Lean gyártási hulladék a termelésben. Az ipari vállalkozások fő veszteségtípusainak osztályozása

Vállalati menedzsment, amely lehetővé teszi az olyan veszteségek kiküszöbölését, amelyek nem növelik a termékek értékét.

A veszteségeket általában „mudának” nevezik, ami szó szerint hiábavalóságot jelent japánul. A karcsú gyártásban 7 veszteségtípust szokás megkülönböztetni. Ide tartoznak a következőkhöz kapcsolódó költségek:

• Túltermelés;
• Készletek;
• Túlzott feldolgozás;
• Extra mozgások;
• Hibás termékek kiadása;
• Időbeli elvárások;
• Szállítás.

Mik azok a sovány hulladékok?

A túltermelés a felesleges termékek előállításában fejeződik ki. Ez vonatkozik mind a mennyiségre, mind a gyártási időre, vagyis amikor a vállalkozás sok olyan terméket állított elő, amelyet nem azonnal értékesít. A készletveszteség viszont akkor következik be, amikor a szükségesnél több alapanyag és félkész termék kerül a gyártási folyamatba. Amikor túlfeldolgozásról beszélünk, olyan erőfeszítésről beszélünk, amely nem növeli a végtermék értékét a fogyasztó ügyfél számára.

A termelésben gyakran előfordul a munkások vagy a szerszámok, valamint a gyártási folyamat során használt berendezések mozgatásával járó szükségtelen mozgás, amely a vevő szempontjából nem járul hozzá a termék értékének növekedéséhez. Veszteségek léphetnek fel az alacsony minőségű termékek kiadása miatt, amelyek ellenőrzéséhez, válogatásához és szükség esetén ártalmatlanításához, cseréjéhez vagy javításához további lépéseket igényelnek.

A munkafolyamat megszakításai formájában jelentkező elvárások, amelyek az emberekre, egyes anyagokra, berendezésekre, vagy a szükséges információkra való várakozással járnak, szintén termelési veszteséget okozhatnak. A szállítás sajátosságai és az anyagok vállalkozáson belüli mozgása viszont a végfelhasználó számára teljesen felesleges költségeket okozhat.

A felsorolt ​​kategóriák mindegyike a lean termelés fő veszteségei, ezek kiküszöbölésére irányul egy jól kidolgozott menedzsment szemlélet bevezetése a vállalkozás leghatékonyabb működésének megszervezésére.

Meg kell jegyezni, hogy a minőségibb megközelítéssel egy rendszer bevezetésekor gyakran 8 lean termelési veszteséget azonosítanak. A szakértők a nyolcadik költségtípusnak a kihasználatlan emberi potenciált tartják. Az alkalmazottak gyakran sok hasznos ötletet tudnak ajánlani. Az ilyen ötletek felhasználásának elmulasztása a legértékesebb dolog elvesztésének oka - az adott termelésben dolgozó emberek potenciálja.

Hulladékforrások a karcsú gyártásban

A karcsú gyártásban a hét fő hulladékfajta túlterhelés és egyenetlenség miatt keletkezik. Ezek a felesleges költségek forrásai, amelyek nem növelik a termék értékét.

Mura - az egyenetlen munkavégzés meghatározása. Példák az egyenetlenségekre:

• Ingadozó munkarend, amely nem kapcsolódik a kereslet változásához, a végfogyasztó termékigényéhez;
• Egyenetlen működési mód, amely azzal kapcsolatos, hogy a műveleteket először túl gyors ütemben hajtják végre, majd leállást eredményeznek.

A Muri a berendezés túlterhelésének vagy a kezelő túlterhelésének meghatározása. Ez akkor fordul elő, ha túl nagy sebességgel dolgozik, túl sok erőfeszítést igényel hosszabb időn keresztül a projekt vagy a munkanormák által megkövetelt munkaterheléshez képest.

A muri, akárcsak a mura, veszteségek forrásai, amelyeket megfelelő képzéssel küszöbölnek ki. Kiküszöbölésük eredményeként a végtermékhez hozzáadott értékkel nem rendelkező különféle veszteségek csökkentésének feladatát lehet teljesíteni.

Cikkek a "Lean Manufacturing" témában:

Taiichi Ohno (1912-1990), a Toyota vezérigazgatója egykor nyolcféle mudát hozott létre. Nagyon valószínű, hogy vannak más típusú mudák is, de a 8-as kulcs külön figyelmet érdemel:

• 1. Túltermelés (túltermelés);
• 2. Szállítás;
• 3. Várakozás;
• 4. Készletek;
• 5. Hibák;
• 6. Túlfeldolgozás;
• 7. Mozgás;
• 8. A kreatív potenciál elvesztése;

A túltermelést az egyik legszörnyűbb veszteségtípusnak tekintik, mivel más típusú veszteségek is függnek tőle.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöbölése érdekében csak el kell kerülni a felesleges dolgok előállítását. Csak azt kell előállítani, amit a vevő megrendelt.

Ezenkívül a nagy tételek túltermelést okozhatnak, ami a gyors átállási képességek hiányát eredményezheti. Az előrelátó termelés a túltermelés egyik oka is lehet.

A túlzott felszereltség, a nem szabványosított és rendszerezetlen minőség is oka lehet a túltermelésnek.

A túltermelés bizonyos következményekkel jár – az alapanyagok vásárlása miatt idő előtt elfogynak a nyersanyagok, ami a készletek túlzott mértékű növekedéséhez, minőségromláshoz vezet.

A túltermelés elkerülhető húzóellátó rendszerrel, valamint a gyártósorok terhelésének kiegyenlítésével.

A hosszan tartó utánállítás - a nagy mennyiségben történő gyártás következményeként a készlettöbblet oka is lehet. Emellett a gyártástervezés és az anyagellátó rendszer is tökéletlen lehet.

Szükség van további helyekre, raktárakra, munkaerőre, mert... tartalékok épülnek fel.

Mindezek a többletkészletek holtteherként lógnak a vállalati költségvetési rendszerben.

A veszteségek forrásai:

• · speciális raktárak az anyagok és termékek számára
• · olyan időben történő szállítások biztosítása, amelyek elrejtik a termelési problémákat és nem adnak hozzáadott értéket a vevő számára;
• · anyagok és félkész termékek, amelyeket a cég fizet, de a szállítási szakaszban.

Fejlesztendő területek:

• · a hosszú eltarthatósági idejű termékek iránti kereslet elemzése;
• · az illikvid készletek árváltozásainak időszerűségének elemzése, az illikvid készletekre vonatkozó panaszok elemzése;
• · a termelés és az értékesítés kiegyensúlyozása;
• · a készletdinamika elemzése és az anyag- és nyersanyagkészletek csökkentése a műveletek között.

Az értékáram-térkép segíthet azonosítani a termelési folyamat szervezetének hatékonyságát. Az anyagáramlások és azok irányának megjelenítésével azt a távolságot látjuk, amelyet egy munkadarab vagy anyag megtesz, mielőtt késztermékké válik. A megnövekedett szállítási költségek a termékek magasabb árához vezetnek.

A berendezések, tárolók elhelyezkedésének és általában az anyagáramlás irányának optimalizálása segít csökkenteni a szállítások számát.

A „mozgás” a dolgozó személyzet műszak alatti mozgását jelenti. Ezek a mozgások a sérülések növekedéséhez, a személyzet termelékenységének csökkenéséhez és a fáradtság felhalmozódásához vezethetnek.

Érdemes megjegyezni, hogy a munkavállaló személyes szerepe nagyon fontos a műszak és az általa végzett tevékenységek optimalizálásának folyamatában. A termelési folyamat optimalizálásával kapcsolatos problémák megoldásának módja a továbbképzés és a hatékony munkahelyszervezés tekinthető. Ez a dolgozók személyes bevonása a Kaizen - mozgalom - keretein belül valósítható meg - folyamatos apró fejlesztések, amelyek fokozatosan és önmagukban jelentkeznek.

Az összes veszteségtípus összehasonlításával azonosíthatja a legkisebb kárt okozó veszteséget - „Várakozás”.

Ez az az idő, amely alatt nem történik hasznos tevékenység, nem történik értékteremtés.

A várakozás egy egyedülálló veszteségtípus, amelynek szakaszába kell átvinni minden egyéb, nem kiküszöbölhető veszteséget. Az elvárások méréséhez ki kell számolni a műszakonkénti, hónaponkénti, negyedévi, évenkénti teljes berendezés- és személyi állásidőt. Ez a személyzet és a berendezések munkájának időzítésével valósítható meg.

A javítás módjai:

• · gyártástervezés rendelések alapján;
• · a gyártási folyamat felfüggesztése konkrét megrendelés hiányában;
• · rugalmas időbeosztás kialakítása mind a dolgozók, mind a berendezések számára;
• · 5S (munkahelyi szervezeti rendszer) bevezetése;
• · a TPM (teljes berendezés-karbantartási rendszer, a teljes személyzet bevonásával) bevezetése;
• · SMED (gyors átállás) megvalósítása;
• · Kaizen megvalósítása (kis lépésekben folyamatosan változnak);

A fenti intézkedések mindegyike csökkenti a várakozási időt.

Ezen túlmenően a termékek túlzott feldolgozása, amelynek oka az, hogy a munkavállaló nem teljesít bizonyos termelési szabványt, szintén hozzájárul a költségek növekedéséhez.

Mielőtt elkezdené a megrendelés teljesítését, a munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy mit gyárt, milyen műveletek növelik a termék értékét, és milyen végső tulajdonságokkal kell rendelkeznie a terméknek. Mindezt szabványosítani kell.

A veszteség egy másik fajtája - a gyártási hibák - a hibák kiküszöbölése érdekében a kiigazítások és módosítások, korrekciók, további ellenőrzések és a munkahely átszervezésének költségeit vonhatják maguk után. Ezek a veszteségek a technológiai megsértések, a dolgozók alacsony képzettsége, a nem megfelelően kiválasztott berendezések vagy anyagok miatt keletkeznek. A hibák költsége a hibás tételek és az utómunkálatok teljes összegének összeadásával számítható ki. Mint mindenhol, itt is nagyon fontos minden alkalmazott érdeklődése és részvétele a minőségi áruk előállításában.

A veszteség utolsó típusa pedig a kreatív potenciál elvesztése.

A veszteségek forrásai:

• · helytelen hozzáállás az alkalmazottakhoz, kizárólag gépi munkát végeznek;
• · kényelmetlen munkakörülmények, és ennek eredményeként a munkahely mielőbbi elhagyásának vágya;
• · kidolgozatlan ösztönző rendszer, eredményes munkavégzés jutalmazása, motiváció;

Fejlesztendő területek:

• · a vállalkozás céljaira és célkitűzéseire vonatkozó magyarázatok rendelkezésre állása minden alkalmazott számára;
• · minden alkalmazott bevonása a folyamatos, lépésenkénti fejlesztések rendszerébe (Kaizen);
• · kényelmesebb munkakörülmények megteremtése;
• · új munkavállalói motivációs rendszer kialakítása vagy a régi minőségi fejlesztése;
• · nyílt kapcsolat fenntartása a személyzet és a vállalat vezetősége között.

A lean gyártás szempontjából a vállalkozás teljes funkcionalitása olyan folyamatokra oszlik, amelyek költségeket halmoznak fel, veszteségeket, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a végfelhasználó számára, és olyan folyamatokra, amelyek ezt az értéket adják a termékhez a fogyasztó számára. A lean gyártás fő célja ezen, a fogyasztó számára értéket nem teremtő, fent említett folyamatok visszaszorítása.

Lean gyártási eszközök:

• · Folyamatos fejlesztés - Kaizen;
• · Munkahelyek szervezése - 5S;
• · Szabványos működési eljárások;
• · Teljes produktív szolgáltatás;
• · berendezések (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Just-In-Time – JIT;
• · Az anyagi javak mozgásának térképei;
• · Kanban;
• · Gyors átállás;
• · Beépített minőség.

Ezen eszközök használata egyértelműen növeli a szervezet versenyképességét, értéket teremtve a fogyasztó számára. Az értékteremtést az értékfolyam létrehozása jellemzi.

Az értékfolyam minden olyan tevékenység, folyamat stb. összeállítása, amelyet annak érdekében hajtanak végre, hogy egy termék a menedzsment három szakaszán menjen keresztül: problémamegoldás a termék fejlesztésétől a kiadásig, az információáramlások kezelése az elfogadástól az áruk szállítási ütemtervének megtervezéséig, a termék fizikai értelemben vett átalakításáig (alapanyagból késztermékké).

A karcsú gyártási koncepciók gyakorlati megvalósításának következő lépése az egyes termékek teljes értékáramának azonosítása. Ritkán szerepel a folyamatban, de szinte mindig a muda értéket mutatja.

A karcsú gyártás a pazarlás megszüntetéséről szól. Mit jelent a „vesztés” szó? A cikk segít megérteni a veszteségek típusait, példákat mutat be a körülötted lévő életből, és azt is megtanítja, hogyan számolja meg, mennyi pénzt veszít egy vállalat miattuk. Felajánlják, hogy segít neked ( letöltéséhez szükséges).

A témával kapcsolatos könyvekben bemutatott anyagok többsége részletesen leírja a termelési folyamatok veszteségeit. Ezért elsősorban az irodai folyamatokban, a szolgáltatásnyújtási folyamatokban - ahol nap mint nap találkozunk velük - szeretnénk a veszteségekről beszélni.

Először is határozzuk meg a megfogalmazást.– ezek olyan tevékenységek, amelyeket egy termék előállítása vagy szolgáltatásnyújtás során hajtanak végre, erőforrásokat fogyasztanak, de nem teremtenek értéket az ügyfél számára. Azok. olyan tevékenységeket, amelyeket nélkülözhet.

Jelenleg a Lean Manufacturing a következőkre oszlik: nyolcféle veszteség.

ELVÁRÁS

Az irodai tevékenységek során a veszteség leggyakoribb típusa azelvárás . Mindannyian tudjuk, hogy ha több osztályon kell megegyezni, akkor sokáig kell várnia. Az alkalmazottak általában időt szakítanak. Minden osztály, miután megkapta a dokumentumot, először is... egyszerűen félreteszi... elvégre senki sem fogja feladni a már elkészülő munkáját, és azonnal elkezdi az új dokumentum áttekintését. Ezért a szerződés először egy-két napig hazudik, majd azt felülvizsgálják. Amint az ügy a következő osztályra kerül, minden megismétlődik...

Ezenkívül az osztály minden alkalmazottja őszintén bízik abban, hogy a lehető leghatékonyabban dolgozik. És valóban mindenki állandóan valamilyen dokumentum elemzésével van elfoglalva. De arra senki nem figyel, hogy a mi jóváhagyási folyamatunkban több napig ott hever a szerződés, vár és nem történik vele semmi... Képzeld el, ha minden elvárást eltávolítunk, milyen gyorsan megkaphatnánk a szükséges dokumentumokat, szolgáltatásokat. .. Meddig tudnánk előzze meg versenytársait!

Egy kormányzati intézmény látogatása sem teljes effajta veszteség nélkül. És nem számít, hogy van-e sorban állás időbélyegzővel vagy sem, akkor is várni kell. Először a recepción várunk sorban a kártya és kupon átvételére, majd az orvosi rendelő előtt. Ismétlem, nagyon valószínű, hogy jelenleg minden alkalmazott dolgozik és nagyon elfoglalt, de mi, ügyfelek kénytelenek vagyunk várakozni és vesztegetni az időnket. És természetesen nem vagyunk készek kifizetni a pénzünket ezért a várakozásért.

A gyakorlatból: az irodai folyamatokban a várakozási veszteségek elérik a teljes folyamat idejének 60-80%-át. Vagyis ha 10 napra kötünk megállapodást, akkor 6 napra a megállapodás hever az asztalokon. Ön szerint az ügyfél hajlandó ezért fizetni?

A mindennapi életünkben pedig minden sorban állás, legyen az a bolti pénztárnál, benzinkútnál vagy lefagyott számítógép, az időpocsékolás.

Számítás: Vegyünk egy nagyon átlagos alkalmazotti fizetést, 24 ezer rubelt, havi átlagos munkaórával 160, 1 alkalmazott munkaórájának költségét 150 rubelnél kapjuk.

Az alkalmazottak meghívást kaptak egy megbeszélésre. , azaz Elnézést, fél órát késik 🙂. Mindenki arra vár, hogy megjelenjen.

Közvetlen veszteségek várakozásból:

Ez az ajtó előtti várakozás ára csak egy találkozóra. Hány ilyen találkozó havonta, évben? és talán néhány A rendezők rossz modornak tartják, ha időben érkeznek...

A veszteségek jelenléte a folyamatban nemcsak pénzbeli veszteségekhez vezet (únközvetlen veszteségek), hanem arra is közvetett veszteségek- amelyek nem rubelben értékelhetők, de hatással vannak a cég imázsára, vásárlói lojalitására, versenyelőnyére:

Szekvenálás	Az az idő, amikor a szerződés fekszik és feldolgozásra vár	A feldolgozás ideje
Az ügyfél a szerződést jóváhagyásra benyújtotta az osztálynak		1 perc
A szerződés az asztalon hever, és megvárja, amíg a főnök szabadul	3 óra
Az osztályvezető azonosította az előadót		1 perc
A szerződés az asztalon hever, és arra vár, hogy a vállalkozó befejezze a korábban megkezdett munkát.	3 óra
A vállalkozó következtetést készít és a határozatot jóváhagyásra benyújtja a főnöknek		2 óra
A szerződés az asztalon hever, és megvárja, amíg a menedzser szabadul	3 óra
A menedzser jóváhagyja a következtetést és tájékoztatja az ügyfelet		5 perc
Teljes	9 óra	2 óra 7 perc
A folyamat teljes időtartama	11 óra 7 perc

Figyelem: 11-ből csak 2 óra megy át a dokumentummal igazi munka, és ennyi a teljes időtartam 18%-a. A fennmaradó időben a papírok „hülyén” hazudnak és várnak. És az ügyfél is vár...

Ön szerint hány ügyfele lenne a cégnek, ha a következtetéseket vonná le mindig 2 óra alatt elkészül?

Két kulcsszó van az általam feltett kérdésben: először - MINDIG - minden előadásnál azonos időtartamot jelent, és a második - 2 óra — ez az a minimális idő, amely alatt egy folyamat befejeződik a várakozási idő elvesztegetése nélkül.

Szóval hogyan? Megvalósítható-e egy folyamat az ügyfél megvárása nélkül?

HIBÁK

A következő típusú veszteségeket meglehetősen nehéz megfigyelni az irodában, de valójában nagyon gyakoriak -a hibák egy termék gyártása vagy szolgáltatásnyújtás hibás, amelyek kijavítása további erőforrásokat igényel . A hibák mindig járulékos feldolgozást igényelnek, ami csak növeli a gyártási költséget és meghosszabbítja a feldolgozási időt. Végül is kevesebb időbe telik mindent helyesen megcsinálni első alkalommal, mint először hibával megtenni, majd újra megtenni.

A gyártásban a hibák kijavítása egyszerűbb: a mester reggel 10 munkadarabot küldött a gépre, este pedig 9 db feldolgozottat és 1 db hibásat, amit a vezérlő nem fogadott el. És az irodában minden jobban el van rejtve a kíváncsi szemek elől: egy alkalmazott ül, nézi a számítógépet, mit csinál ott? Nehéz lehet megérteni. A szolgáltatásnyújtás során az ügyfél általában csak a végső szakaszban látja és veszi észre a hibát. De hány hibát azonosítottak és javítottak ki a végrehajtás során maguk az előadók - általában ezt nem is rögzítik. Maguk az alkalmazottak nem érdekeltek abban, hogy tájékoztassák a vezetést a „rajtukról”, egyszerűbb csendben újra csinálni.

A gyakorlatból: A bank a jelzáloghitel-szerződések megkötésekor a biztosító társaság szolgáltatásait veszi igénybe a nem ingatlanra vonatkozó biztosítás megkötésére. A banki alkalmazottak folyamatosan panaszkodnak egymás között a biztosítótársaságtól származó hibás dokumentumok magas szintje miatt. A vezetőség nem válaszol a panaszokra, mert nincs okirati bizonyíték. A biztosítási kötvények változásairól szóló egy hónapos adatok gyűjtése és rögzítése után mi A dokumentumok 95%-ában hibákat azonosítottak. A banknak (és a biztosítónak is) ez óriási forrásveszteséget jelent: elvégre minden dokumentumot újra kellett készíteni, egyeztetni az ügyfelekkel, gyakran a regisztrációs kamarával, ami természetesen befolyásolta az időt. a kölcsön kiadásáról és a művelet költségeiről a bank számára. A borzalmas statisztikákat felismerve a bank vezetői az esetek több mint 5%-ában szigorú feltételeket szabtak a biztosító vezetőinek a szükségességről.

Íme, példák a valós életből: hibák az árucikkek árcédulák bolti elhelyezésekor (feltéve, hogy ezt nem szándékosan tették), valamint a vizsgálati eredmények vagy a járóbeteg-kártya elvesztése a klinikán.

Számítás:

Számítási paraméter	Jelentése
Biztosítási kötvények száma (= jelzáloghitelek száma), évente	10 000
A banki alkalmazottak a hibák feltárására és a biztosító „lökésére” fordított időt	10 perc = 0,17 óra
Várakozási idő a bank és az ügyfél számára - amíg a biztosító újraírja a kötvényt	0,5 nap
Ideje elkészíteni (újrakészíteni) 1 biztosítást a biztosítónál	10 perc
Kiegészítő anyagok költsége (értékes forma, patron...) 1 biztosítási kötvényre	20 rubel
Egy banki alkalmazott 1 fő óra költsége	150 dörzsölje.
Számítás	10 000 db* 0,17 óra* 150 RUR
Összes banki veszteség	255 000 rubel évente
Teljes kárbiztosítási kifizetés az alkalmazottak változtatásaiért	255 000 rubel évente
További anyagok biztosítási veszteségei összesen	200 000 rubel évente
További időveszteség az ügyfélre való várakozás miatt	0,5 nap

TÚLFELDOLGOZÁS

A következő típusú veszteségszükségtelen feldolgozás - olyan műveletek végrehajtása, amelyek az ügyfél számára nem szükségesek, amelyek ennek következtében a teljes folyamat késleltetéséhez vezetnek , és gyakran tovább bürokratizálja a folyamatot.

Például: a nagyvállalatoknál a megállapodás aláírásakor a gazdasági, jogi osztályon és a számviteli részlegen működő közvetlen végrehajtók mellett ennek az osztálynak a vezetőjére is vízum szükséges. Mindenki érti, hogy ez követelmény, de a hagyományok ezt megkövetelik... és minden további vízum egyben az okmányok asztalra üléséhez szükséges idő és a vezető munkaidejének költsége is.

Vagy egy másik igazi élmény: az iroda minden nap összegyűjti az ügyfelek aznapi tranzakcióiról szóló dokumentumokat, és egy bizonyos sorrendbe állítja őket - ez 15-20 percet vesz igénybe, pl. havonta körülbelül 8 órát vagy egy teljes munkanapot. A kitöltött dokumentumokat megküldik a számviteli osztálynak. Képzelje el meglepetésünket, amikor megtudtuk, hogy a könyvelő, miután megkapta a szépen összehajtogatott papírdarabokat, egy nagy kupacban mindent az asztalra önt, és egészen más elv szerint válogatja össze!

Egy másik példa: ez az információk megkettőzése, a szerződések elektronikus és
papír formában, és néha szkennelve is - minden esetre. Töltünk és Időt fizetünk alkalmazottaknak olyan tevékenységekért, amelyekre az ügyfélnek nincs szükségeés amelyek csak bonyolítják a folyamatainkat.

Számítás: A formális aláírás ára: az elkészített banki szolgáltatási szerződést először a végrehajtó, majd formálisan az irodavezető írta alá.

Számítási paraméter	Jelentése
Szerződések száma, évente	6 000
A menedzser 1 szerződés jóváhagyására fordított ideje	1 perc = 0,017 óra
Ügyfélvárakozási idő - a menedzser szabadulásáig

Taiichi Ohno, a karcsúsított termelés ideológusa hétféle veszteséget azonosított a tömegtermelésben, amelyek azonosítása nélkül lehetetlen bármely vállalkozás hatékonyságát javítani:

• - túltermelés;
• - elvárás;
• - mozgások (személyzet, szerszámok szükségtelen mozgása);
• - szállítás;
• - túlzott feldolgozás;
• - tartalékok (anyagok, erőforrások);
• - hibák és változtatások.

Túltermelés – a következő termelési szakasz vagy vásárló által ténylegesen megkövetelt mennyiség előtti termelés. A veszteség legrosszabb formája, amely felerősíti a másik hatot.

Túltermelési veszteségek lépnek fel, ha egy vállalkozás a szükségesnél többet termel, szerel össze vagy bocsát ki. Néhány dolgot csak „csak abban az esetben” csinálnak, nem „éppen időben”. A tervezés hiánya, a nagy lemaradások, a hosszú átállási idők, a vevőkkel való elégtelen kapcsolattartás (a folyamatosan változó igényeik megértésének hiánya) hosszabb gyártási ciklusokhoz vezet. A gyártó alaptalanul azt hiszi, hogy vásárlóinak több termékre van szükségük, és ennek következtében megszenvedik az eladhatatlan áruk és szolgáltatások előállítási költségeit.

Mit kell tenni?

Azonosítsa azokat a folyamatokat, amelyek során többet termelnek, mint amennyit a vevő „húz”, és amelyek további intézkedéseket igényelnek a felesleges termékek műveletek közötti tárolásának megszervezéséhez.

Csökkentse a veszteségeket a gyártósorok beállítására, újraszerszámozására és kiegyensúlyozására fordított idő csökkentésével.

Várakozás - a kezelők leállása a gépek üzemeltetése közben a berendezés meghibásodása, a szükséges alkatrészek késedelmes átvétele stb.

Várakozási időről van szó, amikor az emberek, a műveletek vagy a részben kész termékek kénytelenek várni a további műveletekre, információkra vagy anyagokra. A rossz tervezés, a szükségtelen beszállítók, a kommunikációs problémák és a rossz készletgazdálkodás leálláshoz vezet, ami idő- és pénzveszteséggel jár.

Mit kell tenni?

Azonosítsa azokat a személyeket, berendezéseket, akik az előző művelet befejezésére vagy a következő művelet megkezdésére, anyagok vagy információk átvételére várnak.

Csökkentse a hulladék mennyiségét a gyártósorok szintezésével a ciklusidő/takt idő oszlopdiagram segítségével a folyamatok szinkronizálásához. Mozgás - a kezelők által végzett mozgások, amelyek túllépik a termelő munka körét, vagy amelyek nem szükségesek, például alkatrészek, szerszámok, dokumentációk keresése.

A szállítási hulladék a személyzet, termékek, anyagok és berendezések szükségtelen mozgása, amely nem növeli a folyamat értékét. A munkások gyakran szükségtelen utakat tesznek a telephelyükről a műhely raktárába és vissza, valamint olyan berendezések körül, amelyekre nincs szükségük. Ez az egyik legkellemetlenebb veszteség mind a hétköznapi személyzet, mind a menedzsment számára, mivel az elvesztegetett idő és az állásidő csökkenti a termelési folyamatok hatékonyságát, megnehezítve a dolgozók munkáját. Bár a legtöbb gyártási folyamatot a kezdetektől úgy tervezték, hogy minimalizálják a szükségtelen mozgást, a szállítási hulladék továbbra is a hulladék egyik fő forrása, amely észrevétlenül fordul elő, és meghibásodásokhoz vezet.

Mit kell tenni? Határozza meg, ha a személyzet szükségtelen mozdulatokat vagy mozdulatokat hajt végre, és készítsen átfogó diagramot a tényleges folyamatfolyamatokról. Csökkentse a hulladékot azáltal, hogy minden folyamathoz kidolgoz és tanulmányoz egy értékáram-térképet és/vagy fizikai áramlási térképet, és ezt követően csökkenti a kezelők, berendezések és anyagok mozgását.

A szállítás az alkatrészek és termékek szükségtelen mozgatása, például a gyártás valamelyik szakaszából a raktárba, nem pedig a következő szakaszba.

Szállítási hulladékról akkor beszélünk, ha a személyzetet, berendezéseket, termékeket vagy információkat a ténylegesen szükségesnél gyakrabban vagy nagyobb távolságra szállítják. A többlépcsős folyamatokban az anyagok és a személyzet folyamatról folyamatra költözik, amelyeket tér és/vagy idő választ el egymástól. Ahelyett, hogy egymás után vagy egymás mellett helyeznék el a folyamatokat, gyakran távol helyezkednek el egymástól, így targoncák, szállítószalagok vagy más szállítóeszközök használata szükséges az anyagok következő művelethez történő mozgatásához. Mindezek a mozgások nem adnak hozzáadott fogyasztói értéket a gyártott termékhez.

Mit kell tenni? Azonosítsa a személyzet, anyagok vagy információk mozgását, amely nem járul hozzá az értékteremtési folyamathoz. Csökkentse a pazarlást az anyagszállítás és a jármű mozgásának fizikai távolságának minimalizálásával zónák azonosításával és újratervezéssel A túlzott feldolgozás a szükségtelen vagy helytelen feldolgozás megvalósítása, amely általában a rossz minőségű szerszámok vagy rossz terméktervezés miatt következik be.

A túlzott feldolgozásból származó veszteségek akkor keletkeznek, ha olyan termékeket vagy szolgáltatásokat állítanak elő, amelyek magasabb fogyasztói minőséget képviselnek, mint amit a vevő megkövetel, és amelyért hajlandó fizetni. Az ügyfél szemében értéktelen funkciók hozzáadása nem javítja a terméket vagy a folyamatot. Az arra vonatkozó információk hiánya, hogy a vásárlók hogyan használják a termékeket vagy szolgáltatásokat, gyakran arra ösztönzik őket, hogy olyan szükségtelen funkciókat adjanak hozzá, amelyekre a gyártó úgy gondolja, hogy a vásárlóknak szüksége van vagy szeretnének (bár ez nem ismert biztosan).

Mit kell tenni? Keresse meg az ügyfelek által töröttként vagy hibásként visszaküldött termékeket olyan területeken, ahol a meghibásodás előtt nem voltak láthatók a kopás nyomai. Tisztázza a helyzetet egy fogyasztói felmérés és a termék valós körülmények közötti teljesítményének kutatásával.

Csökkentse a hulladékot azáltal, hogy meghatározza, hogy az ügyfélnek valójában milyen funkciókra van szüksége, és mi az, amiért hajlandó fizetni. Ehhez jól kell értenie és világos elképzelése van arról, hogy az ügyfelek pontosan hogyan és milyen feltételekkel használják a vállalkozás által előállított terméket. Leltár - több készlet tartása, mint amennyi a húzórendszer pontosan tervezett működéséhez szükséges.

A fizikai készleteket jellemzően az értékáramban elfoglalt helyzetük és rendeltetésük szerint osztályozzák. A készletek helyzetének leírására a termelési folyamatban olyan fogalmakat használnak, mint a nyersanyagok, a befejezetlen termelés és a késztermékek. A készletek rendeltetésének leírására a pufferkészlet, a biztonsági készlet és a szállítási készlet fogalmak használatosak.

Mivel a készleteket mindig meghatározott hely és cél jellemzi (és egyes készletek egyszerre több funkciót is ellátnak), ugyanazok a cikkek egyidejűleg képviselhetik például a készterméket és a pufferkészletet. Hasonlóképpen, ugyanazok a termékek lehetnek alapanyagok és biztonsági készletek is. És egyes cikkek akár késztermékek, pufferkészletek és biztonsági készletek is lehetnek (különösen, ha a nyersanyagok és a késztermékek közötti értékfolyam nem túl hosszú).

A félreértések elkerülése érdekében fontos az egyes készlettípusok pontos meghatározása. Nyersanyagok

Olyan termékek az üzemben, amelyeket még nem dolgoztak fel.

Folyamatban lévő munka (Work-in-Process) A vállalkozásban a feldolgozás szakaszai között található termékek. A karcsúsított gyártási rendszerekben a folyamatban lévő szabványos munka az alkatrész minimális száma (beleértve a gépeken lévőket is), amely egy cella vagy folyamat zökkenőmentes működéséhez szükséges.

Késztermékek Olyan termékek, amelyek gyártása befejeződött és szállításra készen áll.

Pufferkészlet

Olyan termékek, amelyeket jellemzően downstream – egy gyártósor vagy folyamat végén tárolnak, hogy kielégítsék a vásárlói igényeket a jelenlegi termelési kapacitást meghaladó, hirtelen, rövid távú keresletnövekedés esetén.

Biztonsági készlet

Bárhol elhelyezett termékek (nyersanyagok, folyamatban lévő termelés vagy késztermékek), és biztosítják a későbbi szakaszokat a gyártás korábbi szakaszaiban előforduló esetleges problémák ellen. A biztonsági készletet vészkészletnek is nevezhetjük.

A pufferkészlet és a biztonsági készlet kifejezéseket gyakran felcserélve használják, ami zavart okoz. Lényeges különbség van a kettő között, amit a következőképpen lehet összefoglalni: a pufferkészlet védi a vállalkozás ügyfelét a kereslet hirtelen változása esetén; A biztonsági készlet megvédi magát a vállalkozást attól, hogy termelési szakaszai és beszállítói átmenetileg nem tudják kielégíteni a keresletet.

Szállítási készlet

Termékek egy gyártósor szállítási területein, készen állnak a következő szállításra. Általában ezek mennyisége arányos a tételek méretével és a szállítási gyakorisággal. Egy másik név a ciklustartalékok.

A készlettöbbletből adódó veszteségek számos minőségi problémával járnak, például utómunkálatokkal és hibákkal, munkaerő- és/vagy gyártásütemezési problémákkal, az átfutási idők túlbecslésével és a beszállítókkal kapcsolatos problémákkal. Túl drága a felesleges készletek fenntartása, ami befagyasztja a tőkét és banki kamatfizetést igényel. A többletkészlet csökkenti a munkaerő- és nyersanyag-befektetések megtérülését.

Mit kell tenni?

Azonosítsa a termelési többletkapacitást, a többlet nyersanyagkészleteket, a befejezetlen termelést vagy a késztermékeket, amelyek forgalma kevesebb, mint évi 10-szer.

Csökkentse a hulladékot a just-in-time és kanban technikák alkalmazásával.

Javítás - ellenőrzés, átdolgozás és selejt.

A meghibásodások vagy az átdolgozás szükségessége miatti veszteségek akkor fordulnak elő, ha nincs megbízható megelőző rendszer, beleértve a poka-yoke módszereket és a beépített hibavédelmet. Minden alkalommal, amikor egy gyártó hibát követ el egy termékkel végzett munka során, és átadja azt a folyamat következő lépésének, vagy ami még rosszabb, a vevőnek, a gyártó kénytelen az átdolgozást a folyamat szerves részeként elfogadni. Minden alkalommal kétszer veszít pénzt, amikor hibásan gyárt, szerel, vagy javít valamit, miközben a vásárló csak egyszer fizet a termékért vagy szolgáltatásért.

Mit kell tenni?

Azonosítsa a hibás vagy befejezetlen termékeket vagy szolgáltatásokat, valamint a késztermékeket, amelyeket átdolgoznak, vagy amelyeket ki kell dobni. Csökkentse a hulladék mennyiségét a vizuális ellenőrzési rendszerek fejlesztésével és átfogóbb szabványos működési eljárások kidolgozásával.

Valósítson meg egy beépített poka-eke hibavédelmi rendszert, ahol a hibaforrás rejtve van.

A fent tárgyalt veszteségek azonosítása és csökkentése jelentős lendületet ad a vállalat válságból való kilábalásának és/vagy a termelés fejlesztésének és új termékek fejlesztésének a vállalkozás erőforrásainak felszabadításával.

Veszteség	Okoz	Következmények	Hogyan kell kiszámítani a veszteségeket?	Hogyan lehet megjavítani?
Túltermelés	· nagy bulik; · a gyors átállás lehetetlensége; · előzetes termelés; · redundáns berendezések, instabil minőség.	· a nyersanyagok idő előtti elfogyasztása; · anyagbeszerzés; Túl sok készlet, minőségromlás.	· A nem igényelt termékek és kellékek mennyisége a raktárakban és a közbenső műveletekben. Egy hónap, egy negyedév, egy év alatt.	· pull ellátó rendszer; · a gyártósorok terhelésének kiegyenlítése.
Felesleges készletek	· hosszú utánállítás; · termékek előállítása nagy mennyiségben; · a gyártástervezés és az anyagellátási rendszer tökéletlensége.	· terület növekedése; · többletmunka; · a keresés szükségessége; A károsodás lehetősége; · további raklapok szükségessége.	· Határozza meg, hány olyan anyag van a raktárban, amelyre nincs szükség a következő héten (hónap - az ellátási ciklustól függően)	· pull termelési rendszer; · a termelés kiegyenlítése; · a tétel méretének csökkentése; · a tervezési rendszer fejlesztése.
Szállítás	· a berendezések irracionális elhelyezése; · nagy távolság a termelési helyek között; · nem hatékonyan szervezett termelési áramlás; · a tároló létesítmények távolsága.	· megnövekedett szállítási költségek; · további keresési költségek; · A termékek szállítás közbeni sérülése.	· A munkadarabok egyik műveletből a másikba történő mozgatásának és a raktárban való mozgatásának költsége. Lehetséges hiba a nem megfelelő szállítás miatt. Értékfolyam térkép.	· a berendezések elhelyezésének optimalizálása; · a termelési területek optimalizálása; · raktárhelyek optimalizálása.
Mozdulatok	· a munkaterület irracionális szervezése; · a berendezések és konténerek irracionális elrendezése; · a műveletek koordinációjának hiánya; · szabványosított folyamatok hiánya.	· a munka termelékenységének csökkenése; · a személyzet fáradtsága; · a sérülések és foglalkozási megbetegedések számának növekedése.	· Munkamozgások időzítése, idő és távolság meghatározása. Spagetti diagram.	· a gyártási folyamat optimalizálása; · személyzet fejlesztése; · a berendezések elosztásának optimalizálása; · hatékonyan szervezett munkahelyek.
Elvárás	· a termelési folyamatok kiegyensúlyozatlansága; · tökéletlen tervezés; · termékek előállítása nagy mennyiségben.	· az egységnyi termék előállításához szükséges idő növekedése; · csökkent termelékenység; · a személyzet demotiválása.	· A személyzet és a berendezések munkájának ütemezése. Teljes állásidő műszakonként, hónaponként, évenként.	· a gyártási folyamatok összehangolása; · a berendezések elhelyezésének optimalizálása; · az átállási idő csökkentése.
Túlfeldolgozás	· szabvány hiánya; · nem érti, mit akar a fogyasztó; · a technológia tökéletlensége.	· a termelési költségek növekedése; · a termékek előállításához szükséges idő növekedése.	· Tudja meg a vásárlótól, hogy a termék mely tulajdonságait tartja szükségesnek, és melyek másodlagosak, vagy egyáltalán nem szükségesek. Túlzott feldolgozási költségek.	· szabványosítás; · a fogyasztói igények alapos tanulmányozása.
Hibák átdolgozása	· a technológia megsértése; · a munkavállaló alacsony képzettsége; · nem megfelelő eszközök, felszerelések, anyagok.	· további költségek merülnek fel: felülvizsgálat, ellenőrzés; helyet szervezni a hibák kiküszöbölésére	· A hibák mennyisége - annak költsége, vagy az újrafeldolgozás költsége.	· a minőségi termékek kibocsátását biztosító folyamat megszervezése; · a berendezések hatékony üzemeltetését szolgáló rendszer megvalósítása.

Bibliográfia:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Lean gyártás: Hogyan távolítsuk el a pazarlást és tegyük virágzóvá cégét/Ford. angolról – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473 p. – („Vezető vállalatok vezetési modelljei” sorozat).

· Mann, David - Lean gyártás lean menedzsmentje/ D. Mann; sáv angolról [A. N. Sterlyazhnikova]. Ford.:.- New York: Termelékenységi sajtó, zsaru. 2005 Moszkva: Szabványok és minőség, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: új megközelítés egy rendkívül hatékony vállalat létrehozásához: per. angolról / H. Rampersad, A. El-Homsi. Per.:.- Charlotte, N.C.: Inform. kor publik., 2007 Moszkva: Szabványok és minőség, 2009

· Taiichi Ono. - Toyota gyártási rendszer: távolodunk a tömeggyártástól- M: ICSI Kiadó, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· Éppen időben a dolgozóknak. - Productivity Press fejlesztőcsapat. M. ICSI Kiadó, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-igás– hibák megelőzése, olyan folyamat felépítése, amely megakadályozza, hogy a hibás termék a gyártás következő szakaszába kerüljön.

2. Veszteségek
Vállalati veszteségek Minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket a fogyasztó számára. A veszteségeket hét típusra osztják:

1. Túltermelés.
2. Házasság és változás.
3. Mozgalom.
4. Anyagmozgás.
5. Lemaradások a „folyamat szakaszaiban”.
6. További feldolgozás.
7. Állásidő.

1. Veszteség túltermelés akkor fordulhat elő, ha a műhelyek vagy területek a szükségesnél többet gyártanak, szerelnek össze vagy bocsátanak ki. A tervezési és diszpécser részleg tökéletlen munkája, a nagy lemaradások, a hosszú utánállítások, a távollét vagy az ügyféllel való elégtelen kapcsolattartás az üzleti folyamatok időtartamának pazarló növekedéséhez vezet.

Példa. A 202-es üzlet műszakonként 410 tokot olvasztott be, bár a gyártási lánc következő, 203-as üzlete műszakonként mindössze 250 eset feldolgozására képes. Többletforrást költöttek el, a kérdés az, hogy "mire?"

2. Hibák és változtatások. Minden alkalommal, amikor meghibásodunk, és továbbadjuk a gyártás következő szakaszának, kétszer veszítünk pénzt, amikor megpróbáljuk kijavítani, miközben a vevő csak egyszer fizet nekünk. Még rosszabb, ha a hiba az ügyfélhez került. A hibás termék visszavétele után elveszíthetjük a vásárlót. Nem mindenki akar majd másodszor is árut vásárolni egy defektortól.

Példa. Az üzem egy új DPT 810-2U1 motort gyártott 100 darabos tételben, 800 ezer rubel költséggel. 60 motor került vissza garanciális javításra. A további költségek 400 ezer rubelt tettek ki. a motor számára. A DPT 810 eladási ára 1050 ezer rubel. Összesen: árbevétel – 105 millió rubel. Tervezett bevétel - 25 millió rubel. (garanciális javításra való visszaküldés előtt). A javításokkal együtt - csak 1 millió rubel. "Kiváló eredmény!

3. Mozgás. Teljesen indokolatlan mozgások (alkalmazottak, berendezések, alapanyagok), amelyek meghosszabbítják az üzleti folyamatot.

Példa.Építési problémák miatt (a műhely most épült) az 5. számú műhely 480 dolgozója kénytelen ellátogatni a műhely épületétől 370 méterre lévő speciális létesítménybe. Egy alkalmazott átlagos fizetése 18 ezer rubel. 5 km/h átlagos munkavállalói sebesség mellett ennek a létesítménynek a meglátogatásához körülbelül 8 perc munkaidőre lesz szükség – körülbelül napi 192 fő/óra vagy körülbelül 20 ezer rubel. csak a bérek tekintetében, és körülbelül 440 ezer rubel havonta.

4. Anyagmozgatás. Gyakran az üzleti folyamatok szekvenciális elrendezése helyett technikai eszközök - daruk, rakodók, járművek, szállítószalagok stb. - használatával kell foglalkozni. hogy a munkadarabokat a következő feldolgozási szakaszba vigye.

Példa. A 33. számú műhelyben végzett mechanikai feldolgozás után a terméket dobozokban tárolják és hőkezelésre visszajuttatják a 30. számú műhelybe, ahonnan visszautazik a 33. számú műhelybe összeszerelésre.

5. Lemaradások a „feldolgozási szakaszokban”. A legtöbb vállalkozás kölcsönpénzt használ a működő tőke feltöltésére. De az interoperatív nyersanyagkészletek felfújása megfizethetetlen luxus egy körültekintő vezető számára. A beszerzési tartalék mintegy 30%-a könnyen megtalálható a felesleges készletekben.

Példa. A hardvertelep nem tervezett leltározása során mintegy 280 ezer csavart azonosítottak, míg a hónapra tervezett feladat elvégzéséhez mindössze 70 ezer darabra volt szükség. Tehát 27 rubel csavarárral. darabonként 5670 ezer rubel. A működő tőke „a földbe van temetve”.

6. További feldolgozás. A fogyasztó igényeit jelentősen meghaladó fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező termékek vagy szolgáltatások előállítása, amelyekért a fogyasztó vállalja, hogy fizet. Az előállított termék felhasználási folyamatának tudatlansága vagy félreértése szükségtelen feldolgozási műveletekhez vezet.

Példa. Az alkatrész oldalsó és hátsó részének hosszcsiszológépen megmunkált felülete csak a termék 10-12 év múlva esedékes nagyjavítása során fogja tetszeni a szerelők szemének. Napjaink feldolgozási veszteségei óriásiak – évente milliók.

7. Leállás. Főleg akkor merülnek fel, amikor befejezetlen termékek vannak, amikor a vállalati alkalmazottak állnak és várnak, amíg elkezdhetnek dolgozni. Az ilyen leállások az inkompetens tervezés, a gyenge irányítás, a szakszerűtlen készletkezelés és az osztályok közötti alapvető interakció hiányának az eredménye.

Példa. Az összeszerelő műhelyben a marógép közelében mintegy tucatnyi munkadarab gyűlt össze, ezeket a kezelő a portáldaru törése miatt nem tudta felszerelni a gépre. Tekintettel arra, hogy ez a gép a technológiai lánc elején áll, a műhely munkája leállt. A szerelő keresését 1 óra 20 perc után siker koronázta – a daru beindult. Hozzávetőleges veszteségek: 76 gépkezelő 80 percig tétlen volt (havi 18 ezer rubel átlagbérrel - ez 10,4 ezer rubel veszteség csak a munkások fizetésében, nem számítva azt a tényt, hogy hétvégenként ki kell vinniük az embereket , és egyebek A műhelyek is tétlenek voltak munkadarabhiány miatt).

Minden típusú veszteség közül a legveszélyesebb az túltermelés– a következő gyártási szakaszhoz szükségesnél gyorsabban vagy korábban több cikk gyártása, mivel ez más veszteségeket hoz létre és egyben elrejt. A túltermelés közgazdasági értelemben a befejezetlen termelésben befagyott forgóeszköz mennyiségének növekedéséhez, az adóalap növekedéséhez, a vásárolt anyagok költségeinek növekedéséhez, a késztermékek mennyiségének növekedéséhez stb. Más kapcsolódó veszteségek is felmerülnek, például a hibák nagy mennyiségben rejtőznek, amelyek talán egy idő után kiderülnek, és ezért nagyon nehéz lesz helyreállítani az előfordulás feltételeit, azonosítani és megszüntetni az okokat.

A túltermelés készletekhez vezet, amelyek nemcsak a forgótőkét érintik, hanem többletköltségek egész láncolatát is képezik, mint pl.: további könyvelési és beszámolási funkciók, túldokumentáltság, termelési és raktári területigény, többszörös volumennövekedés emelési, szállítási és raktári műveletek.
A túltermelés (és nem csak az) várakozásokat, ezáltal a munkatermelékenység (kibocsátás) csökkenését, valamint az eszközkihasználtság csökkenését is maga után vonja.

Szakmai gyakorlat

A helyzet leírása. A vasúti szállításhoz szükséges váltótermékek gyártásával foglalkozó vállalkozásnál bevezetik a lean termelés koncepcióját, de folyamatosan a működő tőke befagyasztásának tendenciája figyelhető meg.

A problémák azonosításának módja. 2011-ben a Krona Group JSC szakértői felmérést végeztek a vállalkozásban, hogy azonosítsák a termelési rendszer problémáit, és javaslatokat dolgozzanak ki a helyzet javítására.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztük ki:

Kapcsolódó információ.