Kultura biznesu: wiedza i normy. Elementy kultury biznesowej
Kultura biznesowa to specjalny kodeks noszony przez przedstawicieli otoczenia biznesowego. Za pomocą różnych narzędzi regulacyjnych, organizacyjnych i oczywiście komunikacyjnych budowana jest komunikacja między różnymi osobami (kolegami, partnerami, konkurentami). Zasady komunikacji biznesowej opierają się na ustalonych zasadach kultury korporacyjnej i tradycji narodowych. Na przykład w Japonii kłanianie się podczas spotkań z partnerami jest równie ważne jak uścisk dłoni w krajach europejskich. Ci sami Japończycy nie akceptują żadnego kontaktu fizycznego podczas spotkań biznesowych – szerokie uściski, poklepania po ramieniu itp.
Europejska i azjatycka kultura komunikacji biznesowej w niektórych kwestiach jest czasami diametralnie przeciwstawna. A wszystko to należy wziąć pod uwagę z góry, jeśli chcesz wywrzeć korzystne wrażenie na konkretnym partnerze. Komunikacja biznesowa ludzi zaczyna się od wyglądu. Strój musi odpowiadać zarówno miejscu, jak i czasowi, ponieważ to on jest początkowo wizytówką, wskazującą na przynależność do określonej kultury. Wizerunek człowieka biznesu powstaje z drobiazgów - ubrań, akcesoriów, rozmowy, manier.
Wszystko to razem składa się na ogólny wygląd biznesmena. Niektóre niezręczne szczegóły mogą zdradzić Cię jako amatora, nieprofesjonalnego i negatywnie wpłynąć na wynik komunikacji. Kultura komunikacji biznesowej to nie tylko szczególna forma zachowania, ale także system znaków. To ostatnie implikuje niewerbalne, psychologiczne, logiczne, mowy zasady etykiety. Jest tu jednak tylko jedna podstawa – jest to wzajemny szacunek i dobra wola, bez których bardzo problematyczne jest budowanie komunikacji między zwykłymi, niebiznesowymi ludźmi. Kultura komunikacji biznesowej: formy Wszystkie poniższe formy komunikacji biznesowej prowadzone są według zupełnie różnych scenariuszy. To, co nadal jest właściwe w rozmowie z kolegami i przełożonymi, może być niedopuszczalne w komunikacji z potencjalnymi partnerami:
- 1. Spotkanie biznesowe, czyli omówienie problemów i zadań przez grupę specjalistów lub współpracowników;
- 2. Negocjacje biznesowe, które są głównym środkiem podejmowania decyzji w procesie komunikacji (komunikacji) kilku zainteresowanych stron, z których każda ma swoje specyficzne zadania i cele;
- 3. Korespondencja handlowa, która musi być prowadzona zgodnie z określonymi zasadami;
- 4. Wystąpienia publiczne, podczas których jedna osoba przekazuje informacje publiczności. Tutaj oratorium jest ważne;
- 5. Spór jako zderzenie różnych opinii, w którym każda ze stron (przeciwnik) musi umieć bronić swojego punktu widzenia.
Kultura komunikacji biznesowej: wskaźniki kultury mowy.
Oto wskaźniki mowy charakteryzujące mowę osoby biznesowej:
- 1. Słownictwo. Im jest szerszy, tym jaśniejsza będzie mowa i tym większe wrażenie zrobi przedstawienie na innych;
- 2. Słownictwo jako jakościowa treść słownictwa. Potoczne słowa i żargon są odbierane przez słuchaczy bardzo negatywnie;
- 3. Wymowa. Dziś w języku rosyjskim dialekt staromoskiewski jest uznawany za najbardziej akceptowalną formę wymowy;
- 4. Styl mowy, który zakłada prawidłową kolejność słów, brak zbędnych słów i standardowych wyrażeń;
- 5. Gramatyka mowy, która zakłada przestrzeganie ogólnych zasad gramatycznych. Na przykład najbardziej preferowane powinny być rzeczowniki. Kultura komunikacji biznesowej pomaga ludziom organizować wspólne działania, lepiej się poznawać oraz rozwijać i kształtować relacje międzyludzkie. A znajomość jego podstaw i norm bez wątpienia we współczesnym świecie jest kluczem do sukcesu każdego przedsiębiorcy.
Kultura jest nieodłączna we wszystkich społecznościach i każdej osobie w szczególności i jest uważana przede wszystkim za duchowe znaczenie historycznego rozwoju ludzkości w różnych przejawach. Odtwarza historię ludzkości w jej potencjale i swobodnym ujawnieniu ludzkich podstawowych sił. Fenomen kultury obejmuje wszystkie sfery życia publicznego, jest obecny we wszystkich jego przejawach.
Eksperci rozpatrują kulturę w dwóch kierunkach: jeden w kontekście rozwoju osobistego człowieka, drugi - jako sposób jego działania. To kultura tworzy pole i sposób komunikowania się, w którym formuje się poszczególne społeczeństwo, posiadające własną strukturę wewnętrzną i dzięki czemu różni się od wszystkich innych. Tak więc kultura komunikacji jest integralną częścią kultury człowieka jako całości. Jak każda inna kultura zawiera pewną ilość wiedzy, w tym kontekście - o komunikacji.
Słowo „kultura” (przetłumaczone z łaciny - kultywacja, wychowanie, edukacja, rozwój, cześć), historycznie określony poziom rozwoju społeczeństwa, twórcze siły i zdolności człowieka. Każda epoka rozwoju człowieka charakteryzuje się określonym typem kultury. Scharakteryzowano także każdą sferę ludzkiego życia i działalności. kultura to złożona integralność, która obejmuje wiedzę, wierzenia, sztukę, moralność, prawa, zwyczaje, zdolności i nawyki, które osoba nabywa i osiąga jako członek społeczeństwa. Tę najbardziej udaną definicję tego terminu podał angielski etnograf E. Taylor. „Wielki Słownik Objaśniający Współczesnego Języka Ukraińskiego” traktuje kulturę jako zbiór wartości materialnych i duchowych stworzonych przez ludzkość na przestrzeni jej dziejów. Kiedy kultura wskazuje, jak i co powinniśmy robić, a czego nie, mówi się, że jest normatywna, to znaczy taka, która dostarcza wzorców wymaganych zachowań. Jeśli jakieś normy stają się niewygodne, ludzie próbują je zmienić zgodnie z nowymi warunkami życia. Niektóre normy, na przykład normy etykiety, codzienne zachowania można łatwo zmienić, inne - prawa państwowe, tradycje religijne - są bardzo trudne do zmiany. Przykładem tego są reformy gospodarcze i polityczne w kraju.
Pod koniec ubiegłego wieku badacze zarządzania i menedżerowie zaczęli aktywnie wykorzystywać tę koncepcję, definiując przez nią ogólny klimat w organizacji i charakterystyczne metody pracy z ludźmi, a także głoszone wartości i JEJ credo. Jednak dopiero w ostatnich latach kultura organizacyjna (później korporacyjna) zaczęła być uznawana za jeden z głównych wskaźników niezbędnych do prawidłowego zrozumienia i zarządzania procesem organizacyjnym. Pojęcie kultury staje się jednym z podstawowych pojęć w zarządzaniu.
Kultura jako środek wartościowania postrzegania rzeczywistości znajduje odzwierciedlenie w praktycznych działaniach ludzi – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W procesie aktywności wewnętrznej kształtują się motywy, orientacje wartości, określane są technologie przyszłych działań. Okazuje się, że wszystko to jest w zewnętrznej aktywności człowieka. Dlatego czasami termin „kultura” jest używany w wąskim znaczeniu tego słowa - jako określenie jej duchowego znaczenia dla osoby, czyli norm i zasad etycznych, obyczajów i tradycji, które są dla niej istotne. Jeśli chodzi o kulturę organizacji, rozumieją poziom kultury prawnej i ekonomicznej przedsiębiorczości, relacje biznesowe między pracownikami, partnerami, klientami, konkurentami itp.
Kulturę komunikacji biznesowej można zdefiniować jako zbiór norm i idei moralnych, które regulują zachowania i relacje ludzi w toku ich działalności produkcyjnej. Niektórzy eksperci kultury biznesowej wyróżniają dwie warstwy: wartościową i mentalną. Warstwa wartości działa jako zjawisko kulturowe, które może być przekazywane jako tradycja i determinuje etyczną stronę relacji biznesowych, zewnętrznie manifestuje się jako stereotyp, jako zwyczajowe zachowanie urzędowe, jako rzeczywiste wartości i normy regulujące działania praktyczne. Warstwa mentalna kultury biznesowej kojarzy się z sytuacjami, w których utarte normy i wartości stają się nieskuteczne, a ludzie zaczynają konstruować nowe. W krajach o wysokim poziomie rozwoju gospodarczego kultura biznesu jest dobrze ukształtowana, nastawiona na kreatywność, niezależność i interakcję. Na etapie kształtowania się ukraińskiej kultury biznesowej pojawiają się problemy jej interakcji z kulturami Europy i Wschodu, jej zależności od mentalności narodu ukraińskiego.
Sam termin „kultura komunikacji” pojawił się na Ukrainie w latach 80. ubiegłego wieku. Jeden z pierwszych na Ukrainie termin ten wprowadził do nauki psycholog T.K. Chmut. Podczas ankiety przeprowadzonej przez nią w różnych placówkach edukacyjnych uczniowie odpowiedzieli, że jest to: zestaw ludzkich umiejętności analizowania działań innych ludzi; składnik mowy; umiejętność zachowania się kulturowo; umiejętność znalezienia właściwego i delikatnego podejścia; pragnienie bycia kulturalnym i miłym rozmówcą. Widać, że respondenci nie różnicowali kultury mowy, mowy, zachowania i komunikacji. W literaturze naukowej kultura komunikacji jest interpretowana w jedności jako kultura zachowania, mowy i języka.
Ostatnie doświadczenia umożliwiły kultura komunikacji(zgodnie z definicją T.K. Chmuta) rozumieć formy tworzenia komunikacji w społeczeństwie i życiu człowieka, systematyzację i wdrażanie jej norm, metod i środków zgodnie z hierarchią wartości i postaw. W tym zjawisku nie ma norm, a komponenty twórcze są ze sobą powiązane, współzależne. Komunikacja i jej kultura to kreatywność, która prowadzi do samodoskonalenia, a jednocześnie jest wartością dla każdego człowieka i dla całego społeczeństwa. Sukces w interakcji międzyludzkiej zależy od tego uświadomienia. Kultura komunikacji staje się cenna, gdy służy zaspokajaniu ich rzeczywistych potrzeb we wspólnych działaniach i rozwoju duchowym. Jednocześnie kreatywność w komunikacji prowadzi do powstania skumulowanego podmiotu „My” i rozwoju samego „ja”, a w rezultacie do samorealizacji i samorealizacji jednostki, osiągnięcia wspólny cel i ucieleśnienie humanistycznych postaw komunikacyjnych. Taka koncepcja kultury komunikacyjnej pozwala uznać ją za posiadanie jej doskonałych norm, które działają w jedności z komponentem twórczym i osobistym. W tym przypadku normami może być wiedza, w szczególności metodologiczna, umiejętności i teoretycznie uzasadnione metody działania, a także normy-cele, normy-ideały, które wpływają na osobowość.
W życiu codziennym komunikacja między ludźmi jest z reguły pragmatyczna, odbywa się raczej na poziomie rytualnym. Komunikacja biznesowa powstaje na tym poziomie, a następnie rozwija się jako manipulacyjna lub humanistyczna. Na manipulacyjnym poziomie komunikacji podmiot traktuje innych jak przedmioty, używa ich z reguły do własnych celów. Na poziomie humanistycznym komunikacja występuje jako podmiot-pod"akt interakcji, w trakcie którego realizowane są wzajemne interesy, łączy się duchowość, wartość i kreatywność. Mówimy o kulturze komunikowania się podmiotów, jeśli się na tym komunikują poziom.
Wysoki poziom kultury komunikacji zapewniają następujące mechanizmy:
Postawy komunikacyjne (czyli chęć porozumiewania się na poziomie humanistycznym) – chcę to zrobić;
Wiedza o zasadach, mechanizmach, strategiach, formach komunikowania się (tj. wiedza o etycznych normach komunikowania przyjętych w określonym społeczeństwie; wiedza o psychologii komunikowania – kategorie, wzorce, mechanizmy postrzegania i rozumienia siebie nawzajem) – wiem jak to zrobić;
Umiejętność zastosowania nabytej wiedzy z uwzględnieniem konkretnej sytuacji – umiem to zrobić.
Doświadczenia zdobyte przez specjalistów (T.K. Chmut i inni) pokazują, że uwzględnianie kultury komunikacji w kontekście kreatywności i w odniesieniu do norm jest owocne właśnie dla praktycznego przygotowania menedżerów do efektywnego biznesu, a przede wszystkim komunikacji partnerskiej. W takich warunkach kultura komunikacji przyczynia się do rozwoju ich osobowości i identyfikacji zawodowej, co jest głównym celem szkolnictwa wyższego na obecnym etapie transformacji naszego społeczeństwa.
Termin „kultura organizacyjna” obejmuje większość zjawisk życia duchowego i materialnego zespołu: dominujące w nim wartości materialne i normy moralne, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały, sposób ubierania się personelu oraz ustalone standardy jakości produktu. Przejawy kultury organizacyjnej stykamy się z przekroczeniem progu przedsiębiorstwa: determinuje on adaptację przybyszów i zachowanie weteranów, znajduje odzwierciedlenie w pewnej filozofii szczebla kierowniczego, zwłaszcza menedżerów najwyższego szczebla, i jest wdrażany w określonym strategia organizacji.
Znajomość doświadczeń takich gigantów gospodarczych jak USA i Japonia ujawnia, że jednym z przejawów rozwiniętej kultury organizacyjnej jest obecność w zespole swego rodzaju biznesowego credo – skoncentrowanego wyrazu jego filozofii i polityki, przede wszystkim głoszonej i realizowanej przez administrację, najwyższe kierownictwo. Biznesowe credo każdej firmy zawiera deklarację roli, jaką firma chce pełnić w społeczeństwie, podstawowe cele oraz kodeks postępowania dla pracowników. Ponadto należy jak najdokładniej przemyśleć kodeks postępowania, który ukierunkowuje osobę w organizacji na bardzo określony stosunek do niej, do pracy i personelu, do siebie. Dbałość o „czynnik ludzki” jest kluczem do sukcesu każdej firmy. Zarządzanie własnymi sprawami i działaniami musi w praktyce demonstrować głoszone zasady, ale najważniejsze jest to, że wszyscy pracownicy naprawdę widzą efekty pracy, które dzięki temu osiągnęli. Credo powinno działać na końcowy rezultat przedsięwzięcia.
Pracownicy wielu dużych, odnoszących sukcesy firm opowiadają najróżniejsze historie związane z działalnością wybitnych menedżerów w historii firmy. Można tu również obserwować rytuały zachowań biznesowych („otwarte drzwi”, „walne zgromadzenie”, „zarządzanie metodą omijania miejsc pracy”) oraz komunikacji pozapracowej (rocznice, imprezy, zbiorowe imprezy sportowe) mające na celu utrzymanie i wzmocnienie zdrowe tradycje zespołu.
Nie warto podkreślać, jak ważna jest rola kultury organizacyjnej w przetrwaniu zespołu, w efektywności funkcjonowania jego organizmu społecznego, podkreślamy coś innego: kluczową postacią w procesie jej tworzenia jest niewątpliwie lider. Ponieważ kultura organizacyjna z reguły ucieleśnia wartości i metody zarządzania lidera, zostanie to omówione poniżej.
W niniejszym artykule w pierwszej kolejności podana jest definicja kultury organizacyjnej i jej główne cechy charakterystyczne, po czym rozważana jest koncepcja kultury biznesowej, wyciągane są wnioski dotyczące ich relacji i specyfiki.
Na ludzi wpływa środowisko kulturowe, w którym żyją. Na przykład osoba, która dorastała w rodzinie z klasy średniej, uczy się jej wartości, przekonań i wzorców zachowań. To samo dotyczy członków organizacji. Społeczeństwo ma kulturę społeczną; miejsce, w którym pracują ludzie, ma kulturę organizacyjną.
Oprócz norm przyjętych w społeczeństwie, każda grupa ludzi, w tym organizacja, wykształca własne wzorce kulturowe, które nazywane są kulturą biznesową lub organizacyjną. Kultura organizacyjna sama w sobie nie istnieje. Jest zawsze wpisana w kontekst kulturowy danego regionu geograficznego i społeczeństwa jako całości i pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Z kolei kultura organizacyjna czy korporacyjna wpływa na kształtowanie kultury działów, pracy i zespołów zarządzających.
Kultura narodowa -> Kultura organizacyjna -> Kultura pracy->Kultura zespołowa
Wykres pokazuje stosunek wzajemnego wpływu kultur na różnych poziomach. Czyniąc to, zauważamy, że:
kultura narodowa to kultura kraju lub mniejszości w kraju;
kultura organizacyjna – kultura korporacji, przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia;
kultura pracy – kultura dominującej aktywności społeczeństwa;
kultura zespołowa - kultura pracy lub zespołu zarządzającego.
Nowoczesne zarządzanie traktuje kulturę organizacyjną jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala wszystkim działom i pracownikom zorientować się na wspólne cele. Istnieje kilka definicji kultury organizacyjnej (korporacyjnej).
wartości i normy poznane i stosowane przez członków organizacji, które jednocześnie decydują o ich zachowaniu;
atmosfera lub klimat społeczny w organizacji;
dominujący system wartości i zachowań w organizacji.
Na podstawie tych definicji kultura organizacyjna (korporacyjna) rozumiana jest głównie jako wartości i normy wspólne dla większości członków organizacji, a także ich zewnętrzne przejawy (zachowania organizacyjne).
Kultura organizacyjna obejmuje następujące elementy:
1) Przekonania - wyobrażenie pracownika o tym, co jest słuszne w organizacji;
2) Wartości, które dominują w organizacji, określają, co należy uznać za ważne w organizacji.
Obszary, w których można wyrażać wartości to troska i szacunek dla ludzi, troska o konsumentów, przedsiębiorczość, uczciwe traktowanie pracowników i inne.
T. Peters i R. Waterman, badając związek między kulturą a sukcesem organizacyjnym, sformułowali serię wartości oraz przekonania o kulturze organizacyjnej, dzięki którym firmy odnoszą sukcesy.
Zaangażowanie w swoją pracę;
Orientacja na działanie;
W obliczu konsumenta;
Niezależność i duch przedsiębiorczości;
Połączenie z życiem i przewodnictwo wartości;
wydajność człowieka;
Swoboda działania i jednocześnie sztywność
Prosta forma, skromna kadra kierownicza.
3) Normy to niepisane zasady zachowania, które mówią ludziom, jak mają się zachowywać i czego się od nich oczekuje.
Nigdy nie są wyrażane na piśmie i są przekazywane ustnie lub przez stosunek innych do zachowania.
Standardy postępowania odzwierciedlają takie momenty w działalności organizacji jak:
Relationship manager – podwładny, uczciwość i przestrzeganie prawa, zachowanie w przypadku konfliktu interesów, pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji o innych organizacjach, działalność polityczna w organizacji, wykorzystanie zasobów organizacji itp.;
4) Zachowanie - codzienne czynności, które ludzie wykonują w procesie pracy i w związku z ich pracą podczas interakcji z innymi (rytuały i ceremonie, a także język używany w komunikacji);
5) Klimat psychologiczny to stabilny system wewnętrznych relacji grupy, przejawiający się w nastroju emocjonalnym, opinii publicznej i wynikach wykonawczych.
Klimat w organizacji to sposób, w jaki ludzie postrzegają kulturę istniejącą w organizacji lub jednostce, co myślą i czują o niej. Można to ocenić, badając relacje.
6. Klimat organizacyjny. Jest to ogólne odczucie, które tworzy fizyczna organizacja przestrzeni, styl komunikowania się pracowników między sobą oraz forma zachowania pracowników w stosunku do klientów i innych osób z zewnątrz.
Każda z tych cech jest nieco kontrowersyjna i w różnym stopniu potwierdzona wynikami badań. Na przykład w literaturze naukowej spotyka się rozbieżności dotyczące podobieństw i różnic między pojęciami kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego.„Jednak pewne cechy mają potwierdzenie empiryczne, np. ważna rola fizycznej organizacji przestrzeni.
Żaden z tych komponentów sam nie reprezentuje kultury organizacji. Razem jednak mogą zapewnić wgląd w kulturę organizacyjną.
Kultura organizacyjna jest więc zbiorem wartości, przekonań, postaw wspólnych dla wszystkich pracowników danej organizacji, określających z góry normy ich postępowania.
Mogą nie być jasno wyrażone, ale w przypadku braku bezpośrednich instrukcji determinują sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na przebieg pracy i charakter życia organizacji.
Kultura korporacyjna jest głównym elementem osiągania celów organizacyjnych, poprawy wydajności organizacyjnej i zarządzania innowacjami.
Głównym celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji organizacji poprzez doskonalenie zarządzania personelem.
Kultura korporacyjna może albo pomóc organizacji, tworząc środowisko sprzyjające produktywności i innowacjom, albo działać przeciwko organizacji, tworząc bariery uniemożliwiające rozwój i wdrażanie strategii korporacyjnej. Bariery te obejmują opór wobec innowacji i nieefektywną komunikację.
Jednorodność kultury
Organizacje można podzielić na kultury dominujące i subkultury. Dominująca kultura wyraża podstawowe (centralne) wartości, które są akceptowane przez większość członków organizacji. Jest to makro podejście do kultury, które wyraża charakterystyczną cechę organizacji.
Subkultury rozwijają się w dużych organizacjach i odzwierciedlają wspólne problemy, sytuacje, z którymi borykają się pracownicy, czy doświadczenie w ich rozwiązywaniu. Rozwijają się geograficznie lub odrębnymi podziałami, w pionie lub poziomie. Kiedy jeden dział produkcyjny konglomeratu ma unikalną kulturę, która różni się od innych działów organizacji, wtedy istnieje subkultura pionowa. Kiedy określony dział specjalistów funkcjonalnych (takich jak księgowość czy sprzedaż) ma zestaw ogólnie przyjętych pojęć, powstaje subkultura horyzontalna. Każda grupa w organizacji może stworzyć subkulturę, ale większość subkultur jest zdefiniowana przez wydziałowy (indywidualny) schemat strukturalny lub podział geograficzny. Będzie zawierał podstawowe wartości kultury dominującej oraz dodatkowe wartości unikalne dla członków tego działu.
Organizacje odnoszące sukcesy mają własną kulturę, która prowadzi je do osiągania pozytywnych wyników. Kultura organizacyjna pozwala odróżnić jedną organizację od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji dla członków organizacji, generuje zaangażowanie w cele organizacji; wzmacnia stabilność społeczną; służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.
Silne i słabe kultury
Niektóre kultury organizacyjne można nazwać „silnymi”, a inne „słabymi”. Silną kulturę organizacyjną często kształtują silni liderzy. Jednak oprócz czynnika przywództwa istnieją jeszcze co najmniej dwa ważne czynniki, które decydują o sile kultury organizacyjnej: współdzielenie i intensywność.
Podzielność mierzy stopień, w jakim członkowie organizacji uznają podstawowe wartości firmy.
Intensywność określa stopień oddania członków organizacji podstawowym wartościom.
Stopień rozdzielności zależy od dwóch głównych czynników: świadomości (orientacji) i systemu nagrody. Aby ludzie podzielali wartości kulturowe organizacji, konieczne jest, aby o nich wiedzieli (lub byli przez nie kierowani). Wiele organizacji rozpoczyna proces uczenia się od programów orientacyjnych. Nowym pracownikom opowiada się o filozofii firmy i przyjętych w niej metodach pracy. Proces orientacji jest kontynuowany w miejscu pracy, ponieważ menedżer i koledzy dzielą się tymi wartościami z nowicjuszem zarówno w rozmowie, jak i poprzez osobisty przykład w codziennym środowisku pracy. Udostępnianie zależy również od systemu nagród. Kiedy organizacja przyjęła system awansów, podwyżek płac, uznawania zasług i innych nagród dla pracowników, którzy podzielają podstawowe wartości, pomaga to innym pracownikom stać się bardziej świadomymi ich. Niektóre firmy mają reputację „najbardziej atrakcyjnych dla pracowników”, ponieważ system nagradzania jest wzorowy i pomaga wzmocnić zaangażowanie w podstawowe wartości.
Stopień intensywności jest wynikiem wpływu systemu nagrody. Kiedy pracownicy zdają sobie sprawę, że nagrody zależą od tego, czy będą działać jako „zorganizowani”, ich chęć robienia właśnie tego wzrasta. I odwrotnie, gdy nikt ich nie zachęca lub widzą, że bardziej opłaca się zachowywać w sposób nieakceptowany w organizacji, ich przywiązanie do podstawowych wartości organizacji słabnie. Pomimo znaczenia bodźców moralnych, bodźce materialne nadal odgrywają bardzo istotną rolę.
Różne organizacje skłaniają się ku określonym priorytetom w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacyjna może mieć cechy zależne od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. Istnieje kultura organizacyjna przedsiębiorczości, kultura organizacyjna państwa, kultura organizacyjna lidera, kultura organizacyjna w pracy z personelem itp.
Jednym z najważniejszych problemów, z jakimi boryka się każdy system organizacyjny jest to, że w pewnym momencie nie radzi sobie ze zmianami rynkowymi i w związku z tym jest zmuszony do porzucenia przestarzałych strukturalnych form organizacji. Co kilka lat zmienia się struktura organizacji, procedury zatwierdzania decyzji itp. Jednocześnie ewentualne negatywne konsekwencje reorganizacji są z reguły osłabiane w wyniku zmian w poszczególnych funkcjach nie jednocześnie, ale w różnym czasie. System pozwala na przetasowanie struktury organizacji, wzmocnienie jej lub usunięcie z niej niepotrzebnych, a także daje możliwość wielu osobom poszerzyć swoje doświadczenie zawodowe. Najważniejsze jest to, że możliwe jest pozbycie się „grudków”, które nieuchronnie gromadzą się w każdej organizacji, w tym rozwiązanie problemu identyfikacji pracowników, którzy osiągnęli poziom własnej niekompetencji i zapewnienie pojawienia się nowych inicjatyw;
przeprowadzanie badań opinii publicznej (zwykle dwa razy w roku);
kształtowanie wynagrodzenia w dwóch składnikach - w postaci wynagrodzenia stałego i części zmiennej.
realizacja gwarantowanej polityki zatrudnienia. Umiejętne manewrowanie zasobami ludzkimi (poprzez wcześniejsze przechodzenie pracowników na emeryturę, stałe przekwalifikowywanie personelu i redystrybucję pracy pomiędzy różnymi działami w celu uniknięcia konieczności zwolnień);
pobudzanie osobistej inicjatywy pracowników w rozwiązywaniu wspólnych problemów oraz stałość zasad postępowania w firmie;
zaufanie ze strony menedżerów do indywidualnego pracownika firmy;
wypracowanie zbiorowych metod rozwiązywania problemów, dzielenia się sukcesami wśród pracowników, interesujące z punktu widzenia tworzenia środowiska organizacyjnego, które przyciąga do korporacji najlepszych ludzi w swoim zawodzie,
zapewnienie wolności specjalistom w określaniu sposobów realizacji celów firmy z uwzględnieniem jej potencjału oraz w podejmowaniu właściwych decyzji;
selekcjonowanie nowych menedżerów spośród pracowników firmy, a nie szukanie ich na boku.
tworzenie klimatu przedsiębiorczości poprzez wykorzystanie zespołów projektowych jako głównej jednostki strukturalnej firmy. Grupy te, złożone z naukowców, lekarzy i ludzi biznesu, kierowane są przez liderów odpowiedzialnych za wyznaczanie celów i ich realizację;
dofinansowanie jednostek usług zaplecza - własnych i zewnętrznych (siłownie, dyskoteki itp.).
Organizacje zawsze osiągają stabilność i wydajność, jeśli kultura organizacji jest adekwatna do stosowanej technologii. Regularnie sformalizowane (rutynowe) procesy technologiczne zapewniają stabilność i efektywność organizacji, gdy kultura organizacji skupia się na centralizacji w podejmowaniu decyzji i ogranicza (ogranicza) indywidualną inicjatywę. Nieregularne (nierutynowe) technologie są skuteczne, gdy są wypełnione kulturą organizacyjną, która zachęca do indywidualnej inicjatywy i rozluźnia kontrolę.
Niektóre kultury organizacyjne mogą być bezpośrednim lub pośrednim wynikiem działań założycieli firm. Jednak nie zawsze tak jest. Czasami założyciele tworzą słabą kulturę i aby organizacja przetrwała, konieczne jest sprowadzenie nowego starszego lidera, który położy podwaliny pod silną kulturę.
Jak powstają kultury organizacyjne
Chociaż kultury organizacyjne można tworzyć na różne sposoby, proces zwykle obejmuje następujące kroki w takiej czy innej formie.
1. Pewna osoba (założyciel) postanawia założyć nowe przedsiębiorstwo.
2. Założyciel wprowadza jeszcze jedną kluczową osobę (lub więcej) i tworzy podstawową grupę, która dzieli się pomysłami założyciela. Dlatego wszyscy członkowie grupy uważają, że te pomysły są dobre, że można nad nimi pracować, że mogą podejmować dla nich ryzyko i że powinni poświęcać na nie czas, pieniądze i energię.
3. Podstawowa grupa przystępuje do działania w celu stworzenia organizacji poprzez zebranie niezbędnych funduszy, uzyskanie patentów i licencji, rejestrację firmy, lokalizację firmy, wynajem pomieszczeń i tak dalej.
4. W tym czasie do organizacji dołączają kolejne osoby, a jej historia zaczyna nabierać kształtu.
Utrzymanie kultury poprzez socjalizację
Gdy kultura organizacyjna zostanie ustanowiona i zacznie się rozwijać, można podjąć pewne kroki w celu utrwalenia podstawowych wartości i uczynienia kultury samowystarczalną.
Dobór nowych pracowników. Pierwszym krokiem jest staranne wyselekcjonowanie kandydatów do pracy. Stosując wystandaryzowane procedury i zwracając uwagę na specyficzne cechy osobowości związane z wysokimi wynikami, specjalnie przeszkoleni ankieterzy przeprowadzają wywiady ze wszystkimi kandydatami i starają się wyeliminować tych, których cechy osobowości i systemy przekonań nie pasują do kultury organizacji. Istnieje wiele dowodów na to, że pracownicy, którzy realistycznie rozumieli kulturę firmy przed zatrudnieniem (nazywa się to realistyczną wizją pracy lub RJP), osiągają lepsze wyniki.
Wejście do biura. Drugi krok wykonujemy po zatrudnieniu, kiedy kandydat zajmuje odpowiednie stanowisko. Nowo zatrudnieni pracownicy są narażeni na różne wpływy, które są starannie zaplanowane i zaprojektowane tak, aby nowoprzybyli zastanowili się nad systemem norm i wartości firmy oraz czy mogą je zaakceptować. W szczególności w wielu firmach o silnej kulturze istnieje niewypowiedziana zasada, aby dać nowoprzybyłym więcej pracy, niż są w stanie obsłużyć. Czasami te zadania są poniżej możliwości pracownika. Celem jest również nauczenie początkującego posłuszeństwa. Takie doświadczenie może sprawić, że poczuje się niepewnie i spowoduje pewną zależność emocjonalną od kolegów, co przyczyni się do bliższej spójności grupy.
Opanowanie umiejętności niezbędnych do pracy. Po tym, jak nowy pracownik przeżył pierwszy szok kulturowy, kolejnym krokiem jest opanowanie umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy. Zwykle osiąga się to poprzez nabycie intensywnego i celowego doświadczenia w miejscu pracy. Na przykład w firmach japońskich wynajęci współpracownicy zwykle przechodzą przez kilka lat programy szkoleniowe. W miarę wspinania się po szczeblach kariery ich działania produkcyjne są odpowiednio oceniane iw zależności od poczynionych postępów przypisuje im się dodatkowe obowiązki.
Mierzenie i nagradzanie działań produkcyjnych. Kolejny etap socjalizacji polega na wnikliwej analizie, ocenie wyników pracy pracowników i odpowiednim wynagrodzeniu każdego z nich. Ocena wyników i systemy nagradzania powinny być kompleksowe i spójne; ponadto uwagę należy skoncentrować na tych aspektach działalności, które są najbardziej krytyczne dla sukcesu konkurencyjnego i są ściśle związane z wartościami korporacyjnymi.
Z tymi głównymi czynnikami powiązane są najważniejsze wskaźniki wydajności i zgodnie z nimi przeprowadzana jest ocena pracy pracowników. System awansów i premii zależy przede wszystkim od sukcesu osiągniętego w tych trzech obszarach. Zazwyczaj w firmach o silnej kulturze organizacyjnej karane są osoby, które łamią przyjęte normy, na przykład te, które wykraczają poza reguły konkurencji lub niegrzecznie traktują swoich podwładnych. Zazwyczaj kara ta ma postać ukrytą – przeprowadzka do nowego, mniej atrakcyjnego miejsca pracy.
Zaangażowanie w podstawowe wartości firmy. Kolejnym krokiem jest staranne pielęgnowanie zaangażowania w najważniejsze wartości firmy. Identyfikacja z tymi wartościami pomaga pracownikom pogodzić się z wyrzeczeniami, jakie ponoszą, aby stać się członkami organizacji. Przyzwyczajają się do tych wartości i przekonania, że firma nie zrobi nic, aby im zaszkodzić. Organizacja stara się jednak uzasadnić te koszty kojarząc je z najwyższymi wartościami ludzkimi, np. służbą społeczeństwu – z poprawą jakości produktów i/lub usług.
Rozprzestrzenianie się różnych historii i folkloru. Kolejnym krokiem jest szerzenie folkloru organizacyjnego. Oznacza to opowiadanie historii, które uzasadniają kulturę organizacyjną i wyjaśniają, dlaczego firma robi to, co robi, a nie inaczej. Jedną z najpopularniejszych form folkloru są opowieści o moralności, które firma chce wzmocnić, np. w firmie Procter & Gamble bardzo popularna jest opowieść o wybitnym brand managerze, który został zwolniony za wyolbrzymianie walorów danego produktu. Morał tej historii jest taki, że etyka zawodowa powinna być ważniejsza niż pieniądze.
Uznanie i promocja. Ostatnim krokiem jest uznanie i awans pracowników, którzy wykonują dobrą pracę i mogą być wzorem do naśladowania dla osób przyjętych do organizacji. Wyróżniając te osoby jako zwycięzców, firma zachęca innych pracowników do pójścia w ich ślady. Takie wzorce do naśladowania w firmach o silnej kulturze organizacyjnej uważane są za najbardziej efektywną i ciągłą formę szkolenia pracowników.
Czasami organizacja decyduje, że jej kultura musi się zmienić. Na przykład zewnętrzny
otoczenie przeszło tak poważne zmiany, że organizacja albo musi dostosować się do nowych warunków, albo nie będzie w stanie przetrwać. Jednak zmiana starej kultury może być niezwykle trudna; panuje nawet opinia, że nie da się tego zrobić. Łatwo przewidywalne zawiłości wiążą się z umiejętnościami nabytymi przez pracowników, z personelem, z relacjami, z podziałem ról i strukturami organizacyjnymi, które wspólnie wspierają i zapewniają funkcjonowanie tradycyjnej kultury organizacyjnej.
Pomimo istnienia poważnych przeszkód i oporu przed zmianą, kulturą można zarządzać, a nawet zmieniać w czasie. Próby zmiany kultury mogą przybierać różne formy. Pomocne mogą być proste rady, takie jak rozwijanie poczucia historii, tworzenie poczucia jedności, rozwijanie poczucia przynależności do organizacji oraz nawiązywanie konstruktywnej wymiany poglądów między jej członkami.
Ponadto organizacje, które chcą zmienić swoją kulturę, nie powinny porzucać swoich korzeni i ślepo kopiować tak zwane firmy „odnoszące sukcesy” lub „wybitne”.
Kultura organizacyjna to zestaw podstawowych przekonań, które są przekazywane wszystkim nowo zatrudnionym jako właściwy sposób postrzegania tego, co się dzieje, sposobu myślenia i codziennych działań. Ważnymi cechami kultury organizacyjnej są akceptowane zachowania, normy, dominujące wartości, filozofia, zasady i klimat organizacyjny.
Chociaż wszyscy członkowie organizacji wspierają kulturę organizacyjną, nie wszyscy robią to jednakowo. Organizacja może mieć dominującą kulturę i subkultury. Dominującą kulturę reprezentują podstawowe wartości podzielane przez większość członków organizacji. Subkultura to zbiór wartości podzielanych przez niewielki procent pracowników organizacji.
Niektóre organizacje mają silną kulturę, a inne słabą. Siła kultury zależy od rozdzielności i intensywności. Dzielenie się odnosi się do stopnia, w jakim członkowie organizacji podzielają jej podstawowe wartości. Intensywność jest determinowana stopniem oddania pracowników organizacji tym wartościom.
Kultura jest zwykle tworzona przez założyciela lub dyrektora naczelnego firmy, tworząc kluczową grupę zjednoczoną wspólną wizją przyszłości. Grupa ta pracuje razem nad tworzeniem wartości kulturowych, norm i klimatu niezbędnych do realizacji ich wizji przyszłości. Aby utrzymać tę kulturę, firmy zazwyczaj podejmują szereg kroków, które obejmują: staranny dobór kandydatów do pracy; doświadczenie zdobyte w miejscu pracy i wprowadzenie nowoprzybyłych do kultury organizacji; opanowanie umiejętności niezbędnych do pracy; baczną uwagę na ocenę wyników pracy i wynagrodzenie za działania każdego pracownika; wspieranie zaangażowania w podstawowe wartości organizacji; wzmacnianie historii firmy i folkloru, wreszcie dostrzeganie i promowanie pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę i mogą służyć za wzór dla nowej kadry organizacji.
W niektórych przypadkach organizacje stwierdzają, że muszą zmienić swoją kulturę, aby skutecznie konkurować lub nawet po prostu przetrwać w swoim środowisku.
Wymieńmy zasady kultury biznesowej i relacji
1. Punktualność (zrób wszystko na czas). Tylko zachowanie osoby, która robi wszystko na czas, jest normatywne. Spóźnianie się przeszkadza w pracy i jest znakiem, że na człowieku nie można polegać. Zasada robienia wszystkiego na czas rozciąga się na wszystkie zadania serwisowe. Specjaliści badający organizację i rozkład czasu pracy zalecają dodanie dodatkowych 25 procent do okresu, który Twoim zdaniem jest wymagany do wykonania przydzielonej pracy.
2. Poufność (nie mów za dużo). Tajemnice instytucji, korporacji lub konkretnej transakcji muszą być przechowywane tak samo starannie, jak tajemnice osobiste. Nie ma również potrzeby powtarzania nikomu tego, co usłyszałeś od współpracownika, kierownika lub podwładnego o ich oficjalnych działaniach lub życiu osobistym.
3. Uprzejmość, życzliwość i życzliwość. W każdej sytuacji należy zachowywać się w stosunku do klientów, klientów, kupujących i współpracowników grzecznie, uprzejmie i życzliwie. Nie oznacza to jednak potrzeby przyjaźni ze wszystkimi, z którymi masz kontakt na służbie.
4. Uwaga na innych (myśl o innych, nie tylko o sobie). Uwaga na innych powinna obejmować współpracowników, przełożonych i podwładnych. Szanuj opinie innych, staraj się zrozumieć, dlaczego mają taki lub inny punkt widzenia. Zawsze słuchaj krytyki i rad kolegów, przełożonych i podwładnych. Kiedy ktoś kwestionuje jakość twojej pracy, pokaż, że cenisz myśli i doświadczenia innych ludzi. Pewność siebie nie powinna powstrzymywać cię od pokory.
5. Wygląd (ubierz się odpowiednio). Głównym podejściem jest dopasowanie się do twojego środowiska pracy, a w tym środowisku - do kontyngentu pracowników na twoim poziomie. Trzeba wyglądać jak najlepiej, czyli ubierać się ze smakiem, dobierając kolorystykę do twarzy. Starannie dobrane akcesoria to podstawa.
6. Umiejętność czytania i pisania (dobrze mów i pisz). Dokumenty lub listy wewnętrzne wysyłane poza instytucję muszą być napisane dobrym językiem, a wszystkie nazwy własne przekazywane bez błędów. Nie możesz używać przekleństw. Nawet jeśli po prostu zacytujesz słowa innej osoby, będą one postrzegane przez innych jako część twojego własnego słownika.
3. Kontakty biznesowe z partnerami zagranicznymi, problemy kulturowe
Kontakty biznesowe z partnerami zagranicznymi muszą uwzględniać specyfikę krajową i psychologiczną danego środowiska komunikacji biznesowej. Jeśli zdaniem filozofów komunikacja jest jednym z najważniejszych warunków kształtowania się osoby, to według współczesnych teoretyków zarządzania wysoki poziom komunikacji biznesowej jest decydującym warunkiem powodzenia kontaktów biznesowych z partnerami zagranicznymi.
Obecnie istnieje trend intensywnego rozwoju i rozszerzania współpracy międzynarodowej o charakterze kulturowym.
Otwierane są różne międzynarodowe centra informacyjne dla interakcji międzyetnicznych, międzykulturowych, wyznaczające nowe zadania w zakresie wzmacniania i rozszerzania więzi biznesowych, kulturalnych z partnerami międzynarodowymi.
Przyjazne i biznesowe kontakty z różnymi międzynarodowymi organizacjami publicznymi, fundacjami, ambasadami umożliwiają organizację i prowadzenie wspólnych wydarzeń kulturalnych, edukacyjnych i informacyjnych w oparciu o Międzynarodowe Centra Informacji.
Działalność międzynarodowa na obecnym etapie przyczynia się do kształtowania skutecznego dialogu międzykulturowego w sytuacjach interakcji międzyetnicznych i międzywyznaniowych.
Problemów natury kulturowej nie można rozpatrywać w oderwaniu od filozoficznego problemu wartości. Na uwagę zasługuje postawa moralna, według której biznes ignorujący zasady humanizmu i patriotyzmu jest niemoralny i nieefektywny. Tym pilniejsze jest zadanie humanizacji komunikacji biznesowej dla naszego społeczeństwa, rozdartego przez różnego rodzaju konflikty społeczne.
Problem komunikacji jako społecznego zjawiska interakcji międzyludzkich został uznany przez naukowców za kategorię etyki i psychologii.
Kultura biznesu obejmuje wszystko, co myśli i robi społeczeństwo, co oznacza, że język odzwierciedla zarówno mentalność, jak i zachowanie społeczeństwa, które nim mówi. Kultura jest przekazywana i rozwijana poprzez komunikację, dzięki której tworzy się społeczeństwo i zapewnia wzajemne zrozumienie między jego członkami. Kultura biznesowa to umiejętność komunikowania się, także w sytuacjach biznesowych, rozwijana przez pokolenia. Obejmuje system skodyfikowanych wzorców i norm zachowania, czynności, komunikacji i interakcji osób, które pełnią funkcję regulacyjną i kontrolną w społeczeństwie. Jednym z głównych narzędzi komunikacji jest język, w swej istocie społeczny, jest częścią ludzkiego zachowania, na które składają się zarówno formy werbalne, jak i niewerbalne, język do pewnego stopnia podlega tym samym prawom, co ludzkie zachowanie w ogóle. Wiadomo, że większość ludzkich zachowań jest regulowana społecznie, uwarunkowana normami etycznymi, tradycjami, wartościami społecznymi, tj. opiera się na konwencjach, które mogą nie być takie same w różnych kulturach. Te społeczne konwencje nieuchronnie znajdują odzwierciedlenie w języku.
Kultura biznesu oferuje normy i wartości wymiany pracy, wymiany działań, a także obejmuje „specyficzne formy i metody interakcji między ludźmi w rozwiązywaniu problemów biznesowych”, które obejmują strategie i taktyki osiągania celów produkcyjnych, sposoby przekonywania i wywierania wpływu .
Każda osoba mimowolnie projektuje swoje stereotypy mowy i zachowania mowy na tych, z którymi musi się komunikować, niezależnie od ich kulturowych, społecznych, etnicznych, religijnych czy innych różnic. Często dzieje się tak dlatego, że uniwersalne ludzkie normy i wartości wydają się przesadzone, a te narodowe, społeczne i niepowtarzalne są bagatelizowane. Jest to szczególnie widoczne w komunikacji językowej, w której bariera językowo-kulturowa może być nie tylko przeszkodą w procesie komunikacji, ale także prowadzić do tzw. „porażek komunikacyjnych”
Moralność i etyka stanowią podstawę kultury biznesowej, rozumianej jako wartości duchowe akceptowane przez kierownictwo organizacji i wspierane przez personel. I choć wielu uważa, że kultura biznesowa dotyczy tylko życia wewnętrznego zespołu, w rzeczywistości kształtuje także życie zewnętrzne organizacji (relacje zewnętrzne). Kultura biznesowa organizacji przejawia się w zachowaniu pracowników, w ich postrzeganiu siebie, organizacji jako całości i otoczenia. Centralne miejsce w kulturze organizacyjnej zajmują podstawowe wartości, czyli zbiór najważniejszych i niezmiennych zasad oficjalnie przyjętych w organizacji, na których opiera się zachowanie pracowników.
Moralność (moralność) (z łac. moralis - odnosząca się do moralności) - zbiór norm, postaw i zaleceń, które kierują ludźmi w ich rzeczywistym zachowaniu w różnych dziedzinach życia, w tym w pracy. Specyfika moralności jako regulatora stosunków społecznych polega na tym, że działa ona od wewnątrz. Regulacja moralna ma, jak mówią psychologowie, charakter ewaluacyjno-imperatywny, tj. ocena działań ludzi zawiera ich aprobatę lub naganę. Ogólne normy moralności wyrażają się w stałych wyobrażeniach o tym, jak robić, a czego nie robić. Kiedy ludzie mówią o moralności, mają na myśli osądy dotyczące dobra i zła, dobra i zła, dobra i zła, sprawiedliwości i niesprawiedliwości. Siła wymagań moralnych, zawsze bezwarunkowych w formie i surowych w treści, polega na tym, że człowiek musi je zwrócić się do siebie i dopiero poprzez doświadczenie własnego życia przedstawiać je innym. Zapewne nie bez powodu jedno z najstarszych przykazań, zwane „złotą zasadą moralności”, mówi: traktuj innych tak, jak sam chcesz być traktowany. W obliczu globalnych niebezpieczeństw zagrażających samej egzystencji ludzkości, odpowiedzialne podejście do moralności, uznanie priorytetu wartości ludzkich jest wyborem, który nie ma rozsądnej alternatywy.
Etyka – zbiór uniwersalnych i szczegółowych wymagań moralnych oraz zasad postępowania jednostki, realizowanych w życiu publicznym. Tradycyjna interpretacja etyki ma charakter indywidualny. Nasze wyobrażenia o moralności i wartościach moralnych, o tym, co zasługuje na pochwałę, a co na potępienie, rozwinęły się głównie w oparciu o postrzeganie człowieka jako istoty moralnej. Wiemy, co to znaczy nazywać osobę moralną.
Sukces komunikacji biznesowej zależy od wiedzy i umiejętności posługiwania się technikami komunikacyjnymi. Komunikacja biznesowa to przede wszystkim komunikacja, czyli wymiana informacji istotnych dla uczestników komunikacji. Aktywność komunikacyjna to złożony wielokanałowy system interakcji międzyludzkich.
Istnieją cztery funkcje komunikacji; połączone nadają procesom komunikacji określoną specyfikę w określonych formach.
Funkcja znakowa (semantyczna) - jest środkiem komunikacji międzyludzkiej, na przykład język ludowy i literacki są najważniejszymi środkami do opanowania kultury narodowej.
Funkcja wartościowa (aksjologiczna) - odzwierciedla jakościowy stan kultury, kształtuje potrzeby i orientacje człowieka, po których można ocenić poziom kultury człowieka i społeczeństwa.
Funkcja normatywna, organizująca i znacząca funkcja norm kulturowych, ich odmiany i symbolika. Normy-tabu, normy-zasady, normy wartości.
Funkcją translacyjną jest transfer ludzkiego doświadczenia, ciągłość historyczna, transfer doświadczeń społecznych i tradycji kulturowych.
Styl komunikacji to indywidualno-typologiczne cechy interakcji między ludźmi. Podstawą stylu komunikowania się osobowości są jej postawy moralne i etyczne oraz oceny postaw społecznych i etycznych społeczeństwa.
Wszystkie środki komunikacji dzielą się na dwie duże grupy: werbalną i niewerbalną.
Tak więc technologię kultury komunikacji biznesowej można interpretować jako zbiór zasad i norm moralnych, które regulują proces wzajemnych połączeń i interakcji ludzi w obszarach aktywności zawodowej. Konieczność moralnego uregulowania komunikacji w sferze pracy determinuje potrzebę usprawnienia życia biznesowego. Zaspokajając tę potrzebę, kultura odgrywa ważną rolę komunikacyjną w komunikacji międzyludzkiej.
Głównym wymogiem komunikacji biznesowej w procesie oficjalnych relacji biznesowych jako elementu kultury biznesowej jest jasne, zwięzłe i jasne przedstawienie informacji nie tylko na papierze, ale również w rozmowie ustnej. Aby spełnić ten wymóg, muszą być spełnione następujące warunki.
1. W komunikacji biznesowej musisz umieć poprawnie mówić i pisać. Nie oznacza to bycia filologiem, wystarczy uporządkować słowa w zdaniu w skoordynowany sposób i mieć pojęcie o treści przedmiotowej użytych słów.
2. Język biznesowy powinien być jak najbardziej bezosobowy, tj. Tekst należy pisać w trzeciej osobie. Jednocześnie należy unikać używania zaimków wskazujących osobowych, w tym trzeciej osoby (on, ona, oni), ponieważ ich użycie w odniesieniu do kilku rzeczowników tej samej płci może przeczyć trafności i klarowności prezentacji.
3. Niejednoznaczność, zmienność terminologiczna i niejednoznaczność językowa są niedopuszczalne w mowie biznesowej. Jeśli więc mówimy o dostawie podręczników do historii dla klasy 6, to zarówno w procesie negocjacji ustnych, jak i w dokumentach powinny być nazwane tak samo, np.: „Historia. Podręcznik do klasy 6. Wydawnictwo :" Oświecenie "; pozwoli to uniknąć zdobywania podręczników do historii, ale dla instytutu, lub w ogóle do historii. Należy unikać rozmytych nazw, definicji i wszelkich wyrażeń przenośnych w komunikacji biznesowej, a następnie możliwości błędu i nieporozumień jako przyczyna konfliktu zostanie praktycznie wykluczona.
4. W komunikacji biznesowej należy unikać potocznych wyrażeń wernakularnych, należy stosować elementy neutralne stylistycznie (specjalna terminologia, nazwy nomenklaturowe, klerykalizmy itp.). To z kolei wyklucza użycie wyrazistych, zabarwionych emocjonalnie wypowiedzi, wyrażeń figuratywnych i alegorycznych porównań, które mogą być źle zrozumiane przez rozmówcę. Stwierdzenia wartościujące w stosunku do osobowości rozmówcy są niedopuszczalne w oficjalnej sytuacji biznesowej.
5. Przemówienie biznesowe powinno być niezwykle pouczające, surowe i powściągliwe, co jest możliwe tylko wtedy, gdy spełnione są poprzednie warunki.
Ponadto, aby zapewnić informacyjność, konieczne jest jasne zdefiniowanie głównego przedmiotu i tematu komunikacji werbalnej: oświadczenie o świadczeniu usług, wymóg jakości ich realizacji, skarga na tę jakość i tak dalej.
Spełnienie powyższych warunków pozwala uniknąć nieporozumień między uczestnikami relacji biznesowych, przyczynia się do natychmiastowego wykrycia niekompetencji, minimalizuje przyczyny niejednoznacznych sytuacji i tłumi możliwość chamstwa. Tym samym w granicach oficjalnego stylu biznesowego przyczyny konfliktów są praktycznie wykluczone - z wyjątkiem oczywiście tych, które są spowodowane bezpośrednio problemami produkcyjnymi. Ale nawet w tym przypadku, ograniczając komunikację werbalną do „suchego języka dokumentu”, bardzo trudno będzie wysadzić skandal z zaistniałego już konfliktu merytorycznego i uciec w ten sposób od jego prawdziwej przyczyny.
Dlatego jeśli chcemy uniknąć nieprzyjemnych sytuacji konfliktowych, to w relacjach z kolegami, urzędnikami, pracownikami i przedstawicielami różnych organizacji nie powinniśmy obawiać się surowości etykiety biznesowej i suchości oficjalnego języka biznesowego. Wymogi oficjalnego stylu biznesowego wcale nie wykluczają z praktyki komunikacji przyjaznych, przyjaznych i uprzejmych relacji między ludźmi. Wręcz przeciwnie, zasady formalnego stylu biznesowego przyczyniają się jedynie do stworzenia zdrowej, moralnej atmosfery wzajemnego szacunku w miejscu pracy.
Każda organizacja, pokonując trudności adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej, zyskuje doświadczenie, które staje się podstawą kultury organizacyjnej (unikalna psychologia ogólna charakteryzująca daną społeczność ludzi);
kultura organizacyjna kształtuje się w procesie wspólnego pokonywania trudności;
rdzeń kultury organizacyjnej tworzą założyciele organizacji i jest bezpośrednio związany z ich doświadczeniem życiowym i światopoglądem;
kultura organizacyjna to naturalne, znajome środowisko dla osób pracujących w organizacji; jego wpływ i przejawy są bardziej widoczne dla nowych pracowników wchodzących do organizacji lub osób z zewnątrz;
Charakterystykę kultury organizacyjnej można lepiej zrozumieć, odwołując się do historii organizacji, w szczególności do momentów krytycznych.
Zrozumienie cech kultury organizacyjnej może ułatwić wdrażanie decyzji najwyższego kierownictwa i pomóc w opracowaniu realistycznych planów.
Aby zrozumieć specyfikę kultury organizacyjnej, konieczne jest przeanalizowanie następujących kluczowych punktów:
wartości i normy, zasady i reguły życia organizacyjnego firmy; rodzaj kultury organizacyjnej; fizyczne przejawy kultury, takie jak wnętrze biura, obserwowane „wzorce” zachowań pracowników przedsiębiorstwa, „język” organizacji, jej tradycje i obrzędy, rytuały odprawiane na specjalne okazje.
Oczywistym jest, że nośnikami wizerunku są nie tylko przejawy wizualne, ale także typologia kultury i wartości firmy. Kultura organizacyjna jest więc najważniejszym wskaźnikiem i dźwignią zarządzania wewnętrznym wizerunkiem firmy, która ma bezpośredni i pośredni wpływ na wizerunek zewnętrzny firmy.
Kultura biznesowa lidera ma swoją specyfikę: napięcie, innowacyjność, metaaktywność; przyczynia się do wykonywania funkcji kierowniczych, które wyróżnia jednolitość treści wykonywanej pracy (operacji) i ich orientacja na cel. Struktura kultury biznesowej obejmuje poziom podstawowy i ideologiczny, poziom aktywności praktycznej, poziom regulacji zachowań kierowniczych oraz poziom emocjonalny.
Integralność i integracyjna istota ukształtowanego poziomu kultury biznesowej jest znana i rozumiana tylko na podstawie jasnego wyobrażenia o strukturze i hierarchii jej rozwoju, kolejno powiązanych ze sobą etapach powstawania. Koncepcje kultury biznesowej lidera integrują dorobek różnych szkół i modeli krajowych, są stale wzbogacane o nowe podejścia socjopsychologiczne i socjotechnologiczne. Konceptualne podstawy kształtowania kultury biznesowej, sformułowane w teoriach zarządzania naukowców zagranicznych i krajowych, są wynikiem badania złożonego wieloczynnikowego przejawu ogólnej kultury zarządzania, ujawniającego się przez pryzmat cech osobowości współczesnego człowieka. lidera, który może znacząco wpłynąć na wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa. W związku z tym oczywiste jest znaczenie celowego kształtowania kultury biznesowej, biorąc pod uwagę specyfikę i tradycje rosyjskiej produkcji i światowego zarządzania.
Etyka biznesu determinuje kulturę pracy, czyni ją zorientowaną na cel, ku harmonijnemu połączeniu celów istotnych społecznie i indywidualnych, które ujawniają wysoki potencjał moralny osobowości przedsiębiorcy jako formy autoekspresji i samorealizacji we współczesnej konkurencyjnej gospodarce. To znaczące przywództwo wykorzystujące innowacyjne idee przepełnione wysoką kulturą moralną osobowości lidera dbającego o dobro publiczne i swoich podwładnych, rozumiejącego społeczną rolę nowoczesnej przedsiębiorczości w społeczeństwie, z korzyścią dla swoich klientów i społeczności lokalnej, społeczeństwa jako całości, ponieważ w sercu takiego wzorcowego zachowania leży twórczość, zarówno materialna, jak i duchowa.
1. Zachowanie organizacyjne A.M. Sergeev Moscow Publishing Centre „Academy” 2008
2. Zasoby strony internetowej http://www.imagemirror.ru/
3.Gennadij Latfullin, Olga Gromova
Zachowań organizacyjnych. Podręcznik dla wydawnictwa uniwersyteckiego Peter (wersja elektroniczna)
4. Shalamova G. M. Kultura biznesu i psychologia komunikacji
Podręcznik M Centrum Wydawnicze Rok wydania 2005
- 104,00 KBWprowadzenie …………………………………………………… 3
- Pojęcie „kultury biznesowej”………………………. cztery
- Struktura „kultury biznesowej”………………………….. 6
- Funkcje „kultury biznesowej”………………………. 16
Wniosek ……………………………………………. 19
Referencje……………………………………….. 20
Wstęp
Rozwój liberalizmu gospodarczego wiąże się ze zmianą nie tylko stosunków gospodarczych, ale także całego systemu stosunków społecznych. Zmienia się cały sposób życia ludzi, a to oczywiście nie może nie prowadzić do zmiany orientacji wartości, motywacji zachowania i całego procesu socjalizacji jednostki. I oczywiście wszystkie segmenty społeczeństwa, w tym młodsze pokolenie, nie mogą nie uczestniczyć w tym procesie.
Wraz z pojawieniem się stosunków rynkowych w Rosji, takie koncepcje jak:<конкуренция>oraz<конкурентоспособность>. Zmierzają się z nimi firmy, organizacje rządowe, osoby prywatne. Charakterystyczny dla rynku pracy jest proces konkurowania lub wyboru najlepszych w wyniku konkurowania. Dziś konkurencyjność specjalisty wiąże się z sukcesem, zarówno w sferze zawodowej, jak i osobistej. Głównym warunkiem psychologicznym udanej aktywności w każdej dziedzinie jest pewność siebie. Główne kierunki, w których rozwija się pewność siebie, to tworzenie korzystnego wyglądu, rozwój i doskonalenie umiejętności zawodowych, odpowiednie zachowanie w różnych sytuacjach komunikacji międzyludzkiej. Ważną rolę odgrywa tu kultura biznesowa przyszłego specjalisty.
- Pojęcie „kultury biznesowej”
Kultura biznesu jest częścią kultury uniwersalnej. Podstawowe pojęcie „kultury biznesowej” obejmuje:
Zestaw najważniejszych wartości akceptowanych przez członków organizacji;
Dominujące normy moralne, przyjęty kodeks postępowania;
System formalnych i nieformalnych norm działania, rytuałów, obyczajów i tradycji, indywidualnych i grupowych interesów organizacji;
Pewien poziom tworzenia, otwierania i zarządzania firmą, czynności organizacyjnych i administracyjnych kierownika, dokumentów założycielskich, usługowych i produkcyjnych oraz gospodarczych;
Cechy i charakter komunikacji i zachowań w organizacji. jeden
Pojęcie „kultury biznesowej” częściowo znajduje odzwierciedlenie w najważniejszych wartościach, normach moralnych, systemie relacji, cechach komunikacji i zachowania. Z tych pozycji kulturę biznesową można uznać za zbiór najważniejszych wartości, system formalnych i nieformalnych norm działania, normy moralne, obyczaje i tradycje, interesy indywidualne i grupowe, cechy komunikacji i zachowania.
Mimo ogromnej roli kultury biznesowej w życiu społeczeństwa, jednostki, problem edukacji kultury biznesowej w literaturze pedagogicznej nie został dostatecznie uwzględniony. Dlatego w chwili obecnej problem kultury biznesowej w ogóle, a kultury biznesowej przyszłego specjalisty w szczególności, jest tak dotkliwy. Dlatego rozwiązanie tego problemu powinno rozpocząć się już w szkole i kontynuować dalszą edukację.
Kultura biznesu opiera się na takich kategoriach pedagogicznych jak „edukacja ekonomiczna” i „kultura ekonomiczna”. „Edukacja ekonomiczna” to celowe oddziaływanie instytucji edukacyjnych na specjalistów w celu wprowadzenia ich we wspólną kulturę przemysłową i gospodarczą. Edukacja ekonomiczna pozwala młodym profesjonalistom kształtować kulturę myślenia ekonomicznego, wiedzy ekonomicznej, umiejętności, potrzeb i zainteresowań. Tworzy taką jakość ekonomiczną, jak oszczędność, oszczędność, roztropność i wydajność.
Pojęcie „kultury biznesowej” jest pojęciem zbiorowym, uogólnionym, jest znacznie szersze niż pojęcie „kultury ekonomicznej”.
Jeśli wyjdziemy z tego, że „biznes” to organizacja komercyjna, przedsiębiorstwo, zawód, to „kultura biznesu” jest kulturą organizacji komercyjnej.
Kultura biznesu to połączenie kultury ekonomicznej, przedsiębiorczej, administracyjnej i organizacyjnej przedsiębiorstwa handlowego. Kultura biznesu opiera się na kulturze pracy, kulturze zawodowej, ekonomicznej, przedsiębiorczości.
Kultura biznesowa w wąskim znaczeniu to kultura negocjacji biznesowych. Wiele osób utożsamia kulturę biznesową z negocjacjami biznesowymi. Kultura biznesowa w szerokim rozumieniu tego zjawiska to całość struktury przedsiębiorczej, administracyjnej i organizacyjnej firmy oraz każdego z jej pracowników.
Podstawą kultury biznesowej są jej trzy części: przedsiębiorcza, administracyjna, struktura organizacyjna. Kultura biznesu to kultura tworzenia własnego biznesu połączona z kulturą zarządzania; a także kultura podejmowania decyzji; optymalne połączenie kultury moralnej i psychologicznej, kultury komunikacji biznesowej i prawa, kultury zachowania i etykiety.
- Struktura „kultury biznesowej”
W literaturze eksplorującej fenomen kultury biznesowej istnieje kilka pokrewnych pojęć: kultura biznesu, kultura organizacyjna, kultura firmy.
Te pojęcia mają wspólne słowo kluczowe – kultura. Kultura ludzka jako całość jest obecnie uważana przez specjalistów za zespół systemów wartości, norm, wiedzy i symboli, które regulują życie określonej wspólnoty społecznej. Kompleks ten składa się z oddzielnych podsystemów. Kultura organizacyjna, kultura firmy wpisuje się w szersze ogólne pojęcie „kultury”.
W zależności od stopnia powszechności w kulturze istnieją różne formy życia, w tym ekonomiczne. W ten sposób możemy wyróżnić kulturę ekonomiczną - zespół systemów regulujących to, co człowiek robi w gospodarce. Mamy też pojęcie, które jest tłumaczeniem słowa „ekonomiczny” na język rosyjski. Jest to kultura ekonomiczna lub narodowa. Są to zatem normy, metody osiągane w danym momencie w danym kraju lub przez ludzkość jako całość, które wyznaczają standardy. Mówiąc prościej, można powiedzieć, że kultura w sferze praktycznej definiowana jest jako reguły gry osiągnięte przez jej uczestników w danym momencie. Kultury prywatne wpisują się w kulturę ekonomiczną.
Następna pod względem wspólności jest kultura biznesowa. Czym jest kultura biznesowa? Dlaczego ludzie robią interesy? A co się dzieje? W języku rosyjskim słowo „biznes” nie ma konotacji, jaką mają, powiedzmy, słowa „biznes” w języku angielskim lub „gesheft” w języku niemieckim. Tam pojęcia te są definiowane jako działania mające na celu uzyskanie komercyjnego zysku. W języku rosyjskim tak nie jest. Tu od razu można odczuć nasz specyficzny odcień negatywnego nastawienia do zysku, do zysku.
Kulturę biznesową można zdefiniować jako kulturę osiągania i dzielenia się zyskami. A to jest niezwykle ważne, bo przedsiębiorstwo nie może istnieć bez zysku: nie będzie środków na rozwój, a nawet reprodukcję. Ale możesz zarabiać w różnych formach, na różną skalę. Są więc przedsiębiorstwa publiczne, prywatne i mieszane, wielkie korporacje transnarodowe i małe firmy rodzinne, w których uczestniczy 3-5 osób, które dobrze się znają.
Możemy zdekomponować kulturę biznesową na kulturę organizacyjną, czyli kulturę danej firmy, danej społeczności ludzi, którzy są zorganizowani lub, jak mówią, zinstytucjonalizowani, tj. zebrane w jakiejś instytucji, instytucji społecznej.
I tu zaczynają się subtelności. Powstaje pytanie: skąd bierze się kultura biznesu? Największy podział ze względu na rodzaj kultury biznesowej występuje między przedsiębiorstwami o różnych rodzajach własności. Dlaczego tak jest?
Chciałbym opowiedzieć o tym, z czego generalnie składa się kultura biznesu. Aby zilustrować to stanowisko, posługuję się wizerunkiem rosyjskiej „matrioszki”. Najmniejsza „matrioszka”, ale najważniejsza, rdzeniem jest „matrioszka”, którą reprezentują uniwersalne ludzkie normy, wartości, dogmaty itp. Jest ona zawarta w kolejnej co do wielkości * cywilizacyjnej „lalce gniazdowej”, która jest reprezentowana w najjaśniejszej postaci przez cywilizacje Wschodu i Zachodu. W obrębie każdej cywilizacji istnieją pewne regiony społeczno-kulturowe. To kolejna matrioszka. Kiedy mówimy o rosyjskiej kulturze biznesowej, mamy na myśli poziom społeczno-kulturowy, który jednocześnie zawiera naszą specyfikę; Eurazjatycka kultura cywilizacyjna; i uniwersalne wartości, bo na całym świecie ludzie starają się być zdrowi, bogaci, szanowani, aby dzieci kontynuowały swoją pracę itp.
Jeśli weźmiemy nasz konkretny region, znajdziemy tam następną matrioszkę - profesjonalną. To, że jest największy, nie oznacza, że jest najważniejszy. Bo kultura biznesu w swojej ścisłej formie, przy całej obfitości organizacji, jest podzielona według form przepływu kapitału. Są to produkcja, handel i finanse. A ludzie pracujący w tych obszarach różnią się systemami wartości, normami i zasadami.
Ale jest jeszcze jedna „matrioszka”, która jest prawie nieuchwytna. Jest to tzw. profil sytuacyjny wszystkich tych norm, wartości i wiedzy. Człowiek, jak mówi Pismo, jest słaby. Dlatego nie zawsze kierujemy się nawet tymi zasadami, które uznajemy za ważne i definiujące. Istnieje sytuacja pokusy. Sytuacyjna „matrioszka” zachęca mnie na przykład do zawarcia krótkoterminowego interesu w imię wielkiego zysku z możliwym uszczerbkiem dla mojej długoterminowej reputacji biznesowej.
Tu dochodzimy do bardzo ważnego problemu, który dotyczy kultury biznesowej, kultury ekonomicznej jako całości.
W ostatnich latach na pierwszy plan wysunęły się kwestie moralności i etyki. Sednem są wartości etyczne, normy, które są w przybliżeniu takie same na całym świecie. W 1994 roku kapitanowie globalnego przemysłu, jak ich nazywają, sporządzili deklarację zasad międzynarodowego biznesu, w której udało im się jednak połączyć fundamenty kultury biznesowej Wschodu i Zachodu. Znaleźli wspólną płaszczyznę, starali się łączyć indywidualistyczne wartości moralne cywilizacji zachodniej i kolektywistyczne wschodniej.
Rozwijając tę ideę za pomocą tej samej metafory, można pokazać, że jest to właśnie klucz do rozwiązania problemów, które powstają z powodu różnic między tymi „matrioszkami”. Im dalej od centralnej „matrioszki”, tym mniej zbiegów okoliczności. Ideę tę bardzo dobrze wyraził w swoim czasie jeden z ojców Kościoła – ks. Dorotheus. Przedstawił żywy obraz: w środku koła wszyscy jesteśmy blisko siebie, ale poruszając się po promieniach na peryferie, oddalamy się coraz bardziej.
Istnieją niezwykle kolorowe badania porównujące kultury biznesowe różnych krajów. Okazuje się, że rdzeniem zapewniającym udaną interakcję i długotrwałe partnerstwo jest właśnie wewnętrzna „matrioszka”, która jest w dużej mierze taka sama dla ludzi na całym świecie. W procesie globalizacji, internacjonalizacji rozumiemy, że nie mamy innej platformy do wspólnych działań.
Wracam do tematu roli etyki. Od lat osiemdziesiątych uwaga na ten aspekt działalności człowieka wzrosła bardzo szybko.
Takie wcześniej nieuchwytne zjawiska jak reputacja i prestiż materializowały się w liczbach. Jeśli na początku lat 80. reputacja firmy handlowej wynosiła 17-20%, obecnie w niektórych przypadkach sięga 85%.
Powstaje pytanie: od kogo zależy reputacja?
Wracam do różnicy między przedsiębiorstwem prywatnym a publicznym. W przedsiębiorstwie prywatnym, tak samo jak w przedsiębiorstwie państwowym, kultura biznesu zależy od osobowości lidera. To nie przypadek, że istnieje cudowne rosyjskie przysłowie, które odzwierciedla problemy każdej rosyjskiej organizacji, państwa i społeczeństwa: „Ryba gnije od głowy”. Co jest liderem, taka jest kultura biznesowa i organizacyjna tej organizacji. To niepodważalny fakt. Co jest liderem, to w większym stopniu normy, wartości i wiedza stają się dominujące w organizacji. Największym problemem kultury organizacyjnej jest sytuacja, gdy lider obłudnie twierdzi jedno i postępuje inaczej. Istnieje piękne angielskie przysłowie: „Nie rób tego, co mówię, ale rób to, co ja”.
Wstęp
Rozdział 1. Cechy kulturowe międzynarodowych kontaktów biznesowych
1.1 Pomiary Hofstede
1.2 Kultury wysokokontekstowe i niskokontekstowe
1.3 Inne wskaźniki, które odgrywają istotną rolę w różnych kulturach biznesowych
Rozdział 2. Kultura biznesu w Rosji
2.1 Rosyjska kultura biznesu: stan obecny
2.2 Porównanie rosyjskich i koreańskich kultur biznesowych
Wniosek
Lista bibliograficzna
Wstęp
Pojęcie „kultury biznesowej” można zdefiniować jako stosunek firmy do legalności, osobowości, jakości produktów, finansów i zobowiązań produkcyjnych, otwartości i rzetelności informacji biznesowych. Powinno to być zawarte w zestawie zasad, tradycji, rytuałów i symboli, które są stale uzupełniane i ulepszane. Sukces przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych w dużej mierze zależy od jego reputacji jako partnera biznesowego.
Komunikacja między przedstawicielami różnych krajów, różnych poglądów politycznych, przekonań i obrzędów religijnych, tradycji i psychologii narodowej, sposobów życia i kultury wymaga nie tylko znajomości języków obcych, ale także umiejętności zachowania się w sposób naturalny, taktowany i godny, co jest niezwykle niezbędne i ważne podczas spotkań z ludźmi z innych krajów.
Należy pamiętać, że działania PR na skalę międzynarodową odbywają się na tle umiędzynarodowienia wielu aspektów kultur narodowych. Skuteczny PR w międzynarodowym środowisku wymaga znajomości głównych cech i specyfiki interakcji kultur. Znajomość cech kulturowych pozwala oceniać, przewidywać i zarządzać zachowaniami różnych grup społeczeństwa – partnerów, pracowników, inwestorów, konsumentów, urzędników państwowych, społeczności lokalnej w stosunku do firmy w wielokulturowym środowisku.
Do tej pory w spektrum kultur biznesowych można wyróżnić dwa bieguny - zachodnią kulturę biznesową i wschodnią kulturę biznesową. Typowe kultury zachodnie obejmują kulturę biznesową euroamerykańską i zachodnioeuropejską. Najbardziej typowe dla Wschodu są kultury biznesowe krajów Azji i Wschodu (Japonia, Chiny, a także kraje islamu). Cechy tego typu kultur biznesowych mają podłoże historyczne, religijne i ogólnokulturowe.
Rosja położona jest geograficznie - między Zachodem a Wschodem. Kultura biznesowa Rosji zajmuje pozycję pośrednią między kulturami Zachodu i Wschodu pod wieloma parametrami. Wzrost zatrudnienia Rosjan w zagranicznych i joint ventures aktualizuje kwestie interakcji między różnymi kulturami na wszystkich poziomach prowadzenia biznesu - od pracy po najwyższe kierownictwo. Znajomość polarnych cech kultur pozwala poruszać się w sytuacjach komunikacji międzykulturowej, optymalizować relacje z obcą społecznością kulturową.
Pomimo globalizacji różnice w kulturach biznesowych pozostają istotne do dziś, a współczesne wewnętrzne i zewnętrzne stosunki gospodarcze stawiają coraz większe wymagania w zakresie przestrzegania ogólnie przyjętych form komunikacji biznesowej, etykiety i standardów etycznych.
Problem: Rozbieżność między standardami współczesnej rosyjskiej kultury biznesowej a standardami światowymi powoduje znaczne szkody dla reputacji rosyjskich firm.
Obecnie media wciąż w sposób fragmentaryczny poruszają zagadnienia kultury biznesowej; w dziedzinie edukacji biznesowej prawie nie ma kompleksowych kursów dotyczących kultury biznesowej; brakuje pomocy dydaktycznych, zwłaszcza krajowych, biorąc pod uwagę specyfikę rosyjską: niewiele jest profesjonalnych badań naukowych, których wyniki mogłyby posłużyć do uzyskania wiarygodnych i skutecznych praktycznych zaleceń.
Tak więc do tej pory pojawiła się bardzo pilna potrzeba zmiany obecnej sytuacji. Kultura biznesu nie może się dalej rozwijać bez celowej i systemowej pomocy.
Celem zajęć jest identyfikacja cech i cech kultur biznesowych Zachodu, Wschodu i Rosji.
1. Studium materiałów teoretycznych na ten temat.
2. Rozważ kultury biznesowe Rosji, Zachodu i Wschodu z punktu widzenia różnych podejść do pomiaru.
3. Zidentyfikować typowe cechy rosyjskiej kultury biznesowej i porównać je z cechami kultury biznesowej innego konkretnego kraju.
Przedmiotem jest kultura biznesowa i jej cechy, przedmiotem jest specjalista PR, dla którego niezwykle ważne jest poznanie specyfiki kultury biznesowej różnych krajów.
Kultura biznesowa jest więc jednym z najbardziej złożonych i wieloaspektowych zjawisk o własnej charakterystyce i specyfice. Znajomość kultury biznesowej jest tak samo ważna dla specjalisty PR jak wiedza z każdej innej dziedziny i jest na równi z takimi cechami osobistymi, jak kreatywność, umiejętności komunikacyjne, inicjatywa itp. A wiedza o tym, jak zachować się podczas komunikacji w międzynarodowym zespole, bez wątpienia pomoże specjalistom PR w jego działaniach zawodowych.
Rozdział 1. Cechy kulturowe międzynarodowych kontaktów biznesowych
1.1 Pomiary Hofstede
Cechy prowadzenia biznesu i komunikacji międzynarodowej są bezpośrednio związane z kulturą kraju. Pomimo ogromnej różnorodności kultur biznesowych istnieją metody, które pozwalają przewidzieć elementy zachowań przedstawiciela danej kultury. Podczas prognozowania warto wziąć pod uwagę stereotypy behawioralne, źródło i poziom władzy, etykę biznesową, motywację, rodzaj myślenia i specyfikę postrzegania czasu.
Globalizacja gospodarki dotknęła nawet małe i średnie przedsiębiorstwa w Rosji. On (świadomie lub nieświadomie) boryka się z problemami międzynarodowych relacji biznesowych: czy jest to pozyskiwanie sprzętu, surowców, poszukiwanie partnerów czy inwestorów. Nie wspominając o bezpośredniej konkurencji na własnym rynku krajowym ze strony firm transnarodowych. Globalizacja sprawia, że badanie kultury relacji biznesowych i komunikacji międzynarodowej staje się coraz ważniejsze dla rosyjskich menedżerów. Świadomość specyfiki danej kultury, umiejętność uwzględnienia i zastosowania tych cech w praktyce pomaga niektórym firmom szybciej i taniej nawiązywać relacje z partnerami, a innym skuteczniej radzić sobie z konkurencją. Znajomość specyfiki komunikacji międzyetnicznej jest również bardzo przydatna dla menedżerów pracujących w zagranicznych firmach, ponieważ pozwala im lepiej dostosować się w obcym środowisku, zrozumieć istotę wymagań zarządczych, akceptowalne ramy behawioralne i odpowiednio szybciej poruszać się w usłudze.
Cechy prowadzenia biznesu są zasadniczo zależne od kultury danego kraju i znajdują odzwierciedlenie we wszystkich aspektach relacji biznesowych – od codziennych kontaktów po proces negocjacji i formy zawieranych umów. Różnice kulturowe istniejące między krajami opierają się na fundamentalnych różnicach w orientacjach na wartości.
Powrót w latach 70. XX wieku. J. Hofstede prowadził badania w 66 krajach świata. Pozwoliły mu zidentyfikować kilka fundamentalnych aspektów, które decydują o stylu i charakterystyce prowadzenia biznesu przez przedstawicieli różnych kultur. Wynikiem badań był model do analizy porównawczej kultur biznesowych oparty na czterech zmiennych cechach. Te „magiczne” cechy to: 1) wskaźnik indywidualizmu/kolektywizmu oparty na samoorientacji jednostki, 2) stopień hierarchicznego dystansu, odzwierciedlający orientację na władzę i autorytet, 3) stopień unikania niepewności, charakteryzujący poziom gotowości na ryzyko i wreszcie 4) męski lub kobiecy styl relacji biznesowych.
Indywidualizm/kolektywizm (wskaźnik I/K). Wskaźnik indywidualizmu/kolektywizmu wyraża relację między jednostką a społeczeństwem. Wskaźnik ten opisuje stopień integracji jednostki w zespole, grupie. Wysoki wskaźnik indywidualizmu oznacza koncentrację na własnym „ego” i osobistych osiągnięciach; niska wartość wskaźnika wskazuje na integrację, podporządkowanie jednostki kolektywowi, przewagę „my” w mentalności. Nie oznacza to, że w krajach o wysokim wskaźniku indywidualizmu jednostka nie integruje się dobrze w grupie. W krajach o wyraźnej mentalności indywidualistycznej, których najlepszym przykładem są Stany Zjednoczone, najważniejsze jest życie osobiste i inicjatywa. Indywidualizm dominuje w społeczeństwach, w których więzi między jednostkami są słabe, a każdy odpowiada tylko za siebie lub najbliższych członków rodziny. W społeczeństwach z przewagą mentalności kolektywistycznej relacje opierają się na moralności rodzinnej, poczuciu obowiązku, przewadze interesów zespołu nad osobistymi oraz lojalności. W takich kulturach jednostka jest zintegrowana niemal od urodzenia w stabilne grupy, które chronią go przez całe życie w zamian za lojalność wobec tej grupy.
Hierarchiczna odległość (indeks I/D) to odległość między członkami społeczeństwa na różnych poziomach hierarchii. Wskaźnik hierarchicznej odległości mierzy tolerancję społeczeństwa na nierówności społeczne, to znaczy nierówny rozkład władzy między wyższymi i niższymi członkami systemu społecznego. Stopień dystansu świadczy o stosunku podwładnych do władz przywódców. Kultury o wysokim indeksie są hierarchiczne, władza w niektórych kulturach może być dziedziczna. W takich kulturach, np. w Ameryce Łacińskiej, organizacja zbudowana jest na zasadzie piramidy i konieczna jest centralizacja władzy. Tutaj istnieje znacząca różnica między członkami społeczeństwa, znajdującymi się na różnych poziomach społecznych, oraz różnica w przywilejach, które są uważane przez członków społeczeństwa za rzecz oczywistą. W krajach o niskim indeksie sytuacja jest odwrócona.
Stopień uniknięcia niepewności (wskaźnik I/R) to stopień, w jakim ryzyko jest unikane lub podejmowane. Kontrola niepewności jest cechą wysoce zdeterminowaną kulturowo i wskazuje, w jakim stopniu członkowie danej społeczności kulturowej są zaprogramowani do swobodnego działania w nieustrukturyzowanych, nierutynowych sytuacjach.
