Kulturális fejlődés. Intézkedések sorozatának kidolgozása az Orenburg Airlines OJSC szervezeti kultúra irányításának javítására

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Egy vállalkozás szervezeti kultúrájának fogalma, funkciói, lényege. A JSC Russian Railways vállalati kultúra típusának rövid leírása. Számos intézkedés kidolgozása ennek javítására, gazdasági hatékonyságuk felmérése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.27


A szervezeti kultúra kialakításának fogalma, elvei, szerepe, jelentősége egy modern vállalkozás tevékenységében, elemei, modelljei és típusai, irányítása. A vizsgált vállalat szervezeti kultúrája eredményességének elemzése, javaslatok a fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.05.06


A szervezetek, mint a modern társadalom szerves részei. A vállalkozás szervezeti kultúrájának fejlesztése. A vállalati kultúra kialakításának folyamatának irányítása. A szervezeti kultúra megőrzésének, fejlesztésének tényezői, támogatásának jellemzői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.12.09


A szervezeti kultúra fogalma, elemei. A szervezeti kultúra objektív és szubjektív vonatkozásai. A vezetés és a szervezeti kultúra közötti interakció lehetőségei. A Kommunenergo OJSC szervezeti kultúrájának elemzése és javaslatok fejlesztésére.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.11.07


A fogalom jellemzői, az elemek vizsgálata, a tényezők leírása és a szervezeti kultúra lényegének feltárása. Az egyéni vállalkozók szervezeti kultúrája szintjének meghatározása és elemzése Reshetnikov N.F. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29


A szervezeti kultúra szintjei, tipológiái, attribútumai. Vállalkozások diagnosztikája a főbb kulturális paraméterek alapján. Az "Európai Kereskedelmi Ház "Közép") vállalat meglévő szervezeti kultúrájának elemzése, annak javítására irányuló intézkedések.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.26


A szervezeti kultúra fogalma és forrásai. A szervezeti kultúra többszintű modellje. A szervezeti kultúra jellemzői, alapelvei, struktúrái és típusai. Változás és javaslatok a szervezeti kultúra megváltoztatásához. Kultúra menedzsment.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.11.02

Bevezetés

1.A szervezeti kultúra lényege

1.1 A „Szervezeti kultúra” fogalma

1.2 A szervezeti kultúra felépítése

1.3 A szervezeti kultúra funkciói és típusai

2.Szervezeti kultúra a szervezetben

2.1 Vállalati kultúra kialakítása

2.2 Hogyan tanul a vállalati alkalmazott a szervezeti kultúráról?

2.3 A szervezeti kultúra irányítása

3. A szervezeti kultúra fejlesztése

3.1 A szervezeti kultúra megváltoztatásának okai

3.2 A szervezeti kultúra fejlesztésének módjai

Következtetés

Bibliográfia

BEVEZETÉS

Minden szervezetnek szembe kell néznie a saját arculat kialakításának szükségességével - céljainak és értékeinek meghatározása, a gyártott termékek és a nyújtott szolgáltatások minőségére vonatkozó stratégia, az alkalmazottak civilizált viselkedési szabályai és erkölcsi alapelvei, valamint a vállalat jó hírnevének megőrzése az üzletben. világ. Mindez, az úgynevezett szervezeti kultúra olyan feladat, amelynek megoldása nélkül lehetetlen a vállalat hatékony működése.

Ez a kurzus a szervezeti kultúra vállalati alkalmazottak viselkedésére gyakorolt ​​hatásának témája. Az erős szervezeti kultúra lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy azonosítsák magukat a szervezettel, bizonyos (néha íratlan) normák és szabályok tudatosításával motiválja őket a szervezeti célok elérésére, leegyszerűsíti a döntéshozatali folyamatokat, az új munkatársak csapatba való beillesztését, valamint biztosítja a generációk folyamatosságát. .

Egy szervezet kultúrája kulcsfontosságú tényező lehet a sikerében, vagy éppen ellenkezőleg, fékezi fejlődését.

Ennek a témakörnek az a relevanciája, hogy a vezetők elegendő erőforrással és eszközzel rendelkeznek ahhoz, hogy befolyásolják a szervezeti kultúra kialakítását és fejlesztését, de nem mindig rendelkeznek kellő ismeretekkel annak elemzésére és a kívánt irányba történő megváltoztatására.

Egy szervezet úgy működik és fejlődik, mint egy összetett szervezet. A külső környezet befolyásának folyamatosan kitett és a változásokhoz alkalmazkodó modern szervezetnek képesnek kell lennie olyan potenciál kialakítására és felhalmozására, amely nem csak időben és megfelelő választ tud adni a környezeti hatásokra, hanem lehetővé teszi a környező valóság aktív megváltoztatását is. , hatékonyan kezeli a szervezet számos elemének és alrendszerének működését és fejlesztését. A szervezet tevékenységének ezt a „létfontosságú” potenciálját a szervezeti kultúra biztosítja: az, amiért az emberek a szervezet tagjaivá váltak; hogyan épül ki közöttük a kapcsolat, milyen munkavégzési elveket és módszereket alkalmaz a szervezet tevékenysége. Ez nemcsak a szervezetek közötti különbségeket határozza meg, hanem működésének és versenyben való fennmaradásának sikerességét is. Minden szervezetben párbeszéd folyik egyrészt a szervezeti kultúra hordozói, másrészt az emberi viselkedést befolyásoló kultúra között.

Különféle megközelítések léteznek a szervezeti kultúra tanulmányozására, meghatározva szerkezetét és helyét a szociálpszichológiai és szervezeti jelenségek rendszerében. Híres külföldi és hazai tudósok munkái a szervezeti kultúra elméleti és gyakorlati vonatkozásaival foglalkoznak. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roscsina, T.O. Solomandina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva és mások.

A legtöbb kutató egyetért abban, hogy a szervezeti kultúra számos tényező kölcsönhatásának eredménye, mint például az iparág jellemzői, a célok, a menedzsment sajátosságai és a történelmileg kialakult viselkedési minták.

Munkám célja a szervezeti kultúra vállalati alkalmazottak viselkedésére gyakorolt ​​hatásának vizsgálata.

Munkám feladatai közé tartozik:

1. Fedezze fel a szervezeti kultúra jelentését.

2. Határozza meg, hogy a szervezeti kultúra hogyan befolyásolja a szervezetet és az alkalmazottak viselkedését.

3. Mutassa be a szervezeti kultúra irányításának és fejlesztésének módszereit.

Az első fejezetben feltárom a szervezeti kultúra fogalmát, és bemutatom néhány híres tudós elméletét, akik kidolgozták a kultúrák tipológiáját.

A második fejezet a menedzsment kialakításával és a szervezeti kultúra átadásának módszereivel foglalkozik.

A harmadik fejezetben megvizsgálom a szervezeti kultúra változásának okait, valamint azokat a módokat és eszközöket, amelyekkel a szervezeti kultúra fejlesztését befolyásolni tudja.

1. A SZERVEZETI KULTÚRA LÉNYEGE

1.1 A "szervezeti kultúra" fogalma

Minden szervezet tulajdonosi formától és tevékenységi céljától függetlenül egy bizonyos kultúrának nevezett környezetben jön létre és él. Ez nagymértékben meghatározza létezésük értelmét, és a szervezeten kívül és belül egyaránt hat.

A kultúra első említése az ókorba nyúlik vissza, ahol az oktatással azonosították. A reneszánszban a kultúrát (a lélek, az elme stb.) az emberben lévő aktív alkotóelvként értelmezték, amely harmonikus, emelkedett fejlődésének alapjául szolgált.

A mai értelemben ezt a kifejezést a német jogász, történetíró, S. Pufendorf (1632-1694) kezdte használni.

Szervezeti kultúra- ez a munkakollektíva által megosztott értékek, hiedelmek, normák, hagyományok rendszere, amelyek meghatározzák az emberek munka területén való viselkedésének megfelelő sztereotípiáját. A szervezeti kultúra a munkaerő társadalmi integrációjának és szakmai érettségének szintjét fejezi ki a szervezet céljainak elérésének folyamatában. Amint azt V.A. Spivak szerint a szervezeti kultúra „a környezet, a légkör, amelyben találjuk magunkat, minden, ami körülvesz bennünket, mivel és kivel foglalkozunk a munkahelyünkön”.

A szervezeti kultúra tényéről először 1938-ban beszéltek. Charles Barnard azonban konkrétan csak az 1980-as években kezdték el. Az Egyesült Államokban a szervezetelméleti kutatások, a stratégiai menedzsment és az egyéni viselkedés kutatásai befolyásolták.

Ma, mint már említettük, egy szervezet kultúráját tekintik versenyképességének fő tényezőjének, különösen, ha az összhangban van a stratégiával.

A modern irodalomban a szervezeti és vezetési diszciplínák sok más kifejezéséhez hasonlóan a szervezeti kultúrának sincs egyetlen helyes értelmezése. A szerzők mindegyike arra törekszik, hogy saját maga határozza meg ezt a fogalmat. Nagyon szűk és nagyon tág értelmezések vannak arról, hogy mi alkotja a szervezet kultúráját.

A legtöbb szerző egyetért abban, hogy a szervezet kultúrája fontos (gyakran nehezen megfogalmazható) feltevések összetett összetétele, amelyeket egy csoport vagy szervezet tagjai bizonyítatlanul elfogadnak és osztanak. A szervezeti kultúra hiedelmek, viselkedési normák, attitűdök és értékek ezek azok az íratlan szabályok, amelyek meghatározzák, hogyan kell egy adott szervezetben az embereknek dolgozniuk és viselkedniük.

A szervezeti kultúrát gyakran úgy értelmezik, mint a szervezet többsége által elfogadott vezetési filozófiát és ideológiát, értékorientációkat, hiedelmeket, elvárásokat, diszpozíciókat és normákat, amelyek a szervezeten belüli és kívüli kapcsolatok és interakciók hátterében állnak. A szervezeti kultúra a szervezeten belüli emberek közötti kapcsolatokban nyilvánul meg.

A szervezeti kultúra definícióinak és értelmezéseinek nyilvánvaló sokfélesége ellenére vannak közös pontjaik. Így a legtöbb definícióban a szerzők olyan alapvető feltételezések mintáira hivatkoznak, amelyekhez a szervezeti tagok magatartásukban és cselekedeteikben ragaszkodnak. Ezeket a feltételezéseket gyakran az egyént körülvevő környezet (csoport, szervezet, társadalom, világ) és az azt szabályozó változók (természet, tér, idő, munka, kapcsolatok stb.) képével társítják. Ezt a jövőképet gyakran nehéz megfogalmazni egy szervezettel kapcsolatban.

Az egyén által birtokolt értékek (vagy értékorientációk) a második általános kategória a szerzők által a szervezeti kultúra definíciójában. Az értékek irányítják az egyént abban, hogy milyen viselkedést kell elfogadhatónak vagy elfogadhatatlannak tekinteni. Így egyes szervezetekben úgy tartják, hogy „a vevőnek mindig igaza van”, így elfogadhatatlan, hogy az ügyfelet okolják a szervezet tagjainak kudarcáért. Másoknál fordítva lehet. Az elfogadott érték azonban mindkét esetben segít az egyénnek megérteni, hogyan kell egy adott helyzetben cselekednie.

A szervezeti kultúra kifejezés harmadik általános attribútuma a „szimbolizmus”, amelyen keresztül értékorientációkat „közvetítenek” a szervezet tagjaihoz. Sok vállalat rendelkezik speciális, mindenki számára készült dokumentumokkal, amelyekben részletesen leírják értékorientációjukat. Utóbbiak tartalmát és jelentését azonban legteljesebben „sétáló” történetek, legendák, mítoszok révén tárja fel a munkavállaló. Elmondják, elmesélik, értelmezik. Ennek eredményeként néha nagyobb befolyást gyakorolnak az egyénekre, mint a cég reklámfüzetében leírt értékek.

A sok definícióban közösen felhasználva javasolt a szervezeti kultúra megértése a következőképpen.

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet kinyilvánított értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezek az értékelemek a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközein keresztül jutnak el az egyénekhez.

« Szervezeti kultúra» sokak közös véleményrendszereként érzékelik, és ez a jellemző különbözteti meg az egyik szervezetet a másiktól. Számos megközelítés létezik a különféle attribútumok azonosítására, amelyek makro- és mikroszinten egyaránt jellemzik és azonosítják az adott kultúrát. Így F. Harris és R. Moran egy specifikus szervezeti kultúra megfontolását javasolja 10 jellemző alapján:

Önmagunk és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása (egyes kultúrák fontosnak tartják, hogy a munkavállaló elrejtse belső hangulatait, mások külső megjelenésüket ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, máshol az individualizmuson keresztül nyilvánul meg);

Kommunikációs rendszer és kommunikációs nyelv (a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció használata, a „telefonjogok” és a kommunikáció nyitottsága csoportonként, szervezetenként változó; szakzsargon, rövidítések, gesztusok iparágonként, funkcionálisan változnak és a szervezetek területi hovatartozása);

Megjelenés, öltözködés és önmagunk bemutatása a munkahelyen (különféle egyenruhák és munkaruha, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok, frizura stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);

Mit és hogyan étkeznek, szokások és hagyományok ezen a területen (a dolgozók étkezésének megszervezése, ideértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásnál; ételt visznek magukkal, vagy ellátogatnak a büfébe a szervezeten belül vagy kívül; étkezési támogatások; az étkezések gyakorisága és időtartama, a különböző szintű alkalmazottakat együtt vagy külön étkeznek-e stb.);

Az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása (az idő pontosságának és relativitásának mértéke a dolgozók körében; az időbeosztások betartása és ennek ösztönzése; monokrón vagy polikrón időfelhasználás);

Emberek közötti kapcsolatok (életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának mértéke, a kapott támogatás, a konfliktusok megoldásának módjai);

Értékek (mint iránymutatások arra vonatkozóan, hogy mi a jó és mi a rossz) és normák (mint egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások összessége) - amit az emberek értékelnek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy maga a munka stb.) és hogyan őrzik meg ezeket az értékeket;

Valamiben való hit és valamihez való hozzáállás vagy hajlandóság (hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőkben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, az igazságosságban stb.; attitűd a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz, gonoszsághoz és erőszakhoz, agresszió stb., a vallás és az erkölcs befolyása;

A munkavállaló fejlesztési folyamata és tanulása (gondolatlan vagy tudatos munkavégzés; intelligenciára vagy erőre támaszkodás; a dolgozók tájékoztatására szolgáló eljárások; a logika elsőbbségének elismerése vagy elutasítása az érvelésben és cselekvésben; absztrakció és fogalmi alkotás a gondolkodásban vagy a memorizálásban; az okok magyarázatának megközelítései) ;

Munkaetika és motiváció (a munkához való hozzáállás és a munka iránti felelősség; a munka megosztása és helyettesítése; a munkahely tisztasága; a munka minősége; a munkavégzési szokások; a munka értékelése és jutalmazása; ember-gép kapcsolatok; egyéni vagy csoportos munka; munkahelyi előléptetés) .

Bármely szervezet e tíz jellemző alapján történő értékelésével teljes képet kaphat arról a szervezeti kultúráról, amelyhez képest kialakul a munkavállalók szervezetről alkotott általános megítélése.

1.2 Szervezeti kultúra struktúra

A szervezeti kultúra sajátos felépítésű, feltételezések, értékek, hiedelmek és szimbólumok összessége, amelyek feltárása segít a szervezetben élőknek megbirkózni problémáikkal. Így E. Schein a szervezeti kultúra három szinten történő mérlegelését javasolta.

Schein szerint a szervezeti kultúra ismerete az első, „felületes” vagy „szimbolikus” szinten kezdődik, amely olyan látható külső tényezőket foglal magában, mint az alkalmazott technológia és architektúra, a tér- és időhasználat, a megfigyelhető viselkedésminták, a verbális módszerek. és non-verbális kommunikáció, szlogenek stb. .o., vagy minden, ami az ember ismert öt érzékszervén keresztül érezhető és érzékelhető. Ezen a szinten a dolgok és a jelenségek könnyen észlelhetők, de a szervezeti kultúra szempontjából meglehetősen nehezen értelmezhetők a többi szint ismerete nélkül.

Azok, akik megpróbálják mélyebben megérteni a szervezeti kultúrát, annak második, „felszín alatti” szintjét érintik. Ezen a szinten a szervezet tagjai által megosztott értékeket, hiedelmeket és meggyőződéseket tanulmányozzák annak megfelelően, hogy ezek az értékek milyen mértékben tükröződnek a szimbólumokban és a nyelvben, és hogyan hordozzák az első szint szemantikai magyarázatát. Az értékek és hiedelmek felfogása tudatos, és az emberek vágyaitól függ. Schein a vállalati kultúra második szintjét „szervezeti ideológiának” nevezte. Külön kiemeli itt a cégvezető élethitének szerepét - kultúrájának megteremtője vagy átalakítója. A kutatók gyakran erre a szintre korlátozódnak, hiszen a következő szinten szinte leküzdhetetlen nehézségek merülnek fel.

A harmadik, „mély” szint olyan új („alapvető”) feltevéseket tartalmaz, amelyeket még a szervezet tagjai számára is nehéz megérteni anélkül, hogy különösebb figyelmet szentelnénk ennek a kérdésnek. E magától értetődőnek tartott rejtett feltevések között, amelyek az emberek viselkedését a szervezetben irányítják, Schein azonosította a létezéshez mint egészhez való viszonyulást, az idő és tér észlelését, valamint az emberekhez és a munkához való általános attitűdöt.

Aszerint, hogy e szintek közül melyiket vizsgálják, a szervezeti kultúra objektív és szubjektív részre oszlik.

Szubjektív szervezeti kultúra magában foglalja az értékeket, a meggyőződéseket, az elvárásokat, az etikai normákat és a szervezeti környezet minden alkalmazottja által megosztott felfogását. Ez magában foglalja a kultúra „szimbolikájának” spirituális részének számos elemét: a szervezet hősei, mítoszok, történetek a szervezetről és vezetőiről, szervezeti rítusok, rituálék és tabuk, a kommunikáció nyelvének felfogása és a szlogenek.

A szubjektív szervezeti kultúra az alapja a vezetési kultúra, vagyis a vezetők vezetési stílusának, problémamegoldásának, viselkedésének általában. Ez különbségeket teremt a látszólag hasonló szervezeti kultúrák között.

Objektív szervezeti kultúraáltalában a fizikai környezethez kapcsolódnak: a cég épülete és annak kialakítása, elhelyezkedése, felszerelése és bútorzata, használt technológia, színek és térnagyság, felszereltség, kávézó, parkolók és maguk az autók, egyenruhák, információs standok, prospektusok stb. Mindez valamilyen szinten tükrözi azokat az értékeket, amelyekhez a szervezet ragaszkodik.

Bár a szervezeti kultúra mindkét aspektusa fontos, a szubjektív szempont több lehetőséget teremt az emberek és a szervezetek közötti közös vonások és különbségek megtalálására.

Fontos, hogy különbséget tudjunk tenni a deklarált és a valós kultúra fogalmai között. Az első csak papíron létezik éves beszámolók formájában, a cég hivatalos küldetése, az általa megfogalmazott szlogenek és a dolgok kívánt állapotát képviseli. Az igazi kultúra vagy lélekben közel állhat a deklarálthoz, vagy élesen elüthet vele. Ez utóbbi esetben akut konfliktushoz, végül a cég teljes összeomlásához vezethet.

1.3 A szervezeti kultúra funkciói és típusai

Egy szervezettel kapcsolatban a kultúra számos fontos funkciót tölt be:

A biztonsági funkció az, hogy gátat hozzon létre a nem kívánt külső hatásokkal szemben. Különféle tilalmak, „tabuk” és korlátozó normák révén valósul meg.

Az integráló funkció a szervezethez tartozás érzését, büszkeségét, a kívülállók belépési vágyát kelti, ami a személyi problémák megoldása szempontjából rendkívül fontos.

A szabályozó funkció támogatja a szervezet tagjainak szükséges viselkedési szabályait, normáit, kapcsolataikat, kapcsolataikat a külvilággal, ami garantálja a stabilitást és csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét.

Az adaptív funkció elősegíti az emberek kölcsönös alkalmazkodását egymáshoz és a szervezethez. Általános viselkedési normákon, rituálékon, szertartásokon keresztül valósul meg, amelyek segítségével az alkalmazottak oktatása is megvalósul.

A kultúra orientáló funkciója a szervezet és résztvevői tevékenységét a kívánt irányba tereli, a motivációs funkció pedig megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket. Ismeretes például, hogy a nagy célok felébresztik az emberek aktivitását, a vágyat azok elérésére és az önmegvalósításra.

Végül a kultúrát az a funkciója jellemzi, hogy a szervezet imázsát formálja, vagyis azt mások szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják egy megfoghatatlan egésszé, ami mindazonáltal óriási hatással van mind az érzelmi, mind a racionális hozzáállásra.

Ami a szervezeti kultúra típusait illeti, a szakirodalomban több megközelítés is létezik ezzel kapcsolatban.

A legfontosabb különbségeket összegezve G. Hofstede négy olyan paramétert azonosított, amelyek a vezetőket és a szakembereket, valamint a szervezet egészét jellemzik:

· Individualizmus/kollektivizmus;

· Hatalmi távolság;

· A bizonytalanság elkerülésére való törekvés;

· Férfiasság/nőiesség.

A megnevezett paraméterek lehetővé teszik bármely szervezet jellemzését és a szervezeti kultúra vezető típusának azonosítását. E paraméterek különféle kombinációi alapján a szerző kulturális „térképezést” végzett a világ számos országában található szervezetekről.

Paraméterek szerint hatalmi távolságÉs individualizmus/kollektivizmus kiderült, hogy Kanada, USA, Nagy-Britannia, Hollandia, Norvégia, Svédország, Dánia, Ausztrália rendelkezik ilyen típusú kultúrával kis teljesítményű távolság/individualizmus. Az olyan országokban, mint Pakisztán, Törökország, Tajvan, Kolumbia, Venezuela, Portugália, Mexikó, Görögország, Jugoszlávia, India, Japán, a kultúra típusa dominál nagy távolság/kollektivizmus.

Egy ország és szervezet vezető kultúrájának ismerete lehetővé teszi számunkra, hogy felmérjük a világ különböző országainak kultúráinak kompatibilitását, előre jelezzük kölcsönhatásuk alakulását, és szabályozzuk a vitás kérdéseket. Mivel G. Hofstede nézőpontját kellő részletességgel elemezték a szakirodalomban, az elmondottakra szorítkozunk.

Tipológia T.E. Dale és A.A. Kennedy. Kevésbé ismert, a vállalati kultúrának négy fő típusa van. A kiválasztott paraméterek kockázati szintÉs visszajelzés fogadásának sebessége. Ezen paraméterek kombinációja alapján a szervezeti kultúra következő típusait azonosították.

1) Magas kockázatú, gyors visszacsatolási kultúra. Ez a típus dominál a szórakoztatóiparban, a rendőrségben, a hadseregben, az építőiparban, a vezetési tanácsadásban és a reklámozásban. AZOK. Dale és A.A. Kennedy ezt a fajta kultúrát az individualisták világának nevezi, akik folyamatosan kockázatot vállalnak, és gyorsan kapnak visszajelzést, függetlenül attól, hogy tetteik helyesek vagy helytelenek.

2) Alacsony kockázat, gyors visszacsatolási kultúra. Az alkalmazottak csekély kockázatot vállalnak, és arra ösztönzik őket, hogy intenzív tevékenységet végezzenek viszonylag kis kockázattal. Minden művelet gyors visszajelzést kap. Az ügyfél uralja a szállást, és mindent meghatároz. Az ügyfélszolgálat és a tetszeni akarás a kultúra lényege. A csapat számít, nem az egyén. Ez a fajta kultúra dominál az értékesítési szervezetekben, a kiskereskedelmi üzletekben, a számítástechnikai cégeknél, a tömegkereskedőknél és a biztosítótársaságoknál.

3) Magas kockázat, lassú visszacsatolási kultúra. A magas kockázat, a rendkívül magas befektetések, a lassú visszacsatolás, a hosszú döntési folyamatok, a rugalmasság és a hosszú távú perspektíva az ilyen típusú szervezeti kultúrával rendelkező vállalkozások jellemzői. A döntési ciklus évekig tart. A mottó itt a „csináld a helyes dolgot”, nem pedig a „mindenáron csináld”. Ez a fajta kultúra gyakori az olaj- és légiközlekedési vállalatoknál, az építészeti cégeknél és a közműveknél.

4) Alacsony kockázat, lassú visszacsatolási kultúra. Alacsony kockázat, lassú visszacsatolás, az alkalmazottak és a menedzsment figyelme a technikai kiválóságra, a kockázatszámításra, a részletekre összpontosul. A visszajelzés hiánya arra készteti az alkalmazottakat, hogy figyelmüket arra összpontosítsák, hogyan csinálják a dolgokat, nem pedig arra, hogy mit csinálnak. Figyelmet fordítanak a dokumentumok, nyilvántartások, nyilvántartások és műszaki fejlesztések nyilvántartására és iktatására. Egy ilyen cég szlogenje lehetne a „műszaki kiválóságra törekedni a munkában” kifejezés. Ez a fajta kultúra jellemző a biztosítási, banki, pénzügyi szolgáltatási és kormányzati szervezetekre.

R. Ackoff tipológiája. R. Ackoff a szervezetek kultúráját a hatalmi viszonyok szempontjából elemezte. Két paramétert azonosított: mértéke az alkalmazottak számára, hogy célokat tűzzenek ki a szervezetbenÉs az e célok eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában való részvétel mértéke. E paraméterek összehasonlítása alapján négy szervezeti struktúratípust azonosítottunk jellemző erőviszonyokkal.[A.2 és A.3].

1. vállalati típusú kultúra. Jellemzője, hogy a munkavállalók csekély mértékben vesznek részt a célok kitűzésében, és csekély mértékben vesznek részt a munkavállalók a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásában. Tipikus eset a hagyományosan irányított, centralizált struktúrával és parancsnoki egységekkel, autokratikus viszonyokkal rendelkező vállalat.

2. konzultatív típusú kultúra. A személyzet nagyfokú bevonása a szervezet céljainak meghatározásába, a munkatársak csekély mértékű bevonása a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába. Ez a fajta kultúra gyakori a szociális és egyéb szolgáltató intézményekben, az egészségügyi és oktatási intézményekben.

3. "pártos" típusú kultúra. A munkatársak csekély mértékű bevonása a célok kitűzésében, nagymértékű bevonása az eszközök megválasztásába. Ez a fajta kultúra hiteles a szövetkezetek és az alkotószövetségek számára.

4. vállalkozói típusú kultúra. Az alkalmazottak nagyfokú bevonása a célok kitűzésében, a személyzet nagyfokú bevonása a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába. Demokrácia viszonyok. Ez a fajta kultúra gyakori azokban a csoportokban és szervezetekben, amelyeket az eredmények és a célok vezérelnek.

A különböző típusú szervezeti kultúrák azonosításának gyakorlati jelentősége két oldala van:

1) a szervezeti kultúra típusának és jellemzőinek ismerete lehetővé teszi a szervezet viselkedésének, az alkalmazottak vezetői döntésekre és külső eseményekre adott reakcióinak előrejelzését;

2) a meglévő szervezeti kultúra jellemzőinek, erősségeinek és gyengeségeinek, a munkavállalói magatartás sztereotípiáinak, az elfogadott értékeknek az ismerete lehetővé teszi a vezetői hatások kialakítását a szervezeti kultúrák esetleges megváltoztatása, javítása érdekében.

Az alkalmazottak egyéni jellemzői és a szervezeten belüli részlegek közötti különbségek normálisnak tekinthetők. Előléptetést és egyéb jutalmazási módszereket alkalmaznak azokra a munkavállalókra, akik jelentős mértékben hozzájárultak a szervezet fejlődéséhez és boldogulásához, még akkor is, ha nem szabványos gondolkodásmóddal, valamint nem teljesen elfogadható magatartással és szokásokkal rendelkeznek. a szervezet.

A kutatások azt mutatják, hogy nem kell a szervezeti kultúráról mint monolitikus jelenségről beszélni. A szervezeti kultúra olyan fogalomként való felismerése, amelyet a szervezet minden tagja egyformán érzékel, nem jelenti azt, hogy a szervezeten belül ne léteznének szubkultúrák. A legtöbb modern nagyvállalat domináns kultúrával és azon belül számos szubkultúrával rendelkezik.

A domináns kultúra a többség által megosztott alapvető értékeket fejezi ki. Az uralkodó kultúra a szervezeti kultúra felfogásának olyan globális összetevőit foglalja magában, amelyek megkülönböztetik az egyik szervezetet a másiktól.

A nagy szervezetekben elterjedtek a szubkultúrák, amelyekben az alkalmazottaknak alkalmazkodniuk kell tevékenységük sajátosságaihoz (funkcionális szolgáltatások) vagy a helyi viszonyokhoz (területi ágak). Például bármely üzem értékesítési részlegének, valamint az egész üzem domináns kultúrájának megvan a saját szubkultúrája, amely a termékeket értékesítő részlegben rejlik. A régiókban található nagyvállalatok fióktelepei is rendelkeznek saját szubkultúrával.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezet minden egysége, amely el van választva fő termelési funkcióitól, saját „arca” van. Így az uralkodó kultúra általános fogalmai megtartják jelentésüket, de módosulnak az adott helyzettől függően.

Ha egy szervezetben nincs „domináns kultúra”, hanem csak eltérő szubkultúrák érvényesülnek, akkor annak értéke alacsony.

Akárcsak a társadalom egészében, a szervezeten belül is létezhet ellenkultúra, amely kitartóan elutasítja azt, amit a szervezet el akar érni. Az ilyen ellenkultúrák közül a következő típusokat lehet megkülönböztetni:

a) közvetlen szembenállás a domináns szervezeti kultúra értékeivel;

b) szembenállás a hatalmi struktúrával a szervezet domináns kultúráján belül;

c) szembenállás a domináns szervezeti kultúra által támogatott kapcsolati és interakciós mintákkal.

Az ellenkultúrák általában akkor jelennek meg a szervezetekben, amikor az egyének vagy csoportok olyan körülmények között találják magukat, amelyekről úgy érzik, hogy nem tudják biztosítani számukra azt az elégtételt, amihez hozzászoktak vagy amire vágynak. Bizonyos értelemben a szervezeti ellenkultúrák segélyhívást jelentenek stressz vagy válság idején, i.e. amikor a meglévő támogatási rendszer összeomlott és az emberek megpróbálják visszaszerezni némi kontrollt életük felett a szervezetben. Egyes ellenkulturális csoportok igen befolyásossá válhatnak a szervezet jellegében, felépítésében és jellegében bekövetkezett jelentős változásokkal összefüggő nagyszabású átalakulások során. Szemléltető példaként megemlíthetőek a munkásközösségek egykor teljhatalmú tanácsai, amelyek most egy vállalkozás irányító részesedését birtokló tulajdonosi kör privatizációja és a költségvetési szervezetek kereskedelmi részlegeinek privatizációja során jönnek létre.

A hatás mértékétől függően többféle növényfajtát különböztetnek meg.

A megkérdőjelezhetetlen kultúrát kevés alapvető érték és norma jellemzi, de az ezekhez való orientáció követelményei szigorúak. De magukat az értékeket és normákat tudatosan módosítják, ha szükséges. Az ilyen kultúra, amely nem engedi meg a kívülről és belülről egyaránt spontán befolyást, zárt (a kultúra zártsága a hiányosságok meglátásától, a koszos fehérneműk nyilvános mosásától való vonakodás, a hivalkodó egység fenntartásának vágya). A zárt kultúra elnyomja a személyzetet, és döntő tényezővé válik motivációjukban.

A gyenge kultúra gyakorlatilag nem tartalmaz szervezeti értékeket és normákat; A szervezet minden elemének megvan a maga sajátja, és gyakran ellentmond másoknak. A gyenge kultúra normái és értékei könnyen érzékenyek a belső és külső hatásokra, és ennek hatására megváltoznak. Az ilyen kultúra elválasztja a szervezet résztvevőit, szembeállítja őket egymással, bonyolítja az irányítási folyamatot, és végső soron annak gyengüléséhez vezet.

Az erős kultúra nyitott a belső és külső hatásokra. A nyitottság transzparenciát és párbeszédet feltételez minden résztvevő szervezet és kívülálló között. Aktívan asszimilálja a legjobbakat, bárhonnan is jöjjön, és ennek eredményeként csak megerősödik A kultúra erejét három pont határozza meg: a szervezeti kapcsolatokba való behatolásának mélysége; az elosztás szélessége és a szervezet tagjainak lefedettségének mértéke; a deklarált prioritások egyértelműsége.

2. SZERVEZETI KULTÚRA A SZERVEZETBEN

2.1 A szervezeti kultúra kialakítása

A szervezeti kultúra egy vállalkozás vagy intézmény megalakulása során alakul ki. A létrehozás pillanatában és a szervezet életének első éveiben kialakul az a kultúra, amely kezdetben megfelelt az alkotók elképzeléseinek. A kultúra tovább fejlődik, mélyebb jelentéssel tölti el, és elfogadják az új munkatársak. A szervezeti kultúra fejlesztéséhez döntő mértékben a felső vezetés járul hozzá.

Ezért kell a szervezeti kultúra formálásának legfontosabb forrásához - a cégalapítókhoz - fordulni. Hagyományosan ők játszanak döntő szerepet az eredeti kultúra kialakulásában. A cég alapítói álmukat megvalósítva és megvalósítva igyekeznek ideális képet alkotni a leendő szervezetről. Azáltal, hogy lenyűgöző ötlettel állnak elő, amelyek nagy hatással vannak másokra, egy összetartó szervezetet hoznak létre, erős kultúrával.

A külső környezet jelentős hatással van a szervezetre, ami természetesen kihat a kultúrájára is. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy két, azonos környezetben működő szervezet kultúrája nagyon eltérő lehet. Ez azért van így, mert a szervezet tagjai közös tapasztalataik révén két nagyon fontos problémát oldanak meg különböző módon (E. Schein szerint): Az első a külső alkalmazkodás: mit kell tennie a szervezetnek, hogy túlélje a heves körülmények között. A második a belső integráció : hogyan járulnak hozzá a belső szervezeti folyamatok és kapcsolatok külső alkalmazkodásához.A külső alkalmazkodás és túlélés problémái közé tartoznak a következők:1. Küldetés és stratégia (a szervezet küldetésének és fő célkitűzéseinek meghatározása; stratégia kiválasztása e küldetés teljesítésére).2. Célok (konkrét célok meghatározása és belső elfogadása a munkavállalók részéről).3. Eszközök (a célok eléréséhez felhasznált erőforrások; a választott cél elérése érdekében tett erőfeszítések összevonása; a szervezeti struktúra adaptálása, az ösztönző és jelentési rendszerek optimalizálása).4. Irányítás (a hatékony teljesítmény egyéni és csoportos kritériumainak megállapítása; információs infrastruktúra kialakítása).5. Viselkedés korrekciója (a rábízott feladatok teljesítéséhez vagy elmulasztásához kapcsolódó jutalmazási és büntetés rendszerének kialakítása) Minden szervezetben a munkavállalóknak a következő folyamatokban kell részt venniük: 1) azonosítani a külső környezetből, hogy mi a fontos és mi a lényegtelen a szervezet 2) kidolgozza az elért eredmények mérésének módjait és eszközeit 3) magyarázatokat talál a célok elérésében elért sikerekre és kudarcokra A külső alkalmazkodás folyamata elválaszthatatlanul összefügg a belső integrációval, azaz. hatékony munkakapcsolatok kialakítása és fenntartása a szervezet tagjai között. Ez a folyamat a szervezeti együttmûködés leghatékonyabb módjainak megtalálásában A belsõ integráció problémái közül a következõket lehet megemlíteni: 1. Köznyelvi és fogalmi kategóriák (kommunikációs módszerek megválasztása; 2. A használt nyelv és fogalmak jelentésének meghatározása. 3. A szervezet határai és a belépés és kilépés kritériumai (a szervezethez és csoportjaihoz való tagság kritériumainak megállapítása). 4 Hatalom és státusz (szabályok megállapítása a hatalom megszerzése, fenntartása és elvesztése; a státusok meghatározása és elosztása a szervezetben).5. Személyes kapcsolatok (formális és informális szabályok megállapítása a munkavállalók közötti szervezeti kapcsolatok jellegére vonatkozóan, életkoruk figyelembevételével, nem, iskolai végzettség, tapasztalat, stb., elfogadható szintek meghatározása a nyitottság a munkahelyen). e jelenségek szerepe a szervezeti életben).

Egy szervezetben egy bizonyos kultúra kialakulása összefügg az iparág sajátosságaival, amelyben működik, a technológiai és egyéb változások sebességével, a piac jellemzőivel, a fogyasztókkal stb. Köztudott, hogy a „csúcstechnológiai” iparágakban működő vállalatok „innovatív” értékeket és „változásba vetett hitet” tartalmazó kultúrával rendelkeznek. Ez a tulajdonság azonban másként is megnyilvánulhat egyazon iparág vállalataiban, attól függően, hogy a szervezet milyen nemzeti kultúrán belül működik.

Külön kiemelünk három olyan tényezőt, amelyek meghatározó szerepet játszanak a szervezeti kultúra fenntartásában:

1) személyzet kiválasztása;

2) a felső vezetés tevékenysége;

3) módszerek, amelyek segítik az alkalmazottakat a szervezeti környezethez való alkalmazkodásban (szocializáció).

Nézzük meg őket közelebbről.

A személyzet kiválasztásának meghatározott célja van – olyan emberek azonosítása és felvétele, akik rendelkeznek a munka sikeres elvégzéséhez szükséges tudással, készségekkel és képességekkel. Általában azonban egynél több jelölt felel meg a szükséges követelményeknek. A végső kiválasztás során azokat a jelölteket részesítjük előnyben, akik jobban illeszkednek a vállalat szervezeti kultúrájához. A kompatibilitás azonosítására irányuló törekvés abban nyilvánul meg, hogy a szervezeti értékekkel azonos értékrenddel rendelkező embereket kívánnak felvenni.

Ugyanakkor a kiválasztási folyamat során a jelöltek teljes körű tájékoztatást kapnak a szervezetről. Ezen információk alapján, ha a jelölt megállapítja, hogy értékei ellentétesek a szervezet értékeivel, akkor ő maga megtagadja a további részvételt az erre a pozícióra kiírt pályázaton. A kiválasztás ebben a vonatkozásban kettős problémát old meg: egyrészt segít a jelölteknek eldönteni, hogy megfelelnek-e a szervezet követelményeinek, másrészt a szervezet lehetőséget kap arra, hogy kiszűrje azokat a jelölteket, akik később romboló hatást gyakorolhatnak. alapvető értékein.

Szocializáció. Bármennyire is hatékonyak a toborzási és kiválasztási folyamatok, előfordulhat, hogy az új alkalmazottak nem ismerik a szervezeti kultúrát, és nem valószínű, hogy azonnal beilleszkednek abba. Ezért törekednek arra, hogy az új alkalmazottak alkalmazkodjanak a szervezeti kultúrához. Ezt az adaptációs folyamatot szocializációnak nevezik.

Az új alkalmazottak szervezethez való csatlakozásának folyamata a szocializáció kritikus szakasza. Ezen múlik a szervezet sikere és a munkavállaló jövőbeni karrierje.

Tehát a szocializáció több szakaszon megy keresztül.

Az előzetes szakasz az, amikor a munkavállaló megismerkedik magával a munkával és a szervezettel, mielőtt a munkához csatlakozna. Például az üzleti iskolák egyik fő feladata, hogy a leendő vezetőket hozzáigazítsa a modern vállalatok üzleti tevékenységének feltételeihez. A jövőben az általános követelményeket a kiválasztási folyamat során határozzák meg egy adott céghez való felvételkor.

A „konfrontáció” szakaszában az új munkavállaló már közvetlenül szembesül a valósággal a vállalatnál végzett munka során, és összehasonlítja azt elvárásaival.

A „metamorfózis” szakaszában az eltérésekhez való alkalmazkodás, az elvárásoknak a valósággal való egyeztetése történik.

A szocializációs folyamat közvetlenül befolyásolja a munkavállaló termelékenységét, a szervezetben való részvételét és az abban való munkavégzés vágyát.

A menedzsment tevékenysége nagymértékben befolyásolja a szervezeti kultúrát. A középvezetők alapvető szabályokat és viselkedési normákat határoznak meg a vezetők által elmondottak és a különböző helyzetekre való reagálásuk alapján. Ezeknek a szabályoknak és előírásoknak a listája tovább süllyedt alacsonyabb szintre. A szervezet alkalmazottai tőlük tanulják meg, hogy mely magatartásformák a legkedvezőbbek. Például ösztönzik-e a kockázatvállalást? Mekkora szabadságot kapnak a munkavállalók a közvetlen munkájukkal kapcsolatos kérdések eldöntésében? Mik a megjelenés követelményei? Milyen kritériumokon alapul a jutalmazási rendszer?

A korábbi sikerektől függően a vezetők egyre ambiciózusabb célokat tűznek ki. Az ambiciózus törekvések a megvalósítás folyamatában személyes növekedéshez vezetnek. Hozzá vannak szokva ahhoz, hogy az eredményeik alapján értékeljék és ítéljék meg őket.

A vezető feladata, hogy optimizmusával „megfertőzze” a körülötte lévőket.

Ezenkívül a sikeres vezetők ragaszkodnak a következő jól ismert világi bölcsességhez, amelyet sok ember követ évek óta:

elfogadni az embereket olyannak, amilyenek;

mindig előre kell nézni. Tanul a hibákból, de nem szabad újraélned a „régi” hibákat minden alkalommal, amikor kudarcot vallasz;

meg kell bíznia másokban, mivel a bizalmatlanság és az állandó gyanakvás ára túl magasnak bizonyul;

dolgozni kell, nem ígérni. Az eredményeket értékeljük, nem a beszélgetéseket. A tiszteletet érdem szerint adják.

A pozitív világfelfogás elérése érdekében a megkérdezett vezetők az alábbi módszereket alkalmazták.

A kudarc elkerülése helyett a siker elérésére összpontosítson. Ez megegyezik a pozitív és a negatív motiváció közötti különbséggel. Pozitív motivációval az ember a siker érdekében dolgozik; célja van, a diadal pillanatait várja, amikor eléri.

Más a helyzet a negatív motivációval: a kudarc annak minden következményével az ember szeme elé kerül, nő a félelem a hibázástól, az energia a büntetés elkerülésére irányul. Az előtte álló probléma megoldása során ezek teljesen nemkívánatos és idegesítő szövődmények.

Enyhe hozzáállás a hibákhoz és a vereségekhez. A hibákat teljes körűen elemzik, és elég komolyan és reálisan veszik. A példájukból tanulunk, ahelyett, hogy a világ végének látnánk.

Munkavégzés bevonással, nem kényszerrel. Még ha ez a módszer mindenkinek sokkal kellemesebb is, de minden tekintetben sokkal hasznosabb is, mint a többi. A vezetők igyekeznek pozitívan motiválni minden alkalmazottjukat. Hosszú távon a bevonás, és ha szükséges, a bátorítás is hatékonyabb, mint a kényszer, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a kényszer együtt jár a büntetéssel (különben nem lenne az).

szervezeti kultúra

2.2 Hogyan tanul a vállalati alkalmazott a szervezeti kultúráról?

A szervezeti kultúrát különféle formákban kommunikálják az alkalmazottakkal. Ezek közül a leglenyűgözőbbek a történetek és legendák, a rituálék, a vállalati hatalom szimbólumai, a nyelv és a szimbolikus menedzsment.

Történetek és legendák. Az egyik cégben szájról szájra közvetítettek egy szórakoztató történetet egy 22 éves alkalmazott-felügyelőről, aki kihívta a testület legbefolyásosabb képviselőjét - T.

A cégnél volt egy szabály, amely szerint a védett területre belépő munkavállalóknak rendelkezniük kell azonosító jelvénnyel és személyazonosságukat igazoló dokumentumokkal. Egy nap T. és kísérete egy védett területre tartott. A területet aznap egy fiatal nő őrizte a felügyelő, akiről később legendák keringtek. Miután megtudta, hogy Watsonnak és kísérőjének csak narancssárga kitűzője van, amelyet a cég minden alkalmazottja visel, és nem zöld, ami feljogosítja a védett területre való belépést, nem engedte át őket, bár nagyon jól tudta, milyen hírnévről van szó. és pozícióját T. élvezte a társaságban. A menedzsernek és egy csoport asszisztensének vissza kellett térnie a védett területre való belépésre jogosító jelvényért.

A visszaúton minden alkalmazott, aki jelen volt a fiatal felügyelő beszélgetésén, feltette magának a kérdést: „Talál-e a felügyelő intézkedése egy befolyásos igazgatósági tag támogatását?” Erre a kérdésre a T által a cég minden dolgozójának intézett üzenete adta a választ: „... függetlenül attól, hogy milyen munkát végez, vagy milyen beosztást tölt be a szervezetben, be kell tartania a megállapított szabályokat és eljárásokat... ”

Ilyen történetek szinte minden szervezetben léteznek. Mesélnek a szervezet alapítóiról, a kialakult szabályok és szabályzatok felülvizsgálatának tényeiről, mozgalmakról és előléptetésekről stb. Az ilyen történetek kapcsolatot teremtenek a múlt, a jelen és a jövő között, és iránymutatást adnak a gyakorlati üzletvitelhez.

A legendák elsősorban a vállalkozás történetét és örökségét tükrözik. Csakúgy, mint a szlogenek, öröklött értékorientációkat közvetítenek.

R. Ruettinger az összes legendát a következő felosztással végzi a mögöttes fő témák szerint.

A főnök is ember. Ezt a témát legendák tárják fel, amelyekben a felső vezetés tagja hétköznapi helyzetbe kerül egy hétköznapi munkással együtt. A helyzet drámaiságát a legenda hőseinek státuszának különbsége határozza meg. Ha a főnök viselkedésével túllépi a hierarchikus távolságot (például ő kezd először beszélgetést), akkor normális embernek számít. Természetesen fontos a főnök beszédének értelme. Ha a főnök megközelíthetetlen (például nem reagál az üdvözlésre), akkor az alkalmazottaknak továbbra is kétségei vannak emberi tulajdonságait illetően.

A rendes alkalmazott a felső vezetés tagja lesz. Az ilyen típusú legendák kifejezetten felsorolják azokat a kritériumokat, amelyeken az előléptetés függ. Jellemzően azt hangsúlyozza, hogy mennyi előrelépés függ a teljesítménytől és a képességektől, és mennyi a formális oktatástól és mecénásságtól. A dolgok valós állapotától függően ezeket a legendákat csodálattal vagy haraggal adják tovább.

Elbocsátás. A kirúgás mindig drámai esemény. A legizgalmasabb legendákat mesélheti el róla, az elbocsátás okaira és körülményeire fókuszálva, ami lehetővé teszi a vállalkozás működési stílusának felismerését.

A főnök reakciója a hibákra. Két szokásos befejezés van: vagy a főnök megbocsát, vagy nem. Van azonban egy köztes lehetőség is: a munkavállalót megbüntetik a hibázásért, de mivel tettei végül sikerre vezettek, egyúttal jutalmat is kap.

A katasztrófa következményei. Ez minden olyan vészhelyzetre vonatkozik, amelyet külső erők (tűz, háború stb.) és az alkalmazottak hibái (értékesítési terv meghiúsulása stb.) okoznak. Általában az ilyen legendák nagyon szépek és hősiesek (például, hogy a második világháború után mindent újra kellett teremteni).

Egyes események legendaanyagot tartalmaznak, mások pedig nem. A barátok között rejtett formában átélt történetek azt a feszültséget tükrözik, amely a különböző értékorientációk és elvek ütközésekor keletkezik. A legenda hátterében álló eseményt ellentétes nézőpontokból lehet szemlélni, ami lehet kívánatos és nem kívánatos a vállalkozás számára. Néha egy legenda oldja a felmerülő feszültséget.

Az olyan legendák, mint „A főnök is férfi” és „A közönséges alkalmazottból a felső vezetés tagja lesz”, a státusz egyenlőtlenségét tükrözik. Az egyenlőséget hirdető társadalomban a vállalkozás hierarchikus felépítése az egyenlőtlenséggel való kellemetlen találkozáshoz vezet. Az ilyen legendákon keresztül a konfliktus megoldható; a főnök is személy, státuszát személyes elhivatottság előzte meg. Ha a legenda a munkavállaló vereségével ér véget, akkor az egyenlőtlenség érzése felerősödik.

Az olyan legendák, mint a „kirúgás” és a „főnök reakciója a hibákra”, azt az egyéni bizonytalanságot tükrözik, amelyet a vezetőség tagjainak azon képessége okoz, hogy megváltoztatják mind az egyén, mind a szervezet egészének életét. Egyrészt a biztonságérzet sok ember jó teljesítményének előfeltétele. Másrészt a szervezetnek fenn kell tartania a jogot, hogy megsértse az egyén biztonságát, ha egészében túl akar élni. A happy end azt jelenti, hogy a vállalat figyelembe veszi a munkavállalók biztonság iránti igényét és igyekszik azt kielégíteni; a boldogtalan befejezés azt mutatja, hogy a vállalkozás vezetése elsősorban a saját érdekeit tartja szem előtt.

Az olyan legendák, mint a „Katasztrófa következményei”, megmutatják, mennyire felkészült egy vállalkozás a váratlan eseményekre. Az abszolút készenlét illúzió és lehetetlen. A pozitív verziók megerősítik azt a hitet, hogy a vállalkozás olyan erős, hogy képes megbirkózni bármilyen nehézséggel, és megtalálja a kiutat a jelenlegi helyzetből. A negatív változatok növelik a tehetetlenség és tehetetlenség érzését, valamint a vezetés azon képességében való bizalmatlanságot, hogy szélsőséges helyzetekben is hatékonyan tudjon cselekedni.

Általánosságban elmondható, hogy a történetek és legendák nem csak a valós élethelyzetekről tájékoztatnak, hanem egyfajta szelepként is szolgálhatnak a feszültség csökkentésében, valamint inspirálhatják a munkavállalókat olyan körülmények között, ahol az értékkonfliktus kiküszöbölésére van szükség anélkül, hogy alapvetően megváltozna. feltételek (például egyenlőtlen viszonyok a hatalmi hatalmi rendszerben).

Rituálék. A rituálé olyan tevékenységek ismétlődő sorozata, amely kifejezi bármely szervezet alapvető értékeit a következő kérdések megválaszolásával: „Melyik kitűzött célok a legjelentősebbek?” „Melyek a legértékesebbek a szervezet számára, és melyek egyre fontosabbak?”

A Magu Kau kozmetikai cég egyik legfontosabb rituáléja az éves díjátadó találkozók tartása. Az ünnepségre meghívottak mindegyike elbűvölő estélyi ruhákba öltözött, ami különleges sikket kölcsönöz az eseménynek. Az ilyen rendezvények lebonyolításának fő oka az, hogy a cég tanácsadóit mindenféle értékes ajándékkal jutalmazzuk. Ezek lehetnek arany és gyémánt brossok, bundák és akár luxusautók is, a cég eladási mennyiségétől függően.

Ez a bemutató motivációként szolgál, bemutatva a kereskedés területén elért kiemelkedő eredményeket.

Egy vállalkozás mindennapjaiban a rituálék kettős szerepet tölthetnek be: egyrészt erősítik a vállalkozás struktúráját, másrészt, ha az elvégzett cselekvések valódi értelme elhomályosul, gyengítik azt. Pozitív esetben a rituálék döntő jelentőségű művek színpadi előadásai; olyan hiedelmeket szimbolizálnak, amelyek jelentős szerepet játszanak a vállalkozás életében. A rituálék lehetővé teszik a vállalkozás általános képének és értékorientációjának megtekintését.

Az elismerést kifejező rituáléknak (évfordulók, a teljesítmények ünneplése, a legjobbak listájára kerülés, nyilvános elismerés, csapatos kikapcsolódás stb.) be kell mutatniuk, hogy mi a vállalkozás érdeke, és mely eredményeket külön díjazzák és ünneplik. Egyszóval a rituálék az értékorientáció vizuális bemutatásának eszközei.

A csapathoz való csatlakozáskor végrehajtott szertartásokat beavatásnak nevezzük. Világosan be kell mutatniuk az új alkalmazottnak, hogy a vállalat mit értékel igazán. Ha egy okleveles szakembert, aki végzett egy elit egyetemen, az első munkanapján seprűt adnak, és felkérik, hogy söpörje fel a helyiséget, akkor megértik vele, hogy a vállalat az üzleti életben való személyes részvételt értékeli a formális oktatás helyett. Sok szolgáltató vállalkozásban minden újonnan érkezett, végzettségtől függetlenül az ügyfélszolgálati osztályon kezdi. Ez rávilágít arra, hogy a fogyasztói igényekre kell összpontosítani.

Negatív esetekben a rituálék és az értékorientáció közötti kapcsolat elvész. Ekkor a rituálék felesleges és primitív formalitássá válnak, amelyek segítségével megpróbálják „megölni” az időt, elkerülni a döntéshozatalt, elkerülni a konfliktusokat, konfrontációkat.

Az ilyen rituálé tipikus példája a tarifa-megállapodások tárgyalása, különösen, ha azokat munkások tiltakozása előzte meg. Ha néhány órán belül megegyezésre jut, az a tekintélyének elvesztését jelenti. Az új tarifa-megállapodást általában késő este írják alá, így a szakszervezetek és a munkáltatók képviselői teljesen kimerülten jelennek meg a televízió kamerái előtt. A vállalkozásokban is gyakran öncélúvá válnak a rituálék, amelyek semmilyen módon nem kapcsolódnak a vállalkozás filozófiájához, és szükségtelen ballasztokká válnak a fő tevékenységi célok megvalósítása során.

A rituálékkal való rendszeres visszaélés akkor kezdődik, amikor azokat a dolgok valós állapotának elrejtésére használják (például a meghívottak széles körével való találkozók, amelyek kezdetben a közös megoldások megtalálásához szükségesek). A vita a tetszésnyilvánításnak bizonyul, senkit sem érdekelnek a kifogások, hiszen a döntés már régen megszületett. A jelenlévőket megpróbálják meggyőzni arról, hogy részt vettek a döntésben.

Összegzésként elmondhatjuk, hogy a rituálék fontos helyet foglalnak el egy vállalat kultúrájában. Ugyanakkor folyamatosan ellenőrizni kell, hogy valóban olyan értékorientációkat közvetítenek-e, amelyek a mindennapi valóság szempontjából relevánsak.

A vállalati hatalom szimbólumai. Egyes cégek céges autókat biztosítanak alkalmazottaiknak, gyakran fizetik az utazási költségeket, és szabadságolási támogatást nyújtanak az alkalmazottaknak és családjaiknak. A cég helyzete, az alkalmazottak személyes használatára biztosított céges autók mennyisége és minősége, a cég rendelkezésére álló repülőgép jelenléte csak néhány példa, amely a vállalati hatalmat szimbolizálja.

További szimbólumok közé tartozik az irodák mérete és elhelyezkedése, a tekintélyes berendezés, az öltözködési stílus és az alkalmazottak bemutathatósága. Az ilyen kézzelfogható szimbólumok a vállalat erejét, az egyes tagok cégen belüli pozícióját, illetve a munkavállalótól elvárt magatartástípusokat is reprezentálják, valamint azt, hogy a felső vezetés mit és hogyan értékel.

Nyelv. Sok szervezet és az azt alkotó részlegek saját egyedi nyelvezetét használják a szervezeti kultúra sikeres megvalósításához. Ennek a nyelvnek a megtanulásával az új alkalmazottak bizonyítják, hogy értékelik a kultúrát, és ezáltal támogatják és megőrzik azt. A szervezetek hajlamosak egyedi kifejezéseket is kidolgozni a berendezések, irodák, alkalmazottak, beszállítók, ügyfelek és termékek leírására, pl. mindent, ami közvetlenül kapcsolódik a szervezet tevékenységi területéhez. Az újoncok megismerkednek a szervezet szakzsargonjával. Általában hat hónap munka után szabadon működhetnek a szervezetben elfogadott feltételekkel.

A közös terminológia vagy nyelv összekapcsolja az embereket egy közös szervezeti kultúrán belül. A nyelv mint kommunikációs eszköz szinte mindig meghatározó szerepet játszik. Gondos felfogás mellett a nyelv lehetővé teszi, hogy következtetéseket vonjunk le egy adott vállalkozás kultúrájáról, informatívságában pedig jóval megelőzi az információátadás egyéb eszközeit. R. Bandler és D. Grinder pszicholingvisták szerint egy vállalkozásnál érdemes megválaszolni bizonyos kérdéseket a nyelvvel kapcsolatban, hogy elég teljes képet kapjunk a belső kultúráról. A következő kérdéssort javasolják: „Hogyan zajlik a beszélgetés?”; „Milyen fogalmakat használnak rendszeresen?”; „Milyen ismétlődő kifejezéseket használnak?”; „Mit nem mondanak ki hangosan?”; „Milyen helyzetekben történnek általánosítások?”; „Ha a valóságot rosszul értelmezik, mit akarnak elérni, és mit kerüljenek el?”

Ez a lista elvileg a végtelenségig folytatható, a lényeg az, hogy ezekre a kérdésekre elemezzük a válaszokat, és akkor ennek a szervezetnek a kultúrája nagyjából világossá és magyarázhatóvá válik.

Általánosságban elmondható, hogy lehetetlen elképzelni egy vállalkozás kultúrájának elemzését a vállalkozás nyelvezetének elemzése nélkül. Ezenkívül figyelembe kell venni, hogy a szervezet általános kultúrája és a nyelv kölcsönösen befolyásolják egymást, így a nyelv nemcsak az elemzés eszközévé, hanem a kívánt kultúra kialakításának eszközévé is válhat és kell is. .

Szimbolikus menedzsment. A szimbolikus menedzsment alatt olyan cselekedeteket, viselkedést, teljesítményeket értünk, amelyek minden további nélkül érthetővé válnak mások számára, egyértelműen megmagyarázzák a dolog lényegét, új prioritásokat deklarálnak és hangsúlyt helyeznek. Például, amikor állást foglal, az osztályvezető még az alkalmazottakkal való találkozás előtt kioszt egy listát a vállalat következő évre vonatkozó tevékenységeinek kiemelt területeiről. Egy ilyen aktus egyértelműen mutatja a tervezett változtatások lényegét.

A világ üzleti gyakorlatában van tapasztalat abban, hogy a vállalatok saját becsületkódexeket vagy üzleti magatartási kódexeket dolgoznak ki. Legtöbbjükben közös a saját cégük becsületének tiszteletben tartása. Védeni a társaság becsületét, védeni és megvédeni érdekeit, felelősséget vállalni a társaságot hiteltelenítő tettekért - olyan követelmények, amelyek minden tagjának egyformán szólnak.

Külön összpontosítsunk az alkotásra cég arculata Az „image” fogalma képet, benyomást jelent. A cég arculatát a benne dolgozók alakítják ki, sikere és boldogulása az ő képzettségüktől, felelősségüktől, valamint a partnerekkel, ügyfelekkel való együttműködési képességüktől függ. A szakmai arculat kialakításának meghatározó feltétele a munka minősége, az általános kultúra szintje, a magas vállalkozói és vezetési kultúra alapelvei, a működés megbízhatósága és hatékonysága.

Az életben azonban a cégalapítók gyakran nem tulajdonítanak jelentőséget azoknak a külső tulajdonságoknak, amelyek mindenekelőtt megakadnak egy új emberben, aki elkezdi ismerkedését a céggel. A cég arculata a forma és a tartalom egységéből, a szakmai, üzleti, erkölcsi és esztétikai jellemzőkből áll. Harmonikus kombinációjuk az, ami stabil bizalmat és tiszteletet tesz a cég iránt az ügyfelek és partnerek részéről, bizalmat kelt bennük a cég megbízhatóságában, hatékonyságában és hitelképességében, garantálja annak hosszú távú sikerét és boldogulását.

Nehéz jó hírnevet szerezni, évekbe telik, és egy apróság miatt azonnal és gyakran elveszítheted: nem válaszolsz időben egy telefonhívásra vagy levélre, nem küldöd el az elvárt faxot, vagy rossz modort tanúsítasz. más formában.

Az üzleti kultúra segít fenntartani az ügyfelek lojalitását. Szakértők szerint a régi ügyfelek megtartása 5-ször olcsóbb, mint az újak tetszésének elnyerése. Éppen ezért az egész vállalatnak tetőtől talpig fogyasztóorientáltnak kell lennie. Ebből a célból az állótőke-befektetés előtt sok pénzt, időt és erőfeszítést kell fordítani a vállalati kultúra kialakítására és az alkalmazottak képzésére.

Nincs értelme hatalmas összegeket fektetni egy értékesítési csapatba vagy egy pazar reklámkampányba, ha azt könnyen elherdálhatják az értékesítési bürokraták, egy goromba titkárnő vagy egy hőzöngő menedzser. Minden munkavállalónak éreznie kell magát az értékesítésben, hiszen a fizetések alapja a termékek vagy szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel, ezért szükséges a munkatársakban a becsületesség, a figyelmesség és a megbízhatóság megbecsülése és ápolása.

Az üzleti világ egy kicsi hely. Minden üzletembernek sok barátja és ismerőse van, akiket potenciális ügyfélként megszerezhet vagy elveszíthet. Itt nagy szerepe van az őszinteségnek, az udvariasságnak és a gyors eligazodásnak. Ha tévedsz, és képes vagy bocsánatot kérni és beismerni a hibádat, még akkor is, ha ez most költséges, a jövőben sokat segíthet azáltal, hogy megmutatod az ügyfélnek, hogy kezelni lehet.

Tehát céget hozott létre. Elméletileg a termékeinek keresletnek kell lennie. És mégsem megy. Mi a helyzet? Ennek sok oka lehet...

Egyikük - Cégnév. Sok hazai vállalkozó nem tulajdonít neki nagy jelentőséget. A hosszú, színtelen, ügyetlen, nehezen kiejthető és nevetséges nevek széles skálája használatos. Külföldön a cégalapítók versenyt hirdetnek, és rengeteg pénzt fizetnek a sikeres névért.

Számos alapelv van, amelyek betartásával sikeresen választhat cégnevet:

Kívánatos, hogy a cég nevét a tevékenységének jellegéhez kapcsolják. Például a "Meridian" utazási iroda, a "Rosshina" cég (gumik értékesítése és javítása), a JSC "Adres" (ingatlanügyletek);

A név legyen rövid, hangzatos és esztétikus;

Óvatosan kell eljárni a rövidítések használatakor (nem mindig eufóniák);

A sokféle név, a görög mitológia szereplői, a történelem, a növény- és állatfajok nevei mellett gyakran több „Svetlana”, „Brigantine”, „Frigatt” található egy városban;

Az idegen szavak használatának megközelítésének nagyon kiegyensúlyozottnak kell lennie. Ezeket a szavakat akkor kell használni, ha nincs megfelelőjük oroszul, sem a vegyesvállalatokra, sem a külföldi társaságokra vonatkozóan;

Ne nevezze át a céget komoly ok nélkül. Az emberek megszokják a nevet, megmarad a memóriában, és ez megkönnyíti az üzleti kapcsolatokat;

A jól megválasztott név hozzájárul egy eredeti és szép céglogó, védjegy stb.

Ugyanezek az elvek vonatkoznak a terméknevekre is.

NAK NEK céges irodatervezés nagyon komolyan kell venni. Ha nem lehetséges tervezőt meghívni, akkor ezt olyan embereknek kell megtenniük, akik ismerik a tervezés alapelveit, tanultak szakirodalmat, akik saját tudásukat és ízlésüket a cég anyagi lehetőségeihez igazítják, és ami a legfontosabb, az a profil, amelyre a cég szakosodott.

· mind az iroda belső terének, mind a benne dolgozók megjelenésének fő feltétele a tisztaság és a rendezettség (közös helyiségeket is beleértve);

· minden munkavállalónak saját munkahelye kell, hogy legyen;

· a jó ízlés hiányát semmiképpen sem kompenzálja a magas költségek. Sok pénzt költhet luxus kiegészítőkre, és nem éri el a kívánt hatást;

· az irodabútor legyen kényelmes, ne terhelje túl a helyiséget, legyen azonos stílusú, de ne sokkolja a látogatókat luxusával.

Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a cég professzionális imázsát leginkább azok az emberek alkotják, akik tudják, hogyan kell megszervezni az ügyfelekkel és partnerekkel való kommunikációjukat úgy, hogy az örömtelivé és vonzóvá váljon.

Ezenkívül nem szabad megfeledkezni arról, hogy bármennyire is jó az első benyomás egy cégről, az megváltozhat, ahogy az ember jobban megismeri a munka stílusát és üzleti teljesítményét. Mindenki tudja, hogy az első benyomás megtévesztő lehet, és ez gyakori jelenség. Az imázst folyamatosan erősíteni kell a dolog lényegével és az emberekkel való munka készségével. Az ügyfél vagy partner csalódása különösen erős lehet, ha a külső ragyogás csak színlelt, üzleti kudarcot, képmutatást és megtévesztést takar el. A kapcsolatok és kapcsolatok erősségét az idő teremti meg és teszteli.

A saját méltóság, a cég presztízse és érdekei értékelésének képessége, jóakarat és az emberek iránti tiszteletteljes hozzáállás. Mindez benne van a „vállalati szervezeti kultúra” fogalmában.

Milyen hatással van a szervezeti kultúra a szervezetre és annak tagjaira?

A kérdésre adott válasz nagyon fontos a vezetők számára, mivel ez befolyásolja a munkával való elégedettség szintjét. Célszerű elemezni, hogy a dolgozók ismerik-e cégük szervezeti kultúráját, mennyire világosak a céljaik, mit vár el tőlük a szervezet stb.

A munkával való elégedettség a környezetre adott hatékony válasz. Ennek köze van ahhoz, hogy mi a jutalmazási rendszer, mik a konfliktusmegoldási módszerek, mit gondol a munkavállaló, mit vár el tőle a szervezet és mennyire elégedett vele.

Annak ellenére, hogy a „szervezeti kultúra” és a „munkahelyi elégedettség” fogalma összefügg egymással, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a „szervezeti kultúra” egy leíró, míg a „munkahelyi elégedettség” egy értékelő fogalom, ti. jobban mérhető.

A szervezeti kultúra értéke a szervezet számára abban rejlik, hogy fokozza a szervezeti kohéziót és konzisztenciát teremt az alkalmazottak viselkedésében. Az alkalmazottak szemszögéből a szervezeti kultúra iránytűként szolgál a szervezeten belüli sikeres munkavégzéshez szükséges megfelelő magatartástípus kiválasztásához.

2.3 A szervezeti kultúra irányítása

A szervezeti kultúrát hatékony stratégiai eszköznek tekintik, amely lehetővé teszi a szervezet minden részlegének és az egyéneknek a közös célok felé történő orientálását, az alkalmazottak kezdeményezésének mozgósítását, a lojalitás biztosítását és a kommunikáció megkönnyítését.

A szervezeti kultúra felmérhető, ellenőrizhető és irányítható. A szervezeti kultúra elemzésének kritériumai a következő mutatók:

· a szervezeti kultúra „vastagsága” – relatív érték, amely megmutatja, hogy egy vállalkozás meghatározó szervezeti kultúrája mekkora részesedéssel rendelkezik a szervezet tagjai által elismert kultúrák teljes számában;

· „közös nézetek” – a szervezet minden tagja által abszolút elfogadott alapvető rendelkezések, normák, értékorientációk, hagyományok stb. számát jellemző mutató;

· a szervezeti kultúra „szélessége” – olyan érték, amely a szervezet összes taglétszámához viszonyított mennyiségi arányát jellemzi azon szervezeti tagok számában, akik számára az adott szervezeti kultúra meghatározó;

· szervezeti kultúrák konfliktusa – olyan helyzet, amelyben nem egy szervezeti kultúra a meghatározó, hanem kettő (három);

· a szervezeti kultúra „ereje” – a szervezeti kultúra megnyilvánulási foka és a személyzet viselkedésére gyakorolt ​​hatása.

Nyilvánvaló, hogy a szervezeti kultúra irányítása nem egyszerű. Az értékorientációkat nemcsak megfogalmazni kell, hanem a felső vezetés belső életének szerves részévé kell válni, és minden részletében át kell adni a szervezet alsóbb szintjeire.

A kultúra menedzselésekor szem előtt kell tartani, hogy egyfajta „ragasztóként” szolgálhat, amely összetartja a szervezet egyes részeit. Ugyanakkor emlékezni kell arra, hogy ha az alkatrészek rosszak, akkor még a világ legjobb „ragasztója” sem teszi az egészet elég erőssé. Az értékek egységesítése és a vezetők mindennapi munkája az életben való „megvalósításuk” érdekében sikerre viheti a szervezetet.

A kultúramenedzsment meglehetősen hosszadalmas folyamat, nem olyan, mint egy gyors hibaelhárítás. A szervezeti tagok elméjében, hiedelmeiben és viselkedésében mélyen meghúzódó alapfeltevések nem változtathatók meg rövid időn belül. Ez a folyamat magában foglalja a szervezet új tagjainak folyamatos specializálódását, végtelenül tisztázva, hogy mit hisznek és mit becsülnek a szervezetben, fáradhatatlan odafigyelést mind a dolgok általános elvont szemléletére, mind a szervezet életének konkrét részleteire, és végül a mindezen munka helyes tervezése.

· Fordítson különös figyelmet a szervezeti környezet nem kézzelfogható, nem látható aspektusaira. Az emberekben mélyen rögzült feltételezések és értékek hosszú és nehéz változtatásokat igényelhetnek az irányítási rendszerekben és struktúrákban. A kultúra a módja annak, hogy megértsük a szervezeti „kinézetet”.

· Legyen szkeptikus azokkal a javaslatokkal kapcsolatban, amelyek a növények gyors átültetésére vagy átalakítására szólítanak fel.

· Próbáld megérteni a fontos szervezeti szimbólumok jelentőségét.

· Hallgassa meg a szervezetben elhangzott történeteket, elemezze, kik a hősök, és mit tükröznek ezek a történetek a szervezet kultúrájában.

· Rendszeresen vezessenek be szervezeti rituálékat az alapvető ideálok közvetítése és a kultúra megerősítése érdekében.

· Élesd ki az elvont ideálokat azonnali és közvetlen módon a napi tevékenységeid során. A menedzsernek meg kell értenie, milyen eszmékhez kell ragaszkodnia, és milyen cselekedetekkel kell ezeket az ideálokat a szervezet szintjein közvetíteni.

A szervezet stratégiájának és kultúrájának kompatibilitása Minden szervezet szembesül azzal a kérdéssel, hogy stratégiái összhangban vannak-e a szervezetben meglévő kultúrával.

3. A SZERVEZETI KULTÚRA FEJLESZTÉSE

3.1 A szervezeti kultúra megváltoztatásának okai

A kultúra sok cselekedetünknek értelmet ad. Ezért csak ennek a jelentős jelenségnek a figyelembevételével lehet bármit megváltoztatni az emberek életében. A kultúra évek, évtizedek alatt alakul ki, tehát inerciális és konzervatív. És sok innováció csak azért nem gyökerezik, mert ellentmond az emberek által elsajátított kulturális normáknak és értékeknek.

Például sok évvel ezelőtt egy építőanyag-nagykereskedelemmel foglalkozó cég vezetése azon a véleményen volt, hogy az ügyfelekkel való személyes kapcsolattartás nagyon fontos. A tapasztalat azt mutatja, hogy az értékesítési ügynök látogatása után közvetlenül elküldött kézzel írt levél növeli az eladásokat. A cég ügynökei sok éven át ragaszkodtak ehhez a taktikához. Ma a szervezet vezetése úgy véli, hogy az ilyen levelek sokkal kevésbé fontosak a kereskedési stratégia szempontjából – a mai piacon a személyes kapcsolatok számának növelése döntő jelentőségű. Ezért a szervezet olyan rendszert vásárolt, amely automatizálja a reklámlevelek írását és küldését. De a rendszert anélkül telepítették, hogy részletesen ismertették volna működését, és nem ösztönözték volna elsajátítani. A vezetőség meglepetésére az értékesítési ügynökök továbbra is kézzel írtak leveleket, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy egy automatizált rendszer időt takarít meg az új kapcsolatok kialakításában és az eladások növelésében.

Ebben az esetben a régi szervezeti (vállalati) kultúra ütközött az új értékesítési stratégiával. Egyik felsővezetőnek sem jutott eszébe, hogy a szervezeti kultúra egyes rendelkezéseinek megváltoztatása új értékesítési stratégia sikeres kidolgozásához vezet.

A szervezeti kultúra szükséges változásainak mutatói a fluktuáció és a hiányzások növekedése, a termelékenység csökkenése, a munkavállalók és az adminisztráció közötti konfliktusok kialakulása, a kormányzati szervekkel való szervezetek stb.

A változó versenyfeltételek, a kormányzati szabályozások, a gyors gazdasági változások és az új technológiák megkövetelik a szervezeti kultúra változását, ami hátráltatja hatékonyságának javulását.

Ha a szervezet eredeti céljai értelmüket vesztik, a szervezet továbbra is működőképes marad, valószínűleg az új igényeknek megfelelően átalakul, változik.

Ez a munka magában foglalja egy új küldetés, a szervezet céljainak és ideológiájának kialakítását, a hatékony vezetés modelljeit, a korábbi tevékenységek tapasztalatainak felhasználását, a berögzült hagyományokat és eljárásokat, valamint a szervezet eredményességének felmérését.

Például, ha a TimexCorp. csökkent, a cég úgy döntött, hogy elkezdi a fogyasztói elektronikai termékek gyártását, i.e. A már legyártott órákhoz és számítógépekhez gyógyászati ​​termékek kerültek - hőmérők, vérnyomásmérő készülékek stb. És valóban, az idő bebizonyította, hogy ez az átirányítás indokolt volt.

A következő tényezők befolyásolják a kultúraváltás lehetőségét:

Szervezeti válság. Megkérdőjelezi a meglévő gyakorlatokat, és lehetőséget nyit új értékek elfogadására. Válságra példa lehet a szervezet helyzetének romlása, más szervezet általi pénzügyi átvétele, főbb ügyfeleinek elvesztése, vagy a versenytársak hirtelen betörése a szervezet piacára.

Vezetőváltás. Mivel a felső vezetés fontos tényező a szervezet kultúrájának alakításában, a felső vezetők leváltása segít új értékek bevezetésében. Az új vezetés azonban önmagában nem garancia arra, hogy a munkavállalók elfogadják az új értékeket. Az új vezetőknek világos alternatív vízióval kell rendelkezniük arról, hogy milyen lehet a szervezet, és rendelkezniük kell tekintéllyel.

A szervezet életciklusának szakaszai. Könnyebb megváltoztatni a szervezet kultúráját a létrehozásától a növekedésig és az érettségtől a hanyatlásig vezető átmeneti időszakokban. Amikor egy szervezet növekedési szakaszba lép, jelentős változásokra lesz szükség a szervezeti kultúrában. A szervezeti kultúra még nem ivódott be, és az alkalmazottak elfogadják a változtatásokat, ha:

A szervezet korábbi sikerei nem felelnek meg a modern feltételeknek;

Az alkalmazottak nem elégedettek a szervezet általános állapotával;

A szervezet alapítójának (alapítójának) imázsa és hírneve kétséges.

Egy másik lehetőség a kultúraváltásra akkor adódik, amikor egy szervezet a hanyatlás szakaszába lép. Ebben a szakaszban általában létszámleépítésre, költségcsökkentésre és más hasonló intézkedésekre van szükség, amelyek dramatizálják a munkavállalók hangulatát, és azt jelzik, hogy a szervezet válságban van.

A szervezet életkora. Függetlenül attól, hogy egy szervezet életciklusa milyen szakaszban van, minél fiatalabb, annál kevésbé lesznek megalapozott értékei. A kultúraváltás valószínűbb egy fiatal szervezetben.

A szervezet mérete. Egy kis szervezetben könnyebb a kultúraváltás, hiszen szorosabb a kommunikáció a vezetők és az alkalmazottak között, ami növeli az új értékek elterjesztésének lehetőségét.

A kultúra szintje. Minél elterjedtebb a kultúra egy szervezetben, és minél nagyobb a közös értékeket valló csapat kohéziója, annál nehezebb megváltoztatni a kultúrát. A gyenge kultúra érzékenyebb a változásra, mint az erős.

A szubkultúrák jelenléte. Minél több szubkultúra van, annál nagyobb az ellenállás a domináns kultúra megváltoztatásával szemben.

A kultúraváltás konkrét stratégiát igényel kulturális menedzsment A szervezetben. Feltételezi:

Kultúraelemzés, amely magában foglalja a kultúra auditálását annak jelenlegi állapotának felmérésére, összehasonlítást a tervezett (kívánt) kultúrával, valamint a változtatást igénylő elemeinek időközi értékelését;

Különleges ajánlatok és intézkedések kidolgozása.

Még akkor sem, ha a változás feltételei kedvezőek, a vezetőknek nem szabad elvárniuk a szervezettől, hogy gyorsan alkalmazkodjanak az új kulturális értékekhez. A kultúra megváltoztatásának folyamata egy szervezetben hosszú ideig tarthat.

3.2 A szervezeti kultúra fejlesztésének módjai

A javasolt módszertan hat lépésből áll, amelyek betartása segít a szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések megtervezésében és végrehajtásában. Ennek a hat lépésnek az a célja, hogy felgyorsítsa az emberek bevonását a kultúraváltás ügyébe, minimalizálja ellenállásukat, minden érdeklődő számára tisztázza, hogy pontosan mi lesz az új kultúra hangsúlya, azonosítsa, mi marad változatlan a szervezetben, és megtervezzük a célzott cselekvések rendszerét, amelyek végrehajtása a kezdetektől fogva foglalkozik a kulturális változások mozgatórugóival.

1. lépés: A jelenlegi állapot diagnózisa és konszenzus elérése:

Először is meg kell határozni a vezető szakértőket a szervezeti kultúrával kapcsolatos előretekintő elképzelések területén. Egyénileg kell értékelniük a szervezeti kultúrát. Másodszor, ezeket az embereket össze kell hozni, hogy közös nézetet alakítsanak ki a szervezet jelenlegi kultúrájáról. Fontos, hogy megismerjük azoknak a személyeknek a véleményét, akik másnak képzelik a szervezetet, mint mások.

Ha az értékelésben részt vevő személyek száma nagy, akkor jobb, ha alcsoportokra osztja őket, és mindegyik alcsoportnak készít egy átfogó kultúradiagramot. Különösen fontos megvitatni azokat az okokat, amelyek miatt a személy értékeli a szervezeti kultúráról alkotott véleményét.

Miután az egyes alcsoportok konszenzusra jutottak a jelenlegi szervezeti kultúra profiljáról, képviselőiket össze kell hozni, és közösen elfogadott profilt kell kialakítani.

2. lépés: Diagnózis és konszenzus elérése a szervezet jövőbeli kultúrájáról.

A második lépés az első lépés eljárásának megismétlése, de a kívánt vagy kívánt terményre összpontosítva. Az aktuális kultúra tárgyalását külön kell tartani a preferált kultúra tárgyalásától, hogy a két megbeszélés ne befolyásolja egymást. A megbeszéléseket a legjobban olyan kérdésekről lehet lefolytatni, amelyek a folyamat egésze szempontjából a legnagyobb értékűek.

3. lépés: Az eredmények megértése.

A szervezeti kultúra fejlesztésének harmadik szakaszában megrajzolják a jelenlegi és a preferált kultúra profilját, és egyértelműen azonosítják a különbségeket. A szignifikáns különbségek hiánya nem jelenti azt, hogy nincs szükség jelentős változtatásokra. A kis eltolások ugyanolyan fontosak lehetnek, mint a nagyobb átalakítási eljárások. Sőt, egy adott kultúratípusban a kis változtatások ugyanolyan nehezen kivitelezhetők, mint a nagyok. A jelenlegi és a preferált kultúratípusok közötti eltérés nagysága grafikusan mérve egyértelműen jelzi, hogy mely kérdésekre kell összpontosítani.

Ennek a lépésnek a legfontosabb eleme, hogy olyan szakembereket találjunk, akik képesek biztosítani a kulturális átalakulás sikerét.

4. lépés Történetek - illusztrációk.

A különféle történetek szervezeti kultúrája a legvizuálisabb módon kerül megvilágításra és megjelenítésre. Ez azt jelenti, hogy az új szervezeti kultúrát jellemző alapértékeket, kívánt irányultságokat és magatartásokat általában világosabban kommunikálják az ezekkel a tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottak viselkedéséről szóló történetek. A leckék az alkalmazottak az új kultúrában elfogadható viselkedésről tanulnak azokból a történetekből, amelyeket ismételten hallanak, és gyorsan és egyértelműen bevésik elméjükbe a kívánt értékeket, viselkedési jellemzőket és erkölcsi elveket.

Így ebben a lépésben a csapattagoknak két-három olyan esetet vagy eseményt kell kiválasztaniuk, amelyek egyértelműen formálják azokat az értékeket, amelyeket át szeretnének ültetni a jövőbeli szervezeti kultúrába.

5. lépés: Stratégiai intézkedések.

Az ötödik lépés a változás felgyorsításához szükséges konkrét intézkedések kiválasztására összpontosít. A konszenzus elérésekor a csapatnak meg kell határoznia, hogy mit kell elindítani, mit kell lassítani, és mit kell hagyni, hogy folytatódjon, hogy a kultúraváltás folyamata elindulhasson. Más szóval, ez a lépés megköveteli a kultúrafejlesztés részeként elfogadott cselekvések és viselkedések világos meghatározását.

6. lépés: Megvalósítási terv.

Az utolsó lépés egy végrehajtási terv kidolgozása, amely tartalmazza az ütemterveket és a jelentési pontokat. Ez lesz a kezdete a szervezeti kultúra fejlesztésének folyamatának. Meg kell határozni több kulcsfontosságú utat, amelyek mentén azonnal meg lehet tenni a lépéseket; adjon célt azokra a fő témákra vonatkozóan, amelyek a 4. és 5. lépések leírásában leírtak megtételének eredményeként felmerülnek. Legfeljebb öt olyan akció lehet, amelyre energiát kell irányítani, és amelyek a fő részesedést kapják Figyelem. Létfontosságú, hogy egyértelműen meghatározzuk azokat a magatartásformákat és kompetenciákat, amelyeket a szervezet minden tagjának fejlesztenie vagy javítania kell, hogy tükrözze az új kultúrát.

A kultúra átalakulása nem fog megtörténni, hacsak a szervezet minden tagja nem vesz részt a folyamatban, és nem jön létre változásra való hajlamuk, aktív támogatásuk.

Néhány konkrét tevékenység javasolt a szervezeti kultúra megváltoztatására:

Szakmai versenyek szervezése a cég alkalmazottai között, speciális rituálé kialakítása szakmájuk legjobbjainak jutalmazására, esetleg a cég „év emberének” meghatározása. Itt a fő a nyilvános ösztönzés rendszere, lehetőleg családtagok meghívásával;

Juttatások és ösztönzők megállapítása azon alkalmazottak számára, akik meghatározott számú évet dolgoztak a vállalatnál;

A szervezet szolgáltatásai (jogi, információs, műszaki, szállítási stb.) által alkalmazottai számára nyújtott szolgáltatások körének bővítése;

A cég születésnapjának beállítása;

Munkavállalók támogatása biztosítási és nyugdíjpénztáraik létrehozásában;

Vállalkozási alkalmazottak javaslatai, kérései összegyűjtésére és végrehajtására szolgáló rendszer kialakítása (eljárás, határidők, vonatkozó megrendelések).

Nyilvánvaló, hogy ez egy feltételes átruházás, mivel más tevékenységek is lehetségesek. A lényeg az, hogy mindegyikük célja a vállalat iránti tisztelet kialakítása, amelyhez minden munkavállaló élete kapcsolódik, és őszinte vágy, hogy hosszú ideig és eredményesen dolgozzon benne.

KÖVETKEZTETÉS

A „kultúra” kifejezés a szervezetekkel kapcsolatban idővel a szervezet tagjainak uralkodó elvárás- és értékrendszerét jelenti. Talán a szervezeti kultúrát egy érem két oldalaként kell felfogni, amelyek egyik oldala a közös értékek és viselkedési normák, a másik pedig az elvárások. A felszínen egy világos kultúra rejlik, melynek megnyilvánulása a menedzsment természete. A felszín alatt egy feltétlen kultúra rejtőzik, amely a vezetőség és a személyzet nézeteit képviseli arról, hogy mi számít igazán. A feltétel nélküli kultúra valószínűleg világosabban tükrözi a valóságot.

· A szervezet kultúrája számos fontos funkciót tölt be: egy bizonyos képet alkot a szervezetről, amely megkülönbözteti azt minden mástól; a szervezethez tartozás érzését és büszkeségét kelti;

· fenntartja a szervezet tagjai számára szükséges magatartási szabályokat és normákat; stb. a szükséges irányba tereli a szervezet és résztvevői tevékenységét, a motiváció pedig megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket.

· A szervezeti kultúra különféle formákban kommunikál az alkalmazottakkal. Ezek közül a leglenyűgözőbbek a történetek és legendák, a rituálék, a vállalati hatalom szimbólumai, a nyelv és a szimbolikus menedzsment.

· A szervezeti kultúra vállalati alkalmazottak viselkedésére gyakorolt ​​hatását a munkával való elégedettség mértékével mérjük. Az elégedettség mértéke jellemzi a cég sikerességét.

· A szervezeti kultúra nem monolit, hanem az uralkodó kultúrából, szubkultúrákból, csoportokból és ellenkultúrákból áll, amelyek erősítik vagy gyengítik a szervezet egészének kultúráját. A kultúra erejét három pont határozza meg: a szervezeti kapcsolatokba való behatolásának mélysége; az elosztás szélessége és a szervezet tagjainak lefedettségének mértéke; a deklarált prioritások egyértelműsége.

· A szervezeti kultúra különböző szintjei vannak: felszínes, felszín alatti, mély.

· A szervezeti kultúra fejlesztése magában foglalja annak kialakítását, fenntartását és megváltoztatását.

A szervezeti kultúra fontosságát a vállalat sikeres működésében általánosan elismerik az egész civilizált világban. Kivétel nélkül minden sikeres vállalat különálló szervezeti kultúrát hozott létre és tart fenn, amely a leginkább összhangban van a vállalat céljaival és értékeivel, és egyértelműen megkülönbözteti az egyik vállalatot a másiktól.

BIBLIOGRÁFIA

1. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment: Tankönyv \ Megjelent: "Akadémia", 2008, (224 oldal).

2. Vesnin V.R. – A menedzsment alapjai \ Megjelent: „Prospect” 2010 (320 oldal)

3. Vasilenko S.V. A vállalati kultúra, mint a hatékony személyzeti menedzsment eszköze. \ Szerk. "Dashkov and Co", 2009, (136 oldal)

4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menedzsment: Tankönyv / Szerk. "The Economist", 2006, (672 oldal).

5. Egorshin A.P. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. Kézikönyv \ Szerk. "Infra-M", 2008, (352 oldal)

6. Zaicev, L.A. Sokolova M.I. Szervezeti magatartás: Tankönyv / Szerk. „Mester”, 2008, (464 oldal)

7. Zakharova L.N. A menedzsment pszichológiája. \Tutorial. \Közzétéve: „Logos”, 2009 (376 oldal)

8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti magatartás: Tankönyv \ Szerk. "Infra-M", 2008, (384 oldal)

9. Krasovsky Yu.D. Szervezeti viselkedés: Proc. kézikönyv / „Unity-Dan”, 2009, (528 oldal)

10. Petrovich M.V. Szervezetmenedzsment \ Megjelent: “Dikta” 2008 (864 oldal)

11.Maslova E.L., Semenov A.K. A vezetés és az üzleti élet pszichológiája és etikája \ tankönyv \ Kiadó: „Dashkov and K” 2009 (276 oldal)

13.M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - A menedzsment alapjai\3. kiadás\ Megjelent: Williams 2009 (672 oldal)

14.Milner B.Z. Szervezetelmélet: Tankönyv \ Szerk. "INFRA-M", 2008 (864 oldal)

15. Reznik S.D. – Szervezeti magatartás \Tankönyv egyetemeknek \Megjelent: „Infra-M” 2008 (430 oldal)

16. Rumyantseva Z. P. A szervezet általános vezetése. \ Szerk. "Infra-M", 2009, (304 oldal)

17. Semenov Yu.G. Szervezeti kultúra: Proc. pótlék / Szerk. "Osztály", 2006 (256 oldal)

18. Szergejev A.M. – Szervezeti magatartás \ Publ.: „Akadémia” 2008 (288 oldal)

19. Spivak V.A. Szervezeti viselkedés: Proc. pótlék / Szerk. "Eksmo", 2009, (320 oldal)

20. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés: Tankönyv / Szerk. "Péter", 2008, (336 oldal)

Milner B. Z. Szervezetelmélet. – M.: Infra – M, 2008. – P. 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. Menedzsment: / Szerk. "The Economist", 2006, (672 oldal).

Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés / Szerk. "Péter", 2008, (336 oldal)

Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés: Tankönyv / Szerk. "Péter", 2008, (336 oldal)

Spivak V.A. Szervezeti magatartás / Szerk. "Eksmo", 2009, (320 oldal)

Reznik S.D. – Szervezeti magatartás \ Megjelent: „Infra-M” 2008 (430 oldal)

Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti magatartás\ Szerk. "Infra-M", 2008, (384 oldal)

annotáció

A diplomaterv a szervezeti kultúra elemzését mutatja be a Nyugat-Szibériai Vasút omszki ágának Karbyshevo-1 pályaudvarának példáján.

A téma elméleti szempontjait áttekintjük, és bemutatjuk a vállalati szervezeti kultúra kialakításának folyamatának különböző megközelítési módjait. Elkészült a Karbishevo-1 pályaudvar szervezeti kultúrájának elemzése. A feltárt problémák megoldására a szervezeti kultúra fejlesztését célzó projektintézkedéseket dolgoztak ki, amelyek magukban foglalják a Vállalati Kódex tervezetét, a vezetők számára a vezetői kompetenciák fejlesztését célzó képzési programot, valamint a munkavállalói igény azonosítására szolgáló szabványos űrlapot. kiképzés.

Oldalak - ..., ábrák - 15, táblázatok - 17, irodalomjegyzék - ......, mellékletek - .....

Bevezetés	6
1 A szervezeti kultúra, mint az elméleti elemzés tárgya	9
1.1 A szervezeti kultúra fogalma és funkciói	9
1.2 A szervezeti kultúrák tipológiája	14
1.3 A szervezeti kultúra fejlesztésének módszerei	22
2 A szervezeti kultúra jellemzőinek vizsgálata a Karbishevo-1 pályaudvar példáján	32
2.1 A Karbishevo-1 pályaudvar általános jellemzői	32
2.2 A Karbyshevo-1 állomás termelési és gazdasági tevékenységének elemzése	37
2.3 Személyzetirányítási rendszer a Karbyshevo-1 pályaudvaron	48
2.4 A Karbisevó-1 pályaudvar személyi összetételének elemzése	52
2.5 A szervezeti kultúra állapotának minőségi és mennyiségi értékelése a Karbyshevo-1 pályaudvaron	58
3. Intézkedési projekt a szervezeti kultúra javítására a Karbyshevo-1 állomáson	80
3.1. A projekt általános jellemzői	86
3.2 Projektjavaslatok a Karbyshevo-1 állomás szervezeti kultúrájának javítására	113
3.3 A Karbyshevo-1 állomás szervezeti kultúrájának javítására irányuló javaslatok gazdasági értékelése és társadalmi hatékonysága	103
A felhasznált források listája	111
Alkalmazások	113

Bevezetés

Ha a szervezeteket olyan közösségeknek tekintjük, amelyek közösen értelmezik céljukat, jelentésüket és helyüket, értékeiket és viselkedésüket, akkor megszületett a szervezeti kultúra fogalma. A szervezet kialakítja saját arculatát, amely az előállított termékek és nyújtott szolgáltatások sajátos minőségén, az alkalmazottak magatartási szabályán és erkölcsi elvein, az üzleti világban elfoglalt hírnéven stb. Ez a szervezetben általánosan elfogadott elképzelések és megközelítések rendszere az üzleti élet kialakítása, a kapcsolati formák és a teljesítményeredmények elérése terén, amelyek megkülönböztetik ezt a szervezetet az összes többitől.

Napjainkban a fejlett szervezeti kultúra nemcsak büszkeség a vállalat számára és a magas színvonalú szakemberek vonzásának eszköze, hanem lehetővé teszi a vállalaton belüli olyan társadalmi-gazdasági tér kialakítását is, amely biztosítja a vállalat legmagasabb termelékenységét, sikerét. vállalat és az alkalmazottak elkötelezettsége iránta.

A kultúra rendszerszintű, és a szervezet életének minden aspektusát lefedi (ezért ez a legstabilabb tényező, amely bebetonozza). Ez az a kontextus, amelyen belül és annak hatása alatt zajlik minden szervezeti folyamat. A kultúra befolyását a szervezet lefedettségének szélessége és mélysége, alapjainak az emberek általi elismertsége határozza meg.

A sikeres szervezeteknek megvan a saját kultúrájuk, amely pozitív eredmények elérésére készteti őket. A szervezeti kultúra lehetővé teszi az egyik szervezet megkülönböztetését a másiktól, azonosulási légkört teremt a szervezet tagjai számára; elkötelezettséget generál a szervezet céljai iránt; erősíti a társadalmi stabilitást; kontrollmechanizmusként szolgál, amely irányítja és formálja az alkalmazottak attitűdjét és viselkedését.

A szervezeti kultúra egyrészt meglehetősen stabil és hagyományos, másrészt viszont folyamatosan fejlődik. A változásra való képtelenség, valamint az erre irányuló hirtelen és erőszakos kísérletek veszélyeztetik a szervezet stabilitását.

A téma aktualitását tehát az az igény határozza meg, hogy növelni kell a szervezet társadalmi-gazdasági környezetének ellenőrizhetőségét, és ennek következtében a szervezeti kultúra kialakításán, fejlesztésén alapuló tevékenységének hatékonyságát, felhasználva. a következő módszerek: rendszerelemzés, szakértői értékelés és statisztikai módszerek.

A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani.

1) mérlegelje a szervezeti kultúra vállalaton belüli működésének elméleti szempontjait;

2) meghatározza a szervezeti kultúra állapotának diagnosztizálására szolgáló módszereket és kialakításának módjait;

3) elemezze a vállalatnál meglévő szervezeti kultúrát a Nyugat-Szibériai Vasút omszki fióktelepének Karbishevo 1 pályaudvarának tevékenységének példáján, amely a JSC Russian Railways leányvállalata;

5) kiszámítja a projekttevékenységek társadalmi-gazdasági hatékonyságát.

A vizsgálat tárgya a Nyugat-Szibériai Vasút omszki ágának Karbyshevo 1 pályaudvara, amely a JSC Russian Railways kirendeltsége.

A vizsgálat tárgya a vállalkozás szervezeti kultúrája.

A dolgozat elkészítése során a következő kutatási módszereket alkalmaztuk: statisztikai normatív, kérdőíves felmérési módszert K. Cameron és R. Queen tipológiája szerint, valamint Yu.G. többdimenziós kérdőívét. Semenova.

A dolgozat egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből, egy irodalomjegyzékből és egy függelékből áll.

1 A szervezeti kultúra mint elméleti tantárgy

1.1 A szervezeti kultúra fogalma és funkciói

Az egyetemes értelemben vett kultúra a társadalom és az ember történelmileg meghatározott fejlettségi szintje, amely az életszervezési formákban, valamint a teremtett anyagi és szellemi értékekben fejeződik ki.

Ahogy nincs két teljesen egyforma ember, úgy nincs két egyforma cég sem. Mindegyik kialakítja a saját arculatát, így egyedivé, felismerhetővé és bizonyos paraméterek szerint azonosíthatóvá teszi. Ha megfigyelhető egy szervezet bizonyos hasonlósága abból adódóan, hogy azonos erőforrásokkal, termelési technológiával, szállítóeszközzel és felszereléssel rendelkeznek, akkor a vállalat „lelkéhez”, vagyis a kultúrájához képest nincs szó. ilyen hasonlóság.

Minden szervezet egy összetett szervezet, amelynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra. A kultúra nem bontható komponensekre, nem mérhető vagy írható le bizonyos képletekkel. Ez a szervezeti kultúra jelenségének tartalmának meghatározásában felmerülő nehézségekkel jár.

Nézzünk meg néhány definíciót. V.V. Tomilov a következő értelmezést adja: „A szervezeti kultúra egy olyan gondolkodás összessége, amely meghatározza a szervezet belső életét; ez a gondolkodás, a cselekvés és a létezés módja. A vállalati kultúra a szervezeti struktúra alapértékeinek kifejeződéseként tekinthető; vezérlő rendszer; személyzeti politika, rájuk gyakorolva befolyását."

A szentpétervári Menedzsment és Gazdaságtudományi Intézet szakértői úgy vélik, hogy a szervezeti kultúra többé-kevésbé homogén és kölcsönösen konzisztens elképzelések, jelentések és általánosítások bizonyos képe, amelyek nem mindig láthatóak, a munkafolyamatban működnek, és a szervezet különböző kategóriáiban osztoznak. szakemberek, tevékenységüknek, cselekedeteiknek, emberi létüknek egy bizonyos rendszerben való tájékozódása és értelmének megadása.

N.S. Zlobin munkáiban rámutat arra, hogy a szervezeti kultúra egy szervezet kreatív, építő tevékenysége, mind a múlt, mind értékekben, hagyományokban, normákban testet öltve, mind pedig a jelenben, amely ezen értékek, normák és hagyományok tárgyiasításán alapul.

B. F. Usmanov a vállalati kultúrát befolyásoló tényezők sémája (Bruselius-Skavard) alapján megadja a szervezeti kultúra definícióját, amellyel megérti azokat a hagyományokat és magatartást, amelyek megtestesítik a szervezet és a személyzet alapvető értékeit.

E. M. Korotkov „Szervezeti viselkedés” című tankönyvében a szervezeti kultúra külföldi tudósok általi meghatározásának egész sorát adja meg. A szerző a vállalkozási kultúrát úgy definiálja, mint egy szokássá vált gondolkodásmódot és egy hagyománnyá vált cselekvési módot, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalkozás minden dolgozója osztozik, és amelyet el kell tanulni, és legalább részben el kell fogadni. az újoncok által, hogy a csapat új tagjai „sajátjaikká” váljanak.

A személyzeti menedzsment kérdésekben elismert szaktekintély, S.V. Shekshnya azt írja tankönyvében, hogy a szervezeti kultúra az adott szervezetre jellemző értékek, attitűdök és viselkedési normák. A szervezeti kultúra egy adott szervezetre jellemző problémamegoldási megközelítést mutatja.

Z.P. Rumyantseva úgy véli, hogy a szervezet által kifejlesztett szervezeti kultúra, közös értékek, társadalmi normák, viselkedési irányelvek szabályozzák az egyén cselekedeteit.

N.V. Tesakov a kultúrát úgy fogja meghatározni, mint egy adott szervezetben elismert viselkedési szabályokat (értékek; társadalmi, kommunikációs és erkölcsi dogmák; rituálék; vállalati identitás) és irányítási szabályokat (szervezeti struktúra, kommunikáció, személyzeti politika).

OROSZORSZÁG OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

FSBEI HPE "UDMURT ÁLLAMI EGYETEM"

A Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény „UdSU” fióktelepe Nyizsnyaja Turában

Tanfolyami munka

A "Control Theory" tudományágban

témában: „Szervezeti kultúra kialakítása és fejlesztése”

Tanuló fejezte be

gr. ZS(NT)081100-44 (K) PÉLDÁUL. Gorinova

Ellenőrizve

Jogi doktor, professzor V. Yu. Voitovics

Nyizsnyaja túra 2014

Bevezetés

A szervezeti kultúra irányításának elméleti vonatkozásai egy intézményben

2 A szervezeti kultúra szintjei és típusai

3 A szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és megerősítésének irányítása

A Kushva város „Gyermekkreativitás Háza” Városi Állami Gyermekkiegészítő Oktatási Intézmény szervezeti kultúrájának elemzése

2 Kushva város MKOU DOD "DDT" szervezeti kultúrájának elemzése

3 Az intézmény meglévő szervezeti kultúrájához való alkalmazotti attitűdök vizsgálata

2 Megvalósíthatósági tanulmány és az intézkedések hatékonyságának értékelése

Következtetés

Alkalmazások

Bevezetés

A piacgazdaság különleges követelményeket támaszt a gazdálkodó szervezetekkel szemben. Ezeknek a szervezeteknek nemcsak kompetensen kell megszervezniük tevékenységüket és magas teljesítménymutatókat kell elérniük, hanem meg kell oldaniuk a személyzettel való munka során felmerülő problémákat is, akik a szervezet céljainak elérésében erőteljes erőforrássá válhatnak, vagy passzív megfigyelői, sőt belső ellenségei lehetnek a szervezetnek.

E tekintetben a szervezeti kultúra tényezője nagy jelentőséggel bír a személyzeti menedzsmentben. Az orosz viszonyok között sajátosságát gyakran a személyzet képzettsége és általános iskolai végzettsége, valamint kultúrájuk szintje közötti eltérés határozza meg. A probléma az, hogyan lehet ezeket a szinteket kombinálni. A szervezeti kultúra kialakításának és a jövőbeni fejlesztésének problémáját az orosz társadalom még mindig kevéssé ismeri, és főként szituációnként oldódik meg, amikor a személyzeti menedzsmentben konfliktus van. A fentiek miatt aktuálissá válik a kurzusmunka témája.

A kurzusmunka célja a Kushva városában található MKOU DOD „Children's Creativity House” szervezeti kultúrájának elemzése és javaslatok kidolgozása annak javítására.

A kurzusmunka célja meghatározta feladatait:

mérlegelje a vállalkozások szervezeti kultúrájának lényegét, jellemzőit és elemeit;

elemzi a szervezeti kultúra típusait és szintjeit;

jellemezze a szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és fejlesztésének irányításának jellemzőit;

végezzen elemzést Kushva város MKOU DOD "DDT" szervezeti kultúrájáról;

A kurzusmunka vizsgálati tárgya az MKOU DOD "DDT".

A vizsgálat tárgya a szervezet szervezeti kultúrájának sajátosságai.

A munka megírása során olyan kutatási módszereket alkalmaztak, mint a szakirodalom tartalomelemzése, összehasonlítása, egymás mellé helyezése, statisztikai módszer, felmérési és beszélgetési módszer, összehasonlítás, kérdezés, általánosítás és egyebek.

A kurzusmunka tartalmaz egy bevezetőt, három fejezetet, egy következtetést, egy bibliográfiát és mellékleteket.

1. A szervezeti kultúra irányításának elméleti vonatkozásai egy intézményben

1 A szervezeti kultúra lényege, jellemzői és elemei

A szervezeti kultúra egy új tudásterület, amely a menedzsmenttudományok sorozatának része. Kimagaslott a szervezeti viselkedés viszonylag új ismeretei közül is, amely a szervezet általános megközelítéseit, elveit, törvényeit és mintáit vizsgálja.”

A szervezet „egy összetett szervezet, amelynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra:

hogy az emberek miért lettek a szervezet tagjai;

hogyan épül fel közöttük a kapcsolat;

az általuk megosztott szervezet életének és tevékenységének milyen stabil normái és alapelvei;

mit gondolnak jónak és mit rossznak, és még sok mást, ami az értékekhez és normákhoz kapcsolódik.”

Mindez nemcsak megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól, hanem hosszú távon is jelentősen meghatározza a szervezet működésének és fennmaradásának sikerességét.

Egy szervezet kultúrájának leírására „a kutatók különféle kifejezéseket használnak, amelyek jelentésükben szorosan összefüggnek: „vezetői kultúra”, „ipari kultúra”, „munkaügyi kapcsolatok kultúrája”, „szervezeti kultúra”, „üzleti kultúra”, „vállalkozói kultúra”. ”, „belső vállalati kultúra”, „vállalati kultúra”, „szervezeti klíma”. Az angol nyelvű irodalomban a „vállalati kultúra”, „vállalati klíma”, „szervezeti kultúra”, „vállalati identitás”, „üzleti kultúra” kifejezéseket használják.

F. Harris és R. Moran azt javasolja, hogy bizonyos jellemzők alapján vegyék figyelembe a szervezeti kultúrát (1. melléklet).

Összefoglalva, a szervezeti kultúra függelékben szereplő jellemzői „tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának”.

A kultúra szintetikus formája „rítusok, szokások, hagyományok és rituálék, i.e. amit viselkedésmintáknak nevezünk. A rituálék olyan szokásos és ismétlődő csapatrendezvények, amelyeket meghatározott időpontban és különleges alkalmakkor tartanak, hogy befolyásolják az alkalmazottak viselkedését és a szervezeti környezet megértését. A rituálé ereje az emberekre gyakorolt ​​érzelmi és pszichológiai hatásában rejlik.”

„A rituálék a szertartások rendszere. Az ilyen rituálék szervezett és tervezett akciókként működnek, amelyeknek fontos „kulturális” jelentősége van.”

Elismerési rituálék, mint például évfordulók, a külszolgálatban elért sikerek megünneplése, nyilvános elismerés, ösztönző utazásokon való részvétel – mindezeknek az eseményeknek be kell mutatniuk, hogy mi a vállalkozás érdeke, mit jutalmaznak és mit ünnepelnek.

A hagyományok „a társadalmi és kulturális örökség elemei, amelyek nemzedékről nemzedékre szállnak át, és hosszú ideig megmaradnak egy adott közösségben. A hagyományok minden társadalmi rendszerben működnek, és működésük elengedhetetlen feltétele.”

A vállalati kultúra lényegének és elemeinek vizsgálata után térjünk rá szintjei és típusai elemzésére.

1.2 A szervezeti kultúra szintjei és típusai

szervezeti kultúra munkavállalói menedzsment

A szervezeti kultúra „a szervezeti kapcsolatok terén elfogadott és fenntartott társadalmilag progresszív normák, szabályok és szabványok összessége. A szervezeti kapcsolatok egy szervezet elemeinek kölcsönhatása, szembenállása vagy semleges kapcsolata azon belül vagy kívül.”

E. Schein azt javasolta, hogy a szervezeti kultúrát három fő szinten vegyék figyelembe. Schein szerint „a szervezeti kultúra ismerete az első, „felületes” vagy „szimbolikus” szinttel kezdődik, beleértve az olyan külső tényezőket, mint az alkalmazott technológia és architektúra, a tér- és időhasználat, a verbális és non-verbális kommunikáció módszerei. , szlogenek stb. vagy minden, ami az ember ismert öt érzékszervén keresztül érezhető és érzékelhető.”

Ezután a szervezeti kultúra második, „felszín alatti” szintjét érintjük. „Ezen a szinten a szervezet tagjai által megosztott értékeket, hiedelmeket és meggyőződéseket tanulmányozzák annak megfelelően, hogy ezek az értékek milyen mértékben tükröződnek a szimbólumokban és a nyelvben, hogyan hordozzák az első szint szemantikai magyarázatát, tudatosak. a természetben és az emberek vágyaitól függenek. Schein a vállalati kultúra második szintjét „szervezeti ideológiának” nevezte.

A harmadik, „mély” szint olyan új („alapvető”) feltevéseket tartalmaz, amelyeket még a szervezet tagjai számára is nehéz megérteni anélkül, hogy különösebb figyelmet szentelnénk ennek a kérdésnek. E rejtett feltevések között, amelyek az emberek viselkedését a szervezetekben irányítják, Schein azonosította a létezéshez mint egészhez való viszonyulást, az idő és tér észlelését, az emberekhez és a munkához való általános attitűdöt.

Aszerint, hogy e szintek közül melyiket vizsgálják, a szervezeti kultúra megoszlik: objektív és szubjektív.

A szubjektív szervezeti kultúra magában foglalja az értékeket, a meggyőződéseket, az elvárásokat, az etikai normákat és a szervezeti környezetről alkotott elképzeléseket, amelyeket minden alkalmazott osztozik. Alapjául szolgál a vezetési kultúra, vagyis a vezetők vezetési stílusának és problémamegoldásának, illetve általában a viselkedésének kialakításához.” Ez különbségeket teremt a látszólag hasonló szervezeti kultúrák között.

„Az objektív szervezeti kultúra általában a fizikai környezethez kötődik: a cég épülete és annak kialakítása, elhelyezkedése, berendezései és bútorai, használt technológia, felszereltség, kávézó, parkolók, egyenruhák, információs kijelzők stb. Mindez valamilyen szinten tükrözi azokat az értékeket, amelyekhez a szervezet ragaszkodik.”

A szervezetek kultúrája nem értelmezhető valamiféle monolitikus blokkként. Valójában minden szervezetben vannak külön csoportok, mind formális, mind informális, amelyek hordozói helyi szubkultúrák. Így az adminisztrációnak, a részlegeknek és a szolgálatoknak általában megvannak a maguk szubkultúrái, amelyek békésen és ellenségesen egymás mellett élhetnek a vállalat általános kultúrájának „tetője alatt”. „A szubkultúrák hordozói „hasonló érdeklődésű egyének”.

A vállalati kultúra szintjeit és típusait tanulmányozva térjünk át a vállalati kultúra fenntartásának és erősítésének módszereinek elemzésére.

1.3 A szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és megerősítésének irányítása

A kultúra célja a szervezetekben két fő probléma megoldásához kapcsolódik: az adott társadalmi-gazdasági környezetben való túléléshez és a belső integráció biztosításához a kitűzött célok elérése érdekében.

A szervezet kultúrája „az évek során fejlődött, és folyamatosan fejlődik. A kultúra fejlesztéséhez meg kell vizsgálni, hogyan hatnak egymásra az egyes elemek, milyen a kapcsolat közöttük, hogyan hatnak egymásra.” „A felső vezetés képviselőinek szervezeti kultúra alakításának folyamatára gyakorolt ​​döntő befolyása megnöveli felelősségüket azon következményekért, amelyeket vezetési stílusuk és viselkedésük sajátosságai a szervezeti kultúrára gyakorolhatnak.”

A szervezet kultúrája, mint már említettük, három szintet foglal magában: szimbólumok; értékek és hiedelmek; alapvető feltételezések. Felmerül a kérdés a kultúra manipulálásának lehetőségéről az egyes szinteken végbemenő változásokon keresztül. Itt számos módszert kiemelhetünk: vezetői magatartás, nyilatkozatok, fellebbezések, vezetői nyilatkozatok, a vezetés reakciója a munkavállalók kritikus helyzetekben tanúsított magatartására, a személyzet képzése, az ösztönzési rendszer, a szervezet kiválasztási kritériumai, a szervezeti kultúra fenntartása a folyamatban az alapvető vezetési funkciók, szervezési hagyományok és rendek megvalósítása, a vállalati szimbólumok, szervezeti szimbólumok és rituálék széles körű bevezetése.

„Van olyan álláspont, hogy egy szervezet fejlettségi szintjétől függetlenül a felső vezetése kétféleképpen irányíthatja a kultúrát. Az első egyfajta felülről jövő jövőkép, amely a szervezet tagjainak többségében lelkesedést kelt. A vezető inspirálja és megtestesíti a szervezet alapvető értékeit.”

A második módszer alkalmazása a szervezet másik végéről, annak alsóbb szintjeiről indul. Itt nagy figyelmet fordítanak a szervezet valós életének részleteire. A vezetőknek az egész szervezetben figyelemmel kell kísérniük, hogy mi történik benne, lépésről lépésre próbálva kezelni a szervezet kultúráját.

A kultúramenedzsment „meglehetősen hosszadalmas folyamat, nem olyan, mint egy gyors hibajavítás. Ez a folyamat magában foglalja a szervezet új tagjainak folyamatos szocializációját, végtelenül tisztázva, hogy miben hisznek és mi az értékes a szervezetben, fáradhatatlan odafigyeléssel mind a dolgok általános elvont szemléletére, mind a szervezet életének konkrét részleteire, ill. , végül ennek a munkának a helyes megtervezése.” .

A szervezeti kultúra elméleti szempontjait figyelembe véve térjünk át Kushva város önkormányzati kiegészítő oktatási intézménye, a „Gyermekkreativitás Háza” szervezeti kultúrájának elemzésére.

2. A Kushva város „Gyermekkreativitás Háza” városi állami kiegészítő oktatási intézmény szervezeti kultúrájának elemzése

1 Az intézmény általános jellemzői

Kushva városában minden oktatási intézmény (EI) egyetlen oktatási rendszer része. A Gyermekkreativitás Háza azon kevés kiegészítő oktatási intézmények egyike.

Az MKO UDO "Gyermekkreativitás Háza" egy költségvetési, non-profit kiegészítő oktatási intézmény, alapítójának feladatait a Kushvinsky városi kerület oktatási osztálya látja el az átruházott hatáskörök keretein belül.

A Gyermekművészeti Ház 1935-ben nyílt meg. Az intézménynek saját fiókja van (A Gornyakov utca 20.).

A Gyermekkreativitás Háza, mint kiegészítő oktatási intézmény, olyan intézmény, amely a variabilitás elvét a Kushvinsky városrész egyetlen önkormányzati oktatási területén belül valósítja meg, és a gyermek adaptációjának egyik központja. a modern élet feltételeit a mikrotársadalomban és a társadalom egészében, és tevékenységét a gyermek erősségeinek és képességeinek megfelelő differenciált, individualizált megközelítés, valamint a kialakult társadalmi rend alapján végzi.

Az intézmény nevelési programjával összhangban a Gyermek Alkotóműködés Háza oktatási tevékenységének alapja az állampolgárok, a társadalom és az állam oktatási igényeinek maradéktalan kielégítése érdekében további oktatási programok, szolgáltatások megvalósítása.

A Gyermekkreativitás Háza nevelési folyamata az értelmi és személyiségfejlesztést, nevelést, képzést, az egyetemes emberi értékek kultúrájának kialakítását, a szakmai önrendelkezést, a tanulók egészségének erősítését, testi fejlődését célozza.

Az intézmény célja minden gyermek képességeinek azonosítása, fejlesztése, lelkileg gazdag, szabad, testileg egészséges, kreatívan gondolkodó, magas erkölcsi értékekre orientált, a társadalom életében való aktív részvételre képes személyiség kialakítása.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

a gyermek egyéniségének, személyes kultúrájának és kommunikációs képességeinek fejlesztése;

főként 6-18 éves kor közötti gyermekek személyes fejlődéséhez, önmegvalósításához, szakmai önrendelkezéséhez és alkotómunkájához szükséges feltételek biztosítása;

olyan feltételek megteremtése, amelyek garantálják a tanulók egészségének védelmét és előmozdítását;

állampolgárságra nevelés, kemény munka, az emberi jogok és szabadságjogok tiszteletben tartása, a környező természet, a szülőföld, a család szeretete;

a tanulók szociális aktivitásának kialakítása, önkormányzati rendszer kialakítása a gyermekcsoportokban;

a gyermekek és serdülők alkalmazkodása a társadalmi élethez;

tartalmas szabadidő szervezése.

Tekintsük a DDT szervezeti felépítését (1. ábra).

Az intézmény szervezeti felépítése

A DDT szervezeti felépítésének lineáris-funkcionális formája van. Ennek a struktúrának a megválasztását a létszám és az intézmény tevékenységének sajátosságai indokolják.

Az MKOU DOD "DDT" küldetése: A tudás és a kreativitás egyéni motivációjának fejlesztése, további oktatási szolgáltatások és programok megvalósítása a "Kushvinsky városi kerület" önkormányzati gyermekei számára.

A Gyermekkreativitás Házában a gyermekfoglalkozások korosztályos és vegyes korosztályú érdeklődési körökben zajlanak.

A Gyermekkreativitás Házában a nevelési-oktatási tevékenység fő formája a 6 és 18 év közötti gyermekek és serdülők számára, szabadon választott alkotói érdekképviseleti foglalkozások. Az egyesületek a gyermekek és serdülők érdekeinek megfelelően jönnek létre, figyelembe véve a város társadalmi-gazdasági fejlődését és az oktatási intézmények kéréseit.

A gyermekek nevelésének időtartamát a Gyermekkreativitás Házában a kiegészítő oktatási programok megvalósításának időzítése határozza meg. A Gyermekművészeti Központból a tanulók kizárása szükség szerint - a DDT tanácsának határozatával - történik. A DDT munkáját két változatban szervezik: tanévben és szünidőben további anyagi források bevonásával.

A Gyermek Művészeti Ház tanulóinak jogait és kötelességeit a 2. számú melléklet, a Gyermekkreativitás Háza tanulóinak szüleinek jogait és kötelességeit - a 3. számú melléklet tartalmazza.

A Gyermekkreativitás Házának irányítása az Orosz Föderáció oktatási törvényével, az elhanyagolás és a fiatalkori bûnözés megelőzési rendszerének alapjairól szóló szövetségi törvénnyel, valamint más, az Orosz Föderáció oktatási törvényével összhangban történik. a demokrácia elvei, a nyitottság, az emberi értékek prioritásai, az emberi élet és egészség védelme, szabad fejlődésű személyiség.

A Gyermekkreativitás Háza tevékenységének irányítása az Oktatási tevékenységi engedély, a Charta, a 2013-2014-es tanévre szóló Nevelési Program, valamint az UDO Fejlesztési Program alapján történik.

A Gyermekkreativitás Háza adminisztratív és vezetői munkáját a létszámtáblázatnak megfelelően a következő személyi állomány látja el: igazgató, tájékoztató és módszertani munkáért igazgatóhelyettes, nevelő-oktató munkáért igazgatóhelyettes. Az intézmény vezetői állományának adatait táblázat tartalmazza. 2.

2. táblázat

Tájékoztatás az intézmény vezető állományáról

MutatókAz intézmény vezető állományára vonatkozó adatok Igazgató Igazgatóhelyettes információs és módszertani munkáért Igazgatóhelyettes oktatói és oktatói munkáért Munkatapasztalat az MKOU DOD "DDT"-ben 20 év 6,5 év 16 év Ebben a beosztásban szerzett tapasztalat 1,5 év 5 év 2 év Képesítési kategória az első a nevelési-oktatási intézményvezetői munkakör betöltésére képesítési kategória, a kiegészítő pedagógus munkakörre a legmagasabb képesítési kategória az első osztályú vezető-helyettesi, a pedagógus munkakörre pedig az első minősítési kategóriával rendelkezik - szervező az első minősítési kategóriával rendelkezik. vezető-helyettes munkakör betöltésére és a legmagasabb képesítési besorolási besorolásra kiegészítő pedagógus munkakör betöltésére

Táblázat adatai 2 azt jelzi, hogy az intézmény vezető állománya kiterjedt munkatapasztalattal rendelkezik a kiegészítő oktatás területén, és elegendő tapasztalattal rendelkezik vezetői pozíciókban.

Az MKO UDO "Gyermekkreativitás Háza" 100%-ban oktatói személyzettel rendelkezik, ami lehetővé teszi az oktatási program megvalósítását.

Az oktatási intézményben 44 pedagógus dolgozik (ebből 7 fő részmunkaidős). A létszám: igazgató, nevelő-oktató munka igazgatóhelyettes, tájékoztató és módszertani munka igazgatóhelyettes, 12 fő pedagógus-szervező, 28 fő kiegészítő pedagógus, 1 fő módszertanos, 1 fő kísérő.

A 2013 - 2014 közötti időszakra vonatkozó összes foglalkoztatotti létszámot és létszámot korcsoportonként táblázatban mutatjuk be. 3.

3. táblázat

Az intézmény teljes létszáma

Alkalmazottak korcsoportjai, év Létszám 2012 2013 2014 fő % fő % fő % 25611.3612.54926 - 452547.12450-ig 2045.5 452241.61837.52045.5 Összesen:401837.52045.5

táblázat szerint. 3. alapján a következő következtetések vonhatók le: a 2012-2014-es összes foglalkoztatotti létszám 9 fővel csökkent, ami az egyes munkavállalók oktatási szektorból más tevékenységi területekre való átállásával függ össze. A Kreativitás Háza 2014-ben dolgozóinak többsége 26-45 év közötti és 45 év feletti; a legkisebb részük a 25 év alatti munkavállalók.

táblázatban mutatjuk be a foglalkoztatottak iskolai végzettségének 2014. évi adatait.

4. táblázat

Adatok a dolgozók képzettségi szintjéről

Iskolai végzettség 25 éves korig, 26 - 45 éves korig, 45 év felettiek, fő fő % fő % fő % magasabb 12.21431.81431.8 középfokú szakképzett 24.5511.3511.3 középfokú 12.212, 212.2

táblázat szerint. 4 azt látjuk, hogy 2014-ben a teljes foglalkoztatotti létszám legnagyobb hányada felsőfokú végzettségű pedagógus (29 fő - 66%), kisebb része középfokú végzettségű pedagógus volt (3 fő - 6,8%).

A Kreativitás Háza oktatói képesítési kategóriájának 2014. évi adatait táblázat tartalmazza. 5. táblázat szerint. 5 azt látjuk, hogy 2014-ben az intézmény dolgozóinak 86,4%-a rendelkezett az első, 6,8%-a a legmagasabb, 2,3%-a a második végzettséggel. A dolgozók további 4,5%-a pedig nem rendelkezik képesítési kategóriával.

5. táblázat

Az oktatói állomány képesítési kategóriájára vonatkozó adatok

Az MKOU DOD "DDT" állományának 2014. évi teljes szolgálati idejére vonatkozó adatokat a táblázat tartalmazza. 6.

6. táblázat

Az alkalmazottak szolgálati idejére vonatkozó adatok

Szakmai gyakorlat, év Összesen, fő A teljes oktatói létszám %-a 5411,3-ig 5-től 1036,8-ig 10-től 2010-ig 22,7-ig 202659-ig

táblázat szerint. 6 azt látjuk, hogy 2014-ben a munkavállalók többsége (59%) 20 évnél hosszabb munkatapasztalattal rendelkezik. A munkavállalók további 22,7%-a 10-20 éves szakmai gyakorlattal rendelkezik.

Pozitívumként meg kell jegyezni a szociális partnerség fejlődését a tanácsadói és módszertani munka területén, amely elősegíti az intézmény társadalmi státuszának növelését:

A Gyermekkreativitás Háza alapján városi szemináriumokat, műhelyfoglalkozásokat tartanak, működik a fiatal pedagógusok klubja és a Diapazon városi kiegészítő oktatók klubja;

szemináriumok és kerekasztal-beszélgetések önkormányzati oktatási intézmények szervezői és igazgatóhelyettesei számára;

az „Ifjúsági Kezdeményezés” és a „Pozitívért vagyunk!” városi projektek koordináló tanácsai, a „Közép-Urál fiatal értelmiségiei” fesztivál szervezőbizottsága.

A tanév során a Gyermekkreativitás Házában a pedagógusok ötvenöt oktatási programot valósítottak meg a gyermekek kiegészítő nevelésére. A 2013-2014-es tanévben mintegy háromezer diák tanul 5-17 éves korig hét területen a Gyermekkreativitás Házában (7. táblázat).

7. táblázat

A hallgatók szakonkénti megoszlása

Irányok megnevezése Óvodai programokat megvalósító pedagógusok száma Óvodai programok száma Oktatási programokban tanulók száma Művészeti és esztétikai 20201020 Testnevelés és egészségügy 1010887 Kulturális 66567 Ökológiai és biológiai 66 206 Idegenforgalmi és helytörténet 55 103 55 103 Szociális és pedagógiai 55 103 25 Szociális és pedagógiai 7,725 847

A 7. táblázat szerint azt látjuk, hogy az intézmény hét különböző területen folytat képzést. A hallgatói létszámot tekintve a legnagyobb (1020 fő) művészi és esztétikai.

A legkisebb csoport (12 fő) természetesen tudományos.

Így az oktatási intézmény oktatási szintje, oktatói és vezetői képzettsége megfelel az oktatási intézmény típusának és típusának, megfelel a megvalósuló oktatási programok céljainak és célkitűzéseinek, valamint a magas színvonalú kiegészítő oktatás megszervezésének.

Az intézmény jellemzése után térjünk át szervezeti kultúrájának elemzésére.

2.2 Kushva város MKOU DOD "DDT" szervezeti kultúrájának elemzése

Térjünk rá az MKOU DOD "DDT" szervezeti kultúrájának jellemzőire.

Egy intézmény szervezeti kultúrája a könnyebb jellemzés kedvéért több blokkra osztható.

) Az alkalmazottak megjelenésének kultúrája. A munkahelyi ruhák és kiegészítők kiválasztásának kimondatlan szabályai vannak. Kimondatlanok, mert hivatalos dokumentumokban nem szerepel. E szabályok megsértése esetén a munkavállaló nem kap megrovást, és nem bocsátják el a munkából. De minden alkalmazott tudja, hogyan kell öltözni az MKOU DOD "DDT"-ben, lehetséges és szükséges, és mi az, amit nem fogadnak el. Mutassuk be ezeket a szabályokat a 8. táblázat formájában.

Így azt látjuk, hogy az MKOU DOD "DDT" alkalmazottainak megjelenésére számos követelmény vonatkozik. Ezekről a munkavállalót a felvételkor tájékoztatják.

8. táblázat

Az alkalmazottak megjelenésére vonatkozó szabályok

AjánlottNem ajánlottNők1. Viseljen semleges színű ruhát (szürke, fekete, sötétkék, barna)1. Élénk, „sikoltozó” színű (piros, zöld, sárga, narancssárga stb.) ruhák használata2. Nadrág vagy szoknya öltöny vagy ruha használata2. Rövidnadrágok, farmernadrágok, felsők és pólók, dekoltázsos estélyi ruhák használata3. Minimum ékszer (fülbevaló, 1-2 gyűrű, karkötő és lánc)3. Nagy mennyiségű ékszer használata 4. Természetes árnyalatú kozmetikumok használata 4. Élénk színű kozmetikumok használata5. A haj tisztán és rendben tartása (tiszta hajvágás vagy frizura)5. Kihívó hajvágás és frizura viselése6. Köröm tisztán tartása, semleges színű manikűr6. Világos manikűrszínek használataFérfi1. Viseljen semleges színű ruhát (szürke, fekete, sötétkék, barna)1. Élénk, „sikoltozó” színű (piros, zöld, sárga, narancssárga stb.) ruhák használata2. Nadrág és világos ing2. Rövidnadrág, farmer, póló, tornacipő használata3. A haj tisztán és rendben tartása (tiszta hajvágás)3. Kihívó hajvágás viselése4. Minimum ékszer (1 gyűrű, karkötő és lánc)4. Sok dekoráció használata5. A körmök tisztán tartása és napi borotválkozás5. Hiányos körömápolás, borostás Ezeknek a követelményeknek szinte minden alkalmazottja megfelel. De persze vannak kivételek. Így például a nők körében a fiatal munkások néha visszaélnek az ékszerekkel (5-6 gyűrűt viselnek a kezükön, 2-3 fülbevalót a fülükben, több láncot és karkötőt) és kozmetikumokat. De a megjelenési szabályok megsértése miatt nem érzik munkatársaik támogatását. Ellenkezőleg, rosszallást éreznek (még hallgatnak is). És ezek a jogsértések elszigeteltek.

A munkavállalók megjelenésére vonatkozó követelmények megállapítása a szervezet pozitív imázsának kialakítását és a munkáról elterelő tényezők minimalizálását célozza.

) Az ügyfelekkel való kommunikáció kultúrája. Miután az MCOU DOD "DDT" ügyfele (általában a tanuló szülője) látta az alkalmazottat, kommunikálni kezd vele. Ezért az elemzett intézményben nagy figyelmet fordítanak az ügyfelekkel való kommunikáció kultúrájára.

Ha a megjelenésre vonatkozó követelmények kimondatlanul is fennállnak, akkor a kommunikáció szabályait az igazgató rendelete határozza meg és hagyja jóvá. Ezenkívül kinyomtatják és az MKOU DOD "DDT" információs sarkában helyezik el, hogy az alkalmazottak mindig láthatják őket. Mutassuk be ezeket a szabályokat a 9. táblázat formájában.

9. táblázat

Az ügyfelekkel való kommunikáció szabályai

KötelezőTiltott1. Címezze meg az ügyfelet „te”-nek1. Az ügyfél megszólítása keresztnév alapján2. Koncentrálj az ügyfélre 2. Kerülje el figyelmét a külső dolgok, miközben kommunikál az ügyféllel3. Mutasson barátságos hozzáállást az ügyfélhez 3. Mutasson közömbös, érdektelen hozzáállást a kliens felé4. Adjon meg minden szükséges információt az ügyfélnek4. Elrejteni a szükséges információkat az ügyfél elől5. Adjon teljes választ az ügyfelek kérdéseire5. Adjon hiányos válaszokat az ügyfelek kérdéseire, kerülje a válaszadást6. Használjon udvarias szavakat a beszédében ("köszönöm", "kérem", "bocsánat" stb.)6. Használjon obszcén nyelvezetet a beszédben7. Figyelemfelkeltés a kliensre (ajándékozza meg, hogy leül, stb.)7. Mutasson figyelmetlenséget az ügyfél felé8. A vitás kérdéseket azonnal oldja meg8. Hagyja a jövőre a vitás kérdések megoldását9. Kerülje a konfliktushelyzeteket9. Hozzájárulni a konfliktushelyzetek kialakulásához

A 9. táblázat szerint azt látjuk, hogy az MKOU DOD „DDT”-ben bevett szokás minden ügyféllel kedvesen bánni, teljes mértékben együttműködni vele, megteremteni az intézményben való kényelmének minden feltételét.

Az ügyfelekkel való kommunikáció szabályainak megsértése miatt az MCOU DOD "DDT" alkalmazottai megrovást kaphatnak, e szabályok szisztematikus megsértéséért pedig akár elbocsáthatók is.

) A kollégákkal való kommunikáció kultúrája. A MKOU DOD „DDT”-ben is megvan a kollégákkal való kommunikáció kultúrája, ami a magatartási szabályokban is megmutatkozik. Ezek a szabályok kimondatlanok, de az intézmény dolgozói igyekeznek ezeket magatartásukban betartani.

Mutassuk be az MKOU DOD „DDT” dolgozóinak a kollégákkal való kommunikáció szabályait a 10. táblázat formájában.

10. táblázat

A kollégákkal való kommunikáció kultúrája

KötelezőTiltott1. A kliens előtt „te”-nek szólítsák egymást1. Keresztnév alapján szólítsák meg egymást az ügyfél előtt2. Beszélgetés közben ne szakítsa félbe kollégáját2. Kolléga félbeszakítása beszélgetés közben3. Ne igyon teát a munkahelyén3. Tartson gyakori teapartikat a munkanapokon4. Munkahelyi telefonját személyes célokra legfeljebb 5 percig használja4. 5 percnél tovább használja munkahelyi telefonját személyes célokra5. Segítségnyújtás a kollégáknak munkavégzés közben5. Kerülje a kollégák segítését munka közben6. Köszöntsd a kollégákat a munkanap elején6. Kerülje a kollégák üdvözlését a munkanap elején7. Gratuláljon kollégáinak születésnapjukhoz és életük egyéb jelentős eseményeihez7. Ne gratuláljon kollégáinak születésnapjukon és életük egyéb jelentős eseményei alkalmával8. Látogassa meg kollégáit betegségük alatt8. Kerülje a kollégák meglátogatását, ha betegek

Ezek a magatartási szabályok nem alakultak ki azonnal. Jelenleg az MKOU DOD „DDT” szinte minden alkalmazottja megpróbálja követni őket viselkedésében.

) Általános viselkedéskultúra. Az MKOU DOD "DDT" munkatársainak tevékenységük során nemcsak egymással és az ügyfelekkel, hanem harmadik felekkel is kommunikálniuk kell. Ezeket a viselkedési szabályokat univerzálisnak nevezhetjük, mert bármely vállalkozás és intézmény alkalmazottai használhatják, nem csak az MKOU DOD "DDT" alkalmazottai. Ezek a szabályok a következőket tartalmazzák: használjon udvarias szavakat a kommunikáció során; kifejezni háláját a segítségért és tanácsért; kedvesen bánj másokkal; ne engedje meg a durvaság és durvaság megnyilvánulásait a másokkal való kommunikáció során; bent maradni felsőruházat, cipő és fejfedő nélkül; ne éljen vissza beszélgetőpartnere figyelmével; a beszélgetőpartner meghallgatásának képessége.

) Munkavállalói táplálkozási kultúra. A dolgozók étkezési kultúrája fontos helyet foglal el az intézmény szervezeti kultúrájában. A pszichológusok régóta megállapították, hogy a közös étkezés összehozza az embereket, és kommunikációs kapcsolatokat hoz létre közöttük. A MKOU DOD "DDT"-ben is van étkezési kultúra. Befolyásolják az adott intézményben dolgozók munkájának sajátosságai. A tanárok saját beosztásuk szerint dolgoznak az óraterheltségüknek megfelelően (például 10:00-14:00 vagy 14:00-18:00). E tekintetben az MKOU DOD „DDT” összes dolgozója nem tartózkodhat egyszerre az intézményben. Ezért nincs lehetőség egyidejű étkezésre.

Az MKOU DOD "DDT"-ben van egy étkezési helyiség, ahol a dolgozóknak lehetőségük van reggelizni vagy ebédelni. Az étkezési idők nincsenek meghatározva: a dolgozók a számukra megfelelő időpontban keresik fel az ebédlőt, amikor éppen nincsenek elfoglalva a munkájukkal (például ebédszünetben vagy alkotói egyesületi órák között).

Így megjegyzendő, hogy az MKOU DOD „DDT”-nek megvan a maga étkezési kultúrája.

) Hagyományok és szokások. Az MKOU DOD "DDT"-nek, akárcsak más intézmények és szervezetek csapatai, megvannak a maga szokásai és hagyományai. Adjunk nekik leírást.

Az alkalmazottak születésnapján való gratuláció hagyománya. A csapat minden alkalmazottnak ajándékot ad az összegyűjtött személyes pénzeszközök felhasználásával. Otthoni ajándékokat szokás adni - például edényeket, dísztárgyakat stb.

Az ajándékot az egyes alkalmazottak jellemzőinek figyelembevételével választják ki. Az ajándék kiválasztásakor azt is figyelembe veszik, hogy az tartós legyen, és a dolgozó sokáig használja. Így nem szokás olyan parfümkészletet, konyakot, édességet és egyéb ajándékot adni, amelyet egy vagy több felhasználásra használnak fel. Az ajándékot a munkavállaló születésnapján kapja meg. És ha a születésnapja hétvégére vagy ünnepnapra esik, akkor az első munkanapra. A szülinapos pedig teát szervez kollégáinak, amit az ebédlőben tartanak.

A kollégák évfordulóra való meghívásának hagyománya. Leggyakrabban az alkalmazottak évfordulójukat ünneplik a kantinban vagy kávézóban. Ugyanakkor, a rokonok és barátok számától függetlenül, szokásos egy csapat dolgozót meghívni a kávézóba - részben vagy egészben, de házastársak nélkül. Az MKOU DOD "DDT" alkalmazottjának évfordulóra adott ajándék értéke jelentősen eltér egy egyszerű születésnapi ajándéktól. Ez lehet porszívó, mikrohullámú sütő, gáztűzhely stb.

A naptári ünnepek kollektív megünneplésének hagyománya. Ebben az időben minden alkalmazott az egyik rekreációs központba megy, ahol céges bulit tartanak. Minden alkalmazottnak joga van legfeljebb két embert meghívni magával a bázisra. Ez lehet férj vagy feleség, felnőtt gyerekek vagy barátok. A bázison büfét szerveznek, a dolgozók előre elkészítik egymásnak a gratulációkat, ünnepi számokat, versenyeket, emlékül fényképeznek.

Összefoglalva tehát a korábban elmondottakat, megállapíthatjuk, hogy a MKOU DOD "DDT"-ben szervezeti (vállalati) kultúra van.

Határozzuk meg az MKOU DOD "DDT" szervezeti kultúrájának típusát.

A szervezeti kultúra jellemzőinek meghatározására kérdőívet állítottunk össze, melynek kérdéseire a MKOU DOD „DDT” 40 munkatársa válaszolt (11. táblázat).

Az 1. számú kérdőívben szereplő kérdések az individualista és kollektivista kultúra meghatározására irányultak. A 11. táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók 20%-a szerint az MKOU DOD „DDT” alkalmazottai nem akarnak beavatkozni személyes életükbe; A válaszadók 80%-a szerint a munkavállalók elvárják, hogy a szervezet részt vegyen személyes ügyeik megoldásában.

11. táblázat

A felmérés eredményei

Válaszlehetőségek Válaszoltak száma.% Az alkalmazottak azon vágya, hogy a szervezet beavatkozzon a magánéletükbe A dolgozók nem akarnak beavatkozni a személyes életükbe A beosztottak egyet nem értésük gyakorisága alacsony 3690 Az intézményben a beosztottak gyakorisága egyet nem értésük kifejezése magas 410 Elterjedtség az emberek és a szerepek egyenlőtlenségének szerveződésében Az intézményben az emberek egyenlőtlenségének felfogása érvényesül 2460 Az intézményben a szerepek egyenlőtlenségének felfogása érvényesül 1640 Az időhöz való viszonyulás a szervezetben A következő attitűd a az intézményben az idő érvényesül: a dolgozók készenléte a jelenben élni 2562,5 Az intézmény időhöz való viszonyulásában a következők érvényesülnek: a dolgozók nagy aggodalmak a jövő miatt1537.5A szervezetek előnyben részesítése méretüktől függőenAz intézmény dolgozói a kis szervezeteket részesítik előnyben3280Egy intézmény alkalmazottai az intézmények a nagy szervezeteket részesítik előnyben820A férfiak és a nők társadalmi szerepei iránti attitűdök Egy intézményben általánosan elfogadott, hogy a férfinak pénzt kell keresnie, a nőnek pedig gyermeket kell nevelnie2460Az intézményben általánosan elfogadott az a vélemény, hogy a férfinak nem feltétlenül kell keresnie. megélhet, tud gyerekeket nevelni1640A munkavállalók szabadsághoz való hozzáállása Az Ön intézményében a szabadsághoz való hozzáállás függetlenség3280Az Ön intézményében a szabadsághoz való hozzáállás a szolidaritás820

A kérdőív 2. kérdése az individualista és kollektivista kultúra meghatározását célozta. A válaszadók 10%-a szerint a szervezetnek csekély befolyása van a munkavállaló jólétére; a válaszadók 90%-a szerint - erős befolyás. Így az első kritérium szerint a szervezeti kultúra típusa kollektivista.

A kérdőív 3. számú kérdése a kultúra típusának hatalmi távolság alapján történő meghatározását célozta. A válaszadók 90%-a szerint az intézményben alacsony az egyet nem értését kifejező beosztottak gyakorisága; a válaszadók 10%-a szerint – magas.

A kérdőív 4. kérdése a kultúra típusának hatalmi távolság alapján történő meghatározását célozta. A válaszadók 60%-a úgy gondolja, hogy az intézményben az a felfogás uralkodik, hogy az emberek egyenlőtlenek. A válaszadók 40%-a szerint a szerepegyenlőtlenség felfogása uralkodik az intézményben. A második kritérium szerint tehát a szervezeti kultúra típusa a nagy hatalmi távolságú kultúra.

A kérdőív 5. számú kérdése a kultúra típusának azonosítását célozta a bizonytalanságkerülés mértéke alapján. A válaszadók 37,5%-a szerint ez az időhöz való hozzáállás érvényesül az intézményben: a dolgozók készsége a jelenben élni. A válaszadók 62,5%-a szerint ez az időhöz való hozzáállás érvényesül az intézményben: a dolgozókban nagy aggodalom a jövő miatt.

A kérdőív 6. számú kérdése a kultúra típusának azonosítását célozta a bizonytalanságkerülés mértéke alapján. A válaszadók 80%-a szerint az intézmény dolgozói a kis szervezeteket részesítik előnyben; a válaszadók 20%-a szerint - nagy szervezetek. A harmadik kritérium szerint tehát a szervezeti kultúra típusa egy alacsony szintű bizonytalanságkerülő kultúra.

A kérdőív 7. kérdése a „férfi” és „női” kultúra megnyilvánulásait kívánta azonosítani. A válaszadók 60%-a szerint az intézményben általánosan elfogadott vélemény, hogy a férfi keressen pénzt, a nő neveljen gyereket. A válaszadók 40%-a szerint az intézményben általánosan elfogadott vélemény, hogy a férfinak nem kell megélni, gyereket nevelhet.

A kérdőív 8. kérdése a szabadsággal kapcsolatos attitűdök azonosítását célozta. A válaszadók 80%-a szerint az intézményben a szabadsághoz való hozzáállás a függetlenség. A válaszadók 20%-a szerint az intézményben a szabadsághoz való hozzáállás a szolidaritás.

Az MKOU DOD „DDT” szervezeti kultúra tipológiájának elemzése kimutatta, hogy kollektivista, nagy hatalmi távolsággal rendelkező, alacsony szintű bizonytalanságkerülő kultúra, a szervezeti kultúra típusa „férfias”.

Az intézmény szervezeti kultúrájának jellemzése után a dolgozókhoz fordulunk, és tanulmányt készítünk a szervezet meglévő szervezeti kultúrájához való hozzáállásukról.

2.3 Az intézmény meglévő szervezeti kultúrájához való alkalmazotti attitűdök vizsgálata

Mint korábban említettük, az MKOU DOD „DDT” szervezeti kultúráját több elem is képviseli. Ennek kapcsán célszerű elemezni a munkavállalók attitűdjét az egyes elemekhez, amelyekhez speciálisan nyolc blokkból álló kérdőívet dolgoztunk ki (9. melléklet). A felmérésben 40 alkalmazott vett részt. Elemezzük mindegyikre a választ.

) Az első kérdésblokk arra irányult, hogy magukról a felmérésben résztvevőkről szerezzen információkat. A válaszadók nemi és életkori adatait táblázat formájában mutatjuk be. táblázat szerint. 12 azt látjuk, hogy csak nők vettek részt a felmérésben. A felmérésben részt vevő munkavállalók különböző korcsoportokba tartoznak.

12. táblázat

A válaszadók neme és életkora

Kor, év Nemek szerinti csoportok száma férfi nők összesen fő % fő % fő % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

A válaszadók legnagyobb része (40%) 31-40 év közötti, a válaszadók legkisebb része (10%) az 51-60 éves korosztályba tartozik. A 20-30 éves (20%) és a 41-50 éves (30%) korcsoport köztes értékeket kapott. A válaszadók 70%-a felsőfokú, további 30%-a középfokú végzettséggel rendelkezik (13. táblázat).

13. táblázat

Alkalmazotti végzettségre vonatkozó adatok

Iskolai végzettség Létszám % Felső 2870 Szakirányú középfokú 1230 Közép--

) A második kérdésblokk az MKOU DOD "DDT" alkalmazottainak a megjelenési kultúrához való hozzáállásának azonosítását célozta.

A kérdőív 4. számú kérdése arra kérte a munkavállalókat, hogy válaszoljanak arra a kérdésre, hogy a munkavállalók öltözködési stílusát a szervezeti kultúra elemének tekintik-e (14. táblázat).

14. táblázat

Az öltözködési stílushoz, mint a szervezeti kultúra eleméhez való viszonyulás

Válaszlehetőségek Emberek száma%Igen3280Nem – Nem tudom820

A 14. táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók többsége (80%) az alkalmazottak öltözködési stílusát az intézmény szervezeti kultúrájának elemének tartja, további 20% nehezen tudott válaszolni erre a kérdésre. A felmérésben résztvevők közül senki sem adott negatív választ.

Arra a kérdésre, hogy vannak-e követelmények az alkalmazottak megjelenésére az MKOU DOD "DDT"-ben, minden alkalmazott egyhangúlag válaszolt - igen, léteznek.

A kérdőív megválaszolása során a dolgozók megjegyezték, hogy milyen gyakran tesznek eleget a szervezet alkalmazottai megjelenésére vonatkozó követelményeknek (15. táblázat).

15. táblázat

A megjelenési követelményeknek való megfelelés

A 15. táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók többsége (70%) mindig megfelel az intézmény dolgozóinak megjelenésére vonatkozó követelményeknek. További 30% nem mindig felel meg ezeknek a követelményeknek. A megkérdezettek között nem volt olyan munkavállaló, aki egyáltalán ne felelt volna meg a meglévő követelményeknek.

A felmérésben résztvevőket arra kértük, hogy fejezzék ki egyetértésüket vagy elutasításukat az intézményben dolgozók megjelenésére vonatkozó követelményekkel kapcsolatban (16. táblázat).

16. táblázat

Az intézményben dolgozók megjelenésére vonatkozó követelmények jóváhagyása vagy elutasítása

Válaszlehetőségek Személyek száma % Teljesen jóváhagy 2460 Részben jóváhagy 1640 Nem hagyja jóvá--

A 16. táblázat adatai azt mutatják, hogy a válaszadók 60%-a helyesli a munkavállalók megjelenésére vonatkozó meglévő követelményeket. További 40% fejezte ki részleges jóváhagyását. Egyetlen alkalmazott sem fejezte ki teljes elutasítását.

) A harmadik kérdésblokk a „DDT” Városi Önkormányzati Gyermekintézmény Nevelési Intézményének dolgozóinak az intézményben meglévő Ügyfelekkel való Kommunikációs Kódexhez való hozzáállását kívánta feltérképezni. A válaszadók hozzáállását a megadott Kódexhez, mint a szervezet szervezeti kultúrájának eleméhez a 17. táblázat mutatja be.

17. táblázat

A válaszadók hozzáállása az ügyfelekkel való kommunikáció kódexéhez

A 17. táblázat szerint azt látjuk, hogy a felmérésben részt vevők 90%-a a szervezet szervezeti kultúrájának elemének tartja az ügyfelekkel való kommunikációs kódexet. Ez az eredmény azt jelzi, hogy az intézmény dolgozói jól tájékozottak az intézményben meglévő szervezeti kultúra elemeiről.

Arra a kérdésre, hogy a munkavállalók mennyire tartják be a Kódex szabályait, a következő válaszok érkeztek (18. táblázat).

18. táblázat

Az MKOU DOD "DDT" alkalmazottai betartják az Ügyfelekkel való kommunikáció kódexének szabályait

Válaszlehetőségek Emberek száma%Igen, mindig2870Nem mindig1230Soha nem teszek eleget--

A 3.16. táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók többsége (70%) mindig betartja az Ügyfelekkel való Kommunikációs Kódex szabályait. További 30% nem mindig tartja be ezeket a szabályokat. A megkérdezettek között nem volt olyan munkavállaló, aki egyáltalán ne tartotta volna be a hatályos szabályokat.

) A negyedik kérdésblokk az MCOU DOD "DDT" munkatársainak a kollégákkal való kommunikáció szabályaihoz való hozzáállásának tisztázására irányult. A felmérésben részt vevőket mindenekelőtt arra a kérdésre kértük, hogy az intézményben léteznek-e ilyen szabályok (19. táblázat).

19. táblázat

Az intézményben a kollégákkal való kommunikáció szabályainak megléte

Válaszlehetőségek Emberek száma%Igen3690Nem – Nem tudom410

Erre a kérdésre a 22. táblázat adataiból ítélve a válaszadók többsége (90%) pozitívan válaszolt. Egyetlen alkalmazott sem adott elutasító választ. 4 embernek nehéz volt válaszolni a kérdésre. Ebből következően ismét megjegyezhetjük, hogy az intézmény dolgozói jól ismerik a szervezet szervezeti kultúrájának meglévő elemeit.

A kollégákkal való kommunikáció szabályainak betartására vonatkozó kérdésre a következő válaszok érkeztek (20. táblázat).

20. táblázat

A kollégákkal való kommunikáció szabályainak betartása

Válaszlehetőségek Emberek száma%Igen, mindig2870Nem mindig1230Soha nem teszek eleget--

A 23. táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók többsége (70%) mindig betartja a kollégákkal való kommunikáció szabályait. További 30% nem mindig tartja be ezeket a szabályokat. A megkérdezettek között nem volt olyan munkavállaló, aki egyáltalán ne tartotta volna be a hatályos szabályokat.

A felmérésben résztvevőket arra a kérdésre kértük, hogy mennyi erőfeszítést (fizikai, szellemi, erkölcsi stb.) fordítanak a kollégákkal való kommunikáció szabályainak betartására (21. táblázat).

21. táblázat

A kollégákkal való kommunikáció szabályainak betartására fordított erőfeszítés

Válaszlehetőségek Emberek száma % nagyon - nem túl sok 410 kevés 1640 Egyáltalán nem költök 2050

A táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók 50%-a egyáltalán nem fordít erőfeszítést a kollégákkal való kommunikáció szabályainak betartására; A válaszadók 10%-a nem fordít sok erőfeszítést; A válaszadók 40%-a kevés erőfeszítést tesz.

) Az ötödik kérdésblokk az MKOU DOD "DDT" alkalmazottainak az általános viselkedési kultúra szabályaihoz való hozzáállásának azonosítására irányult. Az általános magatartási kultúra szabályainak betartására vonatkozó kérdésre a következő válaszok érkeztek (22. táblázat).

A táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók többsége (80%) mindig betartja az általános viselkedéskultúra szabályait.

22. táblázat

Az általános viselkedéskultúra szabályainak betartása

Válaszlehetőségek Emberek száma%Igen, mindig3280Nem mindig820Soha nem teszek eleget--

További 20% nem mindig tartja be ezeket a szabályokat. A megkérdezettek között nem volt olyan munkavállaló, aki egyáltalán ne tartotta volna be a hatályos szabályokat.

A felmérésben résztvevőket arra kérték, hogy fejtsék ki véleményüket arról, hogy egy általános viselkedéskultúra szabályai univerzálisnak nevezhetők-e (23. táblázat).

23. táblázat

A válaszadók véleménye az általános viselkedéskultúra szabályainak egyetemességéről

Válaszopciók Emberek száma%A szabályok univerzálisak3280A szabályok nem univerzálisak – nem tudom820

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a felmérésben résztvevők 80%-a számára az általános viselkedéskultúra szabályai univerzálisak. A válaszadók további 20%-a nehezen tudta megválaszolni a kérdést.

A felmérésben résztvevőket arra a kérdésre kértük, hogy mennyi erőfeszítést (fizikai, szellemi, erkölcsi stb.) fordítanak az általános viselkedéskultúra szabályainak betartására (24. táblázat).

24. táblázat

Az általános magatartási kultúra szabályainak betartására fordított erőfeszítések ráfordítása

Válaszlehetőségek Emberek száma% nagyon sok - nem túl sok - kevés 1640 Egyáltalán nem költök 2460

A táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók 60%-a egyáltalán nem fordít erőfeszítést az általános viselkedési kultúra szabályainak betartására; A válaszadók 40%-a kevés erőfeszítést tesz.

) A hatodik kérdésblokk az MKOU DOD "DDT" dolgozóinak az intézményben meglévő étkezési kultúrához való hozzáállását kívánta azonosítani. A felmérésben résztvevők kifejezték az étkezési kultúrához való hozzáállásukat (25. táblázat).

25. táblázat

Az alkalmazottak hozzáállása az étkezési kultúrához

Válaszopciók Emberek száma%Pozitív3280Negatív -- Semleges820

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a válaszadók 80%-a pozitívan viszonyul az intézményben meglévő étkezési kultúrához; 20% semleges hozzáállást nyilvánított; A megkérdezett dolgozók közül senki sem nyilvánított negatív hozzáállást az étkezési kultúrához.

Az MKOU DOD "DDT" munkatársai kifejezték a kollégákkal való hagyományos teapartikhoz való hozzáállásukat (26. táblázat).

26. táblázat

Az alkalmazottak hozzáállása a teaiváshoz

Válaszlehetőségek Emberek száma% időpocsékolás - lehetőség a kommunikációra 1640 a csapat egyesítésének módja 2460

A táblázat adatai alapján megállapítható, hogy a válaszadók 60%-a számára a kollégákkal való teázás a csapategység egyik módja, a megkérdezettek 40%-a kommunikációs lehetőségnek tartja a teázást; Az intézmény egyetlen dolgozója sem nevezte időpocsékolásnak a teázást.

) A hetedik kérdésblokk az MKOU DOD "DDT" dolgozóinak az intézményben meglévő hagyományokhoz és szokásokhoz való hozzáállásának azonosítását célozta. A felmérésben résztvevőket arra kérték, hogy fejezzék ki hozzáállásukat a szervezetben meglévő hagyományokhoz, szokásokhoz (27. táblázat).

27. táblázat

Az alkalmazottak hozzáállása a szervezetben meglévő hagyományokhoz, szokásokhoz

Válaszopciók Emberek száma%Pozitív3280Negatív -- Semleges820

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a válaszadók 80%-a pozitívan viszonyul az intézményben meglévő hagyományokhoz, szokásokhoz; 20% semleges hozzáállást nyilvánított; Egyik megkérdezett dolgozó sem fejezte ki negatív hozzáállását a hagyományokhoz és szokásokhoz.

A felmérésben résztvevőket arra kérték, hogy válasszák a MKOU DOD „DDT”-ben meglévő hagyományok és szokások megváltoztatásának lehetőségét (28. táblázat).

28. táblázat

Az intézményben meglévő hagyományok, szokások megváltoztatása

Válaszlehetőségek Az emberek száma százalékban lemond néhány hagyományt - új hagyományokat ad hozzá 1640 mindent a régiben hagy 2460

A táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók 60%-a gondolja úgy, hogy minden meglévő hagyományt és szokást meg kell hagyni a csapatban; A válaszadók 40%-a - új hagyományokat kell hozzáadni; A megkérdezett dolgozók egyike sem beszélt egyes meglévő hagyományok felszámolásáról. Ezek az adatok azt mutatják, hogy az intézmény dolgozói elégedettek a szervezetben meglévő szervezeti kultúrával.

) A nyolcadik kérdésblokk az MKOU DOD "DDT" dolgozóinak véleményét kívánta feltárni az intézmény meglévő szervezeti kultúrájának fejlesztésének és javításának szükségességéről. A dolgozókat mindenekelőtt a meglévő szervezeti kultúra értékelésére kértük (29. táblázat).

29. táblázat

A meglévő szervezeti kultúra munkavállalói értékelése

Válaszlehetőségek Emberek száma % kiváló2460jó1640elégedett -- nem kielégítő --

A táblázat szerint azt látjuk, hogy a válaszadók 60%-a értékelte „kiválónak” a meglévő szervezeti struktúrát; A válaszadók 40%-a – „jó” értékelést kapott; „kielégítő” és „nem kielégítő” értékelés egyetlen kérdőívben sem található.

Végül a felmérés utolsó kérdése arra kérte a felmérésben részt vevőket, hogy fejtsék ki véleményüket az intézmény szervezeti kultúrájának fejlesztésének, javításának szükségességéről (30. táblázat).

30. táblázat

Az alkalmazottak véleménye az intézmény szervezeti kultúrájának fejlesztésének szükségességéről

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a válaszadók 60%-a látja szükségesnek az intézmény szervezeti kultúrájának fejlesztését, javítását; 40%-uk bízik abban, hogy meg kell őrizni a meglévő szervezeti kultúrát.

Az MKOU DOD "DDT" meglévő szervezeti kultúrájának elemzése után tanácsos ajánlásokat kidolgozni annak javítására.

1 Az események általános jellemzői

Az MKOU DOD "DDT" alkalmazottainak az intézmény meglévő szervezeti kultúrájához való hozzáállásának vizsgálata arra a következtetésre jutott, hogy:

létezik szervezeti kultúra;

az évek során alakult ki;

ebben az időpontban az intézmény szervezeti kultúrája magas szintűnek nevezhető;

az intézmény dolgozói nagyra értékelik a meglévő szervezeti kultúrát, részt vesznek annak kialakításában, megőrzésében.

Ennek ellenére az MKOU DOD "DDT" szervezeti kultúráját lehet és kell is fejleszteni és javítani. Ennek érdekében tanácsos számos releváns tevékenységet javasolni. Nézzük mindegyiket részletesen.

) A szervezet arculatának kialakítása. Jelenleg az MKOU DOD „DDT” arculata nem látható, ami negatívan befolyásolja a szervezet tevékenységét, és nem járul hozzá a vállalati kultúra fejlesztéséhez. Javaslatként szükséges javasolni az MKOU DOD "DDT" arculatának létrehozását. Tekintettel arra, hogy az MKOU DOD "DDT" nem egy nagyvállalat, elegendő a vállalati identitás két eleme, nevezetesen egy embléma és egy vállalati ruházat a személyzet számára.

Az MKOU DOD "DDT" emblémáján fel kell tüntetni, hogy a szervezet önkormányzati oktatási intézmény. Ezzel kapcsolatban az intézmény emblémájában célszerű gyermekszimbólumokat használni.

Az MKOU DOD "DDT" logójához javasoljuk az ábrán látható kép használatát. 2.

Kép az intézmény emblémájához

A jelvényt az intézmény tábláján fel kell tüntetni. Az előállítás költsége 2000 rubel lesz. Az emblémát célszerű az intézmény fejlécére is elhelyezni. A formanyomtatványokat rendszeresen megrendelik N. Tagil nyomdájában. Az űrlapot egy embléma egészíti ki. A nyomtatványok előállítási költségei nem változnak.

A szervezet arculatának másik eleme a márkás ruházat. Az MKU MKOU DOD "DDT" esetében célszerű az adminisztratív személyzet (igazgató, helyettese, módszertanosok stb.) márkás ruházatára összpontosítani - pl. azok a munkatársak, akik 8:00-17:00 óra között dolgoznak és rendszeresen tartózkodnak a Kreativitás Háza helyiségeiben. A márkás ruházatban logikus a bordó színre összpontosítani. Szigorúságot ad a ruháknak, nem túl fényes és nem irritál másokat. Az intézmény márkás ruházatának javasolt lehetőségeit a 3. ábra mutatja be.

A márkás ruházat javasolt stílusa

) A „Legjobb alkalmazott” verseny lebonyolítása. A szakmai verseny bármely vállalkozásnál és intézményben való tartása hozzájárul a munkavállalók közötti egészséges verseny kialakulásához, a vállalati kultúra része. Az MKOU DOD "DDT"-ben szisztematikusan meg kell tartani ezt a versenyt a munkavállalók számára kedvező légkör megteremtése és a vállalati kultúra fejlesztése érdekében. A versenyen az intézmény minden érdeklődő dolgozója részt vehet. A verseny eredménye alapján egy nyertest kell meghatározni, akit díjazásban részesítenek.

A versenyt havonta kell megrendezni. A verseny résztvevőinek számát nem szabad korlátozni.

A verseny időszaka minden hónap 1-től 30-ig tart.

A verseny résztvevőinek értékelési ideje a hónap utolsó előtti napja.

A verseny eredményhirdetésének időpontja a hónap utolsó napja.

A hónap utolsó előtti napján (például január 30-án) az intézmény minden dolgozójának pontozólapot kell kapnia, és ötpontos rendszerrel értékelnie kell a verseny minden résztvevőjét.

A verseny győztesét 3000 rubel jutalomban kell részesíteni.

) Vállalati rendezvényterv kidolgozása. Az ilyen rendezvények lebonyolítása mindig elősegíti a szervezet alkalmazottai közötti kapcsolatok javítását. Az MKOU DOD „DDT” alkalmazottai számára közös rendezvények lebonyolításához tanácsos több területet választani:

sportirány (sportjátékok és versenyek tartása);

turisztikai irány (turisztikai rendezvények szervezése, lebonyolítása - túrák, kirándulások stb.);

kulturális irányítás (színházi kirándulások, koncertek szervezése stb.).

A sportirány lehetővé teszi az MCOU DOD "DDT" dolgozói számára, hogy érezzék a csapat szellemét, aggódjanak csapataikért (örüljenek a győzelmeknek és együtt éljék át a kudarcokat).

Turisztikai desztináció valósítható meg önálló utazások szervezésével és utazási társaságok segítségével. Az MKOU DOD "DDT" dolgozóinak többsége rendelkezik közlekedéssel, ami megkönnyíti a kirándulások megszervezését (például a városon kívülre a természetbe). Ugyanakkor a távolsági utak szervezéséhez (a Szverdlovszki régióban) utazási társaságok szolgáltatásai is igénybe vehetők.

Kulturális irányban lehetséges:

kulturális események látogatása Kushva városában (például városi koncerten való részvétel);

kulturális események látogatása a városon kívül (például kirándulás szervezése bábszínházba, cirkuszba, drámaszínházba Jekatyerinburgban stb.).

A kollektív rendezvények szervezésénél törekedni kell arra, hogy az MCOU DOD „DDT” dolgozóinak maximális létszáma vegyen részt ezeken. Ebben az esetben minden csapattag kapcsolata javulni fog, ami jótékony hatással lesz a csapat szociálpszichológiai légkörére és erősíti a csapatszellemet.

Így a javasolt tevékenységek pozitív hatással lesznek a dolgozói csapat légkörére, és javítják a szociálpszichológiai légkört az MKOU DOD "DDT"-ben, valamint hozzájárulnak az intézmény vállalati kultúrájának fejlesztéséhez.

Térjünk rá a javasolt intézkedések hatékonyságának értékelésére.

3.2 Megvalósíthatósági tanulmány és az intézkedések hatékonyságának értékelése

) A szervezet arculatának kialakítása.

A céges arculat kialakítása az intézmény emblémájának elkészítésével és a céges ruházat bevezetésével valósul meg.

Az emblémát korábban említették. Nézzük meg közelebbről a márkás ruházatot.

A MKOU DOD "DDT" adminisztratív dolgozóinak - igazgatónak, igazgatóhelyettesnek és osztályvezetőknek (8 fő) márkás ruházatot kell megrendelni egy példányban. A márkás ruházatot 2 évre adjuk ki az alkalmazottaknak. 2 év múlva a ruhákat új példányra cserélik. A lejárt ruhadarabok ugyanakkor az intézmény dolgozói rendelkezésére állnak.

Szükség esetén (például új alkalmazottak felvételekor) további ruházati példányokat készítenek.

A dolgozók részére a ruhákat normál méretben adjuk ki, egyedi rendelésre szabás nem történik. A ruházat minden szükséges módosítását (például vágási hossz) az intézmény munkatársai önállóan végzik el. Az intézmény dolgozóinak cipőt nem adunk ki.

Számítsuk ki az alkalmazottak márkás ruházatának beszerzéséhez szükséges költségeket (31. táblázat).

31. táblázat

Az alkalmazottak márkás ruházatának vásárlási költségeinek kiszámítása

Megnevezés Mennyiség, db Ár 1 db, dörzsölés Költségszámítás Teljes ár, dörzsölés Szoknya 71 2001 200 rub. x 7 db. = 8400 dörzsölje 8400 Blúz71 2001 200 dörzsölje. x 7 db. = 8400 dörzsölje 8400 Női kabát 71 7001 700 dörzsölje. x 7 db. = 11 900 rubel 11 900 Nadrág 11 2001 200 rub. x 1 db. = 1 200 dörzsölje 1 200 ing 1 800 800 dörzsölje. x 1 db. = 800 dörzsölje 800 férfi dzseki 12 3002 300 dörzsölje. x 1 db. = 2300 dörzsölje 2300 Összesen: -- 8400 dörzsölje. + 8400 dörzsölje. + 11 900 dörzsölje. + 1200 dörzsölje. + 800 dörzsölje. + 2300 dörzsölje. = 33 000 rubel 33 000

Az alkalmazottak márkás ruházatának vásárlásához 33 000 rubelre lesz szüksége.

Összességében tehát az intézmény arculatának kialakítása (beleértve az emblémával ellátott tábla elkészítését is) 35 000 rubelt igényel. Ezeket a forrásokat az önkormányzat költségvetéséből kell elkülöníteni, mert Az MKOU DOD "DDT" önkormányzati intézmény, amelyet az önkormányzat költségvetéséből finanszíroznak.

) A „Legjobb alkalmazott” verseny lebonyolítása.

A verseny lebonyolításához szükséges forrásokat a naptári évre kiszámítjuk. Az adatokat a 32. táblázatban mutatjuk be.

32. táblázat

A versenyhez szükséges pénzeszközök számítása a naptári évre

Mutató Az indikátor értéke, dörzsölje.12 Prémium januárban 3 000 Prémium februárban 3 000 Prémiumban 3 000 Áprilisban 3 000 Prémiumban májusban 3 000 Prémiumban júniusban 3 000 Prémiumban júliusban 3 000 Prémiumban augusztusban 000Novemberi bónusz3000Decemberi bónusz3000Bónusz felhalmozódás az évre 11.844Összesen:47.844

A táblázat szerint azt látjuk, hogy a „Legjobb Munkavállaló” verseny év közbeni megrendezéséhez 47 844 rubelre lesz szükség.

) Vállalati rendezvényterv kidolgozása.

Az MCOU DOD "DDT" alkalmazottai számára a kollektív rendezvények szervezését és lebonyolítását a szakszervezet képviselőinek vagy az intézmény aktív életvitelét betöltő munkavállalóknak kell elvégezniük.

A kollektív rendezvények lebonyolítására elkészített terv célja, hogy minden hónapban egy rendezvényt tartsanak. Az év során irányonként négy rendezvényt javasolnak.

33. táblázat

Naptári terv az MKOU DOD "DDT" kollektív rendezvényeinek megtartásához

Rendezvény A rendezvény időpontja A résztvevők becsült száma, fő A rendezvény jellemzői Sportirány Röplabda mérkőzés tartása 2015. január 30 A rendezvényt a sportkomplexum alapján önállóan szervezik Kirándulás a jekatyerinburgi uszodába 2015. április 40 A rendezvény a önerőből szerveződik, a dolgozók saját közlekedését használják Sportversenyek 2015. július 30 A rendezvény önállóan szerveződik Utazás a jekatyerinburgi víziparkba 2015.október40Az eseményt önerőből szervezik, a dolgozók saját közlekedését használják Turisztikai célpontSíelés az erdőben 2015.február20A rendezvény önállóan szerveződikKirándulás az erdőbe 2015. május40Az eseményt önállóan szervezik, az alkalmazottak saját szállítmányozását használják Utazás Verhoturyeba 2015. augusztus 50 A „Sputnik” utazási társaság segítségével szervezett rendezvény Kirándulás a Kungur-barlangba (Kungur) 2015. november 50 A rendezvény a „Szputnyik” utazási társaság segítségével szerveződik Kulturális irány Kirándulás a jekatyerinburgi cirkuszba 2015. március 40 A rendezvényt önállóan szervezik, az alkalmazottak saját szállítmányozást használnak. Kirándulás a Jekatyerinburgi Dráma Színházba 2015. június 40 A rendezvény megszervezése önerőből, az alkalmazottak saját közlekedési eszközzel történik Kirándulás a jekatyerinburgi Bábszínházba és Állatkertbe 2015. szeptember 50 A rendezvény a Szputnyik utazási társaság közreműködésével valósul meg. Kirándulás a jekatyerinburgi Opera- és Balettszínházba 2015. december 35 A rendezvény megszervezése a "Sputnik" utazási társaság segítségével

A rendezvények egy részét Kushva város területén, más részét azon kívül tervezik. Ugyanakkor egyes rendezvényeket az intézmény dolgozói szerveznek és bonyolítanak le, másokat pedig - a Szputnik utazási társaság segítségével.

A kollektív rendezvények lebonyolításának költségeiről szólva meg kell jegyezni, hogy az intézmény számára ezek hiányoznak, mert:

egyes tevékenységek ingyenesek (például túra az erdőben);

A rendezvények egy része a Városi Önkormányzati Gyermeknevelési Nevelési Intézmény és a „DDT” Intézmény dolgozóinak költségén valósul meg (például színházi vagy cirkuszi kirándulás).

Így nem lesz szükség pénzeszközökre az MKOU DOD „DDT”-től a kollektív rendezvények megtartásához.

A javasolt intézkedések végrehajtásának összköltségére vonatkozó adatokat a 33. táblázat tartalmazza.

34. táblázat

A tevékenységek végrehajtásának összköltsége

Rendezvény megnevezése Megvalósítási költségek, dörzsölés Vállalati stílus kialakítása 35 000 „Legjobb alkalmazott” verseny megrendezése 47 844 Kollektív rendezvények tartása 0 Összesen: 82 844

Az összes javasolt intézkedés végrehajtásához 82 844 rubelre lesz szükség. Ebben a helyzetben nehéz megmondani, hogy a befektetés megtérül. A kidolgozott intézkedések nem az intézmény anyagi helyzetének javítását célozzák. Javítják a szociálpszichológiai légkört az intézmény dolgozóinak csapatában, javítják a vállalati kultúrát. Ez a hatás társadalmi. Ebben az esetben nem lesz gazdasági hatása. A javasolt tevékenységek azonban javítják az intézmény általános tevékenységét és javítják annak minőségét.

Következtetés

A szervezeti kultúra a vállalat tagjai által elfogadott fontos feltételezések összessége. A szervezeti kultúra változhat. Általában folyamatosan változik, a szervezet élete során, mind a külső, mind a belső környezet hatására. A vállalati (szervezeti) kultúra kialakítható, ennek fenntartására, erősítésére léteznek módszerek: vezetői magatartás; nyilatkozatok, fellebbezések, vezetői nyilatkozatok; a vezetés reakciója az alkalmazottak viselkedésére kritikus helyzetekben; kiképzés; ösztönző rendszer; a szervezeti kultúra fenntartása az alapvető irányítási funkciók megvalósítása során; szervezési hagyományok és gyakorlatok; a vállalati szimbólumok széles körű bevezetése.

A Kushva városában található Városi Állami Gyermek-kiegészítő Oktatási Intézmény „Gyermekkreativitás Háza” szervezeti kultúrájának elemzése során a következő következtetéseket vontuk le:

A Városi Gyermekkreativitás Oktatási Intézményében, a „Gyermekkreativitás Házában” olyan szervezeti kultúra működik, amely több összetevőből áll, nevezetesen: megjelenési kultúra, ügyfelekkel való kommunikáció kultúrája, kollégákkal való kommunikáció kultúrája, általános kultúra magatartás, táplálkozási kultúra, hagyományok és szokások. A szervezeti kultúra tipológiájának elemzése megmutatta, hogy kollektivista; magas szintű hatalmi távolsággal rendelkező kultúra; alacsony szintű bizonytalanságkerülő kultúra; "férfi".

A MKOU DOD "Gyermekkreativitás Háza" szervezeti kultúráját lehet és kell is fejleszteni és javítani. A kurzusmunka ajánlásokat ad egy szervezet arculatának kialakításához (embléma és márkás ruházat); „Legjobb Munkavállaló” verseny és céges rendezvények megtartása (terv készült).

A kidolgozott tevékenységek javítják az intézmény dolgozói csapatában a szociálpszichológiai légkört és javítják a vállalati kultúrát. Ez a hatás társadalmi.

A felhasznált források és irodalom listája

1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Szervezetelmélet, előadások menete. Mahacskala, 2008. 231 p.

2.Antonova E.S. A vállalati normák fogalma, tartalma és jellemzői // Jogi világ. 2009. No. 11. P. 24 - 28.

.Belkov I.G. Vezetői személyiség és vezetési stílus. M.: Impulzus, 2009. 203 p.

.Botavina R.N. Vezetési etika: Tankönyv. M.: Pénzügy és Statisztika, 2009. 192 p.

5.Vershigora E.E. Menedzsment: Proc. juttatás. M.: INFRA-M, 2010. 371 p.

6.Vesnin V.R. A menedzsment alapjai. M.: Triada, LTD, 2009. 369 p.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. M.: Gardariki, 2009. 528 p.

.Vlasova N.M. Vezetéspszichológia kézikönyve. Novoszibirszk, 2011. 211 p.

.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Személyzetmenedzsment és vállalati hatékonyság. M.: EGYSÉG, 2008. 365 p.

10.Gerchikova I.N. Menedzsment. M.: Bankok és tőzsdék. EGYSÉG, 2010. 298 p.

.Glukhov V.V. A menedzsment alapjai. Szentpétervár: Különleges. irodalom, 20012. 387 p.

.Gribov V.D. Menedzsment a kisvállalkozásokban. M.: Pénzügy és Statisztika, 2007. 128 p.

.Doblaev V.L. Szervezetelmélet. M.: Ifjúsági Intézet, 2009. 174 p.

.Zaiceva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemek számára. M.: Center, 2009. 432 p.

15.Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai. M.: Impulzus, 2010. 359 p.

16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Viselkedés egy szervezetben: Tankönyv. M.: INFRA-M, 2012. 326 p.

17.Kochetkova A.I. A modern személyzeti menedzsment pszichológiai alapjai: Tankönyv. Haszon. M.: Zerkalo, 2010. 369 p.

18.Krichevsky R.L. Ha vezető vagy. M.: Delo, 2012. 236 p.

19.Lisitskaya T.A. A csapat szervezése és irányítása. M.: Delo, 2008. 289 p.

.Lukov S.V. A szervezeti kultúra sajátosságai a modern Oroszországban // Végzős hallgatók és doktoranduszok tudományos munkái. Vol. 2012 8 (45) /Moszkva. humanista univ. Kar tudományos-pedagógiai keretek. M.: Mosk Kiadó. humanista Univ., 2005. 13-21.

.Lukov Val. A., Lukov S.V. Szervezeti kultúra: a fogalom értelmezése // Végzős hallgatók és doktoranduszok tudományos munkái 2. évf. 2012 8 (45) / Moszkva. humanista univ. Kar tudományos-pedagógiai keretek. M.: Mosk Kiadó. humanista Univ., 2005. p. 3-13.

22.Maksimcov M.M., Ignatieva A.V. Menedzsment. M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 2008. 411 p.

.Pakhomova N.N. A vállalati kapcsolatok elméletének alapjai (jogi vonatkozás). Ekb.: Adó- és pénzügyi jog, 2011. 208 p.

24.Persikova T.N. Interkulturális kommunikáció és vállalati kultúra. M.: Logosz. 2012. 224 p.

25.Menedzsmentpszichológia: Előadások menete / Rep. szerk. M.V. Udalcova. M.: INFRA-M, 2009. 311 p.

26.Radchenko Ya.V. Szervezetelmélet. M.: Ritmus, 2010. 269 p.

27.Radygin A. Vállalatirányítás Oroszországban: korlátok és kilátások. // Gazdasági kérdések. 2009. 1. szám P. 101-124.

28.Rozanova V.A. A menedzsment pszichológiája. oktatóanyag. M.: Business School, 2011. 356 p.

.Romashova L.O. A modern vezető kialakulásának néhány vonatkozása. Gyűjtemény. M.: Állami Pedagógiai Egyetem, 2011. 326 p.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. A menedzsment pszichológiája: Tankönyv. Rostov n/d: Phoenix, 2011. 355 p.

1. számú melléklet

A szervezeti kultúra jellemzői és jellemzői

A szervezeti kultúra jellemzői Mit értünk ezen a tulajdonságon Önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása Egyes kultúrák nagyra értékelik a munkavállaló belső hangulatainak eltitkolását, mások ösztönzik ezek külső megnyilvánulását Kommunikációs rendszer és kommunikáció nyelve A szóbeli, írásbeli, nem- A verbális kommunikáció csoportonként, szervezetenként változó A ruházat megjelenése és az önbemutatás a munkahelyen Mit és hogyan esznek a dolgozók; a dolgozók étkezésének megszervezése, beleértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásnál, étkezési támogatás, gyakoriság és az étkezések időtartama; az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása; az idő pontosságának és viszonylagosságának foka a dolgozók körében, a rutin betartása és erre való ösztönzés; Emberek közötti kapcsolatok életkor és nem szerint, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudásÉrtékek és normákMit értékelnek az emberek szervezeti életükben, és hogyan tartják fenn ezeket az értékeket. A vezetésben, a sikerben, az önerőben, az igazságosságban, az etikus magatartásban való hit A munkavállalók fejlesztési folyamata Öntudatlan vagy tudatos munkavégzés, intelligenciára vagy erőre támaszkodó megközelítések az okok kifejtése Munkaetika és motiváció A munkához való hozzáállás és felelősség, a munka minősége és értékelése, díjazás

2. függelék

A „DDT” Városi Gyermeknevelési Nevelési Intézmény tanulóinak jogai és kötelezettségei

A DDT tanulóit jogok illetik meg a DDT tanulói kötelesek - tiszteletben tartani az emberi méltóságot, a lelkiismereti szabadságot, az információszabadságot, véleményük és meggyőződésük szabad kifejezését - betartani a DDT belső szabályzatát, az Alapszabályt, a pedagógiai tanács határozatait. , a DDT adminisztrációjának utasításai és utasításai - képességeik és tehetségük fejlesztése - a DDT többi tanulója, dolgozója becsületének és méltóságának tiszteletben tartása - tantermi felszerelések, felszerelések, anyagok használata - méltóságteljes magatartás, magatartási és megjelenési kultúra megőrzése , kerüli a dohányzást, alkohol- és kábítószer-fogyasztást, nem használ trágár beszédet - az egészség védelmét és ápolását garantáló tanulási feltételek - védelem a testi és lelki erőszakos módszerek alkalmazásától - lelkiismeretesen kezeli a nevelési-oktatási folyamatot, fegyelmet tart, részt vesz órarend szerint tartsa az órákat, ne késsen az órakezdésről - önkéntes részvétel a nevelési program által nem biztosított munkában - bánjon gondossággal a DDT vagyonával, az operatív kezelésre átadott vagyonával

3. függelék

A gyermekek szüleinek jogai és kötelezettségei a Gyermekművészeti Központban

A szülőknek (törvényes képviselőiknek) joga van A szülők (törvényes képviselőik) kötelesek a minőségi oktatásra, gyermekeik életének és egészségének védelmére, a DDT-n történő foglalkozásokhoz szükséges eszközök biztosítására, önkéntes adományozásra és célzott adományozásra. hozzájárulás a DDT fejlesztéséhez, szabadidejében pedagógus vagy DDT ügyintéző kérésére a DDT-hez jönni, a gyermekek törvényes jogainak és érdekeinek védelme érdekében udvariasan, taktikusan, barátságosan bánni a DDT dolgozóival, tanulóival és szüleikkel a DDT dolgozóinak hozzáállása, a DDT tanárok jogainak tiszteletben tartása, mértékadó támogatása, javaslattétel a tanulókkal, tanulókkal való munka javítására, a gyermek DDT által okozott károk jogszabályban előírt módon történő megtérítésére, gyermekekkel közös választás , a nevelési profil és a nevelési formák elősegítik a gyermek rendszeres tanórai látogatását, megismerkednek a nevelési-oktatási folyamat szervezését szabályozó dokumentumokkal, betartják a DDT Alapszabályát, a pedagógussal való nézeteltérés esetén a DDT adminisztrációhoz kell fordulni a probléma megoldása érdekében. konfliktus; jelen legyen az órákon (tanár beleegyezésével) ismerkedjen meg a tananyaggal

© B.C. Kvaginidze, Kr. e. Szmirnov, 2012

V.S. Kvaginidze, V.S. Szmirnov

A VÁLLALAT SZERVEZETI KULTÚRÁNAK FEJLESZTÉSE, MINT HATÉKONY ÉS BIZTONSÁGOS FEJLŐDÉSÉNEK TÉNYEZŐJE

Figyelembe veszik a szervezeti struktúra javításának technikáit. Kulcsszavak: szervezeti struktúra, szubkultúra, szervezeti kultúrák típusai, szervezeti ciklus.

Ha a szervezeteket olyan közösségeknek tekintjük, amelyek közösen értelmezik céljukat, jelentésüket és helyüket, értékeiket és viselkedésüket, akkor megszületett a szervezeti kultúra fogalma. A szervezet kialakítja saját arculatát, amely az előállított termékek és a nyújtott szolgáltatások sajátos minőségén, az alkalmazottak magatartási szabályain és erkölcsi alapelvein, valamint az üzleti világban elfoglalt hírnevén alapul. Ez a szervezetben általánosan elfogadott elképzelések és megközelítések rendszere az üzleti élet kialakítása, a kapcsolati formák és a teljesítményeredmények elérése terén, amelyek megkülönböztetik ezt a szervezetet az összes többitől.

A szervezeti kultúra a tudás egy új területe, amelynek célja, hogy a szervezetben kedvező belső környezetet teremtsen a munkatársak feladatainak hatékonyabb ellátásához. A szervezeti magatartás rendszeréből alakult ki, amely a szervezet általános megközelítéseit, elveit, törvényeit és mintáit vizsgálja.

A szervezeti kultúra megköveteli a szervezettől, hogy egyéni értékeket, valamint normákat, szabályokat vagy szabványokat alakítson ki a szervezeti viselkedés területén. Bármilyen magatartást értékelni kell vagy önértékelést kell végezni a modern normák és szabványok szerint. Ez egy meglehetősen nagy alkalmazási terület mind az elméletalkotók, mind a gyakorlati szakemberek számára, mivel az ilyen normák, szabályok és szabványok tanulmányozásának és alkalmazásának relevanciája kétségtelen. Ennek eredményeként a szervezeti kultúra mint önálló tudományos irány elszigetelődött a szervezeti magatartástól.

A szervezeti kultúra társadalmilag progresszív normák, szabályok és normák összessége, amelyeket elfogadnak és támogatnak

szervezeti kapcsolatok terén tartott. A szervezeti kapcsolatok egy szervezet elemeinek kölcsönhatása, szembenállása vagy semleges kapcsolata azon belül vagy kívül.

A szervezeti kultúra jellemzői a következők:

Egyéni autonómia - a felelősség mértéke, a függetlenség és a kezdeményezés lehetősége a szervezetben;

Struktúra - szervek és személyek interakciója, hatályos szabályok, közvetlen irányítás és ellenőrzés;

Irány - a szervezet céljainak és kilátásainak kialakulásának mértéke;

Az integráció interpenetráció, amelynek mértékét a termelési folyamatban résztvevők érdeklődési köre, valamint a szervezet megfelelő céljai határozzák meg;

Vezetői támogatás - a vezetők milyen mértékben nyújtanak egyértelmű kommunikációt, segítséget és támogatást beosztottjaiknak;

Támogatás - a vezetők által a beosztottaik számára nyújtott segítség szintje;

Ösztönző - a javadalmazás munkaeredményektől való függésének mértéke;

Azonosítás - az alkalmazottak azonosulásának mértéke a szervezet egészével;

Konfliktuskezelés – a konfliktusmegoldás mértéke;

A kockázatkezelés azt jelenti, hogy a munkavállalókat milyen mértékben ösztönzik az innovációra és a kockázatvállalásra.

A szervezeti kultúra tehát társadalmilag progresszív formális és informális szabályok és tevékenységi normák, szokások és hagyományok, egyéni és csoportérdekek, egy adott szervezeti struktúra személyzetének viselkedési jellemzői, vezetési stílus, a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettségének mutatói, szintje. a kölcsönös együttműködés és kompatibilitás a munkavállalók között és a szervezet között, a fejlődési kilátások. Az ember szervezeti kultúráját a szokások és hajlamok, szükségletek és érdekek, politikai nézetek, szakmai érdekek, erkölcsi értékek és temperamentum befolyásolják. A szervezeti kultúra összetevőinek elemei a következő személyiségi tulajdonságokat foglalják magukban:

a hatalmon lévőkkel szembeni pozitív reakció, a versenyzési vágy, a meggyőzési képesség, az informális vezető szerepvállalási vágy, a rutinszerű adminisztratív munka iránti tolerancia.

A szervezeti kultúra egy szervezetben négyféleképpen alakítható ki:

Hosszú távú gyakorlati tevékenység;

A vezető vagy tulajdonos tevékenysége;

A szervezeti kultúra mesterséges kialakítása tanácsadó cégek szakemberei által;

A vezető és a csapat által bevezetett legjobb normák, szabályok és szabványok természetes kiválasztása.

A szervezeti kultúra jellemzői a szimbolizmusban tükröződnek, attól függően, hogy a szervezeti kultúrában milyen prioritást élvez a hatalom, a szerep, a cselekvés vagy a személyiség. A szervezeti kultúra a szervezet tevékenységének típusától, tulajdonformájától, piaci vagy társadalmi pozíciójától függően rendelkezhet sajátosságokkal. Vannak vállalkozói vagy piaci, hierarchikus, adhokratikus, klánszervezeti kultúrák.

Az egyik vagy másik szint elemeinek túlsúlyától függően a szervezetben megkülönböztetik a szubjektív és az objektív kultúrát. Az első a vezetési kultúra vagy vezetési stílus kialakításának alapja.

A szervezeti kultúra nem monolit, hanem a domináns kultúrából, csoportok szubkultúráiból és ellenkultúrákból áll, amelyek erősítik vagy gyengítik a szervezet egészének kultúráját. Egy kultúra ereje attól függ, hogy a szervezet tagjai milyen hatókörben és megosztják alapvető tulajdonságait, valamint a prioritások egyértelműségétől.

A szervezeti kultúra jelentése

Szervezési problémákkal foglalkozó tudósok 80-90. A 20. század nem fordított kellő figyelmet a szervezeti kultúra fogalmára. De éppen ez a terület vezethet egy olyan fontos tényező megállapításához, amely befolyásolja a szervezeti teljesítménymutatókat, és irányvonalakat határoz meg a vállalkozások hatékonyságának javítására.

A kultúra identitástudatot ad az alkalmazottaknak, íratlan vagy magától értetődő utasításokat hordoz arról, hogyan érjenek el valamit a szervezetben, és

hozzájárul a társadalmi rendszer stabilitásához is, amelyben az emberek nap mint nap élnek. Az emberek mindaddig nincsenek tisztában kultúrájukkal, amíg az nem válik számukra akadályozóvá, amíg nem tapasztalják meg saját bőrükön az új kultúrát, vagy amíg az nyilvánosan meg nem jelenik. Ez az oka annak, hogy a vezetők és a tudósok olyan sokáig figyelmen kívül hagyták a szervezeti kultúrát. Gyakran egyszerűen nem derül ki egyértelműen.

A szervezet kultúrája abban rejlik, amit értékel, vezetési stílusában, nyelvezetében és szimbólumaiban, eljárásaiban és normáiban, a siker meghatározásában, más szóval mindabban, ami meghatározza a szervezet egyedi karakterét.

A szervezeti felosztásoknak saját egyedi kultúrájuk lehet. Például a koordinációs és integrációs folyamatok gátlása vagy a szervezeti tevékenységek végrehajtásának nehézségei gyakran a szerkezeti egységek közötti kulturális különbségek összeütközésének az eredménye. Ennek egyik oka, hogy minden szerkezeti egység kialakítja a saját jövőképét, felhalmozza a saját értékrendjét, kialakítja a saját kultúráját.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az osztályok közötti jelentős kulturális különbségek megzavarhatják a szervezet integritását, ellehetetleníthetik a vállalkozás magas szintű hatékonyságát, és hozzájárulhatnak konfliktushelyzetek kialakulásához.

Ugyanakkor az egyes szerkezeti egységek a szervezet egészére jellemző kultúraelemeket is tartalmaznak. A divíziók szubkultúrái magukban foglalják a vállalkozás egészének kultúrájának alapvető elemeit, ugyanakkor megvannak a maguk egyedi elemei. A középpontban mindig van egy összekötő entitás, amely felelős a szervezet összetartásáért. Éppen ezért a szervezet kultúrájának értékelésekor vagy a szervezet egészét, mint elemzési egységet lehet értékelni, vagy az egyes egységek kultúráját is figyelembe lehet venni, azonosítva az egységek domináns tulajdonságait és ezeket kombinálva. Az elemzés tárgyától függetlenül a cél mindig az a szint, amelyen a kulturális változás szükséges a szervezeti teljesítmény javításához.

Szervezeti kultúra fejlesztése

Jelenleg egyetlen szervezet sem tudja értékelni sérthetetlenségét és állandóságát. A stabilitást inkább a stagnálás, mint az erő állapotaként értelmezik, és

a nem változó szervezeteket reménytelenül megcsontosodottnak tekintik.

A szervezeti kultúra fejlesztése magában foglalja annak kialakítását, fenntartását és megváltoztatását. A kultúra kialakulása olyan körülmények között történik, ahol a szervezet megoldja a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáit. A kultúra kialakulását egy szervezetben annak a társadalomnak a kultúrája befolyásolja, amelyben a szervezet működik.

A szervezeti kultúrát támogatja, hogy mire fordítanak figyelmet, hogyan értékelik és ellenőrzik a szervezet tagjainak tevékenységét, a kritikus helyzetekre való reagálás módjait, a személyzet példaképét és képzését, a motivációs kritériumokat, valamint a személyzeti munka kritériumait. A szertartásoknak, szertartásoknak és hagyományoknak való megfelelés a szervezeti kultúra fenntartását is segíti.

A szervezeti kultúra megváltoztatása bizonyos mértékig pont az ellenkezője a fenntartásának. A magatartásbeli változások a szervezet kultúrájának változásához vezethetnek, és fordítva.

A szervezet viselkedésében és kultúrájában bekövetkező változásoknak három lehetséges kombinációja van:

A kultúra megváltoztatása a viselkedés megváltoztatása nélkül;

A viselkedés megváltoztatása a kultúra megváltoztatása nélkül;

A viselkedés és a kultúra megváltoztatása.

A kultúra szervezeti teljesítményre gyakorolt ​​hatásának vizsgálata magában foglalja a megközelítés és a változók megválasztását. A kulturális befolyás minden létező modellje saját kritériumot használ a szervezeti változók halmazának létrehozására. Tehát V. Sathe számára ezek szervezeti folyamatok, Peter és Waterman számára értékorientáció, T. Parsons számára egy társadalmi téma funkciói, Quinn és Rohrbach számára pedig versengő értékek rendszere.

A szervezeti sikerhez a stratégia és a szervezeti kultúra magas fokú kompatibilitása szükséges.

Így a következő helyzetek adódhatnak:

Figyelmen kívül hagyják azt a kultúrát, amely leginkább akadályozza a választott stratégia hatékony megvalósítását;

Az irányítási rendszer alkalmazkodik a szervezetben meglévő kultúrához;

Kísérlet történik a kultúra megváltoztatására a választott stratégiának megfelelően. Ebben az esetben a stratégia alkalmazkodik a meglévő kultúrához.

Egy szervezet kultúrája bizonyos ideig és feltételek mellett elfogadható lehet, de a változó külső versenyfeltételek, a kormányzati szabályozás, a gyors gazdasági változások és az új technológiák változása szükségessé teszi a szervezet kultúrájának megváltoztatását, ami gátolja hatékonyságának javítását. Hosszú időbe telik egy új szervezeti kultúra létrehozása, mivel a régi szervezeti kultúra beleivódik az iránta elkötelezett emberek elméjébe. Ez a munka magában foglalja egy új küldetés kialakítását, a szervezet céljait és ideológiáját, a hatékony vezetés modelljeit, a korábbi tevékenységek tapasztalatainak felhasználását, a berögzült hagyományokat és eljárásokat, a szervezet hatékonyságának felmérését, formai felépítését, a helyiségek, épületek stb.

A kultúra megváltoztatásának lehetőségét befolyásolja a szervezeti válság, a vezetőváltás, a szervezet életciklusának szakasza, életkora, mérete, kultúra szintje, szubkultúrák jelenléte.

A szervezeti válság kihívást jelent a meglévő gyakorlatok számára, és lehetőséget nyit új értékek elfogadására. Válságra példa lehet egy szervezet helyzetének romlása, pénzügyi átvétele egy másik szervezet által, nagy ügyfelek elvesztése, vagy a versenytársak hirtelen betörése a piacra.

Vezetőváltás. Mivel a felső vezetés fontos tényező a szervezet kultúrájának alakításában, a felső vezetők leváltása segít új értékek bevezetésében. Az új vezetés azonban önmagában nem garancia arra, hogy a munkavállalók elfogadják az új értékeket. Ebben a tekintetben a bejövő vezetőknek világos alternatív elképzeléssel kell rendelkezniük arról, hogy milyen lehet a szervezet, és rendelkezniük kell tekintéllyel.

A szervezet életciklusának szakaszai. Egy szervezet kultúrájának megváltoztatása viszonylag könnyebb a létrehozásától a növekedésig és az érettségtől a hanyatlásig tartó átmeneti időszakokban. Amint egy szervezet a növekedési szakaszba lép, jelentős változásokra lesz szükség a szervezeti kultúrában.

Amikor a szervezet kultúrája még nem honosodott meg, az alkalmazottak elfogadják a változásokat, ha:

A szervezet korábbi sikerei nem felelnek meg a modern feltételeknek;

Az alkalmazottak nem elégedettek a szervezet általános állapotával;

A szervezet alapítójának (alapítójának) imázsa és hírneve kétséges.

Alternatív lehetőség a kultúraváltásra akkor adódik, amikor egy szervezet a hanyatlás szakaszába lép. Ebben a szakaszban általában létszámleépítésre, költségcsökkentésre és más hasonló intézkedésekre van szükség, amelyek összezavarják a munkavállalókat, és azt jelzik, hogy a szervezet válságban van.

Függetlenül attól, hogy egy szervezet életciklusa milyen szakaszban van, minél fiatalabb, annál kevésbé lesznek megalapozott értékei. A kultúraváltás valószínűbb egy fiatal szervezetben.

A szervezet mérete. Egy kis szervezetben könnyebb a kultúraváltás, hiszen szorosabb a kommunikáció a vezetők és az alkalmazottak között, ami növeli az új értékek elterjesztésének lehetőségét.

A kultúra szintje. Minél elterjedtebb a kultúra egy szervezetben, és minél nagyobb a közös értékeket valló csapat kohéziója, annál nehezebb megváltoztatni a kultúrát. A gyenge kultúra érzékenyebb a változásra, mint az erős.

A szubkultúrák jelenléte. Minél több szubkultúra van, annál nagyobb az ellenállás a domináns kultúra megváltoztatásával szemben.

A szervezeti kultúra megváltoztatásához speciális stratégiára van szükség a szervezeti kultúra irányítására, amely a következőkön alapul:

Kultúraelemzés, amely magában foglalja a kultúra auditálását annak jelenlegi állapotának felmérésére, összehasonlítást a tervezett (kívánt) kultúrával, valamint a megváltoztatandó elemeinek időközi értékelését;

Különleges ajánlatok és intézkedések kidolgozása.

Abban a helyzetben, amikor a változás feltételei kedvezőek, a menedzserek nem számíthatnak az új kulturális értékek gyors adaptációjára a szervezetben, mivel a szervezetben a kultúra megváltoztatásának folyamata hosszú ideig tarthat.

Kvaginidze V.S. – a műszaki tudományok doktora, professzor, STROYGORMASH, [e-mail védett],

Smirnov V.S. - a Raspadskaya Coal Company ipari biztonsági osztályának vezetője.