Sviluppo culturale. Sviluppo di una serie di misure per migliorare la gestione della cultura organizzativa presso Orenburg Airlines OJSC
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introduzione
1.L'essenza della cultura organizzativa
1.1 Il concetto di “cultura organizzativa”
1.2 Struttura della cultura organizzativa
1.3 Funzioni e tipologie di cultura organizzativa
2.Cultura organizzativa nell'organizzazione
2.1Formazione della cultura aziendale
2.2 In che modo un dipendente dell'azienda apprende la cultura organizzativa?
2.3 Gestire la cultura organizzativa
3. Migliorare la cultura organizzativa
3.1 Ragioni per cambiare la cultura organizzativa
3.2 Modi per migliorare la cultura organizzativa
Conclusione
Bibliografia
INTRODUZIONE
Ogni organizzazione si trova di fronte alla necessità di formare la propria immagine, definendo i propri obiettivi e valori, una strategia per la qualità dei prodotti realizzati e dei servizi forniti, regole di comportamento civili e principi morali per i dipendenti e mantenendo un'alta reputazione dell'azienda nel settore mondo. Tutto ciò, chiamato cultura organizzativa, è un compito senza la cui soluzione è impossibile ottenere un funzionamento efficace dell'azienda.
Questo corso è dedicato al tema dell'influenza della cultura organizzativa sul comportamento dei dipendenti dell'azienda. Una forte cultura organizzativa consente ai dipendenti di identificarsi con l'organizzazione, li motiva a raggiungere gli obiettivi organizzativi attraverso la consapevolezza di determinate norme e regole (a volte non scritte), semplifica i processi decisionali, l'adattamento dei nuovi dipendenti al team e garantisce la continuità delle generazioni .
La cultura di un'organizzazione può essere un fattore chiave per il suo successo o, al contrario, diventare un freno al suo sviluppo.
La rilevanza di questo argomento è che i manager dispongono di risorse e mezzi sufficienti per influenzare la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa, ma non sempre hanno conoscenze sufficienti su come analizzarla e cambiarla nella direzione desiderata.
Un'organizzazione funziona e si sviluppa come un organismo complesso. Costantemente esposta all'influenza dell'ambiente esterno e capace di adattarsi ai cambiamenti, un'organizzazione moderna deve avere la capacità di formare e accumulare potenziale in grado di fornire non solo una risposta tempestiva e adeguata alle influenze ambientali, ma anche di consentire di cambiare attivamente la realtà circostante , gestire efficacemente il funzionamento e lo sviluppo di numerosi elementi e sottosistemi dell'organizzazione. Questo potenziale “vitale” delle attività dell’organizzazione è fornito dalla cultura organizzativa: quella per cui le persone sono diventate membri dell’organizzazione; come viene costruita la relazione tra loro, quali principi e metodi di esecuzione del lavoro vengono utilizzati nelle attività dell'organizzazione. Ciò non solo determina le differenze tra le organizzazioni, ma determina anche il successo del suo funzionamento e la sopravvivenza nella competizione. In ogni organizzazione c'è un dialogo tra le persone che sono portatrici della cultura organizzativa, da un lato, e la cultura, che influenza il comportamento umano, dall'altro.
Esistono vari approcci allo studio della cultura organizzativa, determinandone la struttura e il posto nel sistema dei fenomeni socio-psicologici e organizzativi. Le opere di famosi scienziati stranieri e nazionali sono dedicate agli aspetti teorici e pratici della cultura organizzativa. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomandina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva e altri.
La maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che la cultura organizzativa è il risultato dell’interazione di molti fattori, come le caratteristiche del settore, gli obiettivi, le specifiche gestionali e i modelli di comportamento storicamente stabiliti.
Lo scopo del mio lavoro è studiare l'influenza della cultura organizzativa sul comportamento dei dipendenti dell'azienda.
I compiti del mio lavoro includono:
1. Rivelare il significato della cultura organizzativa.
2. Identificare come la cultura organizzativa influenza l'organizzazione e il comportamento dei dipendenti.
3. Mostrare metodi di gestione e miglioramento della cultura organizzativa.
Nel primo capitolo rivelo il concetto di cultura organizzativa e presento alcune teorie di famosi scienziati che hanno sviluppato una tipologia di culture.
Il secondo capitolo è dedicato alla formazione del management e ai metodi di trasferimento della cultura organizzativa.
Nel terzo capitolo considero le ragioni del cambiamento della cultura organizzativa, nonché i modi e gli strumenti con cui è possibile influenzare il miglioramento della cultura dell'organizzazione.
1. ESSENZA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA
1.1 Il concetto di “cultura organizzativa”
Tutte le organizzazioni, indipendentemente dalla forma di proprietà e dagli obiettivi di attività, sono create e vivono in un determinato ambiente chiamato cultura. Determina in gran parte il significato della loro esistenza e agisce sia all'esterno che all'interno dell'organizzazione.
Le prime menzioni della cultura risalgono all'antichità, dove veniva identificata con l'educazione. Nel Rinascimento la cultura (dell'anima, della mente, ecc.) era intesa come il principio creativo attivo nell'uomo, che serviva come base per il suo sviluppo armonioso ed elevato.
Nel senso moderno, questo termine cominciò ad essere usato dallo storiografo tedesco S. Pufendorf (1632-1694)
Cultura organizzativa- si tratta di un sistema di valori, credenze, norme, tradizioni condivise dal collettivo di lavoro che determinano il corrispondente stereotipo del comportamento delle persone nel campo del lavoro. La cultura organizzativa esprime il livello di integrazione sociale e maturità professionale della forza lavoro nel processo di raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Come notato da V.A. Spivak, la cultura organizzativa è “l’ambiente, l’atmosfera in cui ci troviamo, tutto ciò che ci circonda, con cosa e con chi abbiamo a che fare al lavoro”.
I primi a parlare del fatto di cultura organizzativa furono nel 1938. Charles Barnard, tuttavia, se ne occupò specificamente solo negli anni '80. Negli Stati Uniti, influenzato dalla ricerca sulla teoria dell'organizzazione, sulla gestione strategica e sul comportamento individuale.
Oggi la cultura di un'organizzazione, come già osservato, è considerata il principale fattore della sua competitività, soprattutto se coerente con la strategia.
Nella letteratura moderna, come molti altri termini delle discipline organizzative e gestionali, la cultura organizzativa non ha un'unica interpretazione corretta. Ciascuno degli autori si sforza di dare la propria definizione di questo concetto. Esistono interpretazioni molto ristrette e molto ampie di ciò che costituisce la cultura di un'organizzazione.
La maggior parte degli autori concorda sul fatto che la cultura di un'organizzazione è una composizione complessa di presupposti importanti (spesso difficili da formulare), accettati e condivisi in modo non dimostrato dai membri di un gruppo o di un'organizzazione.La cultura organizzativa è costituita da credenze, norme di comportamento, atteggiamenti e valori cioè quelle regole non scritte che determinano come le persone in una determinata organizzazione dovrebbero lavorare e comportarsi.
La cultura organizzativa è spesso interpretata come la filosofia gestionale e l'ideologia accettata dalla maggior parte dell'organizzazione, orientamenti di valore, credenze, aspettative, disposizioni e norme che sono alla base delle relazioni e delle interazioni sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. La cultura organizzativa si manifesta nelle relazioni tra le persone in un'organizzazione.
Nonostante l’ovvia diversità di definizioni e interpretazioni della cultura organizzativa, esse presentano punti comuni. Pertanto, nella maggior parte delle definizioni, gli autori fanno riferimento a modelli di assunti di base a cui i membri dell’organizzazione aderiscono nel loro comportamento e nelle loro azioni. Questi presupposti sono spesso associati ad una visione dell'ambiente che circonda l'individuo (gruppo, organizzazione, società, mondo) e delle variabili che lo regolano (natura, spazio, tempo, lavoro, relazioni, ecc.). Spesso è difficile articolare questa visione in relazione a un’organizzazione.
I valori (o orientamenti valoriali) che un individuo può possedere costituiscono la seconda categoria generale inclusa dagli autori nella definizione di cultura organizzativa. I valori guidano un individuo in quale comportamento dovrebbe essere considerato accettabile o inaccettabile. Pertanto, in alcune organizzazioni si ritiene che “il cliente abbia sempre ragione”, quindi è inaccettabile incolpare il cliente per il fallimento dei membri dell’organizzazione. In altri, potrebbe essere il contrario. Tuttavia, in entrambi i casi, il valore accettato aiuta l'individuo a capire come dovrebbe agire in una situazione particolare.
Il terzo attributo generale del termine cultura organizzativa è considerato il “simbolismo”, attraverso il quale gli orientamenti di valore vengono “trasmessi” ai membri dell’organizzazione. Molte aziende dispongono di documenti speciali destinati a tutti in cui descrivono in dettaglio i loro orientamenti di valore. Tuttavia, il contenuto e il significato di quest'ultimo vengono rivelati nel modo più completo dal dipendente attraverso storie, leggende e miti "ambulanti". Vengono raccontati, raccontati, interpretati. Di conseguenza, a volte hanno più influenza sugli individui rispetto ai valori scritti nella brochure pubblicitaria dell'azienda.
Utilizzando ciò che è comune a molte definizioni, si propone di comprendere la cultura organizzativa come segue.
La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri di un'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi elementi valoriali vengono trasmessi agli individui attraverso i mezzi “simbolici” dell'ambiente intra-organizzativo spirituale e materiale
« Cultura organizzativa» è percepito da molti come un sistema di opinione comune, e questa caratteristica distingue un'organizzazione da un'altra. Esistono molti approcci per identificare i vari attributi che caratterizzano e identificano una particolare cultura sia a livello macro che micro. Pertanto, F. Harris e R. Moran propongono di considerare una cultura organizzativa specifica basata su 10 caratteristiche:
Consapevolezza di se stessi e del proprio posto nell'organizzazione (alcune culture apprezzano l'occultamento dei propri stati d'animo interiori da parte del dipendente, altre incoraggiano la loro manifestazione esterna; in alcuni casi, l'indipendenza e la creatività si manifestano attraverso la cooperazione, e in altri attraverso l'individualismo);
Sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione (l'uso della comunicazione orale, scritta, non verbale, i "diritti telefonici" e l'apertura della comunicazione variano da gruppo a gruppo, da organizzazione a organizzazione; il gergo, le abbreviazioni, i gesti variano a seconda del settore, delle funzioni e appartenenza territoriale delle organizzazioni);
Aspetto, abbigliamento e presentazione di sé sul lavoro (una varietà di uniformi e indumenti da lavoro, stili aziendali, pulizia, cosmetici, acconciature, ecc. confermano la presenza di molte microculture);
Cosa e come mangiano le persone, abitudini e tradizioni in quest'area (organizzazione dei pasti per i lavoratori, inclusa la presenza o l'assenza di tali posti nell'impresa; le persone portano cibo con sé o visitano la mensa all'interno o all'esterno dell'organizzazione; sussidi per il cibo; frequenza e durata dei pasti; i dipendenti di diverso livello mangiano insieme o separatamente, ecc.);
Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e suo utilizzo (grado di accuratezza e relatività del tempo tra i lavoratori; rispetto degli orari e incoraggiamento per questo; uso monocronico o policronico del tempo);
Relazioni tra le persone (per età e sesso, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza, rango e protocollo, religione e cittadinanza, ecc.; grado di formalizzazione delle relazioni, sostegno ricevuto, modi per risolvere i conflitti);
Valori (come insieme di linee guida su cosa è bene e cosa è male) e norme (come insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento) - ciò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa (la loro posizione, titoli o lavoro stesso, ecc.) e come questi valori vengono preservati;
Credenza in qualcosa e atteggiamento o disposizione verso qualcosa (credenza nella leadership, nel successo, nelle proprie forze, nell'assistenza reciproca, nel comportamento etico, nella giustizia, ecc.; atteggiamento verso i colleghi, verso i clienti e i concorrenti, verso il male e la violenza, l'aggressività , ecc.; l'influenza della religione e della moralità;
Processo di sviluppo e apprendimento del lavoratore (esecuzione del lavoro insensata o consapevole; affidamento sull'intelligenza o sulla forza; procedure per informare i lavoratori; riconoscimento o rifiuto del primato della logica nel ragionamento e nelle azioni; astrazione e concettualizzazione nel pensiero o nella memorizzazione; approcci per spiegare le ragioni) ;
Etica e motivazione del lavoro (attitudine al lavoro e responsabilità del lavoro; divisione e sostituzione del lavoro; pulizia del luogo di lavoro; qualità del lavoro; abitudini lavorative; valutazione e ricompensa del lavoro; rapporti uomo-macchina; lavoro individuale o di gruppo; promozione del lavoro).
Valutando qualsiasi organizzazione sulla base di queste dieci caratteristiche, è possibile ottenere un quadro completo della cultura organizzativa, rispetto alla quale si forma la percezione complessiva dell'organizzazione da parte dei dipendenti.
1.2 Struttura della cultura organizzativa
La cultura organizzativa ha una struttura specifica, essendo un insieme di presupposti, valori, credenze e simboli, la cui esplorazione aiuta le persone in un'organizzazione ad affrontare i propri problemi. Pertanto, E. Schein ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli.
Secondo Schein, la conoscenza della cultura organizzativa inizia al primo livello, “superficiale” o “simbolico”, che comprende fattori esterni visibili come la tecnologia e l’architettura utilizzate, l’uso dello spazio e del tempo, modelli di comportamento osservabili, metodi di comunicazione verbale. e comunicazione non verbale, slogan, ecc. .p., ovvero tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da individuare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza la conoscenza degli altri livelli.
Coloro che cercano di comprendere la cultura organizzativa più profondamente toccano il suo secondo livello, quello “sottosuperficiale”. A questo livello vengono studiati i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio e in che modo portano una spiegazione semantica di primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dai desideri delle persone. Schein chiamava il secondo livello della cultura aziendale “ideologia organizzativa”. Sottolinea in particolare qui il ruolo del credo di vita del leader dell'azienda, il creatore o trasformatore della sua cultura. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché al livello successivo sorgono difficoltà quasi insormontabili.
Il terzo livello, “profondo”, include nuovi presupposti (“fondamentali”) che sono difficili da comprendere anche per i membri dell’organizzazione senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti, dati per scontati, che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Schein ha individuato l'atteggiamento verso l'esistenza nel suo insieme, la percezione del tempo e dello spazio e l'atteggiamento generale nei confronti delle persone e del lavoro.
A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva.
Cultura organizzativa soggettiva include valori, convinzioni, aspettative, standard etici e percezioni dell'ambiente organizzativo condivise da tutti i dipendenti. Ciò include una serie di elementi della parte spirituale del "simbolismo" della cultura: eroi dell'organizzazione, miti, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, riti organizzativi, rituali e tabù, percezione del linguaggio della comunicazione e slogan.
La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione della cultura gestionale, ovvero gli stili di leadership e la risoluzione dei problemi da parte dei manager e il loro comportamento in generale. Ciò crea differenze tra culture organizzative apparentemente simili.
Cultura organizzativa oggettiva solitamente associati all'ambiente fisico: l'edificio aziendale e la sua progettazione, l'ubicazione, le attrezzature e gli arredi, la tecnologia utilizzata, i colori e il volume dello spazio, i servizi, la caffetteria, i parcheggi e le automobili stesse, le uniformi, gli stand informativi, le brochure, ecc. Tutto ciò, in un modo o nell'altro, riflette i valori a cui aderisce l'organizzazione.
Sebbene entrambi gli aspetti della cultura organizzativa siano importanti, l’aspetto soggettivo crea maggiori opportunità per trovare punti in comune e differenze tra le persone e tra le organizzazioni.
È importante saper distinguere tra i concetti di cultura dichiarata e di cultura reale. La prima esiste solo sulla carta sotto forma di rapporti annuali, la missione ufficiale dell'azienda, gli slogan da essa proposti e rappresenta lo stato delle cose desiderato. La cultura reale può essere vicina nello spirito a quella dichiarata o in netto contrasto con essa. In quest'ultimo caso, ciò può provocare un conflitto acuto e, infine, il completo collasso dell'azienda.
1.3 Funzioni e tipologie di cultura organizzativa
In relazione a un'organizzazione, la cultura svolge una serie di funzioni importanti:
La funzione di sicurezza è creare una barriera da influenze esterne indesiderate. Viene attuato attraverso vari divieti, “tabù” e norme limitanti.
La funzione di integrazione crea un senso di appartenenza all'organizzazione, orgoglio in essa e il desiderio di estranei di aderirvi, che è estremamente importante per risolvere i problemi del personale.
La funzione di regolamentazione supporta le regole e le norme di comportamento necessarie dei membri dell'organizzazione, le loro relazioni, i contatti con il mondo esterno, che garantisce stabilità e riduce la possibilità di conflitti indesiderati.
La funzione adattiva facilita il reciproco adattamento delle persone tra loro e all'organizzazione. Si attua attraverso norme generali di comportamento, rituali, cerimonie, con l'aiuto delle quali viene effettuata anche l'educazione dei dipendenti.
La funzione di orientamento della cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella direzione richiesta, e la funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per questo. È noto, ad esempio, che i grandi obiettivi risvegliano nelle persone l'attività, il desiderio di raggiungerli e l'autorealizzazione.
Infine, la cultura è caratterizzata dalla funzione di formare l'immagine di un'organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria delle persone di singoli elementi della cultura dell’organizzazione in un insieme sfuggente, che tuttavia ha un enorme impatto sia sull’atteggiamento emotivo che su quello razionale nei suoi confronti.
Per quanto riguarda le tipologie di cultura organizzativa, in letteratura esistono diversi approcci in materia.
Riassumendo le differenze più importanti, G. Hofstede ha individuato quattro parametri che caratterizzano i manager, gli specialisti e l'organizzazione nel suo complesso:
· Individualismo/collettivismo;
· Distanza di potenza;
· Cercare di evitare l'incertezza;
· Mascolinità/femminilità.
I parametri nominati consentono di caratterizzare qualsiasi organizzazione e identificare il tipo principale di cultura organizzativa. Sulla base di varie combinazioni di questi parametri, l’autore ha condotto una “mappatura” culturale delle organizzazioni in molti paesi del mondo.
Per parametri distanza di potere E individualismo/collettivismoè stato rivelato che Canada, Stati Uniti, Gran Bretagna, Paesi Bassi, Norvegia, Svezia, Danimarca, Australia hanno questo tipo di cultura distanza/individualismo a basso potere. In paesi come Pakistan, Turchia, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portogallo, Messico, Grecia, Jugoslavia, India, Giappone, predomina il tipo di cultura alta distanza/collettivismo.
La conoscenza del tipo principale di cultura di un paese e di un'organizzazione ci consente di valutare la compatibilità delle culture di diversi paesi del mondo, prevedere lo sviluppo della loro interazione e regolare questioni controverse. Poiché il punto di vista di G. Hofstede è stato analizzato in modo sufficientemente dettagliato nella letteratura in letteratura, ci limiteremo a quanto detto.
Tipologia T.E. Dale e A.A. Kennedy. È meno conosciuta; esistono quattro tipi principali di cultura aziendale. I parametri selezionati livello di rischio E velocità nel ricevere feedback. Sulla base della combinazione di questi parametri sono state individuate le seguenti tipologie di cultura organizzativa.
1) Cultura ad alto rischio e feedback rapido. Questo tipo domina nell'industria dell'intrattenimento, nella polizia, nell'esercito, nell'edilizia, nella consulenza gestionale e nella pubblicità. QUELLI. Dale e A.A. Kennedy definisce questo tipo di cultura un mondo di individualisti che corrono costantemente rischi e ricevono feedback rapidamente, indipendentemente dal fatto che le loro azioni siano giuste o sbagliate.
2) Cultura a basso rischio e feedback rapido. I dipendenti corrono pochi rischi e sono incoraggiati a impegnarsi in attività intense con rischi relativamente bassi. Tutte le azioni ricevono un rapido feedback. Il cliente detta legge e decide tutto. Il servizio al cliente e il desiderio di compiacere sono l'essenza di questa cultura. Ciò che conta è la squadra, non il singolo. Questo tipo di cultura predomina nelle organizzazioni di vendita, nei negozi al dettaglio, nelle aziende di tecnologia informatica, nella distribuzione di massa e nelle compagnie assicurative.
3) Cultura del feedback lento e ad alto rischio. Rischio elevato, investimenti estremamente elevati, feedback lento, processi decisionali lunghi, resilienza e una prospettiva a lungo termine sono le caratteristiche delle imprese con questo tipo di cultura organizzativa. I cicli decisionali richiedono anni. Il motto qui è “fai la cosa giusta”, non “fallo a tutti i costi”. Questo tipo di cultura è comune nelle compagnie petrolifere e aeronautiche, negli studi di architettura e nei servizi pubblici.
4) Cultura a basso rischio e feedback lento. Basso rischio, feedback lento, l'attenzione dei dipendenti e del management è concentrata sull'eccellenza tecnica, sul calcolo del rischio, sui dettagli. La mancanza di feedback spinge i dipendenti a focalizzare la loro attenzione su come fanno le cose piuttosto che su quello che fanno. Viene posta attenzione alla registrazione e all'archiviazione di documenti, atti, atti e miglioramenti tecnici. Lo slogan di un’azienda del genere potrebbe essere l’espressione “cercare l’eccellenza tecnica nel lavoro”. Questo tipo di cultura è tipico delle organizzazioni coinvolte nel settore assicurativo, bancario, dei servizi finanziari e delle organizzazioni governative.
Tipologia di R. Ackoff. R. Ackoff ha analizzato la cultura delle organizzazioni dal punto di vista dei rapporti di potere. Ha individuato due parametri: grado di dipendenti di fissare obiettivi nell’organizzazione E il grado di coinvolgimento nella scelta dei mezzi per raggiungere questi obiettivi. Sulla base del confronto di questi parametri, sono state identificate quattro tipologie di struttura organizzativa con caratteristiche relazioni di potere.[A.2 e A.3]
1. cultura di tipo aziendale.È caratterizzato da un basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi e da un basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Un caso tipico è una società gestita tradizionalmente con una struttura centralizzata e unità di comando, relazioni autocratiche.
2. cultura di tipo consultivo. Un alto grado di coinvolgimento del personale nella definizione degli obiettivi dell'organizzazione, un basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Questo tipo di cultura è comune nelle istituzioni di servizi sociali e di altro tipo, nelle istituzioni mediche ed educative.
3. tipo di cultura "partigiana". Basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, alto grado di coinvolgimento nella scelta dei mezzi. Questo tipo di cultura è autentica per le cooperative e le unioni creative.
4. cultura di tipo imprenditoriale. Un alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, un alto grado di coinvolgimento del personale nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Relazioni democratiche. Questo tipo di cultura è comune nei gruppi e nelle organizzazioni guidati dai risultati e guidati dagli obiettivi.
Il significato pratico di identificare diversi tipi di culture organizzative ha due aspetti:
1) la conoscenza del tipo di cultura organizzativa e delle sue caratteristiche consente di prevedere il comportamento dell'organizzazione, la reazione dei dipendenti alle decisioni del management e gli eventi esterni;
2) la conoscenza delle caratteristiche, dei punti di forza e di debolezza della cultura organizzativa esistente, degli stereotipi del comportamento dei dipendenti, dei valori accettati ci consente di sviluppare influenze gestionali con l'obiettivo di un possibile cambiamento e miglioramento delle culture organizzative.
Le caratteristiche individuali dei dipendenti e le differenze tra i reparti all'interno di un'organizzazione sono considerate normali. La promozione e altri metodi di ricompensa vengono applicati a quei dipendenti che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo e alla prosperità dell'organizzazione, anche se hanno un modo di pensare non standard, nonché comportamenti e abitudini che non sono del tutto accettabili per l'organizzazione.
La ricerca mostra che non è necessario parlare di cultura organizzativa come di un fenomeno monolitico. Riconoscere la cultura organizzativa come un concetto ugualmente percepito da tutti i membri dell'organizzazione non significa che non ci siano sottoculture all'interno dell'organizzazione. La maggior parte delle grandi aziende moderne ha una cultura dominante e molte sottoculture al suo interno.
La cultura dominante esprime i valori fondamentali condivisi dalla maggioranza. La cultura dominante include componenti globali della percezione della cultura organizzativa che distinguono un'organizzazione da un'altra.
Le sottoculture si sono diffuse nelle grandi organizzazioni in cui i dipendenti devono adattarsi alle specificità delle loro attività (servizi funzionali) o alle condizioni locali (filiali territoriali). Ad esempio, il reparto vendite di qualsiasi stabilimento, insieme alla cultura dominante dell'intero stabilimento, ha la propria sottocultura inerente alla divisione che vende i prodotti. Anche le filiali di grandi aziende situate nelle regioni hanno una propria sottocultura.
In generale, qualsiasi unità di un’organizzazione separata dallo svolgimento delle sue principali funzioni produttive ha un proprio “volto”. Pertanto, i concetti generali della cultura dominante mantengono il loro significato, ma vengono modificati a seconda della situazione specifica.
Se in un’organizzazione non esiste una “cultura dominante”, ma prevalgono solo sottoculture disparate, il suo valore è basso.
Proprio come nella società nel suo insieme, può esserci una controcultura all’interno di un’organizzazione che rifiuta persistentemente ciò che l’organizzazione vuole ottenere. Tra tali controculture si possono distinguere i seguenti tipi:
a) opposizione diretta ai valori della cultura organizzativa dominante;
b) opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;
c) opposizione ai modelli di relazioni e interazioni sostenuti dalla cultura organizzativa dominante.
Le controculture di solito emergono nelle organizzazioni quando individui o gruppi si trovano in condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione a cui sono abituati o che desiderano. In un certo senso, le controculture organizzative sono una richiesta di aiuto in tempi di stress o crisi, ad es. quando il sistema di supporto esistente è crollato e le persone stanno cercando di riprendere un certo controllo sulla propria vita all’interno dell’organizzazione. Alcuni gruppi controculturali possono diventare piuttosto influenti durante trasformazioni su larga scala associate a cambiamenti significativi nella natura, nella progettazione e nel carattere dell’organizzazione. Come esempi illustrativi si possono citare i consigli dei collettivi di lavoro, un tempo onnipotenti, che ora stanno emergendo durante la privatizzazione di un gruppo di proprietari di una partecipazione di controllo in un'impresa e le divisioni commerciali delle organizzazioni di bilancio.
A seconda del grado di influenza, si distinguono diversi tipi di colture.
Una cultura indiscussa è caratterizzata da un numero limitato di valori e norme fondamentali, ma i requisiti per orientarsi verso di essi sono rigorosi. Ma i valori e le norme stesse vengono adeguati consapevolmente, se necessario. Una tale cultura, che non consente un'influenza spontanea sia dall'esterno che dall'interno, è chiusa (la chiusura della cultura è la riluttanza a vedere le carenze, lavare la biancheria sporca in pubblico, il desiderio di mantenere un'unità ostentata). Una cultura chiusa opprime i collaboratori e diventa un fattore decisivo nella loro motivazione.
Una cultura debole non contiene praticamente valori e norme organizzative; Ogni elemento dell'organizzazione ha il suo e spesso contraddice gli altri. Le norme e i valori di una cultura debole sono facilmente suscettibili all'influenza interna ed esterna e cambiano sotto la sua influenza. Una tale cultura separa i partecipanti all'organizzazione, li mette gli uni contro gli altri, complica il processo di gestione e alla fine porta al suo indebolimento.
Una cultura forte è aperta all’influenza sia dall’interno che dall’esterno. L’apertura presuppone la trasparenza e il dialogo tra tutte le organizzazioni partecipanti e gli esterni. Assimila attivamente il meglio, da qualunque parte provenga, e di conseguenza diventa solo più forte.La forza della cultura è determinata da tre punti: la profondità della sua penetrazione nelle relazioni organizzative; ampiezza della distribuzione e grado di copertura dei membri dell'organizzazione; chiarezza delle priorità dichiarate.
2. LA CULTURA ORGANIZZATIVA NELL'ORGANIZZAZIONE
2.1 Formazione della cultura organizzativa
La cultura organizzativa si sviluppa durante la formazione di un'impresa o di un'istituzione. Al momento della creazione e nei primi anni di vita dell'organizzazione, si forma la cultura che inizialmente corrispondeva alle idee dei suoi creatori. Inoltre, la cultura si sviluppa, si riempie di significato più profondo e viene accettata dai nuovi dipendenti. Il contributo decisivo allo sviluppo della cultura organizzativa è dato dal suo senior management.
Ecco perché è necessario rivolgersi alla fonte più importante di formazione della cultura organizzativa: i fondatori dell'azienda. Tradizionalmente sono loro ad avere un'influenza decisiva nella formazione della cultura originaria. Realizzando e realizzando il loro sogno, i fondatori dell'azienda stanno cercando di creare un'immagine ideale della futura organizzazione. Presentando un'idea convincente che ha un grande impatto su altre persone, creano un'organizzazione coesa con una forte cultura.
L’ambiente esterno ha un impatto significativo sull’organizzazione, che naturalmente influenza la sua cultura. Tuttavia, come dimostra la pratica, due organizzazioni che operano nello stesso ambiente possono avere culture molto diverse. Ciò accade perché, attraverso la loro esperienza congiunta, i membri dell’organizzazione risolvono in modi diversi due problemi molto importanti (secondo E. Schein): Il primo è l’adattamento esterno: cosa deve essere fatto dall’organizzazione per sopravvivere in condizioni di feroce competizione esterna.Il secondo è l’integrazione interna : come i processi e le relazioni organizzative interne contribuiscono al suo adattamento esterno.I problemi di adattamento esterno e di sopravvivenza includono quanto segue:1. Missione e strategia (definire la missione dell'organizzazione e i suoi obiettivi principali; scegliere una strategia per realizzare questa missione).2. Obiettivi (stabilimento di obiettivi specifici e loro accettazione interna da parte dei dipendenti).3. Mezzi (risorse utilizzate per raggiungere gli obiettivi; consolidamento degli sforzi per raggiungere l'obiettivo prescelto; adattamento della struttura organizzativa, ottimizzazione dei sistemi di incentivazione e reporting).4. Controllo (stabilimento di criteri individuali e di gruppo per prestazioni efficaci; creazione di infrastrutture informative).5. Correzione del comportamento (creazione di un sistema di premi e punizioni legato all'adempimento o al mancato adempimento dei compiti assegnati). In qualsiasi organizzazione, i dipendenti devono partecipare ai seguenti processi: 1) identificare dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per dell'organizzazione; 2) sviluppare modi e mezzi per misurare i risultati raggiunti; 3) trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi. Il processo di adattamento esterno è indissolubilmente legato all'integrazione interna, ad es. stabilire e mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell’organizzazione. Questo è il processo per trovare i modi più efficaci per lavorare insieme in un'organizzazione. Tra i problemi di integrazione interna si possono notare quanto segue: 1. Linguaggio comune e categorie concettuali (scegliere i metodi di comunicazione; 2. Determinare il significato del linguaggio e dei concetti utilizzati. 3. Confini dell'organizzazione e criteri per entrare e uscire da essa (stabilire criteri per l'appartenenza all'organizzazione e ai suoi gruppi). 4 Potere e status (stabilire regole di acquisizione, mantenimento e perdita di potere; determinazione e distribuzione degli status nell'organizzazione) 5. Relazioni personali (stabilire regole formali e informali sulla natura delle relazioni organizzative tra i dipendenti, tenendo conto della loro età, genere, istruzione, esperienza, ecc.; determinazione dei livelli accettabili di apertura sul lavoro). 6. Premi e punizioni (definizione dei criteri di base per comportamenti desiderabili e indesiderabili e delle relative conseguenze). 7. Ideologia e religione (definizione del significato e del ruolo di questi fenomeni nella vita organizzativa).
La formazione di una certa cultura in un'organizzazione è associata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc. È noto che le aziende dei settori “alta tecnologia” hanno una cultura contenente valori “innovativi” e una fede “nel cambiamento”. Tuttavia, questa caratteristica può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore, a seconda della cultura nazionale all’interno della quale opera l’organizzazione.
Evidenziamo in particolare tre fattori che svolgono un ruolo decisivo nel mantenimento della cultura organizzativa:
1) selezione del personale;
2) attività dell'alta dirigenza;
3) metodi che aiutano i dipendenti ad adattarsi all'ambiente organizzativo (socializzazione).
Diamo un'occhiata più da vicino a loro.
La selezione del personale ha uno scopo specifico: identificare e assumere persone che abbiano le conoscenze, le competenze e le capacità per svolgere un lavoro con successo. Tuttavia, di norma, più di un candidato soddisfa i requisiti necessari. Nella selezione finale verrà data preferenza ai candidati più compatibili con la cultura organizzativa dell'azienda. Il tentativo di individuare la compatibilità si manifesta nella volontà di assumere persone con un sistema di valori identico a quelli organizzativi.
Allo stesso tempo, durante il processo di selezione, i candidati ricevono informazioni complete sull'organizzazione. Sulla base di queste informazioni, se il candidato scopre che i suoi valori sono in conflitto con i valori dell'organizzazione, rifiuta lui stesso un'ulteriore partecipazione al concorso per questa posizione. La selezione in questo senso risolve un duplice problema: da un lato aiuta i candidati a determinare se soddisfano i requisiti dell'organizzazione e, dall'altro, l'organizzazione ha l'opportunità di eliminare quei candidati che potrebbero successivamente avere un impatto distruttivo sui suoi valori fondamentali.
Socializzazione. Non importa quanto siano efficaci i processi di reclutamento e selezione, i nuovi dipendenti potrebbero non avere familiarità con la cultura organizzativa ed è improbabile che si adattino immediatamente ad essa. Questo è il motivo per cui vengono compiuti sforzi per aiutare i nuovi dipendenti ad adattarsi alla cultura organizzativa. Questo processo di adattamento è chiamato socializzazione.
Il processo di adesione di nuovi dipendenti a un'organizzazione è una fase critica della socializzazione. Da questo dipenderà il successo dell'organizzazione e la futura carriera del dipendente.
Quindi, la socializzazione attraversa diverse fasi.
La fase preliminare è quella in cui il dipendente viene a conoscenza del lavoro stesso e dell'organizzazione prima di unirsi al lavoro. Ad esempio, uno dei compiti principali delle business school è adattare i futuri manager alle condizioni per fare affari nelle aziende moderne. In futuro, i requisiti generali verranno specificati durante il processo di selezione al momento dell'ammissione a una determinata azienda.
Nella fase di “confronto”, il nuovo dipendente si confronta già direttamente con la realtà nel processo di lavoro in azienda e la confronta con le sue aspettative.
Nella fase della "metamorfosi" c'è un adattamento alle deviazioni, una riconciliazione delle aspettative con la realtà.
Il processo di socializzazione influisce direttamente sulla produttività del dipendente, sul coinvolgimento nell'organizzazione e sul desiderio di lavorarci.
Le attività del management hanno un profondo impatto sulla cultura organizzativa. I quadri intermedi stabiliranno regole di base e norme di comportamento in base a ciò che dicono i manager e al modo in cui reagiscono alle diverse situazioni. L'elenco di queste norme e regolamenti scende ulteriormente ai livelli inferiori. I dipendenti dell'organizzazione imparano da loro quali forme di comportamento sono più preferibili. Ad esempio, l’assunzione di rischi è incoraggiata? Quanta libertà viene concessa ai dipendenti nel decidere questioni relative al loro lavoro immediato? Quali sono i requisiti per l'aspetto? Su quali criteri si basa il sistema premiante?
A seconda dei successi passati, i manager fissano obiettivi sempre più ambiziosi. Aspirazioni ambiziose nel processo di attuazione portano alla crescita personale. Sono abituati a valutare ed essere giudicati in base ai loro risultati.
Il compito di un leader è “contagiare” chi lo circonda con il suo ottimismo.
Inoltre, i leader di successo aderiscono alla seguente ben nota saggezza mondana, che un gran numero di persone segue da molti anni:
accettare le persone così come sono;
dovresti sempre guardare avanti. Impari dagli errori, ma non dovresti rivivere i “vecchi” errori ogni volta che fallisci;
devi fidarti degli altri, poiché il prezzo della sfiducia e del costante sospetto risulta essere troppo alto;
devi lavorare, non promettere. Contano i risultati, non le conversazioni. Il rispetto è dato in base al merito.
Per ottenere una percezione positiva del mondo, i manager intervistati hanno utilizzato i seguenti metodi.
Concentrarsi sul raggiungimento del successo piuttosto che sull’evitare il fallimento. Ciò equivale alla differenza tra motivazione positiva e negativa. Con motivazione positiva, una persona lavora per raggiungere il successo; ha un obiettivo, attende con ansia momenti di trionfo quando lo raggiungerà.
Diversa è la situazione con la motivazione negativa: il fallimento con tutte le sue conseguenze è davanti agli occhi di una persona, aumenta la paura di sbagliare, l'energia è diretta ad evitare la punizione. Quando risolve il problema che deve affrontare, queste sono complicazioni del tutto indesiderabili e snervanti.
Un atteggiamento indulgente verso gli errori e le sconfitte. I fallimenti vengono analizzati in modo completo e presi abbastanza sul serio e realisticamente. Impariamo dal loro esempio invece di vederlo come la fine del mondo.
Lavorare attraverso il coinvolgimento, non la coercizione. Anche se questo metodo risulta molto più piacevole per tutti, è anche sotto ogni aspetto molto più utile degli altri. I manager cercano di motivare positivamente tutti i loro dipendenti. A lungo termine, il coinvolgimento e, se necessario, l'incoraggiamento, sono più efficaci della coercizione, soprattutto se si considera che la coercizione è associata alla punizione (altrimenti non lo sarebbe).
cultura organizzativa
2.2 In che modo un dipendente dell'azienda apprende la cultura organizzativa?
La cultura organizzativa viene comunicata ai dipendenti in varie forme. I più avvincenti sono storie e leggende, rituali, simboli del potere aziendale, del linguaggio e della gestione simbolica.
Storie e leggende. In una delle aziende, è stata tramandata di bocca in bocca una storia divertente su un dipendente-supervisore di 22 anni che ha sfidato il rappresentante più influente del consiglio di amministrazione: T.
L'azienda aveva una regola secondo la quale i dipendenti che hanno accesso all'area protetta devono essere muniti di un badge identificativo e di documenti comprovanti la loro identità. Un giorno T. e il suo seguito si stavano dirigendo verso un'area protetta. Il supervisore che quel giorno sorvegliava questa zona era una giovane donna sulla quale circolarono successivamente leggende. Avendo saputo che Watson e il suo accompagnatore avevano solo i tesserini arancioni, che portano tutti i dipendenti dell'azienda, e non quelli verdi, che danno diritto ad entrare nell'area protetta, non li lasciò passare, pur sapendo benissimo quale reputazione e la posizione di cui T. godeva in azienda. Il direttore e un gruppo di suoi assistenti sono dovuti tornare per ritirare i tesserini che danno diritto ad entrare nell'area protetta.
Sulla via del ritorno tutti i collaboratori presenti al colloquio del giovane supervisore si sono posti la domanda: “L’azione del supervisore troverà il sostegno di un membro influente del consiglio?” La risposta a questa domanda è stata data nel messaggio rivolto da T a tutti i dipendenti dell'azienda: “... non importa quale lavoro svolgi o quale posizione ricopri nell'organizzazione, devi seguire le regole e le procedure stabilite... "
Storie come questa esistono in quasi tutte le organizzazioni. Raccontano i fondatori dell'organizzazione, i fatti della revisione delle norme e dei regolamenti stabiliti, dei movimenti e delle promozioni, ecc. Tali storie forniscono connessioni tra passato, presente e futuro e forniscono linee guida applicabili alla condotta pratica degli affari.
Le leggende riflettono principalmente la storia e il patrimonio dell'impresa. Proprio come gli slogan, trasmettono orientamenti di valore ereditati.
R. Ruettinger effettua la seguente divisione di tutte le leggende secondo i temi principali che le sottendono.
Anche il capo è una persona. Questo tema è rivelato nelle leggende in cui un membro dell'alta dirigenza si trova in una situazione quotidiana insieme a un normale lavoratore. La drammaticità della situazione è determinata dalla differenza di status degli eroi della leggenda. Se il capo supera la distanza gerarchica con il suo comportamento (ad esempio, è il primo ad avviare una conversazione), allora viene considerato una persona normale. Naturalmente, il significato del discorso del capo è importante. Se il capo è inavvicinabile (ad esempio, non risponde ai saluti), i dipendenti hanno ancora dubbi sulle sue qualità umane.
Un dipendente ordinario diventa un membro dell'alta direzione. Legende di questo tipo elencano esplicitamente i criteri da cui dipende la promozione. In genere, sottolinea quanto il progresso dipenda dalle prestazioni e dalle capacità e quanto dall’istruzione formale e dal mecenatismo. A seconda della situazione reale, queste leggende vengono trasmesse con ammirazione o rabbia.
Licenziamento. Essere licenziati è sempre un evento drammatico. Puoi raccontare le leggende più avvincenti al riguardo, concentrandoti sui motivi e sulle circostanze del licenziamento, che ti permettono di riconoscere lo stile operativo dell'impresa.
La reazione del capo agli errori. I finali abituali sono due: o il capo perdona oppure no. Tuttavia, esiste anche un'opzione intermedia: il dipendente viene punito per aver commesso un errore, ma, poiché le sue azioni alla fine hanno portato al successo, viene contemporaneamente ricompensato.
Conseguenze del disastro. Si riferisce a qualsiasi circostanza di emergenza, sia causata da forze esterne (incendi, guerre, ecc.) che da errori dei dipendenti (fallimento di un piano di vendita, ecc.). Di norma, tali leggende sono molto belle ed eroiche (ad esempio, come dopo la seconda guerra mondiale tutto dovesse essere creato di nuovo).
Alcuni eventi contengono materiale leggendario, altri no. Le storie tramandate tra amici in forma nascosta riflettono la tensione che sorge quando diversi orientamenti di valore e principi si scontrano. L'evento alla base della leggenda può essere visto da punti di vista opposti, che possono essere sia desiderabili che indesiderabili per l'impresa. A volte una leggenda allevia la tensione che si crea.
Leggende come “Anche il capo è un uomo” e “Un dipendente comune diventa membro dell’alta dirigenza” riflettono la disuguaglianza di status. In una società che promuove l’uguaglianza, la struttura gerarchica dell’impresa porta a uno spiacevole incontro con la disuguaglianza. Attraverso tali leggende il conflitto può essere risolto; anche il capo è una persona e il suo status è stato preceduto dalla dedizione personale. Se la leggenda si conclude con la sconfitta del dipendente, il sentimento di disuguaglianza si intensifica.
Leggende come "Licenziamento" e "Reazione del capo agli errori" riflettono l'incertezza individuale causata dalla capacità dei membri del management di cambiare la vita sia dell'individuo che dell'organizzazione nel suo insieme. Da un lato, il senso di sicurezza è un prerequisito affinché molte persone ottengano buoni risultati. D'altro canto, un'organizzazione deve conservare il diritto di violare la sicurezza di un individuo se vuole sopravvivere nel suo insieme. Un lieto fine significa che l'azienda tiene conto del bisogno di sicurezza dei dipendenti e cerca di soddisfarlo; un finale infelice dimostra che la direzione dell'impresa si preoccupa principalmente dei propri interessi.
Leggende come “Conseguenze di un disastro” rivelano quanto un’impresa sia preparata all’imprevisto. La prontezza assoluta è un’illusione ed è impossibile. Le versioni positive rafforzano la convinzione che l'impresa sia così forte da poter far fronte a qualsiasi difficoltà e trovare una via d'uscita dalla situazione attuale. Le versioni negative aumentano i sentimenti di impotenza e impotenza e la sfiducia nella capacità del management di agire efficacemente in situazioni estreme.
In generale, storie e leggende non solo informano su situazioni di vita reale, ma possono anche servire come una sorta di valvola per ridurre la tensione, oltre a ispirare i dipendenti in condizioni in cui è necessario eliminare un conflitto di valori senza modificare i principi fondamentali. condizioni (ad esempio, relazioni ineguali nel sistema di poteri).
Rituali. Il rituale è una sequenza ripetuta di attività che esprime i valori fondamentali di qualsiasi organizzazione rispondendo alle seguenti domande: “Quali obiettivi dichiarati sono più significativi?” "Quali sono le persone più preziose per l'organizzazione e quali stanno ancora acquisendo importanza?"
Uno dei rituali più importanti dell'azienda di cosmetici Magu Kau è lo svolgimento di riunioni annuali di premiazione. Tutti gli invitati alla celebrazione indossano affascinanti abiti da sera, conferendo all'evento un tocco chic speciale. Il motivo principale per cui si organizzano tali eventi è premiare i consulenti dell'azienda con tutti i tipi di regali di valore. Possono essere spille in oro e diamanti, pellicce e persino auto di lusso, a seconda del volume delle vendite dell'azienda.
Questo spettacolo funge da motivatore, dimostrando gli eccezionali risultati raggiunti nel campo del trading.
Nella vita quotidiana di un'impresa, i rituali possono svolgere un duplice ruolo: da un lato rafforzano la struttura dell'impresa e, dall'altro, se viene oscurato il vero significato delle azioni compiute, la indeboliscono. In casi positivi i rituali sono rappresentazioni sceniche di opere di decisiva importanza; simboleggiano credenze che svolgono un ruolo significativo nella vita dell'impresa. I rituali ti consentono di vedere l'immagine generale dell'impresa e il suo orientamento al valore.
I rituali che esprimono riconoscimenti (anniversari, celebrazioni di successi, inclusione nell'elenco dei migliori, riconoscimento pubblico, ricreazione di squadra, ecc.) dovrebbero dimostrare quali sono gli interessi dell'impresa e quali risultati sono particolarmente premiati e celebrati. In una parola, i rituali servono come mezzo per dimostrare visivamente gli orientamenti di valore.
I rituali eseguiti quando si entra in una squadra sono chiamati iniziazione. Devono dimostrare chiaramente al nuovo dipendente ciò che realmente apprezza l'azienda. Se uno specialista certificato che si è laureato in un'università d'élite riceve una scopa il suo primo giorno di lavoro e gli viene chiesto di spazzare la stanza, allora gli viene fatto capire che l'azienda valorizza il coinvolgimento personale negli affari piuttosto che l'istruzione formale. In molte aziende di servizi, ogni nuovo arrivato, indipendentemente dal titolo di studio, inizia nel reparto del servizio clienti. Ciò evidenzia la necessità di concentrarsi sulle esigenze dei consumatori.
Nei casi negativi, la connessione tra rituali e orientamenti di valore viene persa. Quindi i rituali si trasformano in una formalità non necessaria e primitiva, con l'aiuto della quale cercano di "ammazzare" il tempo, evitare di prendere decisioni ed evitare conflitti e scontri.
Un tipico esempio di tale rituale è la negoziazione di accordi tariffari, soprattutto se preceduti da proteste dei lavoratori. Raggiungere un accordo in poche ore significa perdere la propria autorità. Di solito un nuovo accordo tariffario viene firmato a tarda notte, tanto che i rappresentanti dei sindacati e dei datori di lavoro appaiono davanti alle telecamere completamente esausti. Anche nelle imprese, i rituali spesso si trasformano in fini a se stessi, in nessun modo collegati alla filosofia dell'impresa, e diventano zavorre inutili nel processo di attuazione degli obiettivi principali dell'attività.
L'abuso regolare dei rituali inizia quando vengono utilizzati per nascondere la reale situazione (ad esempio, incontri con un'ampia gamma di invitati, inizialmente necessari per trovare insieme soluzioni). La discussione si rivela un'espressione di approvazione; nessuno è interessato alle obiezioni, poiché la decisione è stata presa molto tempo fa. Si tenta di convincere i presenti di aver preso parte alla decisione.
In conclusione possiamo dire che i rituali occupano un posto importante all’interno della cultura di un’azienda. È necessario però verificare costantemente se essi trasmettano effettivamente orientamenti valoriali rilevanti per la realtà quotidiana.
Simboli del potere aziendale. Alcune aziende forniscono ai propri dipendenti auto aziendali, spesso pagano le spese di viaggio e forniscono sussidi per le ferie ai dipendenti e alle loro famiglie. La situazione aziendale, la quantità e la qualità delle auto aziendali messe a disposizione dei dipendenti per uso personale, la presenza di un aereo a disposizione dell'azienda sono solo alcuni esempi che simboleggiano il potere aziendale.
Altri simboli includono la dimensione e l'ubicazione degli uffici, l'arredamento prestigioso, lo stile dell'abbigliamento e la presentabilità dei dipendenti. Tali simboli tangibili rappresentano anche il potere dell'azienda, la posizione di ciascun membro all'interno dell'azienda, il tipo di comportamento che ci si aspetta dal dipendente, nonché cosa e come lo valuta il top management.
Lingua. Molte organizzazioni e i dipartimenti che le compongono utilizzano il proprio linguaggio unico per implementare con successo la cultura organizzativa. Imparando questa lingua, i nuovi dipendenti dimostrano il loro apprezzamento per la cultura e quindi la sostengono e la preservano. Le organizzazioni tendono anche a sviluppare termini univoci per descrivere attrezzature, uffici, dipendenti, fornitori, clienti e prodotti, ad es. tutto ciò che è direttamente correlato all'area di attività dell'organizzazione. I nuovi arrivati vengono introdotti al gergo dell'organizzazione. Di solito, dopo sei mesi di lavoro, possono operare liberamente nei termini accettati nell'organizzazione.
La terminologia comune, o linguaggio, collega le persone all’interno di una cultura organizzativa comune. La lingua come mezzo di comunicazione gioca quasi sempre un ruolo decisivo. A condizione di un'attenta percezione, la lingua consente di trarre conclusioni sulla cultura di una determinata impresa e nella sua informatività è molto più avanti rispetto ad altri mezzi di trasmissione delle informazioni. Secondo gli psicolinguisti R. Bandler e D. Grinder, vale la pena rispondere ad una certa serie di domande sulla lingua in un'impresa per ottenere un quadro abbastanza completo della cultura interna. Suggeriscono la seguente serie di domande: “Come viene condotta la conversazione?”; “Quali concetti vengono utilizzati regolarmente?”; “Quali frasi ripetute vengono utilizzate?”; “Cosa non viene detto ad alta voce?”; “In quali situazioni si fanno le generalizzazioni?”; "Quando la realtà viene interpretata in modo errato, cosa vogliono ottenere e cosa evitare?"
In linea di principio, questo elenco può essere continuato all'infinito, l'importante è analizzare le risposte a queste domande, e quindi la cultura di questa organizzazione diventerà in gran parte chiara e spiegabile.
In generale, è impossibile immaginare di analizzare la cultura di un'impresa senza analizzare il linguaggio di questa impresa. Inoltre, è necessario tenere conto del fatto che la cultura generale dell'organizzazione e della lingua si influenzano reciprocamente, in modo che la lingua possa e debba diventare non solo un mezzo di analisi, ma anche uno strumento per formare la cultura desiderata .
Gestione simbolica. La gestione simbolica è intesa come azioni, comportamenti, prestazioni che, senza ulteriori indugi, diventano comprensibili agli altri, spiegano inequivocabilmente l'essenza della questione, dichiarano nuove priorità e pongono l'accento. Ad esempio, quando assume una posizione, il capo dipartimento, ancor prima dell’incontro con i dipendenti, distribuisce un elenco con le aree prioritarie delle attività dell’azienda per il prossimo anno. Un simile atto dimostra chiaramente l'essenza dei cambiamenti pianificati.
Nella pratica commerciale mondiale, esiste l'esperienza di aziende che elaborano i propri codici d'onore o codici di condotta commerciale. Comune alla maggior parte di loro è il principio del rispetto dell’onore della propria azienda. Tutelare l'onore dell'azienda, tutelare e difendere i suoi interessi, assumersi la responsabilità di azioni che screditano l'azienda: requisiti che sono ugualmente rivolti a tutti i suoi membri.
Concentriamoci separatamente sulla creazione immagine aziendale Il concetto di "immagine" significa immagine, impressione. L'immagine di un'azienda è creata dalle persone che vi lavorano e il suo successo e prosperità dipendono dalle loro qualifiche, responsabilità e capacità di lavorare con partner e clienti. La qualità del lavoro, il livello di cultura generale, gli elevati principi di imprenditorialità e cultura gestionale, l'affidabilità e l'efficienza delle operazioni sono condizioni decisive per la creazione di un'immagine professionale.
Tuttavia, nella vita, molto spesso i fondatori di un'azienda non attribuiscono importanza a quegli attributi esterni che, prima di tutto, attirano l'attenzione di una nuova persona che inizia a conoscere l'azienda. L'immagine di un'azienda è costituita dall'unità di forma e contenuto, caratteristiche professionali, imprenditoriali, morali ed estetiche. È la loro combinazione armoniosa che crea fiducia stabile e rispetto per l'azienda da parte di clienti e partner, crea fiducia in loro nell'affidabilità, efficienza e solvibilità dell'azienda, ne garantisce il successo e la prosperità a lungo termine.
È difficile acquisire una buona reputazione, ci vogliono anni, e puoi perderla all'istante e spesso per una sciocchezza: non rispondere in tempo a una telefonata o a una lettera, non inviare un fax previsto, o mostrare cattive maniere in qualsiasi modo. altra forma.
La cultura aziendale aiuta a mantenere la fedeltà dei clienti. Secondo gli esperti, fidelizzare i vecchi clienti è 5 volte più economico che conquistare il favore di quelli nuovi. Ecco perché l'intera azienda, da cima a fondo, deve essere orientata al consumatore. Per questi scopi, prima di investire in capitale fisso, è necessario spendere molto denaro, tempo e sforzi per creare la cultura dell'azienda e formare i propri dipendenti.
Non ha senso investire ingenti somme di denaro in una forza vendita o in una sontuosa campagna pubblicitaria se possono essere facilmente sperperate da burocrati delle vendite, da una segretaria scortese o da un manager irascibile. Ogni dipendente dovrebbe sentirsi coinvolto nelle vendite, poiché gli stipendi si basano sul reddito percepito attraverso la vendita di prodotti o servizi, e quindi è necessario valorizzare e coltivare l'onestà, l'attenzione e l'affidabilità del personale.
Il mondo degli affari è un posto piccolo. Ogni uomo d'affari ha molti amici e conoscenti e puoi acquisirli o perderli come potenziali clienti. L'onestà, la gentilezza e la capacità di navigare rapidamente giocano un ruolo importante qui. Se sbagli e sei in grado di scusarti e ammettere il tuo errore, anche se è costoso ora, può fare molto in futuro mostrando al cliente che puoi essere trattato.
Quindi, hai creato un'azienda. In teoria, i tuoi prodotti dovrebbero essere richiesti. Eppure non ci va. Qual è il problema? Potrebbero esserci molte ragioni per questo...
Uno di loro - Nome della ditta. Molti imprenditori nazionali non gli attribuiscono molta importanza. Esiste una vasta gamma di nomi lunghi, incolori, goffi, difficili da pronunciare e ridicoli in uso. All'estero i fondatori di aziende bandiscono concorsi e pagano molti soldi per un nome di successo.
Esistono una serie di principi in base ai quali è possibile scegliere con successo il nome di un'azienda:
È auspicabile che il nome dell'azienda sia associato alla natura delle sue attività. Ad esempio, l'agenzia di viaggi "Meridian", la società "Rosshina" (vendita e riparazione di pneumatici), JSC "Adres" (transazioni immobiliari);
Il nome dovrebbe essere breve, eufonico ed estetico;
Bisogna fare attenzione quando si usano le abbreviazioni (non sono sempre eufoniche);
Con tutta la varietà di nomi, personaggi della mitologia greca, storia, nomi di piante e specie animali, spesso ci sono diverse "Svetlana", "Brigantine", "Fregate" in una città;
L'approccio all'uso delle parole straniere dovrebbe essere molto equilibrato. Queste parole dovrebbero essere usate se non ci sono equivalenti in russo, né per le joint venture né per le società straniere;
Cerca di non rinominare l'azienda senza un motivo serio. Le persone si abituano al nome, viene conservato nella memoria e questo facilita i contatti commerciali;
Un nome ben scelto contribuisce alla creazione di un logo aziendale, di un marchio, ecc. originale e bello.
Gli stessi principi si applicano ai nomi dei prodotti.
A progettazione di uffici aziendali dovrebbe essere preso molto sul serio. Se non è possibile invitare un designer, allora questo dovrebbe essere fatto da persone che conoscono i principi di base del design, che hanno studiato letteratura specializzata, che abbinano le proprie conoscenze e gusti alle capacità finanziarie dell'azienda e, soprattutto, il profilo in cui l’azienda è specializzata.
· la condizione principale sia per l'interno dell'ufficio che per l'aspetto di coloro che vi lavorano è la pulizia e l'ordine (comprese le aree comuni);
· ogni dipendente deve avere il proprio posto di lavoro;
· la mancanza di buon gusto non è affatto compensata dai costi elevati. Puoi spendere molti soldi in accessori di lusso e non ottenere l'effetto desiderato;
· I mobili per ufficio dovrebbero essere comodi, non sovraccaricare la stanza, avere lo stesso stile, ma non scioccare i visitatori con il loro lusso.
Tuttavia, va tenuto presente che la componente principale che crea un'immagine professionale di un'azienda sono le persone che sanno organizzare la propria comunicazione con clienti e partner in modo tale che diventi gioiosa e attraente.
Inoltre, va ricordato che, non importa quanto sia buona la prima impressione di un'azienda, essa potrebbe cambiare in peggio man mano che si acquisisce maggiore familiarità con lo stile e le prestazioni aziendali del suo lavoro. Tutti sanno che la prima impressione può essere ingannevole e questo è un fenomeno comune. L'immagine deve essere costantemente rafforzata dalla sostanza della questione e dalla capacità di lavorare con le persone. La delusione di un cliente o di un partner può essere particolarmente forte quando lo splendore esterno si rivela solo una finzione, che maschera il fallimento aziendale, l'ipocrisia e l'inganno. La forza delle connessioni e delle relazioni è creata e messa alla prova dal tempo.
La capacità di valorizzare la propria dignità, il prestigio dell’azienda e i suoi interessi, la buona volontà e l’atteggiamento rispettoso verso le persone. Tutto ciò rientra nel concetto di “cultura organizzativa dell’azienda”.
Qual è l’impatto della cultura organizzativa sull’organizzazione e sui suoi membri?
La risposta a questa domanda è di grande importanza per i manager, poiché influisce sul livello di soddisfazione lavorativa. È utile analizzare se i dipendenti conoscono la cultura organizzativa della propria azienda, quanto sono chiari i loro obiettivi, cosa l’organizzazione si aspetta da loro, ecc.
La soddisfazione lavorativa è definita come una risposta efficace all’ambiente. Ha a che fare con quale sia il sistema di ricompensa, quali siano i metodi di risoluzione dei conflitti, cosa pensa il dipendente che l'organizzazione si aspetta da lui e quanto ne è soddisfatto.
Nonostante il fatto che i concetti di “cultura organizzativa” e “soddisfazione lavorativa” siano correlati, va tenuto presente che “cultura organizzativa” è un termine descrittivo, mentre “soddisfazione lavorativa” è un termine valutativo, cioè più misurabile.
Il valore della cultura organizzativa per un'organizzazione è che migliora la coesione organizzativa e crea coerenza nel comportamento dei dipendenti. Dal punto di vista dei dipendenti, la cultura organizzativa funge da bussola per scegliere il giusto tipo di comportamento necessario per un lavoro di successo nell'organizzazione.
2.3 Gestire la cultura organizzativa
La cultura organizzativa è considerata un potente strumento strategico che consente di orientare tutti i dipartimenti dell'organizzazione e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti, garantire la lealtà e facilitare la comunicazione.
La cultura organizzativa può essere valutata, controllata e gestita. I criteri per analizzare la cultura organizzativa sono i seguenti indicatori:
· “spessore” della cultura organizzativa – un valore relativo che mostra la quota della cultura organizzativa che definisce un'impresa rispetto al numero totale di culture riconosciute dai membri dell'organizzazione;
· “opinioni condivise” - un indicatore che caratterizza il numero di disposizioni fondamentali, norme, orientamenti di valore, tradizioni, ecc., assolutamente accettate da tutti i membri dell'organizzazione;
· “ampiezza” della cultura organizzativa – un valore che caratterizza il rapporto quantitativo tra i membri dell'organizzazione per i quali una data cultura organizzativa è dominante rispetto al numero totale dei membri dell'organizzazione;
· conflitto di culture organizzative – una situazione in cui non una cultura organizzativa è decisiva, ma due (tre);
· “forza” della cultura organizzativa – il grado di manifestazione della cultura organizzativa e la sua influenza sul comportamento del personale.
Chiaramente, gestire la cultura organizzativa non è facile. Gli orientamenti valoriali devono non solo essere enunciati, ma diventare parte integrante della vita interna del top management e trasmessi ai livelli inferiori dell'organizzazione in tutti i suoi dettagli.
Quando si gestisce la cultura, è necessario tenere presente che può fungere da sorta di “collante” che tiene insieme parti dell’organizzazione. Allo stesso tempo, va ricordato che se le parti sono cattive, anche la migliore "colla" del mondo non renderà il tutto abbastanza forte. L'unificazione dei valori e il lavoro quotidiano dei manager per “implementarli” nella vita possono portare l'organizzazione al successo.
La gestione della cultura è un processo abbastanza lungo; non assomiglia molto alla rapida risoluzione dei problemi. I presupposti di base che giacciono nel profondo delle menti, delle convinzioni e del comportamento dei membri dell'organizzazione non possono essere modificati in un breve periodo di tempo. Questo processo implica una costante specializzazione dei nuovi membri dell'organizzazione, un chiarimento infinito di ciò che si crede e si apprezza nell'organizzazione, un'attenzione instancabile sia alla visione astratta generale delle cose che ai dettagli specifici della vita dell'organizzazione e, infine, la corretta pianificazione di tutto questo lavoro.
· Prestare particolare attenzione agli aspetti intangibili e non visibili dell'ambiente organizzativo. Presupposti e valori profondamente radicati nelle persone possono richiedere cambiamenti lunghi e difficili nei sistemi e nelle strutture di gestione. La cultura è il modo per comprendere lo “specchio” organizzativo.
· Essere scettici nei confronti delle proposte che richiedono un rapido trapianto o trasformazione delle colture.
· Cercare di comprendere il significato di importanti simboli organizzativi.
· Ascoltare le storie raccontate nell'organizzazione, analizzare chi sono gli eroi e cosa riflettono quelle storie nella cultura dell'organizzazione.
· Introdurre periodicamente rituali organizzativi per trasmettere ideali fondamentali e rafforzare la cultura.
· Vivi ideali astratti in modo immediato e diretto nelle tue attività quotidiane. Il manager è tenuto a capire a quali ideali dovrebbe aderire e quali azioni dovrebbero essere utilizzate per trasmettere questi ideali ai livelli dell'organizzazione.
Compatibilità della strategia dell'organizzazione e della sua cultura Ogni organizzazione deve affrontare la questione se le sue strategie sono coerenti con la cultura esistente nell'organizzazione.
3. MIGLIORARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA
3.1 Ragioni per cambiare la cultura organizzativa
La cultura dà significato a molte delle nostre azioni. Pertanto, è possibile cambiare qualcosa nella vita delle persone solo tenendo conto di questo fenomeno significativo. La cultura si forma nel corso di anni e decenni, quindi è inerziale e conservatrice. E molte innovazioni non mettono radici solo perché contraddicono le norme e i valori culturali che le persone hanno padroneggiato.
Ad esempio, molti anni fa la direzione di un'azienda impegnata nella vendita all'ingrosso di materiali da costruzione era dell'opinione che i contatti personali con i clienti fossero molto importanti. L'esperienza ha dimostrato che una lettera scritta a mano inviata subito dopo la visita di un agente di vendita aumenta le vendite. Per molti anni gli agenti dell'azienda hanno aderito a questa tattica. Oggi, la direzione dell'organizzazione ritiene che tali lettere siano molto meno importanti per la strategia commerciale: nel mercato di oggi, aumentare il volume dei contatti personali è fondamentale. Pertanto, l'organizzazione ha acquistato un sistema che automatizza la scrittura e l'invio di lettere pubblicitarie. Ma il sistema è stato installato senza una spiegazione dettagliata del suo funzionamento e senza incentivi per padroneggiarlo. Con sorpresa della direzione, gli agenti di vendita continuarono a scrivere lettere a mano, ignorando il fatto che un sistema automatizzato avrebbe fatto risparmiare loro tempo nello stabilire nuovi contatti e nell'aumentare le vendite.
In questo caso la vecchia cultura organizzativa (aziendale) è entrata in conflitto con la nuova strategia di vendita. A nessuno dei dirigenti senior è venuto in mente che il cambiamento di alcune disposizioni della cultura organizzativa avrebbe portato allo sviluppo di successo di una nuova strategia di vendita.
Gli indicatori dei cambiamenti necessari nella cultura organizzativa sono un aumento del turnover e dell'assenteismo, una diminuzione della produttività, l'emergere di conflitti tra dipendenti e amministrazione, organizzazioni con agenzie governative, ecc.
Il cambiamento delle condizioni competitive, le normative governative, i rapidi cambiamenti economici e le nuove tecnologie richiedono cambiamenti nella cultura dell’organizzazione, che frena il miglioramento della sua efficienza.
Se gli obiettivi originari dell’organizzazione perdono il loro significato, l’organizzazione continuerà comunque a operare e, molto probabilmente, si trasformerà e cambierà in base alle nuove esigenze.
Questo lavoro include la formazione di una nuova missione, gli obiettivi dell'organizzazione e la sua ideologia, modelli di leadership efficace, l'uso dell'esperienza di attività precedenti, tradizioni e procedure radicate e la valutazione dell'efficacia dell'organizzazione.
Ad esempio, quando la necessità di orologi di TimexCorp. diminuito, l'azienda ha deciso di iniziare a produrre prodotti elettronici di consumo, ad es. Agli orologi e ai computer già prodotti sono stati aggiunti prodotti medici: termometri, misuratori di pressione sanguigna, ecc. E in effetti, il tempo ha dimostrato che questo riorientamento era giustificato.
I seguenti fattori influenzano la possibilità di cambiamento culturale:
Crisi organizzativa. Mette in discussione le pratiche esistenti e apre possibilità per l’adozione di nuovi valori. Esempi di crisi possono essere il deterioramento della posizione dell’organizzazione, la sua acquisizione finanziaria da parte di un’altra organizzazione, la perdita dei suoi principali clienti o l’improvvisa irruzione di concorrenti nel mercato dell’organizzazione.
Cambio di leadership. Poiché il top management è un fattore importante nel plasmare la cultura di un’organizzazione, la sostituzione dei suoi massimi leader aiuta a introdurre nuovi valori. Ma il nuovo management di per sé non è una garanzia che i dipendenti accetteranno i nuovi valori. I nuovi leader devono avere una chiara visione alternativa di ciò che l’organizzazione può essere e avere autorità.
Fasi del ciclo di vita dell'organizzazione.È più facile cambiare la cultura di un'organizzazione durante i periodi di transizione dalla creazione alla crescita e dalla maturità al declino. Quando un’organizzazione entra in una fase di crescita, saranno necessari importanti cambiamenti nella cultura organizzativa. La cultura dell'organizzazione non è ancora radicata e i dipendenti accetteranno i cambiamenti se:
Il precedente successo dell'organizzazione non soddisfa le condizioni moderne;
I dipendenti non sono soddisfatti dello stato generale delle cose nell'organizzazione;
L'immagine del fondatore (fondatore) dell'organizzazione e la sua reputazione sono in dubbio.
Un’altra opportunità di cambiamento culturale si verifica quando un’organizzazione entra in una fase di declino. In questa fase sono solitamente necessarie riduzioni del personale, riduzioni dei costi e altre misure simili, che drammatizzano l’umore dei dipendenti e indicano che l’organizzazione sta attraversando una crisi.
Età dell'organizzazione. Indipendentemente dalla fase del ciclo di vita di un'organizzazione, quanto più giovane è, tanto meno consolidati saranno i suoi valori. Il cambiamento culturale è più probabile in un’organizzazione giovane.
Dimensioni dell'organizzazione.È più facile cambiare cultura in una piccola organizzazione, poiché c’è una più stretta comunicazione tra manager e dipendenti, che aumenta l’opportunità di diffondere nuovi valori.
Livello di cultura. Quanto più diffusa è la cultura in un'organizzazione e maggiore è la coesione del team che condivide valori comuni, tanto più difficile è cambiare la cultura. Una cultura debole è più suscettibile al cambiamento di una cultura forte.
La presenza di sottoculture. Più sono le sottoculture, maggiore è la resistenza al cambiamento della cultura dominante.
Il cambiamento culturale richiede una strategia specifica gestione culturale Nell'organizzazione. Si presuppone:
Analisi culturale, che comprende un audit della cultura per valutare il suo stato attuale, il confronto con la cultura prevista (desiderata) e una valutazione intermedia dei suoi elementi che necessitano di cambiamento;
Sviluppo di offerte e misure speciali.
Anche laddove le condizioni per il cambiamento sono favorevoli, i manager non dovrebbero aspettarsi che l’organizzazione adatti rapidamente i nuovi valori culturali. Il processo di cambiamento della cultura in un’organizzazione può richiedere molto tempo.
3.2 Modi per migliorare la cultura organizzativa
La metodologia proposta si compone di sei fasi, la cui osservanza aiuterà a pianificare e implementare azioni per migliorare la cultura organizzativa. Lo scopo di questi sei passaggi è quello di accelerare il coinvolgimento delle persone nella questione del cambiamento culturale, minimizzare la loro resistenza, chiarire a tutte le parti interessate quale sarà esattamente l’enfasi della nuova cultura, identificare cosa rimarrà invariato nell’organizzazione, e progettare un sistema di azioni mirate, la cui attuazione affronterà fin dall’inizio i fattori trainanti del cambiamento culturale.
Passaggio 1. Diagnosi della condizione attuale e raggiungimento del consenso:
In primo luogo, è necessario identificare i maggiori esperti nel campo delle idee lungimiranti sulla cultura organizzativa in generale. Dovranno effettuare una valutazione individuale della cultura organizzativa. In secondo luogo, queste persone dovrebbero essere riunite per sviluppare una visione condivisa della cultura attuale dell'organizzazione. È importante ottenere il punto di vista di quegli individui che possono immaginare un'organizzazione diversa dalle altre.
Se il numero di persone coinvolte nella valutazione è ampio, è meglio dividerle in sottogruppi e chiedere a ciascun sottogruppo di costruire un diagramma culturale generale. È particolarmente importante discutere le ragioni che portano una persona a valutare la propria valutazione della cultura dell'organizzazione.
Una volta che ciascun sottogruppo ha raggiunto il consenso sul profilo dell’attuale cultura organizzativa, i suoi rappresentanti dovrebbero essere riuniti e dovrebbe essere costruito un profilo comune concordato.
Fase 2. Diagnosi e raggiungimento del consenso sulla futura cultura dell'organizzazione.
Il secondo passaggio consiste nel ripetere la procedura del primo passaggio, concentrandosi però sulla coltura preferita o desiderata. La discussione sulla cultura attuale dovrebbe essere tenuta separata dalla discussione sulla cultura preferita in modo che entrambe le discussioni non si influenzino a vicenda. È meglio condurre le discussioni sulle questioni di maggior valore per il processo nel suo complesso.
Passaggio 3. Comprendere i risultati.
Nella terza fase di miglioramento della cultura organizzativa, vengono tracciati i profili della cultura attuale e preferita e le differenze vengono chiaramente identificate. L’assenza di differenze significative non significa che non siano necessari grandi cambiamenti. Piccoli cambiamenti possono essere altrettanto importanti quanto grandi processi di trasformazione. Inoltre, piccoli cambiamenti in un particolare tipo di cultura possono essere altrettanto difficili da attuare quanto quelli grandi. L’entità della discrepanza tra i tipi di cultura attuali e quelli preferiti, misurata graficamente, fornisce una chiara indicazione su quali questioni concentrarsi.
La componente più importante di questo passaggio è trovare specialisti in grado di garantire il successo nella trasformazione culturale.
Passaggio 4. Storie: illustrazioni.
La cultura organizzativa di vari tipi di storie è illuminata e mostrata nel modo più visivo. Cioè, i valori fondamentali, gli orientamenti desiderati e i comportamenti che caratterizzano una nuova cultura organizzativa sono solitamente comunicati più chiaramente attraverso storie sul comportamento dei dipendenti che possiedono queste qualità. Le lezioni che i dipendenti apprendono sul comportamento accettabile in una nuova cultura dalle storie che ascoltano ripetutamente, in modo rapido e inequivocabile, imprimono nella loro mente i valori desiderati, gli attributi comportamentali e i principi morali.
Pertanto, in questa fase, i membri del team dovrebbero selezionare due o tre casi o eventi che delineano chiaramente i valori che vorrebbero trasferire alla futura cultura organizzativa.
Passaggio 5. Azioni strategiche.
Il quinto passaggio si concentra sulla selezione delle azioni specifiche necessarie per accelerare il cambiamento. Una volta raggiunto il consenso, il team deve stabilire cosa deve essere messo in moto, cosa deve essere rallentato e cosa deve essere consentito di continuare in modo che il processo di cambiamento culturale possa iniziare. In altre parole, questo passaggio richiede una chiara definizione delle azioni e dei comportamenti che verranno adottati nell’ambito del miglioramento culturale.
Passaggio 6. Piano di implementazione.
Il passaggio finale consiste nello sviluppare un piano di implementazione, completo di tempistiche e punti di riferimento. Questo sarà l’inizio del processo di miglioramento della cultura organizzativa. È necessario individuare alcuni percorsi chiave lungo i quali è possibile intervenire immediatamente; fornire una definizione degli obiettivi sugli argomenti principali che emergono come risultato di tutto ciò che è stato discusso nella descrizione dei passaggi 4 e 5. Non possono esserci più di cinque azioni verso le quali l'energia dovrebbe essere indirizzata e che riceveranno la quota principale di Attenzione. È fondamentale definire chiaramente i comportamenti e le competenze che ciascun membro dell’organizzazione deve sviluppare o migliorare per riflettere la nuova cultura.
La trasformazione culturale non avverrà a meno che tutti i membri dell’organizzazione non siano coinvolti nel processo e non si crei la loro predisposizione al cambiamento e il supporto attivo.
Vengono proposte alcune attività specifiche per cambiare la cultura organizzativa:
Organizzare concorsi di abilità professionale tra i dipendenti dell’azienda, stabilendo un rituale speciale per premiare i migliori nella loro professione ed eventualmente determinare la “persona dell’anno” dell’azienda. La cosa principale qui è un sistema di incoraggiamento pubblico, preferibilmente con l'invito dei familiari;
Stabilire benefici e incentivi per i dipendenti che hanno lavorato in azienda per un certo numero di anni;
Ampliare la gamma di servizi forniti dai servizi dell'organizzazione (legali, informativi, tecnici, di trasporto, ecc.) ai propri dipendenti;
Impostazione del compleanno dell'azienda;
Supportare i dipendenti nella costituzione dei propri fondi assicurativi e pensionistici;
Creazione di un sistema di raccolta e attuazione delle proposte e delle richieste dei dipendenti dell'impresa (procedura, scadenze, ordini rilevanti).
È chiaro che si tratta di un trasferimento condizionato, poiché sono possibili altre attività. La cosa principale è che tutti mirano a sviluppare il rispetto per l'azienda a cui è collegata la vita di ciascun dipendente, e un sincero desiderio di lavorarci a lungo e fruttuosamente.
CONCLUSIONE
L'espressione "cultura" in relazione alle organizzazioni è arrivata nel tempo a significare il sistema dominante di aspettative e valori dei membri dell'organizzazione. Forse la cultura organizzativa dovrebbe essere vista come due facce della stessa medaglia, una delle quali sono i valori condivisi e le norme di comportamento, e l’altra sono le aspettative. In superficie c'è una cultura chiara, la cui manifestazione è la natura del management. Sotto la superficie si nasconde una cultura incondizionata che sostiene il punto di vista del management e del personale su ciò che conta davvero. Una cultura incondizionata probabilmente riflette la realtà in modo più chiaro.
· La cultura di un'organizzazione svolge una serie di funzioni importanti: crea una certa immagine dell'organizzazione che la distingue da qualsiasi altra; crea un senso di appartenenza all'organizzazione e orgoglio nei suoi confronti;
· mantiene le regole e le norme di condotta necessarie per i membri dell'organizzazione; ecc. dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella direzione necessaria e la motivazione crea gli incentivi necessari per questo.
· La cultura organizzativa viene comunicata ai dipendenti in varie forme. I più avvincenti sono storie e leggende, rituali, simboli del potere aziendale, del linguaggio e della gestione simbolica.
· L'influenza della cultura organizzativa sul comportamento dei dipendenti dell'azienda è misurata dal grado di soddisfazione sul lavoro. Il grado di soddisfazione caratterizza il successo dell’azienda.
· La cultura organizzativa non è un monolite, ma è costituita dalla cultura dominante, dalle sottoculture, dai gruppi e dalle controculture che rafforzano o indeboliscono la cultura dell'organizzazione nel suo complesso. La forza della cultura è determinata da tre punti: la profondità della sua penetrazione nelle relazioni organizzative; ampiezza della distribuzione e grado di copertura dei membri dell'organizzazione; chiarezza delle priorità dichiarate.
· Esistono diversi livelli di cultura organizzativa: superficiale, sotterraneo, profondo.
· Lo sviluppo della cultura organizzativa comporta la sua formazione, mantenimento e cambiamento.
L'importanza della cultura organizzativa per il buon funzionamento di un'azienda è generalmente riconosciuta in tutto il mondo civilizzato. Tutte le aziende di successo, senza eccezioni, hanno creato e mantenuto culture organizzative distinte che sono più coerenti con gli obiettivi e i valori dell'azienda e distinguono chiaramente un'azienda da un'altra.
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Reznik S.D. – Comportamento organizzativo \ Pubblicato: “Infra-M” 2008 (430 pagine)
Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportamento organizzativo\ Ed. "Infra-M", 2008, (384 pagine)
annotazione
Il progetto del diploma presenta un'analisi della cultura organizzativa utilizzando l'esempio della stazione ferroviaria Karbyshevo-1 della filiale di Omsk della Ferrovia della Siberia occidentale.
Vengono considerati gli aspetti teorici dell'argomento e vengono fornite le caratteristiche dei vari approcci al processo di formazione della cultura organizzativa di un'impresa. È stata effettuata un'analisi della cultura organizzativa della stazione ferroviaria Karbyshevo-1. Per risolvere i problemi identificati, sono state sviluppate misure progettuali per migliorare la cultura organizzativa, che comprendono un progetto di codice aziendale dell'impresa, un programma di formazione per i manager nella direzione dello sviluppo delle competenze gestionali e un modulo standard per identificare la necessità di dipendenti formazione.
Pagine - ..., figure - 15, tavole - 17, bibliografia - ......, appendici - .....
| introduzione | 6 |
| 1 La cultura organizzativa come oggetto di analisi teorica | 9 |
| 1.1 Concetto e funzioni di cultura organizzativa | 9 |
| 1.2 Tipologia delle culture organizzative | 14 |
| 1.3 Metodi per migliorare la cultura organizzativa | 22 |
| 2 Studio delle caratteristiche della cultura organizzativa utilizzando l'esempio della stazione ferroviaria Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.1 Caratteristiche generali della stazione ferroviaria Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.2 Analisi delle attività produttive ed economiche della stazione Karbyshevo-1 | 37 |
| 2.3 Sistema di gestione del personale presso la stazione ferroviaria Karbyshevo-1 | 48 |
| 2.4 Analisi della composizione del personale della stazione ferroviaria Karbyshevo-1 | 52 |
| 2.5 Valutazione qualitativa e quantitativa dello stato della cultura organizzativa presso la stazione ferroviaria Karbyshevo-1 | 58 |
| 3. Progetto di misure per migliorare la cultura organizzativa nella stazione Karbyshevo-1 | 80 |
| 3.1. Caratteristiche generali del progetto | 86 |
| 3.2 Proposte di progetto per migliorare la cultura organizzativa della stazione Karbyshevo-1 | 113 |
| 3.3 Valutazione economica ed efficacia sociale delle proposte per migliorare la cultura organizzativa della stazione Karbyshevo-1 | 103 |
| Elenco delle fonti utilizzate | 111 |
| Applicazioni | 113 |
introduzione
Considerare le organizzazioni come comunità che condividono una comprensione comune del proprio scopo, significato, luogo, valori e comportamento ha dato origine al concetto di cultura organizzativa. L'organizzazione forma la propria immagine, che si basa sulla qualità specifica dei prodotti fabbricati e dei servizi forniti, sulle regole di condotta e sui principi morali dei dipendenti, sulla reputazione nel mondo degli affari, ecc. Questo è un sistema di idee e approcci generalmente accettati nell'organizzazione alla formulazione del business, alle forme di relazioni e al raggiungimento di risultati prestazionali che distinguono questa organizzazione da tutte le altre.
Al giorno d'oggi, una cultura organizzativa sviluppata non è solo motivo di orgoglio per l'azienda e un mezzo per attrarre professionisti di alto livello, ma consente anche di creare all'interno dell'azienda uno spazio socioeconomico che garantisca la massima produttività, il successo del azienda e l’impegno dei dipendenti nei suoi confronti.
La cultura è sistemica e copre tutti gli aspetti della vita di un’organizzazione (quindi è il fattore più stabile che la cementa). È il contesto all’interno e sotto l’influenza del quale hanno luogo tutti i processi organizzativi. L'influenza della cultura è determinata dall'ampiezza e dalla profondità della sua copertura dell'organizzazione, dal grado di riconoscimento dei suoi fondamenti da parte delle persone.
Le organizzazioni di successo hanno una propria cultura che le spinge a ottenere risultati positivi. La cultura organizzativa consente di distinguere un'organizzazione da un'altra, crea un'atmosfera di identificazione per i membri dell'organizzazione; genera impegno verso gli obiettivi dell'organizzazione; rafforza la stabilità sociale; funge da meccanismo di controllo che guida e modella gli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti.
La cultura organizzativa, da un lato, è abbastanza stabile e tradizionale, ma dall'altro è in costante sviluppo. La sua incapacità di cambiare, così come i tentativi di farlo in modo brusco e violento, minacciano la stabilità dell’organizzazione.
Pertanto, la rilevanza di questo argomento è determinata dalla necessità di aumentare la controllabilità dell'ambiente socio-economico dell'organizzazione e, di conseguenza, aumentare l'efficienza delle sue attività basate sulla formazione e il miglioramento della cultura organizzativa, utilizzando i seguenti metodi: analisi di sistema, valutazione di esperti e metodi statistici.
Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti.
1) considerare gli aspetti teorici del funzionamento della cultura organizzativa in un'impresa;
2) determinare metodi per diagnosticare lo stato della cultura organizzativa e le modalità della sua formazione;
3) analizzare la cultura organizzativa esistente nell'impresa utilizzando l'esempio delle attività della stazione ferroviaria Karbyshevo 1 della filiale di Omsk della Ferrovia della Siberia occidentale, una filiale delle Ferrovie russe JSC;
5) calcolare l'efficienza socio-economica delle attività del progetto.
Oggetto dello studio è la stazione ferroviaria Karbyshevo 1 della filiale di Omsk delle Ferrovie della Siberia occidentale, una filiale delle Ferrovie russe JSC.
Oggetto dello studio è la cultura organizzativa dell'impresa.
Nello svolgimento della tesi sono stati utilizzati i seguenti metodi di ricerca: normativa statistica, metodo di indagine utilizzando un questionario secondo la tipologia di K. Cameron e R. Queen e il questionario multidimensionale di Yu.G. Semenova.
La tesi è composta da un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti bibliografici e un'appendice.
1 La cultura organizzativa come materia di studio teorico
1.1 Concetto e funzioni di cultura organizzativa
La cultura in senso universale è un livello di sviluppo storicamente determinato della società e dell'uomo, espresso nelle forme di organizzazione della vita, nonché nei valori materiali e spirituali creati.
Così come non esistono due persone assolutamente identiche, non esistono due aziende identiche. Ciascuno forma una propria immagine, rendendolo unico, riconoscibile e identificabile secondo determinati parametri. Se si può osservare una certa somiglianza di un'organizzazione dovuta al fatto che hanno le stesse risorse, tecnologie di produzione, mezzi di trasporto e attrezzature, allora in relazione all '"anima" dell'azienda, che è la sua cultura, non esiste tale somiglianza.
Ogni organizzazione è un organismo complesso, la base del cui potenziale di vita è la cultura organizzativa. La cultura non può essere scomposta in componenti, misurata o descritta da determinate formule. Ciò è associato alle difficoltà nel determinare il contenuto del fenomeno della cultura organizzativa.
Diamo un'occhiata ad alcune delle definizioni. V.V. Tomilov dà la seguente interpretazione: “La cultura organizzativa è un insieme di pensieri che determina la vita interna di un'organizzazione; è un modo di pensare, agire ed essere. La cultura di un'azienda può essere vista come espressione dei valori fondamentali nella struttura organizzativa; sistema di controllo; politica del personale, esercitando la sua influenza su di loro."
Gli esperti dell'Istituto di Management ed Economia di San Pietroburgo ritengono che la cultura organizzativa sia un certo quadro di idee, significati e generalizzazioni più o meno omogenee e reciprocamente coerenti che non sono sempre visibili, operano nel processo lavorativo e sono condivise da diverse categorie di persone. specialisti, orientando e dando il significato delle loro attività, azioni, esistenza umana in un determinato sistema.
NS Zlobin nelle sue opere sottolinea che la cultura organizzativa è l'attività creativa e costruttiva di un'organizzazione, sia del passato, incarnata in valori, tradizioni, norme, sia del presente, basata sull'oggettivazione di questi valori, norme e tradizioni.
B.F. Usmanov, sulla base dello schema dei fattori che influenzano la cultura di un'azienda (Bruselius-Skavard), fornisce la sua definizione di cultura organizzativa, con la quale comprende tradizioni e comportamenti che incarnano i valori fondamentali dell'organizzazione e del suo personale.
E.M. Korotkov nel suo libro di testo "Comportamento organizzativo" fornisce tutta una serie di definizioni di cultura organizzativa da parte di scienziati stranieri. L'autore definisce la cultura di un'impresa come un modo abituale di pensare e un modo di agire divenuto una tradizione, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente accettato dai nuovi arrivati in modo che i nuovi membri del team diventino “uno di loro”.
Un'autorità riconosciuta in materia di gestione del personale, S.V. Shekshnya scrive nel suo libro di testo che la cultura organizzativa è costituita dai valori, dagli atteggiamenti e dalle norme comportamentali caratteristici di una determinata organizzazione. La cultura organizzativa mostra l'approccio tipico alla risoluzione dei problemi per una determinata organizzazione.
Z.P. Rumyantseva ritiene che la cultura organizzativa sviluppata dall'organizzazione, valori condivisi, norme sociali, linee guida comportamentali che regolano le azioni dell'individuo.
N.V. Tesakov definirà la cultura come le regole di comportamento riconosciute in una particolare organizzazione (valori; dogmi sociali, comunicativi e morali; rituali; identità aziendale) e regole di gestione (struttura organizzativa, comunicazioni, politica del personale).
MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA RUSSIA
FSBEI HPE "UNIVERSITÀ STATALE DI UDMURT"
Filiale dell'istituto educativo di bilancio dello Stato federale per l'istruzione professionale superiore "UdSU" a Nizhnyaya Tura
Lavoro del corso
Nella disciplina "Teoria del controllo"
sul tema: “Formazione e miglioramento della cultura organizzativa”
Completato da uno studente
gr. ZS(NT)081100-44 (K) PER ESEMPIO. Gorinova
Controllato
Dottore in giurisprudenza, professor V.Yu. Voitovich
Tour di Nizhnyaya 2014
introduzione
Aspetti teorici della gestione della cultura organizzativa in un'istituzione
2 Livelli e tipologie di cultura organizzativa
3 Gestire la formazione, il mantenimento e il rafforzamento della cultura organizzativa
Analisi della cultura organizzativa dell'Istituto municipale statale di istruzione aggiuntiva per bambini “Casa della creatività dei bambini” nella città di Kushva
2 Analisi della cultura organizzativa del MKOU DOD "DDT" della città di Kushva
3 Studio degli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti della cultura organizzativa esistente dell'istituzione
2 Studio di fattibilità e valutazione dell'efficacia delle misure
Conclusione
Applicazioni
introduzione
L’economia di mercato pone esigenze particolari alle organizzazioni imprenditoriali. Queste organizzazioni non devono solo organizzare con competenza le proprie attività e raggiungere indicatori di prestazione elevati, ma anche risolvere problemi nel lavorare con il personale, che può diventare una potente risorsa per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o essere un osservatore passivo e persino un nemico interno dell'organizzazione.
A questo proposito, il fattore cultura organizzativa diventa di grande importanza nella gestione del personale. Nelle condizioni russe, la sua specificità è spesso determinata dalla discrepanza tra le qualifiche e il livello di istruzione generale del personale e il livello della loro cultura. Il problema è come combinare tutti questi livelli. Il problema della formazione e del futuro miglioramento della cultura organizzativa in un'organizzazione è ancora poco compreso nella società russa e viene risolto principalmente a livello situazionale, quando c'è un conflitto nella gestione del personale. A causa di quanto sopra, l'argomento del lavoro del corso diventa rilevante.
Lo scopo del corso è analizzare la cultura organizzativa della “Casa della creatività per bambini” MKOU DOD nella città di Kushva e sviluppare raccomandazioni per il suo miglioramento.
Lo scopo del lavoro del corso ha determinato i suoi compiti:
considerare l'essenza, le caratteristiche e gli elementi della cultura organizzativa delle imprese;
analizzare tipologie e livelli di cultura organizzativa;
caratterizzare le caratteristiche della gestione della formazione, del mantenimento e dello sviluppo della cultura organizzativa;
condurre un'analisi della cultura organizzativa del MKOU DOD "DDT" della città di Kushva;
L'oggetto di studio del lavoro del corso è MKOU DOD "DDT".
Oggetto dello studio sono le peculiarità della cultura organizzativa dell'organizzazione.
Nel corso della stesura del lavoro sono stati utilizzati metodi di ricerca come l'analisi del contenuto della letteratura scientifica, il confronto, la giustapposizione, il metodo statistico, il metodo di sondaggio e conversazione, il confronto, le domande, la generalizzazione e altri.
Il lavoro del corso comprende un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, una bibliografia e appendici.
1. Aspetti teorici della gestione della cultura organizzativa in un'istituzione
1 Essenza, caratteristiche ed elementi della cultura organizzativa
La cultura organizzativa è un nuovo campo della conoscenza che fa parte della serie delle scienze gestionali. Si distingueva anche dal campo relativamente nuovo della conoscenza del comportamento organizzativo, che studia approcci generali, principi, leggi e modelli nell’organizzazione”.
Un'organizzazione è “un organismo complesso, la base del cui potenziale di vita è la cultura organizzativa:
per cosa le persone sono diventate membri dell'organizzazione;
come si costruisce il rapporto tra loro;
quali norme e principi stabili della vita e delle attività dell'organizzazione condividono;
ciò che pensano sia buono e ciò che è cattivo, e molto altro ancora che riguarda valori e norme”.
Tutto ciò non solo distingue un'organizzazione dall'altra, ma determina anche in modo significativo il successo del funzionamento e la sopravvivenza dell'organizzazione a lungo termine.
Per descrivere la cultura di un'organizzazione, “i ricercatori utilizzano diversi termini strettamente correlati nel significato: “cultura manageriale”, “cultura industriale”, “cultura delle relazioni di lavoro”, “cultura organizzativa”, “cultura aziendale”, “cultura imprenditoriale”. ”, “cultura aziendale interna”, “cultura aziendale”, “clima organizzativo”. Nella letteratura in lingua inglese vengono utilizzati i termini “cultura aziendale”, “clima aziendale”, “cultura organizzativa”, “identità aziendale”, “cultura aziendale”.
F. Harris e R. Moran propongono di considerare la cultura organizzativa sulla base di alcune caratteristiche (Appendice 1).
Nel loro insieme, le caratteristiche della cultura di un'organizzazione riportate in appendice “riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa”.
La forma sintetica della cultura “sono riti, costumi, tradizioni e rituali, cioè quelli che vengono chiamati modelli di comportamento. I rituali sono eventi di squadra standard e ripetuti tenuti in un momento prestabilito e in un'occasione speciale per influenzare il comportamento e la comprensione dei dipendenti dell'ambiente organizzativo. Il potere del rituale risiede nel suo impatto emotivo e psicologico sulle persone”.
“I rituali sono un sistema di cerimonie. Tali rituali agiscono come azioni organizzate e pianificate che hanno un importante significato “culturale”.
Rituali di riconoscimento, come anniversari, celebrazioni di successo nel servizio all'estero, riconoscimenti pubblici, partecipazione a viaggi di incentivazione: tutti questi eventi dovrebbero dimostrare quali sono gli interessi dell'impresa, cosa viene premiato e cosa viene celebrato.
Le tradizioni sono “elementi del patrimonio sociale e culturale che vengono tramandati di generazione in generazione e persistono a lungo in una particolare comunità. Le tradizioni funzionano in tutti i sistemi sociali e sono una condizione necessaria per il loro funzionamento”.
Dopo aver esaminato l'essenza e gli elementi della cultura aziendale, passiamo all'analisi dei suoi livelli e tipologie.
1.2 Livelli e tipologie di cultura organizzativa
cultura organizzativa gestione dei dipendenti
La cultura organizzativa è “un insieme di norme, regole e standard socialmente progressivi adottati e mantenuti nel campo delle relazioni organizzative. Le relazioni organizzative sono l’interazione, l’opposizione o la relazione neutrale di elementi di un’organizzazione all’interno o all’esterno di essa”.
E. Schein ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli principali. Secondo Schein “la conoscenza della cultura organizzativa inizia con il primo livello, “superficiale” o “simbolico”, comprendendo fattori esterni come la tecnologia e l’architettura utilizzate, l’uso dello spazio e del tempo, i metodi di comunicazione verbale e non verbale , slogan, ecc. o tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti dell’uomo”.
Successivamente viene toccato il secondo livello “sottosuperficiale” della cultura organizzativa. “A questo livello, i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione vengono studiati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio, come portano una spiegazione semantica di primo livello, sono coscienti in natura e dipendono dai desideri delle persone. Schein chiamava il secondo livello della cultura aziendale “ideologia organizzativa”.
Il terzo livello, “profondo”, include nuovi presupposti (“fondamentali”) che sono difficili da comprendere anche per i membri dell’organizzazione senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti che guidano il comportamento delle persone nelle organizzazioni, Schein ha individuato l'atteggiamento verso l'esistenza nel suo insieme, la percezione del tempo e dello spazio, l'atteggiamento generale nei confronti delle persone e del lavoro.
A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione della cultura organizzativa: in oggettiva e soggettiva.
La cultura organizzativa soggettiva comprende valori, convinzioni, aspettative, standard etici e percezioni dell’ambiente organizzativo condivise da tutti i dipendenti. Serve come base per la formazione della cultura manageriale, cioè degli stili di leadership e della risoluzione dei problemi da parte dei manager, e del loro comportamento in generale. Ciò crea differenze tra culture organizzative apparentemente simili.
“La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all’ambiente fisico: l’edificio aziendale e la sua progettazione, ubicazione, attrezzature e mobili, tecnologia utilizzata, servizi, caffetteria, parcheggi, uniformi, display informativi, ecc. Tutto ciò, in un modo o nell’altro, riflette i valori a cui aderisce l’organizzazione”.
La cultura delle organizzazioni non può essere intesa come una sorta di blocco monolitico. In realtà in ogni organizzazione esistono gruppi distinti, sia formali che informali, che ne sono portatori Locale sottoculture. Pertanto, l’amministrazione, i dipartimenti e i servizi, di regola, hanno le proprie sottoculture, che possono coesistere sia pacificamente che ostilmente “sotto il tetto” della cultura generale dell’azienda”. “I portatori di sottoculture “sono individui che esprimono interessi simili”.
Dopo aver studiato i livelli e le tipologie della cultura aziendale, passiamo all'analisi dei metodi per mantenere e rafforzare la cultura aziendale.
1.3 Gestire la formazione, il mantenimento e il rafforzamento della cultura organizzativa
Lo scopo della cultura nelle organizzazioni è associato alla risoluzione di due problemi principali: la sopravvivenza in un dato ambiente socioeconomico e la garanzia dell'integrazione interna per raggiungere gli obiettivi prefissati.
La cultura dell'organizzazione “si è sviluppata nel corso degli anni ed è in costante miglioramento. Per migliorare la cultura bisogna studiare come interagiscono i singoli elementi, qual è il rapporto tra loro, come si influenzano a vicenda”. "L'influenza decisiva sul processo di formazione della cultura organizzativa dei rappresentanti dell'alta direzione aumenta la loro responsabilità per le conseguenze che il loro stile di gestione e le caratteristiche del loro comportamento possono avere sulla cultura organizzativa."
La cultura di un'organizzazione, come già notato, comprende tre livelli: simboli; valori e credenze; assunzioni base. Sorge la domanda sulla possibilità di manipolare la cultura attraverso cambiamenti a ciascuno di questi livelli. Qui possiamo evidenziare una serie di metodi: comportamento manageriale, dichiarazioni, ricorsi, dichiarazioni della direzione, reazione della direzione al comportamento dei dipendenti in situazioni critiche, formazione del personale, sistema di incentivi, criteri di selezione per l'organizzazione, mantenimento della cultura organizzativa nel processo di implementazione delle funzioni gestionali di base, tradizioni e ordini organizzativi, introduzione diffusa di simboli aziendali, simboli organizzativi e rituali.
“C'è una posizione secondo cui, indipendentemente dallo stadio di sviluppo in cui si trova un'organizzazione, il suo senior management può gestire la cultura in due modi. La prima è una sorta di visione dall'alto, che dovrebbe suscitare entusiasmo nella maggioranza dei membri dell'organizzazione. Un leader ispira e incarna i valori fondamentali dell’organizzazione.”
L'applicazione del secondo metodo inizia dall'altra estremità dell'organizzazione, dai suoi livelli inferiori. Qui viene prestata grande attenzione ai dettagli della vita reale nell'organizzazione. I leader devono monitorare in tutta l'organizzazione ciò che sta accadendo al suo interno, cercando di gestire passo dopo passo la cultura dell'organizzazione.
La gestione della cultura “è un processo abbastanza lungo, non assomiglia molto a una rapida riparazione dei difetti. Questo processo implica la costante socializzazione di nuovi membri dell'organizzazione, un chiarimento infinito di ciò in cui credono e di ciò che è apprezzato nell'organizzazione, un'attenzione instancabile sia alla visione astratta generale delle cose che ai dettagli specifici della vita dell'organizzazione, e , infine, la corretta pianificazione di tutto questo lavoro.” .
Dopo aver considerato gli aspetti teorici della cultura organizzativa, passiamo all'analisi della cultura organizzativa dell'istituto scolastico municipale di educazione aggiuntiva per bambini “Casa della creatività dei bambini” nella città di Kushva.
2. Analisi della cultura organizzativa dell'istituto scolastico statale municipale di educazione aggiuntiva per bambini “Casa della creatività dei bambini” nella città di Kushva
1 Caratteristiche generali dell'istituto
Tutte le istituzioni educative (EI) nella città di Kushva fanno parte di un unico sistema educativo. La Casa della creatività dei bambini è una delle poche istituzioni di istruzione aggiuntiva.
MKO UDO "House of Children's Creativity" è un'istituzione di bilancio, senza scopo di lucro, di istruzione aggiuntiva, le funzioni del suo fondatore sono svolte entro i limiti dei poteri delegati dal dipartimento dell'istruzione del distretto urbano di Kushvinsky.
La Casa d'Arte dei Bambini fu aperta nel 1935. L'istituzione ha una propria filiale (20 A Gornyakov St.).
La Casa della Creatività dei Bambini, come istituzione di istruzione aggiuntiva, è un'istituzione che implementa il principio di variabilità nel quadro di un unico spazio educativo municipale del distretto urbano di Kushvinsky e uno dei centri per l'adattamento del bambino alla realtà condizioni della vita moderna nella microsocietà e nella società nel suo insieme e svolge le sue attività sulla base di un approccio differenziato e individualizzato al bambino in conformità con le sue forze e capacità e un ordine sociale formato.
In conformità con il programma educativo dell'istituzione, la base delle attività educative della Casa della Creatività dei Bambini è l'implementazione di programmi e servizi educativi aggiuntivi per soddisfare pienamente i bisogni educativi dei cittadini, della società e dello Stato.
Il processo educativo della Casa della Creatività dei Bambini è finalizzato allo sviluppo intellettuale e personale, all'educazione, alla formazione, alla formazione di una cultura di valori umani universali, all'autodeterminazione professionale, al rafforzamento della salute degli studenti e del loro sviluppo fisico.
Lo scopo dell'istituzione è identificare e sviluppare le capacità di ogni bambino, la formazione di una personalità spiritualmente ricca, libera, fisicamente sana, pensante in modo creativo, orientata verso alti valori morali, capace di partecipazione attiva alla vita della società.
Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:
sviluppo dell’individualità, della cultura personale e delle capacità comunicative del bambino;
fornire le condizioni necessarie per lo sviluppo personale, l'autorealizzazione, l'autodeterminazione professionale e il lavoro creativo dei bambini di età prevalentemente compresa tra 6 e 18 anni;
creare condizioni che garantiscano la tutela e la promozione della salute degli studenti;
educazione alla cittadinanza, duro lavoro, rispetto dei diritti e delle libertà umane, amore per la natura circostante, la Patria, la famiglia;
formazione dell'attività sociale degli studenti, sviluppo di un sistema di autogoverno nei gruppi di bambini;
adattamento dei bambini e degli adolescenti alla vita nella società;
organizzazione del tempo libero significativo.
Consideriamo la struttura organizzativa del DDT (Fig. 1).
Struttura organizzativa dell'istituzione
La struttura organizzativa del DDT ha una forma lineare-funzionale. La scelta di questa struttura è giustificata dal numero del personale e dalle specificità delle attività dell’istituzione.
Missione del MKOU DOD "DDT": sviluppo della motivazione individuale per la conoscenza e la creatività, implementazione di servizi e programmi educativi aggiuntivi per un'ampia copertura dei bambini del comune municipale "distretto cittadino di Kushvinsky".
Le attività per bambini nella Casa della creatività infantile si svolgono in gruppi di interesse della stessa età e misti.
La forma principale di attività educativa nella Casa della creatività dei bambini sono le lezioni in associazioni creative di interessi per bambini e adolescenti dai 6 ai 18 anni sulla base della libera scelta. Le associazioni vengono create in conformità con gli interessi dei bambini e degli adolescenti, tenendo conto dello sviluppo socioeconomico della città e delle richieste delle istituzioni educative.
La durata dell'educazione dei bambini nella Casa della creatività dei bambini è determinata dai tempi di attuazione di ulteriori programmi educativi. L'espulsione degli alunni dal Centro d'arte per bambini viene effettuata se necessario, con decisione del consiglio del DDT. Il lavoro del DDT è organizzato in due varianti: durante l'anno scolastico e durante le vacanze attirando risorse finanziarie aggiuntive.
I diritti e le responsabilità degli alunni della Casa d'arte dei bambini sono presentati nell'Appendice 2, i diritti e le responsabilità dei genitori degli alunni della Casa della creatività dei bambini - nell'Appendice 3.
La gestione della Casa della Creatività dei Bambini viene effettuata in conformità con la Legge della Federazione Russa "Sull'istruzione", la Legge federale "Sui fondamenti del sistema per la prevenzione dell'abbandono e della delinquenza minorile", altri atti legislativi sulla principi di democrazia, apertura, priorità dei valori umani, tutela della vita e della salute umana, libero sviluppo della personalità.
Le attività della Casa della Creatività dei Bambini sono gestite sulla base della Licenza per attività educative, della Carta, del Programma Educativo per l'anno accademico 2013-2014 e del Programma di Sviluppo dell'UDO.
Il lavoro amministrativo e gestionale della Children's Creativity House è fornito dal seguente personale secondo la tabella del personale: direttore, vicedirettore per il lavoro informativo e metodologico, vicedirettore per il lavoro educativo. I dati sul personale dirigente dell'istituzione sono presentati nella tabella. 2.
Tavolo 2
Informazioni sul personale dirigente dell'istituzione
IndicatoriDati sul personale dirigente dell'istituzioneDirettoreVicedirettore per il lavoro informativo e metodologicoVicedirettore per il lavoro didattico ed educativoEsperienza lavorativa nel MKOU DOD "DDT" 20 anni 6,5 anni 16 anni Esperienza lavorativa in questa posizione 1,5 anni 5 anni 2 anni La categoria di qualificazione è la prima la categoria di qualificazione per la posizione di capo di un istituto di istruzione e la categoria di qualificazione più alta per la posizione di insegnante aggiuntivo ha la prima categoria di qualificazione per la posizione di vicedirettore e la prima categoria di qualificazione per la posizione di insegnante - l'organizzatore ha la prima categoria di qualificazione per la posizione di vicepreside e la categoria di qualificazione più alta per la posizione di insegnante di istruzione aggiuntiva
Dati della tabella 2 indicano che il personale dirigente dell'istituto ha una vasta esperienza lavorativa nel campo dell'istruzione aggiuntiva e un'esperienza sufficiente in posizioni dirigenziali.
MKO UDO "House of Children's Creativity" è composta al 100% da personale docente, il che consente l'attuazione del programma educativo.
L'istituto scolastico dispone di 44 docenti (di cui 7 lavoratori a tempo parziale). Lo staff comprende: direttore, vicedirettore per il lavoro educativo, vicedirettore per l'informazione e il lavoro metodologico, 12 insegnanti-organizzatori, 28 insegnanti aggiuntivi per l'istruzione, 1 metodologo, 1 accompagnatore.
Presentiamo il numero totale dei dipendenti e il numero per fasce di età per gli anni 2013 - 2014 nella Tabella. 3.
Tabella 3
Numero totale dei dipendenti dell'istituzione
Fasce di età dei dipendenti, anni Numero di persone 2012 2013 2014 persone % persone % persone % fino a 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045,5 oltre 452241.61837.52045.5 Totale: 531004810044100
Secondo la tabella. 3, si possono trarre le seguenti conclusioni: il numero totale dei dipendenti per il periodo 2012-2014 è diminuito di 9 persone, il che è associato al passaggio dei singoli dipendenti dal settore dell'istruzione ad altre aree di attività. La maggior parte dei dipendenti della Casa della Creatività nel 2014 sono dipendenti di età compresa tra 26 e 45 anni e oltre i 45 anni; la parte più piccola sono lavoratori sotto i 25 anni.
Presentiamo i dati sul livello di istruzione dei dipendenti per il 2014 nella tabella.
Tabella 4
Dati sul livello di istruzione dei lavoratori
Istruzione fino a 25 anni, 26 - 45 anni, persone oltre i 45 anni, persone persone % persone % persone % superiori 12.21431.81431.8 secondaria professionale 24.5511.3511.3 secondaria 12.212, 212.2
Secondo la tabella. 4 vediamo che nel 2014 la maggior parte del numero totale di dipendenti erano insegnanti dell'istruzione superiore (29 persone - 66%), la parte più piccola erano insegnanti dell'istruzione secondaria (3 persone - 6,8%).
I dati sulla categoria di qualificazione del personale docente della Casa della Creatività per il 2014 sono presentati nella tabella. 5. Secondo la tabella. 5 vediamo che nel 2014, l’86,4% dei dipendenti dell’istituzione possedeva la prima categoria di qualifica, il 6,8% la categoria più alta, il 2,3% la seconda categoria. E un altro 4,5% dei lavoratori non ha una categoria di qualifica.
Tabella 5
Dati sulla categoria di qualificazione del personale docente
I dati sulla durata totale del servizio del personale di MKOU DOD "DDT" per il 2014 sono presentati nella tabella. 6.
Tabella 6
Dati sull'anzianità di servizio dei dipendenti
Esperienza lavorativa, anni Totale, persone% sul totale dei docenti fino a 5411,3 da 5 a 1036,8 da 10 a 201022,7 oltre 202659
Secondo la tabella. 6 vediamo che nel 2014 la maggioranza dei dipendenti (59%) ha un'esperienza lavorativa superiore a 20 anni. Un altro 22,7% dei dipendenti ha dai 10 ai 20 anni di esperienza lavorativa.
Come aspetto positivo, è necessario notare lo sviluppo del partenariato sociale nel campo della consulenza e del lavoro metodologico, che aiuta ad aumentare lo status dell'istituzione nella società:
Sulla base della Casa della creatività dei bambini si tengono seminari e laboratori cittadini, esiste un club per giovani insegnanti e un club cittadino di insegnanti di formazione aggiuntiva “Diapazon”;
seminari e tavole rotonde per organizzatori e vicedirettori delle istituzioni educative comunali;
consigli di coordinamento dei progetti cittadini “Iniziativa Giovani” e “We are for Positive!”, comitato organizzatore del festival “Giovani Intellettuali degli Urali Medi”.
Durante l'anno scolastico, gli insegnanti della Children's Creativity House hanno implementato cinquantacinque programmi educativi per l'istruzione aggiuntiva dei bambini. Nell'anno accademico 2013-2014, circa tremila studenti dai 5 ai 17 anni studiano in sette aree della Casa della Creatività dei Bambini (Tabella 7).
Tabella 7
Distribuzione degli studenti per indirizzo
Nome delle direzioni Numero di insegnanti che attuano programmi prescolari Numero di programmi prescolari Numero di studenti nei programmi educativi Artistico ed estetico 20201020 Educazione fisica e salute 1010887 Culturale 66567 Ecologico e biologico 66.206 Turismo e storia locale 55.103 Sociale e pedagogico 7.755 Naturale e scientifico 21 12Totale:56552 847
Secondo la tabella 7, vediamo che l'istituzione offre formazione in sette diverse aree. Il più grande in termini di numero di studenti (1020 persone) è artistico ed estetico.
Il gruppo più piccolo (12 persone) è naturalmente scientifico.
Pertanto, il livello educativo, le qualifiche del personale docente e dirigente di un istituto scolastico corrispondono al tipo e al tipo di istituto scolastico, soddisfano gli scopi e gli obiettivi dei programmi educativi implementati, nonché l'organizzazione di un'istruzione aggiuntiva di alta qualità.
Dopo aver caratterizzato l'istituzione, passiamo all'analisi della sua cultura organizzativa.
2.2 Analisi della cultura organizzativa del MKOU DOD "DDT" della città di Kushva
Passiamo alle caratteristiche della cultura organizzativa di MKOU DOD "DDT".
La cultura organizzativa di un'istituzione può essere suddivisa in più blocchi per facilità di caratterizzazione.
) Cultura dell'aspetto dei dipendenti. Esistono regole non dette per la scelta di abiti e accessori per il posto di lavoro. Non sono detti perché non registrato nei documenti ufficiali. In caso di violazione di queste regole, il dipendente non riceverà un rimprovero e non sarà licenziato dal lavoro. Ma tutti i dipendenti sanno come vestirsi con il MKOU DOD "DDT" è possibile e necessario e cosa non è accettato. Presentiamo queste regole sotto forma di Tabella 8.
Pertanto, vediamo che sono imposti numerosi requisiti sull'aspetto dei dipendenti del MKOU DOD "DDT". Il dipendente ne viene informato al momento dell'assunzione.
Tabella 8
Regole per l'aspetto dei dipendenti
ConsigliatoNon raccomandatoDonne1. Indossare abiti in colori neutri (grigio, nero, blu scuro, marrone)1. Usare abiti dai colori vivaci e “urlanti” (rosso, verde, giallo, arancione, ecc.)2. Usare un tailleur o un vestito con pantaloni o gonna2. Uso di pantaloncini, jeans, top e magliette, abiti da sera con scollatura3. Gioielli minimi (orecchini, 1 - 2 anelli, braccialetto e catena)3. Usare una grande quantità di gioielli 4. Usare cosmetici in tonalità naturali 4. Usare cosmetici dai colori vivaci5. Mantenere i capelli puliti e in ordine (taglio o acconciatura ordinati)5. Indossare tagli di capelli e acconciature provocanti6. Mantenendo le unghie pulite, manicure in un colore neutro6. Utilizzo di colori brillanti per manicureUomini1. Indossare abiti in colori neutri (grigio, nero, blu scuro, marrone)1. Usare abiti dai colori vivaci e “urlanti” (rosso, verde, giallo, arancione, ecc.)2. Indossare pantaloni e una camicia leggera2. Uso di pantaloncini, jeans, magliette, scarpe da ginnastica3. Mantenere i capelli puliti e in ordine (taglio di capelli accurato)3. Indossare tagli di capelli provocanti4. Gioielli minimi (1 anello, braccialetto e catena)4. Usare molte decorazioni5. Mantenere le unghie pulite e radersi ogni giorno5. Mancanza di cura delle unghie, barba lunga Questi requisiti sono soddisfatti da quasi tutti i dipendenti. Ma ci sono, ovviamente, delle eccezioni. Quindi, tra le donne, ad esempio, i giovani lavoratori a volte abusano di gioielli (indossano 5-6 anelli sulle mani, 2-3 orecchini nelle orecchie, diverse catene e braccialetti) e cosmetici. Ma, avendo violato le regole dell'apparenza, non sentono il sostegno dei colleghi di lavoro. Al contrario, provano disapprovazione (anche silenziosa). E queste violazioni stanno diventando isolate.
Stabilire requisiti per l'aspetto dei dipendenti ha lo scopo di creare un'immagine positiva per l'organizzazione e ridurre al minimo i fattori di distrazione dal lavoro.
) Cultura della comunicazione con i clienti. Dopo che il cliente (di solito il genitore dello studente) dell'MCOU DOD "DDT" ha visto il dipendente, inizia a comunicare con lui. Pertanto, nell'istituzione analizzata, viene prestata molta attenzione alla cultura della comunicazione con i clienti.
Se i requisiti per l'apparizione non sono espressi, le regole di comunicazione vengono precisate e approvate per ordine del direttore. Inoltre, vengono stampati e posizionati nell'angolo informazioni del "DDT" MKOU DOD in modo che i dipendenti possano sempre averli a portata di mano. Presentiamo queste regole sotto forma di tabella 9.
Tabella 9
Regole per la comunicazione con i clienti
ObbligatorioProibito1. Rivolgiti al cliente come “tu”1. Rivolgersi al cliente in base al nome2. Focus sul cliente2. Lasciarsi distrarre da questioni estranee mentre si comunica con un cliente3. Mostrare un atteggiamento amichevole nei confronti del cliente 3. Mostrare un atteggiamento indifferente e disinteressato nei confronti del cliente4. Fornire al cliente tutte le informazioni necessarie4. Nascondere le informazioni di cui ha bisogno dal cliente5. Fornire risposte complete alle domande dei clienti5. Fornire risposte incomplete alle domande dei clienti, evitare di rispondere6. Usa parole educate nel tuo discorso ("grazie", "per favore", "scusa", ecc.)6. Usa un linguaggio osceno nel parlare7. Prestare attenzione al cliente (offrirgli di sedersi, ecc.)7. Mostra disattenzione al cliente8. Risolvere tempestivamente le questioni controverse8. Lasciare la risoluzione delle questioni controverse per il futuro9. Evitare situazioni di conflitto9. Contribuire all'emergere di situazioni di conflitto
Secondo la Tabella 9, vediamo che nel MKOU DOD “DDT” è consuetudine trattare qualsiasi cliente con gentilezza, collaborare pienamente con lui, creare tutte le condizioni per il suo comfort nell'istituto.
Per aver violato le regole di comunicazione con i clienti, i dipendenti dell'MCOU DOD "DDT" possono ricevere un rimprovero e, per violazione sistematica di queste regole, possono persino essere licenziati.
) Cultura della comunicazione con i colleghi. Anche nel MKOU DOD “DDT” esiste una cultura della comunicazione con i colleghi, che si riflette nelle regole di condotta. Queste regole non sono dette, ma i dipendenti dell'istituzione cercano di seguirle nel loro comportamento.
Presentiamo le regole di comunicazione con i colleghi per i dipendenti del MKOU DOD "DDT" sotto forma di tabella 10.
Tabella 10
Cultura della comunicazione con i colleghi
ObbligatorioProibito1. Rivolgetevi l'un l'altro come "tu" di fronte al cliente1. Rivolgersi l'un l'altro per nome davanti al cliente2. Non interrompere il tuo collega durante una conversazione2. Interrompere un collega durante una conversazione3. Astenersi dal bere il tè al lavoro3. Organizzare frequenti tea party durante la giornata lavorativa4. Utilizzare il telefono del lavoro per scopi personali per non più di 5 minuti4. Usa il telefono del lavoro per scopi personali per più di 5 minuti5. Fornire assistenza ai colleghi durante il lavoro5. Evitare di aiutare i colleghi durante il lavoro6. Salutare i colleghi all'inizio della giornata lavorativa6. Evitare di salutare i colleghi all'inizio della giornata lavorativa7. Congratularsi con i colleghi per i loro compleanni e per altri eventi significativi della loro vita7. Evitare di congratularsi con i colleghi per i loro compleanni e per altri eventi significativi della loro vita8. Visitare i colleghi durante la loro malattia8. Evitare di visitare i colleghi quando sono malati
Queste regole di condotta non si sono sviluppate immediatamente. Al momento, quasi tutti i dipendenti del MKOU DOD “DDT” cercano di seguirli nel loro comportamento.
) Cultura generale del comportamento. Nel corso delle loro attività, i dipendenti di MKOU DOD "DDT" devono comunicare non solo tra loro e con i clienti, ma anche con terzi. Queste regole di comportamento possono essere definite universali, perché possono essere utilizzati dai dipendenti di qualsiasi impresa e istituzione, e non solo dai dipendenti del MKOU DOD "DDT". Queste regole includono quanto segue: usare parole educate durante la comunicazione; esprimere gratitudine per l'aiuto e i consigli; trattare gli altri con gentilezza; non consentire manifestazioni di maleducazione e maleducazione nel comunicare con gli altri; stare in casa senza indumenti esterni, scarpe e copricapo; non abusare dell'attenzione del tuo interlocutore; la capacità di ascoltare il proprio interlocutore.
) Cultura nutrizionale dei dipendenti. La cultura alimentare dei dipendenti occupa un posto importante nella cultura organizzativa dell'istituzione. Gli psicologi hanno da tempo stabilito che mangiare insieme unisce le persone e stabilisce legami di comunicazione tra loro. C'è anche una cultura alimentare nel MKOU DOD "DDT". È influenzato dalle caratteristiche del lavoro del personale in una determinata istituzione. Gli insegnanti lavorano secondo i propri orari in base al carico di lavoro orario (ad esempio, dalle 10:00 alle 14:00 o dalle 14:00 alle 18:00). A questo proposito, tutti i dipendenti del MKOU DOD "DDT" non possono trovarsi nell'istituto contemporaneamente. Pertanto non è possibile mangiare contemporaneamente.
Il MKOU DOD “DDT” dispone di una sala per i pasti, dove i dipendenti hanno la possibilità di fare colazione o pranzare. Gli orari dei pasti non sono fissati: i dipendenti si recano in sala pasti in un orario a loro conveniente, quando non sono impegnati con il proprio lavoro (ad esempio durante la pausa pranzo o tra una lezione e l'altra di associazione creativa).
Pertanto, si può notare che il MKOU DOD “DDT” ha una propria cultura alimentare.
) Tradizioni e costumi. Il MKOU DOD "DDT", come le squadre di altre istituzioni e organizzazioni, ha i propri usi e costumi. Diamo loro una descrizione.
La tradizione di congratularsi con i dipendenti per il loro compleanno. Il team offre a ciascun dipendente un regalo utilizzando i fondi personali raccolti. È consuetudine fare regali per la casa, ad esempio piatti, oggetti decorativi, ecc.
Il regalo viene selezionato tenendo conto delle caratteristiche di ciascun dipendente. Quando si sceglie un regalo, si tiene conto anche del fatto che sia durevole e che il dipendente lo utilizzerà per molto tempo. Pertanto, non è consuetudine che l'istituzione offra set di profumi, cognac, dolciumi e altri regali utilizzati per uno o più usi. Il regalo viene fatto al dipendente nel giorno del suo compleanno. E se il tuo compleanno cade in un fine settimana o in un giorno festivo, il primo giorno lavorativo. Il festeggiato, a sua volta, organizza un tea party per i suoi colleghi, che si tiene nella sala da pranzo.
La tradizione di invitare i colleghi a un anniversario. Molto spesso, i dipendenti celebrano il loro anniversario nella mensa o nel bar. Allo stesso tempo, indipendentemente dal numero di parenti e amici, è consuetudine invitare al bar una squadra di lavoratori, tutti o parzialmente, ma senza coniugi. Un regalo per un dipendente del MKOU DOD "DDT" per un anniversario ha un valore significativamente diverso da un regalo per un semplice compleanno. Potrebbe essere un aspirapolvere, un forno a microonde, un fornello a gas, ecc.
La tradizione della celebrazione collettiva delle festività di calendario. In questo momento, tutti i dipendenti si recano in uno dei centri ricreativi dove si tiene una festa aziendale. Ogni dipendente ha il diritto di invitare con sé alla base non più di due persone. Potrebbe essere un marito o una moglie, figli adulti o amici. Alla base viene organizzato un buffet, i lavoratori preparano in anticipo congratulazioni reciproche, numeri festivi, concorsi e scattano fotografie come souvenir.
Quindi, riassumendo tutto quanto detto in precedenza, possiamo concludere che esiste una cultura organizzativa (aziendale) nel MKOU DOD "DDT".
Determiniamo il tipo di cultura organizzativa di MKOU DOD "DDT".
Per determinare le caratteristiche della cultura organizzativa, è stato compilato un questionario, alle cui domande hanno risposto 40 dipendenti del MKOU DOD “DDT” (Tabella 11).
Le domande del questionario n. 1 miravano a determinare la cultura individualistica e collettivista. Secondo la Tabella 11, vediamo che, secondo il 20% degli intervistati, i dipendenti del MKOU DOD “DDT” non vogliono interferenze nella loro vita personale; Secondo l'80% degli intervistati, i dipendenti si aspettano che l'organizzazione partecipi alla risoluzione dei loro affari personali.
Tabella 11
Risultati del sondaggio
Opzioni di risposta Numero di persone che hanno risposto.% Desiderio dei dipendenti che l'organizzazione intervenga nella loro vita personale I dipendenti non vogliono interferenze nella loro vita personale la frequenza dei subordinati che esprimono il loro disaccordo è bassa 3690 Nell'istituzione, la frequenza dei subordinati esprimere il proprio disaccordo è elevato 410 Prevalenza nell'organizzazione della disuguaglianza di persone e di ruoli Nell'istituzione prevale la percezione di disuguaglianza delle persone 2460 Nell'istituzione prevale la percezione di disuguaglianza di ruoli 1640 Atteggiamento verso il tempo nell'organizzazione Il seguente atteggiamento verso Nell’istituzione prevale il tempo: la disponibilità dei collaboratori a vivere nel presente 2562.5 Nell’atteggiamento dell’istituzione nei confronti del tempo prevale: i dipendenti hanno una grande ansia per il futuro1537.5 Preferenza per organizzazioni a seconda delle loro dimensioni I dipendenti di un’istituzione preferiscono le piccole organizzazioni3280I dipendenti di un un'istituzione preferisce le grandi organizzazioni820Atteggiamenti nei confronti dei ruoli sociali di uomini e donneIn un'istituzione, è generalmente accettato che un uomo debba guadagnare denaro e una donna debba crescere figli2460In un'istituzione, è generalmente accettata l'opinione che un uomo non debba necessariamente guadagnare guadagnarsi da vivere, può crescere i figli1640Atteggiamento dei dipendenti verso la libertàNella vostra istituzione, l'atteggiamento verso la libertà è l'indipendenza3280Nella vostra istituzione, l'atteggiamento verso la libertà è la solidarietà820
La domanda n. 2 del questionario mirava a definire la cultura individualistica e collettivista. Secondo il 10% degli intervistati, l’organizzazione ha poca influenza sul benessere dei dipendenti; secondo il 90% degli intervistati - una forte influenza. Pertanto, secondo il primo criterio, il tipo di cultura organizzativa è collettivista.
La domanda n. 3 del questionario mirava a determinare il tipo di cultura basata sulla distanza di potere. Secondo il 90% degli intervistati, la frequenza con cui i subordinati esprimono il proprio disaccordo all'interno dell'istituzione è bassa; secondo il 10% degli intervistati - alto.
La domanda n. 4 del questionario mirava a determinare il tipo di cultura basata sulla distanza di potere. Il 60% degli intervistati ritiene che la percezione prevalente nell’istituzione sia che le persone siano diseguali. Secondo il 40% degli intervistati all’interno dell’istituzione prevale la percezione di disuguaglianza di ruolo. Pertanto, secondo il secondo criterio, il tipo di cultura organizzativa è una cultura con un alto livello di distanza dal potere.
La domanda n. 5 del questionario aveva lo scopo di identificare il tipo di cultura in base al livello di evitamento dell'incertezza. Secondo il 37,5% degli intervistati nell’istituzione prevale questo atteggiamento nei confronti del tempo: la disponibilità dei collaboratori a vivere il presente. Secondo il 62,5% degli intervistati all'interno dell'istituzione prevale questo atteggiamento nei confronti del tempo: i dipendenti hanno una grande ansia per il futuro.
La domanda n. 6 del questionario aveva lo scopo di identificare il tipo di cultura in base al livello di evitamento dell'incertezza. Secondo l'80% degli intervistati, i dipendenti dell'istituzione preferiscono le piccole organizzazioni; secondo il 20% degli intervistati - grandi organizzazioni. Pertanto, secondo il terzo criterio, il tipo di cultura organizzativa è una cultura con un basso livello di evitamento dell’incertezza.
La domanda n. 7 del questionario mirava a identificare le manifestazioni della cultura “maschile” e “femminile”. Secondo il 60% degli intervistati, l'opinione generalmente accettata nell'istituzione è che un uomo dovrebbe guadagnare denaro e una donna dovrebbe crescere figli. Secondo il 40% degli intervistati, l'opinione generalmente accettata nell'istituto è che un uomo non deve guadagnarsi da vivere, può crescere i figli.
La domanda n. 8 del questionario mirava a identificare gli atteggiamenti nei confronti della libertà. Secondo l'80% degli intervistati l'atteggiamento nei confronti della libertà nell'istituzione è l'indipendenza. Secondo il 20% degli intervistati l'atteggiamento nei confronti della libertà nell'istituzione è solidale.
Un'analisi della tipologia della cultura organizzativa del MKOU DOD “DDT” ha mostrato che è collettivista, una cultura con un alto livello di distanza dal potere, con un basso livello di evitamento dell'incertezza, il tipo di cultura organizzativa è “maschile”.
Dopo aver caratterizzato la cultura organizzativa dell'istituzione, ci rivolgeremo ai dipendenti e condurremo uno studio sul loro atteggiamento nei confronti della cultura organizzativa esistente dell'organizzazione.
2.3 Studio degli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti della cultura organizzativa esistente dell'istituzione
Come notato in precedenza, la cultura organizzativa di MKOU DOD “DDT” è rappresentata da diversi elementi. A questo proposito, è consigliabile analizzare l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti di ciascun elemento, per il quale è stato appositamente sviluppato un questionario composto da otto blocchi (Appendice 9). Al sondaggio hanno preso parte 40 dipendenti. Analizziamo le risposte a ciascuna di esse.
) Il primo blocco di domande mirava a ottenere informazioni sui partecipanti stessi al sondaggio. Presenteremo i dati relativi al sesso e all'età degli intervistati sotto forma di tabella. Secondo la tabella. 12 vediamo che al sondaggio hanno preso parte solo le donne. I lavoratori che hanno partecipato all'indagine appartengono a diverse fasce di età.
Tabella 12
Dati relativi al sesso e all'età degli intervistati
Età, anni Numero per gruppi di sesso uomini donne totale persone % persone % persone % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
La maggior parte degli intervistati (40%) ha un'età compresa tra 31 e 40 anni, la minima parte (10%) appartiene alla fascia di età 51-60 anni. I gruppi di età 20 - 30 anni (20%) e 41 - 50 anni (30%) hanno ottenuto valori intermedi. Il 70% degli intervistati ha un'istruzione superiore, un altro 30% ha un'istruzione secondaria (Tabella 13).
Tabella 13
Dati sull'istruzione dei dipendenti
Istruzione Numero di persone% Superiore 2870 Secondaria specializzata 1230 Secondaria--
) Il secondo blocco di domande mirava a identificare l'atteggiamento dei dipendenti del MKOU DOD "DDT" nei confronti della cultura dell'apparenza.
La domanda n. 4 del questionario chiedeva ai dipendenti di rispondere alla domanda se considerano lo stile di abbigliamento dei dipendenti un elemento della cultura organizzativa (Tabella 14).
Tabella 14
Atteggiamento verso lo stile di abbigliamento come elemento di cultura organizzativa
Opzioni di rispostaNumero di persone%Sì3280No--non lo so820
Secondo la tabella 14 vediamo che la maggioranza degli intervistati (80%) considera lo stile di abbigliamento dei dipendenti un elemento della cultura organizzativa dell'istituzione; un altro 20% ha trovato difficile rispondere a questa domanda. Nessuno dei partecipanti al sondaggio ha dato una risposta negativa.
Alla domanda se ci siano requisiti per l'apparizione dei dipendenti nel "DDT" MKOU DOD, tutti i dipendenti hanno risposto all'unanimità: sì, esistono.
Rispondendo al questionario, i dipendenti hanno notato quanto spesso rispettano i requisiti per l'aspetto dei dipendenti dell'organizzazione (Tabella 15).
Tabella 15
Rispetto dei requisiti estetici
Secondo la tabella 15, vediamo che la maggioranza degli intervistati (70%) rispetta sempre i requisiti per l'aspetto dei dipendenti dell'istituzione. Un altro 30% non sempre rispetta questi requisiti. Tra gli intervistati non vi è alcun lavoratore che non rispetti affatto i requisiti vigenti.
Ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di esprimere la loro approvazione o disapprovazione sui requisiti per la presenza dei dipendenti nell'istituzione (Tabella 16).
Tabella 16
Approvazione o disapprovazione dei requisiti per l'apparizione dei dipendenti nell'istituzione
Opzioni di risposta Numero di persone% Approva completamente 2460 Approva parzialmente 1640 Non approva--
I dati nella tabella 16 mostrano che il 60% degli intervistati approva i requisiti esistenti per l'aspetto dei dipendenti. Un altro 40% ha espresso un consenso parziale. Nessun dipendente ha espresso completa disapprovazione.
) Il terzo blocco di domande mirava a identificare l'atteggiamento dei dipendenti dell'Istituto Educativo Comunale per l'Infanzia "DDT" nei confronti del Codice di comunicazione con i clienti esistente nell'istituto. L'atteggiamento degli intervistati nei confronti del Codice specificato come elemento della cultura organizzativa dell'organizzazione è presentato nella Tabella 17.
Tabella 17
Atteggiamento dei rispondenti al Codice di comunicazione con i clienti
Secondo la Tabella 17, vediamo che il 90% dei partecipanti al sondaggio considera il Codice di comunicazione con i clienti un elemento della cultura organizzativa dell’organizzazione. Questo risultato indica che i dipendenti dell'istituzione sono ben informati sugli elementi della cultura organizzativa presenti nell'istituzione.
Alla domanda sul grado di rispetto delle norme del Codice da parte dei dipendenti, si sono ottenute le seguenti risposte (Tabella 18).
Tabella 18
Rispetto delle regole del Codice di comunicazione con i clienti da parte dei dipendenti di MKOU DOD "DDT"
Opzioni di rispostaNumero di persone%Sì, sempre2870Non sempre1230Non mi adeguo mai--
Secondo la Tabella 3.16, vediamo che la maggioranza degli intervistati (70%) rispetta sempre le regole del Codice di comunicazione con i clienti. Un altro 30% non sempre segue queste regole. Tra gli intervistati non vi è alcun lavoratore che non rispetti affatto le norme vigenti.
) Il quarto blocco di domande mirava a chiarire l'atteggiamento dei dipendenti dell'MCOU DOD "DDT" nei confronti delle regole di comunicazione con i colleghi. Innanzitutto, ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di rispondere alla domanda sull'esistenza di tali regole nell'istituzione (Tabella 19).
Tabella 19
Esistenza di regole per la comunicazione con i colleghi dell'istituzione
Opzioni di rispostaNumero di persone%Sì3690No--non lo so410
A questa domanda, a giudicare dai dati della tabella 22, la maggioranza degli intervistati (90%) ha risposto positivamente. Nessun dipendente ha dato una risposta negativa. 4 persone hanno avuto difficoltà a rispondere alla domanda. Di conseguenza, possiamo ancora una volta notare una buona consapevolezza da parte dei dipendenti dell’istituzione sugli elementi esistenti della cultura organizzativa dell’organizzazione.
Alla domanda sul rispetto delle regole di comunicazione con i colleghi sono pervenute le seguenti risposte (Tabella 20).
Tabella 20
Rispetto delle regole di comunicazione con i colleghi
Opzioni di rispostaNumero di persone%Sì, sempre2870Non sempre1230Non mi adeguo mai--
Secondo la Tabella 23, vediamo che la maggioranza degli intervistati (70%) segue sempre le regole di comunicazione con i colleghi. Un altro 30% non sempre segue queste regole. Tra gli intervistati non vi è alcun lavoratore che non rispetti affatto le norme vigenti.
Ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di rispondere alla domanda su quanto impegno (fisico, mentale, morale, ecc.) impiegano per rispettare le regole di comunicazione con i colleghi (Tabella 21).
Tabella 21
Spesa per rispettare le regole di comunicazione con i colleghi
Opzioni di risposta Numero di persone% molto - poco 410 poco 1640 Non spendo per niente 2050
Secondo la tabella, vediamo che il 50% degli intervistati non fa alcuno sforzo per rispettare le regole di comunicazione con i colleghi; Il 10% degli intervistati non si impegna molto; Il 40% degli intervistati si impegna poco.
) Il quinto blocco di domande mirava a identificare l'atteggiamento dei dipendenti del MKOU DOD "DDT" nei confronti delle regole della cultura generale di comportamento. Alla domanda sul rispetto delle regole della cultura generale di comportamento, sono state ricevute le seguenti risposte (Tabella 22).
Secondo la tabella, vediamo che la maggioranza degli intervistati (80%) rispetta sempre le regole della cultura generale di comportamento.
Tabella 22
Rispetto delle regole della cultura generale di comportamento
Opzioni di rispostaNumero di persone%Sì, sempre3280Non sempre820Non acconsento mai--
Un altro 20% non sempre segue queste regole. Tra gli intervistati non vi è alcun lavoratore che non rispetti affatto le norme vigenti.
Ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di esprimere la loro opinione sulla possibilità di definire universali le regole di una cultura generale di comportamento (Tabella 23).
Tabella 23
Opinione degli intervistati sull'universalità delle regole della cultura generale di comportamento
Opzioni di rispostaNumero di persone%Le regole sono universali3280Le regole non sono universali, non lo so820
I dati della tabella indicano che per l'80% dei partecipanti al sondaggio le regole della cultura generale di comportamento sono universali. Un altro 20% degli intervistati ha trovato difficile rispondere alla domanda.
Ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di rispondere alla domanda su quanto impegno (fisico, mentale, morale, ecc.) spendono per rispettare le regole della cultura generale di comportamento (Tabella 24).
Tabella 24
Spesa di impegno per rispettare le regole della cultura generale di comportamento
Opzioni di risposta Numero di persone% molto - poco - poco 1640 Non spendo per niente 2460
Secondo la tabella, vediamo che il 60% degli intervistati non fa alcuno sforzo per rispettare le regole della cultura generale di comportamento; Il 40% degli intervistati si impegna poco.
) Il sesto blocco di domande mirava a identificare l'atteggiamento dei dipendenti del MKOU DOD "DDT" nei confronti della cultura alimentare esistente nell'istituzione. I partecipanti al sondaggio hanno espresso il loro atteggiamento nei confronti della cultura alimentare (Tabella 25).
Tabella 25
Atteggiamento dei dipendenti nei confronti della cultura alimentare
Opzioni di rispostaNumero di persone%Positivo3280Negativo--Neutro820
I dati della tabella mostrano che l'80% degli intervistati ha un atteggiamento positivo nei confronti della cultura alimentare esistente nell'istituzione; Il 20% ha espresso un atteggiamento neutrale; Nessuno dei lavoratori intervistati ha espresso un atteggiamento negativo nei confronti della cultura alimentare.
I dipendenti del MKOU DOD "DDT" hanno espresso il loro atteggiamento nei confronti dei tradizionali tea party con i colleghi (Tabella 26).
Tabella 26
Atteggiamento dei dipendenti nei confronti del consumo di tè
Opzioni di rispostaNumero di persone% una perdita di tempo - un'opportunità per comunicare 1640 un modo per unire la squadra 2460
Sulla base dei dati riportati nella tabella, possiamo concludere che per il 60% degli intervistati bere il tè con i colleghi è un modo di unità di squadra; il 40% dei partecipanti al sondaggio considera il bere il tè un'opportunità per comunicare; Nessun dipendente dell'istituto ha definito il consumo di tè una perdita di tempo.
) Il settimo blocco di domande mirava a individuare l'atteggiamento dei dipendenti del MKOU DOD "DDT" nei confronti delle tradizioni e dei costumi esistenti nell'istituzione. Ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di esprimere il loro atteggiamento nei confronti delle tradizioni e dei costumi esistenti nell'organizzazione (Tabella 27).
Tabella 27
L'atteggiamento dei dipendenti nei confronti delle tradizioni e dei costumi esistenti nell'organizzazione
Opzioni di rispostaNumero di persone%Positivo3280Negativo--Neutro820
I dati della tabella mostrano che l'80% degli intervistati ha un atteggiamento positivo nei confronti delle tradizioni e dei costumi esistenti nell'istituzione; Il 20% ha espresso un atteggiamento neutrale; Nessuno dei lavoratori intervistati ha espresso un atteggiamento negativo nei confronti delle tradizioni e dei costumi.
Ai partecipanti al sondaggio è stato chiesto di scegliere l'opzione di modificare le tradizioni e i costumi esistenti nel MKOU DOD “DDT” (Tabella 28).
Tabella 28
Cambiare le tradizioni e i costumi esistenti nell'istituzione
Opzioni di rispostaNumero di persone% cancella alcune tradizioni - aggiungi nuove tradizioni 1640 lascia tutto com'è 2460
Secondo la tabella, vediamo che il 60% degli intervistati ritiene che sia necessario lasciare nella squadra tutte le tradizioni e i costumi esistenti; 40% degli intervistati - è necessario aggiungere nuove tradizioni; Nessuno dei lavoratori intervistati ha parlato dell'abolizione di alcune tradizioni esistenti. Questi dati indicano che i dipendenti dell'istituzione sono soddisfatti della cultura organizzativa esistente nell'organizzazione.
) L'ottavo blocco di domande mirava a identificare l'opinione dei dipendenti del MKOU DOD "DDT" sulla necessità di sviluppare e migliorare la cultura organizzativa esistente dell'istituzione. Innanzitutto ai dipendenti è stato chiesto di valutare la cultura organizzativa esistente (Tabella 29).
Tabella 29
Valutazione dei dipendenti della cultura organizzativa esistente
Opzioni di rispostaNumero di persone%ente--insoddisfacente--
Dalla tabella vediamo che il 60% degli intervistati valuta la struttura organizzativa esistente come “eccellente”; Il 40% degli intervistati - ha valutato "buono"; In nessun questionario sono stati riscontrati punteggi “soddisfacente” e “insoddisfacente”.
Infine, l'ultima domanda dell'indagine chiedeva ai partecipanti all'indagine di esprimere la loro opinione sulla necessità di sviluppare e migliorare la cultura organizzativa dell'istituzione (Tabella 30).
Tabella 30
Opinioni dei dipendenti sulla necessità di migliorare la cultura organizzativa dell’istituzione
I dati della tabella mostrano che il 60% degli intervistati vede la necessità di sviluppare e migliorare la cultura organizzativa dell'istituzione; Il 40% è fiducioso nella necessità di preservare la cultura organizzativa esistente.
Dopo aver analizzato la cultura organizzativa esistente del MKOU DOD "DDT", è consigliabile sviluppare raccomandazioni per il suo miglioramento.
1 Caratteristiche generali degli eventi
Uno studio sull'atteggiamento dei dipendenti di MKOU DOD "DDT" nei confronti della cultura organizzativa esistente dell'istituzione ha portato alla conclusione che:
esiste una cultura organizzativa;
si è formato nel corso degli anni;
in questo momento la cultura organizzativa dell'istituzione può essere definita di alto livello;
i dipendenti dell'istituzione apprezzano molto la cultura organizzativa esistente e partecipano alla sua formazione e conservazione.
Tuttavia, la cultura organizzativa del MKOU DOD "DDT" può e deve essere sviluppata e migliorata. A tal fine è opportuno proporre una serie di attività rilevanti. Diamo un'occhiata a ciascuno di essi in dettaglio.
) Sviluppo di un'identità aziendale per l'organizzazione. Attualmente, l’identità aziendale del MKOU DOD “DDT” non è visibile, il che influisce negativamente sulle attività dell’organizzazione e non contribuisce allo sviluppo della sua cultura aziendale. È necessario proporre come raccomandazione la creazione di un'identità aziendale per MKOU DOD "DDT". Considerando che MKOU DOD "DDT" non è una grande azienda, sarà sufficiente utilizzare due elementi dell'identità aziendale, vale a dire l'emblema e l'abbigliamento aziendale per il personale.
L'emblema del MKOU DOD "DDT" deve indicare che l'organizzazione è un istituto scolastico municipale. A questo proposito, è consigliabile utilizzare i simboli dei bambini nello stemma dell'istituzione.
Per il logo di MKOU DOD "DDT" proponiamo di utilizzare l'immagine mostrata in Fig. 2.
Immagine per lo stemma dell'istituzione
L'emblema deve essere esposto sull'insegna dell'istituzione. Il costo della sua produzione sarà di 2.000 rubli. Si consiglia inoltre di apporre l’emblema sulla carta intestata dell’istituzione. I moduli vengono sistematicamente ordinati per essere immessi nella tipografia di N. Tagil. Il modulo sarà integrato con un emblema. I costi di produzione dei moduli non cambieranno.
Un altro elemento dell’identità aziendale dell’organizzazione è l’abbigliamento firmato. Per MKU MKOU DOD "DDT" è consigliabile concentrarsi sull'abbigliamento di marca per il personale amministrativo (direttore, suo vice, metodologi, ecc.) - ad es. quei dipendenti che lavorano dalle 8:00 alle 17:00 e sono regolarmente dislocati nei locali della Casa della Creatività. Nell'abbigliamento di marca, è logico concentrarsi sul colore bordeaux. Conferisce rigore agli abiti, non è molto brillante e non irrita gli altri. Le opzioni proposte per l'abbigliamento di marca per l'istituzione sono presentate nella Figura 3.
Stile suggerito di abbigliamento di marca
) Conduzione del concorso "Miglior dipendente". Lo svolgimento di un concorso professionale in qualsiasi impresa e in qualsiasi istituzione contribuisce allo sviluppo di una sana concorrenza tra i dipendenti ed è una componente della cultura aziendale. In MKOU DOD "DDT" è necessario organizzare sistematicamente questo concorso al fine di creare un'atmosfera favorevole per i dipendenti e sviluppare la cultura aziendale. Tutti i dipendenti interessati dell'istituzione possono partecipare al concorso. Sulla base dei risultati del concorso, è necessario determinare un vincitore a cui verrà assegnato un premio.
Il concorso deve svolgersi mensilmente. Il numero dei partecipanti al concorso non dovrebbe essere limitato.
Il periodo del concorso è dal 1 al 30 di ogni mese.
Il tempo di valutazione per i partecipanti al concorso è il penultimo giorno del mese.
Il momento per annunciare i risultati del concorso è l'ultimo giorno del mese.
Il penultimo giorno del mese (ad esempio, 30 gennaio), ciascun dipendente dell'istituto deve ricevere un foglio di valutazione e valutare ciascun partecipante al concorso utilizzando un sistema a cinque punti.
Il vincitore del concorso dovrebbe ricevere un premio di 3.000 rubli.
) Sviluppo di un piano di eventi aziendali. Lo svolgimento di tali eventi aiuta sempre a migliorare i rapporti tra i dipendenti dell'organizzazione. Per condurre eventi collettivi per i dipendenti di MKOU DOD “DDT”, è consigliabile scegliere diverse aree:
direzione sportiva (organizzazione di giochi e competizioni sportive);
direzione turistica (organizzazione e conduzione di eventi turistici - escursioni, gite, ecc.);
direzione culturale (organizzazione di gite a teatro, concerti, ecc.).
La direzione sportiva consentirà ai dipendenti dell'MCOU DOD "DDT" di sentire lo spirito della squadra, preoccuparsi dei membri della propria squadra (gioire delle vittorie e sperimentare insieme i fallimenti).
Una destinazione turistica può essere realizzata organizzando viaggi indipendenti e con l'aiuto di agenzie di viaggio. La maggior parte dei dipendenti di MKOU DOD "DDT" dispone di mezzi di trasporto, il che rende più semplice organizzare viaggi (ad esempio fuori città nella natura). Allo stesso tempo, per organizzare viaggi a lunga distanza (nella regione di Sverdlovsk), è possibile utilizzare i servizi delle compagnie di viaggio.
All'interno della direzione culturale è possibile:
visitare eventi culturali nella città di Kushva (ad esempio, assistere a un concerto cittadino);
visitare eventi culturali fuori città (ad esempio, organizzare una gita al teatro delle marionette, al circo o al teatro drammatico a Ekaterinburg, ecc.).
Quando si organizzano eventi collettivi, è necessario impegnarsi a garantire che vi partecipi il numero massimo di dipendenti dell'MCOU DOD “DDT”. In questo caso, le relazioni tra tutti i membri del team saranno migliorate, il che avrà un effetto benefico sul clima socio-psicologico nella squadra e rafforzerà lo spirito di squadra.
Pertanto, le attività proposte avranno un impatto positivo sull'atmosfera nel team di lavoratori e miglioreranno il clima socio-psicologico nel MKOU DOD "DDT", oltre a contribuire allo sviluppo della cultura aziendale dell'istituzione.
Passiamo alla valutazione dell'efficacia delle misure proposte.
3.2 Studio di fattibilità e valutazione dell'efficacia delle misure
) Sviluppo di un'identità aziendale per l'organizzazione.
La formazione dell'identità aziendale verrà effettuata creando un emblema dell'istituzione e introducendo l'abbigliamento aziendale.
L'emblema è stato menzionato prima. Diamo uno sguardo più da vicino all'abbigliamento di marca.
L'abbigliamento firmato deve essere ordinato per i dipendenti amministrativi di MKOU DOD "DDT" - direttore, vicedirettore e capi dipartimento (8 persone) in una copia. Gli indumenti firmati verranno forniti ai dipendenti per 2 anni. Dopo 2 anni gli abiti verranno sostituiti con una nuova copia. Allo stesso tempo, gli indumenti scaduti rimarranno a disposizione dei dipendenti dell’ente.
Se necessario (ad esempio in caso di assunzione di nuovi dipendenti), verranno prodotte ulteriori copie di capi di abbigliamento.
Gli abiti verranno forniti ai dipendenti in taglie standard; non verrà effettuata la sartoria per i singoli ordini. Eventuali modifiche necessarie agli indumenti (ad esempio taglio di lunghezze) verranno effettuate autonomamente dal personale dell’istituto. Le scarpe non verranno consegnate ai dipendenti dell'istituto.
Calcoliamo i costi necessari per l'acquisto di abbigliamento di marca per i dipendenti (Tabella 31).
Tabella 31
Calcolo dei costi per l'acquisto di abbigliamento firmato per i dipendenti
Nome Quantità, pezzi Prezzo 1 pezzo, rub. Calcolo dei costi Prezzo totale, rub. Gonna 71 2001 200 rub. x 7 pezzi. = 8.400 rubli 8.400 Camicetta71 2001 200 rubli. x 7 pezzi. = 8.400 rubli 8.400 Giacca da donna 71 7001 700 rubli. x 7 pezzi. = 11.900 rubli 11.900 Pantaloni 11 2001 200 rubli. x 1 pz. = 1.200 rubli 1.200 Camicia 1.800.800 rubli. x 1 pz. = 800 rubli 800 Giacca da uomo 12 3002 300 rubli. x 1 pz. = 2.300 rubli 2.300 Totale: -- 8.400 rubli. + 8.400 rubli. + 11.900 rubli. + 1.200 rubli. + 800 rubli. + 2.300 rubli. = 33.000 rubli 33.000
Per acquistare abbigliamento firmato per i dipendenti avrai bisogno di 33.000 rubli.
In totale, la formazione dell'identità aziendale dell'istituzione (compresa la realizzazione di un cartello con lo stemma) richiederà quindi 35.000 rubli. Questi fondi devono essere stanziati dal bilancio comunale, perché MKOU DOD "DDT" è un'istituzione municipale ed è finanziata dal bilancio comunale.
) Conduzione del concorso "Miglior dipendente".
Calcoleremo i fondi necessari per lo svolgimento del concorso per l'anno solare. Presentiamo i dati nella Tabella 32.
Tabella 32
Calcolo dei fondi necessari al concorso per l'anno solare
IndicatoreValore indicatore, rub.12Premio per gennaio3.000Premio per febbraio3.000Premio per marzo3.000Premio per aprile3.000Premio per maggio3.000Premio per giugno3.000Premio per luglio3.000Premio per agosto3.000Premio per settembre3.000Premio per settembre3.000Premio per ottobre3.000Nove bonus ambra3 .000Bonus di dicembre3.000Accadenza bonus dell'anno11.844Totale:47.844
Dalla tabella vediamo che per organizzare il concorso “Miglior dipendente” durante l'anno saranno necessari 47.844 rubli.
) Sviluppo di un piano di eventi aziendali.
L'organizzazione e lo svolgimento di eventi collettivi per i dipendenti dell'MCOU DOD "DDT" devono essere effettuati da rappresentanti del sindacato o dipendenti dell'istituzione che aderiscono a una posizione di vita attiva.
Il piano elaborato per lo svolgimento di eventi collettivi è progettato in modo da garantire che si tenga un evento ogni mese. Nel corso dell'anno vengono proposti quattro eventi all'interno di ciascuna direzione.
Tabella 33
Piano del calendario per lo svolgimento di eventi collettivi presso MKOU DOD "DDT"
Evento Data dell'evento Numero stimato di partecipanti, persone Caratteristiche dell'evento Direzione sportiva Organizzazione di una partita di pallavolo Gennaio 2015 30 L'evento è organizzato in proprio sulla base del complesso sportivo Gita in piscina a Ekaterinburg Aprile 2015 40 L'evento è organizzato da solo, viene utilizzato il mezzo di trasporto dei dipendenti Competizioni sportive Luglio 2015 30 L'evento è organizzato da solo Con gita al parco acquatico di EkaterinburgOttobre 201540L'evento è organizzato da solo, viene utilizzato il mezzo di trasporto dei dipendentiDestinazione turisticaSciare nella forestaFebbraio 201520L'evento è organizzato da soloViaggio nella forestamaggio 201540L'evento è organizzato da solo, viene utilizzato il mezzo di trasporto dei dipendentiViaggio a Verkhoturyeagosto 201550 Evento organizzato con l'aiuto della compagnia di viaggi “Sputnik” Viaggio alla grotta di Kungur (Kungur) novembre 2015 50 L'evento è organizzato con l'aiuto dell'agenzia di viaggi “Sputnik” Direzione culturale Viaggio al circo di Ekaterinburg marzo 2015 40 L'evento è organizzato con mezzi propri, viene utilizzato il mezzo di trasporto dei dipendenti Viaggio al teatro drammatico di Ekaterinburg giugno 2015 40 L'evento è organizzato viene utilizzato esclusivamente il mezzo di trasporto dei dipendenti Gita al teatro delle marionette e allo zoo di Ekaterinburg settembre 2015 50 L'evento è organizzato con l'aiuto della compagnia di viaggi Sputnik Gita al teatro dell'opera e del balletto di Ekaterinburg dicembre 2015 35 L'evento è organizzato con l'aiuto della compagnia di viaggi "Sputnik"
Alcuni eventi sono previsti sul territorio della città di Kushva, altri al di fuori di essa. Allo stesso tempo, alcuni eventi saranno organizzati e realizzati dai dipendenti dell'istituzione, altri con l'aiuto della compagnia di viaggi Sputnik.
Parlando dei costi per lo svolgimento di eventi collettivi, va notato che per l'istituzione stessa saranno assenti, perché:
alcune attività sono gratuite (ad esempio un'escursione nella foresta);
Alcuni degli eventi saranno realizzati a spese personali dei dipendenti dell'Istituto Educativo Comunale per l'Istruzione e l'Istituzione per l'Infanzia "DDT" (ad esempio, una gita a teatro o al circo).
Pertanto, non saranno richiesti fondi al MKOU DOD “DDT” per lo svolgimento di eventi collettivi.
I dati sui costi totali di attuazione delle misure proposte sono riportati nella tabella 33.
Tabella 34
Costi totali di implementazione delle attività
Nome dell'evento Costi di attuazione, rub Formazione dello stile aziendale 35.000 Svolgimento del concorso “Miglior dipendente” 47.844 Svolgimento di eventi collettivi 0 Totale: 82.844
L'attuazione di tutte le misure proposte richiederà 82.844 rubli. In questa situazione, è difficile dire che l’investimento ripagherà. Le misure sviluppate non mirano a migliorare le condizioni finanziarie dell'istituto. Miglioreranno il clima socio-psicologico nel team dei dipendenti dell'istituzione e miglioreranno la cultura aziendale. Questo effetto è sociale. In questo caso non ci sarà alcun effetto economico. Tuttavia, le attività proposte miglioreranno le attività complessive dell'istituzione e ne miglioreranno la qualità.
Conclusione
La cultura organizzativa è definita come un insieme di presupposti importanti accettati dai membri di un’azienda. La cultura organizzativa è soggetta a cambiamenti. Di solito cambia costantemente, per tutta la vita dell'organizzazione, sotto l'influenza sia dell'ambiente esterno che interno. È possibile formare una cultura aziendale (organizzativa) ed esistono metodi per mantenerla e rafforzarla: comportamento del leader; dichiarazioni, ricorsi, dichiarazioni di leadership; la reazione della direzione al comportamento dei dipendenti in situazioni critiche; formazione; sistema di incentivi; mantenimento della cultura organizzativa nel processo di implementazione delle funzioni gestionali di base; tradizioni e pratiche organizzative; introduzione diffusa di simboli aziendali.
Nel corso dell'analisi della cultura organizzativa dell'Istituto municipale statale di istruzione aggiuntiva per bambini "Casa della creatività dei bambini" nella città di Kushva, sono state tratte le seguenti conclusioni:
Nell'Istituto Educativo Comunale della Creatività dei Bambini "Casa della Creatività dei Bambini" esiste una cultura organizzativa composta da diverse componenti, vale a dire: una cultura dell'apparenza, una cultura della comunicazione con i clienti, una cultura della comunicazione con i colleghi, una cultura generale della comportamento, una cultura dell’alimentazione, delle tradizioni e dei costumi. L'analisi della tipologia della cultura organizzativa ha mostrato che è collettivista; una cultura con un alto livello di distanza dal potere; una cultura con un basso livello di evitamento dell’incertezza; "maschio".
La cultura organizzativa della MKOU DOD "Casa della creatività dei bambini" può e deve essere sviluppata e migliorata. Il lavoro del corso offre raccomandazioni per lo sviluppo di un'identità aziendale per un'organizzazione (emblema e abbigliamento di marca); svolgimento del concorso “Miglior dipendente” ed eventi aziendali (è stato sviluppato un piano).
Le attività sviluppate miglioreranno il clima socio-psicologico nel team di dipendenti dell'istituzione e miglioreranno la cultura aziendale. Questo effetto è sociale.
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Allegato 1
Attributi e caratteristiche della cultura organizzativa
Caratteristiche della cultura organizzativa Cosa si intende con questa caratteristica Consapevolezza di se stessi e del proprio posto nell'organizzazione Alcune culture apprezzano l'occultamento dei propri stati d'animo interni da parte del dipendente, altre ne incoraggiano la manifestazione esterna Sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione L'uso di parole orali, scritte, non- la comunicazione verbale varia da gruppo a gruppo, da organizzazione a organizzazione Aspetto dell'abbigliamento e presentazione di sé sul lavoro Cosa e come mangiano i lavoratori; organizzazione dei pasti per i lavoratori, compresa la presenza o l'assenza di tali posti nell'impresa, sussidi per il cibo, frequenza e durata dei pasti; Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e al suo utilizzo; grado di accuratezza e relatività del tempo tra i lavoratori, rispetto della routine e incoraggiamento a questo; Relazioni tra le persone per età e sesso, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenzaValori e normeCiò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa e come questi valori vengono mantenutiCrede nella leadership, nel successo, nell'autopotere, nella giustizia, nel comportamento eticoProcesso di sviluppo dei dipendentiEsecuzione del lavoro insensata o consapevole, affidamento sull'intelligenza o sulla forza, approcci a spiegare le ragioni Etica e motivazione del lavoro Atteggiamento al lavoro e responsabilità verso lo stesso, qualità e valutazione del lavoro, remunerazione
Appendice 2
Diritti e responsabilità degli alunni dell'Istituto Educativo Comunale per l'Educazione Infantile "DDT"
Gli alunni del DDT hanno il diritto di Gli alunni del DDT sono obbligati a: rispetto della dignità umana, libertà di coscienza, informazione, libera espressione delle proprie opinioni e convinzioni - rispettare le regole interne del DDT, la Carta, le decisioni del consiglio pedagogico , ordini e istruzioni dell'amministrazione del DDT - sviluppo delle proprie capacità e talento - rispetto dell'onore e della dignità degli altri studenti e dipendenti del DDT - utilizzo di attrezzature, attrezzature, materiali in classe - comportarsi con dignità, mantenere una cultura del comportamento e dell'apparenza , evitare di fumare, bere alcolici e droghe, non usare un linguaggio volgare - condizioni di apprendimento che garantiscano la tutela e la promozione della salute - protezione dall'uso di metodi di violenza fisica e psicologica - tratta coscienziosamente il processo educativo ed educativo, mantiene la disciplina, frequenta lezioni come da programma, non arrivare in ritardo all'inizio delle lezioni - coinvolgimento volontario in attività lavorative non previste dal programma didattico - trattare con cura i beni del DDT e i beni a lui affidati per la gestione operativa
Appendice 3
Diritti e responsabilità dei genitori dei bambini al Children's Art Center
I genitori (i loro rappresentanti legali) hanno il diritto I genitori (i loro rappresentanti legali) sono obbligati a garantire un'istruzione di qualità, a proteggere la vita e la salute dei loro figli, a fornire al bambino il materiale necessario per le lezioni al DDT, a fare donazioni volontarie e interventi mirati contributi per lo sviluppo del DDT, venire al DDT su richiesta di un insegnante o dell'amministrazione DDT nel tempo libero, proteggere i diritti legittimi e gli interessi dei bambini trattare educatamente i dipendenti del DDT, gli studenti e i loro genitori, all'approccio tattico e amichevole atteggiamento dei dipendenti del DDT, rispettare i diritti degli insegnanti del DDT, sostenerli con autorevolezza, avanzare proposte per migliorare il lavoro con studenti e alunni, risarcire i danni causati da un DDT infantile secondo le modalità previste dalla legge, scegliere insieme ai bambini , il profilo e le forme di educazione facilitano la frequenza regolare delle lezioni da parte del bambino; conoscere i documenti che regolano l'organizzazione del processo educativo ed educativo; osservare la Carta del DDT; in caso di disaccordo con l'insegnante, contattare l'amministrazione del DDT per risolvere il problema conflitto; essere presente alle lezioni (con il consenso dell’insegnante) familiarizzare con il programma
© a.C. Kvaginidze, BC Smirnov, 2012
V.S. Kvaginidze, V.S. Smirnov
MIGLIORARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA DELL'AZIENDA COME FATTORE DEL SUO SVILUPPO EFFICACE E SICURO
Vengono prese in considerazione le tecniche per migliorare la struttura organizzativa. Parole chiave: struttura organizzativa, sottocultura, tipologie di culture organizzative, ciclo organizzativo.
Considerare le organizzazioni come comunità che condividono una comprensione comune del proprio scopo, significato, luogo, valori e comportamento ha dato origine al concetto di cultura organizzativa. L'organizzazione forma la propria immagine, che si basa sulla qualità specifica dei prodotti fabbricati e dei servizi forniti, sulle regole di condotta e sui principi morali dei dipendenti e sulla reputazione nel mondo degli affari. Questo è un sistema di idee e approcci generalmente accettati nell'organizzazione alla formulazione del business, alle forme di relazioni e al raggiungimento di risultati prestazionali che distinguono questa organizzazione da tutte le altre.
La cultura organizzativa è una nuova area di conoscenza, il cui scopo è creare un ambiente interno favorevole all'organizzazione per uno svolgimento più produttivo da parte del personale delle proprie mansioni. È emerso dal sistema di comportamento organizzativo, che studia approcci generali, principi, leggi e modelli in un'organizzazione.
La cultura organizzativa richiede che l'organizzazione formi valori individuali, nonché norme, regole o standard nel campo del comportamento organizzativo. Qualsiasi comportamento deve essere valutato o autovalutato secondo norme e standard moderni. Questa è un'area di applicazione abbastanza ampia sia per i teorici che per i professionisti, poiché la rilevanza dello studio e dell'applicazione di tali norme, regole e standard è indubbia. Di conseguenza, la cultura organizzativa è stata isolata dal comportamento organizzativo come direzione scientifica indipendente.
La cultura organizzativa è un insieme di norme, regole e standard socialmente progressisti, accettati e supportati
svolta nel campo delle relazioni organizzative. Le relazioni organizzative sono l'interazione, l'opposizione o la relazione neutrale di elementi di un'organizzazione all'interno o all'esterno di essa.
Le caratteristiche della cultura organizzativa includono:
Autonomia individuale: il grado di responsabilità, indipendenza e opportunità di esprimere iniziativa nell'organizzazione;
Struttura - interazione degli enti e delle persone, norme vigenti, gestione e controllo diretti;
Direzione: il grado di formazione degli obiettivi e delle prospettive dell'organizzazione;
L'integrazione è compenetrazione, il cui grado è determinato dalla portata degli interessi dei partecipanti al processo di produzione, nonché dagli obiettivi corrispondenti dell'organizzazione;
Supporto manageriale: la misura in cui i manager forniscono una comunicazione chiara, assistenza e supporto ai loro subordinati;
Supporto: il livello di assistenza fornito dai manager ai loro subordinati;
Incentivo: il grado di dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro;
Identificazione: il grado di identificazione dei dipendenti con l'organizzazione nel suo insieme;
Gestione dei conflitti - grado di risoluzione dei conflitti;
La gestione del rischio è la misura in cui i dipendenti sono incoraggiati a innovare e ad assumersi rischi.
Pertanto, la cultura organizzativa è un sistema di regole e norme di attività formali e informali socialmente progressiste, costumi e tradizioni, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche comportamentali del personale in una particolare struttura organizzativa, stile di leadership, indicatori di soddisfazione dei dipendenti per le condizioni di lavoro, livello della cooperazione reciproca e della compatibilità dei lavoratori tra loro e l'organizzazione, prospettive di sviluppo. La cultura organizzativa di una persona è influenzata da abitudini e inclinazioni, bisogni e interessi, opinioni politiche, interessi professionali, valori morali e temperamento. Gli elementi dei componenti della cultura organizzativa includono le seguenti qualità della personalità:
una reazione positiva verso chi detiene il potere, il desiderio di competere, la capacità di persuadere, il desiderio di svolgere il ruolo di leader informale, la tolleranza per il lavoro amministrativo di routine.
La cultura organizzativa in un'organizzazione può essere formata in quattro modi:
Attività pratica a lungo termine;
Le attività del gestore o del proprietario;
Formazione artificiale della cultura organizzativa da parte di specialisti di società di consulenza;
Selezione naturale delle migliori norme, regole e standard introdotti dal leader e dal team.
Le caratteristiche della cultura organizzativa si riflettono nel simbolismo, a seconda della priorità nella cultura organizzativa del potere, del ruolo, delle azioni o della personalità. La cultura organizzativa può avere caratteristiche a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società dell'organizzazione. Esistono culture organizzative imprenditoriali o di mercato, gerarchiche, adhocratiche, di clan.
A seconda della predominanza di elementi di un livello o di un altro, si distinguono la cultura soggettiva e oggettiva in un'organizzazione. Il primo è la base per la formazione di una cultura manageriale o di uno stile di leadership.
La cultura organizzativa non è un monolite, ma è composta dalla cultura dominante, da sottoculture di gruppi e controculture che rafforzano o indeboliscono la cultura dell'organizzazione nel suo insieme. La forza di una cultura dipende dalla portata e dalla condivisione dei suoi attributi fondamentali da parte dei membri dell’organizzazione, nonché dalla chiarezza delle sue priorità.
Il significato di cultura organizzativa
Scienziati che si occuparono di problemi di organizzazione fino agli anni 80-90. Il XX secolo non ha prestato la dovuta attenzione al concetto di cultura organizzativa. Ma è proprio quest'area che può portare alla creazione di un fattore importante che influenza gli indicatori di prestazione organizzativa e stabilisce le linee guida per trovare modi per migliorare l'efficienza delle loro imprese.
La cultura dà ai dipendenti un senso di identità, porta istruzioni non scritte o date per scontate su come ottenere qualcosa nell'organizzazione e
contribuisce anche alla stabilità del sistema sociale in cui le persone vivono ogni giorno. Le persone non sono consapevoli della propria cultura finché questa non diventa un ostacolo per loro, finché non sperimentano la nuova cultura in prima persona o finché non si manifesta pubblicamente. Questo è il motivo per cui la cultura organizzativa è stata ignorata per così tanto tempo da manager e studiosi. Spesso semplicemente non si rivela chiaramente.
La cultura di un'organizzazione si trova in ciò che valorizza, nel suo stile di leadership, nel linguaggio e nei simboli, nelle procedure e nelle norme, nel modo in cui viene definito il successo, in altre parole, in tutto ciò che definisce il carattere unico dell'organizzazione.
Le divisioni organizzative possono avere le proprie culture uniche. Ad esempio, l’inibizione dei processi di coordinamento e integrazione o le difficoltà nell’implementazione delle attività organizzative sono spesso il risultato di uno scontro di differenze culturali tra unità strutturali. Una delle ragioni di ciò è che ciascuna unità strutturale sviluppa la propria visione delle prospettive, accumula il proprio insieme di valori e forma la propria cultura.
Va tenuto presente che significative differenze culturali tra i dipartimenti possono compromettere l'integrità dell'organizzazione, rendere impossibile per l'impresa raggiungere elevati livelli di efficienza e contribuire all'emergere di situazioni di conflitto.
Allo stesso tempo, ogni unità strutturale contiene anche elementi culturali tipici dell'organizzazione nel suo insieme. Le sottoculture delle divisioni includono elementi fondamentali della cultura dell'impresa nel suo insieme, pur avendo allo stesso tempo i propri elementi unici. Al centro c’è sempre un’entità di collegamento responsabile di tenere insieme l’organizzazione. Ecco perché, quando si valuta la cultura di un'organizzazione, si può valutare l'organizzazione nel suo insieme come un'unità di analisi, oppure considerare le culture delle sue varie unità, identificando gli attributi dominanti delle unità e combinandoli. Indipendentemente dall’oggetto dell’analisi, l’obiettivo è sempre il livello al quale il cambiamento culturale è necessario per migliorare le prestazioni organizzative.
Sviluppo della cultura organizzativa
Attualmente nessuna organizzazione può valutare la sua inviolabilità e permanenza. La stabilità è interpretata come uno stato di stagnazione piuttosto che di forza
le organizzazioni che non cambiano vengono percepite come irrimediabilmente fossilizzate.
Lo sviluppo della cultura organizzativa implica la sua formazione, mantenimento e cambiamento. La formazione della cultura avviene in condizioni in cui l'organizzazione risolve i problemi di adattamento esterno e integrazione interna. La formazione della cultura in un'organizzazione è influenzata dalla cultura della società all'interno della quale l'organizzazione opera.
La cultura organizzativa è supportata dall'attenzione a cui viene prestata, dal modo in cui le attività dei membri dell'organizzazione vengono valutate e controllate, dalle modalità di risposta alle situazioni critiche, dal modello di ruolo e dalla formazione del personale, dai criteri di motivazione, nonché dai criteri nel lavoro del personale. Il rispetto di rituali, cerimonie e tradizioni aiuta anche a mantenere la cultura organizzativa.
Cambiare la cultura organizzativa è, in una certa misura, l’esatto contrario del mantenerla. I cambiamenti nel comportamento possono portare a cambiamenti nella cultura dell’organizzazione e viceversa.
Esistono tre possibili combinazioni di cambiamenti nel comportamento e nella cultura di un’organizzazione:
Cambiare la cultura senza cambiare il comportamento;
Cambiare comportamento senza cambiare cultura;
Cambiare comportamento e cultura.
Studiare l'influenza della cultura sulle prestazioni organizzative implica la scelta dell'approccio e delle variabili. Ciascuno dei modelli esistenti di influenza culturale utilizza il proprio criterio per creare un insieme di variabili organizzative. Quindi, per V. Sathe questi sono processi organizzativi, per Peter e Waterman - orientamenti di valore, per T. Parsons - le funzioni di un tema sociale, e per Quinn e Rohrbach - un sistema di valori concorrenti.
Il successo organizzativo richiede un elevato grado di compatibilità tra strategia e cultura dell’organizzazione.
Si possono quindi verificare le seguenti situazioni:
Viene ignorata la cultura che più impedisce l’effettiva attuazione della strategia scelta;
Il sistema di gestione si adatta alla cultura esistente nell'organizzazione;
Si tenta di cambiare la cultura in conformità con la strategia scelta. In questo caso, la strategia si adatta alla cultura esistente.
La cultura di un’organizzazione può essere accettabile per un certo periodo di tempo e condizioni, ma le mutevoli condizioni della concorrenza esterna, la regolamentazione governativa, i rapidi cambiamenti economici e le nuove tecnologie richiedono cambiamenti nella cultura dell’organizzazione, che ostacolano il miglioramento della sua efficacia. Ci vuole molto tempo per creare una nuova cultura organizzativa poiché la vecchia cultura organizzativa si radica nelle menti delle persone che rimangono impegnate in essa. Questo lavoro include la formazione di una nuova missione, gli obiettivi dell'organizzazione e la sua ideologia, modelli di leadership efficace, l'uso dell'esperienza di attività precedenti, tradizioni e procedure radicate, valutazione dell'efficacia dell'organizzazione, la sua struttura formale, progettazione di locali, edifici, ecc.
La possibilità di cambiare cultura è influenzata da una crisi organizzativa, da un cambiamento nella leadership, dalle fasi del ciclo di vita dell’organizzazione, dalla sua età, dimensione, livello di cultura e presenza di sottoculture.
Una crisi organizzativa mette in discussione le pratiche esistenti e apre opportunità per l’adozione di nuovi valori. Esempi di crisi potrebbero essere il deterioramento della posizione di un'organizzazione, la sua acquisizione finanziaria da parte di un'altra organizzazione, la perdita di importanti clienti o l'improvviso ingresso di concorrenti nel mercato.
Cambio di leadership. Poiché il top management è un fattore importante nel plasmare la cultura di un’organizzazione, la sostituzione dei suoi massimi leader aiuta a introdurre nuovi valori. Ma il nuovo management di per sé non è una garanzia che i dipendenti accetteranno i nuovi valori. A questo proposito, i leader entranti devono avere una chiara visione alternativa di ciò che l’organizzazione può essere e avere autorità.
Fasi del ciclo di vita dell'organizzazione. Cambiare la cultura di un’organizzazione è relativamente più semplice durante i periodi di transizione dalla sua creazione alla crescita e dalla maturità al declino. Quando un’organizzazione entra in una fase di crescita, saranno necessari importanti cambiamenti nella cultura organizzativa.
Quando la cultura dell’organizzazione non ha ancora messo radici, i dipendenti ne accetteranno i cambiamenti se:
Il precedente successo dell'organizzazione non soddisfa le condizioni moderne;
I dipendenti non sono soddisfatti dello stato generale delle cose nell'organizzazione;
L'immagine del fondatore (fondatore) dell'organizzazione e la sua reputazione sono in dubbio.
Un’opportunità alternativa per il cambiamento culturale si presenta quando un’organizzazione entra in una fase di declino. In questa fase sono solitamente necessarie riduzioni del personale, riduzioni dei costi e altre misure simili, che confondono i dipendenti e indicano che l’organizzazione è in crisi.
Indipendentemente dalla fase del ciclo di vita di un'organizzazione, quanto più giovane è, tanto meno consolidati saranno i suoi valori. Il cambiamento culturale è più probabile in un’organizzazione giovane.
Dimensioni dell'organizzazione. È più facile cambiare cultura in una piccola organizzazione, poiché c’è una più stretta comunicazione tra manager e dipendenti, che aumenta l’opportunità di diffondere nuovi valori.
Livello di cultura. Quanto più diffusa è la cultura in un'organizzazione e maggiore è la coesione del team che condivide valori comuni, tanto più difficile è cambiare la cultura. Una cultura debole è più suscettibile al cambiamento di una cultura forte.
La presenza di sottoculture. Più sono le sottoculture, maggiore è la resistenza al cambiamento della cultura dominante.
Per cambiare la cultura organizzativa, è necessaria una strategia speciale per la gestione della cultura in un'organizzazione, basata su:
Analisi culturale, che comprende un audit della cultura per valutare il suo stato attuale, il confronto con la cultura prevista (desiderata) e una valutazione intermedia dei suoi elementi che devono essere modificati;
Sviluppo di offerte e misure speciali.
In una situazione in cui le condizioni per il cambiamento sono favorevoli, i manager non dovrebbero aspettarsi un rapido adattamento dei nuovi valori culturali nell'organizzazione, poiché il processo di cambiamento della cultura nell'organizzazione può richiedere molto tempo.
Kvaginidze V.S. - Dottore in scienze tecniche, professore, STROYGORMASH, [e-mail protetta],
Smirnov V.S. - Capo del dipartimento di sicurezza industriale della Raspadskaya Coal Company.
