Hogyan léphet be egy orosz cég a külföldi piacra: hat tipp. Külföldön működő orosz cégek

Módszertani megközelítések az orosz piacra belépő nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásához

A modern körülmények között a nemzetközi gazdasági integráció dinamizmusa és intenzitása hozzájárul az egyes államok nemzetközi piacának és nemzeti piacainak fejlődéséhez. E tekintetben a nagy nemzetközi vállalatok igyekeznek belépni a nemzeti piacokra és az egyes országok integrációs csoportjainak piacaira. Oroszország vonzó a nemzetközi vállalatok számára mind a nemzeti piac kapacitása, mind a regionális piacok kapacitása miatt. Az orosz piacon nagy európai és ázsiai cégek működnek, utóbbiak beáramlása az orosz piacra az Eurázsiai Gazdasági Unió létrejöttével összefüggésben megnő. A külföldi vállalatok belépnek az orosz piacra, és pozícióik megszilárdítása megköveteli a megfelelő módszertani megközelítést alkalmazó stratégiák kidolgozását.

Az orosz piacra lépés okai

A nemzetközi cégek orosz piacra lépésének számos oka lehet: az integrációs folyamatok felerősödése a globalizáció fejlődésével összefüggésben; olyan új értékesítési piacok felkutatása, amelyek biztosítják az előállított termékek iránti megnövekedett keresletet és a termelési költségek csökkenését az orosz munkaerőpiacon a szakképzett munkaerő széles körű kihasználása következtében; további előnyök megszerzése a méretgazdaságosság és a high-tech termékek előállításához kapcsolódó nemzeti vállalatokkal szembeni versenyelőnyök kihasználásával; A nemzetközi cégek belépése az ország növekvő, nagy kapacitású hazai nemzeti piacaira lehetővé teszi számukra a nemzetközi vállalatok kapitalizációjának növelését, az orosz régiók által elfogadott feltételekhez való alkalmazkodást, az elért eredmények kidolgozását és áthelyezését a meglévő struktúra más részlegeibe. a nemzetközi vállalat egészét. Ugyanakkor a nemzetközi cégeknek lehetőségük van a fogadó ország különböző régióiban az általuk gyakorolt ​​eltérő üzleti módszerek alkalmazására, a területfejlesztés sajátosságai alapján.

Az üzletfejlesztési kilátások meghatározásában és a fogadó országok hazai nemzeti piacain elfoglalt pozícióik megszilárdításában a nemzetközi vállalatok fő feladatuknak tekintik az üzleti stratégia kidolgozását és megvalósítását, multinacionális rugalmasságuk növelését és versenyképességük erősítését. A nemzetközi vállalatok és az orosz vállalatok orosz piacon való működése közötti egyensúly fenntartása, valamint a nemzeti orosz vállalatok versenykockázatainak csökkentése érdekében rendkívül fontos meghatározni, hogy a nemzetközi vállalatok milyen módszertani megközelítéseket alkalmaznak az üzleti stratégiák kiválasztásához. külföldön, valamint a nemzetközi vállalatok stratégiáinak osztályozási kritériumai.

A vállalat működési stratégiájának megválasztásának módszertani megközelítései

A nemzetközi vállalatok számára rendkívül fontos a fogadó országban folytatott üzleti tevékenység stratégiájának megválasztása, amikor a hazai piacon nemzeti gyártókkal, a globális piacon pedig más nemzetközi vállalatokkal versenyeznek. Ebben az esetben a vállalat működési stratégiájának megválasztásának fő módszertani megközelítése a versenyszemléleten alapul, amelynek célja az alacsony működési költségek és a befogadó ország nemzeti piacaihoz való hozzáférés biztosítása, figyelembe véve azok nemzeti sokszínűségét. Figyelembe véve a multinacionális versenyt, az ország gazdaságában, politikájában és kulturális viszonyaiban meglévő különbségeket, a termelés differenciálásának szükségességét a termékek helyi kereslethez való igazításával összefüggésben, az egyes országokban működő leányvállalatok kialakítására összpontosítva, a leányvállalatok autonómia szintjének meghatározása az adott piac aktuális helyzetének megfelelően.

Versenyképes megközelítés

A nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásának versenyképes megközelítése a fogadó ország jellegzetes társadalmi-gazdasági jellemzőinek azonosításán alapul, és a racionalitás és a hatékonyság, valamint a nemzetközi vállalatok termelési és gazdasági tevékenységeinek egyénre szabásának elvén, valamint más országokba lokalizált strukturális részlegeiken alapul. Államok.

Globális megközelítés

A versenyképes megközelítés mellett globális megközelítést alkalmaznak a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásakor. A globális megközelítés az előzőtől eltérően arra irányítja a nemzetközi vállalatokat, hogy harmonizálják a vállalat által kidolgozott stratégiákat a különböző országok piacain, valamint biztosítsák az alacsony költségű, jövedelmező termelést minden olyan országban, ahol a nemzetközi vállalatok leányvállalatai vagy egyéb strukturális részlegei működnek. lokalizált. A termelési költségek alacsony szintjének elérésével a nemzetközi cégeknek minden esélyük megvan arra, hogy a hazai és a világpiaci versenyben legyőzzék a nemzeti vállalatokat. A globális megközelítés lehetővé teszi a nemzetközi vállalatok számára, hogy minden országban azonos típusú differenciálást hajtsanak végre az árutermelésben, ami elősegíti versenyelőnyeik globális szintű megszerzését és megerősítését, valamint a nemzetközi vállalatok működési tevékenységének összehangolását a piacokon. külföldi országok.

A globális megközelítés rendszerint megtalálja a globális fókuszálási stratégiák hatékony alkalmazását, amelynek célját az indokolja, hogy a nemzetközi vállalatok által befogadott országok stratégiailag fontos piacain azonos réseket kell elfoglalni.

A fentiek alapján levonható az a következtetés, hogy ha a globális megközelítés a nemzetközi vállalatok fókuszálását célzó stratégiák kidolgozására irányul, akkor a korábbi, versenyképes megközelítést a nemzetközi vállalatok működési stratégiáinak kidolgozásának módszertani megközelítésének kell tekinteni.

A modern körülmények között a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásakor egyre nagyobb figyelmet fordítanak a hibrid stratégiák kidolgozására, amelyek célja a nemzetközi vállalatok telephelye szerinti országok nemzeti piacain működő nemzetközi vállalatok interakciójának tanulmányozása. Egy nemzetközi vállalat hibrid stratégiájának kidolgozásakor a fő módszertani alapelv a partnerek kiválasztása és a köztük lévő verseny mértékének meghatározása. A nemzetközi cégeknek a világpiacra, illetve a külföldi országok piacaira való belépéskor be kell tartaniuk azt a szabályt, amely kimondja, hogy azokban az országokban, ahol a nemzetközi cégek találhatók, verseny lehetséges a nemzeti gyártókkal. Ami a nemzetközi vállalatok külföldi piacokon való interakcióját illeti, partnerként kell fellépniük. Ennek alapján a külföldi piacokon működő nemzetközi vállalatoknak hibrid vagy partnerségi stratégiát kell kidolgozniuk, hogy megszilárdítsák stratégiai pozícióikat a nemzetközi piacon és a lokalizációs országok nemzeti piacain.

A hibrid stratégiák kidolgozásánál fontos módszertani alapelv az együttműködés és a verseny egyensúlyának elve, kiküszöbölve a partnerek közötti konfliktus lehetőségét.

A hibrid stratégiák kooperatív és versengő stratégiák kombinációján alapulnak. Véleményünk szerint a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásának módszertani megközelítése feltételesen hibrid megközelítésnek nevezhető.

A hibrid stratégiák egyre nagyobb figyelmet kapnak a külpiacra belépő nemzetközi vállalatok közötti együttműködés különböző formáinak kialakítása miatt. A hibrid stratégiák különös jelentőséggel bírnak a globális válságok leküzdésében. Amikor össze kell egyesíteni erőiket, mint erős vállalatokat, amelyek erőhatárral és versenyelőnyökkel rendelkeznek. Így tesznek azok a cégek is, amelyek jól elsajátították a külpiacot, eligazodtak a külső környezetben és a makrogazdasági helyzetben a nemzetközi cégek által befogadott országokban. A nemzetközi vállalatok hibrid stratégiái közé tartoznak a versenystratégiák és az együttműködési stratégiák, megjegyzendő, hogy a nemzetközi vállalatok együttműködési stratégiájának a hibrid stratégia elemeként történő kidolgozása során a saját erejükre támaszkodó nemzetközi vállalatok jobban érdekeltek. Ezek a vállalatok vezető pozíciókat töltenek be saját iparágukban, figyelembe véve a nemzetközi vállalatok versenyelőnyeit a partnerek között. A hibrid stratégiák célja a vállalat versenyelőnyeinek megerősítése. A legnépszerűbb és legértékesebb technológiák fejlesztésének elősegítése, amelyek megerősítik a vállalat versenyelőnyeit, a másodlagos jelentőségű technológiák fejlesztését pedig a partnerekre kell bízni.

Hibrid stratégiák kidolgozásának gyakorlata

A hibrid technológiák fejlesztését nemzetközi nagyvállalatok végzik. Tudományigényes termékeket és csúcstechnológiát állítanak elő. A hibrid stratégia részeként kialakított versenystratégia a nemzetközi vállalatok kisegítő, másodlagos funkcióinak megvalósítására irányul.

Így a nemzetközi vállalatok hibrid stratégiájának kidolgozásának módszertani megközelítése a cselekvések összehangolását biztosító módszertani posztulátumokon alapul. Stratégiai alternatívák kombinációja, részvétele, kidolgozása a külső környezet és a vállalat versenyhelyzetének elemzését figyelembe véve. A piaci megközelítések módszertani posztulátumai másodlagos helyet foglalnak el a hibrid stratégiák kidolgozásában. A hibrid stratégiák fő előnye, hogy a nemzetközi vállalatok vezető pozíciókat tartanak fenn nemzetközi szövetségekben. Partnerségi interakción alapuló nagy projektekben való részvétel.

Amint azt a gyakorlat mutatja, a hibrid stratégiák kidolgozását jelenleg számítógépek, mikroprocesszorok gyártásával és high-tech termékek gyártásával foglalkozó nemzetközi nagyvállalatok végzik. Az orosz piacon a hibrid stratégiákat megvalósító nemzetközi cégeket a Fujitsu, a Toshiba, az IBM, az Apple és a HP képviseli. Számítástechnikai kutatás-fejlesztéssel és mikroprocesszorok fejlesztésével foglalkoznak.

A nemzetközi vállalatok függésének és függetlenségének problémája

K. Bartlett és S. Ghoshal munkái szerint fontos a nemzetközi vállalatok függésének és függetlenségének problémája interakciójuk és együttműködésük időszakában. A vállalatok közötti hatékony együttműködés nem valósítható meg pusztán egy adminisztratív együttműködési mechanizmus segítségével. A független cégek ugyanis minden lehetséges módon törekednek függetlenségük védelmére, elkerülve az adminisztratív befolyást. A nagymértékben függõ vállalatok úgy vélik, hogy a kooperatív együttmûködés szelleme jobban megragadja õket, mint az azon alapuló együttmûködés, hogy teljes mértékben egyet kell érteniük azok érveivel, akiktõl függnek.

A vállalatok egymásrautaltsága az együttműködés és interakció folyamatában a közöttük fennálló kapcsolatok tartalmának és formáinak változását jelenti, biztosítva az egyes partnerek önellátását saját érdekeik megvalósításához. Ez pedig az együttműködés menedzselésének függvényében történő ellenőrzésről a koordinációra és együttműködésre való átmenetet jelenti. A hibrid stratégiák kidolgozásakor nem csak a nemzetközi vállalatok egymásrautaltságának mértékét kell figyelembe venni. Az együttműködés folyamatában az együttműködés irányításának mechanizmusa koordináción és együttműködésen alapuljon, ami jelentősen növeli az irányítási költségeket, de biztosítja a végeredmény elérésének hatékonyságát.

A nemzetközi gyakorlatban a nemzetközi vállalatok következő stratégiái ismertek: több országra kiterjedő, nemzetközi, globális és transznacionális:

• A több országra kiterjedő stratégia a nemzetközi vállalat székhelye és működése szerinti ország jogi és piaci feltételeinek való megfelelésre összpontosít. A több országra kiterjedő stratégiát versenyképes megközelítés alapján dolgozzák ki, és a nemzeti vállalatokkal való verseny megnyerésére összpontosít. Általában saját országának erőforrásait használja fel.
• A globális stratégia globális megközelítés alapján kerül kialakításra, melynek elemzési tárgya a nemzetközi globális környezet és a nemzeti, világméretű fogyasztói értékek. A globális stratégiák a globális hatékonyságra és a belső integrációra törekednek.
• A nemzetközi stratégiák általában magukban foglalják egy nemzetközi cég által külföldön felhalmozott tapasztalatok és ismeretek átadását és a helyi viszonyokhoz való adaptálását.
• A transznacionális stratégiák a transznacionális vállalatok fejlesztésének tárgyát képezik.

Az orosz piacra belépő nagy külföldi vállalatok a fenti stratégiákat rendszerint az Oroszországban kialakuló makrogazdasági és politikai helyzetre, valamint a nemzetközi gazdasági és politikai helyzetre fókuszálva alkalmazzák. Az oroszországi külföldi nagyvállalatok listáját közreadó Forbes magazin szerint 2016-ban a francia Groupe Auchan az Auchan és Atak üzleteivel elismert vezető. A második helyet a német Metro Group szerezte meg a Metro Cash & Carry és a Media Markt ellenőrzött projektjeivel. A Japan Tobacco International japán dohányipari vállalat zárja 2016-ban az első három helyet.

1. táblázat Külföldi cégek tevékenységének elemzése

Cégnév	Bevétel 2016	Bevétel 2015	Tevékenységi köre
Auchan/Auchan csoport	414	372	Kereskedelmi
Metro Cash & Carry és Media-Markt-Saturn/Metro Group	305	294	Kereskedelmi
J.T.I. Russia/Japan Tobacco International	245	222
FMSM/Philip Morris International	234	194	Dohánytermékek gyártása és értékesítése
Toyota Motor/Toyota Motor	230	249	Gépészet
IKEA/IKEA	200	184	Kereskedelmi
Volkswagen Group Rus/Volkswagen Group	171	231	Gépészet
PepsiCo Holdings/PepsiCo	172	171	Élelmiszeripar
Mercedes-Benz/Daimler	157	148	Gépészet
Leroy Merlin East/Leroy Merlin	152	124	Kereskedelmi

A táblázat adatait elemezve látható, hogy az orosz piacon képviselt legnagyobb nemzetközi cégek többsége a kiskereskedelmi szektorban tevékenykedik. A kiskereskedők aktívan gyakorolják a széles körben elterjedt osztályszemléletet. Különböző jövedelmi szintekkel rendelkező fogyasztókra összpontosítanak, ezért készek különféle szintű árukat kínálni – a gazdaságtól a luxusig. Tekintettel az országban tapasztalható markáns társadalmi differenciálódásra, a kiskereskedők a lakosság különböző szegmenseinek, eltérő jövedelmi szinttel rendelkező szükségleteit elégítik ki. Az orosz piacon is vezető szerepet töltenek be az élelmiszeriparban, valamint a dohánytermékek előállításával és értékesítésével foglalkozó cégek.

Az orosz piacon a nemzetközi vállalatok iparági specializációjának elemzése lehetővé teszi, hogy következtetést vonjunk le. Az orosz piacra belépő külföldi cégek elsősorban egy globális stratégia alkalmazására koncentrálnak, a több országra kiterjedő, nemzetközi és transznacionális stratégiák egyes elemeit alkalmazva.

A globális stratégia a következő stratégiai célok kialakítását foglalja magában:

• a napi és a jelenlegi műveletek hatékonyságának elérése, ami a termelési tényezők költsége közötti különbségek tanulmányozásának köszönhető a különböző országokban;
• kockázat – kezelés az egyes országokban fennálló kockázatok azonosítására;
• képzés és innováció, míg a képzés figyelembe veszi a vállalatok lokalizációja szerinti ország kulturális sajátosságait.

A modern körülmények között azonban új módszertani megközelítéseket kell kidolgozni a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásához. Abból kiindulva, hogy a jelenlegi szakaszban a nemzetközi szövetségek és integrációs szövetségek létrejöttével összefüggésben a nemzetközi vállalatoknak egyre inkább meg kell oldaniuk az integrációs szövetségeken belül létrejövő világpiaci szabványosítás vagy adaptáció problémáját.

A nemzetközi vállalatok stratégiáinak módszertani megközelítéseinek kidolgozása és osztályozása fontos a stratégiák lényegének elemzése és a meglévő és az újonnan kidolgozott stratégiák osztályozása szempontjából. A nemzetközi vállalatok stratégiáinak elemzése során alkalmazott módszertani megközelítések megkülönböztetése és kiemelése lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk a különböző országokra jellemző sajátosságaikat. Új típusú stratégiák megjelenésének előrejelzése a jövőben, figyelembe véve a vegyes típusú stratégiák lehetséges opcióit.

A meglévő stratégiák besorolása átalakulásuk miatt változhat. Az ismert stratégiák azonosított sajátosságai kiegészíthetők és új vonásokra tehetnek szert, ötvözve a globalitás előnyeit a lokális előnyökkel. Az orosz vállalatok számára fontos a helyes navigáció a partnerek vagy versenytársak stratégiáinak elemzésekor az orosz piacon való interakció folyamatában.

Külföldi gazdasági tevékenység hetilap: nemzetközi projektek, új régi szankciók, orosz fegyverszállítás, nem erőforrás-export. 2. rész

2. rész Orosz fegyverellátás Az orosz fegyverek továbbra is versenyképesek és keresettek a világpiacon. Nem is olyan régen, Burundi...

2019. március 06

Külkereskedelmi tevékenység hetente, 7-8. hét: nemzetközi projektek, új régi szankciók, orosz fegyverszállítás, nem erőforrás-export

1. rész Nemzetközi projektek Az „One Belt One Road” új közlekedési artéria építése és fejlesztése továbbra is heves vitákat vált ki a tudósok között,…

Az oldal szerkesztői egy anyagban gyűjtöttek össze 10 olyan céget, amelyek a nemzetközi piacon fejlődnek és kapcsolatban állnak Oroszországgal. A listán szerepeltek mind a külföldi piacokra lépő cégek, mind azok, amelyeket orosz állampolgárok hoztak létre más országokban, de nem szerepeltek az állami részesedéssel rendelkező óriáscégek és az állami vállalatok.

Easy Ten

Az orosz Easy Ten cég, amely mobilalkalmazást fejlesztett ki idegen nyelvek tanulására, az Internet Initiatives Fejlesztési Alap gyorsítójának második csoportjában végzett. 2016 januárjában a cég kvalifikálta magát az 500 Startups gyorsítóprogramba San Franciscóban, és 125 ezer dollárt gyűjtött össze.

A cég bevétele 2015-ben 1,3 millió dollár volt, az Easy Ten legfontosabb piacai jelenleg Oroszország és Brazília. 2015-ben a szolgáltatás használói egy állítólagos átláthatatlan előfizetési modellre panaszkodtak: az Easy Ten ingyenes hétnapos időszakot kínál, amely után állítólag az ügyfél tudta nélkül megterheli a pénzt. A projekt létrehozója, Dmitry Zaryuta ezután azt mondta, hogy ez egy szabványos bevételszerzési eszköz, amelyet az Apple kínál.

Ecwid

Ruslan Fazlyev Uljanovszk vállalkozó 2009-ben indította útjára az Ecwid online áruházépítőt. 2011-ben a Runa Capital kockázati alap 1,5 millió dollárt fektetett be az Ecwidbe, jelenleg Szamarában, Uljanovszkban és San Diegóban van irodája, 100 főt foglalkoztatva, termékeit 175 ország 900 ezer vállalkozója használja.

Fazlyev a 2015-ös eredményeket összegezve a blogjában azt írta, hogy kapott ajánlatokat a cég eladására, de azokat elutasította.

"Dodo Pizza"

A Sziktivkarban alapított Dodo Pizza pizzérialánc bevétele 2015-ben 1,086 milliárd rubelt tett ki, amelyből 1,013 milliárd rubel származott az orosz piacról. A cég Romániában, Kazahsztánban, Üzbegisztánban, Litvániában és Észtországban is működik, 2016-ban pedig belépett az amerikai piacra.

2013-ban a hálózat létrehozója, Fjodor Ovcsinnyikov úgy döntött, hogy közösségi befektetéssel vonzza be a kockázatitőke-befektetéseket az üzletfejlesztésbe.

GetIntent

Kezdetben olyan szolgáltatást hoztak létre, amelyben az ügyfél maga is beállíthat és elindíthat egy RTB reklámkampányt. „Oroszországnak nincs túl nagy hirdetési piaca és különösen a programozott piac, ezért a GetIntent azonnal a világ legnagyobb hirdetési piacát választotta - az Egyesült Államokat. Az Államokban a programozott hirdetési piac volumene 2015-ben körülbelül 10 milliárd dollár volt, Oroszországban pedig különböző becslések szerint 2-4 milliárd rubel” – közölte a cég a honlappal.

Az amerikai iroda 2014-ben nyílt meg. "2014-ben az Egyesült Államok piacára való belépés lehetővé tette számunkra, hogy 2 millió dolláros bevételt termeljünk, és leküzdjük a fedezeti pontot" - mondta a GetIntent.

A GetIntent összesen 1,5 millió dollár befektetést vonzott Igor Ryabenky üzleti angyaltól és a Boris Mints részvételével létrehozott Buran Ventures alaptól. A második fordulóban Thomas Falk, a Falk Solutions EG alapítójának eValue alapja is részt vett. A GetIntent bevétele 2015-ben 6,9 millió dollár volt, a bevétel 90%-a az amerikai piacról származik. 2016 végére a GetIntent háromszoros növekedést jósol 2015-höz képest. A cég 35 főt foglalkoztat.

Csoport-IB

Az informatikai területen elkövetett bűncselekmények felderítésére és megelőzésére szakosodott céget 2003-ban alapították Moszkvában. 2016-ban az IB-csoport 29 éves alapítója, Ilya Sachkov felkerült a Forbes legokosabb 30 év alatti vállalkozói rangsorába. A cég 150 főt foglalkoztat, a 2015-ös bevételi adatokat nem hozzák nyilvánosságra.

Jelenleg a cégnek Londonban és a Közel-Keleten, valamint Innopolisban van irodája. A közeljövőben az IB-csoport külföldi jelenlétének növelését tervezi – közölte a társaság.

Luka

Az ajánlási szolgálat 2015-ben az Afisha webhely korábbi főszerkesztője, Evgenia Kuyda és Philip Dudchuk volt, aki korábban a RIA Novostinál dolgozott. A Luka pályázatot elfogadták az Y Combinator gyorsítóba. Kuyda és Dudchuk az Egyesült Államokban él és dolgozik. 2016 áprilisában vált ismertté, hogy a szolgáltatás 4,4 millió dollárt kapott a Sherpa Capitaltól, az Y Combinatortól, a Ludlow Venturestől és a Zynga társalapítójától, Justin Waldrontól, és chatbotokat kezdett fejleszteni.

Nginx

2002-ben a Rambler rendszergazdája, Igor Sysoev elkezdte fejleszteni az Nginx webszervert. Az első nyilvánosan elérhető kiadás 2004 őszén jelent meg. A Netcraft szerint 2016 áprilisában az Nginx által kiszolgált oldalak száma meghaladta a 143 milliót, ezzel a Microsoft és az Apache termékek után a harmadik legnépszerűbb webszerver a világon.

2011 júliusában Sysoev létrehozta az Nginx céget kereskedelmi termékek fejlesztésére. A fő iroda San Franciscóban, egy másik Moszkvában található. 2016 áprilisában a vállalat 8 millió dolláros befektetést vonzott az ausztrál Telstra távközlési óriástól. Korábban a Runa Capital és a Dell alapítójának családi alapja, Michael Dell MSD Capital, valamint a New Enterprise Associates alap és a Box.com vezetője, Aaron Levy fektetett be az Nginxbe.

Revolut

Nyikolaj Sztoronszkij, az Orosz Közgazdasági Iskola és a Moszkvai Fizikai és Technológiai Intézet végzettje által készített brit projekt. A szolgáltatás azoknak szól, akik rendszeresen használnak különböző valutákat. Lehetővé teszi, hogy az egyik valutát a másikra váltsa banki díjak nélkül, és az alapokat az átlagos piaci árfolyamon váltja át.

„2013-ban [Storonsky] felmondott a Credit Suisse-nál, és elkezdte tesztelni üzleti ötletei életképességét. Oroszországot szem előtt tartva gondolkodtam a rövid lejáratú hitelezésen, de hamar rájöttem, hogy a hitelfelvevők nem biztos, hogy visszaadják a pénzt, mert nincsenek eszközök arra, hogy visszafizessék őket. A második ötlet mellett döntöttem – egy több valutás kártya” – írta az RBC a Revolutról.

A Revolut három devizaszámlával rendelkező MasterCard kártyát biztosít a felhasználóknak. Ezeket mobilalkalmazáson keresztül kezelik. A cég ingyenes szolgáltatást kínál, és nem számít fel ügyfeleinek jutalékot a tranzakciók után. A cég kevesebb, mint egy éve létezik, és ez idő alatt több mint 100 ezer felhasználót és 4,8 millió dolláros befektetést vonzott.

Softline

A Softline IT holdingot 1993-ban alapították. Ma a külföldi üzlet a bevétel 40%-át hozza a társaságnak. „A közeljövő terveink között szerepel részesedésének növelése, mind organikus növekedéssel, mind helyi szereplők megszerzésével a dinamikus piacokon. A cég 28 országban van jelen, a legfontosabb régiók Oroszországon és a FÁK-on kívül Latin-Amerika és Délkelet-Ázsia, valamint India – amit általában BRICS+-nak neveznek” – mondta a cég a vc.ru-nak.

A lépés egy atelier formátumban dolgozó, kollekcióit Instagramon keresztül értékesítő fiatal tervező és egy bejáratott designer márka között, amelynek kollekcióiban évente több mint 20 000 tétel készül, nagyon nagy, és néha egy fiatal tervező-vállalkozó (ha lehet nevezni) között. hogy) vállalnia kell.– lehetetlen feladat.

1. Magas belépési küszöb

Ma már kevesen hajlandóak befektetni egy tehetségbe vagy ötletbe, és egy tervezőnek általában elegendő saját forrása van egy kis minikollekció elkészítéséhez, amelyet az ismerősei, barátai körében eladnak, és ritkán kerül komoly online vásárlásba. kiskereskedelem. Maximum - hétvégi design vásárok és POP-UP piacok a bevásárlóközpontokban.

2. Magas költségek a gyűjtemény előállításához és az alapanyagok beszerzéséhez

A bejáratott dizájner márkáktól eltérően a kezdő tervező kénytelen a helyi piacon kollekciót kidolgozni, különösen kis mennyiségben, tényleges kiskereskedelmi áron vásárolni az alapanyagokat értékesítésükhöz, ami közvetlenül befolyásolja a költségeket, és a végterméket indokolatlanul megdrágítja. a végfelhasználó, és ennek megfelelően a kereslet csökken.

3. Orosz gyárak szabászatára vonatkozó megrendelések feladása

Körülbelül egy évvel ezelőtt, a rubel összeomlása miatt Kínából tömegesen érkeztek ki a megrendelések, és kerültek át az orosz gyártóüzemekbe. Emiatt a helyi termelés túlterhelt megrendelésekkel, egy kis gyűjtemény leadása több hónapos sorban állást igényel, ami meghosszabbítja a kiadási időszakot, és ennek megfelelően a gyűjtemény értékesítéséből származó nyereséget. Nem beszélve a szezonális áruk késésének kockázatáról. Valójában a kezdő dizájner márkák számára olyan kis műhelyek állnak rendelkezésre, amelyekben a varróeszközök korlátozott listája található, gyakran hiányzik a szükséges termelőszemélyzet és minőség-ellenőrzési részleg, valamint a varrástermékek ára nyilvánvalóan magasabb, mint a piacon.

4. A szükséges kereskedelmi és ipari infrastruktúra hiánya

Nehéz előállítani, még nehezebb eladni, különösen akkor, ha a tervező az összes szükséges szakember szerepét tölti be a csapatban, a futártól a PR-szakemberig. Ilyen körülmények között nehéz beszélni a tervező tehetségének fejlesztéséről és a márka kreatív összetevőiről. A tervező a folyamatosan változó üzemeltetési feladatok ördögi körébe került, anélkül, hogy átruházhatná azokat, mivel még nincs erőforrása ahhoz, hogy profi csapatot vonzzon.

Ez felveti a kérdést: az elmúlt 2 évben felnövekvő dizájner márkák új generációja fel tudja-e venni a versenyt, vagy teljesen leválthatja-e az európai beszállítókat?

A válasz önmagát sugallja: a fiatal márkák nagyon komoly nehézségekkel küzdenek kollekcióik ipari gyártása és értékesítése során, és biztosan nem tudnak megfelelni a jelenlegi piaci igényeknek.

Most pedig beszéljünk a már kialakult, múlttal rendelkező designer márkákról, komoly termékmátrixszal és évente legalább 50 000 termékből álló kollekcióval. Növekednek? Milyen új lehetőségek nyíltak meg előttük?

Milyen új lehetőségek nyíltak meg a komoly termékmátrixszal rendelkező, legalább évi 50 000 darabos gyártási volumenű, bejáratott designer márkák előtt?

1. Nyersanyag beszerzés.

Úgy tűnik, hogy kollekcióik nagy mennyiségben történő előállításával a dizájner márkák olyan áron vásárolhatják meg a szükséges alapanyagokat, amelyek biztosítják a késztermékek értékesítéséből származó nyereséget. így van? Igen és nem. Az orosz márkák hagyományosan Olaszországból, Törökországból és Kínából vásárolnak nyersanyagokat. Az árfolyamok emelkedése miatt a legkitartóbb és prémium márkák is lassan kínai pótlást kezdtek keresni az olasz manufaktúráknak, a közelmúlt törökországi eseményei miatt pedig hamarosan a csere lehetőségét is kilátásba helyezhetik a török ​​kelme- és fonalgyártók. . Így marad Kínának a hónapokig tartó készletei vagy az orosz piacon az alapanyagok keresése. Nem árulok el semmi újat, ha azt mondom, hogy az orosz nyersanyaggyártók még csak egy hosszú út elején járnak, ami még nagyon távol áll a világtrendektől, innovációktól, a dizájnok és szövetek relevanciájától. Például az olyan nemzetközi szövet- és fonalkiállításokon, mint a Premier Vision Paris vagy Isztambul, ahol a világ összes vezető márkája választ szövetet leendő kollekciójához, gyakorlatilag nincs orosz alapanyaggyártó.

2. Értékesítési csatornák.

Az elmúlt 2 évben a dizájner márkák olyan fontos értékesítési csatornái, mint a regionális többmárkás üzletek, amelyek előrendelést és kollekciók kivásárlását is lehetővé tették, rohamosan bezártak, forgalmat biztosítva a márkának. A kis multimárkák válsága közvetlenül összefügg azzal, hogy fő szortimentjüket európai (kb. 35 százalék), török ​​(kb. 50 százalék), orosz (5 százalék) és ázsiai beszállítók alkották. Az euró-dollár árfolyam szélsőséges növekedése idején olyan helyzetbe kerültek, hogy nem tudták visszavásárolni rendeléseiket, és jelentősen elvesztették a forgalmat, valójában eladták a korábbi kollekciók maradványait. Sokan bezárták vállalkozásukat, másoknak sikerült átorientálniuk magukat, növelve az orosz tervezők arányát a választékban. A törökországi termékellátás válsága tovább jelentősen csökkenti a válságot túlélő vállalkozók amúgy is csekély számát.

A többmárkás üzleteket, mint disztribúciós csatornát felváltották a terjeszkedő szövetségi láncok, amelyekbe korábban nagyon nehezen tudtak bejutni a tervezők, de most áruhiány miatt (igen, van) lehetőség nyílik a polcra állni. A Fashion House, Podium, LaModa vagy Wildberries több mint valódi. De egészen más feltételek mellett: a nagy láncok szívesen fogadnak árukat bizományos nagy mennyiségben (a szükséges mennyiség előállításához a márka gyakran kénytelen komoly banki kamatra kölcsönt felvenni), így a tervezőnek hosszabb ideig kell fizetnie egy kollekcióért. amelyet már eladtak, és fennáll annak a kockázata, hogy a szezon végén visszakapják a készletegyenlegeket. Ez a legjobb forgatókönyv, egyre több olyan helyzet adódik, amikor a tervező egyszerűen nem fizet az eladott árukért sokáig. Vannak precedensek, vannak megnyert perek és végrehajtási perek. Mindez nem könnyíti meg az orosz dizájner márka üzletét, ahogy Ön is tudja.

3. Saját üzletek megnyitása.

Az üzletnyitás egyrészt könnyebbé vált, a bérlőhiánnyal küzdő bevásárlóközpontok a kiskereskedelem új irányaként kezdték kiemelni a dizájner márkákat, és lehetővé tették bérlői jelenlétüket. Néhány évvel ezelőtt egyszerűen nem is beszéltek a bérleti osztályokon dolgozó tervezőkkel, a dizájner márkák az egyik igen tekintélyes bevásárlóközpont szerint „nagy kockázatú csoportba tartoztak”. Most már több mint lehetséges üzletet nyitni, és meglehetősen ésszerű bérleti díjak mellett. Nehezebb megszervezni a kiegyensúlyozott és szezonális választékkal, magas színvonalú szolgáltatást és személyzetet biztosító feltöltésének folyamatát, mert a tapasztalt kiskereskedelmi üzemeltető cégektől eltérően egy designer márka először találkozik mindennel.

4. Nemzetközi terjeszkedés. Van rá lehetőség?

Lehetőség minden bizonnyal van, mert amikor egyes ajtók bezárulnak, azonnal lehetőség nyílik mások kinyitására. Néhány bejáratott orosz márka, mint például a Victoria Andriyanova, Ulyana Sergienko, Alena Akhmadullina és mások, már világszerte megtalálták vásárlóikat az áruházakban, alapvetően úttörőként szolgálva a második hullám tervezői számára, akik értékesítési nehézségekkel küzdenek a hazai piacon. most jobban összpontosítanak a külföldiekre, mint valaha. A design márkáknak pontosan a nemzetközi kiállításokon és szakkiállításokon való részvételre kell fókuszálniuk, hiszen ma már stratégiailag ez a fejlődési út az egyik legígéretesebb, nem csak a profitszerzés, hanem a márka maximális fenntarthatóságának biztosítása szempontjából is.

Mit jelent a fentiek mindegyike az orosz piac számára? Hogy a ruhaimport dizájner márkákkal, nagy és főleg induló vállalkozásokkal való felváltása a jelenlegi piaci helyzetben, a finanszírozási lehetőségek hiányában, a minőségi alapanyagok beszerzése, a korszerű termelő létesítmények, a kialakult értékesítési csatornák beszerzése lényegében lehetetlen. win-win alapon a gyártó-eladó kapcsolatban.

A helyi márkák fejlesztésére természetesen van lehetőség, és egyre több formatervezői képzési program jelenik meg, amelyek nemcsak a divatról, hanem az üzleti folyamatokról is képet adnak Oroszország első üzleti inkubátora, a Fashion Collaboration már megnyílt, ahol a tervezők kollekcióik eladásából jogdíjat kaphatnak, lehetővé vált a nemzetközi szakkiállításokon való részvétel, akár kollektív standok formájában is. Ha rendelkezik ipari volumennel, a kollekciók nagyon sikeresen értékesíthetők a vezető többmárkás kiskereskedők hálózatában, és ha már kialakították a kereskedelmi struktúrát és a megfelelő termékmátrixot, beléphet a teljes értékű kiskereskedelembe.

Minden a mi kezünkben.

A tervező véleménye

Olga Krapivina - az UONA márka társtulajdonosa

Természetesen a válság hatással volt a márkára. Csak tavaly kezdtük el a munkát, és nem csak a válság túlélése a feladat, hanem a lendület. Számunkra a legnagyobb nehézséget az emelkedő szövetárak jelentik, a legtöbb beszállító megduplázta árait! Az euró árfolyama megkérdőjelezi az olaszországi selyem- és gyapjúvásárlást.

Ugyanakkor a fogyasztók árérzékenysége kifejezettebb. A lányok válogatósabbá és igényesebbé váltak, ugyanakkor nő az orosz márkák iránti hűség és bizalom. Ez a mi kezünkben játszott, mert egyedi és nagyon jó minőségű ruhákat varrunk. Az árak mindössze 20 százalékkal nőttek tavalyhoz képest a termelési költségek csökkenése (saját varróstúdiót nyitottak) és az értékesítési volumen növekedése miatt. Idén nyáron kockázatot vállaltunk és megnyitottuk saját butikunkat egy tekintélyes bevásárlóközpontban, hűségprogramot indítottunk, tréningeket tartunk a személyzettel, egyéni megközelítést kínálunk minden vásárlónak és mindenféle szolgáltatást: ingyenes felszerelés, ingyenes kiszállítás Oroszország egész területén, minden vásárlásnál kellemes és hasznos ajándékokat adunk vásárlóinknak. Ez jelentős szerepet játszott a hűséges és törzsvásárlói kör kialakításában, és lehetővé tette számunkra, hogy a nehéz idők ellenére kétszeres árbevétel-növekedést érjünk el a tavalyi évhez képest.

Cikk forrása -

Ivan Jurcsenko, az English Puzzle English tanulást segítő oktató online szolgáltatás szerkesztője megkérdezte a külföldi piacra már belépett, illetve a még befutó vállalkozókat arról, mi vezette őket erre a döntésre, és miért nem akarnak bázist folytatni. csak Oroszországban.

Az oroszországi állam által a kis- és középvállalkozásoknak nyújtott támogatási intézkedések ellenére folyamatosan növekszik a hazánkat külföldre hagyó vállalkozók száma. Így a Boston Consulting Group tanulmánya szerint, amelyben 24 ezer válaszadó vett részt, az orosz tudósok 50%-a, a felsővezetők 52%-a, a terület specialistáinak 54%-a, a mérnökök 49%-a, az orvosok 46%-a szeretne Külföldön dolgozni. Ugyanakkor a távozni vágyók 65 százaléka „digitális” szakmát képviselő ember. Az átlagéletkor legfeljebb 30 év.

Miért vonzzák annyira a külföldi országok a hazai szellemi elitet és a vállalkozókat? Érdemes azzal kezdeni, hogy Oroszországban valóban nem könnyű startupokat csinálni. Így az IIDF, az Ernst & Young és Alexey Solovyov kockázati befektető által közösen végzett Startup Barometer 2018 tanulmány azonosítja az egyik kulcsproblémát - a projektfinanszírozást. Például a Szilícium-völgyben, Los Angelesben, Bostonban és Seattle-ben a kockázatitőke-befektetéseket vonzó nyereséges startupok száma közel 100%.

Oroszországban, amint azt a szakértők megjegyzik, a vállalatok 71%-a saját tőkéjén alapul, és nem befektetők finanszírozzák őket, míg a projekt fejlesztése nem különösebben befolyásolja a pénzügyi helyzetet: 40%-uk fő finanszírozási forrása továbbra is a kezdeti beruházások, 33%-át bevételből fejlesztik.

Általánosságban elmondható, hogy a bevételekkel nem mennek jól a dolgok: a startupok 30%-ának még nincs bevétele, 23%-uk egymillió rubel vagy kevesebb évente, és csak 19%-uk keres 10 milliót.

Az alapítók 63%-ának van tapasztalata a projekt kudarcával kapcsolatban. Anton Ustimenko, az Ernst & Young kommunikációs, média- és technológiai szektor vállalatainak szolgáltatásokat nyújtó csoportjának vezetője, az Ernst & Young szerint az orosz vállalkozók növekedését korlátozza, hogy nincs egyértelmű fókusz a kockázati finanszírozásra.

1. Szeretnénk „olcsón” tesztelni a nyelvi piacokat

Alexander Antonov, az angol Puzzle angol tanulási online szolgáltatás alapítója

„Úgy döntöttünk, hogy külföldre megyünk, mert nemcsak Oroszországban, hanem más piacokon is szeretnénk pénzt keresni, és nem csak rubelben szeretnénk bevételt szerezni.”

Nehéz megmondani, melyik piacot tartjuk vonzónak, mert a valós statisztikákat még nem ismerjük. Szeretnénk „olcsón” tesztelni az összes többé-kevésbé nagy nyelvi piacot, megtudni, mennyibe kerül a regisztráció, mik az aktiválási és fizetési konverziók. Minden olyan piacot vonzónak fogunk tekinteni, ahol a számok kedvezőek. Ha kiválasztunk egy vagy két prioritást, elkezdjük növelni felhasználói bázisunkat, és marketingköltségvetéseinket költeni. Az első hat hónapban vagy egy évben a gazdaság a tervek szerint veszteséges lesz, majd önellátásra hozzuk a piacot.

A „bővítési” terv a következő: először teszteljük a piacot, majd toborozunk egy kezdeti felhasználói bázist, majd helyi alkalmazottakat veszünk fel, majd a platformokat tovább adaptáljuk egy adott piachoz.

A minőségi és változatos tartalmat, a nyelvtanulást lehetővé tévő változatos képzéseket, valamint a moderált felhasználói szókincset tekintjük előnyöknek, amelyek segítségével új piacra léphetünk.

Természetesen problémák merülnek fel, és lehetetlen megjósolni, hogy melyek. De nem fogjuk más emberek „terjeszkedési” forgatókönyveit használni: tanulunk a saját hibáinkból. Terveink szerint a szolgáltatás külpiacra hozatala körülbelül egy évig tart majd.

2. Tervezzük a piacra lépést

Sergey Doroshenko, a JJ oktatási holding alapítója (a Little Mozart és a STAR stúdióhálózat)

„Kínában az új fejlesztésekbe és technológiákba történő befektetések volumene lecsúszott a listáról. Ugyanakkor a kínaiaknak van egy kérése a kreativitás fejlesztésére, és van egy módszertanunk a kreatív képességek fejlesztésére.”

Úgy gondoljuk, hogy Kína nagyon vonzó és ígéretes piac számunkra. Hihetetlen ütemben növekszik itt a kereslet, az ország kibújt az árnyékból és aktív pozíciót foglalt el a globális világban. A hálózatfejlesztés üteme Kínában nem hasonlítható a miénkhez. Ha összehasonlítjuk Moszkvát és Sencsent, akkor Moszkva lassú város. A kínai kockázati alapok és üzleti angyalok aktívan fektetnek be startupokba, érdeklődést mutatva az új trendek iránt. Ugyanakkor a kínaiak nem tartják magukat kreatívnak, és kérik, hogy fejlesszék ezt a képességet a gyerekekben. És van egy módszerünk a gyermek kreatív képességeinek zenén keresztüli fejlesztésére.

A következő egy-két évben tervezzük a kínai piacra lépést, és már tartunk előzetes egyeztetéseket. A kínai piac érdekes, de sajátos. A világról alkotott képünkkel és az üzlet megértésével belépni az ázsiai piacra kockázatos kísérlet. Tehát mindenekelőtt meg kell találnunk a megfelelő partnert: vagy egy tapasztalt befektetőt itt, vagy lehetőleg egy kínai partnert. Útmutatóra van szükségünk ismeretlen terepen. Vannak ott jeladók, de nem lehet csak megérteni őket: olyan emberre van szükség, aki pontosan meg tudja határozni a nem nyilvánvaló jelzések jelentését, és képes eligazodni, merre mehet és hová nem. Bármilyen helyzetben lehetsz kreatív, de a próbálkozásokhoz idő kell, ezért a legjobb, ha olyan partnered van, aki ismeri a területet. Egy ilyen szövetség mindenképpen növeli a siker esélyét Kínában.

A következő lépés a kínai piac kvalitatív vizsgálata annak érdekében, hogy meghatározzuk a termékünk iránti keresletet és azt a belépési pontot, ahonnan elindulunk. Az is nagyon fontos számunkra, hogy egy tapasztalt és motivált kínai csapatot hozzunk létre. De ugyanakkor meg kell védeni a termékhez fűződő szellemi jogainkat, gyermekfejlesztési módszereinket.

Bízunk a termékünkben. A zene az emberi tevékenység egyik legösszetettebb fajtája, ezért fejlesztő hatása magas. A gyerekek zenébe való játékon keresztüli bevonásával átfogóan fejlesztjük képességeiket, használjuk az információérzékelés fő csatornáit. Óráinkat két éves kortól vehetik igénybe a gyerekek, jelenleg az egyéves gyerekek fejlesztésének módszerein dolgozunk.

Fő kockázatunk a korlátozott növekedés. Képzett szakembereket alkalmazunk, akiket nemcsak gondosan kiválasztunk, hanem egy hónapon belül betanítunk is. A kínaiak azonban zenész nemzet, és remélem, hogy ez segít fenntartani növekedési lendületünket. A kínai piacra már bekerült orosz projektek eredményei is hitet adnak a sikerben. Andrej Prohorovics Dodo Pizza és Ainar Abdrakhmanova Babystep.tv című filmje már elnyerte a kínaiak szívét, van kitől tanulnunk.

3. – ígéretes irány számunkra

Arkady Meshkovsky, a Rentmania bérleti szolgáltatás alapítója

„Egyszerűen irreális Oroszországból globális internetes céget építeni. Moszkva nagyszerű város a tesztelési és prototípus-készítési szolgáltatások számára, de itt nincs elég finanszírozás.”

Sokáig tanakodtunk, hogy Oroszországon kívül melyik piac lesz az első külföldi piacunk, és a magas fejlesztési költségek és a nagy verseny ellenére úgy döntöttünk, hogy az USA lesz. Úgy döntöttünk, hogy számunkra ez nagy kockázat - magas jutalom (magas kockázat - magas jutalom). Már belépünk az amerikai piacra, és Kaliforniában vagyunk. Tervezzük a termék adaptálását és a helyi partnerségek lokalizálását (fizetés, biztosítás, szállítás), majd bekapcsoljuk a marketinget és elkezdjük fogadni a tranzakciókat. Ezután ezzel a húzással szeretnénk helyi befektetéseket kapni az üzleti angyaloktól az USA-ban történő további fejlesztéshez.

A lakóautó-piacot ígéretes iránynak tartjuk az Egyesült Államokba történő „terjeszkedés” számára. Los Angelesben a legnagyobb, de ott még nem olyan erős a verseny. Terveink szerint az 1980-as évek végén – 1990-es évek közepén született generációra szabott termék- és interfész-funkciókkal „nagyon megyünk”.

Egyelőre az egyik lábunk Európában, a másik az USA-ban van, és ez a fő kockázata a tőkevonzásnak: az amerikai befektetők megszokták, hogy csak olyan alapítókba fektetnek be, akik családjukkal élnek, és az USA-ban dolgoznak.

A fő hivatkozási pont számunkra az Airbnb, mivel ugyanaz a szolgáltatás az egész világon, csak nyelvekben különbözik. Valójában pontosan ezt akarjuk itt sínekre hozni és más városok összekapcsolásával tovább léptetni. Természetesen megértjük: velünk ellentétben az Airbnb monotermék, de tudjuk, mit kezdjünk vele.

Az első bevétel megszerzése általában több hónapot vesz igénybe, de egy startup-on belül a terjeszkedési döntés meghozatala a részvényesekkel és alapítókkal sokkal nehezebb és hosszabb. Évekbe telhet, mire a megoldás beérik, hiszen ez elsősorban az erőforrások eltérítéséről, magas kockázatról és felesleges költségekről szól. Ezért a legtöbb orosz startup egyszerűen nem vállal kockázatot, és továbbra is a helyi piacon ül.

4. Amit mi csinálunk, a piac nagyobb az Egyesült Államokban.

Evgeniy Protasenko, a HPC Hub vezérigazgatója

„Szívesebben fektetek több erőfeszítést, de olyan környezetbe integrálódok, amely számomra értelmes és jobban megfelel az értékeimnek.”

Felhős szuperszámítógépek bérbeadásával foglalkozunk, és elmondhatom: Oroszországban sokkal kisebb a piac annak, amit csinálok, mint például az USA-ban. Kevesebb olyan kis- és középvállalatunk van, amely komolyan foglalkozik az innovációval, és HPC-teljesítményre (szuperszámítógép-teljesítményre) van szükség. Ha összehasonlítjuk az oroszországi és az USA-beli üzleti tevékenységet, akkor az induláskor a fő különbség pusztán mennyiségi. Több ügyfél, több partner, több befektető, a legtöbb piac széttagoltabb, ugyanakkor nagyobb a verseny.

Más kérdés, hogy egyáltalán miért merült fel ez a különbség. És ez a kérdés inkább történelmi és politikai. Véleményem szerint valóban az elfáradt „fejlett intézmények” a döntő tényező. Az USA-ban jogilag és technikailag egyszerűbb az első befektetés „aláírása”. Vannak általános szabályok, amelyek mindenki számára világosak, és a rendszerkockázatok csökkentésére szolgálnak.

De van néhány sajátosság is: az első naptól kezdve jogtanácsosra (jogi tanácsadóra) van szükség.

Az Egyesült Államokban meglehetősen súlyosak a jogi problémák. Ha a jogalkalmazás megalapozott, és a megállapodás a felek szándéka szerint teljes egészében működik, és bírósági eljárás alapja lehet, akkor érdemes erőfeszítéseket tenni egy ilyen megállapodás kialakítására.

Általában hasznos megnézni, hogyan működik minden a különböző országokban: akkor lehetővé válik az objektív összehasonlítás. Ugyanakkor egy globális IT-üzletág számára tanácsos lehet bizonyos folyamatokat Oroszországban tartani – például a K+F-et. Ha külföldön készül technológiai vállalkozásba, rendkívül hasznos olyan gyorsítók használata, amelyek célja, hogy megkönnyítsék a nemzetközi gyökerű projektek piacra lépését.

Nem mondhatom, hogy nehézségek lennének a „barátok vagy ellenségek” tekintetében. Kaliforniában, ha a technológiai iparban dolgozik, kapcsolatai szinte többsége első generációs bevándorló lesz. Ez a környezet nagyon toleráns az elsődleges eredetekkel szemben. De ahhoz, hogy normálisan működjön, integrálódnia kell ebbe a környezetbe. Ha nincs kérdés az üzletmenettel kapcsolatban, akkor senkit sem érdekel, honnan jössz.

Elmondhatom, hogy Oroszországnak megvannak a saját akadályai és a saját munkamegközelítései, amelyek ezekhez az akadályokhoz igazodnak. Az, hogy mennyi erőfeszítést és kinek kell befektetnie e megközelítések sikeres megvalósításához, attól függ, hogy a személyes, mondhatni tehetségek megfelelnek-e annak az üzleti környezetnek a jellemzőinek, amelyben a munkát végzik. Vannak, akik könnyebbnek és érdekesebbnek találják Oroszországban, de személy szerint én nem szeretem az üzleti környezet bizonyos aspektusait. De ez csak személyes ízlésem és körülményeim kivetítése.

5. Az orosz piac nagyon lojális

Dmitrij Simonenko, a Plesk, Parallels, Euratech Robotics, Innalabs, Petroglyph alapítója

„Fél életemet külföldön éltem, de most visszatértem. Fizikailag jól érzem magam itt.”

A kapitalizmus mozgatórugója a termelékenység növekedése. És ennek következtében - specializáció. A fejlett kommunikációs technológiákkal és infrastruktúrával rendelkező modern világban kitörölték a „külföld” fogalmát, országos szinten kialakultak a specializációk: az emberek, az éghajlat és az ökológia sajátosságaira épülnek. Például az olaszok zseniális tervezők. Nagycsomós mechanikában nehéz legyőzni Nyemcovot. Nehéz mindent egyetlen országban fejleszteni, és manapság minden ország integrálódik a globális térbe.

Ma nehéz erős üzletet létrehozni anélkül, hogy a külföldi országokra összpontosítanánk, ezért az orosz vállalkozók minden piacon érdeklődnek. Mindenki másképp reagál a termékére. A világ minden piacának megvannak a maga finomságai, és nehéz ezeket előre tudni. A világ fejlődik, mindig megjelenik valami új, és amikor belépsz egy ismeretlen piacra, olyan visszajelzéseket kapsz, amelyek új ötleteket adnak, és segítenek új termékek megtalálásában. Nagyon ritka, hogy egy cég évekig gyártja ugyanazt a terméket. Általában kapcsolódó vagy teljesen új termékek jelennek meg - ez a piac fejlődésének eredménye. Olyan felfedezések ezek, amelyeknek köszönhetően fejlődsz, tanulsz, megismered a világot, megtapasztalhatod a tudás örömét.

Bár 1999 óta több üzleti projektet (Plesk, Parallels, Innalabs, Euratech Robotics) indítottam el vagy alapítottam a világ különböző piacain, minden új tapasztalat meglepetést tartogat. A mai napon partneremmel, Anton Suprunnal egy új orosz márkát, a Petroglyph®-t vezetjük be az európai piacra. Termékünk kristálytiszta víz a Cserginszkij-gerinc (Altáj) előhegységének mélyéről. És meg kell oldanunk egy érdekes logisztikai problémát Németországban, hogy a szállodákból és éttermekből visszahozott palackokat megtöltsük vízzel Altajból.

A valóság így mindig korrigálja a kezdeti terveket. Minden országnak, ahol dolgoztam – az USA-nak, Kínának, Írországnak – megvannak a maga előnyei és hátrányai. Oroszországban több a személyes kapcsolat és kevesebb a formalitás. Amerikában lehetetlen elmélyülten beszélni az életről az emberekkel – az aggodalmak és érdekek a kereskedelmi pénzügyi kérdések körül forognak. Írországban az emberek körülötted érdeklődnek a személyiséged iránt, de még mindig megvannak a maguk hagyományai és életmódjuk.

Vannak kulturális és politikai sajátosságok. Az emberek mentalitása a különböző országokban eltérő: nehéz azonnal megérteni, hogyan gondolkodnak, élnek és működnek – a megértés tapasztalattal jár.

Az orosz piac nagyon lojális és kedves, lehet kavarni, de itthon megbocsátanak és adnak egy esélyt. Jól kezdtük. A nagy piacok kevésbé elnézőek, ott pedig az üzlet lottó: ha elrontod, rossz terméket készítesz, vagy negatív visszajelzést kapsz, nehéz lesz kiszállni belőle.

Az új piacokra lépés mindig egy kísérlet: ami itt működik, az ott nem biztos, hogy működik. Amikor egy orosz vállalkozást külföldre visz, fel kell készülnie különféle kockázatokra, de nem szabad azt gondolnia, hogy mindent a nulláról kezd: technikai bázist, csapatot, nagy lövéseket és tapasztalatokat - a projekt már rendelkezik ezzel a biztonsági tartalékkal. Igen, egy új piacon a marketinget újra kell építeni: minél jobban függ egy termék a kultúrától, annál nehezebb lokalizálni. Ellenőriznünk kell, hogy a termék megfelel-e az igényeiknek, meg kell értenünk, hogy az emberek miért vásárolnak valamit, milyen értékeik vannak. Ez azonban nem jelenti azt, hogy többet kell majd külföldön befektetni az üzleti életbe: valószínűleg talál egy olyan lehetőséget, amely vírusosan terjedő terméket kínál, és a Financial Timesban egy publikáció is elég lesz a tömeges kereslet megindításához.

Nem szabad, hogy külső tényezők vezessenek. A politikai konfliktusok ellenére az a tény, hogy orosz vagyok, csak segített. Tisztelnek minket és félnek egy kicsit – lenyűgözi őket vadságunk és erőnk mítosza. Lehet, hogy elvesztettem néhány üzletet, de nem szóltak róla. Más lehetőségeim lennének, ha helybeli lennék? Valószínűleg, de nem vagyok helyi, és nem láttam őket. Az újonc megközelítésem azonban előnyökkel járt: olyan árnyalatokat, új réseket láttam, amelyeket egy helyi lakos villogó szeme nem vett észre.

Az üzletalapítók a saját útjukat járják – ez az ő útjuk. Aki sokat keresett, korábban is sokat veszített, de amikor a veszteség fájdalma megszűnik, szárnyak nőnek. Bármilyen ijesztő is, a szívedet kell követned, és ne hazudj magadnak: ne engedj a helyzetnek, ne kövesd a külvilág által beültetett célokat. Soha nem vettem el pénzt senkitől, aki azt követelte, hogy úgy csináljak valamit, ahogy akarták. Amikor döntésre jutok, megvizsgálom magam, és megkérdezem, hogy a félelem vagy a kapzsiság közrejátszott-e a döntés meghozatalában. Ha egy kicsit is „igen”, akkor ez rossz döntés.

Egy szép reggel kinyitottam a szemem, és egy gondolat járt a fejemben: „Mit keresek én itt”? És ma sok időt töltök külföldön, de amikor elhagyom a repteret, vagy akár kiszállok a gépből abba a kagylóba, ahol az Aeroflot lányai állnak, olyan, mintha egy áramforráshoz kapcsolódnék – fizikailag jól érzem magam itt.

Az a tény, hogy Oroszországban sok tehetséges vállalkozó van, akik egyedi ötleteket generálnak és elméjükkel tőkét keresnek, nem csak örülhet. Az viszont kiábrándító, hogy nem mindenki lát fejlődési lehetőséget szülőföldjén, és új távlatokat keresve külföldre helyezi át vállalkozását. Szeretném hinni, hogy az állam erőfeszítései az üzletemberek számára kedvező feltételek megteremtésére növekedni fognak, és a hazai „agyok” gyakrabban térnek vissza, és többet dolgoznak Oroszországért.

Számos áru- és szolgáltatástermelő álmodik belépni az orosz piacra. Hazánk meglehetősen gazdag és lehetőségekkel teli, ezért mindenki, aki méltó helyet foglal el országszerte, komoly növekedésre számíthat vállalkozásában. Legyen szó külföldi cégről vagy csak egy kis cégről, nálunk is ugyanazok a piacra lépési módszerek alkalmazhatók rá.

Szakasz

Minden üzletembernek elő kell állítania egy alapötletet, és el kell kezdenie árutermelést is. Sokan azonban úgy gondolják, hogy ezzel véget is ér a felelősségük. Természetesen az ötletnek eredetinek kell lennie, hogy ne legyenek analógok, és a piac gyakorlatilag foglalt legyen, valamint a versenytársak legyőzése érdekében. Ami a termelést illeti, jobb a megfelelő ár-minőség arányt biztosítani, hogy megjelenjenek a rendszeres vásárlók és megkössenek jövedelmező szerződéseket.

Azonban még akkor is, ha mindkét szakasz tökéletesen megy, belépni az orosz piacra előléptetés nélkül lehetetlen. A márkát és termékeket az egész ország számára képviselõ, a sajátosságokat kiemelõ, figyelemfelkeltõ marketingcég biztosítja saját vállalkozásának fejlõdését. A modern reklámozás egy nagyon különleges iparág. A kiállítást nem lehet alábecsülni, mint marketing eszközt, ez lehet az a lépés, amivel könnyedén beléphet az orosz piacra, és elfoglalhatja az őt megillető helyet.

A kiállítás szerepe

Természetesen ebben az esetben csak igazán jelentős és nagy kiállításokról beszélünk. A legtöbb üzletember erre vetette tekintetét, és jó okkal. Ez egy csodálatos hely, amely Moszkva központjában található, és rendszeresen ad otthont jelentős eseményeknek, gyakran akár globális szinten is. Érdemes odafigyelni arra, hogy az egyes rendezvények lebonyolításának, lebonyolításának színvonala itt valóban magas, a résztvevők pedig igen nagy cégek.

A kiállításra is kell megfelelően felkészülni, azaz jó anyagot gyűjteni és a lehető legjobban bemutatni. Érdemes odafigyelni a részletekre állvány, design, füzetek formájában, és szánni időt a szórakoztató programra is. Érdemes olyan céges innovációkat választani, amelyekkel minden látogatót meglephet. Csak hozzá kell adnia a saját ízét, amely egy olyan funkció és egy kis fényes folt lesz, amely felkelti a figyelmet.

Egy kiállítás megtartásával biztosítható, hogy az egész ország megismerje az adott céget, éppen ez az első lépés a piacra lépéshez. A második szempont a kiállítás és egy konkrét stand alapos médiavisszhangja, valamint a márka és a termékek folyamatos említése. Végül gondoskodni kell arról, hogy a vevők beáramlása ezt a reklámkampányt követően a következő szakaszba kerüljön. Minden ügyfélnek elégedettnek kell lennie, és állandó vásárlóvá kell válnia. Ezek megalapozhatják a cég jó hírnevét és népszerűségét a jövőben.

Természetesen előtte belépni az orosz piacra, erre fel kell készülni. Kellő mennyiségben kell dolgozni és sok ügyfelet kell fogadni. Szükséges továbbá közlekedési kapcsolatok biztosítása és logisztikai részleg megnyitása a más városokkal való együttműködés érdekében. Készüljön fel új fiókok megnyitására a nagyobb városokban.

Az orosz piacra lépés gyakorlatilag minden vállalat sikerének csúcsa. Ez egy lehetőség, hogy jó hírnevet szerezzen, kiváló profitot szerezzen, és lendületet adjon a komoly fejlődésnek - ez most egy igazán jó nagy üzlet.