Tantárgyi munka: A szervezeti kultúra, mint a hatékony társadalmi menedzsment tényezője. A vállalatvezetés úgy gondolja, hogy a szervezeti kultúra segíthet a formális szervezetnek elérni céljait
A szervezeti kultúra, mint a vállalkozás hatékony fejlődésének tényezője elméleti alapjai. A szervezeti kultúra, mint a vállalkozásfejlesztés egyik tényezője. Egy vállalkozás szervezeti kultúrája megvalósításának gyakorlatának elemzése.
Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon
Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is
Egyéb hasonló művek, amelyek érdekelhetik.vshm> |
|||
| 19844. | Vállalati kultúra és szervezetfejlesztés (egy vállalkozás példájával) | 429,81 KB | |
| A vállalati kultúra kialakulásának és fejlesztésének elméleti vonatkozásai. A vállalati kultúra lényege és osztályozása. A vállalati kultúra kialakításának alapelemei és folyamata. A vállalati kultúra és a szervezet egyéb vezetési elemeinek kapcsolata. | |||
| 1496. | A kultúra szférája, mint a különböző társadalmi csoportok konszolidációjának tényezője | 23,76 KB | |
| A kultúra szférája vonzó eseményekkel gazdagítja a társadalmi környezetet, javítja és változatossá teszi az életet, megőrzi a társadalom kollektív emlékezetét, befolyásolja a fiatalabb generáció értelmi és érzelmi fejlődését, hozzájárul a deviáns viselkedés megelőzéséhez, közvetett befolyásával a társadalomra. a társadalom szociokulturális élete. | |||
| 1006. | Egy kereskedelmi szervezet forgótőkéje és hatékony felhasználásának mutatói | 52,91 KB | |
| A vállalkozás tulajdonában fontos helyet foglal el a forgótőke - a forgóeszközökbe fektetett tőke egy része, amely biztosítja a termékek előállításának és értékesítésének megszakítás nélküli folyamatát. A vállalkozás működő tőkéje egy olyan gazdasági kategória, amelyben számos elméleti és gyakorlati szempont összefonódik | |||
| 15577. | A szervezet vállalati kultúrája, jellemzői | 166,16 KB | |
| Szervezeti kultúra a munkavállalók szemszögéből. Szervezeti kultúra a menedzser szemszögéből. Szervezeti kultúra és külső környezet. A szervezeti kultúra versenyképességére és hatékonyságára gyakorolt hatásának modelljei. | |||
| 18237. | A nagy energiájú technológiák fejlesztésének ösztönzésének alapelvei a modern energetikában való hatékony felhasználás érdekében | 123,89 KB | |
| A csúcstechnológiák feltétlenül szükségesek a modern energetika fő problémáinak megoldásához, reformjának időszakában pedig alaposan elemezni kell a legígéretesebb tudásintenzív és hatékony technológiák kiválasztását és piacra dobását. De hozzáértő alkalmazásukhoz alapos fejlesztésekre van szükség, amelyek segítségével a tudósok felfedezhetik az új elvek és ötletek folyamatainak új alkalmazási területeit. Rendkívül fontos, hogy egy-egy tudományos és műszaki elképzelést a tudomány és a technológia módosításának kapcsolódó ágaiba beépítsünk... | |||
| 14488. | A VÁLLALKOZÁS SZERVEZETI KULTÚRÁJA | 51,74 KB | |
| Egy erős szervezet felépítéséhez szükséges, hogy a vezetés odafigyeljen egy olyan szervezeten belüli jelenségre, mint a vállalati vagy szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra vizsgálata a szervezeten belüli különböző szubkulturális és szakmai csoportokban lezajló folyamatok értékelését képezi. Fontos megjegyezni, hogy mivel a szervezeti kultúra szerves része... | |||
| 17094. | A BRANDING POLITIKA MINT EGY SZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSÉNEK TÉNYEZŐJE | 195,85 KB | |
| A posztindusztriális gazdaságba való modern átmenetet a szervezet immateriális javainak növekvő szerepe jellemzi. Azonban, mint maguk a kutatók is megjegyzik, korai olyan tudományos iskolák létezéséről beszélni, amelyek lehetővé teszik egy szervezet versenyképességének kezelésének módszertanának teljes körű bemutatását. A hosszú távú sikerekre számító szervezetnek mindenekelőtt szellemi vezetővé kell válnia, meg kell képzelnie saját, még nem létező piacát, és meg kell kezdenie annak megteremtését. | |||
| 17298. | Az öröklődés, mint fejlődési tényező | 18,24 KB | |
| A megfelelőbb feltevés az, hogy a személyiségfejlődést a természeti és a társadalmi elválaszthatatlan egysége jellemzi. Éppen ellenkezőleg, azt az álláspontot képviselik, hogy a genotípus tömörített formában egyrészt egy személy történelmi múltjáról szóló információkat, másrészt egyéni fejlődésének ehhez kapcsolódó, kifejezetten a társadalmi életkörülményekhez igazodó programját tartalmazza. Így a genetika és mindenekelőtt az öröklődés egyre fontosabbá válik a hajtóerők és források kérdésének vizsgálatában... | |||
| 16761. | Térbeli tényező a hatékony egészségügyi szervezeti rendszer kialakításában | 93,87 KB | |
| A jelenlegi egészségügyi rendszer elégtelensége nyilvánvaló. A főbb problémák ilyen tömör felsorolása is bizonyítja, hogy hiányzik az egészségügy előtt álló feladatokhoz megfelelő irányítási rendszer. Az állami és önkormányzati egészségügyi intézményekben az egészségügyi ellátást a polgárok ingyenesen biztosítják a megfelelő biztosítási díjak és egyéb bevételek terhére. | |||
| 11607. | A szervezet átfogó fejlesztése. A szervezet átfogó fejlesztésének fő irányai | 1,58 MB | |
| A cél elérése érdekében a következő kutatási módszereket alkalmaztuk: a témában megjelent publikációk elemzése, rendszerszemlélet; szerkezeti-funkcionális megközelítés; összehasonlítás és elemzés. Egy általános stratégia kiválasztásához vegye figyelembe az általános stratégiákat összességében. Ennek eredményeként drágulás vagy értékesítési volumen növekedés érhető el, a vásárlók elköteleződnek a vállalat által választott márka mellett, akadályok lépnek fel a helyettesítő áruk és az újoncok megjelenése előtt. A termelési kockázat az, hogy a cég arra törekszik, hogy... | |||
A hatékony változás kulcsa a szervezeti kultúra alábbi paraméterei.
1. A munkavállalók kreatív tevékenységének és innovációjának támogatása, ösztönzése.
2. Az iparág fejlődésének dinamikájának nyomon követése a saját szervezetében bekövetkező változások optimális ütemének és ritmusának kiválasztásához.
3. A társaság hitvallásának kialakítása (a szervezet küldetése, tevékenységi célja, alapelvei, munkastílusa, kötelezettségei ügyfelekkel, részvényesekkel, partnerekkel, munkatársakkal, társadalommal szemben).
Sokféle vállalkozás nem lehet sikeres, ha nem lehet kialakítani a megfelelő vállalati kultúrát. Ez elsősorban a szolgáltató szektorra (szállodai üzletág, bankok, vendéglátás) és a műszakilag és technológiailag összetett termékek tömeggyártására (fogyasztói elektronika, autók) vonatkozik.
Az elmúlt évek vezetési kutatásai azt mutatják, hogy a vezető vállalatokat vállalati kultúrájuk közös elemei jellemzik, ami lehetővé teszi, hogy a magas teljesítmény tényezőiként azonosítsák őket.
T. Peters és R. Waterman közvetlen kapcsolatot teremtett a kultúra és a siker között egy szervezetben. A sikeres amerikai vállalatokat mintának véve és a vezetési gyakorlatokat leírva számos olyan szervezeti kultúra értéket azonosítottak, amelyek sikerre vezették ezeket a vállalatokat:
A cselekvésbe vetett hit (a döntések információ hiányában is megszületnek; a döntések halogatása egyenértékű a meg nem hozatallal);
Kommunikáció a fogyasztóval (a fogyasztótól érkező információ, az ún. fogyasztóra való összpontosítás – érték minden alkalmazott számára);
Az autonómia és a vállalkozói szellem ösztönzése (a nagy- és középvállalatok gyakran olyan leányvállalatokból állnak, amelyek bizonyos mértékű autonómiát kapnak a kreativitás és az ésszerű kockázatvállalás érdekében);
Az embert tekintve a termelékenység és a hatékonyság fő forrásának (az ember a vállalat legfontosabb vagyona, ezért a figyelem középpontjában és a befektetések tárgyában);
Az Ön által kezelt dolgok ismerete (a vezetők nem az irodájukból intézik, hanem folyamatosan látogatják az oldalakat);
Az alaptevékenység köré való koncentrálás (az alaptevékenységtől való túlzott diverzifikáció elfogadhatatlan);
Egyszerű felépítés és kis létszámú vezetői létszám (minimális létszám üdvözlendő a vezetőség legfelső szintjén);
A rugalmasság és a merevség egyidejű kombinációja a szervezetben (a konkrét cselekvések rugalmassága és alkalmazkodóképessége a közös kulturális értékek meglehetősen inerciális és merev rendszerével érhető el).
A szervezet kultúráját, mint a változás és fejlődés eredményességének tényezőjét sokkal tágabban kell szemlélni, mégpedig az üzleti kultúra kontextusában, pl. az üzleti kapcsolatok kultúrája, a profit kultúrája. Ennek kapcsán illik beszélni az állam szerepéről az üzleti kultúra kialakításában és fejlesztésében. A szovjet fizikus, B. Artsimovich tudományról szóló híres kijelentését átfogalmazva, a szervezeti kultúra is „az állam tenyerében van, és ennek a tenyérnek a melegétől felmelegszik”.
Az államtól és tisztviselőitől a társadalom nemcsak az üzleti élet és a kormányzat közötti kapcsolatok racionalizálását várja el, hanem a gazdaság ésszerű mértékű szabályozását is; az etikai normák bevezetése az üzleti gyakorlatba; a vállalkozói szellem támogatása nemzetközi tevékenységekben; orientáció a teljes oktatási rendszer szervezeti kultúrájának fejlesztésére; talán egy különdíj alapítása - a vállalkozók állami kitüntetése „A haza szolgálatáért”.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
A szervezeti kultúra jelensége, kutatása a tudományban. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra fogalma. A szervezeti kultúra összetevői. A szervezeti kultúra fenntartása, fejlesztése. Szervezeti működés.
absztrakt, hozzáadva: 2008.01.18
A szervezeti kultúra fogalma és forrásai. A szervezeti kultúra többszintű modellje. A szervezeti kultúra jellemzői, alapelvei, struktúrái és típusai. Változás és javaslatok a szervezeti kultúra megváltoztatásához. Kultúra menedzsment.
tanfolyami munka, hozzáadva 2008.11.02
A szervezeti kultúra, értékek és normák fogalma. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra kialakításának módszerei. A szervezeti kultúra ideológiájának kialakítása ágazati megközelítés alapján a FermaStroyKomplekt LLC-ben.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.05
A szervezeti kultúra alapfogalmai, lényege, funkciói és felépítése. A szervezeti kultúra diagnosztizálásának módszerei és megközelítései. A szervezeti kultúra fejlesztésének szükségességének indoklása a KAMAZzhilbyt CJSC-nél. Szervezeti kultúra kódex tervezete.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.21
Mi az a szervezet? A szervezeti kultúra elemző megközelítése. A szervezeti kultúra felépítése és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. A kultúra hatása a szervezeti hatékonyságra. Változó szervezeti kultúra.
tanfolyami munka, hozzáadva 2006.10.09
A fogalom jellemzői, az elemek vizsgálata, a tényezők leírása és a szervezeti kultúra lényegének feltárása. Az egyéni vállalkozók szervezeti kultúrája szintjének meghatározása és elemzése Reshetnikov N.F. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29
A szervezeti kultúra felépítése és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. Az OAO Sibneft szervezeti kultúrájának felépítése. Kultúra menedzsment. Változások végrehajtása. Javaslatok a szervezeti struktúra megváltoztatásához.
tanfolyami munka, hozzáadva 2004.08.17
480 dörzsölje. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Szakdolgozat - 480 RUR, szállítás 10 perc, éjjel-nappal, a hét minden napján és ünnepnapokon
Martirosyants Oleg Igorevics. A szervezeti kultúra, mint a társadalmi menedzsment hatékonyságát növelő tényező: disszertáció... A szociológiai tudományok kandidátusa: 08.00.22 / Martirosyants Oleg Igorevics; [A védelem helye: Pyatigor. állapot technol. Egyetem].- Pjatigorszk, 2007.- 170 p.: ill. RSL OD, 61 07-22/713
Bevezetés
1. fejezet. A szervezeti kultúra fogalma és modelljei: a fejlesztés elméleti, módszertani és fogalmi vonatkozásai ... 15
1.1. Történelmi meghatározók és tényezők, amelyek növelik a kulturális szempont jelentőségét az új évszázad menedzsment tevékenységében 15
1.2. A szervezeti kultúra lényege és sajátossága a társadalmi menedzsment kontextusában 34
2. fejezet A szervezeti kultúra jelensége, fejlődési minták a modern irányítási rendszerben 56
2.1. A társadalmi menedzsment kulturális értékei a szervezetben: jelek, szerkezet és jellemzők 56
2.2. A vezetés és a vezetés szerepének növelése a menedzsment tevékenységek végrehajtásának folyamatában 76
3. fejezet. A szervezeti kultúra alapvető tulajdonságai és orientációja a társadalmi környezetben 96
3.1. A bizalom, az ügyfélkapcsolatok és a piaci igények figyelembevétele mint kritériumok a szervezet kultúrájának értékeléséhez 96
3.2. Innováció: a társadalmi menedzsment és a szervezeti kultúra lényege és jelentősége 117
137. következtetés
A bibliográfiai irodalom jegyzéke 150
Pályázatok 166
Bevezetés a műbe
A kutatási téma relevanciája. A társadalom modern fejlődésének körülményei között egyetlen termelő tevékenység sem lehetséges hatékony társadalmi irányítás nélkül, amelynek minősége számos tényezőtől függ. Közülük nem utolsósorban a helyi alrendszerek kultúrájának kialakítása és működése áll, ami nemcsak tudományos szempontból, hanem a modern Oroszország gyakorlati szükségleteinek felmérése szempontjából is meghatározza relevanciáját. A társadalmi menedzsment hazai tapasztalatai felszívták az osztályideológián alapuló értékorientáció hagyományait.
Manapság a szervezetek külső és belső élete gyökeresen megváltozik. Változáson mentek keresztül a célok és értékek, a vezetési alanyok és objektumok viselkedési stílusa, a szervezeten belüli és szervezetközi szintű interakció lehetőségei, azonban nem lehet azonnal és teljesen elhagyni az értékmenedzsmentet, hiszen a szervezeti kultúra , mind a tudattalan értékek szintjén, mind a deklarált szabályok síkján, a szervezet felhalmozott tapasztalatainak származéka. Ez ismét megerősíti a szervezeti kultúra, mint kimeríthetetlen hatáspotenciállal rendelkező társadalmi jelenség sokoldalúságát és komplexitását, amely további alapot jelent a téma feldolgozása szempontjából. A szervezeti kultúra jelensége, hogy ugyancsak ki van téve a változásnak, de változásával elősegíti a szervezet alkalmazkodását az új feltételekhez. Ehhez tudni kell, hogy a szervezeti kultúra hogyan és milyen belső erőforrásokon keresztül tudja befolyásolni a menedzsmentet, annak javítását, és milyen tényezők befolyásolják ezt a folyamatot.
A kutatási probléma iránti tudományos érdeklődést frissíti az is, hogy a szervezeti kultúra szorosan kapcsolódik a menedzsment valamennyi tárgyköréhez, és mindenekelőtt a szervezeti magatartáshoz, amely
4 általános rendelkezéseket, elveket és mintákat alkotnak a szervezet tevékenységére vonatkozóan. De ha a szervezeti magatartás a csapat és minden egyes tagjának eredményére irányul, akkor a szervezeti kultúra hozzájárul azon értékrendszerek, standardok, normák és szabályok kialakításához, amelyek segítségével ez az eredmény megvalósul. A kultúra tükrözi a szervezet egyéniségét, jellegzetességeit, imázsát, beleértve a viselkedési normákat, az alkalmazottak erkölcsi elveit, az áruk és szolgáltatások minőségét, az üzleti környezetben elfoglalt pozíciót és végső soron a szervezet versenyképességét.
A szervezeti kultúra vizsgálatában természetesen fontos szerepet játszik a pszichológiai aspektus, de ennek a jelenségnek a társadalmi összetevője sem kevésbé fontos. A kialakulás pillanatától és a továbbfejlődés folyamatában saját logikájának van alávetve, ezért elméleti szociológiai elemzést és kutatást igényel az empirikus szociológia eszközeivel és módszereivel. Ez lehetővé teszi a szervezeti kultúra szerepének és helyének azonosítását az új generációs irányítási technológiák fejlesztésében, a kialakult vezetési modellek fel nem használt belső tartalékainak azonosításában.
Ez a téma különösen fontos a modern Oroszország körülményei között a tudáson és menedzsmenten alapuló piacgazdaságra való átmenet kapcsán. Ez a körülmény megköveteli a minőségi új problémák megoldásának képességét, a termelési és irányítási információs technológiák elsajátítását, a szervezetek funkcionalitásának és interakciós területeinek bővítését. Az a képesség, hogy ezeket a folyamatokat a szervezeti kultúra összefüggésében tanulmányozzuk, nemcsak a folyamatban lévő átalakulások dinamikájának megértését és meghatározását teszi lehetővé, hanem annak a társadalmi menedzsment területére gyakorolt hatásának módjait és eszközeit is. Ez teljes mértékben indokolja a megjelölt témaválasztást.
A probléma tudományos fejlettségének foka. A szervezeti kultúra problémájának elemzése szükséges figyelembe véve annak sokoldalúságát és
5 szerkezeti és funkcionális jellemzők átfogó jellemzői. E tekintetben a téma feltárásához mindenekelőtt a kultúra jelensége és összetevői klasszikus, szociológiai kontextusban jelentős fejlődési elméleti öröksége bizonyult hasznosnak. Ebben az értelemben M. Weber, R. Merton, T. Parsons és D. Smelser munkái igen értékesnek bizonyultak.
A kultúra meghatározó szerepét a közélet számos területén számos kutató felismerte, de A. Belov, E. Geertz, T. Dridze, L. Ionin munkái segítették rendszerformáló funkciójának teljes megértését.
A tanulmány elméleti alapját az intézményszociológiai iskola képviselőinek munkái képezték: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
A társadalmi menedzsment elemzésének speciális tartalmi megközelítése lehetővé tette azoknak a következtetéseknek a megfogalmazását, amelyeket Yu.N. ismertetett műveiben. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparian, R.L. Kricsevszkij, M. Mead, M. V. Udalcova, G. Hofstede, M. Sherif, K. Sherif. A felsorolt szerzők meggyőzően igazolják a szervezeti kultúrát, mint a menedzsmentszociológiai kutatások alapvető paradigmáját. Ugyanezen a területen meglehetősen indokolt álláspontot foglalt el I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, aki az értéktényező figyelembevételére összpontosított a társadalmi menedzsmentben. Meg kell jegyezni, hogy sok kutató kezdett érdeklődni az értékváltozások és a modern Oroszország szociokulturális dinamikája iránt, azonban véleményünk szerint e problémák legérdekesebb és legrelevánsabb aspektusait A.G. tanulmányai tartalmazzák. Zdravomyslova, G.P. Zincsenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadova. A különféle szociokulturális rendszerekben történetileg kialakuló értékviszonyok összehasonlító elemzését műveikben L.A. Beljajeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.
Ehhez a tanulmányhoz a személyiség problémájának, funkcióinak, társadalmi és szakmai fejlődésének tudományos fejleményei voltak érdekesek. Ebben a tekintetben nagy mértékben hozzájárultak a tudományhoz F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Kohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Szokolov. A kutatók L.M. Luzina, I.P. Manoha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin a kreatív egyéniség és a személyes potenciál kialakítására összpontosított.
A társadalmi menedzsmentben a szervezeti kultúra problémájának tudományos megértése szempontjából nem kis jelentőséget tulajdonítanak a menedzser szerepének, vezetői és mentori tulajdonságainak kialakításának, amelyek nélkül egy modern vezető számára meglehetősen nehéz elviselni. ki a funkcióit. Mindezek a kérdések tükröződnek M. Woodcock, S. Covey, R.L. Kricsevszkij, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Jakovlev.
A menedzsment minőségének és hatékonyságának javításához leginkább a szervezet innovációs készsége kapcsolódik, melynek szociológiai alapjait G.N. Matvejev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
A jelen tanulmány tárgyát és tárgyát képező problémák mérlegelése lehetetlen anélkül, hogy utalnánk annak a korszaknak a jellemzőire, amelyben a tanulmányt folytatják. Az oroszországi átalakulás és reform korszaka a társadalmi, közéleti és gazdasági élet számos szférájára rányomta bélyegét, az irányítási szféra, valamint a kultúra területe annak összetett és sokrétű szerkezetével nem maradt befolyása nélkül. Ebben a tekintetben indokolt volt az átmeneti társadalom társadalmi vonatkozásainak alakulása, az orosz viszonyok közötti átalakulási folyamatok jellemzői felé fordulni. E.L. munkáiban elemzik őket. Belykh, R. Belmana, L.A. Beljajeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zsidkova, V.I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhova, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkova.
A legnagyobb érdeklődést természetesen azok a munkák váltották ki, amelyek szerzői a szervezeti kultúrát, mint szociológiai jelenséget helyezték előtérbe. Ez az érdeklődés nagymértékben a jelenség viszonylagos „fiatalságának” volt köszönhető, így minden strukturális vagy funkcionális elemzési kísérlet jelentős hozzájárulást jelent a probléma egészének vizsgálatához. Ennek figyelembevételével szeretném megjegyezni azokat a tudományos fejleményeket, amelyekben a szervezetek tevékenységének kulturális vonatkozásait az átalakuló gazdaságban a vállalkozói szellem és az üzleti élet általános tendenciáinak alakulása szemszögéből elemzik. Szerzőik között szerepel A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Ruttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. felhívta a figyelmet ennek a folyamatnak az erkölcsi és etikai oldalára. Botavin és Yu.A. Zamoshkin.
A szervezeti kultúra társadalmi menedzsmentben betöltött közvetlen szerepe a P.M. érdeklődésének tárgyává vált. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigozhina, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuk, S.S. Frolova, J. Shonnosi, L.P. Yairova. M.K. foglalkozott a szervezeti kultúra és a mentalitás kapcsolatának azonosításával az orosz társadalom társadalmi életében. Gorshkov, A.A. Zinovjev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravcsenko. Az orosz társadalom szociokulturális és adminisztratív kilátásainak megértéséhez különösen fontosak V.N. Ivanov és N.I. Lapina.
A kutatási problémák elemzése és megoldása során szekunder szociológiai anyagot használtak fel, gyűjtöttek és dolgoztak fel hazai kutatók: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev és G.N. Matvejev, I.V. Trainev.
A vizsgálat tárgya- szervezeti kultúra, amely a modern társadalmi menedzsment meghatározójaként hat.
8 Tétel kutatásÖsszeállította a kultúra fogalmát, szerkezetét, dinamikáját és jellemzőit a modern szervezetekben, a társadalomirányítási szférára gyakorolt meghatározó hatásának formáit és módszereit, valamint a kulturális tényező posztindusztriális társadalomban betöltött szerepének növekedését befolyásoló tényezőket.
A tanulmány célja célja a szervezeti kultúra társadalmi menedzsmentre gyakorolt hatásának természetének és mechanizmusainak meghatározása, javaslatok kidolgozása annak javítására a szervezetek működésének és fejlődésének optimalizálása érdekében.
E cél eléréséhez a következők megoldására volt szükség feladatok:
mérlegelje a szervezeti kultúra átfogó tanulmányozásának elméleti alapelveit a szociológiatudományban;
elvégzi a szervezeti kultúra fogalmának faktoriális operacionalizálását és elemzését a társadalmi menedzsmentre gyakorolt meghatározó hatás szempontjából;
feltárja a szervezeti kultúra fejlődésének szerkezetét, sajátosságait és trendjeit a modern Oroszországban;
elemzi a kulturális értékek szerepét a szervezet társadalmi menedzsmentjének felépítésében és tartalmában;
meghatározza a szervezeti kultúra befolyásának formáit és mértékét a szervezet vezetési tevékenységeinek hatékonyságának növelésére;
tanulmányozza a kultúra minőségi jellemzőit egy szervezetben, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vezetői tevékenységhez;
azonosítani az innovatív technológiák és a szervezeti kultúra kapcsolatát és egymásra utaltságát a társadalmi menedzsment struktúrájában.
A tanulmány fő hipotézise: a társadalomfejlődés jelenlegi szakaszában az irányítási folyamat intézményrendszertől való függése, amely átadja a helyét
9 szociokulturális tényezők, amelyek képesek a társadalmi irányítást hatékonnyá és az új politikai és gazdasági feltételeknek megfelelővé tenni.
További hipotézis: A piaci kapcsolatok erősítésének szakaszában lévő szervezeti kultúra a legvilágosabban a célok és értékirányelvek kialakításának folyamatában nyilvánul meg, ami lehetővé teszi a benne rejlő lehetőségek kiaknázását a társadalmi menedzsment módszerek fejlesztésében.
A vizsgálat módszertani és elméleti alapjaiösszeállította a szociokulturális dinamikával kapcsolatos fejleményeket, valamint a klasszikus vezetéselméleti és menedzsmentszociológiai koncepciókat, amelyek alátámasztják a kultúra hatását a vezetési tevékenységekre.
A vizsgált probléma szempontjából nélkülözhetetlenek voltak az interpretációs szociológia alapelvei, és a szervezeti kultúra területén végzett speciális kutatások, valamint az empirikus anyagok szociológiai elemzésének hagyományos módszertani paradigmái, mint például a faktoroperalizáció, az intézményelemzés, az értékorientációk azonosítása. .
A munka olyan általános módszertani elvek alkalmazásán alapul, mint az objektivitás, a következetesség, a determinizmus, a specifikusság és az átfogóság, az elmélet és a gyakorlat egysége, az analitikai és dialektikus megközelítések. Fontos kutatási eszköz volt a strukturális-funkcionális elemzés módszere, valamint összehasonlítási, statisztikai elemzési, érvelési és ok-okozati összefüggések azonosítási módszereit is alkalmaztam.
A további feldolgozáshoz szükséges empirikus anyagokat dokumentumokkal és kérdőívekkel végzett munkával gyűjtöttem össze. Az eredmények lehetővé tették általánosítások készítését, hipotézisek tesztelését, a probléma egyes aspektusainak kvantitatív paramétereinek meghatározását, valamint a fogalmi apparátus operacionalizálását. Emellett aktív a munka
10 a szociológiai kutatások tudományos publikációkban és szakfolyóiratokban található eredményeit és következtetéseit használtuk fel.
A vizsgálat empirikus alapja különböző eredetű és tematikus fókuszú adatokat tartalmaz.
Az elsődleges szociológiai anyagokat a „Vezetői és szervezeti kultúra Oroszország átalakulásában” című tanulmány részeként gyűjtötték össze a 2003-2005-ben végzett szociológiai felmérések során. a Kaukázusi Ásványvizek régiójában a Pjatigorszki Állami Műszaki Egyetem Társadalom- és Bölcsészettudományi Tanszékének végzős hallgatói az Orosz Tudományos Akadémia akadémikusa, V.A. professzor irányítása alatt. Kaznacheev reprezentatív felmérési és interjúkészítési módszerekkel.
A másodlagos szociológiai anyag különböző időpontokban publikált szociológiai tanulmányokból állt, amelyeket a gyakorlatban sikeresen alkalmaztak a modern követelményeknek megfelelő egyének és szervezetek kialakítására:
az Orosz Tudományos Akadémia Társadalmi-politikai Kutatóintézete és az ISPI RAS Dél-Oroszország Tudományos és Oktatási Központjával, a sztavropoli ANR-Stavropol Terület sztavropoli regionális részlegével közösen a sztavropoli régió társadalmi viszonyok problémájáról. orosz közszervezet Assembly of the Peoples of Russia 2004-ben;
a Cybernetics Company (Ausztria) a Vállalati Menedzsment és Üzleti Támogatási Központtal (Moszkva) közösen a szervezetek kialakításának és fejlesztésének problémáiról, növelve a szervezeti kultúra jelentőségét a modern társadalmi környezetben.
Az újrahasznosított anyagok közé tartozik még:
végzett felmérések VTsIOM 2003-ban az ICSI RAS 1992-2003-ban, a Közvélemény Alapítvány 2004-ben;
tematikus szociológiai kutatások A.P. Vardomatsky (Shift az értékdimenzióban); L.I. Ivanenko (A szabályozás értéknormatív mechanizmusai); V.N. Ivanova (Oroszország: Finding the Future); N.I. Lapina (Az oroszok alapértékeinek modernizálása); V.A. Traineva és G.N. Matveeva (Integrált információs kommunikációs technológiák és rendszerek a menedzsment tevékenységekben); V.A. Traineva és I.V. Traineva (Intelligens technológiák a szervezetirányítási rendszerekben és információs támogatásuk).
A kutatás tudományos újdonsága Az a tény határozza meg, hogy a szervezeti kultúrát nem csupán önálló társadalmi jelenségnek tekintik a benne rejlő fejlődési mintákkal, hanem a fejlődésre irányuló szervezetek vezetői tevékenységének meghatározójaként is. Ezenkívül a tanulmány eredményeként:
nyomon követjük a kulturális tényező fontosságának alakulását a vezetési tevékenységekben, elemezzük a szervezeti kultúra különböző modelljeinek fogalmi vonatkozásait a modern igényeknek való megfelelés szempontjából;
kísérlet történt faktoriális operacionalizálásra, a szervezeti kultúra fogalmának és lényegének elemzésére a társadalmi menedzsment szférára gyakorolt meghatározó hatásával összefüggésben;
a szociológiai kutatások eredményeit felhasználva a működésüket javító, fejlődésbe lépő szervezetek vezetési hatékonyságának növelésének kritériumait a szervezetben a célzott változtatásokon és a kultúra fejlesztésén keresztül mérlegelik;
bemutatásra kerül a szervezeti kultúra kvalitatív összetevőinek szociológiai értelmezése, amely a szervezet státuszjellemzőinek növelésére és piaci pozíciójának kialakítására irányuló céloknak megfelelő irányelvek adaptálására és kiválasztására irányul;
tanulmányozták a szervezet kulturális területére irányuló külső agresszió lehetséges lehetőségeit és következményeit, a környezettel való interakció formáit és módszereit;
a szervezeti kultúra befolyásolásának és megváltoztatásának lehetőségének társadalmi jelentősége igazolódik a modern társadalomirányítási rendszer fokozatos fejlesztése érdekében.
A vizsgálat eredményeit figyelembe véve A következő rendelkezéseket nyújtják be védekezésre:
A szervezeti kultúra alapvető helyet foglal el a vezetési tevékenységek társadalmi meghatározóinak szerkezetében, nemcsak stabilizáló, hanem fejlesztési tényezőként is működik.
A modern szervezetekben a kultúrát a társadalmi normák határozzák meg, ami lényegesen közelebb viszi a menedzsment céljaihoz és alapelveihez. Ki van téve a társadalmi átalakulás feltételeinek változásainak, hiszen a motiváció és a célkitőzés teljes mechanizmusa változik.
A modern orosz szervezetek kultúrájának típusa, amely produktívan kölcsönhatásba léphet a menedzsment szférával, nagymértékben függ a vezetők professzionalizmusától, a személyzet kohéziójának szintjétől, a szervezet filozófiájától és a szervezeti kapcsolatok formalizáltságának mértékétől.
A kulturális értékek fő jellemzői és az általuk meghatározott funkciók, mint a motivációs, szabályozó, normatív-viselkedési, racionális-kritikai, pozitívan befolyásolják a kulturális tényező felhasználásának stratégiáját és taktikáját a folyamatban.
13 társadalmi menedzsment.
A szervezeti kultúra egyik fő feladata az ideológiai átalakulás és az intézményi válság negatív következményeinek minimalizálása, egyrészt egy új értékrend kialakításával, másrészt az értékarchetípus és a kulturális hagyományok adaptációjának feltételeinek megteremtésével.
Módszertani szempontból a szervezeti kultúra genezise a klasszikus szociológiai elemzés módszerei számára elérhetetlen marad, ezért vizsgálatának alapját az interpretatív szociológia alapelvei képezik, amelyek képesek feltárni e jelenség és más szimbolikus jellegű szociológiai jelenségek lényegét.
A szervezeti kultúra társadalmi menedzsmentben betöltött szerepe napjainkban fokozott figyelmet igényel mind az elméleti fejlesztések, mind a gyakorlati tesztelés szempontjából, mivel jelentős potenciált rejt magában a menedzsment tevékenység hatékonyságának növelésére.
A szervezeti kultúra fejlődését bizonyos mértékig korlátozza, hogy a nemzeti kultúra szerves részét képezi, amely a társadalmi átalakulás időszakában meghatározza változásainak megengedett határait.
A munka elméleti és gyakorlati jelentősége. A tanulmány főbb elméleti és gyakorlati eredményei hozzájárulnak a szervezeti kultúra és a társadalmi menedzsment közötti interakció természetének és mechanizmusainak jobb megértéséhez, valamint az átalakuló társadalomban a vezetési tevékenységek optimális modelljeinek felkutatásához. A menedzsment új minőségét tükrözik, amely a kulturális tényező nélkülözhetetlen figyelembevételén alapul, és a szervezetek hatékonyságának növelésére és fejlesztésükre összpontosít.
A disszertáció eredményei és következtetései felhasználhatók a menedzsmentelmélet fejlesztésére a kulturális alapok döntéshozatali folyamatra gyakorolt hatása és a szervezetek működésének javítása szempontjából.
Gyakorlati szinten az elemző anyagok, előrejelzések és ajánlások elsősorban a különböző szervezetek és vállalkozások vezetői tevékenységének hatékonyságának javítására, az oktatási és tudományos munkában, a menedzsmentszociológiai és a speciális kurzusok kidolgozására használhatók. szervezeti kultúra.
A munka jóváhagyása. A disszertáció főbb rendelkezéseit és következtetéseit egyetemek közötti és egyetemeken belüli tudományos és gyakorlati konferenciákon ismertették, szemináriumokon és a Pjatigorszki Állami Műszaki Egyetem Társadalom- és Bölcsészettudományi Tanszékének ülésén vitatták meg. A kutatási anyagok alapján öt publikáció készült és jelent meg, összesen 4,95 pp terjedelemben.
Munka szerkezete. A disszertáció felépítését a kutatás tárgya, célja és célkitűzései határozták meg. Bevezetésből, három fejezetből, köztük hat bekezdésből, egy következtetésből, egy bibliográfiából és függelékekből áll.
Történelmi meghatározók és tényezők a kulturális szempont jelentőségének növelésére az új évszázad menedzsment tevékenységében
A legtágabb értelemben a kultúra egy nép vagy egy népközösség életének, eredményeinek és kreativitásának megnyilvánulásainak összessége, annak az egyedülálló új földi folyamatnak a megtestesülése, amelynek egyedi termékei kizárólag emberi alkotások, és soha nem létezhettek. a természet hozta létre emberi részvétel nélkül. A „kultúra” fogalma, amely a latin „colere” szóból származik, azt jelenti: „gondoskodni, művelni, javítani, tisztelni”. A szociológiai szótár a kultúrát úgy értelmezi, mint „az emberi élet megszervezésének és fejlesztésének sajátos módja, amely az anyagi és szellemi munka termékeiben, a társadalmi norma- és intézményrendszerben, a szellemi értékekben, az emberek természethez, minden egyes emberhez való viszonyának összességében jelenik meg. másoknak és maguknak.”
Ez a megfogalmazás teljes mértékben összhangban van a kultúra tartalmának meglévő jellemzőjével a tudományos közösségben, amely különféle területekre és szférákra ágazik. A legfontosabbak az erkölcsök és szokások, a nyelv és az írás, a munka jellege, az oktatás, a közgazdaságtan, a tudomány és a technika, a művészet és a vallás, egy adott közösség objektív szellemének minden lehetséges megnyilvánulási formája. Egy kultúra állapotának szintjét csak fejlődése vagy története alapján lehet megérteni. Ebből a szempontból ennek a kérdésnek a modern korhoz való viszonyítását nemcsak indokoltnak, hanem a kutatási téma feltárása szempontjából is fontosnak kell tekinteni. A „kultúra” fogalma, amint azt fentebb kifejtettük, magában foglalja „az emberi élet megszervezésének és fejlesztésének sajátos módját”, amely teljes mértékben utal a vezetési kultúrára, amelyen belül manapság a tudáson és a csúcstechnológián alapuló racionális elv különös jelentőséget kapott. Ez nem véletlen, hiszen maga a vezetési folyamat a környező valóság lényegének megértésével, új ötletek, attitűdök előterjesztésével kezdődik, pl. a vezetői gondolkodás azon elemei, amelyek annak szintjét jellemzik.
Az emberi közösség elérkezett az új évezred fordulójához, amelyen túl globális jellegű problémákkal kell szembenéznie. Súlyosságuk megértése azonban még nem történt meg. E tekintetben a megoldási eszközök és módszerek arzenáljában legjobb esetben is megmaradnak a múlt században kipróbált lehetőségek. A kialakult ellentmondás lényege mindenekelőtt a kultúra, elsősorban a menedzseri elmaradottságában rejlik, amely szervesen kapcsolódik az egyetemes emberi kultúrához. Meggyőződésünk, hogy ma nem a kultúra degenerációjáról és annak kifinomultságáról beszélünk. Ugyanakkor az új korszak társadalmi-gazdasági viszonyainak fejlettségi szintje nem emelhető a régi kultúra alapján, a fáradtság, a pesszimizmus és a stagnálás nyilvánvaló tüneteivel. Ezek a jelenségek ma már csak arra alkalmasak, hogy felmérjük a kultúrahordozók lényegéhez való hűségét. A modern kultúrának olyan tulajdonságokra van szüksége, amelyek kifejezik és meghatározzák a társadalom önformáló akaratát a civilizációs vívmányok összefüggésében.
A modern világ már az új nemzeti kultúrák sokszínűségének útjára lépett, amelyek mennyiségi paraméterei nem alapozzák meg a növekvő konfrontációt és elidegenedést. Ellenkezőleg, a pluralitás ebben az esetben megteremti az emberek közötti kölcsönös tolerancia és megértés feltételét. Igaz, ez nem megy a „hagyományos” és „erős” kultúrák rákényszerítése nélkül, amelyek már rég kimerítették potenciáljukat, mind az egész emberi közösségre, mind az egyes régiókra. Ennek eredményeként megnövekszik az akut társadalmi feszültséggel jellemezhető területek száma. A helyzet stabilizálása és a kulturális export negatív következményeinek lokalizálása éppen a fent említett globális problémák egyike. Ezzel párhuzamosan az emberiségnek számos fokozatos változtatást kell végrehajtania a különböző szintű munkaszervezésben, a termelési és társadalmi kapcsolatok javításában, a civil társadalom elveinek kialakításában és aktualizálásában, az önkormányzati szféra demokráciájának növelésében. , bővülő informatizálás és információs tér stb.
Ebben a szellemben figyelemre méltó az „ázsiai csoda” jelenségét előidéző társadalmi-gazdasági fejlesztési módszer, amely a nyugati világgal való konfrontáció útján járó, sajátja által irányított Ázsiában valósul meg. kulturális értékek összessége. Ez utóbbi magában foglalja a világot uraló transzcendentális akaratot, az ember természettel való harmóniára való vágyát, a spirituális értékek, a hatalom-tulajdon elsőbbségét, az örökkévalóságra való orientációt és más kollektivista értékeket. Az ázsiai országok sikerideológiai modellje a nyugati kulturális normákkal szembeni negatív attitűdön és az új valóságokhoz igazodó értékorientációik megerősítésén alapul, a társadalmi fejlődés előrehaladása érdekében. E tekintetben érdekes Szingapúr, amelynek van egy „IT Master Plan 2000”, amelynek célja, hogy az országot „szellemi szigetté” alakítsa, „ahol a közigazgatás, az üzleti élet, az oktatás, a tudományos kutatás, a szabadidő és az élet egyéb területei vannak. információs technológia segítségével összekapcsolva” .4
A társadalmi menedzsment kulturális értékei egy szervezetben: jelek, szerkezet és jellemzők
A szervezeti kultúra jelenségével kapcsolatban a szervezetet nyitott társadalmi rendszernek tekintjük, és sikere elsősorban azzal függ össze, hogy mennyire sikeresen alkalmazkodik a tevékenység és a környezet külső feltételeihez, képes-e időben felismerni a fenyegetést. , mutasson ellenállást a szokatlan helyzetek kialakulásával szemben, és ne hagyja ki saját belső képességeit, maximális hasznot húzzon ki a felhalmozott erőforrásokból. A felsorolt jellemzőkkel kapcsolatban a szervezeti kultúra formális és informális tevékenységi szabályok és normák, hagyományok, szokások, egyéni és csoportos érdekek, a munkavállalók viselkedési jellemzőinek rendszere egy adott szervezetben, amely eltérő vezetési stílusban, munkaköri mutatókban. elégedettség, a kölcsönös együttműködés szintje, a munkatársak azonosítása a szervezettel és annak fejlesztési céljaival.
Minden vezetőnek, aki egy ilyen szervezet tagja, mindenekelőtt jól el kell sajátítania e szervezetek működési elveit és fejlődésüket, különben semmilyen személyes vagy üzleti tulajdonság nem segít. Hiszen egy irányítási rendszer felépítése szigorúan véve reakció a különböző belső és külső környezeti folyamatok hatására. Ugyanakkor a szervezet státuszkaraktere határozza meg a vezetési stílust.
Ha például a külső és belső környezet, valamint a munkatechnológiák stabilak, a célok meghatározottak és megfelelnek a szervezet valós paramétereinek, a csapat főként előadókból, nem pedig alkotókból áll, akkor a hagyományos vezetési stílus meglehetősen jó. alkalmas egy ilyen szervezetre. Ebben az esetben egy innovatív stílus bevezetését korainak kell tekinteni, minden bizonnyal nem igényelnek, vagy egyenesen elutasítják.
Fentebb megvizsgáltuk azon alapvető rendelkezések jellemzőit, amelyek alapján egy adott szervezeti kultúra vizsgálata zajlik, és megállapítottuk, hogy az átalakulhat a vezetési stílus által meghatározott tényezők hatására. A menedzsernek nemcsak ismernie kell és rendelkeznie kell a bemutatott jellemzők kezeléséhez szükséges készségekkel, hanem meg kell különböztetnie azokat aszerint, hogy milyen hovatartozásuk jellemzői a szervezet egészéhez, illetve egy konkrét alkalmazotthoz viszonyítva. Ennek figyelembevételével a társadalmi menedzsment tantárgynak nemcsak a felszínen heverő, könnyen hozzáférhető anyagra kell koncentrálnia, hanem képesnek kell lennie azt a szervezet érdekében célirányosan alkalmazni is.
Vagyis ebben az esetben a vezetési eszközökkel ezek a jellemzők igazíthatók, és segítségükkel új, konstruktív pillantást adhatunk a szervezeti kultúrának. Természetesen ehhez a menedzsernek szüksége lesz a hatékony befolyásolási eszközök tartalékára, amelyet vezetői jogosítványainak mértéke, a szervezetben való megvalósításuk minősége és a vezetési stílus határoz meg. A stílus fogalma pontosan magában foglalja a hatásmechanizmusokkal kapcsolatos kérdések kiválasztásának és megoldásának változatos megközelítéseit. A vezetési stílus befolyásolja a szervezeti kultúra alakulását, ahogy az alapjai is meghatározzák a vezetési stílust és annak meghatározásának képességét. A definíció itt mindenekelőtt azt jelenti, hogy a szervezet milyen típusba tartozik egy olyan besorolási rendszerben, amely a kultúra fő kritériumaként a vezetési stílust figyelembe véve készült. Sok ilyen rendszer is létezik. Az egyik szerint a három leggyakoribb kulturális típust veszik figyelembe: - bürokratikus; - piac; - klán.
Szerzője, U. Ouchi az osztályozáshoz fűzött megjegyzéseiben rámutat arra, hogy a bürokratikus rendszert a különféle folyamatok fokozott formalizáltsága, valamint a hatalmi viszonyok szigorú hierarchiája jellemzi. A menedzsment szabályozza a vállalkozás minden tevékenységét, a döntéshozatalban fokozottan fontos a kollegialitás. Ugyanakkor gyakorlatilag nincs lehetőség az alkalmazottaknak arra, hogy kreatív emberként megmutassák tulajdonságaikat. Ezzel szemben a piacirányítási rendszer a vállalkozás jövedelmezőségét és jövedelmezőségét szolgálja, alapja a költségviszonyok. Ami a klánkultúrát illeti, az informális kapcsolatok jelentősége jelentősen megnőtt annak terjesztési területén, és a termelési problémák túlnyomó többsége az árnyéktörvények alkalmazásával oldódik meg. Ez azonban nem a vezetési kultúra hiányára utal. Ellenkezőleg, a klán vezetési stílusban ez különösen egyértelműen megnyilvánul, és jelentősége magas. Ez azért van így, mert a klánelvekre épülő szervezetek tagjai szinte mindig hasonló gondolkodású emberek, akiket közös értékek kötnek össze. A gyakorlatban a vezetési stílusok különféle kombinációi lehetségesek a felsorolt kulturális típusok mindegyikében.
A menedzsment és a vezetés szerepének növelése a vezetői tevékenységek megvalósításának folyamatában
A szervezeti rendszerek kialakulásának és fejlődésének, valamint a vezetési mechanizmusok létrejöttének problémájának retrospektív elemzése azt mutatja, hogy a 19. században viták kezdődtek a bürokratikus és csoportstruktúrák hívei között. M. Weber ekkoriban azt a hipotézist állította fel, hogy a modern társadalomban a bürokratikus szervezet a legracionálisabb és leghatékonyabb." A bürokratikus struktúra a stabilitás körülményei között kielégítően működik, mivel erőfeszítései a bürokratikus struktúra ellenőrzésére és kiszámíthatóságára összpontosulnak. Magas fokú formalizáltság és specializáció, centralizáltság és a szervezeti koordinációs folyamat sikerétől való függés jellemzi, azaz eléggé alkalmas rutintevékenységek nagy léptékű irányítására.Természetesen stabil termelés mellett ésszerűsített , ismétlődő tevékenységtípus, a vezető szerepe kissé burkolt, és elsősorban az adminisztratív funkciók ellátására koncentrálódik.
A bürokratikus ellenőrzés következtében az egyéni kezdeményezőkészség korlátozódik, ami instabilitás és gyors változás esetén súlyosan akadályozhatja a szervezet normális működését63 és szervezeten belüli ellenállást, nyomást, felelősség kijátszását, szekcionalizmust és felemelkedést eredményezhet. a magánvélemény egy feladat rangjára.6 Ilyen körülmények között a szervezet tagjainak motivációja csökken. Sok bizonyíték van arra, hogy az organikus, alkalmazott-orientált szervezeti struktúrák hatékonyabban generálják a motivációt, mint a bürokratikus.65
A bürokratikus struktúra használatának negatív következményeinek megelőzése érdekében munkacsoportot hoztak létre. Rugalmasság, alkalmazkodóképesség, dinamizmus és alkalmazott-orientált irányítás jellemzi. A szervezetekben egy adott feladat elvégzésére munkacsoportot alakítanak ki a különböző részlegek dolgozóiból. A csoport tagjai időkorlátok között dolgoznak, és energiájukat és erőfeszítéseiket egy közös cél elérésére összpontosítják. Éppen ezért a munkacsoport gyakran ér el lenyűgöző sikereket, különösen az új technológiák bevezetése és új termékek fejlesztése terén.
Nem kell azonban sietni a munkacsoport idealizálásával, hiszen ennek is vannak hiányosságai. Leggyakrabban a csoportok ideiglenesen jönnek létre. Az új ismereteket egy projekt befejezése után nehéz elterjeszteni a szervezet többi tagjával. Kiderül, hogy a munkacsoport alkalmatlan az ismeretek folyamatos felhasználására, terjesztésére a szervezeten belül. A sok kis, erősen specializálódott csoportból álló szervezet elveszíti a vállalati szintű célok kitűzésének és elérésének képességét.
Megjegyzendő, hogy manapság nagyon sokféle szervezeti modellt javasolnak, mint fentebb említettük: ezek a „végtelenül lapos szervezet”, és a „web”, és a „prominens” és a „belső piac”.66 mindegyik modell igazolja előnyeit, általában a bürokratikus struktúrák reakciója a környezeti változásokra nem elég hatékony. Ezek a modellek megfelelő koncepcióval csökkenthetik a hatalomkoncentrációt, megszüntethetik a költséges közigazgatási szerveket, és biztosíthatják a stratégiai döntések gyors végrehajtását. Az új szervezeti formák a személyzet és a vezetés közötti kapcsolat teljes felülvizsgálatát jelentik.
A felsorolt szervezeti koncepciók hasonlósága az, hogy mindegyik: laposabb a hierarchikus elődeikhez képest; a struktúrák dinamikus, semmint statikus állapotát jelentik; rákényszeríti az alkalmazottakat arra, hogy közvetlen kapcsolatba kerüljenek az ügyfelekkel és a vezetőkkel; felismerni a kompetencia, az egyedi technológiák és készségek szerepét; az intelligenciát és a tudást tekintse a szervezet legértékesebb vagyonának. Mindezek az irányítási modellek azonban nem csodaszer. Mindegyikük egy bizonyos helyzetben magasan szervezett infrastruktúrát igényel: kultúra, vezetési stílus, jutalmazási rendszer stb. Ha helytelenül használják, kevésbé hatékonyak, mint a bürokratikus modell. Ezért véleményünk szerint a bürokrácia és a munkacsoportok inkább egymást kiegészítő, semmint egymást kizáró szervezeti megközelítések. A bürokrácia hatékonynak bizonyult a kombinálás és a nemzetköziesítés megvalósításában, és a munkacsoport alkalmas a szocializáció és az externáliós igények alkalmazására.
Vagyis az előbbi az ismeretek alkalmazásában és felhalmozásában, míg az utóbbi a létrehozásában és terjesztésében jó. A szervezetnek ki kell használnia a bürokrácia hatékonyságát és a munkacsoport rugalmasságát egyaránt. Egy ilyen szintézis csak akkor lehetséges, ha a vezető megfelelő módon közelíti meg hatáskörét. Ehhez már nem elég csak főnöknek lenni, hanem mentorként és vezetőként kell fellépni.
A menedzser, mint vezető üzleti kommunikációs stílusa a modern szervezeti kultúra része. A szükséges imázs birtoklása nélkül egyik vagy másik vezető aligha számíthat sikerre és méltó hírnévre. Sajnos a vállalkozások képviselői nem mindig tulajdonítanak jelentőséget imázsuknak, ami kultúrájuk alacsony szintjére utal. „A demokrácia súlyosabb hátulütője – mondta G. Le Bon –, hogy a kormány élén álló emberek egyre inkább középszerűek. Szerintük egyetlen lényeges tulajdonságra van szükségük: mindig készen kell állniuk, azonnal bármiről beszélni, azonnal elfogadható vagy legalább hangos érveket találni az ellenfeleiknek adott válaszként. Ez minden."
A bizalom, az ügyfélkapcsolatok és a piaci igények mint kritériumok a szervezeti kultúra értékeléséhez
A szervezeti kultúra létező elméletei képesek voltak rávilágítani a szervezet mint ismeretelméleti rendszer problémájára, rávilágítottak olyan emberi tényezők fontosságára, mint az értékelések, vélemények, hiedelmek és szimbólumok. Emellett a probléma elméleti megértése megteremtette az előfeltételeket a tudás informális aspektusának alaposabb vizsgálatához. Mint fentebb látható, a kutatók azt is megállapították, hogy egy szervezet, mint közös hiedelmek rendszere, képes folyamatosan tanulni, változni és fejlődni tagjainak társadalmi interakciója és a környezettel való interakció révén.
Az érthetőség kedvéért bemutatjuk a szervezeti kultúra leghíresebb teoretikusainak néhány véleményét. Így Petere és Waterman „humanisztikus” megközelítést javasolt a menedzsmentben, hisz abban, hogy a sikeres vállalatok különféle erőfeszítéseket tettek a szubjektív értékek elterjesztésére a munkavállalók között. Ezzel mindegyikük megteremtette a saját egyedi vállalati kultúráját, meghatározva a vállalat gondolkodását és magatartását. Schein rámutatott, hogy a közös nézőpont eléréséhez „terjeszteni kell a tapasztalatot. A népszerű nézetnek elég hosszú ideig érvényesülnie kell ahhoz, hogy elfogadják vagy elutasítsák. Ebben az összefüggésben a kultúra a csoportos tapasztalat tanult terméke." A szerző a kultúrát úgy határozta meg, mint „egy csoport által megfogalmazott, tanult vagy kidolgozott alapfeltevések mintája a külső tényezőkhöz való alkalmazkodással és a belső integrációval kapcsolatos problémák leküzdése céljából. Ezek a feltételezések Schein szerint kellően megalapozottak ahhoz, hogy a gyakorlatban is alkalmazhatónak tekintsék őket, ezért meg kell őket ismertetni az új alkalmazottakkal, hogy biztosítsák a fent említett problémák helyes megértését és észlelését.” Pfeffer pedig csatolta. különös jelentősége van a hiedelmeknek. Úgy tekintett a szervezetre, mint „az általánosan elterjedt tudás és hiedelmek rendszerére, amelyben a fontos adminisztratív vagy vezetői tevékenységek egy olyan hitrendszer létrehozását és fenntartását foglalják magukban, amely biztosítja tagjainak engedelmességét, lojalitását és hatékony teljesítményét”.
A fenti vélemények és nézőpontok azt mutatják, hogy a szervezeti kultúra a szervezet tagjai között megosztott hiedelmeknek és tudásnak tekinthető, azonban véleményünk szerint a kultúra fontos a szervezet tudásteremtésében. A mi szempontunkból a szervezeti kultúra elméletei nem ismerik fel megfelelően a tudás fontosságát. Először is, a legtöbb elmélet nem fordít kellő figyelmet az emberi kreatív potenciálra. Másodszor, a legtöbb elmélet az embert információfeldolgozónak tekinti, nem pedig alkotójának. Harmadszor, a szervezetet passzívnak tekintik a környezettel való kapcsolataiban, figyelmen kívül hagyják változási és alkotási képességét. Ennek figyelembevételével szükségesnek tartjuk először kitérni a szervezeti kultúra azon tulajdonságainak jellemzőire, amelyek jelentősen befolyásolják annak állapotát és a vezetői tevékenységre gyakorolt hatását.
A szervezeti kultúra legkonzervatívabb, régóta gyakorolt tulajdonsága a bizalom. A szervezetek tanulmányozásának klasszikusa, az „X” és „Y” elmélet megalkotója, Douglas McGregor meglehetősen találóan és egyben tömören írta le a kultúra minőségét, két ellentétes „embermodell” alapján. Mivel figyelme elsősorban a vezetők csoportjára irányult, ezek gondolkodási mintáit alakította ki („emberi modellek”). Elméletét kidolgozva úgy vélte, hogy a munkavállalók viselkedése a szervezetben a velük szemben tanúsított attitűdtől függ. Értelmezésünk szerint ez az első szint – a szervezeti-paradigmatikai dimenzió – reprezentációja, amelyről a jelen tanulmány első fejezetében volt szó (lásd a táblázatot).
Shane-hez hasonlóan McGregor az X elméletben az első szinten a paradigmát – az alapvető alapokat – tekintette. Rendelkezései a következők: a személyt főként gazdasági ösztönzők motiválják; a személy a lehető legnagyobb haszon megszerzésének alapelve alapján cselekszik; a személy lényegében inert, és kívülről kell motiválnia; az ember irracionális érzései miatt nem képes önfegyelemre és önuralomra; az egyén és az emberek egészének céljai nem egyeznek meg a szervezet céljaival, ezért a szervezet nyereséges működésének biztosításához ellenőrzés szükséges; az átlagembernek veleszületett ellenszenve van a munkával szemben, és ahol csak lehet, igyekszik elkerülni azt; mivel az embert ilyen munkavágyás jellemzi, ezért a legtöbb esetben kényszeríteni, irányítani, irányítani kell, pénzbírsággal vagy büntetéssel fenyegetni, mindenesetre munkára kell kényszeríteni, hogy a szervezet kialakított terveit teljesítse. Ez a munka iránti idegenkedés olyan erős, hogy még a jutalom ígérete sem képes legyőzni.
Moszkvai Repülési Intézet
(Állami Műszaki Egyetem)
Tanfolyam a tudományágban
„Társadalmi menedzsment”
"A szervezeti kultúra mint a hatékony társadalmi menedzsment tényezője"
Diák által kitöltött:
Gavrilina E.A.
Tanfolyamvezető
munkái: Kolotovkin A.V.
Szerpuhov, 2009
Bevezetés
A kutatási téma relevanciája. Manapság a szervezeti kultúra fogalmát széles körben használják. Ez pedig korántsem „tisztelet a divat előtt”, hanem a szervezeti kultúra, mint a hatékony menedzsment rendszerszintű tényezője valódi szerepének tükre.
A modern szervezet vezetőinek és menedzsereinek egyik fő kihívása a teljes személyzet integrálása a fő célok és célkitűzések köré. A gyakorlatban a szervezeti kultúra megnyilvánul: a szervezetben rejlő értékrendszerben; az üzleti magatartás általános elveiben; a szervezet hagyományaiban és életének sajátosságaiban; az interperszonális kapcsolatok és a személyzeti politika sajátos normáiban; a vállalat hivatalos hitvallásában és az alkalmazottak informális meggyőződésében; a kommunikációs rendszerben, sőt a szervezetben elterjedt „folklórban”. Mindezek a szociokulturális tényezők, amelyek közül sok külsőre nem nagyon érezhető, nagyon jelentősek a szervezetek eredményessége szempontjából.
A szervezeti kultúra jelenségére való odafigyelést számos ok határozza meg, amelyek közül a legfontosabb a munkavállalók integrációja, a szervezet ügyei iránti elhivatottság kialakulása bennük az állandó változtatások szükségessége mellett. a vállalatok tevékenységében a modern dinamikus piacon. E tekintetben ma már szinte minden nagyvállalat fokozott figyelmet fordít a szervezeti kultúra kialakításának problémáira, annak értékrendjére, normáira, modelljére minden munkavállaló tudatába és magatartásába.
Figyelembe véve a vezetési tevékenységekben a szervezet tagjainak veleszületett természetét, másrészt a formáció folyamataira való céltudatos befolyásolást, valamint az alkalmazottak tudatában való gyökerezést az egyik leghatékonyabb és legszükségesebb irányítási típusnak tekintjük. Ennek relevanciáját bizonyítja a vállalati kultúra bevezetésének gyakorlati kérdéseivel foglalkozó publikációk növekvő száma.
A szervezeti kultúra kutatásának problémái ígéretes, dinamikusan fejlődő (elméleti és vezetési gyakorlati szempontból), de rendkívül „tarka” és eddig gyengén integrált kutatási terület. Vagyis a szervezeti kultúra problémájának jelenlegi állása számos jellegzetes vonását tükrözi: a szervezeti kultúra típusainak, típusainak, formáinak rendkívüli sokféleségét; tanulmányozásának nagyon sok megközelítése; és ugyanakkor egyetlen, általánosító osztályozási séma hiánya, amely lehetővé tenné az adatok rendszerezését ezen a hatalmas kutatási területen.
A vizsgálat tárgya a svéd IKEA cég alkalmazottai közötti kapcsolat.
A tárgy a szervezeti kultúra, mint a hatékony társadalmi menedzsment tényezője.
A téma vizsgálatának célja a szervezeti kultúra és annak tartalmának tanulmányozása, igazolva a szervezet hatékony társadalmi irányításában betöltött szerepét. Ez a cél határozza meg a következő feladatok megfogalmazását: a „szervezeti kultúra” fogalmi tartalmának meghatározása, amelynek értelmezését a társadalom és a tudomány fejlődésének különböző szakaszaiban különböző tudósok végezték; a szervezeti kultúra jelentőségének tanulmányozása a szervezet fejlődésében és működésében; a szervezeti kultúra azon fő összetevőinek tartalmának figyelembe vétele, amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet tevékenységére, és lehetővé teszik annak hatékony irányítását.
1. fejezet A szervezeti kultúra lényege és szerepe
1.1 A „szervezeti kultúra” fogalma
A modern irodalomban jó néhány definíció létezik a szervezeti kultúra fogalmára. A szervezeti és vezetési diszciplínák sok más fogalmához hasonlóan a szervezeti kultúra fogalmának sincs univerzális meghatározása. Egy-egy kulturális területről csak különféle funkcionális leírások lehetségesek, amelyek minden alkalommal a vizsgálat konkrét céljaitól függően fogalmazódnak meg, de nincs általánosan elfogadottá vált holisztikus - lényegi - kultúradefiníció.
A múlt század közepére különböző tudósok és tanácsadók több mint százötven definíciót javasoltak, a fáradhatatlan kutatók Kroeber és Kluckhohn (1952) számításai szerint. Azóta több tucat új jelent meg. Nézzünk meg néhányat közülük.
E. Jacus (1952): „A vállalati kultúra egy megszokott, hagyományos gondolkodási és cselekvési mód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalat minden alkalmazottja osztozik, és amelyet az újonnan belépőknek belsővé kell tenni és legalább részben el kell fogadniuk, hogy az új a csapat tagjai a „sajátaink egyikévé” váltak.
D. Eldridge és A. Crombie (1974): „Egy szervezet kultúráját normák, értékek, hiedelmek, viselkedésminták stb. egyedi halmazaként kell felfogni, amelyek meghatározzák a csoportok és egyének egy szervezetben való egyesülésének módját. elérje céljait."
K. Gold (1982): „A vállalati kultúra a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik azt az iparág többi részétől.”
M. Pakanovsky és N.O. Donnell-Trujillo (1982): „A szervezeti kultúra nem csak egy része a problémának, hanem maga a probléma. Véleményünk szerint a kultúra nem az, amivel egy szervezet rendelkezik, hanem az, ami van.”
V. Sathe (1982): „A kultúra fontos (gyakran meg nem fogalmazott) attitűdök halmaza, amelyekkel egy adott társadalom tagjai osztoznak.”
E. Schein (1985): „A szervezeti kultúra olyan alapvető feltevések összessége, amelyeket egy csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki annak érdekében, hogy megtanuljon megbirkózni a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáival. Szükséges, hogy ez a komplexum hosszú ideig működjön, igazolja érvényességét, ezért az említett problémákkal kapcsolatos helyes gondolkodás- és érzésmódként át kell adni a szervezet új tagjainak.”
G. Morgan (1986): A metaforikus értelemben vett „kultúra” a szervezeti tevékenységek végzésének egyik módja a nyelv, a folklór, a hagyományok és az alapvető értékek, hiedelmek, ideológia közvetítésének egyéb eszközei révén, amelyek irányítják a szervezet tevékenységét. vállalkozás a helyes irányba.”
K. Scholz (1987): „A vállalati kultúra a szervezet hallgatólagos, láthatatlan és informális tudata, amely irányítja az emberek viselkedését, és magát is az ő viselkedésük alakítja.”
D. Drennan (1992): „Egy szervezet kultúrája minden, ami ez utóbbira jellemző: jellemző vonásai, uralkodó attitűdjei, elfogadott viselkedési normáinak kialakult mintái.”
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „A kultúra a közös és viszonylag stabil hiedelmek, attitűdök és értékek, amelyek egy szervezeten belül léteznek.”
E. Brown (1995): „A szervezeti kultúra hiedelmek, értékek és a való világ problémáinak megtanult megoldási módjainak összessége, amelyek egy szervezet élete során alakultak ki, és hajlamosak különféle anyagi formákban és a szervezet viselkedésében megnyilvánulni. szervezeti tagok.”
A következőket kell elismerni a szervezeti kultúra sikeres definícióinak az elmúlt 10-15 évben:
Higgins-McAllister: Közös értékek, normák és gyakorlatok összessége, amely megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Hiedelmek, viselkedési normák, attitűdök és értékek, amelyek azok az íratlan szabályok, amelyek meghatározzák, hogyan kell az adott szervezetben az embereknek dolgozniuk és viselkedniük. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: A társadalmi ragasztó, amely egy szervezetet összetart, az „ahogyan csináljuk a dolgokat errefelé”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Az utolsó informális definíció a modern amerikai kutatóké, akiknek munkája méltán vált széles körben ismertté (1999-ben megjelent „Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában” című könyvüknek van orosz fordítása, Peter, 2001).
A sok definícióra jellemzőt felhasználva a következőképpen érthetjük meg a szervezeti kultúrát.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet kinyilvánított értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat az egyén a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközeivel közvetíti.
1.2 A szervezeti kultúra jelentősége
A társadalmi menedzsment és a szervezeti kultúra összefügg és kölcsönösen függenek egymástól. Ugyanakkor a menedzsment nemcsak megfelel a szervezet kultúrájának, és attól nagymértékben függ, hanem az új stratégia kultúrájának kialakítását is befolyásolja. Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük szervezetük kultúrájának irányítására. A szervezeti kultúra egy új tudásterület, amely a menedzsmenttudományok sorozatának része. A tudás egy viszonylag új területéből, a szervezetirányításból alakult ki, amely a nagy és összetett rendszerek kezelésének általános megközelítéseit, törvényszerűségeit és mintáit vizsgálja.
A szervezeti kultúra, mint jelenség fő célja, hogy segítse az embereket abban, hogy a szervezetben vállalt feladataikat eredményesebben lássák el, és ezáltal nagyobb elégedettséget kapjanak. Ez pedig a szervezet egészének gazdasági hatékonyságának javulásához vezet. Hiszen egy egységes csapat, amelyet egyetlen cél vezérel, és úgy működik, mint egy jól beolajozott óramű, sokkal több hasznot hoz, mint például a „zűrzavar és ingadozás soraiból álló közösség”. Egy szervezet üzleti tevékenységének hatékonysága pedig a legfontosabb mutató, kétségtelenül óriási a szervezeti kultúra befolyása rá.
A szervezeti kultúra a fejlett gazdasági országokban egyetlen jelenségből a vállalkozói tevékenység gyakorlatában elterjed, elsajátítja a jól koordinált és kiemelt tevékenységi stratégia jegyeit, és egyre fontosabbá válik olyan tényezőkkel együtt, mint a termelési kapacitás, technológia, személyzet stb. . Azok a vállalkozások, amelyek jelentős figyelmet fordítanak a szervezeti kultúra kialakításának és fenntartásának kérdéseire, aránytalanul többet érnek el (ideértve a jövedelmezőséget is), mint azok, amelyek nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a szervezeti kultúra kérdéseinek.
Sok nyugati és orosz vállalkozó arra a következtetésre jutott, hogy egy vállalat boldogulása a csapat kohéziós szintjén, a közös sikerben való érdekeltségén múlik, amelyen nagyban függ anyagi jólétük. Talán nehéz olyan céget találni, amelyik ne szeretne egy jól fejlett szervezeti kultúrát. Csak egy ilyen kultúra képes megteremteni azt a „társadalmi-gazdasági mezőt”, amely biztosítja a vállalat legmagasabb termelékenységét, sikerét és az alkalmazottak elkötelezettségét.
Most Oroszországban jelentősen megnőtt az érdeklődés a szervezeti kultúra kérdései iránt nemcsak a tudósok és kutatók, hanem az üzleti alapítók és a vállalatvezetők körében is, amit korunk egyik pozitív pillanatának kell tekinteni. Ennek ellenére Oroszországban még mindig kevés azoknak a menedzsereknek a száma, akik tudatosan közelítenek a szervezeti kultúra kialakításához a nyugati országokhoz képest. Cégeinknél a tudatosan és tudattalanul kialakított kultúra aránya hozzávetőlegesen 20-80%, a nyugati vállalatoknál - 70-30%, a keletieknél - 90-10%. Ennek oka egyrészt az orosz üzleti élet viszonylagos fiatalsága, másrészt az orosz szervezetek vezetőinek objektív nehézségei vannak.
Az előrelátó vezetők a szervezeti kultúrát olyan erős tényezőnek és eszköznek tekintik, amely lehetővé teszi számukra, hogy a vállalat minden részlegét és egyes alkalmazottait közös célok és értékek felé irányítsák, mozgósítsák a csapat kezdeményezését, biztosítsák az elhivatottságot, elősegítsék a kommunikációt és a kölcsönös megértést. Az üzleti struktúrák fő feladata olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely maximalizálja a vállalkozás sikerét.
A kultúra egyesíti a vállalaton belüli összes tevékenységet és kapcsolatot, összetartóvá és eredményessé téve a csapatot. Megalkotja a szervezet külső arculatát, alakítja arculatát, meghatározza a beszállítókkal, ügyfelekkel, partnerekkel való kapcsolatok jellegét. A kultúra segít az erőfeszítéseket a fő stratégiai irányokra összpontosítani, amelyeket a vállalat fő céljával - küldetésével összhangban határoznak meg.
A kultúra fogalma különösen akkor lesz hasznos, ha lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a szervezeti élet azon aspektusait, amelyek számunkra titokzatosnak és zavarónak tűnnek.
Jelenleg a szervezeti kultúrát tekintik a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelésének fő mechanizmusának. Minden szervezet számára fontos, mert irányításával befolyásolhatja:
Munkavállalói motiváció;
A cég vonzereje munkáltatóként, ami a létszám fluktuációjában is megmutatkozik;
Minden alkalmazott erkölcsisége, üzleti hírneve;
A munka termelékenysége és hatékonysága;
A munkavállalói munka minősége;
A személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;
Az alkalmazottak munkához való hozzáállása;
Az alkalmazottak kreatív potenciálja.
De a vágy önmagában nem elég. A kultúrát ugyanolyan komolyan kell venni, mint a vállalati tevékenység egyéb vonatkozásait. Ugyanakkor képesnek kell lenni a tenyészet kompetens diagnosztizálására, mozgási irányának meghatározására, a rá leginkább ható tényezők elemzésére, a tenyésztés egyes elemeinek, paramétereinek beállítására. Azok a vezetők, akik megpróbálják valahogy megváltoztatni beosztottaik viselkedési kultúráját, gyakran rendkívül makacs ellenállással szembesülnek ezekkel a változásokkal szemben, ami ésszerű okokkal nem magyarázható. Ilyenkor a szervezet egyes részlegei között összeütközések lépnek fel, kommunikációs problémák merülnek fel mind az egyes dolgozók, mind a szervezeten belüli különböző csoportok között. Ezért ügyesen és hozzáértően kell megközelíteni a kultúra kialakulásának folyamatát.
Mit ad a szervezeti kultúra? A szervezeti kultúra szükségességét és fontosságát meghatározza, hogy egyrészt a szervezeti kultúrát elfogadó (tanulmányozott és megállapodott) könnyebben eligazodhat a helyzetben, kapcsolatokat építhet, ezzel kapcsolatban elvárásokat formálhat. tevékenységével. Másrészt a szervezeti kultúra magas szintje lehetővé teszi, hogy az emberek tevékenységét nagyobb mértékben irányítsák az értékeken, hagyományokon, hiedelmeken keresztül, mint a rájuk gyakorolt közvetlen befolyással. Az erős kultúra lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt, segít megérteni a vállalkozás céljait és célkitűzéseit, minőségi szabványokat határoz meg, kritériumokat határoz meg a tevékenységek értékeléséhez és önértékeléséhez, valamint hozzájárul az üzleti és konstruktív kapcsolatok kiépítéséhez. A gyenge kultúrákból hiányoznak az egyértelműen kifejezett értékek, és hiányzik annak megértése, hogy mi vezet a sikerhez.
A szervezeti kultúra, mint vezetési eszköz, vagyis amelynek segítségével a vezetőknek lehetőségük van hatékonyabb szervezet kialakítására. Ebből a megközelítésből a szervezet kultúráján olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét kell érteni, amelyek meghatározzák azt a módot, ahogyan csoportok és egyének egyesülnek egy szervezetté a céljainak elérése érdekében. . Ez a megközelítés arra összpontosít, hogy a kultúra különböző aspektusainak (értékorientációk, hiedelmek, normák, technológiák, fogyasztókkal való kapcsolatok) kezelésével hogyan lehet javítani a szervezet hatékonyságát.
Következtetés: a szervezeti kultúra a legfontosabb normák, értékek, hiedelmek összessége, amelyek iránymutatást adnak az embereknek a szervezeten belüli magatartásukhoz és cselekvéseikhez a leghatékonyabb társadalmi menedzsment megvalósítása és az egész szervezet sikeres működése érdekében.
A szervezeti kultúra, a szervezet rendkívül összetett dimenziója a legnagyobb hatással van a szervezeti hatékonyságra, így a maximális hatékonyság elérésének eszköze a szervezeti kultúra vezetői részéről történő megértése és kezelése. A menedzser feladata, hogy megtalálja a befolyást: olyan tényezőket, motívumokat és érveket, amelyek meg tudják győzni az embereket a változtatások szükségességéről, majd módszereket dolgozzanak ki a munkavállalók változásokhoz való alkalmazkodására, amelyek a képzésben, a képzettség javításában, a személyi változásokban stb.
A szervezeti kultúra tükrözi a csapat társadalmi és anyagi életének legtöbb jelenségét, az uralkodó erkölcsi normákat és értékeket, valamint a magatartási kódexet. A vállalat vezetői csapatának feladata a vállalati kultúra hatékonyságát leginkább elősegítő kialakítása, elemzése, irányítása és fenntartása.
Tehát a szervezeti kultúra a csapat szellemi és anyagi életében a jelenségek nagy területét fedi le, nevezetesen: a benne uralkodó erkölcsi normákat és értékeket, az elfogadott magatartási kódexet és a rögzült rituálékat.
2.1 Értékek
A szervezeti kultúra magja kétségtelenül azok az értékek, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és viselkedési formák. A szervezet alapítói és legmeghatározóbb tagjai által közösen vallott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, kialakul a nézetek és cselekvések egysége, és ebből következően a szervezet céljainak elérése. a szervezet céljai biztosítva vannak.
Az értékek biztosítják a társadalmi rendszer (szervezet) integritásának megőrzését, mivel az értékek bizonyos anyagi és szellemi előnyök különleges jelentőségét fejezik ki a rendszer léte és fejlődése szempontjából. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje szempontjából mind a szervezet létének stratégiai céljait tükröző értékek-célok, mind pedig az értékek-eszközök, vagyis a személyzetnek az adott szervezet számára értékes tulajdonságai (például fegyelem, őszinteség, kezdeményezőkészség) ) és a belső környezet jellemzői (például csapatszellem), amelyek lehetővé teszik az érték-cél elérését.
Az értékek és célok a szervezet küldetésében fejeződnek ki, és a szervezeti kultúra legfontosabb elemei. Általában a szervezet megalakításának kezdeti szakaszában alakulnak ki a vezető közvetlen befolyása alatt (közvetlenül a vezető által, figyelembe véve képességeit, kompetencia szintjét, vezetési stílusát és még karakterét is). A küldetés, mint értékcél általános képet ad a külső környezet alanyainak arról, hogy mi a szervezet, mire törekszik, milyen eszközöket kész felhasználni tevékenységében, mi a filozófiája, ami hozzájárul a szervezetről alkotott bizonyos kép kialakítása vagy megszilárdítása. Az értékek és célok hozzájárulnak a szervezeten belüli egység kialakításához és a vállalati szellem megteremtéséhez. A munkavállalók tudatába hozott értékek és célok vezetik őket a bizonytalan helyzetben, lehetőséget teremtenek a szervezet hatékonyabb irányítására, hiszen biztosítják a célrendszer összhangját, gazdagítják a munkavállaló tevékenységét.
Az értékek-eszközök (azok az értékek, amelyek lehetővé teszik a szervezet céljainak elérését, például a személyzet minősége, a szervezet munkájának alapelvei) vagy célirányosan bevezethetők a szervezetbe, vagy spontán módon alakíthatók ki (formálhatók) a munkaerő tapasztalata alapján vagy véletlenül, véletlenül. Az értékek-eszközök tartalma, illetve azok szervezeti tagok általi elfogadása és el nem fogadása jelentősen befolyásolhatja a szervezet céljainak elérését. Vagyis a célértékeknek összhangban kell lenniük az eszközök értékeivel.
Egyes vállalkozásoknál az egész szervezet számára fontos értékek és célok, amelyek általában a küldetésben is megjelennek, teljesen hiányoznak, másoknál csak a felső vezetés ismeri őket. Ezek a vállalkozások vagy elérik a menedzsment gazdagításának szűk célját, vagy a vezetők nem értik, milyen erős összetartó erőt hagynak figyelmen kívül azzal, hogy nem tájékoztatják a munkatársakat a tevékenység stratégiai irányáról.
Figyelembe véve a modern orosz vállalkozások kultúráját, megjegyezhető, hogy egészen a közelmúltig nem volt közös, stratégiai célokat tükröző vezérgondolatuk - küldetés. Lehet, hogy az ötletek a levegőben vannak, és nincsenek hivatalos dokumentumokban formalizálva, de fokozatosan, a fejlődő vállalkozásokban tudatosul valami közös és fontos, ami egyesíti a hétköznapi dolgozókat és a menedzsmentet. Ezeket az elképzeléseket általában különböző szinteken fejezik ki mind a vezetők, mind a hétköznapi dolgozók egymástól függetlenül, és egyesítő funkciót töltenek be. Egy ilyen értékcél akkor válik a vállalkozás szervezeti kultúrájának alapjává, ha más elemekkel együtt fejlesztik és bevezetik a munkavállalók tudatába.
Fokozatosan formálódnak az eszközértékek is az orosz vállalatok személyzete körében, korábban például nem számított rossz cselekedetnek, ha valamit elvennek a vállalkozástól, mostanra ezt szigorúan ellenőrzik és büntetik. elbocsátás. Természetesen nem lehet azonnal megváltoztatni az alkalmazottak véleményét, de a lényeg az, hogy ebbe az irányba tegyünk lépéseket. Ösztönözni kell a fegyelmet, az őszinteséget, a munkavégzéshez való felelősségteljes hozzáállást, nyugalmat és büntetni kell a jellem negatív aspektusainak megnyilvánulását, például lustaságot, agresszivitást (hozzájárul a konfliktusok kialakulásához és megzavarja a csoportkohéziót, negatív érzelmek és asszociációk keletkeznek, megszűnik a munkába állás vágya, és az ideges helyzet megzavarja a normál munkaritmust).
Az értékek viszonylag általános hiedelmek, amelyek meghatározzák, mi a helyes és mi a helytelen, és meghatározzák az emberek általános preferenciáit. Az értékek lehetnek pozitívak, olyan magatartási minták felé terelve az embereket, amelyek támogatják a szervezet stratégiai céljainak elérését, de lehetnek negatívak is, amelyek negatívan befolyásolják a szervezet egészének hatékonyságát.
Amikor egy vállalkozás kultúrájáról beszélnek, általában az értékeinek pozitív orientációját jelentik, amelyek hozzájárulnak a vállalkozás működéséhez, fejlődéséhez. Minél több pozitív érték van (a vezetés számára), és minél erősebben elkötelezettek ezek iránt a szervezet alkalmazottai, annál pozitívabb lesz a kultúra a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységére.
A következő állításokkal kifejezett pozitív értékek:
A munka tökéletesen elvégezhető;
A vitában igazság születik;
A fogyasztó érdeke az első;
A cég sikere az én sikerem;
Kölcsönös segítő hozzáállás és jó kapcsolatok fenntartása a kollégákkal;
Nem versengés, hanem együttműködés a közös cél érdekében.
A következő állításokkal kifejezett negatív értékek:
Nem bízhatsz a főnökeidben, csak a barátaidban;
Te vagy a főnök – én bolond vagyok, én vagyok a főnök –, te bolond vagy;
Tartsd a fejed Lent;
Nem a jó munka a legfontosabb az életben;
A vásárlók (ügyfelek) véletlenszerű emberek, és csak növelik a kényelmetlenséget és zavarják a munkánkat;
Nem lehet minden munkát újra elvégezni.
Az értékek egyénire és szervezetire is feloszthatók, azonban sok szempontból átfedik egymást, de vannak olyanok is, amelyek kizárólag az egyik vagy a másik csoportra vonatkoznak. Például a „jólét”, „biztonság”, „kezdeményezés”, „minőség”, „függetlenség” mindkét csoportra vonatkozhat, és például „család”, „kiszámíthatóság”, „munka”, „tekintély” egyénre utalnak, a „felcserélhetőség”, „rugalmasság”, „változás” pedig a szervezethez kapcsolódnak. Mindenki a saját jelentését helyezi egy érték nevébe. Az alábbiakban néhány érték értelmezése olvasható.
Biztonság - kifejezhető az üzleti titkok megőrzésének vágyában, valamint a szervezet megőrzése iránti aggodalomban, valamint a nem ártalmas és nem veszélyes munkakörülmények biztosításában.
A jólét az anyagi jólétre való összpontosítás, amely az ember, családja és a közösség szükségleteinek kielégítésének feltétele.
Hatalom - a hatalom birtoklása lehetővé teszi saját és szervezeti céljai elérését, növeli mások jelentőségét, mások fölé emeli, lehetővé teszi bizonyos érzések átélését, befolyásolja az embereket, ösztönzi őket céltudatos tevékenységekre, bizonyos jogokat biztosít az embernek. és felelősséget ró az irányítása alá tartozók tevékenységének eredményeiért.az emberek.
A felcserélhetőség olyan érték, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy rugalmasan reagáljon a környezet váratlan változásaira és magában a szervezetben a vészhelyzetekre.
A harmónia a szervezet életének különböző aspektusainak és vonatkozásainak megfeleltetésére való orientáció, függetlenül attól, hogy ezek a jelenségek hatékonyak-e vagy sem, a lényeg az, hogy ne zavarják meg a kapcsolatok egyensúlyát és harmóniáját.
Rugalmasság – a rugalmasság középpontba állítása hatékony interakcióra ösztönzi a munkavállalókat, közösen keresik a probléma optimális megoldását, a különböző szolgáltatások képviselői számára elfogadható célok elérésének módjait, valamint a környezeti változásokra való időben történő reagálást (különösen instabil külső környezetben).
Fegyelem – a szervezetben az alkalmazottak viselkedését szabályozó normák betartására összpontosít, hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez, a munkafolyamat egyértelmű megszervezéséhez és a különböző részlegek tevékenységének összehangolásához.
Legalitás - a jogszerűség irányultságának hiánya mind a vezetők, mind a beosztottak részéről függő, kiszolgáltatott helyzetbe hozza őket, bonyolítja a kapcsolatokat, bizonytalanabbá teszi a helyzetet.
Változás – a változásra való összpontosítás az alkalmazottakban lehetővé teszi bizonyos negatív jelenségek elkerülését (változással szembeni ellenállás, bizonytalanságtól való félelem, konzervativizmus a döntéshozatalban, kockázatkerülés), valamint ösztönzi a munkavállalókat az innovációra, készségeik és képzéseik fejlesztésére, segíti a gyorsulást. a munkaerő-adaptáció folyamata, az új technológiák és berendezések elsajátítása.
Kezdeményezés - ennek az értéknek a bevezetése a munkavállaló aktív élethelyzetét alakítja ki, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez, és kedvező szociálpszichológiai légkört jelez.
Karrier – ez az érték elősegíti a képesítések javítására és a kezdeményezésre való törekvést; lehetőségek keresése a megkülönböztetésre, a kitűnésre; ha erkölcsi irányelvekkel kombinálják, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez.
A csapat, mint érték jellemzi a munkavállaló elkötelezettségét e csapat iránt, hajlandó sokat áldozni a csapat boldogulásáért és a tagságért. A munkavállaló védettnek és magabiztosnak érzi magát, részt vesz a csapat tevékenységében, fél attól, hogy kívül marad. A kollektív orientáció azt jelzi, hogy egy személy egy adott, általában szorosan összetartozó csoporttal azonosítja magát.
Azonban nem minden olyan szervezeti érték válik személyes értékévé, amelyet a munkavállaló elismer, sőt elfogad. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Ennek az átalakulásnak valóban szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe.
Csak a szervezeti értékeknek megfelelő napi cselekvéssel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő képviselőjévé.
A szervezet minden értéke egy hierarchikus rendszert képvisel, vagyis nem csupán egymásnak megfelelő értékrendet jelent, hanem megkülönböztethetünk köztük alap- és kísérőértékeket. A szervezeti kultúra tartalmát azok az értékek határozzák meg, amelyek a szervezeti kultúra alapját képezik. Az egymással összefüggő értékek bizonyos halmaza jellemző egy adott szervezet kultúrájára, és megfelel a vezetési stílusnak, szervezeti felépítésnek, stratégiának és ellenőrzési rendszernek.
Thomas Peters és Robert Waterman amerikai szociológusok, az „In Search of Effective Management. (A legjobb cégek tapasztalata)" olyan vállalatok körében végzett felmérések alapján, mint az IBM, a Boeing, a Dana, a McDonald's, a Behtel és mások, arra a következtetésre jutott, hogy a sikeres vállalatokat az erős értékorientáció jellemzi.
A szervezeti kultúra normái az egyén és a csoport viselkedésének általánosan elfogadott, egy adott szervezetben elfogadott standardjai, amelyek az idők során a tagok interakciója eredményeként alakulnak ki. A normák határozzák meg a szervezet számára fontos jelenségekhez való viszonyulást és általában a munkához való viszonyulást. A szervezeti kultúra normáinak megértését a közös attitűdök, értékek és elvárások alakítják. Minél jobban értékeli az ember egy adott szervezethez való tartozását, annál inkább egybeesik a viselkedése annak normáival. A szervezeti kultúra normáit sok esetben egyáltalán nem deklarálja vagy szabályozza a szervezet, hanem valamilyen módon minden tagja számára ismertté válnak. Közölni lehet szóban, vagy ritkábban írásban.
A csoporttagok felfogása a szervezeti kultúra normáiról gyakran nem egyenlő. Ez az interakció és a kommunikáció következetlenségéhez vezethet. A szabványok eltérőek lehetnek (leggyakrabban azok) minden alkalmazottra, vagy csak bizonyos személyekre. Céljuk, hogy elmondják a szervezet tagjainak, milyen magatartást és milyen munkát várnak el tőlük. A csoport által elfogadott normák erős befolyást gyakorolnak az egyén viselkedésére és arra, hogy a csoport milyen irányban fog működni: a szervezet céljainak elérésére vagy azokkal való szembehelyezkedésre.
A szervezeti kultúra normái. lehet pozitív vagy negatív. A szervezeti kultúra pozitív normái azok, amelyek támogatják a szervezet céljait és célkitűzéseit, és ösztönzik az e célok elérését célzó magatartást. Ezek azok a szabványok, amelyek jutalmazzák az alkalmazottak szorgalmát, a szervezet iránti elkötelezettségét, a termékminőséggel kapcsolatos törődést vagy a vevői elégedettség iránti aggodalmat. A negatív szervezeti kultúra normái éppen ellenkező hatást fejtenek ki: olyan magatartásra ösztönöznek, amely nem járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. A szervezeti kultúra negatív normáira példaként említhetők azok, amelyek ösztönzik a cég konstruktív kritikáját, kenőpénzt, zsarolást, ajándékozást, különféle ajándékokat, személyes érdekeken alapuló konfliktusokat, vállalati titkok felfedését, lopást, távollétet, alacsony munkatermelékenységet stb.
A viselkedési normák azok a követelmények, amelyeket a társadalom támaszt tagjaival szemben, és amelyek segítségével a társadalom szabályozza, irányítja, ellenőrzi és értékeli viselkedésüket. Azáltal, hogy az ember egy bizonyos normarendszert és a hozzá kapcsolódó értékrendszert elfogadja és bevezeti viselkedésében, egy olyan embercsoportba kerül, amely osztja, elfogadja és megvalósítja ezt az értékrendszert. Például a szervezetben nem fogadják el, hogy közvetlenül kinyilvánítsák panaszaikat, gondolataikat, az alkalmazottak félnek a büntetéstől (esetleg implicit, közvetett). E magatartás következtében a vezetés nem ismeri a dolgok valós állapotát, a személyzet hangulatát, a szervezet főbb alkalmazottainak igényeit és problémáit.
Számunkra a legnagyobb érdeklődés a szervezet tagjai által elismert normák iránt van, amelyek bizonyos mértékig érzékenyek a befolyásukra. Ezek a szabályok azt a helyzetet vagy körülményeket írják le, amelyekben bizonyos szabályokat betartanak. Elvárásokat foglalnak magukban azzal kapcsolatban, hogy az emberek mit gondolnak, éreznek vagy tesznek egy adott helyzetben. A szervezeti magatartást szabályozó normák többsége a vezetés vagy a szervezet más tagjai által alkalmazott szankciókkal és/vagy a szabályok internalizálásával (belső asszimilációja, elfogadása) valósul meg.
A normák funkciói: a normák szabályozzák az ember saját és mások viselkedését, kiküszöbölve egy tipikus probléma minden alkalommal történő megoldásának szükségességét, és lehetővé téve a másik viselkedésének előrejelzését, megkönnyítve a közös cselekvések összehangolását. A normák betartása lehetővé teszi, hogy elkerülje az adott helyzetre jellemző hibákat. Végül pedig előíró és ennek megfelelően motiváló elemeket tartalmaznak.
Az értékek és normák asszimilációjának fő mechanizmusa az, hogy a szervezet felső vezetése demonstrálja jelentőségüket, formalizálja azokat különböző szabályozó dokumentumokban, valamint a személyzeti politika elveinek összhangját az elfogadott és kívánt értékekkel és normákkal. A szervezeti kultúra bevezetését szolgáló elvek, elemek, intézkedések kidolgozását a vállalkozás vezetésével közösen kell elvégezni, amelynek meg kell határoznia a kívánt szervezeti kultúra főbb jellemzőit. Ez a folyamat az orosz vállalatoknál még csak most kezdődik, és gyakran nem azonosítják azokat a részlegeket és szolgálatokat, amelyek ezzel foglalkozniuk kellene (általában a szervezeti kultúra tanulmányozása, formálása és fejlesztése válik a személyzeti szolgálat funkciójává).
2.3 Világkép
Világkép - elképzelések a környező világról, az ember és a társadalom természetéről, amelyek a szervezet tagjainak viselkedését irányítják, és meghatározzák kapcsolataik jellegét más alkalmazottakkal, ügyfelekkel, versenytársakkal stb. A világkép szorosan összefügg az egyén szocializációjának jellemzőivel, etnikai kultúrájával és vallási meggyőződésével. A munkavállalók világnézeti különbségei komolyan megnehezítik együttműködésüket. Ebben az esetben jelentős szervezeten belüli ellentmondásokra és konfliktusokra van lehetőség. Ugyanakkor nagyon fontos megérteni, hogy nagyon nehéz radikálisan megváltoztatni az emberek világnézetét, és jelentős erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a különböző világnézetű emberek álláspontját kölcsönösen megértsük és elfogadjuk. Az egyén világnézete nehezen fejezhető ki világos verbális megfogalmazásokban, és nem mindenki tudja megmagyarázni a viselkedése mögött meghúzódó alapelveket. És ahhoz, hogy megértsük valaki világképét, néha sok erőfeszítést és időt igényel, hogy segítsen az embernek megmagyarázni a világról alkotott elképzelésének alapvető koordinátáit.
Jelentős nehézségek merülnek fel olyan vegyesvállalatok szervezése során, ahol az alkalmazottak olyan világnézetek hordozói, amelyekben jelentős különbségek vannak. Ebben az esetben objektív alapja van a szervezet dolgozói közötti jelentős ellentmondásoknak, konfliktusoknak, és jelentős további erőfeszítésekre van szükség egy ilyen csapat tagjainak világnézetének harmonizálásához. Ugyanakkor nagyon fontos megérteni, hogy az emberek világnézetét nem lehet gyökeresen megváltoztatni. Az egyetlen dolog, amit el lehet érni, az a kölcsönös megértés és egy másik kultúra képviselői álláspontjainak elfogadása. Ha nem történt különösebb munka a világnézetek harmonizálására, akkor egy ilyen csapat tagjainak nincs más választásuk, mint az etnikai előítéletekre hagyatkozni.
A világnézet szinte kideríthetetlen abban az értelemben, hogy nem minden ember képes megfogalmazni azokat az alapposztulátumokat, amelyek a viselkedését vezérlik. A világnézet megértéséhez pedig időnként sokórás beszélgetésre van szükség, amelyben az embert bizonyos cselekedeteinek indítékairól kérdezik. Pszichológiai szempontból gyakran könnyebb nem az ember saját tetteire vonatkozó magyarázatát használni, hanem egy kérést annak magyarázatára, hogy egy másik személy miért viselkedett így vagy úgy, vagy egy beszélgetést valamilyen helyi hősről. Az utolsó beszélgetésből tájékozódhat az adott társadalmi környezetben kultivált siker kritériumairól.
2.4 Viselkedési stílus
A szervezeti kultúra irányítását biztosító lényeges elem az érzelmi információtörténeti háttér. Valójában ez a legösszetettebb eszköz a szervezeti kultúra befolyásolására. A szervezeti kultúra menedzsment tantárgy (vezetők és tanácsadók) feladata bizonyos eszméket, meggyőződéseket hordozó kulturális formák kialakítása és terjesztése a szervezet dolgozói körében. A kulturális formákon keresztül a vezetés egy olyan mechanizmust valósíthat meg, amely új kiművelést és/vagy régi ideológiai minták fenntartását (megőrzését) segíti. Az érzelmi információtörténeti háttér a szervezeti kultúra bizonyos objektíven létező formáiban létezik. A kulturális formákat négy fő kategóriába sorolják: szimbólumok, nyelv, narratíva és szokások.
Szimbólum - valamilyen fogalom, jelenség, ötlet konvencionális jeleként szolgál, a kulturális formák legegyszerűbb és egyben leggyakoribb kategóriája. A szimbólum jelentését kimeríthetetlen poliszémiája különbözteti meg, amely lehetővé teszi a meglévő szimbólumok új jelentését a kialakuló értékek függvényében. A szimbólumok jelentőségük és ideológiai minták kifejezésében betöltött szerepük szerint eltérőek. Vannak úgynevezett kulcsszimbólumok, amelyek „viszonylag tiszta formában” fejezik ki a szervezeti kultúra tartalmát. A kulcsszimbólumok viszont két fő csoportra oszthatók. Szimbólumok, amelyek tükrözik a szervezet arculatának (vagy külső arculatának) jellemzőit. A belső kapcsolatok ideológiáját kifejező szimbólumok. A szimbólumok olyan tárgyak, amelyekkel egy vállalat társítani kíván mások szemében. A szimbólumok olyan attribútumokat tartalmaznak, mint a cég neve, a központi irodaépület architektúrája és mérete, elhelyezkedése és belső terei, speciális parkolóhelyek megléte az alkalmazottak számára, a cég tulajdonában lévő autók és repülőgépek stb.
A nyelv hangokból, írott jelekből vagy gesztusokból álló rendszer, amelyet a szervezet tagjai a személyközi kommunikáció eszközeként használnak, és amelynek során az egyének különféle ötleteket, ötleteket, érdeklődéseket, érzéseket és attitűdöket cserélnek egymással (az egyének közötti interakció alapja). Az egyének közötti információcsere azonban csak akkor lehetséges, ha a jeleket, és ami a legfontosabb, a hozzájuk rendelt jelentéseket a kommunikációs folyamat minden résztvevője ismeri. Minden szervezetnek megvan a maga, jellegzetes nyelve, melynek elsajátítása az egyének szocializációjának, sikeres működésének elengedhetetlen feltétele. Egy szervezet számos nyelvi formát fejleszt ki, amelyek tükrözik a benne rejlő ideológiák jellemzőit, és hozzájárulnak a szervezet bizonyos kulturális mintájának (képének) kialakulásához: metaforák, közmondások és dalok vagy himnuszok. Az interperszonális kommunikáció során a szervezet tagjai olyan nyelvi formákat is alkalmaznak, mint a zsargon, a szleng és a kultúrájukra jellemző jelentéseket kifejező gesztusok. A pletykák és pletykák széles körben elterjedtek a modern szervezetekben.
Minden vállalatnak megvan a maga sajátos, egyedi kommunikációs nyelve. És ahogy minden országban a nemzeti nyelvet értik a legjobban az őslakosok, úgy egy szervezet nyelvét is az alkalmazottai értik a legjobban. A „márkás” szakmai kifejezések használata egy beszélgetésben azt jelzi, hogy a beszélő egy adott céghez tartozik. A szervezet nyelve bizonyos szakzsargon, szleng, gesztusok, jelzések, jelek alapján alakul ki, és széles körben alkalmaz metaforákat, vicceket és humort. Mindez lehetővé teszi a szervezet dolgozói számára, hogy konkrét információkat egyértelműen közöljenek munkatársaikkal. Egy kifejezés tükrözheti a vállalat ideológiáját, értékei alapján.
A rituálék átgondolt, megtervezett színházi akciók, amelyek a kulturális kifejezés különböző formáit egyesítik egyetlen eseményben. A rituálék és szertartások a nézőknek szólnak.
A szertartások olyan rendszerek, amelyek egy adott eseményhez kapcsolódó több rituálét egyesítenek. Csakúgy, mint a mítoszok és szimbólumok, a szertartások és szertartások is fontos szerepet játszanak a szervezeti kultúra alakításában. Minden szervezetre jellemző rituálék közé tartozik a pozíció megerősítésének rituáléja, a lefokozás vagy elbocsátás rituáléja, a konfliktusmegoldás rituáléja, a bevonódás rituáléja stb.
Az öltözködés módja, az öltözködési stílus a szervezeti kultúra nélkülözhetetlen tulajdonsága. A szervezeti kultúra ezen eleme kap nagy figyelmet a szakemberek részéről. Az üzleti életében sikereket elért szervezetek többsége egységes vagy speciális jelekkel rendelkezik a hozzátartozásról.
2.5 Szociálpszichológiai klíma
A szociálpszichológiai klíma egy csoport belső kapcsolatainak stabil rendszere, amely érzelmi hangulatban, közvéleményben és teljesítményeredményekben nyilvánul meg. Ez a csapat szociálpszichológiai állapota, az értékorientáció természete, az interperszonális kapcsolatok, a kölcsönös elvárások.
Jelentésében a szociálpszichológiai klíma közel áll a csapatkohézió fogalmához, amely alatt az érzelmi elfogadhatóság és a csoporttagok közötti kapcsolatokkal való elégedettség mértékét értjük. A csapat kohéziója a dolgozók elképzeléseinek hasonlósága alapján alakul ki a csapat életének jelentős kérdéseiről.
A szociálpszichológiai klíma tanulmányozásának legfontosabb problémája az azt alakító tényezők azonosítása. A produkciós csapat pszichológiai légkörének szintjét meghatározó legfontosabb tényezők a vezető személyisége, valamint az adminisztratív személyzet kiválasztásának és elhelyezésének rendszere, valamint befolyásolja a vezető személyes tulajdonságai, a vezetés stílusa és módszerei. , a vezető tekintélye, valamint a csapattagok egyéni jellemzői.
A vezető szinte minden olyan tényezőt befolyásol, amely meghatározza a szociálpszichológiai klímát. Ezen múlik a személyzet kiválasztása, a csapattagok bátorítása, büntetése, előléptetése, a dolgozók munkaszervezése. Sok múlik a vezetési stílusán.
A szociálpszichológiai klíma lehet kedvező vagy kedvezőtlen attól függően, hogy milyen hatással van a csapat általános teljesítményére.
A kedvező szociálpszichológiai klímát a következők jellemzik:
A csapatban lévő értékek és kapcsolatok általában megfelelnek a társadalom értékeinek és célkitűzéseinek, azaz társadalmilag jóváhagyottak, ugyanakkor összhangban vannak a szervezet értékeivel és céljaival;
A csapat tagjainak kellően fejlett igényük van arra, hogy a társadalom javára dolgozzanak, mint a személyes önmegvalósítás szférája;
Fejleszti a munkához való kreatív hozzáállást, ösztönzi a kezdeményezést;
Az interperszonális kapcsolatokban a kölcsönös bizalom és egymás tisztelete érvényesül;
A csoportos tevékenységek eredményesek, a csapatot magas szintű összetartás jellemzi;
Elegendő a kölcsönös segítségnyújtás és a kölcsönös felelősség.
A kedvezőtlen, egészségtelen szociálpszichológiai klímát a következők jellemzik:
A kapzsiság túlsúlya (többet elvenni a társadalomtól, kevesebbet adni);
Az elvtársak iránti tiszteletlenség;
A kreativitás, kezdeményezőkészség visszaszorítása;
Közömbösség és érzéketlenség a kommunikációban;
Csevegés, pletyka, piszkálás;
A csoportpotenciál aktiválásának elmulasztása;
A teljesítmény csökkenése;
Kölcsönös eltitkolózás, „kölcsönös felelősség”.
A szociálpszichológiai klíma állapotának tanulmányozása segít felmérni, hogy a szervezeti kultúra milyen pozitív vagy negatív hatást gyakorol a vállalkozás tevékenységére.
Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúra a szervezeti változás döntő tényezőjévé válhat és kell is. A szervezeti kultúrának köszönhetően csökkenthető a kollektív bizonytalanság mértéke, egyszerűsíthető a minden munkavállalóra jellemző értelmezési rendszer, társadalmi rendet teremthetünk, tisztázhatjuk a csapattagok elvárásait, biztosítható az integritás az alapvető értékeken és normákon keresztül. mindenkiben keltse meg a szervezetben való részvétel érzetét, alakítson ki lojalitást a közös üzlet iránt, jövőképet, ezáltal energiát adjon a továbblépéshez.
Következtetés: a szervezeti kultúra tartalmát figyelembe véve elmondható, hogy ezek az összetevők együttesen lehetővé teszik a társadalmi menedzsment hatékonyságának növelését, a munkahatékonyság elérését és a szellemi tulajdon birtoklásából származó előnyöket.
3. fejezet Példa egy „erős” szervezeti kultúrával rendelkező szervezetre
3.1 A svéd IKEA vállalat szervezeti kultúrája
Egy erős szervezeti kultúrával rendelkező vállalat egyik legszembetűnőbb példája az IKEA. A cég nemcsak vállalati szinten igyekszik meghonosítani az olyan értékeket, mint az önkritika, a szerénység és az állandó önmunka, hanem közvetíteni is azokat a fogyasztók felé. A cég történetének kulcsfigurája az alapító Ingvar Kamprad. Az IKEA cégcsoport elnöki posztjáról 1986-ban való távozása után is vezető tanácsadóként dolgozik a mai napig.
A szervezeti kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat, amely több szakaszban zajlik, és a kultúraépítés szakaszait, azok tartalmát és időrendjét az egyes vállalatok fejlesztési kontextusa határozza meg. Ebben az esetben megvizsgáljuk, hogyan alakult ki az IKEA vállalat szervezeti kultúrája, és mire épült, amely később az emberek hatékony irányításának példája lett szerte a világon.
A globális vállalat vezetése azon a véleményen van, hogy az IKEA-koncepció sikerét a jelenben és a jövőben is az egyik kulcstényező az erős IKEA szervezeti kultúra fenntartása és fejlesztése. Ezért minden új alkalmazott a céghez való belépéskor már az első napokban „elmerül” az IKEA kultúrájában. Jogai és kötelességei, valamint a biztonság megismertetése mellett megismerkedik a cég hagyományaival, küldetésével, értékeivel, megismeri az IKEA környezetvédelmi tevékenységét és azt, hogy ő maga hogyan tud részt venni a környezetvédelmi kérdések megoldásában - például válogatással. pazarlás vagy villamos energia és víz megtakarítása működés közben.
Az IKEA-kultúra a cég fejlődésének és megalakulásának folyamatában született meg alapítója, Ingvar Kamprad erős személyiségének hatására. Az első lépés a vállalat küldetésének meghatározása: értékorientáció, belső erkölcs és filozófia, a főbb alapértékek meghatározása. Ez a szakasz valós és deklarált értékeket is tartalmaz. Ebben a szakaszban fontos közvetíteni a vállalat alkalmazottai felé, hogy ők ennek a kultúrának a hordozói. Ennek érdekében az új munkatársak vállalati szervezeti kultúrájába való „bemerítésének” taktikáját gyakorolják a korábban leírtak szerint. A kutatások kimutatták, hogy az IKEA-nál dolgozó emberek úgy gondolják, hogy a társadalom életszínvonalának javításán dolgoznak. Ezért szeretnek az IKEA-nak dolgozni. Úgy gondolják, hogy munkájukkal hozzájárulnak a világ jobbá tételéhez. Üzleti filozófiájuk a demokratizálódási folyamaton alapul, melynek fő szlogenje: „Sok ember mindennapi életében változtatni.”
A „Parancsolat egy bútorkereskedő számára” című művében Kamprad felvázolta a vállalat céljait, erkölcsi és üzleti elveit. E mű stílusa egy vallásépítő értekezésre emlékeztet. (A „Parancsolatok egy bútorkereskedőnek” – Kamprad 1976-ban írt rövid esszéje egyfajta evangélium lett az IKEA alkalmazottai számára – referenciakönyv, spirituális oktatás, amelyet a mai napig szigorúan betartanak.) A „Parancsolat” felfedi Ingvar Kamprad lényegét. - egy idealista, akinek vasakarata van győzni. Például az egyik posztulátum ezt mondja: „Az erőforrások pazarlása halálos bűn”.
Ezért az IKEA kultúrája az egyszerűség, a szerénység és a költségkontroll értékein alapul. A cégvezetők, beleértve a felső vezetést, soha nem repülnek első osztályon, és nem szállnak meg drága szállodákban. Íme néhány az IKEA 31 vezetési alapelvéből:
Motiválja az alkalmazottakat, és lehetőséget ad nekik a továbblépésre;
Az elvégzett munkával való elégedettség a legjobb altató;
A tervek nagy része még nem teljesült – ez egy csodálatos jövő!
A pozitív emberek mindig nyernek;
A győzelem nem jelenti valakinek a vereségét;
A bürokrácia megakadályozza a problémák gyors és egyértelmű megoldását;
A hibák elkövetése az elszánt emberek kiváltsága;
A határozatlanság több statisztikát, több ellenőrzést, többet jelent
ülések, több bürokrácia, több rutin;
Az egyszerűség jó. Az összetett szabályok bénítóak lehetnek;
Egyetlen módszer sem hatékonyabb, mint egy jó példa.
A svéd IKEA cég csak azokat próbálja felvenni, akiknek érdekei és értékei egybeesnek a cég értékeivel. Igaz, itt van egy nehézség is, mert elég nehéz olyan embereket találni, akik teljes mértékben osztoznának a cég érdekeiben, és készek lennének hosszú ideig abban dolgozni. Az oroszországi IKEA üzletek nyitásának sebességéből ítélve azonban még mindig vannak ilyen emberek. Ennek az elvnek az alkalmazása pedig lehetővé teszi, hogy minden különösebb nehézség nélkül nyugodt, barátságos légkört teremtsen egy olyan csapatban, amely mindenekelőtt az embereket és a csapatszellemet értékeli. Ha valaki vezető pozícióban van,
Létfontosságú az alkalmazottak motiválása és fejlesztése. Csapatszellem: jó dolog, de felelősséget követel minden érintett részéről. A kapitányhoz hasonlóan Ön is a legénységével folytatott konzultáció után dönt. Ezt követően nincs idő a vitára. Vegyünk egy példát a futballcsapatból!
A második szakaszban az alapértékekre építve megfogalmazzák a szervezet tagjainak magatartási normáit. Ezek a következők: üzleti etika az alkalmazottak közötti és az ügyfelekkel való interakciókban, a szervezeten belüli informális kapcsolatokat szabályozó normák kialakítása, valamint olyan értékelések kidolgozása, amelyek megállapítják, mi a kívánatos és mi nem a viselkedésben.
Általános szabály, hogy ebben a szakaszban kialakul a vezetés attitűdje a csapat légköréhez, például eldől, hogy a kollégák hogyan szólítsák meg egymást - „te” vagy „te” néven, és meghatározzák a javaslattétel politikáját. .
Az IKEA-nál a vezérigazgatónak nincs külön irodája, ahogy a cégben senki másnak – ez a cég politikája. Például az IKEA alapítója, Ingvar Kamprad mindig a legolcsóbb repülőjegyeket veszi meg, és ugyanezt követeli beosztottjaitól is: a cég vállalati kódexe azt ajánlja, hogy a felsővezetők turistaosztályon utazzanak repülővel.
Ráadásul a cégnél teljesen hiányzik a bürokrácia a vezetéssel való kommunikációban és az alkalmazottak büntetéstől való félelme: mindenki egyenlő feltételekkel kommunikál egymással, beosztásától és életkorától függetlenül. A tapasztaltabb kolléga mindig készen áll, hogy segítsen egy kevésbé tapasztaltnak, a menedzser minden kérdésre válaszol, és segít megérteni a helyzetet. Minden új alkalmazottat különös figyelemmel és odafigyeléssel kezelnek. Segítenek, válaszolnak, elmagyarázzák – és semmi gond. A felelősségvállalás vágya és az átruházás képessége a legfontosabb tulajdonságok minden IKEA-alkalmazott számára. „A szerénység és az akaraterő képezi világnézetünk alapját, az egyszerűség pedig segít terveink megvalósításában. Ebbe a koncepcióba beletartozunk a természetesség, a hatékonyság és a józan ész. És végül a példamutatás az IKEA bármely vezetőjének szabálya.”
Az IKEA veteránjai átadják kultúrájukat az új generációnak, megtanítják őket a keresztnév használatára, a nyakkendő viselésének mellőzésére, az egyszerű ruhák viselésére és a takarékosságra. A demokratikus dizájn a szerénység tanává vált mind a vásárlók, mind a gyártók számára.Az IKEA igazi szelleme még mindig a lelkesedésen, az állandó innovációs vágyon, a költségtudatosságon, a felelősségvállalás és mások segítésének vágyán, a szerénységen alapul. céljaik és az egyszerűség alapján az életmódjuk.
Az alkalmazottak kezdeményezésének ösztönzése és a nehézkes bürokratikus apparátus hiánya azonban mindig is az IKEA szervezeti kultúrájának prioritásai voltak. A cég másik prioritása a személyzetről való gondoskodás, és nem annyira a híres svéd szocializmus jegyében a számtalan szociális juttatással, hanem a nagy család jegyében, ahol a cégvezető egy amolyan „kedves, gondoskodó nagypapa”, a központi igazgatóság vezetői pedig segítik a helyi alkalmazottakat önmaguk fejlesztésében. Mellesleg (jellegzetes érintés) minden belső dokumentumban az IKEA alkalmazottait általában „munkatársaknak” nevezik.
A „bennszülött” értékek fáradhatatlan ápolása oda vezetett, hogy a cég minden alkalmazottja az IKEA-kultusz hű követője: munkamániások, lelkesek és „misszionáriusok”. A vállalati kultúra nem teljesen világos a kívülállók számára. Például a cég alkalmazottai nem jönnek zavarba attól, hogy a felsővezetők nem kapnak kiváltságokat, és a felső vezetés mindig készen áll arra, hogy közvetlenül részt vegyen az „alulról felfelé” irányuló munkában. A cég rendszeresen tart „bürokráciaellenes heteket”, amelyek során a vezetők például értékesítési tanácsadóként vagy pénztárosként dolgoznak. A mai IKEA vezérigazgatója, Anders Dahlvig egyszerűen azt mondja: „Nemrég autókat raktam ki, ágyakat és matracokat árultam.”
„Bátorítsa a munkatársait. Kevesebb főnök, több függetlenség, meleg családi légkör – a dolgozók szeretik. Ilyen körülmények között készségesen elfogadják a cég filozófiáját és stílusát.” - Az IKEA alapítója, Ingvar Kamprad ajánlásokat ad a hatékony társadalommenedzsmenthez.
A munkavállalók között azonban éles verseny van. Mindenkinek meg kell próbálnia a legjobb lenni, miközben javítja az egész vállalat teljesítményét. Az IKEA egyik helsingborgi fő irodájának falán egy óriási poszter függ, amely a heti eladási arányokat és mennyiségeket mutatja, amelyek országonként a legjobb piaci mutatók. A cég az önfejlesztés és az önmaga iránti igényesség elvét hirdeti. A hagyományok iránti elkötelezettsége ellenére a vállalat támogatja és ösztönzi az innovatív megközelítéseket.
A hatékony szervezeti kultúra kialakulásának végső szakaszában megtörténik a szervezet és annak szimbólumai hagyományainak kialakulása, mindezt tükrözve. A cég által átvett hagyományok gyakran válnak a céges ünnepségek, bulik okaivá. Így vállalati szinten az IKEA ünnepli az újévet és a napforduló napját, amelyet széles körben ünnepelnek Svédországban, a cégalapító szülőföldjén. A cégszimbólumok gyakran az alkalmazottak öltözködési szabályainak bevezetését jelentik. A központi iroda alkalmazottainak öltözködési kódja azonban a vezetők belátása szerint történik. Például az IKEA oroszországi irodájában az alkalmi ruha a legnépszerűbb stílus a dolgozók körében, de ha valaki öltönyben és nyakkendőben szokott dolgozni, senki sem kényszeríti a szokások megváltoztatására.
A kutatók szerint a nagyszerű ötlettől vezérelt csapatok és cégek termelékenyebbek, még akkor is, ha végső céljuk a pénzszerzés. Az IKEA-t kezdetben egy jó ötlet vezérelte, amely a „Jobb életet sokaknak” szlogenbe foglalt. Ingvar Kamprad azt akarta, hogy az emberek szerte a világon vásárolhassanak gyönyörű bútorokat és lakberendezési tárgyakat, és ez a vágy küldetéssé vált. Az IKEA több mint 60 éve segített megváltoztatni sok ember mindennapi életét szerte a világon azzal, hogy funkcionális otthoni és irodai termékeket kínál olyan áron, amelyet a legtöbb ember megengedhet magának világszerte több mint 260 üzletben. Az IKEA sikerét a vállalat összes alkalmazottjának produktív interakciója és az erős szervezeti kultúra határozza meg.
A vállalat céljaitól, működési külső környezetétől és a munkavállalók személyes kultúrájától függően természetesen különböző kultúrák tekinthetők optimálisnak. De ugyanakkor vannak közös elemeik. Ezért nem mindegy, hogy az egyes szervezetek szervezeti kultúrája milyen elvek alapján alakul ki, akár az IKEA-val, akár nem, de ennek eredményeként egy hatékony irányítási rendszerhez kell vezetnie. Mivel a szervezeti kultúra játssza az egyik első szerepet a társadalmi menedzsment hatékonyságának és jelentőségének növelésében.
Következtetés: ez a fejezet az „erős” szervezeti kultúrával rendelkező vállalat egyik markáns példáját vizsgálja, amely ismét bizonyítja a hatékony irányításban betöltött óriási szerepét és minden szervezetben a formálás fontosságát.
Következtetés
A kurzusmunka a szervezeti kultúra lényegének értelmezését ölelte fel különböző tudósok által a társadalom fejlődésének különböző szakaszaiban. Szintén alátámasztásra kerül, hogy a szervezeti kultúra milyen fontos szerepet játszik egy vállalkozásban, és hogyan befolyásolja tevékenységének eredményességét, és megkísérlik feltárni a szervezeti kultúra összetevőinek tartalmát. Példaként említjük a svéd IKEA céget, amely hatékony és erős szervezeti kultúrával rendelkezik, amely világszerte sikeres tevékenységének egyik fő tényezője.
Nem tud működni egy cég, ha alkalmazottai a szükséges készségek és képességek együttese mellett nem rendelkeznek írott és íratlan szabályokkal, az adott cég életének törvényeivel, és nem választanak bizonyos attitűdöt a munkájukhoz, cégük, kollégáik és ügyfeleik felé. Ezek a készségek, képességek, attitűdök, magatartási normák, szervezeti szabályok együttesen alkotják meg a vállalat vállalati kultúráját. Egy adott vállalat szervezeti kultúráját meghatározó vezető tényezők közé tartoznak a felső vezetés által megjelölt értékek. Ez az ügyfelekkel, kormányzati szervezetekkel szembeni attitűdre, a világszínvonalra és szolgáltatásaik bővítésére, képzési rendszereikre, viselkedési normákra és számos más értékre vonatkozik.
Egy cég sikere jobban múlhat a szervezeti kultúra erősségén, mint sok más szervezeti tényezőn. Az erős kultúrák megkönnyítik a kommunikációt és a döntéshozatalt, valamint megkönnyítik a bizalomra épülő együttműködést. A szervezeti kultúra, a szervezet rendkívül összetett dimenziója a legnagyobb hatással van a szervezeti hatékonyságra, így a maximális hatékonyság elérésének eszköze a szervezeti kultúra vezetői részéről történő megértése és kezelése.
A kurzusmunka témájának tanulmányozása után a következő következtetések vonhatók le:
a kutatási problémák széles köre ellenére
a szervezeti kultúra és annak a vállalkozás hatékonyságára gyakorolt hatása, a tudományos világban nem alakult ki egységes koncepció a szervezeti kultúra kialakításának és fejlesztésének folyamatainak kezelésére, ezeknek a problémáknak a megoldására szolgáló módszertani megközelítések és módszertani eszközök nincsenek teljesen kidolgozva;
· azonban kétségtelen, hogy a szervezeti kultúra
a szervezet eredményességének egyik legfontosabb tényezője, amely lehetővé teszi a sikeres irányítást. Egy szervezet vezetőjének személyes meggyőződése, értékei és viselkedési stílusa nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját. Tartalmának és egyedi paramétereinek kialakulását a külső és belső környezet tényezői befolyásolják.
· Számos módszert alkalmazok a kultúra fenntartására a szervezetben,
amelyek közül kiemelhetjük: szlogenek; történetek, legendák, mítoszok és rituálék; külső és állapotszimbólumok; vezetői magatartás; személyzeti politika stb.;
· A szervezeti kultúra igen vitatott fogalom, a legerősebb katalizátor, kudarc esetén a legnagyobb gátja a menedzsment által kidolgozott stratégiai tervek megvalósításának.
Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy jelenleg kevés szervezet veszi figyelembe annak lehetőségét, hogy a szervezeti kultúrát az alkalmazottak tevékenységének és viselkedésének irányításának egyik progresszív eszközeként használja feladataik ellátása során, és ami a legfontosabb, hogy nem minden A szervezeti kultúra figyelembe vett összetevői közül a különböző szervezetek vezetése felhasználhatja. Felhasználásuk lehetősége a szervezeti kultúra fejlettségi fokától függ, ami viszont függ az iparágtól, amelyben a vállalat működik, az alkalmazott gyártástechnológiától és a külső környezet dinamizmusától. Tudományosan igazolt és gyakorlattal igazolt azonban, hogy a vállalat szervezeti kultúrája a hatékony társadalmi menedzsment egyik fontos tényezője, ezért szükséges a kultúrateremtés és -alakítás folyamatának hozzáértő megközelítése a „túlélés” és a „túlélés” érdekében. sikeresen fejlődni egy ilyen összetett és versenyképes külső környezetben.
Bibliográfia
1. Borisova E.A. Személyzeti menedzsment modern vezetők számára. – Szentpétervár: Péter, 2004.
2. Veselova N.G. Társadalmi menedzsment és kultúrájának elemei. / Szerk. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: a személyzeti munkáról szóló kézikönyv. – M.: Ügyvéd, 2001.
4. Groshev I.V. Szervezeti kultúra. – M.: Egység, 2004.
5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. A vállalati kultúra szemiotikája: szimbólumok, mítoszok, rituálék. Az üzleti kultúrák szemiotikája és imázsológiája: Nemzetközi Tudományos Konferencia anyaga. 2003. szeptember 16-17. / Rep. szerk. V.M. Jurjev. – Tambov: TSU, 2003.
6. Galager R. A szervezet lelke. Hogyan teremtsünk sikeres vállalati kultúrát - Jó könyv, 2006.
7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Szervezeti viselkedés. – M.: Közgazdász, 2006.
8. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra és PR Kiadó: MarT, 2003.
9. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra: Elmélet és gyakorlat Megjelent: Alfa-press, 2005.
10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Szervezeti kultúra: koncepció és valóság. – M.: RAS Pszichológiai Intézet, 2002.
11. Kevin M. Thomson, Receptek a vállalati kultúrához. Hogyan lehet megváltoztatni a megszokott viselkedést. - Balance Business Books, 2005
12. Kozlov V.V. A szervezeti kultúra irányítása. – M.: Infra-M, 2001.
13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Vállalati kultúra: a sikeres vállalkozás „öltönyje”. – 2000.
14. Margulis-Yakushev S.V. A személyzetirányítás hat hatékony módszere: mi működik Oroszországban? // A személyzeti menedzsment kézikönyve. – 2004.
15. Mogutnova N.N. Vállalati kultúra: koncepció, megközelítések. - M.: Szocik, 2005
16. Prigozhin A.I. Szervezeti kultúra és átalakulása // Társadalomtudományok és modernitás, 2003, 5. sz., p. 12-23.
17. Kiadvány. A szervezeti kultúra mint a finommenedzsment eszköze (Interjú Herbert Wolperttel) // AKR, 2008. december
18. Solomanidina T.O. A vállalat szervezeti kultúrája. – M.: Személyzeti menedzsment, 2003.
19. Tesakova N.V. Küldetés és vállalati kód. - M.: RIP-holding, 2004
20. Torekul B. „Az IKEA saga” 2006
21. Fedorova A. A. Vállalati kultúra egy szervezet irányítási rendszerében: Dis. Ph.D. közgazdász. Tudományok, Moszkva, 2005
22. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. / Per. angolból, 3. kiadás. Szerk. V.A. Spivak. – Szentpétervár: Péter, 2008.
23. Shcherbina S.V. Szervezeti kultúra a nyugati hagyományban: természet, kialakulási logika és funkciók. M. V. Lomonoszovról elnevezett Moszkvai Állami Egyetem Szociális Kara 2008
Kiadvány. A szervezeti kultúra mint a finommenedzsment eszköze (Interjú Herbert Wolperttel) // AKR, 2008. december
Semenov Yu. G. Szervezeti kultúra: menedzsment és diagnosztika. - Jekatyerinburg: URORAN Közgazdasági Intézet, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Szervezeti viselkedés. – M.: Közgazdász, 2006. – P. 294-295
B. Torekul „Az IKEA saga” 2006
