Obecnie, w warunkach postępu naukowo-technicznego i kryzysu gospodarki światowej, stworzenie klimatu psychologicznego dla zespołu jest integralną częścią walki o wzrost wydajności pracy i jakości produktów. Z rozwojem postępu społecznego, z jego sprzecznymi aspektami społeczno-psychologicznymi, problemy kształtowania się korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego (SPC) są ściśle powiązane. Również problem wpływu aspektów psychologicznych na zarządzanie zespołem jest jednym z ważnych i fundamentalnych fundamentów korzystnego SEC.

Ściągnij:

Zapowiedź:

Wstęp………………………………………………………………………...3

1 Psychologiczne aspekty zarządzania zespołem……………………...5

1.1 Pojęcie, istota i struktura klimatu psychologicznego……………5

1.2 Czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole………..9

2 Tworzenie klimatu psychologicznego w zespole………………………14

2.1 Mechanizmy budowania zespołu………………………………………………………14

2.2 Rola lidera w klimacie społeczno-psychologicznym

zbiorowy…………………………………………………………………………..22

Wniosek……………………………………………………………………….....26

Wykaz wykorzystanej literatury………………………………………...28

Wstęp

Obecnie, w warunkach postępu naukowo-technicznego i kryzysu gospodarki światowej, stworzenie klimatu psychologicznego dla zespołu jest integralną częścią walki o wzrost wydajności pracy i jakości produktów. Z rozwojem postępu społecznego, z jego sprzecznymi aspektami społeczno-psychologicznymi, problemy kształtowania się korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego (SPC) są ściśle powiązane. Również problem wpływu aspektów psychologicznych na zarządzanie zespołem jest jednym z ważnych i fundamentalnych fundamentów korzystnego SEC.

Znaczenie tego problemu jest interpretowane przez zwiększone wymagania dotyczące poziomu psychologicznego wejścia jednostki w jej aktywność zawodową oraz komplikację życia psychicznego osoby przez stały wzrost jej osobistych roszczeń.

Biorąc pod uwagę te problemy, celem mojej pracy na kursie jest analiza wpływu psychologicznych aspektów zarządzania na zespół oraz rozważenie procesu tworzenia klimatu psychologicznego w zespole.

Postawiony cel z góry określił potrzebę rozwiązania następujących zadań:

1. Zbadanie pojęcia, istoty i struktury klimatu psychologicznego
2. Zidentyfikuj czynniki, które wpływają na klimat psychologiczny w zespole
3. Rozważ i zidentyfikuj najskuteczniejsze mechanizmy budowania zespołu
4. Określ rolę lidera w SEC zespołu

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań były prace naukowców krajowych i zagranicznych, którzy rozwinęli problematykę SEC w ramach podejścia klasycznego i instytucjonalnego.

W ramach zajęć wykorzystano metody ogólnonaukowe do rozwiązania postawionego celu: systemowy, w ramach którego zastosowano metodę ekonomiczną jako porównawczą; abstrakcja naukowa.

Również w pracy dydaktycznej jako literaturę wykorzystano podręczniki, artykuły naukowe z czasopism na ten temat.

Struktura pracy składa się ze wstępu, 2 rozdziałów, zakończenia oraz spisu piśmiennictwa.

1 Psychologiczne aspekty zarządzania zespołem

1. Pojęcie, istota i struktura klimatu psychologicznego

Pojęcie „klimatu” ma swoje korzenie w psychologii społecznej. Termin ten, obecnie powszechnie używany, jest często traktowany na równi z pojęciami atmosfery duchowej, ducha zespołu i panującego nastroju. W psychologii domowej istnieją cztery główne podejścia do zrozumienia natury SPC. Przedstawiciele pierwszego podejścia (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, KK Platonov, A.K. Uledov) uważają klimat za zjawisko społeczno-psychologiczne, za stan świadomości zbiorowej. Klimat rozumiany jest jako odzwierciedlenie w umysłach ludzi zespołu zjawisk związanych z ich relacjami, warunkami pracy i metodami jej stymulowania.

W klimacie społeczno-psychologicznym E.S. Kuzmin, konieczne jest zrozumienie takiego społeczno-psychologicznego stanu małej grupy, który odzwierciedla naturę, treść i kierunek prawdziwej psychologii członków organizacji.

Zwolennicy drugiego podejścia (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) podkreślają, że podstawową cechą SEC jest ogólny nastrój emocjonalny i psychologiczny. Klimat rozumiany jest jako nastrój grupy ludzi.

Autorzy trzeciego podejścia (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) analizują klimat społeczno-psychologiczny poprzez styl relacji między osobami, które mają ze sobą bezpośredni kontakt. W procesie formacji powstaje system relacji międzyludzkich, który determinuje dobrostan społeczny i psychologiczny każdego członka grupy.

Twórcy czwartego podejścia (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan) określają klimat w kategoriach społecznej i psychologicznej zgodności członków grupy, ich moralnej jedności, spójności, obecności wspólnych opinii, obyczajów i tradycji.

W amerykańskiej psychologii społecznej mówi się o „kulturze organizacyjnej” w organizacjach, o relacjach między pracownikami a menedżerami. Teoria „ludzkich relacji” E. Mayo opiera się przede wszystkim na kształtowaniu relacji SEC między pracownikami. Badając klimat, należy pamiętać o dwóch jego poziomach. Pierwszy poziom jest statyczny, względnie stały. To stabilna relacja między członkami zespołu, ich zainteresowanie pracą i współpracownikami. Na tym poziomie klimat społeczno-psychologiczny rozumiany jest jako stan stabilny, w miarę stabilny, który raz ukształtowany jest w stanie długo się nie załamywać i zachować swoją istotę, pomimo trudności, z jakimi boryka się organizacja. Z tego punktu widzenia raczej trudno jest stworzyć sprzyjający klimat w grupie, ale jednocześnie łatwiej jest utrzymać go na pewnym, już wcześniej ukształtowanym poziomie. Kontrolę i korektę właściwości klimatu społeczno-psychologicznego dokonują członkowie grupy epizodycznie. Czują pewną stabilność, stabilność swojej pozycji, status w systemie relacji. Ponieważ stan klimatu jest mniej wrażliwy na różne wpływy i zmiany ze środowiska, ma realny wpływ na wyniki działań zbiorowych i indywidualnych, na zdolność do pracy członków grupy oraz na jakość i ilość produktów ich praca.

Drugi poziom jest dynamiczny, zmienny, oscylujący. To jest codzienny nastrój pracowników w procesie pracy, ich nastrój psychiczny. Poziom ten określa się pojęciem „atmosfera psychologiczna”. W przeciwieństwie do SEC atmosfera psychologiczna charakteryzuje się szybszymi, przejściowymi zmianami i jest mniej rozpoznawana przez ludzi. Zmiany w atmosferze psychologicznej wpływają na nastrój i wydajność jednostki podczas dnia pracy. Zmiany klimatyczne są zawsze bardziej wyraźne, zauważalne, są postrzegane i odczuwane przez ludzi bardziej dotkliwie; najczęściej człowiekowi udaje się do nich przystosować. Kumulacja zmian ilościowych w atmosferze psychologicznej prowadzi do jej przejścia do innego stanu jakościowego, do innego klimatu społeczno-psychologicznego.

K. Argyris, opierając się na swoich badaniach klimatu w banku, nadał mu następującą definicję: „oficjalna polityka organizacji, potrzeby pracowników, wartości i osobowości, które funkcjonują w kompleksie samozachowawczym, żyjącym i stale rozwijający się system.” Obecnie pojęcie „klimatu” rozumiane jest jako wpływ organizacyjny na motywację i zachowanie pracowników, tj. obejmuje takie aspekty, jak struktura organizacyjna, system wynagradzania, a także namacalne wsparcie i przyjazny udział menedżerów i współpracowników. Klimat implikuje zbiorowe spojrzenie na polityki organizacyjne, działania i wydarzenia, zarówno formalne, jak i nieformalne. Ponadto klimat to jasne cele organizacji i środki służące do ich osiągnięcia.

Klimatem kolektywu jest dominująca i stosunkowo stabilna postawa mentalna kolektywu, która w całej swojej aktywności życiowej znajduje różnorodne formy manifestacji.

SEC kolektywu zawsze charakteryzuje się atmosferą stanu psychicznego i emocjonalnego każdego z jego uczestników, indywidualną, specyficzną dla wspólnego działania ludzi i niewątpliwie zależy od ogólnego stanu otaczających go ludzi. W zespole produkcyjnym między pracownikami rozwijają się różne relacje, w tym moralność. W efekcie wizerunek zespołu uzależniony jest od cech osobistych: uczciwości, przyzwoitości, poświęcenia. Z kolei atmosfera danej społeczności lub grupy przejawia się charakterem nastroju psychicznego ludzi, który może być aktywny lub kontemplacyjny, pogodny lub pesymistyczny, celowy lub anarchiczny, codzienny lub odświętny itp.

Istotnym elementem w ogólnej koncepcji klimatu społeczno-psychologicznego jest charakterystyka jego struktury. Nie tylko w socjologii, ale także w psychologii ustalono punkt widzenia, zgodnie z którym główną strukturą tworzącej się SEC jest nastrój. W strukturze SEC istnieją dwa główne działy – stosunek ludzi do pracy i ich wzajemne relacje.

Z kolei relacje między sobą rozróżnia się na relacje między współpracownikami oraz relacje w systemie przywództwa i podporządkowania. Ostatecznie na całą różnorodność relacji patrzymy przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastawienia psychicznego – emocjonalnego i obiektywnego.

Klimat psychologiczny kolektywu, który objawia się przede wszystkim w stosunkach między ludźmi i we wspólnej sprawie, nie jest jeszcze przez to wyczerpany. Nieuchronnie wpływa na stosunek ludzi do świata jako całości, na ich światopogląd i światopogląd. A to z kolei może przejawiać się w całym systemie orientacji wartości osoby, która jest członkiem tego zespołu. W ten sposób klimat objawia się w określony sposób iw odniesieniu do każdego z członków kolektywu do niego samego. Ostatnia z relacji krystalizuje się w pewną sytuację – społeczną formę relacji do siebie i samoświadomości jednostki.

W efekcie powstaje pewna struktura bezpośrednich i późniejszych, bardziej bezpośrednich i bardziej zapośredniczonych przejawów klimatu społeczno-psychologicznego.

1. Czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole

Na kształtowanie się pewnego klimatu społeczno-psychologicznego wpływają następujące czynniki:

1. Kompatybilność jej członków, rozumiana jako najkorzystniejsze połączenie właściwości pracowników, zapewniające skuteczność wspólnych działań i osobistą satysfakcję każdego. Zgodność przejawia się we wzajemnym zrozumieniu, wzajemnej akceptowalności, sympatii, empatii członków zespołu wobec siebie.

Istnieją trzy poziomy zgodności: psychofizjologiczny, psychologiczny i socjopsychologiczny:

• Psychofizjologiczny poziom zgodności opiera się na optymalnym połączeniu cech układu sensorycznego (wzrok, słuch, dotyk itp.) Z właściwościami temperamentu. Ten poziom zgodności ma szczególne znaczenie przy organizacji wspólnych działań. Choleryk i flegmatyk będą wykonywać to zadanie w różnym tempie, co może prowadzić do zakłóceń w pracy i napięć w relacjach między pracownikami. Dlatego przy rozdzielaniu obciążeń fizycznych i przypisywaniu niektórych rodzajów pracy należy wziąć pod uwagę synchronizację indywidualnej aktywności umysłowej pracowników (różna wytrzymałość członków grupy, szybkość myślenia, cechy percepcji, uwaga).
• Poziom psychologiczny implikuje zgodność postaci, motywów, rodzajów zachowań. Niezgodność przejawia się w chęci unikania się członków zespołu, a w przypadku nieuchronności kontaktów – w negatywnych stanach emocjonalnych, a nawet w konfliktach.

Zgodność psychologiczna może wynikać z podobieństwa cech uczestników wspólnych działań. Osobom podobnym do siebie łatwiej jest nawiązać interakcję. Podobieństwo przyczynia się do poczucia bezpieczeństwa i pewności siebie, podnosi samoocenę. Podstawą zgodności psychologicznej może być także różnica cech zgodnie z zasadą komplementarności. W tym przypadku mówi się, że ludzie pasują do siebie „jak klucz do zamka”. Warunkiem i wynikiem zgodności jest sympatia interpersonalna, przywiązanie uczestników interakcji do siebie. Wymuszona komunikacja z nieprzyjemnym tematem może stać się źródłem negatywnych emocji.

Na stopień psychologicznej zgodności pracowników wpływa jednorodność składu grupy roboczej według różnych parametrów społecznych i psychologicznych:

2. Globalne środowisko makro: sytuacja w społeczeństwie, całokształt uwarunkowań ekonomicznych, kulturowych, politycznych i innych. Stabilność życia gospodarczego i politycznego społeczeństwa zapewnia dobrobyt społeczny i psychologiczny jego członków oraz pośrednio wpływa na klimat społeczno-psychologiczny grup roboczych.

3. Lokalne środowisko makro, tych. organizacja, która obejmuje siłę roboczą. Wielkość organizacji, struktura status-rola, brak sprzeczności funkcjonalno-rolowych, stopień centralizacji władzy, udział pracowników w planowaniu, w dystrybucji zasobów, skład jednostek strukturalnych (płeć i wiek, zawodowe, etniczne) itp.

4. Fizyczny mikroklimat, sanitarne i higieniczne warunki pracy. Upał, duszność, słabe oświetlenie, ciągły hałas mogą stać się źródłem zwiększonej drażliwości i pośrednio wpływać na psychologiczną atmosferę w grupie. Wręcz przeciwnie, dobrze wyposażone miejsce pracy, korzystne warunki sanitarno-higieniczne zwiększają ogólną satysfakcję z pracy, przyczyniając się do kształtowania korzystnej SEC.

5. Zadowolenie z pracy. Ogromne znaczenie dla kształtowania się korzystnej SEC ma to, w jakim stopniu praca jest dla człowieka interesująca, różnorodna, twórcza, czy odpowiada jego poziomowi zawodowemu, czy pozwala mu realizować swój potencjał twórczy i rozwijać się zawodowo. Atrakcyjność pracy zwiększa satysfakcję z warunków pracy, płacy, systemu zachęt materialnych i moralnych, zabezpieczenia społecznego, podziału urlopów, harmonogramu pracy, wsparcia informacyjnego, perspektyw zawodowych, możliwości podniesienia profesjonalizmu, poziomu kompetencji współpracowników, charakter relacji biznesowych i osobistych w zespole w pionie i poziomie itp. Atrakcyjność pracy zależy od tego, jak jej warunki spełnią oczekiwania podmiotu i pozwolą mu realizować własne zainteresowania, zaspokajać potrzeby jednostki.

6. Charakter wykonywanych czynności. Monotonia działania, jego wysoka odpowiedzialność, występowanie zagrożenia zdrowia i życia pracownika, stres, bogactwo emocjonalne itp. - wszystko to są czynniki, które mogą pośrednio negatywnie wpłynąć na SEC w zespole roboczym.

7. Organizacja wspólnych działań. Formalna struktura grupy, sposób podziału uprawnień, obecność jednego celu wpływa na SEC. Współzależność zadań, niejasny podział obowiązków funkcjonalnych, niezgodność pracownika z jego rolą zawodową, niekompatybilność psychiczna uczestników wspólnych działań zwiększają napięcie relacji w grupie i mogą stać się źródłem konfliktu.

8. Harmonia jest wynikiem kompatybilności pracowników. Zapewnia maksymalny możliwy sukces wspólnych działań przy minimalnych kosztach.

9. Charakter komunikacji w organizacji działa jako czynnik w SEC. Brak pełnych i dokładnych informacji w ważnej dla pracowników kwestii stwarza podatny grunt dla pojawiania się i rozpowszechniania plotek i plotek, tkania intryg i zakulisowych zabaw. Menedżer powinien uważnie monitorować satysfakcjonujące wsparcie informacyjne organizacji. Niskie kompetencje komunikacyjne pracowników prowadzą również do powstawania barier komunikacyjnych, wzrostu napięcia w relacjach międzyludzkich, niezrozumienia, nieufności i konfliktów. Umiejętność jasnego i dokładnego wyrażania swojego punktu widzenia, posiadanie technik konstruktywnej krytyki, umiejętności aktywnego słuchania itp. stworzyć warunki do satysfakcjonującej komunikacji w organizacji.

W zależności od charakteru klimatu społeczno-psychologicznego jego wpływ na człowieka będzie różny – pobudzać do pracy, rozweselać, budzić wigor i pewność siebie lub odwrotnie, działać przygnębiająco, zmniejszać energię, prowadzić do produkcji i strat moralnych.

Ponadto klimat społeczno-psychologiczny może przyspieszyć lub spowolnić rozwój kluczowych cech pracownika niezbędnych w biznesie: gotowości do ciągłych innowacji, umiejętności działania w sytuacjach ekstremalnych, podejmowania innowacyjnych decyzji, inicjatywy i przedsiębiorczości, gotowości do ciągłego rozwój zawodowy, połączenie kultury zawodowej i humanitarnej. Nie można liczyć na to, że niezbędne relacje w zespole powstaną same, trzeba je świadomie kształtować.

2 Tworzenie klimatu psychologicznego w zespole

2.1 Mechanizmy budowania zespołu

Klimat moralny i psychologiczny to względnie stabilny nastrój psychiczny jego członków, który panuje w grupie lub zespole, przejawiający się we wszystkich różnorodnych formach ich działania. Klimat moralny i psychologiczny określa system relacji między członkami zespołu do siebie nawzajem, do pracy, do otaczających wydarzeń i do organizacji jako całości na podstawie indywidualnych, osobistych orientacji wartości. Wszelkie działania lidera lub członka zespołu (zwłaszcza o charakterze negatywnym) wpływają na stan klimatu moralnego i psychologicznego, deformują go. I odwrotnie, każda pozytywna decyzja menedżerska, pozytywne działanie zbiorowe poprawia klimat moralny i psychologiczny.

Podstawą pozytywnego, korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego są społecznie istotne motywy stosunku do pracy wśród członków kolektywu pracowniczego. Optymalną kombinacją tych motywów będzie, jeśli zaangażowane zostaną trzy elementy: materialne zainteresowanie tą konkretną pracą, bezpośrednie zainteresowanie procesem pracy i publiczna dyskusja na temat wyników procesu pracy.

Zasadniczo lider wchodzi do już utworzonego zespołu iw razie potrzeby rozwiązuje kwestie naturalnej rotacji personelu, która jest jednym z aspektów zarządzania zespołem. Aby skutecznie współpracować z człowiekiem i znaleźć wspólny język, lider musi mieć pewne wyobrażenie o każdym pracującym pracowniku lub nowo zatrudnionym do pracy w tym zespole, o ideowych i politycznych cechach jednostki, o jego społecznej aktywności. Ponadto kierownik musi być w stanie ocenić szkolenie zawodowe pracownika (zdolność do wykonywania określonego rodzaju pracy); cechy socjopsychologiczne (zdolność do interakcji z innymi ludźmi w procesie pracy zespołowej); cechy biznesowe osoby, a także jej zdolności intelektualne i psychologiczne (poziom intelektualny, siła woli, kreatywność, inicjatywa itp.)

Opracowano szereg metod badania cech biznesowych i osobistych pracowników. Na przykład jedna z tych metod, która nazywa się „Typologia-7”, ma na celu identyfikację wrodzonych lub nabytych cech „kierowniczych” osoby: zdolność do postępowych formacji - kreatywność, pracowitość, konserwatyzm, wydajność, niezawodność, kontemplacja, awanturnictwo .

W tworzeniu i spójności zespołu menedżerowi potrzebna jest wiedza i wdrażanie zasad i reguł organizacyjnych oraz psychologicznych. Na przykład, aby nie uzależniać się od wcześniej uzyskanych ustalonych postaw wartościujących, warto wziąć pod uwagę zasadę nieadekwatności odzwierciedlenia osoby przez osobę. W oparciu o efekt fałszywej zgody („Wszyscy tak mówią”) można stworzyć błędne wrażenie na temat pracownika. Efekt odpustu szkodzi również działaniom kolektywu. Typowy błąd logiczny można zbudować na błędnym założeniu, że pewne cechy osobowości są ściśle powiązane z cechami behawioralnymi. Na przykład cisza nie zawsze jest oznaką umysłu i tak dalej.

Uwzględnienie powyższych ocen pracowników tworzących zespół naukowy lub innego rodzaju może pomóc w poprawie jego wydajności. Podstawą spójności pracowników i efektywności ich pracy jest zdrowy klimat psychologiczny w zespole. Ważne jest zaspokojenie nie tylko bodźców materialnych, ale także podstawowych potrzeb moralnych jednostki, które pojawiają się w jej działaniach zawodowych i komunikacji zawodowej w procesie pracy. To świadomość osobistego zaangażowania w sprawy i plany zespołu oraz chęć twórczego wyrażania siebie w pracy; duma ze swojej wiedzy, umiejętności, kunsztu; szacunek dla współpracowników i wiele więcej.

Studia ekonomiczne, aktywny udział w konkursach, przeglądach i konkursach również przyczyniają się do budowania zespołu. Skuteczną metodą budowania zespołu jest szerokie zaangażowanie pracowników w kreatywność techniczną, inwencję i zarządzanie produkcją.

Sport, rekreacja, rozrywka kulturalna i wspólne hobby również bardzo zbliżają ludzi. Tak czy inaczej, formacja i prawidłowe zebranie zespołu prowadzi do wzrostu wydajności i wpływa tylko pozytywnie na członków zespołu.

Atmosfera moralna i psychologiczna zależy od stylu wzajemnych interakcji ludzi. Istnieją trzy główne style interakcji między menedżerem a zespołem: dyrektywny (autorytarny), akceptujący (liberalny) i demokratyczny. Przy dyrektywnym stylu relacji w zespole działania wykonywane są jak pod dyktando, każda inicjatywa jest tłumiona, jednostki nie dają możliwości samodzielnej realizacji w pracy. Spójny styl powstaje przy całkowitej obojętności na wykonywane czynności, zadania. Człowiek nie jest zainteresowany wynikami swojej pracy.

Demokratyczny styl w zespole produkcyjnym stwarza warunki do bliskiej interakcji pracowników, przyczynia się do powstania sprzyjającego środowiska moralnego i psychologicznego, które koncentruje się na współpracy, a nie na ślepym podporządkowaniu jednych pracowników innym, optymalnie wykorzystuje zdolności i wiedza jednostki w celu poprawy wizerunku zespołu, a co za tym idzie instytucji w ogóle. W takim zespole awans opiera się na tym, jak każda osoba przyczynia się do osiągnięcia celów.

Szczególne znaczenie w tworzeniu optymalnego klimatu w zespole ma osobista odpowiedzialność za powierzone zadanie. Odpowiedzialność kierownika i podwładnych działa jako forma przejawu obowiązku, jako świadomość społecznego znaczenia zachowań osobistych w związku z wymaganiami zespołu, biorąc pod uwagę specyficzne warunki manifestacji tych wymagań, doraźne oraz nadchodzące zadania stojące przed pracownikami.

Pewnym przejawem sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego jest aktywny udział wszystkich członków zespołu w zarządzaniu, który może przybrać formę samorządu.

Inną oznaką pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego jest wysoka produktywność pracy zespołowej. Następnym znakiem są rozwinięte relacje międzyludzkie, kontakty międzyludzkie w kolektywie pracowniczym przedsiębiorstwa. Taki znak można również zauważyć jako pozytywne nastawienie zespołu do innowacji. W dobie rewolucji naukowo-technicznej, szybkiego rozwoju technologii i technologii produkcji, innowacje są nieuniknione w każdym zespole.

Można stwierdzić, że kształtowanie pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego jest jednym z mechanizmów budowania zespołu.

Innym ważnym mechanizmem spójności zespołu jest psychologiczna zgodność jego członków. Obecność nawet dwóch niekompatybilnych osób (zwłaszcza w małych zespołach) poważnie wpływa na atmosferę w samym zespole.

Konsekwencje są szczególnie dotkliwe, gdy formalni i nieformalni liderzy lub kierownicy bezpośrednio związani z obowiązkami służbowymi (np. brygadzista – kierownik sklepu) okażą się nie do pogodzenia. W takich warunkach cały zespół będzie miał gorączkę. Dlatego każdy, kto pracuje z ludźmi, tworzy zespół roboczy, musi przynajmniej wiedzieć coś o zgodności psychologicznej.

Mechanizm budowania zespołu to także harmonia. Harmonia charakteryzuje się wysoką wydajnością wspólnej pracy jednostek. Zatem podstawą koherencji jest powodzenie i opłacalność właśnie wspólnych działań, gdy powstaje koordynacja działań pomiędzy jej uczestnikami. M.G. Rogov i N.N. Obozov wykazali, że dla normalnego funkcjonowania zespołu bardzo ważna jest harmonia na poziomie „lider - zastępca”.

Kolejnym mechanizmem budowania zespołu jest dyscyplina. To ważne narzędzie i jednocześnie warunek rozwoju zespołu produkcyjnego. Jej brak nie tylko uniemożliwia optymalną interakcję, ale także sprawia, że ​​samo istnienie zespołu staje się problematyczne. Dyscyplina jest więc formą komunikacji między ludźmi, która warunkuje stworzenie w zespole ufnego, przyjaznego, komfortowego środowiska. Metody kształtowania i utrzymywania dyscypliny determinuje w decydującym stopniu styl zarządzania zespołem. Menedżerowie dążą do stworzenia i utrzymania silnej, świadomej dyscypliny w zespole, która jest ustanowiona nie karą, nie zastępowaniem podwładnych, nie chamstwem, ale uczciwym wymaganiem, umiejętnością zachęcania ludzi do pracy, edukacji, sprawiedliwości i osobisty wizerunek lidera.

W bezpośrednim związku z dyscypliną jest wymaganie wobec siebie i innych ludzi. W warunkach stosunków społeczno-gospodarczych kolektyw z własnej inicjatywy opowiada się za zwiększeniem wymagań dotyczących jego działalności. Należy podkreślić, że jednym z nadrzędnych celów wizerunku zespołu jest kształtowanie pozytywnego nastawienia jego pracowników do wymagań.

Rosnąca wymagalność, kształtowanie i rozwijanie pozytywnych motywów pracy nie tylko nie wyklucza, ale wręcz przeciwnie, zakłada życzliwe, uważne podejście do potrzeb ludzi, troskę o lepszą organizację ich życia.

Aby ustanowić dyscyplinę, zwiększyć wydajność pracy i stworzyć sprzyjający klimat psychologiczny, lider musi znać relacje interpersonalne w zespole. W każdym zespole między ludźmi rozciągają się niewidoczne nici relacji, których nie można odzwierciedlić w żadnej tabeli kadrowej. Powstaje nieformalna struktura zbudowana na sympatiach i antypatiach członków kolektywu. Wiadomo, że konflikty wewnątrzgrupowe z reguły mają swój początek w strukturze nieformalnej, a następnie przenoszą się w sferę relacji formalnych, wybijając zespół z normalnego rytmu pracy. Jak sądzi wielu psychologów społecznych, o spójności, o spójności zespołu decyduje stopień jedności struktur formalnych i nieformalnych. A im wyższy ten stopień, tym większy sukces może osiągnąć zespół. Jedną z dostępnych dla każdego lidera metod badania relacji międzyludzkich jest dogłębne badanie różnych faktów społecznych, a także konkretnych działań i działań osób, które wchodzą w skład tego zespołu. Te fakty społeczne obejmują wzajemną pomoc, przyjaźń, kłótnie, konflikty i tym podobne. Stały monitoring tych zjawisk pozwoli liderowi na badanie relacji międzyludzkich podwładnych.

Menedżer musi brać pod uwagę zainteresowania i potrzeby każdej osoby, jej charakterystyczne cechy, aby jak najlepiej dostosować go w zespole, zachęcić go do lepszej i bardziej produktywnej pracy.

Mechanizm budowania zespołu to także stymulowanie zespołu poprzez zachęty. Psychologiczna istota wychowania i pobudzania ludzi pracy polega na zachęcaniu do dobrej pracy i dobrego zachowania, na karaniu negatywnych czynów. Te środki wpływu umożliwiają utrzymanie osoby w ramach określonych wymogów moralnych społeczeństwa i praw opracowanych przez państwo. Jednak w pracy edukacyjnej należy preferować zachęty. Z drugiej strony kara powinna być uważana za skrajną miarę oddziaływania wychowawczego i trzeba umieć ją stosować bardzo ostrożnie.

Ciągły strach człowieka, że ​​może zostać ukarany za to lub inne złe działanie, za błąd popełniony przy przejmowaniu inicjatywy, rodzi rutynę i reasekuratorów.

Mówiąc o psychologicznych aspektach działalności wychowawczej i stymulującej lidera, należy pamiętać, że żadna z metod, czy to perswazji czy nagany, zachęty czy karania, stosowana oddzielnie, nie przyniesie pozytywnego efektu. Aby więc aktywność zawodowa dyscyplinowała się coraz wyżej, przywódca musi być w stanie wykorzystać cały arsenał wpływów stymulujących i edukacyjnych.

Psychologiczny mechanizm oceny osobowości polega na tym, że pochwała lidera zwiększa autorytet pracownika, a tym samym wpływa na stosunek członków zespołu do niego. Wystawiając ocenę podwładnemu, należy dążyć do tego, aby miał poczucie, że lider i zespół dostrzegają i aprobują jego osobiste zasługi, sukcesy w pracy i działania społeczne. W rezultacie człowiek dąży do tego, aby stać się jeszcze lepszym, osiągnąć wyższą wydajność w pracy. W tym naturalnym dążeniu, w moralnych wysiłkach, do których zachęca lider i zespół, a także w poczuciu szacunku do samego siebie, kryje się cała tajemnica pozytywnej oceny w procesie wychowania i aktywizacji jednostki.

Ważne jest nie tylko, aby lider w pracy nie wyglądał ponuro, ponuro; ważne jest również, aby każda osoba przychodziła do pracy w pogodnym, nie przygnębionym stanie, a jej dobry nastrój był stale utrzymywany. Zależy to w dużej mierze od tego, jaki klimat moralny i psychologiczny tworzy się w zespole.

Kolektyw nie jest prostą sumą arytmetyczną jednostek, ale jakościowo nową kategorią. Na ludzi tworzących zespół oddziałują pewne wzorce społeczno-psychologiczne. Bez znajomości tych wzorców liderowi trudno jest zarządzać ludźmi, prowadzić pracę edukacyjną, mobilizować pracowników do realizacji i przekraczania planów. Dlatego każdy lider musi znać strukturę społeczno-psychologiczną zespołu oraz wzorce socjopsychologiczne, które funkcjonują w grupach ludzi.

2.2 Rola lidera w klimacie społeczno-psychologicznym zespołu

Rola menedżera w produkcji jest ogromna w tworzeniu sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego.

Praca lidera (menedżera) jest wielofunkcyjna i złożona. Lider musi w określonej sytuacji posiadać wiedzę z zakresu inżynierii, technologii, ekonomii i marketingu; musi doskonale opanować sztukę zarządzania ludźmi, umiejętność rozwiązywania problemów społecznych stojących przed organizacją.
Praca lidera to praca umysłowa, składająca się z trzech komponentów: organizacyjnego, administracyjno-wychowawczego, analitycznego i konstruktywnego; technologia informacyjna.

Rola to oczekiwany zestaw czynności lub zachowań określonych przez pracę.

Klasyfikacji ról lidera (menedżera) w organizacji dokonał znany specjalista od zarządzania G. Mintzberg.
Cały zestaw ról podzielony jest na trzy grupy:
role związane z komunikacją interpersonalną; role informacyjne; role decyzyjne.

Wśród ról interpersonalnych znajduje się rola symbolicznego szefa organizacji, rola lidera oraz rola łącznika. Do obowiązków kierownika należy wykonywanie zwykłych obowiązków o charakterze społecznym lub prawnym. Odpowiada za motywowanie i aktywizowanie podporządkowania, rekrutację i szkolenie pracowników oraz zapewnia funkcjonowanie samorozwijającej się sieci kontaktów zewnętrznych i źródeł informacji dostarczających niezbędnych informacji i usług.

Wśród informacyjnych ról menedżera jest rola odbiorcy informacji, rola jej dystrybutora, rola przedstawiciela jednostki, organizacji. Lider otrzymuje specjalistyczne informacje do wykorzystania w interesie sprawy, pełni funkcję centrum koncentracji informacji wewnętrznych i zewnętrznych, następnie przekazuje otrzymane informacje podwładnym, w razie potrzeby interpretując je.

Jako przedstawiciel lider przekazuje informacje do otoczenia zewnętrznego jednostki, organizacji dotyczące planów, polityki działania, wyników swojej pracy, pełni rolę eksperta.

Role decyzyjne lidera obejmują rolę przedsiębiorcy, rolę usuwającego przeszkody, rolę alokatora zasobów oraz rolę negocjatora.

Lider jako przedsiębiorca wyznacza kierunki rozwoju organizacji i poszukuje do tego szansy wewnątrz samej organizacji i poza nią, organizuje projekty zmian w organizacji oraz kontroluje ich realizację.

Jako usuwacz przeszkód koryguje działania, gdy organizacja napotyka niespodziewane zakłócenia w swojej pracy.

Menedżer odpowiada za alokację wszystkich możliwych zasobów organizacji, co w rzeczywistości oznacza podejmowanie (lub niepodejmowanie) wszystkich istotnych decyzji w organizacji.

Lider jako negocjator występuje we wszystkich ważnych negocjacjach jako reprezentant organizacji.

Liderzy są wezwani do jak najaktywniejszego uczestniczenia w ciągłym, zrównoważonym odtwarzaniu takich stanów psychicznych jak sympatia i pociąg, pozytywne emocjonalne tło komunikacji, atrakcyjność interpersonalna, poczucie empatii, współudział, umiejętność pozostania sobą czas, aby być zrozumianym i pozytywnie postrzeganym (niezależnie od indywidualnych cech psychologicznych). Jednocześnie szczególnie konieczne jest podkreślenie poczucia bezpieczeństwa, gdy wszyscy wiedzą, że w przypadku porażki (w sferze pracy, życia, rodziny) zespół „stoi” za nim, że na pewno przyjdzie do jego pomoc.

Często w zespole są osoby niezadowolone z jakichkolwiek aspektów działalności zespołu lub poszczególnych osób. W tym przypadku osobista wrogość, nadmierne przestrzeganie zasad itp. może służyć jako przyczyna lub przyczyna konfliktu.

Rola lidera w tworzeniu optymalnego SEC jest kluczowa:

Styl demokratyczny rozwija towarzyskość i zaufanie w związkach, życzliwość. Jednocześnie nie ma poczucia narzucania decyzji z zewnątrz, „z góry”. Warunki demokratyczne sprawiają, że przypadki niezdyscyplinowania są niedopuszczalne, ponieważ to dyscyplina zapewnia skuteczność komunikacji informacyjnej, przekracza rozwiązanie problemu w akt zbiorowego działania, zapewnia skuteczność komunikacji informacyjnej, zamienia rozwiązanie problemu w akt aktywność zbiorowa, zapewnia niezbędny tryb działania, interakcję ludzi. Charakterystyczny dla tego stylu przywództwa udział członków zespołu w zarządzaniu przyczynia się do optymalizacji SEC.

Styl autorytarny zwykle rodzi wrogość, uległość i przymilanie się, zazdrość i nieufność. Ale jeśli ten styl prowadzi do sukcesu, który uzasadnia jego użycie w oczach grupy, przyczynia się do korzystnego SEC, na przykład w sporcie lub w wojsku.

Styl conniving skutkuje niską produktywnością i jakością pracy, niezadowoleniem ze wspólnych działań i prowadzi do powstania niekorzystnego SEC. Styl conniving może być akceptowalny tylko w niektórych zespołach kreatywnych.

Jeśli kierownik stawia wygórowane wymagania, publicznie krytykuje pracowników, często karze i rzadko zachęca, nie docenia ich wkładu we wspólne działania, grozi, próbuje zastraszyć ich zwolnieniem, pozbawieniem premii itp., zachowuje się zgodnie z hasłem „ szef ma zawsze rację”, nie słucha opinii podwładnych, nie zwraca uwagi na ich potrzeby i zainteresowania, tworzy wtedy niezdrową atmosferę pracy. Brak wzajemnego szacunku i zaufania powoduje, że ludzie przyjmują postawę obronną, chronią się przed sobą, zmniejsza się częstotliwość kontaktów, pojawiają się bariery komunikacyjne, pojawiają się konflikty, pojawia się chęć opuszczenia organizacji, a w efekcie spadek wydajności i jakości produktu.

Nawet jeśli lider posługuje się autorytarnym stylem zarządzania, to może być pozytywne, jeśli podejmując decyzję bierze pod uwagę interesy pracowników, tłumaczy im swój wybór, czyni swoje działania zrozumiałymi i uzasadnionymi, innymi słowy zwraca większą uwagę do nawiązania silnych i bliskich relacji z podwładnymi.

Lider może więc znacząco wpływać na charakter relacji interpersonalnych w zespole roboczym, stosunek do wspólnych działań, zadowolenie z warunków i wyników pracy, tj. od klimatu społeczno-psychologicznego, od którego w dużej mierze zależy skuteczność organizacji jako całości.

Wniosek

Na podstawie powyższego można wyciągnąć następujące wnioski.

W trakcie zajęć badano koncepcje, istotę i strukturę klimatu psychologicznego. Klimat psychologiczny zespołu to stan psychiczny i emocjonalny członka zespołu, jednostki i niewątpliwie zależy od ogólnej kondycji otaczających go ludzi.

Istota SEC ujawnia się w takich pojęciach jak: współdziałanie zespołu, wpływ sprzyjającej lub negatywnej atmosfery klimatycznej na działalność pracowników.

W niniejszej pracy zidentyfikowano i rozważono czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole. Jednym z najważniejszych czynników jest psychologiczna zgodność jej członków, która na swój sposób jest również mechanizmem jednoczenia zespołu. Zapewnia skuteczność wspólnych działań i osobistą satysfakcję wszystkich w pracy. Do głównych czynników należą również globalne i lokalne makrootoczenie, mikroklimat fizyczny.

Można powiedzieć, że dla korzystnej SEC ważne są wszystkie czynniki, takie jak satysfakcja z pracy, charakter wykonywanych czynności, organizacja wspólnych działań, harmonia. A lider powinien starać się przełożyć je na działanie, najpierw oczywiście te ważne, a potem całą resztę. Tak więc ważniejsze czynniki tworzą fundament, podczas gdy inne są integralną częścią wspierania tego fundamentu.

Po zidentyfikowaniu czynników wpływających na klimat psychologiczny lider musi zastosować skuteczne mechanizmy budowania zespołu. Takie jak umiejętność stosowania zgodności psychologicznej w grupie, ustanawianie i wzmacnianie dyscypliny, prawidłowe stosowanie stylu przywództwa.

Lider odgrywa kluczową rolę w tworzeniu SEC, ponieważ to on buduje, zarządza i kieruje wszystkimi przepływami interakcji we właściwym kierunku, budując tym samym sprzyjającą atmosferę w zespole.

Jeśli lider uwzględni zainteresowania i cechy jednostki, będzie mógł go dostosować w zespole, zachęcić do lepszej i bardziej produktywnej pracy. Dzięki stworzeniu korzystnej SEC w zespole organizacja staje się bardziej konkurencyjna, wzrasta wydajność pracy, co znacząco wpływa na rozwój gospodarki kraju.

Lista wykorzystanej literatury

1 Dracheva E.L. Zarządzanie: podręcznik / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov - 3. wydanie, stereotyp - M .: Wydawnictwo Akademii, 2005

2 Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: podręcznik dla uniwersytetów / A.P. Egorshin. - wyd. 3 - Niżny Nowogród: Wydawnictwo NIMB, 2001 r.

3 Zborowski G.E. Socjologia zarządzania: podręcznik / E.G. Zborowski, N.B. Kostina.- M.: Wydawnictwo Gardariki, 2004

4 mgr Iwanow Organizacja jako Twoje narzędzie. Rosyjska mentalność i praktyka biznesowa / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M .: Wydawnictwo Alpina Publisher, 2003

5 Ignatieva A.V. Badania systemów sterowania: podręcznik dla uniwersytetów / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov.

6 Kaznaczewskaja G.B. Zarządzanie: podręcznik dla uczniów szkół średnich zawodowych / G.B. Kaznaczewa. -3 wyd., - Rostów b.d.: Wydawnictwo Phoenix, 2004

7 Kibanov A.Ya. Etyka relacji biznesowych: podręcznik / A.Ya Kibanov, D.K. Zakharov, V.G. Konovalova. - M.: Wydawnictwo INFRA-M, 2002

8 Lukicheva L.I. Zarządzanie organizacją: podręcznik / L.I. Lukicheva.-M.: Wydawnictwo Omega-L, 2006

9 Zarządzanie personelem / O.I. Merchenko (i inni); wyd. O.I.Marczenko.-M.: Wydawnictwo Os-89, 2006

10 Zarządzanie personelem organizacyjnym: Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo INFRA-M, 2001

11 Pugaczow wiceprezes Zarządzanie organizacją personelu: podręcznik / V.P. Pugachev.-M.: Wydawnictwo Aspect-Press, 2008

12 Rumyantseva Z.P. Zarządzanie organizacją / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A. Salomatin.-M.: Wydawnictwo Infa-M, 2008

13 Szemetow P.V. Zarządzanie: zarządzanie systemami organizacyjnymi: podręcznik. dodatek / P.V. Shemetov, LE Cherednikova, S.V. Petukhov.- 2. wyd.ster.- M .: Wydawnictwo Omega-L, 2008

14 Shipunov V.G. Podstawy działalności zarządczej: przewodnik po studiach / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M.: Wydawnictwo specjalistyczne, 2003

15 Indina T. Racjonalność podejmowania decyzji/ T. Indina// Psychologia eksperymentalna.-2010.-№3.-s.44-45

16 Patyaeva E. Teoria i metodologia / E. Pyatyaeva / / Psychologia kulturowo-historyczna.-2009.-№4.-s.25-27

Dracheva E.L. Zarządzanie: podręcznik / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov - 3. wydanie, stereotyp - M .: Wydawnictwo Academy, 2005. P. 69.

Dracheva E.L. Zarządzanie: podręcznik / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov - 3. wydanie, stereotyp - M .: Wydawnictwo Akademii, 2005. S. 78.

Rumyantseva Z.P. Zarządzanie organizacją / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A. Salomatin.-M.: Wydawnictwo Infa-M, 2008. P.258.

Ignatieva A.V. Badania systemów sterowania: podręcznik dla uczelni / A.V.

Klimat psychologiczny to jedna z najważniejszych cech zespołu. Ma znaczący wpływ na produktywność, a także stan emocjonalny każdego z członków grupy – zarówno pracowników, jak i kadry zarządzającej. Od czego zależy ten wskaźnik? Jak to zdiagnozować i czy można to zmienić?

Składniki atmosferyczne w grupie

W klimacie psychologicznym w zespole rozumiany jest nastrój grupy, który determinowany jest relacją wspólnego życia, pracy lub nauki ludzi. Napięcie nerwowe jest problemem w wielu grupach roboczych i naukowych. Oprócz bezpośredniego uszkadzania relacji między ludźmi, ich zdrowia, stres wpływa również na proces pracy.

Najczęściej napięta sytuacja pojawia się w sytuacji niestabilności. Inną dość częstą przyczyną pogarszania się klimatu psychicznego w zespole są niekorzystne warunki, w jakich zmuszony jest żyć poszczególny pracownik. Być może nie ma najlepszych warunków życia, złego odżywiania, trudności w relacjach z bliskimi itp. Może to również wpływać na stan psychiczny innych pracowników. Inną częstą przyczyną niesprzyjających warunków pracy są trudności w komunikacji między samymi pracownikami.

Satysfakcja z pracy dla każdego pracownika

Istnieje kilka czynników, które determinują klimat psychologiczny w zespole. Jednym z głównych jest zadowolenie pracowników z ich obowiązków. Duży wpływ na kształtowanie się sytuacji ma to, jak bardzo pracownik lubi swoją pracę – czy jest różnorodna, czy można z nią realizować swój potencjał twórczy, czy odpowiada ona poziomowi zawodowemu pracownika.

Atrakcyjność pracy zawsze podnoszą takie motywatory, jak godziwe zarobki, dobre warunki, sprawiedliwe i terminowe rozłożenie urlopów, perspektywy kariery. Istotne są również takie czynniki, jak możliwość podniesienia poziomu profesjonalizmu, cechy relacji zarówno w poziomie, jak i w pionie.

Kompatybilność i harmonia członków zespołu

Te relacje, które powstały w procesie komunikacji między ludźmi, są wskaźnikiem ich zgodności w sensie psychologicznym. Uważa się, że tym ludziom, którzy są do siebie podobni, znacznie łatwiej jest nawiązać interakcję. Podobieństwo pomaga pracownikowi czuć się bezpiecznie, podnosi samoocenę.

Należy jednak rozróżnić takie pojęcia, jak harmonia i kompatybilność. Jeśli opiera się na osobliwościach relacji między ludźmi i można ją ocenić już po stosunkowo krótkim czasie od rozpoczęcia wspólnych działań, to harmonia rozwija się przez lata. Jej podstawą są pomyślne wyniki wspólnych działań. Jednocześnie ważna jest zarówno harmonia, jak i kompatybilność.

Spójność

Powstały na bazie emocjonalnej. Jeśli zespół jest zjednoczony, jest mało prawdopodobne, że wszyscy będą zadowoleni, gdy jeden z pracowników pogrąży się w żałobie. Czynnikami wpływającymi na poziom spójności w grupie jest stosunek jej członków do lidera, zaufanie w samym zespole, czas trwania wspólnej pracy oraz uznanie wkładu osobistego każdego z pracowników.

W dużej mierze ta cecha zależy od cech osobowych pracowników, tego, jak kulturowa jest ich komunikacja, czy w relacji występuje sympatia czy antypatia. Przewaga pewnych cech ma wpływ na ogólny klimat psychologiczny w zespole.

Funkcje komunikacji

Atmosfera w zespole jest zawsze oparta na osobistych cechach każdego z jego członków. Ważna jest towarzyskość, zwłaszcza ich oceny, opinie, doświadczenia społeczne. Na przykład trudności w komunikacji, jakich doświadczają niektórzy członkowie grupy, mogą wpływać na sytuację w zespole jako całości. Z tego powodu napięcie, nieufność, spory mogą się nasilać, a jeśli każdy członek zespołu potrafi jasno i trafnie wyrazić swój punkt widzenia, właściwie opanowuje techniki konstruktywnej krytyki i posiada umiejętność aktywnego słuchania, to przyczynia się to do stworzenie korzystnego klimatu psychologicznego w grupie.

Analizując cechy zgodności psychologicznej każdego z członków zespołu, konieczne jest uwzględnienie takiego czynnika, jak rodzaj zachowania komunikacyjnego. Ta klasyfikacja została po raz pierwszy opracowana przez V.M. Shepela i obejmuje następujące kategorie:

• Kolektywiści to ludzie towarzyski, którzy zawsze wesprą każde przedsięwzięcie. W razie potrzeby są w stanie przejąć inicjatywę.
• Indywidualiści. Ci pracownicy, którzy wolą pracować samodzielnie niż współdziałać w zespole. W znacznie większym stopniu skłaniają się ku osobistej odpowiedzialności.
• Pretensjoniści. Z reguły tacy pracownicy są często nazywani próżnymi, drażliwymi, starającymi się być w centrum uwagi podczas pracy. A taka charakterystyka nie jest bezpodstawna.
• Naśladowcy. Ludzi, którzy starają się uniknąć komplikacji, a do tego naśladują wzorce zachowań innych ludzi.
• Monterzy. Członkowie zespołu o słabej woli, którzy rzadko przejmują inicjatywę i ulegają wpływom innych.
• Odosobniony. Osoby, które unikają kontaktu. Często mają zupełnie nieznośny charakter.

Styl przywództwa

Ten czynnik ma również duży wpływ na charakterystykę klimatu psychicznego w zespole. Istnieje kilka stylów przywództwa:

• Demokratyczny. Dzięki temu stylowi wewnątrz zespołu rozwija się życzliwość. Pracownicy nie odczuwają narzucania pewnych decyzji „z zewnątrz”. Członkowie grupy biorą również udział w zarządzaniu. Ten styl jest jednym z najlepszych w tworzeniu sprzyjającego klimatu psychologicznego w zespole.
• Autorytatywny. Z reguły wszystko, co generuje ten styl, to wrogość członków grupy. Mogą istnieć inne alternatywy - pokora, przymilanie się, często - zazdrość i nieufność. Jednak ten styl zarządzania często prowadzi grupę do sukcesu, dlatego jest stosowany w wojsku, sporcie itp.
• Charakteryzuje się tym, że praca toczy się dalej. W efekcie można zaobserwować skrajnie niską wydajność pracy, niezadowolenie pracowników, a także kształtowanie się w zespole klimatu społeczno-psychologicznego, co jest niekorzystne.

Można stwierdzić, że każdy lider ma istotny wpływ na charakterystykę klimatu moralnego i psychologicznego, nastawienie ludzi do wykonywanych czynności, zadowolenie z procesu pracy czy nauki.

Charakter wykonywanej pracy

Ważne są również cechy czynności, które musi wykonać każdy z pracowników. Istotny wpływ ma na przykład monotonia pracy lub odwrotnie, jej emocjonalne przesycenie. Niezbędne jest również uwzględnienie poziomu odpowiedzialności każdego z członków zespołu, zagrożenia życia i zdrowia, stresującego charakteru pracy.

Cechy sprzyjającej atmosfery

Istnieje wiele cech, które można wykorzystać do scharakteryzowania pozytywnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Rozważ najbardziej podstawowe:

• W takiej grupie z reguły panuje pogodny i pozytywny ton relacji. Głównymi zasadami są tutaj współpraca, wzajemna pomoc, dobra wola. W relacjach między pracownikami panuje zaufanie, a krytyka wyrażana jest życzliwością.
• W zespole obowiązują pewne normy szacunku dla każdego z jego przedstawicieli. Słabi mogą znaleźć wsparcie, doświadczeni pracownicy pomagają nowoprzybyłym.
• Cenione są takie cechy jak uczciwość, otwartość i ciężka praca.
• Każdy członek zespołu jest pełen energii. Jeśli musisz wykonać jakąś pożyteczną pracę, odpowie. Wskaźniki wydajności pracy są na ogół wysokie.
• Jeśli jeden z członków grupy przeżywa radość lub porażkę, to osoby wokół niego wczuwają się w jego empatię.
• Również w relacjach między mini-grupami w zespole istnieje wzajemne zrozumienie.

Negatywny klimat moralny i psychologiczny w zespole: cechy

Jeśli w grupie nie ma wzajemnego szacunku, pracownicy są zmuszeni do ciągłego zajmowania pozycji obronnej i obrony, w tym przed sobą. Komunikacja staje się rzadsza. Gdy lider żąda od członków grupy rzeczy niemożliwych, naraża ich na publiczną krytykę, częściej karze niż zachęca, nie ocenia osobiście wkładu pracownika we wspólne działania – tym samym przyczynia się do kształtowania klimatu psychologicznego w drużyna ze znakiem „minus”. A główną konsekwencją tego jest spadek wydajności pracy, pogorszenie jakości produktów.

Grupa słabo spójna: właściwości

Ta grupa charakteryzuje się pesymizmem i drażliwością. Często członkowie zespołu się nudzą, szczerze mówiąc nie lubią swojej pracy, bo nie wzbudza ona zainteresowania. Każdy z pracowników obawia się popełnienia błędu, zrobienia niewłaściwego wrażenia, wrogości. Oprócz tego znaku, co jest oczywiste, istnieją inne cechy niekorzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole:

• W zespole nie ma norm sprawiedliwości i równości. Zawsze widoczny jest podział na „uprzywilejowanych” i zaniedbanych. Słabych w takim zespole traktuje się z pogardą, często są wyśmiewane. Nowoprzybyli w takiej grupie czują się zbędni, często są traktowani z wrogością.
• Uczciwość, pracowitość, bezinteresowność nie są wysoko cenione.
• Zasadniczo członkowie grupy wykazują bierność, a niektórzy otwarcie starają się odizolować od reszty.
• Sukcesy lub porażki pracowników nie wzbudzają sympatii, a często stają się przedmiotem otwartej zazdrości lub chełpowania się.
• W takiej grupie mogą istnieć małe frakcje, które nie chcą ze sobą współpracować.
• W sytuacjach problemowych zespół często nie jest w stanie zjednoczyć się, aby rozwiązać problem.

Alarmujące „dzwony” negatywnych zmian

Należy jednak pamiętać, że bardzo rzadko sprzyjający klimat psychologiczny w zespole nagle staje się negatywny. Najczęściej jest to poprzedzone pewnymi początkowo niezauważalnymi zmianami. W ten sam sposób, w jaki człowiek musi przejść przez pewien pas graniczny, zanim z przestrzegającego prawa członka społeczeństwa stanie się przestępcą, pewne tendencje są najpierw zarysowane w zbiorowości pracy. Warzenie negatywnych sentymentów ma następujące cechy:

• Ukryte nieposłuszeństwo rozkazom kierownictwa lub niedokładne wykonanie poleceń.
• Spotkania w godzinach pracy. Zamiast robić interesy, pracownicy komunikują się, grają w tryktraka - jednym słowem zabijają czas.
• Pogłoski i plotki. Często ta cecha jest przypisywana grupom kobiet, ale płeć pracowników nie jest wymówką - plotki są nieuniknione, gdy nie mają nic do roboty.
• Nieostrożne podejście do technologii.

„Kozioł ofiarny” – konsekwencja nadmiernego autorytaryzmu

Jeśli lider grupy (czy to zespołu roboczego, strumienia uczniów, czy klasy szkolnej) stosuje wyłącznie autorytarny styl, może to wpłynąć negatywnie na każdego z członków. Z kolei strach przed karą prowadzi do pojawienia się „kozłów ofiarnych”. Do tej roli w większości przypadków wybierana jest osoba (lub nawet grupa osób), która w żaden sposób nie jest winna problemów zespołu, ale jest jakoś inna od reszty. „Kozioł ofiarny” staje się ofiarą ataków i agresji.

Badacze podkreślają, że obecność takiego celu agresji jest tylko tymczasowym sposobem pozbycia się napięcia przez grupę. Korzenie problemu pozostają nietknięte, a kiedy „kozioł ofiarny” opuści grupę, jego miejsce zajmie inny - i całkiem możliwe, że będzie to jeden z członków kolektywu.

Jak zdefiniować atmosferę w grupie?

Istnieje kilka kryteriów, według których można ocenić klimat psychologiczny w zespole:

• Rotacja pracowników.
• Poziom wydajności pracy.
• Jakość produktów.
• Liczba nieobecności i spóźnień poszczególnych pracowników.
• Liczba skarg i reklamacji od klientów firmy.
• Terminy wykonania prac.
• Dokładność lub zaniedbanie w postępowaniu ze sprzętem roboczym.
• Częstotliwość przerw w ciągu dnia roboczego.

Jak poprawić relacje w zespole

Po ocenie charakterystyki atmosfery w zespole możesz zidentyfikować te słabości, które należy poprawić. Być może będziesz musiał dokonać pewnych zmian personalnych. Stworzenie klimatu psychologicznego w zespole to zadanie każdego odpowiedzialnego lidera. Rzeczywiście, wydajność pracy często spada, gdy pracownicy są ze sobą niezgodni psychologicznie lub jeden z pracowników ma taką własność osobistą, jak banalne pragnienie tworzenia sytuacji konfliktowych.

Po rozwiązaniu oczywistych problemów należy przejść do wzmacniania relacji między pracownikami poprzez organizowanie specjalnych wydarzeń po godzinach. Tworzenie sprzyjającego klimatu psychologicznego w zespole może być długim procesem. Taka strategia pozwala jednak rozładować napięcie, a także pomóc pracownikom przejść z poziomu interakcji czysto biznesowej na przyjacielską.

Do realizacji wspólnych projektów pracy przyczynia się również poprawa klimatu psychicznego w zatrudnieniu. Na przykład może to być burza mózgów. Często skuteczne są również specjalne eventy pracy, w których muszą współpracować pracownicy różnych działów.

Cechy atmosfery pracy wśród nauczycieli

Szczególną uwagę należy zwrócić na kwestie klimatu psychologicznego w gronie pedagogicznym. Ten obszar jest zawsze stresujący, a atmosfera pracy jest często jednym z czynników decydujących o skuteczności nauczyciela. Zjazd ekipy pedagogicznej odbywa się zawsze w ramach realizacji jakiegoś wspólnego zadania, aktywności – przede wszystkim społecznej, pedagogicznej. W takich wydarzeniach każdy z nauczycieli powinien mieć możliwość realizacji swoich zdolności twórczych.

Oczywiście prowadzenie dni metodycznych czy twórczych spotkań nauczycieli często wymaga dodatkowych nakładów czasowych, jednak takie wydarzenia pozostają w pamięci nauczycieli na długo jako jasne i niezapomniane wydarzenia.

Jak nauczyciel może stworzyć atmosferę w klasie?

Wielu nauczycieli ma do czynienia z kształtowaniem psychologicznego klimatu zespołu klasowego. Jest to dość trudne zadanie, ale jego realizacja przyczynia się do realizacji najpilniejszych zadań edukacji. Dzieci w zgranej klasie zdobywają bezcenne doświadczenie w interakcjach interpersonalnych, współpracy i odpowiedzialności. Istnieją następujące metody kształtowania pozytywnej atmosfery w klasie:

• Włączenie w codzienny proces edukacyjny różnych rodzajów sztuki.
• Gry.
• Tradycje ogólne.
• Aktywna pozycja nauczyciela w stosunku do klasy.
• Stworzenie różnych sytuacji, w których klasa mogłaby przeżyć ważne dla zespołu wydarzenia.

Jak określić charakterystykę sytuacji moralnej w grupie?

Istnieje wiele sposobów poznania charakterystyki klimatu psychologicznego w zespole. Opracowane w tym celu metody pozwalają zorientować się, co dzieje się w grupie. Najprostszym sposobem jest rozdanie członkom grupy ulotek z następującym kwestionariuszem (w razie potrzeby może być anonimowy):

1. Czy podoba Ci się praca, którą wykonujesz?
2. Czy masz ochotę to zmienić?
3. Zakładając, że obecnie szukasz pracy, czy skupiłbyś się na swoim obecnym stanowisku?
4. Czy ta praca jest dla Ciebie interesująca? Czy jest wystarczająco urozmaicony?
5. Czy jesteś zadowolony z wyposażenia technicznego w miejscu pracy?
6. Czy wynagrodzenie jest zadowalające?
7. Co chciałbyś zmienić w organizacji współpracy?
8. Jak oceniasz atmosferę w zespole? Czy jest przyjazna, pełna szacunku, ufna? A może przeciwnie, zazdrość, napięcie, nieufność i nieodpowiedzialność?
9. Czy uważasz, że Twoi współpracownicy są wysokiej klasy profesjonalistami?
10. Czy jesteś przez nich szanowany?

Badanie klimatu psychologicznego zespołu pozwala na podjęcie w porę niezbędnych działań w celu jego poprawy, a co za tym idzie zwiększenia wydajności pracy. Pojawienie się objawów negatywnych wskazuje, że zespół jest „chory”. Jeśli jednak zwrócisz uwagę na te sygnały na czas, atmosferę pracy można dostosować, a nawet poprawić na wiele sposobów.

Zaufanie i wysokie wymagania członków zespołu wobec siebie;

Życzliwa i rzeczowa krytyka;

Swobodne wyrażanie opinii podczas omawiania wspólnych problemów zbiorowych;

Brak presji lidera na podwładnych i uznanie ich prawa do podejmowania decyzji istotnych dla grupy;

Wystarczająca świadomość członków zespołu o jego zadaniach i aktualnym stanie rzeczy;

Zadowolenie z przynależności do zespołu;

Wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy w przypadku frustracji któregokolwiek z członków zespołu;

Wzięcie odpowiedzialności za każdego członka zespołu.

Spośród wszystkich definicji klimatu społeczno-psychologicznego, pomimo różnic w podejściach, można wyróżnić dwa elementy, które w równym stopniu charakteryzują istotę tego zjawiska:

Stosunek ludzi do wspólnych działań;

Relacje do siebie (zarówno w pionie, jak iw poziomie).

Całą różnorodność relacji można rozpatrywać przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastroju psychicznego: obiektywnego i emocjonalnego, czyli przez charakter percepcji danej osoby oraz poprzez satysfakcję lub niezadowolenie z tej aktywności.

Klimat społeczno-psychologiczny przejawia się w stosunku ludzi do siebie i do wspólnej sprawy, ale na tym się nie kończy, wpływa na stosunek ludzi do świata jako całości, na ich własny światopogląd i światopogląd , a wyraża to system orientacji wartości jednostki jako członka tego kolektywu. Zatem przejawy klimatu społeczno-psychologicznego mogą być bezpośrednie i pośrednie.

Postawy wobec świata (system orientacji wartości jednostki) i wobec siebie (własny światopogląd, nastawienie do siebie, dobrostan) są zapośredniczonymi przejawami mikroklimatu społeczno-psychologicznego, gdyż zależą nie tylko od sytuacji w danego zespołu, ale także innych czynników (zarówno w skali makro, jak i czysto osobistych).

Te dwa przejawy klimatu społeczno-psychologicznego (stosunek do świata i do siebie) rozwijają się w ciągu życia, zależą od stylu życia człowieka jako całości, nie wyklucza to jednak możliwości rozpatrywania ich na poziomie konkretnego zespołu . Każdy członek kolektywu rozwija w sobie świadomość, postrzeganie i odczuwanie swojego „ja”, odpowiadającego temu klimatowi.

W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego naukowcy wyróżniają trzy główne aspekty:

Socjologiczny (wszystko związane ze wspólnymi działaniami ludzi);

Psychologiczne (nastroje, uczucia, zainteresowania członków zespołu);

Moralne (normy relacji do pracy i do siebie nawzajem).

Czynniki wpływające na powstanie SPC można połączyć w dwie grupy: te, które determinują jego stan w każdym określonym momencie oraz te, które determinują jego strukturę i funkcje w czasie, czyli określają jego charakter.

Mimo pozytywnej roli kolektywu w rozwoju jednostki, niemożliwe jest rozszerzenie wzorów życia zbiorowego na wszystkie typy relacji społecznych. Grupa często może mieć negatywny wpływ na swoich konkretnych członków, działać jak inhibitor – przytłaczający, negatywny czynnik w ich życiu. W tym przypadku mówią o niekorzystnym SEC w zespole.

Wiadomo, że relacje międzygrupowe to zespół szczególnych (nieredukowalnych do interpersonalnych) zjawisk społeczno-psychologicznych, które mają istotny wpływ na poszczególne jednostki. Oddziaływanie to wpływa zarówno na obszar subiektywnej refleksji (percepcji) różnego rodzaju powiązań, jakie powstają między poszczególnymi grupami jednostek, jak i na sposób, w jaki grupy wchodzą w ich interakcje. Zazwyczaj przedstawiciele innej grupy są początkowo postrzegani nie jako zespół własnych indywidualnych właściwości i cech, ale jako nosiciele pewnej „społecznej całości”, która konkuruje z „społeczną całością” podmiotu percepcji. Właściwości tej „społecznej całości” okazują się często utrwalone w postaci nieelastycznych i nadmiernie uogólnionych reprezentacji międzygrupowych, w schematyzacji i uproszczeniu możliwego zakresu aspektów percepcji innej grupy.

Ogólnie rzecz biorąc, reprezentacje międzygrupowe charakteryzują się jasnym zabarwieniem emocjonalnym, ostrą orientacją na wartościowanie, a zatem często niską dokładnością i adekwatnością. Ich wrodzone stereotypy często prowadzą do prewencyjnej rzeczywistej interakcji i nieuzasadnionego przypisywania podobnych cech wszystkim członkom określonej grupy społecznej lub społeczności bez wystarczającej świadomości możliwych różnic między nimi.

Podobne cechy percepcji międzygrupowej ujawniają się wyraźnie, gdy ustala się różnice między własną i cudzą grupą. Jedną z konsekwencji może być zjawisko dyskryminacji międzygrupowej, czyli odrzucenie społecznej i indywidualnej wartości i znaczenia innej grupy, przypisując jej początkowo niższą ocenę niż własnej grupie. Przy porównywaniu grup „własnych” i „obcych” zaczyna dominować składnik nie poznawczy, lecz afektywno-emocjonalny, sztucznie podkreśla się i wyolbrzymia zalety jednego obiektu porównania i wady drugiego. Tendencja do bezkrytycznej, jednoznacznie pozytywnej przewartościowania własnej grupy nazywa się: faworyzowanie wewnątrzgrupowe, przejawiający się w tym, że dana osoba w określony sposób dąży do faworyzowania członków własnej grupy, a nie członków innej grupy. Może wpływać na procesy percepcji społecznej, w kształtowaniu ocen, opinii, zachowań i tak dalej.

Normalizacja grupowa- zjawisko socjopsychologiczne, które powstaje w toku dyskusji grupowej w postaci wygładzania, konwergencji początkowo niejednorodnych lub diametralnie przeciwstawnych pozycji uczestników. Ostatecznym efektem pracy grupy jest jedna, podzielana przez wszystkich przeciętna opinia. Warto zauważyć, że ta ostateczna decyzja, nawet w najprostszej wersji, nie jest już prostą sumą wzajemnych ustępstw, ale oferuje nowy wariant interakcji.

Przeciwieństwem tego trendu jest zjawisko polaryzacja grupowa, której istotą jest to, że w toku dyskusji grupowej niejednorodne opinie i stanowiska uczestników nie tylko nie są wygładzane, ale pod koniec dyskusji formowane są w dwie przeciwstawne, wykluczające jakiekolwiek kompromisy, stanowiska. Polaryzacja grupowa może powstać także poza sytuacją dyskusji. Może być wynikiem systematycznej, zapośredniczonej wymiany poglądów między uczestnikami wspólnych działań; następnie w grupie powstają ugrupowania z pozycjami biegunowymi.

Kolejny fenomen życia grupowego – cechy delegowanie odpowiedzialności. Psychologowie ujawnili niesamowity fakt – na zatłoczonej ulicy wielkiego miasta człowiek może liczyć na pomoc innych ludzi w mniejszym stopniu niż w opustoszałym lesie. Adekwatność przypisania odpowiedzialności za wyniki wspólnych działań jest wiarygodnym wskaźnikiem integracji grupy. Jednocześnie będzie domagał się kary dla siebie lub innych za porażkę lub zachęty na szczęście.

Dużo uwagi psychologów przyciąga szczególne zjawisko życia psychicznego człowieka, powstające w wyniku wpływu grupowego, tzw. konformizm. Konformizm rozumiany jest jako gotowość osoby do poddania się rzeczywistej lub wyimaginowanej presji grupy, niekrytycznej zmiany zachowania i postaw zgodnie ze stanowiskiem większości, nawet jeśli wewnętrznie stanowisko to nie było przez niego początkowo podzielane.

Przeciwieństwem w formie jest druga skrajność w relacjach z grupą – tzw. negatywizm (nonkonformizm), który rozumiany jest jako chęć unikania przez jednostkę wpływu grupy, działania zawsze wbrew pozycji dominującej większości, w każdej sytuacji. kosztów i we wszystkich przypadkach, aby przyjąć przeciwny punkt widzenia, podszywając się pod własną, bezstronną opinię.

Bezpośrednio związany z konformizmem jest wpływ na osobowość tzw. opinii publicznej. Pod opinia publiczna rozumieć stosunek grupy społecznej lub społeczeństwa jako całości, wyrażony w postaci określonych sądów, idei, idei, do zjawisk życia społecznego, które wpływają na wspólne interesy. Powstaje w procesie świadomości grupy (społeczeństwa) swoich problemów i pełni funkcje blokowania lub autoryzacji pewnych działań i zachowań. Opinia publiczna kształtuje się w procesie porównań, zderzenia różnych poglądów i stanowisk, a czasem jest wynikiem integracji wielu wielokierunkowych standardów i kryteriów oceny społecznej.

Kompatybilność grupowa to gotowość wszystkich członków grupy do wdrożenia komunikacji bezkonfliktowej, do koordynowania swoich działań z działaniami innych uczestników wspólnych działań. Zgodność grupowa jako integralny wskaźnik uogólnia kilka indywidualnych poziomów zgodności niższej hierarchii (zgodność psychofizjologiczna, spójność oczekiwań funkcjonalnych i ról, jedność obiektu-celu i zorientowania na wartość, wzajemna referencjalność wszystkich członków).

N.I. Shevandrin, E.S. Kuźmin zwrócił uwagę, że dziś można zwiększyć wydajność pracy w przedsiębiorstwie nie poprzez zaostrzenie kontroli dyscypliny pracy, ale poprzez tworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej w zespole pracy, relacji wzajemnego zaufania, wzajemnej pomocy i wzajemnej odpowiedzialności. Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny to nic innego jak realizacja najważniejszej ludzkiej potrzeby bezpieczeństwa.

Na podstawie analizy literatury naukowej zidentyfikowaliśmy odkształcenia SPC w pierwotnej jednostce produkcyjnej.

Deformacje klimatu społeczno-psychologicznego w zespole:

Formalizacja oficjalnych relacji i przekazanie prawowitych funkcji pracownikom „bliskim” kierownictwu;

Niespójność stosunków regulacyjnych z ideałami moralności, etyki i kultury społeczeństwa;

Ograniczenie wiodących rodzajów życia podczas nieregularnego dnia pracy;

Pierwszeństwo cech fizycznych nad wartościami duchowymi;

Spadek wartości ludzkich uczuć i postaw prospołecznych na skutek ciągłej rywalizacji;

Mobbing i wzajemna alienacja, chęć odpowiedzi na traumatyczne przeżycia agresywnymi działaniami wobec kolegów.