Pridať k obľúbeným

Organizačné formy inovačnej činnosti. Formy inovačnej činnosti

Úvod

Kapitola 1. Komplex organizačných foriem inovačnej činnosti

1.1 Veľké formy organizácie inovačných aktivít

1.2 Špecifické formy organizácie inovačných aktivít

1.3 Malé formy organizácie inovačných aktivít

Kapitola 2. Formovanie finančných a priemyselných skupín v Rusku

2.1 Interros je príkladom ruskej finančnej a priemyselnej skupiny. všeobecné charakteristiky

2.2 Charitatívne projekty Interros

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Teraz je vek rýchlych technológií, vedecká a technologická revolúcia sa rozvíja takou rýchlosťou, že ju už nemožno ignorovať. Preto si vývoj a zavádzanie nových technológií vyžaduje kompetentných manažérov – manažérov, ktorí sú schopní vypočítať finančnú návratnosť inovácií a v prípade kladného výsledku ich kompetentne zaviesť do podnikovej infraštruktúry.
Manažment inovácií ako veda sa v Rusku objavil relatívne nedávno. Jeho vznik uľahčili ekonomické reformy uskutočnené na území bývalého Sovietskeho zväzu. Tak bol jeden spôsob riadenia (socialistický) nahradený úplne iným (kapitalistickým) spôsobom a tu sa, prirodzene, absolútne nedá zaobísť bez inovácií a inovácií, ktoré by mali ovplyvniť celú ekonomiku krajiny, zlepšiť ju a priniesť na kvalitatívne novú etapu vývoja.

Inovačný manažment je zároveň životne dôležitou činnosťou takmer každého moderného podniku a za jeho dôvody možno považovať nielen objektívne požiadavky vedecko-technického pokroku, ale aj podmienky hospodárskej súťaže v rôznych segmentoch trhu atď. S prihliadnutím na uvedené by mal byť proces riadenia inovácií v podnikoch a odvetviach založený predovšetkým na možnostiach, ktoré účastníkom trhu poskytujú rôzne organizačné formy inovačnej činnosti, ako sú podnikateľské inkubátory, technologické parky, finančné a priemyselné skupiny, spoločnosti rizikového kapitálu atď. Činnosť týchto inštitúcií umožňuje podnikom výrazne znižovať riziká a zvyšovať efektivitu inovačného manažmentu.

Organizačné formy inovačnej činnosti a ich prevaha do značnej miery závisia od priemyselných a regionálnych charakteristík.

V praxi inovačnej činnosti sa organizačné formy do značnej miery osvedčili. Ale meniace sa výrobné podmienky, zvyšujúca sa komplexnosť spoločenských potrieb a potreba zvyšovania konkurencieschopnosti inovácií si vyžadujú hľadanie nových foriem inovačnej činnosti.

Táto téma je pre štúdium aktuálna, nakoľko v kontexte ekonomickej reformy zameranej na zabezpečenie stabilizácie a prechodu k ekonomickému rastu je potrebné vypracovať opatrenia na zachovanie vedecko-technického potenciálu, jeho rozvoj a podporu.

Cieľom tejto práce je študovať organizačné formy inovačnej činnosti v Rusku.

Ciele kurzu:

· študovať komplex organizačných foriem inovačnej činnosti;

· študovať určité typy organizačných foriem;

· zvážiť organizačnú formu na príklade ruskej finančnej a priemyselnej skupiny Interros.

Kapitola 1. Komplex organizačných foriem inovačnej činnosti

Inovačný proces zahŕňa mnoho účastníkov a zainteresovaných organizácií. Môže sa vykonávať v rámci miestnych, regionálnych, štátnych (federálnych) a medzištátnych hraníc. Všetci účastníci majú svoje vlastné ciele a vytvárajú si vlastné štruktúry na ich dosiahnutie. V prvom rade by sme mali zvážiť rôznorodosť vnútropodnikových organizačných foriem – od zdôrazňovania osobitnej úlohy účastníkov inovačných aktivít v rámci spoločnosti v personálnej rovine až po vytváranie špeciálnych inovačných jednotiek.

Organizácie v rozvinutých podnikových štruktúrach sa formujú na dvoch úrovniach: na úrovni jednoduchej organizácie, ktorá vo svojej štruktúre nezahŕňa iné organizácie (bežne nazývaná podniková úroveň) a na úrovni korporácie (združenie, finančná a priemyselná skupina), ktorá zahŕňa iné organizácie, ktoré riadi špeciálna holdingová spoločnosť. To všetko vedie k vytváraniu rôznych inovatívnych organizačných foriem. Veľké a malé organizácie majú rôzne inovačné aktivity, ktoré sú v súlade s ich poslaním, cieľmi a stratégiami. Preto korporácie vytvárajú okolo seba sieť malých inovatívnych firiem, ktoré pestujú svojich lídrov v špeciálnych „inkubačných programoch“. Takéto organizácie majú organizačnú formu „inkubátorovej spoločnosti“. K šíreniu nových komplexných priemyselných produktov a technológií niekedy dochádza v organizačnej forme „franchisingu“ alebo „lízingu“. Realizácia regionálnych vedeckých, technických a sociálnych programov je spojená s organizáciou príslušných združení vedeckých (univerzitných), priemyselných a finančných organizácií: rôznych druhov vedeckých a priemyselných centier. Vzhľadom na rizikovosť inovatívnych projektov vznikajú adekvátne organizačné formy investorov v podobe „venture fondov“ a inovatívnych foriem tvorcov inovácií – rizikových inovatívnych firiem.

Federálne a regionálne programy, ktoré priťahujú veľké zdroje a sú navrhnuté na dlhé časové obdobie, zahŕňajú vytváranie vedeckých a technologických parkov a technopolí.

1.1 Veľké formy organizácie inovačných aktivít

Konzorcium. Konzorcium je dobrovoľné združenie organizácií na riešenie konkrétneho problému, realizáciu programu alebo realizáciu veľkého projektu. Môže zahŕňať podniky a organizácie rôznych foriem vlastníctva, profilu a veľkosti. Účastníci konzorcia si zachovávajú svoju úplnú ekonomickú nezávislosť a sú podriadení spoločne volenému výkonnému orgánu v tej časti činností, ktoré súvisia s cieľmi konzorcia. Po splnení zadanej úlohy sa konzorcium rozpustí.

Konzorciá vytvorené ako medzipodnikové výskumné centrum (IRC) majú vlastnú výskumnú základňu. Centrá zamestnávajú stálych zamestnancov alebo vedcov vyslaných účastníkmi konzorcia.

Obavy- sú to štatutárne združenia podnikov, priemyslu, vedeckých organizácií, dopravy, bankovníctva, obchodu a pod. na základe úplnej finančnej závislosti od jedného alebo skupiny podnikateľov. Môžu existovať aj iné združenia založené na priemyselných, územných a iných charakteristikách. Združenia, podobne ako podniky, sú právnickými osobami, majú nezávislé a konsolidované súvahy, bankové účty a pečať so svojím menom.

Finančné a priemyselné skupiny(FIG) - ekonomické združenie podnikov, inštitúcií, organizácií, úverových a finančných inštitúcií a investičných inštitúcií, vytvorené za účelom vykonávania spoločných koordinovaných činností.

FIG zahŕňa stabilné zoskupenie rôznych podnikov: priemyselné, obchodné, finančné, vrátane bankovníctva, poisťovníctva a investičných inštitúcií.

Medzi najvýznamnejšie charakteristiky obr.

1) integrácia ich základných jednotiek nielen prostredníctvom združovania finančných zdrojov a kapitálu, ale aj prostredníctvom všeobecnej manažérskej, cenovej, technickej a personálnej politiky;

2) prítomnosť všeobecnej stratégie;

3) dobrovoľná účasť a zachovanie právnej nezávislosti účastníkov;

4) štruktúra finančných priemyselných skupín umožňuje riešiť mnohé problémy (vrátane problémov súvisiacich s bezpečnosťou) s nižšími nákladmi ako v iných veľkých podnikoch a združeniach.

Figy môžu vzniknúť na základe najväčších priemyselných alebo obchodných spoločností, ktorých vplyv a sila im poskytuje prístup k zdrojom úverových a finančných inštitúcií, alebo môžu vzniknúť ako výsledok finančnej koncentrácie okolo úverových alebo bankových organizácií.

Výhody veľkých podnikov:

· dostupnosť veľkých materiálnych, finančných a intelektuálnych zdrojov na implementáciu drahých inovácií;

· možnosť realizácie viacúčelového výskumu, v ktorom sa spája úsilie špecialistov v rôznych oblastiach poznania;

· schopnosť vyvíjať niekoľko inovácií súbežne a vybrať optimálnu možnosť z viacerých vyvíjaných;

· nižšia pravdepodobnosť bankrotu v prípade zlyhania niektorých inovácií.

· Úloha malých podnikov v rozvoji inovácií je tiež veľká, keď inovácie nevyžadujú významné zdroje. Výhody malých podnikov:

· schopnosť rýchleho prechodu na originálnu prácu, mobilitu a netradičné prístupy;

· možnosť pôsobiť v oblastiach, kde veľké podniky považujú výsledky za neperspektívne, obmedzené alebo príliš riskantné s nevýznamnými ziskami v prípade úspechu;

Potreba hľadania zásadne nových prístupov spolu s požiadavkami na rýchlu a flexibilnú implementáciu výsledkov vo výrobe a ich uvedenie na trh prispievajú k spájaniu výhod veľkých a malých podnikov: nákup licencií veľkými podnikmi, poskytovanie pôžičiek, nadobudnutie akcií alebo prevzatie spoločností, ktoré si osvojili nový produkt alebo technológiu, priťahujú malé high-tech podniky ako dodávateľov a subdodávateľov.

1.2 Špecifické formy organizácie inovačných aktivít

Technopark- flexibilná výskumná a výrobná štruktúra, ktorá je testovacím priestorom pre tvorbu a efektívnu propagáciu high-tech produktov. Ide o formu územnej integrácie vedy, vzdelávania a výroby vo forme združenia vedeckých organizácií, dizajnérskych kancelárií, vzdelávacích inštitúcií, výrobných podnikov alebo ich divízií. Technoparky sú často zvýhodnené zdaňovaním. Medzi hlavné úlohy vytvárania technologických parkov patrí:

Inovácia je v súlade s medzinárodnými štandardmi definovaná ako konečný výsledok inovačnej činnosti, ktorý má podobu nového alebo vylepšeného produktu uvedeného na trh, nového alebo vylepšeného technologického postupu využívaného v praktických činnostiach, alebo nového prístupu k sociálnym službám. .

Motto inovácie – „nové a iné“ – charakterizuje rôznorodosť tohto konceptu. Inovácia v sektore služieb je teda inováciou v samotnej službe, v jej výrobe, poskytovaní a spotrebe a v správaní pracovníkov. Inovácie nie sú vždy založené na vynálezoch a objavoch. Existujú inovácie, ktoré sú založené na nápadoch. Príklady zahŕňajú vzhľad zipsov, guľôčkových pier, aerosólových plechoviek, otváračov krúžkov na plechovkách od nealkoholických nápojov a oveľa viac.

Inovácie vôbec nemusia byť technické alebo niečo hmatateľné. Len málo technologických inovácií môže konkurovať dopadu nápadu ako splátkový predaj. Použitie tejto myšlienky doslova transformuje ekonomiku. Inovácia je pre spotrebiteľa novou hodnotou, musí spĺňať potreby a želania spotrebiteľov.

Podstatnými vlastnosťami inovácií je teda ich novosť, výrobná využiteľnosť (ekonomická uskutočniteľnosť) a nevyhnutne musia spĺňať potreby spotrebiteľov.

Systematické inovácie pozostávajú z cieľavedomého, organizovaného hľadania zmien a systematickej analýzy možností, ktoré tieto zmeny môžu poskytnúť pre úspešné fungovanie podniku. Celú škálu inovácií možno klasifikovať podľa množstva charakteristík.

Zavádzanie inovácií malo vždy veľký význam pri rozvoji výroby. V modernej ekonomike sa úloha inovácií výrazne zvyšuje. Čoraz viac sa stávajú základnými faktormi ekonomického rastu. Rastúca úloha inovácií je spôsobená po prvé samotnou povahou trhových vzťahov a po druhé potrebou hlbokých kvalitatívnych transformácií v ruskej ekonomike s cieľom prekonať krízu a vstúpiť na cestu udržateľného rastu.

Inovatívne usmernenia sa stali rozhodujúcimi v stratégii rozvoja území a pôsobili ako hlavný vektor pohybu regiónov na ceste k novej ekonomike na inovatívnom základe.

„Územia inovačného rozvoja“ sa od ostatných subjektov Ruskej federácie odlišujú: etablovaním vedy a vzdelávania medzi hlavné faktory inovačného rozvoja, aktívnou legislatívnou činnosťou na podporu inovatívnych transformácií v regióne, zameraním na aktívnu medzinárodnú spoluprácu a prístup na zahraničné trhy, formovanie tímov z radov inovatívnych podnikov, univerzít, výskumných ústavov, pomoc a stimulácia tvorivých tímov a pod.

Sú v rôznych štádiách inovatívneho vývoja, každý z nich sa vyznačuje vlastným súborom charakteristík a vlastností. Analýza vývoja inovačných procesov v týchto regiónoch je založená na pozorovaní, hodnotení a následnej vedeckej podpore regionálnej politiky v oblasti využívania inovatívnych technológií.

Rozvoj regiónov inovatívnou cestou už v prvých fázach upútal pozornosť Tver InnoCenter, ktoré plní funkcie základnej organizácie ruského ministerstva školstva a vedy pre spoluprácu medzi vysokými školami a regiónmi v oblasti vzdelávania. Do skupiny regiónov, pre ktoré sa začala vykonávať systémová podpora a hodnotenie dynamiky inovatívnych transformácií, boli v počiatočnom štádiu 4 subjekty Ruskej federácie, potom sa ich počet zvýšil na 16.

1) Tomské územie inovatívneho rozvoja - základný model.

2) Hornovolžský model územia inovatívneho rozvoja.

3) Inovatívne základy pre rozvoj územia Stavropol.

4) Kalugský model inovačného rozvoja regiónu

5) Moskovský (regionálny) regionálny inovačný systém – pilotný región.

6) Model rozvoja Nižný Novgorod je hlavným článkom siete Volga.

7) Uralský model priemyselných inovačných komplexov.

8) Územné inovačné modely Petrohradu.

9) Republikánsky model inovatívneho rozvoja Tatarstanu.

10) Zelenogradský okresný model vedeckého, priemyselného a inovačného rozvoja.

11) Inovatívny model rozvoja Kamčatky - základne Ruska v ázijsko-tichomorskom regióne.

12) Karelian Republican Innovation Test Site.

13) Technopolis a územia inovatívneho rozvoja územia Chabarovsk.

14) Lipecký model vedeckého a výrobného rozvoja regiónu.

Paleta tvorcov inovácií je veľmi pestrá. Poďme sa na ne pozrieť bližšie.

Interpartnerstvo, malá inovatívna firma, riziková firma a typy podnikov.

Interpartnerstvo je najjednoduchšia vnútropodniková forma inovácie a podnikateľskej činnosti, kedy iniciatívny tvorivý pracovník (interpartner) má s podporou administratívy sám možnosť realizovať inovácie. Umožňuje realizovať nové formy podnikateľskej činnosti, vytvára príležitosti na vnútropodnikovú realizáciu nápadov, samostatný výber nového smeru činnosti a uvedenie na trh ako samostatný dodávateľ; ďalšia úprava organizačných štruktúr na podporu inovácií.

Malá inovatívna firma je malý tím profesionálov, ktorí konajú nezávisle alebo ako súčasť veľkej organizácie, špecializujú sa na úzku oblasť inovatívnej činnosti a majú schopnosť rýchlo sa preorientovať. Táto mobilita je obzvlášť dôležitá v oblastiach, ako je elektronika, robotika, nové stavebné materiály a biotechnológie, ktoré zahŕňajú zvýšené riziko.

Firmu rizikového kapitálu vytvárajú vedci a vynálezcovia, ktorí odišli z veľkých firiem, vedeckých inštitúcií alebo univerzít. Ich aktivity sú často financované veľkými spoločnosťami, ktoré si samy netrúfajú inovovať, ale snažia sa ich kontrolovať. V prípade úspechu získajú hotový vedecko-technický úspech.

Interný podnik je administratívne a ekonomicky autonómna jednotka, ktorá je vytvorená v rámci štruktúry organizácie na obdobie vývoja a implementácie high-tech produktov. Vychádza z nápadov zamestnancov spoločnosti, ktorých vybrala špeciálna služba. Divízia na čele s autormi projektov inováciu v stanovenom termíne vypracuje a pripraví projekt na jej spustenie do výroby.

Externý podnik je mobilná, dočasná, nezávislá malá spoločnosť zaoberajúca sa inováciami v rôznych odvetviach.

Technoparky. Ide o štruktúry vytvorené najmä na báze vysokých škôl alebo na báze výskumných ústavov s cieľom využitia vedeckého potenciálu týchto univerzít a komercializácie vyvinutých technológií prostredníctvom vytvárania a rozvoja malých inovatívnych podnikov nachádzajúcich sa na území technológie. park. Častejšie sa technologické parky vytvárajú vo veľkých univerzitných centrách. Ich vytvorenie a podpora si vyžadujú značné počiatočné finančné prostriedky. V Rusku vznikli technologické parky na základe vysokoškolského vzdelávania.

Účelom vytvárania technologických parkov je organizovanie subjektov inovačnej činnosti, ktoré sú integrálnou súčasťou inovačnej infraštruktúry krajiny, zabezpečujúce efektívnu realizáciu procesu využívania výsledkov vedeckého výskumu a vývoja zameraného na skvalitňovanie výrobných činností, ekonomických, právnych a sociálne vzťahy.

Podnikateľské inkubátory sú štruktúry, ktoré za zvýhodnených podmienok umiestňujú špeciálne vybrané malé podniky vo svojich priestoroch a poskytujú im poradenské, vzdelávacie a kancelárske služby. Podnikateľské inkubátory môžu fungovať ako nezávislé štruktúry alebo ako súčasť technologických parkov, technologických centier atď. Inkubátor zvyčajne vytvárajú miestne orgány alebo veľké spoločnosti na obdobie do 3 rokov na realizáciu inovatívneho projektu. Univerzity poskytujú pozemky, priestory, laboratórne vybavenie a potrebné služby za úhradu. Investormi projektu môžu byť aj fyzické osoby. Hlavným účelom podnikateľských inkubátorov je zabezpečiť udržateľné fungovanie malých podnikov nachádzajúcich sa na ich území. Za podnikateľské inkubátory považujeme štruktúry, ktoré za zvýhodnených podmienok umiestňujú špeciálne vybrané malé podniky do svojich priestorov a poskytujú im poradenské, vzdelávacie a kancelárske služby.

Technologické centrá (TC). Inovačné a technologické centrá (ITC) vznikajú spravidla na báze vedecko-výskumných ústavov a centier. Spravidla sa vytvárajú s prostriedkami z federálneho alebo miestneho rozpočtu, aby prilákali vedcov a študentov, aby rozvíjali nové nápady. Developerom sú za primeranú odplatu poskytnuté priestory, vybavenie a personál na obdobie 1 až 3 rokov, počas ktorých sa môžu sami postaviť na nohy alebo nájsť solídny zdroj financovania. Ciele ITC sú podobné ako ciele technologických parkov, líšia sa tým, že ITC venuje väčšiu pozornosť komercializácii a transferu technológií, a nie tak malým podnikom, ako skôr korporáciám schopným implementovať tieto technológie. V súčasnosti Ministerstvo vedy a techniky Ruskej federácie spolu s Fondom na pomoc rozvoju malých podnikov vo vedecko-technickej oblasti vytvára 12 ITC, a to aj na báze popredných technologických parkov.

Organizačná forma inovačnej činnosti komunity novovzniknutých geograficky blízkych podnikov v oblasti „veda – výroba“ je zakladajúcim centrom („priemyselný dvor“). Zahŕňa spoločné budovy bytových firiem spravovaných materskou spoločnosťou na uľahčenie poradenstva.

Od konca 80. rokov 20. storočia. Jednou z hlavných čŕt vedecko-technickej činnosti je rýchly nárast počtu medzipodnikových dohôd (vedecko-technických aliancií) o výskume a vývoji zameraných na riešenie dlhodobých komerčných problémov v súvislosti s globálnym šírením nových technológií. Dôvodom ich vzniku bola zvyšujúca sa zložitosť a nákladnosť vedeckého výskumu a vývoja a skracovanie životného cyklu tovaru. Tým sa zabezpečí zdieľanie nákladov a zníženie rizika.

Komplex organizačných foriem inovačnej činnosti; vnútropodnikové formy organizácie inovačných procesov; formy malého inovačného podnikania; medzipodniková vedecko-technická spolupráca v inovačných procesoch; aliancie, spoločné podniky a konzorciá; inovačné aktivity regionálnych vedecko-technických centier a finančných a priemyselných skupín; parky a technopoly, ich úloha pri tvorbe a šírení inovácií.

Komplexnéorganizačnéformy inováciíčinnosti

V prvom rade by sme mali zvážiť rôznorodosť vnútropodnikových organizačných foriem – od zdôrazňovania osobitnej úlohy účastníkov inovačných aktivít v rámci spoločnosti v personálnej rovine až po vytváranie špeciálnych inovačných jednotiek.

Vo vyspelých podnikových štruktúrach dochádza k ich formovaniu na dvoch úrovniach: na úrovni jednoduchej organizácie, ktorá vo svojej štruktúre nezahŕňa iné organizácie (bežne nazývaná podniková úroveň) a na úrovni korporácie (asociácia, finančná a priemyselná skupina), ktorá zahŕňa ďalšie organizácie, ktoré sú riadené špeciálnou holdingovou spoločnosťou. To všetko vedie k vytváraniu rôznych inovatívnych organizačných foriem.

Veľké a malé organizácie majú rôzne inovačné aktivity, ktoré sú v súlade s ich poslaním, cieľmi a stratégiami. Preto korporácie vytvárajú okolo seba sieť malých inovatívnych firiem, ktoré pestujú svojich lídrov v špeciálnych „inkubačných programoch“. Takéto organizácie majú organizačnú formu „inkubátorovej spoločnosti“. K šíreniu nových komplexných priemyselných produktov a technológií niekedy dochádza organizačnou formou franchisingu alebo lízingu. Realizácia regionálnych vedeckých, technických a sociálnych programov je spojená s organizáciou príslušných združení vedeckých (univerzitných), priemyselných a finančných organizácií, rôznych druhov vedeckých a priemyselných centier.

Vzhľadom na rizikovosť inovatívnych projektov vznikajú adekvátne organizačné formy investorov v podobe „venture fondov“ a inovatívnych foriem tvorcov inovácií – rizikových inovatívnych firiem. Federálne a regionálne programy osobitného významu, ktoré priťahujú veľké zdroje a sú navrhnuté na dlhé obdobia, zahŕňajú vytváranie vedeckých a technologických parkov a technologických centier. Rozvoj medzinárodných vedeckých, technických a obchodných vzťahov je spojený s deľbou práce a vytváraním rôznych aliancií a spoločných podnikov.

Rolyšpecialisti vinovačnéčinnosti

Do inovačných aktivít sa zapájajú podnikatelia a manažéri, špecialisti z rôznych oblastí vedomostí a pracovníci rôznych funkcií. Špecifická prax vytvorila množstvo rovnako špecifických typov a úloh inovátorov, lídrov a výkonných umelcov. Tu sú niektoré z tejto odrody:

"Obchodní anjeli"- jednotlivci vystupujúci ako investori do rizikových projektov. Spravidla ide o dôchodcov alebo vedúcich zamestnancov firmy. Ich využitie ako zdroja financovania má niekoľko výhod. Ich úvery sú výrazne lacnejšie, pretože na rozdiel od rizikových fondov nemajú žiadne režijné náklady.

Archetypy (nazývané aj „archetypy“) lídrov v inovačnom procese. Praktickú činnosť lídrov tvoria najmä štyri hlavné archetypy: vodca, správca, plánovač, podnikateľ. Všetky sú potrebné pre úspešnú inováciu organizácie.

1. "Vodca" zohráva svoju špecifickú úlohu v procese vývoja a implementácie dizajnových inovatívnych riešení. Tu sa cení najmä túžba po niečom novom, predvídavosť priebehu obchodu, schopnosť komunikovať s ľuďmi, schopnosť rozpoznať potenciál každého človeka a vzbudiť v ňom záujem o plné využitie tohto potenciálu.

"Správca". V podmienkach, keď si úspešné fungovanie firmy a inovatívny projekt v štádiu implementácie vyžaduje prísnu kontrolu a plánovanie extrapolácie (t. j. plánovanie do budúcnosti, za predpokladu, že súčasné trendy vývoja budú pokračovať aj v budúcnosti), dôraz v požiadavkách na manažéra na jeho schopnosti posúdiť efektívnosť organizácie práce, a nie na osobných kvalitách.

"Plánovač" usiluje o optimalizáciu budúcich aktivít spoločnosti, sústreďuje hlavné zdroje do tradičných oblastí činnosti spoločnosti a usmerňuje organizáciu k dosiahnutiu jej cieľov.

"podnikateľ", aj keď je orientovaný na budúcnosť, líši sa od „plánovača“ v tom, že sa snaží zmeniť dynamiku rozvoja organizácie a nie extrapolovať z jej minulých aktivít. Kým „plánovač“ optimalizuje budúcnosť organizácie v oblasti jej súčasných aktivít, „podnikateľ“ hľadá nové oblasti činnosti a príležitosti na rozšírenie sortimentu spoločnosti.

Rozlišujú sa aj tieto skupiny zamestnancov - účastníkov inovačných aktivít organizácie:

"Zamestnanec zadarmo" - status zamestnanca inštitucionalizujúci inovácie. Klasickým príkladom je prijatá spoločnosť IBM (USA) Bezplatný zamestnanecký program. Je ich približne 45, týchto „snílkov, kacírov, výtržníkov, excentrikov a géniov“. Bezplatný zamestnanec dostáva v podstate úplnú slobodu konania po dobu piatich rokov. Jeho úloha je veľmi jednoduchá: otriasť organizačným systémom spoločnosti.

"Zlaté goliere" - Ide o vysokokvalifikovaných vedcov a špecialistov s podnikateľským prístupom k využívaniu svojich odborných znalostí. Drvivá väčšina z nich pracuje na prenájom – v korporáciách, na univerzitách, v poradenských firmách. Niektorí špecialisti kombinujú platenú prácu s podnikateľskou činnosťou. Prejavuje sa to pri organizovaní vnútropodnikových rizikových podnikov alebo zmluvných prác vo viacerých firmách naraz.

"Vedeckí a technickí vrátnici" alebo "informačné hviezdy" patria do kategórie kľúčových špecialistov vo výskumno-vývojových laboratóriách a od svojich kolegov sa líšia zameraním na externé informačné zdroje. Čítajú oveľa viac ako iní, najmä „ťažšiu“ literatúru. Udržiavajú rozsiahle dlhodobé kontakty s odborníkmi z iných organizácií. Takýto zamestnanec je prostredníkom medzi kolegami vo svojej organizácii a vonkajším svetom, efektívne prepája svoju organizáciu s vedeckými a technickými aktivitami vo svete vôbec.

"Alternatívny personál" zastupuje dočasných zamestnancov na voľnej nohe. Organizační manažéri sa dlhodobo uchyľujú k službám brigádnikov, využívajú ich v období zvýšenej pracovnej záťaže alebo pri nedostatku personálu. Ešte v polovici 70. rokov 20. storočia. Dospeli k záveru, že zručným zapojením nezávislých pracovníkov by mohli získať výhodu nad svojimi konkurentmi. Napríklad v oddelení polovodičových produktov spoločnosti Motorola prilákanie zamestnancov na voľnej nohe, ktorých počet v niektorých obdobiach prevyšoval počet stálych zamestnancov, umožnilo vyhnúť sa výraznému znižovaniu stavu zamestnancov charakteristické pre recesiu.V súčasnosti je v dôsledku konkurencie, ktorá negatívne ovplyvňuje úroveň zisku, potrebné minimalizovať počet stálych zamestnancov, vďaka čomu je výber vysokokvalifikovaných dočasných pracovníkov veľmi dôležitý. Takéto „neštandardné“ tímy sa nazývajú nielen alternatívny, ale aj doplnkový alebo periférny personál. Niektorí výskumníci zavádzajú koncept „core and shell“, podľa ktorého sa celý tím zamestnancov delí na pracovníkov na plný úväzok (core) a externých, dočasných zamestnancov (shell). Ak sa obchodná aktivita následne zníži, čo sa nevyhnutne stáva počas životného cyklu produktu, firma môže znížiť stav prostredníctvom dočasných pracovníkov, pričom hlavný tím zostane nezmenený. V súčasnosti túto prax vo veľkej miere prijali ruské organizácie.

Formovanie inovatívnychdivízií

Brigádna inovácia a dočasné kreatívne tímy

Toto je nevyhnutné prvok organizácie inovačného procesu. Zvýšené tempo inovácií viedlo k skráteniu času návrhu a životného cyklu produktu. Na vytvorenie úspešných produktov, ktoré budú spĺňať potreby zajtrajška, sa preto vývojári musia vyvíjať inovatívne umenie, ktoré premenia inovácie z náhodných poznatkov do každodennej praxe.

Vývojári, ktorí uspejú v prostredí zajtrajška, musia byť obaja prieskumníci trhu. Samotná technická spôsobilosť nestačí. Ťažkosti pri vytváraní niečoho nového a neistota príležitostí na globálnej úrovni v kombinácii s rastúcou komplexnosťou technológie a technológie vedú k jednému záveru: tímová metóda práce. Nikto, kto koná sám, nebude môcť rozhodnúť, čo predstavuje úspešný produkt, kedy by mal byť uvedený na trh a ako by sa mal vyvíjať. V úspech v týchto podmienkach možno len dúfať inovatívny a šikovný tím, každý člen je oboznámený so základmi súvisiace disciplíny.

Pašovanie

Toto je podzemie, pašovaný vynález, tajná práca na neplánovaných projektoch. Podpora a podnecovanie pašovania pomáha zintenzívniť činnosť tvorivých pracovníkov. Na tento účel vedenie spoločnosti ZL/ napríklad umožňuje 5 tisíc vedcom využiť až 15 % pracovného času na prácu na neschválených (neplánovaných) projektoch. Tento prístup aktívne využívajú mnohé americké spoločnosti, vrátane generál Elektrické.

Rizikové divízie spoločností

Takéto divízie vytvárajú veľké korporácie s cieľom zvládnuť najnovšie technológie a sú to malé, autonómne riadené špecializované výrobné zariadenia. Zásadný význam má fakt, že prostriedky na ich tvorbu alokujú podnikové divízie tzv. rizikového financovania, ktoré majú vlastný rozpočet.

Prvá vnútropodniková riziková divízia v japonskej spoločnosti Hitachi sa objavil v roku 1983. V tejto spoločnosti pomocou tohto prístupu vytvorili

ploter, vo firme IBM - Osobný počítač. Prezident spoločnosti Sony je tiež veľkým podporovateľom divízií podnikových rizík. V kancelárií Ostrý rizikové divízie majú svoju špecifickú formáciu a fungovanie. Z 5 tisíc zamestnancov služieb výskumu a vývoja spoločnosti bolo vybraných 300 výskumníkov, ktorí boli rozdelení do podskupín po 10 ľudí. Každému bola pridelená téma, ktorá sa mala rozvíjať. Vedúci každej podskupiny má právo slobodne vyberať ľudí, aby do jeho výberu nemohol zasahovať nikto z členov predstavenstva alebo vedúcich oddelení. Myšlienkou je, že aktivity takýchto podskupín by naplnili spoločnosť duchom kreativity pri vytváraní špičkových technológií.

Formuláremalé inovatívnepodnikanie

Inovačná činnosť malých podnikov je ich spôsobom existencie, zatiaľ čo inovačná činnosť veľkých podnikov je len fázou vývoja, etapou ich životného cyklu. Malé inovatívne podnikanie je spojené s procesmi zakladania nových firiem v rámci starých firiem, zakladaním a prevádzkou rizikových firiem, vývojom a implementáciou „inkubačných programov“, „inkubátorových firiem“.

Nový spoločnosti V v rámci starý spoločnosti

Nové firmy v rámci starých spoločností sú progresívnym prvkom pri vytváraní mladých spoločností. Ak v 70. a začiatkom 80. rokov 20. storočia. Keďže nové spoločnosti vytvárali najmä inžinieri a vedci, ktorí opúšťali spoločnosti, v súčasnosti sa rozšíril iný prístup. Samotné korporácie dotujú zakladanie nových firiem, aby zabránili odchodu vedúcich pracovníkov zlákaných investormi rizikového kapitálu, ktorí hľadajú talenty, alebo aby prilákali špecialistov z iných firiem, aby pracovali pre ich korporáciu.

Bežný spôsob organizácie začínajúcej spoločnosti je, že všetky finančné záležitosti vybaví materská spoločnosť a stane sa vlastníkom minimálne 80 % novej spoločnosti (zvyšok je v rukách zakladajúcich zamestnancov). Nová interná firma figuruje v účtovníctve ako dcérska spoločnosť, ale v skutočnosti je to samostatná spoločnosť s vlastným predstavenstvom. Straty z činnosti druhých (to je typické pre počiatočné obdobie ich vývoja) však musia byť zaúčtované v účtovníctve materskej spoločnosti, čo kazí súvahu. Subvencujúca spoločnosť zároveň nemôže získať 100 % zisku novej spoločnosti, pretože tá jej úplne nepatrí.

Aby sa tento problém obišiel, niektoré spoločnosti, ktoré v rámci svojej štruktúry zorganizovali novú spoločnosť, z nej robia 100% majetok. Pri tejto možnosti získavajú zakladajúci zamestnanci mladej spoločnosti zvyčajne právo na nákup akcií za zvýhodnenú cenu na niekoľko rokov.

Po niekoľkých rokoch má kontrolná materská firma možnosť odkúpiť akcie vlastnené zakladajúcimi zamestnancami, ktorí (v závislosti od toho, ako sa im darí realizovať plány novej firmy) získavajú určité kapitálové výnosy.

Trúfať si spoločnosti -rizikové firmy

Riziková spoločnosť je podnik vytvorený na realizáciu inovatívneho projektu spojeného s významným rizikom.

Organizácia rizikovej spoločnosti je nasledovná. Skupina viacerých ľudí, ktorí majú originálny nápad v oblasti novej technológie alebo výroby nových produktov, no nemajú prostriedky na organizáciu výroby, prichádza do kontaktu s jedným alebo viacerými investormi (venture fondy). Tento kontakt sa uskutočňuje prostredníctvom sprostredkovateľa: vedúceho malého podniku, ktorý je presvedčený o perspektívach navrhovanej myšlienky. Vedúci (manažment) tohto podniku musí byť kompetentný nielen vo vedeckej a technickej oblasti, ale aj v oblasti výroby a predaja výrobkov. Tu prichádza do popredia šéf budúcej rizikovej spoločnosti, v tomto prípade na základe existujúceho malého podniku.Čiastočné financovanie projektu zabezpečuje z prostriedkov podniku, ktorému šéfuje a zároveň priamo riadi množstvo oblastí činnosti projektu počas 3-7 rokov, až do momentu, keď riziková spoločnosť prejde (predajom akcií ) riadenie záležitostí silnejšej finančnej a výrobnej skupine, ak si dosiahnutá úroveň rozvoja vyžaduje rozšírenie rozsahu výroby.

Podľa ekonómov sa rizikový kapitál úplne stratí v 15 % prípadov; 25 % rizikových firiem utrpí straty dlhšie, ako sa pôvodne očakávalo; 30 % rizikových firiem poskytuje veľmi mierny zisk, ale v 30 % prípadov úspech umožňuje v priebehu niekoľkých rokov pokryť všetky investované prostriedky mnohonásobne, v niektorých prípadoch - 30-krát a niekedy 200-krát. V západných ekonomikách je rizikový kapitál vždy spojený s možnosťou získať z investovaných prostriedkov niekoľkonásobne vyššiu výnosnosť ako je ziskovosť tradičných nízkorizikových investičných projektov. Ako je uvedené v časopise Podnikanie týždeň, Investori rizikového kapitálu sa snažia zvýšiť svoje prostriedky v akejkoľvek spoločnosti aspoň 10-krát do štyroch rokov.

Podnikanie- proces inkubácia Nový podniky pre povýšenie High Tech nápady

Vytváranie nových podnikov vo forme nových podnikov založených na propagácii high-tech nápadov a iných produktových inovácií je zložitý proces, ktorý si vyžaduje starostlivé a starostlivé riadenie. Tento proces, ktorý prebieha v rámci inovujúcej spoločnosti, sa nazýva „inkubácia“. A môže sa odohrávať aj mimo firmy, aj v jej vnútri. V mnohých prípadoch sa inkubácia high-tech nápadov v biznise robí „vonku“, t.j. inými spoločnosťami, ktoré sa špecializujú na tento segment trhu. Spustenie projektu je zverené externým štruktúram, ktoré v tomto prípade pracujú na rozvoji podnikania inovátorskej spoločnosti. Americké spoločnosti v oblasti informačných technológií tak pomáhajú urýchliť rozvoj podnikania v Európe Atviso - spoločný podnik firiem Softbank A Vivendi, ktorá sa nachádza v Paríži. Tento biznis prekvitá. Len v Spojenom kráľovstve sa počet takýchto „externých“ inkubátorov v roku 2000 zvýšil 10-násobne. Čo sa stalo na začiatku 21. storočia. Rýchly pád akcií technologických spoločností, samozrejme, existenciu mnohých z nich ohrozil, no biznis sa nezastavil.

Ďalším, tiež bežným spôsobom inkubácie je vytváranie „interných“ inkubátorov, t.j. ich organizovanie v rámci korporácií. Takéto podnikové inkubátory majú za úlohu premeniť svoje vlastné technické projekty na „propagované“ spoločnosti, v ktorých materská spoločnosť vlastní kapitál. Ide o akúsi stratégiu rastu inovatívnej spoločnosti prostredníctvom jej fragmentácie. Tento typ inkubátora umožňuje novým podnikom rozvíjať životný priestor s menším rizikom. Pôsobí ako nárazník v procese prechodu z kontrolovaného „materského“ prostredia do prudko konkurenčného trhového prostredia. Tu sa znižujú riziká pre technické projekty, ktoré sú svojou povahou zložité a nebezpečné.

Mnohé firmy ako napr Generiká v UK resp Thermo Electron v USA, Starlab v Belgicku používajú inkubačný proces ako základ svojho obchodného modelu už viac ako 20 rokov. Niektoré spoločnosti vytvorili interné inkubátory ako dodatočný prostriedok na využitie svojich inovácií. Medzi nimi: British Telecom (VT) s Brightstar, EDF - Electricite de la France, Ericsson, Norsk Hydro. Mnohé ďalšie spoločnosti zvažujú zriadenie takýchto „množstiev“ na spustenie svojich projektov.

Účel a ciele vytvorenia inkubátora v spoločnosti sú nasledovné. Inovatívny podnik pri organizovaní inkubátora sleduje nasledujúci hlavný cieľ – tvorbu hodnoty. Na to je potrebné vyriešiť niekoľko problémov:

zvýšenie hodnoty akcií na burze vytváraním kapitálu pre začínajúcu spoločnosť;

vytváranie podnikateľskej kultúry orientovanej na podnikanie v oddeleniach výskumu a vývoja (R&D);

na základe tejto kultúry vyberať, priťahovať a vychovávať taký vzácny typ ľudí, akými sú výskumníci-podnikatelia. Pripojia sa k zmenšujúcim sa radom tímov, ktoré odchádzajú „propagovať“ nové podniky;

rozšírenie okruhu spoločností, ktoré poskytnú zakladajúcim spoločnostiam „okná“ do nových typov podnikania generovaných dovtedy neznámymi technológiami;

vytváranie a rozvíjanie pozitívneho imidžu dynamických, atraktívnych spoločností s cieľom s väčšou pravdepodobnosťou prilákať investorov a finančných analytikov a tým zvýšiť hodnotu akcií spoločnosti.

Inkubátor možno považovať za systém obsahujúci nasledujúce komponenty:

materská spoločnosť;

technologické laboratórium, ktoré pôsobí ako zdroj inovácií;

investičný fond ako zdroj kapitálu;

tím inkubátora;

kancelária interného inkubátora;

vybavenie inkubátora;

interný inkubátor vo forme novej spoločnosti;

duševné vlastníctvo novej spoločnosti;

kapitál novej spoločnosti a jej štruktúra;

inovačná rada (zahŕňa interných konzultantov a aspoň jedného externého);

projekty a projekt je kandidátom na inkubáciu;

projektové tímy a skupina (zvyčajne nie viac ako šesť ľudí) - kandidát na inkubáciu;

tímový mentor;

nové obchodné procesy;

vedenie novej spoločnosti.

Inkubačný proces funguje nasledovne. Laboratóriá a kancelárie interných inkubátorov sa zvyčajne nachádzajú v niektorom z výskumných a vývojových zariadení (R&D) divízií spoločnosti. Inovačná rada hodnotí projekty na základe predbežných kritérií a vyberá kandidáta na inkubáciu. Hodnotí sa predovšetkým:

riziko, že spoločnosť stratí konkurenčné výhody oddelením časti spoločnosti a jej sprístupnením konkurentom;

očakávaná úroveň ziskovosti;

výšku požadovanej investície.

Projektový tím profesionálov R&D sa po príslušnom posúdení stáva aj kandidátom na inkubáciu. Vybraný projektový tím (zvyčajne nie viac ako šesť ľudí) sa tak stáva podnikom, ktorý začína cestu k vytvoreniu novej „propagovanej“ spoločnosti.

Prvotným rituálom je prechod projektového tímu do inkubátorovej miestnosti, ktorá sa zvyčajne nachádza v blízkosti (niekoľko desiatok či stoviek metrov) laboratória, v ktorom pracovali, čo zaručuje informačnú podporu. Skupina vstupujúca do podnikania presúva svoje zameranie z technického obsahu projektu na obchodné procesy. Na uľahčenie tohto obdobia je skupine pridelený mentor. Mentorom je zvyčajne skúsený človek privedený zvonku. Prináša životne dôležité, technologicky zdatné externé vstupy, ako aj ďalšie profesionálne kontakty, a ak sú potrebné špecifické znalosti mimo oblasti jeho odbornosti, privádza externých odborníkov.

Činnosti takéhoto „synchrónneho rozvoja riadenia“ sú: vytvorenie projektového tímu, definovanie konkrétneho obchodného projektu pre podnik, rozvoj obchodných kvalít skupiny a pochopenie potreby ďalších zručností (vo financiách a marketingu), vytrvalosť a neustála pozornosť. spotrebiteľa, pripraviť efektívny podnikateľský plán a pravidelne ho aktualizovať, ako aj identifikovať vhodných investorov a odporučiť správnu kapitálovú štruktúru pre vytváraný podnik. Na obr. je predstavený mechanizmus na vytvorenie vnútorného inkubátora.

Organizácia inovačnej činnosti v Rusku má historicky z objektívnych a subjektívnych dôvodov množstvo špecifických čŕt. To zase určuje vlastnosti organizačných foriem na uskutočňovanie inovačných procesov.

Svetové skúsenosti s organizovaním inovatívnych aktivít naznačujú pomerne širokú škálu rôznych foriem jej implementácie.

Na obr. 4.4, diagram znázorňujúci rôzne organizačné formy uskutočňovania inovačných aktivít v závislosti od dvoch faktorov - potreby investícii iniciátora projektu (požiadavka na majetok) a ukazovateľa ekonomickej efektívnosti inovačného projektu (doba návratnosti investície, resp. doba návratnosti projekt), umožňuje zhodnotiť túto rozmanitosť.

Malý inovatívny (alebo podnik) Spoločnosti zahŕňajú nasledujúce typy organizačných jednotiek:

· firmy vytvorené vynálezcami využívajúce ich vlastné zdroje a pôžičky z rizikového kapitálu na priemyselný rozvoj a komercializáciu inovácií;

· „spin-off“ firmy (potomstvo), ktoré vznikli oddelením vedeckého a technického tímu od priemyselného podniku.

Medzi hlavné faktory určujúce významnú úlohu malých inovatívnych organizácií v oblasti inovácií patria:

· mobility a flexibility pri prechode k inováciám, vysoká citlivosť na zásadné inovácie;

· charakter motivácie, a to tak z neekonomických, ako aj z komerčných dôvodov, keďže len úspešná realizácia takéhoto projektu umožní jeho autorovi uspieť ako podnikateľ;

· úzka špecializácia vedecký výskum alebo vývoj malého rozsahu technických nápadov;

· nízka réžia(malý riadiaci personál);

· ochota riskovať.

Malé inovatívne podnikanie si vyžaduje rozvoj infraštruktúry, medzi ktorej najdôležitejšie prvky patrí (obr. 4.5):

· strojárske firmy a realizačné organizácie;

· technoparky a technopoly;

· rizikové fondy a ich fondy.

Strojárske spoločnostišpecializujú sa na vytváranie priemyselných zariadení; pri projektovaní, výrobe a prevádzke zariadení; pri organizovaní výrobných procesov s prihliadnutím na ich funkčnosť, bezpečnosť a efektívnosť. Sú spojovacím článkom medzi výskumom a vývojom na jednej strane a medzi inováciami a výrobou na strane druhej. Inžinierske činnosti sú spojené s tvorbou predmetov priemyselného vlastníctva; s činnosťami súvisiacimi s projektovaním, výrobou a prevádzkou strojov a zariadení; s organizáciou výrobných procesov s prihliadnutím na ich funkčnosť, bezpečnosť a efektívnosť.

Implementačné organizácie podporovať rozvoj inovačného procesu a spravidla sa špecializovať na zavádzanie technológií, ktoré majitelia patentov nevyužívajú, na podporu licencovania sľubných vynálezov vyvinutých jednotlivými vynálezcami na trh; o uvádzaní vynálezov do priemyselného štádia; o výrobe malých poloprevádzkových sérií predmetov priemyselného vlastníctva s následným predajom licencie.

Technoparky(vedecké parky) – organizačné a územné združenie veľkých vzdelávacích a vedeckých centier vytvorených na báze veľkej univerzity, zahŕňajúcich výskumné a malé výrobné firmy, ktorých činnosť je zameraná na zavádzanie inovácií. Medzi výhody takýchto organizačných útvarov pre inovatívnu spoločnosť patrí bezplatný alebo prednostný prístup k informáciám a materiálnym a technickým zdrojom (knižnice, počítače, databázy, vedecké vybavenie, priestory), schopnosť prilákať kvalifikovaných pracovníkov vzdelávacej inštitúcie (učiteľov, výskumníkov, inžinierov, postgraduálnych študentov a študentov) pre výskum a vývoj. Pre vzdelávaciu inštitúciu je to príležitosť využiť vedecké výsledky vo vzdelávacom procese.

Technopoly – veľké výrobné formácie pre integrovaný rozvoj určitých vedeckých a technických oblastí. Živým príkladom je Silicon Valley (USA) – centrum rozvoja elektronického priemyslu alebo Zelenograd (Moskovský región) – domáce centrum elektronického priemyslu.

Rizikové (rizikové) podnikanie predstavujú dva hlavné typy podnikateľských subjektov (obr. 4.6):

· rizikové (malé inovatívne) firmy;

· finančné inštitúcie, ktoré poskytujú kapitál inovatívnym firmám (rizikové financovanie).

Špecifikom rizikového financovania je poskytnúť finančné zdroje na neodvolateľnom a bezúročnom základe. Zdroje prevedené na predaj spoločnosti rizikového kapitálu nie sú predmetom odvolania počas celej doby platnosti zmluvy. Finančná inštitúcia (fond) sa v podstate stáva spoluvlastníkom inovujúcej spoločnosti rizikového kapitálu a ňou poskytnuté prostriedky sa stávajú vkladom do základného imania spoločnosti.

Zisk investora je určený ako rozdiel medzi trhovou hodnotou podielu rizikového investora na akciách inovátora a množstvom ním vložených prostriedkov do projektu.

Hlavným stimulom pre rizikové investície je ich vysoká ziskovosť. Priemerná miera návratnosti amerických firiem rizikového kapitálu je približne 20 % ročne, čo je približne trikrát viac ako priemer americkej ekonomiky. Okrem toho bolo v posledných rokoch v USA prijatých množstvo zákonov, ktorých hlavným účelom je stimulovať inovatívne aktivity malých podnikov a firiem zapojených do vývoja nových technológií.

Bez znižovania významu malého inovačného podnikania pri rozvoji inovačných procesov je potrebné uviesť, že až 80 % všetkých aplikovaných vedecko-výskumných a vývojových prác (z hľadiska výšky finančných prostriedkov vyčlenených na ich realizáciu) sa realizuje v r. veľké priemyselné korporácie. Výhody tejto formy vývoja nových high-tech produktov a technológií zahŕňajú:

Významné materiálne a finančné zdroje dostupné pre veľké spoločnosti;

Schopnosť vykonávať viacúčelový výskum a integrovať rôzne prístupy k riešeniu hlavného problému;

Relatívne slabá závislosť oddelení od úspechu či neúspechu jednotlivej inovácie;

Výhody konsolidácie zdrojov veľkej korporácie v rozhodujúcej (kapitálovo najnáročnejšej) fáze inovačného procesu.

Vedecko-výskumnú a vývojovú prácu (NIKOR) vo veľkej korporácii vykonávajú výskumné jednotky (laboratóriá), ktoré môžu byť centralizované alebo súčasťou samostatných divízií veľkej korporácie.

Rozpočet na financovanie takýchto jednotiek možno zostaviť pomocou nasledujúcich metód:

Medzipodnikové porovnania, t.j. výška finančných prostriedkov pridelených na výskum a vývoj nie je nižšia ako výška prostriedkov vedúceho konkurenta;

Stanovenie podielu nákladov na výskum a vývoj z obratu spoločnosti (napríklad ziskové americké korporácie vynakladajú až 5 % obratu na výskum a vývoj);

Plánovanie od základnej úrovne, t.j. udržanie nákladov na výskum a vývoj na úrovni predchádzajúceho obdobia s určitými úpravami.

Na obr. 4.7 diagram poskytuje vizuálne znázornenie postupnosti etáp pri tvorbe portfólia zákaziek pre VaV na úrovni veľkej inovatívnej spoločnosti.

Ryža. 4.7

Zdrojom nápadov pre inovatívny projekt môže byť tak vonkajšie prostredie (výsledky prieskumu trhu), ako aj vnútorné prostredie (výsledky vedeckého výskumu realizovaného spoločnosťou, jej vedecko-technické základy). Zároveň je možné rozdeliť všetky projekty uchádzajúce sa o zaradenie do portfólia zákaziek zvykom(financované externými zákazníkmi a vykonávané v ich záujme), strategické(ktorých témy korešpondujú so stratégiou rozvoja spoločnosti) a proaktívne(navrhnuté na realizáciu jednotlivými výskumníkmi alebo vedeckými skupinami). Vybrané z predložených produktívny, ktoré sú predmetom financovania a rozvoja, a beznádejný(zatiaľ), ktoré sú pozastavené, ale v budúcnosti môžu byť zahrnuté do knihy objednávok. Zároveň skladba efektívnych projektov musí na jednej strane spĺňať určité kritériá (strategický význam, ziskovosť atď.) a na druhej strane musí byť vybavená potrebnými zdrojmi. Pri vývoji projektov sa reviduje a analyzuje portfólio výskumu a vývoja. V čom absolvovanie projekty, t. j. nedokončené počas reportovacieho (zvyčajne ročného) obdobia, sú zahrnuté do portfólia zákaziek budúceho plánovacieho obdobia.

Dokončené projekty sú analyzované z hľadiska ich trhovej perspektívy av prípade kladného hodnotenia podliehajú priemyselnému rozvoju.

Na realizáciu rozsiahlych inovatívnych projektov, ktoré si vyžadujú značné investície, môžu byť vytvorené dočasné organizačné jednotky fungujúce na kooperatívnom princípe a spájajúce zdroje niekoľkých veľkých firiem. V praxi sa často používajú nasledujúce formy vedecké a technické partnerstvo:

· Konzorcium ako dočasné zmluvné združenie inovatívnych firiem, bánk, priemyselných podnikov na realizáciu konkrétnych komerčných (aj inovatívnych) projektov. Najdôležitejšími úlohami konzorcia je vyhľadávanie a realizácia veľkých inovatívnych projektov súvisiacich s vývojom výroby, technologických zariadení a iných druhov produktov.

· Strategické spojenectvo(Strategické spojenectvo)ako dohoda o spolupráci dvoch alebo viacerých spoločností na dosiahnutie určitých obchodných cieľov, na získanie synergie kombinovaných a doplnkových strategických zdrojov spoločností. Najrozšírenejšie sú aliancie vytvorené za účelom spolupráce v oblasti výskumu a vývoja. V súčasnosti do tejto skupiny patrí viac ako polovica všetkých strategických aliancií.

· Sieťové aliancie ako forma spolupráce medzi skupinou nezávislých spoločností spojených spoločnými cieľmi. Nové technológie viedli k zvýšeniu zložitosti produktov, ako aj ich údržby, dizajnu a výroby. Výroba väčšiny produktov je dnes spravidla založená na využití viacerých technológií a len málo podnikov sa spolieha na vlastné suroviny a trhy. Zhromažďovanie všetkých cenných kvalít „pod jednou strechou“ je veľmi ťažké a čiastočne nežiaduce, pretože výhody špecializácie sa najčastejšie realizujú na úrovni komponentov a nie na úrovni systému. Spoločnosti fungujú efektívne, keď sa špecializujú na jeden komponent a zároveň vytvárajú vzťahy s inými podnikmi s cieľom riadiť nezávislosť na úrovni systému.

4.4. Stratégia priemyselných firiem
v oblasti výskumu a vývoja

Strategický manažment(Strategický manažment) ako koncepcia riadenia moderných organizácií vznikla začiatkom 80. rokov. XX storočia, ktoré bolo determinované potrebou integrovať jednotlivé diverzifikované časti podniku (strategické obchodné jednotky), zvýšiť pozornosť na otázky implementácie stratégie (Implementácia stratégie), hodnotu a kultúru podniku, úlohu riadiacich pracovníkov v strategickom manažmente.

Podľa tohto konceptu obchodná stratégia spoločnosti(Obrázok 4.8 znázorňuje postupnosť jeho vývoja) je základom pre stanovenie taktických cieľov a zámerov, ktoré musia vyriešiť určité funkčné divízie spoločnosti v stanovenom čase.

Ak strategické ciele spoločnosti môžu byť kvalitatívne charakter teda taktický(aktuálne) ciele a ciele majú špecifické charakter a určiť kvantitatívne úlohy stanovené pre funkčné služby podniku. Jednou z najdôležitejších funkčných stratégií je stratégia výskumu a vývoja ( inovačná stratégia). V závislosti od podmienok mikro- a makroprostredia si firma môže zvoliť jeden z dvoch hlavných typov inovačnej stratégie:

· pasívny(adaptačná, defenzívna), zameraná na ochranu a udržanie ich trhových pozícií;

· aktívny(kreatívna, ofenzívna), zameraná na rozvoj inovatívnej činnosti a rozširovanie svojej prítomnosti na trhu.

Vo všeobecnosti podstata pasívny Stratégia spočíva v uskutočňovaní čiastkových, nie zásadných zmien, ktoré umožňujú zdokonaľovať predtým osvojené produkty, technologické procesy a trhy v rámci štruktúr a trendov činností, ktoré sú už v organizácii zavedené (pseudoinovácie). Rozlišujú sa tieto typy pasívnych stratégií:

Ochranné;

Inovatívna imitácia;

Čakanie;

Reagovanie na požiadavky spotrebiteľov.

Defenzívna stratégia- súbor opatrení na pôsobenie proti konkurentom a zameraných buď na vytváranie podmienok na trhu, ktoré nie sú pre konkurentov prijateľné a prispievajúce k ich odmietnutiu ďalšieho boja, alebo na preorientovanie vlastnej výroby na výrobu konkurencieschopných produktov pri zachovaní alebo minimálnom znížení predtým vybojovaných pozícií . Čas sa považuje za hlavný faktor úspechu obrannej stratégie. Všetky navrhované činnosti sú zvyčajne realizované v pomerne krátkom čase, takže organizácia musí mať určité vedecké a technické zázemie a stabilné postavenie, aby dosiahla očakávaný výsledok.

Stratégia napodobňovania inovácií je zameraná na túžbu kopírovať inovácie konkurentov, ktorým sa dostalo uznania zo strany trhu (spotrebiteľov). Stratégia je efektívna pre firmy, ktoré majú potrebnú výrobnú a zdrojovú základňu, ktorá umožňuje masovú výrobu imitovaných produktov a ich predaj na trhoch, ktoré ešte nerozvinul hlavný vývojár. Firmám, ktoré si zvolia túto stratégiu, vznikajú menšie náklady na výskum a vývoj a menej riskujú. Zároveň sa znižuje aj pravdepodobnosť dosiahnutia vysokých ziskov, pretože výrobné náklady na takéto produkty sú vyššie v porovnaní s nákladmi vývojára, podiel na trhu je relatívne malý,
a spotrebitelia napodobňovaných produktov k nim majú úplne prirodzenú nedôveru a snažia sa získať produkt s vysokými kvalitatívnymi vlastnosťami, ktoré zaručujú značky renomovaných výrobcov. Stratégia inovatívneho napodobňovania zahŕňa použitie agresívnych marketingových politík, ktoré umožňujú výrobcovi presadiť sa v segmente voľného trhu.

Stratégia čakania je zameraná na maximalizáciu znižovania rizika v podmienkach vysokej neistoty vo vonkajšom prostredí a dopytu spotrebiteľov po inováciách. Stratégiu využívajú firmy rôznych veľkostí. Veľkí výrobcovia teda očakávajú výsledky vstupu na trh inovácie, ktorú ponúka malá inovujúca firma, takže ak bude úspešná, túto firmu odsunú. Túto stratégiu si môžu zvoliť aj malé firmy, ak majú dostatočnú výrobnú a dodávateľskú základňu, ale majú problémy s výskumom a vývojom. Čakanie preto považujú za najreálnejšiu príležitosť preniknúť na trh, o ktorý majú záujem.

Stratégia odozvy zákazníka Zvyčajne sa používa pri výrobe priemyselných zariadení. Táto stratégia je typická pre malé inovatívne firmy, ktoré realizujú individuálne zákazky od veľkých firiem. Zvláštnosťou takýchto zákaziek (projektov) je, že práce spojené s realizáciou projektu pokrývajú najmä etapy priemyselného vývoja a marketingu inovácie a celý objem výskumu a vývoja realizuje inovatívna spoločnosť. Spoločnosti implementujúce túto stratégiu nie sú vystavené osobitnému riziku, pretože prevažná časť nákladov pripadá na záverečné fázy inovačného cyklu, na ktorom sa firma priamo nezúčastňuje. Podobnú stratégiu môžu sledovať aj výskumné oddelenia veľkých korporácií, ktoré majú určitú ekonomickú samostatnosť, rýchlo reagujú na špecifické potreby výroby a sú schopné rýchlo prispôsobovať svoju vedecko-technickú činnosť v súlade s obsahom navrhovaných podnikových zákaziek (interný podnik ).

Aktívne inovačné stratégie zahŕňajú tieto typy:

Stratégia zameraná na aktívny výskum a vývoj;

marketingovo orientovaná stratégia;

Stratégia fúzií a akvizícií.

Predaj inovatívnych spoločností aktívna stratégia výskumu a vývoja, považujú svoj výskum a vývoj za kľúčovú konkurenčnú výhodu. Vďaka tomu sú schopní vytvárať zásadne nové high-tech produkty, technológie alebo materiály. Po trhovom testovaní inovácie firmy realizujúce takúto stratégiu spravidla nezvyšujú produkciu inovácie, ale predajú licenciu na jej výrobu iným výrobným spoločnostiam, ktoré majú dostatočnú výrobnú kapacitu.

Firmy sa zamerali vo svojej inovačnej stratégii pre marketing, zamerať svoju pozornosť na štúdium atraktívnych trhov, analýzu požiadaviek potenciálnych kupcov na produkt. Marketingový výskum je zároveň zdrojom nápadov na tvorbu inovácií. Úspešnosť stratégie priamo závisí od intenzity inovačných aktivít organizácie.

Stratégia fúzií a akvizícií je jednou z najbežnejších možností inovatívneho rozvoja veľkej spoločnosti, pretože zahŕňa menšie riziko v porovnaní s inými typmi aktívnej stratégie, spolieha sa na už zavedené výrobné procesy a zameriava sa na rozvinuté trhy. Výsledkom tejto stratégie je vytvorenie nových výrobných zariadení, veľkých divízií založených na pohltení malých inovatívnych firiem alebo spojenie malej inovatívnej firmy s veľkou priemyselnou korporáciou, ktorá má dostatočný výrobný potenciál pre priemyselný rozvoj inovácie.

Konkrétny typ inovačnej stratégie pre nové produkty závisí od množstva faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú technologické možnosti a konkurenčné postavenie firmy. Technologické možnosti sú určené vnútornými a vonkajšími charakteristikami inovačnej činnosti. Interné zahŕňa vedecký a technický potenciál dostupný v spoločnosti (personál, vybavenie, vedecké základy atď.)

Úvod

Kapitola 1. Komplex organizačných foriem inovačnej činnosti

1.1 Veľké formy organizácie inovačných aktivít

1.2 Špecifické formy organizácie inovačných aktivít

1.3 Malé formy organizácie inovačných aktivít

Kapitola 2. Formovanie finančných a priemyselných skupín v Rusku

2.1 Interros je príkladom ruskej finančnej a priemyselnej skupiny. všeobecné charakteristiky

2.2 Charitatívne projekty Interros

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Organizačné formy inovačnej činnosti a ich prevaha do značnej miery závisia od priemyselných a regionálnych charakteristík.

Cieľom tejto práce je študovať organizačné formy inovačnej činnosti v Rusku.

Ciele kurzu:

· študovať komplex organizačných foriem inovačnej činnosti;

· študovať určité typy organizačných foriem;

· zvážiť organizačnú formu na príklade ruskej finančnej a priemyselnej skupiny Interros.

Kapitola 1. Komplex organizačných foriem inovačnej činnosti

Federálne a regionálne programy, ktoré priťahujú veľké zdroje a sú navrhnuté na dlhé časové obdobie, zahŕňajú vytváranie vedeckých a technologických parkov a technopolí.

1.1 Veľké formy organizácie inovačných aktivít

Konzorciá vytvorené ako medzipodnikové výskumné centrum (IRC) majú vlastnú výskumnú základňu. Centrá zamestnávajú stálych zamestnancov alebo vedcov vyslaných účastníkmi konzorcia.

FIG zahŕňa stabilné zoskupenie rôznych podnikov: priemyselné, obchodné, finančné, vrátane bankovníctva, poisťovníctva a investičných inštitúcií.

Medzi najvýznamnejšie charakteristiky obr.

2) prítomnosť všeobecnej stratégie;

3) dobrovoľná účasť a zachovanie právnej nezávislosti účastníkov;

Výhody veľkých podnikov:

· dostupnosť veľkých materiálnych, finančných a intelektuálnych zdrojov na implementáciu drahých inovácií;

· možnosť realizácie viacúčelového výskumu, v ktorom sa spája úsilie špecialistov v rôznych oblastiach poznania;

· schopnosť vyvíjať niekoľko inovácií súbežne a vybrať optimálnu možnosť z viacerých vyvíjaných;

· nižšia pravdepodobnosť bankrotu v prípade zlyhania niektorých inovácií.

· Úloha malých podnikov v rozvoji inovácií je tiež veľká, keď inovácie nevyžadujú významné zdroje. Výhody malých podnikov:

· schopnosť rýchleho prechodu na originálnu prácu, mobilitu a netradičné prístupy;

· možnosť pôsobiť v oblastiach, kde veľké podniky považujú výsledky za neperspektívne, obmedzené alebo príliš riskantné s nevýznamnými ziskami v prípade úspechu;

1.2 Špecifické formy organizácie inovačných aktivít

· transformácia poznatkov a vynálezov do technológií;

· premena technológií na komerčné produkty;

· transfer technológií do priemyslu prostredníctvom sektora malých, znalostne náročných podnikov;

· vytváranie a rozvoj trhu znalostne náročných organizácií;

· podpora organizácií v oblasti znalostne náročného podnikania.

Technoparky umožňujú vytvárať ekonomické prostredie, ktoré zabezpečuje trvalo udržateľný rozvoj vedeckého, technologického a priemyselného podnikania, vytváranie nových malých a stredných organizácií, vývoj, výrobu a dodávky konkurencieschopných high-tech produktov na domáci a zahraničný trh. .

Technologické parky možno rozdeliť do nasledujúcich skupín.

· Výskumný park vykonáva neziskový, spravidla zásadný a aplikovaný vedecký transfer, fungujúci od štádia ukončenia základného výskumu. Jeho hlavným cieľom sú najnovšie, avantgardné vedecké myšlienky az nich vyplývajúce projekty a vývoj, ktoré môžu mať alebo majú aplikovaný význam, často v dlhodobom horizonte (viac ako 10 rokov). Preto by tu mala byť rozhodujúca podpora štátu.

· Vedecko-technologický park realizuje ziskový alebo nerentabilný aplikovaný vedecký a experimentálny transfer, funguje najmä od štádia aplikovaného výskumu a vývoja až po štádium výroby pilotnej experimentálnej šarže nového produktu (testovanie novej technológie), často v strednodobom horizonte (viac ako 5 rokov). Organizácie Technoparku replikujú technickú dokumentáciu a pripravujú produkt (technológiu) na použitie vo výrobe (uvoľnenie prvej priemyselnej šarže). Tu by sme mali hovoriť o parite podpory medzi štátom a podnikmi.

· Technologický park spravidla realizuje ziskový experimentálny presun výroby, fungujúci najmä od štádia vývoja a experimentálnych prác až po organizáciu hromadnej výroby nových produktov (ovládanie novej technológie), ktorá má takmer garantovaný dopyt v trhu. Organizácie Technoparku predávajú hotovú dokumentáciu (know-how), vyrábajú nový produkt (prípadne v malých sériách) alebo sa podieľajú na jeho hromadnej výrobe. Hlavná úloha podpory podnikania je tu zrejmá.

· Priemyselný a technologický park vykonáva ziskové činnosti súvisiace s poskytovaním dočasného využívania priestorov, priestorov a zariadení na organizovanie výroby nových produktov s využitím novej technológie. Tieto druhy parkov môžu byť plne podporované podnikaním.

Objem investícií z federálneho rozpočtu do rozvoja technologických parkov v Rusku v rokoch 2007-2010. (okrem zmien a doplnení federálneho rozpočtu v dôsledku finančnej krízy) bude predstavovať približne 10 miliárd rubľov. Rovnakú sumu očakávajú investovať aj regióny, v ktorých sa budú stavať technologické parky.

Výstavba technologických parkov prebieha v siedmich regiónoch Ruska: Moskva, Nižný Novgorod, Novosibirsk, Ťumen, Kalužská oblasť, Petrohrad a Tatárska republika.

Jeden z týchto technologických parkov sa vytvára v Nižnom Novgorode - ide o IT park Ankudinovka (od názvu diaľnice Ankudinovskoye, v oblasti ktorej sa plánuje výstavba). Podľa vicegubernátora regiónu Nižný Novgorod pre výstavbu, energetiku, bývanie a komunálne služby a informačné technológie Valerija Limarenka budú celkové náklady na vytvorenie IT technologického parku Ankudinovka 15 miliárd rubľov. Počet nových vysokokvalifikovaných pracovných miest, ktoré sa plánujú vytvoriť v IT technologickom parku do roku 2011, je 13 tisíc. Technologický park bude zaberať plochu asi 62 hektárov, z toho 90 tisíc metrov štvorcových. m bude obsadený verejným a obchodným centrom a 225 tisíc m2. m - obytné budovy.

IT park Ankudinovka, ktorého činnosť bude zameraná predovšetkým na produkciu softvérových produktov na export, je najväčším zo siedmich podobných parkov poskytovaných štátnym programom. Druhá etapa programu zahŕňa dokončenie výstavby a uvedenie do prevádzky prvej etapy novovytvorených technologických parkov, ako aj umiestnenie prvých podnikov na ich území, pritiahnutie významných zahraničných investícií do spoločného investičného fondu a zvýšenie počtu financovaných sľubných projektov.

Technopolis je výskumno-výrobný komplex vytvorený na báze samostatného malého mesta s rozvinutou infraštruktúrou a zabezpečujúcou jeho živobytie. Na technopolách sa zúčastňujú najmä veľké spoločnosti, ktoré majú záujem o výskum a vývoj nových firiem. Technopoly sú spravidla spojené s elektronikou, biotechnológiou, počítačovou vedou, vysoko presným strojárstvom a inými high-tech odvetviami, ako aj prioritným rozvojom high-tech technológií, koncentráciou vedeckých síl v tých oblastiach vedy, ktoré budú určiť úroveň produkcie v 21. storočí.

Podnikateľský inkubátor - Ide o štruktúru špecializujúcu sa na vytváranie priaznivých podmienok pre vznik efektívnych aktivít malých inovatívnych organizácií, ktoré realizujú originálne vedecko-technické nápady. Inovatívna organizácia v závislosti od svojho technologického profilu nakupuje alebo prenajíma od inkubátora jeden alebo iný súbor inovatívnych služieb, ktorý nevyhnutne zahŕňa prenájom priestorov. Inkubačná doba klientskej organizácie trvá zvyčajne 2-3 roky, menej často 5 rokov, po uplynutí tejto doby inovatívna organizácia opúšťa inkubátor a začína so samostatnou činnosťou.

Podnikateľský inkubátor plní svoj účel plnením nasledujúcich funkcií.

· Poskytovanie podporných systémov pre organizácie poskytovaním hmotnej (hmotnej) a nehmotnej (nehmotnej) podpory.

Hmotnou podporou je poskytnutie za zvýhodnených podmienok priestorov, kancelárskych priestorov, vybavenia (laboratória a kancelárie), pilotnej výroby, reklamných, informačných, poradenských služieb a pod. organizácie k intelektuálnemu potenciálu, užitočným prepojeniam s úradmi, veľkými korporáciami, odporúčaniam a zárukám prístupu k finančným zdrojom.

· Dosiahnutie úspešnej stratégie komercializácie rizikových technológií. Podnikateľský inkubátor vytvorením skleníkových podmienok v počiatočnej fáze formovania organizácie musí pripraviť túto organizáciu na činnosť v trhových podmienkach. Počas pobytu organizácie v inkubátore by sa mala stať úspešnou, t.j. umiestniť výrobu, nájsť prvých kupcov, prijať prvé žiadosti a podpísať prvé zmluvy.

Treba poznamenať, že medzi podnikateľskými inkubátormi existujú „národné rozdiely“. Charakteristiky európskych inkubátorov: široká účasť na ich organizovaní veľkých korporácií, vysoká špecializácia, silná orientácia na znalostne náročné podniky a cieľavedomá podpora nezamestnaných. Charakteristické črty amerických inkubátorov: programy na podporu širokého spektra podnikania, túžba zabezpečiť povinný rast malej organizácie a zmeniť ju na strednú a potom veľkú organizáciu.

Navyše takmer vo všetkých krajinách sveta sa inkubátory tešia podpore štátu, ktorý financuje programy na rozvoj malého podnikania, najmä vo vedecko-technickej oblasti.

Podnikateľské inkubátory v Rusku.

Zaujímavé skúsenosti s vytváraním a prevádzkou podnikateľských inkubátorov v Rusku sa nazbierali v rámci projektu Morozov - rozsiahleho programu na školenie personálu pre trhové hospodárstvo a podporu malých podnikov. V roku 1996 bolo rozhodnutím 22 zakladateľov podnikateľských inkubátorov z regiónov Ruska a iných štruktúr, ktorých programy sú zamerané na rozvoj podnikateľských inkubátorov, vytvorené Neziskové partnerstvo „Národné spoločenstvo podnikateľských inkubátorov“.

V súčasnosti v Rusku pôsobí viac ako 100 podnikateľských inkubátorov. V priemere každý z nich poskytuje podporu niekoľkým desiatkam inovatívnych podnikov s priemernou pracovnou silou 12 – 15 ľudí.

Medzi nimi sú podnikateľské inkubátory klasického typu, ktoré pod svojou strechou spájajú podniky rôznych profilov: od autoservisu po cukráreň a špecializované - na rozvoj slabého podnikateľského sektora v konkrétnom regióne. (šijacie, zdravotnícke, poľnohospodárske podnikateľské inkubátory). Osobitné miesto zaujímajú technologické podnikateľské inkubátory, zamerané na rozvoj vedecko-technických firiem.

Napriek pomerne dlhému obdobiu rozvoja ruských podnikateľských inkubátorov však až v posledných rokoch zaznamenávame prudký nárast záujmu o ich vznik zo strany štátu. Úspešné skúsenosti ukázali, že práve v podnikateľskom inkubátore sa vytvárajú optimálne podmienky pre štart a počiatočný rozvoj malého podnikania. Podľa Národného spoločenstva, podnikateľských inkubátorov Ruska tak do 3 rokov zvyčajne prežije iba 14-30% malých podnikov, ktoré samostatne začínajú svoju činnosť, zatiaľ čo v podnikateľskom inkubátore - 85-86%. Podnikateľské inkubátory možno považovať za jeden z najefektívnejších nástrojov na podporu a rozvoj inovatívneho podnikania, ktorý výrazne znižuje riziká a počet neúspechov v podnikaní.

Pri vytváraní podnikateľských inkubátorov sa robila analýza situácie v regiónoch, šírili sa informácie o cieľoch a zámeroch vytvorenia podnikateľského inkubátora, organizovala sa interakcia medzi zainteresovanými vládnymi, verejnými a komerčnými štruktúrami a vytvárala sa banka informácií o organizáciách. , boli vytvorené technologické, ľudské a metodické zdroje. Organizácie, na základe ktorých vznikli podnikateľské inkubátory, boli vybrané na základe súťaže podľa nasledujúcich kritérií:

− skúsenosti v oblasti podpory malých podnikov a schopnosť organizovať proces podnikateľskej inkubácie;

−dostupnosť vládnej podpory a možnosť získania dodatočných finančných prostriedkov;

− dostupnosť podnikateľského plánu na vytvorenie podnikateľského inkubátora.

S prihliadnutím na potrebu a stav v regiónoch boli prvé podnikateľské inkubátory určené najmä na podporu low-tech technológií. V budúcnosti sa však s pribúdajúcimi pracovnými skúsenosťami plánuje venovať zvýšenú pozornosť podpore inovatívnych podnikov. Zároveň sa s prihliadnutím na zahraničné skúsenosti predpokladá financovanie inovačných aktivít prostredníctvom iných oblastí činnosti podnikateľského inkubátora a jeho malých podnikov.

1.3 Malé formy inovačnej činnosti

Inovačná činnosť malých podnikov je ich spôsobom existencie, zatiaľ čo inovačná činnosť veľkých podnikov je len fázou vývoja, etapou ich životného cyklu. Malé inovatívne podnikanie je spojené s procesmi vzniku nových firiem v rámci starých firiem, vznikom a fungovaním rizikových firiem.

Malé inovačné podniky (SIP) sa vyznačujú samostatnosťou, relatívnou nezávislosťou a sú povolané riešiť otázky štrukturálnej reštrukturalizácie výroby a zvyšovať efektívnosť ukazovateľov sociálno-ekonomického rozvoja. No najdôležitejšou črtou, charakteristickou len pre malé inovatívne podniky, sú konkrétne spôsoby dosiahnutia stanovených cieľov ekonomického a sociálneho charakteru. Týmito cestami sú vývoj a implementácia rôznych inovácií (produktových, technologických, manažérskych a pod.), zvyšovanie konkurencieschopnosti produktov a výroby, vytváranie prostredia inovácií v meradle mesta, priemyslu, regiónu a krajiny ako celku. Takúto dôležitú vlastnosť nemožno pri určovaní obsahu malého inovačného podniku zohľadniť. Berúc do úvahy túto skutočnosť, definícia malého inovačného podniku môže byť formulovaná nasledovne.

Malé inovačné podniky sú relatívne nové ekonomické subjekty v oblasti trhovej ekonomiky, vyznačujúce sa nezávislosťou a prispôsobivosťou, určené na plnenie úloh reštrukturalizácie výroby, rozširovania medzinárodnej vedecko-technickej spolupráce a zvyšovania prestíže krajiny vo svete na základe rozvoja , vývoj a implementácia inovácií (predtým všetko, zásadne nové) a vytváranie prostredia vnímavosti k rôznym inováciám.

Malé inovatívne podniky majú významné konkurenčné výhody, často vyžadujú menšie kapitálové investície na zamestnanca v porovnaní s veľkými podnikmi a vo veľkej miere využívajú miestne vedecké, pracovné a informačné zdroje.

Malé inovatívne podniky zaujímajú osobitné miesto v hospodárskom rozvoji. Ich význam nie je determinovaný ani tak vysokou ekonomickou efektívnosťou, ako zameraním činnosti SIE na zavádzanie znalostne náročných typov výrobkov a technologických procesov, na zvyšovanie konkurencieschopnosti výroby v jednotlivých odvetviach a v ekonomike ako celku. Malé podniky vo vedeckej a technickej oblasti umožnili Rusku udržať si významnú časť vysokokvalifikovaného personálu.

Konkrétne sa úloha malých inovatívnych podnikov prejavuje v: vytváraní nových pracovných miest; zavádzanie nových produktov a služieb; uspokojovanie potrieb veľkých podnikov; poskytovanie špeciálnych tovarov a služieb spotrebiteľom.

Venujte sa (rizikovým) inovatívnym podnikom

V rámci malých podnikov zaoberajúcich sa inovačnými aktivitami sa rozširuje ich špecifická forma – rizikové podnikanie (rizikové podniky). Tieto organizácie sa vyznačujú malým počtom zamestnancov, vysokým vedeckým potenciálom, flexibilitou a sústredenou činnosťou. Zaoberajú sa najmä vyhľadávaním a aplikovaným výskumom, vývojom dizajnu a vývojom na ich základe nových typov produktov, technologických procesov, organizačných a manažérskych riešení. Tým sa líšia od bežných foriem malého podnikania. Význam rizikových (venture) organizácií sa neobmedzuje len na inovácie. Tvoria nový inovačný a investičný mechanizmus, ktorý spĺňa požiadavky štrukturálnej reštrukturalizácie výroby a rýchlo rastúce sociálne potreby.

Medzi výhody rizikových organizácií patrí skutočnosť, že vývojom zásadne nových technológií a produktov môžu súčasne identifikovať najsľubnejšie oblasti inovácií a slepú cestu vývoja výskumu, čo vedie k významným úsporám zdrojov. Význam venture organizácií spočíva aj v tom, že podnecujú konkurenciu, tlačia veľké združenia (firmy) k inovatívnej činnosti.

Investovanie do rizikových podnikov sa vyznačuje niekoľkými vlastnosťami:

Finančné prostriedky sú poskytované na dlhú dobu na neodvolateľnom základe a bez záruk, takže investori podstupujú veľké riziko;

Majetková účasť investora na základnom imaní spoločnosti (združenia);

Účasť investora (investorov) na riadení vytvorenej venture organizácie.

Rizikové organizácie môžu byť troch typov: 1) firemné; 2) interné podniky; 3) nezávislý.

Štruktúry podnikového podniku (môžu mať rôzne odrody) sú navrhnuté tak, aby rozšírili tok nových nápadov a technológií zvonku do podnikov, čo urýchli procesy modernizácie a obnovy produktov a v konečnom dôsledku zvýši konkurencieschopnosť podnikov na trhu.

Interné podniky sú relatívne nezávislé a vznikajú ako súčasť veľkých združení (spoločností). V tomto prípade oddelenia získavajú nezávislosť pri výbere oblastí výskumu, organizovania práce a formovania personálu pre inovatívny podnik.

Nezávislé venture organizácie sú zamerané na hľadanie a vývoj zásadne nových inovatívnych riešení, vývoj prototypov a posúvanie výsledkov vývoja na úroveň komercializácie. Môžu pracovať z vlastnej iniciatívy a na požiadanie.

Kapitola 2. Formovanie finančných priemyselných skupín v Rusku

Formovanie finančných priemyselných skupín v Rusku sa začalo v rokoch 1993-1994. v kontexte rozvoja privatizačných a korporatizačných procesov zmeny v štruktúre investícií, zvyšovanie podielu podnikov neštátnych foriem vlastníctva; posilnenie finančnej sily bánk a ich integrácia s cieľom mobilizovať zdroje.

Potreba vytvoriť finančnú priemyselnú skupinu v Ruskej federácii je určená niekoľkými faktormi:

· potreba vytvorenia nového systému investícií a vytvorenia ucelených štruktúr schopných sebarozvoja;

· rast finančného kapitálu, ktorý je zatiaľ len potenciálnym investorom do výroby;

· prítomnosť vážnej štrukturálnej a finančno-investičnej krízy v priemysle, najmä v investičnej sfére;

· potreba posilniť a aktualizovať existujúce technologické reťazce a kooperačné väzby vo výrobnom sektore.

Ruské finančno-priemyselné skupiny len začínajú vznikať na svetovej scéne a ich kapitál sa zatiaľ nedá porovnávať s kapitálom zahraničných finančno-priemyselných skupín.

V procese formovania finančných priemyselných skupín v Rusku čelia mnohým problémom. Vznikajúce formalizované skupiny často predstavujú mechanické združenie technologicky slabo prepojených podnikov. Skupine často chýba skutočná jednotná finančná politika, ktorá by dokázala zohľadňovať rôzne záujmy priemyselných a finančných podnikov zahrnutých do skupiny. Problémy zdaňovania finančných priemyselných skupín a otázky ich štátnej podpory nie sú úplne vyriešené.

Do roku 1994 bolo zaregistrovaných sedem finančných priemyselných skupín, v rokoch 1995 - 16, koncom augusta 1996 ich počet dosiahol 37. K 1. januáru 1997 fungovalo 46 takýchto skupín, ktoré produkovali 10 % ruského HDP. Začiatkom roku 1999 bolo v Rusku oficiálne zaregistrovaných 84 finančných a priemyselných skupín. Fungujúce finančné priemyselné skupiny zahŕňajú viac ako 500 podnikov a organizácií, vrátane asi 100 finančných a úverových inštitúcií vrátane komerčných bánk. Skutočný počet finančných priemyselných skupín je vyšší ako registrovaný počet, keďže niektoré veľké firmy a združenia sa v skutočnosti vyvíjajú ako finančné priemyselné skupiny bez oficiálnej registrácie. Hlavný podiel (60 %) pripadá na tzv. regionálne zoskupenia, združujúce výrobné, nevýrobné a finančné podniky nachádzajúce sa na rovnakom území (regióne). Zvyšných 40 % skupín patrí v rovnakom pomere do neregionálnych a nadnárodných kategórií.

Prvým regulačným aktom v tejto otázke bol dekrét prezidenta Ruskej federácie 2096 z 5. decembra 1993. O vytváraní finančných a priemyselných skupín v Ruskej federácii. Skutočným účelom tohto výnosu bol pokus zablokovať proces vzniku finančných priemyselných skupín počas masovej privatizácie, t. v skutočnosti spontánne nomenklatúrne prerozdelenie majetku. Táto vyhláška, ktorá formálne spĺňala záujmy nomenklatúry a najväčších priemyselných a finančných lobistov, bola odpoveďou na návrh predložený v auguste 1993. schéma na vytvorenie 100 obrovských finančných a priemyselných skupín v Rusku pokrývajúcich väčšinu priemyselných podnikov a ťažobného priemyslu.

V súčasnosti činnosť finančných priemyselných skupín upravuje zákon Ruskej federácie o finančných a priemyselných skupinách (podpísaný prezidentom Ruskej federácie 30. novembra 1995). Podľa čl. 2 tohto zákona finančno-priemyselná skupina je súbor právnických osôb pôsobiacich ako hlavné a dcérske spoločnosti, ktoré úplne alebo čiastočne združujú svoj hmotný a nehmotný majetok (participačný systém) na základe zmluvy o vytvorení finančno-priemyselného podniku. skupina. Účasť len v jednej finančnej priemyselnej skupine oficiálne registrovanej v štátnom registri je povolená. Dcérske spoločnosti majú právo vstupovať do finančných priemyselných skupín len s hlavnými spoločnosťami. Kľúčovým pojmom zákona je centrálna spoločnosť finančnej priemyselnej skupiny, ktorou môže byť investičná inštitúcia (spravidla), obchodná spoločnosť, združenie alebo zväz. Dva spôsoby jeho vytvorenia účastníkmi FIG tiež určujú dva možné modely FIG:

1) holdingový model (centrálna spoločnosť - dcérske spoločnosti), ktorý je najtypickejší pre schémy vytvorené komerčnými bankami (ich dcérske spoločnosti investičné spoločnosti);

2) založenie centrálnej spoločnosti všetkými účastníkmi finančnej priemyselnej skupiny, ktorí podpísali príslušnú dohodu (participačný systém).

Je dôležité vziať do úvahy dekrét prezidenta Ruskej federácie č.443 z 1. apríla 1996. O opatreniach na stimuláciu vytvárania a činnosti finančných a priemyselných skupín. Podľa tohto dokumentu sa poskytuje: 1) prevod federálnych balíkov akcií na ústredné spoločnosti finančných priemyselných skupín v poručníctve; 2) právo unitárnych podnikov vkladať nehnuteľnosti vo forme vkladov do základného imania ústredných spoločností finančných priemyselných skupín, prenajímať ich a zakladať ich. Politické (volebné) motívy vydania tohto dokumentu sú zrejmé.

Podľa Štátneho registra finančných priemyselných skupín k 1. januáru 1997. 46 skupín získalo status FIG (tabuľka 4.5). Zahŕňajú asi 700 podnikov a 90 finančných inštitúcií vrátane 50 bánk. Celkový počet zamestnancov bol 3 milióny. ľudí, celkový ročný (za rok 1996) obrat výrobkov je asi 90 biliónov. rubľov

V Rusku v súčasnosti existuje pravdepodobne asi 150 združení obchodných jednotiek, ktoré by sa na základe formálnych kritérií mohli kvalifikovať na takúto zákonnú registráciu. Mnohé z týchto združení sú priemyselné holdingy vytvorené komerčnými bankami alebo súkromnými obchodnými spoločnosťami. Typickým príkladom sú ruské ropné spoločnosti. Zároveň nie každé združenie podnikov sa snaží získať oficiálny štatút finančnej priemyselnej skupiny. V mnohých prípadoch sa to vysvetľuje skutočnosťou, že právny štatút finančnej priemyselnej skupiny sám o sebe nezaručuje príjem štátnej podpory a výhod. Ich získanie nezávisí ani tak od štatútu finančnej priemyselnej skupiny, ale od vlastnej lobistickej sily združenia podnikov (jeho jadra alebo iniciátora), bez ohľadu na štatút združenia.

Mechanizmy všeobecného (vzájomného) riadenia a kontroly podnikov zúčastňujúcich sa na finančných priemyselných skupinách sa nezdajú byť dostatočne účinné. Nádeje na jednoduchšie prijímanie investičných prostriedkov od finančných inštitúcií zaradených do finančnej priemyselnej skupiny (predovšetkým od komerčných bánk, ktoré mnohí odborníci považujú za štruktúrotvorný prvok finančnej priemyselnej skupiny) sú tiež neopodstatnené, keďže banky pravdepodobne nebudú investovať do nerentabilných projekty podliehajúce vnútroskupinovej disciplíne. Najčastejším dôvodom vytvárania finančných priemyselných skupín je zefektívnenie lobistických aktivít a poskytovanie vládnych výhod. Je úplne zrejmé, že napriek pokusom o zohľadnenie antimonopolnej legislatívy mnohé vytvorené finančné a priemyselné skupiny posilňujú monopolný charakter ruskej ekonomiky, najmä monopolné správanie podnikov na rozvíjajúcich sa trhoch.

Najväčšie finančné a priemyselné skupiny (1996-2002)

· Evrazholding. Záujmy: hutníctvo železa.

· Alfa – skupina. Záujmy: ropný priemysel.

· Menatep/YUKOS. Lídrom je Michail Chodorkovskij. Záujmy: ťažba ropy a rafinácia ropy, minerálne hnojivá, informačné technológie, bankovníctvo.

· Vedúci - Vagit Alekperov. Záujmy: ťažba ropy a jej rafinácia, doprava.

· Interros. Lídri - Vladimir Potanin, Michail Prokhorov. Záujmy: neželezná metalurgia.

· Logovaz/Sibneft. Lídri - Boris Berezovskij, Roman Abramovič. Záujmy: televízia, automobilový priemysel, ropný priemysel.

Najväčšie finančné a priemyselné skupiny (začiatkom roku 2006)

Skupina Alfa

· Základný prvok

· Vysokorýchlostná flotila

· Interros

· Rosstroy

· Nafta-Moskva

· Severstal-skupina

Systém (skupina)

· Gazprom

2.1 Interros je príkladom ruskej finančnej a priemyselnej skupiny. všeobecné charakteristiky

Interros je jednou z najväčších ruských súkromných investičných spoločností. Trhová hodnota aktív, ktoré spravuje, presahuje 10 miliárd USD (k 1. januáru 2004).

Poslanie Interros: efektívne spravovať existujúce aktíva, zabezpečiť rast investícií do ruskej ekonomiky a uľahčiť vstup domácich spoločností na svetový trh. Spoločnosť Interros sa zaviazala dodržiavať najvyššie štandardy obchodnej etiky a pri investovaní využíva konzervatívny, osvedčený prístup. Interros vo svojich aktivitách kladie hlavný dôraz na priame investície a správu peňažných aktív. Investičná politika spoločnosti Interros je zameraná na riešenie nasledujúcich úloh:

· Zvyšovanie trhovej hodnoty firiem

· Sektorová a geografická diverzifikácia investícií

· Získanie kontroly v nadobudnutých spoločnostiach

· Zabezpečenie vedúcej pozície na trhu

· Predstavenie spoločnosti na burze

Interros prispieva k vytvoreniu priaznivého investičného prostredia v Rusku. Aktívna práca zástupcov Interrosu v obchodných zväzoch a organizáciách je určená na podporu reformy ruskej ekonomiky a zlepšenie legislatívy.

Investičná politika Interrosu je zameraná na zvýšenie efektívnosti správy existujúcich aktív a implementáciu nových investičných projektov, ktoré znižujú riziká a zvyšujú ziskovosť skupiny.

Priame investície sú pre Interros prioritou, pretože poskytujú kontrolu nad aktívami a plnú účasť na manažérskych rozhodnutiach v záujme akcionárov. Spoločnosť Interros sa snaží investovať spoločne so strategickými investormi, ktorí môžu priniesť nové zručnosti a znalosti trhu, zdieľať finančné a rizikové záväzky so spoločnosťou Interros a posilniť svoju reputáciu na trhu. Interros má bohaté skúsenosti s prácou s domácimi investormi a má záujem aj o spoluprácu so spoľahlivými zahraničnými partnermi.

Spoločnosť Interros sa vyhýba investíciám, ktoré zahŕňajú neprimerane vysoké riziko, nezákonnú alebo trestnú povahu podnikania alebo prítomnosť potenciálne neriešiteľných konfliktov.

Interros a Dobročinná nadácia Vladimíra Potanina už niekoľko rokov podporujú Ruskú pravoslávnu univerzitu sv. Jána Teológa; spolupracovať s Ruskou štátnou knižnicou; je generálnym sponzorom divadla Sovremennik; pomôcť Štátnej Ermitáži pri realizácii rozsiahleho projektu „Veľká Ermitáž“. V októbri 2001 bolo s podporou Interros otvorené nové múzeum Ermitáž-Guggenheim v Las Vegas. V roku 1999 sa 160 norilských študentov stalo prvými štipendistami Charitatívnej nadácie Vladimíra Potanina. A dnes nadácia realizuje sedem vzdelávacích projektov: organizuje zahraničné stáže pre študentov, podporuje mladých talentovaných učiteľov, vypláca štipendiá víťazom školských olympiád a študentom štátnych univerzít v Rusku. Ročne dostane nadačné štipendium viac ako 1700 detí.

V júni 1999 bol Interros ocenený čestným diplomom prezidenta Ruskej federácie za aktívnu charitatívnu a sponzorskú činnosť v oblasti kultúry a umenia.

Podniky, ktoré vlastní a riadi Interros, produkujú približne 1,3 % hrubého domáceho produktu celej krajiny a zamestnávajú viac ako 190 tisíc ľudí. Mnohé podniky tvoria mesto. Každý podnik zahrnutý alebo riadený spoločnosťou Interros je nezávislou obchodnou jednotkou. Interros ako akcionár a správcovská spoločnosť realizuje svoje záujmy prostredníctvom zástupcov v predstavenstvách podnikov.

Do prvej skupiny patria spoločnosti, do ktorých Interros priamo investuje alebo spravuje podiely najväčších akcionárov týchto spoločností. Zástupcovia Interrosu tvoria väčšinu v predstavenstvách týchto spoločností. Interros vlastní kontrolný balík akcií, riadi spoločnosti, určuje stratégiu a taktiku ich práce a je zodpovedný nielen za výrobné výsledky, ale aj za činnosť spoločnosti ako celku, vrátane riešenia environmentálnych, sociálnych a iných otázok. ktoré na prvý pohľad nemajú priamy vzťah k výrobe.

Do druhej skupiny patria spoločnosti, v ktorých Interros realizuje portfóliové investície a vlastní malý podiel, čo mu neumožňuje ovplyvňovať rozhodnutia, ktoré sú významné pre rozvoj spoločnosti. Interros, ak sa podieľa na správe takýchto aktív, robí tak len spolu s ostatnými akcionármi a nesie zodpovednosť za ekonomickú efektívnosť a sociálnu stabilitu v rozsahu svojej účasti na aktíve. Hlavným cieľom Interrosu ako investičnej spoločnosti v takýchto projektoch je zvýšenie ich kapitalizácie a efektívne bezkonfliktné riadenie.

Dekrét o finančnej priemyselnej skupine Intorros (z 28. októbra 1994 č. 2023) otvoril možnosť vytvorenia medzisektorového fondu rozvoja exportu, ktorý je tvorený z komoditných zdrojov a finančných zdrojov členov skupiny a iných zdrojov. V podstate hovoríme o uľahčení manévrovania so zdrojmi v rámci finančných priemyselných skupín, ktoré je brzdené daňovými bariérami.

Hlavné projekty spoločnosti sa dnes sústreďujú do nasledujúcich oblastí:

hutníctvo a baníctvo – MMC "Norilsk Nickel"

· finančný sektor – Rosbank ,

· oblasť nehnuteľností a cestovného ruchu - spoločnosť "ProfEstate" A"Rosa Khutor" .

Na začiatku roka 2010 hodnota aktív spravovaných Interrosom presiahla 10 miliárd USD.

V roku 2010 má Interros 20 rokov. Počas rokov obchodnej praxe spoločnosť určovala podnikateľské prostredie v modernom Rusku. Počas svojej existencie Interros realizoval viac ako 20 úspešných investičných projektov rôznych veľkostí v oblasti financií, strojárstva, banského hutníctva, energetiky, ropy a zemného plynu, bývania a komunálnych služieb a masmédií.

Faktory úspechu pre Interros ktoré spoločnosti poskytujú významné konkurenčné výhody sú:

· spoľahlivá povesť na ruskom a svetovom trhu,

· schopnosť prilákať investície,

· diverzifikované znalosti z ekonómie,

· finančné a manažérske skúsenosti,

· tím vysoko kvalifikovaných manažérov.

Interros je zapojený do práce :

· Ruský zväz priemyselníkov a podnikateľov;

· Národná rada pre správu a riadenie spoločností (jeden zo zakladateľov);

· Ruská asociácia manažérov;

· Rusko-britská obchodná komora;

· Rusko-americké fórum podnikateľskej elity (RAND);

· Svetové ekonomické fórum;

· Medzinárodná iniciatíva generálneho tajomníka OSN „Global Compact“;

· Ruské partnerstvo pre zodpovedné obchodné praktiky (jeden zo zakladateľov).

Výhody Interrosu pri implementácii nových investičných projektov sú spojené s replikáciou úspešných obchodných modelov, dostupnosťou príležitostí na interakciu s inými fondmi a manažérskymi tímami s cieľom diverzifikovať riziká a efektívnejšie využívať kapitál.

Za 20 rokov svojej činnosti Interros zrealizoval viac ako 20 úspešných investičných projektov rôznych veľkostí v oblasti financií, strojárstva, banského hutníctva, energetiky, ropy a zemného plynu, bývania a komunálnych služieb a masmédií.

2.2 Charitatívne projekty Interros

Dobročinná nadácia V. Potanin– jedna z prvých súkromných nadácií v dejinách moderného Ruska. Vznikla v roku 1999 na realizáciu dlhodobých programov v oblasti vzdelávania a kultúry.

Hlavnou úlohou nadácie je podporovať nadaných, inteligentných a aktívnych ľudí – tých, ktorí sa dokážu zmeniť a sú pripravení pomáhať druhým.

Nadácia sa snaží rozvíjať charitu v našej krajine; vytvára sociálne prostredie, kde hodnotami sú kreativita, profesionalita a dobrovoľnosť. Generálna riaditeľka nadácie Larisa Zelková je členkou Verejnej komory Ruskej federácie a vedúcou pracovnej skupiny pre rozvoj charity.

Programy nadácie sú určené talentovaným študentom a nádejným mladým pedagógom, múzejným odborníkom a mladým televíznym pracovníkom. Dlhodobá spolupráca spája nadáciu s najväčším múzeom v krajine – Štátnou Ermitážou.

Rozpočet fondu je tvorený z osobných prostriedkov Vladimíra Potanina, prezidenta spoločnosti Interros. Na vzdelávacie a kultúrne programy sa ročne vyčlení približne 10 miliónov dolárov.

Interros postaví prvý ruský ekologický rezort

Spoločnosť Rosa Khutor, ktorej je Interros akcionárom, podpísala s ruským zastúpením Svetového fondu na ochranu prírody zmluvu o výstavbe komplexu ekologického rezortu v Soči.

V rámci dohody sa stavebná spoločnosť zaviazala prísne dodržiavať environmentálne normy a predpisy platné v Rusku, používať stavebné materiály šetrné k životnému prostrediu a vykonávať opatrenia na ochranu životného prostredia na obnovu prírodného prostredia v národnom parku Soči. Developer plánuje popri tradičných alternatívnych zdrojoch energie zaviesť aj zariadenia na úsporu energie a vody, ako aj podporu ekoturizmu a vzdelávacích projektov v oblasti ekológie.

Partnerom programu výstavby ekorezortu, ktorý môže zdvojnásobiť počet potenciálnych klientov Rosy Khutor, je Svetový fond na ochranu prírody. Poskytne informačnú podporu pre spoločné kampane, akcie a PR projekty, ktoré presadzujú moderné environmentálne štandardy výroby a spotreby. Štart ekorezortu podľa nadácie prispeje k popularizácii myšlienky a ekologických iniciatív nadácie medzi dovolenkármi.

Interros realizuje v regióne množstvo projektov na výstavbu športových zariadení v očakávaní súťažného výberu na titul hlavného mesta zimných olympijských hier 2014. Napriek pokračujúcim protestom „zelených“ proti výstavbe niektorých olympijských zariadení, ochrancovia životného prostredia nemali voči Interros žiadne sťažnosti: jeho zariadenie Rosa Khutor je jedným z mála, ktoré dostalo všetky odborné posudky potrebné na výstavbu, vrátane záverov Rosprirodnadzor .

Záver

Manažment inovácií pôsobí ako životne dôležitá činnosť takmer každého moderného podniku a za jeho dôvody možno považovať nielen objektívne požiadavky vedecko-technického pokroku, ale aj podmienky hospodárskej súťaže v rôznych segmentoch trhu atď.

Vzhľadom na vyššie uvedené by mal byť proces inovačného manažmentu v podnikoch a odvetviach založený predovšetkým na možnostiach, ktoré účastníkom trhu poskytujú rôzne formy inovačných aktivít, akými sú podnikateľský inkubátor, technologický park či rizikový fond. Činnosť týchto inštitúcií umožňuje podnikom výrazne znižovať riziká a zvyšovať efektivitu inovácií.

Moja práca v kurze skúmala technopoly a technoparky, pretože parky môžu zohrávať dôležitú úlohu tým, že slúžia ako veľký inkubátor pre civilizované a znalostne náročné podniky v celom Rusku. Príklad bol uvedený aj pre najväčšiu finančnú a priemyselnú skupinu v Rusku Interros.

Zoznam použitej literatúry

1. Bovin A.A. Manažment inovácií v organizáciách / Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimovich V.A. - M.: Omega-L, 2008.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: 2. vydanie, učebnica. – M.: „Firma Gardarika“, 1996. – 416 s.

3. Inovačný manažment/Ed. Ogoleva L.I. - M.: Vydavateľstvo "INFRA-M", 2006.

4. Korotkov E. M. Koncepcia riadenia. - M.: Deka, 2003;

5. Kruglova N.Yu. Manažment inovácií. - M.: Vydavateľstvo "RDL", 2001.

6. Medynsky V.G. Inovatívny manažment - M.: Vydavateľstvo "INFRA-M", 2004.

7. Ogoleva L.N., Radikovský V.M. a iné Inovatívne riadenie: Proc. úžitok. – M.:INFRA-M, 2001;

8. O. M. Khotasheva „Manažment inovácií“; Učebnica
. 2. vydanie Peter, 2006

9. Základy inovačného manažmentu. Teória a prax/Ed. Zavlina P.N., Kazantseva A.K., Mendeli L.E. – M.: Ekonomika, 2000.

10. R. A. Fatkhutdinov „Manažment inovácií“; Učebnica pre univerzity; Petrohradské vydavateľstvo, 2006

11. S. A. Kuznecovová, N. A. Kravčenko, V. D. Marková, A. T. Jusupová
"Inovačný manažment" (2005)

12. Shaborkina L. Projektový manažment ako prvok inovatívneho manažmentu. –

13. Internetová stránka - www.aup.ru/books/m56/

14. Internetová stránka - www.interros.ru

15. Internetová stránka - biznesinkubator.ru

16. Internetová stránka - www.globalteka.ru

17. Časopis "Svetová ekonomika a svetové vzťahy", č. 9 Tsapenko I., Jurevič A. "Vyhliadky na vedecké parky v Rusku", 1998, s.

18. Časopis Interros č.5 2010

O. M. Khotasheva „Manažment inovácií“; Učebnica
. 2. vydanie Peter, 2006 str.112

Shaborkina L. Projektový manažment ako prvok inovatívneho manažmentu. – Ruský ekonomický časopis, 1996, č. 1, s. 56-59.

Manažment inovácií. Učebnica / Ed. S. D. Ilyenkova, - M.: Jednota, 1997 - str.38

Businessinkubator.ru

R. A. Fatkhutdinov „Manažment inovácií“; Učebnica pre univerzity; Petrohradské vydavateľstvo, 2006 s.86

www.seemore.ru/?keywid=514110

KATEGÓRIE

POPULÁRNE ČLÁNKY

	Negácia nie so slovesami (v osobnom tvare, v infinitíve, v tvare gerundia) sa píše samostatne: nebrať, nebol, nevedel, pomaly
	Prezentácia, správa o hlavných črtách filozofie obrodenia
	Štýl beletrie
	Deti zeme Prezentácia Sme deti zeme pre materskú školu
	Prezentácia na tému bariéry v komunikácii, prácu dokončili žiaci Bez komunikácie sa zomkneme do seba

2023 „kingad.ru“ - ultrazvukové vyšetrenie ľudských orgánov