Üzleti kultúra: tudás és normák. Az üzleti kultúra összetevői

Az üzleti kultúra egy speciális kód, amelyet az üzleti környezet képviselői hordoznak. A különféle szabályozási, szervezési és természetesen kommunikációs eszközök segítségével a kommunikáció épül fel különböző emberek (kollégák, partnerek, versenytársak) között. Az üzleti kommunikáció alapelvei a vállalati kultúra kialakult szabályaira és a nemzeti hagyományokra épülnek. Például Japánban a meghajlás a partnerekkel való találkozáskor ugyanolyan fontos, mint a kézfogás az európai országokban. Ugyanezek a japánok nem fogadnak el semmilyen fizikai érintkezést az üzleti megbeszélések során - széles ölelést, vállveregetést stb.

Az üzleti kommunikáció európai és ázsiai kultúrája bizonyos kérdésekben néha homlokegyenest ellentétes. Mindezt pedig előre figyelembe kell venni, ha kedvező benyomást szeretne kelteni egy adott partnerben. Az emberek üzleti kommunikációja a megjelenéssel kezdődik. A jelmeznek mind a helynek, mind az időnek meg kell felelnie, hiszen eleinte ő az, aki egy adott kultúrához való tartozást jelző névjegyként működik. Az üzletember képe apró dolgokból jön létre - ruhák, kiegészítők, beszélgetés, modor.

Mindez együtt alkotja az üzletember általános megjelenését. Néhány kínos részlet amatőrként, nem profiként elárulhatja, és negatívan befolyásolhatja a kommunikáció eredményét. Az üzleti kommunikáció kultúrája nemcsak egy speciális magatartásforma, hanem egy jelrendszer is. Ez utóbbi magában foglalja az etikett non-verbális, pszichológiai, logikai, beszédszabályait. Itt azonban csak egy alap van - ez a kölcsönös tisztelet és jóindulat, amely nélkül nagyon problémás a hétköznapi, nem üzletemberek közötti kommunikáció kialakítása. Az üzleti kommunikáció kultúrája: formák Az üzleti kommunikáció alábbi formáinak mindegyike teljesen eltérő forgatókönyvek szerint zajlik. Ami továbbra is helyénvaló a kollégákkal és felettesekkel folytatott beszélgetésben, az elfogadhatatlan lehet a potenciális partnerekkel való kommunikáció során:

• 1. Üzleti megbeszélés, amely a problémák és feladatok megvitatása szakértők vagy kollégák csoportja által;
• 2. Üzleti tárgyalások, amelyek a döntéshozatal fő eszközei több érdekelt fél kommunikációs (kommunikációs) folyamatában, amelyek mindegyikének megvannak a maga sajátos feladatai és céljai;
• 3. Üzleti levelezés, amelyet bizonyos szabályok szerint kell folytatni;
• 4. Nyilvános beszéd, melynek során egy személy információt ad át a hallgatóságnak. Itt fontos a szónoklat;
• 5. A vita, mint különböző vélemények ütköztetése, amelyben minden oldalnak (ellenfélnek) meg kell tudnia védeni álláspontját.

Az üzleti kommunikáció kultúrája: a beszédkultúra mutatói.

A következő beszédmutatók jellemzik egy üzletember beszédét:

• 1. Szókincs. Minél szélesebb, annál fényesebb lesz a beszéd, és annál nagyobb benyomást kelt az előadás másokban;
• 2. A szókincs, mint a szókincs minőségi tartalma. A köznyelvi szavakat és a zsargont nagyon negatívan érzékelik a hallgatók;
• 3. Kiejtés. Ma az orosz nyelvben az ó-moszkvai dialektust a kiejtés legelfogadhatóbb formájaként ismerik el;
• 4. Beszédstílus, amely magában foglalja a helyes szórendet, a felesleges szavak és standard kifejezések hiányát;
• 5. A beszéd nyelvtana, amely az általános nyelvtani szabályok betartását jelenti. Így például a főneveket kell a legnagyobb előnyben részesíteni. Az üzleti kommunikáció kultúrája segít az embereknek közös tevékenységek megszervezésében, egymás jobb megismerésében, valamint az interperszonális kapcsolatok kialakításában és kialakításában. Alapjainak és normáinak ismerete pedig kétségtelenül a modern világban minden üzletember sikerének kulcsa.

A kultúra minden közösségben és minden egyes emberben benne van, és elsősorban az emberiség történelmi fejlődésének spirituális értelmének tekintik különféle megnyilvánulásokban. Újrateremti az emberiség történelmét annak lehetőségében és az emberi alapvető erők szabad feltárásában. A kultúra jelensége a közélet minden szféráját lefedi, minden megnyilvánulásában jelen van.

A szakértők a kultúrát két irányban vizsgálják: az egyik az ember személyes fejlődésének összefüggésében, a másik - tevékenységének módja. A kultúra az, amely megteremti azt a kommunikációs teret és módszert, amelyben minden egyes társadalom kialakul, saját belső szerkezettel, és ennek köszönhetően különbözik az összes többitől. Így a kommunikáció kultúrája az ember egészének kultúrájának szerves része. Ez, mint minden más kultúra, tartalmaz bizonyos mennyiségű tudást, ebben az összefüggésben - a kommunikációról.

A "kultúra" szó (latinul fordítva - termesztés, nevelés, oktatás, fejlődés, tisztelet), a társadalom történelmileg meghatározott fejlettségi szintje, az ember kreatív erői és képességei. Az emberi fejlődés minden korszakát egy bizonyos típusú kultúra jellemez. Az emberi élet és tevékenység minden területe is jellemzett. kultúra egy összetett integritás, amely magában foglalja a tudást, hiedelmeket, művészetet, erkölcsöt, törvényeket, szokásokat, képességeket és szokásokat, amelyeket az ember a társadalom tagjaként sajátít el és ér el. A kifejezés legsikeresebb meghatározását E. Taylor angol etnográfus adta meg. "A modern ukrán nyelv nagy magyarázó szótára" a kultúrát az emberiség által története során létrehozott anyagi és szellemi értékek összességének tekinti. Amikor a kultúra jelzi, hogyan és mit kell tennünk vagy nem, akkor azt normatívnak mondják, vagyis olyannak, amely megadja a szükséges viselkedési mintákat. Ha egyes normák kényelmetlenné válnak, akkor az emberek megpróbálják megváltoztatni azokat az új életkörülményeknek megfelelően. Egyes normák, például az etikett normái, a mindennapi viselkedés könnyen megváltoztatható, mások - állami törvények, vallási hagyományok - nagyon nehezen változtathatók. Példa erre az országban zajló gazdasági és politikai reformok.

A múlt század végén a menedzsmentkutatók és menedzserek elkezdték aktívan használni ezt a fogalmat, meghatározva ezzel a szervezet általános légkörét és az emberekkel való munka jellemző módszereit, valamint a meghirdetett értékeket és HER hitvallását. A szervezeti (később vállalati) kultúrát azonban csak az utóbbi években kezdték elismerni, mint a szervezeti folyamat helyes megértéséhez és irányításához szükséges egyik fő mutatót. A kultúra fogalma a menedzsment egyik alapfogalmává válik.

A kultúra, mint a valóság értékérzékelésének eszköze, az emberek gyakorlati tevékenységében – belső és külső egyaránt – tükröződik. A belső tevékenység során motívumok, értékorientációk alakulnak ki, meghatározzák a jövőbeli cselekvések technológiáit. Mindez aztán kiderül, hogy az ember külső tevékenységében van. Ezért néha a "kultúra" kifejezést a szó szűk értelmében használják - egy személy spirituális jelentésének meghatározásaként, vagyis az etikai normák és szabályok, szokások és hagyományok számára, amelyek fontosak számára. Ha egy szervezet kultúrájáról van szó, megértik a vállalkozás jogi és gazdasági kultúrájának szintjét, az alkalmazottak, partnerek, ügyfelek, versenytársak közötti üzleti kapcsolatokat stb.

Az üzleti kommunikáció kultúráját erkölcsi normák és eszmék összességeként határozhatjuk meg, amelyek szabályozzák az emberek viselkedését és kapcsolatait termelési tevékenységeik során. Az üzleti kultúra egyes szakértői két réteget különböztetnek meg: érték és mentális. Az értékréteg hagyományként továbbadható kulturális jelenségként működik, amely meghatározza az üzleti kapcsolatok etikai oldalát, kifelé sztereotípiaként, megszokott hatósági magatartásként, tényleges értékekként és gyakorlati tevékenységet szabályozó normákként jelenik meg. Az üzleti kultúra mentális rétege olyan helyzetekhez kapcsolódik, amikor a megszokott normák és értékek hatástalanná válnak, és az emberek újakat kezdenek építeni. A magas gazdasági fejlettségű országokban az üzleti kultúra jól kialakult, a kreativitásra, a függetlenségre és az interakcióra összpontosít. Az ukrán üzleti kultúra kialakulásának szakaszában problémák vannak az európai és keleti kultúrákkal való interakciójával, az ukrán nemzet mentalitásától való függésével.

A "kommunikációs kultúra" kifejezés a múlt század 80-as éveiben jelent meg Ukrajnában. Ukrajnában az elsők között ezt a kifejezést T.K. pszichológus vezette be a tudományba. Chmut. Egy általa különböző oktatási intézményekben végzett felmérés során a diákok azt válaszolták, hogy ez: emberi készségek összessége, amellyel más emberek cselekedeteit elemezni lehet; a beszéd összetevője; a kulturált viselkedés képessége; a megfelelő és kényes megközelítés megtalálásának képessége; vágy, hogy kulturált és kellemes beszélgetőpartner legyen. Látható, hogy a válaszadók nem tettek különbséget a beszéd-, beszéd-, viselkedés- és kommunikációkultúrában. A tudományos irodalomban a kommunikáció kultúráját egységben a viselkedés, a beszéd és a nyelv kultúrájaként értelmezik.

A legújabb tapasztalatok lehetővé tették kommunikációs kultúra(T.K. Chmut meghatározása szerint) megérteni a kommunikációteremtés formáit a társadalomban és az emberi életben, normáinak, módszereinek és eszközeinek rendszerezését és megvalósítását az érték- és attitűdhierarchia szerint. Ebben a jelenségben nincsenek normák, és a kreatív összetevők összefüggenek, egymásra utalnak. A kommunikáció és annak kultúrája kreativitás, amely önfejlesztéshez vezet, ugyanakkor érték minden ember és a társadalom egésze számára. Az emberi interakció sikere ettől a felismeréstől függ. A kommunikációs kultúra akkor válik értékessé, ha tényleges szükségleteik kielégítését szolgálja a közös tevékenységekben és a lelki fejlődésben. Ugyanakkor a kommunikációban a kreativitás a „Mi” kumulatív szubjektum kialakulásához és az egyedüli „én” kialakulásához vezet, ennek eredményeként pedig az egyén önmegvalósításához és önmegvalósításához, egy közös cél és a humanista kommunikációs attitűdök megtestesítője. A kommunikációs kultúra ilyen felfogása lehetővé teszi, hogy úgy tekintsünk rá, mint tökéletes normáira, amelyek a kreatív és személyes összetevővel egységben hatnak. Ebben az esetben a normák lehetnek ismeretek, különösen módszertani, képesség és elméletileg alátámasztott cselekvési módszerek, valamint a személyiségre ható normák-célok, normák-eszmények.

A mindennapi életben az emberek közötti kommunikáció általában pragmatikus, inkább rituális szinten zajlik. Az üzleti kommunikáció ezen a szinten jön létre, majd manipulatívként vagy humanistaként bontakozik ki. A kommunikáció manipulatív szintjén az alany másokat tárgyként kezel, és általában saját céljaira használja fel. Humanisztikus szinten a kommunikáció szubjektum-al"interakciós aktusként valósul meg, melynek során kölcsönös érdekek valósulnak meg, a spiritualitás, az érték és a kreativitás ötvöződik. Az alanyok kommunikációs kultúrájáról akkor beszélünk, ha ilyenkor kommunikálnak szint.

A kommunikációs kultúra magas szintjét a következő mechanizmusok biztosítják:

Kommunikatív attitűdök (vagyis a humanisztikus szintű kommunikáció vágya) - ezt akarom csinálni;

Ismeretek a kommunikáció alapelveiről, mechanizmusairól, stratégiáiról, formáiról (azaz egy adott társadalomban elfogadott kommunikációs etikai normákról; ismeretek a kommunikáció pszichológiájáról - kategóriák, minták, egymás észlelésének és megértésének mechanizmusai) - Tudom hogyan kell csinálni;

Az elsajátított ismeretek alkalmazásának képessége, egy adott helyzet figyelembe vételével - meg tudom csinálni.

A szakemberek (T.K. Chmut és mások) tapasztalatai azt mutatják, hogy a kommunikációs kultúra figyelembe vétele a kreativitás kontextusában és a normákhoz viszonyítva éppen a vezetők hatékony üzleti és mindenekelőtt a partneri kommunikációra való gyakorlati felkészítése szempontjából gyümölcsöző. Ilyen körülmények között a kommunikációs kultúra hozzájárul személyiségük és szakmai azonosulásuk fejlődéséhez, ami társadalmunk átalakulásának jelenlegi szakaszában a felsőoktatás fő célja.

A "szervezeti kultúra" kifejezés lefedi a csapat lelki és anyagi életének legtöbb jelenségét: a benne uralkodó anyagi értékeket és erkölcsi normákat, az elfogadott magatartási kódexet és a berögzült rituálékat, a személyzet öltözködési módját és a termékre megállapított minőségi szabványokat. A szervezeti kultúra megnyilvánulásaival már akkor találkozunk, amikor átlépjük egy vállalkozás küszöbét: meghatározza az újonnan érkezők alkalmazkodását és a veteránok viselkedését, tükröződik a vezetői szint, különösen a felsővezetők egy bizonyos filozófiájában, és konkrétan megvalósul. a szervezet stratégiája.

Az olyan gazdasági óriások, mint az USA és Japán tapasztalatainak megismerése feltárja, hogy a fejlett szervezeti kultúra egyik jele egyfajta üzleti hitvallás jelenléte a csapatban - a filozófiájának és politikájának koncentrált kifejeződése, elsősorban meghirdetett és megvalósított. az adminisztráció, felső vezetés. Bármely vállalat üzleti hitvallása magában foglalja a társadalomban betöltött szerep nyilatkozatát, az alapvető célokat és az alkalmazottak magatartási kódexét. Sőt, egy olyan magatartási kódexet, amely egy szervezetben egy személyt nagyon határozott attitűdre irányítja a szervezethez, a munkához és a személyzethez, önmagához, a leggondosabban kell átgondolni. Az „emberi tényezőre” való odafigyelés minden vállalat sikerének kulcsa. A saját ügyeinek, cselekedeteinek irányításának a gyakorlatban is be kell mutatnia a hirdetett elveket, de a lényeg, hogy minden dolgozó valóban lássa az ennek köszönhetően elért munka eredményét. A hitvallásnak működnie kell a vállalkozás végeredménye érdekében.

Számos sikeres nagy cég alkalmazottai mindenféle történetet mesélnek el a cég történetében kiemelkedő vezetők tevékenységéről. Itt megfigyelhetők az üzleti magatartás ("nyitott ajtók", "általános összejövetel", "munkahelyi megkerülő módszerrel történő vezetés") és a szolgálaton kívüli kommunikáció (évfordulók, bulik, kollektív sportesemények) rituáléi is, amelyek a megőrzést és megerősítést célozzák. a csapat egészséges hagyományait.

Aligha érdemes hangsúlyozni, hogy a szervezeti kultúra milyen fontos szerepet játszik a csapat fennmaradásában, társadalmi szervezete működésének hatékonyságában, mást hangsúlyozunk: kialakulásának folyamatában a kulcsfigura kétségtelenül a vezető. Mivel a szervezeti kultúra általában a vezető értékeit és irányítási módszereit testesíti meg, ezt az alábbiakban tárgyaljuk.

Ebben a cikkben mindenekelőtt a szervezeti kultúra definícióját és főbb jellemzőit adjuk meg, majd áttekintjük az üzleti kultúra fogalmát, következtetéseket vonunk le azok kapcsolatáról és sajátosságairól.

Az emberekre hatással van az a kulturális környezet, amelyben élnek. Például az a személy, aki középosztálybeli családban nőtt fel, megtanulja annak értékeit, hiedelmeit és viselkedési mintáit. Ugyanez igaz a szervezet tagjaira is. A társadalomnak van társadalmi kultúrája; az a hely, ahol az emberek dolgoznak, szervezeti kultúrával rendelkezik.

A társadalomban elfogadott normák mellett minden embercsoport, így egy szervezet is kialakítja saját kulturális mintáit, amelyeket üzleti vagy szervezeti kultúrának nevezünk. A szervezeti kultúra önmagában nem létezik. Mindig benne van egy adott földrajzi régió és a társadalom egészének kulturális kontextusában, és a nemzeti kultúra befolyásolja. A szervezeti vagy vállalati kultúra viszont befolyásolja az osztályok, a munka- és a vezetői csapatok kultúrájának kialakulását.

Nemzeti kultúra -> Szervezeti kultúra -> Munkakultúra->Csapatkultúra

A diagram a különböző szintű kultúrák kölcsönös befolyásának arányát mutatja. Ennek során megjegyezzük, hogy:

a nemzeti kultúra egy ország vagy egy országban lévő kisebbség kultúrája;

szervezeti kultúra - egy vállalat, vállalkozás vagy egyesület kultúrája;

munkakultúra - a társadalom meghatározó tevékenységének kultúrája;

csapatkultúra – a munka vagy a vezetői csapat kultúrája.

A modern vezetés a szervezeti kultúrát olyan erőteljes stratégiai eszköznek tekinti, amely lehetővé teszi, hogy minden osztály és alkalmazott közös célok felé orientálódjon. A szervezeti (vállalati) kultúrának többféle definíciója létezik.

a szervezet tagjai által tanult és alkalmazott értékek és normák, amelyek ugyanakkor döntően meghatározzák viselkedésüket;

légkör vagy társadalmi légkör a szervezetben;

a szervezetben uralkodó érték- és magatartásrendszer.

E definíciók alapján a szervezeti (vállalati) kultúra alatt elsősorban a szervezet tagjainak többsége által közös értékeket és normákat, valamint ezek külső megnyilvánulásait (szervezeti magatartás) értjük.

A szervezeti kultúra a következő összetevőket tartalmazza:

1) Hiedelmek - a munkavállaló elképzelése arról, hogy mi a helyes a szervezetben;

2) A szervezetet meghatározó értékek határozzák meg, hogy mit tekintsünk fontosnak a szervezetben.

Az értékek kifejezésére szolgáló területek közé tartozik az emberekkel való törődés és tisztelet, a fogyasztókkal való törődés, a vállalkozói szellem, a munkavállalókkal szembeni tisztességes bánásmód és mások.

T. Peters és R. Waterman a kultúra és a szervezeti siker kapcsolatát kutatva sorozatot fogalmaztak meg értékeketés a szervezeti kultúra meggyőződése, amelyek sikeressé tették a vállalatokat.

Elkötelezettség a munkája iránt;

cselekvés orientáció;

Szembenézni a fogyasztóval;

Függetlenség és vállalkozói szellem;

Kapcsolat az élettel és értékvezetés;

emberi teljesítmény;

Cselekvési szabadság és merevség egyszerre

Egyszerű forma, szerény vezetői személyzet.

3) A normák íratlan viselkedési szabályok, amelyek megmondják az embereknek, hogyan viselkedjenek, és mit várnak el tőlük.

Ezeket soha nem fejezik ki írásban, és akár szóban, akár mások viselkedéséhez való hozzáállása révén továbbítják.

A magatartási normák a szervezet tevékenységének olyan pillanatait tükrözik, mint:

Kapcsolatkezelő - beosztott, őszinteség és törvény betartása, magatartás összeférhetetlenség esetén, információk megszerzése és felhasználása más szervezetekről, a szervezeten belüli politikai tevékenységről, a szervezet erőforrásainak felhasználásáról stb.;

4) Viselkedés - napi cselekvések, amelyeket az emberek a munkafolyamat során és a munkájukkal összefüggésben végeznek, amikor másokkal interakcióba lépnek (rituálék és szertartások, valamint a kommunikáció során használt nyelv);

5) A pszichológiai klíma a csoport belső kapcsolatainak stabil rendszere, amely az érzelmi hangulatban, a közvéleményben és a teljesítményeredményekben nyilvánul meg.

A szervezet klímája az, hogy az emberek hogyan érzékelik a szervezetben vagy egységben létező kultúrát, mit gondolnak és éreznek róla. A kapcsolatok tanulmányozásával értékelhető.

6. Szervezeti légkör. Ez az az általános érzés, amelyet a tér fizikai szervezése, a munkavállalók egymás közötti kommunikációjának stílusa, valamint az alkalmazottak ügyfelekkel és más kívülállókkal szembeni viselkedési formája hoz létre.

Ezen jellemzők mindegyike némileg ellentmondásos, és különböző mértékben megerősítik a kutatási eredmények. Így például a tudományos irodalomban eltérések találhatók a szervezeti kultúra és a szervezeti klíma fogalmai közötti hasonlóságokat és különbségeket illetően. "Bizonyos jellemzőknek azonban van empirikus megerősítése, például a tér fizikai szervezésének fontos szerepe.

Ezen összetevők egyike sem képviseli önmagában egy szervezet kultúráját. Ezek együtt azonban betekintést nyújthatnak a szervezeti kultúrába.

A szervezeti kultúra tehát egy adott szervezet minden dolgozójára jellemző értékek, meggyőződések, attitűdök összessége, amelyek előre meghatározzák viselkedési normáit.

Lehet, hogy nincsenek egyértelműen kifejezve, de közvetlen utasítások hiányában meghatározzák az emberek viselkedését és interakcióját, és jelentősen befolyásolják a munka menetét és a szervezet életének jellegét.

A vállalati kultúra fontos eleme a szervezeti célok elérésének, a szervezeti teljesítmény javításának és az innováció menedzselésének.

A vállalati kultúra fő célja a szervezet külső alkalmazkodásának, belső integrációjának biztosítása a személyzeti menedzsment fejlesztésével.

A vállalati kultúra vagy segítheti a szervezetet a termelékenységet és innovációt elősegítő környezet megteremtésével, vagy a szervezet ellen hathat azáltal, hogy akadályokat állít fel, amelyek megakadályozzák a vállalati stratégia kialakítását és megvalósítását. Ezek az akadályok közé tartozik az innovációval szembeni ellenállás és a nem hatékony kommunikáció.

A kultúra homogenitása

A szervezetek domináns kultúrákra és szubkultúrákra oszthatók. A domináns kultúra azokat az alapvető (központi) értékeket fejezi ki, amelyeket a szervezet tagjainak többsége elfogad. Ez a kultúra makroszintű megközelítése, amely kifejezi a szervezet sajátos jellemzőit.

A szubkultúrák nagy szervezetekben alakulnak ki, és tükrözik a gyakori problémákat, az alkalmazottak helyzeteit vagy az ezek megoldásában szerzett tapasztalatokat. Földrajzilag vagy külön felosztásonként, függőlegesen vagy vízszintesen fejlődnek. Ha egy konglomerátum egyik termelési részlege egyedi kultúrával rendelkezik, amely eltér a szervezet többi részlegétől, akkor vertikális szubkultúráról van szó. Ha a funkcionális szakemberek egy meghatározott osztálya (például könyvelés vagy értékesítés) rendelkezik általánosan elfogadott fogalmakkal, akkor horizontális szubkultúra jön létre. A szervezet bármely csoportja létrehozhat szubkultúrát, de a legtöbb szubkultúrát osztályok szerinti (egyéni) szerkezeti séma vagy földrajzi felosztás határozza meg. Tartalmazni fogja a domináns kultúra alapértékeit, valamint az adott osztály tagjaira jellemző további értékeket.

A sikeres szervezeteknek megvan a saját kultúrájuk, amely pozitív eredmények elérésére készteti őket. A szervezeti kultúra lehetővé teszi az egyik szervezet megkülönböztetését a másiktól, azonosulási légkört teremt a szervezet tagjai számára, elkötelezettséget generál a szervezet céljai iránt; erősíti a társadalmi stabilitást; irányító mechanizmusként szolgál, amely irányítja és alakítja a dolgozók attitűdjét és viselkedését.

Erős és gyenge kultúrák

Egyes szervezeti kultúrákat „erősnek”, másokat „gyengének” nevezhetünk. Az erős szervezeti kultúrát gyakran erős vezetők alakítják. A vezetői faktoron kívül azonban még legalább két fontos tényező határozza meg a szervezeti kultúra erősségét: a megosztás és az intenzitás.

Az elválaszthatóság azt méri, hogy a szervezet tagjai mennyire ismerik el a vállalat alapértékeit.

Az intenzitás határozza meg a szervezet tagjainak az alapértékek iránti elkötelezettségének mértékét.

Az elkülöníthetőség mértéke két fő tényezőtől függ: a tudatosságtól (orientációtól) és a jutalmazási rendszertől. Ahhoz, hogy az emberek megosszák a szervezet kulturális értékeit, tudniuk kell róluk (vagy vezérelni kell őket). Sok szervezet orientációs programokkal kezdi a tanulási folyamatot. Az új munkatársak megismerkednek a cég filozófiájával és az abban alkalmazott munkamódszerekkel. A tájékozódási folyamat a munkahelyen is folytatódik, ahogy a vezető és a kollégák megosztják ezeket az értékeket az újonnan érkezővel beszélgetésben és személyes példamutatáson keresztül a napi munkakörnyezetben. A megosztás a jutalmazási rendszertől is függ. Ha egy szervezet előléptetések, fizetésemelések, érdemek elismerésének és egyéb jutalmaknak rendszerét alkalmazza az alapvető értékeket osztó alkalmazottak számára, ez segít a többi alkalmazottnak, hogy jobban megismerjék ezeket. Egyes vállalatok a "legvonzóbbak az alkalmazottak számára" hírében állnak, mivel a jutalmazási rendszer példaértékű, és segít megerősíteni az alapvető értékek iránti elkötelezettséget.

Az intenzitás mértéke a jutalmazási rendszer hatásának eredménye. Amikor az alkalmazottak ráébrednek, hogy a jutalmak attól függnek, hogy „szervezett” teljesítményt nyújtanak-e, megnő a vágyuk, hogy ezt tegyék. Ezzel szemben, ha senki sem bátorítja őket, vagy azt látják, hogy jövedelmezőbb a szervezetben nem elfogadott módon viselkedni, akkor a szervezet alapértékei iránti elkötelezettségük gyengül. Az erkölcsi ösztönzők fontossága ellenére az anyagi ösztönzők továbbra is igen jelentős szerepet töltenek be.

A különböző szervezetek a szervezeti kultúra bizonyos prioritásai felé vonzódnak. A szervezeti kultúra a tevékenység típusától, a tulajdonosi formától, a piacon vagy a társadalomban elfoglalt pozíciójától függően rendelkezhet sajátosságokkal. Létezik vállalkozói szervezeti kultúra, állami szervezeti kultúra, vezetői szervezeti kultúra, szervezeti kultúra a személyzettel való munka során stb.

Az egyik legfontosabb probléma, amellyel minden szervezeti rendszer szembesül, az, hogy egy adott időpontban nem tud megbirkózni a piaci változásokkal, és ennek megfelelően kénytelen elhagyni az elavult strukturális szervezeti formákat. Néhány évente változik a szervezet felépítése, a döntések jóváhagyásának eljárási rendje stb. Ugyanakkor az átszervezések lehetséges negatív következményei rendszerint gyengülnek az egyes funkciók nem egyidejű, hanem különböző időpontokban történő változása következtében. A rendszer lehetővé teszi a szervezeti struktúra átalakítását, annak megerősítését vagy a feleslegesek eltávolítását, valamint lehetőséget ad sokaknak a szakmai tapasztalat bővítésére. A legfontosabb dolog az, hogy a szervezetben elkerülhetetlenül felhalmozódó "csomóktól" megszabaduljunk, beleértve a saját alkalmatlanságuk szintjét elért alkalmazottak azonosításának problémáját és az új kezdeményezések megjelenését;

közvélemény-kutatások készítése (általában évente kétszer);

a javadalmazás kialakítása két komponensben - fix fizetés és változó rész formájában.

garantált foglalkoztatáspolitika megvalósítása. Az emberi erőforrások ügyes manőverezése (az alkalmazottak korai nyugdíjazásával, a személyzet folyamatos átképzésével és a munkaerő különböző részlegek közötti újraelosztásával, hogy elkerüljék az elbocsátást);

az alkalmazottak személyes kezdeményezésének ösztönzése a közös problémák megoldásában és a vállalati magatartási szabályok állandósága;

a vezetők részéről bizalom a vállalat egyes alkalmazottai iránt;

a problémamegoldás kollektív módszereinek fejlesztése, a sikerek megosztása a munkavállalók között, érdekes egy olyan szervezeti környezet kialakítása szempontjából, amely szakmájuk legjobbjait vonzza a vállalathoz,

a szakemberek szabadságának biztosítása a vállalat céljainak elérésének módjainak meghatározásában, figyelembe véve a benne rejlő lehetőségeket és a megfelelő döntések meghozatalában;

az új vezetők kiválasztása a vállalat alkalmazottai közül, ahelyett, hogy oldalról keresnék őket.

vállalkozói légkör kialakítása projektcsapatok, mint a vállalat fő szerkezeti egységeinek felhasználásával. Ezeket a tudósokból, orvosokból és üzletemberekből álló csoportokat a célok kitűzéséért és azok eléréséért felelős vezetők vezetik;

háttérszolgáltató egységek támogatása - saját és külső (edzőtermek, diszkók stb.).

A szervezetek mindig akkor érnek el stabilitást és teljesítményt, ha a szervezet kultúrája megfelel az alkalmazott technológiának. A rendszeres formalizált (rutinszerű) technológiai folyamatok biztosítják a szervezet stabilitását és hatékonyságát, amikor a szervezeti kultúra a döntéshozatalban a központosításra helyezi a hangsúlyt, és visszafogja (korlátozza) az egyéni kezdeményezést. A szabálytalan (nem rutinszerű) technológiák akkor hatékonyak, ha olyan szervezeti kultúrával töltik fel, amely ösztönzi az egyéni kezdeményezést és lazítja a kontrollt.

Egyes szervezeti kultúrák a vállalatalapítók tevékenységének közvetlen vagy közvetett következményei lehetnek. Ez azonban nem mindig igaz. Néha az alapítók gyenge kultúrát hoznak létre, és ahhoz, hogy a szervezet fennmaradjon, új felsővezetőt kell behozni, aki lefekteti az erős kultúra alapjait.

Hogyan jönnek létre a szervezeti kultúrák

Bár a szervezeti kultúrák különböző módon alakíthatók ki, a folyamat általában ilyen vagy olyan formában tartalmazza a következő lépéseket.

1. Egy bizonyos személy (az alapító) úgy dönt, hogy új vállalkozást hoz létre.

2. Az alapító behoz egy (vagy több) kulcsembert, és létrehoz egy törzscsoportot, amely osztja az alapító elképzeléseit. Így a csoport minden tagja úgy gondolja, hogy ezek az ötletek jók, dolgozhatók rajtuk, kockázatot vállalhatnak értük, és időt, pénzt és energiát kell rájuk szánni.

3. A törzscsoport a szükséges források felkutatásával, szabadalmak és engedélyek megszerzésével, cégbejegyzéssel, helymeghatározással, helyiségek bérlésével stb. kezd fellépni egy szervezet létrehozása érdekében.

4. Ebben az időben más emberek csatlakoznak a szervezethez, és annak története kezd kialakulni.

A kultúra fenntartása szocializáción keresztül

A szervezeti kultúra kialakulása és kialakulása után bizonyos lépések megtételével meg lehet erősíteni az alapvető értékeket, és önfenntartóvá tenni a kultúrát.

Új munkatársak kiválasztása. Az első lépés az állásra jelöltek gondos kiválasztása. Speciálisan képzett kérdezőbiztosok standardizált eljárások alkalmazásával és a magas teljesítménnyel összefüggő sajátos személyiségjegyekre figyelve minden jelölttel interjút készítenek, és megpróbálják kiszűrni azokat, akiknek személyiségjegyei és hitrendszere nem illeszkedik a szervezet kultúrájához. Rengeteg bizonyíték van arra, hogy azok az alkalmazottak, akik reálisan megértették a vállalati kultúrát a felvételük előtt (ezt hívják a munka reális víziójának, vagy RJP), jobban teljesítenek.

Hivatalba lépés. A második lépés a felvételt követően történik, amikor a jelölt elfoglalja a megfelelő pozíciót. Az újonnan felvett munkavállalók különféle hatásoknak vannak kitéve, amelyeket gondosan megterveznek és úgy alakítanak ki, hogy az újonnan érkezők elgondolkodjanak a vállalat norma- és értékrendszerén, és el tudják-e fogadni azokat. Különösen sok erős kultúrájú vállalatnál van egy kimondatlan szabály, hogy az újonnan érkezőknek több munkát kell adni, mint amennyit elbírnak. Néha ezek a feladatok nem érik el az alkalmazott képességeit. A cél az is, hogy a kezdőt megtanítsuk engedelmeskedni. Egy ilyen élmény elbizonytalaníthatja, és némi érzelmi függőséget okozhat kollégáitól, ami hozzájárul a csoportkohézió szorosabbá tételéhez.

A munkához szükséges készségek elsajátítása. Miután egy új alkalmazott túlélte az első kulturális sokkot, a következő lépés a munkához szükséges készségek elsajátítása. Ezt általában intenzív és céltudatos munkahelyi tapasztalatszerzéssel érik el. Például a japán cégeknél a bérelt munkatársak általában több éves képzési programokon vesznek részt. Ahogy haladnak felfelé a karrierlétrán, termelési tevékenységüket megfelelően értékelik, és az elért előrehaladástól függően további feladatokat bíznak rájuk.

A termelési tevékenységek mérése és jutalmazása. A szocializáció következő szakasza az alkalmazottak munkájának eredményeinek és a megfelelő javadalmazásának szigorú elemzéséből, értékeléséből áll. A teljesítményértékelési és jutalmazási rendszereknek átfogónak és következetesnek kell lenniük; ezen túlmenően a figyelmet az üzletág azon aspektusaira kell összpontosítani, amelyek a legkritikusabbak a versenysiker szempontjából, és szorosan kapcsolódnak a vállalati értékekhez.

A legfontosabb teljesítménymutatók ezekhez a fő tényezőkhöz kapcsolódnak, és ezek alapján történik a munkavállalók munkájának értékelése. A promóció és a bónuszrendszer elsősorban ezen a három területen elért sikertől függ. Általában az erős szervezeti kultúrával rendelkező cégeknél büntetik azokat, akik megszegik az elfogadott normákat, például azokat, akik túllépik a versenyszabályokat, vagy durván bánnak beosztottaikkal. Általában ez a büntetés rejtett formában történik - új, kevésbé vonzó munkahelyre költözik.

Elkötelezettség a cég alapértékei iránt. A következő lépés a vállalat legfontosabb értékei iránti elkötelezettség gondos ápolása. Az ezekkel az értékekkel való azonosulás segít az alkalmazottaknak abban, hogy megértsék azokat az áldozatokat, amelyeket azért hoznak, hogy a szervezet tagjaivá váljanak. Megszokják ezeket az értékeket és azt a hitet, hogy a cég nem tesz semmit, amivel ártana nekik. A szervezet azonban igyekszik igazolni ezeket a költségeket a legmagasabb emberi értékekkel, például a társadalom szolgálatával - a termékek és/vagy szolgáltatások minőségének javításával.

Különféle történetek és folklór terjesztése. A következő lépés a szervezeti folklór terjesztése. Ez azt jelenti, hogy olyan történeteket kell újramesélni, amelyek igazolják a szervezeti kultúrát, és megmagyarázzák, hogy a vállalat miért csinálja azt, amit tesz, és miért nem másként. A folklór egyik legkedveltebb formája a morális történetek, amelyeket a cég meg akar erősíteni, a Procter & Gamble-nél például nagyon népszerű egy olyan kiváló márkamenedzserről szóló történet, akit egy termék minőségének eltúlzása miatt rúgtak ki. A történet morálja, hogy a szakmai etika fontosabb legyen, mint a pénz.

Elismerés és előléptetés. Az utolsó lépés a jó munkát végző alkalmazottak elismerése és előléptetése, akik példaképek lehetnek a szervezetbe befogadottak számára. Azáltal, hogy ezeket az embereket nyertesként választja ki, a vállalat arra ösztönzi a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. Az ilyen példaképek az erős szervezeti kultúrával rendelkező vállalatoknál a leghatékonyabb és legfolyamatosabb személyzeti képzési formának számítanak.

Néha egy szervezet úgy dönt, hogy kultúráját meg kell változtatni. Például külső

a környezet olyan komoly változásokon ment keresztül, hogy a szervezetnek vagy alkalmazkodnia kell az új feltételekhez, vagy nem tud fennmaradni. Egy régi kultúra megváltoztatása azonban rendkívül nehéz lehet; még az a vélemény is létezik, hogy ez lehetetlen. Könnyen kiszámítható komplexitások társulnak a munkavállalók által megszerzett készségekhez, a személyzethez, a kapcsolatokhoz, a szerepek és a szervezeti struktúrák szétválasztásához, amelyek együttesen támogatják és biztosítják a hagyományos szervezeti kultúra működését.

A komoly akadályok és a változással szembeni ellenállás ellenére a kultúra kezelhető, sőt idővel megváltoztatható. A kultúra megváltoztatására tett kísérletek sokféle formát ölthetnek. Az egyszerű ajánlások némi segítséget jelenthetnek, mint például a történelemtudat kialakítása, az egység érzésének kialakítása, a szervezethez tartozás érzésének kialakítása, valamint a konstruktív eszmecsere kialakítása a szervezet tagjai között.

Ezenkívül a kultúrájukat megváltoztatni kívánó szervezeteknek nem szabad felhagyniuk eredetükkel, és vakon másolniuk az úgynevezett „sikeres” vagy „kiváló” cégeket.

A szervezeti kultúra olyan alapvető hiedelmek összessége, amelyek minden újonnan felvett személynek átadódnak a történések, a gondolkodásmód és a napi cselekvések észlelésének helyes módjaként. A szervezeti kultúra fontos jellemzői közé tartoznak az elfogadott magatartások, normák, domináns értékek, filozófia, szabályok és a szervezeti légkör.

Míg egy szervezet minden tagja támogatja a szervezeti kultúrát, nem mindenki teszi ezt egyformán. Egy szervezetnek lehet domináns kultúrája és szubkultúrái. A domináns kultúrát azok az alapértékek képviselik, amelyeken a szervezet tagjainak többsége osztozik. A szubkultúra olyan értékek halmaza, amelyeken a szervezet alkalmazottainak kis százaléka osztozik.

Egyes szervezeteknek erős, másoknak pedig gyenge a kultúrája. A kultúra ereje az elkülöníthetőségtől és az intenzitástól függ. A megosztás azt jelenti, hogy a szervezet tagjai milyen mértékben osztják meg az alapvető értékeket. Az intenzitást az határozza meg, hogy a szervezet alkalmazottai mennyire elkötelezettek ezen értékek iránt.

A kultúrát általában a vállalat alapítója vagy felsővezetője hozza létre, egy olyan kulcscsoportot alkotva, amelyet a közös jövőkép egyesít. Ez a csoport együtt dolgozik azon kulturális értékek, normák és légkör megteremtésén, amelyek szükségesek a jövőképük megvalósításához. E kultúra fenntartása érdekében a vállalatok általában számos lépést tesznek, amelyek a következőket foglalják magukban: a jelöltek gondos kiválasztása az állásra; a munkahelyen szerzett tapasztalatok és az újoncok megismertetése a szervezet kultúrájával; a munkához szükséges készségek elsajátítása; fokozott figyelmet fordít a munkaeredmények értékelésére és az egyes alkalmazottak tevékenységének díjazására; a szervezet alapértékei iránti elkötelezettség elősegítése; a vállalattörténet és a folklór megerősítése, végül a jó munkát végző, a szervezet új munkatársai számára példaként szolgálhat alkalmazottak elismerése és előléptetése.

Egyes esetekben a szervezetek úgy találják, hogy változtatniuk kell kultúrájukon ahhoz, hogy sikeresen versenyezzenek, vagy akár egyszerűen életben maradjanak a környezetükben.

Soroljuk fel az üzleti kultúra és a kapcsolatok alapelveit

1. Pontosság (mindent időben tegyél meg). Csak annak az embernek a viselkedése normatív, aki mindent időben csinál. A késés zavarja a munkát, és annak a jele, hogy egy személyre nem lehet számítani. A mindent időben történő elvégzés elve minden szervizfeladatra kiterjed. A munkaidő-szervezést és -elosztást tanulmányozó szakemberek azt javasolják, hogy az Ön szerint a rábízott munka elvégzéséhez szükséges időtartamhoz 25 százalék pluszt adjon hozzá.

2. Titoktartás (ne beszéljen túl sokat). Egy intézmény, vállalat vagy adott tranzakció titkait ugyanolyan gondosan meg kell őrizni, mint a személyes titkokat. Szintén nem kell elmesélnie senkinek, amit egy kollégájától, vezetőjétől vagy beosztottjától hallott a hivatalos tevékenységéről vagy a magánéletéről.

3. Udvariasság, jóindulat és barátságosság. Ügyfelekkel, vásárlókkal, vásárlókkal, kollégákkal minden helyzetben udvariasan, barátságosan és kedvesen kell viselkedni. Ez azonban nem jelenti azt, hogy mindenkivel barátkozni kell, akivel szolgálat közben kommunikálni kell.

4. Figyelem másokra (gondolj másokra, ne csak magadra). A másokra való figyelem kiterjedjen a kollégákra, felettesekre és beosztottakra is. Tartsa tiszteletben mások véleményét, próbálja megérteni, miért van ez vagy az az álláspontja. Mindig hallgassa meg a kollégák, felettesek és beosztottak kritikáját és tanácsait. Ha valaki megkérdőjelezi munkája minőségét, mutassa meg, hogy értékeli mások gondolatait és tapasztalatait. Az önbizalom nem akadályozhatja meg, hogy alázatos legyél.

5. Megjelenés (megfelelően öltözködni). A fő megközelítés az, hogy beilleszkedj a munkakörnyezetedbe, és ezen belül a saját szintjén dolgozó munkavállalók kontingensébe. A legjobban kell kinéznie, vagyis ízlésesen kell öltöznie, az arcához illő színséma kiválasztásával. A gondosan kiválasztott kiegészítők elengedhetetlenek.

6. Műveltség (jól beszélni és írni). Az intézményen kívülre küldött belső dokumentumokat, leveleket jó nyelven kell megírni, és minden tulajdonnevet hiba nélkül továbbítani. Nem használhatsz szitokszót. Még ha csak idézi is egy másik személy szavait, mások a saját szókincsed részeként fogják fel azokat.

3. Üzleti kapcsolatok külföldi partnerekkel, kulturális problémák

A külföldi partnerekkel való üzleti kapcsolatok során figyelembe kell venni az adott üzleti kommunikációs környezet nemzeti és pszichológiai sajátosságait. Ha a filozófusok szerint a kommunikáció az egyik legfontosabb előfeltétele az ember kialakulásának, akkor a modern menedzsment teoretikusok szerint a magas szintű üzleti kommunikáció döntő feltétele a külföldi partnerekkel való üzleti kapcsolatok sikerességének.

Jelenleg a kulturális jellegű nemzetközi együttműködés intenzív fejlesztésének és bővülésének tendenciája figyelhető meg.

Különböző nemzetközi információs központok nyílnak az interetnikus, interkulturális interakciókra, új feladatokat jelölve az üzleti, kulturális kapcsolatok erősítése és bővítése terén a nemzetközi partnerekkel.

A különböző nemzetközi közszervezetekkel, alapítványokkal, nagykövetségekkel kialakított baráti és üzleti kapcsolatok lehetővé teszik közös kulturális, oktatási és információs rendezvények szervezését és lebonyolítását a Nemzetközi Információs Központok alapján.

A jelenlegi szakaszban zajló nemzetközi tevékenység hozzájárul a hatékony interkulturális párbeszéd kialakításához az etnikumok és vallások közötti interakciós helyzetekben.

A kulturális jellegű problémák nem vizsgálhatók az értékfilozófiai problémakörön kívül. Figyelmet érdemel az a morális álláspont, amely szerint a humanizmus és a hazaszeretet elveit figyelmen kívül hagyó vállalkozás erkölcstelen és hatástalan. Annál sürgetőbb feladat az üzleti kommunikáció humanizálása mindenféle társadalmi konfliktustól megszakított társadalmunk számára.

A kommunikáció problémáját mint az interperszonális interakció társadalmi jelenségét a tudósok az etika és a pszichológia kategóriájának tekintették.

Az üzleti kultúra magában foglalja mindazt, amit a társadalom gondol és tesz, ami azt jelenti, hogy a nyelv az azt beszélő társadalom mentalitását és viselkedését egyaránt tükrözi. A kultúra továbbadása és fejlesztése a kommunikáción keresztül történik, amelyen keresztül a társadalom formálódik, és biztosított a tagjai közötti kölcsönös megértés. Az üzleti kultúra az emberek generációi által kifejlesztett kommunikációs képesség, beleértve az üzleti helyzeteket is. Tartalmazza a társadalomban szabályozó és ellenőrző funkciót betöltő emberek viselkedésének, tevékenységének, kommunikációjának és interakciójának kodifikált mintáinak és normáinak rendszerét. Az egyik fő kommunikációs eszköz a nyelv, lényegét tekintve szociális, része az emberi viselkedésnek, amely verbális és non-verbális formákat egyaránt magában foglal, a nyelv bizonyos mértékig ugyanazoknak a törvényeknek engedelmeskedik, mint az emberi viselkedés általában. Köztudott, hogy az emberi viselkedés nagy része társadalmilag szabályozott, a társadalom etikai normái, hagyományai, értékei szabják meg, pl. konvenciókon alapul, amelyek nem feltétlenül azonosak a különböző kultúrákban. Ezek a társadalmi konvenciók elkerülhetetlenül tükröződnek a nyelvben.

Az üzleti kultúra kínálja a munkaerőcsere, a tevékenységek cseréjének normáit és értékeit, és magában foglalja az „emberek közötti interakció sajátos formáit és módszereit is az üzleti kérdések megoldásában”, amelyek magukban foglalják a termelési célok elérésére szolgáló stratégiákat és taktikákat, a meggyőzés és az erőkifejtés módjait. befolyás.

Mindenki önkéntelenül kivetíti beszédsztereotípiáit és beszédviselkedését azokra, akikkel kommunikálnia kell, függetlenül azok kulturális, társadalmi, etnikai, vallási vagy bármilyen más különbségétől. Ez gyakran annak köszönhető, hogy az egyetemes emberi normák és értékek túlzónak tűnnek, míg a nemzeti, társadalmi és egyedi normákat és értékeket lebecsülik. Ez különösen nyilvánvaló a nyelvi kommunikációban, amelyben a nyelvi és kulturális akadály nemcsak a kommunikációs folyamat akadálya lehet, hanem úgynevezett „kommunikációs kudarcokhoz” is vezethet.

Az erkölcs és az etika képezi az üzleti kultúra alapját, amely a szervezet vezetése által elfogadott és a munkatársak által támogatott spirituális értékeket jelenti. És bár sokan úgy gondolják, hogy az üzleti kultúra csak a csapat belső életét érinti, valójában ez alkotja a szervezet külső életét is (külső kapcsolatok). A szervezet üzleti kultúrája a munkavállalók viselkedésében, önmagukról, a szervezet egészéről és a környezetről alkotott felfogásukban nyilvánul meg. Az alapértékek központi helyet foglalnak el a szervezeti kultúrában, pl. a szervezetben hivatalosan elfogadott legjelentősebb és változatlan alapelvek összessége, amelyen a munkavállalók magatartása alapul.

Erkölcs (erkölcs) (a latin moralis szóból - az erkölcsökre vonatkozó) - normák, attitűdök és előírások összessége, amelyek irányítják az embereket valós viselkedésükben az élet különböző területein, beleértve a munkát is. Az erkölcs sajátossága a társadalmi viszonyok szabályozójaként abban rejlik, hogy belülről hat. Az erkölcsi szabályozás, ahogy a pszichológusok mondják, értékelő-imperatív jellegű, i.e. az emberek cselekedeteinek értékelése jóváhagyásukat vagy bírálatukat tartalmazza. Az általános erkölcsi normák rögzített elképzelésekben fejeződnek ki arról, hogy mit kell tenni és mit nem. Amikor az emberek erkölcsről beszélnek, a jóról és a rosszról, a jóról és a rosszról, a jóról és a rosszról, az igazságosságról és az igazságtalanságról alkotott ítéletekre gondolnak. A formailag mindig feltétlen és tartalmilag szigorú erkölcsi követelések ereje abban rejlik, hogy az embernek önmagához kell fordítania azokat, és csak saját élete tapasztalata révén kell bemutatnia másoknak. Valószínűleg nem hiába mondja az egyik legrégebbi, „az erkölcs aranyszabályának” nevezett parancsolata: úgy bánj másokkal, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak. Az emberiség létét fenyegető globális veszélyekkel szemben az erkölcshöz való felelősségteljes hozzáállás, az emberi értékek elsőbbségének elismerése olyan választás, amelynek nincs ésszerű alternatívája.

Etika - egyetemes és specifikus erkölcsi követelmények és az egyén viselkedési szabályai, amelyeket a közéletben hajtanak végre. Az etika hagyományos értelmezése egyéni jelleggel bír. Az erkölcsről és az erkölcsi értékekről alkotott elképzeléseink, arról, hogy mi érdemel dicséretet és mi érdemel elmarasztalást, főként az ember erkölcsi lényként való felfogása alapján alakultak ki. Tudjuk, mit jelent erkölcsösnek nevezni az embert.

Az üzleti kommunikáció sikere a kommunikációs technikák ismeretétől és használatának képességétől függ. Az üzleti kommunikáció mindenekelőtt kommunikáció, i.e. a kommunikáció résztvevői számára jelentős információcsere. A kommunikációs tevékenység az emberi interakció összetett, többcsatornás rendszere.

A kommunikációnak négy funkciója van; kombinálva, meghatározott formákban sajátos specifikumot adnak a kommunikáció folyamatainak.

Jel (szemantikai) funkció - az emberi kommunikáció eszköze, például a nép nyelve és az irodalmi a nemzeti kultúra elsajátításának legfontosabb eszköze.

Érték (axiológiai) funkció - tükrözi a kultúra minőségi állapotát, kialakítja az ember szükségleteit és irányultságait, amelyek alapján megítélhető egy személy és a társadalom kulturális szintje.

A kulturális normák normatív funkciója, szervező és értelmes funkciója, változatai és szimbolikája. Normák-tabuk, normák-elvek, értéknormák.

A transzlációs funkció az emberi tapasztalat átadása, a történelmi kontinuitás, a társadalmi tapasztalatok és kulturális hagyományok átadása.

A kommunikációs stílus az emberek közötti interakció egyéni-tipológiai jellemzői. A személyiség kommunikációs stílusának alapja erkölcsi és etikai attitűdjei, valamint a társadalom társadalmi és etikai attitűdjeinek megítélése.

Minden kommunikációs eszközt két nagy csoportra osztanak: verbális és non-verbális.

Így az üzleti kommunikáció kultúrájának technológiája olyan erkölcsi elvek és normák összességeként értelmezhető, amelyek szabályozzák az emberek összekapcsolódásának és interakciójának folyamatát a munkavégzés területén. A kommunikáció morális szabályozásának szükségessége a munkatevékenység területén meghatározza az üzleti élet racionalizálásának szükségességét. Ezt az igényt kielégítve a kultúra fontos kommunikációs szerepet tölt be az emberek kommunikációjában.

Az üzleti kommunikáció fő követelménye a hivatalos üzleti kapcsolatok folyamatában, mint az üzleti kultúra eleme, az információk világos, tömör és világos bemutatása nemcsak papíron, hanem szóbeli beszélgetésben is. E követelmény teljesítéséhez a következő feltételeknek kell teljesülniük.

1. Az üzleti kommunikációban tudnod kell helyesen beszélni és írni. Ez nem azt jelenti, hogy filológusnak lenni, elég, ha összehangoltan rendezi a szavakat egy mondatban, és van elképzelése a felhasznált szavak tárgyi tartalmáról.

2. Az üzleti nyelv a lehető legszemélytelenebb legyen, pl. A szöveget harmadik személyben kell írni. Ugyanakkor kerülni kell a személyes mutató névmások használatát, beleértve a 3. személyt is (ő, ő, ők), mivel ezek használata több azonos nemű főnévről beszélve ellentmondhat az előadás pontosságának és egyértelműségének.

3. A kétértelműség, a terminológiai változatosság és a nyelvi többértelműség elfogadhatatlan az üzleti beszédben. Tehát, ha a 6. osztályos történelem tankönyvellátásról beszélünk, akkor mind a szóbeli tárgyalások során, mind a dokumentumokban ugyanazt kell elnevezni, például: "Történelem. Tankönyv a 6. osztály számára. Kiadó : "Prosveshchenie"; ezzel elkerülhető a történelem tankönyvek beszerzése, de az intézet számára, vagy egyáltalán nem a történelemről. El kell kerülni az üzleti kommunikációban a homályos neveket, definíciókat és bármilyen képletes kifejezést, így a tévedés és félreértés lehetőségét A konfliktus oka gyakorlatilag kizárt.

4. Az üzleti kommunikációban kerülni kell a köznyelvi megnyilvánulásokat, ragaszkodni kell a stilisztikailag semleges elemekhez (speciális terminológia, nómenklatúra elnevezések, klerikalizmusok stb.). Ez viszont kizárja a kifejező, érzelmi színezetű kijelentések, figuratív kifejezések és allegorikus összehasonlítások használatát, amelyeket a beszélgetőpartner félreérthet. Hivatalos üzleti helyzetben elfogadhatatlanok azok a kijelentések, amelyek értékelő jellegűek a beszélgetőpartner személyiségéhez képest.

5. Az üzleti beszéd legyen rendkívül informatív, szigorú és visszafogott, ami csak az előző feltételek teljesülése esetén lehetséges.

Ugyancsak az informatívság biztosítása érdekében egyértelműen meg kell határozni a verbális kommunikáció fő tárgyát és témáját: a szolgáltatások nyújtásáról szóló nyilatkozat, a megvalósítás minőségére vonatkozó követelmény, az e minőséggel kapcsolatos panasz stb.

A fenti feltételek betartása lehetővé teszi az üzleti kapcsolatok résztvevői közötti félreértések elkerülését, hozzájárul a hozzá nem értés azonnali észleléséhez, minimalizálja a félreérthető helyzetek okait, és elnyomja a durvaság lehetőségét. Így a hivatalos üzleti stílus határain belül a konfliktusok okai gyakorlatilag kizártak - kivéve természetesen azokat, amelyeket közvetlenül a termelési problémák okoznak. De még ebben az esetben is, ha a verbális kommunikációt a „dokumentum száraz nyelvére” korlátozzuk, nagyon nehéz lesz botrányt kirobbantani egy már kialakult érdemi gyártási konfliktusból, és így elszakadni a valódi okától.

Ezért, ha el akarjuk kerülni a kellemetlen konfliktushelyzeteket, akkor a kollégákkal, tisztségviselőkkel, alkalmazottakkal, különböző szervezetek képviselőivel való kapcsolatokban ne féljünk az üzleti etikett szigorúságától és a hivatalos üzleti nyelv szárazságától. A hivatalos üzleti stílus követelményei egyáltalán nem zárják ki az emberek közötti baráti, barátságos és barátságos kapcsolatokat a kommunikáció gyakorlatából. Éppen ellenkezőleg, a formális üzleti stílus szabályai csak hozzájárulnak a kölcsönös tisztelet egészséges, erkölcsös légkörének megteremtéséhez a munkahelyen.

Minden szervezet a külső alkalmazkodás és a belső integráció nehézségeit leküzdve olyan tapasztalatokra tesz szert, amelyek a szervezeti kultúra (egy adott emberközösséget jellemző egyedi általános pszichológia) alapjává válnak;

a szervezeti kultúra a nehézségek közös leküzdésének folyamatában alakul ki;

a szervezeti kultúra magját a szervezet alapítói alkotják, és közvetlenül összefügg élettapasztalataikkal, világnézetükkel;

a szervezeti kultúra természetes, megszokott környezet a szervezetben dolgozók számára; hatása és megnyilvánulásai jobban láthatóak a szervezetbe belépő új munkatársak vagy a kívülállók számára;

A szervezeti kultúra jellemzői jobban megérthetők, ha a szervezet történetére, azon belül is a kritikus pillanatokra hivatkozunk.

A szervezeti kultúra jellemzőinek megismerése elősegítheti a felsővezetői döntések végrehajtását, és segítheti a reális tervek kidolgozását.

A szervezeti kultúra sajátosságainak megértéséhez a következő kulcspontokat kell elemezni:

a vállalat szervezeti életének értékei és normái, alapelvei és szabályai; szervezeti kultúra típusa; a kultúra fizikai megnyilvánulásai, mint az iroda belseje, a vállalkozás alkalmazottainak megfigyelt viselkedési „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai és rituáléi, különleges alkalmakkor gyakorolt ​​rituálék.

Nyilvánvaló, hogy nemcsak a vizuális megnyilvánulások, hanem a vállalati kultúra és értékrend tipológiája is imázshordozó. A szervezeti kultúra tehát a belső vállalati imázs kezelésének legfontosabb mutatója és karja, amely közvetlen és közvetett hatással van a vállalat külső imázsára.

A vezető üzleti kultúrájának megvannak a maga sajátosságai: feszültség, innovatív jelleg, meta-aktivitás; hozzájárul az elvégzett munka (műveletek) tartalmának egységességével és célorientáltságával jellemezhető vezetői funkciók ellátásához. Az üzleti kultúra szerkezete magában foglal egy alap- és ideológiai szintet, a gyakorlati tevékenység szintjét, a vezetői magatartás szabályozási szintjét és az érzelmi szintet.

Az üzleti kultúra kialakult szintjének integritását és integratív lényegét csak a fejlődés szerkezetének és hierarchiájának világos elképzelése alapján ismerjük és értjük meg, a kialakulás egymást követő szakaszaiban. A vezető üzleti kultúrájának koncepciói integrálják a különböző nemzeti iskolák és modellek eredményeit, folyamatosan gazdagodnak új szociálpszichológiai és társadalomtechnológiai megközelítésekkel. Az üzleti kultúra kialakulásának koncepcionális alapjai, amelyeket a külföldi és hazai tudósok vezetéselmélete lefektet, egy általános vezetési kultúra komplex, többtényezős megnyilvánulásának vizsgálatának eredményei, amely a modern személyiségjegyek prizmáján keresztül tárul fel. olyan vezető, aki jelentősen befolyásolhatja a vállalkozás tevékenységének minden aspektusát. Ebben a tekintetben nyilvánvaló az üzleti kultúra céltudatos kialakításának jelentősége, figyelembe véve az orosz termelés sajátosságait és hagyományait, valamint a világirányítási tapasztalatokat.

Az üzleti etika meghatározza a munkakultúrát, célorientálttá teszi a társadalmilag jelentős és egyéni célok harmonikus kombinációja felé, amely felfedi a vállalkozó személyiségében rejlő magas erkölcsi potenciált, mint önkifejezési és önmegvalósítási formát a modern versenygazdaságban. Értelmes vezetés, amely innovatív ötletek felhasználásával és magas erkölcsi kultúrával teli olyan vezető személyiségének, aki törődik a közjóval és beosztottjaival, aki megérti a modern vállalkozás társadalmi szerepét a társadalomban, hasznára válhat ügyfelei és a helyi közösség, a társadalom egésze, mert egy ilyen viselkedésminta középpontjában a teremtés áll, mind az anyagi, mind a szellemi.

1. Szervezeti viselkedés A.M. Szergejev Moszkvai Kiadói Központ "Akadémia" 2008

2. A http://www.imagemirror.ru/ internetes oldal forrásai

3. Gennagyij Latfullin, Olga Gromova

Szervezeti működés. Tankönyv a Peter egyetemi kiadó számára (elektronikus változat)

4. Shalamova G. M. Az üzleti kultúra és a kommunikáció pszichológiája

Tankönyv M Kiadóközpont Kiadás éve 2005

- 104,00 Kb

Bevezetés ……………………………………………………… 3

1. Az „üzleti kultúra” fogalma………………………. négy
2. Az „üzleti kultúra” felépítése……………………….. 6
3. Az „üzleti kultúra” funkciói………………………. 16

Következtetés ……………………………………………. 19

Hivatkozások……………………………………….. 20

Bevezetés

A gazdasági liberalizmus fejlődése nemcsak a gazdasági viszonyok, hanem az egész társadalmi viszonyrendszer változásával is összefügg. Az emberek egész életmódja változik, és ez természetesen nem vezethet máshoz, mint az értékorientációk, a viselkedési motivációk és az egyén szocializációs folyamatának megváltozásához. És természetesen a lakosság minden szegmense, beleértve a fiatalabb generációt is, nem vehet részt ebbe a folyamatba.

Az oroszországi piaci viszonyok megjelenésével olyan fogalmak, mint pl<конкуренция>és<конкурентоспособность>. Cégek, kormányzati szervezetek, magánszemélyek szembesülnek velük. A munkaerőpiacra jellemző a verseny, illetve a verseny eredményeként a legjobbak kiválasztása. Ma egy szakember versenyképessége sikerrel jár, mind szakmai, mind személyes téren. A sikeres tevékenység fő pszichológiai feltétele bármely területen az önbizalom. Az önbizalom fejlesztésének fő irányai a kedvező külső megjelenés kialakítása, a szakmai készségek fejlesztése és javítása, a megfelelő viselkedés az emberi kommunikáció különböző helyzeteiben. Itt fontos szerepet játszik a leendő szakember üzleti kultúrája.

1. Az "üzleti kultúra" fogalma

Az üzleti kultúra az egyetemes kultúra része. Az „üzleti kultúra” alapfogalma a következőket tartalmazza:

A szervezet tagjai által elfogadott legfontosabb értékek összessége;

Uralkodó erkölcsi normák, elfogadott magatartási kódex;

A formális és informális tevékenységi normák rendszere, rituálék, szokások és hagyományok, a szervezet egyéni és csoportos érdekei;

A társaság létrehozásának, megnyitásának és irányításának bizonyos szintje, a vezető szervezeti és adminisztratív intézkedései, az alapító, a szolgáltatási és a termelési és a gazdasági dokumentumok;

A kommunikáció és a viselkedés jellemzői és jellege a szervezetben. egy

Az "üzleti kultúra" fogalma részben tükröződik a legfontosabb értékekben, erkölcsi normákban, kapcsolatrendszerben, a kommunikáció és a viselkedés sajátosságaiban. Ezekből a pozíciókból az üzleti kultúra a legfontosabb értékek összességének, a tevékenység formális és informális normáinak rendszerének, erkölcsi normáknak, szokásoknak és hagyományoknak, egyéni és csoportos érdekeknek, kommunikációs és magatartási jellemzőknek tekinthető.

Annak ellenére, hogy az üzleti kultúra óriási szerepet játszik a társadalom, az egyén életében, a pedagógiai irodalomban nem foglalkoztak kellőképpen az üzleti kultúra nevelésének problémájával. Ezért jelenleg az üzleti kultúra problémája általában, és különösen a leendő szakember üzleti kultúrája annyira akut. Éppen ezért a probléma megoldását már az iskolában el kell kezdeni, és továbbtanulással kell folytatni.

Az üzleti kultúra olyan pedagógiai kategóriákon alapul, mint a „gazdasági oktatás” és a „gazdasági kultúra”. A "gazdasági oktatás" az oktatási intézmények célirányos befolyása a szakemberekre annak érdekében, hogy belépjenek egy közös ipari és gazdasági kultúrába. A gazdasági oktatás lehetővé teszi a fiatal szakemberek számára a gazdasági gondolkodás, a gazdasági ismeretek, a készségek, az igények és az érdeklődési körök kultúrájának kialakítását. Olyan gazdasági tulajdonságot alkot, mint a takarékosság, a takarékosság, az óvatosság és a hatékonyság.

Az „üzleti kultúra” fogalma kollektív, általánosított, sokkal tágabb, mint a „gazdasági kultúra” fogalma.

Ha abból indulunk ki, hogy az „üzlet” egy kereskedelmi szervezet, vállalkozás, szakma, akkor az „üzleti kultúra” egy kereskedelmi szervezet kultúrája.

Az üzleti kultúra egy kereskedelmi vállalkozás gazdasági, vállalkozói, adminisztratív és szervezeti kultúrájának kombinációja. Az üzleti kultúra alapja a munkakultúra, a szakmai, a gazdasági, a vállalkozói kultúra.

Az üzleti kultúra szűk értelemben az üzleti tárgyalások kultúrája. Sokan az üzleti kultúrát az üzleti tárgyalásokkal azonosítják. Az üzleti kultúra e jelenség tágabb értelmében a vállalat és minden alkalmazottja vállalkozói, adminisztratív és szervezeti felépítésének összessége.

Az üzleti kultúra alapja a három rész: vállalkozói, adminisztratív, szervezeti felépítés. Az üzleti kultúra a saját vállalkozás létrehozásának kultúrája, kombinálva a menedzsment kultúrájával; valamint a döntéshozatal kultúrája; az erkölcsi és pszichológiai kultúra, az üzleti kommunikáció és a jog kultúra, a viselkedéskultúra és az etikett optimális kombinációja.

1. Az "üzleti kultúra" szerkezete

Az üzleti kultúra jelenségét feltáró szakirodalomban jó néhány kapcsolódó fogalom található: üzleti kultúra, szervezeti kultúra, vállalati kultúra.

Ezeknek a fogalmaknak van egy közös kulcsszava - a kultúra. Az emberi kultúra egészét jelenleg a szakemberek érték-, norma-, tudás- és szimbólumrendszerek komplexumának tekintik, amelyek egy adott társadalmi közösség életét szabályozzák. Ez a komplexum különálló alrendszerekből áll. A szervezeti kultúra, a vállalati kultúra beleillik a „kultúra” tágabb általános fogalmába.

A kultúrán belüli közösség szintjének megfelelően az élet különböző formái léteznek, köztük a gazdasági. Így kiemelhetjük a gazdasági kultúrát - olyan rendszerek komplexumát, amelyek szabályozzák, hogy az ember mit csinál a gazdaságban. Van egy olyan koncepciónk is, amely a „gazdasági” szó oroszra fordítása. Ez egy gazdasági vagy nemzetgazdasági kultúra. Tehát ezek egy adott országban vagy az emberiség egésze által pillanatnyilag elért normák, módszerek, amelyek mércét állítanak fel. Még egyszerűbben azt mondhatjuk, hogy a gyakorlati szférában a kultúra a résztvevők által egy adott időpontban elért játékszabályok. A magánkultúra típusai illeszkednek a gazdasági kultúrába.

A következő a közös szempontok szerint az üzleti kultúra. Mi az üzleti kultúra? Miért vállalkoznak az emberek? És mi a baj? Az oroszban a „business” szónak nincs olyan konnotációja, mint például az angol „business” vagy a német „gesheft” szavaknak. Ott ezeket a kifejezéseket kereskedelmi haszonszerzésre irányuló tevékenységekként határozzák meg. Oroszban ez nem így van. Itt azonnal érezhető a profithoz, a profithoz való negatív hozzáállásunk sajátos árnyalata.

Az üzleti kultúra a profitszerzés és a nyereség megosztásának kultúrájaként határozható meg. Ez pedig rendkívül fontos, mert egy vállalkozás nem létezhet profit nélkül: nem lesz forrás a fejlődéshez, sőt az újratermeléshez sem. De sokféle formában, más léptékben lehet profitot termelni. Léteznek tehát állami, magán- és vegyes vállalkozások, hatalmas transznacionális vállalatok és kis családi vállalkozások, amelyekben 3-5 egymást jól ismerő ember vesz részt.

Az üzleti kultúrát lebonthatjuk szervezeti kultúrára, vagy egy adott cég, egy adott emberközösség kultúrájára, akik szervezett vagy – ahogy mondani szokták – intézményesültek, pl. valamilyen intézményben, szociális intézményben összehozták.

És itt kezdődnek a finomságok. Felmerül a kérdés: honnan ered az üzleti kultúra? Az üzleti kultúra típusai szerint a legnagyobb megoszlás a különböző tulajdontípusú vállalkozások között történik. Miért van ez így?

Arról szeretnék beszélni, hogy általában miből áll az üzleti kultúra. Ennek az álláspontnak az illusztrálására az orosz "matrjoska" képét használom. A legkisebb „matrjoska”, de a legfontosabb, a mag a „matrjoska”, amelyet egyetemes emberi normák, értékek, dogmák stb. képviselnek. A következő legnagyobb * civilizációs „fészkelő babában” található. a legfényesebb formában a keleti és nyugati civilizációk által. Minden civilizáción belül vannak bizonyos társadalmi-kulturális régiók. Ez a következő matrjoska. Amikor orosz üzleti kultúráról beszélünk, a szociokulturális szintet értjük alatta, amely egyben tartalmazza sajátosságainkat is; eurázsiai civilizációs kultúra; és egyetemes értékeket, mert az emberek világszerte arra törekszenek, hogy egészségesek, gazdagok, megbecsültek legyenek, hogy a gyerekek folytassák munkájukat stb.

Ha az adott régiónkat vesszük, ott találjuk a következő matrjoskát - profi. Csak azért, mert ez a legnagyobb, nem jelenti azt, hogy a legfontosabb. Mert az üzleti kultúra a maga szigorú formájában, a szervezetek sokaságával a tőkemozgás formái szerint oszlik meg. Ezek a termelés, a kereskedelem és a pénzügyek. És az ezeken a területeken dolgozó emberek értékrendszerükben, normáikban és szabályaikban különböznek egymástól.

De van egy másik „matrjoska”, amely szinte megfoghatatlan. Mindezeknek a normáknak, értékeknek és tudásnak ez az úgynevezett szituációs profilja. Az ember, ahogy a Szentírás mondja, gyenge. Ezért még azok a szabályok sem vezérelnek bennünket, amelyeket fontosnak és meghatározónak ismerünk el. Van egy kísértéshelyzet. A szituációs „matrjoska” például arra ösztönöz, hogy rövid távú üzletet kössek nagy haszon érdekében, amivel hosszú távú üzleti hírnevemet is megsérthetem.
Itt egy nagyon fontos problémához érkezünk, amely az üzleti kultúrát, a gazdasági kultúra egészét érinti.

Az elmúlt években az erkölcs és az etika kérdései kerültek előtérbe. A mag az etikai értékek, normák, amelyek megközelítőleg azonosak az egész világon. 1994-ben a világipar kapitányai, ahogyan nevezik, kidolgozták a nemzetközi üzleti elvek deklarációját, amelyben mégis sikerült egyesíteniük a keleti és a nyugati üzleti kultúra alapjait. Megtalálták a közös hangot, megpróbálták ötvözni a nyugati civilizáció individualista erkölcsi értékeit és a keleti civilizáció kollektivista értékeit.

Ezt a gondolatot ugyanezen metaforával továbbfejlesztve kimutatható, hogy pontosan ez a kulcsa azoknak a problémáknak a megoldásához, amelyek e „matrjoskák” közötti különbségekből adódnak. Minél távolabb van a központi „matrjoska”, annál kevesebb a véletlen. Ezt a gondolatot a maga idejében nagyon jól kifejezte az egyház egyik atyja, Dorotheus atya. Élénk képet mutatott be: a kör közepén mindannyian közel vagyunk egymáshoz, de a sugarak mentén a periféria felé haladva egyre távolodunk.

Elképesztően színes tanulmányok vannak, amelyek összehasonlítják a különböző országok üzleti kultúráját. Kiderült, hogy a mag, amely biztosítja a sikeres interakciót és a hosszú távú partnerséget, csak a belső „matrjoska”, amely nagyjából ugyanaz az emberek számára szerte a világon. A globalizáció, a nemzetközivé válás folyamatában megértjük, hogy nincs más platformunk a közös cselekvésekre.

Visszatérek az etika szerepének témájához. Az 1980-as évek óta az emberi tevékenység ezen aspektusa iránti figyelem nagyon gyorsan nőtt.

Az olyan korábban megfoghatatlan jelenségek, mint a hírnév és a presztízs, számokban testesültek meg. Ha az 1980-as évek elején egy kereskedelmi cég hírneve 17-20% volt, mostanra egyes esetekben eléri a 85%-ot.

Felmerül a kérdés: kitől függ a hírnév?

Visszatérek a magán- és állami vállalkozás közötti különbségre. Egy magánvállalkozásban és egy állami vállalatnál is az üzleti kultúra a vezető személyiségétől függ. Nem véletlen, hogy létezik egy csodálatos orosz közmondás, amely minden orosz szervezet, állam és társadalom gondjait tükrözi: "Fejétől rohad a hal." Ami a vezető, olyan ennek a szervezetnek az üzleti és szervezeti kultúrája. Ez vitathatatlan tény. Mi a vezető, ezek nagyobb mértékben azok a normák, értékek és tudás, amelyek dominánssá válnak a szervezetben. A szervezeti kultúra legnagyobb problémája az, ha egy vezető képmutatóan egyet állít, és másként cselekszik. Van egy gyönyörű angol közmondás: "Ne csináld, amit mondok, hanem tedd úgy, ahogy én csinálom."

Bevezetés

1. fejezet A nemzetközi üzleti kapcsolatok kulturális sajátosságai

1.1 Hofstede mérések

1.2 Magas és alacsony kontextusú kultúrák

1.3 Egyéb mutatók, amelyek jelentős szerepet játszanak a különböző üzleti kultúrákban

2. fejezet Üzleti kultúra Oroszországban

2.1 Orosz üzleti kultúra: jelenlegi állapot

2.2 Az orosz és a koreai üzleti kultúra összehasonlítása

Következtetés

Bibliográfiai lista

Bevezetés

Az „üzleti kultúra” fogalma úgy definiálható, mint a vállalat hozzáállása az üzleti információk jogszerűségéhez, személyiségéhez, minőségéhez, pénzügyi és termelési kötelezettségeihez, valamint az üzleti információk nyitottságához és megbízhatóságához. Ezt szabályrendszerben, hagyományokban, rituálékban és szimbólumokban kell megtestesíteni, amelyeket folyamatosan kiegészítenek és fejlesztenek. Egy vállalkozás sikere piaci körülmények között nagymértékben függ az üzleti partner hírnevétől.

A különböző országok, a különböző politikai nézetek, vallási hiedelmek és rituálék, nemzeti hagyományok és pszichológia, életmód és kultúra képviselői közötti kommunikációhoz nemcsak az idegen nyelvek ismeretére van szükség, hanem a természetes, tapintatos és méltóságteljes viselkedésre is, ami rendkívül fontos szükséges és fontos, amikor más országokból származó emberekkel találkozik.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a PR tevékenysége nemzetközi szinten a nemzeti kultúrák számos aspektusának nemzetközivé válásának hátterében zajlik. A sikeres PR egy multinacionális környezetben megköveteli az egymással kölcsönhatásban lévő kultúrák fő jellemzőinek és sajátosságainak ismeretét. A kulturális sajátosságok ismerete lehetővé teszi a nyilvánosság különböző csoportjainak – partnerek, alkalmazottak, befektetők, fogyasztók, kormányzati tisztviselők és a helyi közösség – viselkedésének értékelését, előrejelzését és irányítását egy multikulturális környezetben működő vállalattal kapcsolatban.

Ma az üzleti kultúra spektrumában két pólus különböztethető meg - a nyugati üzleti kultúra és a keleti üzleti kultúra. A tipikus nyugati kultúrák közé tartozik az euro-amerikai és a nyugat-európai üzleti kultúra. A legjellemzőbb keletiek az ázsiai és a keleti országok (Japán, Kína, valamint az iszlám országai) üzleti kultúrái. Az ilyen típusú üzleti kultúrák jellemzői történelmi, vallási és általános kulturális háttérrel rendelkeznek.

Oroszország földrajzilag - a Nyugat és a Kelet között helyezkedik el. Oroszország üzleti kultúrája számos paraméterben köztes helyet foglal el a nyugati és a keleti kultúrák között. Az oroszok külföldi és vegyesvállalatokban való foglalkoztatásának növekedése aktualizálja a különböző kultúrák közötti interakció kérdéseit az üzleti tevékenység minden szintjén - a munkahelyektől a felső vezetésig. A kultúrák poláris sajátosságainak ismerete lehetővé teszi a kultúrák közötti kommunikáció helyzeteiben való eligazodást, az idegen kulturális közösséggel való kapcsolatok optimalizálását.

A globalizáció ellenére az üzleti kultúrák különbségei a mai napig jelentősek, miközben a modern belső és külső gazdasági kapcsolatok fokozott követelményeket támasztanak az üzleti kommunikáció általánosan elfogadott formáinak, az etikettnek és az etikai normáknak a betartásával szemben.

Probléma: A modern orosz üzleti kultúra szabványai és a globális szabványok közötti eltérés jelentős károkat okoz az orosz vállalatok hírnevében.

A média jelenleg még töredékesen foglalkozik az üzleti kultúra kérdéseivel; az üzleti oktatás területén szinte nincsenek átfogó üzleti kultúrával foglalkozó kurzusok; az orosz sajátosságokat figyelembe vevő, főleg hazai oktatási segédlet kevés: kevés a szakszerű tudományos kutatás, amelynek eredményeiből megbízható és hatékony gyakorlati ajánlásokat lehetne készíteni.

Így mára nagyon sürgető igény alakult ki a jelenlegi helyzet megváltoztatására. Az üzleti kultúra nem fejlődhet tovább céltudatos és rendszerszintű segítség nélkül.

A kurzus célja, hogy azonosítsa a nyugati, keleti és orosz üzleti kultúrák jellemzőit és jellemzőit.

1. A témával kapcsolatos elméleti anyagok tanulmányozása.

2. Tekintsük Oroszország, Nyugat és Kelet üzleti kultúráját a mérés különböző megközelítései szempontjából.

3. Az orosz üzleti kultúra rendszeres jellemzőinek azonosítása és összehasonlítása egy másik ország üzleti kultúrájának jellemzőivel.

A tárgy az üzleti kultúra és annak jellemzői, a tárgy egy PR-szakember, aki számára kiemelten fontos a különböző országok üzleti kultúrájának sajátosságainak ismerete.

Így az üzleti kultúra az egyik legösszetettebb és legsokrétűbb jelenség, amelynek saját jellemzői és sajátosságai vannak. Az üzleti kultúra ismerete egy PR-szakember számára ugyanolyan fontos, mint bármely más terület ismerete, és egyenrangú olyan személyes tulajdonságokkal, mint a kreativitás, a kommunikációs készség, a kezdeményezőkészség stb. Az pedig, hogy tudja, hogyan kell viselkedni egy multinacionális csapatban való kommunikáció során, kétségtelenül segíti a PR-szakembert szakmai tevékenységében.

1. fejezet A nemzetközi üzleti kapcsolatok kulturális sajátosságai

1.1 Hofstede mérések

Az üzleti tevékenység és a nemzetközi kommunikáció jellemzői közvetlenül kapcsolódnak az ország kultúrájához. Az üzleti kultúrák hatalmas változatossága ellenére vannak olyan módszerek, amelyek lehetővé teszik egy adott kultúra képviselőjének viselkedési elemeinek előrejelzését. Az előrejelzés során célszerű figyelembe venni a viselkedési sztereotípiákat, a hatalom forrását és szintjét, az üzleti etikát, a motivációt, a gondolkodás típusát, az időérzékelés sajátosságait.

A gazdaság globalizációja még a kis- és középvállalkozásokat is érintette Oroszországban. Akarva-akaratlanul is szembesül a nemzetközi üzleti kapcsolatok problémáival: legyen szó eszközbeszerzésről, alapanyag beszerzésről, partnerek vagy befektetők kereséséről. Nem is beszélve a transznacionális cégek közvetlen versenyéről a saját hazai piacukon. A globalizáció egyre fontosabbá teszi az üzleti kapcsolatok és a nemzetközi kommunikáció kultúrájának tanulmányozását az orosz vezetők számára. Az adott kultúra sajátosságainak tudatosítása, ezen jellemzők figyelembe vételének és gyakorlati alkalmazásának képessége segít egyes vállalatoknak gyorsabban és olcsóbban kapcsolatot teremteni a partnerekkel, míg másoknak a versenytársakkal való hatékonyabb bánásmódot. Az interetnikus kommunikáció sajátosságainak ismerete a külföldi cégeknél dolgozó vezetők számára is nagyon hasznos, hiszen így jobban tudnak alkalmazkodni egy idegen környezetben, megértik a vezetési követelmények lényegét, az elfogadható magatartási kereteket, és ennek megfelelően gyorsabban tudnak mozogni a szolgáltatásban.

Az üzleti tevékenység jellemzői alapvetően az ország kultúrájától függenek, és az üzleti kapcsolatok minden vonatkozásában tükröződnek – a mindennapi kapcsolatoktól a tárgyalási folyamatig és a megkötött szerződések formáiig. Az országok közötti kulturális különbségek az értékorientáció alapvető különbségein alapulnak.

Még a huszadik század 70-es éveiben. J. Hofstede a világ 66 országában végzett kutatást. Lehetővé tették számára, hogy azonosítson több alapvető szempontot, amelyek meghatározzák a különböző kultúrák képviselői által folytatott üzleti tevékenység stílusát és jellemzőit. A kutatás eredménye az üzleti kultúrák négy változó jellemzőn alapuló összehasonlító elemzésének modellje volt. Ezek a "varázslatos" jellemzők a következők: 1) az individualizmus/kollektivizmus indexe, amely az egyén önorientációján alapul, 2) a hierarchikus távolság mértéke, amely tükrözi a hatalom és a tekintély irányultságát, 3) a bizonytalanság elkerülésének mértéke, jellemző a kockázatra való felkészültség szintje, és végül 4) az üzleti kapcsolatok férfi vagy női stílusa.

Individualizmus/kollektivizmus (I/K index). Az individualizmus/kollektivizmus index az egyén és a társadalom viszonyát fejezi ki. Ez a mutató az egyén csapatba, csoportba való integrálódásának mértékét írja le. Az individualizmus magas mutatója a saját „egójára” és a személyes eredményekre való összpontosítást jelenti; az alacsony indexérték az integrációt, az egyénnek a kollektívának való alárendeltségét, a "mi" mentalitásbeli túlsúlyát jelzi. Ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy azokban az országokban, ahol magas az individualizmus indexe, az egyén nem integrálódik jól egy csoportba. Azokban az országokban, ahol kifejezetten individualista mentalitás uralkodik, amelyekre az Egyesült Államok a kiváló példa, a személyes élet és a kezdeményezés a legfontosabb. Az individualizmus azokban a társadalmakban uralkodik, ahol az egyének közötti kapcsolatok gyengék, és mindenki csak önmagáért vagy a legközelebbi családtagjaiért felelős. A kollektivista mentalitást domináló társadalmakban a kapcsolatok a családi erkölcsön, a kötelességtudaton, a csapat érdekeinek a személyesekkel szembeni túlsúlyán és a lojalitáson alapulnak. Az ilyen kultúrákban az egyén szinte születésétől fogva stabil csoportokba integrálódik, amelyek egész életében védik őt a csoport iránti hűségért cserébe.

Hierarchikus távolság (I/D index) a távolság a társadalom hierarchia különböző szintjein lévő tagjai között. A hierarchikus távolságindex azt méri, hogy a társadalom mennyire tolerálja a társadalmi egyenlőtlenséget, vagyis a hatalom egyenlőtlen elosztását a társadalmi rendszer magasabb és alacsonyabb tagjai között. A távolság mértéke mutatja a beosztottak hozzáállását a vezetők tekintélyeihez. A magas indexű kultúrák hierarchikusak, egyes kultúrákban a hatalom örökletes lehet. Az ilyen kultúrákban, például Latin-Amerikában, a szervezet a piramis elvén épül fel, és szükséges a hatalom központosítása. Itt jelentős különbség mutatkozik a társadalom különböző társadalmi szinten álló tagjai között, valamint a kiváltságokban, amelyeket a társadalom tagjai természetesnek vesznek. Az alacsony indexű országokban a kép fordított.

A bizonytalanság elkerülésének mértéke (I/R index) a kockázat elkerülésének vagy követésének mértéke. A bizonytalanságkontroll egy erősen kulturálisan meghatározott tulajdonság, és azt jelzi, hogy egy adott kulturális közösség tagjai mennyire vannak programozva a szabad cselekvésre strukturálatlan, nem szabványos helyzetekben.