Przyczyny niskiej efektywności rosyjskich firm. Określenie efektywności personelu i sposobów na jej poprawę

Odsetek „pracoholików” wśród specjalistów IT jest niewiarygodnie wysoki: potrafią godzinami dyskutować o rozwiązaniu problemu, całymi dniami siedzieć przy komputerze, latami wyjeżdżać na wakacje, przechodząc od projektu do projektu. Jednak ta asceza z jakiegoś powodu może w żaden sposób nie wpłynąć na efektywność zespołu działu IT.

Zwiększenie efektywności pracy personelu to kwestia troski niemal każdego szefa serwisu IT – od małej firmy po przemysłowego giganta. System motywacji personelu często budowany jest metodą prób i błędów, a liczba błędów jest dość duża. Jak zoptymalizować modele motywacyjne? Jak sprawić, by ludzie chcieli pracować w tej konkretnej organizacji, pracować na osiągnięcie wyniku biznesowego?

W usługach IT często dochodzi do sytuacji, gdy ludzie są dobrze zmotywowani do pracy nad projektem, rozumieją cele i zadania pracy, jasno widzą horyzonty, realizują obszary odpowiedzialności i pracują z pełnym zaangażowaniem. W codziennej pracy obraz jest często znacząco odmienny: ludzie nie myślą o ostatecznych celach swojej pracy, nie czują motywacji, aby robić to jak najlepiej. Okazuje się, że drużyna pokonuje dystanse sprinterskie szybko i płynnie, ale osiągnięcia na dystansach sztagu wyglądają znacznie skromniej. Ponieważ menedżerowie często nie są w stanie odwrócić sytuacji, rozpoczyna się poszukiwanie zewnętrznych czynników wpływu. Stosowane są wszelkie wyjaśnienia - od ogólnego stanu rosyjskiej gospodarki, który jak ocean w kropli znajduje odzwierciedlenie w cechach organizacyjnych poszczególnych firm, po specyfikę rosyjskiej mentalności, która oczywiście czasami pozwala "iść szybko", ale tylko ze względu na to, że wcześniej jest to "zaprzęgane" długo i powoli. Jednak bez względu na to, jak uspokajające i wiarygodne może wyglądać wyjaśnienie, nie rozwiązuje problemu.

Aby zrozumieć przyczynę tego zjawiska, należy wziąć pod uwagę rzeczywiste, a nie deklarowane zasady organizacyjne firmy w ogóle, a działu IT w szczególności.

Formuła sukcesu

Zastanawiają się nad stworzeniem lub usprawnieniem systemu motywacyjnego, gdy konieczne staje się zwiększenie wydajności pracowników, w bardziej racjonalnym wykorzystaniu zasobów pracy. Często menedżerowie opisują problem w taki sposób: „Ludzie wspaniale pracują, kochają swój zawód – do tego stopnia, że są gotowi poświęcić firmie i swój osobisty czas, pracując w godzinach nadliczbowych z własnej inicjatywy. To dobrzy profesjonaliści. Ale generalnie usługa IT nie działa tak wydajnie, jak mogłaby być, czas i zasoby pracy są wykorzystywane irracjonalnie”. Często poczucie nieefektywnego wykorzystania zasobów pracy powstaje na poziomie intuicyjnym i nie jest poparte żadnymi wskaźnikami. Menedżerowie często widzą wyjście z tej sytuacji poprzez zmianę systemu motywacji pracowników, co z reguły oznacza wzrost wynagrodzenia.

„Poprawa funkcjonowania firmy lub jej oddziału nie ogranicza się do tworzenia programów motywacyjnych. Skuteczność pracy ludzi zależy nie tylko od motywacji, dlatego konieczne jest rozważenie jej w połączeniu z innymi istotnymi czynnikami wpływu. Podejście do tworzenia efektywnego systemu pracy personelu, które praktykujemy, jest dość często stosowane na Zachodzie, ale jeszcze nie stało się powszechne w Rosji – mówi Dmitrij Wołoszczuk, konsultant w kierunku „Personnel Performance Management” w Ecopsy Consulting.

W ramach tego podejścia wydajność jest uważana za pochodną trzech elementów:

Efektywność = kompetencje / bariery organizacyjne x motywacja,
gdzie kompetencje to wiedza i umiejętności zawodowe (a w przypadku pracownika na stanowisku kierowniczym również umiejętności kierownicze). Cechy przywódcze są ważnym składnikiem kompetencji pracowników usług IT, ponieważ w środowisku biznesowym, którego znaczna część jest zorganizowana zgodnie z zasadą projektową, większość specjalistów od czasu do czasu zajmuje stanowiska kierownicze – kierownik projektu, kierownik działu biuro projektowe itp .;

motywacja - system zachęt materialnych i niematerialnych, oparty na wartościach i orientacjach ludzi;
Bariery organizacyjne to postawy i cechy struktury organizacyjnej, które uniemożliwiają ludziom pracę z pełnym zaangażowaniem na rzecz firmy. Mogą to być nieorganiczne zasady pracy, normy utrudniające pracownikom pracę, luki w strukturze organizacyjnej, brak regulacji i procedur – na przykład procedur reagowania na sytuacje problemowe i tak dalej.

W oparciu o formułę można rozpatrywać działania pracowników w trzech wymiarach – profesjonalizmu, motywacji i otoczenia korporacyjnego. „Aby zrozumieć stopień efektywności jednostki, trzeba przyjrzeć się, w jakim punkcie tego trójwymiarowego układu współrzędnych się ona znajduje: jak duże są kompetencje i motywacja oraz jakie są bariery organizacyjne. Dopiero potem można wyciągnąć wnioski, jakie kroki należy podjąć, aby poprawić wydajność – mówi Dmitrij Wołoszczuk.

Poziom profesjonalizmu specjalistów IT można zmierzyć za pomocą profesjonalnych testów lub na podstawie oceny kierownika liniowego. Sytuacja jest bardziej skomplikowana z ich umiejętnościami i kompetencjami menedżerskimi – często informatycy nie przechodzą żadnego szkolenia z umiejętności menedżerskich i realizują swoje funkcje kierownicze w oparciu o własne wyobrażenia na ich temat. Co więcej, powszechna jest sytuacja, gdy na czele służby IT staje najlepszy informatyk, niezależnie od tego, czy ma zadatki i umiejętności lidera, czy nie.

Bariery organizacyjne w różnych firmach są bardzo indywidualne. Niekończące się obowiązkowe notatki, które trzeba napisać z jakiegokolwiek powodu, skomplikowane procedury koordynacji działań, przestarzałe standardy korporacyjne i wiele więcej mogą powstrzymać rozwój organizacji. „Ludziom trudno jest patrzeć na swoje działania z zewnątrz i podejmować kroki w celu ich optymalizacji – jest tak wiele aktualnych priorytetów operacyjnych i absolutnie nie ma czasu na krytyczny przegląd. W rezultacie często nie docenia się wagi barier organizacyjnych. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że proste kroki w celu usprawnienia procesów biznesowych mogą uwolnić 20-30% użytecznego czasu pracowników, mówi Dmitrij Wołoszczuk. „Ponadto, jeśli dana osoba jest zaangażowana w „małpie prace”, to go demotywuje”.

Teoria i praktyka

Roman Zhuravlev: „Praktyki zarządzania usługami IT w firmach nie tworzą żadnego systemu.” Jak każdy inny proces w systemie zarządzania IT, zarządzanie personelem powinno mieć jasno określone cele, które są jasno powiązane z celami działu IT, które, z kolei są uzgadniane z celami i priorytetami firmy. Aby osiągnąć te cele, należy zdefiniować zadania, główne czynności, procedury. Należy rozłożyć odpowiedzialność za realizację zarówno poszczególnych procedur, jak i całego procesu. Należy przydzielić niezbędne zasoby, zapewnić dostępność niezbędnych kompetencji. Pożądane jest zidentyfikowanie i nauczenie się oceny mierzalnych wskaźników efektywności procesu zarządzania personelem. Ważne jest, aby działania zarządzania personelem obejmowały fazy planowania, realizacji, oceny i doskonalenia.

– Z reguły praktyki zarządzania usługami IT w firmach nie tworzą żadnego systemu – mówi Roman Zhuravlev, dyrektor działu szkoleń IT w IT Expert. - Procesy, jeśli zostaną zidentyfikowane, oddziałują nieefektywnie. Cele usługi IT nie są zdefiniowane lub nie są powiązane z celami firmy. Według niego główne działania w zakresie zarządzania personelem to coś takiego:

* planowanie: ilościowe - w ramach limitu na rozbudowę kadrową, z reguły corocznie. Obliczanie limitu nie jest oparte na niczym. W dziedzinie edukacji – w ramach budżetów – z jednej strony niejasne wyobrażenia o perspektywach rozwoju infrastruktury – z drugiej.
* rekrutacja: źródła nie są usystematyzowane. Działalność odpowiedniego działu na poziomie firmy nie daje rezultatów, jeśli chodzi o personel IT. Profesjonalnie zorientowana selekcja prowadzona jest losowo. Wyselekcjonowani na podstawie oceny eksperckiej kierowników działów IT, pracownicy kierowani są „do personelu” w celu rejestracji i kontroli formalnej.
* szkolenie: w pełni zgodne z planem, czyli losowo. (Szczegółowy plan kalendarzowy można nie tylko sporządzić, ale także obserwować. Jednak pytanie „Dlaczego są w nim ci ludzie i te programy?”, należy do kategorii pytań retorycznych.)
* motywacja: pracownicy zaangażowani w projekty są zmotywowani finansowo do terminowej realizacji projektu. Pracownicy zaangażowani w działalność operacyjną motywowani są do zatrzymania w ramach ogólnokorporacyjnego programu motywacyjnego (wynagrodzenie, premie, „pakiet socjalny”). CIO angażuje się w to przy szczególnych okazjach, takich jak próba odejścia kluczowego pracownika z firmy.

Opisane praktyki w niczym nie przypominają zaleceń zawartych w nowoczesnych modelach zarządzania IT, takich jak COBIT, MOF, które określają potrzebę efektywnego zarządzania personelem, w tym planowania, selekcji, szkolenia, rozwoju, motywowania, rotacji i zwalniania. Przyczynami tej rozbieżności, według Romana Żurawlewa, są:

* niski poziom dojrzałości procesów zarządczych w większości rosyjskich firm;
* niepewność statusu i celów obsługi IT w firmie;
* niewystarczające przeszkolenie szefów służb IT w zakresie zarządzania;
* brak dostosowanych metod zarządzania personelem uwzględniających specyfikę usług IT.

„W takich warunkach w większości przypadków nie ma praktycznej potrzeby ‘optymalizacji modeli motywacyjnych’. Pozostaną modelami – mówi Roman Zhuravlev.

„Najważniejsze jest wbudowanie systemu motywacyjnego dla konkretnej osoby w ogólny system wyznaczania celów firmy (lub oddziału, jeśli mówimy o usłudze IT) – mówi Elena Sharova, zastępca dyrektora Departamentu Systemy Zarządzania Korporacyjnego w IBS. - Każdy pracownik musi zrozumieć swoją rolę w ogólnym „mechanizmie pracy” i zobaczyć swój wkład w ogólny sukces. A schemat motywacyjny powinien być bezpośrednio związany z realizacją celów biznesowych jednostki i firmy jako całości.

W procesie wyznaczania ogólnych celów strategicznych firmy są one dekomponowane do poziomu poszczególnych wykonawców. Każdy pracownik musi z jednej strony mieć listę jasnych celów i obiektywnych kryteriów ich realizacji, az drugiej widzieć, jak jego praca przyczynia się do ogólnego sukcesu. Wszystko to tworzy najważniejszy efekt psychologiczny – poczucie przynależności do wielkiej sprawy. Bez niego zainteresowanie pracownika jest prawie niemożliwe.

Bardzo ważne jest wstępne ustalenie reguł gry, nie tylko w zakresie motywacji, ale także organizacji pracy w ogóle. Konieczne jest jasne ustalenie za jakie obszary odpowiedzialności pracowników, jak pracujemy, jak się komunikujemy, jak i kto będzie kontrolował pracę, w jaki sposób będziemy karać. Zasady pracy (a w szczególności zasady motywowania) nie powinny być „czarną skrzynką” – powinny być przejrzyste i zrozumiałe. Im mniej subiektywności, tym lepiej”.

źródła inspiracji

Elena Sharova: „Każdy pracownik musi zrozumieć swoją rolę w ogólnym „mechanizmie pracy”. Aby zbudować skuteczny system zarządzania i motywacji dla usług IT, podkreśla Roman Zhuravlev, ważne jest:

* jasno formułują cele działalności – usługa IT jako całość, jej poszczególne działy, poszczególni wykonawcy. Koordynuj cele wysokiego szczebla z kierownictwem firmy, zwracaj na nie uwagę pracowników;
* uzależniaj wzmocnienia tylko od wyraźnych wyników działań IT. Nagrody za sukces innych nie pobudzają do lepszej pracy. Premie i inne zachęty oparte na wynikach firmy mogą przyczynić się do wzrostu lojalności pracowników IT, ale nie do poprawy jakości pracy;
* określić punkty pośrednie do oceny zajęć - semantyczne lub czasowe. Premia na koniec roku zachęca do lepszej pracy w grudniu. Wyniki ocen okresowych powinny być szybkie i widoczne. Premia za dobry wynik za pierwszy kwartał wypłacona we wrześniu jest postrzegana jako opóźniona płatność;
* dostosować system zarządzania i motywacji do złożoności organizacji, zapewniając prostotę, uczciwość i trafność ocen. Weź pod uwagę cechy różnych sposobów zarządzania działaniami. Wykorzystanie danych z systemów automatyki do działań związanych z zarządzaniem IT (ewidencja wykonanych prac, raporty, protokoły itp.);
* pamiętaj, że pracownicy IT są inni. Operator wsparcia użytkownika, programista i inżynier sieciowy mają różne cechy osobowości, preferują różne przedmioty działalności, w różny sposób organizują swoją pracę… A efektywny system zarządzania i motywacji powinien te różnice uwzględniać;
* Zapewnij możliwości rozwoju zawodowego. Dla specjalistów IT jest to zwykle priorytet w karierze. Możliwość szkolenia zapewnia adekwatność poziomu zawodowego, utrzymanie i podnoszenie kwalifikacji;
* Spróbuj nawiązać skuteczną komunikację z działem HR. Często nie pomaga CIO, ponieważ żadna ze stron nie rozumie, jakie są wspólne wyzwania, a nie dlatego, że te wyzwania nie mają rozwiązań.

Chleb, wiedza, duchowa atmosfera!

„Jeśli porównamy cały system motywacyjny z górą lodową, to pensje, premie i inne korzyści materialne są tym, co leży na powierzchni, co jest widoczne i stosunkowo łatwe do porównania” – mówi Nadieżda Shalashilina, dyrektor HR grupy firm Lanit. „Ale motywacja niematerialna to bardzo podwodna część góry lodowej, która jest znacznie większa i głębsza i nie można jej od razu zobaczyć, chociaż stanowi większość bloku”.

Jednak do tej pory dla większości ludzi głównym czynnikiem motywującym jest motywacja materialna. Ale ten czynnik, według Eleny Sharovej, wymaga subtelnej i kompetentnej pracy: „Rekompensata finansowa to nie tylko zakup kwalifikacji danej osoby, powinna motywować go do osiągania określonych celów i stymulować go do rozwoju. Często występujące „rytualne” podwyżki pensji o określony procent w żaden sposób nie motywują do osiągnięcia sukcesu. Pracownicy postrzegają to jako fakt i nie widzą związku między wzrostem płac a wzrostem swoich kwalifikacji. A bardziej zdolni pracownicy nie mają motywacji do szybkiego rozwoju zawodowego, ponieważ nie widzą, jak ich zarobki zależą od jakości pracy. W związku z tym należy dokonać obiektywnej oceny (w kategoriach pieniężnych) umiejętności pracownika, biorąc pod uwagę wkład pracownika w osiągnięcie celów projektu (jeśli mówimy o zarządzaniu projektami) i możliwości jego rozwoju zawodowego.

Jednym ze skutecznych mechanizmów motywacji materialnej jest certyfikacja personelu. Podczas procesu certyfikacji pracownik uzgadnia cele na rok związane z rozwojem zawodowym i karierą. W formularzu certyfikacji odnotowywane są nie tylko jego obowiązki, ale plan rozwoju – w jakiej nowej roli musisz sam spróbować, jakie umiejętności i kompetencje musisz rozwinąć, aby wejść na wyższy poziom. Cele pracy na rok stanowią podstawę rozwoju niektórych umiejętności. Wraz ze wzrostem kwalifikacji, rozwojem umiejętności i kompetencji następuje zmiana wynagrodzenia.

Drugim narzędziem budowania schematów motywacyjnych jest motywacja celami. „Cele muszą być jasne, a jasne wskaźniki ich osiągnięcia muszą być ustalone, aby nie było rozbieżności”, podkreśla Elena Sharova. - Zasada jest taka, że lepszy wynik gwarantuje większą nagrodę. Zawsze istnieje fundusz bonusowy. Trzeba tylko nadać sens premiom, które w różnych firmach tradycyjnie wydawane są corocznie, kwartalnie lub miesięcznie, trzeba je powiązać z osiągnięciem określonych celów. Mechanizm ten nie powinien być „czarną skrzynką”, ale powinien być jasny i obiektywny”.

„Biorąc pod uwagę niepodważalne znaczenie czynnika pieniężnego, moim zdaniem motywacja niematerialna jest najbardziej niezawodnym sposobem na zatrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, zwłaszcza w obliczu braku kadr i szybkiego wzrostu płac” – mówi Nadieżda Shalashilina. „A wszystko dlatego, że to niematerialna motywacja daje ludziom wspólne wartości i cele, pasję do pracy, możliwości rozwoju i samorealizacji, uznanie i prawdziwą przyjemność z pracy.”

W branży IT, pod każdym względem, głównym czynnikiem motywacji niematerialnej jest rozwój zawodowy i zawodowy. Dlatego konieczne jest zaplanowanie, jak pracownik będzie się rozwijał zarówno zawodowo, jak i karierowo w perspektywie dwóch, trzech lat – mówi Elena Sharova. „W tym miejscu ponownie wkracza do gry narzędzie oceny wydajności” – kontynuuje. - To w trakcie oceny (jeśli jest to procedura operacyjna, a nie formalna w firmie) wypracowywane są cele rozwoju osobistego pracownika i są one skoordynowane z ogólnymi celami firmy.

Aby zapewnić spójność między celami strategicznymi firmy a celami poszczególnych pracowników, IBS przyjął podejście „odgórne” – najpierw kierownictwo, a następnie w dół szczebli. Dzięki temu cele ogólne najwyższego poziomu rozkładane są na cele szczegółowe każdego pracownika. Zgodnie z celami pracy pracownikowi wyznaczane są cele rozwojowe – czego należy się nauczyć, czego opanować. Ponadto, aby pokazać możliwości rozwoju pracowników, w certyfikacji zawsze stawiamy sobie nieco ambitniejsze cele niż wymagane kwalifikacjami. To stymuluje i motywuje go do rozwoju, daje pewność, że ma wiele perspektyw i ma możliwość ciągłego uczenia się nowych rzeczy.”

Wśród innych ważnych czynników motywacji niematerialnej można zwrócić uwagę na osobowość lidera. „Oczywiście, lider i atmosfera, którą tworzy w zespole wiele znaczą – misja firmy przekazywana jest przez lidera, on musi rozpalać serca. Mimo to struktura organizacyjna, zwłaszcza jeśli mówimy o skali przemysłowej, nie powinna opierać się na osobowości lidera, ale przede wszystkim na pewnej kulturze, przepisach, zasadach interakcji i planach rozwoju – Elena Sharova wierzy.

Według badania przeprowadzonego przez Ecopsy Consulting na temat „Co na pierwszym miejscu stawia w firmie utalentowanych pracowników?” 91 proc.) okazała się osobowością bezpośredniego przełożonego. Wysoki poziom dochodów nie przekroczył trzeciego stopnia (16,42%). „Ludzie pozostają ludźmi. Ważny jest składnik materialny, ale ważniejsze są warunki – zawodowe i osobiste. Nikt nie jest gotowy do pracy z ludźmi, którzy są dla siebie nieprzyjemni i nalewają wodę z pustej na pustą - podsumowuje Dmitrij Wołoszczuk. - Temat motywacji niematerialnej przez rosyjskie firmy jest nadal słabo opanowany, głównie ze względu na niewykorzystany potencjał motywacji materialnej. Rywalizacja o specjalistów jest w dużej mierze zasługą tego zasobu. Ale skoro już jesteśmy w sytuacji, gdy kandydaci tworzą rynek, a popyt na nich jest znacznie wyższy niż podaż, kwestia motywacji niematerialnej będzie w najbliższych latach dotkliwa. Gdy zarobki osiągną pułap, będą poszukiwane inne zasoby. I tu rynek rosyjski podąży ścieżką zachodnią: najprawdopodobniej będzie to motywacja kosztowna dla firmy, ale dana pracownikom w postaci korzyści niematerialnych: pakiet socjalny, możliwość darmowej edukacji i wypoczynku, opłata za szereg potrzeb rodzinnych - ubezpieczenie na życie, opłata za edukację dzieci itp. Te praktyki są dobrze rozwinięte na Zachodzie i wkrótce będą aktywnie wdrażane w rosyjskich firmach”.

Jak wyjaśnić sekret?

Opracowanie systemu motywacyjnego dla każdej firmy jest indywidualne, zależy od wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. „Przy tworzeniu systemu motywacyjnego konieczne jest przede wszystkim poznanie wewnętrznych postaw ludzi i tego, jak ich własne cele są powiązane z celami firmy”, podkreśla Dmitrij Wołoszczuk, konsultant w Ecopsy Consulting. - W momencie, gdy powstaje system motywowania do działań operacyjnych, bardzo ważne jest zrozumienie z jednej strony, czego firma oczekuje od pracowników i do czego jest gotowa ich motywować, a z drugiej strony, czego ludzie oczekują od firmy.

Jeśli system motywuje do jednej rzeczy, a ludzie oczekują od firmy innego, to system motywacyjny nie zadziała, ponieważ nie jest odpowiedni dla tych konkretnych osób. I odwrotnie – schematy motywacyjne powinny być adekwatne do oczekiwań firmy wobec pracowników. Jeśli firma oczekuje pracy zespołowej od jednostki, ale system motywacyjny ma na celu zachęcanie do przejawiania indywidualnych cech, nie biorąc pod uwagę tego, jak dana osoba jest zaangażowana w pracę zespołową i pracuje dla wspólnego rezultatu, zgrany zespół się nie sprawdzi.

Trudnym do zidentyfikowania obszarem są wewnętrzne postawy ludzi. Składają się na nie społeczne, grupowe i indywidualne preferencje, cele i tradycje. Jednak pomimo całej różnorodności motywów wewnętrznych można zidentyfikować pewne charakterystyczne cechy tkwiące w specjalistach IT.

Życie od projektu do projektu

Nadieżda Shalashilina: „Motywacja niematerialna to podwodna część góry lodowej”. Wybierając pracowników, menedżerowie sympatyzują z ludźmi o podobnych poglądach. W efekcie z biegiem czasu zespół tworzą ludzie o tym samym sposobie myślenia. Oprócz oczywistych zalet to podejście ma również wady.

Dziś liderami firm i ich oddziałów w zdecydowanej większości są osoby nastawione na stały rozwój zawodowy i kariery, a sektor IT, jak już wspomniano, wyróżnia się tym, że rozwój zawodowy ma priorytet. Każdy kolejny etap rozwoju zawodowego z reguły koreluje z uczestnictwem w dowolnym projekcie. W związku z tym wielu specjalistów IT rozwinęło myślenie projektowe. Stając się liderami, wybierają pracowników o podobnych cechach biznesowych. Jeśli praca działu IT w takiej sytuacji jest zorganizowana zgodnie z zasadą projektową, będzie bardzo efektywna, zwłaszcza w dynamicznie rozwijającej się firmie. Jeśli jednak dotychczasowe działania operacyjne pracowników nie są oznaczone wyraźnymi przedziałami czasowymi i jasno określonymi celami, ludzie na tej „równinie” szybko zaczynają tracić ochotę do życia i wkrótce wyruszają na poszukiwanie nowych Everestów. „Codzienne działania takich pracowników można zorganizować w formie mini-projektów, z jasnymi celami i przejrzystym systemem oceny wyników”, mówi Dmitrij Wołoszczuk. „Motywację należy budować w taki sposób, aby ludzie widzieli jasne wytyczne i zdawali sobie sprawę z tego, co oznacza dla nich osiągnięcie lub nieosiągnięcie swoich celów”.

Myślenie projektowe jest obarczone innym niebezpieczeństwem. Osoby przyzwyczajone do pracy projektowej uważają za konieczne zaangażowanie się w realizację jak największej liczby projektów, niezależnie od realnej możliwości ich ukończenia. Główny wskaźnik porażki zawodowej, uważają odrzucenie projektu. Dzięki temu dział IT może być zaangażowany w wiele równolegle realizowanych projektów wewnętrznych mających na celu automatyzację różnych procesów biznesowych lub usprawnienie tworzonych systemów. Jednocześnie łączna ilość pracy znacznie przekracza możliwości dostępnych zasobów. W związku z tym dziesiątki projektów mogą być w stanie niedokończonym przez lata. „Istotna różnica między wewnętrznym działem IT a niezależną firmą realizującą projekty na rynku polega na tym, że dział wewnętrzny nie ocenia własnej rentowności”, zauważa Dmitrij Wołoszczuk. - Tak jest w większości działów IT dużych firm. Oczywiście menedżer musiałby filtrować propozycje klientów wewnętrznych w oparciu o zasoby, którymi dysponuje. Ale z reguły on sam charakteryzuje się myśleniem projektowym i stworzył zespół ludzi o podobnych poglądach. Krąg się zamyka.

W takiej sytuacji proponujemy zmianę orientacji na wartości – najważniejsza jest nie liczba wdrożonych, ale liczba projektów zrealizowanych z sukcesem. Wiąże się to automatycznie z utworzeniem filtra propozycji klientów - tylko te projekty, w których jednostki funkcjonalne są rzeczywiście zainteresowane pracą, zaczynają być przyjmowane. Jednocześnie oczywiście beznadziejne projekty muszą zostać zakończone, aby nie marnować zasobów”.

Syndrom trenera gracza

Problem „grającego trenera” jest bardzo typowy dla działów IT. Kadra IT to świetni profesjonaliści o wysokim poziomie wiedzy i bogatym doświadczeniu. Przeszli od początkujących programistów i administratorów systemów do profesjonalistów wysokiego szczebla, doskonale znają temat i dobrze rozumieją, co robią ich podwładni na wszystkich poziomach. Jednak ich obecna praca leży bardziej w obszarze zarządzania niż w określonej dziedzinie tematycznej. Główną funkcją tych specjalistów jest wyznaczanie zadań i monitorowanie ich realizacji. Jednak znajomość tematu i brak umiejętności menedżerskich powodują, że mają tendencję do analizowania każdego problemu, który mają pracownicy zbyt wnikliwie lub podejmują się samodzielnego korygowania niedociągnięć. Na każdą prośbę o pomoc lub w trakcie monitorowania realizacji zleceń odpowiadają nie jako menedżerowie, ale jako inżynierowie. „To bardzo powszechny problem w IT”, zauważa Dmitrij Wołoszczuk. - Jednostka działa nieefektywnie, bo pracownicy wyższego poziomu urzędników i kwalifikacji poświęcają swój czas i wysiłek na rozwiązywanie problemów swoich podwładnych. Bardzo kochają swoją pracę i nie potrafią odmówić sobie ciekawych zadań z przedmiotu, ponieważ zadania kierownicze ich tak nie fascynują. W takiej sytuacji bardzo ważne jest zbudowanie systemu priorytetów w schemacie motywacyjnym. Jeśli pracownicy są zmotywowani do osiągnięcia wyników biznesowych, rozwiążą problem jako całość, bez wdawania się w szczegóły.”

Publiczne nad prywatnymi

Dmitry Voloshchuk: „Motywację należy budować w taki sposób, aby ludzie widzieli jasne wytyczne”. Innym częstym błędem w tworzeniu systemu motywacyjnego jest to, że system motywuje ludzi tylko do pracy indywidualnej, a wszystkie wskaźniki odzwierciedlają osobistą skuteczność każdego pracownika. W takiej sytuacji pracownikom brakuje poczucia zespołu, zbiorowej wzajemnej pomocy i wsparcia dla komfortowej pracy. Ponadto w zespole, w którym każdy czuje się jak „gwiazda”, nie ma efektu zespołowego. Po zepsuciu ludzie nieświadomie mają tendencję do lobbowania za priorytetami swojej witryny, co spowalnia wspólną sprawę. Nie ma wystarczającego efektu synergii z pracy zespołu.

„Konieczne jest stworzenie wskaźników zbiorowej pracy jednostki”, radzi Dmitrij Wołoszczuk, „i wsparcie osiągnięcia tych wskaźników systemem premiowym. Nagrody w tym przypadku zostaną podzielone: część przyznawana jest na podstawie wskaźników ogólnych, a część - na podstawie wskaźników indywidualnych. W tej metodzie motywacji nie ma nic rewolucyjnego - tak np. w czasach sowieckich zorganizowano system premiowy w przedsiębiorstwach przemysłowych. Ale CIO prawie nigdy nie przychodzi do głowy, aby zastosować to doświadczenie w pracy podległego im działu. Być może na pierwszy rzut oka pomysł porównania pracy osoby wytwarzającej wartości materialne z pracą osoby tworzącej wartości intelektualne wydaje się absurdalny. Ale jeśli przyjrzysz się bliżej, w procesie organizowania ich pracy i celów jest wiele wspólnego. Konieczne jest jedynie zbudowanie systemu motywacyjnego ściśle zgodnego z oczekiwaniami pracowników.”

Notatka CIO

Jak każda dziedzina działalności, dziedzina technologii informacyjnej przechodzi przez różne etapy cyklu życia. Najpierw twórcy trafiają na nowy obszar, ale z czasem rozwijają się technologie i pojawia się szeroka warstwa rzemieślników. Pojawia się przejrzysta procedura, zestaw algorytmów i szablonów zaprojektowanych do rozwiązywania problemów. To jest konieczne i nieuniknione. Ponieważ branża IT jest dość młoda, kreatywność w niej stosunkowo niedawno przerodziła się w rzemiosło. Dlatego dzisiaj typowa jest sytuacja, w której informatyk, który osiągnął najwyższy poziom zawodowy, traci zainteresowanie tematem, co nie daje mu już możliwości rozwiązywania problemów o coraz większej złożoności. Powstaje sakramentalne pytanie: co robić? „Są dwa wyjścia: albo zepchnąć priorytety zawodowe na drugi plan i cieszyć się życiem, albo poszukać nowych zastosowań w działalności zawodowej” – mówi Dmitrij Wołoszczuk. - Jeśli pierwsza opcja jest nie do przyjęcia, to dla CIO rozwiązaniem problemu może być zmiana roli, wejście w działalność menedżerską. Co więcej, środowisko IT jest tak zaaranżowane, aby człowiek mógł osiągnąć bardzo wysoki poziom kariery, pozostając jednocześnie ekspertem.

Dziś firmy mają poważną potrzebę poprawy wydajności usług IT, zwiększenia ich możliwości zarządzania. Usługi IT mają duże budżety, duże perspektywy, duże ryzyko związane z niepiśmiennym zarządzaniem. Sytuacja osiągnęła punkt krytyczny, kiedy konieczne jest osiągnięcie jakościowo nowego poziomu zarządzania usługami IT. Firmy już zaczęły dopuszczać menedżerów IT do udziału w zarządzaniu biznesem, w planowaniu strategicznym. W związku z tym poszukiwani będą nie tylko specjaliści, ale także specjaliści z zadatkami i wiedzą menedżera. Ci, którzy potrafią połączyć obie te role – eksperta i menedżera – stają się już konkurencyjni i ciekawi na rynku.”

Rozważane są cztery rodzaje czynników wpływających na efektywność pracy zespołu (grupy):

organizacyjny – status, wielkość i skład grupy;

środowisko, w którym działa grupa, stan komunikacji i konkretna lokalizacja, w której działa grupa;

znaczenie i charakter zadań stojących przed ludźmi;

swoboda organizowania własnej pracy, pozwalająca ludziom pracować bardziej harmonijnie i z zainteresowaniem.

Główne sposoby zapewnienia efektywności pracy zespołu:

Posiadanie silnego lidera zainteresowany sukcesem zespołu (formalnym i nieformalnym). Każda grupa z reguły ma swój własny sposób pracy i własne specyficzne tradycje, które rządzą jej codziennym zachowaniem. Wpływanie na społeczność ludzi oznacza, że ich ustalone wzorce zachowań muszą się zmienić, a najłatwiej jest to osiągnąć poprzez interakcję z tymi, którzy mają władzę w takich grupach.

Normalny klimat psychologiczny. Wzajemne wsparcie ludzi, otwarta dyskusja o nieporozumieniach, niechęć do przeprowadzki do nowego miejsca świadczy o jego obecności. Lepiej, żeby zespół był zróżnicowany, składał się z różnych osób, co obiecuje większą wydajność pracy.

Psychologowie zauważyli, że spójność jest zaraźliwa i może mieć pozytywny wpływ na innych, dlatego radzą celowo ją wzmacniać, m.in. poprzez formalne i nieformalne imprezy zbiorowe – od spotkań i spotkań po wycieczki terenowe i urządzanie uroczystych kolacji.

Nauka o zachowaniach menedżerskich przywiązuje dużą wagę do rozwoju kontaktów, konsultacji i osobistych więzi między liderem a podwładnymi. Zaufanie to podstawa budowania zdrowego i produktywnego zespołu. Zaufanie rodzi się, gdy ludzie mówią to, co myślą, a obszary niepewności i słabości zawodowej są eliminowane.

Siła robocza musi mieć optymalne wymiary. Wielkość zespołu determinowana jest jego celami i wpływa na gotowość poszczególnych członków do określonych wysiłków, siłę zespołu oraz wyniki jego działań.

Jasność celów. Każdy powinien wyobrazić sobie, do jakich wyników dążyć, jasno rozumieć i dzielić się celami zespołu. Optymalny kompromis pomiędzy osobistymi i zbiorowymi interesami pracowników pozwoli menedżerowi uwolnić energię podwładnych i skierować ją na realizację celów organizacji.

Formacja odpowiednich normy i standardy właśnie tak. który zachowanie oczekuje się od członków zespołu.

Tylko wtedy, gdy przestrzegane są te normy, jednostka może liczyć na wsparcie i uznanie innych, a także na odpowiednią stymulację swojego wkładu we wspólną sprawę.

Poszukiwanie nowej wiedzy, pomysłów, obiecujących metod pracy. Poszukiwanie staje się wewnętrzną potrzebą osób w takim zespole, stymulując rozwój indywidualnych zdolności twórczych każdego pracownika. Skuteczność zarządzania zależy od tego, jak menedżer będzie w stanie stworzyć i utrzymać twórczą atmosferę w zespole.

Ogólne wzorce kształtowania żywotnego i efektywnie działającego zespołu:

zespół jest wytworem rozwoju grupy jako całości i wszystkich jej członków indywidualnie, w kontekście wspólnego społecznie istotnego działania;

warunkiem powstania zespołu jest obecność w grupie normalnych relacji interpersonalnych oraz harmonia między relacjami formalnymi i nieformalnymi;

ta ostatnia powinna wyrażać się w udanej interakcji w procesie zarządzania głową i nieformalnym liderem grupy.

Tylko tworząc sprawnie działający zespół masz pewność, że zadania organizacji zostaną pomyślnie rozwiązane. Ale jednocześnie warunkiem koniecznym jest aktywny udział lidera we wszystkich procesach jego formowania, rozwoju i realizacji celów.

Obecnie wielu pracodawców przestaje wierzyć w bajki czasów sowieckich, o konieczności prowadzenia pracy edukacyjnej w celu poprawy wydajności pracy, zdając sobie sprawę, że trudno jest osiągnąć jakiekolwiek znaczące wyniki od pracownika bez oferowania niczego w zamian. Większość pracowników odchodzi od zrozumienia, że coś zawdzięcza firmie, w której pracują, a nawet głośna nazwa firmy nie zawsze pobudza ich do produktywnej pracy.

Doświadczony menedżer zdaje sobie sprawę, że zwiększenie efektywności pracy personelu jest możliwe tylko przy uwzględnieniu następujących warunków:

1. Chęć poprawy wydajności powinna być obustronna, oparta na pragnieniu pracodawcy i pracownika. Ten ostatni musi zrozumieć, że otrzyma coś w zamian, a zwrot z produktywnego wykonywania obowiązków służbowych poprawi jego sytuację finansową lub status społeczny. Korzyść firmy zapewnia zwiększenie wydajności jej personelu, aw efekcie wzrost zysków i rentowności całego przedsiębiorstwa dzięki wzrostowi wydajności pracy.

2. Każdy pracownik, niezależnie od tego, czy jest ładowaczem, czy kierownikiem liniowym, jest zasadniczo prostą osobą z własnymi egoistycznymi potrzebami. W większości przypadków nie zależy mu na wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa, sytuacji finansowej i tym, co mógłby zrobić, aby służyło dobremu samopoczuciu firmy. Każdy człowiek realizuje przede wszystkim swoje indywidualne, „samolubne” interesy.

3. W celu zwiększenia efektywności pracy, oprócz obopólnych korzyści, potrzebna jest inicjatywa pochodząca od kierownictwa firmy, umożliwiająca pracownikowi poczucie stabilności. Pracownik musi naprawdę odczuwać zainteresowanie przedsiębiorstwem, rozumiejąc, że zwiększając swoją produktywność może zapewnić nie tylko stabilną pozycję finansową, ale także rozwój kariery w dłuższej perspektywie.

Tak więc, biorąc pod uwagę wszystkie warunki, lider staje przed wieloma pytaniami:

Co dalej? Gdzie zacząć? Jak ocenić efektywność personelu? Jak zidentyfikować tych pracowników, którzy naprawdę przynoszą organizacji wymierny zysk i są niezbędni dla firmy? Jakie jest kryterium, które pozwala ocenić przydatność pracownika dla firmy? Jak poprawić wydajność pracowników?

Aby zrozumieć poziom zawodowy pracowników pracujących w firmie, należy przede wszystkim ocenić stopień ich przeszkolenia teoretycznego i praktycznego niezbędnego do efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych.

Zarówno w praktyce rosyjskiej, jak i światowej istnieje kilka metod oceny efektywności każdego pracownika w zależności od jego produktywności, tj. umiejętność najbardziej jakościowego stworzenia produktu niezbędnego dla przedsiębiorstwa. Do głównych metod stosowanych w praktyce należą:

1. Certyfikacja

2. Testowanie

3. Zarządzanie przez cele

4. Zarządzanie wydajnością

1. Certyfikacja

Certyfikacja jest sposobem oceny wiedzy i umiejętności zawodowych. Cechą certyfikacji jako metody oceny personelu jest to, że profesjonalnej oceny umiejętności pracownika dokonuje komisja składająca się ze specjalistów z różnych dziedzin. W trakcie certyfikacji wyjaśniane jest szkolenie teoretyczne, podstawowe umiejętności i zdolności pracownika przedsiębiorstwa, odpowiadające jego kwalifikacjom. Dlatego dla utalentowanej i pracowitej osoby certyfikacja jest sposobem na wykazanie się.

Certyfikacja może odbyć się tylko na podstawie polecenia kierownika przedsiębiorstwa, a wszystkie wnioski komisji certyfikacyjnej są dokumentowane. Jednocześnie pracownik ma prawo zapoznać się z wnioskami komisji certyfikacyjnej. Może to być dodatkową zachętą do rozwijania i doskonalenia swojej wiedzy i umiejętności zawodowych.

Certyfikacja jest prawdopodobnie jedynym sposobem oceny efektywności personelu, o którym mowa w prawie pracy Federacji Rosyjskiej. Niezadowalające wyniki kontroli atestacyjnej pozwalają kierownikowi przedsiębiorstwa na rozwiązanie umowy o pracę z pracownikiem.

2. Testowanie

Testowanie jest jedną z najbardziej obiektywnych metod oceny personelu, zwłaszcza przy ubieganiu się o pracę, gdy konieczne jest zidentyfikowanie większości umiejętności, które są przydatne, a czasem niezbędne na danym stanowisku.

W praktyce najczęściej stosowanych jest kilka metod testowania:

metoda biograficzna;

Metoda ankietowa;

Metoda obserwacji;

Wywiad;

Metoda gry biznesowej

Wywiad kompetencyjny

Centrum oceny

metoda biograficzna

Jest to najbardziej formalna i subiektywna metoda, ponieważ polega na ocenie danych biograficznych z wykorzystaniem dostępnych oficjalnych informacji. Ta metoda jest stosowana głównie przy zatrudnianiu pracowników.

Kwestionariusz

Najpopularniejszy sposób oceny wiedzy zawodowej, profilu psychologicznego i kwalifikacji pracownika. Istnieją dwa główne rodzaje badań, metoda przesłuchania: kwalifikacyjna i psychologiczna.

Testy kwalifikacyjne

W celu określenia umiejętności zawodowych specjalisty konieczne jest opracowanie kryteriów lub wymagań referencyjnych dotyczących kwalifikacji na stanowisko, o które dany pracownik ubiega się lub już pracuje. Aby jak najlepiej odzwierciedlić wymagane umiejętności, w opracowywanie pozycji testowych zaangażowani są najbardziej doświadczeni specjaliści z odpowiednich dziedzin.

Najbardziej obiektywną i bezstronną oceną wyników takiego badania jest komputerowe porównanie wyników badań z wartościami referencyjnymi.

Testy psychologiczne

Testy psychologiczne mają na celu przede wszystkim ustalenie portretu psychologicznego badanego i rozpoznanie jego potencjału. Dotyczy to zwłaszcza pracy w dużym zespole z poważnym stresem psychicznym i fizycznym.

Dlatego głównymi zadaniami testów psychologicznych są określenie odporności pracownika na stres, identyfikacja ukrytych szans, poszukiwanie pracowników podatnych na syndrom „wypalenia” oraz odsiewanie „niepotrzebnego” personelu.

Testy obserwacyjne

Ta metoda jest szeroko rozpowszechniona w dużych firmach technologicznych. Jej istotą jest monitorowanie pracowników poprzez urządzenia techniczne. Chociaż metoda obiektywnie pozwala ocenić kompetencje zawodowe, wydajność, umiejętności komunikacyjne, jej dużą wadą jest subiektywność, ponieważ. Ocena zależy od opinii obserwatorów, która nie zawsze obiektywnie oddaje rzeczywisty stan rzeczy.

Wywiad

Najczęściej tę metodę stosuje się przy zatrudnianiu pracownika. Na tym etapie identyfikowane są jego mocne i słabe strony, analizowane są jego umiejętności komunikacyjne i zawodowe. Jednak regularne stosowanie wywiadów w procesie pracy pozwoli uniknąć konfliktów w zespole, wyłoni niezadowolonych ze swojej pracy specjalistów i potrafiących lepiej i wydajniej wykonywać obowiązki zawodowe w innym miejscu pracy.

Wadą tej metody jest również subiektywność. Wniosek opiera się na opinii tylko jednej, rzadko dwóch osób.

Metoda gry biznesowej

Metoda opiera się na prowadzeniu gry biznesowej i pozwala kierownictwu firmy wyłonić spośród pracowników najbardziej aktywnych, przedsiębiorczych, myślących specjalistów, których można zaciągnąć do rezerwy na wyższe stanowiska, gdzie są w stanie ujawnić wszystkie ich możliwości.

Wywiad kompetencyjny

Rozmowa kompetencyjna to połączenie rozmowy kwalifikacyjnej z metodą gry biznesowej. Podstawą metody jest identyfikacja umiejętności – kompetencji, które są wymagane na danym stanowisku (zarządzanie, marketing, finanse itp.). Rozmowa może mieć formę gry biznesowej.

Centrum oceny

Assessment Center to zestaw metod testowych, które pozwalają kompleksowo ocenić możliwości personelu, łącząc grę biznesową, kwestionariusze i testy psychologiczne.

Przed AC obsługa personalna przedsiębiorstwa opracowuje plan imprezy. AC odbywa się najczęściej w formie gry biznesowej z oceną kompetencji i efektywności pracowników biorących udział w programie. W trakcie wydarzenia mogą zostać przeprowadzone testy psychologiczne oraz testy mające na celu określenie umiejętności (kompetencji) zawodowych.

Wadą tej metody jest jej wysoki koszt, niewielkie zaangażowanie personelu i odwracanie uwagi od procesu produkcyjnego.

Pragnę zauważyć, że ocena efektywności pracy personelu za pomocą metod badawczych, choć pomaga określić kwalifikacje zawodowe pracowników przedsiębiorstwa, często ma charakter pomocniczy i jest stosowana głównie przy zatrudnianiu, w celu dokonania wstępnej oceny umiejętności zawodowe oraz portret psychologiczny i fizjologiczny pracownika.

3. Zarządzanie przez cele

Management Buy Objectives lub Management by Objectives to jeden z najbardziej obiektywnych sposobów pokazania, jak efektywny jest pracownik w swoim miejscu pracy.

Ocena efektywności specjalisty na podstawie realizacji przydzielonych zadań zakłada, że kierownik na początku okresu (tydzień czy miesiąc) formułuje dla podwładnego 3-5 jasno zrozumiałych, wykonalnych zadań. Bez wątpienia cyfrowe wskaźniki planów są uzgadniane z podwładnymi i omawiane są możliwe strategie i taktyki pracy w celu osiągnięcia celów.

Ważnym zadaniem MBO jest stworzenie takiego systemu motywacji, w którym wynagrodzenie w dużej mierze (co najmniej 40%) będzie zależało od tego, jak dobrze pracownik poradzi sobie z zadaniami.

Ocena efektywności metodą MBO

Ewaluację przeprowadza się na dwa sposoby:

1. Wypłata stałych kwot na realizację każdego ze wskaźników wydajności. Procent nadmiernego wypełnienia w tym przypadku nie ma znaczenia, niedopełnienie wskaźnika zmniejsza część premiową proporcjonalnie do niedopełnienia planu. Jednocześnie ustalany jest minimalny wskaźnik niewystarczającej wydajności (najczęściej jest to 80-85%).

2. Dla lepszego zrozumienia przez pracownika zależności płac od realizacji postawionych zadań, a także dla oceny skuteczności realizacji zaplanowanych wskaźników tworzona jest macierz MBO ze wskazaniem zadań oraz liczbowym wskaźniki (patrz tabela 1.). Jednocześnie uzyskujemy średni współczynnik efektywności pracownika.

Tabela 1. Macierz MBO

Kierownik sprzedaży: Iwanow Iwan Iwanowicz

Stała część pensji (wynagrodzenie): 15 000 rubli

Podstawowa część premium: 15 000 rubli

	Cel	Dokładna waga, %	Wskaźniki numeryczne	Rzeczywista kwota tysiąc rubli	Procent ukończonych %	Wskaźnik wydajności	Składka płatna, rub
	Wielkość sprzedaży, tysiące rubli		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Zwrot, tysiąc rubli		10000.00	9000.00
	Wzrost aktywnej bazy klientów, klientów				120%
	Sprzedaż marek produkowanych przez firmę		4000.00	3900.00	98 %
Całkowity					29430

Część składki obliczana jest według wzoru:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

gdzie PB to premia bazowa, HC1.2… to udział wskaźnika w premii ogółem, PV1.2… to rzeczywisty procent wykonania wskaźnika.

W takim przypadku naliczone wynagrodzenia to:

ZP \u003d OCH + PR

gdzie OCH to część stała (wynagrodzenie).

Głównymi wskaźnikami wydajności dla menedżera są procent wykonania każdego z zadań, a także ogólny wskaźnik wydajności, obliczony według wzoru:

PE=∑ SW*(PV/100)

W tabeli 2 przedstawiono ocenę pracownika w zależności od realizacji przydzielonych zadań oraz rekomendacje dotyczące efektywnego wykorzystania jego umiejętności w przyszłości.

Wskaźnik efektywności, %	Gatunek
	Nie pasuje do pozycji	Przenieś na inną pozycję
	Słaba efektywność	Dodatkowe szkolenia, coaching, mentoring
	Średnia wydajność	Coaching, mentoring
	Wydajny pracownik	Bonusy, stymulacja niematerialna
	Pracownik o wysokiej wydajności	Przenieś się na wyższe stanowisko lub do rezerwy do awansu.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że system MVO jest, jako sposób oceny personelu, który umożliwia identyfikację nie tylko silnych i słabych umiejętności zawodowych pracownika, ale także ma skuteczny efekt motywujący, stymulujący go. zwiększenie wydajności i wypełnianie zadań wyznaczonych przez kierownictwo.

4. Zarządzanie wydajnością

Performance Management (PM) lub Performance Management to kolejny obiektywny system oceny personelu oparty na ustalaniu i monitorowaniu wskaźników wydajności realizacji zadań, który jest uznawany za ulepszoną formę systemu MVO, który pozwala kierownictwu pełniej ocenić kompetencje pracownika , a ci ostatni mają największą motywację do uzyskania efektu końcowego .

W systemie PM pracownik oceniany jest nie tylko na podstawie kluczowych wskaźników wydajności (KPI), ale także poziomu jego kompetencji. Zaletą tej techniki jest to, że ma ona na celu zarówno zwiększenie efektywności pracy, jak i stymulowanie rozwoju umiejętności zawodowych niezbędnych do pracy. Ponadto pozwala ocenić efektywność personelu na określonych stanowiskach.

Główne etapy zarządzania wydajnością to:

Opracowanie standardów wydajności i KPI (Key Performance Indicators);

Wyznaczanie celów w oparciu o KPI;

Ocena wydajności KPI;

Ocena i modelowanie kompetencji.

Proces wdrażania systemu PM rozpoczyna się od opracowania przez kierownictwo przedsiębiorstwa kluczowych wskaźników wydajności (KPI), które są kształtowane zgodnie z wymaganiami zawodowymi dla każdego stanowiska w przedsiębiorstwie. Wszystkie KPI są podzielone na indywidualne, zależne tylko od pracy konkretnej osoby oraz zbiorowe lub zespołowe, które są ściśle związane z pracą całej jednostki.

Jako wskaźniki pracy jednostki najczęściej działa poziom wysyłki (zwrot pieniędzy) i zysk, z którego powstaje fundusz premiowy.

Na podstawie opracowanych KPI dla każdego pracownika ustalane są standardy wydajności, które opierają się na jego zdolności do spełnienia wymagań nałożonych na niego przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Ważnym aspektem w procesie planowania cyfrowych wskaźników KPI jest bezpośrednia partycypacja pracownika, który będzie musiał je wypełnić.

Ocena efektywności zgodnie z systemem Performance Management

Analiza realizacji KPI odbywa się w oparciu o wypełnioną macierz, na którą składają się wyniki osobiste oraz wyniki jednostki (tabela 3)

Tabela 3 Macierz KPI. Wyniki osobiste.

KPI	WagaKPI	Baza	Norma	Cel	Fakt	wynik częściowy
Przesyłka, tysiąc rubli		8000	10000	12000	10000	100%
Przybycie pieniędzy tysięcy rubli.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Wzrost bazy klientów						200%
Sprzedaż marek własnych		3000	4000	5000	3900
Zysk tysiąc rubli			1000	1200	1000	100 %
Wynik

Ocena wskaźników matrycowych:

Bec KPI - współczynnik ważności wskaźników. W zależności od priorytetu zadań wyrażenie liczbowe wynosi 0-1, a suma wszystkich wskaźników nie powinna przekraczać 1.

Baza - minimalna możliwa cyfrowa ekspresja KPI.

Norma - średnia cyfrowa ekspresja KPI

Cel - ponad planowany poziom (jeżeli faktycznie Cel jest przekroczony o więcej niż 50%, to jest błąd w planowaniu).

wynik częściowy - wskaźnik względny wskazujący na wydajność każdego KPI jest obliczany według wzoru:

Wynik częściowy (%) \u003d (baza faktów) / (baza norm) X100%

Rys.1 Ocena wskaźników wydajności

Po dokonaniu oceny każdego kluczowego wskaźnika wydajności (tabela 2, ryc. 1) należy wyprowadzić ogólną wydajność pracownika (ocenę), obliczając ją za pomocą wzoru:

Wynik całkowity (%) = ∑ Wynik częściowy (%) x Waga

Rysunek 2 przedstawia poziomy oceny wydajności systemu zarządzania wydajnością opartego na wskaźnikach KPI.

Rys.2. Poziomy oceny wyników (ocena)

System Performance Management to nie tylko obiektywny sposób oceny kompetencji pracowników, ale także skuteczny czynnik motywujący, który pozwala pracownikowi uczestniczyć w planowaniu i dążyć do realizacji zadań.

Macierz wydajności personelu oparta na MBO i PM.

Aby określić efektywność pracowników, cały personel przedsiębiorstwa jest uszeregowany według grup (tabela 4).

Tabela 4. Ranking kadr przedsiębiorstw według grup

		Opisy
Klucz	wiceprezes (wysoki potencjał)	Personel (zarówno menedżerowie, jak i pracownicy) ma potencjał do kariery (urzędnik)— może znacząco wspinać się po szczeblach kariery, a wydajność pracy nie spada
		Personel (zarówno kadra kierownicza, jak i pracownicy liniowi), który może nieznacznie awansować w pionie z wystarczającymi do tego umiejętnościami.
		Personel (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy), którzy są w stanie nieznacznie awansować w ramach tej samej grupy stanowisk.
Dodatkowy	wiceprezes (wysokiej klasy profesjonaliści)	Personel (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy), którzy konsekwentnie osiągają wysokie wyniki, ale mają ograniczony potencjał rozwoju kariery.
	Słońce (wysokiej klasy specjaliści)	Kadry (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy) posiadają niezbędną lub unikalną wiedzę (umiejętności) niezbędną do funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale praktycznie nie mają potencjału do rozwoju kariery. W przypadku zwolnienia takiego pracownika wymagana jest odpowiednia zastępstwo.
		Pozostali pracownicy przedsiębiorstwa

W oparciu o obiektywne wskaźniki możliwe jest zestawienie matrycy określającej efektywność wykorzystania personelu, w zależności od możliwości i perspektyw rozwoju każdego pracownika przedsiębiorstwa (tabela 5).

Tabela 5. Efektywność ekonomiczna personelu.

Wskaźnik wydajności (MVO)	Wynik częściowy (RM)	3 Słońce, wiceprezes	2 wiceprezes	1 wiceprezes, P1
		Pracownik wykazuje stabilne wyniki. Opłacalność zależy od rozwoju potencjału takich pracowników w najbliższej przyszłości	Wnosi znaczący wkład w efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa dzisiaj i posiada umiejętności do osiągania trwałych wyników w przyszłości	Wnosi znaczący wkład w efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa dziś i w przyszłości
		6 Słońce	5 Słońce	4
		Pracownik nieefektywny, na tym stanowisku nie wpływa na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa	Cenny, stabilny pracownik osiągający niezbędne wyniki, mający wpływ na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa	Pracownicy wykazujący rozwój zawodowy, mogący mieć istotny wpływ na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa
		9	8	7
		Niewydajny pracownik, możliwość przeniesienia na inne stanowisko	Nowy pracownik, który niedawno pracował na tym stanowisku. Wykazuje pewien potencjał wzrostu	Niedawno mianowany pracownik. Wykazuje znaczny potencjał wzrostu.
		NISKI	PRZECIĘTNY	WYSOKI
		POTENCJAŁ WZROSTU

Zatem metody oceny personelu oparte na obiektywnych wskaźnikach liczbowych są ważnymi wskaźnikami efektywności wykorzystania zasobów pracy przedsiębiorstwa. Na podstawie wyników oceny wydajności pracy można nie tylko zidentyfikować utalentowanych i zdolnych pracowników oraz wyeliminować osoby leniwe, które nie chcą pracować, ale także zwiększyć wydajność pracowników za pomocą zarówno materialnych, jak i niematerialnych dźwigni.

Ocena personelu oraz identyfikacja najzdolniejszych i najbardziej profesjonalnych specjalistów to jedno z głównych zadań kierownika przedsiębiorstwa. Innym ważnym problemem jest zwiększenie lojalności pracowników wobec organizacji, w której pracują, co pozwala nie tylko zatrzymać wartościowy personel, ale także zapewnić wzrost wydajności pracy.

Jak wspomniano powyżej, główną motywacją jest oczywiście poziom płac. Pracodawca tworząc sprawiedliwy, przejrzysty, zrozumiały system motywacji materialnej pracowników zachęca do zwiększania wydajności pracy.

Specjalista powinien nie tylko otrzymywać wysoką pensję, ale zarabiać na nią, skupiając się na planach, w przygotowaniu których sam bierze udział.

Chociaż motywacja pieniężna jest ważna, ważne jest, aby pamiętać o niematerialnych sposobach wpływania na produktywność. Pracownicy powinni widzieć w firmie troskę o nich, co zwiększa ich lojalność, a w efekcie efektywność pracy.

Aby zwiększyć efektywność wykorzystania personelu, konieczne jest przede wszystkim zapewnienie komfortowych warunków pracy. Odpowiednia przestrzeń osobista, wygodne meble biurowe, umiejętność komunikowania się, brak dużej ilości zbędnych rytuałów w ciągu dnia pracy, nadgodziny, nieuzasadnione kary, pozwolą pracownikowi czuć się komfortowo i czuć się pełnoprawnym członkiem zespołu roboczego.

Ważnym aspektem zwiększania lojalności pracowników wobec firmy jest dbałość o nich ze strony kierownictwa. Zapewnienie możliwości szkoleniowych to silny czynnik motywujący dla dużej części zespołu firmy. Pozyskiwanie dodatkowej wiedzy i umiejętności kosztem firmy, a co za tym idzie, lepiej płatna praca w „rodzimym” przedsiębiorstwie jest jednym z najsilniejszych bodźców dla pracowników do efektywnej pracy.

Jako główne metody organizacji szkoleń duże firmy wykorzystują praktykę organizowania uczelni korporacyjnej, do której zapraszają zarówno specjalistów w pełnym wymiarze godzin, jak i nauczycieli na podstawie umowy. Mniejsze przedsiębiorstwa stosują wewnętrzny system szkoleń korporacyjnych lub opłacają szkolenia w firmach outsourcingowych.

Podsumowując powyższe, zauważamy, że efektywność pracy personelu zależy od kilku czynników:

Jak profesjonalnie dobierany jest personel przedsiębiorstwa, czy ludzie są prawidłowo rozmieszczani, czy odpowiadają swoim stanowiskom;

Jak lojalni są pracownicy wobec swojej firmy;

Jak bardzo firma dba o swoich pracowników, o stałość personelu. Większość pracowników będzie dążyła do poprawy efektywności swojej pracy, jeśli będzie mieć pewność, że kierownictwo przedsiębiorstwa szanuje ludzi, ceni ich pracę, zdrowie i czas

Poprawa efektywności pracy personelu- sprawa niepokoju niemal każdego szefa serwisu IT - od małej firmy po przemysłowego giganta. System motywacji personelu często budowany jest metodą prób i błędów, a liczba błędów jest dość duża. Jak zoptymalizować modele motywacyjne? Jak sprawić, by ludzie chcieli pracować w tej konkretnej organizacji, pracować na osiągnięcie wyniku biznesowego?

Aby zrozumieć przyczynę tego zjawiska, należy wziąć pod uwagę rzeczywiste, a nie deklarowane zasady organizacyjne firmy w ogóle, a działu IT w szczególności.

Formuła sukcesu

W ramach tego podejścia wydajność jest uważana za pochodną trzech elementów:

Efektywność = kompetencja / bariery organizacyjne x motywacja, gdzie kompetencja to wiedza i umiejętności zawodowe (a w przypadku pracownika na stanowisku kierowniczym również umiejętności menedżerskie). Cechy przywódcze są ważnym składnikiem kompetencji pracowników usług IT, ponieważ w środowisku biznesowym, którego znaczna część jest zorganizowana zgodnie z zasadą projektową, większość specjalistów od czasu do czasu zajmuje stanowiska kierownicze – kierownik projektu, kierownik działu biuro projektowe itp .;
motywacja - system zachęt materialnych i niematerialnych, oparty na wartościach i orientacjach ludzi;
Bariery organizacyjne to postawy i cechy struktury organizacyjnej, które uniemożliwiają ludziom pracę z pełnym zaangażowaniem na rzecz firmy. Mogą to być nieorganiczne zasady pracy, normy utrudniające pracownikom pracę, luki w strukturze organizacyjnej, brak regulacji i procedur – na przykład procedur reagowania na sytuacje problemowe i tak dalej.

Teoria i praktyka

planowanie: ilościowe - w granicach limitu rozbudowy kadrowej, z reguły rocznie. Obliczanie limitu nie jest oparte na niczym. W dziedzinie edukacji – w ramach budżetów – z jednej strony niejasne wyobrażenia o perspektywach rozwoju infrastruktury – z drugiej.
rekrutacja: źródła nie są usystematyzowane. Działalność odpowiedniego działu na poziomie firmy nie daje rezultatów, jeśli chodzi o personel IT. Profesjonalnie zorientowana selekcja prowadzona jest losowo. Wyselekcjonowani na podstawie oceny eksperckiej kierowników działów IT, pracownicy kierowani są „do personelu” w celu rejestracji i kontroli formalnej.
szkolenie: w pełni zgodne z planowaniem, czyli losowo. (Szczegółowy plan kalendarzowy można nie tylko sporządzić, ale także obserwować. Jednak pytanie „Dlaczego są w nim ci ludzie i te programy?”, należy do kategorii pytań retorycznych.)
motywacja: pracownicy zaangażowani w projekty są zmotywowani finansowo do ukończenia projektu na czas. Pracownicy zaangażowani w działalność operacyjną motywowani są do zatrzymania w ramach ogólnokorporacyjnego programu motywacyjnego (wynagrodzenie, premie, „pakiet socjalny”). CIO angażuje się w to przy szczególnych okazjach, takich jak próba odejścia kluczowego pracownika z firmy.

niski poziom dojrzałości procesów zarządczych w większości rosyjskich firm;
niepewność statusu i celów obsługi informatycznej w firmie;
niewystarczające przeszkolenie szefów służb IT w zakresie zarządzania;
brak dostosowanych metod zarządzania personelem uwzględniających specyfikę usług IT.

„W takich warunkach w większości przypadków nie ma praktycznej potrzeby ‘optymalizacji modeli motywacyjnych’. Pozostaną modelami – mówi Roman Zhuravlev.

źródła inspiracji

jasno formułują cele działalności – usługa IT jako całość, jej poszczególne działy, poszczególni wykonawcy. Koordynuj cele wysokiego szczebla z kierownictwem firmy, zwracaj na nie uwagę pracowników;
uzależnić wzmocnienia wyłącznie od wyraźnych wyników działań IT. Nagrody za sukces innych nie pobudzają do lepszej pracy. Premie i inne zachęty oparte na wynikach firmy mogą przyczynić się do wzrostu lojalności pracowników IT, ale nie do poprawy jakości pracy;
określić punkty pośrednie do oceny działań - semantyczne lub czasowe. Premia na koniec roku zachęca do lepszej pracy w grudniu. Wyniki ocen okresowych powinny być szybkie i widoczne. Premia za dobry wynik za pierwszy kwartał wypłacona we wrześniu jest postrzegana jako opóźniona płatność;
dostosować system zarządzania i motywacji do złożoności organizacji, zapewniając prostotę, uczciwość i trafność ocen. Weź pod uwagę cechy różnych sposobów zarządzania działaniami. Wykorzystanie danych z systemów automatyki do działań związanych z zarządzaniem IT (ewidencja wykonanych prac, raporty, protokoły itp.);
pamiętaj, że pracownicy IT są inni. Operator wsparcia użytkownika, programista i inżynier sieciowy mają różne cechy osobowości, preferują różne przedmioty działalności, w różny sposób organizują swoją pracę… A efektywny system zarządzania i motywacji powinien te różnice uwzględniać;
stwarzać możliwości rozwoju zawodowego. Dla specjalistów IT jest to zwykle priorytet w karierze. Możliwość szkolenia zapewnia adekwatność poziomu zawodowego, utrzymanie i podnoszenie kwalifikacji;
spróbuj nawiązać skuteczną komunikację z działem personalnym. Często nie pomaga CIO, ponieważ żadna ze stron nie rozumie, jakie są wspólne wyzwania, a nie dlatego, że te wyzwania nie mają rozwiązań.

Chleb, wiedza, duchowa atmosfera!

Jak wyjaśnić sekret?

Życie od projektu do projektu

Syndrom trenera gracza

Publiczne nad prywatnymi

Notatka CIO

Elena Niekrasowa

Automatyzacja księgowości dla każdej firmy

Dzielić

KATEGORIE

USG klatki piersiowej

POPULARNE ARTYKUŁY

	Rozumiemy, ile zarabia Putin
	Agresja werbalna i presja psychologiczna: jak walczyć z chamem lub manipulatorem Cechy zachowania w sytuacji presji psychicznej
	Jak znaleźć sponsora i dlaczego dają pieniądze
	wzór umowy najmu
	Psychologiczne techniki oddziaływania na rozmówcę Techniki przyciągania uwagi w ustnej prezentacji

2022 „kingad.ru” - badanie ultrasonograficzne narządów ludzkich