În prezent, în condițiile progresului științific și tehnologic și al crizei economiei mondiale, crearea unui climat psihologic pentru echipă este parte integrantă a luptei pentru creșterea productivității muncii și a calității produselor. Odată cu dezvoltarea progresului social, cu aspectele sale socio-psihologice contradictorii, problemele formării unui climat socio-psihologic favorabil (CSP) sunt strâns legate. De asemenea, problema influenței aspectelor psihologice asupra managementului echipei este unul dintre fundamentele importante și fundamentale pentru o SEC favorabilă.

Descarca:

Previzualizare:

Introducere……………………………………………………………………………………….3

1 Aspecte psihologice ale managementului echipei…………...5

1.1 Conceptul, esența și structura climatului psihologic……………5

1.2 Factori care afectează climatul psihologic în echipă………..9

2 Crearea unui climat psihologic în echipă………………………14

2.1 Mecanisme de formare a echipei…………………………………………………………………14

2.2 Rolul liderului în climatul socio-psihologic

colectiv………………………………………………………………………………..22

Concluzie………………………………………………………………………………….26

Lista literaturii utilizate……………………………………………28

Introducere

În prezent, în condițiile progresului științific și tehnologic și al crizei economiei mondiale, crearea unui climat psihologic pentru echipă este parte integrantă a luptei pentru creșterea productivității muncii și a calității produselor. Odată cu dezvoltarea progresului social, cu aspectele sale socio-psihologice contradictorii, problemele formării unui climat socio-psihologic favorabil (CSP) sunt strâns legate. De asemenea, problema influenței aspectelor psihologice asupra managementului echipei este unul dintre fundamentele importante și fundamentale pentru o SEC favorabilă.

Relevanța acestei probleme este interpretată de cerințele crescute pentru nivelul de intrare psihologică a individului în activitatea sa de muncă și de complicarea vieții psihologice a unei persoane prin creșterea constantă a pretențiilor personale.

Având în vedere aceste probleme, scopul lucrării mele de curs este de a analiza influența aspectelor psihologice ale managementului asupra echipei și de a lua în considerare procesul de creare a unui climat psihologic în echipă.

Scopul stabilit a predeterminat necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

1. Să studieze conceptul, esența și structura climatului psihologic
2. Identificați factorii care afectează climatul psihologic în echipă
3. Luați în considerare și identificați cele mai eficiente mecanisme de team building
4. Determinați rolul liderului în SEC al echipei

Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini care au dezvoltat problema SEC în cadrul abordărilor clasice și instituționale.

În cadrul lucrării de curs s-au folosit metode științifice generale pentru a rezolva scopul stabilit: sistemic, în cadrul căruia sa aplicat o astfel de metodă economică precum cea comparativă; abstracție științifică.

Tot în cadrul lucrărilor de curs au fost folosite ca literatură manuale, articole științifice din periodice pe această temă.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie și o listă de referințe.

1 Aspecte psihologice ale managementului echipei

1. Conceptul, esența și structura climatului psihologic

Conceptul de „climat” își are rădăcinile în psihologia socială. Acest termen, folosit acum pe scară largă, este adesea luat la egalitate cu conceptele de atmosferă spirituală, spiritul echipei și starea de spirit dominantă. În psihologia internă, au existat patru abordări principale pentru înțelegerea naturii SPC. Reprezentanții primei abordări (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Platonov, A.K. Uledov) consideră clima ca un fenomen socio-psihologic, ca o stare de conștiință colectivă. Climatul este înțeles ca o reflectare în mintea oamenilor a unui complex de fenomene legate de relațiile lor, condițiile de muncă și metodele de stimulare a acestuia.

Sub climatul socio-psihologic, E.S. Kuzmin, este necesar să înțelegem o astfel de stare socio-psihologică a unui grup mic, care reflectă natura, conținutul și direcția psihologiei reale a membrilor organizației.

Susținătorii celei de-a doua abordări (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) subliniază că caracteristica esențială a SEC este starea generală de spirit emoțională și psihologică. Clima este înțeleasă ca starea de spirit a unui grup de oameni.

Autorii celei de-a treia abordări (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) analizează climatul socio-psihologic prin stilul relațiilor dintre oameni care sunt în contact direct unul cu celălalt. În procesul de formare se formează un sistem de relații interpersonale care determină bunăstarea socială și psihologică a fiecărui membru al grupului.

Creatorii celei de-a patra abordări (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan) definesc climatul în ceea ce privește compatibilitatea socială și psihologică a membrilor grupului, unitatea lor morală, coeziunea, prezența opiniilor, obiceiurilor și tradițiilor comune.

În psihologia socială americană, se vorbește despre „cultura organizațională” în organizații, despre relația dintre muncitori și manageri. Teoria „relațiilor umane” de E. Mayo se bazează în primul rând pe formarea relațiilor SEC între angajați. Când studiem clima, este necesar să ții cont de două dintre nivelurile sale. Primul nivel este static, relativ constant. Aceasta este o relație stabilă între membrii echipei, interesul lor pentru muncă și colegii de muncă. La acest nivel, climatul socio-psihologic este înțeles ca o stare stabilă, destul de stabilă, care, odată formată, este capabilă să nu se prăbușească mult timp și să-și păstreze esența, în ciuda dificultăților cu care se confruntă organizația. Din acest punct de vedere, este destul de dificil să se formeze un climat favorabil în grup, dar în același timp este mai ușor să-l mențină la un anumit nivel, deja format mai devreme. Controlul și corectarea proprietăților climatului socio-psihologic sunt efectuate de membrii grupului episodic. Ei simt o anumită stabilitate, stabilitatea poziției lor, statutul în sistemul de relații. Deoarece starea climei este mai puțin sensibilă la diferite influențe și schimbări din mediu, are un impact real asupra rezultatelor activităților colective și individuale, asupra performanței membrilor grupului și asupra calității și cantității produselor lor. muncă.

Al doilea nivel este dinamic, schimbător, oscilant. Aceasta este starea de spirit zilnică a angajaților în procesul de muncă, starea lor psihologică. Acest nivel este descris de conceptul de „atmosferă psihologică”. Spre deosebire de SEC, atmosfera psihologică este caracterizată de schimbări mai rapide, temporare și este mai puțin recunoscută de oameni. Schimbările din atmosfera psihologică afectează starea de spirit și performanța individului în timpul zilei de lucru. Schimbările climatice sunt întotdeauna mai pronunțate, sesizabile, sunt percepute și trăite de oameni mai acut; cel mai adesea o persoană reușește să se adapteze la ele. Acumularea modificărilor cantitative în atmosfera psihologică duce la trecerea acesteia la o stare calitativă diferită, la un climat socio-psihologic diferit.

K. Argyris, pe baza cercetărilor sale asupra climei din bancă, i-a dat următoarea definiție: „politica oficială a organizației, nevoile angajaților, valorile și personalitățile care operează într-un complex autoconservator, viu și sistem în continuă evoluție.” Acum conceptul de „climat” este înțeles ca o influență organizațională asupra motivației și comportamentului angajaților, i.e. include aspecte precum structura organizatorică, sistemul de recompense, precum și sprijinul tangibil și participarea prietenoasă a managerilor și a colegilor. Climatul implică o viziune colectivă asupra politicilor, activităților și evenimentelor organizaționale, atât formale, cât și informale. În plus, climatul reprezintă obiectivele clare ale organizației și mijloacele folosite pentru a le atinge.

Climatul colectivului este atitudinea mentală predominantă și relativ stabilă a colectivului, care găsește diverse forme de manifestare în toată activitatea sa de viață.

SEC al colectivului se caracterizează întotdeauna prin atmosfera stării mentale și emoționale a fiecăruia dintre participanții săi, individual, specifică activității comune a oamenilor și, fără îndoială, depinde de starea generală a oamenilor din jurul său. În echipa de producție se dezvoltă diverse relații între angajați, inclusiv moralitate. Drept urmare, imaginea echipei devine dependentă de calitățile personale: onestitate, decență, dăruire. La rândul său, atmosfera unei anumite comunități sau grup se manifestă prin natura stării mentale a oamenilor, care poate fi activă sau contemplativă, veselă sau pesimistă, intenționată sau anarhică, cotidiană sau festivă etc.

Un element esenţial în conceptul general de climat socio-psihologic este caracterizarea structurii acestuia. Nu numai în sociologie, ci și în psihologie, s-a stabilit punctul de vedere, conform căruia structura principală a SEC care se formează este starea de spirit. În structura SEC, există două diviziuni principale - atitudinea oamenilor față de muncă și relația lor unul cu celălalt.

La rândul lor, relațiile între ele se diferențiază în relații între colegi de muncă și relații în sistemul de conducere și subordonare. În cele din urmă, întreaga varietate de relații este privită prin prisma a doi parametri principali ai atitudinii mentale - emoțional și obiectiv.

Climatul psihologic al colectivului, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează într-o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Ca urmare, se creează o anumită structură de manifestări imediate și ulterioare, mai imediate și mai mediate ale climatului socio-psihologic.

1. Factori care afectează climatul psihologic în echipă

Următorii factori influențează formarea unui anumit climat socio-psihologic:

1. Compatibilitatea membrilor săi, înțeleasă ca combinația cea mai favorabilă a proprietăților angajaților, asigurând eficacitatea activităților comune și satisfacția personală a fiecăruia. Compatibilitatea se manifestă în înțelegerea reciprocă, acceptarea reciprocă, simpatia, empatia membrilor echipei unii față de alții.

Există trei niveluri de compatibilitate: psiho-fiziologic, psihologic și socio-psihologic:

• Nivelul psihofiziologic de compatibilitate se bazează pe combinarea optimă a caracteristicilor sistemului senzorial (viziunea, auzul, atingerea etc.) și proprietățile temperamentului. Acest nivel de compatibilitate este de o importanță deosebită atunci când se organizează activități comune. Coleric și flegmatic vor îndeplini sarcina într-un ritm diferit, ceea ce poate duce la întreruperi în muncă și la tensiune în relațiile dintre lucrători. Prin urmare, sincronismul activității mentale individuale a lucrătorilor (rezistență diferită a membrilor grupului, viteza de gândire, trăsături de percepție, atenție) ar trebui să fie luată în considerare atunci când se distribuie sarcinile fizice și se atribuie anumite tipuri de muncă.
• Nivelul psihologic presupune compatibilitatea personajelor, motivelor, tipurilor de comportament. Incompatibilitatea se manifestă în dorința membrilor echipei de a se evita reciproc, iar în cazul inevitabilității contactelor - la stări emoționale negative și chiar la conflicte.

Compatibilitatea psihologică se poate datora asemănării caracteristicilor participanților la activități comune. Este mai ușor pentru persoanele care sunt asemănătoare între ele să stabilească interacțiunea. Asemănarea promovează un sentiment de securitate și încredere în sine, crește stima de sine. Baza compatibilității psihologice poate fi și diferența de caracteristici conform principiului complementarității. În acest caz, se spune că oamenii se potrivesc „ca o cheie a unui broască”. Condiția și rezultatul compatibilității este simpatia interpersonală, atașamentul participanților la interacțiune unul față de celălalt. Comunicarea forțată cu un subiect neplăcut poate deveni o sursă de emoții negative.

Gradul de compatibilitate psihologică a angajaților este influențat de cât de omogenă este componența grupului de lucru în funcție de diverși parametri sociali și psihologici:

2. Mediul macro global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitatea în viața economică și politică a societății asigură bunăstarea socială și psihologică a membrilor săi și afectează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.

3. Mediu macro local, acestea. o organizație care include o forță de muncă. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale-rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, la distribuirea resurselor, componența unităților structurale (sex și vârstă, profesionale, etnice), etc.

4. Microclimat fizic, condiții sanitare și igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, un loc de muncă bine echipat, condiții sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția în muncă în general, contribuind la formarea unei SEC favorabile.

5. Satisfacția în muncă. De mare importanță pentru formarea unei SEC favorabile este măsura în care munca este interesantă, diversă, creativă pentru o persoană, dacă corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să se dezvolte profesional. Atractivitatea muncii crește satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurările sociale, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul, nivelul de competență al colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală etc. Atractivitatea lucrării depinde de modul în care condițiile acesteia îndeplinesc așteptările subiectului și îi permit acestuia să-și realizeze propriile interese, să satisfacă nevoile individului.

6. Natura activităților desfășurate. Monotonia activității, responsabilitatea ei înaltă, prezența unui risc pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, bogăția emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta indirect negativ SEC din echipa de lucru.

7. Organizarea activităților comune. Structura formală a grupului, modul de distribuire a puterilor, prezența unui singur scop afectează SEC. Interdependența sarcinilor, distribuția neclară a responsabilităților funcționale, inconsecvența angajatului cu rolul său profesional, incompatibilitatea psihologică a participanților la activități comune cresc tensiunea în grup și pot deveni o sursă de conflict.

8. Armonia este rezultatul compatibilității angajaților. Acesta asigură succesul maxim posibil al activităților comune la costuri minime.

9. Natura comunicațiilor din organizație acționează ca un factor în SEC. Lipsa informațiilor complete și exacte cu privire la o problemă importantă pentru angajați creează un teren fertil pentru apariția și răspândirea zvonurilor și bârfelor, împletind intrigi și jocuri în culise. Managerul trebuie să monitorizeze cu atenție suportul informațional satisfăcător al organizației. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interpersonale, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Capacitatea de a-și exprima clar și corect punctul de vedere, posesia unor tehnici de critică constructivă, abilități de ascultare activă etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

În funcție de natura climatului socio-psihologic, impactul acestuia asupra unei persoane va fi diferit - stimulează munca, înveselește, inspiră vigoare și încredere sau, dimpotrivă, acționează deprimant, reduce energia, duce la pierderi de producție și morale.

În plus, climatul socio-psihologic poate accelera sau încetini dezvoltarea calităților cheie ale unui angajat necesare în afaceri: disponibilitatea pentru inovare constantă, capacitatea de a acționa în situații extreme, de a lua decizii inovatoare, inițiativă și antreprenoriat, disponibilitate pentru continuu. dezvoltare profesională, o combinație de cultură profesională și umanitară. Este imposibil să contați pe faptul că relațiile necesare în echipă vor apărea de la sine, ele trebuie formate în mod conștient.

2 Crearea unui climat psihologic în echipă

2.1 Mecanisme de team building

Climatul moral și psihologic este starea psihologică relativ stabilă a membrilor săi care predomină într-un grup sau echipă, manifestându-se în toate formele diverse ale activităților acestora. Climatul moral și psihologic determină sistemul de relații dintre membrii echipei între ei, cu serviciul, cu evenimentele din jur și cu organizația în ansamblu pe baza orientărilor individuale, valorice personale. Orice acțiuni ale unui lider sau ale unui membru al echipei (în special de natură negativă) afectează starea climatului moral și psihologic, o deformează. Și invers, fiecare decizie managerială pozitivă, acțiune colectivă pozitivă îmbunătățește climatul moral și psihologic.

La baza unui climat moral și psihologic favorabil pozitiv se află motivele semnificative din punct de vedere social ale atitudinii față de muncă în rândul membrilor colectivului de muncă. Combinația optimă a acestor motive va fi dacă sunt implicate trei componente: un interes material pentru acest loc de muncă particular, un interes direct în procesul de muncă și o discuție publică a rezultatelor procesului de muncă.

Practic, liderul vine într-o echipă deja formată și, după caz, rezolvă probleme de fluctuație naturală a personalului, care este unul dintre aspectele managementului echipei. Pentru a coopera cu succes cu o persoană și a găsi un limbaj comun, liderul trebuie să aibă o anumită idee despre fiecare angajat sau nou recrutat pentru a lucra în această echipă, despre calitățile ideologice și politice ale individului, despre activitatea sa socială. În plus, managerul trebuie să fie capabil să evalueze pregătirea profesională a angajatului (capacitatea de a efectua un anumit tip de muncă); calități socio-psihologice (capacitatea de a interacționa cu alte persoane în procesul de lucru în echipă); calitățile de afaceri ale unei persoane, precum și capacitățile sale intelectuale și psihologice (nivel intelectual, putere de voință, creativitate, inițiativă etc.)

Au fost dezvoltate o serie de metode de studiere a calităților de afaceri și personale ale angajaților. De exemplu, una dintre aceste metode, numită „Tipologie-7”, este concepută pentru a identifica calitățile înnăscute sau dobândite de „management” ale unei persoane: capacitatea de a progresa formațiuni - creativitate, diligență, conservatorism, eficiență, fiabilitate, contemplație, aventurozitate.

În formarea și coeziunea echipei, managerul are nevoie de cunoștințe și implementare a principiilor și regulilor organizaționale și psihologice. De exemplu, pentru a nu deveni dependent de atitudinile evaluative stabilite anterior obținute, este util să se țină cont de regula inadecvării reflectării unei persoane de către o persoană. Pe baza efectului consimțământului fals („Toată lumea spune așa”), se poate forma o impresie eronată despre angajat. Efectul îngăduinței dăunează și activităților colectivului. O eroare logică tipică poate fi construită pe presupunerea incorectă că anumite trăsături de personalitate sunt strâns legate de trăsăturile comportamentale. De exemplu, tăcerea nu este întotdeauna un semn al minții și așa mai departe.

Luarea în considerare a evaluărilor de mai sus ale angajaților care alcătuiesc o echipă științifică sau de alt tip poate ajuta la îmbunătățirea performanței acesteia. Baza pentru coeziunea angajaților și eficacitatea muncii lor este un climat psihologic sănătos în echipă. Este important să satisfacem nu numai stimulentele materiale, ci și nevoile morale de bază ale individului, care apar în activitățile sale profesionale și comunicarea profesională în procesul muncii. Aceasta este conștientizarea implicării personale în treburile și planurile echipei și dorința de a se exprima creativ în muncă; mândrie în cunoștințele, priceperea, măiestria cuiva; respect pentru colegi și multe altele.

Studiile economice, participarea activă la concursuri, recenziile și competițiile contribuie, de asemenea, la formarea echipei. O metodă eficientă de team building este implicarea largă a angajaților în creativitatea tehnică, invenția și în managementul producției.

Sportul, recreerea, divertismentul cultural și hobby-urile comune aduc, de asemenea, oamenii foarte mult împreună. Oricum ar fi, formarea și ralierea corectă a echipei duce la creșterea eficienței și nu afectează decât pozitiv membrii echipei.

Atmosfera morală și psihologică depinde de stilul interacțiunilor oamenilor între ei. Există trei stiluri principale de interacțiune între un manager și o echipă: directiv (autoritar), tolerant (liberal) și democratic. Cu un stil direct al relațiilor într-o echipă, acțiunile sunt efectuate ca sub dictare, orice inițiativă este suprimată, indivizii nu oferă posibilitatea de a se realiza în mod independent în muncă. Ia naștere un stil concomitent cu indiferență totală față de activitățile efectuate, sarcini. O persoană nu este interesată de rezultatele muncii sale.

Stilul democratic în echipa de producție creează condiții pentru interacțiunea strânsă a lucrătorilor, contribuie la apariția unui mediu moral și psihologic favorabil care se concentrează pe cooperare, și nu pe subordonarea oarbă a unor lucrători față de alții, valorifică în mod optim abilitățile și cunoasterea individului pentru a imbunatati imaginea echipei si de aici a institutiei in general. Într-o astfel de echipă, promovarea se bazează pe modul în care fiecare persoană contribuie la atingerea obiectivelor.

O importanță deosebită în crearea unui climat optim în echipă este responsabilitatea personală pentru sarcina atribuită. Responsabilitatea unui manager și a subordonaților acționează ca o formă de manifestare a datoriei, ca o conștientizare a semnificației sociale a comportamentului personal în legătură cu cerințele echipei, ținând cont de condițiile specifice de manifestare a acestor cerințe, de imediata și sarcinile viitoare cu care se confruntă angajații.

Un semn sigur al unui climat moral și psihologic favorabil este participarea activă a tuturor membrilor echipei la management, care poate lua forma autoguvernării.

Un alt semn al unui climat moral și psihologic pozitiv este productivitatea ridicată a muncii în echipă. Următorul semn este relațiile interpersonale dezvoltate, contactele interpersonale în colectivul de muncă al întreprinderii. De asemenea, se poate observa un astfel de semn ca o atitudine pozitivă a echipei față de inovații. În era revoluției științifice și tehnologice, dezvoltarea rapidă a tehnologiei și tehnologiei de producție, inovațiile sunt inevitabile în orice echipă.

Se poate concluziona că formarea unui climat moral și psihologic pozitiv este unul dintre mecanismele de team building.

Un alt mecanism important pentru coeziunea echipei este compatibilitatea psihologică a membrilor săi. Prezența chiar și a doi oameni incompatibili (mai ales în echipe mici) afectează serios atmosfera din echipă în sine.

Consecințele sunt mai ales dăunătoare dacă liderii formali și informali sau managerii direct legați de îndatoririle oficiale (de exemplu, un maistru - un manager de magazin) se dovedesc a fi incompatibili. În aceste condiții, toată echipa va fi în febră. Prin urmare, cel puțin ceva de știut despre compatibilitatea psihologică este necesar pentru toți cei care lucrează cu oamenii, formează o echipă de lucru.

Munca în echipă acționează și ca un mecanism de team building. Armonia se caracterizează prin productivitatea ridicată a muncii în comun a indivizilor. Astfel, baza coerenței este succesul și profitabilitatea unor activități tocmai comune, atunci când între participanții săi ia loc coordonarea acțiunilor. M. G. Rogov și N. N. Obozov au arătat că pentru funcționarea normală a echipei este foarte importantă armonia la nivel de „lider – adjunct”.

Următorul mecanism pentru team building este disciplina. Este un instrument important și în același timp o condiție prealabilă pentru dezvoltarea echipei de producție. Absența lui nu numai că înlătură posibilitatea unei interacțiuni optime, ci face și problematica însăși existența echipei. Prin urmare, disciplina este o formă de comunicare între oameni, care determină crearea unui mediu de încredere, prietenos, confortabil în echipă. Metodele de formare și menținere a disciplinei sunt determinate într-o măsură decisivă de stilul de management al echipei. Managerii se străduiesc să creeze și să mențină o disciplină fermă, conștientă în echipă, care se stabilește nu prin pedeapsă, nu prin înlocuirea subordonaților, nu prin grosolănie, ci prin exactitate corectă, capacitatea de a încuraja oamenii să muncească, educație, dreptate și imaginea personală a liderului.

În legătură directă cu disciplina este exigența față de sine și față de ceilalți oameni. În condițiile relațiilor socio-economice, colectivul, din proprie inițiativă, pledează pentru o creștere a volumului cerințelor pentru activitățile sale. Trebuie subliniat faptul că unul dintre obiectivele generale ale imaginii echipei este de a dezvolta o atitudine pozitivă a angajaților săi față de cerințe.

Creșterea exigenței, formarea și dezvoltarea motivelor pozitive de muncă nu numai că nu exclude, ci, dimpotrivă, presupune o atitudine binevoitoare, atentă la nevoile oamenilor, preocuparea pentru o mai bună organizare a vieții lor.

Pentru a stabili disciplina, a crește productivitatea muncii și a crea un climat psihologic favorabil, liderul trebuie să cunoască relațiile interpersonale în echipă. În orice echipă, fire invizibile de relații sunt întinse între oameni care nu pot fi reflectate în niciun tabel de personal. Apare o structură informală, construită pe gusturile și antipatiile membrilor colectivului. Se știe că conflictele intragrup, de regulă, își au originea într-o structură informală și apoi se deplasează în sfera relațiilor formale, scoțând echipa din ritmul normal de lucru. După cum cred mulți psihologi sociali, coerența, coerența echipei este determinată de gradul de unitate al structurilor formale și informale. Și cu cât este mai mare acest grad, cu atât mai mare succesul poate obține echipa. Una dintre metodele de studiere a relațiilor interpersonale disponibile fiecărui lider este studiul aprofundat al diferitelor fapte sociale, precum și a acțiunilor și acțiunilor specifice ale persoanelor care fac parte din această echipă. Aceste fapte sociale includ asistență reciprocă, prietenie, certuri, conflicte și altele asemenea. Monitorizarea constantă a acestor fenomene va permite liderului să studieze relațiile interpersonale ale subordonaților.

Managerul trebuie să țină cont de interesele și nevoile fiecărei persoane, de trăsăturile sale caracteristice, pentru a-l adapta cât mai bine în echipă, pentru a-l încuraja să lucreze mai bine și mai productiv.

Mecanismul de team building este și stimularea echipei prin stimulente. Esența psihologică a educației și stimulării muncitorilor constă în încurajarea muncii și a comportamentului bun, în pedepsirea faptelor negative. Aceste mijloace de influență fac posibilă menținerea unei persoane în cadrul anumitor cerințe morale ale societății și legilor elaborate de stat. Cu toate acestea, în activitatea educațională ar trebui să se acorde preferință stimulentelor. Pedeapsa, pe de altă parte, ar trebui privită ca o măsură extremă a influenței educaționale și trebuie să o putem aplica cu mare atenție.

Teama constantă a unei persoane că poate fi pedepsită pentru cutare sau cutare acțiune greșită, pentru o greșeală făcută la preluarea inițiativei, dă naștere rutinerilor și reasigurătorilor.

Vorbind despre aspectele psihologice ale activităților educaționale și stimulative ale liderului, trebuie amintit că niciuna dintre metode, fie că este vorba de persuasiune sau de cenzură, de încurajare sau de pedeapsă, utilizate separat, nu va aduce un efect pozitiv. Așadar, pentru ca activitatea de disciplinare a muncii să devină mai înaltă, liderul trebuie să fie capabil să folosească întregul arsenal de influențe stimulatoare și educative.

Mecanismul psihologic de evaluare a personalității este că lauda liderului crește autoritatea angajatului și, prin urmare, afectează atitudinea membrilor echipei față de el. Acordând o evaluare unui subordonat, este necesar să se străduiască să se asigure că acesta simte că liderul și echipa observă și aprobă meritele sale personale, succesul în muncă și activitățile sociale. Drept urmare, o persoană se străduiește să devină și mai bună, să obțină performanțe mai mari la locul de muncă. În această străduință firească, în eforturile morale încurajate de lider și de echipă, precum și într-un sentiment de respect de sine, se află întregul secret al unei evaluări pozitive în procesul educațional și activarea individului.

Este important nu numai ca liderul de la serviciu să nu arate posomorât, mohorât; de asemenea, este important ca fiecare persoană să vină la muncă într-o stare veselă, nu deprimată, și ca buna dispoziție să fie menținută constant. Acest lucru depinde în mare măsură de ce fel de climat moral și psihologic este creat în echipă.

Colectivul nu este o simplă sumă aritmetică a indivizilor, ci o categorie nouă calitativ. Anumite modele socio-psihologice acţionează asupra oamenilor care alcătuiesc echipa. Fără cunoașterea acestor modele, este dificil pentru un lider să gestioneze oamenii, să desfășoare activități educaționale și să mobilizeze angajații pentru a îndeplini și a depăși planurile. De aceea fiecare lider trebuie să cunoască structura socio-psihologică a echipei și tiparele socio-psihologice care operează în grupuri de oameni.

2.2 Rolul liderului în climatul socio-psihologic al echipei

Rolul managerului în producție este enorm în crearea unui climat socio-psihologic favorabil.

Munca unui lider (manager) este multifuncțională și complexă. Liderul trebuie, într-o anumită situație, să posede cunoștințe în domeniul ingineriei, tehnologiei, economiei și marketingului; trebuie să stăpânească perfect arta de a conduce oameni, capacitatea de a rezolva problemele sociale cu care se confruntă organizația.
Munca unui lider este muncă mentală, constând din trei componente: organizatorică, administrativă și educațională, analitică și constructivă; tehnologia de informație.

Un rol este un set așteptat de activități sau comportamente definite de un loc de muncă.

Clasificarea rolurilor liderului (managerului) în organizație a fost dată de cunoscutul specialist în management G. Mintzberg.
Întregul set de roluri este împărțit în trei grupuri:
roluri legate de comunicațiile interpersonale; roluri informaționale; rolurile decizionale.

Printre rolurile interpersonale se numără rolul șefului simbolic al organizației, rolul liderului și rolul celui de legătură. Atribuțiile managerului includ îndeplinirea unor atribuții obișnuite de natură socială sau juridică. El este responsabil de motivarea și activarea subordonării, de recrutarea și formarea lucrătorilor și asigură funcționarea unei rețele autodezvoltate de contacte externe și surse de informare care oferă informațiile și serviciile necesare.

Printre rolurile informationale ale managerului se numara rolul receptorului de informatii, rolul distribuitorului acesteia, rolul reprezentantului unitatii, organizatiei. Conducătorul primește informații de specialitate pentru a fi utilizate în interesul cazului, acționează ca un centru de concentrare a informațiilor interne și externe, apoi transferă informațiile primite subordonaților, interpretând-o dacă este necesar.

În calitate de reprezentant, liderul transmite informații mediului extern al unității, organizare privind planurile, politicile de acțiune, rezultatele muncii sale, acționează ca expert.

Rolurile de luare a deciziilor ale unui lider includ rolul de antreprenor, rolul de îndepărtare a obstacolelor, rolul de alocător de resurse și rolul de negociator.

Ca antreprenor, liderul determină direcțiile de dezvoltare a organizației și caută pentru aceasta o oportunitate în interiorul organizației și în afara acesteia, organizează proiecte de schimbări în organizație și controlează implementarea acestora.

În calitate de depanator, el corectează acțiunile atunci când organizația se confruntă cu întreruperi neașteptate în activitatea sa.

Managerul este responsabil pentru alocarea tuturor resurselor posibile ale organizației, ceea ce înseamnă de fapt luarea (sau nu) a tuturor deciziilor semnificative în organizație.

În calitate de negociator, liderul acționează ca reprezentant al organizației în toate negocierile importante.

Liderii sunt chemați să participe în cel mai activ mod la reproducerea constantă și durabilă a unor stări mentale precum simpatia și atracția, un fundal emoțional pozitiv de comunicare, atractivitatea interpersonală, un sentiment de empatie, complicitate, capacitatea de a rămâne ei înșiși în orice moment. timp, pentru a fi înțelese și percepute pozitiv (indiferent de caracteristicile lor psihologice individuale). În același timp, este deosebit de necesar să evidențiem sentimentul de securitate, atunci când toată lumea știe că în caz de eșec (în sfera muncii, vieții, familiei), echipa „stă” în spatele lui, la care cu siguranță va ajunge. ajutorul lui.

Adesea în echipă există oameni care sunt nemulțumiți de orice aspect al activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau cauză de conflict.

Rolul liderului în crearea SEC optim este crucial:

Stilul democratic dezvoltă sociabilitatea și încrederea în relații, prietenia. În același timp, nu există un sentiment de impunere a deciziilor din afară, „de sus”. Condițiile democratice fac intolerabile cazurile de indisciplină, întrucât disciplina este cea care asigură eficacitatea comunicării informaționale, depășește soluționarea unei probleme într-un act de activitate colectivă, asigură eficacitatea comunicării informaționale, transformă rezolvarea unei probleme într-un act de activitate colectivă, asigură modul necesar de funcționare, interacțiunea oamenilor. Participarea membrilor echipei la management, caracteristică acestui stil de conducere, contribuie la optimizarea SEC.

Stilul autoritar generează, de obicei, ostilitate, supunere și linguire, invidie și neîncredere. Dar dacă acest stil duce la un succes care justifică utilizarea lui în ochii grupului, el contribuie la o SEC favorabilă, precum în sport sau în armată.

Stilul concomitent are ca rezultat o productivitate și calitate scăzută a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unei SEC nefavorabile. Stilul concomitent poate fi acceptabil doar în unele echipe creative.

Dacă managerul face pretenții excesive, critică public angajații, deseori pedepsește și rareori încurajează, nu apreciază contribuția acestora la activități comune, amenință, încearcă să-i intimideze cu concedieri, privarea de bonusuri etc., se comportă în conformitate cu sloganul „the șeful are întotdeauna dreptate”, nu ascultă părerea subordonaților, este neatent la nevoile și interesele acestora, apoi formează o atmosferă de lucru nesănătoasă. Lipsa respectului reciproc și a încrederii îi face pe oameni să ia o poziție defensivă, să se protejeze unii de alții, frecvența contactelor este redusă, apar bariere de comunicare, apar conflicte, există dorința de a părăsi organizația și, ca urmare, există o scăderea productivității și a calității produsului.

Chiar dacă liderul folosește un stil de management autoritar, poate fi pozitiv dacă, atunci când ia o decizie, ține cont de interesele angajaților, le explică alegerea sa, își face acțiunile înțelese și justificate, cu alte cuvinte, acordă mai multă atenție. la stabilirea unei relaţii puternice şi apropiate cu subordonaţii.

Astfel, liderul poate afecta semnificativ natura relațiilor interpersonale din echipa de lucru, atitudinea față de activitățile comune, satisfacția față de condițiile și rezultatele muncii, i.e. asupra climatului socio-psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu.

Concluzie

Pe baza celor de mai sus se pot trage următoarele concluzii.

În lucrarea de curs au fost studiate conceptele, esența și structura climatului psihologic. Climatul psihologic al echipei este starea psihologică și emoțională a membrului echipei, a individului și, fără îndoială, depinde de starea generală a oamenilor din jurul său.

Esența SEC este dezvăluită în concepte precum: interacțiunea echipei, impactul unei atmosfere climatice favorabile sau negative asupra activităților lucrătorilor.

În această lucrare au fost identificați și luați în considerare factorii care influențează climatul psihologic din echipă. Unul dintre cei mai importanți factori este compatibilitatea psihologică a membrilor săi, care în felul său este și un mecanism de unire a echipei. Acesta asigură eficacitatea activităților comune și satisfacția personală a tuturor celor aflați în muncă. De asemenea, factorii principali includ macromediul global și local, microclimatul fizic.

Se poate spune că toți factorii sunt importanți pentru o SEC favorabilă, cum ar fi satisfacția în muncă, natura activităților desfășurate, organizarea activităților comune și armonia. Și liderul ar trebui să se străduiască să le transpună în acțiune, mai întâi pe cele importante, și apoi pe toate celelalte. Deci, factori mai importanți creează fundația, în timp ce alții sunt o parte integrantă a susținerii acestei fundații.

După identificarea factorilor care influențează climatul psihologic, liderul trebuie să aplice mecanisme eficiente de team building. Cum ar fi capacitatea de a aplica compatibilitatea psihologică într-un grup, de a stabili și întări disciplina, aplicarea corectă a stilului de conducere.

Liderul joacă un rol cheie în crearea SEC, deoarece el este cel care construiește, gestionează și dirijează toate fluxurile de interacțiune în direcția corectă, creând astfel o atmosferă favorabilă în echipă.

Dacă liderul ține cont de interesele și caracteristicile individului, atunci el va putea să-l adapteze în echipă, să-l încurajeze să lucreze mai bine și mai productiv. Prin crearea unei SEC favorabile în echipă, organizația devine mai competitivă, productivitatea muncii crește, ceea ce afectează semnificativ dezvoltarea economiei țării.

Lista literaturii folosite

1 Dracheva E.L. Management: manual / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov. - Ed. a III-a, stereotip. - M .: Editura Academiei, 2005

2 Egorshin A.P. Managementul personalului: un manual pentru universități / A.P. Egorshin. - Ed. a III-a - Nijni Novgorod: Editura NIMB, 2001

3 Zborovsky G.E. Sociologia managementului: manual / E.G. Zborovsky, N.B. Kostina.- M.: Editura Gardariki, 2004

4 Ivanov M.A. Organizația ca instrument. Mentalitatea rusă și practica de afaceri / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M .: Editura Alpina Publisher, 2003

5 Ignatieva A.V. Cercetarea sistemelor de control: manual pentru universități / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov.

6 Kaznachevskaya G.B. Management: manual pentru elevii din învățământul secundar profesional / G.B. Kaznacheva. -ed. a III-a, - Rostov n/a: Editura Phoenix, 2004

7 Kibanov A.Ya. Etica relațiilor de afaceri: manual / A.Ya Kibanov, D.K. Zakharov, V.G. Konovalova. - M.: Editura INFRA-M, 2002

8 Lukicheva L.I. Managementul organizaţiei: manual / L.I. Lukicheva.-M .: Editura Omega-L, 2006

9 Managementul personalului / O.I. Merchenko (și alții); ed. O.I. Marchenko.-M.: Editura Os-89, 2006

10 Managementul personalului organizatoric: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Editura INFRA-M, 2001

11 Pugaciov V.P. Managementul organizarii personalului: manual / V.P. Pugaciov.-M.: Editura Aspect-Press, 2008

12 Rumyantseva Z.P. Managementul organizației / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A. Salomatin.-M.: Editura Infa-M, 2008

13 Shemetov P.V. Management: managementul sistemelor organizatorice: manual. indemnizație / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhov.- Ed. a II-a- M .: Editura Omega-L, 2008

14 Shipunov V.G. Fundamentele activității de management: ghid de studiu / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M.: Editura Specialist, 2003

15 Indina T. Raționalitatea luării deciziilor/ T. Indina// Psihologie experimentală.-2010.-№3.-p.44-45

16 Patyaeva E. Teorie și metodologie / E. Pyatyaeva / / Psihologie cultural-istoric.-2009.-№4.-p.25-27

Dracheva E.L. Management: manual / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov. - Ed. a III-a, stereotip. - M .: Editura Academiei, 2005. P. 69.

Dracheva E.L. Management: manual / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov. - Ed. a III-a, stereotip. - M .: Editura Academiei, 2005. S. 78.

Rumyantseva Z.P. Managementul organizației / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A. Salotin.-M.: Editura Infa-M, 2008. P.258.

Ignatieva A.V. Cercetare sisteme de control: manual pentru universități / A.V.

Climatul psihologic este una dintre cele mai importante caracteristici ale echipei. Are un impact semnificativ asupra productivității, precum și asupra stării emoționale a fiecăruia dintre membrii grupului – atât angajaților, cât și managementului. De ce depinde acest indicator? Cum se diagnostichează și poate fi schimbat?

Componentele atmosferice dintr-un grup

Sub climatul psihologic din echipă se înțelege starea de spirit a grupului, care este determinată de relația de conviețuire, muncă sau studiu de oameni. Tensiunea nervoasă este o problemă în multe grupuri de lucru și de studiu. Pe lângă prejudiciul direct adus relațiilor dintre oameni, sănătății acestora, stresul afectează și procesul de muncă.

Cel mai adesea, o situație tensionată apare într-o situație de instabilitate. Un alt motiv destul de comun pentru care climatul psihologic din echipă se deteriorează îl reprezintă condițiile nefavorabile în care un angajat individual este forțat să trăiască. Poate că nu are cele mai bune condiții de viață, alimentație proastă, dificultăți în relațiile cu rudele etc. Acest lucru poate afecta și starea psihologică a altor angajați. O altă cauză comună a mediilor de lucru nefavorabile este dificultățile de comunicare între angajați înșiși.

Satisfacția în muncă pentru fiecare angajat

Există mai mulți factori care determină climatul psihologic din echipă. Una dintre principalele este satisfacția angajaților cu atribuțiile lor. O mare influență asupra formării situației este exercitată de faptul cât de mult îi place angajatului munca sa - dacă este diversă, dacă este posibil să-și realizeze potențialul creativ cu ajutorul acestuia, dacă aceasta corespunde nivelului profesional al angajatului .

Atractivitatea muncii este întotdeauna sporită de factori de motivare precum salariile decente, condițiile bune, distribuirea echitabilă și la timp a vacanțelor și perspectivele de carieră. De asemenea, sunt importanți factori precum oportunitatea de a crește nivelul de profesionalism, caracteristicile relațiilor atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Compatibilitatea și armonia membrilor echipei

Acele relații care s-au format în procesul de comunicare între oameni sunt un indicator al compatibilității lor în sens psihologic. Se crede că acei oameni care sunt similari între ei, este mult mai ușor să se stabilească interacțiunea. Asemănarea ajută angajatul să se simtă în siguranță, crește stima de sine.

Cu toate acestea, ar trebui să se facă distincția între concepte precum armonie și compatibilitate. Dacă se bazează pe particularitățile relației dintre oameni și poate fi judecat deja după o perioadă relativ scurtă de timp după începerea activităților comune, atunci armonia se dezvoltă de-a lungul anilor. Baza sa o constituie rezultatele de succes ale activităților comune. În același timp, atât armonia, cât și compatibilitatea sunt importante.

Coeziune

Format pe o bază emoțională. Dacă echipa este unită, atunci este puțin probabil ca toată lumea să fie fericită când unul dintre angajați are durere. Factorii care influențează nivelul de coeziune într-un grup sunt atitudinea membrilor săi față de lider, încrederea în cadrul echipei însăși, durata muncii în comun și recunoașterea contribuției personale a fiecăruia dintre angajați.

În mare măsură, această caracteristică depinde de caracteristicile personale ale angajaților, de cât de culturală este comunicarea acestora, dacă există simpatie sau antipatie în relație. Predominanța anumitor calități afectează climatul psihologic general în echipă.

Caracteristicile comunicațiilor

Atmosfera echipei se bazează întotdeauna pe caracteristicile personale ale fiecăruia dintre membrii săi. Este important să avem sociabilitate, mai ales aprecierile, opiniile, experiența socială. De exemplu, dificultățile experimentate în comunicare de către unii membri ai grupului pot afecta situația din echipă în ansamblu. Din acest motiv, tensiunea, neîncrederea, disputele pot crește, iar dacă fiecare membru al echipei este capabil să-și exprime clar și corect punctul de vedere, stăpânește în mod corespunzător tehnicile criticii constructive și are abilități de ascultare activă, atunci acest lucru contribuie la crearea unui climat psihologic favorabil în grup.

Analizând caracteristicile compatibilității psihologice ale fiecăruia dintre membrii echipei, este necesar să se țină cont de un astfel de factor precum tipul de comportament comunicativ. Această clasificare a fost dezvoltată pentru prima dată de V. M. Shepel și include următoarele categorii:

• Colectiviştii sunt oameni sociabili care vor susţine întotdeauna orice întreprindere. Dacă este necesar, ei sunt capabili să ia inițiativa.
• Individualiştii. Acei angajați care preferă să lucreze singuri decât să interacționeze în echipă. Ei gravitează spre responsabilitatea personală într-o măsură mult mai mare.
• Pretensioniştii. De regulă, astfel de angajați sunt adesea numiți zadarnici, sensibili, străduindu-se să fie în centrul atenției în timpul muncii. Și o astfel de caracterizare nu este lipsită de fundație.
• Imitatori. Oameni care caută să evite complicațiile și pentru aceasta imită tiparele comportamentale ale altor persoane.
• Montatori. Membrii echipei cu voință slabă, care rareori iau inițiativa și cad sub influența altora.
• Izolat. Persoane care evită contactul. Adesea au un caracter complet insuportabil.

Stil de conducere

Acest factor are o mare influență și asupra caracteristicilor climatului psihologic din echipă. Există mai multe stiluri de conducere:

• Democratic. Datorită acestui stil, prietenia se dezvoltă în cadrul echipei. Angajații nu simt impunerea unor decizii „din afară”. La conducere participă și membrii grupului. Acest stil este unul dintre cele mai bune pentru crearea unui climat psihologic favorabil în echipă.
• autoritar. De regulă, tot ceea ce generează acest stil este ostilitatea membrilor grupului. Pot exista și alte alternative - smerenie, amăgire, adesea - invidie și neîncredere. Cu toate acestea, acest stil de management conduce adesea grupul la succes și, prin urmare, este folosit în armată, sport etc.
• Se caracterizează prin faptul că lucrarea își urmează cursul. Ca urmare, se poate observa eficiența muncii extrem de scăzută, nemulțumirea angajaților, precum și formarea unui climat socio-psihologic în echipă, care este nefavorabil.

Se poate concluziona că fiecare lider are un impact semnificativ asupra caracteristicilor climatului moral și psihologic, a atitudinii oamenilor față de activitățile desfășurate, satisfacției față de procesul de muncă sau de studiu.

Natura muncii prestate

De asemenea importante sunt și caracteristicile activităților pe care trebuie să le facă fiecare dintre angajați. De exemplu, monotonia muncii sau, dimpotrivă, suprasaturarea ei emoțională, are un impact semnificativ. De asemenea, este necesar să se țină cont de nivelul de responsabilitate al fiecăruia dintre membrii echipei, de riscul pentru viață și sănătate, de natura stresantă a muncii.

Caracteristicile unei atmosfere favorabile

Există multe caracteristici care pot fi folosite pentru a caracteriza un climat socio-psihologic pozitiv în echipă. Luați în considerare cele mai de bază:

• Într-un astfel de grup, de regulă, predomină un ton vesel și pozitiv al relațiilor. Principiile principale aici sunt cooperarea, asistența reciprocă, bunăvoința. În relația dintre angajați predomină încrederea, iar critica este exprimată cu bunăvoință.
• În echipă există anumite norme de respect pentru fiecare dintre reprezentanții săi. Cei slabi pot găsi sprijin, lucrătorii cu experiență îi ajută pe nou-veniți.
• Sunt apreciate trăsături precum onestitatea, deschiderea și munca grea.
• Fiecare membru al echipei este plin de energie. Dacă trebuie să faceți ceva util, el vă va răspunde. Indicatorii de eficiență a muncii sunt în general mari.
• Dacă unul dintre membrii grupului se confruntă cu bucurie sau eșec, atunci cei din jur empatizează.
• Tot în relația dintre mini-grupuri din cadrul echipei există înțelegere reciprocă.

Climatul moral și psihologic negativ în echipă: caracteristici

Dacă nu există respect reciproc în grup, atunci angajații sunt forțați să ia constant o poziție defensivă și să se apere, inclusiv unii de alții. Comunicarea devine mai rară. Când liderul cere imposibilul de la membrii grupului, îi expune criticilor publice, mai des pedepsește decât încurajează, nu evaluează personal contribuția angajatului la activitățile comune - contribuind astfel la formarea unui climat psihologic în echipa cu semnul „minus”. Și principala consecință a acestui lucru este o scădere a productivității muncii, deteriorarea calității produselor.

Grup slab coeziv: proprietăți

Acest grup se caracterizează prin pesimism și iritabilitate. Adesea, membrii echipei se plictisesc, sincer nu le place munca lor, pentru că nu trezește interes. Fiecare dintre angajați are o teamă de a greși, de a face o impresie nepotrivită, de ostilitate. Pe lângă acest semn, care este evident, există și alte caracteristici ale unui climat moral și psihologic nefavorabil în echipă:

• Nu există norme de dreptate și egalitate în echipă. Există întotdeauna o diviziune notabilă între „privilegiați” și cei care sunt neglijați. Cei slabi dintr-o astfel de echipă sunt tratați cu dispreț, sunt adesea ridiculizati. Nou-veniții într-un astfel de grup se simt de prisos, sunt adesea tratați cu ostilitate.
• Onestitatea, sârguința, dezinteresul nu sunt ținute la mare stimă.
• Practic, membrii grupului dau dovadă de pasivitate, iar unii caută deschis să se izoleze de restul.
• Succesele sau eșecurile angajaților nu provoacă simpatie și devin adesea subiect de invidie deschisă sau de bucurie.
• Într-un astfel de grup, pot exista facțiuni mici care refuză să coopereze între ele.
• În situații cu probleme, echipa este adesea incapabilă să se unească pentru a rezolva problema.

„Clopotele” alarmante ale schimbărilor negative

Totuși, trebuie avut în vedere că este rar când un climat psihologic favorabil într-o echipă devine brusc negativ. Cel mai adesea, acest lucru este precedat de unele modificări inițial imperceptibile. În același mod în care o persoană trebuie să treacă de o anumită fâșie de frontieră înainte de a se transforma dintr-un membru al societății care respectă legea într-un criminal, anumite tendințe sunt mai întâi conturate în colectivul de muncă. Prepararea sentimentelor negative are următoarele caracteristici:

• Nesupunerea ascunsă la ordinele conducerii sau executarea incorectă a instrucțiunilor.
• Adunări în timpul programului de lucru. În loc să facă afaceri, angajații comunică, joacă table - într-un cuvânt, ucid timpul.
• Zvonuri și bârfe. Adesea, această caracteristică este atribuită grupurilor de femei, dar genul angajaților nu este o scuză - zvonurile sunt inevitabile acolo unde nu au ce face.
• Atitudine neglijentă față de tehnologie.

„Țapul ispășitor” - o consecință a autoritarismului excesiv

Dacă liderul grupului (fie că este vorba de o echipă de lucru, un flux de elevi sau o clasă de școală) aderă la un stil exclusiv autoritar, acest lucru poate afecta fiecare dintre membri într-un mod negativ. Frica de pedeapsă, la rândul său, duce la apariția „țapilor ispășitori”. Pentru acest rol, în cele mai multe cazuri, se alege o persoană (sau chiar un grup de oameni) care nu sunt în nici un fel vinovate de problemele echipei, dar sunt oarecum diferite de restul. „Țapul ispășitor” devine o victimă a atacurilor și agresiunii.

Cercetătorii subliniază că prezența unei astfel de ținte pentru agresiune este doar o modalitate temporară prin care grupul poate scăpa de tensiune. Rădăcinile problemei rămân neatinse, iar când „țapul ispășitor” părăsește grupul, altul îi va lua locul – și este foarte posibil ca acesta să fie unul dintre membrii colectivului.

Cum poți defini atmosfera într-un grup?

Există mai multe criterii după care poți evalua climatul psihologic din echipă:

• Schimbarea personalului.
• Nivelul eficienței muncii.
• Calitatea produselor.
• Numărul de absenteism și întârzieri ale angajaților individuali.
• Numărul de reclamații și reclamații de la clienții companiei.
• Termenele limită pentru finalizarea lucrărilor.
• Precizie sau neglijență în procesul de manipulare a echipamentului de lucru.
• Frecvența pauzelor în timpul zilei de lucru.

Cum să îmbunătățiți relațiile în echipă

După evaluarea caracteristicilor atmosferei din echipă, puteți identifica acele puncte slabe care trebuie corectate. Poate fi necesar să faceți unele modificări de personal. Crearea unui climat psihologic în echipă este sarcina fiecărui lider responsabil. Într-adevăr, productivitatea muncii scade adesea atunci când angajații sunt incompatibili din punct de vedere psihologic între ei, sau unul dintre angajați are o proprietate personală, precum o dorință banală de a crea situații conflictuale.

Odată rezolvate problemele evidente, ar trebui să treceți la consolidarea relațiilor dintre angajați prin organizarea de evenimente speciale după ore. Formarea unui climat psihologic favorabil în echipă poate fi un proces lung. Cu toate acestea, o astfel de strategie vă permite să eliberați tensiunea, precum și să îi ajute pe angajați să treacă de la nivelul unei interacțiuni pur business la unul prietenos.

De asemenea, îmbunătățirea climatului psihologic în forța de muncă contribuie la implementarea proiectelor de lucru în comun. De exemplu, ar putea fi un brainstorming. Adesea, sunt eficiente și evenimentele speciale de lucru, în care angajații diferitelor departamente trebuie să coopereze.

Caracteristici ale atmosferei de lucru în rândul profesorilor

O atenție deosebită trebuie acordată problemelor climatului psihologic din cadrul cadrelor didactice. Acest domeniu este întotdeauna stresant, iar atmosfera de lucru este adesea unul dintre factorii care determină eficiența unui profesor. Adunarea echipei pedagogice are loc întotdeauna în cadrul îndeplinirii unei sarcini comune, activitate - în primul rând, socială, pedagogică. În astfel de evenimente, fiecare dintre profesori ar trebui să aibă posibilitatea de a-și realiza abilitățile creative.

Desigur, desfășurarea de zile metodologice sau întâlniri creative ale profesorilor necesită adesea costuri suplimentare de timp, cu toate acestea, astfel de evenimente rămân în memoria profesorilor pentru o lungă perioadă de timp ca evenimente strălucitoare și de neuitat.

Cum poate un profesor să creeze o atmosferă în clasă?

Mulți profesori trebuie să se ocupe de formarea climatului psihologic al echipei de clasă. Aceasta este o sarcină destul de dificilă, dar implementarea ei contribuie la realizarea celor mai urgente sarcini ale educației. Copiii dintr-o clasă unită câștigă experiență neprețuită în interacțiunea interpersonală, cooperare și responsabilitate. Există următoarele metode de a forma o atmosferă pozitivă în clasă:

• Includerea în procesul educațional zilnic a diverselor tipuri de artă.
• Jocuri.
• Traditii generale.
• Poziția activă a profesorului în raport cu clasa.
• Crearea diverselor situații în care clasa ar putea experimenta evenimente semnificative pentru echipă.

Cum se determină caracteristicile situației morale din grup?

Există multe modalități de a afla despre caracteristicile climatului psihologic din echipă. Metodele dezvoltate în acest scop vă permit să vă faceți o idee despre ceea ce se întâmplă în grup. Cel mai simplu mod este de a distribui pliante cu următorul chestionar membrilor grupului (dacă se dorește, poate fi anonim):

1. Îți place munca pe care o faci?
2. Ești dispus să-l schimbi?
3. Presupunând că în prezent ești în căutarea unui loc de muncă, te-ai concentra pe poziția ta actuală?
4. Este slujba interesantă pentru tine? Este suficient de variat?
5. Sunteți mulțumit de echipamentul tehnic de la locul de muncă?
6. Este salariul satisfăcător?
7. Ce ai vrea să schimbi în organizarea colaborării?
8. Cum apreciați atmosfera din echipă? Este prietenoasă, respectuoasă, de încredere? Sau, dimpotrivă, există invidie, tensiune, neîncredere și iresponsabilitate?
9. Considerați colegii dumneavoastră ca fiind profesioniști de înaltă clasă?
10. Ești respectat de ei?

Studiul climatului psihologic al echipei vă permite să luați măsurile necesare în timp util pentru a-l îmbunătăți și, prin urmare, să creșteți productivitatea muncii. Apariția simptomelor negative indică faptul că echipa este „bolnavă”. Cu toate acestea, dacă acordați atenție acestor semnale din timp, atmosfera de lucru poate fi ajustată și chiar îmbunătățită în multe feluri.

Încrederea și cerințele ridicate ale membrilor echipei unul față de celălalt;

Critică binevoitoare și de afaceri;

Liberă exprimare a opiniei atunci când se discută probleme colective comune;

Lipsa de presiune din partea liderului asupra subordonaților și recunoașterea dreptului acestora de a lua decizii semnificative pentru grup;

Conștientizarea suficientă a membrilor echipei cu privire la sarcinile sale și starea actuală a lucrurilor;

Satisfacția față de apartenența la echipă;

Un grad ridicat de implicare emoțională și asistență reciprocă în cazul unei stări de frustrare la oricare dintre membrii echipei;

Asumarea responsabilitatii pentru fiecare membru al echipei.

Dintre toate definițiile climatului socio-psihologic, în ciuda diferenței de abordări, se pot distinge două elemente care caracterizează în mod egal esența acestui fenomen:

Atitudinea oamenilor față de activitățile comune;

Relația unul cu celălalt (atât pe verticală, cât și pe orizontală).

Întreaga varietate a relațiilor poate fi privită prin prisma a doi parametri principali ai dispoziției psihologice: obiectiv și emoțional, adică prin natura percepției unei persoane asupra activității sale și prin satisfacția sau nemulțumirea față de activitate.

Climatul socio-psihologic se manifestă în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, dar nu se termină aici, ci afectează relația oamenilor cu lumea în ansamblu, asupra propriei viziuni asupra lumii și asupra lumii. , iar aceasta se exprimă prin sistemul de orientări valorice ale individului ca membru al acestui colectiv. Astfel, manifestările climatului socio-psihologic pot fi directe și indirecte.

Atitudinile față de lume (sistemul de orientări valorice ale individului) și față de sine (proprie viziune asupra lumii, atitudine de sine, bunăstare) sunt manifestări mediate ale microclimatului socio-psihologic, întrucât depind nu numai de situația dintr-un echipa dată, dar și pe alți factori (atât la scară macro, cât și pur personal).

Aceste două manifestări ale climatului socio-psihologic (atitudinea față de lume și față de sine) se dezvoltă în timpul vieții, depind de stilul de viață al unei persoane în ansamblu, dar acest lucru nu exclude posibilitatea de a le considera la nivelul unei anumite echipe. . Fiecare membru al colectivului dezvoltă în sine conștiința, percepția și sentimentul „eu”-ului său corespunzător acestui climat.

În structura climatului socio-psihologic, oamenii de știință disting trei aspecte principale:

Sociologice (tot ce ține de activitățile comune ale oamenilor);

Psihologic (dispoziții, sentimente, interese ale membrilor echipei);

Morala (norme de relații cu munca și între ele).

Factorii care influențează formarea SPC pot fi combinați în două grupe: cei care îi determină starea la fiecare moment particular și cei care îi determină structura și funcțiile în timp, adică îi determină natura.

În ciuda rolului pozitiv al colectivului în dezvoltarea individului, este imposibil să se extindă tiparele de viață colectivă la toate tipurile de relații sociale. Grupul poate avea adesea un impact negativ asupra membrilor săi specifici, acționează ca un inhibitor - un factor copleșitor, negativ în viața lor. În acest caz, se vorbește despre un SEC nefavorabil în echipă.

Se știe că relațiile intergrupale sunt un ansamblu de fenomene socio-psihologice speciale (ireductibile la interpersonale) care au un impact semnificativ asupra indivizilor. Această influență afectează atât zona de reflectare subiectivă (percepție) a diferitelor tipuri de conexiuni care apar între grupuri individuale de indivizi, cât și modul în care grupurile interacționează datorită acesteia. De obicei, reprezentanții unui alt grup sunt percepuți inițial nu în totalitatea propriilor proprietăți și caracteristici individuale, ci ca purtători ai unui anumit „întreg social” care concurează cu „întregul social” al subiectului percepției. Proprietățile acestui „întreg social” se dovedesc adesea a fi fixate sub forma unor reprezentări intergrup inflexibile și suprageneralizate, în schematizarea și simplificarea gamei posibile de aspecte ale percepției altui grup.

În general, reprezentările intergrupurilor se caracterizează printr-o colorare emoțională strălucitoare, o orientare evaluativă ascuțită și, prin urmare, deseori acuratețe și adecvare scăzute. Stereotipurile lor inerente duce adesea la o interacțiune reală preventivă și la atribuirea nerezonabilă a unor caracteristici similare tuturor membrilor unui anumit grup social sau a unei comunități, fără o conștientizare suficientă a posibilelor diferențe dintre ei.

Trăsături similare ale percepției intergrupurilor se manifestă clar atunci când se stabilesc diferențe între propriile grupuri și ale altuia. Una dintre consecințe poate fi fenomenul discriminării intergrupale, adică respingerea valorii și semnificației sociale și individuale a altui grup, atribuindu-i un rating inițial mai mic decât propriul grup. Când se compară grupuri „proprii” și „străine”, începe să prevaleze nu o componentă cognitivă, ci una afectiv-emoțională, avantajele unui obiect de comparație și dezavantajele altuia sunt subliniate și exagerate în mod artificial. Se numește tendința către o reevaluare necritică, fără ambiguitate pozitivă, a propriului grup favoritism intragrup, manifestată prin faptul că o anumită persoană caută într-un anumit mod să favorizeze membrii propriului grup spre deosebire de membrii altui grup. Poate afecta procesele de percepție socială, în formarea aprecierilor, opiniilor, comportamentului etc.

Normalizarea grupului- un fenomen socio-psihologic care apare în cursul unei discuții de grup sub formă de netezire, convergență a pozițiilor inițial eterogene sau diametral opuse ale participanților. Rezultatul final al muncii grupului este unul singur, împărtășit de toată opinia medie. Este de remarcat faptul că această decizie finală, chiar și în varianta sa cea mai simplă, nu mai este o simplă sumă de concesii reciproce, ci oferă o nouă variantă de interacțiune.

Opusul acestei tendințe este fenomenul polarizarea grupului, a cărei esență este că, în cursul unei discuții de grup, opiniile și pozițiile eterogene ale participanților nu numai că nu sunt netezite, ci sunt formate la sfârșitul discuției în două poziții polare opuse, excluzând orice compromis. Polarizarea grupului poate apărea și în afara situației de discuție. Poate fi rezultatul unui schimb sistematic de opinii mediat între participanții la activități comune; apoi în cadrul grupului apar grupări cu poziții polare.

Un alt fenomen al vieții de grup - trăsături delegare de responsabilitate. Psihologii au dezvăluit un fapt uimitor - pe o stradă aglomerată a unui oraș mare, o persoană poate conta pe ajutorul altor oameni într-o măsură mai mică decât într-o pădure pustie. Adecvarea repartizării responsabilităţii pentru rezultatele activităţilor comune este un indicator de încredere al integrării grupului. În egală măsură, el va cere pentru sine sau pentru alții pedeapsă pentru eșec sau încurajare pentru noroc.

O mare atenție a psihologilor este atrasă de un fenomen special al vieții mentale a unei persoane, care apare ca urmare a influenței de grup, așa-numitul conformitate. Conformitatea este înțeleasă ca disponibilitatea unei persoane de a se supune presiunii reale sau imaginare a grupului, schimbării sale non-critice de comportament și atitudini în conformitate cu poziția majorității, chiar dacă pe plan intern această poziție nu a fost împărtășită inițial de acesta. .

Opus ca formă este o altă extremă în relațiile cu grupul - așa-numitul negativism (nonconformism), care este înțeles ca dorința unui individ de a evita influența grupului, de a acționa întotdeauna contrar poziției majorității dominante, la orice cost şi în toate cazurile să afirme punctul de vedere opus, mascandu-se în propria opinie imparţială.

Direct legată de conformism este influența asupra personalității așa-zisei opinie publică. Sub opinie publicaînţelege atitudinea unui grup social sau a societăţii în ansamblu, exprimată sub forma unor judecăţi, idei, idei, faţă de fenomenele vieţii sociale care afectează interesele comune. Se formează în procesul de conștientizare a unui grup (societății) asupra problemelor sale și îndeplinește funcțiile de blocare sau autorizare a anumitor acțiuni și comportamente. Opinia publică se formează în procesul de comparație, ciocnire de opinii și poziții diferite și, uneori, este rezultatul integrării multor standarde și criterii multidirecționale de evaluare socială.

Compatibilitatea grupului este disponibilitatea tuturor membrilor grupului de a implementa o comunicare fără conflicte, de a-și coordona acțiunile cu acțiunile celorlalți participanți la activități comune. Compatibilitatea de grup ca indicator integral generalizează mai multe niveluri individuale de compatibilitate ale unei ierarhii inferioare (compatibilitatea psiho-fiziologică, consistența așteptărilor funcționale și de rol, unitatea subiect-țintă și orientare-valoare, referință reciprocă a tuturor membrilor).

N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin a subliniat că astăzi este posibilă creșterea productivității muncii la o întreprindere nu prin înăsprirea controlului disciplinei muncii, ci prin crearea unei atmosfere psihologice favorabile în echipa de lucru, relații de încredere reciprocă, asistență reciprocă și responsabilitate reciprocă. Un climat socio-psihologic favorabil nu este altceva decât realizarea celei mai importante nevoi umane de securitate.

Pe baza analizei literaturii științifice, am identificat deformații ale SPC în unitatea de producție primară.

Deformări ale climatului socio-psihologic în echipă:

Formalizarea relațiilor oficiale și transferul funcțiilor legitime către angajații „apropiați” de conducere;

Inconsecvența relațiilor de reglementare cu idealurile moralității, eticii și culturii societății;

Restricționarea principalelor tipuri de viață în timpul unei zile de lucru neregulate;

Prioritatea calităților fizice față de valorile spirituale;

Scăderea valorii sentimentelor umane și a atitudinilor pro-sociale din cauza competiției constante;

Mobbing și alienare reciprocă, dorința de a răspunde experienței lor traumatizante cu acte agresive împotriva colegilor.