Razlozi niske učinkovitosti ruskih poduzeća. Određivanje učinkovitosti osoblja i načini njezina poboljšanja
Postotak "radoholičara" među IT stručnjacima je nevjerojatno visok: oni mogu satima raspravljati o rješenju problema, danima sjediti za računalom, godinama ići na odmor, seleći se s projekta na projekt. Međutim, ovaj asketizam iz nekog razloga ne mora ni na koji način utjecati na učinkovitost tima IT odjela.
Povećanje učinkovitosti rada osoblja stvar je brige gotovo svakog voditelja informatičke službe – od male tvrtke do industrijskog diva. Sustav motivacije osoblja često se gradi metodom pokušaja i pogrešaka, a broj pogrešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako pobuditi želju za radom u ovoj organizaciji, da rade na poslovnom rezultatu?
U IT uslugama često se događa situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, shvaćaju područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla, ne osjećaju poticaj da ga rade što bolje. Ispostavilo se da tim brzo i glatko prolazi sprinterske udaljenosti, ali postignuća na stajnerskim distancama izgledaju mnogo skromnija. Budući da menadžeri često nisu u stanju preokrenuti situaciju, počinje potraga za vanjskim čimbenicima utjecaja. Koriste se bilo kakva objašnjenja - od općeg stanja ruskog gospodarstva, koje se, poput oceana u kapi, odražava na organizacijske značajke pojedinih tvrtki, do specifičnosti ruskog mentaliteta, koji vam, naravno, ponekad omogućuje "idi brzo", ali samo zbog činjenice da se prije toga "upreže" dugo i polako. Međutim, koliko god objašnjenje izgledalo umirujuće i pouzdano, ono ne rješava problem.
Da bismo razumjeli razlog ove pojave, potrebno je razmotriti stvarna, a ne deklarirana organizacijska načela tvrtke općenito, a posebno IT odjela.
Formula uspjeha
O stvaranju ili poboljšanju sustava motivacije razmišljaju kada je potrebno povećati učinkovitost zaposlenika, u racionalnijem korištenju radnih resursa. Često menadžeri opisuju problem otprilike ovako: „Ljudi rade izvrsno, vole svoju profesiju - do te mjere da su spremni dati tvrtki i svoje osobno vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. No općenito, IT služba ne radi učinkovito koliko bi mogla biti, vrijeme i radni resursi koriste se neracionalno.” Često se osjećaj neučinkovitog korištenja radnih resursa javlja na intuitivnoj razini i nije potkrijepljen nikakvim pokazateljima. Izlaz iz ove situacije menadžeri često vide u promjeni sustava motivacije osoblja, što u pravilu znači povećanje plaće.
„Poboljšanje uspješnosti tvrtke ili njezine podružnice nije ograničeno na stvaranje shema poticaja. Učinkovitost rada ljudi ne ovisi samo o motivaciji, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji s drugim značajnim čimbenicima utjecaja. Pristup stvaranju učinkovitog sustava kadrovskog rada koji mi prakticiramo prilično se često koristi na Zapadu, ali još nije postao široko rasprostranjen u Rusiji", kaže Dmitry Voloshchuk, konzultant u smjeru "Personnel Performance Management" Ecopsy Consulting.
Unutar ovog pristupa učinkovitost se smatra derivatom tri elementa:
Učinkovitost = kompetencija / organizacijske prepreke x motivacija,
gdje su kompetencije stručna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećoj poziciji i menadžerske vještine). Liderske kvalitete važna su komponenta kompetencije zaposlenika IT servisa, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organiziran po projektnom principu, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeće pozicije - voditelj projekta, voditelj projektni ured itd.;
motivacija - sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja, koji se temelji na vrijednostima i orijentacijama ljudi;
organizacijske barijere su stavovi i značajke organizacijske strukture koji sprječavaju ljude da s punom predanošću rade za dobrobit poduzeća. To mogu biti neorganska radna pravila, standardi koji zaposlenicima otežavaju rad, praznine u organizacijskoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – primjerice, procedura za reagiranje na problematične situacije i slično.
Na temelju formule moguće je promatrati aktivnosti zaposlenika u tri dimenzije - profesionalizam, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stupanj učinkovitosti postrojbe, morate pogledati koja je to točka u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sustavu: kolika je osposobljenost i motivacija te koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga moguće je izvući zaključak o tome koje korake treba poduzeti za poboljšanje učinkovitosti,” kaže Dmitry Voloshchuk.
Razina profesionalnosti IT stručnjaka može se mjeriti stručnim testovima ili na temelju procjene neposrednog rukovoditelja. Situacija je kompliciranija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama - IT stručnjaci često ne prolaze nikakvu obuku o menadžerskim vještinama i provode svoje menadžerske funkcije na temelju vlastitih ideja o njima. Štoviše, raširena je situacija da najbolji informatičar postane voditelj informatičke službe, bez obzira na to ima li preduvjeta i sposobnosti lidera ili ne.
Organizacijske barijere u različitim tvrtkama vrlo su individualne. Beskrajni obavezni memorandumi koje je potrebno napisati iz bilo kojeg razloga, komplicirane procedure za koordinaciju radnji, zastarjeli korporativni standardi i još mnogo toga može kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško promatrati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake za njihovu optimizaciju - postoji toliko puno trenutnih operativnih prioriteta i apsolutno nema vremena za kritički pregled. Zbog toga se često podcjenjuje važnost organizacijskih prepreka. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenika, kaže Dmitry Voloshchuk. Osim toga, ako se osoba bavi 'majmunskim radom', to je demotivira.
Teorija i praksa
Roman Zhuravlev: “Prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav.” Kao i svaki drugi proces u sustavu upravljanja IT-om, upravljanje osobljem mora imati jasno definirane ciljeve koji su jasno povezani s ciljevima IT odjela, složili su se, zauzvrat, s ciljevima i prioritetima tvrtke. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je definirati zadatke, glavne aktivnosti, procedure. Treba raspodijeliti odgovornost za provedbu kako pojedinačnih postupaka tako i procesa u cjelini. Moraju se dodijeliti potrebni resursi, mora se osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Poželjno je identificirati i naučiti evaluirati mjerljive pokazatelje učinkovitosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja osobljem uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.
"U pravilu, prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav", kaže Roman Zhuravlev, direktor odjela za IT obuku u IT Expert. - Procesi, ako su identificirani, međusobno djeluju neučinkovito. Ciljevi informatičke službe nisu definirani ili nisu povezani s ciljevima tvrtke. Glavne aktivnosti u području upravljanja osobljem provode se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:
* planiranje: kvantitativno - u okviru kvote za proširenje osoblja, u pravilu godišnje. Izračun kvote ne temelji se na ničemu. U području obrazovanja - unutar proračuna - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge strane.
* novačenje: izvori nisu sistematizirani. Aktivnost odgovarajućeg odjela na razini poduzeća ne daje rezultate kada su u pitanju informatičari. Stručno orijentirana selekcija provodi se stihijski. Odabrani na temelju stručne procjene voditelja informatičkih odjela, zaposlenici se upućuju „na kadar“ na registraciju i formalne provjere.
* obuka: potpuno u skladu s planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan može se ne samo sastaviti, nego i promatrati. Međutim, pitanje “Zašto su ti ljudi i ti programi u njemu?” spada u kategoriju retoričkih pitanja.)
* motivacija: zaposlenici uključeni u projekte financijski su motivirani da završe projekt na vrijeme. Zaposlenici koji su uključeni u operativne aktivnosti motivirani su za zadržavanje u sklopu korporativnog motivacijskog programa (plaća, bonusi, „socijalni paket“). CIO se uključuje u to u posebnim prilikama, kao što je pokušaj ključnog zaposlenika da napusti tvrtku.
Opisane prakse nisu nimalo slične preporukama iznesenim u modernim IT modelima upravljanja, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za učinkovitim upravljanjem osobljem, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovu razliku, prema Romanu Zhuravlevu, su:
* niska razina zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih tvrtki;
* neizvjesnost statusa i ciljeva informatičke službe u poduzeću;
* nedovoljna obučenost voditelja informatičkih službi u području upravljanja;
* nedostatak prilagođenih metoda upravljanja osobljem, uzimajući u obzir specifičnosti IT usluga.
“U takvim uvjetima u većini slučajeva nema praktične potrebe za ‘optimiziranjem motivacijskih modela’. Oni će ostati modeli”, kaže Roman Zhuravlev.
„Najvažnije je ugraditi sustav motivacije za određenu osobu u cjelokupni sustav postavljanja ciljeva tvrtke (ili odjela, ako govorimo o IT usluzi) - kaže Elena Sharova, zamjenica direktora Odjela korporativnih sustava upravljanja u IBS-u. - Svaki pojedini zaposlenik mora shvatiti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos ukupnom uspjehu. A shema motivacije trebala bi biti izravno povezana s postizanjem poslovnih ciljeva jedinice i poduzeća u cjelini.
U procesu postavljanja općih strateških ciljeva poduzeća oni se dekomponiraju na razinu pojedinih izvođača. Svaki zaposlenik mora s jedne strane imati popis jasnih ciljeva i objektivnih kriterija za njihovo postizanje, as druge strane vidjeti koliko svojim radom doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki učinak – osjećaj pripadnosti velikoj stvari. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresirati zaposlenika.
Vrlo je važno da se na početku postave pravila igre, ne samo u motivacijskom smislu, nego iu organizaciji rada općenito. Potrebno je jasno odrediti koja su područja odgovornosti zaposlenika, kako radimo, kako komuniciramo, kako i tko će kontrolirati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi trebala biti „crna kutija“ – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”
izvori inspiracije
Elena Sharova: „Svaki pojedinačni zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „radnom mehanizmu.” Kako bi se izgradio učinkovit sustav upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:
* jasno formulirati ciljeve djelatnosti - informatičke službe u cjelini, njezinih pojedinih odjela, pojedinih izvođača. Koordinirajte ciljeve na visokoj razini s upravom tvrtke, dovedite ih do zaposlenika;
* učiniti pojačanja ovisnima samo o eksplicitnim rezultatima IT aktivnosti. Nagrade za tuđe uspjehe ne potiču vas da radite bolje. Bonusi i drugi poticaji na temelju uspješnosti tvrtke mogu pridonijeti lojalnosti IT zaposlenika, ali ne i poboljšanju kvalitete rada;
* odredite međutočke za vrednovanje aktivnosti - semantičke ili vremenske. Bonus na kraju godine potiče bolji rad u prosincu. Rezultati međuprocjena trebaju biti brzi i vidljivi. Bonus za dobar učinak u prvom kvartalu isplaćen u rujnu smatra se zakašnjelom isplatom;
* sustav upravljanja i motivacije učiniti primjerenim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravednost i točnost procjena. Uzmite u obzir značajke različitih načina upravljanja aktivnostima. Koristiti podatke iz automatiziranih sustava za aktivnosti upravljanja informatikom (evidencija obavljenog posla, izvješća, protokoli itd.);
* zapamtite da su IT zaposlenici različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine ličnosti, preferiraju različite predmete aktivnosti, organiziraju svoj rad na različite načine... A učinkovit sustav upravljanja i motivacije treba uzeti u obzir te razlike;
* Pružite prilike za profesionalni razvoj. IT stručnjacima to je obično prioritet za karijeru. Mogućnost usavršavanja osigurava relevantnost stručne razine, održavanje i poboljšanje kvalifikacija;
* Pokušajte uspostaviti učinkovitu komunikaciju s odjelom ljudskih resursa. Često ne pomaže CIO-u jer niti jedna strana ne razumije koji su zajednički izazovi, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.
Kruha, znanja, duhovnog ozračja!
“Ako cijeli sustav motivacije usporedimo sa santom leda, onda su plaće, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i što je relativno lako usporediti”, kaže Nadežda Šalašilina, direktorica ljudskih resursa Lanit grupe kompanija. "Ali nematerijalna motivacija je vrlo podvodni dio sante leda, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka."
Međutim, za većinu ljudi glavni motivacijski faktor je materijalna motivacija. Ali na ovom čimbeniku, prema Eleni Sharovoj, treba raditi suptilno i kompetentno: „Financijska naknada nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi je trebala motivirati da postigne određene ciljeve i potaknuti je na rast. Često se događa “ritualno” povećanje plaće godišnje za određeni postotak ni na koji način ne motivira uspjeh. Zaposlenici to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plaća i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivirani za brzi profesionalni razvoj, jer ne vide kako njihova zarada ovisi o kvaliteti rada. Stoga treba formirati objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako govorimo o upravljanju projektima) i mogućnostima za njegov profesionalni razvoj.
Jedan od učinkovitih mehanizama materijalne motivacije je certificiranje osoblja. Tijekom procesa certificiranja, zaposlenik dogovara ciljeve za godinu vezane uz profesionalni i karijerni rast. U certifikacijskom obrascu nisu zabilježene samo njegove dužnosti, već i plan razvoja - u kojoj se novoj ulozi trebate okušati, koje vještine i kompetencije trebate razviti kako biste zakoračili na novu razinu. Radni ciljevi za godinu postavljaju temelje za razvoj određenih vještina. Rast kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija prati promjena naknade.
Drugi alat za izgradnju motivacijskih shema je motivacija ciljevima. “Ciljevi moraju biti jasni, a jasni pokazatelji njihova ostvarenja moraju biti postavljeni kako ne bi bilo odstupanja”, naglašava Elena Sharova. - Princip je da bolji rezultat jamči veću nagradu. Uvijek postoji bonus fond. Potrebno je samo dati značenje bonusima koji se tradicionalno izdaju u različitim tvrtkama godišnje, tromjesečno ili mjesečno, morate ih vezati uz postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti jasan i objektivan.”
"S obzirom na neospornu važnost monetarnog faktora, po mom mišljenju, nematerijalna motivacija je najpouzdaniji način da se zadrže visokokvalificirani stručnjaci, posebno u uvjetima nedostatka osoblja i brzog povećanja plaća", kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema poslu, prilike za razvoj i samoostvarenje, priznanje i pravi užitak u radu.”
U IT industriji, po svemu sudeći, glavni čimbenik nematerijalne motivacije je profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposlenik napredovati i profesionalno i karijerno, za perspektivu od dvije ili tri godine, kaže Elena Sharova. "Ovdje ponovno dolazi do izražaja alat za ocjenu učinka", nastavlja ona. - Upravo se tijekom ocjenjivanja (ako se radi o operativnom, a ne formalnom postupku u poduzeću) razvijaju ciljevi osobnog razvoja zaposlenika koji se usklađuju s općim ciljevima poduzeća.
Kako bi osigurao dosljednost između strateških ciljeva tvrtke i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio pristup ocjenjivanja "odozgo prema dolje" - prvo menadžment, a zatim niz ljestvicu posla. Zahvaljujući tome, opći ciljevi najviše razine razlažu se na specifične ciljeve svakog zaposlenika. U skladu s radnim ciljevima, zaposleniku se postavljaju razvojni ciljevi – što treba naučiti, što savladati. Štoviše, kako bismo pokazali razvojne mogućnosti zaposlenika, u certificiranju uvijek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve od onih koje zahtijeva kvalifikacija. To ga potiče i motivira na razvoj, daje sigurnost da ima mnogo perspektive i ima priliku stalno učiti nove stvari.”
Od ostalih važnih čimbenika nematerijalne motivacije, može se istaknuti važnost osobnosti lidera. “Očito puno znači vođa i atmosfera koju stvara u timu – misija tvrtke se prenosi preko vođe, on mora rasplamsati srca. Ali ipak, organizacijska struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskom razmjeru, ne bi se trebala temeljiti na osobnosti vođe, već prije svega na određenoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i razvojnim planovima,” Elena Sharova vjeruje.
Prema istraživanju koje je proveo Ecopsy Consulting na temu “Što uopće drži talentirane zaposlenike u tvrtki?” 91%) pokazalo se da je osobnost neposrednog nadređenog. Visoka razina prihoda nije se popela iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi ostaju ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali važniji su uvjeti – stručni i osobni. Nitko nije spreman raditi s ljudima koji su sami sebi neugodni i prelijevaju vodu iz praznog u prazno, - sažima Dmitry Voloshchuk. - Tema nematerijalne motivacije ruskih tvrtki još uvijek je slabo obrađena, ponajviše zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Natjecanje za stručnjake uvelike je posljedica ovog resursa. No, budući da smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je puno veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije bit će akutno u narednim godinama. Kad plaće dosegnu plafon, tražit će se drugi izvori. I ovdje će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerojatnije će to biti motivacija koja je skupa za tvrtku, ali se daje zaposlenicima u obliku nematerijalnih pogodnosti: socijalnog paketa, mogućnosti besplatnog obrazovanja i rekreacije, plaćanja za niz obiteljskih potreba - životno osiguranje, plaćanje školovanja djece itd. itd. Ova praksa je dobro razvijena na Zapadu i uskoro će se aktivno implementirati u ruskim kompanijama.”
Kako tajnu učiniti jasnom
Razvoj sustava motivacije za svaku tvrtku je individualan, ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. “Pri izradi sustava motivacije potrebno je prije svega saznati unutarnje stavove ljudi i kako su njihovi vlastiti ciljevi povezani s ciljevima tvrtke”, naglašava Dmitry Voloshchuk, konzultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sustav motivacije za operativno djelovanje vrlo je važno razumjeti, s jedne strane, što tvrtka očekuje od zaposlenika i za što ih je spremna motivirati, as druge strane, što ljudi očekuju od tvrtke.
Ako sustav motivira za jedno, a ljudi od tvrtke očekuju drugo, onda sustav motivacije neće funkcionirati jer nije prikladan za te specifične ljude. I obrnuto - motivacijske sheme trebaju biti primjerene očekivanjima poduzeća od osoblja. Ako tvrtka od jedinice očekuje timski rad, ali je sustav motivacije usmjeren na poticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, ne uzimajući u obzir kako je osoba uključena u timski rad i radi za zajednički rezultat, kohezivni tim neće uspjeti.
Unutarnje stavove ljudi teško je identificirati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. No, unatoč svoj raznolikosti unutarnjih motiva, mogu se identificirati neke karakteristične značajke svojstvene IT stručnjacima.
Život od projekta do projekta
Nadezhda Shalashilina: "Nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brijega." Prilikom odabira zaposlenika, menadžeri suosjećaju s ljudima istomišljenika. Kao rezultat toga, s vremenom se tim sastoji od ljudi s istim načinom razmišljanja. Uz očite prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.
Danas su čelnici tvrtki i njihovih odjela u velikoj većini slučajeva ljudi usmjereni na stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već navedeno, odlikuje se činjenicom da profesionalni razvoj ima prioritet. Svaki sljedeći korak profesionalnog razvoja u pravilu je povezan sa sudjelovanjem u bilo kojem projektu. Sukladno tome, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajnersko razmišljanje. Postajući lideri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ako je rad IT odjela u takvoj situaciji organiziran po projektnom principu, bit će vrlo učinkovit, pogotovo u poduzeću koje se dinamično razvija. Ali ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenika nisu označene jasnim vremenskim razdobljima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj “ravnici” vrlo brzo počnu gubiti životnu volju i ubrzo krenu u potragu za novim Everestima. “Dnevne aktivnosti takvih zaposlenika mogu se organizirati u obliku mini-projekata, s jasnim ciljevima i jasnim sustavom evaluacije rezultata”, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate što će za njih značiti postići ili ne postići svoje ciljeve.”
Dizajnersko razmišljanje je prepuno još jedne opasnosti. Ljudi koji su navikli na projektni rad smatraju nužnim uključiti se u realizaciju što većeg broja projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Glavnim pokazateljem profesionalnog neuspjeha smatraju odbijanje projekta. Stoga IT odjel može biti uključen u više istovremeno implementiranih internih projekata usmjerenih na automatizaciju različitih poslovnih procesa ili poboljšanje postojećih sustava. Pritom ukupna količina posla značajno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Sukladno tome, deseci projekata mogu godinama biti u nedovršenom stanju. “Butitna razlika između internog IT odjela i neovisne tvrtke koja provodi projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje vlastitu profitabilnost”, napominje Dmitry Voloshchuk. – Takva je situacija u većini IT odjela velikih tvrtki. Naravno, menadžer bi morao filtrirati prijedloge internih kupaca, na temelju resursa koji su mu na raspolaganju. No, njega samog u pravilu karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je i tim istomišljenika. Krug se zatvara.
U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosnog usmjerenja – glavna stvar nije broj provedenih, već broj uspješno provedenih projekata. To automatski podrazumijeva stvaranje filtera prijedloga kupaca - počinju se prihvaćati samo oni projekti u kojima su funkcionalne cjeline stvarno zainteresirane za rad. U isto vrijeme, očito beznadni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”
Sindrom trenera igrača
Problem "igrajućeg trenera" vrlo je tipičan za IT odjele. IT djelatnici su vrhunski profesionalci s visokom razinom znanja i bogatim iskustvom. Prošli su put od programera početnika i administratora sustava do profesionalaca na visokoj razini, dobro poznaju predmetno područje i dobro razumiju što njihovi podređeni na svim razinama rade. Međutim, njihov trenutni rad više leži u području menadžmenta nego u određenom tematskom području. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove provedbe. No, poznavanje materije i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni svaki problem koji imaju zaposlenici pretemeljito analizirati ili poduzeti da sami isprave nedostatke. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja narudžbi, ne odgovaraju kao menadžeri, već kao inženjeri. "Ovo je vrlo čest problem u IT-u", primjećuje Dmitry Voloshchuk. - Jedinica radi neučinkovito, jer zaposlenici više službene i stručne spreme troše vrijeme i trud na rješavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu odbiti zanimljive zadatke iz predmetnog područja jer ih menadžerski poslovi ne fasciniraju toliko. U takvoj situaciji vrlo je važno izgraditi sustav prioriteta u motivacijskoj shemi. Ako su zaposlenici motivirani za poslovni rezultat, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u sitnice.”
Javno nad privatnim
Dmitry Voloshchuk: “Motivaciju treba izgraditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice.” Još jedna uobičajena pogreška u stvaranju sustava motivacije je kada sustav motivira ljude samo za individualni rad, a svi pokazatelji odražavaju osobnu učinkovitost svakog zaposlenika. U takvoj situaciji zaposlenicima nedostaje osjećaj za tim, kolektivnu međusobnu pomoć i podršku za ugodan rad. Osim toga, u momčadi u kojoj se svi osjećaju kao “zvijezde” nema momčadskog učinka. Nakon što su zabrljali, ljudi nesvjesno teže lobirati za prioritete svoje stranice, što usporava zajednički cilj. Nema dovoljno sinergijskog učinka rada tima.
“Potrebno je stvoriti pokazatelje kolektivnog rada jedinice,” savjetuje Dmitry Voloshchuk, “i potkrijepiti postizanje tih pokazatelja sustavom bonusa. Nagrade će se u ovom slučaju podijeliti: dio se dodjeljuje na temelju općih pokazatelja, a dio - na temelju pojedinačnih. Nema ničeg revolucionarnog u ovoj metodi motivacije - tako je, na primjer, sustav bonusa bio organiziran u industrijskim poduzećima još u sovjetsko vrijeme. Ali CIO-ovima gotovo nikad ne pada na pamet primijeniti ovo iskustvo na rad svog podređenog odjela. Možda se na prvi pogled čini apsurdnom ideja o usporedbi rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti. Ali ako bolje pogledate, postoji mnogo toga zajedničkog u procesu organiziranja njihovog rada i ciljeva. Potrebno je samo izgraditi sustav motivacije koji je strogo u skladu s očekivanjima zaposlenika.”
CIO bilješka
Kao i svako područje djelovanja, područje informacijske tehnologije prolazi kroz različite faze životnog ciklusa. Najprije kreatori dolaze na novo područje, no s vremenom se razvijaju tehnologije i pojavljuje se široki sloj obrtnika. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i predložaka dizajniranih za rješavanje problema. To je nužno i neizbježno. Budući da je IT industrija prilično mlada, kreativnost u njoj se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar koji je dosegao najvišu stručnu razinu izgubi interes za predmetno područje, što mu više ne daje mogućnost rješavanja problema sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: što učiniti? "Postoje dva izlaza: ili gurnite profesionalne prioritete u pozadinu i uživajte u životu ili potražite nove primjene u profesionalnoj djelatnosti", kaže Dmitry Voloshchuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO rješenje problema može biti u promjeni uloge, ulasku u menadžersku aktivnost. Štoviše, IT okruženje je uređeno na takav način da osoba može doseći vrlo visoku razinu karijere, a da pritom ostane stručnjak.
Danas tvrtke imaju ozbiljnu potrebu poboljšati učinkovitost IT usluga, povećati njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike proračune, velike izglede, velike rizike s nepismenim upravljanjem. Situacija je došla do kritične točke kada je potrebno doći do kvalitativno nove razine upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele dopuštati IT menadžerima da sudjeluju u upravljanju poslovanjem, u strateškom planiranju. U skladu s tim, neće biti traženi samo stručnjaci, već i stručnjaci s predznakom i znanjem menadžera. Oni koji su u stanju kombinirati obje te uloge – stručnjaka i menadžera – već sada postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.“
Razmatraju se četiri vrste čimbenika koji utječu na učinkovitost rada tima (grupe):
organizacijski - status, veličina i sastav grupe;
okruženje u kojem grupa djeluje, stanje komunikacija i konkretna lokacija na kojoj grupa djeluje;
važnost i priroda zadataka s kojima se ljudi suočavaju;
slobodu organiziranja vlastitog rada, omogućujući ljudima da zapravo rade skladnije i zainteresiranije.
Glavni načini osiguranja učinkovitosti rada tima:
Imati jakog vođu zainteresirani za uspjeh tima (formalnog i neformalnog). Svaka grupa u pravilu ima svoj način rada i svoje specifične tradicije koje upravljaju njezinim svakodnevnim ponašanjem. Utjecaj na zajednicu ljudi znači da se njihovi ustaljeni obrasci ponašanja moraju promijeniti, a to se najlakše postiže interakcijom s onima koji unutar takvih grupa imaju moć.
Normalna psihička klima. Uzajamna podrška ljudi, otvorena rasprava o nesuglasicama, nespremnost da se presele na novo mjesto svjedoči o njegovoj prisutnosti. Bolje je da je tim raznolik, da se sastoji od različitih ljudi, što obećava veću radnu učinkovitost.
Psiholozi su primijetili da je kohezija zarazna i da može imati pozitivan učinak na druge, pa savjetuju da je ciljano jačamo, uključujući formalna i neformalna kolektivna događanja - od sastanaka i sastanaka do izleta i organiziranja gala večera.
Znanost o menadžerskom ponašanju veliku važnost pridaje razvoju kontakata, konzultacija i osobnih veza između vođe i podređenih. Povjerenje je osnova za formiranje zdravog i produktivnog tima. Povjerenje se rađa kada ljudi kažu što misle, a područja nesigurnosti i profesionalne slabosti se eliminiraju.
Radnu snagu mora imati optimalne dimenzije. Veličina tima određena je njegovim ciljevima i utječe na spremnost pojedinih članova za određene napore, snagu tima i rezultate njegova djelovanja.
Jasnoća ciljeva. Svatko bi trebao zamisliti kojim rezultatima treba težiti, jasno razumjeti i dijeliti ciljeve tima. Optimalan kompromis između osobnih i kolektivnih interesa zaposlenika omogućit će menadžeru da oslobodi energiju podređenih i usmjeri je na postizanje ciljeva organizacije.
Formiranje relevantnih normativi i standardi tako. koji ponašanje očekuje od članova tima.
Samo uz poštivanje ovih normi pojedinac može računati na potporu i priznanje drugih, kao i na odgovarajuće stimuliranje svog doprinosa zajedničkoj stvari.
Traganje za novim znanjima, idejama, perspektivnim metodama rada. Traženje postaje unutarnja potreba ljudi u takvom timu, potičući razvoj individualnih kreativnih sposobnosti svakog zaposlenika. Učinkovitost menadžmenta ovisi o tome koliko će menadžer uspjeti stvoriti i održati kreativnu atmosferu u timu.
Opći obrasci formiranja održivog i učinkovito funkcionalnog tima:
tim je proizvod razvoja grupe kao cjeline i svih njezinih članova pojedinačno u kontekstu zajedničke društveno značajne aktivnosti;
uvjet za formiranje tima je prisutnost u grupi normalnih međuljudskih odnosa i harmonije između formalnih i neformalnih odnosa;
potonje bi se trebalo izraziti u uspješnoj interakciji u procesu upravljanja voditeljem i neformalnim vođom grupe.
Samo stvaranjem učinkovitog radnog tima možete biti sigurni da će zadaci organizacije biti uspješno riješeni. Ali u isto vrijeme, nužan uvjet je aktivno sudjelovanje lidera u svim procesima njegovog formiranja, razvoja i provedbe ciljeva.
Trenutno mnogi poslodavci prestaju vjerovati u bajke iz sovjetskih vremena, o potrebi provođenja obrazovnog rada za poboljšanje radne učinkovitosti, shvaćajući da je teško postići bilo kakve značajne rezultate od zaposlenika, a da ne ponudi ništa zauzvrat. Većina zaposlenika odmiče se od shvaćanja da nešto duguju tvrtki u kojoj rade, a čak ni glasno ime tvrtke ne potiče ih uvijek na produktivan rad.
Iskusni vođa shvaća da je moguće postići povećanje učinkovitosti rada osoblja samo ako se uzmu u obzir sljedeći uvjeti:
1. Želja za poboljšanjem učinka treba biti obostrana, temeljena na želji poslodavca i zaposlenika. Potonji treba shvatiti da će dobiti nešto zauzvrat, a povrat na produktivno obavljanje službenih dužnosti poboljšat će njegovu financijsku situaciju ili društveni status. Korist poduzeća osigurava se povećanjem učinkovitosti njegovog osoblja, a kao rezultat toga, povećanjem dobiti i profitabilnosti cijelog poduzeća zbog rasta produktivnosti rada.
2. Svaki zaposlenik, bilo da je utovarivač ili linijski menadžer, u biti je jednostavna osoba sa svojim sebičnim potrebama. U većini slučajeva ne zanimaju ga ekonomski pokazatelji poduzeća, financijska situacija i ono što bi mogao učiniti korisno za dobrobit poduzeća. Svaka osoba slijedi prije svega svoje individualne, "sebične" interese.
3. Za povećanje učinkovitosti rada, osim obostrane koristi, potrebna je i inicijativa menadžmenta poduzeća koja zaposleniku omogućuje osjećaj stabilnosti. Zaposlenik mora stvarno osjećati interes poduzeća za sebe, shvaćajući da povećanjem svoje produktivnosti može osigurati ne samo stabilnu financijsku poziciju, već i dugoročno napredovanje u karijeri.
Dakle, s obzirom na sve uvjete, voditelj se suočava s mnogim pitanjima:
Što je sljedeće? Gdje početi? Kako procijeniti učinkovitost osoblja? Kako prepoznati one zaposlenike koji stvarno donose opipljivu dobit organizaciji i potrebni su tvrtki? Koji je kriterij koji vam omogućuje procjenu korisnosti zaposlenika za tvrtku? Kako poboljšati učinak osoblja?
Za razumijevanje stručne razine zaposlenika koji rade u poduzeću, prije svega, potrebno je procijeniti stupanj njihove teorijske i praktične osposobljenosti potrebne za učinkovito obavljanje njihovih profesionalnih dužnosti.
U ruskoj i svjetskoj praksi postoji nekoliko metoda za procjenu učinkovitosti svakog zaposlenika ovisno o njegovoj produktivnosti, tj. sposobnost najkvalitetnijeg stvaranja proizvoda potrebnog poduzeću. Glavne metode koje se koriste u praksi uključuju:
1. Certifikacija
2. Ispitivanje
3. Upravljanje prema ciljevima
4. Upravljanje učinkom
1. Certifikacija
Certifikacija je način ocjenjivanja stručnih znanja i vještina. Značajka atestiranja, kao načina ocjenjivanja kadrova, je da stručnu ocjenu sposobnosti zaposlenika daje komisija sastavljena od stručnjaka iz različitih područja. Tijekom certificiranja razjašnjavaju se teorijska obuka, osnovne vještine i sposobnosti zaposlenika poduzeća, koje odgovaraju njegovim kvalifikacijama. Stoga je za talentiranu i marljivu osobu certifikacija način da se dokaže.
Certifikacija se može provesti samo na temelju naloga voditelja poduzeća, a svi zaključci certifikacijske komisije dokumentiraju se. Istodobno, zaposlenik ima pravo upoznati se sa zaključcima certifikacijske komisije. To im može biti dodatni poticaj za razvoj i usavršavanje znanja i stručnih vještina.
Certifikacija je možda jedini način procjene učinkovitosti osoblja, što se spominje u radnom zakonodavstvu Ruske Federacije. Nezadovoljavajući rezultati provjere atesta omogućuju čelniku poduzeća da raskine ugovor o radu sa zaposlenikom.
2. Ispitivanje
Testiranje je jedna od najobjektivnijih metoda za procjenu kadrova, posebice kod prijave za posao, kada je potrebno identificirati većinu vještina koje su korisne, a ponekad i potrebne za odgovarajuću poziciju.
Postoji nekoliko metoda ispitivanja koje se najčešće koriste u praksi:
biografska metoda;
Metoda upitnika;
Metoda promatranja;
Intervju;
Metoda poslovne igre
Intervju o kompetencijama
Centar za procjenu
biografska metoda
To je najformalnija i najsubjektivnija metoda, jer uključuje procjenu biografskih podataka, korištenjem dostupnih službenih podataka. Ova metoda se uglavnom koristi kod zapošljavanja zaposlenika.
Upitnik
Najpopularniji način procjene stručnog znanja, psihološkog profila i kvalifikacija zaposlenika. Postoje dvije glavne vrste testiranja, metoda ispitivanja: kvalifikacijsko i psihološko.
Kvalifikacijsko testiranje
Kako bi se utvrdile stručne sposobnosti stručnjaka, potrebno je razviti kriterije ili referentne zahtjeve za kvalifikaciju radnog mjesta za koje se odgovarajući zaposlenik prijavljuje ili već radi. Kako bi najbolje odražavali potrebne vještine, u razvoj ispitnih zadataka uključeni su najiskusniji stručnjaci u relevantnim područjima.
Najobjektivnija i najnepristranija ocjena rezultata takvog testiranja je računalna usporedba rezultata ispitivanja s referentnim vrijednostima.
Psihološko testiranje
Psihološki testovi osmišljeni su prvenstveno kako bi se utvrdio psihološki portret subjekta i identificirali njegovi potencijali. To je osobito istinito kada radite u velikom timu s ozbiljnim psihičkim i fizičkim stresom.
Dakle, glavni zadaci psihološkog testiranja su određivanje otpornosti zaposlenika na stres, prepoznavanje skrivenih prilika, traženje zaposlenika sklonih sindromu "izgaranja" i izdvajanje "nepotrebnog" osoblja.
Ispitivanje promatranjem
Ova metoda je raširena u velikim tehnološkim tvrtkama. Njegova bit je praćenje zaposlenika putem tehničkih uređaja. Iako metoda objektivno omogućuje procjenu profesionalnih kompetencija, uspješnosti, komunikacijskih vještina, njezin veliki nedostatak je subjektivnost, jer. Ocjena ovisi o mišljenju promatrača, koje ne odražava uvijek objektivno stvarno stanje stvari.
Intervju
Najčešće se ova metoda koristi pri zapošljavanju zaposlenika. U ovoj fazi utvrđuju se njegove jake i slabe strane, analiziraju se njegove komunikacijske vještine i profesionalne vještine. Ali redovito korištenje intervjua u procesu rada izbjeći će sukobe u timu, identificirati stručnjake koji su nezadovoljni svojim radom i mogu bolje i učinkovitije obavljati profesionalne dužnosti na drugom radnom mjestu.
Nedostatak ove metode je i subjektivnost. Zaključak se temelji na mišljenju samo jedne, rijetko dvije osobe.
Metoda poslovne igre
Metoda se temelji na vođenju poslovne igre i omogućuje menadžmentu tvrtke da među zaposlenicima odabere najaktivnije, najpoduzetnije stručnjake koji razmišljaju, a koji se mogu uključiti u pričuvu za razmatranje za više pozicije, gdje mogu otkriti sve svoje mogućnostima.
Intervju o kompetencijama
Kompetentni intervju kombinacija je intervjua i metode poslovne igre. Osnova metode je identificirati vještine – kompetencije koje su potrebne za određenu poziciju (menadžment, marketing, financije itd.). Intervju se može odvijati u obliku poslovne igre.
Centar za procjenu
Centar za procjenu je skup metoda testiranja koji vam omogućuju sveobuhvatnu procjenu sposobnosti osoblja kombinacijom poslovne igre, upitnika i psihološkog testiranja.
Prije AC, kadrovska služba poduzeća izrađuje plan događaja. Najčešće se AC provodi u obliku poslovne igre s procjenom kompetentnosti i učinkovitosti zaposlenika koji sudjeluju u programu. Tijekom događaja mogu se provoditi psihološki testovi i testovi usmjereni na utvrđivanje profesionalnih vještina (kompetencija).
Nedostatak ove metode je visoka cijena, mali obuhvat osoblja i odvraćanje pažnje od proizvodnog procesa.
Želio bih napomenuti da je procjena učinkovitosti rada osoblja pomoću metoda testiranja, iako pomaže u određivanju profesionalnih kvaliteta zaposlenika poduzeća, često pomoćna i koristi se uglavnom pri zapošljavanju, kako bi se dala preliminarna procjena stručne vještine te psihološki i fiziološki portret zaposlenika.
3. Upravljanje prema ciljevima
Management Buy Objectives ili Management by Objectives jedan je od najobjektivnijih načina da se pokaže koliko je zaposlenik učinkovit na svom radnom mjestu.
Procjena učinkovitosti stručnjaka na temelju ispunjavanja dodijeljenih zadataka pretpostavlja da na početku razdoblja (bez obzira radi li se o tjednu ili mjesecu) voditelj formulira 3-5 jasno razumljivih, izvedivih zadataka za podređenog. Obavezno se s podređenima dogovaraju digitalni pokazatelji planova i razgovaraju o mogućim strategijama i taktikama rada za postizanje ciljeva.
Važna zadaća MBO-a je stvoriti takav sustav motivacije, u kojem će plaća u velikoj mjeri (najmanje 40%) ovisiti o tome koliko se zaposlenik nosi sa zadacima.
Procjena učinkovitosti metodom MBO
Evaluacija se provodi na dva načina:
1. Plaćanje fiksnih iznosa za provedbu svakog od pokazatelja uspješnosti. Postotak preispunjenja, u ovom slučaju, nije bitan, neispunjenje pokazatelja smanjuje bonus dio proporcionalno neispunjavanju plana. Istodobno se postavlja minimalni pokazatelj nedovoljnog učinka (najčešće je 80-85%).
2. Za bolje razumijevanje od strane zaposlenika ovisnosti plaća o ispunjavanju postavljenih zadataka, kao i za procjenu učinkovitosti provedbe planiranih pokazatelja, formira se MBO matrica s naznakom zadataka i brojčanih pokazatelji (vidi tablicu 1.). Istovremeno dobivamo prosječni koeficijent učinkovitosti zaposlenika.
Tablica 1. MBO matrica
Voditelj prodaje: Ivanov Ivan Ivanovich
Stalni dio plaće (plaća): 15 000 rubalja
Osnovni premium dio: 15.000 rubalja
Cilj | Specifična težina, % | Brojčani pokazatelji Br. | Stvarni iznos tisuća rubalja | Postotak dovršeno % | Pokazatelj izvedbe | Plaća se premija, rub |
|
Obim prodaje, tisuća rubalja | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Povrat, tisuća rubalja | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Rast aktivne baze klijenata, klijenata | 120% |
||||||
Prodaja robnih marki koje proizvodi tvrtka | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Ukupno | 29430 |
||||||
Premijski dio izračunava se prema formuli:
PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)
gdje je PB osnovni bonus, HC1.2… je udio indikatora u ukupnom bonusu, PV1.2… je stvarni postotak uspješnosti indikatora.
U ovom slučaju, obračunate plaće su:
ZP \u003d OCH + PR
gdje je OCH fiksni dio (plata).
Glavni pokazatelji uspješnosti za menadžera su postotak izvršenja svakog od zadataka, kao i ukupni pokazatelj uspješnosti, izračunat formulom:
PE=∑ SW*(PV/100)
Tablica 2. prikazuje ocjenu zaposlenika ovisno o izvršenju dodijeljenih zadataka i preporuke za učinkovito korištenje njegovih vještina u budućnosti.
Pokazatelj učinkovitosti, % | Razred | |
Ne odgovara poziciji | Prebacite se na drugu poziciju |
|
Niska učinkovitost | Dodatna obuka, coaching, mentorstvo |
|
Prosječna učinkovitost | Treniranje, mentorstvo |
|
Učinkovit zaposlenik | Bonusi, nematerijalne stimulacije |
|
Visokoučinkovit zaposlenik | Premještaj na više radno mjesto ili u pričuvu radi napredovanja. |
Na temelju navedenog, može se zaključiti da je sustav MVO, kao način procjene osoblja, koji omogućuje identificiranje ne samo jakih i slabih stručnih sposobnosti zaposlenika, već također ima učinkovit motivirajući učinak, potičući ih povećati učinkovitost i ispuniti zadatke koje je postavila uprava.
4. Upravljanje učinkom
Performance Management (PM) ili Performance Management je još jedan objektivni sustav procjene osoblja koji se temelji na postavljanju i praćenju pokazatelja uspješnosti za provedbu zadataka, a koji se smatra poboljšanim oblikom MVO sustava, koji menadžmentu omogućuje potpuniju procjenu kompetencija zaposlenika. , a potonji biti najviše motivirani za postizanje konačnog rezultata .
U PM sustavu zaposlenik se ocjenjuje ne samo po ključnim pokazateljima uspješnosti (KPI), već i po razini njegove kompetencije. Prednost ove tehnike je što je usmjerena kako na povećanje učinkovitosti rada tako i na poticanje razvoja profesionalnih vještina potrebnih za rad. Osim toga, omogućuje vam procjenu učinkovitosti osoblja na određenim pozicijama.
Glavne faze upravljanja učinkom su:
Razvoj standarda izvedbe i KPI-ja (Key Performance Indicators);
Postavljanje ciljeva na temelju KPI-ja;
Procjena uspješnosti KPI;
Procjena i modeliranje kompetencija.
Proces uvođenja PM sustava započinje razvojem ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) od strane menadžmenta poduzeća, koji se formiraju u skladu s profesionalnim zahtjevima za svako radno mjesto u poduzeću. Svi KPI-jevi se dijele na individualne, ovisno samo o radu pojedine osobe, te kolektivne ili timske, koji su usko povezani s radom cijele jedinice.
Kao pokazatelji rada jedinice najčešće djeluju razina otpreme (povrat novca) i dobit iz koje se formira bonus fond.
Na temelju razvijenih KPI-ova, za svakog zaposlenika određuju se standardi učinka koji se temelje na njegovoj sposobnosti da ispuni zahtjeve koje mu postavlja uprava poduzeća. Važan aspekt u procesu planiranja digitalnih KPI pokazatelja je izravno sudjelovanje zaposlenika koji će ih morati ispuniti.
Procjena učinkovitosti prema sustavu upravljanja učinkom
Analiza uspješnosti KPI-a provodi se na temelju ispunjene matrice koja se sastoji od osobnih rezultata i rezultata jedinice (tablica 3.)
Tablica 3 KPI matrica. Osobni rezultati.
KPI | TežinaKPI | Baza | Norma | Cilj | Činjenica | djelomični rezultat |
Pošiljka, tisuća rubalja | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Dolazak novca tisuća rubalja. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Rast baze klijenata | 200% |
|||||
Prodaja vlastitih robnih marki | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Dobit tisuća rubalja | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Ishod |
Procjena matričnih pokazatelja:
Bec KPI - koeficijent važnosti pokazatelja. Ovisno o prioritetu zadataka, brojčani izraz je jednak 0-1, dok zbroj svih pokazatelja ne smije biti veći od 1.
Baza - minimalni mogući digitalni izraz KPI-ja.
Norma - prosječni digitalni izraz KPI
Cilj - iznad planirane razine (ako je zapravo Cilj premašen za više od 50%, tada postoji greška u planiranju).
djelomični rezultat - relativni pokazatelj koji pokazuje izvedbu svakog KPI-ja izračunava se formulom:
Djelomični rezultat (%) \u003d (osnova činjenica) / (osnova norme) X100%
Slika 1 Procjena pokazatelja uspješnosti
Nakon procjene svakog ključnog pokazatelja uspješnosti (tablica 2, slika 1), potrebno je izvesti ukupnu izvedbu zaposlenika (ocjenu), izračunavajući je pomoću formule:
Ukupni rezultat (%) = ∑ Djelomični rezultat (%) x Težina
Slika 2 prikazuje razine evaluacije učinka sustava upravljanja učinkom temeljenog na KPI-ju.
sl.2. Razine procjene učinka (ocjena)
Sustav upravljanja učinkom nije samo objektivan način procjene kompetentnosti osoblja, već i učinkovit motivacijski čimbenik koji zaposleniku omogućuje sudjelovanje u planiranju i nastoji izvršiti zadatke.
Matrica učinka osoblja temeljena na MBO i PM.
Kako bi se utvrdila učinkovitost zaposlenika, svo osoblje poduzeća je rangirano po grupama (tablica 4).
Tablica 4. Rangiranje osoblja poduzeća po skupinama
Opisi |
||
Ključ | VP (visoki potencijal) | Osoblje (i menadžeri i zaposlenici) imaju potencijal za karijeru (službeno)— može se značajno pomaknuti na ljestvici karijere, dok se učinkovitost rada ne smanjuje |
Osoblje (i rukovoditelji i linijski zaposlenici) koji mogu lagano napredovati okomito s dovoljno vještina za to. |
||
Osoblje (kako menadžeri tako i obični zaposlenici) koje može malo napredovati unutar iste skupine pozicija. |
||
Dodatni | VP (profesionalci visoke klase) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) koji stalno pokazuju visoke rezultate, ali imaju ograničen potencijal za rast u karijeri. |
Sunce (stručnjaci visoke klase) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) koji posjeduju potrebna ili jedinstvena znanja (vještine) potrebne za funkcioniranje poduzeća, ali praktički nemaju potencijal za rast karijere. U slučaju otkaza takvog zaposlenika potrebna je odgovarajuća zamjena. |
|
Ostalo osoblje poduzeća |
||
Na temelju objektivnih pokazatelja moguće je sastaviti matricu koja određuje učinkovitost korištenja osoblja, ovisno o sposobnostima i izgledima za razvoj svakog zaposlenika poduzeća (tablica 5).
Tablica 5. Ekonomska učinkovitost osoblja.
Indikator izvedbe (MVO) | Djelomični rezultat (RM) | 3 Sunce, VP | 2 VP | 1 VP, P1 |
Zaposlenik pokazuje stabilne rezultate. Isplativost ovisi o razvoju potencijala takvih zaposlenika u bliskoj budućnosti | Daje značajan doprinos ekonomskoj učinkovitosti poduzeća danas i ima vještine za postizanje održivih rezultata u budućnosti | Daje značajan doprinos ekonomskoj učinkovitosti poduzeća danas iu budućnosti |
||
6 Sunce | 5 Sunce | 4 |
||
Neučinkovit zaposlenik, na ovoj poziciji ne utječe na ekonomsku učinkovitost poduzeća | Vrijedan, stabilan zaposlenik koji postiže potrebne rezultate, utječući na ekonomsku učinkovitost poduzeća | Zaposlenici koji pokazuju profesionalni razvoj, sposobni značajno utjecati na ekonomsku učinkovitost poduzeća |
||
9 | 8 | 7 |
||
Neučinkovit djelatnik, moguć premještaj na drugo radno mjesto | Novi zaposlenik koji je nedavno radio na ovoj poziciji. Pokazuje određeni potencijal rasta | Nedavno imenovani zaposlenik. Pokazuje značajan potencijal rasta. |
||
KRATAK | PROSJEČAN | VISOKO |
||
POTENCIJAL RASTA |
||||
Dakle, metode procjene osoblja temeljene na objektivnim numeričkim pokazateljima su važni pokazatelji učinkovitosti korištenja radnih resursa poduzeća. Na temelju rezultata procjene produktivnosti rada moguće je ne samo identificirati talentirane i sposobne radnike i ukloniti lijene pojedince koji ne žele raditi, već i povećati učinkovitost zaposlenika koristeći i materijalne i nematerijalne poluge.
Procjena osoblja i određivanje najsposobnijih i najprofesionalnijih stručnjaka jedan je od glavnih zadataka voditelja poduzeća. Drugi važan problem je povećanje lojalnosti osoblja prema organizaciji u kojoj rade, što omogućuje ne samo zadržavanje vrijednog osoblja, već i povećanje učinkovitosti rada.
Kao što je gore navedeno, glavni poticaj je, naravno, visina plaća. Stvaranjem pravednog, transparentnog, razumljivog sustava materijalne motivacije zaposlenika, poslodavac potiče povećanje produktivnosti rada.
Specijalist ne bi trebao samo primati visoku plaću, već je i zaraditi, fokusirajući se na planove u čijoj pripremi i sam sudjeluje.
Iako je monetarna motivacija važna, važno je imati na umu nematerijalne načine utjecaja na produktivnost. Zaposlenici bi trebali vidjeti brigu tvrtke za njih, što povećava njihovu lojalnost, a time i radnu učinkovitost.
Za povećanje učinkovitosti korištenja osoblja potrebno je, prije svega, osigurati ugodne uvjete rada. Dovoljno osobnog prostora, udoban uredski namještaj, sposobnost komunikacije, odsutnost velikog broja nepotrebnih rituala tijekom radnog dana, prekovremeni rad, neopravdane novčane kazne, omogućit će zaposleniku da se osjeća ugodno i da se osjeća kao punopravni član radnog tima.
Važan aspekt povećanja lojalnosti zaposlenika poduzeću je briga menadžmenta o njima. Pružanje prilika za obuku snažan je motivacijski faktor za veliki dio tima tvrtke. Stjecanje dodatnih znanja i vještina na račun tvrtke i, kao rezultat toga, bolje plaćeni rad u "domaćem" poduzeću jedan je od najjačih poticaja zaposlenicima za učinkovit rad.
Kao glavne metode organiziranja obuke, velike tvrtke koriste praksu organiziranja korporativnog sveučilišta, gdje pozivaju i stručnjake s punim radnim vremenom i nastavnike na ugovornoj osnovi. Manja poduzeća prakticiraju interni korporativni sustav obuke ili plaćaju obuku u vanjskim tvrtkama.
Rezimirajući gore navedeno, napominjemo da učinkovitost rada osoblja ovisi o nekoliko čimbenika:
Koliko je profesionalno odabrano osoblje poduzeća, jesu li ljudi pravilno postavljeni, odgovaraju li svojim položajima;
Koliko su zaposlenici lojalni svojoj tvrtki;
Koliko tvrtka brine o svojim zaposlenicima, o postojanosti osoblja. Većina zaposlenika nastojat će poboljšati učinkovitost svog rada ako su sigurni da menadžment poduzeća poštuje ljude, cijeni njihov rad, zdravlje i vrijeme
Postotak "radoholičara" među IT stručnjacima je nevjerojatno visok: oni mogu satima raspravljati o rješenju problema, danima sjediti za računalom, godinama ići na odmor, seleći se s projekta na projekt. Međutim, ovaj asketizam iz nekog razloga ne mora ni na koji način utjecati na učinkovitost tima IT odjela.
Poboljšanje učinkovitosti rada osoblja- predmet brige gotovo svakog voditelja informatičke službe - od male tvrtke do industrijskog diva. Sustav motivacije osoblja često se gradi metodom pokušaja i pogrešaka, a broj pogrešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako pobuditi želju za radom u ovoj organizaciji, da rade na poslovnom rezultatu?
U IT uslugama često se događa situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, shvaćaju područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla, ne osjećaju poticaj da ga rade što bolje. Ispostavilo se da tim brzo i glatko prolazi sprinterske udaljenosti, ali postignuća na stajnerskim distancama izgledaju mnogo skromnija. Budući da menadžeri često nisu u stanju preokrenuti situaciju, počinje potraga za vanjskim čimbenicima utjecaja. Koriste se bilo kakva objašnjenja - od općeg stanja ruskog gospodarstva, koje se, poput oceana u kapi, odražava na organizacijske značajke pojedinih tvrtki, do specifičnosti ruskog mentaliteta, koji vam, naravno, ponekad omogućuje "idi brzo", ali samo zbog činjenice da se prije toga "upreže" dugo i polako. Međutim, koliko god objašnjenje izgledalo umirujuće i pouzdano, ono ne rješava problem.
Da bismo razumjeli razlog ove pojave, potrebno je razmotriti stvarna, a ne deklarirana organizacijska načela tvrtke općenito, a posebno IT odjela.
Formula uspjeha
O stvaranju ili poboljšanju sustava motivacije razmišljaju kada je potrebno povećati učinkovitost zaposlenika, u racionalnijem korištenju radnih resursa. Često menadžeri opisuju problem otprilike ovako: „Ljudi rade izvrsno, vole svoju profesiju - do te mjere da su spremni dati tvrtki i svoje osobno vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. No općenito, IT služba ne radi učinkovito koliko bi mogla biti, vrijeme i radni resursi koriste se neracionalno.” Često se osjećaj neučinkovitog korištenja radnih resursa javlja na intuitivnoj razini i nije potkrijepljen nikakvim pokazateljima. Izlaz iz ove situacije menadžeri često vide u promjeni sustava motivacije osoblja, što u pravilu znači povećanje plaće.
„Poboljšanje uspješnosti tvrtke ili njezine podružnice nije ograničeno na stvaranje shema poticaja. Učinkovitost rada ljudi ne ovisi samo o motivaciji, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji s drugim značajnim čimbenicima utjecaja. Pristup stvaranju učinkovitog sustava kadrovskog rada koji mi prakticiramo prilično se često koristi na Zapadu, ali još nije postao široko rasprostranjen u Rusiji", kaže Dmitry Voloshchuk, konzultant u smjeru "Personnel Performance Management" Ecopsy Consulting.
Unutar ovog pristupa učinkovitost se smatra derivatom tri elementa:
- Učinkovitost = kompetentnost / organizacijske barijere x motivacija, gdje je kompetentnost stručna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećoj poziciji i menadžerske vještine). Liderske kvalitete važna su komponenta kompetencije zaposlenika IT servisa, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organiziran po projektnom principu, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeće pozicije - voditelj projekta, voditelj projektni ured itd.;
- motivacija - sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja, koji se temelji na vrijednostima i orijentacijama ljudi;
- organizacijske barijere su stavovi i značajke organizacijske strukture koji sprječavaju ljude da s punom predanošću rade za dobrobit poduzeća. To mogu biti neorganska radna pravila, standardi koji zaposlenicima otežavaju rad, praznine u organizacijskoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – primjerice, procedura za reagiranje na problematične situacije i slično.
Na temelju formule moguće je promatrati aktivnosti zaposlenika u tri dimenzije - profesionalizam, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stupanj učinkovitosti postrojbe, morate pogledati koja je to točka u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sustavu: kolika je osposobljenost i motivacija te koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga moguće je izvući zaključak o tome koje korake treba poduzeti za poboljšanje učinkovitosti,” kaže Dmitry Voloshchuk.
Razina profesionalnosti IT stručnjaka može se mjeriti stručnim testovima ili na temelju procjene neposrednog rukovoditelja. Situacija je kompliciranija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama - IT stručnjaci često ne prolaze nikakvu obuku o menadžerskim vještinama i provode svoje menadžerske funkcije na temelju vlastitih ideja o njima. Štoviše, raširena je situacija da najbolji informatičar postane voditelj informatičke službe, bez obzira na to ima li preduvjeta i sposobnosti lidera ili ne.
Organizacijske barijere u različitim tvrtkama vrlo su individualne. Beskrajni obavezni memorandumi koje je potrebno napisati iz bilo kojeg razloga, komplicirane procedure za koordinaciju radnji, zastarjeli korporativni standardi i još mnogo toga može kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško promatrati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake za njihovu optimizaciju - postoji toliko puno trenutnih operativnih prioriteta i apsolutno nema vremena za kritički pregled. Zbog toga se često podcjenjuje važnost organizacijskih prepreka. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenika, kaže Dmitry Voloshchuk. Osim toga, ako se osoba bavi 'majmunskim radom', to je demotivira.
Teorija i praksa
Roman Zhuravlev: “Prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav.” Kao i svaki drugi proces u sustavu upravljanja IT-om, upravljanje osobljem mora imati jasno definirane ciljeve koji su jasno povezani s ciljevima IT odjela, složili su se, zauzvrat, s ciljevima i prioritetima tvrtke. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je definirati zadatke, glavne aktivnosti, procedure. Treba raspodijeliti odgovornost za provedbu kako pojedinačnih postupaka tako i procesa u cjelini. Moraju se dodijeliti potrebni resursi, mora se osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Poželjno je identificirati i naučiti evaluirati mjerljive pokazatelje učinkovitosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja osobljem uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.
"U pravilu, prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav", kaže Roman Zhuravlev, direktor odjela za IT obuku u IT Expert. - Procesi, ako su identificirani, međusobno djeluju neučinkovito. Ciljevi informatičke službe nisu definirani ili nisu povezani s ciljevima tvrtke. Glavne aktivnosti u području upravljanja osobljem provode se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:
- planiranje: kvantitativno - u granicama kvote proširenja osoblja, u pravilu godišnje. Izračun kvote ne temelji se na ničemu. U području obrazovanja - unutar proračuna - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge strane.
- regrutacija: izvori nisu sistematizirani. Aktivnost odgovarajućeg odjela na razini poduzeća ne daje rezultate kada su u pitanju informatičari. Stručno orijentirana selekcija provodi se stihijski. Odabrani na temelju stručne procjene voditelja informatičkih odjela, zaposlenici se upućuju „na kadar“ na registraciju i formalne provjere.
- obuka: potpuno u skladu s planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan može se ne samo sastaviti, nego i promatrati. Međutim, pitanje “Zašto su ti ljudi i ti programi u njemu?” spada u kategoriju retoričkih pitanja.)
- motivacija: zaposlenici uključeni u projekte financijski su motivirani da završe projekt na vrijeme. Zaposlenici koji su uključeni u operativne aktivnosti motivirani su za zadržavanje u sklopu korporativnog motivacijskog programa (plaća, bonusi, „socijalni paket“). CIO se uključuje u to u posebnim prilikama, kao što je pokušaj ključnog zaposlenika da napusti tvrtku.
Opisane prakse nisu nimalo slične preporukama iznesenim u modernim IT modelima upravljanja, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za učinkovitim upravljanjem osobljem, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovu razliku, prema Romanu Zhuravlevu, su:
- niska razina zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih tvrtki;
- neizvjesnost statusa i ciljeva IT službe u poduzeću;
- nedovoljna obučenost voditelja informatičkih službi iz područja upravljanja;
- nedostatak prilagođenih metoda upravljanja osobljem, uzimajući u obzir specifičnosti IT usluga.
“U takvim uvjetima u većini slučajeva nema praktične potrebe za ‘optimiziranjem motivacijskih modela’. Oni će ostati modeli”, kaže Roman Zhuravlev.
„Najvažnije je ugraditi sustav motivacije za određenu osobu u cjelokupni sustav postavljanja ciljeva tvrtke (ili odjela, ako govorimo o IT usluzi) - kaže Elena Sharova, zamjenica direktora Odjela korporativnih sustava upravljanja u IBS-u. - Svaki pojedini zaposlenik mora shvatiti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos ukupnom uspjehu. A shema motivacije trebala bi biti izravno povezana s postizanjem poslovnih ciljeva jedinice i poduzeća u cjelini.
U procesu postavljanja općih strateških ciljeva poduzeća oni se dekomponiraju na razinu pojedinih izvođača. Svaki zaposlenik mora s jedne strane imati popis jasnih ciljeva i objektivnih kriterija za njihovo postizanje, as druge strane vidjeti koliko svojim radom doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki učinak – osjećaj pripadnosti velikoj stvari. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresirati zaposlenika.
Vrlo je važno da se na početku postave pravila igre, ne samo u motivacijskom smislu, nego iu organizaciji rada općenito. Potrebno je jasno odrediti koja su područja odgovornosti zaposlenika, kako radimo, kako komuniciramo, kako i tko će kontrolirati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi trebala biti „crna kutija“ – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”
izvori inspiracije
Elena Sharova: „Svaki pojedinačni zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „radnom mehanizmu.” Kako bi se izgradio učinkovit sustav upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:
- jasno formulirati ciljeve aktivnosti - informatičke službe u cjelini, njezinih pojedinačnih odjela, pojedinih izvođača. Koordinirajte ciljeve na visokoj razini s upravom tvrtke, dovedite ih do zaposlenika;
- učiniti pojačanja ovisnima samo o eksplicitnim rezultatima IT aktivnosti. Nagrade za tuđe uspjehe ne potiču vas da radite bolje. Bonusi i drugi poticaji na temelju uspješnosti tvrtke mogu pridonijeti lojalnosti IT zaposlenika, ali ne i poboljšanju kvalitete rada;
- odrediti međutočke za vrednovanje aktivnosti – semantičke ili vremenske. Bonus na kraju godine potiče bolji rad u prosincu. Rezultati međuprocjena trebaju biti brzi i vidljivi. Bonus za dobar učinak u prvom kvartalu isplaćen u rujnu smatra se zakašnjelom isplatom;
- sustav upravljanja i motivacije učiniti primjerenim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravednost i točnost procjena. Uzmite u obzir značajke različitih načina upravljanja aktivnostima. Koristiti podatke iz automatiziranih sustava za aktivnosti upravljanja informatikom (evidencija obavljenog posla, izvješća, protokoli itd.);
- zapamtite da su IT zaposlenici različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine ličnosti, preferiraju različite predmete aktivnosti, organiziraju svoj rad na različite načine... A učinkovit sustav upravljanja i motivacije treba uzeti u obzir te razlike;
- pružiti mogućnosti za profesionalni razvoj. IT stručnjacima to je obično prioritet za karijeru. Mogućnost usavršavanja osigurava relevantnost stručne razine, održavanje i poboljšanje kvalifikacija;
- pokušati uspostaviti učinkovitu komunikaciju s kadrovskom službom. Često ne pomaže CIO-u jer niti jedna strana ne razumije koji su zajednički izazovi, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.
Kruha, znanja, duhovnog ozračja!
“Ako cijeli sustav motivacije usporedimo sa santom leda, onda su plaće, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i što je relativno lako usporediti”, kaže Nadežda Šalašilina, direktorica ljudskih resursa Lanit grupe kompanija. "Ali nematerijalna motivacija je vrlo podvodni dio sante leda, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka."
Međutim, za većinu ljudi glavni motivacijski faktor je materijalna motivacija. Ali na ovom čimbeniku, prema Eleni Sharovoj, treba raditi suptilno i kompetentno: „Financijska naknada nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi je trebala motivirati da postigne određene ciljeve i potaknuti je na rast. Često se događa “ritualno” povećanje plaće godišnje za određeni postotak ni na koji način ne motivira uspjeh. Zaposlenici to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plaća i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivirani za brzi profesionalni razvoj, jer ne vide kako njihova zarada ovisi o kvaliteti rada. Stoga treba formirati objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako govorimo o upravljanju projektima) i mogućnostima za njegov profesionalni razvoj.
Jedan od učinkovitih mehanizama materijalne motivacije je certificiranje osoblja. Tijekom procesa certificiranja, zaposlenik dogovara ciljeve za godinu vezane uz profesionalni i karijerni rast. U certifikacijskom obrascu nisu zabilježene samo njegove dužnosti, već i plan razvoja - u kojoj se novoj ulozi trebate okušati, koje vještine i kompetencije trebate razviti kako biste zakoračili na novu razinu. Radni ciljevi za godinu postavljaju temelje za razvoj određenih vještina. Rast kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija prati promjena naknade.
Drugi alat za izgradnju motivacijskih shema je motivacija ciljevima. “Ciljevi moraju biti jasni, a jasni pokazatelji njihova ostvarenja moraju biti postavljeni kako ne bi bilo odstupanja”, naglašava Elena Sharova. - Princip je da bolji rezultat jamči veću nagradu. Uvijek postoji bonus fond. Potrebno je samo dati značenje bonusima koji se tradicionalno izdaju u različitim tvrtkama godišnje, tromjesečno ili mjesečno, morate ih vezati uz postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti jasan i objektivan.”
"S obzirom na neospornu važnost monetarnog faktora, po mom mišljenju, nematerijalna motivacija je najpouzdaniji način da se zadrže visokokvalificirani stručnjaci, posebno u uvjetima nedostatka osoblja i brzog povećanja plaća", kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema poslu, prilike za razvoj i samoostvarenje, priznanje i pravi užitak u radu.”
U IT industriji, po svemu sudeći, glavni čimbenik nematerijalne motivacije je profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposlenik napredovati i profesionalno i karijerno, za perspektivu od dvije ili tri godine, kaže Elena Sharova. "Ovdje ponovno dolazi do izražaja alat za ocjenu učinka", nastavlja ona. - Upravo se tijekom ocjenjivanja (ako se radi o operativnom, a ne formalnom postupku u poduzeću) razvijaju ciljevi osobnog razvoja zaposlenika koji se usklađuju s općim ciljevima poduzeća.
Kako bi osigurao dosljednost između strateških ciljeva tvrtke i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio pristup ocjenjivanja "odozgo prema dolje" - prvo menadžment, a zatim niz ljestvicu posla. Zahvaljujući tome, opći ciljevi najviše razine razlažu se na specifične ciljeve svakog zaposlenika. U skladu s radnim ciljevima, zaposleniku se postavljaju razvojni ciljevi – što treba naučiti, što savladati. Štoviše, kako bismo pokazali razvojne mogućnosti zaposlenika, u certificiranju uvijek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve od onih koje zahtijeva kvalifikacija. To ga potiče i motivira na razvoj, daje sigurnost da ima mnogo perspektive i ima priliku stalno učiti nove stvari.”
Od ostalih važnih čimbenika nematerijalne motivacije, može se istaknuti važnost osobnosti lidera. “Očito puno znači vođa i atmosfera koju stvara u timu – misija tvrtke se prenosi preko vođe, on mora rasplamsati srca. Ali ipak, organizacijska struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskom razmjeru, ne bi se trebala temeljiti na osobnosti vođe, već prije svega na određenoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i razvojnim planovima,” Elena Sharova vjeruje.
Prema istraživanju koje je proveo Ecopsy Consulting na temu “Što uopće drži talentirane zaposlenike u tvrtki?” 91%) pokazalo se da je osobnost neposrednog nadređenog. Visoka razina prihoda nije se popela iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi ostaju ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali važniji su uvjeti – stručni i osobni. Nitko nije spreman raditi s ljudima koji su sami sebi neugodni i prelijevaju vodu iz praznog u prazno, - sažima Dmitry Voloshchuk. - Tema nematerijalne motivacije ruskih tvrtki još uvijek je slabo obrađena, ponajviše zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Natjecanje za stručnjake uvelike je posljedica ovog resursa. No, budući da smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je puno veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije bit će akutno u narednim godinama. Kad plaće dosegnu plafon, tražit će se drugi izvori. I ovdje će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerojatnije će to biti motivacija koja je skupa za tvrtku, ali se daje zaposlenicima u obliku nematerijalnih pogodnosti: socijalnog paketa, mogućnosti besplatnog obrazovanja i rekreacije, plaćanja za niz obiteljskih potreba - životno osiguranje, plaćanje školovanja djece itd. itd. Ova praksa je dobro razvijena na Zapadu i uskoro će se aktivno implementirati u ruskim kompanijama.”
Kako tajnu učiniti jasnom
Razvoj sustava motivacije za svaku tvrtku je individualan, ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. “Pri izradi sustava motivacije potrebno je prije svega saznati unutarnje stavove ljudi i kako su njihovi vlastiti ciljevi povezani s ciljevima tvrtke”, naglašava Dmitry Voloshchuk, konzultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sustav motivacije za operativno djelovanje vrlo je važno razumjeti, s jedne strane, što tvrtka očekuje od zaposlenika i za što ih je spremna motivirati, as druge strane, što ljudi očekuju od tvrtke.
Ako sustav motivira za jedno, a ljudi od tvrtke očekuju drugo, onda sustav motivacije neće funkcionirati jer nije prikladan za te specifične ljude. I obrnuto - motivacijske sheme trebaju biti primjerene očekivanjima poduzeća od osoblja. Ako tvrtka od jedinice očekuje timski rad, ali je sustav motivacije usmjeren na poticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, ne uzimajući u obzir kako je osoba uključena u timski rad i radi za zajednički rezultat, kohezivni tim neće uspjeti.
Unutarnje stavove ljudi teško je identificirati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. No, unatoč svoj raznolikosti unutarnjih motiva, mogu se identificirati neke karakteristične značajke svojstvene IT stručnjacima.
Život od projekta do projekta
Nadezhda Shalashilina: "Nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brijega." Prilikom odabira zaposlenika, menadžeri suosjećaju s ljudima istomišljenika. Kao rezultat toga, s vremenom se tim sastoji od ljudi s istim načinom razmišljanja. Uz očite prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.
Danas su čelnici tvrtki i njihovih odjela u velikoj većini slučajeva ljudi usmjereni na stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već navedeno, odlikuje se činjenicom da profesionalni razvoj ima prioritet. Svaki sljedeći korak profesionalnog razvoja u pravilu je povezan sa sudjelovanjem u bilo kojem projektu. Sukladno tome, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajnersko razmišljanje. Postajući lideri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ako je rad IT odjela u takvoj situaciji organiziran po projektnom principu, bit će vrlo učinkovit, pogotovo u poduzeću koje se dinamično razvija. Ali ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenika nisu označene jasnim vremenskim razdobljima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj “ravnici” vrlo brzo počnu gubiti životnu volju i ubrzo krenu u potragu za novim Everestima. “Dnevne aktivnosti takvih zaposlenika mogu se organizirati u obliku mini-projekata, s jasnim ciljevima i jasnim sustavom evaluacije rezultata”, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate što će za njih značiti postići ili ne postići svoje ciljeve.”
Dizajnersko razmišljanje je prepuno još jedne opasnosti. Ljudi koji su navikli na projektni rad smatraju nužnim uključiti se u realizaciju što većeg broja projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Glavnim pokazateljem profesionalnog neuspjeha smatraju odbijanje projekta. Stoga IT odjel može biti uključen u više istovremeno implementiranih internih projekata usmjerenih na automatizaciju različitih poslovnih procesa ili poboljšanje postojećih sustava. Pritom ukupna količina posla značajno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Sukladno tome, deseci projekata mogu godinama biti u nedovršenom stanju. “Butitna razlika između internog IT odjela i neovisne tvrtke koja provodi projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje vlastitu profitabilnost”, napominje Dmitry Voloshchuk. – Takva je situacija u većini IT odjela velikih tvrtki. Naravno, menadžer bi morao filtrirati prijedloge internih kupaca, na temelju resursa koji su mu na raspolaganju. No, njega samog u pravilu karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je i tim istomišljenika. Krug se zatvara.
U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosnog usmjerenja – glavna stvar nije broj provedenih, već broj uspješno provedenih projekata. To automatski podrazumijeva stvaranje filtera prijedloga kupaca - počinju se prihvaćati samo oni projekti u kojima su funkcionalne cjeline stvarno zainteresirane za rad. U isto vrijeme, očito beznadni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”
Sindrom trenera igrača
Problem "igrajućeg trenera" vrlo je tipičan za IT odjele. IT djelatnici su vrhunski profesionalci s visokom razinom znanja i bogatim iskustvom. Prošli su put od programera početnika i administratora sustava do profesionalaca na visokoj razini, dobro poznaju predmetno područje i dobro razumiju što njihovi podređeni na svim razinama rade. Međutim, njihov trenutni rad više leži u području menadžmenta nego u određenom tematskom području. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove provedbe. No, poznavanje materije i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni svaki problem koji imaju zaposlenici pretemeljito analizirati ili poduzeti da sami isprave nedostatke. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja narudžbi, ne odgovaraju kao menadžeri, već kao inženjeri. "Ovo je vrlo čest problem u IT-u", primjećuje Dmitry Voloshchuk. - Jedinica radi neučinkovito, jer zaposlenici više službene i stručne spreme troše vrijeme i trud na rješavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu odbiti zanimljive zadatke iz predmetnog područja jer ih menadžerski poslovi ne fasciniraju toliko. U takvoj situaciji vrlo je važno izgraditi sustav prioriteta u motivacijskoj shemi. Ako su zaposlenici motivirani za poslovni rezultat, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u sitnice.”
Javno nad privatnim
Dmitry Voloshchuk: “Motivaciju treba izgraditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice.” Još jedna uobičajena pogreška u stvaranju sustava motivacije je kada sustav motivira ljude samo za individualni rad, a svi pokazatelji odražavaju osobnu učinkovitost svakog zaposlenika. U takvoj situaciji zaposlenicima nedostaje osjećaj za tim, kolektivnu međusobnu pomoć i podršku za ugodan rad. Osim toga, u momčadi u kojoj se svi osjećaju kao “zvijezde” nema momčadskog učinka. Nakon što su zabrljali, ljudi nesvjesno teže lobirati za prioritete svoje stranice, što usporava zajednički cilj. Nema dovoljno sinergijskog učinka rada tima.
“Potrebno je stvoriti pokazatelje kolektivnog rada jedinice,” savjetuje Dmitry Voloshchuk, “i potkrijepiti postizanje tih pokazatelja sustavom bonusa. Nagrade će se u ovom slučaju podijeliti: dio se dodjeljuje na temelju općih pokazatelja, a dio - na temelju pojedinačnih. Nema ničeg revolucionarnog u ovoj metodi motivacije - tako je, na primjer, sustav bonusa bio organiziran u industrijskim poduzećima još u sovjetsko vrijeme. Ali CIO-ovima gotovo nikad ne pada na pamet primijeniti ovo iskustvo na rad svog podređenog odjela. Možda se na prvi pogled čini apsurdnom ideja o usporedbi rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti. Ali ako bolje pogledate, postoji mnogo toga zajedničkog u procesu organiziranja njihovog rada i ciljeva. Potrebno je samo izgraditi sustav motivacije koji je strogo u skladu s očekivanjima zaposlenika.”
CIO bilješka
Kao i svako područje djelovanja, područje informacijske tehnologije prolazi kroz različite faze životnog ciklusa. Najprije kreatori dolaze na novo područje, no s vremenom se razvijaju tehnologije i pojavljuje se široki sloj obrtnika. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i predložaka dizajniranih za rješavanje problema. To je nužno i neizbježno. Budući da je IT industrija prilično mlada, kreativnost u njoj se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar koji je dosegao najvišu stručnu razinu izgubi interes za predmetno područje, što mu više ne daje mogućnost rješavanja problema sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: što učiniti? "Postoje dva izlaza: ili gurnite profesionalne prioritete u pozadinu i uživajte u životu ili potražite nove primjene u profesionalnoj djelatnosti", kaže Dmitry Voloshchuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO rješenje problema može biti u promjeni uloge, ulasku u menadžersku aktivnost. Štoviše, IT okruženje je uređeno na takav način da osoba može doseći vrlo visoku razinu karijere, a da pritom ostane stručnjak.
Danas tvrtke imaju ozbiljnu potrebu poboljšati učinkovitost IT usluga, povećati njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike proračune, velike izglede, velike rizike s nepismenim upravljanjem. Situacija je došla do kritične točke kada je potrebno doći do kvalitativno nove razine upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele dopuštati IT menadžerima da sudjeluju u upravljanju poslovanjem, u strateškom planiranju. U skladu s tim, neće biti traženi samo stručnjaci, već i stručnjaci s predznakom i znanjem menadžera. Oni koji su u stanju kombinirati obje te uloge – stručnjaka i menadžera – već sada postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.“
Elena Nekrasova
Automatizacija knjigovodstva za svaki posao
Udio
