Nepriaznivá sociálna a psychická klíma v kolektíve. Sociálne napätie v organizácii
Dôvera a vysoké nároky členov tímu voči sebe navzájom;
Priateľská a obchodná kritika;
Slobodné vyjadrenie názoru pri diskusii o spoločných kolektívnych problémoch;
Nedostatok tlaku zo strany manažéra na podriadených a uznanie ich práva robiť rozhodnutia, ktoré sú pre skupinu významné;
Dostatočná informovanosť členov tímu o jeho úlohách a aktuálnom stave vecí;
Spokojnosť s príslušnosťou k tímu;
Vysoká miera emocionálnej angažovanosti a vzájomnej pomoci, keď sa u jedného z členov tímu objaví stav frustrácie;
Prijatie zodpovednosti každým členom tímu.
Zo všetkých definícií sociálno-psychologickej klímy, napriek rozdielom v prístupoch, možno rozlíšiť dva prvky, ktoré rovnako charakterizujú podstatu tohto javu:
Postoj ľudí k spoločným aktivitám;
Vzťah k sebe (vertikálne aj horizontálne).
Na celú škálu vzťahov sa možno pozerať cez prizmu dvoch hlavných parametrov psychologického rozpoloženia: objektívneho a emocionálneho, teda cez povahu vnímania svojej činnosti človekom a cez spokojnosť alebo nespokojnosť s činnosťou.
Sociálno-psychologická klíma sa prejavuje vo vzťahoch ľudí k sebe navzájom a k spoločnej veci, ale to nie je všetko, ovplyvňuje vzťahy ľudí vo svete ako celku, na ich vlastnom postoji a svetonázore. , a to vyjadruje systém hodnotových orientácií jednotlivca ako člena daného tímu. Prejavy sociálno-psychologickej klímy teda môžu byť priame a nepriame.
Postoj k svetu (systém hodnotových orientácií jednotlivca) a k sebe samému (vlastný postoj, sebapostoj, blaho) sú nepriamymi prejavmi sociálno-psychologickej mikroklímy, keďže závisia nielen od situácie v daného tímu, ale aj od iných faktorov (ako na makroúrovni, tak aj čisto osobných).
Tieto dva prejavy sociálno-psychologickej klímy (postoj k svetu a k sebe samému) sa vyvíjajú počas života a závisia od životného štýlu človeka ako celku, čo však nevylučuje možnosť ich posudzovania na úrovni konkrétnej skupiny. Každý člen tímu v sebe rozvíja vedomie, vnímanie a zmysel svojho „ja“ zodpovedajúceho tejto klíme.
V štruktúre sociálno-psychologickej klímy vedci identifikujú tri hlavné aspekty:
Sociologické (všetko, čo súvisí so spoločnými aktivitami ľudí);
Psychologické (nálady, pocity, záujmy členov tímu);
Morálne (štandardy vzťahu k práci a k sebe navzájom).
Faktory ovplyvňujúce tvorbu SPC možno kombinovať do dvoch skupín: tie, ktoré určujú jeho stav v každom konkrétnom momente, a tie, ktoré určujú jeho štruktúru a funkcie v čase, teda tie, ktoré určujú jeho povahu.
Napriek pozitívnej úlohe kolektívu v rozvoji jednotlivca nie je možné rozšíriť zákony kolektívneho života na všetky typy sociálnych vzťahov. Skupina môže mať často negatívny vplyv na konkrétnych členov a môže pôsobiť ako inhibítor – ohromný negatívny faktor v ich živote. V tomto prípade hovoria o nepriaznivom SPC v tíme.
Je známe, že medziskupinové vzťahy sú súborom špeciálnych (neredukovateľných na interpersonálne) sociálno-psychologických javov, ktoré majú významný vplyv na jednotlivcov. Tento vplyv ovplyvňuje tak oblasť subjektívnej reflexie (vnímania) rôznych druhov spojení, ktoré vznikajú medzi jednotlivými skupinami jednotlivcov, ako aj spôsob, akým skupiny interagujú, ktorý je ním určený. Zástupcovia inej skupiny sú zvyčajne spočiatku vnímaní nie ako celok svojich individuálnych vlastností a charakteristík, ale ako nositelia určitého „sociálneho celku“, ktorý konkuruje „sociálnemu celku“ subjektu vnímania. Ukazuje sa, že vlastnosti tohto „sociálneho celku“ sú často fixované v podobe nepružných a príliš zovšeobecnených medziskupinových predstáv, v schematizácii a zjednodušení možnej škály aspektov vnímania inej skupiny.
Vo všeobecnosti sa medziskupinové nápady vyznačujú výrazným emocionálnym zafarbením, ostrou hodnotiacou orientáciou, a preto často nízkou presnosťou a primeranosťou. Ich inherentná stereotypizácia často vedie k preemptívnej skutočnej interakcii a neopodstatnenému pripisovaniu podobných vlastností všetkým členom určitej sociálnej skupiny alebo komunity bez dostatočného uvedomenia si možných rozdielov medzi nimi.
Podobné črty medziskupinového vnímania sa zreteľne prejavujú pri vytváraní rozdielov medzi vlastnými a vonkajšími skupinami. Jedným z dôsledkov môže byť fenomén medziskupinovej diskriminácie, teda odmietnutie spoločenskej a individuálnej hodnoty a významu inej skupiny, ktoré jej pripisuje spočiatku nižšie hodnotenie ako vlastnej skupine. Pri porovnávaní „in“ a „out“ skupín začína prevládať nie kognitívna, ale afektívne-emocionálna zložka, umelo sa zdôrazňujú a zveličujú výhody jedného objektu porovnávania a nevýhody druhého. Nazýva sa tendencia k nekritickému, jednoznačne pozitívnemu prehodnocovaniu vlastnej skupiny skupinové zvýhodňovanie, prejavujúci sa v tom, že konkrétny človek sa snaží určitým spôsobom zvýhodňovať členov svojej vlastnej skupiny oproti členom inej skupiny. Môže ovplyvňovať procesy sociálneho vnímania, pri formovaní hodnotení, názorov, správania a pod.
Skupinová normalizácia- sociálno-psychologický jav, ktorý vzniká pri skupinovej diskusii formou vyhladzovania, spájania pôvodne heterogénnych alebo diametrálne odlišných pozícií účastníkov. Konečným výsledkom práce skupiny je jediný, spriemerovaný názor zdieľaný všetkými. Je pozoruhodné, že toto konečné riešenie, dokonca aj vo svojej najjednoduchšej verzii, už nie je jednoduchým súčtom vzájomných ústupkov, ale ponúka novú verziu interakcie.
Opakom tohto trendu je fenomén skupinová polarizácia, ktorej podstatou je, že pri skupinovej diskusii sa heterogénne názory a pozície účastníkov nielenže neuhladzujú, ale ku koncu diskusie sa sformujú do dvoch polárnych protikladných pozícií s vylúčením akýchkoľvek kompromisov. Skupinová polarizácia môže vzniknúť aj mimo diskusnej situácie. Môže byť výsledkom systematickej nepriamej výmeny názorov medzi účastníkmi spoločných aktivít; potom v rámci skupiny vznikajú zoskupenia s polárnymi polohami.
Ďalším fenoménom skupinového života sú črty delegovanie zodpovednosti. Psychológovia zistili úžasný fakt: na preplnenej ulici vo veľkom meste sa človek môže menej spoľahnúť na pomoc iných ľudí ako v opustenom lese. Primeranosť pridelenia zodpovednosti za výsledky spoločných aktivít je spoľahlivým ukazovateľom skupinovej integrácie. Rovnako bude požadovať trest pre seba alebo iných za zlyhanie alebo odmenu za úspech.
Veľkú pozornosť psychológov pritiahol zvláštny fenomén ľudského duševného života, ktorý vzniká v dôsledku skupinového vplyvu – tzv. zhoda. Konformita je chápaná ako ochota človeka podriadiť sa skutočnému alebo domnelému skupinovému tlaku, nekritickej zmene správania a postojov v súlade s pozíciou väčšiny, aj keď vnútorne túto pozíciu pôvodne nezdieľal.
Formálnym opakom je druhý extrém vo vzťahoch so skupinou - takzvaný negativizmus (nonkonformizmus), ktorý sa chápe ako túžba jednotlivca vyhnúť sa vplyvu skupiny, konať vždy v rozpore s pozíciou dominantnej väčšiny, a to za každú cenu. a vo všetkých prípadoch presadzovať opačný názor, prezentovaný ako vlastný.nestranný názor.
S konformitou priamo súvisí aj vplyv takzvanej verejnej mienky na jednotlivca. Pod verejný názor rozumieť postoju sociálnej skupiny alebo spoločnosti ako celku k javom spoločenského života, ktoré ovplyvňujú spoločné záujmy, vyjadrené vo forme určitých úsudkov, predstáv a predstáv. Vytvára sa v procese skupiny (spoločnosti), ktorá si uvedomuje svoje problémy a vykonáva funkcie blokovania alebo autorizácie určitých akcií a správania. Verejná mienka sa formuje v procese porovnávania, stretu rôznych názorov a pozícií a niekedy je výsledkom integrácie mnohých mnohostranných noriem a kritérií sociálneho hodnotenia.
Skupinová kompatibilita je pripravenosť všetkých členov skupiny realizovať bezkonfliktnú komunikáciu a koordinovať svoje kroky s konaním ostatných účastníkov spoločných aktivít. Skupinová kompatibilita ako integrálny indikátor zovšeobecňuje niekoľko samostatných úrovní kompatibility nižšej hierarchie (psychofyziologická kompatibilita, konzistentnosť očakávaní funkčnej roly, jednota subjektovo-cieľová a hodnotovo-orientačná, vzájomná referenciálnosť všetkých členov).
N.I. Shevandrin, E.S. Kuzminová upozornila, že produktivitu práce v podniku je dnes možné zvýšiť nie sprísnením kontroly pracovnej disciplíny, ale vytvorením priaznivej psychologickej atmosféry v pracovnom kolektíve, vzťahov vzájomnej dôvery, vzájomnej pomoci a vzájomnej zodpovednosti. Priaznivá sociálno-psychologická klíma nie je nič iné ako uvedomenie si najdôležitejšej ľudskej potreby bezpečia.
Na základe analýzy odbornej literatúry sme identifikovali deformácie SPC v jednotke prvovýroby.
Deformácie sociálno-psychologickej klímy v tíme:
Formalizácia oficiálnych vzťahov a presun legitímnych funkcií na zamestnancov „blízko“ manažmentu;
Nesúlad regulačných vzťahov s ideálmi morálky, etiky a kultúry spoločnosti;
Obmedzenie vedúcich druhov životných aktivít počas nepravidelného pracovného času;
Prednosť fyzických vlastností pred duchovnými hodnotami;
Znižovanie hodnoty ľudských citov a prosociálnych postojov v dôsledku neustálej konkurencie;
Mobbing a vzájomné odcudzenie, túžba reagovať na svoj traumatický zážitok agresívnymi činmi voči kolegom.
Psychologická klíma je dôležitou súčasťou efektívneho fungovania tímu, pretože ovplyvňuje osobnú produktivitu zamestnancov a súdržnosť a synergiu tímu. Historicky, napriek záujmu o kolektívne vzdelávanie v domácej, potom sovietskej psychológii, problém psychologickej skupinovej atmosféry, kompatibility a kolektívnej súdržnosti vo vede sa prvýkrát objavil na Západe. Stalo sa tak vďaka prítomnosti spoločenskej objednávky na rozvíjanie témy. Podniky majú pre psychológov otázku: ako možno okrem finančných stimulov dosiahnuť zvýšenie produktivity v skupinách. Psychotechnici tej doby zistili, že produktivita práce súvisí s kompatibilitou osobností zamestnancov v skupine.
Psychologická klíma môže byť priaznivá alebo nepriaznivá. Ak nie je možné byť v skupine, záujem o prácu aj pri silnom počiatočnom záujme neustále klesá.
Pojem sociálno-psychologická klíma
V každej skupine vládne súťažná atmosféra, ktorá je viditeľná aj vo svete zvierat a detských kolektívoch, kde si to samotní subjekty ešte neuvedomujú, ale niektorí vždy vyniknú ako iniciatívnejší, spoločenskejší a šikovnejší. Vytvára sa určitá hierarchia vedenia a podriadenosti a sem treba zaradiť aj kultúrne mechanizmy interakcie.
Ako môžu ľudia prechádzať svojimi vzťahmi v tímoch? Je potrebné selektovať ľudí do skupín podľa princípu, ktorý sa na Západe robí už viac ako 100 rokov. Dnes však väčšina našich tímov vzniká spontánne, bez dodržiavania nejakého princípu. Úlohou vytvoriť koordinovaný efektívny tím príležitostne dostávajú veľké súkromné podniky alebo špecializované vládne agentúry. V iných prípadoch je priaznivá psychologická atmosféra veľmi zriedkavá, často až nehoda.
Vedľa formálnej štruktúry riadenia vzťahov, ak je v skupine prítomná, existuje neformálna štruktúra vedenia. Dôležité je, či sa oficiálna štruktúra zhoduje s neformálnou. Pre tím je dobré, ak je vodca ustanovený za vedúceho v psychologickom zmysle. V opačnom prípade, keď vedenie vymenuje osobu vo svojom mene a v tíme je ďalší neformálny vedúci, konfrontácie sú nevyhnutné.
Tím môže existovať nominálne, účastníci môžu komunikovať veľmi povrchne alebo dokonca vôbec neinteragovať, ako sa to deje napríklad so skupinami korešpondenčných študentov alebo tímom manažérov pobočiek v rôznych mestách. Aby sa v tíme vytvorila priaznivá psychologická klíma, musia v ňom účastníci skutočne byť, patriť do tímu a vzájomne spolupracovať.
Aby vytvorili pozitívnu klímu, uchyľujú sa k špeciálnym triedam, školeniam vo fázach pokročilého školenia a podnikovým rally hrám. Ľudia v rámci systému nie sú schopní oživiť seba a svoje vzťahy. V interakčných hrách, keď sa zamestnanci rôzneho veku a postavenia musia dokonca dostať do fyzického kontaktu, navzájom sa držať, dvíhať, pozerať, komunikovať, skladajú si masky, vzďaľujú sa od svojich daných rolí a začínajú sa vyjadrovať živou komunikáciou. Spoločné akcie a transparentnosť, keď je človek videný v akcii, prispievajú k zvýšeniu dôvery a zlepšuje sa morálna a psychologická klíma v tíme.
Pokusy o zjednotenie tímu prostredníctvom firemných hodnôt a spoločného trávenia času však nie sú vždy úspešné. Často sa vykonávajú len nominálne pre potreby predstavenstva, lokálne, dokonca aj bez účasti odborníkov, a majú povrchný charakter. Stáva sa to vtedy, keď zaznejú krásne heslá, ktoré nenachádzajú odozvu u živých ľudí, nie sú viazané na ich intrapersonálnu a interpersonálnu psychologickú realitu. Dôležité sú tu aj psychické vlastnosti samotného človeka. Arogancia, podozrievavosť, chvastanie, dokonca aj obyčajná izolácia odpudzujú ľudí a stávajú sa predpokladmi. Potom sa ukazuje, že tím je možné stmeliť iba riešením skrytých problémov, zdĺhavých konfrontácií, ktoré morálnu a psychologickú klímu v tíme redukujú na nič. Nevyhnutná je aj účasť samotného vedenia, ktoré je neoddeliteľnou súčasťou tímu.
Dnes je kolektivizmus minulosťou, nech sa deklaruje čokoľvek, no vo väčšine skupín dominuje. Firemná etika, najmä vo vysoko špecializovaných komunitách armády, lekárov, učiteľov, čiastočne chráni jednotlivca, uľahčuje osobnú zodpovednosť a čiastočne nahrádza ideológiu, spoločné hodnoty a normy vznikajú v rámci profesionálnej skupiny.
V skutočnom tíme zamestnanci chcú a uznávajú svoju zameniteľnosť, ale uznávajú sa ako asociácia, cítia, že sú jeden pre druhého a sú integrálni ako skupina. Psychologická kompatibilita znamená, že súčasným zložením skupiny je možné dosiahnuť ciele aktivity. Zatiaľ čo psychologická súdržnosť z pohľadu sociálnej psychológie znamená, že toto zloženie skupiny je nielen možné, ale čo najlepšie integrované, každý vníma každého ako potrebného a pozitívneho človeka.
Sociálna a psychologická klíma v tíme a jej význam
Klímu tímu najčastejšie ohrozujú... Konflikty sú však prirodzený jav, ktorému sa nedá vyhnúť a netreba sa snažiť ich z pracovnej praxe úplne eliminovať. Konfliktov sa netreba báť, ale treba ich vedieť zvládať. Teória skutočného konfliktu odhaľuje fakt, že keď sme oddelení na opačných stranách barikád, máme rôzne záujmy, patríme do rôznych skupín, máme rôzne postavenie – túto situáciu možno vždy označiť za latentný konflikt. Po preštudovaní pravidiel bezkonfliktnej komunikácie ich manažér bude môcť sprostredkovať zamestnancom, čo im umožní konflikty vyriešiť alebo ich vyviesť mimo pracovného prostredia.
Konflikt má diagnostickú úlohu, navyše ho možno a treba považovať za akýsi kritický bod, ktorý sa dá vždy prekonať. So správnou stratégiou, aj cez tento konflikt, môžete dosiahnuť novú úroveň komunikácie a efektívnej interakcie. Sú aj viac či menej konfliktní ľudia, čo sa dá posúdiť pri výbere a nezaradení konfliktnej osoby do tímu.
Prečo najčastejšie vznikajú konflikty? Dôvody sú tu psychologické a sociologické. Psychologická zložka tu spočíva v tom, že niektorí ľudia majú nezdravý charakter, zlý prístup ku kolegom a práci. Ten sociologický sa odhaľuje prostredníctvom teórie neformálnych skupín, vysvetľujúcich konflikty prostredníctvom ich opozície.
Podľa Litvaka má každý tím tri hlavné podskupiny. Prvý je vzdelávací a kariéristický. Sú to ľudia, ktorí študujú, neustále ovládajú nové progresívne metódy, chcú sa zlepšovať a zefektívňovať svoju prácu. Druhá skupina sa nazýva kultúrna a zábavná. Sú to ľudia, ktorí dobre pracujú, ale úlohy vykonávajú len „od začiatku do konca“ a majú svoje iné záujmy, záľuby alebo iné, vzrušujúcejšie povolanie. Chcú nechať všetko tak, ako je teraz, nerobiť zmeny, neučiť sa. A treťou skupinou je takzvaná alkoholická skupina. Ciele každej skupiny sú iné – vzdelávacia a kariéristická skupina sa chce rozvíjať, kultúrno-zábavná skupina chce zostať sama a alkoholická skupina chce piť.
Keď je v tíme iba jedna z menovaných skupín - ide o stabilný tím, konflikty v ňom sú nepravdepodobné. Ale aj keď existuje vzdelávacia a kariéristická skupina a druhá, kultúrno-zábavná skupina, konflikty sú nevyhnutné. Vedúci je častejšie výchovný-kariérista a jeho úlohou je vytvoriť si vlastnú skupinu ako dominantnú, potom bude tím stabilný a efektívny, pretože druhá skupina, ktorá sa ocitne v menšine, nebude schopná odolať. Zistite, kto patrí do vašej skupiny a stavte na nich, podporte ich, ukážte, že im veríte, že ste z rovnakej skupiny.
Čo robiť s alkoholickou skupinou? Jednoznačne - oheň. Pretože ak neodstránite zhnité jablko z taniera, všetko sa pokazí. A čo kultúra a zábava? Ak si jej členovia dobre plnia svoje úlohy, neoponujú, nestavajú sa proti vodcom, neprekážajú a skupina je malá, dá sa s nimi pracovať, ale vedzte, že z dlhodobého hľadiska sa nestanú vašimi prívržencami.
Zvolený štýl riadenia môže byť autoritársky, demokratický alebo tolerantný. Odporúča sa stredná, demokratická, autoritárska sa môže použiť v núdzových situáciách a laissez-faire sa môže použiť napríklad vo vzťahu k jednoduchej práci, ktorú podriadený už mnohokrát vykonal.
Čo je lepšie použiť - súťaž alebo spolupráca? Môže sa zdať, že konkurencia je efektívnejšia, pretože kolegovia medzi sebou súperia, podávajú lepšie výkony a snažia sa byť ocenení. Zo strategického hľadiska je to však nebezpečnejší vzťah, plný vypuknutia boja o zdroje a vplyv. Spolupráca je z dlhodobého hľadiska výhodnejšia najmä pre vzdelávaciu a kariérnu skupinu. Každému zamestnancovi tímu poskytuje starostlivý prístup a podporu, čo časom zabezpečuje dôveru a pocit integrity skupiny, ktorej záujmy budú môcť ľudia uprednostniť nad svojimi.
Vytváranie priaznivej psychologickej klímy v tíme
Každý počul o úlohe psychologickej klímy a chápe jej dôležitosť, ale málokto sa ňou skutočne zaoberá. Navyše je to nevyhnutné a dokonca nákladné, pretože väčšina konfliktov má skrytý charakter, často sa ani neprejavuje, ale napätie medzi nezlučiteľnými osobnosťami je často akútne prežívané oboma stranami, čo odoberá zdroje, ktoré mohli byť investované do pracovného procesu. .
Dôležité je navodiť správnu psychologickú atmosféru a investovať do pohodlia účastníkov. Vo vzdelávacom tíme sa teda uskutočnila psychodiagnostika detí a u každého sa zistili slabé miesta interakcie. Potom boli deti požiadané, aby si sadli, ako chcú. Je pozoruhodné, že každý sa snažil vybrať si miesto so spolužiakom, ktorý ho osobnostne dopĺňal, čím kompenzoval jeho slabé stránky. V tímoch, kde sa berú do úvahy psychologické charakteristiky, ľudia menej ochorejú a vykazujú vyššiu produktivitu.
V práci, kde je priaznivá psychická klíma, zamestnanci nezostávajú kvôli stabilite alebo platu, ale kvôli svojej túžbe si vážia stav, ktorý v práci dostávajú. Aké sú faktory psychickej pohody?
Vytváranie pozitívnej klímy do značnej miery neovplyvňuje podnikový psychológ alebo HR oddelenie, ale bezprostredný manažér. Nemenej dôležité je priateľské rameno kolegu. Opýtajte sa zamestnancov v uvoľnenej atmosfére, či cítia, že sú nablízku ľudia, ktorí sú pripravení im pomôcť a podporiť ich.
Zamestnanec by mal vedieť, že je karhaný len za skutočné chyby. Tu má každú šancu vybudovať si kariéru, neexistuje protekcionizmus a vymenovanie do vedúcich pozícií „prostredníctvom konexií“. Navyše by mal mať možnosť rásť nielen odborne a personálne, ale aj osobnostne. Je toto pôsobisko, kde sa viac učí, rastie nad seba intelektuálne, morálne, psychologicky? Zistite, či je zamestnanec ochotný zostať v práci nadčas. A ak je pripravený, nikdy ho nenechávajte pracovať nadčas. Musíte prekonať očakávania ľudí a potom sa budú cítiť spokojní.
Je v tíme humor? Humor pomáha vyrovnať sa so stresujúcou, nervóznou prácou, najmä v oblasti práce s ľuďmi, predaja a veľkých transakcií. Nezabudnite pravidelne oslavovať niektoré sviatky v práci, či už sú to narodeniny zamestnanca, spoločnosti alebo všeobecne uznávané dátumy - nezáleží na tom, o aký sviatok ide a v akom rozsahu sa oslavuje, dôležitá je príležitosť aby zamestnanci boli spolu, otvorili sa a oddýchli si.
Niektorí manažéri zastávajú názor, že priateľstvo medzi kolegami je neprijateľné. Psychológovia s tým nesúhlasia a tvrdia, že pre prirodzené fungovanie, pohodlie a dokonca aj tímovú jednotu je nevyhnutné, aby zamestnanci interagovali prostredníctvom neformálnych kanálov. S osobou na pracovisku sa musí zaobchádzať nielen ako s prvkom systému, ale aj ako s jednotlivcom. Ak sa človek v práci realizuje ako plnohodnotný človek, svedčí to o efektívnej práci celej organizácie.
Keď sa v tíme vyskytnú problémy, manažér by mal prehodnotiť svoj štýl vedenia a niekedy aj seba samého, charakter a osobné vlastnosti, ktoré sa prejavujú vo vzťahu k zamestnancom. Najprijateľnejší vo väčšine organizácií je dnes flexibilný, situačný štýl vedenia, ktorý vyžaduje, aby manažéri kombinovali rôzne štýly vedenia v závislosti od cieľov. Autoritársky štýl sa stáva vzácnejším a neprijateľným, zatiaľ čo demokratický štýl dominuje ako hlavný štýl. Z psychologického hľadiska vyzerajú tímy s flexibilným, demokratickým vedením oveľa atraktívnejšie a sú pre uchádzačov o prácu žiadanejšie.
K prvej chybe však najčastejšie dochádza v čase formovania tímu z dôvodu chýbajúceho odborného výberu a diagnostiky kompatibility s cieľom vytvorenia uceleného tímu. Dôvodom môžu byť nedostatky personálnych služieb, psychológa a manažéra, keď sú osobne prítomní na pohovore. Aj keď je cieľom neskôr reorganizovať tím, berúc do úvahy potreby a charakteristiky organizačného a riadiaceho tímu, uchýliť sa k službám profesionálov, po určitom čase to prináša pozitívne výsledky.
Psychológovia, na rozdiel, žiaľ, mnohých manažérov, majú pozitívny dizajnérsky prístup k osobnosti, podľa ktorého sa dá človek vždy rozvíjať. Ak má človek napríklad konflikty, ale, ako sa často stáva, je aj cenným profesionálom, ak je jeho túžba spolupracovať s psychológom, môžete znížiť mieru jeho osobného konfliktu.
tým sa nazývajú typ sociálnej komunity a súbor jednotlivcov, ktorí medzi sebou určitým spôsobom interagujú, uvedomujú si svoju príslušnosť k tejto komunite a sú uznávaní ako jej členovia z pohľadu ostatných. Na rozdiel od iných sociálnych komunít sa kolektív vyznačuje nasledovným Hlavné rysy:
1) udržateľná interakcia , čo prispieva k sile a stabilite jeho existencie v priestore a čase;
2) jasne vyjadrená homogenita zloženia , to znamená prítomnosť vlastností, ktoré sú vlastné tímu;
3) relatívne vysoký stupeň súdržnosti na základe jednoty názorov, postojov, pozícií členov tímu;
4) štruktúrovaný - určitý stupeň jasnosti a konkrétnosti rozdelenia funkcií, práv a povinností, zodpovednosti medzi členmi tímu;
5) Organizácia , teda poriadkumilovnosť, podriadenosť kolektívu určitému poriadku vedenia spoločných kolektívnych životných aktivít;
6) otvorenosť - teda pripravenosť prijímať nových členov.
Kvalitatívne a kvantitatívne ukazovatele všetkých týchto hlavných čŕt spája koncept „sociálnej a psychologickej klímy tímu“
Sociálno-psychologická klíma (z gréckeho klima (klimatos) - svah) - kvalitatívna stránka medziľudských vzťahov, prejavujúca sa v podobe súboru psychických stavov, ktoré podporujú alebo bránia produktívnym spoločným činnostiam a všestrannému rozvoju jednotlivca v skupine.
Synonymá pre pojem sociálno-psychologická klíma sú morálna a psychologická klíma, psychologická klíma, psychologická atmosféra tímu. Tento termín, ktorý sa dnes bežne používa, sa často prirovnáva k pojmom duchovná atmosféra, tímový duch a prevládajúca nálada.
Najdôležitejšie znaky priaznivej sociálno-psychologickej klímy:
Dôvera a vysoké nároky členov skupiny voči sebe navzájom;
Priateľská a obchodná kritika;
Slobodné vyjadrenie vlastného názoru pri diskusii o problémoch týkajúcich sa celého tímu;
Nedostatok tlaku zo strany manažérov na podriadených a uznanie ich práva robiť rozhodnutia, ktoré sú pre skupinu významné;
Dostatočná informovanosť členov tímu o jeho úlohách a stave vecí pri ich realizácii;
Spokojnosť s príslušnosťou k tímu; vysoký stupeň emocionálnej angažovanosti a vzájomnej pomoci v situáciách, ktoré u ktoréhokoľvek člena tímu vyvolávajú stav frustrácie;
Prijatie zodpovednosti za stav vecí v skupine každým jej členom a pod.
Sociálna a psychologická klíma tímu odráža charakter vzťahov medzi ľuďmi, prevládajúci tón verejnej nálady v kolektíve, spojený so spokojnosťou so životnými podmienkami, štýlom a úrovňou riadenia a ďalšími faktormi. So sociálno-psychologickou klímou kolektívu súvisí určité emocionálne zafarbenie psychických väzieb kolektívu, vznikajúce na základe ich blízkosti, sympatií, zhody postáv, záujmov a sklonov.
SBC tímu sa vždy vyznačuje atmosférou špecifickou pre spoločné aktivity ľudí, duševný a emocionálny stav každého účastníka, jednotlivca a nepochybne závisí od celkového stavu ľudí okolo neho. Atmosféra konkrétnej komunity alebo skupiny sa zasa prejavuje prostredníctvom povahy duševnej nálady ľudí, ktorá môže byť aktívna alebo kontemplatívna, veselá alebo pesimistická, cieľavedomá alebo anarchická, každodenná alebo sviatočná atď.
Nielen v sociológii, ale aj v psychológii sa ustálilo hľadisko, podľa ktorého hlavnou štruktúrou formujúceho sa SPC je nálada. Spomeňme si najmä na výrok slávneho sovietskeho psychológa K.K. Platonov, podľa ktorého je sociálno-psychologická klíma (ako vlastnosť skupiny) jednou (aj keď najdôležitejšou) zo zložiek vnútornej štruktúry skupiny, je determinovaná medziľudskými vzťahmi v nej, vytvárajúcimi pretrvávajúce nálady skupiny. skupina, od ktorej závisí miera aktivity pri dosahovaní cieľov.
Klíma kolektívu je prevládajúca a relatívne stabilná duševná nálada kolektívu, ktorá nachádza rôznorodé formy prejavu vo všetkých svojich životných aktivitách.
Vedci poznamenávajú dvojaký charakter sociálno-psychologická klíma tímu.Na jednej strane, on je nejaký subjektívny odraz v skupinovom vedomí celú sadu prvkov spoločenská situácia, celok životné prostredie. Na druhej strane, sociálno-psychologická klíma, ktorá vznikla v dôsledku priameho a nepriameho vplyvu objektívnych a subjektívnych faktorov na skupinové vedomie, získava relatívnu nezávislosť, stáva sa objektívnou charakteristikou tímu a začína mať opačný vplyv na kolektívnej činnosti a jednotlivcov.
Sociálno-psychologická klíma- Toto nie statické, ale veľmi dynamický vzdelanie. Táto dynamika sa prejavuje v proces formovania kolektívu, a v podmienkach fungovania kolektívu. Vedci zaznamenali dve hlavné etapy v procese kolektívneho formovania. V prvej fáze hrá hlavnú úlohu emocionálny faktor. V tomto období prebieha intenzívny proces psychickej orientácie, nadväzovania väzieb a pozitívnych vzťahov. V druhej fáze nadobúdajú čoraz väčší význam kognitívne procesy. Každý človek v tomto období vystupuje nielen ako potenciálny či reálny objekt emocionálnej komunikácie, ale aj ako nositeľ určitých osobných vlastností, sociálnych noriem a postojov. Práve v tomto štádiu dochádza k formovaniu spoločných názorov, hodnotových orientácií, noriem a symbolov.
Ďalším aspektom, ktorý charakterizuje dynamiku sociálno-psychologickej klímy kolektívu, je tzv "klimatické poruchy". DO" „klimatické poruchy“ zahŕňajú prirodzené výkyvy emocionálneho stavu tímu, periodicky sa vyskytujúce vzostupy a pády nálady u väčšiny jeho členov, ktoré sa môžu vyskytnúť buď v priebehu jedného dňa, alebo počas dlhšieho obdobia. Sú spojené so zmenami podmienok interakcie v rámci skupiny alebo zmenami prostredia. Pojem „klimatické poruchy“ má negatívne aj pozitívne konotácie, pretože tieto poruchy môžu zasahovať do života kolektívu alebo mu môžu tiež prospieť.
Sociálne a psychologické faktory efektívnosti organizácie:
- Zamerajte sa , charakterizujúce ciele spoločnej interakcie, teda potreby, hodnotové orientácie členov organizácie, prostriedky a metódy interakcie.
- Motivácia , odhaľujúce dôvody pracovných, kognitívnych, komunikačných a iných aktivít členov organizácie.
- Emocionalita , prejavujúce sa v emocionálnom postoji ľudí k interakcii, v špecifikách emocionálnych, neformálnych vzťahov v organizácii.
- Odolnosť voči stresu , charakterizujúce schopnosť organizácie koordinovať a rýchlo mobilizovať emocionálny a vôľový potenciál ľudí na pôsobenie proti deštruktívnym silám.
- bezúhonnosť , zabezpečenie potrebnej úrovne jednoty názorov a konzistentnosti konania.
- Organizácia , vzhľadom na osobitosti procesov riadenia a samosprávy.
Dôležitou podmienkou efektívneho fungovania organizácií je prítomnosť priaznivej sociálno-psychologickej klímy (SPC), ktorá zahŕňa mnohé z vyššie uvedených faktorov.
Štruktúra sociálno-psychologickej klímy
Podstatným prvkom vo všeobecnom koncepte sociálno-psychologickej klímy je charakteristika jej štruktúry. Ide o výpočet hlavných komponentov v rámci posudzovaného javu podľa nejakého jednotného základu, najmä podľa kategórie vzťahu. Potom v rámci štruktúry SEC prítomnosť sa stáva zjavnou dve hlavné divízie – postoj ľudí k práci a ich vzájomné vzťahy.
Vo svojom poradí vzťah medzi sebou diferencované na vzťahy medzi spolupracovníkmi a vzťahy v systéme vedenia a podriadenosti.
V konečnom dôsledku sa na celú rôznorodosť vzťahov pozerá cez prizmu dvoch hlavných parametrov mentálneho postoja – emocionálneho a objektívneho.
Podľa nálady predmetu znamená smerovanie pozornosti a povahu vnímania určitých aspektov jeho činnosti človekom. Pod tónom– jeho emocionálny postoj spokojnosti alebo nespokojnosti s týmito stranami.
Psychologická klíma kolektívu, ktorá sa prejavuje predovšetkým vo vzťahoch ľudí k sebe navzájom a k spoločnej veci, tým stále nie je vyčerpaná. Nevyhnutne ovplyvňuje postoj ľudí k svetu ako celku, ich postoj a svetonázor. A to sa zase môže prejaviť v celom systéme hodnotových orientácií jednotlivca, ktorý je členom daného tímu. Klíma sa teda určitým spôsobom prejavuje v postoji každého člena tímu k sebe samému. Posledný zo vzťahov sa vykryštalizuje do určitej situácie – sociálnej formy sebapostoja a sebauvedomenia jednotlivca.
V dôsledku toho sa vytvára určitá štruktúra bezprostredných a následných, bezprostrednejších a nepriamejších prejavov sociálno-psychologickej klímy.
Skutočnosť, že postoj k svetu(systém hodnotových orientácií jednotlivca) a postoj k sebe(sebauvedomenie, sebapostoj a pohoda) spadajú do hodnosti následné a nie najbližší klimatickými prejavmi, sa vysvetľuje ich komplexnejšou, mnohonásobne sprostredkovanou závislosťou nielen od situácie daného kolektívu, ale aj od množstva iných faktorov, na jednej strane makroúrovňových, na druhej čisto osobných.
Vzťah človeka k svetu sa totiž formuje v rámci jeho spôsobu života ako celku, ktorý sa nikdy nevyčerpáva predmetmi tej či onej, ani pre neho najvýznamnejšej skupiny.
Podobná situácia je aj s postojom k sebe. Sebauvedomenie človeka sa rozvíja počas celého života a jeho pohoda výrazne závisí nielen od jeho postavenia v pracovnom kolektíve, ale často ešte vo väčšej miere od rodinnej situácie a fyzického zdravia jednotlivca.
To, samozrejme, neodstraňuje možnosť zvážiť sebaúctu a blaho jednotlivca v tejto konkrétnej skupine a závisieť od nej.
Pohoda jednotlivca v tíme sa odráža vo vzťahu jednotlivca k určitej skupine ako celku, v miere spokojnosti s jeho postavením a medziľudských vzťahoch v
SPC má vo svojom význame blízko k pojmu tímová súdržnosť, ktorá sa chápe ako miera emocionálnej akceptovateľnosti a spokojnosti so vzťahmi medzi členmi skupiny. Súdržnosť tímu sa formuje na základe podobnosti predstáv pracovníkov o významných otázkach života ich tímu.
Najdôležitejším problémom pri štúdiu SEC je identifikácia faktorov, ktoré ju formujú. Najdôležitejšími faktormi určujúcimi úroveň psychickej klímy výrobného tímu je osobnosť manažéra a systém výberu a umiestňovania administratívnych pracovníkov. Ovplyvňujú ho aj osobné vlastnosti lídra, štýl a metódy vedenia, autorita lídra, ako aj individuálne vlastnosti členov tímu.
Vodca ovplyvňuje takmer všetky faktory, ktoré určujú sociálno-psychologickú klímu. Závisí od toho výber personálu, povzbudzovanie a trestanie členov tímu, ich povýšenie a organizácia práce pracovníkov. Veľa závisí od jeho štýlu vedenia.
Poďme si stručne popísať tieto štýly.
1) Smernica (autokratická). Keď sa tento štýl vedenia prísne uplatňuje, vodca konštruuje svoje správanie v súlade s princípmi formálnej štruktúry. Takýto líder si udržiava odstup od tímu a snaží sa vyhýbať neformálnym kontaktom. Preberá plnú moc a zodpovednosť za dianie v organizácii, snaží sa osobne kontrolovať celý rozsah vzťahov v organizácii, pričom dbá nielen na výsledok, ale aj na proces. Rozhoduje len on sám, zamestnanci dostávajú len tie najnutnejšie informácie na dokončenie svojej práce. Líder tohto typu je spravidla silný, náročný a zameraný iba na cieľovú funkciu.
2) Demokratický (konzultačný). Tento typ vedenia spája orientáciu na formálnu aj neformálnu štruktúru vzťahu medzi manažérom a jeho podriadenými. Manažér sa snaží rozdeliť moc medzi seba a svojich podriadených, pri rozhodovaní zohľadňuje názor tímu a snaží sa kontrolovať len konečný výsledok bez toho, aby zachádzal do detailov procesu. Zamestnanci takéhoto manažéra dostávajú pomerne úplné informácie o svojom mieste v celkovej úlohe a o perspektívach svojho tímu.
3) Liberálny (permisívny) štýl vedenia je maximálne zameraný na udržiavanie neformálnych vzťahov so zamestnancami, delegovanie ich právomocí a zodpovednosti na nich. Manažér dáva svojim podriadeným úplnú voľnosť, svoju činnosť organizujú samostatne a rozhodnutia prijímajú kolektívne. Manažér iba v prípade potreby zasahuje do výrobného procesu, vykonáva kontrolu a stimuluje prácu.
Práve títo predstavitelia manažmentu sú vyzvaní, aby sa čo najaktívnejšie podieľali na neustálej a udržateľnej reprodukcii takých duševných stavov, ako sú sympatie a príťažlivosť, pozitívne emocionálne pozadie komunikácie, interpersonálna príťažlivosť, zmysel pre empatiu, spoluúčasť, schopnosť zostať byť pochopený a pozitívne vnímaný (bez ohľadu na vaše individuálne psychologické charakteristiky).
Optimálne riadenie činností a sociálno-psychologickej klímy v akomkoľvek (aj pracovnom) kolektíve si vyžaduje špeciálne vedomosti a zručnosti od manažmentu. Uplatňujú sa tieto osobitné opatrenia: vedecky podložený výber, školenie a periodická certifikácia riadiacich pracovníkov; personálne obsadenie primárnych tímov s prihliadnutím na faktor psychologickej kompatibility; využívanie sociálno-psychologických metód, ktoré prispievajú k rozvoju zručností efektívneho vzájomného porozumenia a interakcie medzi členmi tímu (pozri Sociálno-psychologický tréning; Obchodná hra).
Manažér by sa pri svojich aktivitách zameraných na optimalizáciu sociálno-psychologickej klímy mal spoliehať na najaktívnejších, uvedomelých a autoritatívnych členov tímu.
SEC je výsledkom spoločných aktivít ľudí, ich medziľudskej interakcie. Prejavuje sa v takých skupinových efektoch, ako je nálada a názor tímu, individuálna pohoda a hodnotenie životných a pracovných podmienok jednotlivca v tíme. Tieto efekty sú vyjadrené vo vzťahoch spojených s pracovným procesom a riešením bežných úloh tímu. Členovia tímu ako jednotlivci určujú jeho sociálnu mikroštruktúru, ktorej jedinečnosť je daná sociálnymi a demografickými charakteristikami (vek, pohlavie, povolanie, vzdelanie, národnosť, sociálny pôvod). Psychologické charakteristiky jednotlivca prispievajú alebo bránia formovaniu zmyslu pre komunitu, to znamená, že ovplyvňujú formovanie sociálno-psychologickej klímy v pracovnom kolektíve.
Zahraniční výskumníci vyzdvihujú taký dôležitý psychologický koncept, akým je dôvera, ktorá je základom úspechu organizácie (Robert Bruce Shaw). Na jednej strane je dôvera problémom vzťahov medzi ľuďmi, t.j. dôležitá súčasť bezpečnostného systému organizácie. Ale zo širšieho hľadiska je dôvera mocná univerzálna sila, ktorá ovplyvňuje takmer všetko, čo sa deje v rámci organizácie a vo vzťahoch medzi organizáciami a je zároveň štrukturálnou a kultúrnou charakteristikou organizácie. R.B. Shaw identifikuje faktory, ktoré vytvárajú dôveru. To je slušnosť, kompetentnosť, lojalita, otvorenosť zamestnancov spoločnosti. Všetky tieto faktory sa vo vzájomnej súvislosti považujú za „sociálny kapitál“ dosiahnutý v organizácii.
Bol vypracovaný určitý systém ukazovateľov, na základe ktorých je možné hodnotiť úroveň a stav SEK. Pri jeho štúdiu pomocou dotazníka sa hlavné ukazovatele zvyčajne berú takto:
Spokojnosť zamestnancov organizácie s charakterom a náplňou práce;
Vzťahy s kolegami v práci a manažérmi;
Spokojnosť so štýlom vedenia;
Úroveň konfliktov vo vzťahoch;
Úroveň odbornej prípravy personálu.
Kladením otázok respondentom výskumník zisťuje okruh problémov organizácie. Matematická analýza údajov nám umožňuje identifikovať charakteristiky a faktory priaznivého a nepriaznivého SPC, ktorých formovanie a zlepšovanie si vyžaduje, aby manažéri a psychológovia v spoločnostiach porozumeli emocionálnemu stavu ľudí, nálade a vzájomným vzťahom.
PRÍKLAD ŠTRUKTÚRY SPRÁVY
na základe výsledkov hodnotenia sociálno-psychologickej klímy Spoločnosti
Úvod
Kapitola 1. Psychologická klíma v organizácii
1.1 Pojem psychologickej klímy v organizácii
1.2 Faktory ovplyvňujúce psychickú klímu v tíme
3Typy sociálno-psychologickej klímy v tíme
4Konflikt ako hlavná príčina nepriaznivej psychologickej klímy v organizácii
1.4.1 Štruktúra konfliktu, jeho typy a príčiny vzniku
1.4.2 Hlavné formy ukončenia konfliktov
4.3 Znaky konfliktov v systéme riadenia, ich úloha a dôsledky
Kapitola 2. Teoretická analýza konfliktov v systéme riadenia na príklade organizácie „Čajkovský penzión pre zdravotne postihnutých a seniorov“
1 Charakteristika inštitúcie
2 Analýza príčin konfliktov v systéme riadenia
3 Analýza krokov vedenia organizácie pri riešení konfliktov
Kapitola 3. Zlepšenie metód riešenia konfliktov v systéme manažérstva
1 Vypracovanie návrhov na predchádzanie konfliktom v analyzovanej organizácii
2 Nákladová efektívnosť navrhovaných opatrení
3 Výsledok aktivít na riešenie konfliktov v organizácii
Záver
Zoznam použitých zdrojov a literatúry
Aplikácie
Úvod
Efektívny výkon pracovných funkcií závisí nielen od organizačných a výrobných podmienok, ale aj od medziľudských vzťahov, ktoré majú významný vplyv na pohodu a pracovné výsledky človeka. Keď už hovoríme o psychologickej klíme, je potrebné vziať do úvahy, že hovoríme o relatívne stabilnom systéme vzťahov, ktorý sa vyvinul v priebehu určitého času a má možnosť zmeny a rozvoja.
Každá organizovaná skupina, vrátane pracovného kolektívu, má formálne a neformálne štruktúry, kde má svoje postavenie a rolové pozície. Rôzni členovia skupiny sú si viac-menej podobní alebo sa líšia v tom, čo považujú za dôležité a prijateľné, a čo je nedôležité a neprijateľné atď. To všetko vytvára psychologickú mikroklímu, náladu v skupine a členovia skupiny si to buď vážia, alebo to zanedbávajú a môžu dokonca skončiť v práci, ktorá je pre nich bytostne zaujímavá. V tomto smere je určená jedna z najdôležitejších úloh praktického psychológa v organizácii – optimalizácia medziľudských vzťahov a vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy v pracovnom kolektíve, od budovania a udržiavania optimálnych obchodných a medziľudských vzťahov, podmienených pozitívnymi emocionálnymi vzťahmi. skúsenosti, je najdôležitejšou podmienkou nielen pracovnej kapacity tímu, ale aj vytvorenia vysoko efektívnych organizácií.
Relevantnosť témy práce v kurze je daná tým, že v každej organizácii nie je problém výberu a umiestňovania personálu jediný, ale často aj najťažší. Čím intenzívnejšia je konkurencia v oblasti, kde organizácia pôsobí, čím väčšia je samotná organizácia (a teda aj početnejší personál), čím vyššia je kvalifikácia personálu, tým sú ďalšie problémy akútnejšie.
Konflikt sám o sebe nie je problém, problém je v tom, čo by sme mali robiť s našimi rozdielmi (R. Fisher).
Konflikty v tíme sú možno najdôležitejšou príčinou nepriaznivej klímy v organizácii. Schopnosť vyhnúť sa mu a hľadať optimálne spôsoby jeho riešenia môže do značnej miery normalizovať a zlepšiť sociálno-psychologickú situáciu v kolektíve.
Konflikt sa najčastejšie spája s agresivitou, vyhrážkami, spormi a nepriateľstvom. V dôsledku toho existuje názor, že konflikt je vždy nežiaduci, že sa mu treba vyhýbať vždy, keď je to možné, a treba ho okamžite riešiť, len čo vznikne. Verilo sa, že efektívnosť organizácie závisí viac od definície úloh, postupov, pravidiel, interakcie úradníkov a rozvoja racionálnej organizačnej štruktúry. Takéto mechanizmy vo všeobecnosti eliminujú podmienky vedúce ku konfliktu a možno ich použiť na riešenie vznikajúcich problémov.
Vo väčšine prípadov sú však existujúce konflikty buď ignorované alebo nie sú úplne vyriešené. Okrem toho, ak sa konflikt používa správne, môže byť použitý ako nástroj riadenia. Podľa mňa by v každej firme mal pracovať človek, ktorý sa bude zaoberať riešením existujúcich konfliktov a predchádzaním konfliktným situáciám v budúcnosti. Tým sa udrží psychická stabilita v organizácii.
Objektom skúmania v práci je Čajkovského dom - internát pre invalidov a seniorov.
Predmetom štúdie je efektívnosť metód riešenia konfliktov.
Účelom tohto kurzu je študovať psychologickú klímu v organizácii, analyzovať vplyv konfliktov na psychologickú situáciu a na základe študovaného materiálu vyvinúť spôsoby, ako prekonať konfliktné situácie v konkrétnej organizácii.
Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:
· zvážiť koncepciu psychologickej klímy v tíme, vplyv konfliktných situácií na jej úroveň;
· zvážiť povahu, podstatu a štruktúru konfliktov;
· ukázať metódy riešenia konfliktov, metódy diagnostiky a prevencie;
· preskúmať konflikty v inštitúciách samosprávy, ukázať všeobecné princípy, pravidlá, odporúčania používané pri zvládaní konfliktov;
· preskúmať účinnosť navrhovaných opatrení.
Pri riešení cieľov predmetovej práce boli použité nasledovné výskumné metódy: analýza a syntéza zozbieraných informácií, metóda porovnávania, zovšeobecňovania a klasifikácie.
Ako teoretický základ tejto práce v kurze slúžili učebnice teórie riadenia a články z časopisov.
Objektom skúmania v práci sú existujúce konfliktné situácie v Čajkovskom penzióne pre zdravotne postihnutých a seniorov.
Kapitola 1. Psychologická klíma v organizácii
1.1 Koncept psychologickej klímy v organizácii
Podmienky, v ktorých sa členovia pracovnej skupiny vzájomne ovplyvňujú, ovplyvňujú úspešnosť ich spoločných aktivít, spokojnosť s procesom a výsledkami ich práce. Ide najmä o hygienické a hygienické podmienky, v ktorých zamestnanci pracujú: teplota, vlhkosť, osvetlenie, priestrannosť miestnosti, dostupnosť pohodlného pracoviska atď. Veľký význam má aj charakter vzťahov v skupine a dominantná nálada v nej. Na označenie psychologického stavu skupiny sa používajú pojmy ako „sociálno-psychologická klíma“, „psychologická atmosféra“, „sociálna atmosféra“, „klíma organizácie“, „mikroklíma“ atď.
Sociálno-psychologická klíma (SPC) je všeobecná, relatívne stabilná, psychická nálada zamestnancov jedného podniku, ktorá sa prejavuje rôznymi formami činnosti. Každý tím, bez ohľadu na počet ľudí, zriedka existuje oddelene a interakcia jeho členov je nevyhnutná, či už ide o vzájomnú pomoc, orientáciu na výsledok, túžbu po spoločnom cieli a firemného ducha na jednej strane a únavu, nepriateľstvo, porušovanie. disciplíny a krádeže na druhej strane.
Priaznivá atmosféra v tíme má samozrejme vždy pozitívny vplyv nielen na psychický stav každého zamestnanca, ale vo veľkej miere aj na finančné (či iné) ukazovatele. Keď je psychologická klíma pozitívna, možno identifikovať tieto príznaky:
· dôvera jeden druhému a manažmentu,
· pocit istoty a stability,
· všeobecný optimizmus a ochota vyrovnať sa aj s najťažšou situáciou,
· príjemná komunikácia, podpora, sympatie medzi ľuďmi,
· dôvera, pozornosť a teplo, veselosť,
· ochota robiť kompromisy
· sloboda myslenia v prijateľných medziach,
· chuť a možnosť profesionálne a intelektuálne sa rozvíjať, kreatívne pristupovať k riešeniu zadaných problémov,
Opačná situácia v tíme vedie k negatívnym a dokonca aj tým najnezvratnejším dôsledkom. Nie každý manažér chápe, že ľudský faktor zohráva jednu z najdôležitejších úloh v úspešnom fungovaní podniku ako celku.
Nepriaznivé pracovné podmienky (nedostatok miesta pre zamestnancov) vyvolávajú únavu, apatiu, nezáujem o prácu, nevraživosť voči manažmentu je spôsobená neopodstatnenými pokutami, meškaním alebo nevyplácaním miezd a osobnými sťažnosťami. Veľké skupiny ľudí by mali byť podrobené hlbšej analýze, aby sa identifikovali príčiny nepriaznivej psychickej klímy s následnou korekciou aktuálneho stavu. Hlavné črty analýzy sú:
· produktivita zamestnancov;
· stupeň fluktuácie zamestnancov;
· kvalita produktu;
· absencia a meškanie do práce;
· počet sťažností zákazníkov a zamestnancov;
· manipulácia so zariadením (nedbanlivosť alebo presnosť);
· stupeň oddanosti svojmu tímu zamestnancov.
1.2 Faktory ovplyvňujúce psychickú klímu v tíme
Čo môže ovplyvniť psychologickú klímu tímu, či už je to pozitívne alebo negatívne? K tomu samozrejme vo veľkej miere prispievajú hygienické a hygienické podmienky. Medzi ne patrí osvetlenie, vlhkosť, plocha miestnosti, stupeň pohodlia na pracovisku, teplota vzduchu a mnoho ďalších. Napríklad, keď je vonku zima a miestnosť je slabo vykúrená (možno preto, aby sa ušetrilo na ohrievačoch), zamestnanci pociťujú na pracovisku výrazné nepohodlie, môžu tiež ochorieť a vôbec neprísť do práce.
Ďalším faktorom, ktorý výrazne ovplyvňuje psychickú klímu v tíme, je samotný manažér ako líder. Človek, ktorý vedie zdravý životný štýl, je zodpovedný za svoju prácu a má pozitívne morálne vlastnosti, vždy vystupuje medzi svojimi podriadenými ako vzor. Tu však hovoríme len o formálnom vedení. V skupine ľudí sa často objavuje istý masový zabávač, inými slovami, neformálny vodca, ktorý má spravidla väčšiu autoritu ako oficiálny vodca. Úlohou majiteľa firmy je kompetentne nasmerovať svoje úsilie kreatívnym smerom bez straty vlastnej autority, inak je nevyhnutný bojkot.
Aby sa vytvorila priaznivá psychologická klíma v tíme, manažér by mal prostredníctvom rozhovorov, pozorovania, dotazníkov a psychologického testovania vybrať tím, kde sú ľudia navzájom kompatibilní povahou, skúsenosťami a vekom; práca s motiváciou zamestnancov (materiálne a nemateriálne stimuly, systém sankcií); byť žiarivým príkladom, ktorý treba nasledovať; stanoviť jasné ciele a monitorovať ich kvalitnú realizáciu; vytvárať a udržiavať firemného ducha (pomocou firemných sviatkov, firemných uniforiem a odznakov, dobrého mena firmy a prestíže práce v tejto konkrétnej firme); dať každému príležitosť realizovať sa a mať optimistické vyhliadky do budúcnosti; zabezpečiť normálne pracovné podmienky.
Inými slovami, úroveň psychologickej klímy je ovplyvnená:
Globálne makroprostredie: situácia v spoločnosti, súhrn ekonomických, kultúrnych, politických a iných podmienok. Stabilita v ekonomickom a politickom živote spoločnosti zabezpečuje sociálnu a psychickú pohodu jej členov a nepriamo ovplyvňuje sociálno-psychologickú klímu pracovných skupín.
Lokálne makro prostredie, t.j. organizácia, ktorej štruktúra zahŕňa pracovnú silu. Veľkosť organizácie, status-rolová štruktúra, absencia funkčných-rolových rozporov, stupeň centralizácie moci, účasť zamestnancov na plánovaní, na rozdeľovaní zdrojov, zloženie štrukturálnych jednotiek (pohlavie, vek, profesionálne, etnické) atď.
Fyzická mikroklíma, sanitárne a hygienické pracovné podmienky. Teplo, dusno, slabé osvetlenie, neustály hluk sa môžu stať zdrojom zvýšenej podráždenosti a nepriamo ovplyvniť psychickú atmosféru v skupine. Naopak, dobre vybavené pracovisko a priaznivé hygienické a hygienické podmienky celkovo zvyšujú spokojnosť z pracovnej činnosti a prispievajú k vytváraniu priaznivého SPC.
Uspokojenie z práce. Pre formovanie priaznivého SPC je veľmi dôležité, aká zaujímavá, pestrá, kreatívna je práca človeka, či zodpovedá jeho profesionálnej úrovni, či mu umožňuje realizovať svoj tvorivý potenciál a profesionálne rásť. Atraktivitu práce zvyšuje spokojnosť s pracovnými podmienkami, plat, systém materiálnych a morálnych stimulov, sociálne zabezpečenie, rozvrhnutie dovolenky, pracovný čas, informačná podpora, kariérne vyhliadky, možnosť zvýšiť si úroveň svojej profesionality, úroveň kompetentnosť kolegov, charakter obchodných a osobných vzťahov v tíme vertikálne a horizontálne a pod. Atraktivita práce závisí od toho, do akej miery jej podmienky spĺňajú očakávania subjektu a umožňujú mu realizovať vlastné záujmy a uspokojovať potreby jednotlivca:
· v dobrých pracovných podmienkach a slušnom materiálnom ohodnotení;
· v komunikácii a priateľských medziľudských vzťahoch;
· úspech, úspechy, uznanie a osobná autorita, mať moc a schopnosť ovplyvňovať správanie druhých;
· kreatívna a zaujímavá práca, možnosti profesionálneho a osobného rozvoja, realizácia vlastného potenciálu.
Charakter vykonávanej činnosti. Monotónnosť činnosti, jej vysoká zodpovednosť, prítomnosť ohrozenia zdravia a života zamestnanca, stresujúca povaha, emocionálna intenzita atď. - to všetko sú faktory, ktoré môžu nepriamo negatívne ovplyvniť SEC v pracovnom tíme.
Organizácia spoločných aktivít. Formálna štruktúra skupiny, spôsob rozdelenia právomocí a prítomnosť spoločného cieľa ovplyvňujú SEC. Vzájomná závislosť úloh, nejasné rozdelenie funkčných zodpovedností, nezlučiteľnosť zamestnanca s jeho profesijnou rolou, psychická nekompatibilita účastníkov spoločných aktivít zvyšuje napätie vzťahov v skupine a môže sa stať zdrojom konfliktov.
Psychologická kompatibilita. Je to dôležitý faktor ovplyvňujúci SPC. Psychologická kompatibilita je chápaná ako schopnosť spolupracovať, ktorá je založená na optimálnej kombinácii osobnostných vlastností účastníkov v tíme. Psychologická kompatibilita môže byť spôsobená podobnosťou charakteristík účastníkov spoločných aktivít. Ľudia, ktorí sú si navzájom podobní, ľahšie komunikujú. Podobnosť podporuje pocit bezpečia a sebadôvery a zvyšuje sebaúctu.
Miera psychickej kompatibility zamestnancov je ovplyvnená tým, ako homogénne je zloženie pracovnej skupiny v rôznych sociálnych a psychologických parametroch.
Harmónia je výsledkom kompatibility zamestnancov. Zabezpečuje najvyššiu možnú úspešnosť spoločných aktivít pri minimálnych nákladoch.
Povaha komunikácie v organizácii. Pôsobí ako faktor SPC. Nedostatok úplných a presných informácií o problematike dôležitej pre zamestnancov vytvára úrodnú pôdu pre vznik a šírenie klebiet a klebiet, splietanie intríg a zákulisných hier. Manažér by mal pozorne sledovať uspokojivú informačnú podporu činnosti organizácie. Nízka komunikatívna kompetencia zamestnancov vedie aj ku komunikačným bariéram, zvýšenému napätiu v medziľudských vzťahoch, nepochopeniu, nedôvere, konfliktom. Schopnosť jasne a presne vyjadriť svoj názor, ovládanie techník konštruktívnej kritiky, aktívne počúvanie atď. vytvárať podmienky pre uspokojivú komunikáciu v organizácii.
Štýl vedenia. Úloha manažéra pri vytváraní optimálneho SPC je rozhodujúca:
· Demokratický štýl rozvíja spoločenskosť a dôveru vo vzťahoch, prívetivosť. Zároveň tu nie je cítiť, že rozhodnutia sú vnucované zvonku, „zhora“. Účasť členov tímu na riadení, charakteristická pre tento štýl vedenia, prispieva k optimalizácii SPC;
· Autoritársky štýl zvyčajne plodí nepriateľstvo, podriadenosť a nevďačnosť, závisť a nedôveru. Ale ak štýl vedie k úspechu, ktorý ospravedlňuje jeho použitie v očiach skupiny, prispieva k priaznivému SOC, ako v športe alebo armáde;
· permisívny štýl má za následok nízku produktivitu a kvalitu práce, nespokojnosť so spoločnými aktivitami a vedie k vytvoreniu nepriaznivého spoločného priemyselného komplexu. Povoľný štýl môže byť prijateľný len v niektorých tvorivých tímoch.
Manažér tak môže výrazne ovplyvniť charakter medziľudských vzťahov v pracovnom kolektíve, postoj k spoločným aktivitám, spokojnosť s podmienkami a výsledkami práce, t.j. sociálno-psychologická klíma, od ktorej do značnej miery závisí efektívnosť organizácie ako celku.
1.3 Typy sociálno-psychologickej klímy v tíme
Keď hovoríme o sociálno-psychologickej klíme (SPC) tímu, majú na mysli nasledovné:
· súbor sociálno-psychologických charakteristík skupiny;
· prevládajúca a stabilná psychologická nálada tímu;
· charakter vzťahov v tíme;
· integrálna charakteristika stavu tímu.
V organizácii sú priaznivé a nepriaznivé sociálno-psychologické podnebie.
Priaznivé SPC charakterizuje optimizmus, radosť z komunikácie, dôvera, pocit istoty, bezpečia a pohodlia, vzájomná podpora, teplo a pozornosť vo vzťahoch, medziľudské sympatie, otvorenosť komunikácie, dôvera, veselosť, schopnosť slobodne myslieť, tvoriť , intelektuálne a profesionálne rásť a prispievať k rozvoju organizácie, robiť chyby bez strachu z trestu atď.
Nepriaznivé SPC sa vyznačuje pesimizmom, podráždenosťou, nudou, vysokým napätím a konfliktom vo vzťahoch v skupine, neistotou, strachom z omylu alebo zlého dojmu, strachom z trestu, odmietnutia, nepochopením, nepriateľstvom, podozrievavosťou, nedôverou voči každému iné, neochota investovať úsilie do spoločného produktu, rozvoj tímu a organizácie ako celku, nespokojnosť a pod. psychologický klimatický konflikt tím
Existujú znaky, podľa ktorých možno nepriamo posúdiť atmosféru v skupine. Tie obsahujú:
· miera fluktuácie zamestnancov;
· produktivita práce;
· kvalita produktu;
· počet absencií a meškaní;
· počet prijatých sťažností od zamestnancov a klientov;
· dokončiť prácu včas alebo neskoro;
· neopatrnosť alebo nedbalosť pri manipulácii so zariadením;
· frekvencia pracovných prestávok.
Vedúci môže cielene regulovať charakter vzťahov v skupine a ovplyvňovať SEC. Na to je potrebné poznať vzorce jeho formovania a vykonávať riadiace činnosti s prihliadnutím na faktory ovplyvňujúce SEC.
1.4 Konflikt ako hlavná príčina nepriaznivej psychologickej klímy v organizácii
.4.1 Štruktúra konfliktu, jeho typy a príčiny
Konflikty sú večným spoločníkom nášho života. A preto ani najdôslednejšia politika humanizácie v podnikoch a inštitúciách a najlepšie metódy riadenia neochránia pred potrebou žiť v podmienkach konfliktu. Slovo „konflikt“ má latinský koreň a doslova znamená „zrážka“. Základom každého konfliktu je rozpor, ktorý zvyčajne vedie buď ku konštruktívnym (napríklad posilnenie skupinovej dynamiky, rozvoj tímu), alebo k deštruktívnym dôsledkom (napríklad kolaps tímu). Konflikty v najvšeobecnejšej forme teda možno klasifikovať ako konštruktívne, s pozitívnym znamienkom a deštruktívne, s negatívnym znamienkom.
Akákoľvek konfliktná situácia okrem konfliktu samotného zahŕňa súbor príčin a podmienok, ktoré predchádzajú vzniku nezhôd. Preto v istom zmysle treba konfliktnú situáciu chápať ako súbeh psychologických predpokladov, sociálnych podmienok a výrobných príčin potenciálneho konfliktu, ktorý ešte nenastal, hroziaci vybitím skutočným pracovným konfliktom, ktorý vzniká vtedy, keď vedomé správanie jednej zo strán sa dostáva do neriešiteľného konfliktu so záujmami druhej strany.
Konflikty a konfliktné situácie, ktoré vznikajú v pracovnej sile, možno rozdeliť do rôznych typov na základe mnohých kvalifikačných dôvodov.
Z hľadiska obsluhy a komunikácie vznikajú konflikty medzi hierarchickými úrovňami riadenia – vertikálne, ako aj medzi zamestnancami rovnakého postavenia – horizontálne.
Konflikty môžu vzniknúť na pracovnej alebo osobnej báze – funkčnej alebo osobnej.
Konflikty môžu byť konštruktívne, alebo kreatívne a deštruktívne (deštruktívne). Prvé stimulujú rozvoj pracovného kolektívu a jeho zamestnancov, druhé bránia jeho rozvoju, konštruktívne konflikty nachádzajú svoje vyjadrenie v zásadových sporoch, tvorivých diskusiách, deštruktívnych - v drobných sťažnostiach a veľkých výpovediach.
V závislosti od dôvodov ich výskytu existujú v podniku tri typy pracovných konfliktov:
· Konflikt cieľov, keď subjekty riadenia vidia stav svojho objektu rozdielne v súčasnosti a budúcnosti;
· Konflikt názorových rozdielov, keď sa pracovníci líšia v prístupe k riešeniu výrobných problémov, tak v spôsoboch konania, ako aj v načasovaní ich realizácie;
· Emocionálny konflikt, keď rôzne kategórie personálu majú protichodné pocity a emócie vo svojich vzájomných vzťahoch.
Okrem zvažovaných typov pracovných konfliktov sa rozlišujú aj:
· Podľa stupňa prejavu: skrytý, potenciálny, otvorený;
· Podľa počtu účastníkov: osobný, interpersonálny, vnútroskupinový, medziskupinový, vnútropodnikový a medzipodnikový;
· Podľa povahy výskytu: psychologický, sociálny, ekonomický, organizačný, národnostný, etnický;
· Podľa spôsobu riešenia: antagonistické a kompromisné.
Skryté konflikty sú charakterizované absenciou vonkajších síl interakcie medzi konfliktnými stranami, otvorenými - výrazným stretom protichodných strán, použitím priamych metód ovplyvňovania protivníka.
Osobný, čiže vnútorný konflikt vzniká vo vnútri jednotlivca a svojou povahou odráža rozpor medzi cieľmi, potrebami, záujmami, motívmi človeka a organizácie v procese ich spoločných výrobných činností.
Interpersonálne a skupinové konflikty sú charakterizované prítomnosťou nekoordinovaného konania medzi jednotlivými pracovníkmi alebo ich skupinami. V pracovnoprávnych vzťahoch pracovníkov rôznych kategórií sa takéto konflikty vyskytujú najčastejšie.
Sociálne konflikty sa považujú za najvyšší stupeň rozvoja rozporov v pracovných vzťahoch jednotlivých pracovníkov, profesijných skupín a celých oddelení, ktoré vznikajú pri absencii objektívneho a spravodlivého hodnotenia výsledkov ich výrobných činností.
Hodnota, pri ktorej vzniká konflikt záujmov medzi stranami, sa nazýva objekt konfliktu. Je spojená buď s organizačnými alebo technologickými ťažkosťami, osobitosťami odmeňovania alebo so špecifikami obchodných a osobných vzťahov konfliktných strán.
Predmetom konfliktu sú tie rozpory, ktoré vznikajú medzi interakčnými stranami a ktoré sa snažia vyriešiť konfrontáciou. Predmetom konfliktu môžu byť ekonomické a sociálne výhody, materiálne a duchovné hodnoty, politické režimy, právne inštitúcie, ideologické doktríny, náboženské presvedčenie, ľudské práva a slobody, morálne a estetické ideály, rôzne tradície a pod.
Konflikty vznikajú kvôli nejakému objektu, ale ich podstata je vyjadrená v subjekte konfliktu.
Pozrime sa na štruktúru konfliktu. Každý konflikt má viac či menej výraznú štruktúru, ktorá zahŕňa:
· Ciele: subjektívne motívy jej účastníkov, determinované ich názormi a presvedčeniami, materiálnymi a duchovnými záujmami;
· Oponenti: konkrétni účastníci konfliktov;
· Dôvod kolízie;
· Príčina konfliktu.
Úloha optimalizovať sociálno-psychologickú klímu tímov diktuje potrebu identifikovať príčiny konfliktov medzi ich členmi.
V modernej výrobe možno rozlíšiť tri skupiny bežných príčin, ktoré spôsobujú konfliktné situácie v pracovných kolektívoch. Prvá je spojená s nedostatkami v organizácii výroby, prídelového systému a odmeňovania personálu; druhá - s nedostatkami v riadení výroby, nesprávnym umiestnením pracovníkov do zamestnania, nezohľadňujúc ich kvalifikáciu a psychologické vlastnosti; tretí - s medziľudskými vzťahmi v rámci výrobného tímu.
Vo všeobecnosti možno identifikovať tieto príčiny pracovných konfliktov: osobnosť manažéra, kompetencia manažérov, psychologická kompatibilita pracovníkov pri výkone bežnej práce.
Pojem „psychologická nekompatibilita“ sa používa na označenie optimálnej kombinácie osobných vlastností zamestnancov v jednom tíme. V konfliktných situáciách sa častejšie používa negatívna definícia „psychologickej inkompatibility“, čo znamená nielen rozdielnosť v hodnotových systémoch, absenciu nevýrobných prepojení, neúctu alebo nepriateľstvo ľudí voči sebe navzájom – je to neschopnosť porozumieť navzájom v kritických situáciách, rozdiely v pozornosti, myslení a iné vrodené a získané osobnostné črty, ktoré narúšajú spoločné pracovné činnosti.
Okrem všeobecných psychologických príčin konfliktov existuje v podniku mnoho ďalších výrobných faktorov, ktoré spôsobujú vnútornú nespokojnosť zamestnancov so sociálno-ekonomickými podmienkami a výsledkami ich práce:
· Monotónna povaha vykonávanej práce;
· Porušenie rytmu výroby;
· Pracovný režim na zmeny;
· Častá práca nadčas;
· Škodlivé pracovné podmienky;
· Nevýhody v regulácii práce;
· Nespokojnosť s platom;
· Nedostatok podmienok pre pokročilý výcvik;
· Nespokojnosť so vzťahmi s vedením;
· Ťažkosti vo vzťahoch s tímom.
Na základe vyššie uvedeného môžeme konštatovať: čím vyššia je úroveň sociálno-psychologickej kultúry členov pracovného kolektívu a predovšetkým jeho vodcu, tým viac bude mať v živote obchodné, konštruktívne konflikty. A naopak, čím je táto úroveň nižšia, tým viac sa rozširujú osobné konflikty, ktoré zohrávajú deštruktívnu úlohu.
V dobre riadených výrobných jednotkách má oblasť obchodných konfliktov tendenciu držať sa ďalej od oblasti osobných konfliktov. Za takýchto podmienok sa celková úroveň riadenia konfliktov v danom podniku výrazne zvyšuje.
Obchodný konflikt má zvyčajne konštruktívny a mobilný charakter: konfliktná situácia zmizne hneď, ako zmizne problém výroby.
1.4.2 Základné formy ukončenia konfliktov
Koniec konfliktu je ukončením konfliktu z akéhokoľvek dôvodu, je to aktivita subjektov konfliktu, založená na túžbe vyriešiť konflikt a problém, ktorý k nemu viedol. Metóda riešenia konfliktov zahŕňa aktívnu činnosť manažérov a všetkých zamestnancov pri dosahovaní pozitívneho výsledku vzniknutej konfliktnej situácie.
Základné formy ukončenia konfliktu:
·povolenie;
· útlm;
vyrovnanie;
eliminácia;
· končiac eskaláciou do ďalšieho konfliktu.
Pozrime sa na každú formu podrobne.
Prvé dve formy dokončenia vykonávajú strany v konflikte.
Povolenie vyžaduje spoločnú účasť oponentov pri zmene ich východiskových pozícií. Môže sa tak stať vzájomnými ústupkami alebo vzájomným kompromisom medzi bojujúcimi stranami alebo nadviazaním spolupráce.
Útlm je dočasné a čiastočné ukončenie konfliktu. Rozpor, ktorý spôsobil zrážku, nie je vyriešený a medzi súpermi môže pretrvávať napätie. Vedie k podobnej forme dokončenia : zmena priorít motívov poháňajúcich protivníkov; strata významu objektu konfliktnej situácie; nedostatočné sily na pokračovanie konfliktu alebo vyčerpanie zdrojov.
Riešenie a riešenie konfliktov sú formy uzavretia, ku ktorým dochádza za účasti nezávislých strán. Urovnanie môže nastať bez súhlasu sporných strán.
V dôsledku prebiehajúcich rokovaní tretie strany redukujú konflikt na kompromisné riešenie a snažia sa o ústupky od hlavných subjektov konfliktu. Eliminácia konflikt je založený na radikálnej zmene prvkov štruktúry konfliktu. Ide o pomerne ťažkú formu riešenia konfliktov, no v niektorých konfliktoch je to jediná možná forma riešenia.
Metódy riešenia pri odstraňovaní konfliktov:
· dlhodobé dočasné zamedzenie interakcie medzi konfliktnými stranami;
· zabezpečenie úplného vylúčenia interakcií medzi protivníkmi;
· likvidácia predmetu konfliktu;
· uspokojovanie záujmov všetkých subjektov konfliktnej interakcie.
Niekedy sa počas konfliktnej interakcie objaví nový objekt konfliktu. Ak je jeho význam pre protivníkov väčší ako predchádzajúci objekt, potom sa ich interakcia rozvinie do ďalšieho konfliktu. Táto forma riešenia konfliktu je možná tak nezávislými spoločnými akciami konfliktných strán, ako aj účasťou tretej strany na riešení konfliktu.
Pri akejkoľvek forme riešenia konfliktu je dôležité pochopiť, kedy možno konflikt považovať za ukončený.
Hlavné kritériá na ukončenie konfliktu:
· spokojnosť sporných strán s výsledkami dokončenia;
· zastavenie opozície;
· dosiahnutie cieľa jednej zo strán;
· rozdelenie predmetu konfliktu medzi oponentov;
· odstránenie jednej zo strán konfliktu;
· zmena postavenia jednej zo strán konfliktu.
Úplné riešenie konfliktu zahŕňa identifikáciu a odstránenie hlavných príčin, ktoré viedli ku konfliktnej situácii, ako aj zmenu hlavného cieľa alebo postoja účastníkov konfliktu k produkčným aktivitám. Nevyriešené konflikty môžu následne viesť k novým pracovným sporom.
1.4.3 Charakteristiky konfliktov v systéme riadenia, ich úloha a dôsledky
Konflikty v riadení sú konflikty, ktoré vznikajú v pracovnom kolektíve medzi manažérom a podriadeným (vertikálne konflikty).
Povaha podriadenosti vo vzťahu medzi podriadeným a manažérom sa môže rozšíriť do dvoch sfér: úradnej a osobnej.
Oficiálne vzťahy predpokladajú formálne pravidlá a predpisy a vyžadujú plnenie funkčných pokynov zamestnanca.
Osobné vzťahy, ktoré vznikajú počas neformálnych vzťahov, môžu odhaliť nesúlad v temperamentoch a charakteristikách interakcie medzi manažérom a podriadeným, čo ovplyvňuje aj charakter vzťahu. Manažér definuje súbor požiadaviek a rolí, ktoré musí podriadený spĺňať, organizuje všetky podmienky na ich splnenie.
Takmer vždy sa príležitosti a podmienky nezhodujú s požiadavkami, takže vzniká konflikt. Konflikty medzi podriadeným a manažérom sú určené nasledujúcimi vlastnosťami:
· medziľudské konflikty vo výrobe sú najkonfliktnejšie, pretože sa nachádzajú v systéme „osoba-osoba“;
· dôležitý je vecný obsah činnosti vo vzťahu medzi podriadeným a manažérom, pretože od toho závisí kvalita odbornej činnosti podriadeného a výsledok jeho práce;
· Výskyt konfliktov nastáva skôr pri intenzívnejších a častejších spoločných aktivitách medzi manažérom a podriadeným.
Viac ako polovica konfliktov sa vyskytuje na úrovni „bezprostredný manažér – podriadený“. Preto vzťahy medzi manažérom a podriadeným, ktorí sú si v statusovej pozícii blízki, vyvolávajú viac konfliktov ako vzťahy s veľkým statusovým odstupom.
Zle organizovaná komunikácia medzi manažérom a podriadeným je hlavnou príčinou konfliktov vo vzťahoch. Ak je manažérov viacero, podriadený si musí jasne uvedomovať kontinuitu svojich požiadaviek a vykonávať prácu, riadiac sa existujúcou hierarchiou na pracovisku. Pri riadení veľkého počtu podriadených musí manažér rýchlo zvládnuť funkčné povinnosti každého zamestnanca. Pomôže to predchádzať alebo znížiť počet konfliktov v riadení.
Organizácia pracovných podmienok je dôležitou podmienkou pri predchádzaní „vertikálnym“ konfliktom. Inými slovami, všetky funkčné povinnosti podriadených musia byť vybavené prostriedkami na ich vykonávanie.
Vo vedeckej literatúre možno vysledovať rôzne postoje ku konfliktom. Konflikt ako jav je vždy nežiaduci, ktorému by sa podľa možnosti malo vyhýbať a okamžite ho riešiť. Tento postoj je jasne viditeľný v prácach autorov patriacich do školy vedeckého manažmentu a administratívnej školy. Autori patriaci do školy „ľudských vzťahov“ mali tiež tendenciu veriť, že konfliktom by sa malo vyhýbať. Ak však v organizáciách existovali konflikty, považovali to za znak neefektívnej činnosti a zlého riadenia.
Moderný pohľad je taký, že aj v dobre riadených organizáciách je určitý konflikt nielen možný, ale môže byť dokonca žiaduci. V mnohých prípadoch konflikt pomáha zvýrazniť rôznorodosť názorov, poskytuje dodatočné informácie, pomáha identifikovať problémy atď.
Konflikt teda môže byť funkčný a viesť k zvýšeniu efektívnosti organizácie. Alebo môže byť nefunkčný a viesť k zníženiu osobnej spokojnosti, skupinovej spolupráce a efektívnosti organizácie. Úloha konfliktu závisí najmä od toho, ako efektívne je riadený.
Uvažujme o funkčných dôsledkoch konfliktu.
Konflikty prispievajú k rozvoju a zmenám v organizácii, pretože odhaľujú nedostatky v organizácii a odhaľujú rozpory. Pomáhajú znižovať odpor voči zmenám.
Konflikty pomáhajú udržiavať dynamickú rovnováhu a sociálnu stabilitu. Dôvody sú odhalené a nejdú hlbšie, kde sú ešte zosilnené a majú deštruktívny vplyv na organizáciu.
Konflikt môže tiež znížiť potenciál pre skupinové myslenie a syndróm podriadenosti, keď podriadení nevyjadrujú myšlienky, ktoré považujú za protichodné s myšlienkami manažérov. To môže zlepšiť kvalitu rozhodovacieho procesu, pretože ďalšie nápady a „diagnostika“ situácie vedú k jej lepšiemu pochopeniu; symptómy sú oddelené od príčin a sú vyvinuté ďalšie alternatívy a kritériá na ich hodnotenie.
Prostredníctvom konfliktu sa môžu členovia skupiny prepracovať cez možné problémy s implementáciou predtým, ako sa rozhodnutie implementuje.
Konflikty prispievajú k formovaniu skupinovej solidarity, ktorá umožňuje odstrániť príčiny vnútornej nejednoty a obnoviť jednotu. Je však potrebné zrušiť, že takýto dopad majú konflikty, ktoré sa dotýkajú len takých cieľov, hodnôt a záujmov, ktoré nie sú v rozpore so základmi vnútroskupinových vzťahov. Takéto konflikty zvyčajne prispievajú k zmene vnútroskupinových noriem a vzťahov v súlade s naliehavými potrebami jednotlivcov alebo podskupín.
V procese konfliktu môže byť problém vyriešený spôsobom, ktorý je prijateľný pre všetky strany a v dôsledku toho sa ľudia budú cítiť viac zapojení do riešenia problému. To následne minimalizuje alebo úplne odstraňuje ťažkosti pri realizácii rozhodnutí – nepriateľstvo, nespravodlivosť a nútenie konať proti svojej vôli.
V dôsledku konfliktu budú strany v budúcich situáciách, ktoré môžu viesť ku konfliktu, viac naklonené skôr spolupráci ako antagonizácii.
Konflikt prispieva k štruktúrovaniu organizácie tým, že určuje postavenie rôznych podskupín v systéme, ich funkcie a rozdelenie mocenských pozícií medzi nimi.
Ak sa nenájde efektívny spôsob zvládania konfliktu, môžu nastať nasledovné dysfunkčné dôsledky, t.j. podmienky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov:
· Zvýšené emocionálne a psychické napätie v tíme;
· Nespokojnosť, zlá morálka a v dôsledku toho zvýšená fluktuácia zamestnancov a znížená produktivita;
· Menej spolupráce v budúcnosti;
· Bránenie zmenám a zavádzanie nových vecí;
· Vysoká lojalita k svojej skupine a neproduktívnejšia súťaživosť s inými skupinami v organizácii;
· Myšlienka druhej strany ako „nepriateľa“, myšlienka, že ciele sú pozitívne a ciele druhej strany sú negatívne;
· Obmedzenie interakcie a komunikácie medzi konfliktnými stranami;
· Nárast nepriateľstva medzi konfliktnými stranami, pretože interakcia a komunikácia sa znižujú.
Konflikt často mení priority natoľko, že ohrozuje skutočné záujmy strán.
Základom každého konfliktu je situácia, ktorá zahŕňa buď protichodné postoje strán k akejkoľvek otázke, alebo odlišné záujmy, túžby a sklony oponentov. Aby konflikt začal narastať, je nevyhnutný incident (dôvod), keď jedna zo strán začne konať, porušujúc (aj neúmyselne) záujmy druhej strany.
Teda konflikt = konfliktná situácia + incident.
Kapitola 2. Teoretická analýza konfliktov v systéme riadenia na príklade organizácie „Čajkovský penzión pre zdravotne postihnutých a seniorov“
.1 Charakteristika inštitúcie
Domov pre zdravotne postihnutých a seniorov Čajkovskij je štátnym lôžkovým ústavom sociálnych služieb podriadeným odboru sociálnej ochrany obyvateľstva územia Perm.
V súčasnosti činnosť domovov pre zdravotne postihnutých a seniorov upravujú tieto predpisy:
· Nariadenie vlády Ruskej federácie z 15. apríla 1995 č. 338 „O rozvoji siete špeciálnych domovov pre seniorov a zdravotne postihnutých“;
· Vyhláška Ministerstva sociálnej ochrany Ruskej federácie z 11. októbra 1993 č. 180 „O organizácii internátnych domovov (oddelenia milosti pre starších a zdravotne postihnutých)“;
· Uznesenie Ministerstva práce Ruskej federácie z 15.2.2002 č. 13 „O schválení noriem pre počet pracovníkov v domovoch pre seniorov a zdravotne postihnutých“
· Zriaďovacia listina krajského štátneho autonómneho lôžkového ústavu sociálnych služieb „Čajkovský penzión pre seniorov a zdravotne postihnutých“ (ďalej len „Zriaďovacia listina“).
Domov pre invalidov a seniorov poskytuje služby občanom, ktorí čiastočne alebo úplne stratili schopnosť sebaobsluhy a potrebujú stálu vonkajšiu starostlivosť. Za ľudí v núdzi sa v zmysle zákona považujú starší občania (muži nad 60 rokov, ženy nad 55 rokov), zdravotne postihnutí ľudia prvej a druhej skupiny nad 18 rokov, ktorí potrebujú neustálu pomoc z dôvodu k úplnej alebo čiastočnej strate schopnosti samostatného pohybu a sebaobsluhy.
Hlavným cieľom Čajkovského penziónu je teda vytvárať priaznivé životné podmienky pre zdravotne postihnutých a starých ľudí, organizovať starostlivosť a poskytovať im zdravotnú starostlivosť, vykonávať zdravotnú, sociálnu a pracovnú rehabilitáciu a organizovať sociálnu a kultúrnu prácu.
V súlade s chartou sa starším občanom a zdravotne postihnutým ľuďom žijúcim v stacionárnych zariadeniach sociálnych služieb poskytuje:
) materiálne služby a služby pre domácnosť (poskytovanie životného priestoru, organizovanie rehabilitačných činností, zdravotnícke a pracovné činnosti, kultúrne a komunitné služby);
) stravovanie, každodenný život a služby pre voľný čas (teplé jedlá vrátane diétnych, poskytovanie ošatenia, obuvi, posteľnej bielizne, vytváranie podmienok pre náboženské obrady atď.);
) sociálno-zdravotné a hygienicko-hygienické služby (organizácia liečebno-preventívnej práce v rámci programu základného povinného zdravotného poistenia, poskytovanie starostlivosti, pomoc pri vykonávaní lekárskych a sociálnych vyšetrení, vykonávanie rehabilitačných opatrení, poskytovanie pomoci pri hospitalizácii, poskytovanie psychologická podpora, zabezpečenie hygienických hygienických podmienok v priestoroch);
) služby súvisiace so sociálnou a pracovnou rehabilitáciou (vytváranie podmienok na využitie zvyškových pracovných príležitostí);
) právne služby;
) pomoc pri organizovaní pohrebných služieb.
Starší občania a občania so zdravotným postihnutím žijúci v stacionárnych ústavoch sociálnych služieb majú pri prijímaní sociálnej služby právo na rešpektujúce a ľudské zaobchádzanie zo strany personálu, dostávať informácie o podmienkach poskytovania sociálnej služby, o svojich právach a povinnostiach, zachovávať mlčanlivosť o ich osobných údajov a právo na ochranu ich záujmov, a to aj na súde.
Čajkovský penzión využíva lineárno-funkčnú štruktúru riadenia (obr. 1). Je to spôsobené tým, že pri takejto štruktúre nevznikajú zložité organizačné útvary. Z toho vyplýva jasné rozdelenie práv, povinností a oblastí zodpovednosti, čo má, samozrejme, priaznivý vplyv na efektívnosť inštitúcie.
Ryža. 1. Organizačná štruktúra inštitúcie
Uvažujme o hlavných položkách výdavkov a príjmov, aby sme určili možnosti zdrojov organizácie.
stôl 1
Zisk a náklady organizácie, 2011
Celkom za rok, rubľov Zisk vrátane: 350 000 - vládne dotácie 220 000 - charita 74 000 - financovanie plánovaných ročných opráv 56 000 Náklady vrátane: 263 000 - mzdy 207 000 - kozmetické opravy priestorov 56 000
Preto sa navrhuje vyčleňovať prostriedky na aktivity na predchádzanie a riešenie konfliktných situácií zo mzdového fondu pri znížení platu asistenta odborníka na sociálnu prácu a z prostriedkov získaných na dobročinné účely.
2.2 Analýza príčin konfliktov v systéme riadenia
Penzión je sociálne a liečebné zariadenie, čo znamená, že hlavné ciele jeho fungovania by mali ležať v sociálnej rovine. V inštitúcii je neustály kontakt medzi ľuďmi a skupinami, preto sú konflikty nevyhnutné.
Na analýzu problému konfliktov v systéme riadenia tejto organizácie som použil metódu pozorovania zamestnancov v neformálnom prostredí a v pracovnom prostredí, v dôsledku čoho boli identifikované nasledovné konfliktné situácie:
1.Konflikt medzi zdravotníkmi: sestra, ktorá odovzdávala zmenu partnerovi, po sebe na konci pracovného dňa zanechala neporiadok (injekčné striekačky neboli vybraté, vata porozhadzovaná) a správu o použitom zdravotníckom materiáli počas zmena nebola poskytnutá, čo naznačovalo nesúlad s náplňou práce. Tento konflikt má organizačnú povahu. Okrem toho medzi sestrami panuje medziľudská nevraživosť. Konflikt riešil riaditeľ: sestra bola napomenutá za neplnenie pracovnej náplne a ďalšia sestra bola preradená na iné oddelenie internátu.
2.Konflikt nastal priamo medzi riaditeľom generálnych záležitostí a riaditeľom organizácie. Bolo to takto: objektom konfliktu bola pozícia asistenta špecialistu sociálnej práce. Strany sa nevedeli dohodnúť na znížení tejto sadzby. Riaditeľ argumentoval potrebou znižovania počtu zamestnancov v dôsledku krízy a finančných ťažkostí. Navrhol, aby sa povinnosti asistenta rozdelili medzi odborníka na sociálnu prácu a vedúceho sociálneho oddelenia. Riaditeľ pre všeobecné záležitosti s odvolaním sa na popis práce a pracovný poriadok týchto špecialistov, ako aj po analýze ich objemu práce vyjadril nesúhlas s navrhovanými opatreniami. Na tomto základe vznikol otvorený konflikt. Východisko z konfliktnej situácie navrhol hlavný účtovník. Spočíval v znižovaní výdavkov na personálne potreby domácnosti. Tento konflikt je teda konštruktívny.
Vyššie uvedené situácie sú medziľudské konflikty, a to stret osobností s rôznymi charaktermi, názormi a hodnotami.
Pri tejto práci som použil aj metódu dotazovania zamestnancov organizácie s cieľom identifikovať potenciálne konfliktné situácie (Príloha 1). V tíme došlo ku konfliktu medzi vedúcim oddelenia a zamestnancami. Predmetom konfliktu bolo systematické meškanie zamestnancov do práce bez vážneho dôvodu. Podľa pracovníkov rezortu za to môže nedostatočná motivácia k zodpovednej práci v organizácii, a to: nízke mzdy a chýbajúce vhodné podmienky na prácu a odpočinok. Šéf rezortu bol požiadaný o analýzu súčasnej situácie a prípravu možných variantov riešenia súčasného konfliktu.
Analyzujme príčiny konfliktov, ktoré vznikajú v inštitúcii. Po prvé, ide o nedokonalé odmeňovanie personálu, v dôsledku čoho je zjavná nechuť zamestnancov pracovať v organizácii. Po druhé, existujú nedostatky v organizácii práce pracovníkov: predčasné dopĺňanie spotrebného materiálu (vata, obväzy atď.), Nedostatok oddychovej miestnosti pre zamestnancov. Po tretie, ide o nesprávne umiestňovanie pracovníkov na pracoviskách, najmä bez zohľadnenia osobných preferencií, a v dôsledku toho o konflikt medzi zamestnancami a ich dezorganizáciu. Po štvrté, medzi vedením organizácie a jej zamestnancami je napätý vzťah.
Môžeme teda zdôrazniť existujúce problémy v organizácii:
1.medziľudské konflikty, najmä konflikty medzi zamestnancami;
2.vnútropodnikové: konflikt medzi vedením a zamestnancami.
2.3 Rozbor konania vedenia organizácie pri riešení konfliktov
Nie všetkým konfliktom sa dá predchádzať. Preto je veľmi dôležité vedieť sa dostať z konfliktu.
Riešenie konfliktov je viacstupňový proces, ktorý zahŕňa analýzu a hodnotenie situácie, výber metódy riešenia konfliktov, zostavenie akčného plánu, jeho implementáciu a hodnotenie efektívnosti vlastných akcií.
V odseku 2.2 bola vykonaná analýza a posúdenie existujúcich konfliktov v príslušnej organizácii. V tejto fáze zvážime kroky vedenia inštitúcie na vyriešenie konfliktov v tíme. Počínanie riaditeľa školského internátu možno označiť za autoritárske. Najmä všetky rozhodnutia robí on sám, bez organizovania valných zhromaždení a diskusií o problémoch. Všetky rozhodnutia sú záväzné. Z pohľadu organizačného manažmentu je tento prístup k riešeniu konfliktov neefektívny.
Výsledkom konania riaditeľa je prehĺbenie konfliktu medzi vedením a zamestnancami inštitúcie.
Kapitola 3. Zlepšenie metód riešenia konfliktov v systéme manažérstva
.1 Vypracovanie návrhov na predchádzanie konfliktom v analyzovanej organizácii
Na riešenie konfliktných situácií použijeme intrapersonálne a štrukturálne metódy. Pozrime sa na každú z nich podrobnejšie.
· Intrapersonálne metódy spočíva v schopnosti človeka správne usporiadať svoje správanie, vyjadriť svoj názor bez toho, aby spôsobil obrannú reakciu zo strany druhej osoby. Niektorí autori navrhujú použiť metódu „som výrok“, t.j. spôsob, ako sprostredkovať inej osobe svoj postoj k určitej téme, bez obviňovania alebo požiadaviek, ale takým spôsobom, že druhá osoba svoj postoj zmení. Táto metóda pomáha človeku udržať si svoju pozíciu bez toho, aby sa z protivníka stal jeho nepriateľ. „Som výrok“ je štruktúrovaný tak, aby umožnil jednotlivcovi vyjadriť svoj názor na súčasnú situáciu, vyjadriť svoje postoje.
· Štrukturálne metódy sú metódy ovplyvňovania predovšetkým organizačných konfliktov, ktoré vznikajú v dôsledku nesprávneho rozdelenia právomocí, organizácie práce, prijatého motivačného systému atď. Takéto metódy zahŕňajú: objasnenie pracovných požiadaviek, koordinačných a integračných mechanizmov, cieľov celej organizácie a využitie systémov odmeňovania.
Riaditeľke domova dôchodcov boli navrhnuté tieto opatrenia na predchádzanie vzniku nových a riešenie existujúcich konfliktných situácií:
· Pravidelné organizačné stretnutia s tímom na prediskutovanie všeobecných otázok týkajúcich sa organizácie práce a jej zlepšovania. Nevyhnutnou podmienkou je, že každý zamestnanec musí mať právo vyjadriť svoj názor na konkrétny problém.
· Vedenie osobných rozhovorov s každým pracovníkom na tému vzťahov v tíme, potreba pracovať na sebe, ako aj ujasnenie si pracovného poriadku a náplne práce podľa zastávanej pozície;
· Organizovanie miesta na odpočinok a jedenie pre zamestnancov;
· Na motiváciu zamestnancov bolo navrhnutých niekoľko opatrení: to zahŕňalo zváženie otázky bezplatnej stravy pre tím a cesty na miesto výkonu práce, zostavenie harmonogramu práce zamestnancov s prihliadnutím na potreby organizácie a osobné preferencie zamestnanci, ktorí organizujú finančnú pomoc pre núdznych zamestnancov inštitúcie prostredníctvom vytvorenia „Fondu vzájomnej pomoci“;
· Vytvorenie „Knihy sťažností a podnetov“ pre zamestnancov organizácie s cieľom identifikovať potenciálne konfliktné situácie v tíme a možnosť navrhnúť opatrenia na ich odstránenie.
Tieto návrhy boli zrealizované.
V prvom rade sa uskutočnilo valné zhromaždenie a identifikovali sa problémy, ktoré viedli k neustálym konfliktom v tíme. Najmä každý zamestnanec mal možnosť navrhnúť vlastné spôsoby na zlepšenie práce. Na stretnutí riaditeľ hovoril o „Knihe sťažností a podnetov“, do ktorej sa môže anonymne zapísať každý.
Okrem valného zhromaždenia mal riaditeľ rozhovor s vedením penziónu. Boli prehodnotené popisy práce zamestnancov, revidované pracovné plány a analyzovaný problém v tíme.
Výsledkom uvedených opatrení bolo citeľné zníženie negatívneho prístupu zamestnancov k manažmentu. Zmeny nastali v organizácii personálnej práce.
Situácia sa stabilizovala. Všetky existujúce konflikty boli vyriešené.
Samostatne by som chcel vyzdvihnúť aktivity zamerané na znižovanie negatívnych postojov v manažmente a voči organizácii ako celku. Týka sa to sociálnej politiky podniku. Vedenie dostalo niekoľko výhod a záruk pre zamestnancov:
a) peňažná forma:
platby podniku za nadobudnutie majetku a aktív;
platené uvoľnenie z práce (pri sobáši, vážnej chorobe rodinných príslušníkov, úmrtí rodičov a pod.);
dodatočné peniaze na dovolenku;
náhrada za kratší pracovný čas pre starších pracovníkov;
dotácie a dávky v invalidite vyplácané zdravotnou poisťovňou;
peňažné odmeny poskytované v súvislosti s osobnými oslavami alebo sviatkami, vianočné odmeny (peniaze alebo darčeky);
b) formou zabezpečenia zamestnanca v starobe (okrem štátneho dôchodkového a súkromného poistenia zamestnanca):
doplnkové dôchodkové zabezpečenie v rámci podniku;
jednorazová odmena pre dôchodcov z podniku;
c) formou využívania sociálnych zariadení podniku:
výhody pri používaní jedální;
využívanie oddychových domov, sanatórií;
poskytovanie miest za zvýhodnených podmienok v predškolských zariadeniach a pod.
Je potrebné dbať aj na predchádzanie konfliktom v organizácii. Na tento účel sa navrhujú nasledujúce opatrenia.
Medzi objektívno-subjektívne podmienky predchádzania konfliktom v organizácii patria organizačné a manažérske faktory vrátane optimalizácie organizačnej štruktúry podniku, optimalizácia funkčných vzťahov, sledovanie súladu zamestnancov s požiadavkami, ktoré sú na nich kladené, prijímanie optimálnych manažérskych rozhodnutí a kompetentné posudzovanie výkon ostatných zamestnancov. Opatrenia na predchádzanie konfliktom zahŕňajú odstraňovanie sociálno-psychologických príčin konfliktov a blokovanie osobných príčin konfliktov.
Interakčné stratégie vyvinuté jeho účastníkmi sa často stávajú rozhodujúcimi pre výsledok konfliktu. Zo známych piatich základných stratégií (súťaženie, kompromis, kooperácia, vyhýbanie sa a prispôsobenie sa) bola spolupráca navrhnutá ako najťažšia zo všetkých štýlov, no zároveň najefektívnejšia pri riešení konfliktných situácií. Jeho výhodou je, že strany nájdu najprijateľnejšie riešenie, čím sa z oponentov stanú partneri. Znamená to nájsť spôsoby, ako zapojiť všetkých účastníkov do procesu riešenia konfliktov a snažiť sa vyhovieť potrebám všetkých.
Najlepšie je začať implementovať túto stratégiu frázami ako: „Chcem spravodlivý výsledok pre nás oboch“, „Pozrime sa, ako môžeme obaja dosiahnuť to, čo chceme“, „Prišiel som za tebou, aby som vyriešil náš problém.“
Takáto stratégia si však vyžaduje schopnosť vysvetliť svoje rozhodnutia, vypočuť si druhú stranu a obmedziť svoje emócie. Absencia jedného z týchto faktorov robí tento štýl neúčinným. Na základe toho bolo vedenie požiadané o rozhovor so zamestnancami na tému sebakontroly.
3.2 Nákladová efektívnosť navrhovaných opatrení
Pred hodnotením ekonomickej efektívnosti podujatí je potrebné určiť načasovanie podujatí a účinkujúcich.
tabuľka 2
Načasovanie navrhovaných podujatí, ich ciele a účinkujúci
Činnosti Cieľ Vykonávatelia Termíny Vypracovanie normatívnej a regulačnej dokumentácie (pracovného poriadku) Zabezpečenie právneho a regulačného rámca pre prácu personálu Oddelenie ľudských zdrojov 1 mesiac Vypracovanie rozpočtu na priebežné činnosti Kontrola vynakladania finančných prostriedkov hlavný účtovník 1 týždeň Vytvorenie priaznivého psychologické prostredie Znižovanie pravdepodobnosti vzniku konfliktných situácií, vytváranie takých podmienok pre aktivitu a interakciu ľudí, ktoré by minimalizovali pravdepodobnosť vzniku alebo deštruktívneho rozvoja rozporov medzi nimi Riaditeľ ekonomického úseku Oddelenie ľudských zdrojov 1 mesiac Sledovanie priebehu realizácie navrhovaného konfliktu manažérske opatrenia Znižovanie miery neplnenia cieľov, zavádzanie opatrení na zvládanie a minimalizovanie konfliktov v Dome dôchodcov riaditeľ úseku ľudských zdrojov Celoroč.
Na zistenie účinnosti navrhovaných opatrení je potrebné vykonať ekonomické výpočty potvrdzujúce účinnosť navrhovaných zmien.
Náklady na vypracovanie normatívnej a regulačnej dokumentácie zahŕňajú zabezpečenie návrhu dokumentácie na schválenie, schválenie predprojektového návrhu a schválenie.
Tabuľka 3
Celkové náklady na realizáciu navrhovaných činností
Dni akcie hodiny Počet zamestnaných osôb Množstvo, rub. Príprava dokumentácie 54012000 Vytvorenie „Knihy sťažností“ pre zamestnancov 1 -1 50 Prepracovanie jedálne a oddychovej miestnosti 21-625000 Zlepšenie harmonogramu práce 181400 Vytvorenie „Vzájomnej Fond pomoci” 10 --- Organizácia bezplatného stravovania pre zamestnancov 30904450 Spolu 27900 Náklady na vypracovanie normatívnej a regulačnej dokumentácie sú teda 27 900 rubľov vrátane jednorazových nákladov, ktoré tvoria väčšinu výdavkov: 27 450 rubľov.
Investícia na realizáciu opatrení sa navrhuje prostredníctvom finančných prostriedkov získaných od štátu formou finančnej pomoci vyčlenenej na obnovu priestorov, ako aj prostredníctvom zníženia platu asistenta špecialistu sociálnej práce. Okrem toho bolo vedeniu organizácie navrhnuté použiť časť získaných prostriedkov vo forme charity na program.
Ďalšou etapou je zistenie ekonomického efektu realizácie navrhovaných opatrení. Všetky vyššie uvedené opatrenia a náklady spojené s ich realizáciou sú uvedené v tabuľke 3. Na základe údajov získaných z tabuľky určíme hlavné ukazovatele ekonomickej efektívnosti.
Tabuľka 4
Zmeny ziskových a nákladových ukazovateľov pre navrhované činnosti
Ukazovatele 2011, rubeľ 2012 (plán), rubeľ Zmeny, rubeľ Náklady: 263 000 231 450 vrátane miezd 207 000 200 000-7 000 opravy priestorov 56 000 25 000-31 06000 potraviny zadarmo 060050000 06050000 335 000 – 15 000
Na základe výsledkov analýzy teda môžeme konštatovať, že „Domov pre seniorov a zdravotne postihnutých“ pri implementácii týchto opatrení zníži náklady o 31 550 rubľov a zároveň zníži zisk o 15 000 rubľov. Inými slovami, zisky zostanú pozitívne.
Manažérsku prácu možno považovať za súhrn vyriešených manažérskych situácií a kvalitu rozhodnutí možno považovať za určujúce kritérium efektívnosti tejto práce. Kritériom kvality riešení je ich praktická realizácia.
V praxi sa používa ukazovateľ, ktorý nepriamo hodnotí kvalitu prijatých rozhodnutí manažmentu prostredníctvom počtu prijatých rozhodnutí a vypočítava sa pomocou vzorca:
Kde Kk je koeficient kvality manažérskych rozhodnutí alebo ich efektívnosti;
Рп - počet prijatých rozhodnutí;
Рв - počet dokončených riešení;
Рн je počet prijatých nekvalitných rozhodnutí.
V percentách tento ukazovateľ v podstate charakterizuje kvalitu riadenia.
Uveďme formou tabuľky všetky opatrenia na riešenie konfliktných situácií pred navrhovanými opatreniami a po ich vykonaní. Ďalej vypočítame účinnosť prijatých opatrení a porovnáme ich ukazovatele.
Tabuľka 5
Aktivity zamerané na odstraňovanie konfliktných situácií v organizácii, 2011
Rozhodnutie bolo vykonané Bolo vykonané zle alebo vôbec Valné zhromaždenie + Osobné rozhovory + Pokuty a tresty + Prepúšťanie zamestnancov + Zmeny v rozvrhu práce + Celkom32
Tabuľka 6
Aktivity zamerané na odstraňovanie konfliktných situácií v organizácii, 2012
Rozhodnutie bolo vykonané Bolo vykonané zle alebo vôbec Valné zhromaždenie + Osobné rozhovory + Pokuty a tresty + Zmeny v rozvrhu práce + Organizácia oddychových zón pre zamestnancov + Otázka o bezplatne. výživa pre zamestnancov+Vytvorenie „Fondu vzájomnej pomoci“+Vytvorenie „Knihy sťažností a podnetov“ pre zamestnancov+Úprava rozvrhov práce zamestnancov+Oslava interných sviatkov+Celkom83
V roku 2011 teda účinnosť opatrení bola:
Pri vykonávaní navrhovaných opatrení bola ich účinnosť:
Môžeme teda vyvodiť záver o efektívnosti navrhovaných opatrení na riešenie konfliktných situácií v organizácii, alebo inak povedané o efektívnosti riešenia zadaných úloh.
3.3 Výsledok aktivít riešenia konfliktov v organizácii
V priebehu vykonávania aktivít na riešenie konfliktných situácií v organizácii vedenie prehodnotilo systém práce zamestnancov (rozvrhy a samotné pracovisko), mzdy podľa zastávanej pozície, objemu práce a výkonu.
Bol prehodnotený program motivácie zamestnancov a väčšina opatrení na zvýšenie lojality zamestnancov k organizácii a manažmentu bola uvedená do praxe.
Výsledkom vykonanej práce bolo:
1.redukcia konfliktných situácií v tíme, niektoré konflikty sú úplne eliminované;
2.zlepšenie pracovnej nálady v tíme;
.tímová súdržnosť;
.túžba každého zamestnanca pracovať v tejto organizácii - zvýšená lojalita;
.zlepšenie prístupu zamestnancov k chorým a starým ľuďom v Domove pre osoby so zdravotným postihnutím.
Záver
Každý človek má v živote svoje ciele súvisiace s rôznymi oblasťami života. Každý sa snaží dosiahnuť niečo vlastné alebo sa snaží niečo robiť po svojom. No častokrát sa ľudia spojení spoločnými podnikateľskými aktivitami stretnú v ich záujmoch a potom dôjde ku konfliktu. Konflikt ako udalosť dezorganizuje ľudí.
V bežnom živote konfliktné situácie väčšinou neprinášajú nič iné ako stres a dočasnú psychickú nerovnováhu. Kým pre manažéra je konflikt jedným z hlavných nepriateľov, pretože jeho dôsledky môžu byť najviac nepredvídateľné. Jednou z funkcií manažéra, ako človeka pracujúceho s ľuďmi, je preto schopnosť predchádzať vzniku konfliktných situácií, zahladzovať ich následky, riešiť spory, schopnosť viesť ľudí od nepriateľstva záujmov k spolupráci a vzájomnej spolupráci. pochopenie.
Často sa však manažéri, ktorí sa v konfliktnej situácii nedokážu sústrediť alebo ovládať, alebo zaujať objektívne stanovisko, inštinktívne snažia konfliktu buď zabrániť, alebo ho odložiť, čo neposkytuje úplné riešenie problémov v obchodnom tíme.
V tejto práci bola na príklade organizácie „Tchaikovsky internátny domov pre zdravotne postihnutých a seniorov“ analyzovaná konfliktná situácia medzi zamestnancami organizácie, ako aj medzi zamestnancami a vedením. Bola uvedená charakteristika konfliktov a ich príčin. Okrem toho sa posudzovali opatrenia manažmentu na ich predchádzanie.
Na základe analýzy získaných informácií bol vypracovaný plán riešenia konfliktov a sporov medzi zamestnancami. Na realizáciu navrhovaných opatrení manažment vypracoval akčný plán.
Výsledkom konania manažmentu bolo zníženie konfliktov v tíme, zvýšenie lojality k organizácii a celkový výkon zamestnancov.
Navrhnuté opatrenia sa ukázali ako celkom efektívne pri riešení zadaných problémov.
Zoznam použitých zdrojov a literatúry
1. Antonova N.V. Psychológia manažmentu. Učebnica príspevok, - 2010
2. Bukhalkov M.I. Personálny manažment: Učebnica. - 2. vyd., rev. a dodatočné - M.: INFRA-M, 2008
Kuzmina T.V. Conflictology #"center"> Príloha 1
Dotazník zamestnancov organizácie
1.Uveďte svoje pohlavie:
2.Uveďte prosím svoj vek:
55 rokov alebo viac
3.Uveďte charakter svojej práce
Neustále
Dočasné
4.Ako dlho pracujete pre túto organizáciu:
Menej ako rok
Od 1 roka do 5 rokov
Viac ako 5 rokov
5.Sú podľa vás v tíme konflikty?
6.Ak si myslíte, že v tíme sú konflikty, do ktorej skupiny by ste ich zaradili?
Medziľudské
Konflikty s vedením
Domácnosť
Iné ______________________________________________________
7.Čo je podľa vás príčinou existujúcich konfliktov s vedením?
Nízke mzdy pre zamestnancov
Zlá organizácia práce a odpočinku zamestnancov
Nedostatok záujmu vedenia o tím
Iné ______________________________________________________
8.Aké opatrenia by podľa vás pomohli predchádzať a riešiť existujúce konflikty priamo vo vašej organizácii?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.Si spokojný so svojou prácou?
Doučovanie
Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?
Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.
Najdôležitejším problémom je identifikovať faktory, ktoré formujú sociálno-psychologickú klímu v tíme. Najdôležitejšími faktormi určujúcimi úroveň profesionálnej psychologickej klímy v tíme bude systém výberu a umiestňovania administratívnych pracovníkov, ako aj osobnosť vedúceho. Klímu tímu ovplyvňujú aj osobné vlastnosti vedúceho, štýl a metódy vedenia, autorita vedúceho, ako aj individuálne vlastnosti členov tímu.
Vodca ovplyvňuje takmer všetky faktory, ktoré určujú sociálno-psychologickú klímu. Závisí od toho výber personálu, povzbudzovanie a trestanie členov tímu, ich postup na kariérnom rebríčku a organizácia práce pracovníkov. Veľa závisí od jeho štýlu vedenia.
Vedenie tímu je spojením vedy a umenia. Z pohľadu amerického manažmentu je podstatou manažmentu robiť prácu nie vlastnými rukami, ale rukami niekoho iného. V skutočnosti je ešte ťažšou úlohou prinútiť pracovať nielen ruky iných ľudí, ale aj hlavy iných ľudí. Preto je nerozumné spoliehať sa len na seba, považovať sa za vševedúceho a schopného všetkého. Nikdy by ste nemali robiť pre seba to, čo môžu a mali by robiť podriadení (okrem prípadov osobného príkladu).
Plnenie každej úlohy musí byť monitorované a vyhodnocované (formy kontroly by nemali byť totalitné); nedostatok kontroly môže viesť zamestnanca k presvedčeniu, že práca, ktorú vykonáva, je zbytočná. Nie je potrebné zmeniť kontrolu na drobnú starostlivosť. Ak nezávislé riešenie problému navrhnuté zamestnancom nie je v zásade v rozpore s názorom vedenia, nie je potrebné spútavať iniciatívu zamestnanca a hádať sa o maličkosti.
Úspech a iniciatíva každého zamestnanca by sa mali okamžite osláviť. Môžete poďakovať podriadenému v prítomnosti ostatných zamestnancov. Človek je povzbudený pozitívnym hodnotením svojich činov a rozrušený, ak si úspech v jeho práci nevšíma a neocení. Keď sa ukáže, že zamestnanec je nejakým spôsobom talentovanejší a úspešnejší ako jeho manažér, nie je to nič negatívne; dobrá povesť podriadených je chválou pre vedúceho a pripisuje sa mu zásluha.
Nie je potrebné napomínať podriadeného, ktorý sa dopustil menšieho priestupku v prítomnosti iných osôb, zamestnancov alebo podriadených; ponižovanie človeka nie je najlepší spôsob výchovy. Kritizovať ľudí nemá zmysel. Konštruktívnejšia by bola kritika ich chýb s uvedením akých nedostatkov k takýmto chybám môže dôjsť. A ešte viac, na tieto nedostatky u človeka netreba upozorňovať – všetky závery si musí vyvodiť sám.
V konfliktnej situácii bude použitie tvrdých, urážlivých slov deštruktívne (ak sa situácia dá vyriešiť aj bez nich) Je to veľmi dôležité: iskra rešpektu a najmä sympatie, zasadená vodcom do duše podriadeného môže mu účtovať za tvorivú nezištnú prácu bez ohľadu na čas.
Presná formulácia vašich myšlienok: spôsob rozprávania prezrádza odbornú gramotnosť, manažérske kompetencie a všeobecnú kultúru. Ľahko načrtnutá a formulovaná myšlienka podporuje komunikáciu a eliminuje potenciálny konflikt spôsobený nedorozumením. Správne urobená poznámka eliminuje zbytočné podráždenie. Niekedy je užitočné uviesť komentár vo forme otázky: „Myslíš, že sa tu stala chyba? alebo „Čo si myslíš...“
Schopnosť manažéra brániť záujmy celého tímu a každého z jeho podriadených je dobrým prostriedkom na získanie autority a zjednotenie pracovníkov do jednej skupiny.
Dôvera a nedôvera sú najdôležitejšie osobnostné vlastnosti, od ktorých závisí sociálno-psychologická klíma v kolektíve. Prílišná, prílišná dôverčivosť odlišuje neskúsených, ľahko zraniteľných ľudí. Je pre nich ťažké byť dobrými vodcami. Najhoršie je však podozrievanie všetkých. Nedôvera vodcu takmer vždy plodí nedôveru k podriadeným. Prejavovaním nedôvery k ľuďom človek takmer vždy obmedzuje možnosť vzájomného porozumenia, a tým aj efektivitu kolektívnej činnosti.
Delegovanie právomocí stimuluje rozvoj schopností, iniciatívy, samostatnosti a kompetencie podriadených. Delegovanie má často pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov a spokojnosť s prácou.
Objektívne protichodné situácie, ktoré vznikajú v činnostiach ľudí, vytvárajú potenciál pre konflikty, ktoré sa stávajú skutočnosťou len v kombinácii so subjektívnymi faktormi. Nech existujú akékoľvek objektívne podmienky, ľudia sa v konečnom dôsledku dostanú do konfliktu, preto jeho vývoj závisí od ich postoja k situácii, od ich vnímania. Ľudský faktor pri vzniku konfliktu je spojený tak s charakteristikami tímu, ako aj s individuálnymi osobnostnými charakteristikami ľudí. Psychologická klíma, ktorá sa v tíme vytvorila, ovplyvňuje úroveň pozadia konfliktu v tíme a to, ako ľudia prežívajú intenzívne stresové situácie. Eskalácia zložitých situácií do konfliktov sa častejšie pozoruje v tímoch s nízkou úrovňou rozvoja, ktoré sa vyznačujú nejednotnosťou členov, nejednotnosťou medzi nimi v otázkach spoločných aktivít a iných aspektoch interakcie. Úroveň rozvoja samotného kolektivistického princípu sa ukazuje ako jeden z faktorov, ktorý určuje schopnosť kolektívu optimálne prekonávať ťažkosti a zložité situácie a naopak potenciálnu tendenciu ku konfliktom. Prevaha určitých osobných kvalít medzi členmi tímu ovplyvňuje vzťahy, ktoré sa v tíme rozvíjajú, charakter jeho duševného stavu, dáva mu určitú črtu, ktorá môže prispievať alebo brániť jeho jednote. Tímovej jednote bránia najmä negatívne charakterové vlastnosti: zášť, závisť, bolestivá pýcha.
Konflikt je vo všeobecnosti chápaný ako kolízia opačne smerujúcich činov pracovníkov spôsobených odlišnými záujmami, názormi a ašpiráciami. Konflikt prichádza s napätím vo vzťahoch.
Časté príčiny konfliktov sú:
Nevýhody v organizácii prídelu a odmeňovania. Duchovný komfort ľudí do značnej miery závisí od stupňa implementácie princípu sociálnej spravodlivosti. Je veľmi dôležité, aby pracovníci, ktorí pracujú lepšie, dostávali viac.
Nevýhody v organizácii riadenia spôsobené nekompetentnosťou manažéra, nesúlad medzi jeho osobnosťou a úrovňou vyspelosti kolektívu; jeho nedostatočné mravné vzdelanie, ako aj nízka psychologická kultúra.
Nedokonalosť samotného tímu alebo jeho jednotlivých členov: nedostatok vedomej disciplíny, ktorý bráni práci vedúceho a rozvoju celého tímu; prevládajúca nepružnosť a zotrvačnosť v štruktúre činností tímu, čo vedie k veľkému odporu voči inováciám, nezdravým vzťahom medzi bežnými pracovníkmi a nováčikmi; psychická a morálna inkompatibilita jednotlivých členov tímu, prenášanie osobných nešťastí, trápení jednotlivcov do vzťahov v pracovnom kolektíve a pod.
Tímová jednota zahŕňa v prvom rade identifikáciu príčin konfliktu a vykonávanie vhodnej preventívnej práce, ktorá sa môže vykonávať v týchto oblastiach:
Zlepšenie organizácie a pracovných podmienok, zabezpečenie rytmu a prísnej koordinácie výrobného procesu, ktorý dáva pracovníkom morálnu spokojnosť s ich prácou;
Výber personálu a správne umiestnenie personálu, berúc do úvahy ich sociálno-profesionálne charakteristiky a psychologickú kompatibilitu, čo znižuje pravdepodobnosť konfliktu;
Rozvoj kritiky a sebakritiky atď.
Konfliktom v tíme sa však úplne vyhnúť nedá. Žiadny tím sa spravidla nezaobíde bez konfliktov. Okrem toho majú konflikty negatívne aj pozitívne dôsledky. Pomáhajú členom tímu spoznať sa navzájom, lepšie pochopiť vzájomné očakávania a nároky a administratívu - o nedostatkoch v organizácii práce, každodennom živote a riadení výroby. Preto je veľmi dôležité, aby sa stret názorov a postojov konfliktných strán navzájom neodcudzil, aby sa kontroverzné otázky vyriešili a prestali byť kontroverzné, aby sa konflikt neuberal deštruktívnou cestou. V tomto ohľade nadobúda mimoriadny význam správanie tých, ktorí sú v konflikte, kultúra konfliktu.
Sociálno-psychologická klíma je teda psychologická nálada v skupine alebo tíme. Hlavné faktory psychologickej klímy: vertikálne a horizontálne vzťahy, ich štýl a normy a potom rôzne zložky výrobného prostredia (organizácia a pracovné podmienky, stimulačný systém). Charakter sociálno-psychologickej klímy vo všeobecnosti závisí od stupňa rozvoja kolektívu. Existuje priama pozitívna súvislosť medzi sociálno-psychologickou klímou tímu a efektivitou spoločných aktivít jeho členov.
Sociálno-psychologická klíma je výsledkom spoločných aktivít ľudí a ich interpersonálnej interakcie. Prejavuje sa v takých skupinových efektoch, ako je nálada a názor tímu, individuálna pohoda a hodnotenia životných podmienok a práce jednotlivca v tíme. Tieto efekty sú vyjadrené vo vzťahoch spojených s pracovným procesom a riešením bežných úloh tímu.
Členovia tímu ako jednotlivci určujú jeho sociálnu mikroštruktúru, ktorej jedinečnosť je daná sociálnymi a demografickými charakteristikami (vek, pohlavie, povolanie, vzdelanie, národnosť, sociálny pôvod). Psychologické charakteristiky jednotlivca prispievajú alebo bránia formovaniu zmyslu pre komunitu, to znamená, že ovplyvňujú formovanie sociálno-psychologickej klímy v pracovnom kolektíve.
Efektívny tím: má jasné ciele; všetci členovia nie sú navzájom ľahostajní; sú si navzájom otvorení; vzťahy medzi ľuďmi sa vyznačujú vysokou mierou dôvery; rozhodnutia sa prijímajú na základe konsenzu alebo, ak existujú alternatívy, po získaní súhlasu všetkých členov; ľudia sa venujú tímu a snažia sa jeho prácu ešte zefektívniť; vzniknuté konflikty sa riešia bez vonkajšieho zasahovania; všetci členovia berú do úvahy nielen myšlienky a názory, ale aj pocity svojich blížnych (možno ich vyjadriť otvorene); úlohy sú jasne rozdelené; vynakladá maximálne úsilie na dosiahnutie spoločného cieľa; Boli nadviazané konštruktívne vzťahy s inými skupinami a tímami.
