Porter versenystratégiái. Alapstratégia-modell M

stratégia marketing portás gazdasági

Michael Porter stratégiáinak lényege, hogy a vállalat sikeres működéséhez valahogyan ki kell tűnnie a versenytársak közül, hogy ne legyen mindenkinek mindene a fogyasztók szemében, ami, mint tudod, senkinek semmit sem jelent. . Ennek a feladatnak a megbirkózása érdekében a vállalatnak ki kell választania a megfelelő stratégiát, amelyet a későbbiekben be is kell tartania. Porter professzor háromféle stratégiát azonosít: költségvezetés, differenciálás és fókusz. Ugyanakkor a fókuszálási stratégia további két részre oszlik: a differenciálásra és a költségekre.

Stratégia ‹‹Költségvezetés››.

A stratégia első változata, amely az 1970-es években terjedt el a tapasztalati görbe koncepciójának köszönhetően, az abszolút iparági költségvezető szerep elérése egy kifejezetten ezt a célt célzó gazdasági intézkedéscsomaggal. Ez a stratégia rendkívül egyszerű. Célja elsősorban a stabilitás, nem pedig a kockázatos kísérletek vagy az innováció és a kreatív növekedés új lehetőségeinek keresése.

A költségvezetés biztosításához aktívan ki kell építeni a költséghatékony léptékű termelési kapacitást, erőteljesen törekedni kell a költségcsökkentésre a tapasztalatok révén, szigorúan ellenőrizni kell a termelési és rezsiköltségeket, kerülni kell a kis tranzakciókat az ügyfelekkel, minimalizálni kell a költségeket olyan területeken, mint a kutatás-fejlesztés, szolgáltatás, marketing rendszer, reklám stb. Mindez nagy figyelmet igényel a költségkontrollra a menedzsment részéről. A versenytársakhoz képest alacsonyabb költségek az egész stratégia vezérmotívumává válnak, bár a termék és szolgáltatás minősége, valamint egyéb területek nem hagyhatók figyelmen kívül. Az alacsonyabb költségek előnye az iparági átlag feletti profitot hoz a cégnek még erős versenykörnyezetben is.

Az alacsony költségű pozíció megvédi a céget a versenytársaktól, hiszen ez a szint azt jelenti, hogy olyan körülmények között tud profitot termelni, ahol a riválisai már elvesztették ezt a képességet. Az olcsó pozíció megvédi a céget az erős vásárlóktól, mivel az utóbbiak csak arra használhatják fel erejüket, hogy az árakat a kevésbé hatékony versenytársak szintjére hajtsák le. Az alacsony költségek védelmet nyújtanak a nagy teljesítményű beszállítókkal szemben, nagyobb fokú rugalmasságot biztosítva a cégnek az inputköltségek növekedésével. Az alacsony költségű pozíciót biztosító tényezők a méretgazdaságossághoz vagy a költségelőnyökhöz kapcsolódóan a piacra lépés akadályait is növelik. Végül az alacsony költségű pozíció hajlamos a céget előnyben részesíteni a versenytársakkal szemben a helyettesítőkkel szemben. Így a fapados pozíció megvédi a vállalatot mind az öt versenyerőtől, hiszen a piaci erők csak addig hajtják le a profitot, amíg a hatékonyságban vezetőt követő versenytársak profitja ki nem törlődik, és a kevésbé hatékony versenytársak szenvednek először. a verseny nyomásától.

Az összességében alacsony költségű pozíció eléréséhez gyakran viszonylag magas piaci részesedésre vagy más előnyökre van szükség, mint például a nyersanyagokhoz való hozzáférés. Szükség lehet magának a terméknek a cseréjére is a gyártás megkönnyítése érdekében, a kapcsolódó termékek széles körének kiadására a költségek megosztása érdekében, az összes főbb vásárlói csoport kiszolgálására az értékesítés bővítése érdekében. Az alacsony költségű stratégia megvalósítása viszont nagy előzetes beruházásokat igényelhet a legújabb berendezésekbe, agresszív árazást, induló veszteségeket a szükséges piaci részesedés megszerzéséhez. A magas piaci részesedés viszont hozzájárulhat a méretgazdaságossághoz az ellátási láncban, és így tovább csökkentheti a költségeket. Ha az alacsony költségű pozíciót elérjük, az magas nyereséget biztosít, és lehetőséget biztosít új, modern berendezésekbe való újrabefektetésre a költségvezető pozíció megőrzése érdekében. A nagyarányú újrabefektetés szükséges feltétele lehet az alacsony költségek melletti stabil pozíció megtartásának.

Az a cég, amely ilyen stratégiát alkalmaz, a versenytársakhoz képest alacsonyabb árfekvés hangsúlyozásával próbálja kiterjeszteni befolyását a piacon. Az ezt a stratégiát választó szervezet aktívan keresi a lehetőségeket munkája racionalizálására, igyekszik termékei árát a lehető legalacsonyabb szinten tartani, és gondosan figyeli, hogy technológiái és gyártási módszerei hatékonyabbak legyenek a versenytársakénál.

Stratégia ‹‹Differenciálás››.

A megkülönböztetés korábban az egyedi eladási ajánlat koncepcióján alapult. Most már nem ez a helyzet. Elvileg megfelelő marketinggel egy cég terméke lehet az iparág tipikus képviselője, de a fogyasztók tudatában különleges lesz. A megkülönböztetés pontosan abban áll, hogy egyedi helyet foglalnak el a fogyasztók tudatában, a termék valamilyen egyedi tulajdonságán mûködnek.

A megkülönböztetés azonban nemcsak magára a termékre vagy marketingre vonatkozhat, hanem a disztribúciós rendszerre és így tovább. Ez a stratégia lehetővé teszi olyan termékek létrehozását, amelyek a végfelhasználóknak sokkal többe kerülnek, mint a versenytársak termékei (luxuscikkekről beszélünk).

A differenciálási stratégiát követő vállalatok olyan problémák áldozatává válhatnak, mint például a jelentős költségkülönbségek az iparág vezetőjével szemben. Ez olyan helyzethez vezethet, hogy a vállalat minden pozíciója ellenére irrelevánssá válik. Valószínű, hogy a vállalat termékét a versenytársak másolják. Ezáltal a cég minden megkülönböztető előnye (ha a termékhez kapcsolódik) eltűnhet. Végezetül érdemes megjegyezni, hogy a differenciálási stratégiát folytató vállalatnak szorosan figyelemmel kell kísérnie a költségeket.

A differenciálási stratégia sikeres végrehajtása esetén hatékony eszköze az iparági átlag feletti profit elérésének, mivel erős pozíciót teremt az öt versenyerő ellen, bár más módon, mint a költségvezető stratégia. A megkülönböztetés véd a versenytársakkal szemben, mert megteremti a fogyasztói márkahűséget és csökkenti a termék árérzékenységét. Ez a nettó nyereség növekedéséhez vezet, ami csökkenti a költségprobléma súlyosságát. A fogyasztói hűség és az, hogy a versenytársaknak le kell küzdeniük a termék egyedisége tényezőjét, gátat szab az iparágba való belépésnek.

A differenciálás magasabb szintű profitot biztosít, hogy ellenálljon a beszállítók erejének, és lehetővé teszi a vevők erejének mérséklését is, mivel az utóbbiak megfosztják az összehasonlítható alternatívákat, ezért kevésbé árérzékenyek. Végül, egy megkülönböztetett és vásárlói hűséget kivívó cég a helyettesítő termékekkel szemben a versenytársainál kedvezőbb helyzetben van. A differenciálás megvalósítása esetenként megakadályozhatja a magas piaci részesedés elérését, mivel a termékdifferenciálás fogalma gyakran magában foglalja annak kizárólagosságát, amely azonnal kizárja a magas piaci részesedést. A differenciálás azonban általában az alacsony költségű pozíció alternatívája, mivel az eléréséhez szükséges intézkedések jelentős költségeket igényelnek. Ezek az intézkedések magukban foglalhatják a kiterjedt kutatás-fejlesztést, a kiváló minőségű anyagok beszerzését vagy az ügyfélkörrel folytatott intenzív munkát. Még ha egy iparág minden fogyasztója elismeri is egy adott cég felsőbbrendűségét, nem mindegyikük lesz hajlandó vagy képes magasabb áron megvásárolni a terméket. Más típusú vállalkozásoknál a differenciálás összeegyeztethető a viszonylag alacsony költségekkel, és nem zárja ki a versenytársakéval összehasonlítható árképzést.

A harmadik alapvető stratégia egy adott vevőcsoportra, terméktípusra vagy földrajzi piaci szegmensre összpontosít. A differenciáláshoz hasonlóan a fókuszálás is sokféle formát ölthet. Ha azonban az alacsony költségű vagy a differenciálási stratégia céljai az iparág egészére vonatkoznak, akkor a fókuszstratégia egy szűkebb célra való összpontosítást jelenti, amely az üzletág valamennyi funkcionális területének tevékenységét érinti. Ennek a stratégiának az alapja az a feltevés, hogy a vállalat segítségével egy szűk stratégiai célt nagyobb hatékonysággal vagy termelékenységgel tud elérni, mint a szélesebb területen tevékenykedő versenytársak. Megvalósítása eredményeként a vállalat vagy a célpiaci igények jobb kielégítése miatti differenciálást, vagy e piac kiszolgálásának alacsonyabb költségeit, vagy mindkettőt éri el. A differenciálási stratégia sikeres megvalósításához számos költséges tevékenység fenntartása szükséges:

• - a termék tulajdonságainak mélyreható tanulmányozása;
• - tervezés és drága reklámozás;
• - A differenciálódási stratégiát preferáló cégeknek nagy marketing képességekkel és olyan kreatív munkatársakkal kell rendelkezniük, akik időt és pénzt nem kímélve keresnek valami újat.

A fókusz stratégia az iparág egy adott szegmensének kiválasztása és kizárólagos megcélzása, hogy a vevők e meghatározott csoportja kiemelje a vállalatot a versenytársak közül. A vállalat az alacsony árakon vagy a differenciáláson keresztül, de egy szűken meghatározott, meghatározott piacon próbálhat előnyöket szerezni. A fókuszstratégia mindig bizonyos korlátozásokkal jár a jelentős piaci részesedés megszerzésének lehetőségeiben. Ez elkerülhetetlenül magában foglalja a jövedelmezőségi szint és az értékesítési volumen közötti választást. Akárcsak a differenciálási stratégia esetében, alternatív költségvezető pozíció kialakulása lehetséges, de nem szükséges. Ennek megfelelően a cég feladata, hogy kifejezetten ezen vásárlói szegmens számára vonzónak tűnjön. M. Porter a fókuszálási stratégiát két részre osztja. Az első a költségekre való összpontosítás. Ezen túlmenően a vállalat által az iparág egyik szegmensével való munkavégzés költségeire való összpontosítással jár. Az alacsonyabb költségek miatt a cég magas versenyelőnyt tud majd elérni célcsoportja szemében. A stratégia második ága a differenciálásra való összpontosítás. A cég feladata ebben az esetben, hogy termékét a lehető legvonzóbban mutassa be egy adott célközönség számára. Ebben az esetben fontos, hogy egy szűk célközönséget válasszunk (nem mennyiség szerint), amely jelentősen el fog térni a többi közönségtől.

Ezzel a stratégiával az a probléma, hogy ha egy kis célközönséggel dolgozik, a vállalatnak magasabbak lesznek a költségei, mint annak, amelyik az egész iparágra vonatkozik. Végül Michael Porter egy másik fontos fenyegetésre is rávilágít: a versenytársak szűk piaci szegmenst találhatnak abban a szegmensben, amelyben a cég működik, ami komolyan megnehezíti az életét.

M. Porter szerint ezen stratégiák bármelyike ​​versenyelőnyt biztosít a vállalatnak. A legrosszabb az, ha a vállalat félúton késik a stratégia kiválasztásával. Ebben az esetben fokozatosan elveszíti piaci részesedését, nőnek a költségei, ami akadályozza a nagy vevőkkel való együttműködést. Ezenkívül a vállalat nem lesz képes megragadni a szűk réseket, és versenyezni más termékekkel, amelyek a megkülönböztetéssel megkerülték.

A Porter egyik alapstratégiájának kiválasztásakor nagyon fontos megérteni, hogy a vállalat végül mit szeretne elérni. Hiszen a fókusz- és differenciálási stratégiák akár a bevétel (de nem a profit) komoly csökkenéséhez is hozzájárulhatnak. Mindez oda vezet, hogy egy működő cég stratégiájának kiválasztásakor teljes értékű átszervezésre lehet szükség, ami óhatatlanul elbocsátással jár.

M. Porter alapvető stratégiái a menedzsment klasszikusai, és számos jelenlegi stratégia alapjául szolgáltak.

Porterről. Michael Porter versenystratégiája: három alapfogalom.

Porter módszere a vállalatfejlesztési stratégia kiválasztására

Az „Üzleti alapismeretek” tudományág kivonatát egy 5. éves gr. 9212 Kirsanov E.A.

Moszkvai Állami Ipari Egyetem

Közgazdaságtudományi, Menedzsment és Információs Technológiai Kar

Moszkva, 2002

Bevezetés

Michael Porter a Harvard Business School üzleti adminisztráció professzora; vezető szakember a versenystratégia és a nemzetközi piaci verseny területén. 1973-ban csatlakozott a Harvard Business Schoolhoz, és a főiskola történetének legfiatalabb professzora volt. Ötletei képezték az egyik népszerű főiskolai képzés alapját. A Harvard Business School más vezető oktatói mellett Porter professzor stratégiát tanít. Kurzus szerzője a nagyvállalatok felsővezetőinek, akiket nemrég neveztek ki új pozíciójukba. Gyakran kormányzati szervezetek és magánvállalatok a világ minden tájáról meghívják M. Portert, hogy beszéljen a versenystratégiáról.

M. Porter 15 könyv és több mint 50 cikk szerzője. 1980-ban megjelent "Versenystratégia: Technikák az iparágak és a versenytársak elemzésére" című könyvét széles körben elismerik, mint az egyik úttörő munkát ezen a területen. Következő két könyve, a "Versenyelőny: Kiváló teljesítmény létrehozása és fenntartása" és "A nemzetek versenyelőnye", amelyek 1985-ben, illetve 1990-ben jelentek meg, egy általa kidolgozott új elméletet kínál a nemzetek, államok és régiók versenyéről. Legújabb kutatásában visszatér oda, ahonnan indult – a cég stratégiájához.

Porterről

Michael Porter: Guru (tanár) az 1980-as években.

A 70-es évek közepén. A 20. században a Harvard Business School professzora, Michael Porter, aki később az iskola legfiatalabb professzora volt, tanulmányozta a versenystratégia akkoriban legfejlettebb megközelítéseit, és továbbra is elégedetlen maradt. Tudta, hogy a versenyképes stratégia kiemelt fontosságú a vezetők számára, mert alapvető kérdéseket vet fel, amelyekre minden vállalatvezetőnek meg kell válaszolnia, mint például:

Mi mozgatja a versenyt az iparágamban vagy azokban az iparágakban, amelyekre terjeszkedni kívánok?

Melyek a versenytársaim valószínű lépései, és hogyan lehet a legjobban reagálni ezekre a cselekvésekre?

Hogyan fog fejlődni az iparágam?

Milyen pozíciót foglalhat el a cégem, hogy hosszú távon versenyezzen?

E kérdések fontossága ellenére Porter úgy találta, hogy a korabeli legjobb stratégák kevés vagy egyáltalán nem kínáltak versenyelemzési módszert, amelyet a menedzserek felhasználhattak volna az ilyen kérdések megválaszolására. A valódi elemző technikák helyett a guruk a Porter által gyenge és primitívnek tartott modelleket ajánlottak, amelyekből hiányzik a szélesség és az átfogóság. Porternek különös kétségei voltak az akkori legnépszerűbb növekedési/piaci részesedési mátrix értékét illetően.

1. ábra: A Boston Consulting Group által kifejlesztett növekedési/piaci részesedési mátrix

A növekedés/piaci részesedés mátrixot a Boston Consulting Group dolgozta ki és támogatta az 1960-as években. Ezt a mátrixot egyszerűen eleganciája különböztette meg, mennyiségi, kiszámított, fényes volt, és ami a legfontosabb, szükségtelenné tette a találgatásokat és a sejtéseket. És persze sok pénzt keresett a bostoni csoportnak.

Ahhoz, hogy stratégiáját a növekedés/piaci részesedés mátrix segítségével meghatározza, a menedzsernek egyszerűen fel kellett mérnie cége részlegeinek pozícióit két dimenzió – az iparág növekedési üteme és a relatív piaci részesedés – szempontjából. Miután az egységeket a mátrix celláiba helyeztük, könnyen meg lehet hozni a döntéseket, és a szűkös erőforrásokat ennek megfelelően lehet elosztani.

A mátrix bal felső négyzetébe eső egységeket a "csillagok" kifejezéssel jelöljük. Nagy részesedéssel rendelkeznek a gyorsan növekvő piacokon. Ezeknek a részlegeknek finanszírozásra van szükségük a további fejlődéshez, de mivel erős pozícióban vannak a versenyben, feltételezhető, hogy magas nyereséggel és jelentős bevétellel rendelkeznek. Várhatóan a "sztárok" saját anyagi szükségleteiket biztosítják. De ha pénzre van szükségük, azt biztosítani kell, mert. a befektetés megtérülése magasnak ígérkezik. Ha más dolgok megegyeznek, semmi esetre sem szabad pénzt kiszivattyúzni az ilyen egységekből, mert ez szükségszerűen károsítja őket.

A bal alsó négyzetben látható készpénzes tehenek olyan egységek, amelyek nagyon versenyképes helyzetben vannak, és nagy részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacokon. A készpénzes tehenek várhatóan jelentős mennyiségű pénzt termelnek, de maguknak nagyon szerény szükségleteik vannak. Tőlük pénzt küldhet a cég más részlegeinek megsegítésére vagy K+F finanszírozására.

A „kérdőjelek” – a mátrix jobb felső négyzetében található egységek – valóban „nehéz gyerekek”. Hatalmas forrásokra van szükségük növekedésük finanszírozásához, de ezek a részlegek valószínűleg nem termelnek sok tőkét, mert piaci részesedést keresnek, és még nem részesülnek a gyártási tapasztalatok révén elért megtakarításokból (az úgynevezett tanulási görbe). A kérdőjelek problémákat okoznak, mert a jövőben a piac érésével akár sztárokká, akár pénzéhes kutyákká válhatnak. Általában a modell azt sugallja, hogy az ígéretes "kérdőjeleket" rövid távú pénzszivattyúval kell ellátni, és meg kell nézni, hogy "csillagokká" válhatnak-e. Ha azonban az ilyen vállalkozások "kutyává" válnak, szükségük van egy szemre és egy szemre.

A "kutyák" olyan részlegek, amelyek veszteségesen működnek, és néha még pénzügyi csapdákká is válnak. Ide tartoznak a lassan növekvő piacokon kis részesedéssel rendelkező vállalkozások. Arra lehet számítani, hogy nyereségük elenyésző, vagy egyáltalán nincs. A "kutyák" keveset tudnak segíteni, mint te. Van némi, bár nem sok lehetőség arra, hogy a „kutyát” egy kis piaci rést illesszük át, és valahogy „sztárrá” vagy „pénztehénré” alakítsuk át a megváltozott piacon. Általánosságban elmondható, hogy nem valószínű, hogy az ilyen csodás átalakulási kísérletek sikeresek lesznek. Ezeket el kell kerülni. A bostoni tanácsadók modellje szerint a legjobb, ha nem etetjük a „kutyákat” pénzzel és hagyjuk meghalni. Még jobb a veszteséges vállalkozások eladása vagy felszámolása.

Ilyen volt az elemzés, és ilyenek voltak a korabeli ajánlások. Minden egyszerű, ügyes, könnyű és logikus. Miután eldöntötte, hogy csillaga, készpénzes tehene, kérdőjele vagy kutyája van, pontosan tudja, mit kell tennie. Megérted, mely vállalkozásoknak kell pénzt adni, melyeket lehet megfejni, és melyeket lehet a sors kegyére hagyni. Porter szerint azonban van egy probléma. Bár remekül néz ki, a valóságban a növekedés/piaci részesedés mátrix teljesen haszontalan. Miért?

A "kutyák" és a "tehenek" vége

Porter úgy találta, hogy a növekedés/piaci részesedés mátrix több szempontból is hibás. Először is, ennek a modellnek a használatához megfelelően meg kell határozni a piacot, ami gyakran sok elemző munkát igényel. A modell pedig semmilyen eszközt nem ad egy ilyen elemzéshez. Általában egyedül találja magát. Másodszor, ez a modell azt feltételezi, hogy a piaci részesedés jó mutatója a várható pénzáramlásoknak, és a növekedés ugyanilyen jó mutatója a finanszírozási igényeknek. Porter szerint azonban egyik sem olyan megbízható, mint azt a modell sugallja. A nyereség és a pénzáramlás a piaci részesedésen és a növekedésen kívül sok más tényezőtől is függ. Végül (és ami a legfontosabb) a növekedés/piaci részesedés mátrix Porter szerint önmagában nem túl hasznos egy adott vállalkozás stratégiájának meghatározásához. Az egyszerűsített ajánlások – hogy éheztessünk egy „kutyát” vagy neveljünk „csillagot” a „kérdőjelből” – messze nem elegendőek ahhoz, hogy támpontként szolgáljanak a vezetők számára. A menedzsereknek el kell dobniuk azokat a "csillagokat", "kérdőjeleket", minden "tehént" és "kutyát" és más gyerekes játékokat, és tovább kell lépniük a versengés felnőttkori elemzésére. Természetesen a vállalatvezetőknek szükségük lesz bizonyos elemzési eszközökre és módszerekre, és szükségük lesz egy gurura, aki irányítja és irányítja őket. Porternek nem volt kétsége afelől, hogy mely eszközök és módszerek lennének a leghasznosabbak, és ha a guru köpenye fiatal vállára hullott, hát legyen!

Michael Porter versenystratégiája: három alapfogalom

Porter első kísérlete az elemzéshez szükséges eszközök biztosítására a Versenystratégia formáját öltötte. Ez az 1980-ban megjelent könyv egy guru pályájára katapultálta Portert, és egy évtizeden át hat számjegyű tanácsadói bevételt garantált számára. Porter második és harmadik könyve, a Competitive Advantage (1985) és a The Competitive Advantage of Nations (1990) megerősítette ismertségét. Porter a stratégiai tervezők istenévé vált. Az 1980-as években és az 1990-es évek elején, amikor ezek a szakértők a stratégia, a versenyképesség és a piacvezető szerep kérdéseiről vitatkoztak, minden alkalommal tisztelettel emlegették istenségük nevét. A legmagasabb rangú vezetők remegve hallgatták Porter minden szavát, a megbukott guruk pedig irigykedve néztek rá.

Porter azzal érvelt, hogy a menedzsereknek három alapvető (kulcsfontosságú) fogalmat kell megérteniük ahhoz, hogy elvégezhessék azt az elemzést, amely ahhoz szükséges, hogy valódi válaszokat kapjanak a stratégia fent említett kritikus kérdéseire.

Az első kulcsfogalom a különböző iparágak relatív vonzerejét érinti a hosszú távú jövedelmezőség szempontjából. Porter szerint az iparágak vonzereje öt fő versenyerőtől függően változik, és ezeknek az erőknek a megértése alapvető fontosságú a stratégia kidolgozásához és a versenyelőny megszerzéséhez.

Porter azzal érvelt, hogy bár minden cég számára a legjobb stratégia a konkrét körülményektől függ, a legáltalánosabb szinten csak három olyan ésszerű és indokolt pozíciót foglalhat el egy vállalat, amely lehetővé teszi számára, hogy sikeresen megbirkózzon az öt versenyerővel. a befektetés magasabb megtérülésével rendelkező részvényesek.a versenytárs cégekhez képest és hosszú távon verik a versenytársakat.

Végül Porter úgy vélte, hogy a versenyelőny forrásainak elemzését nem a vállalat egészének szintjén kell elvégezni, hanem a tervezésben, gyártásban, marketingben, szállításban és támogatásban részt vevő egyes cégek különálló intézkedéseinek szintjén. terméküket. Röviden, minden vállalkozás felfogható a fogyasztók számára értékteremtő tevékenységek láncolatának, és csak ezen értékláncuk alapos elemzésével találhatják meg a vállalatok a fenntartható versenyelőny forrásait. Nézzük meg közelebbről Porter egyes kulcsfogalmait.

1. kulcsfogalom: Az alapvető versenyerők

Porter első kulcskoncepciója öt fő versenyerőt azonosít, amelyekről úgy gondolja, hogy bármely iparágban meghatározzák a verseny intenzitását. „A versenystratégia célja egy iparágban működő vállalkozás számára, hogy olyan pozíciót találjon az iparágban, ahol a vállalat a legjobban meg tudja védeni magát a versenyerők fellépésével szemben, vagy előnyére tudja őket befolyásolni.” Ez az öt versenyerő.

Új versenytársak belépésének veszélye az iparágban.

Ügyfelei azon képessége, hogy árcsökkentésről alkudjanak ki.

A beszállítók azon képessége, hogy magasabb árat biztosítsanak termékeikért.

Termékei és szolgáltatásai helyettesítőinek piacra kerülésének veszélye.

Az iparágban meglévő versenytársak közötti küzdelem ádáz foka.

A következő szakaszok mindegyike ezen erők valamelyikének szól.

Első versenyerő: Az új versenytársak veszélye

A Porter által azonosított erők közül az első arra vonatkozik, hogy egy iparágban egy új versenytárs milyen könnyedséggel vagy nehézségekkel szembesülhet. Nyilvánvaló, hogy minél nehezebb egy iparágba belépni, annál kisebb a verseny, és annál valószínűbb, hogy hosszú távon bevételt termel. A Porter hét akadályt azonosít, amelyek megnehezítik az új versenytársak piacra lépését.

Méretgazdaságosság. Egyes iparágakban a nagyvállalatok előnyökkel járnak, mivel a termelési egység előállításának vagy bármely művelet elvégzésének költsége a termelés abszolút mennyiségének növekedésével csökken. Ezért egy új versenytársnak sok pénzt kell költenie tevékenységének nagyarányú bővítésére, vagy kis léptékből indulva el kell viselnie a magas költségek miatti jelentős veszteségeket. Porter megjegyzi, hogy "a méretgazdaságosság a gyártásban, a kutatás-fejlesztésben, a marketingben és a szolgáltatásban a nagyszámítógépes számítástechnikába való belépés fő akadályainak tűnik."

Termékdifferenciálás. A piacon már bejáratott cégek ismert márkái vannak, és élvezik a fogyasztók idővel kialakult lojalitását. Egy új versenytársnak sok pénzt kell költenie annak biztosítására, hogy márkája felülmúlja a már meglévő márkákat (például a Coca-Cola), és meg tudja nyerni törzsvásárlóit.

A tőkebefektetés szükségessége. Minél több anyagi forrásra van szükség egy tevékenység elindításához, annál nagyobb gátat kell venni ennek érdekében. Ez különösen igaz, ha a kezdeti közvetlen befektetés, mint például a K+F vagy a hirdetési költségek kockázatos vagy nem térülhet meg. Például egy új gyógyszercég alapításával kapcsolatos költségek és kockázatok sokkal nagyobbak lesznek, mint egy kis tanácsadó cég alapításával járó költségek és kockázatok.

Átállási költségek. A vállalkozásba való belépés akadálya akkor is felmerül, ha a fogyasztóknak jelentősen meg kell szenvedniük, amikor egyik szállítóról a másikra váltanak. Például az intravénás csepegtetők márkánként eltérőek, és az ápolónők nagyon nem szívesen váltanak egyikről a másikra, mert az technikai nehézségeket okoz.

Elosztási csatornákhoz való hozzáférés. Aki új kábeltelevíziós csatornát szervez, annak meg kell küzdenie a nézőkért. Gondoljunk például a nagy és költséges hirdetésekre, amelyek arra ösztönzik a nézőket, hogy kérjenek hozzáférést szolgáltató cégeiktől a Story Channelhez, a Romance Channelhez vagy hasonló újításokhoz. Az új élelmiszertermékek gyártói is hasonló kihívással néznek szembe, és küzdenek a helyért a szupermarketek polcain.

A tevékenység mértékétől függetlenül felmerülő költségek. A letelepedett cégek költségei több okból is alacsonyabbak lehetnek, beleértve a technológia tulajdonjogát, az adott termék előállításához szükséges szakértelmet, a nyersanyagok elérhetőségét, az előnyös helyzetet, az állami támogatásokat, a szakképzett munkaerőt stb.

kormányzati politika. A kormány akadályozhatja vagy blokkolhatja egy iparághoz való hozzáférést bizonyos típusú tevékenységekre vonatkozó engedélyek bevezetésével, a nyersanyagokhoz (mondjuk a szénhez), a közterületekhez való hozzáférés korlátozásával és sok más módon. Az állami szabályozás hatálya alá tartozó iparágak közé tartozik a közúti és vasúti szállítás és áruszállítás.

Második versenyerő: helyettesítő nyomás

A Porter által azonosított második versenyerő az a könnyűség, amellyel a vásárló egyfajta terméket vagy szolgáltatást helyettesíthet egy másikkal. Például az üvegszálas szigetelőanyagok gyártói számára a helyettesítő anyagok a cellulóz, azbesztszál és a hungarocell szigetelőanyag; A cukorhelyettesítő a magas fruktóztartalmú kukoricaszirup. Porter megjegyzi, hogy a helyettesítők különösen komoly fenyegetést jelentenek, ha nem csak alternatív termékeket és szolgáltatásokat nyújtanak a vásárlóknak, hanem jelentősen javítják az ár/használhatóság arányát is. Például az elektronikus riasztórendszerek bevezetése negatív hatással volt a biztonsági üzletágra, mivel ezek a rendszerek ugyanolyan fokú védelmet biztosítanak, sokkal alacsonyabb költségek mellett.

Harmadik versenyerő: a különböző vevők azon képessége, hogy lenyomják az árakat

Harmadszor, mondja Porter, az ügyfelek nem egyenlőek. A vásárlók sokkal erősebbek a következő esetekben.

Ha nagy mennyiségben vásárolnak, ami lehetővé teszi számukra, hogy alacsonyabb egységárat igényeljenek. Gondoljunk például arra, hogy a Wal-Mart milyen erővel bír árcsökkentést követelni egy szállítótól, és hasonlítsa össze egy kis bolt erejével.

Amikor jelentős érdekük fűződik a megtakarításhoz, mivel az általuk megvásárolt termék az összköltségük jelentős részét teszi ki. Például egy légitársaság sokkal jobban aggódik az üzemanyagköltségek miatt, mint például egy kiskereskedő, akinek csak egy szállítókocsija van.

Amikor szabványos termékeket vagy tételeket vásárolnak, amelyek szállítási és kezelési költségeket tartalmaznak. Ha a termék széles körben képviselteti magát a piacon, akkor valószínűleg sok alternatív beszállító létezik, ami lehetővé teszi a vevő számára, hogy a versenyre játszva optimális tranzakciós feltételeket érjen el. Például egy négyajtós szedánt kereső vásárló sokkal nagyobb valószínűséggel köt alkut, mint aki egy divatos sportautót keres.

Amikor szembesülnek azzal, hogy kis váltási költségeket kell viselniük. Az egyik cég papírtörlőinek lecserélése egy másik gyártó papírtörlőjére általában csekély vagy egyáltalán nem jár váltási költségekkel. Éppen ellenkezőleg, a Windows alapú számítógépes rendszerről Apple Macintoshra való váltás meglehetősen költséges lehet, beleértve a hardver és szoftver cseréjét, valamint az adatokat tartalmazó fájlok konvertálását.

Amikor alacsony a jövedelmük. Minél alacsonyabb a vevők jövedelme, annál hamarabb keresnek olcsóbb beszállítókat. A gazdag vásárlók kevésbé valószínű, hogy árérzékenyek.

Amikor ők maguk állítják elő a megvásárolt terméket. A nagy autógyártók gyakran használják ki azt a tényt, hogy ők maguk is tudnak hasonló terméket előállítani tőkeáttételként, hogy nyomást gyakoroljanak a beszállítókra az ügyletek feltételeinek meghatározásakor. „Szeretne nekünk fékeket szállítani azon az áron, amelyhez ragaszkodunk? Oké, mi magunk készítjük el őket."

Amikor rendkívül aggódnak a megvásárolt termék minősége miatt. Példa erre az olajkutak kifújásával járó hatalmas költségek. Természetesen az olajmező berendezések vásárlóit sokkal jobban érdekli az öblítést megakadályozó eszközök minősége és megbízhatósága, mint ezeknek az eszközöknek a költsége.

Amikor teljes információval rendelkeznek. Az a fogyasztó, aki a kereskedők és a használt autók árának alapos tanulmányozása után alkudoz egy új autó árán, nagyobb valószínűséggel köt jó üzletet, mint az, aki vakon megbízik egy eladóban, aki azt állítja, hogy a legjobb ajánlatot kínálja.

Negyedik versenyerő: a beszállítók áremelési képessége

A beszállítók azon képessége, hogy felemeljék az árakat, hasonló a vevők azon képességéhez, hogy lenyomják az árakat. Porter szerint az egyesületekbe tömörült beszállítóknak jelentős erejük van a következő esetekben.

Amikor a beszállítói ipart néhány vállalat uralja, és magasabb a termelési koncentráció szintje, mint a felvásárló iparágban. Kicsi annak a valószínűsége, hogy a vevők összefognak az árak csökkentése, a nekik szállított áruk minőségének javítása vagy a maguk számára kedvezőbb szállítási feltételek elérése érdekében.

Amikor a beszállítóknak nem kell küzdeniük a helyettesítő termékekkel, az iparuk értékesít. Más szóval, a vevőnek nincs széles választéka.

Amikor egy adott szállító eladásainak jelentős része nem egy adott vevőtől függ.

Amikor a beszállító terméke valamilyen szempontból egyedi, vagy ha a vevőnek a helyettesítő terméket keresésére irányuló próbálkozásai magas költségekkel és nehézségekkel járnak.

Amikor a beszállítók valós fenyegetést jelentenek az „előre irányuló integráció” számára – a beszállítók egy csoportja a vevő versenytársává válhat, felhasználva az általuk értékesített erőforrásokat és/vagy termékeket a vevő által jelenleg gyártott áruk előállítására.

Az ötödik versenyerő: rivalizálás a jelenlegi versenyzők között

Végül Porter szerint egy iparágban a verseny szintjét a meglévő versenytársak közötti küzdelem is meghatározza. Porter azzal érvel, hogy a verseny élesebb azokban az iparágakban, amelyeket a következő feltételek uralnak.

Egy iparágban sok cég verseng, vagy a versengő cégek megközelítőleg egyenlő méretűek és (vagy) a rendelkezésükre álló erőforrások mennyiségében. „Ha egy iparágat erősen koncentrált vagy egy cég (kevés cég) uralja...) ez megszabhatja. feltételeket, fegyelmet alakítson ki. Ha sok versengő cég van az iparágban, és (vagy) közel azonos erősségűek, akkor megnő annak a valószínűsége, hogy az egyik versengő cég éles árcsökkentést fog végrehajtani, hogy előnyt szerezzen.

Ez az iparág lassan fejlődik. Ha egy iparág növekedése lelassul vagy leáll, akkor a versenytársak csak úgy javíthatják teljesítményüket, ha kizárják a versenytárs cégeket az üzletből.

A cégeknek magasak a fix költségei. A fix költségek a napi tevékenységekkel kapcsolatos költségek, például a vezetők fizetése, végkielégítés és szabadságdíj, biztosítás stb. Ezek a költségek jellemzően nem változnak a termelés mennyiségétől függően. Ha a fix költségek magasak a kibocsátás összköltségéhez képest, akkor a vállalatokra jelentős nyomás nehezedik, hogy annyit termeljenek, amennyit termelési kapacitásuk lehetővé tesz az egységköltségek csökkentése érdekében.

A cégeknek magas tárolási költségük van. Ha a késztermékek leltározásának költsége magas, a vállalatok kedvet kapnak az árak csökkentéséhez, hogy az áruk gyorsabban menjenek.

A cégek kénytelenek számolni azokkal a határidőkkel, amelyek alatt szükséges a terméket értékesíteni. Például a légitársaságok soha nem kapnak visszatérítést az eladatlan jegyekért. Ezért a légitársaságoknak minden jegyet el kell adniuk, még jelentős kedvezménnyel is.

A terméket vagy szolgáltatást a vásárlók úgy érzékelik, hogy bőségesen és változatosan elérhetők, és a vevők egyik termékfajtájáról a másikra vagy az egyik gyártóról a másikra való átváltásának költsége alacsony. Ilyenkor a vevők alkudoznak az árakon, és további vagy kedvezményes szolgáltatásokat igényelnek, a verseny pedig felerősödik.

A termelési kapacitásokat éles ugrásokkal kell növelni. Egyes iparágakban, mint például a klór, a polivinil-klorid és a karbamid, a vállalatok vagy nem tudják fokozatosan növelni a kapacitást, vagy nem költséghatékony számukra a kapacitás fokozatos növelése. Ezért az ilyen iparágak éles ingadozásoknak vannak kitéve a túlkapacitás időszakaitól, amikor a vállalatok többet tudnak termelni, mint a piaci igény, az alulkapacitás időszakaiig, amikor egy termék iránti kereslet kezd meghaladni a vállalatok által nyújtott kínálatot. A kapacitások elégtelensége készteti a bővítés elhatározását. Szükségszerűségből adódóan nagy volumenben növelik a kapacitásokat, ami ismét redundanciához vezet, ami pedig alacsonyabb árakhoz és kiélezett versenyhez vezet.

A versenyzőknek más a stratégiájuk, más a hátterük, mások az emberek, stb. Porter megjegyzi, hogy a külföldi cégek bonyolítják a versenykörnyezetet, mivel tevékenységük során más célokat és célokat követnek, mint a helyi, bejáratott cégek a piacon. Ugyanez igaz a viszonylag új és a tulajdonosaik által vezetett kis cégekre. Az ilyen cégek agresszívebbek és vállalkozóbbak lehetnek.

A verseny tétje nagy. Például az amerikai távolsági szolgáltatók közötti verseny különösen intenzív volt az iparág deregulációját követő első néhány évben, mivel a versenytársak kihasználták a rendelkezésre álló korlátozott időt az ügyfelek megnyerésére és a piac feltörésére. A szolgáltatók aggodalmát fejezték ki amiatt, hogy azok az ügyfelek, akik már választottak telefonszolgáltatót, nem szívesen váltanak másikra.

Komoly akadályok az iparág elhagyása előtt. A vállalkozás feladása és kilépése költséges lehet egy cég számára gazdaságilag, stratégiailag és/vagy érzelmileg. Ezért a cégek igyekeznek a piacon maradni, még ha nem is túl jövedelmező számukra a játék folytatása. Porter a következő példákat hozza fel az ilyen akadályokra:

drága és rendkívül speciális berendezések, amelyeket nehéz eladni vagy felszámolni;

munkaszerződés megléte, amelynek megszegése költséges lesz;

a vezetők és a tőketulajdonosok érzelmi elkötelezettsége az üzlet iránt;

nagyon gyakori tengerentúli korlátozások a munka felfüggesztésére és a vállalkozások bezárására.

2. kulcsfogalom: Általános versenystratégiák

„A versenystratégia – írja Porter – egy védekező vagy támadó lépés egy iparágban erős pozíció elérése, az öt versenyerő sikeres leküzdése és ezáltal a befektetések magasabb megtérülése érdekében. Míg Porter elismeri, hogy a vállalatok sokféle utat mutattak be e cél elérése érdekében, ragaszkodik ahhoz, hogy a többi cégnél jobb teljesítményt csak három belsőleg konzisztens és sikeres stratégiával lehet elérni. Íme néhány tipikus stratégia:

Költségminimalizálás.

Különbségtétel.

Koncentráció.

Első tipikus stratégia: Költségminimalizálás

Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár nem hanyagolják el a minőséget, a szolgáltatást és az egyéb szükséges dolgokat, ezeknek a cégeknek a fő stratégiája a költségek csökkentése az iparág versenytársaiéhoz képest. Az alacsony költségek több szempontból is megvédik ezeket a vállalatokat az öt versenyerőtől. Porter kifejti: „Az a helyzet, amelyet egy ilyen cég a költségek tekintetében elfoglal, védelmet nyújt számára a versenytársak rivalizálásával szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég akkor tud nyereségre szert tenni, ha a versenytársak már kimerítették nyereségüket a verseny során. Az alacsony költségek megvédik ezt a céget az erős vásárlóktól, mint pl a vevők csak arra használhatják fel erejüket, hogy az árait lecsökkentsék egy olyan versenytárs által kínált árszintre, amely hatékonysága szerint a vállalat után következik. Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól azáltal, hogy nagyobb rugalmasságot biztosítanak ellenük az inputköltségek növekedésével. Az alacsony költségekhez vezető tényezők általában nagy akadályokat állítanak a versenytársak piacra lépése elé – ezek méretgazdaságosság vagy költségelőnyök. Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hozzák a céget a helyettesítő termékekkel szemben. Így a fapados pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a kedvező tranzakciós feltételekért folytatott küzdelem csak addig tudja csökkenteni a profitját, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs profitja meg nem semmisül. A megnövekedett versennyel szemben a kevésbé hatékony cégek fognak először szenvedni.”

Természetesen a minimális költség stratégia nem minden cég számára megfelelő. Porter azzal érvelt, hogy az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagy piaci részesedést kell ellenőrizniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, például a nyersanyagokhoz való legkedvezőbb hozzáféréssel. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; ezen túlmenően ésszerű az egymással összekapcsolt termékek széles skáláját előállítani a költségek egyenletes elosztása és az egyes termékek esetében történő csökkentése érdekében. Ezután az alacsony költségű cégeknek széles fogyasztói bázist kell megnyerniük. Egy ilyen cég nem elégedhet meg kis piaci réssel. Amint egy vállalat költségvezetővé válik, képes megőrizni a jövedelmezőség magas szintjét, és ha okosan újra befekteti nyereségét a berendezések és üzemek korszerűsítésébe, akkor egy ideig vezető szerepet tölthet be. Porter a Briggs & Strattont, a Lincoln Electricet, a Texas Instruments-t, a Black & Deckert és a Du Font-ot említi példaként azokra a cégekre, amelyek ezt tették.

Ahogy az várható is, Porter figyelmeztet, a költségvezetés bizonyos kudarcokkal, kellemetlenségekkel és veszélyekkel jár. Bár a termelés növelése gyakran alacsonyabb költségekhez vezet, a méretgazdaságosság nem jön létre automatikusan, és az alacsony költségű vezetőknek folyamatosan figyelniük kell a potenciális megtakarítások tényleges realizálására. A menedzsereknek azonnal reagálniuk kell az elavult eszközök leszerelésére, a technológiába való befektetésre – egyszóval figyelniük kell a költségeket. Végül fennáll annak a veszélye, hogy valamelyik új vagy régi versenytárs kihasználja a vezető technológiáját vagy költségkezelési technikáit, és nyer. A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.

Második tipikus stratégia: Differenciálás

A költségvezetés alternatívájaként a Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. megkülönböztetve az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát követő cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban vágyik arra, hogy az iparágon belül egyedülállónak tekintsék. A Caterpillar például a traktorok tartósságát, a szerviz és pótalkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló márkakereskedői hálózatot hangsúlyozza, hogy kitűnjön a versenytársak közül. A Jenn-Air ugyanezt teszi azáltal, hogy egyedi alkatrészeket szerel fel az általa gyártott egységekre. A Coleman kiváló minőségű kempingfelszerelést gyárt. Ellentétben a költségvezetéssel, amely egyetlen valódi vezetőt tesz lehetővé egy iparágban, a megkülönböztetési stratégia lehetővé teszi, hogy egy iparágon belül több vezető is létezzen, amelyek mindegyike megőrzi termékének bizonyos jellegzetességeit.

A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel. Az ezt a stratégiát követő vállalatoknak többet kell befektetniük a kutatásba és fejlesztésbe, mint a költségvezetőknek. A megkülönböztetési stratégiát követő vállalatoknak jobban megtervezett termékekkel kell rendelkezniük. Jobb minőséget kell biztosítaniuk, és gyakran drágább alapanyagokat kell használniuk. Sokat kell befektetniük az ügyfélszolgálatba, és fel kell készülniük bizonyos piaci részesedésük feladására. Bár bárki felismerheti a differenciálódás útjára lépő vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak felsőbbrendűségét, sok fogyasztó nem tud vagy nem akar túlfizetni értük. Például egy Mercedes nem mindenkinek való autó.

Ennek ellenére Porter érvelése szerint a termékdifferenciálás életképes stratégia. A fogyasztói hűség egy adott márkához bizonyos mértékig védekezés a versenytársakkal szemben. A megkülönböztetési stratégiát folytató cégek által kínált áruk vagy szolgáltatások egyedisége kellő akadályt jelent az új versenytársak előtt. A differenciálás által teremtett magasabb jövedelmezőség bizonyos védelmet nyújt a beszállítókkal szemben, mert lehetővé teszi, hogy legyen pénzügyi tartaléka alternatív inputforrások felkutatására. A megkülönböztetési stratégiát alkalmazó cégek által kínált árukat és szolgáltatásokat nem könnyű pótolni. Következésképpen a fogyasztók korlátozott választási lehetőséggel és korlátozott lehetőséggel rendelkeznek az árak csökkentésére.

Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a vezetés stratégiája a költségek minimalizálásában. Először is, ha a költségminimalizáló cégek termékének ára sokkal alacsonyabb, mint a megkülönböztető cégeké, akkor a fogyasztók az előbbit részesíthetik előnyben. Lehetséges, hogy a vevő úgy dönt, hogy feláldozza a második cégcsoport által kínált részleteket, szolgáltatásokat és egyediséget a költségcsökkentés érdekében. Másodszor, amitől egy vállalat ma más, holnap nem biztos, hogy működik. A vásárlók ízlése pedig változékony. Egy megkülönböztetési stratégiát követő cég által kínált egyedi tulajdonság valahogy elavulttá válik. Végül a költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak elég jól utánozzák a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy a fogyasztókat magukra csábítsák és magukra váltsák. Például a nagy lökettérfogatú motorkerékpárok gyártásában egyértelműen differenciálási stratégiát követő Harley-Davidson, amely világhírű márkanévvel rendelkezik, szenvedhet a Kawasakival vagy más japán motorkerékpár-gyártókkal szembeni versenytől, amelyek Harley-szerű termékeket kínálnak alacsonyabb ár.

A harmadik tipikus stratégia: a koncentráció

A Porter által leírt utolsó tipikus stratégia a koncentrációs stratégia. Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott vásárló kielégítésére, egy meghatározott termékkörre vagy egy adott földrajzi régió piacára összpontosítja. "Míg a költségminimalizálási és differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes koncentrációs stratégia egy adott ügyfélnek nyújtott nagyon jó szolgáltatásra épül." Például a Porter Paint kizárólag professzionális művészek kiszolgálására összpontosít, és a tömegpiacot más festékgyártó cégekre hagyja. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy az összes ügyfelet olcsó vagy egyedi termékek és szolgáltatások felkínálásával vonzaná, egy koncentrációs stratégiával foglalkozó vállalat egy bizonyos típusú vevőt szolgál ki. Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megpróbálhat vezető szerepet tölteni a költségek minimalizálásában, vagy a szegmensében differenciálási stratégiát követhet. Ennek során ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségvezetők és az egyedi terméket gyártó cégek.

Az út közepén való elakadás veszélye

Így bármelyik vállalat választhat egyet a három stratégia közül: vezető szerep elérése a költségek minimalizálásában, differenciálás és koncentráció. Ez utóbbi viszont két lehetőséget tartalmaz - a költségminimalizálást és a differenciálást. Porter szerint ezek a stratégiák három nagyon életképes megközelítést jelentenek a versenyerők elleni küzdelemben, és Porter minden üzleti vezetőt figyelmeztet arra, hogy jobb, ha ezek közül a megközelítések közül csak az egyiket alkalmazzák. Ha csak az egyiket nem követik, akkor a vezetők és vállalataik valahol a kettő között ragadnak, és minden koherens, megbízható stratégia nélkül. Egy ilyen cég nem rendelkezik „azzal a piaci részesedéssel, befektetéssel és eltökéltséggel, hogy költségminimalizálást vagy differenciálást játsszon az iparágon belül, amely ahhoz szükséges, hogy ezt egy szűkebb piaci szegmensben elkerüljük”. Egy ilyen cég elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és alacsony árat követelnek, mind az ügyfeleket, akik a termékek és szolgáltatások egyediségét követelik. A valahol a kettő között megrekedt cégnek alacsony lesz a nyeresége, elmosódott a vállalati kultúrája, ellentétes a szervezeti struktúrája, gyenge a motivációs rendszere stb. Porter szerint ahelyett, hogy vállalnák az ilyen kétségbeejtő körülmények kockázatát, a menedzsereknek meg kell fogadniuk azt a jó tanácsot, hogy válasszanak egyet a három stratégia közül. De hogyan? Ehhez meg kell ismerkednie a Porter harmadik és egyben utolsó kulcsfogalmával - az értéklánc fogalmával.

3. kulcsfogalom: Értéklánc

„A versenyelőny nem érthető meg, ha a cég egészét nézzük” – írja Porter. A költségminimalizálás és a differenciálás valódi előnye abban a cselekvési láncban rejlik, amelyet a vállalat tesz annak érdekében, hogy értéket biztosítson ügyfelei számára. A részletes stratégiai elemzés elvégzésekor és a stratégia kiválasztásánál Porter kifejezetten az értékláncra utal.

Öt elsődleges és négy másodlagos tevékenységet azonosít, amelyek egy ilyen láncot alkotnak bármely cégnél. Íme öt elsődleges művelet.

A vállalkozás anyagi és technikai támogatása. Ezek az inputok átvételével, tárolásával, elosztásával kapcsolatos tevékenységek, mint például az alapanyagok és anyagok fizikai kezelése, tárolása, készletnyilvántartás vezetése, járművek mozgásának ütemezése, beszállítókkal való elszámolás.

Gyártási folyamatok. Ezek olyan tevékenységek, amelyek az inputokat végtermékké alakítják át, mint például a megmunkálás, a csomagolás, az összeszerelés, a berendezések karbantartása, a késztermékek tesztelése, a nyomtatott termékek gyártása, valamint a termelő létesítmények és létesítmények üzemeltetése.

Értékesítés logisztikai támogatása. Ezek a termékek begyűjtésével, tárolásával és a vevőkhöz való fizikai eljuttatásával kapcsolatos műveletek, mint például a raktározás, a késztermékek fizikai kezelése, a szállítójárművek üzemeltetése, a megrendelés feldolgozása és az ütemezés.

Marketing és értékesítés. Valamennyi termék vásárlásával és eladásával kapcsolatos tevékenység - reklámozás, áruk piaci promóciója, értékesítési műveletek, árajánlat készítés, értékesítési csatornák kiválasztása, marketingesekkel való kapcsolattartás és árképzés.

Szolgáltatás. Olyan szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos tevékenységek, amelyek növelik vagy fenntartják egy termék értékét, mint például a telepítés, javítás, oktatás, alkatrészellátás és beállítás (beállítás).

A négy másodlagos (vagy támogató) tevékenység a következő.

Beszerzés. A gépeken, berendezéseken (beleértve a laboratóriumi és irodai berendezéseket) és az épületeken kívül alapanyagok, kellékek és egyéb fogyóeszközök beszerzésével kapcsolatos tevékenységek.

Technologiai fejlodes. Termék- és/vagy folyamatfejlesztési tevékenységek, beleértve a kutatást és fejlesztést, a termék- és terméktervezést, a médiakutatást, a gyártási folyamatok tervezését, a szolgáltatási eljárásokat stb.

Humán erőforrás menedzsment. A személyzet toborzásával, toborzásával, képzésével, fejlesztésével és javadalmazásával kapcsolatos tevékenységek.

A cégek infrastruktúrájának karbantartása. Olyan tevékenységek, mint az általános irányítás, tervezés, finanszírozás, számvitel, kormányzati kapcsolatok, minőségirányítás stb.

Természetesen Porter szerint ezek a tevékenységek csak láncszemek egy szabványos értékláncban. Minden szabványos (vagy tipikus) kategóriát le lehet és kell is lebontani egyedi akciókra, amelyek csak az adott vállalatra jellemzőek. Például a marketing és az értékesítés, amelyek az elsődleges tevékenységet képezik, a marketingmenedzsmentre, a reklámozásra, az értékesítői menedzsmentre, az értékesítési osztály tevékenységeire, a szakirodalom elkészítésére és a termékpromócióra oszlanak. És ezek az egyéni cselekvések még konkrétabb cselekvésekre oszthatók. Ennek a felosztásnak (vagy, ahogy Porter mondja: "lebontásnak") az a célja, hogy segítse a vállalatokat a három általános stratégia egyikének kiválasztásában. Ehhez ki kell emelnünk azokat a potenciális versenyelőnyöket, amelyeket egy vállalat öt, az egyes iparágakra és egy adott vállalatra jellemző versenyerő ellensúlyozásával nyerhet. Így „...ipartól függően mindegyik kategória létfontosságú lehet a versenyelőny megszerzéséhez. Egy forgalmazó számára kiemelkedően fontos logisztikai támogatást jelent a termeléshez és az értékesítéshez ... A cégek hitelezésében részt vevő bank számára a marketing és az értékesítés kulcsfontosságú, i. a munkavállalók hatékony munkája meghatározza... a hitelnyújtás módját és nyújtásának feltételeit... A csokoládéiparban a kakaóbab beszerzése, az erőművekben pedig... az üzemanyag vásárlás a legfontosabb meghatározói. a költségek szintje és a megfelelő stratégia... Az acéliparban a gyártási technológiák jelentik a legfontosabb versenyelőnyt.”

Röviden, bármely vállalat fenntartható versenyelőnyének minden forrása itt található, az értéklánc mélyén. Az ilyen elemzést minden cégvezetőnek el kell végeznie, és ezt szakaszosan kell elvégezni. A vezetők számára hasznos diagramokat rajzolni, elemezni vállalataik költségeit, majd ugyanezt az elemzést elvégezni a versengő cégek vonatkozásában. Végül egy tökéletes stratégia fog kialakulni. Igen, lehetséges, hogy így lesz. Vagy talán nem.

Következtetés

Porter részletes elemzésének célja az volt, hogy kiküszöbölje a jövőre vonatkozó jóslás elemeit, és rendet teremtsen az üzleti életben. Az összetett elmélet alapjául szolgáló posztulátumok egyszerűek. Ha minden vállalat folyamatosan tervezi és követi Porter sémáit, akkor a verseny stabilizálódni fog, és átadja helyét egy olyan állapotnak, amelyben minden olyan cég a helyére kerül, amely a költségek minimalizálásában, a differenciálási stratégiát követve vagy a koncentrációra összpontosítva vezető szerepet tölt be. Ekkor a verseny lendületét veszti és lefagy. Természetesen ez a prófécia nem vált be, és az ajánlások hatástalanok voltak.

A fő ok, amiért Porter ötletei nem működtek, az az, hogy néhány cég egyszerűen nem volt hajlandó betartani a borostyánnal borított szabályait. Az 1980-as években, amíg Porter finomította elképzeléseit, sok japán és néhány amerikai felkapaszkodott, például a Wal Mart megtette azt, amit Porter határozottan lehetetlennek tartott – egyidejűleg minimalizálta a költségeket és differenciált. Porter szóhasználatával élve valahol a közepén rekedtek, mégis nemcsak túlélték, hanem virágoztak, virágoztak. Az amerikai vállalatok számára világossá vált, hogy Porter elmélete már nem felel meg a valóságnak. Miért ez az egész elemzés, amellyel Porter és stratégiai tervezői megmámorosodtak? Egyesek azon kezdtek töprengeni, hogy a stratégiai tervezés eredményei mennyire előnyösek. A kételkedők között voltak e terület szakértői. Henry Mintzberg, a McGill Egyetem (Montreal) Menedzsment professzora kétszer is elnyerte a McKinsey-díjat a legjobb cikknek járó Harvard Business Review-ban, összefoglalta a stratégiai tervezéssel kapcsolatos kritikákat az 1994-ben megjelent The Rise and Fall of Strategic Planning című könyvében, amely egyfajta ennek a tevékenységnek a gyászjelentéséről.

De mindennek ellenére Porter óriási mértékben hozzájárult a gazdaság fejlődéséhez, amiért sokan köszönetet mondanak neki.

Bibliográfia

D. G. Boyette és D. T. Boyette „Útmutató a bölcsesség birodalmához. A menedzsmentmesterek legjobb ötletei»

Cikk az interneten a www.management.com.ua webhelyről (Michael Porter a menedzsment fejlesztésének új stratégiáiról).

O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Menedzsment: "személy, stratégia, szervezet, folyamat", M., 1995

A Harvard Business School ismert amerikai professzora, M. Porter alapvető stratégiai modelleket javasolt két legfontosabb tényező - a célpiac léptéke és a versenyelőnyök - arányának figyelembevételével. E tényezők alapján M. Porter három alapvető versenystratégiát azonosított:

1) Vezetési stratégia költségmegtakarításon keresztül. Ez az alapstratégia jellemző azokra a cégekre vagy SBA-kra, amelyek széles piaci lefedettséggel rendelkeznek azáltal, hogy szabványos terméket kínálnak viszonylag alacsony áron. Ez a stratégia a magas termelékenységen és az alacsony termelési költségeken alapul. Ezen előnyök forrása lehet a méretgazdaságosság, a csúcstechnológia vagy a nyersanyagforrásokhoz való előnyös hozzáférés.

2) Differenciálási stratégia. Porter szerint ez azt jelenti, hogy a cég igyekszik olyan egyedi tulajdonságokat adni a terméknek, amelyek fontosak lehetnek a vásárló számára, és amelyek megkülönböztetik a terméket a versenytársak kínálatától. A termék sajátosságainak és egyediségének köszönhetően a vállalat jelentős versenyelőnyökhöz jut. A megkülönböztetés nemcsak magának a terméknek a minőségében lehet, hanem az arculatban, a márkában, az áruk szállítási módjaiban, az értékesítés utáni szolgáltatásokban és egyéb paraméterekben is. A differenciálási stratégiákhoz általában magasabb termelési és marketingköltség társul. Ennek ellenére az ezt a stratégiát alkalmazó cégek profitot termelnek, mivel a piac készen áll a magasabb ár elfogadására. Ez a stratégia több marketingköltséget igényel, mint a költségvezetési stratégiához képest, mivel nagyobb erőfeszítésekre van szükség a termék népszerűsítésére és a fogyasztóknak annak megkülönböztető tulajdonságainak elmagyarázására.

3) Szakosodási stratégia (fókuszálás). Ennek a stratégiának a alkalmazásával a cég a vevők egy szegmensére vagy kis csoportjára igyekszik összpontosítani, és azt (őket) jobban és hatékonyabban kiszolgálni, mint a versenytársak. Kétféle fókuszstratégia létezik. A választott szegmensen belül a cég akár alacsony költségekkel, akár differenciálással igyekszik előnyöket elérni.

Mindegyik alapstratégia sajátos kockázatokkal jár.

A költségvezetéssel járó kockázatot az jellemzi, hogy a cég állandó nyomás alatt van a versenytársak részéről. A kockázati források lehetnek:

technológiai fejlődés, amely leértékeli a korábbi know-how-t és befektetéseket;

új versenyzők, akik utánzás útján érik el ugyanazt az eredményt;

a költségekre való túlzott összpontosítás miatt nem sikerült felfogni a termékek megváltoztatásának szükségességét;

költségnövelő infláció, ami aláássa a vállalat azon képességét, hogy fenntartsa az árrést.

A differenciálódáshoz kapcsolódó kockázatot a fő források okozzák:

az ezt a stratégiát alkalmazó cég és a költségvezetési stratégiát alkalmazó cég közötti költségkülönbség akkora, hogy nem tudja fenntartani a vásárlói lojalitást egy adott választékhoz, márkához, termékpresztízshez stb. Így a differenciáltság felülmúlja az árkülönbséget, i.e. az árak a legtöbb vásárló számára indokolatlanul magasak lesznek;

a megkülönböztető tényező szerepe csökken a vásárlók tudatosságának növekedésével és a termék megismerésével;

A differenciálódás nem tűnik olyan jelentősnek az utánzattermékek megjelenésének hatására.

A fókuszáláshoz kapcsolódó kockázat a következő okokból adódik:

túl nagy lesz az árkülönbség a nem specializált árukhoz képest, i.e. az árszínvonal meghaladja a fókuszálással elért hatást;

csökkennek a termékre vonatkozó követelmények közötti különbségek a célszegmens és a piac egésze részéről, ami miatt a fókuszálási stratégia nem megfelelő;

a versenytársak még szűkebb fogyasztói csoportokat (alszegmenseket) találnak a cég által választott célszegmensen belül.

A Boston Consulting Group (BCG) mátrixa. Alkalmazása a termékportfólió optimalizálására.

Alkalmazási terület: A BCG mátrix felhasználható a termékprogram (termékkínálat) stratégiai elemzésének és tervezésének folyamatában, lehetővé teszi az erőforrások megfelelő elosztását a rendelkezésre álló termékek között. A BCG mátrix egy bizonyos idő elteltével történő újraépítése hasznos lehet a kontrolling folyamatban.

Leírás: A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapszik, amely szerint egy termék fejlődése során 5 szakaszon megy keresztül: piacra lépés („macska” vagy „kérdőjeles” termék), növekedés („sztár” termék) , érettség és telítettség (termék - "cash cow") és recesszió (termék - "kutya"). A BCG mátrix grafikusan ábrázolja egy adott típusú vállalkozás pozícióját a „növekedési ráta / piaci részesedés” stratégiai térben.

10x - vezetők; 1x egyenlőség

1. "Csillagok"-olyan termékek, amelyek magas növekedési ütemű piacokon működnek és vezető szerepet töltenek be (relatív piaci részesedés> 1x). Megfelelő döntésekkel és megfelelő stratégiával a kérdőjelből csillag lehet.(35-50%)

2. „Cats” – magas növekedési ütemű, de alacsony relatív piaci részesedéssel rendelkező piacokon működő áruk (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

„A versenystratégia – írja Porter – egy védekező vagy támadó akció, amelynek célja erős pozíció elérése egy iparágban, az öt versenyerő sikeres leküzdése, és ezáltal a beruházások magasabb megtérülése. Míg Porter elismeri, hogy a vállalatok sokféle utat mutattak be e cél elérése érdekében, ragaszkodik ahhoz, hogy a többi cégnél jobb teljesítményt csak három belsőleg konzisztens és sikeres stratégiával lehet elérni. Íme néhány tipikus stratégia:

Költségminimalizálás.
Különbségtétel.
Koncentráció.
Költségminimalizálási stratégia

Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár nem hanyagolják el a minőséget, a szolgáltatást és az egyéb szükséges dolgokat, ezeknek a cégeknek a fő stratégiája a költségek csökkentése az iparág versenytársaiéhoz képest. Az alacsony költségek több szempontból is megvédik ezeket a vállalatokat az öt versenyerőtől. Porter kifejti: „Az a helyzet, amelyet egy ilyen cég a költségek tekintetében elfoglal, védelmet nyújt számára a versenytársak rivalizálásával szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég akkor tud nyereségre szert tenni, miután a versenytársak már kimerítették nyereségüket a verseny során. "

Ennek a stratégiának az előnyei.

Az alacsony költségek megvédik ezt a céget az erős vásárlóktól, mint pl a vevők csak arra használhatják fel erejüket, hogy az árait lecsökkentsék egy olyan versenytárs által kínált árszintre, amely hatékonysága szerint a vállalat után következik.
Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól azáltal, hogy nagyobb rugalmasságot biztosítanak ellenük az inputköltségek növekedésével.
Az alacsony költségekhez vezető tényezők általában nagy akadályokat állítanak a versenytársak piacra lépése elé – ezek méretgazdaságosság vagy költségelőnyök.
Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hozzák a céget a helyettesítő termékekkel szemben.
Így a fapados pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a kedvező tranzakciós feltételekért folytatott küzdelem csak addig tudja csökkenteni a profitját, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs profitja meg nem semmisül. A megnövekedett versennyel szemben a kevésbé hatékony cégek fognak először szenvedni.

Természetesen a minimális költség stratégia nem minden cég számára megfelelő. Az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagy piaci részesedéssel kell rendelkezniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, mint például a nyersanyagokhoz való legkedvezőbb hozzáférés. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; ezen túlmenően ésszerű az egymással összekapcsolt termékek széles skáláját előállítani a költségek egyenletes elosztása és az egyes termékek esetében történő csökkentése érdekében. Ezután az alacsony költségű cégeknek széles fogyasztói bázist kell megnyerniük. Egy ilyen cég nem elégedhet meg kis piaci réssel. Amint egy vállalat költségvezetővé válik, képes megőrizni a jövedelmezőség magas szintjét, és ha okosan újra befekteti nyereségét a berendezések és üzemek korszerűsítésébe, akkor egy ideig vezető szerepet tölthet be. Porter a Briggs & Strattont, a Lincoln Electricet, a Texas Instruments-t, a Black & Deckert és a Du Font-ot említi példaként azokra a cégekre, amelyek ezt tették.

Ahogy az várható is, Porter figyelmeztet, a költségvezetés bizonyos kudarcokkal, kellemetlenségekkel és veszélyekkel jár. Bár a termelés növelése gyakran alacsonyabb költségekhez vezet, a méretgazdaságosság nem jön létre automatikusan, és az alacsony költségű vezetőknek folyamatosan figyelniük kell a potenciális megtakarítások tényleges realizálására. A vezetőknek gyorsan kell reagálniuk az elavult eszközök leszerelésére, a technológiába való befektetésre – egyszóval figyelniük kell a költségeket. Végül fennáll annak a veszélye, hogy valamelyik új vagy régi versenytárs kihasználja a vezető technológiáját vagy költségkezelési technikáit, és nyer. A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.

Differenciálási stratégia

A költségvezetés alternatívájaként a Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. megkülönböztetve az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát követő cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban vágyik arra, hogy az iparágon belül egyedülállónak tekintsék. A Caterpillar például a traktorok tartósságát, a szerviz és pótalkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló márkakereskedői hálózatot hangsúlyozza, hogy kitűnjön a versenytársak közül. A Jenn-Air ugyanezt teszi azáltal, hogy egyedi alkatrészeket szerel fel az általa gyártott egységekre. A Coleman kiváló minőségű kempingfelszerelést gyárt. Ellentétben a költségvezetéssel, amely egyetlen valódi vezetőt tesz lehetővé egy iparágban, a megkülönböztetési stratégia lehetővé teszi, hogy egy iparágon belül több vezető is létezzen, amelyek mindegyike megőrzi termékének bizonyos jellegzetességeit.

A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel. Az ezt a stratégiát követő vállalatoknak többet kell befektetniük a kutatásba és fejlesztésbe, mint a költségvezetőknek. A megkülönböztetési stratégiát követő vállalatoknak jobban megtervezett termékekkel kell rendelkezniük. Jobb minőséget kell biztosítaniuk, és gyakran drágább alapanyagokat kell használniuk. Sokat kell befektetniük az ügyfélszolgálatba, és fel kell készülniük bizonyos piaci részesedésük feladására. Bár bárki felismerheti a differenciálódás útjára lépő vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak felsőbbrendűségét, sok fogyasztó nem tud vagy nem akar túlfizetni értük. Például egy Mercedes nem mindenkinek való autó.

Milyen haszna van ennek a stratégiának a cég számára?

A fogyasztói hűség egy adott márkához bizonyos mértékig védekezés a versenytársakkal szemben.
A megkülönböztetési stratégiát megvalósító cégek által kínált áruk vagy szolgáltatások egyedisége kellő akadályt jelent az új versenytársak előtt.
A differenciálás által teremtett magasabb jövedelmezőség bizonyos védelmet nyújt a beszállítókkal szemben, mert lehetővé teszi, hogy legyen pénzügyi tartaléka alternatív inputforrások felkutatására.
A megkülönböztetési stratégiát alkalmazó cégek által kínált árukat és szolgáltatásokat nem könnyű pótolni.
Következésképpen a fogyasztók korlátozott választási lehetőséggel és korlátozott lehetőséggel rendelkeznek az árak csökkentésére.

Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a vezetés stratégiája a költségek minimalizálásában.

Ha a költségminimalizáló cégeknek jóval olcsóbb termékük van, mint a megkülönböztető cégeknek, akkor a fogyasztók az előbbit részesíthetik előnyben. Lehetséges, hogy a vevő úgy dönt, hogy feláldozza a második cégcsoport által kínált részleteket, szolgáltatásokat és egyediséget a költségcsökkentés érdekében.
Amitől ma egy cég más, holnap nem biztos, hogy működik. A vásárlók ízlése pedig változékony. Egy megkülönböztetési stratégiát követő cég által kínált egyedi tulajdonság valahogy elavulttá válik.
A költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak elég jól képesek utánozni a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy a fogyasztókat magukra csábítsák és magukra váltsák. Például a nagy lökettérfogatú motorkerékpárok gyártásában egyértelműen differenciálási stratégiát követő Harley-Davidson, amely világhírű márkanévvel rendelkezik, szenvedhet a Kawasakival vagy más japán motorkerékpár-gyártókkal szembeni versenytől, amelyek Harley-szerű termékeket kínálnak alacsonyabb ár.
Koncentrációs stratégia

Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott vásárló kielégítésére, egy meghatározott termékkörre vagy egy adott földrajzi régió piacára összpontosítja. "Míg a költségminimalizálási és differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes koncentrációs stratégia egy adott ügyfélnek nyújtott nagyon jó szolgáltatásra épül." Például a Porter Paint kizárólag professzionális művészek kiszolgálására összpontosít, és a tömegpiacot más festékgyártó cégekre hagyja. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy az összes ügyfelet olcsó vagy egyedi termékek és szolgáltatások felkínálásával vonzaná, egy koncentrációs stratégiával foglalkozó vállalat egy bizonyos típusú vevőt szolgál ki. Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megpróbálhat vezető szerepet tölteni a költségek minimalizálásában, vagy a szegmensében differenciálási stratégiát követhet. Ennek során ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségvezetők és az egyedi terméket gyártó cégek.

Középső helyzetben ragadt

Így bármelyik vállalat választhat egyet a három stratégia közül: vezető szerep elérése a költségek minimalizálásában, differenciálás és koncentráció. Ez utóbbi viszont két lehetőséget tartalmaz - a költségminimalizálást és a differenciálást. Porter szerint ezek a stratégiák három nagyon életképes megközelítést jelentenek a versenyerők elleni küzdelemben, és Porter minden üzleti vezetőt figyelmeztet arra, hogy jobb, ha ezek közül a megközelítések közül csak az egyiket alkalmazzák. Ha csak az egyiket nem követik, akkor a vezetők és vállalataik valahol a kettő között ragadnak, és minden koherens, megbízható stratégia nélkül. Egy ilyen cég nem rendelkezik „azzal a piaci részesedéssel, befektetéssel és eltökéltséggel, hogy költségminimalizálást vagy differenciálást játsszon az iparágon belül, amely ahhoz szükséges, hogy ezt egy szűkebb piaci szegmensben elkerüljük”. Egy ilyen cég elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és alacsony árat követelnek, mind az ügyfeleket, akik a termékek és szolgáltatások egyediségét követelik. A valahol a kettő között megrekedt cégnek alacsony lesz a nyeresége, elmosódott a vállalati kultúrája, ellentétes a szervezeti struktúrája, gyenge a motivációs rendszere stb. Porter szerint ahelyett, hogy vállalnák az ilyen kétségbeejtő körülmények kockázatát, a menedzsereknek meg kell fogadniuk azt a jó tanácsot, hogy válasszanak egyet a három stratégia közül.

"A stratégia" - írja Porter - "egy védekező vagy támadó akció, amelynek célja erős pozíció elérése az iparágban, sikeres leküzdés és ezáltal magasabb befektetés megtérülése." Míg Porter elismeri, hogy a vállalatok sokféle utat mutattak be e cél elérése érdekében, ragaszkodik ahhoz, hogy a többi cégnél jobb teljesítményt csak három belsőleg konzisztens és sikeres stratégiával lehet elérni. Íme néhány tipikus stratégia:

• Költségminimalizálás.
• Különbségtétel.
• Koncentráció.

Költségminimalizálási stratégia

Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár nem hanyagolják el a minőséget, a szolgáltatást és az egyéb szükséges dolgokat, ezeknek a cégeknek a fő stratégiája a költségek csökkentése az iparág versenytársaiéhoz képest. Az alacsony költségek több szempontból is megvédik ezeket a vállalatokat az öt versenyerőtől. Porter kifejti: „Az a helyzet, amelyet egy ilyen cég a költségek tekintetében elfoglal, védelmet nyújt számára a versenytársak rivalizálásával szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég profitot tud termelni, miután a versenytársak már kimerítették nyereségüket a rivalizálás során. "

Ennek a stratégiának az előnyei.

• Az alacsony költségek megvédik ezt a céget az erős vásárlóktól, mint pl a vevők csak arra használhatják fel erejüket, hogy az árait lecsökkentsék egy olyan versenytárs által kínált árszintre, amely hatékonysága szerint a vállalat után következik.
• Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól azáltal, hogy nagyobb rugalmasságot biztosítanak ellenük az inputköltségek növekedésével.
• Az alacsony költségekhez vezető tényezők általában nagy akadályokat állítanak a versenytársak piacra lépése elé – ezek méretgazdaságosság vagy költségelőnyök.
• Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hozzák a céget a helyettesítő termékekkel szemben.
• Így a fapados pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a kedvező tranzakciós feltételekért folytatott küzdelem csak addig tudja csökkenteni a profitját, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs profitja meg nem semmisül. A megnövekedett versennyel szemben a kevésbé hatékony cégek fognak először szenvedni.

Természetesen a minimális költség stratégia nem minden cég számára megfelelő. Az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagy piaci részesedéssel kell rendelkezniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, mint például a nyersanyagokhoz való legkedvezőbb hozzáférés. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; ezen túlmenően ésszerű az egymással összekapcsolt termékek széles skáláját előállítani a költségek egyenletes elosztása és az egyes termékek esetében történő csökkentése érdekében. Ezután az alacsony költségű cégeknek széles fogyasztói bázist kell megnyerniük. Egy ilyen cég nem elégedhet meg kis piaci réssel. Amint egy vállalat költségvezetővé válik, képes megőrizni a jövedelmezőség magas szintjét, és ha okosan újra befekteti nyereségét a berendezések és üzemek korszerűsítésébe, akkor egy ideig vezető szerepet tölthet be. Porter a Briggs & Strattont, a Lincoln Electricet, a Texas Instruments-t, a Black & Deckert és a Du Font-ot említi példaként azokra a cégekre, amelyek ezt tették.

Ahogy az várható is, Porter figyelmeztet, a költségvezetés bizonyos kudarcokkal, kellemetlenségekkel és veszélyekkel jár. Bár a termelés növelése gyakran alacsonyabb költségekhez vezet, a méretgazdaságosság nem jön létre automatikusan, és az alacsony költségű vezetőknek folyamatosan figyelniük kell a potenciális megtakarítások tényleges realizálására. A vezetőknek gyorsan kell reagálniuk az elavult eszközök leszerelésére, a technológiába való befektetésre – egyszóval figyelniük kell a költségeket. Végül fennáll annak a veszélye, hogy valamelyik új vagy régi versenytárs kihasználja a vezető technológiáját vagy költségkezelési technikáit, és nyer. A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.

Differenciálási stratégia

A költségvezetés alternatívájaként a Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. megkülönböztetve az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát követő cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban vágyik arra, hogy az iparágon belül egyedülállónak tekintsék. A Caterpillar például a traktorok tartósságát, a szerviz és pótalkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló márkakereskedői hálózatot hangsúlyozza, hogy kitűnjön a versenytársak közül. A Jenn-Air ugyanezt teszi azáltal, hogy egyedi alkatrészeket szerel fel az általa gyártott egységekre. A Coleman kiváló minőségű kempingfelszerelést gyárt. Ellentétben a költségvezetéssel, amely egyetlen valódi vezetőt tesz lehetővé egy iparágban, a megkülönböztetési stratégia lehetővé teszi, hogy egy iparágon belül több vezető is létezzen, amelyek mindegyike megőrzi termékének bizonyos jellegzetességeit.

A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel. Az ezt a stratégiát követő vállalatoknak többet kell befektetniük a kutatásba és fejlesztésbe, mint a költségvezetőknek. A megkülönböztetési stratégiát követő vállalatoknak jobban megtervezett termékekkel kell rendelkezniük. Jobb minőséget kell biztosítaniuk, és gyakran drágább alapanyagokat kell használniuk. Sokat kell befektetniük az ügyfélszolgálatba, és fel kell készülniük bizonyos piaci részesedésük feladására. Bár bárki felismerheti a differenciálódás útjára lépő vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak felsőbbrendűségét, sok fogyasztó nem tud vagy nem akar túlfizetni értük. Például egy Mercedes nem mindenkinek való autó.

Milyen haszna van ennek a stratégiának a cég számára?

• A fogyasztói hűség egy adott márkához bizonyos mértékig védekezés a versenytársakkal szemben.
• A megkülönböztetési stratégiát megvalósító cégek által kínált áruk vagy szolgáltatások egyedisége kellő akadályt jelent az új versenytársak előtt.
• A differenciálás által teremtett magasabb jövedelmezőség bizonyos védelmet nyújt a beszállítókkal szemben, mert lehetővé teszi, hogy legyen pénzügyi tartaléka alternatív inputforrások felkutatására.
• A megkülönböztetési stratégiát alkalmazó cégek által kínált árukat és szolgáltatásokat nem könnyű pótolni.
• Következésképpen a fogyasztók korlátozott választási lehetőséggel és korlátozott lehetőséggel rendelkeznek az árak csökkentésére.

Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a vezetés stratégiája a költségek minimalizálásában.

• Ha a költségminimalizáló cégeknek jóval olcsóbb termékük van, mint a megkülönböztető cégeknek, akkor a fogyasztók az előbbit részesíthetik előnyben. Lehetséges, hogy a vevő úgy dönt, hogy feláldozza a második cégcsoport által kínált részleteket, szolgáltatásokat és egyediséget a költségcsökkentés érdekében.
• Amitől ma egy cég más, holnap nem biztos, hogy működik. A vásárlók ízlése pedig változékony. Egy megkülönböztetési stratégiát követő cég által kínált egyedi tulajdonság valahogy elavulttá válik.
• A költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak elég jól képesek utánozni a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy a fogyasztókat magukra csábítsák és magukra váltsák. Például a nagy lökettérfogatú motorkerékpárok gyártásában egyértelműen differenciálási stratégiát követő Harley-Davidson, amely világhírű márkanévvel rendelkezik, szenvedhet a Kawasakival vagy más japán motorkerékpár-gyártókkal szembeni versenytől, amelyek Harley-szerű termékeket kínálnak alacsonyabb ár.

Koncentrációs stratégia

Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott vásárló kielégítésére, egy meghatározott termékkörre vagy egy adott földrajzi régió piacára összpontosítja. "Míg a költségminimalizálási és differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes koncentrációs stratégia egy adott ügyfélnek nyújtott nagyon jó szolgáltatásra épül." Például a Porter Paint kizárólag professzionális művészek kiszolgálására összpontosít, és a tömegpiacot más festékgyártó cégekre hagyja. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy az összes ügyfelet olcsó vagy egyedi termékek és szolgáltatások felkínálásával vonzaná, egy koncentrációs stratégiával foglalkozó vállalat egy bizonyos típusú vevőt szolgál ki. Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megpróbálhat vezető szerepet tölteni a költségek minimalizálásában, vagy a szegmensében differenciálási stratégiát követhet. Ennek során ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségvezetők és az egyedi terméket gyártó cégek.

Középső helyzetben ragadt

Így bármelyik vállalat választhat egyet a három stratégia közül: vezető szerep elérése a költségek minimalizálásában, differenciálás és koncentráció. Ez utóbbi viszont két lehetőséget tartalmaz - a költségminimalizálást és a differenciálást. Porter szerint ezek a stratégiák három nagyon életképes megközelítést jelentenek a versenyerők elleni küzdelemben, és Porter minden üzleti vezetőt figyelmeztet arra, hogy jobb, ha ezek közül a megközelítések közül csak az egyiket alkalmazzák. Ha csak az egyiket nem követik, akkor a vezetők és cégeik „valahol a közepén ragadnak”, és minden koherens, megbízható stratégia nélkül maradnak. Egy ilyen cég nem rendelkezik „a piaci részesedéssel, a befektetéssel és az eltökéltséggel, hogy az iparágon belül megjátssza azt a költségminimalizálást vagy differenciálást, amely egy szűkebb piaci szegmensben elkerüléséhez szükséges”. Egy ilyen cég elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és alacsony árat követelnek, mind az ügyfeleket, akik a termékek és szolgáltatások egyediségét követelik. A valahol a kettő között megrekedt cégnek alacsony lesz a nyeresége, elmosódott a vállalati kultúrája, ellentétes a szervezeti struktúrája, gyenge a motivációs rendszere stb. Porter szerint ahelyett, hogy vállalnák az ilyen kétségbeejtő körülmények kockázatát, a menedzsereknek meg kell fogadniuk azt a jó tanácsot, hogy válasszanak egyet a három stratégia közül.