Strategiile competitive ale lui Porter. Strategii de bază Model M

strategie de marketing porter economic

Esența principală a strategiilor lui Michael Porter este că, pentru funcționarea cu succes a companiei, aceasta trebuie să iasă cumva în evidență față de concurență, pentru a nu fi totul pentru toată lumea în ochii consumatorilor, ceea ce, după cum știți, nu înseamnă nimic pentru nimeni. . Pentru a face față acestei sarcini, compania trebuie să aleagă strategia potrivită, la care va adera ulterior. Profesorul Porter identifică trei tipuri de strategie: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. În același timp, strategia de focalizare este împărțită în încă două: concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri.

Strategie ‹‹Liderarea costurilor››.

Prima variantă a strategiei, care s-a răspândit în anii 1970 datorită conceptului de curbă experienței, este de a atinge liderul absolut al costurilor industriei printr-un set de măsuri economice care vizează în mod specific acest obiectiv. Această strategie este extrem de simplă. Ea vizează, în primul rând, stabilitatea, și nu experimentele riscante sau căutarea de noi oportunități de inovare și creștere creativă.

Pentru a asigura conducerea în materie de costuri, este necesar să se construiască în mod activ o capacitate de producție la scară eficientă din punct de vedere al costurilor, să urmărească în mod energic reducerea costurilor prin experiență, să controleze strict costurile de producție și cheltuielile generale, să se evite tranzacțiile mici cu clienții, să se minimizeze costurile în domenii precum cercetarea și dezvoltarea, serviciile, sistem de marketing, publicitate etc. Toate acestea necesită o mare atenție controlului costurilor din partea managementului. Costurile mai mici în comparație cu concurenții devin laitmotivul întregii strategii, deși calitatea produsului și serviciului, precum și alte domenii, nu pot fi ignorate. Având avantajul costurilor mai scăzute aduce profiturii firmei peste media industriei, chiar și într-un mediu extrem de competitiv.

O poziție low-cost protejează firma de concurenți, deoarece acest nivel înseamnă că este capabilă să obțină profit în condițiile în care rivalii săi și-au pierdut deja această capacitate. Poziția low-cost protejează firma de cumpărători puternici, deoarece aceștia din urmă își pot folosi puterea doar pentru a reduce prețurile la nivelul concurenților mai puțin eficienți. Costurile scăzute protejează împotriva furnizorilor puternici, oferind firmei un grad mai mare de flexibilitate pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care asigură o poziție cu costuri reduse tind, de asemenea, să ridice barierele la intrare asociate cu economiile de scară sau cu avantajele de cost. În cele din urmă, o poziție low-cost tinde să favorizeze firma în raport cu concurenții în raport cu înlocuitorii. Astfel, poziția low-cost protejează compania de toate cele cinci forțe competitive, deoarece forțele pieței continuă să reducă profiturile numai până când profiturile concurenților care urmează liderului în eficiență sunt șterse, iar concurenții mai puțin eficienți sunt primii care suferă. .de la presiunea competitivă.

Obținerea unei poziții globale cu costuri reduse necesită adesea o cotă de piață relativ mare sau alte avantaje, cum ar fi accesul la materii prime. De asemenea, poate necesita schimbarea produsului în sine pentru a-l face mai ușor de fabricat, lansând o gamă largă de produse conexe pentru a împărți costurile, deservind toate grupurile majore de clienți pentru a extinde vânzările. Implementarea unei strategii cu costuri reduse, la rândul său, poate necesita investiții inițiale mari în echipamente de ultimă generație, prețuri agresive, pierderi la pornire pentru a câștiga cota de piață necesară. O cotă de piață ridicată poate, la rândul său, să contribuie la economii de scară în lanțul de aprovizionare și, astfel, să reducă și mai mult costurile. Dacă este atinsă poziția cu costuri reduse, aceasta oferă un rezultat ridicat și oportunitatea de a reinvesti în echipamente noi și moderne pentru a menține conducerea în materie de costuri. Reinvestirea pe scară largă poate fi o condiție necesară pentru menținerea unei poziții stabile de costuri scăzute.

O firmă care utilizează o strategie o astfel de strategie încearcă să-și extindă influența pe piață punând accent pe prețul mai mic al produselor în comparație cu concurenții. O organizație care a ales această strategie caută activ oportunități de a-și eficientiza activitatea, încearcă să mențină prețul produselor sale cât mai scăzut posibil și monitorizează cu atenție că tehnologiile și metodele sale de producție sunt mai eficiente decât cele ale concurenților.

Strategie ‹‹Diferentiere››.

Diferențierea se baza pe conceptul de propunere unică de vânzare. Acum nu mai este cazul. În principiu, cu un marketing adecvat, produsul unei companii poate fi un reprezentant tipic al industriei, dar în mintea consumatorilor, va fi special. Diferențierea, tocmai, constă în ocuparea unui loc unic în mintea consumatorilor, operând asupra unei proprietăți unice a produsului.

Diferențierea, însă, se poate referi nu numai la produsul în sine sau marketing, ci și la sistemul de distribuție și așa mai departe. Această strategie vă permite să creați produse care vor costa consumatorii finali mult mai mult decât produsele concurenților (vorbim despre bunuri de lux).

Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere pot cădea pradă unor probleme precum diferențe mari de costuri cu un lider în industrie. Acest lucru poate duce la o situație în care compania va deveni irelevantă, în ciuda tuturor poziționării sale. De asemenea, este probabil ca produsul companiei să fie copiat de concurenți. În acest fel, tot avantajul diferențiator al companiei (dacă este legat de produs) poate dispărea. În cele din urmă, este de remarcat faptul că o companie care urmărește o strategie de diferențiere ar trebui să țină cont de costuri.

O strategie de diferențiere, dacă este implementată cu succes, este un mijloc eficient de a obține profituri peste media industriei, deoarece creează o poziție puternică pentru a contracara cele cinci forțe competitive, deși într-un mod diferit decât strategia de conducere a costurilor. Diferențierea protejează împotriva rivalității concurențiale, deoarece creează loialitatea consumatorilor față de marca și reduce sensibilitatea la prețul produselor. Aceasta duce la o creștere a profitului net, ceea ce reduce gravitatea problemei costurilor. Loialitatea consumatorilor și nevoia concurenților de a depăși factorul unicității produsului creează o barieră în calea intrării în industrie.

Diferențierea oferă un nivel mai ridicat de profit pentru a rezista puterii furnizorilor și permite, de asemenea, să fie moderată puterea cumpărătorilor, deoarece aceștia din urmă sunt lipsiți de alternative comparabile și, prin urmare, mai puțin sensibili la preț. În sfârșit, o firmă care diferențiază și câștigă loialitatea clienților are o poziție mai favorabilă decât concurenții săi în raport cu înlocuitorii. Implementarea diferențierii poate împiedica uneori atingerea unei cote de piață ridicate, deoarece adesea conceptul de diferențiere a produsului implică exclusivitatea acestuia, ceea ce exclude imediat o cotă de piață ridicată. Totuși, de regulă, diferențierea este o alternativă la o poziție de costuri reduse, întrucât măsurile necesare pentru realizarea acesteia necesită costuri semnificative. Aceste măsuri pot include cercetare și dezvoltare extinsă, achiziționarea de materiale de înaltă calitate sau munca intensivă cu clientela. Chiar dacă toți consumatorii dintr-o industrie recunosc superioritatea unei anumite firme, nu toți vor fi dispuși sau capabili să cumpere produsul la un preț mai mare. În alte tipuri de afaceri, diferențierea poate fi compatibilă cu costuri relativ scăzute și nu exclude stabilirea prețurilor care este comparabilă cu cea a concurenților.

A treia strategie de bază se concentrează pe un anumit grup de clienți, tip de produs sau segment geografic de piață. La fel ca diferențierea, focalizarea poate lua mai multe forme. Cu toate acestea, dacă obiectivele unei strategii de diferențiere sau costuri reduse se aplică industriei în ansamblu, atunci o strategie de focalizare înseamnă concentrarea pe un obiectiv mai restrâns, care afectează activitățile tuturor ariilor funcționale ale afacerii. Baza acestei strategii este presupunerea că compania cu ajutorul ei este capabilă să urmărească un obiectiv strategic restrâns cu o eficiență sau productivitate mai mare decât concurenții care operează într-o zonă mai largă. Ca urmare a implementarii sale, firma realizeaza fie diferentiere datorita satisfacerii mai bune a nevoilor pietei tinta, fie costuri mai mici in deservirea acestei piete, sau ambele. Pentru a implementa cu succes o strategie de diferențiere, este necesar să se mențină o serie de activități costisitoare:

- studiul aprofundat al proprietăților produsului;
- design si publicitate costisitoare;
- companiile care preferă să urmeze o strategie de diferențiere trebuie să aibă capacități mari de marketing și un personal de lucrători creativi care nu ar pierde timp și bani pentru a găsi ceva nou.

Strategia de focalizare este de a selecta un anumit segment din industrie și de a-l viza exclusiv, astfel încât acest grup specific de cumpărători să facă compania să iasă în evidență față de concurență. O companie poate căuta să obțină avantaje prin preț scăzut sau prin diferențiere, dar pe o piață definită îngust, definită. Strategia de focalizare este întotdeauna asociată cu unele restricții privind posibilitățile de dobândire a unei cote de piață semnificative. Inevitabil implică o alegere între nivelul de profitabilitate și volumul vânzărilor. Ca și în cazul strategiei de diferențiere, apariția unei poziții alternative de conducere a costurilor este posibilă, dar nu necesară. În consecință, sarcina companiei este să arate atractiv special pentru acest segment de clienți. M. Porter împarte strategia de focalizare în două părți. Primul este concentrarea pe costuri. Mai mult, este asociat cu concentrarea asupra costurilor de lucru cu un segment al industriei alocat de companie. Datorită costurilor mai mici, compania va putea obține un avantaj competitiv ridicat în ochii grupului său țintă. A doua ramură a strategiei este concentrarea pe diferențiere. Sarcina companiei în acest caz este să își prezinte produsul cât mai atractiv pentru un anumit public țintă. În acest caz, este important să alegeți un public țintă restrâns (nu după cantitate), care va diferi semnificativ de restul publicului.

Problema acestei strategii este că atunci când lucrează cu un public țintă mic, compania va avea costuri mai mari decât una care funcționează pentru întreaga industrie. În cele din urmă, Michael Porter evidențiază o altă amenințare importantă - concurenții pot găsi un segment îngust de piață în segmentul în care își desfășoară activitatea compania, complicându-și astfel grav viața.

Potrivit lui M. Porter, oricare dintre aceste strategii oferă companiei un avantaj competitiv. Cel mai rău lucru este dacă compania întârzie până la jumătatea alegerii unei strategii. În acest caz, își va pierde treptat cota de piață, costurile sale vor crește, ceea ce o va împiedica să lucreze cu cumpărători mari. De asemenea, compania nu va putea să prindă nișe înguste și să concureze cu alte produse care au ocolit-o prin diferențiere.

Atunci când alegeți una dintre strategiile de bază ale lui Porter, este foarte important să înțelegeți ce vrea compania să obțină în cele din urmă. La urma urmei, strategiile de concentrare și diferențiere pot contribui chiar la o scădere serioasă a veniturilor (dar nu și a profitului). Toate acestea duc la faptul că atunci când alegeți o strategie pentru o companie care operează, poate fi necesară o reorganizare cu drepturi depline, care va presupune inevitabil concedieri.

Strategiile de bază ale lui M. Porter sunt clasice ale managementului și au servit drept bază pentru multe strategii actuale.

Despre Porter. Strategia competitivă a lui Michael Porter: trei concepte fundamentale.

Metoda lui Porter de a alege o strategie de dezvoltare a companiei

Rezumatul la disciplina „Fundamentals of Business” a fost completat de un student în anul V gr. 9212 Kirsanov E.A.

Universitatea Industrială de Stat din Moscova

Facultatea de Economie, Management și Tehnologii Informaționale

Moscova, 2002

Introducere

Michael Porter este profesor de administrare a afacerilor la Harvard Business School; un specialist de top în domeniul strategiei competitive și al concurenței pe piețele internaționale. S-a alăturat la Harvard Business School în 1973 și a fost cel mai tânăr profesor din istoria acelui colegiu. Ideile sale au stat la baza unuia dintre cursurile de facultate populare. Împreună cu alte facultăți de top de la Harvard Business School, profesorul Porter predă strategie. Este autorul unui curs pentru directorii de top ai marilor corporații care au fost numiți recent în noua lor funcție. Adesea, organizațiile guvernamentale și corporațiile private din întreaga lume îl invită pe M. Porter să vorbească despre strategia competitivă.

M. Porter este autorul a 15 cărți și a peste 50 de articole. Publicată în 1980, cartea sa „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” este recunoscută pe scară largă ca fiind una dintre lucrările de pionierat în acest domeniu. Următoarele sale două cărți, „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” și „The Competitive Advantage of Nations”, publicate în 1985, respectiv 1990, oferă o nouă teorie dezvoltată de el a competiției națiunilor, statelor și regiunilor. În ultimele sale cercetări, el revine de unde a început - la strategia companiei.

Despre Porter

Michael Porter: Guru (profesor) al anilor 1980.

La mijlocul anilor 70. În secolul al XX-lea, profesorul de la Harvard Business School Michael Porter, mai târziu cel mai tânăr profesor de viață al școlii, a studiat unele dintre cele mai avansate abordări ale strategiei competitive la acea vreme și a rămas nemulțumit. El știa că strategia competitivă este o prioritate de top pentru manageri, deoarece ridică întrebări fundamentale la care toți liderii de afaceri trebuie să răspundă, cum ar fi:

Ce motivează concurența în industria mea sau în industriile în care intenționez să mă extind?

Care sunt acțiunile probabile ale concurenților mei și cum să răspund cel mai bine la aceste acțiuni?

Cum se va dezvolta industria mea?

Ce poziție poate ocupa firma mea pentru a concura pe termen lung?

În ciuda importanței acestor întrebări, Porter a descoperit că strategii de top ai vremii au oferit puține sau deloc metode de analiză competitivă pe care managerii le-ar putea folosi pentru a răspunde la astfel de întrebări. În loc de tehnici cu adevărat analitice, guru-urile au recomandat ceea ce Porter considera a fi modele slabe și primitive lipsite de amploare și cuprinzătoare. Porter avea îndoieli deosebite cu privire la valoarea celei mai populare matrice de creștere/cotă de piață la acea vreme.

Figura 1. Matrice de creștere/cotă de piață dezvoltată de Boston Consulting Group

Matricea de creștere/cotă de piață a fost dezvoltată și promovată de Boston Consulting Group în anii 1960. Această matrice se distingea pur și simplu prin eleganța sa, era cantitativă, calculată, strălucitoare și, cel mai important, făcea inutile presupuneri și presupuneri. Și, desigur, ea a făcut mulți bani în grupul din Boston.

Pentru a-și defini strategia utilizând matricea de creștere/cotă de piață, un manager nu trebuia decât să evalueze pozițiile diviziilor firmei sale în termeni de două dimensiuni - rata de creștere a industriei și cota relativă de piață. Odată ce unitățile sunt plasate în celulele matricei, deciziile pot fi luate cu ușurință și resursele limitate pot fi alocate în consecință.

Unitățile care se încadrează în pătratul din stânga sus al matricei sunt desemnate prin termenul „stele”. Ei dețin o mare parte a piețelor cu creștere rapidă. Aceste divizii au nevoie de finanțare pentru a se dezvolta în continuare, dar pentru că se află într-o poziție puternică în competiție, se poate presupune că au profituri mari și generează numerar semnificativ. Este de așteptat ca „stelele” să-și asigure propriile nevoi financiare. Dar dacă au nevoie de fonduri, acestea trebuie asigurate, pentru că. rentabilitatea investiției promite să fie mare. Cu alte lucruri egale, în niciun caz nu ar trebui să fie pompați bani din astfel de unități, deoarece acest lucru le va dăuna neapărat.

Vacile de bani din pătratul din stânga jos sunt unități care sunt poziționate foarte competitiv și dețin cote mari de piețe cu creștere lentă. Se așteaptă ca vacile de bani să genereze sume semnificative de bani, dar au nevoi foarte modeste. De la ei, puteți da bani pentru a-i trimite pentru a ajuta alte divizii ale companiei sau pentru a finanța cercetarea și dezvoltarea.

„Semnele de întrebare” – unitățile situate în pătratul din dreapta sus al matricei – sunt cu adevărat „copii dificili”. Au nevoie de fonduri uriașe pentru a-și finanța creșterea, dar este puțin probabil ca aceste divizii să genereze mult capital ei caută cotă de piață și nu beneficiază încă de economiile realizate prin experiența de fabricație (așa-numita curbă de învățare). Semnele de întrebare creează probleme deoarece în viitor, pe măsură ce piața se maturizează, ei pot deveni fie vedete, fie câini înfometați de bani. În general, modelul sugerează că „semnele de întrebare” promițătoare ar trebui să primească o pompă de numerar pe termen scurt și să vedem dacă se pot transforma în „vedete”. Cu toate acestea, dacă astfel de întreprinderi devin „câini”, au nevoie de un ochi și un ochi.

„Câinii” sunt divizii care funcționează în pierdere și uneori chiar se transformă în capcane financiare. Acestea includ întreprinderile care dețin cote mici de piețe cu creștere lentă. Se poate aștepta ca profiturile lor să fie neglijabile sau inexistente. „Câini” puțin decât poți ajuta. Există unele, deși nu prea multe, oportunități de a reorienta „câinele” într-o nișă de piață mică și de a-l transforma cumva într-o „stea” sau „vacă de bani” pe piața schimbată. În general, este puțin probabil ca astfel de încercări de transformări miraculoase să aibă succes. Ele ar trebui evitate. După modelul consultanților din Boston, cel mai bun lucru de făcut este să nu hrănești „câinii” cu bani și să-i lași să moară. Este chiar mai bine să vindeți sau să lichidați întreprinderile neprofitabile.

Așa a fost analiza și așa au fost recomandările vremii. Totul este simplu, îngrijit, ușor și logic. Odată ce ai stabilit dacă ai o stea, o vacă de bani, un semn de întrebare sau un câine, știi exact ce să faci. Înțelegi ce întreprinderi să dai fonduri, care pot fi mulse și care pot fi lăsate la mila destinului. Cu toate acestea, spune Porter, există o problemă. Deși arată grozav, în realitate, matricea de creștere/cotă de piață este complet inutilă. De ce?

Sfârșitul „câinilor” și „vacilor”

Porter a constatat că matricea de creștere/cotă de piață a fost defectuoasă în multe privințe. În primul rând, pentru a utiliza acest model, trebuie să definiți corect piața, iar acest lucru necesită adesea multă muncă analitică. Și modelul nu oferă niciun instrument pentru o astfel de analiză. În general, te regăsești pe cont propriu. În al doilea rând, acest model presupune că cota de piață este un indicator bun al fluxurilor de numerar probabile, iar creșterea este un indicator la fel de bun al nevoilor de finanțare. Cu toate acestea, spune Porter, niciunul nu este atât de fiabil pe cât sugerează modelul. Profitul și fluxurile de numerar depind de mulți alți factori, în afară de cota de piață și de creștere. În cele din urmă (și cel mai important), matricea de creștere/cotă de piață, susține Porter, nu este foarte utilă singură pentru a determina strategia unei anumite întreprinderi. Recomandările simplificate – să înfometezi un „câine” până la moarte sau să crești o „stea” dintr-un „semn de întrebare” – sunt departe de a fi suficiente pentru a servi drept indicii managerilor. Managerii trebuie să renunțe la toate acele „stele”, „semne de întrebare”, toate „vacile” și „câinii” și alte jucării infantile și să treacă la un fel de analiză a competiției pentru adulți. Desigur, liderii de afaceri vor avea nevoie de anumite instrumente și metode de analiză și vor avea nevoie de un guru care să-i îndrume și să-i ghideze. Nu exista nicio îndoială în mintea lui Porter cu privire la instrumentele și metodele care ar fi cele mai utile și, dacă mantaua de guru cădea pe umerii săi tineri, atunci așa să fie!

Strategia competitivă a lui Michael Porter: trei concepte fundamentale

Prima încercare a lui Porter de a oferi instrumentele necesare pentru analiză a luat forma Strategiei Competitive. Publicată în 1980, această carte l-a catapultat pe Porter pe orbita unui guru și i-a garantat câștiguri de consultanță de șase cifre timp de un deceniu. A doua și a treia carte a lui Porter, Competitive Advantage (1985) și The Competitive Advantage of Nations (1990), i-au cimentat profilul înalt. Porter a devenit un fel de zeu pentru planificatorii strategici. De-a lungul anilor 1980 și începutul anilor 1990, când acești experți au discutat probleme de strategie, competitivitate și leadership pe piață, de fiecare dată au menționat numele zeității lor cu evlavie. Conducătorii de cel mai înalt rang ascultau tremurând fiecare cuvânt al lui Porter, iar guru-urile eșuate îl priveau cu invidie.

Porter a susținut că managerii trebuie să înțeleagă trei concepte fundamentale (cheie) pentru a efectua analiza necesară pentru a obține răspunsuri reale la întrebările critice ale strategiei pe care le-am menționat mai sus.

Primul concept cheie se referă la atractivitatea relativă a diferitelor industrii în ceea ce privește profitabilitatea pe termen lung. Atractivitatea industriilor, a spus Porter, variază în funcție de cinci forțe competitive majore, iar înțelegerea acestor forțe este fundamentală pentru dezvoltarea strategiei și obținerea unui avantaj competitiv.

Porter a susținut că, în timp ce cea mai bună strategie pentru orice firmă depinde de circumstanțele specifice, la nivelul cel mai general, există doar trei poziții solide și justificate pe care o companie le poate lua, care îi vor permite să facă față cu succes celor cinci forțe competitive, să ofere acţionari cu o rentabilitate mai mare a investiţiei.comparativ cu firmele concurente şi bate concurenţii pe termen lung.

În cele din urmă, Porter a considerat că orice analiză a surselor de avantaj competitiv ar trebui să aibă loc nu la nivelul companiei în ansamblu, ci la nivelul acțiunilor distincte ale firmelor individuale implicate în proiectarea, producția, marketingul, furnizarea și sprijinirea produsul lor. Pe scurt, fiecare afacere poate fi gândită ca un lanț de activități generatoare de valoare pentru consumatori și doar printr-o analiză atentă a acestui lanț valoric al lor companiile pot găsi surse de avantaj competitiv durabil. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre conceptele cheie ale lui Porter.

Conceptul cheie 1: Forțele competitive de bază

Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe competitive majore despre care consideră că determină intensitatea concurenței în orice industrie. „Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere dintr-o industrie este acela de a găsi o poziție în industrie în care compania să se poată apăra cel mai bine împotriva forțelor competitive sau să influențeze în avantajul său.” Acestea sunt cele cinci forțe competitive.

Amenințarea introducerii de noi competitori în industrie.

Capacitatea clienților dvs. de a negocia reduceri de preț.

Capacitatea furnizorilor dvs. de a asigura prețuri mai mari pentru produsele lor.

Amenințarea ca înlocuitorii produselor și serviciilor dumneavoastră să intre pe piață.

Gradul de acerbă al luptei dintre concurenții existenți în industrie.

Fiecare dintre următoarele secțiuni este dedicată uneia dintre aceste forțe.

Prima forță competitivă: Amenințarea noilor concurenți

Prima dintre forțele identificate de Porter se referă la ușurința sau dificultatea cu care se poate confrunta un nou concurent dintr-o industrie. Evident, cu cât este mai greu să intri într-o industrie, cu atât există mai puțină concurență și cu atât este mai probabil să genereze venituri pe termen lung. Porter identifică șapte bariere care fac dificilă intrarea pe piață a noilor concurenți.

Economie de scară. În unele industrii, firmele mari au avantaje deoarece costul producerii unei unități de producție sau al efectuării oricăror operațiuni scade pe măsură ce volumul absolut al producției crește. În consecință, un nou concurent trebuie să cheltuiască o mulțime de bani pentru a-și extinde operațiunile la scară largă sau, începând de la scară mică, să suporte pierderi semnificative din cauza costurilor ridicate. Porter observă că „economiile de scară în producție, cercetare și dezvoltare, marketing și servicii par a fi barierele majore în calea intrării în calcularea mainframe”.

Diferențierea produselor. Firmele care sunt deja stabilite pe piață au mărci cunoscute și se bucură de loialitatea consumatorilor care s-a format de-a lungul timpului. Un nou concurent va trebui să cheltuiască mulți bani pentru a se asigura că marca lui depășește mărcile deja consacrate (de exemplu, Coca-Cola) și a reușit să-și câștige clienții obișnuiți.

Nevoia de investiții de capital. Cu cât sunt necesare mai multe resurse financiare pentru a începe o activitate, cu atât bariera care trebuie luată pentru aceasta este mai mare. Acest lucru este valabil mai ales dacă investiția directă inițială, cum ar fi costurile de cercetare și dezvoltare sau de publicitate, este riscantă sau nu poate fi recuperată. De exemplu, costurile și riscurile asociate cu înființarea unei noi companii farmaceutice vor fi mult mai mari decât costurile și riscurile asociate cu înființarea unei firme de consultanță mici.

Costuri de schimbare. O barieră în calea intrării în afacere apare și atunci când consumatorii trebuie să sufere semnificativ atunci când trec de la un furnizor la altul. De exemplu, picăturile intravenoase variază de la o marcă la alta, iar asistentele sunt foarte reticente în a trece de la una la alta, deoarece creează dificultăți tehnice.

Acces la canalele de distribuție. Oricine organizează un nou canal de televiziune prin cablu trebuie să lupte pentru telespectatori. Luați în considerare, de exemplu, reclamele mari și costisitoare care încurajează spectatorii să solicite companiilor lor de servicii acces la Story Channel, Romance Channel sau inovații similare. Producătorii de produse alimentare noi se confruntă cu o provocare similară și luptă pentru spațiu pe rafturile supermarketurilor.

Costuri care apar indiferent de amploarea activității. Firmele stabilite pot avea costuri mai mici din mai multe motive, inclusiv proprietatea asupra tehnologiei, expertiza în producerea unui produs dat, disponibilitatea materiilor prime, poziție avantajoasă, subvenții guvernamentale, muncitori calificați și așa mai departe.

politica guvernamentala. Guvernul poate împiedica sau bloca accesul la o industrie prin introducerea de licențe pentru anumite tipuri de activități, restricții privind accesul la materii prime (de exemplu, cărbune), la terenuri publice și în multe alte moduri. Printre industriile supuse reglementărilor de stat se numără transportul rutier și feroviar și livrarea de mărfuri.

A doua forță competitivă: presiune de substituție

A doua putere competitivă identificată de Porter se referă la ușurința cu care un client poate înlocui un tip de produs sau serviciu cu altul. De exemplu, pentru producătorii de materiale izolante din fibră de sticlă, materialele de înlocuire sunt celuloza, fibra de azbest și materialul izolator Styrofoam; Inlocuitorul zaharului este siropul de porumb bogat in fructoza. Porter observă că înlocuitorii devin o amenințare deosebit de gravă atunci când oferă clienților nu numai produse și servicii alternative, ci și îmbunătățesc semnificativ raportul preț/utilizabilitate. De exemplu, introducerea sistemelor electronice de alarmă a avut un impact negativ asupra afacerii de securitate, întrucât aceste sisteme oferă același grad de protecție la un cost mult mai mic.

A treia forță competitivă: capacitatea diferiților cumpărători de a împinge prețurile în jos

În al treilea rând, spune Porter, clienții nu sunt creați egali. Cumpărătorii devin mult mai puternici în următoarele cazuri.

Când cumpără în cantități mari, ceea ce le permite să solicite prețuri unitare mai mici. Gândiți-vă, de exemplu, la puterea pe care Wal-Mart o are de a cere reduceri de preț de la un furnizor și comparați-o cu puterea unui magazin mic.

Când au un interes semnificativ în economisirea banilor, deoarece produsul pe care îl achiziționează reprezintă o parte semnificativă din costurile lor totale. De exemplu, o companie aeriană este mult mai preocupată de costurile combustibilului decât, să zicem, un comerciant cu amănuntul care are un singur camion de livrare.

Când cumpără produse standard sau articole care includ taxe de transport și manipulare. Dacă produsul este larg reprezentat pe piață, atunci probabil că există mulți furnizori alternativi, ceea ce permite cumpărătorului, jucându-se pe concurența lor, să realizeze condiții optime de tranzacție. De exemplu, un client care caută un sedan cu patru uși este mult mai probabil să facă o afacere decât cineva care caută o mașină sport elegantă.

Când se confruntă cu nevoia de a suporta costuri mici de schimbare. Înlocuirea prosoapelor de hârtie de la o companie cu cele de la alt producător implică, de obicei, costuri mici sau deloc de schimbare. Dimpotrivă, trecerea de la un sistem computerizat bazat pe Windows la un Apple Macintosh poate fi destul de costisitoare, inclusiv înlocuirea hardware-ului și software-ului și conversia fișierelor care conțin date.

Când au venituri mici. Cu cât veniturile cumpărătorilor sunt mai mici, cu atât vor căuta mai devreme furnizori mai ieftini. Cumpărătorii bogați sunt mult mai puțin probabil să fie sensibili la preț.

Când ei înșiși produc produsul achiziționat. Companiile mari de mașini folosesc adesea faptul că ele însele pot produce un produs similar ca pârghie pentru a pune presiune asupra furnizorilor atunci când stabilesc termenii ofertelor. „Ați dori să ne furnizați frâne la prețul pe care insistăm? Bine, le facem noi înșine.”

Când sunt extrem de preocupați de calitatea produsului achiziționat. Un exemplu sunt costurile uriașe asociate cu suflarea puțurilor de petrol. Desigur, cumpărătorii de echipamente pentru câmpuri petroliere sunt mult mai preocupați de calitatea și fiabilitatea dispozitivelor care împiedică nevoia de purjare decât de costul acestor dispozitive.

Când au informații complete. Un consumator care se tocmește cu prețul unei mașini noi după un studiu atent al prețurilor dealer-ului și al mașinilor uzate are mai multe șanse să obțină o afacere bună decât unul care are încredere orbește într-un vânzător care pretinde că oferă cea mai bună ofertă.

A patra forță competitivă: capacitatea furnizorilor de a crește prețurile

Capacitatea furnizorilor de a crește prețurile este similară cu capacitatea cumpărătorilor de a scădea prețurile. Potrivit lui Porter, furnizorii uniți în asociații au o putere semnificativă în următoarele cazuri.

Atunci când industria furnizorilor este dominată de câteva companii și există un nivel mai ridicat de concentrare a producției decât industria cumpărătorului. Probabilitatea ca cumpărătorii să se unească pentru a reduce prețurile, pentru a îmbunătăți calitatea bunurilor care le sunt furnizate sau pentru a obține condiții de aprovizionare mai favorabile pentru ei înșiși este mică.

Când furnizorii nu trebuie să lupte cu produsele de înlocuire pe care le vinde industria lor. Cu alte cuvinte, cumpărătorul nu are o alegere largă.

Când o parte semnificativă a vânzărilor unui anumit furnizor nu depinde de un anumit cumpărător.

Atunci când produsul furnizorului este unic într-un fel sau când încercările cumpărătorului de a găsi un produs înlocuitor sunt asociate cu costuri și dificultăți ridicate.

Atunci când furnizorii creează o amenințare reală de „integrare în avans” – un grup de furnizori poate deveni un concurent pentru cumpărător, folosind resursele și/sau produsele pe care le vând pentru a produce bunurile pe care cumpărătorul le produce în prezent.

A cincea forță competitivă: rivalitatea între concurenții actuali

În cele din urmă, spune Porter, nivelul concurenței într-o industrie este determinat și de lupta dintre concurenții existenți. Porter susține că concurența este mai acerbă în acele industrii dominate de următoarele condiții.

Există multe firme care concurează într-o industrie sau firmele concurente sunt aproximativ egale ca mărime și (sau) volumul resurselor de care dispun. „Dacă o industrie este foarte concentrată sau dominată de o singură firmă (puține firme)...) poate dicta condiții, stabiliți disciplina. Dacă există multe firme concurente în industrie și (sau) sunt aproximativ egale ca putere, atunci crește probabilitatea ca una dintre firmele concurente să meargă la o reducere bruscă a prețurilor pentru a obține un avantaj.

Această industrie se dezvoltă lent. Dacă creșterea într-o industrie încetinește sau se oprește, atunci singurul mod prin care concurenții își pot îmbunătăți performanța este de a priva firmele concurente de oportunitatea de a lucra.

Firmele au costuri fixe ridicate. Costurile fixe sunt costuri asociate cu activitățile de zi cu zi, cum ar fi salariile managerilor, indemnizațiile pentru concediu și concediu, asigurări etc. De obicei, aceste costuri nu se modifică în funcție de volumul producției. Dacă costurile fixe sunt ridicate în raport cu costul total al producției, firmele sunt supuse unei presiuni semnificative să producă atât cât permite capacitatea lor de producție să reducă costurile unitare.

Firmele suportă costuri mari de depozitare. Dacă costul deținerii stocurilor de produse finite este mare, companiile sunt tentate să reducă prețurile pentru ca bunurile să meargă mai repede.

Firmele sunt obligate să ia în considerare termenii în care este necesară vânzarea produsului. De exemplu, companiile aeriene nu sunt niciodată rambursate pentru biletele nevândute. Prin urmare, companiile aeriene trebuie să vândă toate biletele, chiar și la o reducere semnificativă.

Produsul sau serviciul este perceput de cumpărători ca fiind disponibil în abundență și varietate, iar costul trecerii cumpărătorilor de la o varietate de produs la altul sau de la un producător la altul este scăzut. În astfel de cazuri, cumpărătorii se tocmesc la preț și cer servicii suplimentare sau preferențiale, iar concurența se intensifică.

Capacitățile de producție trebuie mărite prin salturi puternice. În unele industrii, cum ar fi clorul, clorura de polivinil și ureea, companiile fie nu sunt capabile să-și extindă capacitatea treptat, fie nu este rentabil pentru ele să crească capacitatea treptat. Prin urmare, astfel de industrii sunt supuse unor fluctuații puternice de la perioade de supracapacitate, când firmele pot produce mai mult decât nevoile pieței, până la perioade de subcapacitate, când cererea pentru un produs începe să depășească oferta pe care o oferă companiile. Insuficiența capacităților determină decizia extinderii acestora. Datorită necesității, capacitățile sunt mărite în volume mari, ceea ce duce din nou la redundanța acestora, iar acest lucru, la rândul său, duce la prețuri mai mici și o concurență mai dură.

Concurenții au strategii diferite, medii diferite, oameni diferiți și așa mai departe. Porter notează că companiile străine complică mediul concurenţial, deoarece urmăresc scopuri şi obiective diferite în activităţile lor în comparaţie cu firmele locale, consacrate pe piaţă. Același lucru este valabil și pentru firmele relativ noi și mici conduse de proprietarii lor. Astfel de firme pot fi mai agresive și mai antreprenoriale.

Mizele în competiție sunt mari. De exemplu, concurența între furnizorii americani la distanță lungă a fost deosebit de intensă în primii câțiva ani după dereglementarea industriei, deoarece concurenții au profitat de timpul limitat disponibil pentru a câștiga clienți și a zdrobi piața. Furnizorii au fost îngrijorați de faptul că clienții care au ales deja un furnizor de servicii de telefonie au fost reticenți să treacă la altul.

Bariere serioase în calea părăsirii industriei. Predarea și părăsirea unei afaceri pot fi costisitoare pentru o firmă din punct de vedere economic, strategic și/sau emoțional. Prin urmare, companiile încearcă să rămână pe piață, chiar dacă nu le este foarte profitabil să continue jocul. Porter oferă următoarele exemple de astfel de obstacole:

echipamente scumpe și foarte specializate, greu de vândut sau lichidat;

existența unui contract de muncă, a cărui încălcare va fi costisitoare;

angajamentul emoțional al managerilor și proprietarilor de capital față de această afacere;

restricții foarte frecvente în străinătate privind suspendarea muncii și închiderea întreprinderilor.

Conceptul cheie 2: Strategii competitive generice

„Strategia competitivă”, scrie Porter, „este o mișcare defensivă sau ofensivă pentru a obține o poziție puternică într-o industrie, pentru a depăși cu succes cele cinci forțe competitive și, prin urmare, a genera rentabilitate mai mare a investiției. Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că singura modalitate de a depăși alte firme este prin trei strategii interne consistente și de succes. Iată câteva strategii tipice:

Minimizarea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Prima strategie tipică: Minimizarea costurilor

În unele companii, managerii acordă o mare atenție managementului costurilor. Deși nu neglijează calitatea, serviciul și alte lucruri necesare, strategia principală a acestor companii este reducerea costurilor față de cele ale concurenților din industrie. Costurile scăzute protejează aceste companii de cele cinci forțe competitive în mai multe moduri. Porter explică: „Poziția pe care o ocupă o astfel de firmă în ceea ce privește costurile sale îi oferă protecție împotriva rivalității concurenților, deoarece costurile mai mici înseamnă că firma poate obține profituri după ce concurenții săi și-au epuizat deja profiturile în cursul concurenței. Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, ca cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă. Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost. În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție. Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.”

Desigur, strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Porter a susținut că companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață față de concurenți sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs individual. În continuare, companiile low-cost trebuie să câștige o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine un lider de costuri, este capabilă să mențină un nivel ridicat de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și facilităților, poate menține conducerea pentru ceva timp. Porter citează Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker și Du Font drept exemple de companii care au făcut exact asta.

După cum v-ați putea aștepta, avertizează Porter, conducerea costurilor vine cu unele eșecuri, inconveniente și pericole. Deși creșterea producției duce adesea la costuri mai mici, economiile de scară nu se produc automat, iar managerii cu costuri reduse trebuie să fie în permanență atenți pentru a se asigura că potențialele economii sunt efectiv realizate. Managerii trebuie să răspundă imediat nevoii de a demonta activele învechite, de a investi în tehnologie - pe scurt, de a fi cu ochii pe costuri. În cele din urmă, există pericolul ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige. Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

A doua strategie tipică: diferențierea

Ca alternativă la conducerea costurilor, Porter propune diferențierea produsului, adică. diferenţierea acestuia de restul din industrie. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai dornică să fie văzută ca ceva unic în industrie. De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea service-ului și a pieselor de schimb și o rețea excelentă de dealeri care să iasă în evidență de concurență. Jenn-Air face același lucru, instalând piese unice pe unitățile pe care le produce. Coleman produce echipamente de camping de înaltă calitate. Spre deosebire de conducerea costurilor, care permite un singur lider adevărat într-o industrie, o strategie de diferențiere permite să existe mai mulți lideri într-o industrie, fiecare păstrând o anumită caracteristică distinctivă a produsului său.

Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor. Companiile care urmează această strategie ar trebui să investească mai mult în cercetare și dezvoltare decât o fac liderii de costuri. Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere ar trebui să aibă produse mai bine concepute. Ei trebuie să ofere o calitate superioară și să utilizeze adesea materii prime mai scumpe. Ei trebuie să investească mult în serviciul pentru clienți și să fie pregătiți să renunțe la o cotă de piață. În timp ce oricine poate recunoaște superioritatea produselor și serviciilor oferite de companiile care urmăresc o cale de diferențiere, mulți consumatori nu pot sau nu doresc să plătească în exces pentru ele. De exemplu, un Mercedes nu este o mașină pentru toată lumea.

Cu toate acestea, a argumentat Porter, diferențierea produselor este o strategie viabilă. Loialitatea consumatorilor față de o anumită marcă este, într-o anumită măsură, o apărare împotriva concurenților. Unicitatea bunurilor sau serviciilor oferite de firmele care urmăresc o strategie de diferențiere servește ca un obstacol suficient pentru noii concurenți. Rentabilitatea mai mare creată de diferențiere oferă o anumită protecție față de furnizori, deoarece vă permite să aveți rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri. Bunurile și serviciile oferite de firmele cu o strategie de diferențiere nu sunt ușor de înlocuit. În consecință, consumatorii au o opțiune limitată și o capacitate limitată de a reduce prețurile.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de leadership în minimizarea costurilor. În primul rând, dacă prețurile produselor ale firmelor care reduc costurile sunt mult mai mici decât cele ale firmelor de diferențiere, consumatorii pot prefera primul. Este posibil ca cumpărătorul să decidă să sacrifice unele dintre detaliile, serviciile și unicitatea oferite de al doilea grup de firme pentru a obține reducerea costurilor. În al doilea rând, ceea ce face o companie diferită astăzi poate să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare. O caracteristică unică oferită de o firmă care urmărește o strategie de diferențiere va deveni cumva învechită. În cele din urmă, concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite destul de bine produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși. De exemplu, Harley-Davidson, care urmărește în mod clar o strategie de diferențiere în producția de motociclete cu cilindree mare și are un nume de marcă renumit în întreaga lume, poate avea de suferit din cauza concurenței cu Kawasaki sau alți producători japonezi de motociclete care oferă produse asemănătoare Harley la un Preț mai mic scăzut.

A treia strategie tipică: concentrarea

Ultima strategie tipică descrisă de Porter este strategia de concentrare. O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, pe o gamă specifică de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică. „În timp ce strategiile de minimizare a costurilor și diferențiere au ca scop atingerea obiectivelor la nivel de industrie, o strategie de concentrare completă se bazează pe un serviciu foarte bun pentru un anumit client.” De exemplu, Porter Paint se concentrează pe a servi numai artiștilor profesioniști și a lăsa piața de masă altor companii de vopsea. Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment îngust de piață. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii ieftine, fie unice, o companie de strategie de concentrare deservește un anumit tip de client. Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină lider în reducerea costurilor sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. Procedând astfel, se confruntă cu aceleași beneficii și pierderi ca liderii de costuri și companiile unice de produse.

Pericol de a rămâne blocat în mijlocul drumului

Așadar, orice companie poate alege una dintre cele trei strategii: atingerea leadershipului în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Acesta din urmă, la rândul său, include două opțiuni - minimizarea costurilor și diferențierea. Potrivit lui Porter, aceste strategii sunt trei abordări extrem de viabile pentru a contracara forțele competitive, Porter avertizând toți liderii de afaceri că este mai bine să folosiți doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea unuia dintre ei îi va lăsa pe manageri și companiile lor blocate undeva între ele și fără o strategie coerentă și solidă. O astfel de firmă nu va avea „cota de piață, investiția și hotărârea de a juca minimizarea costurilor sau diferențierea în cadrul industriei necesare pentru a o evita într-un segment de piață mai restrâns”. O astfel de firmă va pierde atât clienți care cumpără produse în cantități mari și solicită prețuri mici, cât și clienți care solicită unicitatea produselor și serviciilor. O firmă blocată undeva la mijloc va avea profituri scăzute, o cultură corporativă neclară, structuri organizaționale conflictuale, un sistem de motivare slab și așa mai departe. În loc să-și asume riscurile unor astfel de circumstanțe disperate, susține Porter, managerii ar trebui să ia sfatul bun de a alege una dintre cele trei strategii. Dar cum? Pentru a face acest lucru, trebuie să vă familiarizați cu al treilea și ultimul concept cheie al lui Porter - conceptul lanțului valoric.

Conceptul cheie 3: Lanțul valoric

„Avantajul competitiv nu poate fi înțeles atunci când ne uităm la firma în ansamblu”, scrie Porter. Adevăratul avantaj în reducerea costurilor și diferențierea se găsește în lanțul de acțiuni pe care o firmă le întreprinde pentru a oferi valoare clienților săi. Când se efectuează o analiză strategică detaliată și se alege o strategie, Porter sugerează să se facă referire în mod specific la lanțul valoric.

El identifică cinci activități primare și patru secundare care alcătuiesc un astfel de lanț în orice firmă. Iată cinci acțiuni principale.

Suportul material și tehnic al întreprinderii. Acestea sunt activități legate de recepția, depozitarea și distribuția intrărilor, precum manipularea fizică a materiilor prime și materialelor, depozitarea acestora, ținerea evidenței stocurilor, programarea circulației vehiculelor, decontările cu furnizorii.

Procese de producție. Acestea sunt activități care transformă intrările în produse finite, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, întreținerea echipamentelor, testarea produselor finite, materialele imprimate și managementul instalațiilor.

Suport logistic al vanzarilor. Acestea sunt operațiuni legate de colectarea, depozitarea și livrarea fizică a unui produs către clienți, cum ar fi depozitarea, manipularea fizică a produselor finite, operarea vehiculelor de livrare, procesarea comenzilor și programarea.

Marketing si vanzari. Toate activitățile asociate cu achiziționarea și vânzarea unui produs - publicitate, promovarea mărfurilor pe piață, operațiuni de vânzare, cotație, selecția canalelor de distribuție, relațiile cu marketerii și stabilirea prețurilor.

Serviciu. Activități legate de furnizarea de servicii care adaugă sau mențin valoarea unui produs, cum ar fi instalarea, repararea, instruirea, furnizarea de componente și reglarea (ajustarea).

Cele patru activități secundare (sau de sprijin) sunt după cum urmează.

Achiziții. Activități legate de achiziționarea de materii prime, consumabile și alte consumabile, pe lângă mașini, echipamente (inclusiv echipamente de laborator și de birou) și clădiri.

Dezvoltarea tehnologiei. Activități legate de îmbunătățirea produsului și/sau proceselor, inclusiv cercetare și dezvoltare, proiectare de produse și produse, cercetare media, proiectarea proceselor de fabricație, proceduri de service etc.

Managementul resurselor umane. Activități legate de recrutarea, recrutarea, formarea, dezvoltarea și remunerarea personalului.

Mentinerea infrastructurii firmelor. Activități precum management general, planificare, finanțare, contabilitate, relații guvernamentale, management al calității etc.

Desigur, spune Porter, aceste activități sunt doar verigă într-un lanț valoric standard. Fiecare categorie standard (sau tipică) poate și ar trebui să fie împărțită în acțiuni unice specifice doar acestei companii. De exemplu, marketingul și vânzările, care constituie o activitate primară, sunt subdivizate în managementul marketingului, publicitate, managementul vânzătorilor, activități ale departamentului de vânzări, pregătirea literaturii tehnice și promovarea produsului. Și aceste acțiuni individuale pot fi împărțite în acțiuni și mai specifice. Scopul acestei dezagregari (sau, după cum spune Porter, „dezagregare”) este de a ajuta companiile să aleagă una dintre cele trei strategii generice. Pentru a face acest lucru, trebuie să evidențiem acele domenii de potențial avantaj competitiv pe care o companie le poate câștiga prin contracararea a cinci forțe competitive care sunt unice pentru fiecare industrie și pentru o anumită companie. Astfel, „...în funcție de industrie, fiecare dintre categorii poate fi vitală pentru obținerea unui avantaj competitiv. Pentru un distribuitor, este un suport logistic excepțional de important pentru producție și vânzări... Pentru o bancă implicată în creditarea companiilor, marketingul și vânzările sunt de o importanță esențială, adică. munca eficienta a angajatilor determinand... modalitatea de acordare a creditelor si conditiile de acordare a acestora... In industria ciocolatei, achizitionarea boabelor de cacao, si in centralele electrice... achizitionarea combustibilului sunt cei mai importanti factori determinanti ai nivelul costurilor și strategia corespunzătoare... În industria siderurgică, tehnologiile de producție reprezintă cel mai important avantaj competitiv.”

Pe scurt, toate sursele de avantaj competitiv durabil pentru orice companie se află aici, adânc în lanțul valoric. O astfel de analiză ar trebui efectuată de toți liderii companiei, iar aceasta ar trebui făcută în etape. Este util pentru manageri să deseneze diagrame, să analizeze costurile companiilor lor și apoi să efectueze aceeași analiză în raport cu firmele concurente. În cele din urmă, va apărea o strategie perfectă. Da, este posibil să o facă. Sau poate nu.

Concluzie

Scopul analizei detaliate a lui Porter a fost acela de a elimina elementele de divinație despre viitor și de a aduce ordine în lumea afacerilor. Postulatele care stau la baza acestei teorii complexe sunt simple. Dacă fiecare companie planifică și urmează în mod constant tiparele lui Porter, atunci concurența se va stabiliza și va face loc unei stări în care orice firmă care se străduiește să fie lider în reducerea costurilor, urmărind o strategie de diferențiere sau concentrându-se pe concentrare, devine în vigoare. Apoi, competiția își va pierde avânt și va îngheța. Desigur, această profeție nu s-a adeverit, iar recomandările au fost ineficiente.

Principalul motiv pentru care ideile lui Porter nu au funcționat este că unele companii au refuzat pur și simplu să respecte regulile sale acoperite de iederă. În anii 1980, în timp ce Porter își perfecționa ideile, mulți japonezi și unii parveniți americani, precum Wal Mart, au făcut ceea ce Porter credea că este cu siguranță imposibil - simultan și-au redus costurile și s-au diferențiat. În terminologia lui Porter, au fost blocați undeva la mijloc, dar nu numai că au supraviețuit, ci au prosperat, au înflorit. A devenit clar pentru corporațiile americane că teoria lui Porter nu mai corespundea realității. De ce toată această analiză cu care Porter și planificatorii săi strategici păreau să se îmbăteze? Unii au început să se întrebe cât de benefice sunt rezultatele planificării strategice. Printre cei care se îndoiesc au fost experți în acest domeniu. Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill (Montreal), a primit de două ori premiul McKinsey pentru cel mai bun articol în Harvard Business Review, a rezumat criticile la adresa planificării strategice în The Rise and Fall of Strategic Planning, publicat în 1994 și care a devenit un fel de necrologul acestei activități.

Dar, cu toate acestea, Porter a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea economiei, pentru care mulți îi mulțumesc.

Bibliografie

D. G. Boyette și D. T. Boyette „Ghid pentru tărâmul înțelepciunii. Cele mai bune idei de masterat în management»

Articol de pe Internet de pe site-ul www.management.com.ua (Michael Porter despre noile strategii pentru îmbunătățirea managementului).

O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Management: „persoană, strategie, organizare, proces”, M., 1995

Cunoscutul profesor american de la Harvard Business School, M. Porter, a propus modele strategice de bază bazate pe luarea în considerare a raportului dintre cei mai importanți doi factori - amploarea pieței țintă și avantajele competitive. Pe baza acestor factori, M. Porter a identificat trei strategii competitive de bază:

1) Strategia de conducere prin economii de costuri. Această strategie de bază este tipică pentru firmele sau SBA-urile care au o acoperire largă de piață, oferind un produs standard la un preț relativ scăzut. Această strategie se bazează pe productivitate ridicată și costuri reduse de producție. Sursa acestor avantaje poate fi economiile de scară, tehnologia înaltă sau accesul avantajos la surse de materii prime.

2) Strategia de diferențiere. Potrivit lui Porter, înseamnă că compania încearcă să ofere produsului caracteristici unice care pot fi importante pentru cumpărător și care disting produsul de ofertele concurenților. Datorită caracteristicilor distinctive ale produsului și unicității sale, compania primește avantaje competitive semnificative. Diferențierea poate fi nu numai în calitățile produsului în sine, ci și în imaginea, marca, metodele de livrare a mărfurilor, serviciul post-vânzare și alți parametri. De regulă, strategiile de diferențiere sunt însoțite de costuri mai mari de producție și marketing. În ciuda acestui fapt, firmele care folosesc această strategie realizează profit datorită faptului că piața este pregătită să accepte un preț mai mare. Această strategie necesită mai multe costuri de marketing în comparație cu strategia de conducere a costurilor, deoarece este asociată cu necesitatea unor eforturi mai mari pentru promovarea produsului și explicarea consumatorilor caracteristicile sale distinctive.

3) Strategia de specializare (focalizare). Prin aplicarea acestei strategii, firma caută să se concentreze pe un segment sau pe un grup mic de clienți și să-i servească (le) mai bine și mai eficient decât concurenții. Există două tipuri de strategie de focalizare. In cadrul segmentului ales, firma cauta sa obtina avantaje fie prin costuri reduse, fie prin diferentiere.

Fiecare dintre strategiile de bază are riscuri specifice.

Riscul asociat cu conducerea costurilor este caracterizat de faptul că firma se află sub presiune constantă din partea concurenților. Sursele de risc pot fi:

progrese tehnologice care devalorizează know-how-ul și investițiile anterioare;

noi concurenți care obțin același rezultat prin imitație;

nerespectarea nevoii de schimbare a produselor din cauza concentrării exagerate asupra costurilor;

inflația cost-push, care subminează capacitatea firmei de a menține un decalaj de preț.

Riscul asociat diferențierii este cauzat de principalele surse:

diferența de costuri între firma care utilizează această strategie și cei care utilizează strategia de conducere a costurilor este atât de mare încât nu poate menține loialitatea clienților față de un anumit sortiment, marcă, prestigiu de produs și așa mai departe. Astfel, diferențierea depășește diferența de preț, adică. prețurile pentru majoritatea cumpărătorilor devin nerezonabil de ridicate;

rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce gradul de conștientizare al cumpărătorilor crește și pe măsură ce produsul devine familiar;

diferențierea nu pare atât de semnificativă sub influența apariției produselor de imitație.

Riscul asociat focalizării se datorează următoarelor motive:

decalajul de prețuri în raport cu mărfurile nespecializate devine prea mare, adică. nivelul prețului depășește efectul obținut prin focalizare;

diferențele dintre cerințele pentru produs din partea segmentului țintă și a pieței în ansamblu sunt reduse, din cauza cărora strategia de focalizare devine inadecvată;

concurenții găsesc grupuri și mai restrânse de consumatori (subsegmente) în cadrul segmentului țintă ales de firmă.

Matricea Boston Consulting Group (BCG). Aplicația sa pentru optimizarea portofoliului de produse.

Zona de aplicare: Matricea BCG poate fi utilizată în procesul de analiză strategică și planificare a programului de produse (gama de produse), vă permite să alocați corect resursele între produsele disponibile. Reconstruirea matricei BCG după o anumită perioadă de timp poate fi utilă în procesul de control.

Descriere: Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 5 etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu semn de întrebare sau pisică), creștere (produs vedetă), maturitate și saturație. (produs - „vacă de bani”) și recesiune (produs - „câine”). Matricea BCG este o reprezentare grafică a poziției unui anumit tip de afacere în spațiul strategic „rata de creștere/cotă de piață”.

10x - lideri; 1x-egalitate

1. "Stele"-produse care operează pe piețe cu rate mari de creștere și sunt lideri ai acestora (cotă de piață relativă> 1x). Cu deciziile corecte și strategia corectă, un semn de întrebare se poate transforma într-o stea. (35-50%)

2. „Pisici” - mărfuri care operează pe piețe cu rate mari de creștere, dar cu cote de piață relative reduse (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

„Strategia competitivă”, scrie Porter, „este o acțiune defensivă sau ofensivă pentru a obține o poziție puternică într-o industrie, pentru a depăși cu succes cele cinci forțe competitive și, prin urmare, a genera randamente mai mari ale investiției”. Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că singura modalitate de a depăși alte firme este prin trei strategii interne consistente și de succes. Iată câteva strategii tipice:

Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.
Strategia de minimizare a costurilor

Beneficiile acestei strategii.

Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, ca cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă.
Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.
Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost.
În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție.
Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.

Desigur, strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs individual. În continuare, companiile low-cost trebuie să câștige o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine un lider de costuri, este capabilă să mențină un nivel ridicat de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și facilităților, poate menține conducerea pentru ceva timp. Porter citează Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker și Du Font drept exemple de companii care au făcut exact asta.

După cum v-ați putea aștepta, avertizează Porter, conducerea costurilor vine cu unele eșecuri, inconveniente și pericole. Deși creșterea producției duce adesea la costuri mai mici, economiile de scară nu se produc automat, iar managerii cu costuri reduse trebuie să fie în permanență atenți pentru a se asigura că potențialele economii sunt efectiv realizate. Managerii trebuie să răspundă rapid nevoii de a demonta activele învechite, de a investi în tehnologie – într-un cuvânt, de a fi cu ochii pe costuri. În cele din urmă, există pericolul ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige. Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

Strategia de diferențiere

Care este beneficiul acestei strategii pentru firmă?

Loialitatea consumatorilor față de o anumită marcă este, într-o anumită măsură, o apărare împotriva concurenților.
Unicitatea bunurilor sau serviciilor oferite de firmele care implementează o strategie de diferențiere servește ca un obstacol suficient pentru noii concurenți.
Rentabilitatea mai mare creată de diferențiere oferă o anumită protecție față de furnizori, deoarece vă permite să aveți rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri.
Bunurile și serviciile oferite de firmele cu o strategie de diferențiere nu sunt ușor de înlocuit.
În consecință, consumatorii au o opțiune limitată și o capacitate limitată de a reduce prețurile.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de leadership în minimizarea costurilor.

Dacă prețurile firmelor care reduc costurile sunt mult mai mici decât cele ale firmelor de diferențiere, consumatorii le pot prefera pe primele. Este posibil ca cumpărătorul să decidă să sacrifice unele dintre detaliile, serviciile și unicitatea oferite de al doilea grup de firme pentru a obține reducerea costurilor.
Ceea ce face o companie diferită astăzi poate să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare. O caracteristică unică oferită de o firmă care urmărește o strategie de diferențiere va deveni cumva învechită.
Concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite destul de bine produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși. De exemplu, Harley-Davidson, care urmărește în mod clar o strategie de diferențiere în producția de motociclete cu cilindree mare și are un nume de marcă renumit în întreaga lume, poate avea de suferit din cauza concurenței cu Kawasaki sau alți producători japonezi de motociclete care oferă produse asemănătoare Harley la un Preț mai mic scăzut.
Strategia de concentrare

O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, pe o gamă specifică de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică. „În timp ce strategiile de minimizare a costurilor și diferențiere au ca scop atingerea obiectivelor la nivel de industrie, o strategie de concentrare completă se bazează pe un serviciu foarte bun pentru un anumit client.” De exemplu, Porter Paint se concentrează pe a servi numai artiștilor profesioniști și a lăsa piața de masă altor companii de vopsea. Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment îngust de piață. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii ieftine, fie unice, o companie de strategie de concentrare deservește un anumit tip de client. Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină lider în reducerea costurilor sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. Procedând astfel, se confruntă cu aceleași beneficii și pierderi ca liderii de costuri și companiile unice de produse.

Blocat în poziția de mijloc

Așadar, orice companie poate alege una dintre cele trei strategii: atingerea leadershipului în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Acesta din urmă, la rândul său, include două opțiuni - minimizarea costurilor și diferențierea. Potrivit lui Porter, aceste strategii sunt trei abordări extrem de viabile pentru a contracara forțele competitive, Porter avertizând toți liderii de afaceri că este mai bine să folosiți doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea unuia dintre ei îi va lăsa pe manageri și companiile lor blocate undeva între ele și fără o strategie coerentă și solidă. O astfel de firmă nu va avea „cota de piață, investiția și hotărârea de a juca minimizarea costurilor sau diferențierea în cadrul industriei necesare pentru a o evita într-un segment de piață mai restrâns”. O astfel de firmă va pierde atât clienți care cumpără produse în cantități mari și solicită prețuri mici, cât și clienți care solicită unicitatea produselor și serviciilor. O firmă blocată undeva la mijloc va avea profituri scăzute, o cultură corporativă neclară, structuri organizaționale conflictuale, un sistem de motivare slab și așa mai departe. În loc să-și asume riscul unor astfel de circumstanțe disperate, susține Porter, managerii ar trebui să ia sfatul bun de a alege una dintre cele trei strategii.

„Strategia”, scrie Porter, „este o acțiune defensivă sau ofensivă care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, pentru a depăși cu succes și, prin urmare, a primi profituri mai mari ale investiției”. Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că singura modalitate de a depăși alte firme este prin trei strategii interne consistente și de succes. Iată câteva strategii tipice:

Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.

Strategia de minimizare a costurilor

Beneficiile acestei strategii.

Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, ca cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă.
Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.
Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost.
În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție.
Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.

Strategia de diferențiere

Care este beneficiul acestei strategii pentru firmă?

Loialitatea consumatorilor față de o anumită marcă este, într-o anumită măsură, o apărare împotriva concurenților.
Unicitatea bunurilor sau serviciilor oferite de firmele care implementează o strategie de diferențiere servește ca un obstacol suficient pentru noii concurenți.
Rentabilitatea mai mare creată de diferențiere oferă o anumită protecție față de furnizori, deoarece vă permite să aveți rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri.
Bunurile și serviciile oferite de firmele cu o strategie de diferențiere nu sunt ușor de înlocuit.
În consecință, consumatorii au o opțiune limitată și o capacitate limitată de a reduce prețurile.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de leadership în minimizarea costurilor.

Dacă prețurile firmelor care reduc costurile sunt mult mai mici decât cele ale firmelor de diferențiere, consumatorii le pot prefera pe primele. Este posibil ca cumpărătorul să decidă să sacrifice unele dintre detaliile, serviciile și unicitatea oferite de al doilea grup de firme pentru a obține reducerea costurilor.
Ceea ce face o companie diferită astăzi poate să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare. O caracteristică unică oferită de o firmă care urmărește o strategie de diferențiere va deveni cumva învechită.
Concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite destul de bine produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși. De exemplu, Harley-Davidson, care urmărește în mod clar o strategie de diferențiere în producția de motociclete cu cilindree mare și are un nume de marcă renumit în întreaga lume, poate avea de suferit din cauza concurenței cu Kawasaki sau alți producători japonezi de motociclete care oferă produse asemănătoare Harley la un Preț mai mic scăzut.

Strategia de concentrare

Blocat în poziția de mijloc

Așadar, orice companie poate alege una dintre cele trei strategii: atingerea leadershipului în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Acesta din urmă, la rândul său, include două opțiuni - minimizarea costurilor și diferențierea. Potrivit lui Porter, aceste strategii sunt trei abordări extrem de viabile pentru a contracara forțele competitive, Porter avertizând toți liderii de afaceri că este mai bine să folosiți doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea unuia dintre ei îi va lăsa pe manageri și companiile lor „blocate undeva la mijloc” și fără nicio strategie coerentă și solidă. O astfel de firmă nu va avea „cota de piață, investiția și determinarea de a juca minimizarea costurilor sau diferențierea în cadrul industriei necesare pentru a o evita într-un segment de piață mai restrâns”. O astfel de firmă va pierde atât clienți care cumpără produse în cantități mari și solicită prețuri mici, cât și clienți care solicită unicitatea produselor și serviciilor. O firmă blocată undeva la mijloc va avea profituri scăzute, o cultură corporativă neclară, structuri organizaționale conflictuale, un sistem de motivare slab și așa mai departe. În loc să-și asume riscurile unor astfel de circumstanțe disperate, susține Porter, managerii ar trebui să ia sfatul bun de a alege una dintre cele trei strategii.

CATEGORII

Screening

Ecografia extremităților

Tipuri de ultrasunete

ecografie abdominală

ecografie toracică

ARTICOLE POPULARE

	Cât timp durează până când dexametazona începe să acționeze?
	Mexidol comprimate cum să luați înainte sau după masă
	Postinor - instrucțiuni de utilizare
	Puțin sânge în organism - cauze, simptome, tratament Încetiniți absorbția fierului
	Pont du Gard: cel mai înalt apeduct roman antic din lume Titlul de „Arhitectura și Istoria Franței®”

2022 "kingad.ru" - examinarea cu ultrasunete a organelor umane