La pianificazione strategica come strumento di gestione del rischio. Fondamenti teorici della contabilità del rischio nella gestione strategica dello sviluppo aziendale

Nel processo di misurazione dei rischi a fini di gestione strategica, è necessario utilizzare un indicatore come il livello di rischio. Questo indicatore per ciascuna strategia specifica deve essere determinato nella fase di definizione degli obiettivi. Questo livello può essere specificato da una serie di criteri di valutazione e dai limiti delle loro deviazioni. La strategia è considerata implementata se vengono raggiunte deviazioni predeterminate dai criteri di valutazione. Il meccanismo per misurare queste deviazioni è complesso e ambiguo nell'applicazione, ma nella gestione strategica è importante determinare la versione di tale misurazione che meglio tenga conto dei possibili fattori di influenza e dell'entità del loro impatto sulle deviazioni dal raggiungimento degli indicatori di valutazione stabiliti . Ai fini della misurazione del rischio è necessario esaminare inizialmente tutti i possibili rischi, identificarli e classificarli. A questo proposito, la classificazione del rischio diventa estremamente importante.

I rischi di cui tenere conto nel giustificare e sviluppare la strategia di sviluppo di un’organizzazione sono suddivisi in base alla portata del loro impatto:

· catastrofico;

· critico;

· significativo;

· moderato;

· insignificante.

Nel processo di presa delle decisioni strategiche, è necessario tenere conto dei diversi gradi di sensibilità ai rischi dei diversi gruppi di stakeholder. In base a ciò si possono distinguere le seguenti tipologie di rischi:

ü accettabile;

ü accettabile;

ü inaccettabile.

I rischi possono essere ulteriormente suddivisi in:

ü sistematico;

ü non sistematico.

E possono essere:

ü prevedibile e imprevedibile;

ü evidente e nascosto;

ü misurabile e incommensurabile;

ü prevedibile e imprevedibile;

ü diretto e indiretto.

Nel processo di analisi strategica e definizione degli obiettivi, un’organizzazione può incorrere in rischi che si dividono in due gruppi:

1 gruppo. Rischi macroambientali:

· rischi macroeconomici dell'ambiente lontano;

· rischi dell'ambiente immediato.

Rischi interni.

1 gruppo. Rischi macroeconomici dell’ambiente lontano possono essere suddivisi nelle seguenti tipologie:

1) politico;

2) economico (finanziario);

3) ambientale;

4) produzione;

5) rischi connessi al verificarsi di circostanze impreviste di forza maggiore.

1) Rischio politicoè un rischio che deriva da cambiamenti nella politica del governo. Dal punto di vista del patrimonio dell’organizzazione, tiene conto della diminuzione della redditività dell’evento previsto a causa dei cambiamenti nella politica economica dello Stato. I rischi politici includono i rischi di cambiamenti socio-politici sfavorevoli nel paese, nonché i rischi per la sicurezza aziendale nel paese (vandalismo, disoccupazione, terrorismo, sabotaggio, ecc.).

2) Rischio economico (finanziario). tiene conto della regolamentazione statale in materia di tassazione, determinazione dei prezzi dei monopoli naturali, uso del territorio, standard di affitto, esportazione-importazione, attività economica estera. Questo è il rischio di perdita (modifica) del risultato previsto a causa dell'inflazione, dei cambiamenti nella convertibilità della valuta nazionale, dei cambiamenti nella regolamentazione governativa del sistema bancario e finanziario, ecc.

3) Rischi produttivi- questi sono quelli associati alla regolamentazione statale dello sviluppo di industrie, imprese o regioni specifiche, alla possibilità della politica statale di sostenere il proprio produttore o alla creazione di condizioni per una possibile invasione del mercato interno da parte di un produttore straniero.

4) Rischi ambientali- Queste sono minacce dirette all'ambiente imprenditoriale esterno, poiché le attività di protezione ambientale sono regolate dallo Stato. Misure normative governative inaspettate nel campo della protezione ambientale possono influenzare in modo significativo la deviazione dal risultato previsto.

5) Rischi connessi a circostanze impreviste di forza maggiore. Questi tipi di rischi includono i disastri naturali. Va notato che la classificazione dei rischi nell’ambiente aziendale esterno di cui sopra non è esaustiva. Cambiamenti imprevisti in uno qualsiasi dei parametri sopra elencati rappresentano una minaccia o un’incertezza nel raggiungimento del risultato desiderato.

Ai rischi del microambiente Dovrebbero essere inclusi i seguenti tipi di rischi:

1) produzione;

2) scientifico e tecnico;

3) socioeconomico.

1) Rischio di produzione il microambiente è associato a una possibile perdita di capacità produttiva dovuta a cambiamenti nelle esigenze del mercato di vendita o ad una diminuzione della qualità del prodotto fabbricato. È accompagnato da una diminuzione dei volumi di produzione a causa dell'aumento dei costi di produzione e dell'organizzazione irrazionale della produzione e delle vendite. Il rischio di produzione dovrebbe includere anche il rischio di perdere il vantaggio competitivo dell'organizzazione.

2) Rischio scientifico e tecnico consente la perdita di un vantaggio competitivo di un'impresa causata da una diminuzione delle prestazioni (morali o fisiche) dei principali apparati tecnologici, compreso il loro completo arresto.

I rischi scientifici e tecnici comprendono anche i rischi di obsolescenza delle immobilizzazioni e delle tecnologie, i rischi di investimento, i rischi di ricostruzione, i rischi dell'emergere di nuove tecnologie o tipi di attività, ecc.

Questo gruppo di rischio include il rischio di sviluppare nuove tecnologie più economiche per la produzione di un prodotto. Il ritardo di un'organizzazione in termini scientifici e tecnici rispetto ai suoi principali concorrenti aumenta il rischio di un calo dei volumi di produzione, riduce la competitività dei prodotti fabbricati e aumenta il rischio di perdere il mercato dei prodotti.

3) Rischi socio-economici i microambienti sono i rischi di un clima sociale sfavorevole dell'organizzazione, fallimento, politiche dei prezzi, organizzazione non redditizia, assorbimento di un'impresa da parte di un'altra sfruttando il suo vantaggio monopolistico nel mercato delle vendite o acquisendo azioni, ecc.

2. Rischi interni inizialmente possono essere suddivisi in oggettivi e soggettivi.

A rischi interni soggettivi dovrebbero essere inclusi i rischi derivanti dall'assunzione di decisioni gestionali in tutte le fasi della pianificazione e dell'attuazione della strategia (in particolare, i rischi di obiettivi scelti erroneamente, allocazione errata di SZH, una lacuna nella pianificazione strategica, tattica e operativa, violazione della gerarchia di subordinazione di obiettivi e piani, ecc.).

A rischi interni oggettivi includere rischi associati a varie aree delle attività dell’organizzazione. Si identificano le seguenti tipologie di rischi.

1) Rischi ambientali derivano dalla violazione delle leggi ambientali, a causa della mancanza di licenze e permessi, della ridotta efficienza degli impianti di trattamento, ecc. I rischi ambientali dell'organizzazione includono disastri naturali e il rischio di inondazioni, incendi e altri.

2) Rischi legali dell'organizzazione- si tratta di rischi causati dalla mancanza di licenze per svolgere attività che ne prevedono l'esistenza, dal mancato rispetto della normativa sui brevetti, dal verificarsi di cause legali con clienti esterni, dal mancato adempimento degli obblighi contrattuali, ecc.

3) Rischi del personale includere rischi:

insufficiente gestione del personale qualificato e motivazione dei dipendenti;

· sistema di remunerazione inefficace;

· perdita di personale altamente professionale;

· diminuzione della produttività del lavoro;

· perdita dell'orario di lavoro per vari motivi.

4) Rischi di circostanze, Per un'organizzazione, la forza maggiore rappresenta cambiamenti imprevedibili delle condizioni aziendali, nonché rischi specifici in violazione delle norme tecnologiche e di sicurezza.

5) Rischi economici includere rischi: perdita di redditività dell'organizzazione, riduzione dei prezzi per la vendita dei prodotti, cambiamenti nelle condizioni di mercato delle materie prime di base e delle risorse energetiche.

I rischi economici dovrebbero includere anche i rischi di perdita del patrimonio dell'organizzazione, una diminuzione della liquidità e della stabilità finanziaria dell'organizzazione, una diminuzione del volume del capitale proprio e un aumento dell'importo del capitale preso in prestito.

6) Rischi di marketing associato alla perdita di mercati per i prodotti, ai cambiamenti nelle esigenze dei consumatori, al portafoglio ordini inefficace, ai cambiamenti nella domanda dei consumatori, ecc. Il rischio di marketing comprende anche i rischi derivanti da pubblicità insoddisfacente, dall'emergere di nuovi concorrenti o dall'emergere di prodotti sostitutivi, da politiche di assortimento errate e politica dei prezzi scelta errata.

7) Rischi finanziari- questi sono i rischi di una riduzione del flusso di cassa, dell'inflazione, di un aumento dei tassi di rifinanziamento, di cambiamenti nel sistema fiscale, di un aumento dei prezzi dell'energia e di una perdita di risorse finanziarie per onorare i debiti dei monopoli naturali.

La classificazione dei rischi di cui sopra è piuttosto condizionale, poiché è difficile determinare confini chiari tra i diversi tipi di rischi. Tutti loro sono interconnessi, cambiano e si completano a vicenda sia nella direzione di aumentare l'impatto dei fattori di rischio sia nella direzione di indebolire tale impatto.

La pianificazione strategica è la funzione più importante della gestione strategica e il suo collegamento centrale. È il processo di sviluppo e specificazione della strategia di un'organizzazione sotto forma di piano strategico.

Il compito principale della pianificazione strategica è garantire la flessibilità e l'innovazione nelle attività dell'organizzazione necessarie per raggiungere i propri obiettivi nell'ambito delle capacità dell'impresa con un livello di rischio accettabile esistente in qualsiasi attività.

Pertanto, in tutte le fasi della pianificazione strategica, è necessario prevedere l'identificazione, la classificazione e lo sviluppo di metodi per tenere conto dell'impatto dei rischi sul risultato ottenuto.

G.B. Kleiner, in relazione al processo decisionale strategico, fornisce la seguente definizione di rischio:

"Il rischio è la possibilità che si verifichino tali conseguenze derivanti da decisioni strategiche in cui gli obiettivi prefissati non vengono parzialmente o completamente raggiunti."

Il concetto di sviluppo di qualsiasi strategia di sviluppo presuppone che i risultati futuri possano essere determinati, valutati o misurati.

Le principali caratteristiche del rischio sono: incoerenza, alternativetà e incertezza. Una caratteristica come l'incoerenza del rischio porta a uno scontro tra azioni rischiose oggettivamente esistenti e la loro valutazione soggettiva.

Poiché, insieme alle iniziative, alle idee innovative, all'introduzione di nuove attività promettenti che accelerano il progresso tecnico e influenzano l'opinione pubblica e l'atmosfera spirituale della società, c'è conservatorismo, dogmatismo, soggettivismo, ecc.

L’alternatività nel rischio presuppone la necessità di scegliere tra due o più possibili opzioni per decisioni, direzioni e azioni. Se non c'è scelta, non si presenta una situazione rischiosa e, quindi, nessun rischio. L'incertezza è l'incompletezza o l'inesattezza delle informazioni sulle condizioni per l'attuazione di un progetto (decisione). L'esistenza del rischio è direttamente correlata alla presenza dell'incertezza, che è eterogenea nella forma di manifestazione e nel contenuto. L'attività imprenditoriale si svolge sotto l'influenza dell'incertezza dell'ambiente esterno (economico, politico, sociale, ecc.), di molte variabili, appaltatori, individui il cui comportamento non può sempre essere previsto con una precisione accettabile. L’incertezza della decisione e del risultato è dovuta ai seguenti fattori:

• - un intervallo di tempo sufficientemente lungo tra lo sviluppo della strategia e il risultato ottenuto dalla sua attuazione;
• - grado di controllabilità del processo di gestione;
• - il grado di consapevolezza delle variabili che influenzano la strategia sviluppata e la natura delle relazioni;
• - mancanza di esperienza nel prendere decisioni gestionali specifiche;
• - approccio soggettivo alle decisioni gestionali.

Il processo di scelta strategica avviene sempre in condizioni di molte varianti di alternative, ciascuna delle quali è inerente all'uno o all'altro tipo di rischio. Il processo di sviluppo delle strategie e della loro attuazione è continuo e richiede un processo decisionale costante nelle sue diverse fasi. Questo processo consiste nel formulare un obiettivo, formalizzare il risultato pianificato, determinare un metodo per raggiungerlo e criteri per la sua valutazione, tenendo conto dei rischi e delle regole di selezione. Inoltre, la scelta della soluzione dipende dal livello di informazioni ottenute nel processo di studio del problema del suo livello (sistemico, personale, funzionale), dalla struttura e dalla completezza dell'analisi, dal sistema di gestione del rischio, dai meccanismi psicologici di scelta una soluzione (volitiva, intellettuale, emotiva, ecc.). I principali fattori nel processo decisionale sono le condizioni delle informazioni e la loro incertezza.

A seconda del grado di certezza, le condizioni in cui viene effettuata la pianificazione strategica possono essere suddivise in: deterministiche, casuali e incerte. Condizioni deterministiche (certe) presuppongono un risultato noto sotto varie scelte alternative. Le condizioni casuali implicano la determinazione del risultato per ciascuna delle opzioni alternative con un certo grado di probabilità. Condizioni vaghe non implicano una determinazione del risultato potenziale.

In generale, tutti i rischi che possono sorgere durante l'attività delle imprese sono convenzionalmente suddivisi in noti, previsti e imprevisti.

I rischi noti - i rischi di pagare multe, perdere parte delle risorse a causa di furti o violazioni della sicurezza - sorgono a seguito di determinati tipi di impatti o cambiamenti di fattori che influenzano il tipo di attività analizzata.

Rischi previsti: perdita di qualità dovuta al mancato rispetto dei requisiti degli standard sviluppati, rischi contrattuali sui termini di pagamento anticipato, alcuni tipi di rischi valutari, ecc., la possibilità che sorgano rischi è prevedibile in base all'esperienza accumulata dalle imprese. Rischi imprevisti: cambiamenti negli obiettivi degli azionisti, cambiamenti nella situazione politica nel paese, ecc., non possono essere previsti in anticipo a causa della mancanza di esperienza o informazioni.

Per sviluppare efficacemente una strategia di gestione del rischio, è necessario definire in modo chiaro e accurato per tutti i partecipanti all'attuazione della strategia aziendale cosa si intende con il concetto di “rischio”. Ecco le definizioni più comuni di questo concetto.

AP Gradov, nell'interpretare il rischio, attira l'attenzione sui seguenti aspetti:

• - in primo luogo, per rischio si intende il pericolo che la realizzazione del progetto possa portare a perdite;
• - in secondo luogo, il rischio è inteso come una misura di dispersione (dispersione) degli indicatori stimati del progetto in esame (ad esempio profitto, redditività, ecc.), ottenuta a seguito di molteplici previsioni;
• - In terzo luogo, il rischio si riferisce al pericolo legato al fatto che l'obiettivo di un progetto imprenditoriale non verrà raggiunto nella misura prevista.

A sua volta, Shannon fornisce la seguente definizione di rischio in relazione alla necessità di valutazione aziendale: “Il rischio è il grado di certezza (o incertezza) associato all’ottenimento del reddito futuro atteso”.

Secondo E.A. Utkin, il rischio è molto spesso paragonato a determinate perdite quantitative di risorse materiali, lavorative o finanziarie dovute all'attuazione del piano d'azione sviluppato.

La mancanza di una definizione generalmente accettata del concetto di “rischio” è dovuta principalmente alla diversità dei rischi stessi, ai diversi gradi della loro influenza sullo sviluppo del business e ai diversi gradi di sensibilità a questi rischi. Il rischio è oggettivamente presente in qualsiasi area dell'attività umana, anche nel processo di attuazione dei piani strategici per lo sviluppo delle imprese.

Ci sembra che in quest'area di attività il rischio debba essere inteso come la possibilità di non raggiungere il valore dei criteri di valutazione nel processo di attuazione della strategia di sviluppo di base o funzionale dell'impresa.

Un indicatore dell'influenza del rischio sull'attuazione di una strategia è la valutazione delle conseguenze del mancato raggiungimento dell'obiettivo. L’influenza può avere effetti sia negativi che positivi. Tuttavia, la presenza di vari ostacoli e fattori di rischio nell’attuazione delle strategie sviluppate riduce l’attrattiva di questi sviluppi o li rende del tutto poco attraenti. I fattori che influenzano il rischio e le sue conseguenze sono suddivisi in oggettivi (fattori dell'ambiente aziendale esterno) e soggettivi (che sono direttamente correlati alle attività dell'impresa e al suo potenziale di risorse).

I soggetti a rischio dovrebbero includere sia coloro che si assumono il rischio pienamente, parzialmente o indirettamente, sia coloro che gestiscono i rischi. In conformità a ciò, tutti gli stakeholder di un'impresa possono essere considerati soggetti a rischio, poiché sono associati all'attuazione della strategia di una determinata impresa e hanno l'opportunità di influenzare il corso della sua attuazione. Lo stakeholder è una gamma abbastanza ampia di persone legate all'impresa. I principali stakeholder dell’impresa sono:

• - investitori che investono il proprio capitale in una società con un certo livello di rischio al fine di generare reddito su di essa;
• - creditori;
• - dirigenti d'impresa;
• - dipendenti dell'impresa;
• - fornitori;
• - consumatori (clienti dell'impresa);
• - organizzazioni pubbliche e governative.

Spesso i limiti di rischio accettabili di un soggetto potrebbero non coincidere con la valutazione del rischio di altri soggetti. Già nella fase di definizione degli obiettivi è necessario raggiungere un compromesso per comprendere il rischio.

L'impresa deve trovare i valori ottimali dei limiti dati sulla base di una serie stabilita e concordata di indicatori strategici di base e determinare i limiti del suo livello accettabile. Il coordinamento di tali parametri è uno dei compiti più difficili della gestione strategica del rischio.

Quando si sviluppano obiettivi di sviluppo aziendale, possono sorgere dei rischi. Nella fase di formulazione degli obiettivi del piano di sviluppo strategico dell'impresa, è necessario raccogliere la massima quantità di informazioni attendibili e affidabili, che a loro volta ridurranno l'influenza del fattore soggettivo e la scelta della soluzione più ottimale in uno specifico situazione di rischio.

Le informazioni possono essere affidabili, ottenute da fonti affidabili di natura sia ufficiale che non ufficiale (il grado di affidabilità dipende in gran parte dalle parti interessate), relativamente affidabili e inaffidabili, ottenute con una certa distorsione.

Ai fini della misurazione del rischio è necessario esaminare inizialmente tutti i possibili rischi, identificarli e classificarli. A questo proposito diventa estremamente importante una classificazione dettagliata dei rischi.

Inizialmente, i rischi di cui tenere conto nel giustificare e sviluppare una strategia di sviluppo aziendale sono suddivisi in base alla portata del loro impatto:

• - catastrofico;
• - critico;
• - significativo;
• - moderato;
• - insignificante.

In base al grado di sensibilità ai rischi dei diversi gruppi di stakeholder si possono distinguere le seguenti tipologie di rischio:

• - accettabile;
• - accettabile;
• - inaccettabile.

Di particolare interesse pratico è il rischio accettabile, che presuppone che per raggiungere l'obiettivo strategico prescelto sia sempre possibile trovare una soluzione che fornisca un certo livello di rischio di compromesso che corrisponde a un certo equilibrio tra il beneficio atteso e la minaccia di perdita.

I rischi si dividono inoltre in sistematici e non sistematici. E possono essere:

• - prevedibile e imprevedibile;
• - evidente e nascosto;
• - misurabile e incommensurabile;
• - prevedibile e imprevedibile;
• - diretto e indiretto.

Per la natura della contabilità, i rischi sono suddivisi in esterni (rischi macroeconomici dell'ambiente lontano e rischi dell'ambiente vicino) e interni (oggettivi e soggettivi).

1. I rischi macroeconomici dell’ambiente lontano comprendono rischi politici, economici (finanziari), ambientali, produttivi e associati al verificarsi di circostanze impreviste di forza maggiore. Il rischio politico è la possibilità di perdite o riduzioni dei profitti derivanti dalla politica del governo. Pertanto, il rischio politico è associato a possibili cambiamenti nella politica del governo, cambiamenti nelle aree prioritarie delle sue attività. Tenere conto di questo tipo di rischio è particolarmente importante nei paesi con una legislazione instabile, mancanza di tradizioni e cultura imprenditoriale. Il rischio politico è inevitabilmente insito nell’attività imprenditoriale; non può essere evitato, può solo essere correttamente valutato e preso in considerazione. I rischi politici comprendono principalmente i rischi di cambiamenti socio-politici sfavorevoli nel paese, nonché i rischi per la sicurezza delle imprese nel paese (vandalismo, disoccupazione, terrorismo, sabotaggio, ecc.). Il rischio economico (finanziario) tiene conto della regolamentazione governativa in materia di tassazione, determinazione dei prezzi dei monopoli naturali, uso del territorio, standard di affitto, esportazione-importazione, attività economica estera. Questo è il rischio di perdita (modifica) del risultato previsto a causa dell'inflazione, dei cambiamenti nella convertibilità della valuta nazionale, dei cambiamenti nella regolamentazione governativa del sistema bancario e finanziario, ecc.

I rischi di produzione sono quelli associati alla regolamentazione governativa dello sviluppo di industrie, imprese o regioni specifiche, alla possibilità della politica governativa di sostenere il proprio produttore o alla creazione di condizioni per una possibile invasione del mercato interno da parte di un produttore straniero. I rischi ambientali sono minacce dirette all’ambiente economico esterno, poiché le attività di protezione ambientale sono regolate dallo Stato. Misure normative governative inaspettate nel campo della protezione ambientale possono influenzare in modo significativo la deviazione dal risultato previsto. Rischi connessi a circostanze impreviste di forza maggiore. Questi tipi di rischi includono i disastri naturali.

Va notato che la classificazione dei rischi nell’ambiente aziendale esterno di cui sopra non è esaustiva. Cambiamenti imprevisti in uno qualsiasi dei parametri sopra elencati rappresentano una minaccia o un’incertezza nel raggiungimento del risultato desiderato.

I rischi dell’ambiente immediato includono quelli industriali, scientifici, tecnici e socioeconomici. Rischio di produzione:

• - il rischio associato alla possibile perdita di capacità produttiva dovuta a cambiamenti nelle esigenze del mercato di vendita o ad una diminuzione della qualità dei beni prodotti;
• - il rischio di mancato raggiungimento dei volumi di lavoro previsti, aumento dei costi, carenze progettuali;
• - rischio scientifico e tecnico - il rischio di perdere il vantaggio competitivo di un'impresa causata da una diminuzione delle prestazioni delle principali apparecchiature tecnologiche, compreso il suo completo arresto;
• - il rischio di obsolescenza delle immobilizzazioni e delle tecnologie, i rischi di investimento, i rischi di ricostruzione, i rischi dell'emergere di nuove tecnologie o tipi di attività, ecc.;
• - il rischio di sviluppare nuove tecnologie più economiche per la produzione dei prodotti;
• - rischi socioeconomici - i rischi derivanti dal perseguimento di una politica dei prezzi sfavorevole all'impresa, dall'assorbimento di un'impresa da parte di un'altra sfruttando il proprio vantaggio di monopolio sul mercato di vendita o mediante l'acquisizione di azioni, i rischi di un clima sociale sfavorevole dell'impresa impresa, fallimento, ecc.
• 2. I rischi interni soggettivi comprendono i rischi derivanti dall'assunzione di decisioni di gestione in tutte le fasi della pianificazione e dell'attuazione della strategia (in particolare, i rischi di obiettivi scelti erroneamente, lacune nella pianificazione strategica, tattica e operativa, violazione della gerarchia di subordinazione degli obiettivi e piani, ecc.).

I rischi interni oggettivi includono rischi associati a varie aree di attività dell'impresa: rischi ambientali, legali, economici, di marketing, finanziari, del personale, circostanze.

La classificazione dei rischi di cui sopra è piuttosto condizionale, poiché è difficile determinare confini chiari tra i diversi tipi di rischi.

I rischi ambientali di un'impresa comprendono disastri naturali e il rischio di inondazioni, incendi e altri derivanti da violazioni delle leggi ambientali, a causa della mancanza di licenze e permessi, ridotta efficienza degli impianti di trattamento, ecc.

I rischi legali di un'impresa sono rischi causati dalla mancanza di licenze per svolgere attività che ne garantiscono l'esistenza, dal mancato rispetto della legge sui brevetti, dal mancato adempimento degli obblighi contrattuali e dal verificarsi di cause legali con clienti esterni.

Rischi economici - rischi di perdita di redditività dell'impresa, rischi di perdita dei beni aziendali, diminuzione della liquidità e della stabilità finanziaria dell'impresa, diminuzione del volume del capitale proprio e aumento dell'importo del capitale preso in prestito, rischi di prezzi più bassi per i prodotti vendite, cambiamenti nelle condizioni di mercato delle materie prime di base e delle risorse energetiche, ecc.

Il rischio di marketing comprende i rischi derivanti da pubblicità insoddisfacente, dall’emergere di nuovi concorrenti o dall’emergere di prodotti sostitutivi, da politiche di assortimento errate e da politiche di prezzo selezionate in modo errato. Sono associati alla perdita di mercati per i prodotti, ai cambiamenti nelle esigenze dei consumatori, ai cambiamenti nella domanda dei consumatori, ecc.

I rischi di inflazione, aumento dei tassi di rifinanziamento, cambiamenti nel sistema fiscale, aumento dei prezzi dell’energia, perdita di risorse finanziarie per onorare i debiti dei monopolisti naturali sono rischi finanziari.

I rischi per il personale sono associati a una gestione del personale non sufficientemente qualificata, alla motivazione dei dipendenti, alla perdita di personale altamente professionale e a un sistema di remunerazione inefficace.

I rischi delle circostanze sono cambiamenti imprevedibili nelle condizioni dell'attività economica, nonché rischi specifici in violazione delle norme tecnologiche e di sicurezza. Tutti i rischi sono interconnessi, cambiano e si completano a vicenda sia nella direzione di aumentare l'impatto dei fattori di rischio sia nella direzione di indebolire tale impatto.

Rischi nel funzionamento dell'impresa e loro tipologie

Le entità aziendali operano in condizioni multifattoriali. Le attività dell'azienda possono essere influenzate dal macro, meso e microambiente. I fattori possono essere controllabili e incontrollabili.

Il rischio si riferisce alla possibilità che si verifichino eventi avversi che potrebbero portare cambiamenti negativi.

Definizione 1

I rischi controllabili sono quei tipi di rischi che possono essere previsti e il risultato del loro impatto può essere minimizzato utilizzando vari metodi.

Diamo un'occhiata ad alcuni tipi di rischi:

1. A seconda dell’esito dell’impatto, i rischi possono essere suddivisi in speculativi e puri. I primi danno un risultato positivo, negativo o neutro. Ciò include rischi finanziari che possono portare benefici. I rischi puri di solito producono risultati pari a zero o negativi. Qui si distinguono i rischi naturali, causati dall’uomo e naturali.
2. Uno dei metodi per superare le situazioni di crisi in caso di rischio è l'assicurazione. Può essere di terze parti o interno, ovvero la minimizzazione del rischio avviene a scapito delle proprie risorse e riserve. Pertanto si dividono in assicurativi e non assicurativi.
3. A seconda della natura dell'impatto negativo, si distinguono i rischi associati all'esposizione all'uomo o alla natura.
4. Secondo il principio assicurativo i rischi si dividono in individuali e universali. I primi implicano la presenza di proprietà specifiche dell'oggetto o fenomeno assicurato, mentre i secondi si riferiscono a forme comuni di assicurazione.
5. I rischi anomali sono un gruppo di impatti negativi che comportano la completa distruzione o l'interruzione della vita di un oggetto.
6. In base alle caratteristiche del loro verificarsi, si distinguono rischi commerciali, tecnici, ambientali, politici, valutari, immobiliari, produttivi e di altro tipo.
7. I rischi associati alla probabilità di chiusura di un'impresa sono chiamati rischi di fallimento, liquidazione, perdite finanziarie e diminuzione della redditività.

Gestione del rischio di impresa

Uno dei metodi per superare l’insorgere di situazioni di rischio è la gestione del rischio. La sua essenza risiede nell'organizzazione dei processi per identificare il rischio, analizzarlo e prendere decisioni gestionali appropriate per eliminarlo o minimizzarlo. La stessa procedura di gestione del rischio prevede:

• La pianificazione dei rischi è finalizzata allo sviluppo di una metodologia per il loro superamento nel corso delle attività aziendali.
• Identificazione dei rischi e dei luoghi in cui si verificano sulla base del lavoro analitico.
• La valutazione qualitativa mira a comprendere l’effetto che un rischio può comportare.
• La quantificazione mostra l’entità del danno che un rischio può causare.
• Condurre un monitoraggio e un’analisi continui dei rischi passati al fine di superarli e prevenirli in futuro.

L’imprenditorialità ha sviluppato una serie di metodi per superare le situazioni di crisi. Il più comune è evitare l’insorgere di tendenze negative. Questo approccio consente di prevedere il rischio e mettere in pratica metodi per superarlo. Ciò include il rifiuto di lavorare con fornitori inaffidabili, il rifiuto di contratti, transazioni e accordi dubbi. Inoltre, un imprenditore può ricorrere a servizi assicurativi e garanti che possono assumersi parte del rischio.

La localizzazione del rischio è l’isolamento di determinate aree di lavoro. Tuttavia, questo approccio richiede una chiara identificazione dei punti deboli e dell’identificazione dei rischi. A tal fine si possono creare filiali speciali o divisioni strutturali oppure si possono concludere accordi con società terze per la realizzazione di progetti rischiosi.

Nota 1

La diversificazione del rischio consiste nel distribuire il risultato del suo impatto su tutte le attività dell’azienda al fine di minimizzare le perdite. Il rischio può essere distribuito tra partecipanti al progetto, tipi di attività e tipi di appalti. Nel campo dell'attività di investimento, è possibile formare un portafoglio, il che implica la presenza di varie attività al fine di distribuire i rischi tra di esse.

Gestione strategica del rischio

I metodi di gestione utilizzati dalle imprese sono generalmente suddivisi in strategici e tattici. Il primo riguarda il lungo termine e i piani dell’impresa. Si concentrano sull'intero processo di vita dell'impresa. La gestione tattica si occupa dell'attuazione di compiti pratici specifici entro un determinato periodo di tempo. La gestione strategica del rischio si occupa dell’analisi, della pianificazione e del superamento dei trend negativi qualora si verifichino.

La strategia prevede lo sviluppo di metodi e principi di comportamento aziendale, tenendo conto del loro lavoro preparatorio previsionale e analitico. Un attento lavoro con la gestione del rischio consente di aumentare l'attrattiva degli investimenti dell'azienda, aumentare la fiducia da parte delle controparti, dei partner e delle organizzazioni terze che forniscono servizi. Sviluppare una strategia consente di creare una serie di soluzioni alternative e rispondere in modo flessibile agli eventi di crisi.

La politica di gestione del rischio della società può aderire alle seguenti indicazioni. L'evitamento del rischio consiste nell'organizzare i processi aziendali in modo tale da ridurre al minimo il verificarsi del suo verificarsi. La conservazione implica l’accettazione che possa verificarsi un rischio. Per superare la crisi vengono sviluppate riserve che possono coprire spese o danni improvvisi. Per attuare questo approccio è necessario creare un ambiente informativo trasparente che riduca al minimo l’incertezza dell’ambiente decisionale. Accettare il rischio significa assicurarlo. Si scopre che la compagnia assicurativa si impegna a coprire i costi e la compagnia paga i premi per il servizio. L'autoassicurazione implica che l'azienda crei autonomamente una certa riserva finanziaria, che verrà utilizzata solo per coprire le spese in caso di crisi.

Nota 2

Il metodo di copertura è ampiamente utilizzato nelle attività finanziarie. Esistono addirittura fondi speciali che assicurano il settore dei servizi finanziari. L'essenza di questa procedura è quella di effettuare operazioni che, qualunque sia il risultato, consentiranno al proprietario del bene di ricevere un determinato importo di pagamenti.

Tutti sono interessati al rischio perché il rischio è associato al successo. Le persone definiscono il successo in modo diverso, ma nessuno contesta che per raggiungerlo bisogna correre dei rischi. Svolgere qualsiasi attività è impossibile senza rischi. In effetti, il business consiste nell’assumersi dei rischi nella speranza di ottenere una ricompensa accettabile.

La gestione del rischio è parte integrante della gestione complessiva di qualsiasi organizzazione che cerca di sopravvivere e raggiungere la propria missione. La gestione del rischio può addirittura rappresentare un obiettivo sistemico per alcune organizzazioni. In questo caso, la gestione del rischio può diventare parte della gestione operativa. Ad esempio, qual è lo scopo dell’esercito nel mondo moderno? Lotta contro la guerra con tutti i mezzi, compresi quelli militari. In questo caso, la gestione del rischio è l’obiettivo principale e la guerra è un obiettivo ausiliario.

Cosa comprende la gestione del rischio aziendale?

Processi di gestione del rischio

La gestione del rischio è il processo associato all'identificazione, all'analisi del rischio e al processo decisionale, che include la massimizzazione degli aspetti positivi e la minimizzazione delle conseguenze negative degli eventi di rischio. Il processo di gestione del rischio di progetto include in genere le seguenti procedure:

1. Pianificazione della gestione del rischio: selezione degli approcci e pianificazione delle attività di gestione del rischio del progetto.

2. Identificazione dei rischi: identificare i rischi che possono influenzare il progetto e documentarne le caratteristiche.

3. Valutazione qualitativa del rischio: analisi qualitativa dei rischi e delle condizioni del loro verificarsi al fine di determinare il loro impatto sul successo del progetto.

4. Valutazione quantitativa - analisi quantitativa della probabilità che si verifichi l'impatto delle conseguenze del rischio sul progetto.

5. Pianificazione della risposta al rischio - identificare procedure e metodi per mitigare le conseguenze negative degli eventi di rischio e trarre vantaggio dai possibili benefici.

6. Monitoraggio e controllo dei rischi: monitoraggio dei rischi, identificazione dei rischi rimanenti, attuazione del piano di gestione dei rischi del progetto e valutazione dell'efficacia delle azioni per ridurre al minimo i rischi.

Identificazione del rischio

I rischi sono tanti e vari. Ma nel determinare il profilo di rischio di qualsiasi organizzazione, gli analisti evidenziano principalmente i rischi strategici. Su cosa si basa?

Lo sviluppo di qualsiasi azienda è impossibile senza tattiche e strategie. Anche quando i top manager affermano che non esiste una strategia, in realtà si tratta di una strategia di adattamento a breve termine ai cambiamenti attuali. A volte, come in tempi incerti, questa strategia può essere quella giusta. Se la gestione è semplicemente passiva, e questo può essere vantaggioso proprio per l'attuale gestione, allora l'azienda inizia inevitabilmente a perdere il suo valore di mercato sotto i colpi dei concorrenti e di circostanze casuali.

Sono possibili errori di gestione? La pratica dimostra che quanto più aggressiva è la politica di sviluppo e quanto più ambiziosa è la direzione dell’azienda, tanto maggiore è la probabilità di errori. La possibilità che si verifichino tali errori costituisce un insieme di errori che possono essere riuniti sotto un unico nome: rischi strategici.

Tenere conto del rischio strategico significa tenere conto della possibilità che si verifichi un evento inaspettato, che riduce la possibilità che si verifichi un evento inaspettato, che riduce la capacità dei manager di sviluppare tempestivamente ed efficacemente una strategia di gestione aziendale e di attuare la strategia di gestione adottata dal management (Nota Simons.R.A sull'identificazione del rischio strategico // Revisione della Harvard Business Scool .1999/November.P.1)

Il sistema di gestione potrebbe non essere in grado di attuare la strategia per ragioni derivanti da:

1) dal processo di fare impresa (rischio operativo)

2) dalla possibilità di deterioramento del patrimonio sociale

3) da cambiamenti nella situazione competitiva

4) dalla perdita del buon nome, della reputazione, della fiducia.

Al fine di tutelare coerentemente l’azienda dal rischio di fallimento della strategia gestionale adottata, è necessario costruire un sistema di protezione basato su una chiara modalità di descrizione della strategia stessa.

Tale strumento - la mappatura strategica come metodo di descrizione coerente e integrale della strategia di gestione di un'organizzazione - è stato proposto per la prima volta da Kaplan e Norton nel loro concetto di Balanced Scorecard.

La strategia contiene una transizione dallo stato attuale al futuro desiderato. La costruzione di mappe strategiche include la formulazione di una strategia e un sistema di modalità per implementarla. Descrizioni dettagliate dei metodi di mappatura strategica possono essere trovate nei libri di Norton e Kaplan.

La mappa di riferimento di qualsiasi strategia di gestione è mostrata in Fig. 2.

Anche senza comprendere veramente il concetto, i gestori del rischio possono trarre conclusioni significative da questo diagramma strutturale.

La valutazione del complesso dei rischi strategici in questo caso dovrebbe essere effettuata in relazione a ciascun elemento e indicatore di successo, analizzando a sua volta la specifica formulazione della strategia come aggressiva, moderata o non aggressiva. ), la strategia di gestione viene valutata nel suo insieme in base al suo grado di attenzione all'aumento del valore dell'azienda per gli azionisti di mercato . La valutazione del rischio si sposta quindi sulla valutazione delle strategie per aumentare le entrate e la produttività. Successivamente vengono analizzate le strategie di comunicazione con la clientela, le possibilità di nuove idee all'interno dell'azienda, nonché l'accumulo di esperienze, la formazione e lo sviluppo della cultura aziendale nell'ambito di una nuova strategia complessiva. Se i rischi, almeno per l'elemento inferiore, si rivelassero troppo elevati, l'intera strategia potrebbe essere discutibile. In questo caso, viene presa una decisione sull’elemento eccessivamente rischioso, quindi viene valutata la strategia complessiva e vengono rivalutati gli indicatori di rischio di tutti gli elementi.

Per alcuni elementi della strategia di gestione sono state sviluppate tecniche per individuare i primi sintomi di problemi e opportunità, un esempio di tale tecnica è la “gestione delle circostanze strategiche”. In sostanza, questo è un modo preventivo per affrontare il rischio di rimanere indietro rispetto al processo tecnologico. Il metodo si concentra sui cosiddetti gap strategici, che vengono rilevati da deboli sintomi qualitativi e quantitativi che preannunciano l’emergere di nuove tecnologie.

Tra i rischi strategici più importanti c'è il rischio di fermare la produzione dell'azienda. Per alcune aziende è così importante che vengano elaborati appositi piani di continuità operativa. Uno degli indicatori più importanti della resistenza al rischio di un'azienda è il numero di giorni di inattività, che trasforma l'inattività in fallimento e uscita dall'attività. A volte questo indicatore è difficile da calcolare e talvolta è ovvio. In ogni caso è necessario conoscerlo sia per l’azienda nel suo insieme che per le sue divisioni ed elementi chiave.

Metodi di gestione del rischio

Sotto l'influenza di vari fattori di rischio esterni ed interni, possono essere utilizzati vari metodi di riduzione del rischio che influenzano determinati aspetti delle attività dell'impresa.

La varietà dei metodi utilizzati nell’attività imprenditoriale può essere suddivisa in 4 gruppi:

Tecniche di prevenzione del rischio

Metodi di localizzazione del rischio

Metodi di diversificazione del rischio.

Metodi di compensazione del rischio.

Quando si sceglie un metodo specifico di gestione del rischio, il gestore del rischio dovrebbe procedere in base ai seguenti principi:

Non puoi correre più rischi di quelli che il tuo capitale può consentire

Non puoi rischiare molto per poco

Le conseguenze del rischio dovrebbero essere anticipate.

I metodi più comuni nella pratica aziendale sono evitare i rischi.

Metodi di prevenzione del rischio:

Rifiuto di partner inaffidabili, rifiuto di partecipare a progetti legati alla necessità di ampliare la cerchia dei partner, rifiuto di progetti di investimento e innovazione, la cui fattibilità o efficacia è dubbia

L’assicurazione contro i rischi è il metodo principale per ridurre il rischio. L’assicurazione contro le perdite potenziali non serve solo come protezione contro decisioni sbagliate, ma aumenta anche la responsabilità dei decisori, costringendoli a prendere più seriamente lo sviluppo e l’adozione delle decisioni e ad attuare regolarmente misure di protezione in conformità con i contratti assicurativi.

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Se è possibile identificare chiaramente i rischi e le loro fonti, candidarsi metodi di localizzazione del rischio. Ad esempio, separando le fasi o le aree di attività più pericolose in unità strutturali separate, è possibile renderle più controllabili e ridurre il livello di rischio.

I metodi di diversificazione del rischio comportano la distribuzione del rischio complessivo in rischi indipendenti, riducendo così la probabilità del rischio complessivo.

Ad esempio, potrebbe trattarsi di diversificazione (diversità) di tipi di attività o aree di business: ampliamento della gamma di prodotti o servizi forniti, rivolti a diversi tipi di consumatori, imprese in diverse regioni. Potrebbe trattarsi di una diversificazione delle vendite e delle forniture, ovvero di lavorare su più mercati contemporaneamente, quando le perdite su un mercato possono essere compensate su altri mercati.

La diversificazione dei rischi dei progetti di investimento è una preferenza per l’implementazione di diversi progetti di investimento relativamente piccoli

Quando si implementano progetti, questa è la distribuzione della responsabilità tra i partecipanti al progetto, una chiara distribuzione dell'ambito di attività e della responsabilità di ciascun partecipante.

Metodi di compensazione del rischio

I metodi di compensazione del rischio sono associati alla creazione di meccanismi di prevenzione dei rischi. Questi metodi richiedono più manodopera e richiedono un ampio lavoro preliminare per essere applicati.

La pianificazione strategica delle attività come metodo di compensazione del rischio ha un effetto positivo se lo sviluppo di una strategia copre tutte le aree dell'impresa. Le fasi del lavoro di pianificazione strategica possono eliminare la maggior parte dell'incertezza, consentire di prevedere l'emergere di strozzature nell'attuazione dei progetti, identificare in anticipo le fonti di rischio e sviluppare misure compensative e un piano per l'utilizzo delle riserve.

Previsione della situazione esterna, ovvero sviluppo periodico di scenari di sviluppo e valutazione dello stato futuro dell'ambiente imprenditoriale per i partecipanti al progetto, previsione del comportamento dei partner e delle azioni dei concorrenti, previsioni economiche generali.

Il monitoraggio del contesto socioeconomico e normativo implica il monitoraggio delle informazioni attuali sui processi rilevanti.

Creazione di un sistema di riserva. Questo metodo è vicino all'assicurazione, ma concentrato all'interno dell'impresa. L'impresa crea scorte di sicurezza di materie prime, materiali, componenti, fondi di riserva di fondi, sviluppa piani per il loro utilizzo in situazioni di crisi e non utilizza capacità libera.

È importante sviluppare una strategia finanziaria per la gestione delle attività e delle passività con l'organizzazione della loro struttura ottimale e una liquidità sufficiente dei fondi investiti.

Formazione e istruzione del personale.

Quando si utilizzano metodi di pianificazione e monitoraggio strategico, è necessario fare ampio uso della tecnologia dell'informazione - acquisendo e aggiornando costantemente sistemi di informazioni normative e di riferimento, collegandosi a reti di informazioni commerciali, conducendo i propri studi previsionali e analitici e attirando consulenti. I dati ottenuti consentiranno di cogliere le tendenze nello sviluppo delle relazioni tra entità imprenditoriali, fornire tempo per prepararsi alle innovazioni normative, offrire l'opportunità di adottare misure adeguate per compensare le perdite derivanti dalle nuove regole per lo svolgimento delle attività commerciali e adeguare le operazioni e piani strategici.

L'abbondanza di informazioni rende necessario l'utilizzo di un sistema informativo specializzato.

Per automatizzare i processi di gestione del rischio sono state proposte diverse soluzioni, ad esempio l’utilizzo di database relazionali e sistemi ERP (Enterprise Resource Planning). La limitata adattabilità di questi sistemi alla varietà dei processi coinvolti nei processi di gestione del rischio porta al fatto che per automatizzare questi processi vengono utilizzate al massimo le applicazioni per ufficio, il che significa automazione del lavoro in un posto di lavoro e non possono fornire un quadro operativo del lavoro dell’intera organizzazione.

Lo sviluppo di sistemi di gestione elettronica dei documenti (EDMS) mostra che la soluzione più razionalmente integrata è una combinazione di ERP ed EDMS che utilizzano WorkFlow ("Work Flow", automazione dei processi aziendali), con la parte transazionale e di regolamento dei processi in ERP, e la parte documentaria in EDMS.

La necessità di utilizzare EDS è determinata dalla presenza dei seguenti fattori:

Una varietà di rischi, metodi di gestione dei rischi,

Le informazioni utilizzate nei processi di gestione del rischio possono assumere forme molto diverse: file di testo, fogli di calcolo, documenti scansionati, fotografie (ad esempio, immagini della scena di un incidente),

Molti dipendenti e dipartimenti dell'organizzazione potrebbero essere coinvolti nei processi di lavoro con queste informazioni.

Monitoraggio del programma e sistema di allarme rapido

I sistemi di monitoraggio dei rischi e dei rischi aziendali furono creati per la prima volta negli anni '60 del XX secolo. Questi sistemi si basavano principalmente sull’analisi dei dati storici e sull’identificazione delle tendenze. Tenendo conto di queste tendenze, sono stati fissati gli obiettivi pianificati, al raggiungimento dei quali il sistema è stato considerato normale (standard)

La generazione successiva, all'inizio degli anni '80, fu quella dei sistemi di allerta precoce sui pericoli e sulle opportunità, basati su elenchi speciali di segni diagnostici quantitativi e qualitativi empirici e calcolati. Questa metodologia integra il sistema di monitoraggio con una mappa dei punti di controllo e diagnostici, che vengono monitorati e confrontati con gli standard. Se viene rilevato uno stato anomalo di uno o più di questi punti, viene inviato un segnale di allarme al sistema di controllo, che deve adottare misure per correggere la situazione.

Attualmente i sistemi di monitoraggio delle componenti strategiche di un programma di gestione del rischio (Strategic Issue Management, SIM) sono considerati l'ultima parola in questo ambito. La differenza principale tra questo approccio e i precedenti è il tentativo di implementare la gestione del rischio aziendale a partire dal prospettiva del “Prima” e non del “Dopo il Fatto”. I sistemi SIM si concentrano sui cambiamenti strutturali dell’azienda e del suo ambiente, agendo come un radar a 360 gradi e cercando di rilevare il più presto possibile le cosiddette discontinuità strategiche o sorprese strategiche. A ciò si aggiungono la “violazione dello status quo” e la “crescente asimmetria”. Tali violazioni vengono rilevate sulla base di elenchi diagnostici anche in condizioni di segnali deboli e informazioni non strutturate.

A questo scopo viene istituito il monitoraggio dei sintomi sospetti e viene monitorato il loro sviluppo.

Esempi di discontinuità: punto di pareggio e punto di non ritorno. Quest'ultimo può essere caratterizzato economicamente, finanziariamente, giuridicamente, tecnicamente, ecc. Un punto di non ritorno è una situazione dopo la quale il processo inevitabilmente si sposterà attraverso un certo corridoio di rischio. Dopo questo momento, il rischio può essere considerato accettato e, nel caso in cui si realizzi il pericolo che ha creato questo rischio, tutte le perdite ricadranno sul conto della persona o dell'organizzazione che ha accettato questo rischio. I manager possono “play back”, annullare un progetto rischioso con perdite accettabili fino a questo punto, e dopo averlo superato non resta che sperare che il rischio con la probabilità accettata di sconfitta segua la strada della vittoria, ed essere pronti ad applicarsi sistemi di gestione della crisi o catastrofici se, nonostante tutte le precauzioni, il processo è andato sfavorevole.

Nessuna sorpresa arriva del tutto inaspettatamente. La sorpresa è il risultato dell'ignoranza, della disattenzione, della mancanza di attrezzatura o dell'incapacità dell'osservatore. Questo è il motivo per cui i sistemi SIM attribuiscono tanta importanza all'aumento della sensibilità al rischio e alle qualifiche diagnostiche del personale. Con questo approccio diventa possibile gestire preventivamente i rischi in condizioni di completa incertezza e incompleta ripetibilità degli eventi.

La metodologia per determinare i sintomi premonitori dei problemi aziendali si sta sviluppando in diverse direzioni.

Uno degli elenchi più popolari dei primi segnali di allarme di problemi in un'azienda è stato pubblicato nel 1993 per l'American Bankers Association da John Barrickman. Questo elenco è diventato un classico e viene spesso citato e inserito nelle pubblicazioni bancarie. La lunghezza dell’articolo non ci permette di citarlo integralmente. Ecco un breve estratto come esempio:

Un notevole cambiamento nel comportamento (abitudini personali) dell'immagine del personale chiave dell'azienda

Incapacità dei dipendenti chiave di articolare chiaramente la missione, la strategia generale e competitiva della propria azienda

Problemi in famiglia e matrimonio dei dipendenti chiave dell'azienda

Un cambiamento nell'atteggiamento dell'azienda o dei suoi rappresentanti nei confronti della banca o del banchiere, in particolare una diminuzione dell'interesse per la cooperazione.

Non obbligo personale del cliente (o del suo rappresentante) o diminuzione del livello di obbligo.

L'inesperienza dell'azienda in un determinato settore o linea di business.

Cambiamenti nella gestione della società

Cambiamenti nella composizione della proprietà dell'azienda

Cambiamenti nella composizione dei principali specialisti

Mancato rispetto degli obblighi di programmazione.

Il ritorno di problemi già risolti in passato.

L’incapacità dell’azienda di pianificare adeguatamente le proprie attività, ecc.

Un'altra direzione nella costruzione di una previsione degli sviluppi è il monitoraggio della Balanced Scorecard, di cui abbiamo già parlato quando si considerano i rischi strategici.

Il concetto di Kaplan e Norton si basa sulla posizione secondo cui è impossibile controllare secondo un indicatore: il profitto, così come è impossibile controllare un aereo secondo un solo strumento. Il profitto è un indicatore delle decisioni passate prese e non indica affatto come si svilupperanno ulteriormente gli eventi.

Attraverso la Balanced Scorecard è possibile costruire contemporaneamente una strategia aziendale. Gli indicatori fungeranno quindi da linee guida per l’azione collettiva.

Allo stesso tempo, possono servire come indicatori dell’efficacia delle azioni intraprese nel raggiungimento degli obiettivi. Il confronto con gli indicatori previsti consente di determinare la direzione degli sviluppi.

Costruire un efficace sistema di monitoraggio del rischio

Come affrontare la varietà di rischi che si incontrano nelle attività di qualsiasi azienda che decide di operare in condizioni moderne così difficili?

Un efficace sistema di monitoraggio del rischio dovrebbe contenere i seguenti elementi:

Aree di sorveglianza chiaramente definite

Una vasta rete di osservatori e agenti

Filtri e criteri per valutare le informazioni in ingresso

Canali di comunicazione chiaramente definiti con il management dell’azienda e i sottosistemi gestiti

Sottosistema di auto-miglioramento.

Quale sistema informativo può fornire i requisiti per il funzionamento di tali sistemi di monitoraggio dei rischi?

I tentativi di utilizzare database relazionali o sistemi ERP (gestione delle risorse) a questo scopo non si sono rivelati molto efficaci e attualmente le applicazioni per ufficio vengono utilizzate principalmente per automatizzare il lavoro di gestione del rischio. La semplicità e il basso costo di questa soluzione si combinano con le limitazioni del sistema ad una stazione di lavoro, ovvero il sistema di controllo non può essere reso multiutente e riduce le capacità di analisi.

Le capacità dei moderni sistemi di gestione elettronica dei documenti consentono di organizzare la raccolta e l'archiviazione delle informazioni in tutte le fasi della gestione del rischio, per creare e regolare i flussi di informazioni necessari.

I principali vantaggi dell’EDMS per la creazione di un sistema di gestione del rischio includono quanto segue:

1) la capacità di memorizzare un'ampia varietà di informazioni.

I principali processi di gestione del rischio sono la raccolta di documenti, l'archiviazione e il trasferimento a tutti coloro che ne hanno bisogno.

Pertanto, per eseguire tali processi sono più adatti gli EDMS, che possono memorizzare parte delle informazioni in una forma strutturata (come tabelle) e parte - sotto forma di file allegati. Per i metodi di analisi numerica, i dati possono essere trasferiti a programmi specializzati.

Le informazioni utilizzate per monitorare i rischi possono essere estremamente diverse: file WORD (ad esempio perizie), immagini scansionate (ad esempio licenze), fotografie della scena, tabelle dei tassi di cambio, ecc.

2) la presenza di meccanismi per monitorare l'attuazione dei piani

Pianificare le azioni e monitorarne l’esecuzione costituisce una parte importante del sistema di gestione dei rischi. Il meccanismo di creazione di un sistema gerarchico di ordini con la nomina di specifici esecutori, l'invio di promemoria sull'avvicinarsi della scadenza o che la scadenza è trascorsa e l'ordine non è stato eseguito, la stesura di report analitici sulla disciplina di esecuzione fa sì che la gestione del rischio funzioni effettivamente con il minimo tempo dedicato ai processi di controllo, che offre alle persone l'opportunità di pensare davvero: abbiamo pensato a tutto?

3) la possibilità di ridimensionamento funzionale e geografico.

Tutti gli esperti concordano sull'impossibilità pratica di introdurre contemporaneamente un sistema di gestione del rischio su vasta scala in un'organizzazione.

Di norma, il processo di implementazione di un sistema di gestione dei rischi inizia con un progetto pilota in un settore separato e più critico (rischi operativi per le banche, rischi tecnici per l'industria, rischi valutari per l'attività economica estera). Avendo sviluppato tecnologie di gestione del rischio in questo sito pilota, la gestione del rischio è stata estesa ad altri tipi di rischio.

L'implementazione può procedere su base funzionale: prima vengono implementate solo le funzioni di monitoraggio degli eventi o di monitoraggio dell'esecuzione dei piani, poi l'elaborazione di scenari previsionali per lo sviluppo di piani d'azione complessivi, e già - a coronamento - l'elaborazione di generalizzazioni analitiche di esperti con un'analisi della situazione e dell'efficacia delle misure adottate.

La funzionalità dell'EDMS consente di effettuare il ridimensionamento sia geografico che funzionale.

L'architettura Client-Server consente di connettere nuovi utenti e includerli nei processi in corso semplicemente collegando le postazioni di lavoro senza apportare modifiche a livello di codice del programma.

L'affidabilità del funzionamento è garantita combinando i server in cluster.

Per garantire il lavoro degli utenti remoti, viene utilizzato un meccanismo di replica. Una replica è una copia completa del database su un altro server, che può trovarsi a migliaia di chilometri da dove è stato creato il documento originale. Le informazioni vengono trasferite utilizzando il metodo di replica, mantenendo copie complete dei database su due o più server remoti. Con questo meccanismo è impossibile perdere qualsiasi messaggio. I server si scambieranno i dati fino a ottenere una corrispondenza completa con le informazioni archiviate nei database replicati.

Il ridimensionamento funzionale è ottenuto attraverso la modularità dell'EDMS. La sequenza di input dei processi di gestione del rischio può essere implementata attraverso la sequenza di input dei moduli EDMS.

L'organizzazione dell'EDMS, destinata a una serie di lavori sull'implementazione dei processi di gestione del rischio, può essere rappresentata sotto forma del seguente diagramma:

La fase iniziale è lo sviluppo di una strategia e la costruzione del profilo di rischio dell'organizzazione.

Sulla base del profilo di rischio creato dell'organizzazione, vengono create previsioni di sviluppi.

Sviluppo di piani d'azione preventivi e piani di mitigazione.

È in corso di sviluppo un piano di azioni di controllo per monitorare gli eventi di rischio.

Svolgimento di attività di controllo con registrazione degli eventi di rischio identificati in un apposito database.

L'ambiente esterno viene monitorato e le informazioni vengono registrate nel database degli eventi di rischio.

Le previsioni e le informazioni accumulate vengono analizzate e viene determinata l'efficacia delle attività in corso.

Il piano d'azione è in fase di adeguamento.

Il monitoraggio del sistema Balanced Scorecard viene effettuato con la creazione di generalizzazioni analitiche.

Sulla base dei risultati, la base della Balanced Scorecard viene adeguata.

E come costruire generalizzazioni analitiche, quali metodi di elaborazione e algoritmi utilizzare: questo problema viene risolto dai gestori del rischio in ogni situazione specifica.

I metodi per costruire generalizzazioni analitiche sono molto diversi e il loro insieme continua ad espandersi, poiché la gestione del rischio è in continua evoluzione. Stanno emergendo nuovi tipi di rischi, come quelli legati alle attività commerciali online. E ogni organizzazione può integrare la teoria e la pratica della gestione del rischio con la propria esperienza.

Come dimostra la pratica, un gestore del rischio, come un medico, deve imparare per tutta la vita.