človeka pýtajú na motívy jeho určitých činov. Z psychologického hľadiska je často jednoduchšie použiť nie vysvetľovanie vlastných činov, ale žiadosť o vysvetlenie, prečo iná osoba konala tak či onak, alebo rozhovor o nejakom miestnom hrdinovi. Z posledného rozhovoru môžete získať informácie o kritériách úspechu pestovaných v danom sociálnom prostredí.

2.4 Štýl správania

Podstatným prvkom, ktorý zabezpečuje riadenie organizačnej kultúry, je emocionálne informačno-historické pozadie. Je to vlastne najkomplexnejší nástroj na ovplyvňovanie organizačnej kultúry. Úlohou predmetu manažment organizačnej kultúry (manažéri a konzultanti) je rozvíjať a šíriť kultúrne formy nesúce určité myšlienky a presvedčenia medzi zamestnancami organizácie. Prostredníctvom kultúrnych foriem môže vedenie implementovať mechanizmus na pestovanie nových a/alebo udržiavanie (zachovávanie) starých ideologických vzorcov. Emocionálne informačno-historické pozadie existuje v určitých objektívne existujúcich formách organizačnej kultúry. Kultúrne formy sú rozdelené do štyroch hlavných kategórií: symboly, jazyk, rozprávanie a zvyky.

Symbol – slúži ako konvenčný znak nejakého pojmu, javu, myšlienky, najjednoduchšia a zároveň najbežnejšia kategória kultúrnych foriem. Význam symbolu sa vyznačuje jeho nevyčerpateľnou polysémiou, ktorá umožňuje dať existujúcim symbolom nový význam v závislosti od vytváraných hodnôt. Symboly sa líšia v miere ich významu a v úlohe, ktorú zohrávajú pri vyjadrovaní ideologických vzorov. Existujú takzvané kľúčové symboly, ktoré vyjadrujú obsah organizačnej kultúry „v relatívne čistej forme“. Kľúčové symboly sú zase rozdelené do dvoch hlavných skupín. Symboly, ktoré odrážajú vlastnosti imidžu (alebo vonkajšieho imidžu) organizácie. Symboly zamerané na vyjadrenie ideológie vnútorných vzťahov. Symboly sú predmety, s ktorými chce byť spoločnosť spojená v očiach ostatných. Symboly zahŕňajú atribúty, ako je názov spoločnosti, architektúra a veľkosť budovy centrály, jej poloha a interiér, prítomnosť špeciálnych parkovacích miest pre zamestnancov, autá a lietadlá vo vlastníctve spoločnosti atď.

Jazyk je systém zvukov, písaných znakov alebo gest, ktoré používajú členovia organizácie ako prostriedok medziľudskej komunikácie, počas ktorého si jednotlivci medzi sebou vymieňajú rôzne nápady, predstavy, záujmy, pocity a postoje (základ interakcie medzi jednotlivcami). Akákoľvek výmena informácií medzi jednotlivcami je však možná len vtedy, ak znaky a najmä významy, ktoré sú im priradené, sú známe všetkým účastníkom komunikačného procesu. Každá organizácia má svoj vlastný, charakteristický jazyk, ktorého ovládanie je nevyhnutnou podmienkou socializácie a úspešného fungovania jednotlivcov. Organizácia rozvíja mnoho jazykových foriem, ktoré odrážajú charakteristiky jej inherentných ideológií a prispievajú k formovaniu určitého kultúrneho vzorca (obrazu) tejto organizácie: metafory, príslovia a piesne alebo hymny. V procese medziľudskej komunikácie používajú členovia organizácie aj také jazykové formy ako žargón, slang a gestá, ktoré vyjadrujú významy charakteristické pre ich kultúru. Klebety a fámy sú rozšírené v moderných organizáciách.

Každá spoločnosť má svoj špecifický, jedinečný komunikačný jazyk. A tak ako v ktorejkoľvek krajine najlepšie rozumejú národnému jazyku domorodí obyvatelia, tak jazyku organizácie najlepšie rozumejú jej zamestnanci. Používanie „značkových“ odborných výrazov v rozhovore naznačuje, že rečník patrí do konkrétnej spoločnosti. Jazyk organizácie sa formuje na základe určitého žargónu, slangu, gest, signálov, znakov a hojne využíva metafory, vtipy a humor. To všetko umožňuje zamestnancom organizácie jasne sprostredkovať konkrétne informácie svojim kolegom v práci. Jedna fráza môže odrážať ideológiu spoločnosti založenú na jej hodnotách.

Rituály sú premyslené, plánované divadelné akcie, ktoré spájajú rôzne formy kultúrneho vyjadrenia do jednej udalosti. Pre divákov sú určené rituály a obrady.

Ceremoniály sú systémy, ktoré kombinujú niekoľko rituálov spojených s konkrétnou udalosťou. Rovnako ako mýty a symboly, aj rituály a obrady zohrávajú dôležitú úlohu pri formovaní organizačnej kultúry. Rituály charakteristické pre akúkoľvek organizáciu zahŕňajú rituál potvrdenia v pozícii, rituál degradácie alebo prepustenia, rituál riešenia konfliktov, rituál zapojenia atď.

Spôsob obliekania, štýl oblečenia je nepostrádateľným atribútom organizačnej kultúry. Práve tomuto prvku organizačnej kultúry sa venuje veľká pozornosť odborníkov. Väčšina organizácií, ktoré dosiahli úspech vo svojom podnikaní, má jednotné alebo špeciálne znaky príslušnosti k nemu.

2.5 Sociálno-psychologická klíma

Sociálno-psychologická klíma je stabilný systém vnútorných väzieb skupiny, prejavujúci sa v emocionálnom rozpoložení, verejnej mienke a výkonoch. Ide o sociálno-psychologický stav tímu, charakter hodnotových orientácií, medziľudské vzťahy, vzájomné očakávania.

Sociálno-psychologická klíma je vo svojom význame blízka pojmu tímová súdržnosť, ktorá sa chápe ako miera emocionálnej akceptovateľnosti a spokojnosti so vzťahmi medzi členmi skupiny. Súdržnosť tímu sa formuje na základe podobnosti predstáv pracovníkov o významných otázkach života ich tímu.

Najdôležitejším problémom pri štúdiu sociálno-psychologickej klímy je identifikácia faktorov, ktoré ju formujú. Najdôležitejšími faktormi, ktoré určujú úroveň psychickej klímy výrobného tímu, sú osobnosť vedúceho a systém výberu a umiestňovania administratívneho personálu, na ktorý majú vplyv aj osobnostné kvality vedúceho, štýl a metódy vedenia. , autorita vedúceho, ako aj individuálne vlastnosti členov tímu.

Vodca ovplyvňuje takmer všetky faktory, ktoré určujú sociálno-psychologickú klímu. Závisí od toho výber personálu, povzbudzovanie a trestanie členov tímu, ich povýšenie a organizácia práce pracovníkov. Veľa závisí od jeho štýlu vedenia.

Sociálno-psychologická klíma môže byť priaznivá alebo nepriaznivá podľa toho, ako ovplyvňuje celkový výkon tímu.

Priaznivú sociálno-psychologickú klímu charakterizujú:

Hodnoty a vzťahy v tíme vo všeobecnosti zodpovedajú hodnotám a cieľom spoločnosti, to znamená, že sú spoločensky schválené a zároveň v súlade s hodnotami a cieľmi organizácie;

Členovia tímu majú dostatočne rozvinutú potrebu pracovať v prospech spoločnosti ako sféry osobnej sebarealizácie;

Rozvíja sa tvorivý prístup k práci, podporuje sa iniciatíva;

V medziľudských vzťahoch prevláda vzájomná dôvera a úcta k sebe navzájom;

Skupinové aktivity sú efektívne, kolektív sa vyznačuje vysokou mierou súdržnosti;

Existuje dostatočná vzájomná pomoc a vzájomná zodpovednosť.

Nepriaznivú, nezdravú sociálno-psychologickú klímu charakterizujú:

Prevaha chamtivosti (viac zo spoločnosti brať, menej dávať);

Neúcta k súdruhom;

Potláčanie kreativity, iniciatívy;

Ľahostajnosť a bezcitnosť v komunikácii;

Hádky, klebety, tykanie;

Neschopnosť aktivovať skupinový potenciál;

Pokles výkonu;

Vzájomné utajovanie, „vzájomná zodpovednosť“.

Štúdium stavu sociálno-psychologickej klímy pomôže posúdiť vplyv, ktorý má organizačná kultúra na aktivity podniku - pozitívny alebo negatívny.

Vo všeobecnosti sa organizačná kultúra môže a mala by sa stať rozhodujúcim faktorom organizačných zmien. Vďaka organizačnej kultúre je možné znížiť mieru kolektívnej neistoty, zjednodušiť systém výkladu spoločný pre všetkých zamestnancov, vytvoriť spoločenský poriadok, objasniť očakávania členov tímu, zabezpečiť integritu prostredníctvom základných hodnôt a noriem vnímaných každý, vytvoriť pocit zapojenia každého do organizácie, vytvoriť lojalitu k spoločnému podnikaniu, víziu budúcnosti, čím dodá energiu na napredovanie.

Záver: po zvážení obsahu organizačnej kultúry môžeme konštatovať, že tieto zložky spolu umožňujú zvyšovať efektivitu sociálneho manažmentu, dosahovať efektivitu práce a ťažiť z vlastníctva duševného vlastníctva.

Kapitola 3. Príklad organizácie so „silnou“ organizačnou kultúrou

3.1 Organizačná kultúra švédskej spoločnosti IKEA

Jedným z najvýraznejších príkladov spoločnosti so silnou organizačnou kultúrou je IKEA. Hodnoty ako sebakritika, skromnosť a neustála práca na sebe sa snaží nielen zavádzať na firemnej úrovni, ale sprostredkovať ich aj spotrebiteľom. Kľúčovou postavou v histórii spoločnosti je jej zakladateľ Ingvar Kamprad. A aj po odchode z postu prezidenta skupiny spoločností IKEA v roku 1986 pôsobí ako hlavný poradca dodnes.

Formovanie organizačnej kultúry je dlhý a zložitý proces, ktorý prebieha v niekoľkých etapách a etapy budovania kultúry, ich obsah a chronológia sú determinované vývojovým kontextom každej jednotlivej spoločnosti. V tomto prípade sa zamyslíme nad tým, ako sa formovala a na čom bola založená organizačná kultúra spoločnosti IKEA, ktorá sa neskôr stala príkladom efektívneho riadenia ľudí na celom svete.

Vedenie globálnej spoločnosti zastáva názor, že udržiavanie a rozvíjanie silnej organizačnej kultúry IKEA je jedným z kľúčových faktorov zabezpečujúcich úspech konceptu IKEA v súčasnosti i budúcnosti. Preto je každý nový zamestnanec po nástupe do spoločnosti počas prvých dní „ponorený“ do kultúry IKEA. Spolu so svojimi právami a povinnosťami a úvodom do bezpečnosti sa zoznámi s tradíciami, poslaním, hodnotami spoločnosti, dozvie sa o environmentálnych aktivitách IKEA a o tom, ako sa sám môže podieľať na riešení environmentálnych problémov – napríklad triedením plytvanie alebo šetrenie elektriny a vody počas prevádzky.

Kultúra IKEA sa zrodila v procese rozvoja a formovania spoločnosti pod vplyvom silnej osobnosti jej zakladateľa Ingvara Kamprada. Prvou etapou je definovanie poslania spoločnosti: hodnotové orientácie, interná morálka a filozofia, definovanie hlavných základných hodnôt. Táto fáza zahŕňa skutočné aj deklarované hodnoty. V tejto fáze je dôležité oznámiť zamestnancom spoločnosti, že sú nositeľmi tejto kultúry. Na tento účel sa praktizuje taktika „ponorenia“ nových zamestnancov do organizačnej kultúry spoločnosti, ako bolo opísané vyššie. Výskum ukázal, že ľudia, ktorí pracujú v IKEA, veria, že pracujú na zlepšení životnej úrovne spoločnosti. Preto radi pracujú pre IKEA. Veria, že svojou prácou pomáhajú zlepšovať svet. Ich podnikateľská filozofia je založená na procese demokratizácie, ktorého hlavným sloganom je: „Zmeniť každodenný život mnohých ľudí“.

V „Prikázaniach pre predajcu nábytku“ Kamprad načrtol ciele a morálne a obchodné princípy spoločnosti. Štýl tohto diela pripomína náboženský poučný traktát. („Prikázania pre obchodníka s nábytkom“ – krátka esej, ktorú napísal Kamprad v roku 1976, sa stala akýmsi evanjeliom pre zamestnancov IKEA – referenčnou knihou, duchovným poučením, ktoré sa prísne dodržiava dodnes.) „Prikázania“ odhaľujú podstatu Ingvara Kamprada - idealista so železnou vôľou vyhrať . Napríklad jeden z postulátov hovorí: „plytvanie zdrojmi je smrteľným hriechom“.

Kultúra IKEA je preto založená na hodnotách jednoduchosti, skromnosti a kontroly nákladov. Manažéri spoločností, vrátane vrcholového manažmentu, nikdy nelietajú prvou triedou a neubytujú sa v drahých hoteloch. Tu je niekoľko z 31 princípov riadenia IKEA:

Motivovať zamestnancov a dať im príležitosť napredovať;

Spokojnosť s vykonanou prácou je najlepšia tabletka na spanie;

Väčšina plánov sa ešte musí splniť – toto je úžasná budúcnosť!

Pozitívni ľudia vždy vyhrávajú;

Víťazstvo neznamená niečiu porážku;

Byrokracia bráni rýchlemu a jasnému riešeniu problémov;

Robiť chyby je výsadou odhodlaných ľudí;

Nerozhodnosť znamená viac štatistík, viac kontrol, viac

stretnutia, viac byrokracie, viac rutiny;

Jednoduchosť je dobrá. Zložité pravidlá môžu byť paralyzujúce;

Žiadna metóda nie je efektívnejšia ako dobrý príklad.

Švédska spoločnosť IKEA sa snaží zamestnávať len tých, ktorých záujmy a hodnoty sa zhodujú s hodnotami spoločnosti. Je pravda, že je tu aj problém, pretože je dosť ťažké nájsť ľudí, ktorí by plne zdieľali záujmy spoločnosti a boli pripravení v nej pracovať dlhodobo. Súdiac však podľa rýchlosti, s akou sa obchodné domy IKEA otvárajú v Rusku, takíto ľudia stále existujú. A uplatnenie tohto princípu vám umožní vytvoriť pokojnú, priateľskú atmosféru v tíme, ktorý si cení ľudí a tímového ducha nadovšetko bez akýchkoľvek zvláštnych ťažkostí. Pre niekoho vo vedúcej pozícii,

Je dôležité motivovať a rozvíjať svojich zamestnancov. Tímový duch: dobrá vec, ale vyžaduje si to zodpovednosť všetkých zúčastnených. Rovnako ako kapitán sa rozhodujete najskôr po konzultácii so svojou posádkou. Potom už nie je čas na diskusiu. Vezmite si príklad z futbalového tímu!

V druhej fáze sa na základe základných hodnôt formulujú normy správania pre členov organizácie. Patria sem: obchodná etika v interakciách medzi zamestnancami a zákazníkmi, stanovenie noriem, ktoré riadia neformálne vzťahy v rámci organizácie, a vypracovanie hodnotení, ktoré stanovia, čo je v správaní žiaduce a čo nie.

Spravidla sa v tejto fáze formuje postoj vedenia k atmosfére v tíme, napríklad sa rozhoduje o tom, ako sa kolegovia budú navzájom oslovovať - ako „vy“ alebo „vy“, a určuje sa politika podávania návrhov. .

V IKEA nemá generálny riaditeľ svoju vlastnú samostatnú kanceláriu, tak ako ju nemá nikto iný v spoločnosti – to je politika spoločnosti. Napríklad zakladateľ IKEA Ingvar Kamprad vždy kupuje najlacnejšie letenky a to isté vyžaduje od svojich podriadených: firemný kódex spoločnosti odporúča top manažérom cestovať letecky v ekonomickej triede.

Okrem toho firme úplne chýba byrokracia pri komunikácii s vedením a strach zamestnancov z trestu: všetci spolu komunikujú za rovnakých podmienok, bez ohľadu na postavenie a vek. Skúsenejší kolega je vždy pripravený pomôcť menej skúsenému, manažér odpovie na akúkoľvek otázku a pomôže pochopiť každú situáciu. Každému novému zamestnancovi sa venuje osobitná pozornosť a starostlivosť. Pomôžu, odpovedia, vysvetlia – a bez problémov. Túžba prevziať zodpovednosť a schopnosť delegovať ju sú najdôležitejšie vlastnosti každého zamestnanca IKEA. „Skromnosť a sila vôle tvoria základ nášho svetonázoru a jednoduchosť nám pomáha dosiahnuť naše plány. Do tohto konceptu zaraďujeme prirodzenosť, efektívnosť a zdravý rozum. A napokon, ísť príkladom je pravidlom pre každého lídra v IKEA.“

Veteráni IKEA odovzdávajú svoju kultúru novej generácii a učia ich používať krstné meno, nenosiť kravaty, nosiť jednoduché oblečenie a byť šetrní. Demokratický dizajn sa stal doktrínou skromnosti pre kupujúcich aj výrobcov. Skutočný duch IKEA je stále postavený na nadšení, na neustálej túžbe po inováciách, na uvedomení si nákladov, na túžbe prevziať zodpovednosť a pomáhať druhým, na skromnosti pri dosahovaní ciele a jednoduchosť ich spôsobu života.

Stimulácia iniciatívy zamestnancov a absencia ťažkopádneho byrokratického aparátu však boli vždy prioritami organizačnej kultúry IKEA. Ďalšou prioritou firmy je starostlivosť o personál, a to ani nie tak v duchu slávneho švédskeho socializmu s jeho nespočetnými sociálnymi výhodami, ale v duchu veľkej rodiny, kde šéf firmy hrá rolu akýsi „láskavý, starostlivý dedko“ a manažéri ústrednej rady pomáhajú miestnym zamestnancom zlepšovať sa. Mimochodom (charakteristický nádych), vo všetkých interných dokumentoch sa zamestnanci IKEA zvyčajne nazývajú „spolupracovníci“.

Neúnavné pestovanie „domorodých“ hodnôt viedlo k tomu, že všetci zamestnanci spoločnosti sú vernými nasledovníkmi kultu IKEA: sú to workoholici, nadšenci a „misionári“. Firemná kultúra nie je pre cudzincov úplne jasná. Zamestnanci spoločnosti napríklad nie sú v rozpakoch, že vrcholoví manažéri nedostávajú žiadne privilégiá a že vrcholový manažment je vždy pripravený priamo sa podieľať na práci „zdola nahor“. Spoločnosť pravidelne organizuje „týždne proti byrokracii“, počas ktorých manažéri pracujú napríklad ako obchodní poradcovia alebo pokladníci. Generálny riaditeľ dnešnej IKEA Anders Dahlvig jednoducho hovorí: „Nedávno som vykladal autá, predával postele a matrace.“

„Povzbuďte svojich zamestnancov. Menej šéfov, viac nezávislosti, vrúcna rodinná atmosféra – to sa zamestnancom páči. V takýchto podmienkach ochotne prijmú filozofiu a štýl spoločnosti.“ - Zakladateľ IKEA Ingvar Kamprad dáva odporúčania pre efektívny sociálny manažment.

Medzi pracovníkmi však vládne tvrdá konkurencia. Každý by sa mal snažiť stať sa najlepším a zároveň zlepšovať výkonnosť celej spoločnosti. Na stene jednej z hlavných kancelárií IKEA v Helsingborgu visí obrovský plagát, ktorý zobrazuje týždenné miery predaja a objemy, najlepšie ukazovatele trhu podľa krajín. Spoločnosť presadzuje princíp sebazdokonaľovania a náročnosti na seba. Napriek svojmu záväzku k tradícii spoločnosť podporuje a podporuje inovatívne prístupy.

V záverečnej fáze formovania efektívnej organizačnej kultúry dochádza k formovaniu tradícií organizácie a jej symbolov, ktoré odrážajú všetko uvedené. Tradície prijaté spoločnosťou sa často stávajú dôvodom firemných osláv a večierkov. Na korporátnej úrovni teda IKEA oslavuje Nový rok a Deň slnečného slnovratu, ktorý sa vo Švédsku, vlasti zakladateľa spoločnosti, vo veľkom oslavuje. Firemné symboly často znamenajú zavedenie obliekania pre zamestnancov. Dress code zamestnancov centrály je však na rozhodnutí manažérov. Napríklad v ruskej kancelárii IKEA je medzi zamestnancami najobľúbenejším štýlom ležérne oblečenie, no ak je niekto zvyknutý chodiť do práce v obleku a kravate, nikto ho nebude nútiť meniť svoje návyky.

Výskumníci tvrdia, že tímy a spoločnosti poháňané skvelým nápadom sú produktívnejšie, aj keď ich konečným cieľom je zarábať peniaze. IKEA sa spočiatku riadila vysokou myšlienkou, ktorá bola zhrnutá v slogane „Lepší život pre mnohých“. Ingvar Kamprad chcel, aby si ľudia na celom svete mohli kúpiť krásny nábytok a bytové dekorácie, a táto túžba sa zmenila na poslanie. Už viac ako 60 rokov pomáha IKEA transformovať každodenný život mnohých ľudí na celom svete ponúkaním funkčných produktov pre domácnosť a kanceláriu za ceny, ktoré si väčšina ľudí môže dovoliť vo viac ako 260 obchodoch po celom svete. Úspech IKEA je určený produktívnou interakciou všetkých zamestnancov spoločnosti a silnou organizačnou kultúrou.

V závislosti od cieľov firmy, externého prostredia, v ktorom pôsobí, a osobnej kultúry zamestnancov, možno samozrejme za optimálne považovať rôzne kultúry. Ale zároveň majú spoločné prvky. Nezáleží teda na tom, na akých princípoch, rovnakých ako IKEA alebo nie, sa bude formovať organizačná kultúra každej organizácie, ale vo výsledku by mala viesť k efektívnemu systému riadenia. Keďže organizačná kultúra hrá jednu z prvých úloh pri zvyšovaní efektívnosti a významu sociálneho manažmentu.

Záver: táto kapitola skúma jeden z nápadných príkladov spoločnosti so „silnou“ organizačnou kultúrou, ktorá opäť dokazuje svoju obrovskú úlohu v efektívnom riadení a dôležitosť formovania v každej organizácii.

Záver

Práca v kurze pokrývala výklad podstaty organizačnej kultúry rôznymi vedcami v rôznych štádiách vývoja spoločnosti. Význam, ktorý zohráva organizačná kultúra v podniku a ako ovplyvňuje efektivitu jeho činností, je tiež podložený a pokúša sa odhaliť obsah zložiek organizačnej kultúry. Ako príklad možno uviesť švédsku spoločnosť IKEA, ktorá má efektívnu a silnú organizačnú kultúru, ktorá je jedným z hlavných faktorov jej úspešných aktivít na celom svete.

Firma nemôže fungovať, ak jej zamestnanci neovládajú okrem súboru potrebných zručností a schopností aj súbor písaných a nepísaných pravidiel, zákonitostí života danej firmy a nezvolia si určitý postoj k svojej práci, voči svojej spoločnosti, kolegom a klientom. Práve tieto zručnosti, schopnosti, postoje, normy správania, pravidlá organizácie vytvárajú firemnú kultúru firmy. Medzi hlavné faktory, ktoré určujú organizačnú kultúru konkrétnej spoločnosti, patria hodnoty indikované vrcholovým manažmentom. Ide o postoj ku klientom, vládnym organizáciám, túžbu po svetových štandardoch a rozširovaní ich služieb, vzdelávacích systémov, noriem správania a mnohých ďalších hodnôt.

Úspech firmy môže závisieť viac od sily organizačnej kultúry ako od mnohých iných organizačných faktorov. Silné kultúry uľahčujú komunikáciu a rozhodovanie a uľahčujú spoluprácu založenú na dôvere. Organizačná kultúra, vysoko komplexná dimenzia organizácie, má najväčší vplyv na efektívnosť organizácie, takže prostriedkom na dosiahnutie maximálnej efektívnosti je pochopenie a riadenie organizačnej kultúry zo strany manažérov.

Po preštudovaní témy práce v kurze možno vyvodiť tieto závery:

napriek širokému spektru oblastí výskumných problémov

organizačná kultúra a jej vplyv na efektívnosť podniku, vo vedeckom svete neexistuje jednotná koncepcia riadenia procesov formovania a rozvoja organizačnej kultúry, nie sú plne rozvinuté metodické prístupy a metodické nástroje na riešenie týchto problémov;

· o organizačnej kultúre však niet pochýb

je jedným z najdôležitejších faktorov efektívnosti organizácie, ktorý umožňuje úspešné riadenie. Osobné presvedčenia, hodnoty a štýl správania vodcu organizácie do značnej miery určujú kultúru organizácie. Na formovanie jeho obsahu a jednotlivých parametrov vplývajú faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia.

· Používam množstvo metód na udržanie kultúry v organizácii,

medzi ktorými môžeme vyzdvihnúť: slogany; príbehy, legendy, mýty a rituály; vonkajšie a stavové symboly; manažérske správanie; personálna politika a pod.;

· organizačná kultúra je veľmi kontroverzný koncept, je najsilnejším katalyzátorom, v prípade zlyhania je najväčším brzdičom pri implementácii strategických plánov vypracovaných manažmentom.

Na záver treba uviesť, že v súčasnosti máloktorá organizácia berie do úvahy možnosť využitia organizačnej kultúry ako jedného z progresívnych nástrojov riadenia konania a správania zamestnancov pri plnení ich povinností a hlavne, že nie všetky z uvažovaných zložiek organizačnej kultúry môže využiť manažment rôznych organizácií. Možnosť ich využitia závisí od stupňa rozvoja kultúry organizácie, ktorá zase závisí od odvetvia, v ktorom podnik pôsobí, od použitej výrobnej technológie a od dynamiky vonkajšieho prostredia. Je však vedecky dokázané a praxou overené, že organizačná kultúra podniku je jedným z dôležitých faktorov efektívneho sociálneho manažmentu, preto je potrebné kompetentne pristupovať k procesu tvorby a formovania kultúry, aby „prežila“ a úspešne rozvíjať v takomto zložitom a konkurenčnom externom prostredí.

Bibliografia

1. Borisová E.A. Personálny manažment pre moderných manažérov. – Petrohrad: Peter, 2004.

2. Veselová N.G. Sociálny manažment a prvky jeho kultúry. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Daškov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktický personálny manažment: príručka o personálnej práci. – M.: Právnik, 2001.

4. Grošev I.V. Organizačná kultúra. – M.: Jednota, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika firemnej kultúry: symboly, mýty, rituály. Semiotika a imageológia obchodných kultúr: zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie. 16.-17.9.2003 / Rep. vyd. V.M. Yuryev. – Tambov: TSU, 2003.

6. Galager R. Duša organizácie. Ako vytvoriť úspešnú firemnú kultúru - Dobrá kniha, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizačné správanie. – M.: Ekonóm, 2006.

8. Kapitonov E.A. Firemná kultúra a PR Vydavateľstvo: MarT, 2003.

9. Kapitonov E.A. Firemná kultúra: Teória a prax Vydané: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Organizačná kultúra: koncept a realita. – M.: Psychologický ústav RAS, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Recepty pre firemnú kultúru. Ako zmeniť zaužívané správanie. - Bilančné obchodné knihy, 2005

12. Kozlov V.V. Riadenie organizačnej kultúry. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlová A.A. Firemná kultúra: „oblek“ úspešného podnikania. – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. Šesť efektívnych metód personálneho manažmentu: čo funguje v Rusku? // Príručka personálneho manažmentu. – 2004.

15. Mogutnová N.N. Firemná kultúra: koncept, prístupy. - M.: Sotsis, 2005

16. Prigozhin A.I. Organizačná kultúra a jej transformácia // Spoločenské vedy a moderna, 2003, č. 5, s. 12-23.

17. Publikácia. Organizačná kultúra ako nástroj jemného manažmentu (Rozhovor s Herbertom Wolpertom) // AKR, december 2008

18. Solomanidina T.O. Organizačná kultúra spoločnosti. – M.: Personálny manažment, 2003.

19. Tesakova N.V. Misia a firemný kódex. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. „Sága o IKEA“ 2006

21. Fedorová A. A. Podniková kultúra v systéme riadenia organizácie: Dis. Ph.D. ekon. Sciences, Moskva, 2005

22. Shane E. Organizačná kultúra a vedenie. / Za. z angličtiny, 3. vydanie. Ed. V.A. Spivak. – Petrohrad: Peter, 2008.

23. Shcherbina S.V. Organizačná kultúra v západnej tradícii: povaha, logika formovania a funkcie. Sociálna fakulta Moskovskej štátnej univerzity pomenovaná po M. V. Lomonosovovi 2008

Publikácia. Organizačná kultúra ako nástroj jemného manažmentu (Rozhovor s Herbertom Wolpertom) // AKR, december 2008

Semenov Yu. G. Organizačná kultúra: manažment a diagnostika. - Jekaterinburg: Ekonomický inštitút URORAN, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizačné správanie. – M.: Ekonóm, 2006. – S. 294-295

B. Torekul „Sága o IKEA“ 2006

KATEGÓRIE

POPULÁRNE ČLÁNKY

	Interpunkčné znamienka pre priamu reč
	Prízvučné a neprízvučné koncovky podstatných mien v jednotnom čísle
	Marinované stepné hríby Ako uvariť biele stepné huby
	Rakytník: ako pestovať strom a výhody bobúľ
	Výklad snov kríž strieborný prsný

2024 „kingad.ru“ - ultrazvukové vyšetrenie ľudských orgánov