Anyagi ösztönzés és a munkavállalók munkaerő-motivációs rendszerének javítása az építőipari vállalkozásnál. A munkavállaló fizetését képzettségétől, személyes képességeitől és a munkában elért eredményeitől függően határozzák meg, és különféle változatokat foglal magában

Bevezetés

1.1 Motiváció. Fogalom és lényeg

1.2 Ösztönzők, mint az irányítás módja

1.3 A hagyományos munkaerő-ösztönző főbb típusai

1.4 Modern ösztönző és motivációs rendszerek

1 A DRSU (SUE) vállalati személyzet ösztönzésére szolgáló motivációs rendszer értékelése

2 Következtetések és javaslatok a vállalkozás személyi állományának ösztönzési és motivációs rendszerének kialakításához

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Az ember produktív szakmai tevékenységéhez vezető út a motiváció megértésében rejlik. Ha tudjuk, hogy mi motiválja az embert, mi készteti tevékenységre, milyen indítékok húzzák meg tetteit, hatékony irányítási forma- és módszerrendszert lehet kialakítani. Ehhez tudni kell, hogy bizonyos motívumok hogyan jelennek meg és keletkeznek, hogyan és milyen módszerekkel lehet a motívumokat működésbe hozni, hogyan motiválják az embereket. A mai napig számos módszer létezik egy adott személy motivációjának befolyásolására, és ezek köre folyamatosan bővül. És az a tényező, amely ma intenzív munkára motiválja az embert, holnap hozzájárulhat ugyanannak a személynek a „kikapcsolásához”. Jelenleg senki sem tudja pontosan megmondani, hogyan működik a motivációs mechanizmus részletesen, milyen erősségűnek, motiváló tényezőnek kell lennie, és mikor és miért működik.

A motiválási feladatokra vonatkozó szakirodalom bősége mellett a természetükről alkotott nézetek változatossága is megtalálható. Ami kétségtelenül előre meghatározza a hatalmas érdeklődést az emberek motiválása és ösztönzése a tevékenységekre, beleértve a szakmaiakat is.

A szülés ösztönzése mindenekelőtt egy külső motiváció, a munkahelyzet olyan eleme, amely befolyásolja az emberi viselkedést a munka területén, a személyzet motivációjának anyagi héja. Ugyanakkor olyan immateriális terhet is hordoz, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy egyszerre tudja magát emberként és munkavállalóként megvalósítani. A stimuláció gazdasági, társadalmi és erkölcsi funkciókat tölt be.

A termelésirányításban jelentős feladat a bérek növekedési ütemének jelentős meghaladása a munkatermelékenység növekedési üteménél, ami a bérek ösztönző erejének csökkenéséhez vezet.

Ezeket a jeleket figyelembe véve megállapíthatjuk, hogy a munka eredménye minden szempontból szorosan összefügg a motivációval. A kellően motivált dolgozók olyan produktív emberek, akik akarják és meg tudják tenni azt, amit elvárnak tőlük, és oly módon, hogy a munka során a feladatokat elvégezzék, és a munka eredménye következetesen javuljon. Ahhoz, hogy az ember élvezze a munkát és természetesen az elégedettséget, éreznie kell, hogy mindennek, amit csinál, valódi értéke van. Ha az emberek elégedettek a munkájukkal, azt tökéletesen végzik. Ha a kollégák nem kellően motiváltak, ez megnyilvánulhat: megnövekszik a műszakból való távolmaradások száma, a kollégák rengeteg időt töltenek saját telefonálásukkal, személyes nem munkával kapcsolatos problémák megoldásával, késnek a szünetekről, és személyes szükségleteik miatt is gyakrabban járnak ki.

A fizetési rendszernek bizalom- és biztonságérzetet kell teremtenie az emberekben, hatékony ösztönzési és motivációs eszközöket kell tartalmaznia, és biztosítania kell az energiafelhasználás folyamatát (a dolgozók felépülését).

A motiváció eszköze nem csak a pénz, hanem minden, ami segít az önbecsülés erősítésében. Az ösztönzés sikerének fontos feltétele a nyitottság és a bizalom a felettesek és a munkavállalók közötti kapcsolatokban: folyamatos minőségi és pontos tájékoztatás a vállalkozásnál kialakuló termelési és gazdasági helyzetről, az érintett piaci szektorok változásairól, a várható kilátásokról, tervezett tevékenységeket és azok végrehajtásának sikerét.

A kurzusmunka célja, hogy a belgorodi "Útjavítási és Építési Igazgatóság" Állami Egységes Vállalat példáján átgondolja a személyzet ösztönzésének és motiválásának jellemzőit modern körülmények között.

A munkafeladatok közé tartozik:

Határozza meg az indíték, a szükséglet és az ösztönzés fogalmát!

Tekintse át a motiváció és a munkaerő-aktivitás ösztönzésének főbb tudományos megközelítéseit.

Elemezni a munkaerő ösztönzési és motivációs rendszerét a vállalatnál. Készítsen rövid összefoglalókat, javaslatokat a vizsgálat eredményei alapján

A kutatás tárgya a munkatevékenység, mint társadalmi jelenség.

A kutatás tárgya a modern vállalkozások személyzeti ösztönzési és motivációs rendszere.

A vizsgálat tárgya, tárgya és általános célja alapján kutatási feladatrendszert határoztunk meg:

Először: tanulmányozza a módszertani és tudományos szakirodalmat;

Másodszor: a hagyományos munkaerő-ösztönző rendszer lényegének meghatározása.

1. fejezet A személyzet motiválása és ösztönzése

1.1Motiváció. Fogalom és lényeg

Az ember fő tevékenysége a munka, amely egy felnőtt önálló életének legalább egyharmadát foglalja el.

Az emberek által a munkafolyamat során elért eredmények nemcsak a tudás készségeitől és képességeitől függenek, hanem az ő szükségleteitől és vágyaitól is, hogy sikeresek legyenek, és másoktól elismerést kapjanak. A produktív cselekvés csak akkor megengedett, ha az alkalmazottak megfelelő motivációval rendelkeznek, pl. hajlandók dolgozni, és a számukra biztosított munkáért díjazást kapnak. A pozitív-kvalitatív motiváció aktiválja az ember képességeit, felszabadítja potenciálját, míg a negatív motiváció gátolja a képességek megnyilvánulását, akadályozza a tevékenység céljainak elérését.

Több ezer évvel a szó előtt « motiváció ÉN"bekerült a felettesek lexikonjába, köztudott volt, hogy kifejezetten tudja befolyásolni az embereket a szervezet munkafeladatainak sikeres elvégzésére. Az alkalmazott technikák közül a legelső a bot és a sárgarépa módszere volt. Az ókori legendákban, sőt mítoszokban is sok olyan történet található, amelyben a királyok jutalmat tartanak egy feltételezett hős szeme láttára, vagy kardot emelnek a feje fölé. A királyi lányokat és a kincseket azonban csak néhány kiválasztottnak ajánlották fel. A sok tettért jutalmul felajánlott "mézeskalács" alig volt ehető. Primitíven magától értetődőnek számított, hogy az emberek mindent értékelnek, ami lehetővé teszi számukra és családjaik túlélését. Mivel a szervezetek milyen hatékonysággal alkalmazták a fejlesztéseket és a speciális technológiákat, az átlagemberek élete végül javulni kezdett. És minél jobban javult, annál jobban kezdték megérteni a vezetők, hogy a primitív „sárgarépa” nem mindig kényszeríti az embert keményebb munkára. Ez a tény arra kényszerítette a menedzsment szakértőit, hogy új megoldásokat keressenek a motiváció problémájára, pszichológiai szempontból.

Sok egymásnak ellentmondó elméletet dolgoztak ki annak magyarázatára, hogy az egyén miért cselekszik; miért választja pontosan azokat a cselekvéseket, amelyeket végrehajt; miért motiváltabbak egyesek, mint mások, és miért érnek el sikereket ott, ahol az azonos képességűek kudarcot vallanak. Egyes pszichológusok előnyben részesítik az egyén cselekedeteiért felelős belső mechanizmusok szerepét; mások a motiváció okát a környezetből érkező külső ingerekben látják; megint mások azt a kérdést vizsgálják, hogy a motiváció az egyén tevékenységének egy bizonyos cél elérése érdekében történő orientálását szolgálja-e, és energiaforrás-e az egyéb tényezők, például a megszokás által meghatározott viselkedési aktusokhoz.

A motiváció magában foglalja az ember belső állapotát, amelyet szükségletnek nevezünk, és azon kívül, ingerként vagy feladatként definiálva. Az emberi viselkedést az adott időben uralkodó szükséglet határozza meg.

Maslow szerint (1. ábra) a fiziológiai igények alapvetőek az ember számára. Elsősorban az ő elégedettségüket követelik. A későbbi élettani szükségletek kielégítése a

A terv szükségből, biztonságban megy ki, amikor egy személy meg akarja védeni magát az esetleges testi sértésektől, valamint a kedvezőtlen gazdasági körülményektől vagy mások folyamatos fenyegetésétől. További igény a lelki intimitás és szeretet iránti igény. Ennek kielégítése megköveteli az embertől, hogy elvtársi kapcsolatokat létesítsen, és meghatározza helyét a csoportban. A szükségletek kielégítése a tisztelet és az önbecsülés igényét veti fel. Az ember számára gyakran éppen ezek az igények a legfontosabbak, éreznie kell saját fontosságát, amit mások elismerése is megerősít. Maslow szükségleti hierarchiája azzal ér véget, hogy az embernek szüksége van arra, hogy megvalósítsa önmagát, erői és képességei tartalékát működésbe hozza, és hivatását teljesítse.

Rizs. 1 Maslow szükségletpiramisa.

Mivel az egyik szinten az igények részben kielégítésre kerülnek, a következő szint követelményei válnak dominánssá. Ugyanakkor a legfontosabb dolog, amit szem előtt kell tartani, hogy csak azok az ösztönzők motiválnak, amelyek a fő szükségletet kielégítik. Nagyon elterjedtnek tartják például azt, hogy a hatékony munkavégzés fő tényezője a pénz és a fizetett szabadság: minél többet kap az ember, annál jobban és jobban dolgozik. Az ilyen hiedelem nem igaz, mert ha az embert például a közeli kapcsolatok és a szerelem igénye, vagy az önmegvalósítás igénye uralja, akkor olyan helyet választ a pénzért, ahol ezt az igényét kielégítheti.

2 Ösztönzők, mint az irányítás módja

A stimuláció, mint irányítási módszer azt jelenti, hogy figyelembe kell venni az egyén, a munkaerő érdekeit, elégedettségük mértékét, mert a társadalmi rendszerek viselkedésében az igények a fő tényezői. Meg kell jegyezni, hogy a társadalmi rendszer részét képező különböző egyének szükségletei nem azonosak.

Az igazi motívumok, amelyek arra kényszerítik az embert, hogy maximális erőfeszítést tegyen a munkában, nincsenek primitíven meghatározva. Rendkívül nehezek. Leegyszerűsítve, a menedzsmentelméletben a következő okokat különböztetjük meg, amelyek szükségesek ahhoz, hogy egy személy részt vehessen a munkavégzésben:

1)a munka szükségessége;

2)objektív (fiziológiai) lehetőségek;

3)a szakmai képesítések és képességek rendelkezésre állása;

)a motiváció jelenléte.

A munkavállaló motivációjának mérlegelésekor abból indulunk ki, hogy bizonyos fokig szorosabban megvan a munkavállalási tevékenységben való részvétel első három feltétele, mivel ezeket az adatokat kívülről nehéz kezdeményezni vagy kezelni. Az adminisztrátor feladata tehát a munkavégzésre kész és munkaképes személy menedzselése, motivációinak felhasználása.

A legáltalánosabb formában egy személy motivációja a tevékenységnek tulajdonítható, és az emberrel kapcsolatos belső és külső erők közösségeként jeleníthető meg, amelyek állandóan hatnak rá, bizonyos cselekvésekre késztetik. Ugyanakkor ezen erők és az ember bizonyos cselekedetei közötti kapcsolatot egy nagyon nehéz, egy személy számára személyes interakciós rendszer határozza meg, ezért a különböző emberek teljesen eltérően reagálhatnak az azonos hatásokra, vagyis a motiváció hatására. egy adott személyen sok tényezőtől függ.

A fentieket megértve a motiváció részletesebb definícióját adhatjuk.

Motiváció - belső és külső hajtóerők közössége, amely tevékenységre ösztönzi az embert, meghatározva a forma határait, a tevékenység intenzitásának mértékét, az erőfeszítés mértékét, a szorgalmat, a lelkiismeretességet, a kitartást és megadja a céltudatosságot, a bizonyos célok elérésére való orientációt. célokat.

"A motiváció lényege, hogy az embereknek azt adják, amit a munkától jobban szeretnének. Minél jobban ki tudja elégíteni az álmaikat, annál valószínűbb, hogy megkapja azt, amire szüksége van, nevezetesen a hatékonyságot és a szolgáltatás minőségét."

Különböző motivációs tényezők határozzák meg, hogy mi az, ami az ember számára különösen értékes, jelentős. Ez általában nem egy tényező, hanem több, és ezek együtt alkotják a motivátorok térképét. A motivációs tényezőket külsőre és belsőre osztják.

Belső motivációs tényezők: Önmegvalósítás álma, ötletek, önmegerősítés, magabiztosság, egészség, egyéni növekedés, kommunikációs igény.

Külső motivátorok: Pénz, karrier, elismerés, elit dolgok, életesztétika, utazás valószínűsége.

Az elsőt az a vágy határozza meg, hogy elégedettséget szerezzen a birtokában lévő tárgyból, következésképpen meg akar menteni, vagy megszabadulni tőle, ami elégedetlenséget okoz. A külső motívumok a hiányzó tárgy megszerzésére, vagy éppen ellenkezőleg, elkerülésére irányulnak. Így a motívumok tetszésükben is különböznek: lehetnek pozitívak (vásárlás, megtakarítás) vagy negatívak (megszabadulni, elkerülni). Tehát a pozitív külső viselkedési motívum bónusz, amit az ember megkaphat a minőségi munkáért, de negatív. a büntetés annak elmulasztásáért és megszüntetéséért; pozitív belső motívum a munka elbűvölése, amivel foglalkozik, negatív pedig a rutinszerűsége, aminek következtében az embert éppen ellenkezőleg, a rutinszerű és nem érdekes munkától való megszabadulás terheli.

A motiváció tanulmányozása számos gyakorlati probléma megoldásához szükséges. Ismeretek a motivációs folyamatról, az emberi szükségletekről, a stimulációról stb. Ezeket a kérdéseket évek óta alkalmazzák a gyakorlatban, elsősorban a cég személyzeti irányításában részt vevő adminisztrátorokat foglalkoztatják, akiknek ismerniük kell az emberek és csoportjaik viselkedésének indítékait, hogy energikusan tudjanak dolgozni. ezt a tudást a mindennapi munkában alkalmazni a vállalati személyzet tevékenységének aktiválására, a munka termelékenységének növelésére.csapat.

3 A hagyományos munkaerő-ösztönzés főbb típusai

A tarifarendszer a munka minőségének figyelembevételét és a bérekben való tükrözését szolgálja. Ez egy olyan szabványközösség, amelynek segítségével a különböző munkavállalói csoportok bérének differenciálása és szabályozása történik a nehézségek, a munkakörülmények függvényében, a munka mértékének és fizetésének egységessége érdekében.

A pénzügyi ösztönzők a munkavállalók javadalmazása a munkavégzés eredményei alapján készpénzben.

Az anyagi és pénzbeli ösztönzők alkalmazása lehetővé teszi az irányítási objektumok viselkedésének szabályozását különféle pénzbeli kifizetések és szankciók alkalmazása alapján.

A munkavállaló jövedelmének fő és fő részét a bérek teszik ki, amelyek szerkezetükben heterogének. 2 részből áll: folyamatos és változó.

Ezek a részek nem mindig kapják az erős inger státuszát. A pszichológusok szerint azonban a keresetnövekedés eredménye 3 hónapon belül pozitívan hat. Ezt követően a személy elkezd dolgozni, a számára megszokott nyugodt üzemmódban. [10 c.27]

A munkaerő-racionalizálás javítása, a tudományos szervezet bevezetése, a munkahelyek korszerűsítése, a munkaerő átrendezése, a létszámfelesleg csökkentése érinti.

Minden félév elején felül kell vizsgálni az összes inflációnak kitett árfolyamot. Ez hozzájárul a bruttó bérek, valamint a kiskereskedelmi árak változásából adódó tarifabérek lemaradásának időbeni leküzdéséhez, hogy bizonyos termelési eredmények elérése esetén biztosítva legyen az új tarifák fokozatos bevezetése, egyúttal megakadályozva a tarifális bérek elmélyülését. ellentmondás a monetáris jövedelmek és azok piaci árufedezete között.

A bérkategóriának tükröznie kell a munkavállaló képzettségét, amely nemcsak vertikálisan, hanem horizontálisan is hozzájárul a növekedéshez. A tarifa olyan eszközzé alakítása, amely nemcsak lehetséges, hanem valós munkaeredményeket is ösztönöz, megegyezés a bérek rugalmasabb és aktívabb alapbér-differenciálásának szükségessége között.

Ismeretes, hogy az egyéni szétválás olyan körülmények között, ahol a munkaerőből eredő tényleges különbségek a szakértők szerint átlagosan 29%-ot tesznek ki a dolgozóknál, és elérik a 200-300%-ot a mérnöki és műszaki dolgozóknál, erős tényező a munkaaktivitás növelésében. .

A pótdíjakat az anyagi ösztönzés ösztönző formáinak sajátosságai jellemzik, a pótdíj a munkavégzésben elért többleteredményért, a egy bizonyos területet. További kifizetéseket csak azok kapnak, akik részt vesznek a további eredmények elérésében. A pótdíjak a tarifával ellentétben nem nélkülözhetetlen és folyamatos bérelemei. A kiegészítő kifizetések összegének növekedése elsősorban egy adott munkavállaló személyes termelékenységének növekedésétől és a kollektív eredményekhez való hozzájárulásától függ. A munkavállaló teljesítményének csökkenésével a kiegészítő kifizetések nemcsak csökkenthetők, hanem teljesen törölhetők is. A pótdíjak a bérek önálló elemének minősülnek, és a tarifa és a prémiumok között köztes helyet foglalnak el.

Meg kell jegyezni, hogy a pótdíjak egyik csoportja gazdasági lényegében közelebb áll a tarifarészhez, a másik a prémiumhoz. Az első csoportba tartozó pótdíjakat törvény állapítja meg, minden munkavállalóra vonatkozik, és nagyságuk nem függ a munkavégzés eredményétől, a munkajárulék főbb tényezőinek fizetési mérőszáma. Ebben az esetben a pótdíjak célja a túlóra, ünnepnapokon, éjszakai munka ösztönzése.

A pótdíjak második csoportját az anyagi pénzbeli ösztönzők ösztönző formáinak sajátosságai jellemzik, mivel a bónuszhoz hasonlóan a többletmunkaeredmények díjazásának formáját jelentik. Az ilyen felárak magukban foglalják a szakmák kombinálására vonatkozó tarifák bónuszait, az elvégzett munka mennyiségének növekedését, a szakmai kiválóságot és a munkában elért magas eredményeket. A progresszív ösztönzési formák közül a legelterjedtebb a szakmák és pozíciók kombinálása esetén a munkavállaló béréhez járó bónusz.

Bérkiegészítés - fizetést meghaladó készpénzes kifizetések, amelyek ösztönzik a munkavállalót a szakmai képesítések, szakmai készségek fejlesztésére és a munkavégzési feladatok kombinálásának hosszú távú teljesítésére.

Általánosságban elmondható, hogy a tarifákhoz kapcsolódó kiegészítő kifizetések rendszere lehetővé teszi a munkaerő számos további mennyiségi és minőségi jellemzőjének figyelembevételét és ösztönzését, amelyekre nem vonatkozik a tarifarendszer. Ez a rendszer hosszú távú motivációt teremt. A hatékony működéshez azonban szükség van egy konstruktív tanúsítási rendszerre a vállalkozásban minden kategóriájú munkavállalók számára, bizonyos kritériumok kijelölésével az egyik vagy másik típusú kiegészítő kifizetés megállapítására, széles körű részvétellel ebben a munkásságban. kollektív.

Kártérítés - készpénzes kifizetések, amelyeket abból a célból állapítanak meg, hogy az alkalmazottaknak megtérítsék a munkaköri feladataik ellátásával kapcsolatos költségeket, vagy a szövetségi törvényben meghatározott egyéb költségeket. (TK, 164. cikk)

Az anyagi motiváció legfontosabb iránya a pénzbeli bónuszok. A bónusz ösztönzi a munkaeredmények javulását. A bérek egyik legfontosabb kombinált részét jelenti, forrása az anyagi ösztönző alap.

A bónuszok célja a tevékenységek végső eredményeinek javítása, bizonyos mutatókban kifejezve.

A prémium instabil jellegű, értéke lehet nagyobb vagy kevesebb, vagy egyáltalán nem halmozódik fel. Ez a funkció nagyon fontos, és ha elveszíti, akkor a bónusz értelmét vesztve egyszerű bérkiegészítéssé válik, és szerepe ebben az esetben a tarifarendszer hiányosságainak kiküszöbölésére korlátozódik.

A bónusz felhasználása a körülmények változásaira és bizonyos gyártási feladatokra történő gyors reagálást hivatott biztosítani.

A vezetőségnek figyelembe kell vennie néhány, a stimulációval járó pszichológiai tendenciát. Először is, annál nagyobb lesz a munkavállaló teljesítményének valószínűsége, minél magasabb a díjazás értéke és az ilyen tevékenység eredményeként kapott díjazás rendszeressége; másodszor, megkésett jutalommal alacsonyabb lesz, mint azonnali jutalma esetén; harmadszor, a nem méltán jutalmazott produktív munkaviselkedés lassan gyengülni kezd, és elveszíti termelékenységi jellemzőit.

A bónuszok, mint önálló problémamegoldó karok személyes mechanizmussal bírnak a munkavállalók lelkesedésének és munkaképességének befolyásolására. Ez a mechanizmus 2 részből áll: egy külön rendszer mechanizmusából és az összes bónuszrendszer kölcsönhatásából.

A bónuszmechanizmus az egymással összefüggő elemek közössége és integritása. Kötelező összetevői a bónuszmutatók, felhasználásának feltételei, a bónusz forrása és a bónusz összege, a bónuszok köre.

A prémium mutató a rendszer központi, sarkalatos eleme, amely meghatározza a külön díjazás alá eső munkateljesítményeket, és ennek tükröződnie kell a bérek kiemelt részében - prémiumokban. A bónuszok mutatóiként olyan termelési mutatóknak kell lenniük, amelyek hozzájárulnak a magas végső eredmények eléréséhez.

Bónuszfeltételek biztosítottak, az emberi tevékenység logikai feltételeinek száma nem haladhatja meg a négyet. Ennek a számnak a növekedésével a pszichológiai tanulmányok szerint a hiba valószínűsége és a helyes döntések meghozatalához szükséges idő meredeken növekszik. El kell dönteni, hogy valójában kik tartoznak ide, és ki érdemel bónuszt a munkájáért. A helyzet az, hogy a bónuszok csak azokat az alkalmazottakat érintik, akiket a teljesített és túlteljesített tervért további ösztönzésre van szükség. Ezt az igényt a munka és a termelés feladatai és bizonyos feltételei határozzák meg.

Az ösztönzési rendszerben a központi helyet a prémium nagysága foglalja el. Meghatározza a munkaeredmények kapcsolatát a javadalmazás összegének növekedésével. A munkavállaló az alkalmazott bónuszrendszer hatékonyságát a bónusz formájában kapott pénzösszegben látja. A bónusz összege a fizetés százalékában, a gazdasági eredmény függvényében, vagy fix mértékben állítható be. Vagyis relatív és abszolút értelemben.

A prémium folyósításának forrása az anyagi javadalmazási alap, amely a vállalkozásnál befolyt bevétel terhére, a béralap négy százalékának megfelelő összegben keletkezik.

A bónuszok körének meghatározásakor a célzott és célzott irányból kell eljárni. Ezek prémiumok a tervezetten felüli teljesítményekért, a színvonalon felüli teljesítmények az elvégzett munkáért, jelentős feladatok elvégzéséért, a mutatott kezdeményezésért, amely bizonyos eredményt hozott. Az ilyen javadalmazások céltudatosságuknál fogva nagyobb ösztönző erejűek, ezáltal hatékonyabban tudják befolyásolni a munkaaktivitás növekedését.

A stimuláció második fontos típusa a szociális és szociális, anyagi és nem pénzbeli formában jelenik meg. A fő hangsúly az emberek közötti kapcsolaton van, amelyet a hatóságok hálájában fejeznek ki a munkavállaló érdemeiért.

Ez a jutalom anyagi, nem pénzbeli ösztönzők és a csapaton belüli társadalmi kapcsolatok.

Ennek a fajta ösztönzőnek számos jellemzője van. Először is, az anyagi nem pénzbeli ösztönzők egyike sem olyan univerzális, mint az anyagi és pénzbeli ösztönzők ösztönzése.

Másodszor, sok pénzügyi és nem pénzbeli ösztönző egyszeri intézkedés jellegű. A szükségletek szaporodásának ciklusa a legtöbb esetben hosszú. Tehát vannak olyan anyagi - nem pénzbeli juttatások, amelyek iránti igény valójában nem kielégített, mert az előző kielégítés aktusa után azonnal újratermelődik. Számos egyéb juttatás szükségességét rendszeres időközönként, legfeljebb évente egyszer megismétlik. A harmadik jószág a több év alatt újratermelődő igényeket elégíti ki. Egy bizonyos tárgyi, nem pénzbeli ösztönzésben részesült munkavállaló tevékenysége a jövőben csak egyéb ösztönzőkkel támogatható. Ellenkező esetben a dolgozó aktivitása csökkenni kezd.

Harmadszor, a pénzügyileg nem pénzbeli ösztönzőknek nincs jelentős pénztulajdona - az oszthatóság. Ugyanakkor ezek teljes egészében, egyetlen ösztönző funkcióban rendszerezhetők, természetesen eltérő minőségük miatt. A segítségükkel kielégített szükségletek minőségi sokfélesége megnehezíti az egymással való összehasonlítást, hierarchizálást. Elméletileg csak némi közvetett, nagyon közelítő rendezettség lehetséges más, többfunkciós értékek, például pénz, presztízs, idő segítségével.

Negyedszer, a pénzügyileg nem pénzbeli ösztönzők valószínűleg többet jelentenek, mint a pénzbeli ösztönzők, amelyeket nagyrészt az ösztönzésszervezés megerősítő formájára alakítottak ki. Ezeket nem lehet olyan könnyen társítani bizonyos tevékenységtípusokhoz, mert mindegyik különböző ember számára egyenlőtlen értékkel bír, és ez a szórás túlságosan nagy, annál is inkább, mert számos haszon értéke nem mérhető pontosan és egyértelműen nem értékelhető.

Az anyagi, nem pénzbeli juttatások ösztönzőként használhatók fel, mivel ezek bármelyikének megszerzése összekapcsolható a munkavállalók munka- és társadalmi tevékenységének eredményeivel. Ezek, mint minden más, a részletes érték mellett erkölcsi - elit értékkel is rendelkeznek, és képesek kiemelni a környezetből a bátorítottakat. Mindenki figyelmét felkelti, és a dolgozók értékelésének és megbeszélésének tárgya.

Ugyanakkor az általános hajlam olyan, hogy minél ritkább az inger funkcióját betöltő tárgy (anyagi tárgy, szolgáltatás, túlsúly, haszon) oszlik el a környezetben, annál magasabb az elit komponense, minden más egyenlőség mellett.

A legtöbb anyagilag nem monetáris árunak saját monetáris tekintélye van, vagyis rubelben mérhető. Összességében a megfelelő szükségletek, az anyagilag nem monetáris jellegű előnyökben telítettek, tartósak és hatékonyak. A probléma abban rejlik, hogy ügyesen alkalmazzák a munkaerő és a társadalmi aktivitás ösztönzésének alapjaként.

A munkaerő-ösztönzés fejlesztésének másik kötelező feltétele a főnökök, minden alkalmazott kezdeményezőkészségének és vállalkozásának megnyilvánulása az utóbbiak szükségleteinek feltárásában, és ezekre építve az ösztönzés személyes logikáját. Az anyagi, nem monetáris javakban rejlő hatalmas ösztönző potenciál hatékony alkalmazása szó szerint hihetetlen egyéni megközelítés nélkül.

Számos anyagi, nem pénzbeli juttatás munkaösztönzőként való felhasználása komoly erkölcsi indoklást, a jövőben pedig sok-sok tudatosság-átalakítási munkát igényel. A menedzsment érdeke, hogy olyan légkört teremtsen, amelyben az embernek minden értelemben kifizetődő jól dolgozni, és veszteséges a nem túl jól dolgozni. A szükségletek kielégítésének ez a sorrendje, amely abszolút összhangban van a munkamegosztás elvével, objektívebbnek tűnik, mint a primitív prioritási rend.

Azonnal meg kell határozni azt az időtartamot, amely után a munkavállaló ösztönözhető. Legalább 2 hónaposnak kell lennie. Kivételt képezhetnek különösen az aktív és vállalkozó szellemű újonnan érkezők, akik más valószínűségeket is kínálhatnak, amelyek nemcsak a munkaerő minőségének, hanem a termelés hatékonyságának növelését is jelentik. Azonnal felfedik és gyakorlatba is viszik a bennük rejlő lehetőségeket, képzettségeik pedig segítik teljesítményeik helyes kifejezését.

Az erkölcsi stimuláció, amely a munkaerő spirituális ösztönzésének legfejlettebb, legszélesebb körben használt alrendszere, és az ember spirituális értékein alapul.

Morális motivátorok - olyan ösztönzőket, amelyek a természetes emberi szükségleteken alapulnak, a társadalmi elismerésben.

Az erkölcsi ösztönzés lényege az egyén érdemeiről, tevékenységének eredményeiről szóló információk átadása a nyilvános környezetben. Információs jellegű, olyan információs folyamat, amelyben a munkavállalók érdemeiről szóló információforrás a menedzsment tárgya; a vevő - a stimuláció tárgya, a munkavállaló és a csapat, a kommunikációs csatorna - az információtovábbítás eszköze. Következésképpen minél pontosabban továbbítják az ilyen információkat, a rendszer annál jobban látja el funkcióját.

Vezetői szempontból az erkölcsi ösztönzők az alanyoktól érkező jelzések szerepét töltik be arra vonatkozóan, hogy cselekvésük mennyiben szolgálja a szervezet érdekeit a vezetési objektumokkal kapcsolatban.

Az erkölcsi ösztönzők eszközei annak, hogy az embereket a legmagasabb értékként vonzzák a munkára, és a munka érdemeit ismerjék el főként. Nem korlátozódnak jutalmazásra és ösztönzésre, használatuk a társadalmi megítélés olyan légkörének, erkölcsi és pszichológiai mikroklímának a megteremtését biztosítja, amelyben a munkakollektíva tökéletesen tudja, ki és hogyan dolgozik, és mindenkit a sivatagja szerint jutalmaznak. Ez a megközelítés megköveteli annak biztosítását, hogy a lelkiismeretes munkát és a kiváló magatartást elismerjék és értékeljék, tiszteletet és megbecsülést. A rossz munkavégzés, a tétlenség, a felelőtlenség elkerülhetetlenül kihat nemcsak a javadalmazás csökkentésére, hanem a munkavállaló pozíciójára, tekintélyére is.

A munkavállalók vállalkozásnál kialakított erkölcsi ösztönzésének az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:

díjazást ír elő bizonyos mutatókért, amelyekre a munkavállalók közvetlen hatást gyakorolnak, és amelyek különösen teljes mértékben jellemzik a munkavállaló részvételét az előtte álló problémák megoldásában;

dolgozzon ki javadalmazási intézkedéseket a munka sikeréért, a magas teljesítményért, alkalmazzon fontosabb javadalmazási intézkedéseket;

bizalmat adni abban, hogy a megnövekedett kötelezettségek teljesítése mellett a résztvevőket az elért eredménynek megfelelően jutalmazzák;

növelje a teljes munkacsoport érdeklődését a termelési mutatók folyamatos javítása iránt;

legyen egyszerű és érthető az alkalmazottak számára;

az erkölcsi ösztönzők leértékelődésének megakadályozása.

Az erkölcsi ösztönzők hatékony használatához szüksége van:

Az erkölcsi jutalmak helyzetére vonatkozó rendelkezések megléte és az alkalmazottak ismerete;

az erkölcsi jutalmazás különféle formáinak szélesebb körű alkalmazása a kreatív kezdeményezés és tevékenység fejlesztése érdekében;

az erkölcsi jutalmazást anyagi ösztönző intézkedésekkel megerősíteni, az anyagi és erkölcsi ösztönzők kölcsönhatását biztosítani, az új feladatoknak, a tartalmi, szervezeti és munkakörülmények változásainak megfelelően folyamatosan javítani;

tájékoztatni kell a kollektívát a munkavállaló minden erkölcsi jutalmazásáról;

ünnepélyes légkörben köszönetet hirdetni és kitüntetéseket átadni;

időben ösztönözze az alkalmazottakat - közvetlenül a munka sikere után;

új javadalmazási formákat dolgozzon ki, és minden alkalmazottra súlyos erkölcsi felelősséget rójon a rábízott feladatért;

betartani a munkavállalók munkakönyvébe a javadalmazási bejegyzésekre vonatkozó megállapított eljárást.

Az erkölcsi ösztönzők magas hatékonyságának egyik fő feltétele a nyilvános őszinteség, vagyis az egyes munkavállalók munka-hozzájárulásának pontos elszámolása és objektív értékelése. A munkaérdemek méltányosságába, díjazásának helyességébe vetett bizalom emeli a munkavállaló erkölcsi tekintélyét, emeli a személyiséget, aktív élethelyzetet alakít ki.

Kiemelten fontos a nyilvánosság erkölcsi jutalmazása, vagyis az egész csapat széles körű megismertetése. Átfogó tájékoztatás az alkalmazottak által elért eredményekről és ünnepélyes légkör a díjak átadása során. Minden alkalmazottat nemcsak szóban kell értesíteni, hanem a sikeresen elvégzett munkáról igazolást is ki kell adni. És egy jól látható helyen, a vállalkozásnál akassz ki egy dísztáblát előkelőkkel,

valamint egy táblázat az egyes alkalmazottak vezetéknevével és pontjaival. Az erkölcsi ösztönzők megszervezése során a legfontosabb a javadalmazási intézkedések kombinációjának biztosítása a munka eredményeiért való fokozott felelősséggel. Mi jár a felelősség növekedésével a csapatban. A munkafegyelem erősítésének hatékony módja a lelkiismeretes munka díjazása. Minimális különbségnek kell lennie a formális és az informális státusz között. A formális státusz az erkölcsi inger szankcionált helye az egyéb erkölcsi ingerek között, hivatalos tekintélye, jelentősége. Informális - ez az ösztönző tényleges helye az ösztönzők hierarchiájában a munkavállalók környezetében.

Az erkölcsi stimuláció teljesítményét befolyásoló egyetlen legfontosabb tényező a használat gyakorisága. Minél gyakrabban mutat valaki eredményt, annál ritkábban fogja teljesíteni a neki járó javadalmazást. Minél közelebb van a pontszám az átlaghoz, annál gyakoribb. Az alkalmazott jutalmak száma még nem biztosítja a magas hitelességet és hatékonyságot. Ezért oda kell figyelni a jelöltek kiválasztására. Ösztönözni szigorú összhangban a helyét az állapotok. Az erkölcsi ösztönzők annyiban érvényesek, amennyiben szétválasztásukat a munkavállalók objektívnek értékelik. Az őszinteség attól függ, hogy milyen megbízhatósággal tükrözik a munka eredményeinek szintjét.

Számtalan szociológiai tanulmány kimutatta, hogy a munkatevékenység motívumai, a dolgozókra ható erkölcsi impulzusok nagymértékben függenek az életkortól, nemtől, végzettségtől, iskolai végzettségtől, a vállalatnál eltöltött időtől és a tudatosság szintjétől. Ezt figyelembe kell venni a javadalmazási feltételek végrehajtásakor.

A morális stimuláció sajátossága, hogy a sokkokat a tevékenység eredményeivel kombináló funkciója a sokkok korrelációjának diszkrét formájában fejeződik ki. A különböző ütések kölcsönös sorrendje növeli azok összetett stimuláló hatását. Két szinten vannak rangsorolva: kevésbé fontos és fontosabb. A bátorított dolgozók egy részének, a 2. fokozat teljesítményét magasabbnak ismerik el a többiek teljesítményéhez képest.

Az erkölcsi impulzusokat olyan elemek halmaza különbözteti meg, amelyek a személyről szóló értékelő információk térbeli és időbeli bizonyosságát alkotják, és amelyeket a stimuláló mechanizmus elemeinek neveznek. Ezek az elemek kitöltik a díj átadásának űrlapját és tartalomjegyzékét, bátorságot és ünnepélyes jó közérzetet teremtenek.

A belső elemek a következők: tartalomjegyzék, szöveg az érdemekről és a hordozó típusáról - munkafüzet, bizonyítvány, bizonyítvány, nyomtatvány; fénykép; ikon.

Külsőleg: push név, formai rang, odaítélési eljárás, felhasználás gyakorisága, esztétikai kiválóság. Befolyásolják a tekintélyt, a fontosságot, a tényleges rangot.

1.4Modern ösztönző és motivációs rendszerek

A munkaerő-ösztönzést olyan gazdasági formák és módszerek rendszerének kell tekinteni, amelyek az embereket a munkafolyamatba való bevonásra ösztönzik. Az ösztönzők célja a vállalkozások, szervezetek személyzetének munkaerő-aktivitásának növelése, a végeredmény javítása iránti érdeklődés fokozása. Éppen ellenkezőleg, célja a vállalat bevételének növekedése az alkalmazottak minőségének és termelékenységének növelésével.

Az üzleti ösztönző rendszer megszervezésének alaptézise a munkavállalók fizikai javadalmazásának összegének személyre szabott megközelítése a munkavállaló munkavégzésének és munkaköri feladatai ellátásának értékelésére vonatkozó kritériumok és eljárások szisztematikus, egyértelmű indoklása alapján. . Ugyanakkor nagyon sok tényezőt fontos figyelembe venni: a vállalkozás munkájának végeredményét összességében; egy adott munkavállaló személyes hozzájárulása a vállalkozás végső eredményeinek eléréséhez; termelékenység, hatékonyság és munkaminőség.

A hazai iparszociológia és a személyzeti menedzsment tudományos és tényszerű iskolájának egyik megalapítója, Gercsikov értetlenül állt az embermunka termelékenységének növelésének kérdése előtt. A motiváció tipológiai modellje végül az 1990-es évek első felében alakult ki, és a szervezeti hierarchia különböző szintjein dolgozó alkalmazottak sokéves megértésének eredménye.

Gercsikov motivációjának tipológiai modellje a Vlagyimir Isakovics Gercsikov által kidolgozott munkamotiváció doktrínája. E doktrína szerint a munkamotivációnak öt típusa van: instrumentális, magas szakmai színvonalú, mesteri, hazafias és elkerülő (lumpen).

Lehetővé teszi számos haszonelvű probléma megoldását a személyzeti menedzsment területén:

támogatásával indokoltan lehet megválasztani azokat a munkaösztönzési típusokat és formákat, amelyek az egyes munkavállalói típusok esetében különösen hatékonyak;

a munkaerő-motiváció tervezésének képessége lehetővé teszi a munkavállalók felvételének, elhelyezkedésének és vállalaton belüli mozgásának nemcsak ösztönzését, hanem célirányos végrehajtását is;

a motivációs struktúra ismerete hozzájárul a különböző személyi csoportok pályaorientációinak adekvát értékeléséhez, az egyéni és csoportos karrierfejlesztési tervek kidolgozásához és megvalósításának megszervezéséhez a munkavállalók személyes szándékainak és a vállalati céloknak megfelelően;

továbbá a személyzet munkamotivációjának sajátosságainak ismerete lehetővé teszi a kapcsolatok témakörének jobb kiemelését az e tekintetben még nem mutatkozó emberek csapat- és vezetői adataiban.

A Gerchikov által kifejlesztett Motype tesztben a motiváció tipológiai modelljét valósítják meg, amely lehetővé teszi a motiváció felépítésének azonosítását mind az egyes alkalmazottakban, mind a személyzet bármely csoportjában. Ezt a tesztet széles körben alkalmazzák az orosz vállalatok személyzeti szolgálatai mind a vállalatnál már dolgozó munkavállalók felvételekor, mind pedig diagnosztizálására. A motiváció és a munkaerő-viselkedés kapcsolata

A motiváció tipológiai modellje 2 tengely – a motiváció és a munkaviselkedés – metszéspontjára épül (2. ábra). Különbség van a teljesítmény és az elkerülő motiváció között. A teljesítménymotivációt a munka jutalmaként bizonyos juttatásokra való hajlamnak, az elkerülő motivációnak pedig a büntetés vagy más negatív szankció elkerülésére való hajlamot jelenti a kitűzött feladatok elmulasztása, a kitűzött eredmények elmulasztása vagy a funkciók nem kielégítő ellátása miatt. .

2. ábra A munkaerő-motiváció alapmodellje

motivációs ösztönző munkatársak végzettsége

kvadránsba helyezem. A munkatevékenység szervezeti teljesítményének növekedése arányos a munkavállaló motivációs elvárásainak kielégítési fokával, és csak „természetes” korlátok (az adott szervezeti és technológiai feltételek mellett megengedhető maximális termelékenység) korlátozzák. Az elkerülő motivációval rendelkező munkavállaló munkatermelékenységének növekedését korlátozza a feladat (normatív érték), valamint annak a valószínűsége, hogy a főnök a feladat nem teljesítése esetén megerősíti a munkavállaló bűnösségét.. kvadráns. A munkavállaló destruktív reakcióinak szintje hagyományosan korlátozott, és leggyakrabban a passzív munkavégzésre és a „szabályok szerinti munkavégzésre” (folytonos vonal) vezet. Ha azonban felbukkan a csoportban egy erős vezető, aki ellentétbe kerül a szervezet vezetésével (és ez csak egy elégedetlen dolgozó lehet a IV. kvadránsból), akkor sokkal valószínűbb, hogy elkerülő típusú motivációjú alkalmazottakat vesz fel. a destruktív viselkedés szélsőséges formáira „gyújtja” őket, egészen a szervezet teljes megsemmisüléséig (szaggatott vonal).kvadráns. Ha a munka szervezeti adatai és az ösztönzési rendszer ellentétesek a munkavállaló motivációs elvárásaival, nagy a valószínűsége annak, hogy destruktív munkavégzésre tesznek szert tőle, méghozzá meglehetősen meredek formában.

A munkamotiváció típusai

A modell a teljesítménymotiváció négy alaptípusát és az elkerülő motiváció egy típusát azonosítja.

A hangszer típusa. Egy ilyen típusú munkavállaló számára a munkavégzés önmagában nem érték, és csak a kereset forrásának és a jutalomként kapott egyéb juttatásoknak tekinthető. De nem minden pénz aggasztja őt, nevezetesen a kereset; következésképpen minden munkakörben maximális hatékonysággal fog dolgozni, ha munkáját objektíven és magasan (értelemszerűen) fizetik. Következésképpen az instrumentális típusú motivációval rendelkező munkavállaló nagyobb valószínűséggel reagál pozitívan, mondjuk egy olyan javaslatra, hogy rosszabb körülmények között dolgozzon: számára ez szolgál majd alapul a keresetemelés követeléséhez a kedvezőtlen munkavégzés pótlékaként. adat.

Magas professzionális típus. Az ilyen típusú alkalmazott a munkában nagyra értékeli a tartalomjegyzékét, a lehetőséget, hogy bizonyítson, és megerősítse (nem csak másoknak, hanem önmagának is), hogy meg tud birkózni egy olyan nehéz feladattal, amelyet nem mindenki tud megtenni. A munkában az autonómiát választja, és fejlett szakmai kiválóság jellemzi. Mindenkinél gyakrabban bánik bizonyos iróniával a főnökkel. Szokás szerint egy professzionális típusú motivációval rendelkező alkalmazott gyorsan a cég legjobb szakértőjévé válik az ilyen típusú munkákhoz.

Hazafias típus. Az ilyen típusú alkalmazottat aggasztja, hogy részt vegyen az üzletszervezés egyetemes, izmos fő dologának megvalósításában. Meggyőződése, hogy szüksége van a szervezetre, kitűnik, hogy hajlandó további felelősséget vállalni a közös ügy eredményeinek elérése érdekében. Számára az egyetemes eredményekben való részvétel fő társadalmi elismerése.

Mester típus. Az ilyen típusú munkavállaló önként vállalja a teljes felelősséget az elvégzett munkáért. Maximális hatékonysággal fog dolgozni, nem ragaszkodik különösebb érdeklődéshez vagy magas fizetéshez a munkájáért, anélkül, hogy további utasításokat vagy folyamatos ellenőrzést igényelne. A költségek és az eredmények arányát tekintve talán az a munkavállaló a legproduktívabb, akinél túlsúlyban van a mester motivációja. De a tulajdonost nagyon nehéz kezelni - szuverén, és nemcsak hogy nincs szüksége parancsra vagy büntetésre, de nem is tolerálja azokat. Ez a fajta motiváció mindenki előtt jellemző a vállalkozói tevékenységet folytatókra.

Elkerülő. Egy ilyen típusú munkavállalónak nagyon gyenge a motivációja a rendkívül hatékony munkára. Alacsony képzettsége van, és nem habozik továbbfejleszteni; felelőtlen, és buzgón kerül minden, az egyéni felelősséggel kapcsolatos munkát; ő maga nem mutat semmilyen aktivitást és negatívan viszonyul mások tevékenységéhez. Legfőbb hajlama az, hogy a közvetlen felettestől lehetséges szinten minimalizálja munkaerõfeszítéseit. E tulajdonságaiból adódóan nem nagyra értékelik munkásként, munkájával nem tudja ellátni magát és ebbe beletörődött. De szabad olyan munkát kiosztani, amibe más típusú motivációjú dolgozók nem hajlandók beleegyezni; támogatja a kiegyenlítést, és elfogadja a meglehetősen alacsony fizetést, amíg senki más nem kap sokkal többet; kizárólag a főnöktől függ, és természetesnek veszi ezt a kötöttséget. Emellett kivételes az elkerülő motivációjú munkavállaló, amellyel kapcsolatban a vezetés adminisztratív műfaja lehet eredményes, ezért indokolt.

A jelenlegi értelmezésben a személyi motiváció rendszere a munkavállalók nem anyagi és fizikai ösztönzési rendszereinek közös jellemzője. A személyi motivációs rendszer a következőket tartalmazza:

?közvetlen fizikai motivációs rendszer (javadalmazási rendszer);

?közvetett fizikai motiváció rendszere (juttatási rendszer);

?nem anyagi motiváció rendszere.

A közvetlen fizikai motiváció rendszere a munkavállaló fizikai jutalmazása, amely alapbérből és prémiumokból áll. Az alapbér a munkavállaló fizetésének folyamatos része, amelyet meglehetősen ritkán felülvizsgálnak, vagy a munkavállaló más munkakörbe kerülésekor változik. A bónuszok a munkavállaló fizetésének változó részét képezik, amely havonta, negyedévente stb.

A hatékony javadalmazási rendszer (kompenzációs rendszer) jelentős szerepet játszik a személyzetirányításban, nevezetesen a megfelelő képzettségű munkavállalók vonzásában, motiválásában és megtartásában, a munkavállalók munkaerő-termelékenységének növelésére való ösztönzésében, ami a felhasználás termelékenységének növekedéséhez vezet. az emberi erőforrások növelése és a keresési költségek csökkentése, az újonnan felvett vállalati személyzet kiválasztása és adaptálása.

A nem hatékony bérrendszer, mint általában, elégedetlenséget okoz a munkavállalóban a munkája ellenértékének nagyságával és megállapításának módjával, ami a munka hatékonyságának és minőségének csökkenéséhez, valamint a munkafegyelem romlásához vezethet. A teljes társaság jelenleg saját javadalmazási rendszert alkalmaz, amely az üzletág sajátosságaira, a cég céljaira és irányítási stratégiájára épül. A közvetett fizikai motiváció rendszere a munkavállalónak biztosított ún. kompenzációs csomag (szociális csomag). A kompenzációs csomag (szociális csomag) a munkavállalónak nyújtott juttatások a beosztásától, szakmai felkészültségétől, tekintélyétől stb.

Általában sok modern vállalat a juttatási rendszerbe beletartozik:

Nélkülözhetetlen juttatások (munkajog szabályozza):

?betegszabadság kifizetése;

?éves szabadságdíj;

?kötelező egészségbiztosítás;

?a kötelező nyugdíjbiztosítás levonásait.

Önkéntes juttatások (államilag nem szabályozott és a munkáltatók önkéntes alapon alkalmazzák):

?önkéntes egészségbiztosítás (a cég alkalmazottja meghatározott összegű önkéntes egészségbiztosítási kötvényt kap, amelyet különféle egészségügyi szolgáltatásokra igényelhet);

?főállású munkavállalóként nyugdíjba vonult munkavállalók egészségügyi ellátása (önkéntes egészségbiztosítás biztosítása, saját egészségügyi központ szolgáltatása stb.);

?nyugdíjfelhalmozási mechanizmusok (a vállalat kiegészítő nyugdíjakat fizet annak a munkavállalónak, aki bizonyos számú évet dolgozott ebben a szervezetben);

?táppénz fizetése (egyes vállalatok lehetőséget adnak a munkavállalóknak, hogy betegség miatt évente legfeljebb egy hétig legyenek távol, anélkül, hogy betegszabadságot biztosítanának a munkáltatónak);

?munkavállalók és/vagy családtagjaik életbiztosítása (a társaság meghatározott összegű életbiztosítást biztosít a munkavállalók és családtagjaik számára, a munkavállaló számára ingyenes);

?további szabadnapok (személyes, gyermeknapok) kifizetése (a cégek havonta egy fizetett napot biztosítanak - az ún. egyéni vagy gyermeknapot);

?további szabadságnapok kifizetése a vállalat alkalmazottai számára;

?mobilszolgáltatás költségtérítése;

?az alkalmazottak munkahelyére és visszaszállítása céges járművekkel vagy utazási költségtérítés;

?az alkalmazottak fejlesztésére fordított költségek kifizetése (utalványok kifizetése - részben vagy egészben);

Étkezés fizetése

?a cég alkalmazottainak gyermekei óvodájának kifizetése;

?fitneszklubok látogatásának fizetése;

?kölcsönök és hitelek kiadása lakás, autó stb. vásárlásához.

A juttatások rendszere nem korlátozódik a fenti kompenzációs listára, hanem egy adott vállalatra és egy adott munkavállalóra is igazodik.

Egy hatékony fizikai motivációs rendszernek a vállalati alkalmazottaknak fizetett fizikai kifizetések összegét a beosztásuk státuszához, hatásköréhez, teljesítményükhöz, munkaerő-piaci áttekintésükhöz és a vállalati célok elérésének eredményeihez kell viszonyítania.

A nem anyagi motiváció rendszere nem pénzbeli természetű külső sokkok közössége, amelyet egy vállalatnál a munkavállalók eredményes munkájának jutalmazására használnak. A nem anyagi ösztönzők rendszere olyan elemeket tartalmaz, mint a hagyományos és a nem szabványos módszerek.

A nem anyagi ösztönzés szokásos módjai:

?a munkavállalók karrier-növekedésének biztosítása (a karrierlétrán feljebb jutás, a betöltött rang emelkedésével);

?rugalmas munkaidő (projektmunka rendszer);

?prioritás a vállalati alkalmazottak szabadságának megtervezésekor;

?a személyzet rendszeres „vízszintes” rotációja;

?a munkavállaló nevének feltüntetése az általa megvalósított termékszolgáltatási tervben;

?parkolóhely biztosítása egy autó számára;

?prioritások az új berendezések, gépek, bútorok stb. beszerzésében.

?szóbeli és/vagy írásbeli elismerés a megvalósított terv eredményes munkájáért;

?szakmai versenyek lebonyolítása dolgozók között, oklevelek átadásával;

?vállalaton belüli újság kiadása a munka eredményeinek összefoglalójával, valamint a legjobb alkalmazottak fényképeinek elhelyezése és a róluk szóló tájékoztató feljegyzések;

?a cégről szóló füzetek kiadása a cég legjobb alkalmazottainak fényképeivel;

?a távozó munkavállalók jutalmazása oklevéllel „a vállalat fejlődéséhez való hozzájárulásért”, baráti kapcsolatok fenntartása a munkavállalók másik munkakörbe való áthelyezése után;

?céges rendezvények szervezése.

A nem anyagi ösztönzés nem szabványos módszerei (a hazai gyakorlatban ritkán használatos):

?további pihenőnapok biztosítása az alkalmazottaknak (például több korai szabadság előszó egy jól megvalósított tervhez stb.);

?ajándékok a cég alkalmazottainak különféle ünnepekre, érdeklődésük és preferenciáik alapján stb.

A fenti lista nem a nem anyagi ösztönzők végleges változata. A nem anyagi motiváció rendszere az egész vállalat számára egyedileg kerül kidolgozásra, és kiegészíti a javadalmazási és juttatási rendszert (közvetlen fizikai és közvetett fizikai motiváció rendszere).

2. fejezet

1 A DRSU (SUE) vállalati személyzet motivációs és ösztönző rendszerének értékelése

A belgorodi Állami Egységes Vállalat "Útjavítási és Építési Osztály" utak és járdák alapos és aktuális javítását, útépítési munkákat végez modern anyagok és speciális technológiák felhasználásával. Fennállásának évei alatt vettem egy elágazó szerkezetet a legtöbb elemmel. A vállalkozás fennállásának hosszú évei során a munkaerő-ösztönzés módjainak és módszereinek kiterjedt rendszere alakult ki, amelyek között fizikai és erkölcsi típusok egyaránt megtalálhatók. Ebben a szakaszban az üzem kezdett kiemelkedni a gazdasági összeomlásból. A kutatás eredményeként azt találtuk, hogy a munkatevékenység fő ösztönzője a fizikai jutalmazás, és ez érthető is. A cég mintegy 725 főt foglalkoztat. Az adatok szerint az elmúlt 7 évben nőtt a vállalkozás alkalmazottainak száma, ami elsősorban a termelési volumen folyamatos növekedésének köszönhető.

Az alkalmazottak potenciáljának hatékony kihasználása magában foglalja:

a személyzettel végzett munka tervezése és javítása;

az alkalmazottak képességeinek és képzettségének támogatása, fejlesztése.

Minden cég mintegy 725 főt foglalkoztat, ebből 110 fő, 615 fő a bejelentett termékek gyártásával foglalkozik.

A személyi szolgálat fő feladata a vállalkozásnál:

energikus személyzeti politika folytatása,

feltételek megteremtése a munkavállalók kezdeményezőkészségéhez és kreatív tevékenységéhez, figyelembe véve egyéni jellemzőit és szakmai készségeiket,

testi és erkölcsi impulzusok fejlesztése,

szűk interakció a szakszervezeti bizottsággal az egészségügyi ellátás, a szociális étkeztetés megszervezése, a munkavállalók egyes kategóriáinak állami védelme terén.

E munka megszervezésére a vállalkozásnál van egy személyi vezérigazgató-helyettes. A cég a közelmúltban teljesen kialakította a mérnöki és műszaki dolgozók gerincét, akik gazdag, magas szakmai és haszonelvű ismeretekkel rendelkeznek. Valamennyi főnök felsőfokú végzettséggel rendelkezik, sokan munkás pozícióban kezdtek dolgozni, a növekedés minden szakaszán átestek, és most az összes fő szolgálatot vezetik. A karriertervezés és a munkavállalók képességeinek kialakításának és megvalósításának egyéb formái széles körben kidolgozottak a vállalkozásnál, például 10 1-es és 2-es státuszú főnököt mesterien képeznek ki a csapatban. A megbeszéléseken és a tervezési értekezleten a főnökök értékelik a különböző osztályok, csoportok munkáját. Pozitív eredményekkel köszönetet fejezünk ki mind az egyes alkalmazottak, mind a csoportok felé. A vállalkozás alkalmazottainak javadalmazási rendszere erkölcsi és fizikai jutalmakat tartalmaz.

A fizikai tényezők meghatározzák a fizikai stimuláció bizonyos formáit:

bér:

) darabmunka fizetés;

) darabbónusz kifizetés;

) darabmunka az első alkalommal szakmát szerző tanulók számára;

) időbónusz fizetés;

) fizetés a listán nem szereplő alkalmazottaknak;

) a darabmunkások üzleti útjaira;

) ünnepi napokon csúszós munkarend szerinti munkavégzés időarányos;

) a további, különösen a fő feladatok megbízható és időben történő elvégzéséért;

) prémiumok a darabmunkásoknak;

) hosszú szolgálatra;

) az újítóknak nyújtott segítségért;

juttatások:

) kiegészítő fizetés a szerszámüzlet fiatal dolgozói számára;

) műszaki eltérési felár;

- állásidő fizetése;

) minősítéshez;

) a mesterkurzusra;

) művezetői munkáért;

) az éjszaka folyamán;

) szakmák összekapcsolására;

) időszakos jellegű szakmák összekapcsolására;

) a bérkülönbözet ​​kifizetése ideiglenes helyettesítés esetén;

) munkaszüneti napokon;

ösztöndíjak:

) tanulószerződés alapján a szakmát első alkalommal megszerzők részére;

) a 2. szakma tanulmányi idejére;

) a képesítések emelésének időszakára.

A társadalmi tényezők a dolgozók érdeklődésének növekedését sugallják a különféle szociális juttatások, az állami segítségnyújtás, a dolgozók részvétele a csapat irányításában. A vállalkozás az esküvők és a temetési szolgáltatások bevételéből az átlagkereset összegének megfelelő kifizetéseket biztosít. Fizikai segítség fizetése az alkalmazottaknak (évente legfeljebb 4000 rubel). Az adományozói kifizetések nem tartoznak forrásadó alá. Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a megfelelő morális mikroklíma biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, valamint az erkölcsi jutalmazás különböző formái. Ennél a vállalkozásnál fiziológiai tényezőket alkalmaznak, ideértve a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának növelését célzó intézkedések összességét. Ezeket a tevékenységeket az egészségügyi és higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek a munkahelyek felszerelésére, valamint az ésszerű munka- és pihenési rend kialakítására vonatkozó szabványokat tartalmazzák. A fiziológiai tényezők nem kevésbé jelentős szerepet játszanak az elvégzett munka hatékonyságának és minőségének növelésében, mint mások.

A DRSU-ban (GUP) vannak műszaki ellenőrzési és munkaerő-szabályozási osztályok, amelyek hatékonyan végzik munkájukat. Ezenkívül a vállalat rendszeresen figyelemmel kíséri az egészségügyi és higiéniai munkakörülményeket és a munkavédelmet összességében. A vállalkozás demográfiai politikája arra irányul megfiatalodás csapat és kizárólag főnökökből és szakértőkből álló személyzet. A vállalat szisztematikus munkát végez a személyzettel, előléptetési mozgástérrel, amely olyan szervezeti formákon alapul, mint az előléptetésre jelöltek egyéni tervek szerinti képzése, speciális kurzusokon való képzés és szakmai gyakorlatok a megfelelő pozíciókban.

A DRSU (SUE) személyzeti menedzsment taktikája a vállalat gazdasági céljainak, szükségleteinek és érdekeinek intelligens kombinációját tükrözi. A munkaügyi és bérezési osztály munkája az alkalmazottak bérének a vállalkozás nyereségének és valószínűségének megfelelő emelésére irányul. Jelenleg folyik a bizonyítékok kidolgozása a munkaerő-források gazdasági és társadalmi teljesítménye közötti egyensúly megteremtésére. A vállalatnál jobban kidolgozott egy javadalmazási rendszer, amely nem korlátozódik a minimális és maximális létszámra, és a csapat egészének, de különösen az egyes munkavállalók munkájának eredményétől függ. A minőségi fokozatokat az egyes dolgozók és munkavállalói csoportok számára határozzák meg, hogy a dolgozók láthassák, mit tudnak elérni a munkájuk során, ezzel ösztönözve őket a kívánt minőség elérésére.

Az alkalmazottak fizetése teljes mértékben összhangban van a csapat munkájának végső eredményeivel, beleértve a termékek minőségének javításával kapcsolatos munkájukkal. A javadalmazás nem korlátozódik a csapat által megkeresett pénzeszközökre. A felügyelők és szakértők szerződéses béreit év közben felülvizsgálják, i.е. növelhető vagy csökkenthető. A szerződéses rendszer a termelés és a munka gazdasági eredményeinek díjazását írja elő a meglévő megállapodások alapján.

Az alkalmazottak termelési igények által diktált képzettségi szintjének fenntartása érdekében a személyzet éves tanúsítását végzik. A minősítés eredményei alapján tervet dolgoznak ki a személyi állomány képzettségi emelésének és átképzésének megszervezésére, majd ezt követően személyi átcsoportosításokra kerül sor. A dolgozók képzettségének következetes emelése, a fejlett technológia elsajátításához szükséges műszaki ismeretek elsajátítása, a nehéz és felelősségteljes munkavégzés nagy teljesítményű módszerei, az adott szakterület magasabb kategóriái szerint díjazva:

gyártási és műszaki tanfolyamok;

célzott tanfolyamok;

munkavállalók képzése második és kapcsolódó szakmákban;

Az egyösszegű támogatás folyósítása:

szakmai nyaraláshoz kapcsolódóan;

születésnaphoz kapcsolódóan;

a nyugdíjkorhatár elérésekor;

az 50., 55., 60. életévüket betöltött, oklevéllel kitüntetett munkavállalók a sorrend szerint;

Ezen kívül a következő kifizetéseket teljesítik:

temetési szolgáltatások fizetése;

nők gyermek születésekor;

súlyos munkahelyi baleset következtében bekövetkezett haláleset esetén;

A vezérigazgató döntése értelmében természetesen elsőbbséget élveznek a fiatal, ígéretes munkatársak, ezzel szakértőket kötve a vállalkozáshoz, így a legnagyobb esélyt adva a bizonyításra. Így például ösztöndíjat fizetnek a termelési és műszaki szakokon végzett tanulmányok idejére (első szakmát szerző ösztöndíj, a 2. szakma képzési idejére ösztöndíj, végzettségnövelő ösztöndíj), külön díjazás 3. számú műhely fiatal termelő munkásai, szerszámműhelyben dolgozó szerszámkészítő szakmát tanuló fiatal termelő munkások díjazása. A munkatársak elégedettségét növeli a csapatban az egészséges munkahelyi légkör megteremtése, a technikailag felszerelt munkahelyek megszervezése, a szervezeti tevékenységben bekövetkezett változások lebonyolításában való részvétel.

A vállalkozás ezen a területen történő értékelése és előrejelzése során nagy figyelmet fordítanak az adminisztráció pontosságára és egyértelműségére, növekszik az információgyűjtés és -csere produktivitása, figyelembe veszik a munkavállalók megkereséseinek és követeléseinek eredményének gyorsaságát, és az alkalmazottak képzésének eredményeit szigorúan értékelik.

Így a DRSU (GUP) jól átgondolt stratégia megvalósításával a személyzeti menedzsment terén sikeresen működik és nagyszerű eredményeket ér el a munkatermelékenység terén.

2.2 Következtetések és javaslatok a vállalkozás személyi állományának ösztönzési és motivációs rendszerének kialakításához

Felmérést végeztünk, a felmérés minőségének ellenőrzésére és a munkával való elégedettség képére a DRSU (SUE) vállalkozásnál készültünk, 172 főt kérdeztek meg. A felmérés formalizált interjúval valósult meg. A vizsgálat célja: meghatározni a munkával való elégedettség mutatóit, azok mennyiben járulnak hozzá az elégedettség növekedéséhez, melyekre érdemes kiemelt figyelmet fordítani. A kutatás tárgya: működő vállalkozások, amelyek információforrást jelentenek a munkával való elégedettség tényezőiről, egyes díjazási formák preferálásáról. Kutatás tárgya: A program kutatásának tárgya a munkavállalók munkával való elégedettsége, valamint az arra közvetlenül vagy közvetett módon ható adatok, tényezők.

Felmérési feladatok:

A munkával való elégedettség vizsgálata összességében a vállalkozásnál;

Tovább magyarázható azoknak az aránya, akik nem akarnak másik munkahelyre költözni. A 45 év felettiek és a szakmát váltani nem kívánók többsége ezt a nyugdíj előtti korukkal magyarázza. A fiatal munkavállalók sokkal gyakrabban fejezték ki szakmájuk (szakterületük) váltási szándékát.

Kutatói fizetéssel való elégedettség;

A „Mennyire elégedett a fizetésével?” kérdésfeltevésével a következő adatokat kaptuk:

25 és 55 év közötti férfiak

Teljesen elégedett26Részben elégedett74Nem elégedett60Nehéz válaszolni15

22 és 50 év közötti nők

Teljesen elégedett 13 Valamennyire elégedett 6 Nem elégedett 9 Nehéz megválaszolni 4

A szakértő szerint ez a felosztás a „munkavállaló bérének egészséges megítélésének” felel meg. Kevés olyan ember van, aki ne szeretne hatalmas összegeket a munkájáért.

Vizsgálja meg a munkaerő-adagolással való elégedettséget;

A válaszadók 44%-a teljesen elégedett a munkaerő-arányosítással, 27,91%-a részben elégedett, 10,47%-uk nem elégedett, 19,18%-a pedig nehezen válaszolt a kérdésre.

Vizsgálja meg a munka fizikai jutalmazásával való elégedettséget;

Férfiak 25 éves kortól 55 éves korig

Teljesen elégedett 23% Elégedett 43% Nem elégedett 27% Nehéz megválaszolni 7%

22 és 50 év közötti nők

Teljesen elégedett 19% Elégedett 35% Elégedetlen 38% Nehéz megválaszolni 8%

Kutatásunk kimutatta, hogy a dolgozók mindössze 65%-a elégedett a fizikai jutalmakkal, a maradék 35% pedig nem.

5.Tanulmányozni a szociálpszichológiai mikroklímát a csapatban;

Mára a munkások és a vezetők közötti kapcsolat a "tipikus munka" egyik kulcsfeltételévé vált, ami azzal jár, hogy a foglalkoztatás és a munkavállalók keresete jelentősen megnőtt a művezetőtől, az üzletvezetőtől. A válaszadók abszolút többsége abszolút kiválónak értékelte a munkatársaival és közvetlen feletteseivel való kapcsolatát (85,5%, illetve 75%). Körülbelül egyharmaduk (kb. 29%) "teljes jóindulat és kölcsönös segítségnyújtásként" írta le a csapatban fennálló kapcsolatot, a maradék kétharmad pedig (kb. 57,6%)

általában kiválónak tartják. Mivel a szociálpszichológiai mikroklíma összességében a vállalkozásnál kedvező, nem tekinthető a munkával való elégedetlenség mutatójának.

Határozza meg, mely javadalmazási formák különösen fontosak a munkavállalók számára. Kérdés „Az Ön cége különböző típusú jutalmakat használ a munkában elért diadalért. Kérjük, jelölje meg, hogy ezek közül melyek különösen fontosak a csapat tagjai számára? (több lehetőség is megengedett)

Eredményi lehetőségek A válaszadók tényleges száma.

25 és 55 év közötti férfiak

Hálahirdetés 7Díj kibocsátása92Értékes ajándékkal való kitüntetés 49Dicséret oklevéllel való kitüntetés 5Díszítványra való belépés3Tiszteletbeli cím adományozása16Díjazással kapcsolatos információk munkafüzetbe történő rögzítése3Egyéb nyomtatványok (adja meg, melyik)0 22 és 50 év közötti nők

Hála bejelentése3 Prémium kiadása14Értékes ajándék odaítélése7Dicséret oklevél odaítélése1Belépés a dísztáblára1Tisztességes cím adományozása5A javadalmazásra vonatkozó adatok munkafüzetbe történő rögzítése1Egyéb nyomtatványok (adja meg, melyik)0

Számos anyag korai áttekintése a vállalatnál tapasztalható munkával való elégedettség fokáról és annak természetéről lehetővé teszi számunkra, hogy feltételezzük, hogy a munkával való elégedettséget befolyásoló alapvető tényező a munka fizikai jutalmazása. A sejtés beigazolódott, mert a munkájával elégedetlenek abszolút többsége sem részben, sem teljesen nem elégedett a bére nagyságával (50%, illetve 42,86%). A javadalmazások között vitathatatlan vezető szerepet a munkaerő-ösztönzés fizikai típusai adnak (93,6% - bónuszok kiadása). A nyomozás feltételezései:

) Valószínű, hogy a vállalkozásnál meglévő erkölcsi jutalmazási rendszer nem olyan tényező, amely nagymértékben befolyásolja a munkával való elégedettséget. A szakma (szakterület) váltás álmának okaként a dolgozó erkölcsi jutalmakkal való elégedetlensége is felfogható. A bérekkel elégedetlenek 42,86%-a, részben elégedettek 50%-a, az erkölcsi jutalmazással elégedetlenek 35,71%-a, illetve 40,48%-a azonban arra a következtetésre juthat, hogy a fizikai jutalmazás fontosabb a munkavállaló számára, bár az erkölcsi szempont faktornak is jelentős ereje van.

) A vállalkozásnál meglévő munkavédelmi intézkedések, a higiéniai és higiénés munkakörülmények biztosítása, a munkavállalók mindennapi szükségleteinek védelme szintén nem meghatározóak a munkával való elégedettségre.

Megállapítást nyert, hogy a szovjet társadalomban a higiéniai és higiéniai feltételekkel való elégedetlenség mutatói stabilan a második helyet foglalták el, csak a bérek nagyságával való elégedetlenség után. A dolgozók alkalmazkodnak a nem kielégítő munkakörülményekhez, és készek feláldozni őket egy tisztességes fizetésért. A munkakörülmények feletti állami és adminisztratív ellenőrzés drasztikusan meggyengült, esetenként teljesen hiányzik.

Összességében a vállalkozás nem figyeli az elégedetlenséget az egészségügyi és higiéniai munkakörülmények között. De aki szakmát szeretne váltani, annak a szakma a munkával való elégedettség fontos mutatója. A dolgozók nyíltan elmondják panaszaikat feletteseiknek, ugyanakkor beletörődnek a nem megfelelő munkakörülményekbe.

A szakmát (szakot) váltani vágyók mindössze 11,9%-a nem elégedett a munkavédelemmel. A válaszadók mindössze 9,3%-a elégedetlen az étkezés megszervezésével, 5,81%-a pedig az ételek minőségével.

Összegezve érvelésünket és a vállalkozás személyi állományának ösztönzési és motivációs rendszerének haszonelvű áttekintését, a következő koncepcionális eredményeket lehet levonni.

A sokkok olyan eszközök, amelyek bizonyos motívumok cselekvését váltják ki. Lökésként hatnak bizonyos tárgyak, mások cselekedetei, kötelezettségek és valószínűségek hordozói, mindaz, ami az embernek felajánlható tetteiért kompenzációként, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként meg szeretne vásárolni.

A különböző sokkhatásokra adott válasz személyenként eltérő. Az utórengéseknek nincs abszolút értéke, ha az emberek nem tudnak reagálni rájuk. Így az erőteljes infláció körülményei között a bérek és a pénz nagymértékben elveszítik tolóerő szerepüket, és kevésbé használják fel az emberek irányításának határain belül.

Az emberek motiválására alkalmazott különféle lökések olyan stimulációs folyamatot biztosítanak, amely sokféle formát ölt. Az egyik leggyakoribb a fizikai stimuláció. Ez utóbbi szerepe a piac légkörében kiemelkedően jelentős. 4. A dolgozatban szereplő stimuláció különbözik a motivációtól. A különbség abban rejlik, hogy a stimuláció olyan eszközként működik, amelynek támogatásával lehetővé válik a motiváció. Minél magasabb szintű az emberi kapcsolatok kialakítása egy szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként. Az oktatás, a képzés, mint az emberek motiválása határozza meg azt a helyszínt, amikor a szervezet tagjai érdeklődő részvételt mutatnak a szervezet ügyeiben, várakozás nélkül, vagy akár ösztönző hatás nélkül végrehajtják a szükséges intézkedéseket.

A motiváció óriási hatással van az ember munkájára, termelési feladataira. Ugyanakkor nincs közvetlen kapcsolat a motiváció és a munkavégzés végeredménye között. Alkalmanként az a személy éri el a legrosszabb eredményeket, aki a rábízott munka jó elvégzésére összpontosít, mint egy kevésbé vagy akár rosszul motivált ember.

A motiváció és a munkavégzés végeredménye közötti szakadék komoly vezetői bökkenő: hogyan lehet értékelni bármely alkalmazott munkájának eredményeit, és hogyan lehet őt ösztönözni? Ha csak a munka eredménye alapján jutalmaz, akkor megengedett egy olyan alkalmazott demotiválása, aki alacsony eredményt ért el, de buzgó volt és nagy erőfeszítéseket tett. Ha azonban a munkavállalót a motivációval egyenes arányban ösztönözzük anélkül, hogy figyelemmel kísérnénk munkája valódi eredményeit, akkor a kevésbé motivált, de eredményes dolgozók munkájának eredménye valóban csökken. Szokás szerint egy hasonló probléma megoldása helyzetfüggő. Az adminisztrátornak meg kell értenie, hogy az általa vezetett csapatban ez a feladat megoldható, és a megoldása korántsem egyértelmű.

Annak ellenére, hogy cégünkben a munkaerő motivációs és ösztönzési rendszerét ki kell alakítani, meg kell jegyezni, hogy a dolgozók motivációs struktúrájáról valójában nincsenek tanulmányok. Véleményünk szerint modern körülmények között elfogadhatatlan a munkaerő-motivátorok monitorozásának elhanyagolása, mert előbb-utóbb megbukhat a meglévő rendszer.

A vállalkozás összesített, a szerkezeti egység és az egész munkavállaló tevékenységének eredményei alapján fizikai és erkölcsi ösztönzőket biztosítanak. Az a munkavállaló, aki tudja, hogy az általa előterjesztett javaslat további fizikai és erkölcsi hasznot hoz számára, megvan a vágy a kreatív gondolkodásra. Egy vállalkozásnál az ösztönző rendszer megszervezésénél figyelembe kell venni, hogy az egyszerű és a nehéz munka, a különböző képzettségű munkavállalók között milyen arányban kell keresni.

Egy vállalkozásnál az ösztönző rendszer kialakításakor be kell tartani a rendszer rugalmasságának tézisét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vállalkozó számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak szaktudásának és szakmai tudásának megfelelő bér megszerzéséhez, másrészt a munkavállaló javadalmazását személyes mutatóihoz kapcsolja. a munkában és a vállalkozás munkájának eredményei összességében .

A főnökök, a szakértők és a munkavállalók objektív javadalmazásának is ugyanazon téziseken kell alapulnia, de e munkavállalói kategóriákra jellemző mutatók alkalmazásával, figyelembe véve a megoldandó feladatok nehézségét, felelősségi fokát, beosztottak számát stb.

A rugalmas bérrendszerek alkalmazása, a munkahely és a munkaköri kötelezettségek ésszerű értékelése, valamint a munkavállalók további profitban való részvétele, valamint a munkaerőköltségek termelési költségen belüli részarányának csökkentését célzó kollektív prémiumok eredményezik a negatív hatást. a szervezet személyzetének hozzáállása a munkájuk jelenlegi javadalmazási rendszeréhez, és ennek a fizetésnek a mértéke.

Az ösztönző rendszer eredménye a vállalkozásnál a vállalkozás hatékonyságának növelése kell, hogy legyen, ami viszont a vállalkozás bármely alkalmazottja termelékenységének és munkaminőségének növelésével érhető el. Ugyanakkor a vállalkozónak vezérelnie kell a magasan képzett munkavállalók vonzásának és hosszú távú megtartásának szükségességét, növeli a munka termelékenységét és javítja a termékek minőségét, növeli a személyi befektetések megtérülését, növeli a munkavállalók érdeklődését nemcsak személyes sikerekben, de az egyes vállalkozások összességében elért diadalában és végül a munkások társadalmi rangjának növekedésében is.

Ebből következően a személyzet ösztönzésének mind fizikai, mind nem anyagi formáit alkalmazzák, amelyek magukban foglalják a béreket, a különféle profitmegosztási rendszereket, a kollektív bónuszrendszereket, a bérek egyénre szabását, az erkölcsi impulzusokat, a kreatív munkát végző munkavállalók ösztönzését szabad munkarend alkalmazásával. , közhasznú munkavállalók.

A vállalkozás ösztönzési rendszerének egyértelműen meg kell határoznia céljait, az elért eredményeknek megfelelően meg kell határoznia az ösztönzők fajtáit, meg kell határoznia az értékelési rendszert, a javadalmazási kifizetések időszakát és ütemezését.

Mindenféle ösztönzésnek célzottnak és nyilvánosnak kell lennie, hiszen csak akkor lehet elvárni a dolgozóktól a termelékenység és az elvégzett munka minőségének javítását, ha tudják, hogy munkájukat objektíven fizetik. Az ösztönző rendszernek meg kell felelnie a tézisnek: a fizetés feleljen meg a munkának. A munkavállalók ösztönzési rendszeréről szólva ki kell emelni a vele szemben támasztott főbb követelményeket.

Ezek a következők lehetnek:

) az ösztönzőrendszer összesített egyértelműsége és egyedisége, a bérekre és a kiegészítő kifizetésekre vonatkozó rendelkezések;

) a munkavállaló munkaköri feladatainak egyértelmű megfogalmazása;

) a munkavállalók objektív értékelési rendszerének kialakítása és a szubjektivitás kizárása az értékelésben;

) a munkabér nagyságának összefüggése a munka nehézségével és felelősségével;

) a bérek korlátlan növekedésének valószínűsége a munkavállaló egyéni eredményeinek növekedésével;

) bizonyos munkák vállalkozás számára fontosságának ellenőrzése a díjazásban;

) egyenlő fizetés a vállalkozás különböző részlegeiben végzett munkáért azonos nehézséggel és felelősséggel rendelkező munkavállalók számára (alapbérre vonatkozik, az eredményeken alapuló többletbefizetések ellenőrzése nélkül).

Így az ösztönző rendszer kialakításakor minden kérdéskört figyelembe kell venni, beleértve a bérek állami szabályozását is.

Befejezés

A vállalatoknál a munkaerő-ösztönzés feladatának elméleti és tényszerű áttekintése kimutatta, hogy a munkavállaló munka iránti érdeklődésének – tapasztalatlan szemmel nem feltűnő – passzivitásának elvesztése olyan negatív következményekkel jár, mint a munkaerő fluktuációja, alacsony munkaerő-termelékenység, fokozott konfliktus a munkaerőpiacon. csapat stb. A főnök hirtelen rájön, hogy minden részletbe bele kell mennie minden olyan üzletbe, amelyet a beosztottak végeznek, akik viszont a legcsekélyebb kezdeményezést sem mutatják. A szervezet általános teljesítménye csökken.

Ebben a munkában a szakmai tevékenységben a következő jelentős lökéseket és motiváló kritériumokat azonosítottuk:

Minden ösztönző cselekvést alaposan ki kell dolgozniuk, és ráadásul mindegyik előtt azoknak, akik cselekedeteket követelnek másoktól;

Fontos, hogy az emberek megtapasztalják a munka örömét, felelősséget vállaljanak az eredményekért, személyesen részt vegyenek az emberekkel végzett munkában, hogy cselekedeteik valakinek szóljanak;

A munkahelyén mindenkit arra kérnek, hogy mutassa meg, mire kész;

Minden embernek terhe van, hogy kifejezze magát a munkában, hogy megismerje önmagát annak eredményeiben, valódi bizonyítékot kapjon arra vonatkozóan, hogy hajlandó megtenni azt, ami alkalmas, amit teremtőjének nevéhez kell kötni;

Fontos, hogy érdeklődjünk az emberek hozzáállása iránt a munkakörülményeik esetleges javításához;

Az egész munkavállalónak lehetőséget kell adni arra, hogy felmérje fontosságát a csapatban;

Sokkal több energiát fog mutatni annak a célnak az elérése során, amelyet a dolgozó maga határozott meg, vagy amelynek megfogalmazásában részt vett;

A kiváló dolgozóknak minden joguk megvan a fizikai és erkölcsi elismeréshez;

A munkavállalók kötelesek szabadon, akadálytalanul hozzáférni minden, a munkájukhoz szükséges információhoz;

A munkavállalók munkájában bekövetkezett változásokkal kapcsolatos bármilyen fontos döntést az ő közvetlen részvételükkel, képességeik, szokásaik alapján, pozíciójuk figyelembevételével kell meghozni;

Önkontroll: kísérnie kell a munkavállaló minden cselekedetét;

A munkavállalóknak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a munkafolyamat során folyamatosan új ismereteket és ismereteket sajátítsanak el;

A kezdeményezőkészséget mindig ösztönözni kell, nem pedig azzal terhelni, hogy mindent kipréseljenek a dolgozókból, amire képesek;

Fontos, hogy a munkavállalók folyamatosan tájékoztatást adjanak szakmai tevékenységük eredményéről, minőségéről;

Valószínűleg minden dolgozó a saját főnöke lesz.

A jól megtervezett munka belső motivációt, a termékhez való személyes hozzájárulás érzését kell, hogy keltse. Az ember társas lény, ami azt jelenti, hogy az összetartozás érzése nagy lélektani elégedettséget tud okozni benne, egyben lehetővé teszi önmagad, mint alak megértését is. A különféle elméletek bősége ellenére még nem lehet hinni egy ilyen nehéz tárgy teljesítményének egy emberként való értékelésének feltétel nélkül objektív módszereinek eredetében.

Ebben a cikkben a DRSU (SUE) személyzetének ösztönző és motivációs rendszerének megszervezésének képességét elemzik. A munkaerő-motivációt a munkavállalók szükségleteinek minden spektrumára vonatkozóan végzik el.

A vállalkozás fennállásának hosszú évei során a munkaerő-ösztönzés módjainak és módszereinek kiterjedt rendszere alakult ki, amelyek között fizikai és erkölcsi típusok egyaránt megtalálhatók. A kutatás eredményeként azt találtuk, hogy a munkatevékenység fő ösztönzője a fizikai jutalmazás, és ez a vállalkozás dolgozóinak többségének alacsony életszínvonalával magyarázható. A cég 725 főt foglalkoztat. A cégnél az elmúlt 7 évben a dolgozói létszám lassan, de folyamatosan nőtt, gyakorlatilag nincs fluktuáció. Ebből arra következtethetünk, hogy a munkaerő hatékony motiválása és ösztönzése nem csak a gazdaságilag sikeres országokban hozhat eredményeket. Az emberi tényezőre való orientáció az átmeneti gazdaság körülményei között meggyőző eredményeket ad.

Végezetül szeretném megjegyezni, hogy a hatékony személyzeti menedzsmenthez a motiváció tudatosításán keresztül vezet az út. Csak annak ismeretében, hogy mi motiválja az embert, mi készteti cselekvésre, milyen motívumok állnak a viselkedésének hátterében, meg lehet próbálni egy hatékony formák és módszerek kidolgozását az ember irányítására. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan jelennek meg, hogyan és milyen módszerekkel, motívumokkal lehet cselekvésre bírni, hogyan motiválják az embereket.

Azt is tudnia kell, hogy a hatékony munkaerő-ösztönzés fő összetevői a dolgozó ember stimulálása. Azokban a vállalkozásokban, ahol az emberek szorosan kommunikálnak egymással, a sokkok alkalmazásánál figyelembe kell venni az igényeket és azok kielégítését, az alak vállalkozását, érdekeit, de még az indulatot és az életmódot is. Akkor a stimuláció valóban hatékony és személyesen fontos lesz.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Arseniev Yu.N. Személyzetmenedzsment: Menedzsment modellek: Tankönyv középiskolák számára. - M: UNITI-DANA, 2005, - 287p.

Biork Alexey, az alkalmazottam túl sokat keres!. M. 2008. 3. Breslav L.I. stb. Személyi potenciál és növelésének módjai // Ember és Munka, 2010. 4. sz.

Gercsikov V.I. Személyzetmenedzsment: a munkavállaló a vállalat leghatékonyabb erőforrása. M.: INFRA-M, 2008

Gercsikov V.I. A munkaerő-motiváció tipológiai fogalma. 1. rész // Motiváció és díjazás 2005. 2. sz. 53-62

Gercsikov V.I. A munkaerő-motiváció tipológiai fogalma. 2. rész // Motiváció és díjazás 2009. 3. sz., p. 2-6

Gercsikov V.I. Motiváció, ösztönzés és díjazás. Proc. pótlék / Szerk. 2., add. és átdolgozták. Moszkva: Állami Egyetemi Közgazdasági Felsőiskola, 2004

Grachev M.V., Pénzügyi ösztönzők a vezetők számára a vállalatnál.M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Személyzeti menedzsment és a vállalati hatékonyság. - M .: Pénzügy és statisztika, 1998, 213 p.

„Ember és Munka” folyóirat, 2012. 2. szám. 27 p.

Lomakin V.I., Yakovlev R.A., A bérek szervezése a vállalatnál.M. 2010

Ignatiev EG, Motivációs rendszer: formálási módok és módszerek. M. 2008

Ivanov D. Otsenka ekonomicheskoi i sotsial'noi effektivnosti sovershenstvovaniia sistemy motivatsii truda [A munkaerő-motivációs rendszer javításának gazdasági és társadalmi hatékonyságának értékelése]. - 2010

Lafta J.K. Szervezetelmélet - M.: Prospekt, 2012 - 416 p.

Menedzsment: Agglegényeknek - Szentpétervár: Péter, 2011 - 256s .. - (Tankönyv). 256. o

Mitin A. N. A hatalom és a menedzsment kultúrája. Jekatyerinburg. 2011

Milner B.Z. Tudásmenedzsment / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Szervezetelmélet. 7. kiadás - M .: INFRA-M, 2011 - 864 p.

Menedzsment: Tankönyv egyetemeknek / Szerk. M. M. Maksimcova, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. "Vezetési tanfolyam": tankönyv egyetemek számára ¾ Moszkva, Infra-M Kiadó, 2008. - S. 343.

Petrovich M.V. Szervezetmenedzsment. - Minszk: Akad. volt. a köztársasági elnök alatt. Fehéroroszország, 2012 - 331 p.

Privalov A., Chernakov A., "A permi erdő meséi". Hatékony bérrendszer. M. 2008

Rastorguev V., Van fizetés. Mi hiányzik? M. 2008

Reiter G., Stratégia előtt álló emberek, avagy a munka díjazásának differenciálása.M. 2011

Svetlana Ivanova "100% motiváció" 2011

Társadalmi menedzsment: Tankönyv / Szerk. D. V. Gross. M. 2010

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Hatékony mechanizmus kidolgozása a személyzet motiválására az építőiparban

Bevezetés

A vezetők mindig is tisztában voltak azzal, hogy a motivációs szempontok egyre fontosabbak a modern menedzsmentben. A személyzet motiválása az erőforrások optimális felhasználásának, a meglévő emberi erőforrások mozgósításának fő eszköze. A motivációs folyamat fő célja a maximális megtérülés a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felhasználásából, ami javítja a vállalkozás általános teljesítményét és jövedelmezőségét.

A munkaerő-menedzsment sajátossága a piaci átmenetben a munkavállalói személyiség szerepének növekedése. Ennek megfelelően változik az indítékok és az igények aránya, amelyre a motivációs rendszer támaszkodhat. A munkavállalók motiválására a vállalatok manapság mind pénzügyi, mind nem anyagi javadalmazási módszereket alkalmaznak. Eközben sem a menedzsment elmélete, sem a személyzeti menedzsment gyakorlata nem ad határozott képet a mai munkavállalói motivációs szféra egyes szempontjai és azok leghatékonyabb irányítási módszerei közötti kapcsolatról.

Relevancia A vizsgált probléma oka, hogy a szociálisan orientált piacra való átmenet szükségessé teszi a munkaerő-motiváció megfelelő mechanizmusának létrehozását. E nélkül a gyakorlatban lehetetlen figyelembe venni a termelés hatékonyságának növelésének objektív előfeltételeit - a reáljövedelmek és a lakosság életszínvonalának növekedésének alapját. Ugyanakkor minden reform végrehajtásának végső pontja a szervezet, ahol a munkaerő közvetlenül kapcsolódik a termelőeszközökhöz, a munkatevékenység folyamata zajlik. A motivációs mechanizmus meghatározó szerepének felismerése a folyamatban lévő reformokkal összefüggésben különösen aktuálissá teszi a szerzők felhívását a személyzet vállalaton belüli motivációjának témájához.

Probléma A tudományos és újságírói irodalom manapság széles körben foglalkozik a munkatársak motivációjával. A klasszikus motivációs elméletek jelenkorhoz igazítására tett kísérletek azonban nagyrészt nem rendszerezettek, ami megnehezíti a motiváció technológiáinak és módszereinek gyakorlati alkalmazását. A személyi motivációs rendszer gyakorlati megszervezésének összetettségét meghatározza a gazdaság egyes ágazataiban és termelési típusaiban foglalkoztatott munkavállalók motivációs jellemzőinek hiányos tanulmányozása is. Bár számos e témának szentelt mű jelent meg. A személyzet ösztönzőinek és motívumainak szerkezetének tanulmányozásában némi segítséget nyújthat a vezetők számára a folyamatos szociológiai kutatás, amely a munkavállalási tevékenység motivációs szférájának mai fejlődési jellemzőit és trendjeit vizsgálja.

Az emberi erőforrás menedzsment számos összetevőből áll. Közülük: személyzeti politika, kapcsolatok a csapatban, a menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. A kulcsfontosságú helyet a termelékenység növelésének, a kreatív kezdeményezőkészség növelésének, valamint az alkalmazottak ösztönzésének és motiválásának módjainak meghatározása foglalja el.

1. A motiváció elméletei

1.1 A motiváció természete és lényege

A munkamotiváció fogalmának lényegét illetően megoszlanak a vélemények, hiszen pszichológusok, közgazdászok, szociológusok foglalkoznak a motiváció problémáival, ennek különböző aspektusaira összpontosítva figyelmüket.

A motiváció (a görög motívumból a latin moveo - mozgok) egy gazdasági egység külső vagy belső motivációja, hogy bármilyen cél elérése érdekében cselekedjen, az ilyen tevékenységek iránti érdeklődés és kezdeményezésének módjai, motivációja.

A munkaerő-motiváció folyamatának első szakasza és mozgatórugója a szükséglet kialakulása. A szükségletek az emberi tevékenység forrásai. Nagyon sokfélék lehetnek: élelemszükséglet; anyagi jutalom; társadalmi helyzete, helye, szerepe van a társadalomban; képességeik megvalósításának szükségessége; a biztonság iránti igény; tudásszükséglet; az elvégzett munka jóváhagyásának és elismerésének szükségessége; a munka szükségessége és így tovább.

Az igények ugyanolyan sokfélék, mint maguk az emberek. Az, hogy az embernek mire van szüksége, a fejlettségi szintjétől függ. Az igények hajlamosak fejlődni.

A szükséglet megvalósulásának formája a kamat, vagyis az a konkrét forma, amelyben az igény kifejezhető (pénz, jogcím, jóváhagyás, új pozíció stb.). A motiváció folyamatának ez a szakasza egybeesik a szükségletkielégítés folyamatának pszichológiai magyarázatának szakaszával. A kamat lehet anyagi (bérek, bónuszok, szanatóriumi utalványok stb. formájában) vagy erkölcsi (a munkakönyvbe beírt hála, a becsületlapon lévő fényképek, szóbeli hála formájában). Az érdeklődés egyesítheti az anyagi és erkölcsi tulajdonságok elemeit.

A motivációs folyamat következő legösszetettebb és legfontosabb szakasza bármely tevékenység motívumának kialakítása. Az érdek önmagában nem lehet olyan erő, amely képes munkára késztetni az embert, ha nincs mód ennek megvalósítására. A motiváció folyamatában fontos, néha kulcsszerep az ösztönzés. Az idegen szavak szótára a következőképpen értelmezi ezt a fogalmat:

« Inger(lat. inger) - cselekvésre ösztönző, motiváló ok. Így az inger külső ösztönző minden olyan tevékenységhez, amely nem a munkavállalótól függ. A menedzser feladata olyan munkafeltételek megteremtése, hogy az ösztönzés egy indíték felbukkanására irányuljon, pl. belső, szubjektív jelentőségű és a munkaerő-aktivitás-ösztönző alanya igényeit kielégítő.

1.2 Elméletmotiváció a példa általMaslow szükségleti hierarchiája

Maslow jól ismert és elfogadott koncepciója a szükségletek hierarchiájáról a következő alapgondolatokat és premisszákat tartalmazza.

Az emberek folyamatosan éreznek valamilyen igényt.

Az emberek bizonyos erősen kifejezett szükségleteket tapasztalnak meg, amelyek külön csoportokba kapcsolhatók.

A szükségletcsoportok egymáshoz képest hierarchikus elrendezésben vannak.

A szükségletek, ha nincsenek kielégítve, cselekvésre késztetik az embert. A kielégített igények nem motiválják az embereket.

Ha egy szükségletet kielégítünk, egy másik kielégítetlen szükséglet lép a helyére.

Általában egy személy egyszerre több különböző szükségletet érez, amelyek összetett kölcsönhatásban állnak egymással.

Maslow úgy vélte, hogy a szükségletek öt fő kategóriába sorolhatók:

Fiziológiai szükségletek;

A biztonság és a jövőbe vetett bizalom iránti igény;

Szociális szükségletek;

Megbecsülési igények;

Az önkifejezés igénye.

Maslow elmélete szerint mindezek az igények szigorú hierarchikus struktúrába rendezhetők, amint az az ábrán látható. 1.

Maslow úgy vélte, hogy az emberi szükségletek nőnek, és fokozatosan kielégítik. Más szóval, csak azután tud magasabb célokat kitűzni maga elé, miután az ember megszüntetett néhány alapvető szükségletet.

Az alapvető szükségletek közül a legfontosabbak az ember testi létét biztosító szükségletek: élelem és víz, meleg, pihenés és menedék szükséglete. Következésképpen a munkavállalóknak képesnek kell lenniük arra, hogy munkájukkal kielégítsék ezeket az igényeket. Ezeket követi a biztonság és a védelem iránti igény, a biztonság megőrzésének igényétől (amit sokkal nehezebb kielégíteni, mint amennyire felmerül) az egészségügyi ellátásig (ma a dolgozók egészségének biztosítása az egyik fő feladat a munkáltató).

Ezt követően Maslow a „társadalmi” igényeket sorolja fel: mindent, ami az emberi élet és tevékenység társadalmi természetével kapcsolatos. A szakmai környezet is szociális szféra – sokak számára a személyes kapcsolatok többsége a munkahelyen történik. Innen nő az emberi szükségletek hierarchiájának következő szintje - az elismerés iránti igény, amely többek között a szakmai szféra elismerését, az önbizalom érzését, az önmegvalósítás érzését és a magabiztos betekintést foglalja magában. a jövő - a remény, hogy még teljesebben megvalósíthatjuk a természetben rejlő potenciált, és ezért boldogabbak lehetünk, mint most.

Az emberi szükségletek ezen elmélet által felállított hierarchikus struktúrája fontos a motiváció folyamatának megértéséhez. Amellett érvel, hogy a motivációs ösztönzők csak akkor hatékonyak, ha megfelelnek a leírt szükségleti hierarchiának. Más szóval, az inger hatástalan lesz, ha a személynek alacsonyabb szintű kielégítetlen szükségletei vannak, mint az, amelyre ez az inger irányul. Nincs értelme meggyőzni az embereket arról, hogy milyen becsületes és felelősségteljes a munkájuk, ha a fizetés nem elég az élet szükségleteire.

A. Maslow óva intett attól a tévhittől, hogy az új igények csak azután merülnek fel, hogy a korábbiakat teljesen kielégítették. A tudós úgy vélte, hogy a normális emberek szükségletei egyidejűleg részben kielégítettek és részben telítetlenek. Így a hierarchia pontosabb leírása a szükségletek kielégítési fokának meghatározása annak szintjein.

Maslow koncepciója nagy hatással volt a modern menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődésére.

2 . Motivációs módszerek

Különféle motivációs módszerek léteznek. Három fő: gazdasági, szociálpszichológiai, szervezeti és adminisztratív.

2.1 A motiváció gazdasági módszerei

Díjak. A munkabér mellett a munkavállaló értékének elismeréseként a teljesítményen alapuló készpénzes kifizetések (prémiumok) vagy speciális egyéni jutalmak legyenek.

A munkáltatónak joga van különféle típusú prémiumokat, juttatásokat és ösztönző kifizetéseket megállapítani. Ennek az eljárásnak figyelembe kell vennie a munkaügyi kollektíva véleményét (a Munka Törvénykönyve 144. cikke). Emellett a munkáltató a munkaszerződésben meghatározhatja az anyagi ösztönzés rendszerét.

Emlékeztetni kell azonban arra, hogy a monetáris motiváció természeténél fogva "telítetlen", és az ember gyorsan megszokja az új, magasabb fizetési szintet. Ez a fizetési szint, amely csak tegnap motiválta őt a magas megtérülésre, nagyon hamar megszokottá válik, és elveszti motiváló erejét. Ezért fontos más motivációs módszerek alkalmazása.

Ajándék. Az ajándékok különleges helyet foglalnak el a munkatársak motivációjának rendszerében. „Ha alkalmazottainknak ugyanazt az ajándékot adjuk, mint ügyfeleinknek, nagy valószínűséggel nem fogják értékelni őket” – mondja Elena Zhulanova, a TNT Express oroszországi humánerőforrás vezetője. "Valószínűbb, hogy olyan érzés lesz, hogy a fel nem használt egyenlegeket eladják." Az ajándék értékének arányosnak kell lennie az eredmény értékével, bár egyes cégek a fizetés arányában határoznak meg értékmércét. De nem mindig van értelme a költségekre összpontosítani: a legjobb ajándék az, amely felhívja a figyelmet az ember személyiségére: egy fotókollázs, valami, ami a hobbijához kapcsolódik, stb.

Az embereknek érezniük kell, hogy gondoskodnak róluk, akkor hatékonyabban fognak dolgozni. "Ezért egy szociális programnak működnie kell a vállalatban: utalványok szanatóriumokba az alkalmazottak és gyermekeik számára, anyagi segítség a kezeléshez" - véli Tatyana Kostyaeva.

Kártérítés a szolgálati időért és prémiumok. A személyzet fluktuációjáról mint negatív jelenségről szokás beszélni. A valóságban ez nem mindig van így. Előfordul, hogy egy vállalkozás személyzeti politikája éppen a nagy fluktuáció ösztönzése, a legjobbak megtartásának és a fizetésképtelen munkavállalók távozásának biztosítása. Egyes esetekben ez a megközelítés gazdaságilag indokolt.

Ha azonban egy vállalkozás érdekelt abban, hogy az alkalmazottak a munkahelyükön maradjanak, érdemes a megfelelő mechanizmusokat átgondolni a kompenzációs tervben. A szolgálati időért járó kiegészítő kifizetésekről, valamint a bónuszokról beszélünk.

Ingyenes ebédek. Az ingyenes ebéd nagyszerű módja annak, hogy az alkalmazottak lojálisak maradjanak, és megköszönjék nekik a jól végzett munkát.

Sok munkaadó egyetért azzal a közkeletű bölcsességgel, hogy a szívhez a gyomron keresztül vezet az út. A menedzserek a kulináris vívmányokat nem csak azért használják fel, hogy megköszönjék a személyzetet, hanem a csapatszellem és az alkalmazottak lojalitásának erősítésére is.

2.2 A motiváció szociálpszichológiai módszerei

Kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban. A feladat nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik, és gyakran a megoldáshoz szakemberek - pszichológusok és tanácsadó szakemberek - szolgáltatásait veszik igénybe.

Ha a csapat mérete megengedi, a vezetőnek néha meg kell próbálnia nem munkahelyi témákról beszélgetni a beosztottakkal.

A siker megosztása. A vállalat sikerének megosztása az alkalmazottakkal több. Mint az elismerés kifejezése vagy akár a készpénzes bónusz. Amikor az emberek úgy érzik, hogy hozzájárulnak egy vállalat eredményéhez, tovább maradnak hűségesek ahhoz, és nagyobb felelősséget vállalnak munkájukért.

Részvétel az innovációban. Az innovációban való részvétel olyan, mint egy kétirányú utca. Az alkalmazottak úgy érzik, hogy megbíznak és megbecsülnek, különösen akkor, ha néhány ötletet figyelembe vesznek, vagy még jobb, ha a gyakorlatba is átültetnek.

Küldetés, mint jutalom. Azok számára, akik gyakran utaznak hivatalos ügyekben, az üzleti út egyáltalán nem jutalom. De egy alkalmazott, aki állandóan az irodában ül, úgy élvezheti az utazást, mintha nyerne a lottón.

Munkahely. A dolgozók munkájának termelékenysége és hatékonysága szorosan összefügg a munkakörülményeikkel. Minden számít: a munkaterület, a felszerelés, a légkondicionálás megléte vagy hiánya, még a bútorok kényelmének mértéke is.

Ergonómia - bútorok és egyéb irodai eszközök tervezése és használata, amelyek csökkentik a dolgozók fizikai megterhelését.

A következő eszközök jelentősen csökkentik a munka közbeni fáradtságot:

Lábtámasz, csökkenti a hát alsó részének terhelését;

Fejtámlák azoknak, akiknek órákig kell üzleti tárgyalásokat folytatniuk telefonon;

Párnák a hát alsó részét támasztó székeken.

Számos eszköz segíti a számítógépes munkát:

Csuklótámasz;

Ergonomikus billentyűzet;

az egér ergonomikus formája;

Érintőpad;

Behúzható billentyűzet állvány.

Szociális csomag. A szociális csomagnak, mint szolgáltatások halmazának ott van értelme, ahol egy vállalkozás számára előnyös az alkalmazottak igénybevétele. Például, ha a cég irodája kényelmetlenül helyezkedik el, jobb, ha a metróról saját busszal veszi fel az alkalmazottakat. Ez megakadályozza a késéseket, és részben enyhíti az útból eredő fáradtságot.

Az egyik építőipari vállalkozásnál az alkalmazottak 60 százaléka dolgozó szakterületen dolgozó nő, iskoláskorú gyermekkel. 2004-ben a vezetőség megszervezte a „Gyermekek a jövőnk” című szociális projektet. Az alkalmazottak 6 és 17 éves kor közötti gyermekei számára rendezvényprogram készült, beleértve a sportszüneti napokat, köröket és szakaszokat, túrákat, nyári kirándulásokat a városon kívülre stb. A projekt költségei a vállalatnak körülbelül 1 millió rubelt tettek ki. Ennek eredményeként a fluktuáció meredeken csökkent (ugyanakkor a bérek szintje változatlan maradt). Nyilvánvaló, hogy minden anya jobban szeretné a nyugalmat és a bizalmat abban, hogy gyermeke felügyelet alatt áll, és hasznos munkával van elfoglalva, mint a magasabb fizetéssel. Ezzel párhuzamosan a vállalkozás „jó munkáltatóként” vált ismertté a városban és a régióban. A projekt továbbra is sikeresen fut.

Ugyanennyit lehetne fordítani a dolgozók béremelésére. Az egyszerű számítások azt mutatják, hogy minden alkalmazott esetében ez kevesebb, mint 100 rubel havonta növekedne. Ez a pénz természetesen feloldódott volna a családi költségvetésben, és rövid idő után feledésbe merült volna.

Buli. A munkahelyi buli ugyanolyan elkerülhetetlen, mint az évszakváltás. Ha érdekesek, nagyszerű motivációt adnak, lehetőséget adva az embereknek arra, hogy jobban megismerjék egymást és jól érezzék magukat.

Vitatható, hogy ez megfelel-e az érzelmi szükségleteknek, de manapság sokak számára a munka jelenti a kommunikáció nagy részét. Azok számára, akik szeretik a társasági életet, a bulik mindig szórakoztatóak lesznek, és segítenek jobban értékelni a munkáját.

2.3 A motiváció szervezési és adminisztratív módszerei

Karrier növekedés. Az emberek szeretik azt gondolni, hogy karrierjük előrehalad. Már a felelősség kismértékű növekedése is pozitív lendületet ad. A karrier nagy motiváció. Minél gyakrabban helyezkednek el a karrierlétra fokai, minél változatosabbak a címek, annál több a lehetőség a folyamatos növekedésre. A folyamatos növekedés pedig segíti a tapasztalt munkatársak megtartását, és lehetőséget teremt arra, hogy mindenkit a sivatagának megfelelően jutalmazzunk meg. Ez az áramkör jól működik.

Dolgozzon azon, hogy az emberei mindig karriercélok álljanak előttük, és folyamatosan az irányukba mozduljanak el – akkor az alkalmazottak nyugdíjazásig dolgoznak a vállalatnál, és sokkal hatékonyabban dolgoznak, mint azok, akik egy pozícióban ragadtak.

Szakmai fejlődés. Minden létező motivációs elmélet két különböző fogalomként beszél az előléptetésről és a szakmai fejlődésről, mivel a tényezők közül az első egy adott szervezet keretein belül működik, a második pedig a munkahelyváltáshoz járul hozzá. A szakmai növekedés faktora azonban kiválóan használható egy nagyvállalaton belül, ahol lehetőség nyílik az egyik tevékenységi területről a másikra való áttérésre.

Rugalmas munkarend. Az elmúlt években erősödő tendenciát mutatott a csúcsidő levezetésének vágya, amely rugalmas munkaidőként vált ismertté.

Rugalmas munkarend - olyan rendszer, amely egy bizonyos ideig kötelező munkahelyi jelenlétet és heti meghatározott számú óra ledolgozását jelenti. A munkavállalók azonban maguk szabályozhatják a munkanap kezdetének és végének időpontját.

A rugalmas munkaidő hatékony eszköz a munkavállalók motiválására, mivel az alábbi előnyöket nyújtja:

Lehetővé teszi, hogy pontosan akkor dolgozzunk, amikor az emberek a legnagyobb hatékonysággal rendelkeznek (a „baglyok” ne jöjjenek 8:00-ra, a „pacsirták” pedig korábban kezdhetik a munkanapot);

Lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy saját idejüket kezeljék.

Csapat létrehozása. Napjaink egyik legnépszerűbb motivációs stratégiája a csapatépítés.

A vezető által vezetett csapatban dolgozni a helyes elv.

A csapat létrehozása során a következő célokat kell követni:

Érezze az alkalmazottakkal, hogy hozzájárulásukat értékelik;

Ismerjék fel, hogy egyetlen cél sem érhető el mindazok részvétele nélkül, akik ebben az irányban dolgoznak, függetlenül a hierarchiában elfoglalt pozíciójuktól;

Hatékonyabb kommunikáció biztosítása az alkalmazottak között.

A csapatok egy közös cél által egyesített embercsoportok, amelyek minden csapattag képességeit és az egyesült csoport képességeit használják fel ennek elérésére.

A hatalom szétválasztása.

Ezt a technikát már régóta alkalmazza sok nyugati cég. A céget részvénytársasággá alakítják, a részvények egy részét az alkalmazottak kapják. Most érdekli őket a jóléte és felvirágzása, mert részvényesként a bevételük ettől függ. Ennek megfelelően nő a munkavállalói lojalitás szintje és munkájuk minősége.

3. A személyzet motivációjának növelésének fő módjaiegy építőipari cég példájánOOO « Kronverk»

3.1 RövidenjellegzetesOOO « Kronverk»

motiváció maslow személyzet építése

A Kronverk 1999 óta működik a piacon. Fejlődésének 12 éve alatt a vállalkozás Szaratov és a régió legnagyobb fejlesztőjévé vált, 269 510 négyzetméternyi lakást épített fel Szaratov város öt kerületében és Engels városközpontjában. A társaság részesedése ma a tartomány építőipari piacának mintegy 35%-át teszi ki.

Az üzem kapacitásai ma már lehetővé teszik a magas színvonalú és gyors házépítéshez szükséges nagypaneles lakásépítési termékek teljes kínálatának egyidejű előállítását. A blokkszakaszok kitöltésének különféle lehetőségei a munkában lehetővé teszik az ügyfelek számára kínált lakások kínálatának jelentős bővítését. Ezen túlmenően az üzem több mint háromszáz féle vasbeton terméket gyárt, köztük cölöpöket, üreges födémeket, járdalapokat, alapozótömböket, szegélytömböket, valamint készbetont és duzzasztott agyagot.

3.2 A szervezet motivációs szintjének elemzése "Kronverk»

A hatékony személyzeti motivációs rendszer kialakításához mindenekelőtt a jelenlegi szintet kell elemezni.

Ennek érdekében titkos felmérést végeztek a Kronverk cégnél. A kapott eredmények elemzésével bizonyos következtetések vonhatók le. A legfontosabb, hogy a motiváció nagyon gyengén fejlett. Az összes motiváció és ösztönző közül csak bónuszokat és közös szabadidős tevékenységeket használnak. Egy ilyen modern vállalkozásnál ez nyilvánvalóan nem elég. Az alkalmazottaknak teljes mértékben motiváltnak kell lenniük.

3.3 Hatékony motivációs rendszer kialakítása

Nagyon nehéz egy vezetőnek pontosan azokat a stimulációs és motivációs típusokat választani, amelyek meghozzák a várt eredményt. Nem használhat véletlenszerűen bónuszokat, bónuszokat, köszönetet, bulit, üzleti utakat stb., ellenkező esetben az ellenkező hatást érheti el. A felsővezetők motivációs rendszerét szeretnék javasolni.

A bevétel közvetlen függése az eredményektől

A mechanizmus rendkívül egyszerű. A vezető díjazásának összege közvetlenül függ a vállalat eredményeitől. A felsővezető akkor termel profitot, ha a vállalkozás sikeresen fejlődik (értéke és jövedelmezősége nő). Ha a vállalat egy bizonyos időszakra nulla nyereséggel rendelkezik, az igazgató tervezett fizetést kap. Ugyanakkor a menedzser bevételkiesést szenved el, ha a vállalkozás jövedelmezősége csökken (mind a bevételcsökkentés, mind a költségek növekedése tekintetében). A gyakorlatban lehetőség van negyedéves bérkorrekció alkalmazására. Vagyis minden felsővezető számára ki kell számítania a vállalat munkájának eredményére gyakorolt ​​​​befolyásának egyéni együtthatóját.

Átláthatóság és ellenőrzés

A hatékony motiváció biztosítja a felek bizonyos bizalmát és a pozitív eredmény iránti közös érdeket. Fontos, hogy a felsővezető megértse azokat a kulcsfontosságú paramétereket, amelyek alapján a teljesítményét értékelni fogják. Ezek lehetnek: a tervezett mutatók teljesülése, az eszközök értékének növekedése, egy vállalkozás tőkésítésének növekedése stb. Minden vállalkozásnál, de még inkább minden vezetőnél egyediek. A felsővezető üzleti életben való közvetlen részvétele jelenti az a csúcspontja, hogy a kollégák és a cégtulajdonosok elismerik fontosságát. Ez sokkal erősebb motiváció, mint a hagyományos pénzügyi ösztönzők.

Az így létrejött rendszer egyesíti a munkakörülmények kényelmét, a professzionális kommunikációt és a növekedést.

egyértelmű szerződés

A motivációs rendszer felsővezető általi elfogadásának fő feltétele annak bemutatásának egyszerűsége. A szerződés lehet szabványos motivációs szabályozás az egész vállalaton belül, vagy egyedi szerződés is. Ha mindenki, aki elolvassa a dokumentumot, megérti, mit kell tennie, hogy bónuszokat és minden egyéb szociális juttatást kapjon, akkor nagy valószínűséggel egy ilyen rendszert fogadnak el. Természetesen a rendszernek nemcsak érthetőnek, de igazságosnak is kell lennie.

Követelmény- és feladatrendszer a stratégiai tervezés szakaszában

A motivációs rendszernek reálisnak kell lennie. Bármely program végrehajtásakor emlékeznie kell arra, hogy a legvonzóbb rendszer működésbe állítása után a vállalat nem tudja törölni azt. Éppen ezért meg kell bizonyosodni arról, hogy ez a motivációs rendszer szükséges egy adott fejlesztési szakaszban, és a vállalatnak elegendő költségvetése van a megvalósításához. A rendszer alól nem szabad kivételt tenni, különben a felsővezetők nem fognak megbízni a vállalkozásban. Ha a vállalatnak váratlan következményekkel kell szembenéznie, jobb, ha egy másik programmal áll elő, amely kompenzálja ezeket a pillanatokat.

Szakmai végrehajtás

A rendszert szakembereknek kell kidolgozniuk és bevezetniük, hiszen a motiváció olyan finom eszköz, amely gondos „tuningolást” igényel. A negatív rezonancia nagy gazdasági és lelki károkat okozhat. A motivációs rendszer elkészítésekor emlékezni kell arra, hogy a felsővezetőt elsősorban a munka tartalma érdekli. Nem végez számára érdektelen műveleteket, bármennyit is kínálnak érte. Ezért fontos a stratégiai és operatív célok minden részletében leírni és megegyezésre jutni.

Olyan ösztönző módszereket is kínálhat, amelyeket a felső vezetők használhatnak.

erkölcsi ösztönzés.

Az erkölcsi ösztönzés két irányban történhet: bátorítás (jelek, megkülönböztetés jelképei, kitüntetések, szóbeli és írásbeli köszönet) és megrovás. A bírálat hatékonysága a munkavállaló egyéni pszichológiai jellemzőitől függ. Például ugyanaz a kritikai megjegyzés különböző eredményeket adhat: egy kolerikus személy erőszakos reakciója, szangvinikus ember aktivitásának növekedése, melankolikus ember hatékonyságának elvesztése, és nincs hatással egy flegmatikus személyre.

Egy ilyen motivációs tényezőt erkölcsi stimulációként használni. Jól kell ismerni a csapatot. Ez minden emberhez egyéni megközelítést, valamint különféle ösztönző intézkedések széles körét igényel.

Ilyen rendezvényként lehetőség nyílik céges, városi, régiós léptékű szakmai vetélkedők lebonyolítására; hogy az elért eredményekért a legjobb könyvelő címet adományozza. Értékesítési vezető stb.

Az erkölcsi ösztönzés egy lehetséges lehetőségének tekinthető a dolgozók bevonása a szervezetirányításba, a tervezésbe, a stratégiák és taktikák kialakításába.

Munkakörülmények.

A munkához való pozitív pszichológiai hozzáállás munkakörülményeket teremt. Ha kellően jók a munkakörülmények, a dolgozók nem erre koncentrálnak, ha rosszak, az erősen csökkenti a motivációt, pl. a dolgozók figyelme erre a tényezőre irányul.

Ajándék.

Az ajándékozás ősi szokás, amely sok népnél megszokott. Egyes országokban, például Japánban ez egy egész tudomány. Egy ajándék segítségével kifejezheti tiszteletét, elhelyezkedését, háláját és jóváhagyását.

Elterjedt az a gyakorlat, hogy a cégek dolgozóit ajándékokkal motiválják, de azzal a feltétellel, hogy az ajándékok megfelelnek a céljuknak.

Az ajándékozás okai

Sok oka van az ajándékozásnak. Jó ösztönző lehet egy ajándék, amelyet a munka befejezésére vagy egy konkrét cél elérésére fordítanak. Egy különleges öröm pont ilyen ajándékot okozhat.

A munkavállaló születésnapja, a cégnél végzett munkájának évfordulója vagy szabadságra megy.

Bármilyen cél elérése vagy a projekt következő szakaszának befejezése a csapat által.

Minden alkalommal, amikor egy ügyfél elégedettségét fejezi ki az egyik alkalmazottja munkájával

Amikor egy alkalmazott mindent megtesz azért, hogy segítsen egy kollégájának.

Tippek és figyelmeztetések

Legyen óvatos. Kerülje, hogy csak egy alkalmazottnak adjon ajándékot, és ne a munka eredményéhez kapcsolódik.

Vary. Az ajándékoknak nem kell bosszantónak lenniük.

Az ajándék nem megvesztegetés, az ajándék nem tartalmazhat kölcsönös kötelezettségeket. Csak a figyelem jeleként szolgál.

Válassz helyesen. Azok az ajándékok, amelyek rossz ízlést mutatnak, problémákat okozhatnak Önnek.

Ne vigyük túlzásba.

Légy kreatív.

Melyek a legjobb ajándékok a munkahelyen?

Jegyzettömbök az alkalmazott nevével.

Divatos névjegykártyák vagy tolltartók.

Jegyek sporteseményekre, filmekre vagy koncertekre.

Nem ritka, hogy a munkaadók megfeledkeznek arról, hogy az alkalmazottaknak családjuk van, akiknek támogatásra van szükségük a kemény munkában. Nagyon lenyűgöző lesz a hála kifejezése a rokonoknak.

Következtetés

A személyzet munkájának eredményességét befolyásoló egyik legfontosabb szempont a motiváció, egy bizonyos modell, amely minden vállalkozásban vagy cégben létezik. Egymáshoz kapcsolódó alapelvek és tényezők összessége, amelyek arra motiválják a munkavállalókat, hogy kiemelkedően produktívak legyenek a munkájuk során, ezáltal biztosítva a teljes rendszer produktív működését.

A motiváció nem csak technológiák, eljárások, dokumentumok és előírások, hanem művészet, hiszen a munkavállaló tudata és érzései felé kell fordulni. A legjobb nyugati és hazai vezetők tapasztalatai azt mutatják, hogy sikert azok érnek el, akik nemcsak feladatokat tűznek ki a beosztottak elé, és azokat bármilyen eszközzel elérik, hanem képesek érdeklődni, lángra lobbantani, inspirálni a munkatársakat, összefogni egy közös gondolattal, egy hasonló gondolkodású emberek csapata.

A hatékony munkavégzés motivációjának megszervezése a legtöbb vállalat számára a legnehezebb feladat. A tapasztalt vezető pedig tudja, hogy azok a legjobb alkalmazottak, akik reálisan képviselik munkájuk pozitív céljait és következményeit. Az ösztönzők és az indítékok a hatékony munka kulcsfeltételei szinte minden üzleti területen. De ezek létrehozása minden alkalmazott számára nagyon nehéz.

Meg kell érteni, hogy lehetetlen olyan univerzális motivációs rendszert létrehozni, mint egy örökmozgót, amely vég nélkül és bármilyen piaci körülmények között működik. Az ösztönző rendszereket 6-7 havonta célszerű felülvizsgálni. Ezek a mai piac igényei. Megnövekedett dinamikája időszakonként relevánssá, vagy éppen ellenkezőleg, elavulttá tesz bizonyos típusú tevékenységi ösztönzőket. Természetesen az emberek összetételétől és igényeitől függően különböző típusú jutalmakra fogadhat. De be kell tartani a motiváció aranyszabályai, minden fajtájára érvényes:

a motivációnak reálisnak kell lennie;

a motivációs rendszernek igazságosnak kell lennie;

a motiváció alapelveinek rendkívül világosaknak kell lenniük;

a motivációnak meg kell felelnie a munkavállalók elvárásainak;

a motivációs rendszert nem szabad lefagyni.

Csak ezen szabályok betartásával lehet elkerülni azt a helyzetet, amely a jól ismert viccben tükröződik, miszerint egy munkanap 8 órával rövidíti meg a munkavállaló életét. Éppen ellenkezőleg, a sikeres munkaerő-ösztönző rendszerek hozzáértő alkalmazása pontosan ugyanúgy meghosszabbíthatja a dolgozók életét.

Listairodalom

30 perc a munkatársak motiválási módszereinek elsajátítására. Patrick Fosis. - "Lori" kiadó. Moszkva, 2001.

Barker A. Milyen még jobb... irányítani az embereket. / Alan Barker. - Per. angolról. V. Kasnyikova. - M.: FAIR-PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. Tankönyv - 3. kiadás. - M.: Közgazdász, 2003.

Volgina O.N. Pénzügyi és hitelintézetek személyzetének motivációja / Szerk. Dan. prof. Yu.T. Odegov. - M.: "Exam" kiadó, 2002.

Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI, 2002.

Dessler Gary. Személyzeti menedzsment / per. angolról. - M.: "BINOM Kiadó", 1997.

Maslow A. Maslow a menedzsmentről / Per. angolról. - Szentpétervár: Péter, 2003

Meskon M., Albert M. Hedouri F. A menedzsment alapjai. - Ügy, 1996

Petrushin V.I. Egy karrierista kézikönyve. - Szentpétervár: Péter, 2002.

Stevenson Nancy. Hogyan lehet motiválni az embereket. 10 perces tréning vezetőnek / fő. angolról. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment: Proc. - gyakorlat. pótlék - 4. kiad. - M.: Delo, 2002.

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve.

Utkin E.A. Motivációs menedzsment. - M.: Szerzők és Kiadók Egyesülete "GANDEM". EKSMO Kiadó, 1999.

Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. Juttatás az egyetemeknek. - M.: UNITI-DANA, 2001.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A motiváció elméletei: tartalom és folyamat. A motiváció módszerei: a motiváció gazdasági, szociálpszichológiai, szervezeti és adminisztratív módszerei. A "Baltmotors" cég személyzetének hatékony motivációjának javításának fő módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.01.04


A motiváció mint vizsgálati tárgy jellemzői. A motivációelméletek kialakulásának története. A személyzet motivációjának szisztematikus megközelítése. A „Magistral” LLC munkaerő-motivációs rendszerének elemzése. Ajánlások és intézkedések kidolgozása a motivációs rendszer javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.30


A motiváció lényege a személyzetirányításban. A motiváció elméletei és gyakorlati alkalmazása. A stimuláció, mint a munkaerő-motiváció mechanizmusa. Az LLC "Uralvtorcenter" személyi motivációs rendszerének elemzése. Üzleti karriermenedzsment rendszer kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.06.29


absztrakt, hozzáadva: 2013.12.09


A motiváció és az indíték fogalma. A motiváció típusai és módszerei. A motiváció alapvető elméletei. "XY" - McGregor elmélete, emberi kapcsolatok elmélete, Ouchi "Z" elmélete, A. Maslow szükségleti hierarchiája, C. Alderfer szükségletelmélete, D. McClelland elmélete.

absztrakt, hozzáadva: 2006.05.23


A motiváció fogalma, jelentősége a vállalkozás hatékonyságában. Herzberg kéttényezős motivációs elmélete. Az emberek viselkedésének motívumai a munkahelyen. A "LUKoil-Volgogradnefteprodukt" LLC személyzetének motivációs és ösztönzési rendszerének értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.02.17


A személyzet motivációjának és ösztönzésének jellemzői. A motiváció típusainak jellemzői. A. Maslow motivációelmélete. A cég filozófiájának fogalma, alapelvei és tartalma. Filozófiai erkölcsi és etikai elvek kidolgozása egy önkényesen kiválasztott cég számára.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2015.02.15


A motiváció társadalmi-gazdasági lényege és a személyi motivációs rendszer kiépítésének szabályai. A RUE "Grodnoenergo" vállalat műszaki és gazdasági mutatóinak és személyzeti motivációs rendszerének elemzése, a munkavállalói motivációs rendszer javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.11.06


Alapfogalmak, motivációtípusok és motívumok. Személyzeti motivációs rendszerek és módszereik. Az anyagi és nem anyagi motiváció rendszerének elemzése a JSC "Russian Railways" vállalat példáján. A személyzet ösztönzésének sajátosságai válsághelyzetben.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.20


A motiváció elméleti vonatkozásai és természete a menedzsment függvényében. Motivációs módszerek alkalmazása modern körülmények között. A személyzeti politika kiemelt területei és ajánlások a JSB "Network Oil Bank" hatékony motivációs mechanizmusának létrehozására.

Az ország gazdasági tevékenységének gyakorlata számos ösztönző rendszert dolgozott ki meghatározott termelési feltételek mellett, mindegyik külön-külön vagy más rendszerekkel kombinálva.

A felhalmozott tapasztalatok minél aktívabb felhasználásához szükséges ezeket a rendszereket bizonyos jellemzők szerint csoportosítani. Ez lehetővé teszi a vállalkozások munkavállalóinak ösztönzésével kapcsolatos problémák megoldásának különböző lehetőségeinek tanulmányozását, érdekeik kezelésére szolgáló mechanizmusok kidolgozását a költségek csökkentése és a munkaerő-eredmények javítása érdekében.

Amikor a munkavállaló észrevehető munkasikereket ér el, a vezetés: 1) emelheti a munkavállaló képzettségi szintjét és ennek megfelelően a tarifa mértékét (fizetését); 2) kiegészítő fizetést állapítson meg számára a szakmai készségekért; 3) egyszeri díjazást kell fizetni; 4) használja az ilyen típusú ösztönzők bármilyen kombinációját.

A bátorítás mértékének megválasztásakor mindenekelőtt figyelembe kell venni, hogy az egyes bátorítási formák milyen konkrét hatást gyakorolnak a munkavállaló további magatartására és kollégái reakciójára, akik természetesen tudatában lesznek az ösztönzésnek. fizetés. Figyelembe kell venni azt is, hogy a munkavállaló által elért eredmények mennyire stabilak, el tudják-e érni más munkavállalók által, és azt is, hogy ezek az eredmények milyen tulajdonságoknak - képzettségnek vagy személyi -nek köszönhetően váltak lehetővé. Végül tudnia kell, hogy maga a munkavállaló mit szeretne előnyben részesíteni - egy nagy egyszeri kifizetést vagy egy kisebb, de stabil havi fizetésemelést.

Az ösztönző bérrendszereket mindenekelőtt céljuk szerint kell megkülönböztetni, amely meghatározza az ösztönző bér és az alapkereset közötti kapcsolat mechanizmusának formáját és tartalmát. Ebből a szempontból az ösztönző rendszereknek több csoportja különíthető el. .

Azok a rendszerek, amelyek az alapbért összekapcsolják a teljesítmény szintjével és olyan mutatók túlteljesítésével, amelyek túlmutatnak a munkavállaló alapvető munkanormáján. Ezek közé tartoznak a folyamatos teljesítményért járó különféle díjak.

Olyan rendszerek, amelyek az alapbért összekapcsolják a munkavállaló személyes üzleti tulajdonságaival, szakmai készségeinek szintjével és egyéni tulajdonságaival, a munkához való hozzáállásával. Ezek mindenekelőtt ösztönző jellegű felárak és bónuszok: szakmai ismeretek; szakmák (pozíciók) kombinációja; a szolgáltatási normák (zónák) bővítése; a korábbi vagy nagyobb mennyiségű munka (szolgáltatás) teljesítése kisebb létszámmal.

Olyan rendszerek, amelyek egy munkavállaló vagy munkavállalói csoport alapbérét bizonyos, nem szisztematikus teljesítményekhez kötik, vagy egy bizonyos, meglehetősen hosszú naptári időszak (hat hónap, év) során végzett általános kollektív munkaeredményekhez. Különféle egyszeri jutalmak és díjazások, amelyeket ma egyes vállalkozásoknál fizetnek: különösen fontos termelési feladatok ellátásáért, termelési verseny megnyeréséért, a vállalkozás egy éves (fél év, negyedév) tevékenységének eredménye alapján. ), stb.

Az ilyen típusú promóciók megkülönböztető jellemzője a rugalmasságuk. Ezek általában nem válnak mechanikus béremeléssé. Ugyanakkor ezek alkalmazása során a munkáltatót semmilyen kötelezettség nem terheli a munkavállalókkal szemben. Az egyszeri ösztönzők leggyakrabban kedvező reakciót váltanak ki a munkavállalók részéről, és hosszú távon szinte mindig megtérülnek (kivéve talán az éves javadalmazást, amelyet át kell gondolni és meg kell szervezni, hogy a munkavállaló aktívan dolgozzon a magasért. végeredmény egész évben).

A munkavállalók személyes üzleti tulajdonságaihoz kapcsolódó kiegészítő kifizetések és juttatások természetüknél fogva nem lehetnek kollektív jellegűek. Mivel leggyakrabban közvetett kapcsolatban állnak egymással a díjazás mértéke és a munka eredménye között, a javadalmazás arányossága, progresszivitása vagy regressziója nem alkalmazható rájuk. Ugyanakkor a munkakörülményekért járó kiegészítő kifizetések, éppen ellenkezőleg, nem lehetnek egyéniek: azokat minden megfelelő, kedvezőtlen körülmények között dolgozó személyhez kell rendelni. Az egyszeri jutalmak és javadalmazások leggyakrabban kollektív jellegűek, bár bizonyos esetekben csak egy munkavállaló ösztönzésére használhatók fel. Ha a javadalmazási emelés jellegéről beszélünk (arányos, progresszív vagy regresszív), akkor bizonyos esetekben ez meghatározó lehet bizonyos típusú egyszeri ösztönzők esetében (például a nyertesek ösztönzése a versenyeken, a díjazás progresszív jellege). a legmegfelelőbb).

A tervgazdaság körülményei között az előbbi A Szovjetunióban a munkaerő-ösztönzést pénzben és nem pénzben is végrehajtották. Utóbbiak közé tartozott például a díszoklevelek adományozása, portré dísztáblára akasztása, kitüntető címek, jelvények adományozása, a munkavállaló értékének figyelembe vétele a lakhatás elosztásánál, utalványok nyaralóhelyekre stb. A gyakorlat azt mutatja, hogy az ilyen eszközök kétségtelenül hatást fejtenek ki, de a dolgozók egy részére csekély ösztönző hatást gyakoroltak, és nagyon nehéz volt elkerülni a szubjektivizmus formalizmusát ezen eszközök használatában. A modern oroszországi körülmények között a munkaerő-ösztönzést általában készpénzben hajtják végre, bár az a vélemény nyilvánul meg, hogy a 90-es évekre jellemző erkölcsi ösztönzők teljes figyelmen kívül hagyása szélsőséges volt, pl. az erkölcsi ösztönzők sok esetben igen hasznosak lehetnek. Ez különösen vonatkozik a kreatív munkások kategóriáira, mint például a tudósokra, feltalálókra stb. Különösen a 80-as és a 90-es évek elején a természetvédelmet támogató széles körű lakossági mozgalom olyan lelkesek kezdeményezésére jött létre, akik semmilyen anyagi ösztönzésben nem részesültek. A bérrendszer hatékonysága azonban megérdemli a fő figyelmet. Ez egy nagyon összetett kérdés, amely sem nálunk, sem külföldön nem teljesen megoldott, a világ építőipari gyakorlatában számos bérrendszert alkalmaznak, amelyek mindegyikének megvannak a támogatói és ellenfelei. Még nincs egységes nézőpont. A meglévő bérrendszerek három csoportra oszthatók, az ábrán látható.

Az első két csoport rendszere tartalmazhat különféle díjak fizetését. A hazai gyakorlatban az előbbiben Szovjetunió, a darabmunka érvényesült (első csoport). A bérekre fordított pénzeszközök 80...85%-át tette ki. Az építő- és szerelési munkákban szinte minden dolgozó darabmunkát kapott. A mérnöki-műszaki dolgozókat, alkalmazottakat akkorra (II. csoport) speciális esetekben - létesítmények üzembe helyezéséért, új berendezések bevezetéséért stb. - prémium kifizetésével fizették ki. Ugyanígy (idő szerint) a tervezők munkáját is fizették. A darabmunka fizetése akkor hatékony, ha nagy mennyiségű azonos típusú munkát végez. Intenzitásának növekedése miatt jól serkenti a munkatermelékenység növekedését. A darabmunka azonban önmagában nem kelt anyagi érdeket a termékek magas minősége, a leghatékonyabb, munkaerőköltséget csökkentő munkafolyamatok alkalmazása iránt. A reform előtti időszakban megpróbálták rákényszeríteni az építőket, hogy keressenek módokat a munka intenzitásának csökkentésére, a nem hatékony munkamódszerek (kézi áruszállítás, hordágy, kézi földmunka stb.) árának mesterséges csökkentésével befolyásolva a dolgozók keresetét. .). Ez azonban a munka "nyereséges" és "veszteséges" megosztását eredményezte, ami gyakran konfliktusokat eredményezett a munkavállalók között. Az építkezésen általában instabil a helyzet, elkerülhetetlen a számos előre nem látható munka, ezért előbbinél a darabmunka igénybevétele. A Szovjetunió sok problémát okozott. Mindezen okok miatt az 1970-es és 1980-as években megvolt az a tendencia, hogy elmozdultak a darabmunkadíjaktól a végeredmény (csapatszerződés, kollektív szerződés stb.) elszámolása felé. Megjegyzendő, hogy maguk a szervezetek közötti elszámolások általában becslések szerint zajlottak, pl. a végeredmény szerint, függetlenül a kivitelező tényleges költségeitől. A becsléstől való eltérés csak különleges esetekben volt megengedett, és szigorúan szabályozták. Az időarányos fizetés megfelelő olyan munkához, amelynek eredménye nehezen számszerűsíthető, ahol a dolgozó erőfeszítései és az előtte felmerülő feladatok nagymértékben függenek a véletlenszerű tényezőktől. Ez elsősorban az alkotó jellegű alkotásokra vonatkozik, ahol a leghatékonyabb megoldások keresése a fő, speciális szakmai tudást és gyakorlati tapasztalatot igénylő munkák. Ennek ellenére az időbérek nem ösztönzik a munka termelékenységének növekedését, intenzitásának növekedését. A fizetési rendszerek III. csoportja - a végeredmény szerint a leguniverzálisabb, de a kifizetés összegének a várt eredményhez való meghatározása mindig megköveteli, hogy a munkáltató magas szakmai színvonalú legyen és helyesen ismerje az aktuális helyzetet. Az ilyen fizetés akkor a leghatékonyabb, ha a munka intenzitása kívánatos, de nem elégséges feltétele a kívánt eredmény elérésének, pl. amikor különféle előre nem látható helyzetek adódhatnak, és támaszkodni kell a munkavállaló függetlenségére és professzionalizmusára. Jelenleg az Orosz Föderációban az építőipar javadalmazási rendszere még nem alakult ki teljesen, de főleg a III. típusú, azaz a III. fizetés a végeredmény szerint, egy bizonyos garantált minimum betartása mellett. Ez vonatkozik a tervezőkre és a földmérőkre egyaránt. A legtöbb esetben ez így néz ki. Megállapodást (szerződést) kötnek, amelyhez becslést csatolnak a költségek lebontásával (beleértve a bérekhez, anyagokhoz, gépekhez, mechanizmusokhoz stb. kapcsolódó összegeket). A folyó áraknak megfelelő árak hiánya miatt az 1990-es és az azt követő években az 1980-as évek árait (ún. "alapárakat") alkalmazták, az inflációs árváltozásokat figyelembe véve. A vevőtől való részleges vagy teljes pénz átvétele után a fizetéshez kapcsolódó összeget díjszabás vagy fizetés arányában osztják fel az előadók között. Egyes esetekben módosításokra kerül sor, hogy figyelembe vegyék az egyes előadók tényleges részvételét. Munka hiányában a munkavállalók csak a tarifa szerinti fizetést kapják. Ugyanakkor az egység (csapat vagy osztály) adósságot halmoz fel, amelyet a jövőben teljes mértékben vissza kell fizetni. Általánosságban elmondható, hogy jelenleg a fizetési rendszer nem minden szervezet számára van mereven kialakítva, ezért különböző megközelítések léteznek ebben a kérdésben. Egyes szervezetek még mindig előnyben részesítik a darabos fizetési rendszert ("megrendelések" szerint), és ezt otthon gyakorolják. Még az is előfordul, hogy azok a szervezetek, amelyek már egy ideje gyakorolják a leírt végeredmény szerinti fizetést, részben vagy akár teljesen áttérnek a darabmunka rendszerére.

A külföldi építőipari gyakorlatban ritkán alkalmazzák a darabdíjfizetést. A legnépszerűbb az Egyesült Királyságban, ahol az építőiparban 14%-ot tesz ki (összehasonlításképpen a feldolgozóiparban 42%). Norvégiában, Dániában "módosított darabmunkát" alkalmaznak, amely egy bizonyos garantált minimumot biztosít. Leggyakrabban a végeredmény vagy az idő fizetését külföldön használják fel.

Árképzés az építőiparban-- ez egy mechanizmus a szolgáltatások és anyagok költségeinek kialakulásához az építőipari piacon. Irányelv árazás az építőiparban az általános árpolitika része, és minden iparágban közös árképzési elveken alapul

Az építési erőforrások ára

A szolgáltatások és termékek ára piaci körülmények között az egyik legfontosabb, a gazdasági helyzetet jelentősen befolyásoló mutató cégek. A vállalat termelési tevékenységének minden fő mutatója (a tőkebefektetések volumene, a termelési költségek, a munkatermelékenység, a tőkeintenzitás stb.) az árakhoz kapcsolódik és azoktól függ. Az ár az alapja a tőkebefektetések tervezésének és finanszírozásának, a beruházási projektek eredményességének számításának, a termelésen belüli gazdasági kapcsolatok szervezésének, a vállalati tevékenység eredményeinek értékelésének, valamint az új technológia bevezetéséből származó gazdasági hatás számításának.

Az ár befolyásolja az építőipari termelés fejlődését, funkcióin keresztül növeli annak hatékonyságát. Az ár fő funkciója a megalkotott építőipari termékek értékének mennyiségi kifejezése. Így mérőeszközként az ár határozza meg az anyagi folyamatok, pénzügyi tranzakciók megszervezéséhez szükséges társadalmilag szükséges munkaerő költségeit. Emellett ösztönző funkciót is ellát az építőipar munka-, anyag- és pénzköltségének csökkentése, hatékonyságának növelése érdekében. Alapvetően a következő árformákat használják: lista nagykereskedelmi árak; maximum és szerződéses. A listaár társadalmilag szükséges munkaerőköltségeken alapuló és az állam által jóváhagyott ár. Ez egy „fix” ár, amely a szabványos épületekre és építményekre, valamint a megnövelt szerkezeti elemekre vonatkozó árlisták formájában érvényes. A tudományos és technológiai fejlődés és a társadalmi kapcsolatok hatására ezeket az árakat időszakonként felülvizsgálják. A maximális ár az egyes épületek, építmények és komplexumaik becsült határára: vállalkozások, tömbök, falvak stb. Ennek mértékét nagyrészt a tervező szervezetek határozzák meg, és a tervezési megbízást kiadó minisztériumok és osztályok hagyják jóvá. A részlettervezés során a limitárak csökkentés tárgyát képezik. A szerződéses ár az építési termékek változatlan (stabil) becsült költsége a kivitelezés teljes időtartama alatt, amelyet a megrendelő a kivitelezővel egyetértésben állapít meg. A szerződéses árak megállapításának alapja a megvalósíthatósági tanulmány és a megvalósíthatósági tanulmány részeként meghatározott becslés vagy az építés becsült költsége. Az építési termékek szerződéses árai fontos elemei az építőipar gazdasági mechanizmusának az áru-pénz kapcsolatok felhasználásával történő javításának.

Az építési objektumok árának vagy költségének meghatározásának fő eszköze egy adott típusú építési és szerelési munka egységára (költsége), elemi technológiai műveletek halmaza vagy egy szerkezet különálló eleme. Az egységárak lehetnek szabványosak vagy egyediek; Az egyedi díjakat rendszerint a nem hagyományos építési technológiákkal vagy mechanizmusokkal épített nagyméretű objektumokra alkalmazzák, vagy olyan esetekben, amikor a legtöbb építőanyagot közvetlenül az építkezésen gyártják. Az egységárak csak a közvetlen költségeket tartalmazzák. A tervezett megtakarítások, rezsiköltségek és adók elszámolása a becsült számításban történik. A normatív árakat a Szövetségi Állami Építésügyi és Építőanyagipari Árképzési Központ (FTsTSS) dolgozza ki és állapítja meg.

Az árképzést befolyásoló tényezők

• A termékek gyártásának és értékesítésének költségei;
• a célpiaci feltételek és a kereslet-kínálat aránya a vállalat terméke iránt;
• A cég árpolitikája.

Az árképzésnél az első két tényezőt veszik figyelembe. A harmadik tényező a vállalat árképzési céljaitól (a vállalat árpolitikájától) függően valósul meg.

Árazás

• Bizonyos mennyiségű haszon biztosítása;
• Egy bizonyos mennyiségű értékesítés biztosítása;
• a társaság jelenlegi pozíciójának megtartása;
• a versenytársak kizárása;
• új termékek bevezetése a piacon;
• · Szerezzen vezető szerepet a minőség terén.

Az árképzés lépései:

• a kereslet meghatározása;
• · költségek felmérése és alsó árhatár megállapítása;
• a versenytársak termékeinek árainak és jellemzőinek elemzése;
• · az árazási módszerek kiválasztása és a felső árhatár értékelése;
• árpolitika kialakítása;
• A vállalat termékeinek árának meghatározása egy adott időszakra.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http:// www. minden a legjobb. hu/

Bevezetés

1. A motivációs és anyagi ösztönző rendszer elméleti alapjai a vállalatnál

1.1 Motivációs folyamat: a személyzet motiválásának módszerei és módjai a vállalatban

1.2 A javadalmazás mint a személyzet motiváló tényezőjének lényege

1.3 Pénzügyi ösztönzők, mint a személyzet motivációjának alapja

2. A dolgozók anyagi ösztönzési és motivációs rendszere szervezettségének értékelése a "Nagypanel lakásépítő üzem" korlátolt felelősségű társaság példáján

2.1 A ZKPD LLC. vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének jellemzői

2.2 A ZKPD LLC munkaerő-forrásainak elemzése

2.3 A bérszámfejtés összetételének és szerkezetének elemzése

3 . A vállalkozás személyi állományának motivációs és anyagi ösztönző rendszere hatékonyságának javításának fő irányai

3.1 Az anyagi ösztönzéssel és a személyzet motivációjával kapcsolatos külföldi tapasztalatok áttekintése

3.2 Az anyagi ösztönzés hazai tapasztalatai, valamint a ZKPD LLC anyagi ösztönzési és motivációs rendszerének fejlesztésére vonatkozó ajánlások kidolgozása

Következtetés

Felhasznált források és irodalom jegyzéke

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. A munkavállalók anyagi ösztönzése és motivációja a legfontosabb része a piaci mechanizmus folyamatának. Nehéz túlbecsülni az anyagi ösztönzők szerepét a munkavállaló munkaerő-aktivitásának, a termelés termelékenységének növelésében az építőipari szervezetben. A javadalmazási formák és rendszerek megválasztását gyakran az építőipar, az ipar gazdasága és az ország egészének sajátosságai határozzák meg. A személyzet motiválása az erőforrások optimális felhasználásának, a meglévő emberi erőforrások mozgósításának fő eszköze. A motivációs folyamat fő célja a maximális megtérülés a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felhasználásából, ami javítja a vállalkozás általános teljesítményét és jövedelmezőségét.

A bérnövekedési korlátozások eltörlése, az állam megtagadása, hogy a termelési szektor szervezeteibe beavatkozzon a szabályozásába, a munkavállalói kategóriák közötti éles bérkülönbséget eredményezett. Különösen nagy ütemben nőttek a vezetők fizetései. A vezető szakmákban dolgozók javadalmazásának arányait megsértették. Díjazásuk szintje felzárkózott a kevésbé képzett munkavállalók átlagkeresetéhez 1, p. 174.

A jelenlegi munkaerő-piaci helyzet új megoldásokat kíván a javadalmazás és a munkaerő-ösztönzés megszervezésében. Elméleti és gyakorlati szempontból a béreknek ösztönözniük kell a munkavállaló érdeklődését a végeredmény iránt, meg kell felelniük az uralkodó gazdasági feltételeknek, érthetőnek és a gyakorlatban alkalmazhatónak kell lenniük. A rendszer, a fizetési formák és a munkaerő-ösztönzés megválasztására jelentős befolyást gyakorolt ​​a vállalatvezetők által kitűzött célok, a konkrét feltételek és a termelés specializációja. Ennek eredményeként az építőiparban nem alakult ki egyetlen univerzális javadalmazási és munkavállalói motivációs forma. Nyilvánvaló, hogy a szervezetek gazdasági tevékenységében a társadalmi, termelési és egyéb feltételek sokféleségét figyelembe véve nem jöhetett létre a javadalmazás és a munkaösztönzés egyetemes modellje.

Ebben a tekintetben akut probléma, hogy az új gazdasági körülmények között meg kell szervezni a munkavállalók anyagi ösztönzői és motivációs rendszerét annak érdekében, hogy az árutermelők érdekeit teljes mértékben kielégítsék.

Ez a problémalista elméleti megértést és gyakorlati megoldásokat igényel. Ebben a tekintetben olyan tudományos és gyakorlati fejlesztésekre van szükség, amelyek figyelembe veszik a sajátos feltételeket és jellemzőket. Ebből a szempontból releváns ennek a szakdolgozatnak a témája, amely éppen ezeket a problémákat veszi figyelembe.

A probléma ismeretének állapota. Az anyagi ösztönzés és a munkavállalók motivációjának megszervezésének elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez olyan közgazdászok jelentek meg fontos hozzájárulást, mint Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Zár 2, -val. 382.

A vizsgálat célja és célkitűzései. A dolgozat célja az anyagi ösztönzés szervezeti és gazdasági mechanizmusának kidolgozása, valamint az építőiparban dolgozók motivációs rendszerének fejlesztése.

E cél elérése érdekében a kutatás során a következő feladatokat oldották meg:

- a feldolgozóiparban dolgozók anyagi ösztönzésének és motivációjának elméleti lényegének és módszertani alapjainak feltárása;

- elemezni a ZKPD LLC munkavállalóinak munkaerő-potenciál-fejlesztésének, javadalmazásának, anyagi ösztönzésének és munkaerő-motivációs rendszerének jellemzőit;

- az anyagi ösztönzés és a munkamotiváció szervezése terén szerzett külföldi és hazai tapasztalatok általánosítása;

- ajánlások kidolgozása az LLC Nagypaneles Lakásépítő Üzem dolgozói javadalmazási rendszerének, anyagi ösztönzési rendszerének és motivációs rendszerének javítására.

A kutatás tárgya és tárgyai. A tanulmány tárgya az építőiparban dolgozók anyagi ösztönzésének és motivációjának megszervezése. Az objektum a "Nagypanelház-építő üzem" korlátolt felelősségű társaság.

Kutatásmódszertan. A tanulmány a hazai és külföldi tudomány eredményeinek felhasználásán, az Orosz Föderáció kormányának koncepcionális és szoftverfejlesztésén, a „Kamaglavstroy” alapkezelő társaság saját fejlesztésén és a „Nagy panellakás-építő üzemen” alapul.

Tudományos és módszertani alapok tézisek: a kutatás szisztematikus, integrált megközelítése a vállalkozás gazdasági, statisztikai, összehasonlító, faktoriális és logikai elemzésével.

A tanulmány információs bázisa az üzem statisztikai és jelentési anyagai, határozatok, az alkalmazottak bónuszaira vonatkozó rendelkezések, az Orosz Föderáció törvényi és szabályozási aktusai, jelentések és a szerző saját számításai.

A munka terjedelme és szerkezete. A dolgozat bevezetőből, három fejezetből, következtetésekből és javaslatokból, a felhasznált források felsorolásából, alkalmazásokból áll.

A bevezetés alátámasztja a téma relevanciáját, bemutatja tanulmányozásának mértékét, megfogalmazza a vizsgálat céljait és célkitűzéseit, valamint a munka gyakorlati jelentőségét.

A „Vállalkozási személyzet motivációs és anyagi ösztönzési rendszerének elméleti alapjai” című első fejezet feltárja a motivációs folyamat gazdasági lényegét, feltárja a személyzet motiválásának különböző módszereit és módjait, a javadalmazási szervezési formák elveit és sajátosságait. motivációs tényező és a személyzet anyagi ösztönzésének alapja.

A második fejezetben "A munkavállalók anyagi ösztönzési és motivációs rendszerének értékelése a "Nagypanelű lakásépítés" LLC példáján" elemezte a vállalkozás munkaerő-forrásait, összetételét és szerkezetét. a személyi állomány béreinek és anyagi ösztönzésének mértékét elemezték.

A harmadik, „A vállalkozás személyi állományának motivációs és anyagi ösztönzési rendszere hatékonyságának javításának fő irányai” című fejezetben áttekintették az anyagi ösztönzés és a motivációs rendszer külföldi és hazai tapasztalatait, javaslatokat dolgoztak ki a ZKPD LLC ösztönző és motivációs rendszerének fejlesztése.

1 . Az SI elméleti alapjaimotivációs rendszerek és anyagok

ösztönzőszemélyzeti menedzsment a vállalatnál

1.1 Motivációs profolyamat:motivációs módszerek és módszerek

személyzeta vállalkozásnál

A személyzet munkatevékenysége minden szervezetben céltudatos és motivált. A tudományos és gyakorlati irányításban a motiváció alatt azt a folyamatot értjük, amelynek során saját magunkat és másokat cselekvésre bátorítunk a szervezet személyes és általános céljainak elérése érdekében. A személyes és társadalmi célok egybeesése szolgál tudományos alapjául a személyzeti munkaerő-gazdálkodás minden vállalkozásnál és cégnél, hiszen egyetlen termelési vagy gazdasági cél megválasztása és igazolása a modern vezetés első funkciója, a személyzet fő feladata minden szinten. a menedzsment.

A munka- és termelésszervezés formáinak és rendszereinek kölcsönhatása a piaci viszonyok között nyilvánvalóan a közös gazdasági célok elérésén alapul. A személyzet munkájának tervezése és megszervezése során minden vezető meghatározza, hogy pontosan mit kell tennie az egész vállalatnak, mit, mikor és hogyan kell tennie ennek vagy annak a munkavállalónak. Ha a közös tevékenységek céljára vonatkozó döntések megválasztása és indoklása helyesen és motiváltan történt, akkor minden vezető lehetőséget kap arra, hogy összehangolja alkalmazottai erőfeszítéseit, és a lehető legjobban kihasználja az egyes alkalmazottak és az összes alkalmazott potenciálját. Így a megfelelő személyzeti irányítás és a jó motiváció nemcsak a termelés átfogó végső céljának sikeres megvalósításához, hanem minden alkalmazott teljes munkatermelékenységéhez, kreatív tevékenységének fejlesztéséhez, testi és lelki szükségletek kielégítéséhez is feltételeket teremt. .

A munkások termelési magatartásának modelljében a munkafolyamat során figyelembe kell venni nemcsak a külső tényezők hatását egy vezetőre vagy az egész szervezeti környezetre, hanem számos belső emberi motívumra is. Munkatevékenységükbe bevonva bármely szervezet minden alkalmazottját nem annyira a munka általános céljai és eredményei, mint inkább személyes igényei érdeklik.

A piaci viszonyok körülményei között minden dolgozót elsősorban személyes céljai és céljai, költségei és eredménye érdekli: mit kell tennie konkrétan és milyen körülmények között, milyen fizikai és szellemi erőfeszítéseket kell tennie, milyen szabadságjogokat kell feláldoznia. a közös ügy érdekében, milyen emberekkel és hogyan kell kapcsolatba lépnie, hogyan értékelik és jutalmazzák a munkáját, mennyit kaphat személyesen munkavégzésért vagy szolgáltatásért stb. Ettől és számos más tényezőtől függ nemcsak az ember önmagával való elégedettsége, a szervezettel való interakciója, hanem a munkához való személyes hozzáállásának motivációja, a munkaerő-hozzájárulás mértéke a teljes termeléshez és a szervezet tevékenységének pénzügyi eredményei. . Az emberi tevékenység személyes és társadalmi motivációinak ötvözése a hazai vállalkozásoknál mind a személyzeti menedzsment, mind általában a teljes termelésirányítás egyik legfontosabb feladata.

Következésképpen a motivációs mechanizmusnak központi láncszemévé kell válnia a termelés szervezésének és irányításának rendszerében minden vállalkozásnál. Éppen ezért az ember munkamotivációjának hazai és külföldi kezelésében fontos helyet kapnak.

Attól függően, hogy a motiváció milyen célokat követ, kétféle motivációt nevezhetünk meg: külső és belső. A külső motiváció egyfajta adminisztratív befolyásolási vagy irányítási folyamat: a menedzser rábízza a munkát az előadóra, ő pedig elvégzi azt. Ennél a típusú motivációnál a vezetőnek tudnia kell, hogy egy adott alkalmazottat milyen indítékok késztethetnek arra, hogy hatékonyan és időben végezzék el a munkát: ez lehet normál fizetés vagy jutalom, vagy egyszerű dicséret vagy egyéb erkölcsi bátorítás. A belső motiváció összetettebb folyamat, és magában foglalja az ember bizonyos motivációs struktúrájának kialakítását. Ebben az esetben pszichológiai módszert kell találni a munkavállaló személyiségének kívánatos tulajdonságainak fokozására és a negatív tényezők gyengítésére, mint például a munka monotonitásának csökkentése stb. Ez a fajta motiváció sokkal több erőfeszítést, tudást és képességeket igényel a vezetőtől.

A termelési tevékenységekben mindkét típusú motiváció szorosan összefügg. A belső motivációt nagymértékben meghatározza magának a műnek a tartalma vagy jelentősége. Ha ez a munka érdekli a munkavállalót, lehetővé teszi számára, hogy megvalósítsa természetes képességeit és hajlamait, akkor ez önmagában az aktív munkatevékenység legerősebb motívuma. Ezzel együtt jelentős belső motívum lehet a munka jelentősége az ember bizonyos tulajdonságainak fejlesztésében, valamint az ilyen típusú tevékenység hasznossága a munkavállalók szakmai csoportja számára stb.

A személyzet motiválása a vállalatnál különféle módszerekkel történik: tisztázás, oktatás, személyes példamutatás, az alkalmazottak jutalmazási és büntetési rendszerei stb. A különálló motivációs módszereket általában motivátoroknak nevezik (az emberre a munkatevékenységének bármely szakaszában alkalmazhatók). Ugyanazon motivátor hatásának mértéke alkalmazásának időpontjától függően változhat. A motivátorok hatása a személyzet különböző kategóriáira szintén eltérő lehet: egyes embereket bizonyos módszerek jobban kiszolgálnak, másokat mások. A személyzet minden kategóriájára a legnagyobb hatást az anyagi ösztönzők vagy ösztönzők adják.

A vállalkozásnál az ösztönzők fontos szerepet töltenek be, mint hatékony motivátorok vagy a munkavállalók érdekeinek fő hordozója. Ösztönzőként működhetnek az egyéni tárgyak, mások cselekedetei és sok más érték, amelyet a munkavállalónak fel lehet ajánlani a megnövekedett szellemi vagy fizikai erőfeszítéseiért. Nem minden inger reagál egyformán. Az ösztönzők alkalmazásának folyamata a termelés megszervezésének és irányításának különböző szakaszaiban is eltérő legyen. Az ösztönzők leginkább a termelőegységekben terjedtek el: az áruk gyártásával és piacra szállításával foglalkozókban. A személyzet motivációja és ösztönzése jelentős hatással van munkájuk olyan fontos jellemzőinek alakulására, mint a felelősség, szorgalom, szorgalom, kitartás, lelkiismeretesség stb. 5. o. 322

Fontolja meg a munkaerő-motiváció javításának módjait. Több független irányba egyesítik őket 6, p. 114:

a) A munkavállalónak a vállalkozás eredményéhez való hozzájárulásának megítélését jellemző bér. Összehasonlíthatónak és versenyképesnek kell lennie az iparág és a régió hasonló vállalkozásainál alkalmazott bérekkel.

A munkavállaló fizetését képzettségétől, személyes képességeitől és munkában elért eredményeitől függően határozzák meg, és különféle kiegészítő kifizetéseket és bónuszokat tartalmaz. Ehhez hozzáadódik a vállalkozás nyereségében és alaptőkéjében való részvételből származó bevétel.

b) A célok a második legerősebb eszköz a munkavállaló munkamotivációjának növelésére.

Célok:

1) összpontosítani a figyelmet és erőfeszítéseket bizonyos területekre;

2) szabványként szolgálhat az eredmények összehasonlításához;

3) az erőforrások költségeinek igazolására szolgáló mechanizmus;

4) befolyásolja a szervezeti rendszerek szerkezetét;

5) tükrözze az egyén és a szervezet mély motivációit.

Az elvégzett vizsgálatok számos eredményt tártak fel:

- konkrét, világos és precíz célok követése során nő az adott irányú cselekvési motiváció erősödésének valószínűsége;

- konkrét, világos és pontos célok kitűzésekor nő az adott irányú cselekvési motiváció erősödésének valószínűsége;

? a nehéz célok önmagukban is motiváló hatásúak, igaz, teljesülnie kell annak a feltételnek, hogy a célt az egyén elfogadja;

- pénzjutalommal járó célrendszer fokozza a hatást.

c) Vállalaton belüli juttatások rendszerei a vállalkozás alkalmazottai számára:

1) támogatott és kedvezményes étkezés, automaták felszerelése forró italok és harapnivalók árusítására a vállalkozásnál;

2) a vállalat termékeinek kedvezményes (általában 10% vagy több) értékesítése alkalmazottainak;

3) a munkavállaló munkavégzési helyére és onnan történő utazásának költségeinek teljes vagy részleges kifizetése;

4) munkavállalóinak kamatmentes vagy alacsony kamatozású kölcsönök biztosítása;

5) a társaság közlekedési eszközeinek használati jogának megadása;

6) bizonyos szint feletti betegszabadság kifizetése, a munkavállalók egészségbiztosítása a vállalkozás költségén;

d) Nem anyagi (nem gazdasági) juttatások és kiváltságok a személyzet számára:

1) rugalmas munkarendhez való jog biztosítása;

2) szabadság biztosítása, a fizetett szabadság időtartamának meghosszabbítása bizonyos eredményekért és a munka sikeréért;

3) korábbi nyugdíjazás.

e) A munka tartalmát, a munkavállaló önállóságát, felelősségét növelő, képzettségének növekedését serkentő intézkedések.

A munkavállalók bevonása a vállalkozás irányításába szintén növeli motivációjukat, hiszen ebben az esetben megoldódik a vállalkozástól és vezetőitől való elidegenedésük problémája.

f) Kedvező társadalmi légkör kialakítása, státusz, adminisztratív, pszichológiai akadályok felszámolása az egyes munkavállalói csoportok között, a rendes alkalmazottak és a vezetői apparátus alkalmazottai között, a bizalom és a kölcsönös megértés kialakítása a csapaton belül.

Különféle informális, funkcionális munkavállalói csoportok kialakítása (például minőségi körök), amelyekben való részvétel a vállalkozásuk ügyeibe való közvetlen bekapcsolódás érzetét kelti. Az alkalmazottak erkölcsi ösztönzése.

g) Munkavállalók előléptetése, karriertervezés, képzések és továbbképzések kifizetése.

A személyzet munkatevékenységének folyamatában a termelés, valamint a társadalmi és munkaügyi tevékenység fő eredményei a termékek, áruk és szolgáltatások mennyiségével, összetételével és minőségével, a munkakörülményekkel, a munkavállalók munkabiztonságával és egészségével (morbiditás), hozzáállással fejezhetők ki. a munkához, a bérszínvonalhoz, a hiányzásokhoz és a munkaidő-kieséshez, a konfliktusok, panaszok, sztrájkok számához és sok más pénzügyi, gazdasági és társadalmi-munkaügyi tényezőhöz és mutatóhoz. Ha egy vállalkozás, szervezet vagy más rendszer az elvárt szintű eredményeket biztosítja valamennyi alkalmazottja vagy a munkaközösség tagjai számára, akkor motiváltan vágyik arra, hogy személyes és csoportos szakmai hozzájárulást nyújtson ehhez a rendszerhez erőfeszítéseik szintjén és összességében. olyan munkaeredmények, amelyeket az adott munka-, motivációs vagy piaci viszonyok között elfogadhatónak vagy lehetségesnek tartanak. Az, hogy egy szervezet vagy annak alosztálya milyen mértékben határozza meg motiváltan a munkavállaló funkcióit és feladatait egy adott bér mellett, attól függ, hogy mennyire érzékeli a rendszer céljait, és a szükséges vagy lehetséges eredményt kívánja elérni 7, p. 402.

Így a motiváció elmélete és gyakorlata hozzájárulhat a hazai vállalkozások munka- és termelésszervezésének javításához. A motiváció szilárd alapja az eredményalapú menedzsmentnek. Az eredményalapú irányításra való áttérés az orosz gazdaságban az összes munkavállaló munkatermelékenységének növelésének nagyszabású folyamatát jelenti. A sok évszázadon át változatlan gazdasági alapigazság az, hogy minden szervezet sikeres működésében döntő szerepet játszik az egyes alkalmazottak magas személyes hozzájárulása. A fentiek azt jelentik, hogy a dolgozók munkatevékenységének motivációja a modern termelésben gazdasági alapként szolgál a személyzet valamennyi kategóriája magas munkahatékonyságának 8.

1.2 A javadalmazás mint a személyzet motiváló tényezőjének lényege

A pénz a legkézenfekvőbb módja annak, hogy egy szervezet jutalmazza alkalmazottait. A hatékony cselekvés motiválásához szükséges pénzösszeg ellentmondásos becslései az emberi kapcsolatok elméletének hajnalából származnak. Ennek az elméletnek a támogatói amellett érvelnek, hogy az emberek társadalmi szükségletei kiemelkedő fontosságúak, míg a tudományos menedzsment elméletének támogatói azt állítják, hogy az anyagi és gazdasági természetű jutalmak szükségszerűen a motiváció növekedéséhez vezetnek 9, p. 223.

A nem hatékony javadalmazási rendszer elégedetlenséget válthat ki a munkavállalók körében (mind a javadalmazás nagyságát, mind a javadalmazás megállapításának és felosztásának módját tekintve), ami mindig a munka termelékenységének csökkenésével, minőségromlással, fegyelemsértéssel jár. A kompenzációval elégedetlen munkavállaló nyílt konfliktusba keveredhet a szervezet vezetőivel, abbahagyhatja a munkát, sztrájkot szervezhet, vagy elhagyhatja a szervezetet.

Másrészt a hatékony kompenzációs rendszer serkenti a munkavállalók termelékenységét, tevékenységüket a szervezet számára megfelelő irányba tereli, i. növeli az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságát.

A pénz ösztönző szerepe különösen akkor érvényesül, ha a vállalkozások a munkavégzéstől és a konkrét eredmények elérésétől függően jutalmazzák alkalmazottaikat, nem pedig a munkahelyen eltöltött idő függvényében 10, p. 308.

A kompenzációs rendszer fő értéke a vállalat alkalmazottainak termelési magatartásának ösztönzése, az előtte álló stratégiai célok elérésére irányítva, vagyis a munkavállalók anyagi érdekeinek ötvözése a szervezet stratégiai céljaival.

A javadalmazási rendszertől függően a vállalkozásnál a bérek megszervezése, mind a bérek összege, mind a munkavállaló megítélése közvetlenül (bár ez utóbbi végső soron a kereset összegében is kifejeződik) motivációs ösztönzőként hathat. A munkavállaló megítélése (a munkavállaló érdemei) a kereset összegének utólagos meghatározásával azonban előnyösebb a munkavállalók számára, mint a közvetett értékelés (sorrendben: bér - a munkavállaló érdemei). Ezért a bérek érdemelbírálásával való megszervezése nagyobb motivációs szerepet játszik, mint az osztályzat nélküli fizetés. Elméletileg egy magánvállalkozási rendszerben egyértelmű kapcsolatnak kell lennie aközött, hogy mit és hogyan csinálsz, és mennyit kapsz érte. A fizetést és a teljesítményt össze kell kapcsolni 11.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a munkavállaló motivációja végső soron az adott szervezet általános javadalmazási rendszeréhez kapcsolódik, amely szinte korlátlan változatosságot biztosíthat, „kapcsolódva” a munkaintenzitás rendszeréhez. Ugyanakkor számtalan ilyen esemény történhet egy szervezetben, amely „kikapcsolja” az alkalmazottakat. Ahhoz, hogy a szervezet tevékenysége rendkívül produktív legyen, az szükséges, hogy az „összekapcsoló” események hatásfoka sokkal erősebb legyen, mint a „lekapcsolódás”.

A szervezet számára elérhető egyik leghatékonyabb "kapcsolati" eszköz a fizetési és ösztönző program. Mindenki, aki dolgozott már emberekkel, tudja, hogy egy adott személy motivációját szinte korlátlan számú tényező és mód befolyásolja. Sőt, az a tényező, amely ma egy adott személyt intenzív munkára motivál, holnap ugyanannak a személynek a „kikapcsolásához” hozzájárulhat. Senki sem tudja pontosan, hogyan működik a motivációs mechanizmus, milyen erősségűnek kell lennie a motiváló tényezőnek és mikor fog működni, nem beszélve arról, hogy miért működik. Annyit lehet tudni, hogy a munkavállaló pénzbeli javadalmazásért, valamint kompenzációs és ösztönző intézkedésekért dolgozik. A pénzbeli javadalmazás és a kompenzáció egyéb összetevői biztosítják a munkavállaló túléléséhez, fejlődéséhez, szabadidejének a jelenben való eltöltéséhez szükséges feltételeket, valamint a jövőbe vetett bizalmat, a fejlődést és a jövőbeni magas életminőséget.

A kompenzáció ezen összetevői természetesen semmiképpen sem tudják kielégíteni a munkavállaló minden igényét. Ugyanakkor a szervezet szó szerint több száz egyéb jutalomban részesíti alkalmazottait, amelyek időnként nagymértékben javíthatják és kiegészíthetik a fizetési és ösztönző programot, és gyakran olyan igényeket is kielégíthetnek, amelyek meghaladják a program erejét 12.

Nem kisebb mértékben bármely szervezet kompenzációs intézkedéseinek összefoglaló programja is jellemezheti azt, hogy ez a szervezet hogyan értékeli az erre a személyre bízott munka jelentőségét és az általa elért eredményeket. Ebben a tekintetben emlékezni kell arra, hogy bármilyen tevékenység értéke és egy ilyen pozícióban dolgozó személy értéke két teljesen különböző dolog.

A jelenlegi bérszervezési szint azonban nem enged következtetni arra, hogy célorientáltságában, a motivációs politika megvalósításában való felhasználásában komoly sikereket érnénk el.

Ahhoz, hogy a bérek megfeleljenek a vezetési stratégia céljainak: a munkavállalók közösségi érzésének kialakítása, a partnerség szellemében való nevelése, a személyes és a közérdek racionális ötvözése, motivációs mechanizmusának megváltoztatása szükséges. Pszichológiailag, majd gazdaságilag a béreknek arra kell irányulniuk, hogy a munkavállaló világosan megértse a vállalkozás, cég követelményei és a végeredményhez való hozzájárulása közötti összefüggést, és ennek eredményeként a bérek nagyságát. Sajnos a modern bérszervezésben a gazdasági orientáció érvényesül 13, p. 78.

Tehát ahhoz, hogy a bérek betöltsék motiváló funkciójukat, közvetlen kapcsolatnak kell lennie annak szintje és a munkavállaló képzettsége, az elvégzett munka összetettsége és a felelősség mértéke között.

A javadalmazási rendszer alatt a vállalkozás alkalmazottainak fizetendő javadalmazás összegének kiszámításának módszerét kell érteni a felmerült munkaerőköltségek vagy a munka eredménye alapján.

Két bérrendszer létezik: tarifás és nem tarifális 14. o. 82.

A tarifarendszer lehetővé teszi a különféle specifikus munkaerő-típusok mérését, figyelembe véve azok összetettségét és teljesítési feltételeit, pl. figyelembe veszi a munkaerő minőségét, és ez a leggyakoribb az orosz vállalkozásokban.

A különböző tulajdonformájú vállalkozásoknál a legelterjedtebb a javadalmazás két formája:

1) darabmunka - fizetés minden egyes termelési egységért vagy az elvégzett munka mennyiségéért. A darabbér (Rsd) kiszámítása az (1.1) képlettel történik:

Rsd \u003d Stch * Hvr, (1,1)

Hvr - az idő norma, h.

2) időalapú - fizetés a ledolgozott órákért, de nem naptári, hanem normatív, amelyet a tarifarendszer biztosít. A bérek időaránya az (1.2) képlettel számítható ki:

Rpovr \u003d Stch * Ff, (1,2)

ahol Stch - óradíj;

Ff – tényleges ledolgozott órák.

Az ilyen javadalmazási formákat rendszerek képviselhetik (1. ábra).

Minden egyes vállalkozásnál a gyártott termékek jellegétől, bizonyos technológiai folyamatok elérhetőségétől, a termelés és a munkaerő szervezettségének szintjétől függően a bérek egyik vagy másik formáját alkalmazzák. Például előfordulhat, hogy a darabbérezés nem hatékony, ha csak a darabbónusz vagy a darab progresszív változatot alkalmazzák, de ha darabbéres rendszert alkalmaznak, a hatékonyság nő.

1. kép? A bérek formái és rendszerei

A tarifák és fizetések szerinti díjazás körülményei között meglehetősen nehéz megszabadulni a kiegyenlítéstől, leküzdeni az ellentmondást az egyes dolgozók és a teljes csapat érdekei között. A szervezés fejlesztésének és a munkaerő-ösztönzés egyik lehetséges lehetőségének a tarifamentes bérrendszert tartjuk szem előtt, amely a piacgazdasági feltételekre való átállás során számos vállalkozásban alkalmazásra talált. E rendszer szerint a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának fizetése az igazgatótól a munkásig a munkavállaló béralapból (bérjegyzékből) vagy a teljes vállalkozásból vagy külön egységből való részesedése. Ilyen körülmények között az egyes alkalmazottak bérének tényleges összege számos tényezőtől függ:

- a munkavállaló képzettségi szintje;

- munkaerő-piaci részvételi együttható (KTU);

- ténylegesen ledolgozott órák.

A vállalkozás munkavállalóinak képzettségi szintjét a munkaközösség minden tagja számára meghatározzák, és a munkavállaló elmúlt időszakra vonatkozó tényleges fizetésének hányadosaként határozzák meg a vállalkozásnál ugyanarra az időszakra megállapított minimálbér-szinttel.

Ezután a vállalkozás összes alkalmazottját tíz képesítési csoportra osztják a munkavállalók képzettségi szintje és a különböző szakmák munkavállalóira vonatkozó képesítési követelmények alapján. Minden csoportnak megvan a maga képesítési szintje.

A képzettségi szintrendszer nagyobb lehetőségeket teremt a képzettebb munkaerő anyagi ösztönzésére, mint a bérosztályok rendszere.

A munkavállaló képzettségi szintje egész karrierje során emelkedhet. A szakemberek vagy a munkavállaló megfelelő képesítési csoportba való felvételének kérdését a munkaközösség tanácsa dönti el, figyelembe véve a munkavállaló egyéni jellemzőit.

A munkaerő-részvételi együtthatót a vállalkozás valamennyi munkavállalójára, így az igazgatóra is meghatározzák, és a munkaügyi kollektíva tanácsa hagyja jóvá, amely maga dönt a munkavállalási együttható meghatározásának gyakoriságáról (havonta egyszer, negyedévente stb.), ill. a munkaerő-részvételi együttható kiszámításához szükséges mutatók összetétele.

Egy ilyen rendszer változtatja meg a béreloszlás arányait azonos képzettségi szinten, kategóriában. Egyes munkavállalók keresete nőhet, míg másoké csökkenhet. Ezáltal nagyobb társadalmi igazságosság biztosított a munkavállalók közötti keresetelosztásban, ami tarifarendszerrel nem valósítható meg.

Meg kell jegyezni, hogy a piacgazdaságban a munka fontos mutatója a termékek és szolgáltatások értékesítésének volumene. Ezért minél nagyobb az értékesítés volumene, annál hatékonyabban dolgozik a vállalkozás, és annál hatékonyabban lehet a béreket az értékesítés volumenéhez igazítani. Ez különösen hatékony a vezetők és a kisegítő dolgozók számára, mivel a vállalat alkalmazottainak e két kategóriája nem kapcsolódik olyan szorosan a kibocsátás mennyiségéhez 15.

A jelenlegi bérezési rendszernek számos hiányossága van. A fő hátrány az, hogy a bérek rosszul, gyakran egyáltalán nem kapcsolódnak a munkavégzés végeredményéhez. A munka eredménye kollektív, a fizetés pedig egyéni. E hiányosság leküzdéséhez két dolog egyikét kell tenni: vagy az eredményeket egyénre szabni, vagy a bérrendszert kollektivizálni.

Az első út kizárt, mivel elvileg lehetetlen elválasztani az eredményeket azok kollektív természetétől. Ahogy például azok a vállalkozások, amelyek a kollektív érdeket sok magánérdekre próbálták felosztani, elvesztették a stabilitást, és most bizonyos társulási formákat hoznak létre. A cégvezetők körében erősödik az a megértés, hogy a kilátás a kollektív munkaerő-ösztönző rendszerekhez kapcsolódik.

A javadalmazási rendszerrel kapcsolatban az alábbi hiányosságok állapíthatók meg: a javadalmazás növekedése nem jár a hatékonyság növekedésével, a jelenlegi rendszer nem az együttműködésre fókuszál, a javadalmazási rendszer nem rugalmas.

Arról szólva, hogy a jelenlegi rendszerek nem a kollektív együttműködésre helyezik a hangsúlyt, ez a munkavállalók és mindenekelőtt a menedzserek és a menedzserek egy bizonyos megosztottságát jelenti.

A motivációs rendszer kidolgozásakor tehát egy vállalkozásnál mindenféle motiváló tényezőt figyelembe kell venni, csak akkor lesz hatékony a személyzeti motivációs rendszer, és csak akkor járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez.

1.3 AnyagstimulációHogyanaz alapmotiváció

személyzet

motivációs anyagi ösztönzők munkatársai

A szervezeti magatartás tárgya a szervezetek alkalmazottai, akiket vezetők, szakemberek, támogató szolgáltatások alkalmazottai képviselnek.

A szervezet fő tőkéje viszont a dolgozók, hiszen rajtuk múlik a szervezet céljainak elérése. Ahhoz, hogy a munkatársak a szervezet céljainak elérésére törekedjenek, szükséges, hogy a szervezet motiválja őket erre. A motiváció ebben az esetben azt a folyamatot jelenti, amikor önmagunkat vagy másokat cselekvésre bátorítunk a személyes célok és (vagy) a szervezet céljainak elérése érdekében.

A motiváció egyik eszköze a stimuláció. A stimuláció az a folyamat, amikor különféle ösztönzőket használnak az emberek motiválására, ahol az ösztönzők olyan befolyási karként működnek, amely bizonyos motívumokat cselekvésre késztet.

A vezetési gyakorlatban az ösztönzés egyik leggyakoribb formája az anyagi ösztönzés. Ennek a stimulációs formának a szerepe kiemelkedően nagy.

Az alkalmazottak anyagi ösztönzésének lényege a következő 16:

Ez a munkavállaló magas munkaerő-mutatóinak ösztönzése;

Ez a munkavállaló munkaügyi magatartásának egy bizonyos vonalának kialakítása, amely a szervezet jólétét célozza;

Ez a munkavállaló motivációja arra, hogy a rábízott feladatok ellátása során a lehető legteljesebb mértékben használja ki fizikai és szellemi potenciálját.

Ezért az ösztönzők arra irányulnak, hogy motiválják a munkavállalót a hatékony és eredményes munkavégzésre, ami nemcsak fedezi a munkáltató (vállalkozó) termelési folyamat megszervezésének költségeit, a javadalmazást, hanem lehetővé teszi bizonyos nyereség elérését is. Míg a kapott nyereség nem csak a munkáltató (vállalkozó) zsebébe kerül, hanem a szövetségi és helyi költségvetésbe történő adófizetésre, a termelés bővítésére fordítják. A munkavállalók munkájának ösztönzése tehát nem egy adott vállalkozás, szervezet magánügye, hanem fontos szerepet tölt be az ország gazdasági fejlődésében, a nemzetgazdaság felvirágoztatásában.

Az anyagi ösztönzőknek két fő típusa van, tekintettel a rászorultság tárgyára 17.

A pénzügyi ösztönzők készpénzt használnak ösztönzőként.

Ez magában foglalja a tarifák és fizetések szerinti kifizetéseket, prémiumokat, bónuszlevonásokat, bírságokat stb. A szükséglet tárgya a pénz.

Az anyagi nem pénzbeli ösztönzők az anyagi javakon keresztül kezelik a tárgyat, ami valamilyen oknál fogva nehezen megvásárolható pénzért (lakás, utalványok, egyéb anyagi javak), pl.

A szükséglet alanya a tárgy számára létfontosságú anyagi javak halmaza.

Az anyagi ösztönzés különböző formái vannak.

Az ösztönzők megszervezésének formája a teljesítményeredmények és az ösztönzők egymáshoz való viszonyának egyik módja. Ezeket a formákat különböző jellemzők alapján lehet megkülönböztetni. Különösen:

Attól függően, hogy a vezetési objektum mennyire ismeri a teljesítmény és az ösztönzők kapcsolatát, az ösztönzésnek vannak megelőző és megerősítő formái;

A tevékenység eredményének figyelembevételével az ösztönzés meghatározásakor: kollektív és egyéni;

A tevékenység eredményének a normától való eltérésének elszámolásával: pozitív (csak a norma elérése vagy túllépése kerül értékelésre) és negatív (a normától való negatív eltérés értékelése);

Az eredmény és az ösztönzés megérkezése közötti időbeli eltérés szerint: azonnali (amikor nincs késés), aktuális (az ösztönző legfeljebb egy évvel elmarad az eredménytől) és leendő (az ösztönzést az ösztönzéstől számított egy éven belül adják). elért eredmény);

Az ösztönzés feltételeinek sajátosságának mértéke és jellege szerint: általános (nincs konkrét az eredmények értékelésében), referencia (előre meghatározott eredmény eléréséért ösztönző jár), versenyképes (ösztönző jár elfoglalt hely).

Az ösztönzési formák osztályozásánál más elvek is kiemelhetők, de a felsoroltak a legnagyobb gyakorlati jelentőséggel bírnak.

A felsorolt ​​stimulációs formák közül összpontosítsunk a fentiek közül az elsőre - a vezető és megerősítő formákra. Valójában minden formát a tiszta formájában nem használnak, hanem összetett módon. Ennek ellenére az egyes formák bizonyos jellemzői megkülönböztethetők. A vezető és megerősítő formák közötti különbség az, hogy az irányítási objektum mennyire tisztában van az ösztönzők és a teljesítményeredmények kapcsolatával. A haladó forma előnye: gyors stimuláló hatás elérése, magas alkalmazkodóképesség az előadók egyszeri cselekvéseinek ösztönzésére. Hátránya, hogy részletes munkaértékelési mérőrendszereket kell kialakítani, az irányítási objektum számára elfogadható ösztönző funkciókat kidolgozni, ami gyakorlatilag sok tevékenységtípusnál kivitelezhetetlen. Ezenkívül ezzel a formával a stimuláció tárgya elidegenedik a tevékenységtől és annak eredményeitől, ennek eredményeként a munkavégzés instrumentális motívumai alakulnak ki, konfliktust provokál az adósság és a profit között (például egy darabmunkás arra törekszik, hogy termeljen csak drága alkatrészeket használjon, az olcsóakat figyelmen kívül hagyja stb.), megtévesztés 18. o. 103.

Az ösztönzők megszervezésének megerősítő formája más karok alkalmazása nélkül nem képes gyors ösztönző hatást kifejteni. A stimulációs folyamat multiciklikus jellegére tervezték, magasabb érettséget igényel a csapatban a társadalmi kapcsolatokban, az ellenőrzés alanyába vetett bizalmat, a kontroll objektum tudatosságát a csapat céljairól és célkitűzéseiről, kilátásairól stb.

Ez a bátorítási forma nem igényli az ösztönzés speciális szabályozási keretének kidolgozását, minden munkát egyenértékűvé tesz, a hangsúlyt a végső eredményekre, a végső célok elérésére helyezi. Ott hatékony, ahol lehetetlen az eredményeket formálisan kifejezni (például az irgalmassággal kapcsolatos tevékenységekben).

A modern körülmények között a megerősítő ösztönző forma válik uralkodóvá, bár ahol ez gazdaságilag indokolt, ott egy vezető ösztönző forma is alkalmazható.

Az embert nagy odaadásra kell ösztönözni. Az egyik eszköz az anyagi ösztönzés.

Itt a fő ideológiai érzékformáló elv az igazságosság eszméje. Jelzi, hogy a dolgozó munkaerő-forrásai mennyire biztosítottak pszichológiai és anyagi jutalmakkal. Azok. kialakulnak a szükséges előfeltételek a dolgozók munkafolyamatokhoz való pszichológiai attitűdjéhez. A hangulat kezdeti alapja a különféle díjazási lehetőségek.

Különféle javadalmazási módszerek és különféle kompenzációs modellek léteznek a munkavállalók erőfeszítéseiért:

Előzmény szerint - a munkáltató és a munkáltató megállapodnak egymással, érvként felhasználva a más cégeknél alkalmazott fizetési precedenseket.

A munka mennyiségét tekintve a magas bérek megnövekedett képesítési követelményeket, a vállalat anyagi javaiért való felelősséget, sőt a munkakörök összevonásakor kettős felelősséget vonnak maguk után. Így a személyzeti szolgálatok kompromisszumot találnak azokkal a pozíciókra jelentkezőkkel, akik maguk is túlbecsülik valós képességeiket és a keresett fizetések mértékét.

A hasznossági együttható szerint egy adott pozícióra felvett alkalmazott, például értékesítési vezető, magasabb minősítést kap, ha elkezdi bővíteni ügyfélkörét, vagy különösen jövedelmező üzleteket köt. A javadalmazás, az egyszeri és a kompenzációs kifizetések meglehetősen magasak számára, és méltányosnak értékelik.

Az információ "zártsága" szerint - a fizetést az határozza meg, hogy a munkavállaló milyen mértékben van a "zárt" információk zónájában, ahol az üzleti titok életveszélyt jelent. Ha veszélyeztetik a személyes biztonságot, akkor az ilyen kockázatokért növekszik a fizetés.

Speciális kamat esetén a fizetés meglehetősen magas lehet, ha a munkavállaló egy versengő cégtől származik, saját ügyfélkörrel vagy üzletileg értékes információval rendelkezik.

Kettős végzettség szerint - ha ügyvédi és könyvelői vagy közgazdász-pszichológusi végzettséggel, valamint két-három nyelvet tudó vezetővel érkezik a céghez a munkavállaló, akkor a fizetés harmadával vagy még többel növekszik.

A díjazás formája (közvetlen, közvetett, kompenzációs) is változatos lehet.

Jelenleg három javadalmazási forma létezik: darabmunka, munkaidő alapú, vegyes. Mindegyik űrlap több rendszert tartalmaz, amelyeket a gyártás sajátos feltételeinek megfelelően választanak ki 19, p. 95.

Darabbért fizetnek a megtermelt kibocsátás mennyisége után meghatározott darabbéreken, amelyeket a megállapított óradíjak és időnormák (termelés) alapján határoznak meg. A darabdíjazás több rendszerre oszlik: közvetlen darabbér, darabbónusz, darab-progresszív, közvetett, darabmunka.

A közvetlen darabmunka rendszerben a munkát egységnyi kibocsátásonként fizetik. Az egységnyi kibocsátásra vagy munkára jutó egyedi darabbér meghatározása az elvégzett munka kategóriájának megfelelően megállapított órabér és a teljesítményegységre jutó időnorma szorzatával, vagy az órabér és a teljesítmény mértékével való elosztásával történik. termékek a becsült időtartamra.

A darabbónusz rendszerben a munkavállaló a munkavégzés előzetesen meghatározott mennyiségi és minőségi mutatóinak teljesítéséért és túlteljesítéséért a közvetlen darabbéren felül jutalomban részesül. A bónuszokhoz általában legfeljebb két vagy három fő mutatót és feltételt határoznak meg.

A darabmunka-progresszív javadalmazási rendszer a normateljesítés keretein belül közvetlen darabbérben, a normatívát meghaladó munkavégzés esetén pedig emelt díjazásban biztosítja a fizetést. Ebben az esetben a fizetési rendszer egy, két vagy több lépésből állhat.

A közvetett darabbér rendszert elsősorban a karbantartási és segédmunkások (járművezetők, beállítók, szerelők stb.) foglalkoztatják. Keresetük összege közvetlenül függ a kiszolgált fő darabmunkások teljesítményétől. A közvetett darabbér kiszámítása a kiszolgált dolgozók termelési arányának és létszámának figyelembevételével történik.

A darabdíjas rendszer a teljes munkakör kifizetését biztosítja. A teljes munka költsége a mindenkori normatívák és az egyes munkaelemek árai alapján kerül megállapításra, ezek összegzésével.

Az időbért a ténylegesen ledolgozott idő után fizetik a munkavállalóhoz rendelt kategória díjszabása szerint. Az időbérek egyszerű munkabérre, időbónuszra és normalizált feladatú időbérre oszlanak.

Egy egyszerű időalapú bérrendszerben a munkavállaló keresetét egy bizonyos kategóriájú munkavállaló óra (napi) bérének és a ledolgozott idő (napokban) szorzataként számítják ki.

Időalapú bónuszrendszer esetén a bónusz összege a megállapított mutatók és bónuszfeltételek túlteljesítése esetén a tarifa százalékában kerül megállapításra. A bónuszok feltétele lehet a termékek hibamentes gyártása, anyag-, szerszám-, kenőanyag-, stb. megtakarítás.

A fizetési rendszert főként vezetők, szakemberek és alkalmazottak alkalmazzák. A hivatalos fizetés a munkabér abszolút összege, és a betöltött beosztásnak megfelelően kerül megállapításra.

A vegyes bérrendszerek szintetizálják az idő- és darabbér fő előnyeit, és rugalmas kapcsolatot biztosítanak a vállalat és az egyes munkavállalók bérei között. Az ilyen rendszerek jelenleg vámmentesek.

A javadalmazási formák empirikus áttekintése azt mutatja, hogy lehet igazságos, az anyagi ösztönző rendszer alapvető követelményei alapján, amelynek egyszerűnek és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lennie, rugalmasnak (lehetővé kell tennie a munka minden pozitív eredményének azonnali ösztönzését), a kifizetések nagyságát és idejét tekintve gazdaságilag és pszichológiailag indokolt („gyakrabban – ritkábban” vagy „gyakrabban – kevesebb”), a munkavállalók általi megítélésük szempontjából korrekt, növelve az egyéni és csoportos érdeklődést. magán és általános munkaeredmények. Mindenkinek látnia kell az ösztönző rendszer „átláthatóságát”: mihez vezethet a hibái, mihez vezetnek a sikerek.

Az anyagi ösztönző rendszer kialakításakor a menedzsmentelméletben kidolgozott és a piacgazdaságban alkalmazott elvekből kell kiindulni:

bonyolultság;

következetesség;

szabályozás;

szakosodás;

stabilitás;

céltudatos kreativitás.

Foglalkozzunk ezen elvek lényegével.

Az első elv a komplexitás. A komplexitás azt jelenti, hogy átfogó megközelítésre van szükség, amely figyelembe veszi az összes lehetséges tényezőt: szervezeti, jogi, technikai, anyagi, társadalmi, erkölcsi és szociológiai.

A szervezési tényezők egy bizonyos munkarend felállítása, a hatáskörök elhatárolása, a célok és célkitűzések megfogalmazása. Mint már említettük, a gyártási folyamat helyes megszervezése megalapozza a további hatékony és minőségi munkavégzést.

A jogi tényezők szoros kölcsönhatásban állnak a szervezeti tényezőkkel, amelyek azt a célt szolgálják, hogy biztosítsák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek betartását a munkafolyamat során, figyelembe véve a rá ruházott funkciókat. Ez szükséges a termelés megfelelő megszervezéséhez és a további méltányos ösztönzőkhöz.

A technikai tényezők magukban foglalják a személyzet korszerű termelési eszközökkel és irodai berendezésekkel való ellátását. A szervezeti szempontok mellett ezek a szempontok alapvetőek a vállalkozás munkájában.

Az anyagi tényezők határozzák meg az anyagi ösztönzés konkrét formáit: bérek, prémiumok, juttatások stb. és méretük.

A társadalmi tényezők magukban foglalják a munkavállalók érdeklődésének növelését különféle szociális juttatások biztosításával, szociális segítségnyújtással, valamint a munkavállalók részvételét a csapat irányításában.

Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a pozitív erkölcsi légkör biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, az erkölcsi ösztönzés különböző formái.

A fiziológiai tényezők közé tartozik a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának javítását célzó intézkedések összessége. Ezeket a tevékenységeket a higiéniai és higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek szabványokat tartalmaznak a munkahelyek felszerelésére, valamint a racionális munka- és pihenési rend kialakítására.

Mindezeket a tényezőket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ami garantálja a jó eredményeket. Ekkor válik valóra a munka hatékonyságának és minőségének jelentős növekedése.

A már nevében is szereplő komplexitás elve nem egy vagy több alkalmazottra, hanem a vállalkozás teljes csapatára vonatkozóan határozza meg e tevékenységek végrehajtását. Ez a megközelítés sokkal nagyobb hatást fog kifejteni az egész vállalkozás szintjén.

A második alapelv a következetesség. Ha a komplexitás elve egy ösztönző rendszer létrehozását foglalja magában, annak minden tényezőjét figyelembe véve, akkor a konzisztencia elve magában foglalja a tényezők közötti ellentmondások azonosítását és kiküszöbölését, azok egymáshoz való kapcsolását. Ez lehetővé teszi egy olyan ösztönző rendszer kialakítását, amely elemeinek kölcsönös összehangolása révén belsőleg kiegyensúlyozott, és képes hatékonyan a szervezet érdekében dolgozni.

A következetességre példa lehet a munkavállalók anyagi ösztönzési rendszere, amely a minőség-ellenőrzés és a munkavállalói hozzájárulás értékelése alapján történik, vagyis logikus kapcsolat van a munka minősége és hatékonysága, valamint az azt követő díjazás között.

A harmadik alapelv a szabályozás. A szabályozás magában foglalja egy bizonyos rend felállítását utasítások, szabályok, előírások formájában, valamint ezek végrehajtásának ellenőrzését. Ebben a tekintetben fontos megkülönböztetni a munkavállalók azon tevékenységi területeit, amelyek az utasítások szigorú betartását és azok végrehajtásának ellenőrzését követelik meg, azoktól a területektől, amelyeken a munkavállalónak szabadnak kell lennie a cselekvésében, és kezdeményezheti. Az ösztönző rendszer kialakításakor a szabályozás tárgyát a munkavállaló konkrét feladatai, tevékenységének konkrét eredményei, munkaerőköltségei kell, hogy képezzék, vagyis minden munkavállalónak teljes mértékben meg kell értenie, hogy mi tartozik a feladatai közé és milyen eredményeket ér el. elvárják tőle.

A vállalkozás alkalmazottai által végzett munka tartalmi szabályozásának a következő feladatokat kell megoldania 20:

Az alkalmazottakkal megbízandó munkák és műveletek meghatározása;

Az alkalmazottak ellátása a rájuk bízott feladatok ellátásához szükséges információkkal;

A munka és a műveletek megosztása a vállalat részlegei között az ésszerűség elve szerint;

Konkrét munkaköri kötelezettségek meghatározása minden munkavállaló számára a képzettségének és iskolai végzettségének megfelelően.

A munka tartalmi szabályozása az elvégzett munka hatékonyságának növelését szolgálja.

Így elmondható, hogy az ösztönzési kérdésekben nagyon fontos szerepet játszik az ösztönzési szabályozás, amely racionalizálja az ösztönzési rendszert a vállalkozásnál.

A negyedik alapelv a specializáció. A specializáció az ésszerűsítés elvének megfelelően meghatározott funkciók és munkák vállalati részlegeihez és egyes alkalmazottaihoz való hozzárendelés. A specializáció a munka termelékenységének növelésére, a hatékonyság növelésére és a munka minőségének javítására ösztönöz.

Az ötödik alapelv a stabilitás. A stabilitás magában foglalja a kialakult csapat jelenlétét, a személyzet fluktuációjának hiányát, a csapat előtt álló bizonyos feladatok és funkciók meglétét, valamint azok végrehajtásának sorrendjét. A vállalkozás munkájában végbemenő bármilyen változásnak úgy kell megtörténnie, hogy az ne zavarja a vállalkozás vagy munkavállaló egy adott részlegének funkcióinak rendes ellátását. Csak így nem csökken az elvégzett munka hatékonysága és minősége.

A hatodik alapelv a céltudatos kreativitás. Itt el kell mondani, hogy a vállalati anyagi ösztönző rendszernek hozzá kell járulnia a munkavállalók kreatív megközelítésének megnyilvánulásához. Ebbe beletartozik új, korszerűbb termékek, gyártástechnológiák és az alkalmazott berendezések vagy anyagfajták kialakítása, új, hatékonyabb megoldások keresése a termelésszervezés és irányítás területén.

A vállalkozásban az ösztönző rendszer kialakítása során be kell tartani a rendszer rugalmasságának elvét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vállalkozó számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak tapasztalatának és szakmai tudásának megfelelő bérezéshez, másrészt, hogy a munkavállaló díjazását a személyes munkavégzésétől, a vállalkozás egészének eredményeiről.

A rugalmas ösztönző rendszereket ma már széles körben alkalmazzák a fejlett gazdaságú külföldi országokban. Sőt, a javadalmazás rugalmassága nem csupán a bérekhez fűződő egyedi kiegészítések formájában nyilvánul meg. A rugalmas fizetési módok köre meglehetősen széles. Ide tartoznak a szolgálati időre, tapasztalatra, iskolai végzettségre stb. vonatkozó egyéni pótlékok, elsősorban a munkavállalók számára kialakított kollektív bónuszrendszerek, valamint a szakemberek és vezetők számára kialakított nyereségmegosztási rendszerek 21.

Hasonló dokumentumok

A munkatársak motiválásának lényege, céljai és célkitűzései a szervezetben. A stimuláció tartalom- és folyamatelmélete. Külföldi tapasztalatok elemzése a szervezet személyzetének motiválásában. A szervezetben dolgozók motivációjának javításának főbb módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.13


Az anyagi ösztönzés lényege és jelentősége a munkaerő szempontjából. Módszerek a munkaerő anyagi ösztönzésének javítására az OOO "Istochnik"-nál. A munkatársak orientációja a szervezet céljainak elérése érdekében, mint a személyzetirányítás fő feladata. Fizetési formák.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.20


A vállalkozás személyzeti irányításának megszervezésének elméleti alapjai. A szülésserkentés fogalma és alapvető módszerei. A vállalat személyzeti ösztönző rendszerének tanulmányozása a Raznosort LLC példáján, az alkalmazottak anyagi ösztönzésének módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.07


A vállalkozás személyzetének motivációs rendszere, a kereskedelemben a személyzet ösztönzésének módszerei. A motivációs folyamat sémája. A munkavállalók motivációs aktivitásának növelésének főbb megközelítései. Motivációs és ösztönző munkakörülmények megteremtésére szolgáló rendszer.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.24


Az anyagi ösztönzés rendszerének lényege, alapelvei, a javadalmazás funkciói, elvei. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői. A gabonatermelés jelenlegi állása. Munkaszervezés és fizetése a húsmarha-tenyésztésben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.07.05


A személyzet szerepe, jelentősége, motiválása, ösztönzése. A nagy termelékenységű munkaerő ösztönzésének problémái a vállalatnál. Üzleti karriermenedzsment rendszer kialakítása, mint a személyzet ösztönzésének tényezője. Új javadalmazási formák alkalmazása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.16


A személyi állomány javadalmazásának ösztönzése lényegének és jelentőségének átgondolása. A bérrendszer főbb formáinak tanulmányozása; ezen a területen szerzett külföldi tapasztalatok leírása. Az OJSC "Kirovról elnevezett Pavlovsky üzem" vállalkozás munkaerő-ösztönzési rendszerének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.24


A munkaerőpiac és alanyai, mint a munkavállalói motiváció egyik formája. A Stroymekhanizatsiya LLC vállalat alkalmazottainak motivációs és stimulációs rendszerének elemzése. A termelő munka feltételeinek megteremtése: munkaerő-ösztönzés és motivációs folyamat megszervezése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.05.15


A munkamotiváció lényege, anyagi és nem anyagi stimulációjának jellemzői. A "Goszemkadastrsemka" vállalkozás személyi potenciáljának jellemzői. A vállalkozás motivációs és ösztönző rendszerének elemzése. Útmutató a terület optimalizálásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.04.03


A motiváció helye a munkaerő-ösztönzés rendszerében. Lágy és kemény stimuláció. Az igények osztályozása G. Murray szerint. A motivációs folyamat sémája. A motiváció elméletei: tartalom; eljárási. A munkaerő-ösztönző rendszer elemzési módszerei.