Strategie konkurencyjne Portera. Podstawowe strategie Model M

strategia marketingowa porter ekonomiczny

Główną istotą strategii Michaela Portera jest to, że dla pomyślnego funkcjonowania firmy musi ona jakoś wyróżniać się na tle konkurencji, by w oczach konsumentów nie była wszystkim dla wszystkich, co jak wiadomo dla nikogo nie znaczy . Aby poradzić sobie z tym zadaniem, firma musi wybrać odpowiednią strategię, której będzie następnie przestrzegać. Profesor Porter wyróżnia trzy rodzaje strategii: przywództwo kosztowe, zróżnicowanie i koncentracja. Jednocześnie strategia koncentracji dzieli się na jeszcze dwa: skupienie się na zróżnicowaniu i skupienie się na kosztach.

Strategia ‹‹Przywództwo kosztowe››.

Pierwszy wariant strategii, który stał się powszechny w latach 70. dzięki koncepcji krzywej doświadczenia, polega na osiągnięciu absolutnego przywództwa kosztowego w branży poprzez zestaw środków ekonomicznych ukierunkowanych specjalnie na ten cel. Ta strategia jest niezwykle prosta. Jej celem jest przede wszystkim stabilność, a nie ryzykowne eksperymenty czy poszukiwanie nowych możliwości innowacji i kreatywnego rozwoju.

Aby zapewnić przywództwo kosztowe, konieczne jest aktywne budowanie zdolności produkcyjnych w skali efektywnej kosztowo, energiczne dążenie do redukcji kosztów poprzez doświadczenie, ścisła kontrola kosztów produkcji i kosztów ogólnych, unikanie drobnych transakcji z klientami, minimalizacja kosztów w obszarach takich jak badania i rozwój, serwis, system marketingowy, reklama itp. Wszystko to wymaga dużej dbałości o kontrolę kosztów ze strony kierownictwa. Niższe koszty w porównaniu z konkurencją stają się motywem przewodnim całej strategii, choć nie można ignorować jakości produktu i usługi, a także innych obszarów. Posiadanie przewagi w postaci niższych kosztów przynosi firmie zyski powyżej średniej w branży, nawet w bardzo konkurencyjnym środowisku.

Pozycja o niskim koszcie chroni firmę przed konkurencją, gdyż ten poziom oznacza, że ​​jest ona w stanie zarabiać w warunkach, w których rywale już taką zdolność utracili. Tania pozycja chroni firmę przed silnymi nabywcami, ponieważ ci ostatni mogą wykorzystać swoją siłę tylko do obniżenia cen do poziomu mniej wydajnych konkurentów. Niskie koszty chronią przed potężnymi dostawcami, dając firmie większą elastyczność w miarę wzrostu kosztów nakładów. Czynniki, które zapewniają niską pozycję kosztową, również zwykle podnoszą bariery wejścia związane z korzyściami skali lub korzyściami kosztowymi. Wreszcie, pozycja o niskich kosztach ma tendencję do faworyzowania firmy w stosunku do konkurentów w stosunku do substytutów. W ten sposób pozycja o niskich kosztach chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, ponieważ siły rynkowe nadal obniżają zyski tylko do momentu, gdy zyski konkurentów podążających za liderem wydajności zostaną zniszczone, a mniej wydajni konkurenci ucierpią w pierwszej kolejności. od presji konkurencyjnej.

Osiągnięcie ogólnie niskich kosztów często wymaga stosunkowo dużego udziału w rynku lub innych korzyści, takich jak dostęp do surowców. Może również wymagać zmiany samego produktu, aby ułatwić jego produkcję, uwolnienia szerokiej gamy powiązanych produktów w celu dzielenia kosztów, obsługi wszystkich głównych grup klientów w celu zwiększenia sprzedaży. Z kolei wdrożenie strategii niskich kosztów może wymagać dużych wstępnych inwestycji w najnowszy sprzęt, agresywnych cen, strat początkowych w celu uzyskania niezbędnego udziału w rynku. Wysoki udział w rynku może z kolei przyczynić się do ekonomii skali w łańcuchu dostaw, a tym samym do dalszego obniżenia kosztów. Osiągnięcie pozycji o niskich kosztach zapewnia wysoki wynik finansowy i możliwość reinwestowania w nowy, nowoczesny sprzęt w celu utrzymania pozycji lidera kosztowego. Reinwestycja na dużą skalę może być warunkiem koniecznym utrzymania stabilnej pozycji niskich kosztów.

Firma, która stosuje taką strategię, stara się poszerzać swoje wpływy na rynku, kładąc nacisk na niższą cenę produktów w porównaniu z konkurencją. Organizacja, która wybrała tę strategię, aktywnie poszukuje możliwości usprawnienia swojej pracy, stara się utrzymywać jak najniższe ceny swoich produktów i uważnie monitoruje, czy jej technologie i metody produkcji są bardziej wydajne niż u konkurencji.

Strategia ‹‹Zróżnicowanie››.

Kiedyś zróżnicowanie opierało się na koncepcji unikalnej propozycji sprzedaży. Teraz już tak nie jest. W zasadzie przy odpowiednim marketingu produkt firmy może być typowym przedstawicielem branży, ale w świadomości konsumentów będzie wyjątkowy. Różnicowanie polega właśnie na zajęciu wyjątkowego miejsca w umysłach konsumentów, operowaniu jakąś unikalną właściwością produktu.

Zróżnicowanie może jednak dotyczyć nie tylko samego produktu czy marketingu, ale także systemu dystrybucji i tak dalej. Ta strategia pozwala na tworzenie produktów, które będą kosztować konsumentów końcowych znacznie więcej niż produkty konkurencji (mowa o dobrach luksusowych).

Firmy stosujące strategię zróżnicowania mogą paść ofiarą problemów, takich jak duże różnice kosztów z liderem branży. Może to doprowadzić do sytuacji, w której firma, pomimo całego swojego pozycjonowania, stanie się nieistotna. Jest też prawdopodobne, że produkt firmy będzie kopiowany przez konkurencję. W ten sposób może zniknąć cała wyróżniająca przewaga firmy (jeśli jest związana z produktem). Na koniec warto zauważyć, że firma realizująca strategię różnicowania powinna bacznie przyglądać się kosztom.

Strategia zróżnicowania, jeśli zostanie pomyślnie wdrożona, jest skutecznym sposobem osiągania zysków powyżej średniej w branży, ponieważ tworzy silną pozycję do przeciwstawienia się pięciu siłom konkurencyjnym, aczkolwiek w inny sposób niż strategia przywództwa kosztowego. Zróżnicowanie chroni przed rywalizacją konkurencyjną, ponieważ buduje lojalność konsumentów wobec marki i zmniejsza wrażliwość cenową produktu. Prowadzi to do wzrostu zysku netto, co zmniejsza dotkliwość problemu kosztowego. Lojalność konsumentów i konieczność pokonania przez konkurentów czynnika wyjątkowości produktu stwarza barierę wejścia do branży.

Zróżnicowanie zapewnia wyższy poziom zysku, aby oprzeć się sile dostawców, a także pozwala złagodzić władzę nabywców, ponieważ ci ostatni są pozbawieni porównywalnych alternatyw, a zatem mniej wrażliwi na ceny. Wreszcie firma, która różnicuje i zdobywa lojalność klientów, ma korzystniejszą pozycję niż jej konkurenci w stosunku do substytutów. Wprowadzenie zróżnicowania może czasami uniemożliwić osiągnięcie wysokiego udziału w rynku, ponieważ często pojęcie zróżnicowania produktu implikuje jego wyłączność, co natychmiast wyklucza wysoki udział w rynku. Z reguły jednak zróżnicowanie jest alternatywą dla pozycji o niskich kosztach, ponieważ środki niezbędne do jego osiągnięcia wymagają znacznych kosztów. Działania te mogą obejmować szeroko zakrojone badania i rozwój, zakup wysokiej jakości materiałów lub intensywną pracę z klientem. Nawet jeśli wszyscy konsumenci w branży uznają wyższość danej firmy, nie wszyscy będą chcieli lub mogli kupić produkt po wyższej cenie. W innych rodzajach przedsiębiorstw zróżnicowanie może być zgodne ze stosunkowo niskimi kosztami i nie wykluczać cen porównywalnych z cenami konkurencji.

Trzecia podstawowa strategia to koncentracja na określonej grupie klientów, typie produktu lub geograficznym segmencie rynku. Podobnie jak zróżnicowanie, skupienie może przybierać różne formy. Jeśli jednak cele strategii niskich kosztów lub zróżnicowania dotyczą całej branży, wówczas strategia koncentracji oznacza skupienie się na węższym celu, który wpływa na działania wszystkich obszarów funkcjonalnych firmy. Podstawą tej strategii jest założenie, że firma z jej pomocą jest w stanie realizować wąski cel strategiczny z większą efektywnością lub produktywnością niż konkurenci działający na szerszym obszarze. W wyniku jego wdrożenia firma osiąga albo zróżnicowanie ze względu na lepsze zaspokojenie potrzeb rynku docelowego, albo niższe koszty obsługi tego rynku, albo jedno i drugie. Aby skutecznie wdrożyć strategię różnicowania, konieczne jest utrzymanie szeregu kosztownych działań:

• - dogłębne badanie właściwości produktu;
• - projektowanie i kosztowna reklama;
• - firmy, które preferują strategię różnicowania, muszą mieć duże możliwości marketingowe i kadrę kreatywnych pracowników, którzy nie szczędzą czasu i pieniędzy na znalezienie czegoś nowego.

Strategia koncentracji polega na wybraniu konkretnego segmentu w branży i ukierunkowaniu go wyłącznie tak, aby ta konkretna grupa nabywców wyróżniała firmę na tle konkurencji. Firma może dążyć do uzyskania przewagi poprzez niską cenę lub zróżnicowanie, ale na wąsko zdefiniowanym, zdefiniowanym rynku. Strategia koncentracji zawsze wiąże się z pewnymi ograniczeniami możliwości zdobycia znaczącego udziału w rynku. Nieuchronnie wiąże się to z wyborem między poziomem rentowności a wielkością sprzedaży. Podobnie jak w przypadku strategii różnicowania, wyłonienie się pozycji lidera kosztu alternatywnego jest możliwe, ale niekonieczne. W związku z tym zadaniem firmy jest atrakcyjny wygląd specjalnie dla tego segmentu klientów. M. Porter dzieli strategię koncentracji na dwie części. Pierwszym z nich jest skupienie się na kosztach. Ponadto wiąże się to z koncentracją na alokowanych przez firmę kosztach pracy z jednym segmentem branży. Dzięki niższym kosztom spółka będzie w stanie osiągnąć wysoką przewagę konkurencyjną w oczach swojej grupy docelowej. Drugą gałęzią strategii jest skupienie się na różnicowaniu. Zadaniem firmy w tym przypadku jest jak najbardziej atrakcyjna prezentacja swojego produktu dla określonej grupy docelowej. W takim przypadku ważne jest, aby wybrać wąską grupę docelową (nie pod względem ilości), która będzie się znacznie różnić od reszty odbiorców.

Problem z tą strategią polega na tym, że pracując z małą grupą docelową, firma będzie miała wyższe koszty niż ta, która działa dla całej branży. Na koniec Michael Porter zwraca uwagę na kolejne ważne zagrożenie – konkurenci mogą znaleźć wąski segment rynku w segmencie, w którym działa firma, co poważnie komplikuje jej życie.

Według M. Portera każda z tych strategii daje firmie przewagę konkurencyjną. Najgorsze jest to, że firma spóźnia się w połowie drogi z wyborem strategii. W takim przypadku będzie stopniowo tracił udział w rynku, jego koszty wzrosną, co uniemożliwi mu współpracę z dużymi odbiorcami. Ponadto firma nie będzie w stanie złapać się w wąskich niszach i konkurować z innymi produktami, które ją ominęły poprzez zróżnicowanie.

Wybierając jedną z podstawowych strategii Portera, bardzo ważne jest zrozumienie, co ostatecznie firma chce osiągnąć. W końcu strategie koncentracji i różnicowania mogą nawet przyczynić się do poważnego spadku dochodów (ale nie zysku). Wszystko to prowadzi do tego, że przy wyborze strategii dla spółki operacyjnej może być konieczna pełna reorganizacja, która nieuchronnie pociągnie za sobą zwolnienia.

Podstawowe strategie M. Portera to klasyka zarządzania i służyły za podstawę wielu aktualnych strategii.

O Porterze. Strategia konkurencji Michaela Portera: trzy podstawowe pojęcia.

Metoda Portera na wybór strategii rozwoju firmy

Abstrakt na dyscyplinę „Podstawy Biznesu” uzupełnił student V roku gr. 9212 Kirsanov E.A.

Moskiewski Państwowy Uniwersytet Przemysłowy

Wydział Ekonomii, Zarządzania i Technik Informacyjnych

Moskwa, 2002

Wstęp

Michael Porter jest profesorem administracji biznesowej w Harvard Business School; wiodący specjalista w dziedzinie strategii konkurencyjnej i konkurencji na rynkach międzynarodowych. Wstąpił do Harvard Business School w 1973 roku i był najmłodszym profesorem w historii tej uczelni. Jego pomysły stały się podstawą jednego z popularnych kursów uniwersyteckich. Profesor Porter wraz z innymi czołowymi wykładowcami Harvard Business School wykłada strategię. Jest autorem kursu dla menedżerów najwyższego szczebla dużych korporacji, którzy niedawno objęli nowe stanowisko. Często organizacje rządowe i prywatne korporacje z całego świata zapraszają M. Portera do wypowiadania się na temat strategii konkurencyjnej.

M. Porter jest autorem 15 książek i ponad 50 artykułów. Opublikowana w 1980 roku książka „Strategia konkurencji: techniki analizy przemysłu i konkurencji” jest powszechnie uznawana za jedną z pionierskich prac w tej dziedzinie. Jego kolejne dwie książki, „Przewaga konkurencyjna: tworzenie i utrzymywanie najwyższej wydajności” oraz „Przewaga konkurencyjna narodów”, wydane odpowiednio w latach 1985 i 1990, oferują nową, opracowaną przez niego teorię konkurencji narodów, państw i regionów. W swoich najnowszych badaniach wraca do punktu wyjścia – do strategii firmy.

O Porterze

Michael Porter: Guru (nauczyciel) lat 80-tych.

W połowie lat 70-tych. W XX wieku profesor Harvard Business School Michael Porter, później najmłodszy w życiu profesor szkoły, studiował niektóre z najbardziej zaawansowanych w tamtych czasach podejść do strategii konkurencyjnej i pozostał niezadowolony. Wiedział, że strategia konkurencyjna jest najwyższym priorytetem dla menedżerów, ponieważ rodzi podstawowe pytania, na które muszą odpowiedzieć wszyscy liderzy biznesu, takie jak:

Co napędza konkurencję w mojej branży lub w branżach, w których zamierzam się rozwijać?

Jakie są prawdopodobne działania moich konkurentów i jak najlepiej na nie reagować?

Jak rozwinie się moja branża?

Jaką pozycję może zająć moja firma, aby konkurować na dłuższą metę?

Pomimo wagi tych pytań, Porter odkrył, że wiodący stratedzy tamtych czasów nie oferowali lub nie oferowali żadnych metod analizy konkurencji, które menedżerowie mogliby wykorzystać, aby odpowiedzieć na takie pytania. Zamiast autentycznych technik analitycznych guru zalecali to, co Porter uważał za słabe i prymitywne modele, którym brakowało rozległości i kompleksowości. Porter miał szczególne wątpliwości co do wartości najpopularniejszej w tym czasie macierzy wzrostu/udziału w rynku.

Rysunek 1. Macierz wzrostu/udziału w rynku opracowana przez Boston Consulting Group

Macierz wzrostu/udziału w rynku została opracowana i promowana przez Boston Consulting Group w latach 60. XX wieku. Matryca ta wyróżniała się po prostu elegancją, była ilościowa, wykalkulowana, jasna i, co najważniejsze, niepotrzebne domysły i domysły. I oczywiście zarobiła dla grupy bostońskiej dużo pieniędzy.

Aby zdefiniować swoją strategię za pomocą macierzy wzrostu/udziału w rynku, menedżer musiał po prostu ocenić pozycje działów swojej firmy pod kątem dwóch wymiarów – tempa wzrostu branży i względnego udziału w rynku. Po umieszczeniu jednostek w komórkach macierzy można łatwo podejmować decyzje i odpowiednio przydzielać ograniczone zasoby.

Jednostki, które wpadają w lewy górny kwadrat matrycy, są określane terminem „gwiazdy”. Posiadają duży udział w szybko rozwijających się rynkach. Dywizje te potrzebują finansowania, aby dalej się rozwijać, ale ponieważ mają silną pozycję w konkurencji, można założyć, że osiągają wysokie zyski i generują znaczną gotówkę. Oczekuje się, że „gwiazdy” zaspokoją własne potrzeby finansowe. Ale jeśli potrzebują funduszy, muszą być zapewnione, ponieważ. zwrot z inwestycji zapowiada się na wysoki. Przy innych warunkach bez zmian, pod żadnym pozorem nie należy wypompowywać pieniędzy z takich jednostek, ponieważ to z konieczności im zaszkodzi.

Dojne krowy w dolnym lewym kwadracie to jednostki, które są bardzo konkurencyjne i posiadają duże udziały w wolno rosnących rynkach. Oczekuje się, że dojne krowy będą generować znaczne ilości pieniędzy, ale same mają bardzo skromne potrzeby. Od nich możesz wydawać pieniądze do wysłania, aby pomóc innym oddziałom firmy lub sfinansować badania i rozwój.

„Znaki zapytania” – jednostki znajdujące się w prawym górnym kwadracie matrycy – to naprawdę „trudne dzieci”. Potrzebują ogromnych środków, aby sfinansować swój rozwój, ale te podziały raczej nie wygenerują dużego kapitału, ponieważ poszukują udziału w rynku i nie korzystają jeszcze z oszczędności uzyskanych dzięki doświadczeniu produkcyjnemu (tzw. krzywa uczenia się). Znaki zapytania stwarzają problemy, ponieważ w przyszłości, w miarę dojrzewania rynku, mogą stać się albo gwiazdami, albo żądnymi pieniędzy psami. Ogólnie rzecz biorąc, model sugeruje, że obiecujące „znaki zapytania” powinny otrzymać krótkoterminową pompę gotówkową i sprawdzić, czy mogą zamienić się w „gwiazdy”. Jeśli jednak takie przedsiębiorstwa stają się „psami”, potrzebują oka i oka.

„Psy” to podziały, które działają na straty, a czasem nawet zamieniają się w pułapki finansowe. Należą do nich przedsiębiorstwa posiadające niewielkie udziały w wolno rozwijających się rynkach. Można się spodziewać, że ich zyski są znikome lub nieistniejące. "Psy" niewiele mogą pomóc. Jest jakaś, choć niewielka, możliwość przekształcenia „psa” w małą niszę rynkową i jakoś przekształcenie go w „gwiazdę” lub „dojną krowę” na zmienionym rynku. Generalnie jest mało prawdopodobne, aby takie próby cudownej przemiany zakończyły się sukcesem. Należy ich unikać. Zgodnie z modelem konsultantów z Bostonu, najlepszą rzeczą, jaką można zrobić, to nie karmić „psów” pieniędzmi i pozwolić im umrzeć. Jeszcze lepiej sprzedać lub zlikwidować nierentowne przedsiębiorstwa.

Taka była analiza i takie były ówczesne zalecenia. Wszystko jest proste, schludne, łatwe i logiczne. Kiedy już ustalisz, czy masz gwiazdę, dojną krowę, znak zapytania czy psa, wiesz dokładnie, co robić. Rozumiesz, które przedsiębiorstwa dać fundusze, które można doić, a które można pozostawić na łasce losu. Jednak, jak mówi Porter, jest jeden problem. Choć wygląda to świetnie, w rzeczywistości macierz wzrostu/udziałów w rynku jest zupełnie bezużyteczna. Czemu?

Koniec „psów” i „krów”

Porter odkrył, że macierz wzrostu/udziału w rynku jest pod wieloma względami błędna. Po pierwsze, aby skorzystać z tego modelu, trzeba odpowiednio zdefiniować rynek, a to często wymaga dużo pracy analitycznej. A model nie dostarcza narzędzi do takiej analizy. Ogólnie rzecz biorąc, znajdujesz się sam. Po drugie, model ten zakłada, że ​​udział w rynku jest dobrym wskaźnikiem prawdopodobnych przepływów pieniężnych, a wzrost jest równie dobrym wskaźnikiem potrzeb finansowych. Jednak Porter twierdzi, że żaden z nich nie jest tak niezawodny, jak sugeruje model. Zysk i przepływy pieniężne zależą od wielu innych czynników oprócz udziału w rynku i wzrostu. Wreszcie (i co najważniejsze) macierz wzrost/udział w rynku, twierdzi Porter, sama w sobie nie jest zbyt użyteczna do określenia strategii konkretnego przedsiębiorstwa. Uproszczone zalecenia – zagłodzić „psa” na śmierć lub wyhodować „gwiazdę” ze „znaku zapytania” – są dalece niewystarczające, aby służyć jako wskazówki dla menedżerów. Menedżerowie muszą odrzucić wszystkie te „gwiazdki”, „znaki zapytania”, wszystkie „krowy” i „psy” oraz inne dziecinne zabawki i przejść do pewnego rodzaju analizy konkurencji dla dorosłych. Oczywiście liderzy biznesu będą potrzebować pewnych narzędzi i metod analizy, a także guru, który ich poprowadzi i poprowadzi. W umyśle Portera nie było wątpliwości, które narzędzia i metody będą najbardziej przydatne, a jeśli płaszcz guru spadnie na jego młode barki, niech tak będzie!

Strategia konkurencji Michaela Portera: trzy podstawowe koncepcje

Pierwsza próba Portera dostarczenia niezbędnych narzędzi do analizy przybrała formę Strategii Konkurencyjnej. Wydana w 1980 roku książka wyrzuciła Portera w orbitę guru i zagwarantowała mu sześciocyfrowe zarobki za doradztwo na dekadę. Druga i trzecia książka Portera, Przewaga konkurencyjna (1985) i Przewaga konkurencyjna narodów (1990), ugruntowały jego wysoką rangę. Porter stał się czymś w rodzaju boga dla planistów strategicznych. W latach 80. i wczesnych 90., kiedy eksperci ci omawiali kwestie strategii, konkurencyjności i przywództwa na rynku, za każdym razem z szacunkiem wymieniali imię swojego bóstwa. Najwyżsi rangą przywódcy z drżeniem słuchali każdego słowa Portera, a nieudani guru patrzyli na niego z zazdrością.

Porter argumentował, że menedżerowie muszą zrozumieć trzy podstawowe (kluczowe) koncepcje, aby przeprowadzić analizę niezbędną do uzyskania rzeczywistych odpowiedzi na krytyczne pytania dotyczące strategii, o których wspomnieliśmy powyżej.

Pierwsza kluczowa koncepcja dotyczy względnej atrakcyjności różnych branż pod względem długoterminowej rentowności. Atrakcyjność branż, powiedział Porter, różni się w zależności od pięciu głównych sił konkurencyjnych, a zrozumienie tych sił ma fundamentalne znaczenie dla opracowania strategii i uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Porter argumentował, że podczas gdy najlepsza strategia dla każdej firmy zależy od konkretnych okoliczności, na najbardziej ogólnym poziomie istnieją tylko trzy solidne i uzasadnione stanowiska, które firma może zająć, aby umożliwić jej skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencji, zapewniając jej akcjonariusze o wyższym zwrocie z inwestycji w porównaniu do firm konkurencyjnych i pokonują konkurentów na dłuższą metę.

Wreszcie Porter uważał, że jakakolwiek analiza źródeł przewagi konkurencyjnej powinna odbywać się nie na poziomie firmy jako całości, ale na poziomie dyskretnych działań poszczególnych firm zajmujących się projektowaniem, produkcją, marketingiem, dostawą i obsługą ich produkt. Krótko mówiąc, każdy biznes można traktować jako łańcuch pewnych działań generujących wartość dla konsumentów i tylko poprzez wnikliwą analizę tego łańcucha wartości firmy mogą znaleźć źródła trwałej przewagi konkurencyjnej. Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z kluczowych pojęć Portera.

Kluczowe pojęcie 1: Podstawowe siły konkurencyjne

Pierwsza kluczowa koncepcja Portera identyfikuje pięć głównych sił konkurencyjnych, które jego zdaniem determinują intensywność konkurencji w każdej branży. „Celem strategii konkurencyjnej dla przedsiębiorstwa w branży jest znalezienie pozycji w branży, w której firma może najlepiej bronić się przed siłami konkurencyjnymi lub wpływać na nie na swoją korzyść”. Oto pięć sił konkurencyjnych.

Zagrożenie wejściem do branży nowych konkurentów.

Możliwość negocjacji obniżek cen przez Twoich klientów.

Zdolność dostawców do zapewnienia wyższych cen za swoje produkty.

Zagrożenie wejściem na rynek substytutów Twoich produktów i usług.

Stopień zaciekłości walki między istniejącymi konkurentami w branży.

Każda z poniższych sekcji jest poświęcona jednej z tych sił.

Pierwsza siła konkurencyjna: zagrożenie ze strony nowych konkurentów

Pierwsza z sił zidentyfikowanych przez Portera dotyczy łatwości lub trudności, z jakimi może się zmierzyć nowy konkurent w branży. Oczywiście im trudniej jest wejść do branży, tym mniejsza jest konkurencja i tym większe prawdopodobieństwo generowania przychodów w dłuższej perspektywie. Porter identyfikuje siedem barier, które utrudniają wejście na rynek nowym konkurentom.

Ekonomia skali. W niektórych branżach duże firmy mają przewagę, ponieważ koszt wytworzenia jednostki produkcji lub wykonywania jakichkolwiek operacji zmniejsza się wraz ze wzrostem bezwzględnej wielkości produkcji. Dlatego nowy konkurent musi wydać dużo pieniędzy na rozszerzenie swojej działalności na dużą skalę lub, zaczynając na małą skalę, ponieść znaczne straty z powodu wysokich kosztów. Porter zauważa, że ​​„ekonomia skali w produkcji, badaniach i rozwoju, marketingu i usługach wydaje się być głównymi barierami wejścia do komputerów mainframe”.

Zróżnicowanie produktów. Firmy, które mają już ugruntowaną pozycję na rynku, mają znane marki i cieszą się ukształtowaną z biegiem czasu lojalnością konsumentów. Nowy konkurent będzie musiał wydać dużo pieniędzy, aby jego marka przewyższyła już ugruntowane marki (na przykład Coca-Cola) i był w stanie pozyskać swoich stałych klientów.

Potrzeba inwestycji kapitałowych. Im więcej środków finansowych jest potrzebnych do rozpoczęcia działalności, tym wyższa bariera, którą należy w tym celu przyjąć. Dotyczy to w szczególności sytuacji, gdy początkowa inwestycja bezpośrednia, taka jak koszty badań i rozwoju lub reklamy, jest ryzykowna lub nie można jej odzyskać. Na przykład koszty i ryzyko związane z założeniem nowej firmy farmaceutycznej będą znacznie większe niż koszty i ryzyko związane z założeniem małej firmy konsultingowej.

Koszty zmiany. Bariera wejścia na rynek pojawia się również wtedy, gdy konsumenci muszą znacząco ucierpieć przy zmianie dostawcy na drugiego. Na przykład krople dożylne różnią się w zależności od marki, a pielęgniarki bardzo niechętnie przechodzą z jednego na drugi, ponieważ stwarza to trudności techniczne.

Dostęp do kanałów dystrybucji. Każdy, kto organizuje nowy kanał telewizji kablowej, musi walczyć o widzów. Rozważmy na przykład duże i kosztowne reklamy, które zachęcają widzów do proszenia swoich firm usługowych o dostęp do Story Channel, Romance Channel lub innych podobnych innowacji. Przed podobnym wyzwaniem stoją producenci nowych produktów spożywczych, którzy walczą o miejsce na półkach supermarketów.

Koszty powstające niezależnie od skali działalności. Firmy o ugruntowanej pozycji mogą mieć niższe koszty z wielu powodów, takich jak własność technologii, doświadczenie w wytwarzaniu danego produktu, dostępność surowców, korzystna pozycja, dotacje rządowe, wykwalifikowani pracownicy i tak dalej.

Polityka rządu. Rząd może utrudnić lub zablokować dostęp do przemysłu poprzez wprowadzenie licencji na niektóre rodzaje działalności, ograniczenia w dostępie do surowców (powiedzmy węgla), do gruntów publicznych i na wiele innych sposobów. Do branż podlegających regulacjom państwowym należą transport drogowy i kolejowy oraz dostawa towarów.

Druga siła konkurencyjna: presja zastępcza

Druga siła konkurencyjna zidentyfikowana przez Portera dotyczy łatwości, z jaką klient może zastąpić jeden rodzaj produktu lub usługi innym. Na przykład dla producentów materiałów izolacyjnych z włókna szklanego materiałami zastępczymi są celuloza, włókno azbestowe i materiał izolacyjny ze styropianu; Substytut cukru to syrop kukurydziany o wysokiej zawartości fruktozy. Porter zauważa, że ​​zamienniki stają się szczególnie poważnym zagrożeniem, gdy dostarczają klientom nie tylko alternatywne produkty i usługi, ale także znacząco poprawiają stosunek ceny do użyteczności. Na przykład wprowadzenie elektronicznych systemów alarmowych miało negatywny wpływ na branżę bezpieczeństwa, ponieważ systemy te zapewniają ten sam stopień ochrony przy znacznie niższych kosztach.

Trzecia siła konkurencyjna: zdolność różnych kupujących do obniżania cen

Po trzecie, mówi Porter, klienci nie są sobie równi. Kupujący stają się znacznie bardziej potężni w następujących przypadkach.

Kiedy kupują w dużych ilościach, co pozwala im żądać niższych cen jednostkowych. Pomyśl na przykład o sile, jaką Wal-Mart ma do żądania obniżek cen od dostawcy i porównaj ją z siłą małego sklepu.

Gdy mają duży interes w oszczędzaniu pieniędzy, ponieważ zakupiony przez nich produkt stanowi znaczną część ich całkowitych kosztów. Na przykład linia lotnicza jest znacznie bardziej zaniepokojona kosztami paliwa niż, powiedzmy, sprzedawca detaliczny, który ma tylko jeden samochód dostawczy.

Kiedy kupują standardowe produkty lub przedmioty, które zawierają opłaty za wysyłkę i obsługę. Jeśli produkt jest szeroko reprezentowany na rynku, to prawdopodobnie istnieje wielu alternatywnych dostawców, co pozwala kupującemu, grając na konkurencji, osiągnąć optymalne warunki transakcji. Na przykład klient poszukujący czterodrzwiowego sedana jest znacznie bardziej skłonny do zawarcia transakcji niż ktoś, kto szuka wymyślnego samochodu sportowego.

Gdy stają przed koniecznością poniesienia niewielkich kosztów zmiany. Wymiana ręczników papierowych wyprodukowanych przez jedną firmę na ręczniki innego producenta zwykle wiąże się z niewielkimi lub żadnymi kosztami zmiany. Wręcz przeciwnie, przejście z systemu komputerowego opartego na Windows na Apple Macintosh może być dość kosztowne, wliczając w to wymianę sprzętu i oprogramowania oraz konwersję plików zawierających dane.

Kiedy mają niskie dochody. Im niższe dochody kupujących, tym szybciej będą szukać tańszych dostawców. Zamożni klienci znacznie rzadziej są wrażliwi na cenę.

Kiedy sami produkują zakupiony produkt. Duże firmy motoryzacyjne często wykorzystują fakt, że same mogą wyprodukować podobny produkt, jako dźwignię wywierającą presję na dostawców przy ustalaniu warunków umów. „Czy chciałbyś dostarczyć nam hamulce po cenie, na jaką nalegamy? Dobrze, zrobimy je sami."

Gdy są bardzo zaniepokojeni jakością zakupionego produktu. Przykładem są ogromne koszty związane z wysadzaniem szybów naftowych. Oczywiście nabywcy sprzętu na polach naftowych są znacznie bardziej zainteresowani jakością i niezawodnością urządzeń, które zapobiegają konieczności czyszczenia, niż kosztami tych urządzeń.

Kiedy mają pełne informacje. Konsument, który targuje się o cenę nowego samochodu po dokładnym zapoznaniu się z cenami dealera i używanych samochodów, ma większe szanse na uzyskanie dobrej oferty niż ktoś, kto ślepo ufa sprzedawcy, który twierdzi, że oferuje najlepszą ofertę.

Czwarta siła konkurencyjna: zdolność dostawców do podnoszenia cen

Zdolność dostawców do podnoszenia cen jest podobna do zdolności nabywców do obniżania cen. Według Portera dostawcy zrzeszeni w stowarzyszenia mają znaczącą władzę w następujących przypadkach.

Gdy branża dostawców jest zdominowana przez kilka firm i występuje wyższy poziom koncentracji produkcji niż branża nabywców. Prawdopodobieństwo, że nabywcy połączą siły w celu obniżenia cen, poprawy jakości dostarczanych im towarów lub osiągnięcia dla siebie korzystniejszych warunków dostaw, jest niewielkie.

Kiedy dostawcy nie muszą walczyć z produktami zastępczymi, które sprzedaje ich przemysł. Innymi słowy, kupujący nie ma dużego wyboru.

Gdy znaczna część sprzedaży danego dostawcy nie jest uzależniona od konkretnego nabywcy.

Gdy produkt dostawcy jest w jakiś sposób wyjątkowy lub gdy próby znalezienia przez kupującego produktu zastępczego wiążą się z wysokimi kosztami i trudnościami.

Kiedy dostawcy stwarzają realne zagrożenie „przyszłą integracją” – grupa dostawców może stać się konkurencją dla kupującego, wykorzystując nakłady i/lub produkty, które sprzedają, do wytworzenia towarów, które obecnie wytwarza kupujący.

Piąta siła konkurencyjna: rywalizacja między obecnymi konkurentami

Wreszcie, mówi Porter, poziom konkurencji w branży jest również determinowany przez walkę między istniejącymi konkurentami. Porter twierdzi, że konkurencja jest silniejsza w tych branżach, w których dominują następujące warunki.

Istnieje wiele firm konkurujących w branży lub firmy konkurujące są w przybliżeniu równej wielkości i (lub) ilości zasobów, którymi dysponują.” „Jeśli branża jest wysoce skoncentrowana lub zdominowana przez jedną firmę (kilka firm)… warunków, ustanowić dyscyplinę. Jeśli w branży jest wiele konkurujących firm i (lub) są one w przybliżeniu równe pod względem siły, wzrasta prawdopodobieństwo, że jedna z konkurencyjnych firm dokona ostrej obniżki cen, aby uzyskać przewagę.

Ta branża rozwija się powoli. Jeśli wzrost w branży zwalnia lub zatrzymuje się, jedynym sposobem, w jaki konkurenci mogą poprawić swoje wyniki, jest utrzymanie konkurencyjnych firm z dala od biznesu.

Firmy mają wysokie koszty stałe. Koszty stałe to koszty związane z codziennymi czynnościami, takie jak pensje dla menedżerów, odprawy i urlopy, ubezpieczenia itp. Zazwyczaj koszty te nie zmieniają się w zależności od wielkości produkcji. Jeśli koszty stałe są wysokie w stosunku do całkowitego kosztu produkcji, firmy znajdują się pod znaczną presją, aby produkować tyle, ile ich zdolność produkcyjna pozwala na obniżenie kosztów jednostkowych.

Firmy ponoszą wysokie koszty magazynowania. Jeśli koszt utrzymywania zapasów wyrobów gotowych jest wysoki, firmy kuszą do obniżania cen, aby towary szły szybciej.

Firmy zmuszone są liczyć się z terminami, w jakich konieczne jest sprzedanie produktu. Na przykład linie lotnicze nigdy nie otrzymują zwrotu kosztów za niesprzedane bilety. Dlatego linie lotnicze muszą sprzedawać wszystkie bilety, nawet ze znaczną zniżką.

Produkt lub usługa są postrzegane przez kupujących jako dostępne w obfitości i różnorodności, a koszt zmiany nabywców z jednej odmiany produktu na inną lub od jednego producenta do drugiego jest niski. W takich przypadkach kupujący targują się o cenę i żądają dodatkowych lub preferencyjnych usług, a konkurencja się nasila.

Moce produkcyjne muszą zostać zwiększone przez gwałtowne skoki. W niektórych branżach, takich jak chlor, polichlorek winylu i mocznik, firmy albo nie są w stanie stopniowo zwiększać wydajności, albo stopniowe zwiększanie wydajności nie jest dla nich opłacalne. W związku z tym branże takie podlegają ostrym wahaniom od okresów nadwyżki mocy produkcyjnych, kiedy firmy mogą wytwarzać więcej niż potrzeba na rynku, do okresów niedostatecznych mocy produkcyjnych, kiedy popyt na produkt zaczyna przewyższać podaż, którą zapewniają firmy. Niewystarczający potencjał skłania do podjęcia decyzji o ich rozbudowie. Z konieczności moce produkcyjne są zwiększane w dużych ilościach, co ponownie prowadzi do ich redundancji, a to z kolei prowadzi do niższych cen i zaostrzenia konkurencji.

Zawodnicy mają różne strategie, różne doświadczenia, różnych ludzi i tak dalej. Porter zwraca uwagę, że firmy zagraniczne komplikują otoczenie konkurencyjne, ponieważ w swojej działalności realizują inne cele i zadania niż lokalne firmy o ugruntowanej pozycji na rynku. To samo dotyczy stosunkowo nowych i małych firm prowadzonych przez ich właścicieli. Takie firmy mogą być bardziej agresywne i przedsiębiorcze.

Stawka w konkurencji jest wysoka. Na przykład konkurencja między amerykańskimi dostawcami usług dalekobieżnych była szczególnie intensywna w pierwszych kilku latach po deregulacji branży, ponieważ konkurenci wykorzystali ograniczony czas, aby zdobyć klientów i podzielić rynek. Dostawcy obawiali się, że klienci, którzy już wybrali dostawcę usług telefonicznych, niechętnie przełączali się na innego.

Poważne bariery w odejściu z branży. Poddanie się i wyjście z biznesu może być kosztowne dla firmy pod względem ekonomicznym, strategicznym i/lub emocjonalnym. Dlatego firmy starają się utrzymać na rynku, nawet jeśli kontynuowanie gry nie jest dla nich zbyt opłacalne. Porter podaje następujące przykłady takich przeszkód:

drogi i wysoce specjalistyczny sprzęt, który trudno sprzedać lub zlikwidować;

istnienie umowy o pracę, której naruszenie będzie kosztowne;

emocjonalne zaangażowanie menedżerów i właścicieli kapitału w ten biznes;

bardzo częste zagraniczne ograniczenia dotyczące zawieszania pracy i zamykania przedsiębiorstw.

Kluczowe pojęcie 2: Ogólne strategie konkurencji

„Strategia konkurencji”, pisze Porter, „jest defensywnym lub ofensywnym posunięciem mającym na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie pięciu konkurencyjnych sił, a tym samym generowanie wyższych zwrotów z inwestycji. Chociaż Porter przyznaje, że firmy pokazały wiele różnych sposobów na osiągnięcie tego celu, twierdzi, że jedynym sposobem na prześcignięcie innych firm są trzy wewnętrznie spójne i skuteczne strategie. Oto kilka typowych strategii:

Minimalizacja kosztów.

Różnicowanie.

Stężenie.

Pierwsza typowa strategia: minimalizacja kosztów

W niektórych firmach menedżerowie przykładają dużą wagę do zarządzania kosztami. Choć nie zaniedbują jakości, obsługi i innych niezbędnych rzeczy, główną strategią tych firm jest redukcja kosztów w porównaniu z konkurencją w branży. Niskie koszty chronią te firmy przed pięcioma siłami konkurencji na kilka sposobów. Porter wyjaśnia: „Pozycja, jaką zajmuje taka firma pod względem kosztów, zapewnia jej ochronę przed rywalizacją konkurentów, ponieważ niższe koszty oznaczają, że firma może osiągać zyski po tym, jak jej konkurenci już wyczerpią swoje zyski w trakcie konkurencji. Niskie koszty chronią tę firmę przed potężnymi nabywcami, ponieważ nabywcy mogą wykorzystać swoją siłę tylko po to, aby obniżyć ceny do poziomu cen oferowanych przez konkurenta, który jest następny pod względem wydajności po tej firmie. Niskie koszty chronią firmę przed dostawcami, zapewniając większą elastyczność, aby przeciwdziałać im w miarę wzrostu kosztów wejściowych. Czynniki prowadzące do niskich kosztów tworzą zwykle wysokie bariery wejścia konkurentów do branży – są to korzyści skali lub przewagi kosztowe. Wreszcie niskie koszty zazwyczaj stawiają firmę w korzystnej sytuacji w stosunku do produktów zastępczych. W ten sposób tania pozycja chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, ponieważ walka o korzystne warunki transakcji może zmniejszyć jej zyski tylko do momentu zniszczenia zysków kolejnego najbardziej efektywnego konkurenta. Mniej wydajne firmy w obliczu zwiększonej konkurencji ucierpią w pierwszej kolejności”.

Oczywiście strategia minimalnych kosztów nie jest odpowiednia dla każdej firmy. Porter przekonywał, że firmy chcące realizować taką strategię muszą kontrolować duże udziały w rynku w stosunku do konkurentów lub mieć inne korzyści, takie jak najkorzystniejszy dostęp do surowców. Produkty powinny być zaprojektowane tak, aby były łatwe w produkcji; ponadto rozsądne jest wytwarzanie szerokiej gamy wzajemnie powiązanych produktów w celu równomiernego rozłożenia kosztów i zmniejszenia ich dla każdego produktu z osobna. Następnie firmy o niskich kosztach muszą zdobyć szeroką bazę konsumentów. Taka firma nie może zadowolić się małymi niszami rynkowymi. Gdy firma staje się liderem kosztów, jest w stanie utrzymać wysoki poziom rentowności, a jeśli mądrze reinwestuje swoje zyski w modernizację sprzętu i zakładów, może przez jakiś czas utrzymać pozycję lidera. Porter przytacza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font jako przykłady firm, które właśnie to zrobiły.

Jak można się spodziewać, ostrzega Porter, przywództwo kosztowe wiąże się z pewnymi niepowodzeniami, niedogodnościami i niebezpieczeństwami. Podczas gdy zwiększenie produkcji często prowadzi do obniżenia kosztów, korzyści skali nie pojawiają się automatycznie, a menedżerowie o niskich kosztach muszą stale zwracać uwagę na to, aby potencjalne oszczędności zostały faktycznie zrealizowane. Menedżerowie muszą natychmiast reagować na potrzebę demontażu przestarzałych aktywów, inwestowania w technologię – krótko mówiąc, pilnować kosztów. Wreszcie istnieje niebezpieczeństwo, że jakiś nowy lub stary konkurent wykorzysta technologię lidera lub techniki zarządzania kosztami i wygra. Przywództwo kosztowe może być skuteczną odpowiedzią na siły konkurencyjne, ale nie daje żadnej gwarancji przed porażką.

Druga typowa strategia: różnicowanie

Jako alternatywę dla przywództwa kosztowego Porter proponuje zróżnicowanie produktów, tj. odróżniając go od reszty w branży. Firma realizująca strategię zróżnicowania jest mniej zaniepokojona kosztami i chętniej postrzegana jako coś wyjątkowego w branży. Na przykład Caterpillar podkreśla trwałość swoich ciągników, dostępność serwisu i części zamiennych oraz doskonałą sieć dealerską, aby wyróżnić się na tle konkurencji. Jenn-Air robi to samo, instalując unikalne części w produkowanych przez siebie urządzeniach. Coleman produkuje wysokiej jakości sprzęt kempingowy. W przeciwieństwie do przywództwa kosztowego, które pozwala na istnienie jednego prawdziwego lidera w branży, strategia różnicowania pozwala na istnienie wielu liderów w branży, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu.

Zróżnicowanie wymaga pewnego wzrostu kosztów. Firmy stosujące tę strategię powinny inwestować więcej w badania i rozwój niż liderzy kosztów. Firmy realizujące strategię różnicowania powinny mieć lepiej zaprojektowane produkty. Muszą zapewniać wyższą jakość i często używać droższych surowców. Muszą mocno zainwestować w obsługę klienta i być przygotowanym na rezygnację z części udziału w rynku. Choć każdy może uznać wyższość produktów i usług oferowanych przez firmy, które podążają ścieżką różnicowania, wielu konsumentów nie jest w stanie lub nie chce za nie przepłacać. Na przykład mercedes nie jest samochodem dla wszystkich.

Niemniej jednak, przekonywał Porter, różnicowanie produktów jest realną strategią. Lojalność konsumentów wobec konkretnej marki jest do pewnego stopnia obroną przed konkurencją. Wyjątkowość towarów lub usług oferowanych przez firmy realizujące strategię zróżnicowania stanowi wystarczającą przeszkodę dla nowych konkurentów. Wyższa rentowność tworzona przez zróżnicowanie zapewnia pewną ochronę przed dostawcami, ponieważ pozwala na posiadanie rezerw finansowych na poszukiwanie alternatywnych źródeł nakładów. Towary i usługi oferowane przez firmy stosujące strategię różnicowania nie są łatwe do zastąpienia. W konsekwencji konsumenci mają ograniczony wybór i ograniczoną zdolność do obniżania cen.

Jednocześnie zróżnicowanie niesie ze sobą pewne zagrożenia, podobnie jak strategia przywództwa w minimalizowaniu kosztów. Po pierwsze, jeśli ceny produktów firm minimalizujących koszty są znacznie niższe niż w przypadku firm różnicujących, konsumenci mogą preferować to pierwsze. Niewykluczone, że nabywca zdecyduje się poświęcić część detali, usług i unikatowości oferowanych przez drugą grupę firm w celu uzyskania redukcji kosztów. Po drugie, to, co dziś wyróżnia firmę, jutro może nie zadziałać. A gusta kupujących są zmienne. Unikalna cecha oferowana przez firmę realizującą strategię różnicowania w jakiś sposób stanie się przestarzała. Wreszcie konkurenci realizujący strategie minimalizacji kosztów są w stanie dość dobrze naśladować produkty firm realizujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i przestawić ich na siebie. Na przykład Harley-Davidson, który wyraźnie realizuje strategię zróżnicowania w produkcji motocykli o dużej pojemności i ma znaną na całym świecie markę, może ucierpieć z powodu konkurencji z Kawasaki lub innymi japońskimi producentami motocykli, którzy oferują produkty podobne do Harleya na Niższa cena.

Trzecia typowa strategia: koncentracja

Ostatnią typową strategią opisaną przez Portera jest strategia koncentracji. Firma realizująca taką strategię koncentruje swoje wysiłki na zadowoleniu konkretnego klienta, na określonej gamie produktów lub na rynku w określonym regionie geograficznym. „Podczas gdy strategie minimalizacji kosztów i różnicowania mają na celu osiągnięcie celów w całej branży, strategia pełnej koncentracji opiera się na bardzo dobrej obsłudze konkretnego klienta”. Na przykład Porter Paint skupia się na obsłudze wyłącznie profesjonalnych artystów i pozostawieniu masowego rynku innym firmom malarskim. Główna różnica między tą strategią a dwoma poprzednimi polega na tym, że firma, która wybiera strategię koncentracji, decyduje się konkurować tylko w wąskim segmencie rynku. Zamiast przyciągać wszystkich klientów poprzez oferowanie im tanich lub unikalnych produktów i usług, firma zajmująca się strategią koncentracji obsługuje określony typ klientów. Działając na wąskim rynku, taka firma może próbować zostać liderem w minimalizacji kosztów lub realizować strategię różnicowania w swoim segmencie. Czyniąc to, boryka się z takimi samymi korzyściami i stratami, jak liderzy kosztów i firmy oferujące wyjątkowe produkty.

Niebezpieczeństwo utknięcia na środku drogi

Tak więc każda firma może wybrać jedną z trzech strategii: osiągnięcie przywództwa w minimalizowaniu kosztów, zróżnicowanie i koncentracja. Ta ostatnia z kolei zawiera dwie opcje – minimalizację kosztów i różnicowanie. Według Portera strategie te to trzy wysoce opłacalne podejścia do przeciwdziałania siłom konkurencyjnym, przy czym Porter upomina wszystkich liderów biznesu, że lepiej jest stosować tylko jedno z tych podejść. Nieprzestrzeganie tylko jednego z nich sprawi, że menedżerowie i ich firmy utkną gdzieś pośrodku i bez spójnej, solidnej strategii. Taka firma nie będzie miała „udziału w rynku, inwestycji i determinacji do minimalizowania kosztów lub różnicowania w branży, koniecznej do uniknięcia tego w węższym segmencie rynku”. Taka firma straci zarówno klientów, którzy kupują produkty w dużych ilościach i żądają niskich cen, jak i klientów, którzy domagają się niepowtarzalności produktów i usług. Firma tkwiąca gdzieś pośrodku będzie miała niskie zyski, niewyraźną kulturę korporacyjną, sprzeczne struktury organizacyjne, słaby system motywacyjny i tak dalej. Zamiast podejmować ryzyko w tak rozpaczliwych okolicznościach, przekonuje Porter, menedżerowie powinni skorzystać z dobrej rady i wybrać jedną z trzech strategii. Ale jak? W tym celu należy zapoznać się z trzecią i ostatnią kluczową koncepcją Portera – koncepcją łańcucha wartości.

Kluczowe pojęcie 3: Łańcuch wartości

„Przewagi konkurencyjnej nie można zrozumieć, patrząc na firmę jako całość”, pisze Porter. Prawdziwą przewagę w minimalizacji i zróżnicowaniu kosztów tkwi w łańcuchu działań, jakie firma podejmuje, aby dostarczać wartość swoim klientom. Przeprowadzając szczegółową analizę strategiczną i wybierając strategię, Porter sugeruje odniesienie się konkretnie do łańcucha wartości.

Identyfikuje pięć podstawowych i cztery drugorzędne czynności, które składają się na taki łańcuch w każdej firmie. Oto pięć podstawowych działań.

Wsparcie materialne i techniczne przedsiębiorstwa. Są to czynności związane z przyjmowaniem, magazynowaniem i dystrybucją nakładów, takie jak fizyczna obsługa surowców i materiałów, ich magazynowanie, prowadzenie ewidencji stanów magazynowych, planowanie ruchu pojazdów, rozliczenia z dostawcami.

Procesy produkcji. Są to czynności, które przekształcają dane wejściowe w produkty końcowe, takie jak obróbka skrawaniem, pakowanie, montaż, konserwacja sprzętu, testowanie gotowych produktów, druki i zarządzanie obiektami.

Logistyczne wsparcie sprzedaży. Są to operacje związane z odbiorem, przechowywaniem i fizyczną dostawą produktu do klientów, takie jak magazynowanie, fizyczna obsługa wyrobów gotowych, obsługa pojazdów dostawczych, przetwarzanie zamówień i planowanie.

Marketing i sprzedaż. Wszelkie czynności związane z zakupem i sprzedażą produktu - reklama, promocja towaru na rynku, operacje sprzedażowe, wyceny, wybór kanałów dystrybucji, relacje z marketerami i ustalanie cen.

Usługa. Czynności związane ze świadczeniem usług, które zwiększają lub utrzymują wartość produktu, takie jak instalacja, naprawa, szkolenie, dostawa komponentów i regulacja (regulacja).

Cztery drugorzędne (lub wspierające) działania są następujące.

Nabywanie. Działalność związana z zakupami surowców, materiałów eksploatacyjnych i innych materiałów eksploatacyjnych oprócz maszyn, urządzeń (w tym sprzętu laboratoryjnego i biurowego) oraz budynków.

Rozwój technologii. Działania związane z doskonaleniem produktów i/lub procesów, w tym badania i rozwój, projektowanie i projektowanie produktów, badania mediów, projektowanie procesów produkcyjnych, procedury serwisowe itp.

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Działania związane z rekrutacją, rekrutacją, szkoleniem, rozwojem i wynagradzaniem personelu.

Utrzymanie infrastruktury firm. Działania takie jak ogólne zarządzanie, planowanie, finansowanie, księgowość, relacje z rządem, zarządzanie jakością itp.

Oczywiście, mówi Porter, te działania to tylko ogniwa w standardowym łańcuchu wartości. Każda standardowa (lub typowa) kategoria może i powinna być rozbita na unikalne działania charakterystyczne tylko dla tej konkretnej firmy. Na przykład marketing i sprzedaż, które stanowią podstawową działalność, dzielą się na zarządzanie marketingowe, reklamę, zarządzanie sprzedawcami, działania działu sprzedaży, przygotowywanie literatury technicznej i promocję produktów. A te indywidualne działania można podzielić na jeszcze bardziej konkretne działania. Celem tej dezagregacji (lub, jak mówi Porter, „dezagregacji”) jest pomoc firmom w wyborze jednej z trzech ogólnych strategii. Aby to zrobić, musimy podkreślić te obszary potencjalnej przewagi konkurencyjnej, którą firma może uzyskać, przeciwdziałając pięciu siłom konkurencyjnym, które są unikalne dla każdej branży i konkretnej firmy. Tak więc „...w zależności od branży, każda z kategorii może być kluczowa dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. Dla dystrybutora jest to wyjątkowo ważne wsparcie logistyczne produkcji i sprzedaży… Dla banku zajmującego się kredytowaniem firm kluczowe znaczenie ma marketing i sprzedaż, czyli m.in. sprawna praca pracowników określająca... sposób udzielania kredytów i warunki ich udzielania... W branży czekoladowej skup ziarna kakaowego, a w elektrowniach... zakup paliwa to najważniejsze wyznaczniki poziom kosztów i odpowiadająca im strategia… W przemyśle stalowym technologie produkcyjne są pojedynczą najważniejszą przewagą konkurencyjną.”

Krótko mówiąc, wszystkie źródła trwałej przewagi konkurencyjnej każdej firmy leżą głęboko w łańcuchu wartości. Taka analiza powinna być przeprowadzona przez wszystkich liderów firmy, a to powinno odbywać się etapami. Menedżerom przydaje się rysowanie diagramów, analizowanie kosztów swoich firm, a następnie przeprowadzanie tej samej analizy w odniesieniu do firm konkurencyjnych. Ostatecznie wyłoni się idealna strategia. Tak, możliwe, że tak. Albo może nie.

Wniosek

Celem szczegółowej analizy Portera było wyeliminowanie elementów wróżbiarstwa o przyszłości i uporządkowanie świata biznesu. Postulaty leżące u podstaw tej złożonej teorii są proste. Jeśli każda firma planuje i konsekwentnie podąża za schematami Portera, to konkurencja ustabilizuje się i ustąpi miejsca, w którym stanie każda firma dążąca do pozycji lidera w minimalizowaniu kosztów, realizująca strategię różnicowania lub koncentrująca się na koncentracji. Wtedy konkurencja straci impet i zamarznie. Oczywiście to proroctwo się nie spełniło, a zalecenia okazały się nieskuteczne.

Głównym powodem, dla którego pomysły Portera nie sprawdziły się, jest to, że niektóre firmy po prostu odmówiły gry według jego zasadzonych bluszczem. W latach 80., kiedy Porter dopracowywał swoje pomysły, wielu japońskich i niektórych amerykańskich nowicjuszy, takich jak Wal Mart, robiło to, co Porter uważał za zdecydowanie niemożliwe – jednocześnie minimalizując koszty i różnicując. W terminologii Portera tkwiły gdzieś pośrodku, ale nie tylko przetrwały, prosperowały, rozkwitały. Amerykańskie korporacje stały się jasne, że teoria Portera nie odpowiada już rzeczywistości. Skąd ta cała analiza, którą Porter i jego planiści strategiczni wydawali się upajać? Niektórzy zaczęli się zastanawiać, jak korzystne są wyniki planowania strategicznego. Wśród wątpiących byli eksperci w tej dziedzinie. Henry Mintzberg, profesor zarządzania na Uniwersytecie McGill (Montreal), dwukrotnie wyróżniony nagrodą McKinsey za najlepszy artykuł w Harvard Business Review, podsumował krytykę planowania strategicznego w opublikowanym w 1994 roku The Rise and Fall of Strategic Planning, który stał się swoistym nekrologu tej działalności.

Ale mimo wszystko Porter wniósł ogromny wkład w rozwój gospodarki, za co wielu dziękuje mu.

Bibliografia

D.G. Boyette i D.T. Boyette „Przewodnik po królestwie mądrości. Najlepsze pomysły mistrzów zarządzania»

Artykuł w Internecie ze strony www.management.com.ua (Michael Porter o nowych strategiach doskonalenia zarządzania).

system operacyjny Wichański, A.I. Naumov, Zarządzanie: „osoba, strategia, organizacja, proces”, M., 1995

Znany amerykański profesor na Harvard Business School, M. Porter, zaproponował podstawowe modele strategiczne oparte na uwzględnieniu stosunku dwóch najważniejszych czynników – skali rynku docelowego i przewag konkurencyjnych. W oparciu o te czynniki M. Porter zidentyfikował trzy podstawowe strategie konkurencyjne:

1) Strategia przywództwa poprzez oszczędności kosztów. Ta podstawowa strategia jest typowa dla firm lub SBA, które mają szeroki zasięg rynkowy, oferując standardowy produkt po stosunkowo niskiej cenie. Strategia ta opiera się na wysokiej produktywności i niskich kosztach produkcji. Źródłem tych przewag może być ekonomia skali, wysoka technologia lub korzystny dostęp do źródeł surowców.

2) Strategia różnicowania. Według Portera oznacza to, że firma dąży do nadania produktowi unikalnych cech, które mogą być ważne dla kupującego i które wyróżniają produkt na tle oferty konkurencji. Dzięki charakterystycznym cechom produktu i jego unikatowości firma uzyskuje znaczące przewagi konkurencyjne. Zróżnicowanie może dotyczyć nie tylko cech samego produktu, ale także wizerunku, marki, sposobów dostawy towaru, obsługi posprzedażowej i innych parametrów. Z reguły strategiom różnicowania towarzyszą wyższe koszty produkcji i marketingu. Mimo to firmy stosujące tę strategię osiągają zysk dzięki temu, że rynek jest gotowy zaakceptować wyższą cenę. Strategia ta wymaga większych kosztów marketingowych w porównaniu ze strategią przywództwa kosztowego, ponieważ wiąże się z koniecznością wzmożenia wysiłków na rzecz promocji produktu i wyjaśnienia konsumentom jego charakterystycznych cech.

3) Strategia specjalizacji (koncentracja). Stosując tę ​​strategię, firma stara się skoncentrować na jednym segmencie lub małej grupie klientów i obsłużyć ją (im) lepiej i wydajniej niż konkurenci. Istnieją dwa rodzaje strategii koncentracji. W ramach wybranego segmentu firma dąży do osiągnięcia przewagi albo poprzez niskie koszty, albo poprzez zróżnicowanie.

Każda z podstawowych strategii niesie ze sobą określone ryzyka.

Ryzyko związane z przywództwem kosztowym charakteryzuje się tym, że firma znajduje się pod stałą presją konkurencji. Źródłami ryzyka mogą być:

postęp technologiczny dewaluujący dotychczasowy know-how i inwestycje;

nowi konkurenci, którzy osiągają ten sam wynik przez naśladowanie;

niezrozumienie potrzeby zmiany produktów ze względu na przesadną koncentrację na kosztach;

inflacja kosztowa, która podważa zdolność firmy do utrzymania luki cenowej.

Ryzyko związane z różnicowaniem wynika z głównych źródeł:

różnica kosztów między firmą stosującą tę strategię a firmą stosującą strategię przywództwa kosztowego jest tak duża, że ​​nie jest w stanie utrzymać lojalności klientów wobec określonego asortymentu, marki, prestiżu produktu i tak dalej. W ten sposób zróżnicowanie przeważa nad różnicą w cenie, tj. ceny dla większości kupujących stają się nieuzasadnione;

rola czynnika zróżnicowania spada wraz ze wzrostem świadomości nabywców i zaznajomieniem się produktu;

zróżnicowanie nie wydaje się tak znaczące pod wpływem pojawienia się produktów imitacyjnych.

Ryzyko związane z koncentracją wynika z następujących powodów:

różnica cen w stosunku do towarów niewyspecjalizowanych staje się zbyt duża, tj. poziom cen przewyższa efekt osiągnięty przez skupienie;

różnice w wymaganiach dla produktu ze strony segmentu docelowego i rynku jako całości są redukowane, przez co strategia koncentracji staje się niewłaściwa;

konkurenci znajdują jeszcze węższe grupy konsumentów (podsegmenty) w wybranym przez firmę segmencie docelowym.

Macierz Boston Consulting Group (BCG). Jego zastosowanie do optymalizacji portfolio produktów.

Obszar zastosowań: Macierz BCG może być wykorzystana w procesie analizy strategicznej i planowania programu produktowego (asortymentu produktowego), pozwala na prawidłową alokację zasobów pomiędzy dostępnymi produktami. Odbudowa macierzy BCG po pewnym czasie może być przydatna w procesie controllingu.

Opis: Boston Matrix opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi przez 5 etapów rozwoju: wejście na rynek (produkt „kot” lub „znak zapytania”), wzrost (produkt „gwiazdy”) , dojrzałość i nasycenie (produkt - "dojna krowa") i recesja (produkt - "pies"). Macierz BCG to graficzna reprezentacja pozycji danego rodzaju biznesu w przestrzeni strategicznej „tempo wzrostu/udział w rynku”.

10x - liderzy; 1x-równość

1. "Gwiazdy"-produkty, które działają na rynkach o wysokiej dynamice wzrostu i są ich liderami (względny udział w rynku > 1x). Przy właściwych decyzjach i właściwej strategii znak zapytania może zamienić się w gwiazdę (35-50%)

2. „Koty” - towary działające na rynkach o wysokim tempie wzrostu, ale o niskich względnych udziałach w rynku (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

„Strategia konkurencji”, pisze Porter, „to działanie defensywne lub ofensywne, mające na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie pięciu konkurencyjnych sił, a tym samym generowanie wyższych zwrotów z inwestycji”. Chociaż Porter przyznaje, że firmy pokazały wiele różnych sposobów na osiągnięcie tego celu, twierdzi, że jedynym sposobem na prześcignięcie innych firm są trzy wewnętrznie spójne i skuteczne strategie. Oto kilka typowych strategii:

Minimalizacja kosztów.
Różnicowanie.
Stężenie.
Strategia minimalizacji kosztów

W niektórych firmach menedżerowie przykładają dużą wagę do zarządzania kosztami. Choć nie zaniedbują jakości, obsługi i innych niezbędnych rzeczy, główną strategią tych firm jest redukcja kosztów w porównaniu z konkurencją w branży. Niskie koszty chronią te firmy przed pięcioma siłami konkurencji na kilka sposobów. Porter wyjaśnia: „Pozycja, jaką zajmuje taka firma pod względem kosztów, zapewnia jej ochronę przed rywalizacją konkurentów, ponieważ niższe koszty oznaczają, że firma może zarabiać po tym, jak jej konkurenci już wyczerpali swoje zyski w trakcie konkurencji. "

Korzyści z tej strategii.

Niskie koszty chronią tę firmę przed potężnymi nabywcami, ponieważ nabywcy mogą wykorzystać swoją siłę tylko po to, aby obniżyć ceny do poziomu cen oferowanych przez konkurenta, który jest następny pod względem wydajności po tej firmie.
Niskie koszty chronią firmę przed dostawcami, zapewniając większą elastyczność, aby przeciwdziałać im w miarę wzrostu kosztów wejściowych.
Czynniki prowadzące do niskich kosztów tworzą zwykle wysokie bariery wejścia konkurentów do branży – są to korzyści skali lub przewagi kosztowe.
Wreszcie niskie koszty zazwyczaj stawiają firmę w korzystnej sytuacji w stosunku do produktów zastępczych.
W ten sposób tania pozycja chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, ponieważ walka o korzystne warunki transakcji może zmniejszyć jej zyski tylko do momentu zniszczenia zysków kolejnego najbardziej efektywnego konkurenta. W pierwszej kolejności ucierpią mniej wydajne firmy w obliczu zwiększonej konkurencji.

Oczywiście strategia minimalnych kosztów nie jest odpowiednia dla każdej firmy. Firmy chcące realizować taką strategię muszą kontrolować duże udziały w rynku w stosunku do konkurentów lub mieć inne korzyści, takie jak najkorzystniejszy dostęp do surowców. Produkty powinny być zaprojektowane tak, aby były łatwe w produkcji; ponadto rozsądne jest wytwarzanie szerokiej gamy wzajemnie powiązanych produktów w celu równomiernego rozłożenia kosztów i zmniejszenia ich dla każdego produktu z osobna. Następnie firmy o niskich kosztach muszą zdobyć szeroką bazę konsumentów. Taka firma nie może zadowolić się małymi niszami rynkowymi. Gdy firma staje się liderem kosztów, jest w stanie utrzymać wysoki poziom rentowności, a jeśli mądrze reinwestuje swoje zyski w modernizację sprzętu i zakładów, może przez jakiś czas utrzymać pozycję lidera. Porter przytacza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font jako przykłady firm, które właśnie to zrobiły.

Jak można się spodziewać, ostrzega Porter, przywództwo kosztowe wiąże się z pewnymi niepowodzeniami, niedogodnościami i niebezpieczeństwami. Podczas gdy zwiększenie produkcji często prowadzi do obniżenia kosztów, korzyści skali nie pojawiają się automatycznie, a menedżerowie o niskich kosztach muszą stale zwracać uwagę na to, aby potencjalne oszczędności zostały faktycznie zrealizowane. Menedżerowie muszą szybko reagować na potrzebę demontażu przestarzałych aktywów, inwestowania w technologię — jednym słowem, pilnowania kosztów. Wreszcie istnieje niebezpieczeństwo, że jakiś nowy lub stary konkurent wykorzysta technologię lidera lub techniki zarządzania kosztami i wygra. Przywództwo kosztowe może być skuteczną odpowiedzią na siły konkurencyjne, ale nie daje żadnej gwarancji przed porażką.

Strategia różnicowania

Jako alternatywę dla przywództwa kosztowego Porter proponuje zróżnicowanie produktów, tj. odróżniając go od reszty w branży. Firma realizująca strategię zróżnicowania jest mniej zaniepokojona kosztami i chętniej postrzegana jako coś wyjątkowego w branży. Na przykład Caterpillar podkreśla trwałość swoich ciągników, dostępność serwisu i części zamiennych oraz doskonałą sieć dealerską, aby wyróżnić się na tle konkurencji. Jenn-Air robi to samo, instalując unikalne części w produkowanych przez siebie urządzeniach. Coleman produkuje wysokiej jakości sprzęt kempingowy. W przeciwieństwie do przywództwa kosztowego, które pozwala na istnienie jednego prawdziwego lidera w branży, strategia różnicowania pozwala na istnienie wielu liderów w branży, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu.

Zróżnicowanie wymaga pewnego wzrostu kosztów. Firmy stosujące tę strategię powinny inwestować więcej w badania i rozwój niż liderzy kosztów. Firmy realizujące strategię różnicowania powinny mieć lepiej zaprojektowane produkty. Muszą zapewniać wyższą jakość i często używać droższych surowców. Muszą mocno zainwestować w obsługę klienta i być przygotowanym na rezygnację z części udziału w rynku. Choć każdy może uznać wyższość produktów i usług oferowanych przez firmy, które podążają ścieżką różnicowania, wielu konsumentów nie jest w stanie lub nie chce za nie przepłacać. Na przykład mercedes nie jest samochodem dla wszystkich.

Jakie są korzyści z tej strategii dla firmy?

Lojalność konsumentów wobec konkretnej marki jest do pewnego stopnia obroną przed konkurencją.
Wyjątkowość towarów lub usług oferowanych przez firmy wdrażające strategię zróżnicowania stanowi wystarczającą przeszkodę dla nowych konkurentów.
Wyższa rentowność tworzona przez zróżnicowanie zapewnia pewną ochronę przed dostawcami, ponieważ pozwala na posiadanie rezerw finansowych na poszukiwanie alternatywnych źródeł nakładów.
Towary i usługi oferowane przez firmy stosujące strategię różnicowania nie są łatwe do zastąpienia.
W konsekwencji konsumenci mają ograniczony wybór i ograniczoną zdolność do obniżania cen.

Jednocześnie zróżnicowanie niesie ze sobą pewne zagrożenia, podobnie jak strategia przywództwa w minimalizowaniu kosztów.

Jeśli ceny firm minimalizujących koszty są znacznie niższe niż ceny firm różnicujących, konsumenci mogą preferować te pierwsze. Niewykluczone, że nabywca zdecyduje się poświęcić część detali, usług i unikatowości oferowanych przez drugą grupę firm w celu uzyskania redukcji kosztów.
To, co dziś wyróżnia firmę, jutro może się nie sprawdzić. A gusta kupujących są zmienne. Unikalna cecha oferowana przez firmę realizującą strategię różnicowania w jakiś sposób stanie się przestarzała.
Konkurenci realizujący strategie minimalizacji kosztów są w stanie dość dobrze naśladować produkty firm realizujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i przestawić ich na siebie. Na przykład Harley-Davidson, który wyraźnie realizuje strategię zróżnicowania w produkcji motocykli o dużej pojemności i ma znaną na całym świecie markę, może ucierpieć z powodu konkurencji z Kawasaki lub innymi japońskimi producentami motocykli, którzy oferują produkty podobne do Harleya na Niższa cena.
Strategia koncentracji

Firma realizująca taką strategię koncentruje swoje wysiłki na zadowoleniu konkretnego klienta, na określonej gamie produktów lub na rynku w określonym regionie geograficznym. „Podczas gdy strategie minimalizacji kosztów i różnicowania mają na celu osiągnięcie celów w całej branży, strategia pełnej koncentracji opiera się na bardzo dobrej obsłudze konkretnego klienta”. Na przykład Porter Paint skupia się na obsłudze wyłącznie profesjonalnych artystów i pozostawieniu masowego rynku innym firmom malarskim. Główna różnica między tą strategią a dwoma poprzednimi polega na tym, że firma, która wybiera strategię koncentracji, decyduje się konkurować tylko w wąskim segmencie rynku. Zamiast przyciągać wszystkich klientów poprzez oferowanie im tanich lub unikalnych produktów i usług, firma zajmująca się strategią koncentracji obsługuje określony typ klientów. Działając na wąskim rynku, taka firma może próbować zostać liderem w minimalizacji kosztów lub realizować strategię różnicowania w swoim segmencie. Czyniąc to, boryka się z takimi samymi korzyściami i stratami, jak liderzy kosztów i firmy oferujące wyjątkowe produkty.

Utknąłem w środkowej pozycji

Tak więc każda firma może wybrać jedną z trzech strategii: osiągnięcie przywództwa w minimalizowaniu kosztów, zróżnicowanie i koncentracja. Ta ostatnia z kolei zawiera dwie opcje – minimalizację kosztów i różnicowanie. Według Portera strategie te to trzy wysoce opłacalne podejścia do przeciwdziałania siłom konkurencyjnym, przy czym Porter upomina wszystkich liderów biznesu, że lepiej jest stosować tylko jedno z tych podejść. Nieprzestrzeganie tylko jednego z nich sprawi, że menedżerowie i ich firmy utkną gdzieś pośrodku i bez spójnej, solidnej strategii. Taka firma nie będzie miała „udziału w rynku, inwestycji i determinacji do minimalizowania kosztów lub różnicowania w branży, koniecznej do uniknięcia tego w węższym segmencie rynku”. Taka firma straci zarówno klientów, którzy kupują produkty w dużych ilościach i żądają niskich cen, jak i klientów, którzy domagają się niepowtarzalności produktów i usług. Firma tkwiąca gdzieś pośrodku będzie miała niskie zyski, niewyraźną kulturę korporacyjną, sprzeczne struktury organizacyjne, słaby system motywacyjny i tak dalej. Zamiast ryzykować w tak rozpaczliwych okolicznościach, przekonuje Porter, menedżerowie powinni skorzystać z dobrych rad i wybrać jedną z trzech strategii.

„Strategia”, pisze Porter, „jest działaniem defensywnym lub ofensywnym, mającym na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie, a tym samym uzyskanie wyższych zwrotów z inwestycji”. Chociaż Porter przyznaje, że firmy pokazały wiele różnych sposobów na osiągnięcie tego celu, twierdzi, że jedynym sposobem na prześcignięcie innych firm są trzy wewnętrznie spójne i skuteczne strategie. Oto kilka typowych strategii:

• Minimalizacja kosztów.
• Różnicowanie.
• Stężenie.

Strategia minimalizacji kosztów

W niektórych firmach menedżerowie przykładają dużą wagę do zarządzania kosztami. Choć nie zaniedbują jakości, obsługi i innych niezbędnych rzeczy, główną strategią tych firm jest redukcja kosztów w porównaniu z konkurencją w branży. Niskie koszty chronią te firmy przed pięcioma siłami konkurencji na kilka sposobów. Porter wyjaśnia: „Pozycja, jaką zajmuje taka firma pod względem kosztów, zapewnia jej ochronę przed rywalizacją konkurentów, ponieważ niższe koszty oznaczają, że firma może osiągać zyski po tym, jak jej konkurenci już wyczerpali swoje zyski w trakcie rywalizacji. "

Korzyści z tej strategii.

• Niskie koszty chronią tę firmę przed potężnymi nabywcami, ponieważ nabywcy mogą wykorzystać swoją siłę tylko po to, aby obniżyć ceny do poziomu cen oferowanych przez konkurenta, który jest następny pod względem wydajności po tej firmie.
• Niskie koszty chronią firmę przed dostawcami, zapewniając większą elastyczność, aby przeciwdziałać im w miarę wzrostu kosztów wejściowych.
• Czynniki prowadzące do niskich kosztów tworzą zwykle wysokie bariery wejścia konkurentów do branży – są to korzyści skali lub przewagi kosztowe.
• Wreszcie niskie koszty zazwyczaj stawiają firmę w korzystnej sytuacji w stosunku do produktów zastępczych.
• W ten sposób tania pozycja chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, ponieważ walka o korzystne warunki transakcji może zmniejszyć jej zyski tylko do momentu zniszczenia zysków kolejnego najbardziej efektywnego konkurenta. W pierwszej kolejności ucierpią mniej wydajne firmy w obliczu zwiększonej konkurencji.

Oczywiście strategia minimalnych kosztów nie jest odpowiednia dla każdej firmy. Firmy chcące realizować taką strategię muszą kontrolować duże udziały w rynku w stosunku do konkurentów lub mieć inne korzyści, takie jak najkorzystniejszy dostęp do surowców. Produkty powinny być zaprojektowane tak, aby były łatwe w produkcji; ponadto rozsądne jest wytwarzanie szerokiej gamy wzajemnie powiązanych produktów w celu równomiernego rozłożenia kosztów i zmniejszenia ich dla każdego produktu z osobna. Następnie firmy o niskich kosztach muszą zdobyć szeroką bazę konsumentów. Taka firma nie może zadowolić się małymi niszami rynkowymi. Gdy firma staje się liderem kosztów, jest w stanie utrzymać wysoki poziom rentowności, a jeśli mądrze reinwestuje swoje zyski w modernizację sprzętu i zakładów, może przez jakiś czas utrzymać pozycję lidera. Porter przytacza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font jako przykłady firm, które właśnie to zrobiły.

Jak można się spodziewać, ostrzega Porter, przywództwo kosztowe wiąże się z pewnymi niepowodzeniami, niedogodnościami i niebezpieczeństwami. Podczas gdy zwiększenie produkcji często prowadzi do obniżenia kosztów, korzyści skali nie pojawiają się automatycznie, a menedżerowie o niskich kosztach muszą stale zwracać uwagę na to, aby potencjalne oszczędności zostały faktycznie zrealizowane. Menedżerowie muszą natychmiast reagować na potrzebę demontażu przestarzałych aktywów, inwestowania w technologię – krótko mówiąc, pilnować kosztów. Wreszcie istnieje niebezpieczeństwo, że jakiś nowy lub stary konkurent wykorzysta technologię lidera lub techniki zarządzania kosztami i wygra. Przywództwo kosztowe może być skuteczną odpowiedzią na siły konkurencyjne, ale nie daje żadnej gwarancji przed porażką.

Strategia różnicowania

Jako alternatywę dla przywództwa kosztowego Porter proponuje zróżnicowanie produktów, tj. odróżniając go od reszty w branży. Firma realizująca strategię zróżnicowania jest mniej zaniepokojona kosztami i chętniej postrzegana jako coś wyjątkowego w branży. Na przykład Caterpillar podkreśla trwałość swoich ciągników, dostępność serwisu i części zamiennych oraz doskonałą sieć dealerską, aby wyróżnić się na tle konkurencji. Jenn-Air robi to samo, instalując unikalne części w produkowanych przez siebie urządzeniach. Coleman produkuje wysokiej jakości sprzęt kempingowy. W przeciwieństwie do przywództwa kosztowego, które pozwala na istnienie jednego prawdziwego lidera w branży, strategia różnicowania pozwala na istnienie wielu liderów w branży, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu.

Zróżnicowanie wymaga pewnego wzrostu kosztów. Firmy stosujące tę strategię powinny inwestować więcej w badania i rozwój niż liderzy kosztów. Firmy realizujące strategię różnicowania powinny mieć lepiej zaprojektowane produkty. Muszą zapewniać wyższą jakość i często używać droższych surowców. Muszą mocno zainwestować w obsługę klienta i być przygotowanym na rezygnację z części udziału w rynku. Choć każdy może uznać wyższość produktów i usług oferowanych przez firmy, które podążają ścieżką różnicowania, wielu konsumentów nie jest w stanie lub nie chce za nie przepłacać. Na przykład mercedes nie jest samochodem dla wszystkich.

Jakie są korzyści z tej strategii dla firmy?

• Lojalność konsumentów wobec konkretnej marki jest do pewnego stopnia obroną przed konkurencją.
• Wyjątkowość towarów lub usług oferowanych przez firmy wdrażające strategię zróżnicowania stanowi wystarczającą przeszkodę dla nowych konkurentów.
• Wyższa rentowność tworzona przez zróżnicowanie zapewnia pewną ochronę przed dostawcami, ponieważ pozwala na posiadanie rezerw finansowych na poszukiwanie alternatywnych źródeł nakładów.
• Towary i usługi oferowane przez firmy stosujące strategię różnicowania nie są łatwe do zastąpienia.
• W konsekwencji konsumenci mają ograniczony wybór i ograniczoną zdolność do obniżania cen.

Jednocześnie zróżnicowanie niesie ze sobą pewne zagrożenia, podobnie jak strategia przywództwa w minimalizowaniu kosztów.

• Jeśli ceny firm minimalizujących koszty są znacznie niższe niż ceny firm różnicujących, konsumenci mogą preferować te pierwsze. Niewykluczone, że nabywca zdecyduje się poświęcić część detali, usług i unikatowości oferowanych przez drugą grupę firm w celu uzyskania redukcji kosztów.
• To, co dziś wyróżnia firmę, jutro może się nie sprawdzić. A gusta kupujących są zmienne. Unikalna cecha oferowana przez firmę realizującą strategię różnicowania w jakiś sposób stanie się przestarzała.
• Konkurenci realizujący strategie minimalizacji kosztów są w stanie dość dobrze naśladować produkty firm realizujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i przestawić ich na siebie. Na przykład Harley-Davidson, który wyraźnie realizuje strategię zróżnicowania w produkcji motocykli o dużej pojemności i ma znaną na całym świecie markę, może ucierpieć z powodu konkurencji z Kawasaki lub innymi japońskimi producentami motocykli, którzy oferują produkty podobne do Harleya na Niższa cena.

Strategia koncentracji

Firma realizująca taką strategię koncentruje swoje wysiłki na zadowoleniu konkretnego klienta, na określonej gamie produktów lub na rynku w określonym regionie geograficznym. „Podczas gdy strategie minimalizacji kosztów i różnicowania mają na celu osiągnięcie celów w całej branży, strategia pełnej koncentracji opiera się na bardzo dobrej obsłudze konkretnego klienta”. Na przykład Porter Paint skupia się na obsłudze wyłącznie profesjonalnych artystów i pozostawieniu masowego rynku innym firmom malarskim. Główna różnica między tą strategią a dwoma poprzednimi polega na tym, że firma, która wybiera strategię koncentracji, decyduje się konkurować tylko w wąskim segmencie rynku. Zamiast przyciągać wszystkich klientów poprzez oferowanie im tanich lub unikalnych produktów i usług, firma zajmująca się strategią koncentracji obsługuje określony typ klientów. Działając na wąskim rynku, taka firma może próbować zostać liderem w minimalizacji kosztów lub realizować strategię różnicowania w swoim segmencie. Czyniąc to, boryka się z takimi samymi korzyściami i stratami, jak liderzy kosztów i firmy oferujące wyjątkowe produkty.

Utknąłem w środkowej pozycji

Tak więc każda firma może wybrać jedną z trzech strategii: osiągnięcie przywództwa w minimalizowaniu kosztów, zróżnicowanie i koncentracja. Ta ostatnia z kolei zawiera dwie opcje – minimalizację kosztów i różnicowanie. Według Portera strategie te to trzy wysoce opłacalne podejścia do przeciwdziałania siłom konkurencyjnym, przy czym Porter upomina wszystkich liderów biznesu, że lepiej jest stosować tylko jedno z tych podejść. Niepodążanie za jednym z nich sprawi, że menedżerowie i ich firmy „utkną gdzieś pośrodku” i bez spójnej, solidnej strategii. Taka firma nie będzie miała „udziału w rynku, inwestycji i determinacji, aby odegrać minimalizację lub zróżnicowanie kosztów w branży niezbędne do uniknięcia tego w węższym segmencie rynku”. Taka firma straci zarówno klientów, którzy kupują produkty w dużych ilościach i żądają niskich cen, jak i klientów, którzy domagają się niepowtarzalności produktów i usług. Firma tkwiąca gdzieś pośrodku będzie miała niskie zyski, niewyraźną kulturę korporacyjną, sprzeczne struktury organizacyjne, słaby system motywacyjny i tak dalej. Zamiast podejmować ryzyko w tak rozpaczliwych okolicznościach, przekonuje Porter, menedżerowie powinni skorzystać z dobrej rady i wybrać jedną z trzech strategii.