Λόγοι για τη χαμηλή απόδοση των ρωσικών εταιρειών. Προσδιορισμός της αποτελεσματικότητας του προσωπικού και τρόποι βελτίωσής της

Το ποσοστό των «εργασιομανών» μεταξύ των επαγγελματιών πληροφορικής είναι απίστευτα υψηλό: μπορούν να συζητούν τη λύση ενός προβλήματος για ώρες, να κάθονται στον υπολογιστή για μέρες, να κάνουν διακοπές για χρόνια, να μετακινούνται από έργο σε έργο. Ωστόσο, αυτός ο ασκητισμός για κάποιο λόγο μπορεί να μην επηρεάσει σε καμία περίπτωση την αποτελεσματικότητα της ομάδας του τμήματος πληροφορικής.

Η αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας του προσωπικού είναι θέμα ανησυχίας για σχεδόν κάθε επικεφαλής της υπηρεσίας πληροφορικής - από μια μικρή εταιρεία έως έναν βιομηχανικό κολοσσό. Το σύστημα κινήτρων του προσωπικού δημιουργείται συχνά με δοκιμή και λάθος και ο αριθμός των λαθών είναι αρκετά μεγάλος. Πώς να βελτιστοποιήσετε τα μοντέλα κινήτρων; Πώς να κάνετε τους ανθρώπους να θέλουν να εργαστούν σε αυτόν τον συγκεκριμένο οργανισμό, να εργαστούν για να επιτύχουν ένα επιχειρηματικό αποτέλεσμα;

Στις υπηρεσίες πληροφορικής, συχνά προκύπτει μια κατάσταση όταν οι άνθρωποι έχουν καλά κίνητρα να εργαστούν σε ένα έργο, κατανοούν τους στόχους και τους στόχους της εργασίας, βλέπουν καθαρά τους ορίζοντες, συνειδητοποιούν τομείς ευθύνης και εργάζονται με πλήρη αφοσίωση. Στην καθημερινή εργασία, η εικόνα είναι συχνά σημαντικά διαφορετική: οι άνθρωποι δεν σκέφτονται τους απώτερους στόχους της δουλειάς τους, δεν αισθάνονται κίνητρο να το κάνουν όσο το δυνατόν καλύτερα. Αποδεικνύεται ότι η ομάδα διανύει τις αποστάσεις σπριντ γρήγορα και ομαλά, αλλά τα επιτεύγματα στις αποστάσεις παραμονής φαίνονται πολύ πιο μέτρια. Δεδομένου ότι οι μάνατζερ συχνά αδυνατούν να αντιστρέψουν την κατάσταση, αρχίζει η αναζήτηση εξωτερικών παραγόντων επιρροής. Χρησιμοποιούνται οποιεσδήποτε εξηγήσεις - από τη γενική κατάσταση της ρωσικής οικονομίας, η οποία, όπως ένας ωκεανός σε μια σταγόνα, αντανακλάται στα οργανωτικά χαρακτηριστικά μεμονωμένων εταιρειών, έως τις ιδιαιτερότητες της ρωσικής νοοτροπίας, η οποία, φυσικά, μερικές φορές σας επιτρέπει να "πήγαινε γρήγορα", αλλά μόνο λόγω του γεγονότος ότι πριν αυτό "χτυπηθεί" για μεγάλο χρονικό διάστημα και αργά. Ωστόσο, όσο καθησυχαστική και αξιόπιστη κι αν φαίνεται η εξήγηση, δεν λύνει το πρόβλημα.

Για να κατανοήσουμε την αιτία αυτού του φαινομένου, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι πραγματικές, και όχι οι δηλωμένες, οργανωτικές αρχές της εταιρείας γενικά και του τμήματος πληροφορικής ειδικότερα.

Φόρμουλα επιτυχίας

Σκέφτονται να δημιουργήσουν ή να βελτιώσουν ένα σύστημα κινήτρων όταν καθίσταται απαραίτητο να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, σε μια πιο ορθολογική χρήση των πόρων εργασίας. Συχνά, οι διευθυντές περιγράφουν το πρόβλημα κάπως έτσι: «Οι άνθρωποι δουλεύουν υπέροχα, αγαπούν το επάγγελμά τους - σε σημείο που είναι έτοιμοι να δώσουν στην εταιρεία και τον προσωπικό τους χρόνο, δουλεύοντας υπερωρίες με δική τους πρωτοβουλία. Είναι καλοί επαγγελματίες. Αλλά σε γενικές γραμμές, η υπηρεσία πληροφορικής δεν λειτουργεί τόσο αποτελεσματικά όσο θα μπορούσε να είναι, ο χρόνος και οι πόροι εργασίας χρησιμοποιούνται παράλογα». Συχνά το αίσθημα της αναποτελεσματικής χρήσης των εργατικών πόρων προκύπτει σε διαισθητικό επίπεδο και δεν υποστηρίζεται από κανέναν δείκτη. Οι διευθυντές βλέπουν συχνά μια διέξοδο από αυτήν την κατάσταση αλλάζοντας το σύστημα κινήτρων του προσωπικού, το οποίο, κατά κανόνα, σημαίνει αύξηση του μισθού.

«Η βελτίωση της απόδοσης μιας εταιρείας ή του τμήματός της δεν περιορίζεται στη δημιουργία σχημάτων κινήτρων. Η αποτελεσματικότητα της εργασίας των ανθρώπων δεν εξαρτάται μόνο από τα κίνητρα, επομένως είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη σε συνδυασμό με άλλους σημαντικούς παράγοντες επιρροής. Η προσέγγιση για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος εργασίας προσωπικού που ασκούμε χρησιμοποιείται αρκετά συχνά στη Δύση, αλλά δεν έχει γίνει ακόμη ευρέως διαδεδομένη στη Ρωσία», λέει ο Dmitry Voloshchuk, σύμβουλος στην κατεύθυνση «Personnel Performance Management» της Ecopsy Consulting.

Σε αυτή την προσέγγιση, η αποδοτικότητα θεωρείται ως παράγωγο τριών στοιχείων:

Αποτελεσματικότητα = ικανότητα / οργανωτικά εμπόδια x κίνητρο,
όπου η επάρκεια είναι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες (και στην περίπτωση υπαλλήλου σε ηγετική θέση, επίσης διευθυντικές δεξιότητες). Οι ηγετικές ιδιότητες αποτελούν σημαντικό στοιχείο της ικανότητας των υπαλλήλων υπηρεσιών πληροφορικής, καθώς σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον, σημαντικό μέρος του οποίου οργανώνεται σύμφωνα με την αρχή του έργου, οι περισσότεροι ειδικοί κατά καιρούς αναλαμβάνουν διευθυντική θέση - διευθυντής έργου, επικεφαλής ένα γραφείο έργου, κ.λπ.

κίνητρο - ένα σύστημα υλικών και μη κινήτρων, που βασίζεται στις αξίες και τους προσανατολισμούς των ανθρώπων.
Τα οργανωτικά εμπόδια είναι στάσεις και χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής που εμποδίζουν τους ανθρώπους να εργάζονται με πλήρη αφοσίωση για το καλό της εταιρείας. Αυτοί μπορεί να είναι ανόργανοι κανόνες εργασίας, πρότυπα που δυσκολεύουν την εργασία των εργαζομένων, κενά στην οργανωτική δομή, έλλειψη κανονισμών και διαδικασιών - για παράδειγμα, διαδικασίες αντιμετώπισης προβληματικών καταστάσεων κ.λπ.

Με βάση τον τύπο, είναι δυνατό να εξεταστούν οι δραστηριότητες των εργαζομένων σε τρεις διαστάσεις - επαγγελματισμός, κίνητρο και εταιρικό περιβάλλον. «Για να κατανοήσετε τον βαθμό αποτελεσματικότητας της μονάδας, πρέπει να εξετάσετε ποιο σημείο είναι σε αυτό το τρισδιάστατο σύστημα συντεταγμένων: πόσο μεγάλη είναι η ικανότητα και το κίνητρο και ποια είναι τα οργανωτικά εμπόδια. Μόνο μετά από αυτό είναι δυνατό να εξαχθεί ένα συμπέρασμα σχετικά με τα βήματα που πρέπει να ληφθούν για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας», λέει ο Dmitry Voloshchuk.

Το επίπεδο επαγγελματισμού των επαγγελματιών πληροφορικής μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας επαγγελματικά τεστ ή με βάση την αξιολόγηση του υπεύθυνου γραμμής. Η κατάσταση είναι πιο περίπλοκη με τις διαχειριστικές τους δεξιότητες και ικανότητες - συχνά οι ειδικοί πληροφορικής δεν λαμβάνουν καμία εκπαίδευση στις διοικητικές δεξιότητες και εφαρμόζουν τις διευθυντικές τους λειτουργίες με βάση τις δικές τους ιδέες για αυτούς. Επιπλέον, η κατάσταση είναι ευρέως διαδεδομένη όταν ο καλύτερος ειδικός πληροφορικής γίνεται επικεφαλής της υπηρεσίας πληροφορικής, ανεξάρτητα από το αν έχει τα φόντα και τις ικανότητες ενός ηγέτη ή όχι.

Τα οργανωτικά εμπόδια σε διάφορες εταιρείες είναι πολύ ατομικά. Ατελείωτα υποχρεωτικά σημειώματα που πρέπει να γραφτούν για οποιονδήποτε λόγο, περίπλοκες διαδικασίες συντονισμού ενεργειών, παρωχημένα εταιρικά πρότυπα και πολλά άλλα μπορούν να εμποδίσουν την ανάπτυξη ενός οργανισμού. «Είναι δύσκολο για τους ανθρώπους να δουν τις δραστηριότητές τους από έξω και να λάβουν μέτρα για τη βελτιστοποίησή τους - υπάρχουν τόσες πολλές τρέχουσες επιχειρησιακές προτεραιότητες και δεν υπάρχει απολύτως χρόνος για κριτική αναθεώρηση. Ως αποτέλεσμα, η σημασία των οργανωτικών εμποδίων συχνά υποτιμάται. Εν τω μεταξύ, η εμπειρία δείχνει ότι απλά βήματα για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών μπορούν να απελευθερώσουν το 20-30% του χρήσιμου χρόνου των εργαζομένων, λέει ο Dmitry Voloshchuk. «Επιπλέον, εάν ένα άτομο ασχολείται με «εργασία μαϊμού», αυτό τον αποθαρρύνει».

Θεωρία και πράξη

Roman Zhuravlev: «Οι πρακτικές διαχείρισης των υπηρεσιών πληροφορικής στις εταιρείες δεν αποτελούν κανένα σύστημα». με τη σειρά τους, με στόχους και προτεραιότητες της εταιρείας. Για την επίτευξη αυτών των στόχων, θα πρέπει να καθοριστούν καθήκοντα, κύριες δραστηριότητες, διαδικασίες. Η ευθύνη για την εφαρμογή τόσο των επιμέρους διαδικασιών όσο και της διαδικασίας συνολικά θα πρέπει να κατανεμηθεί. Πρέπει να διατεθούν οι απαραίτητοι πόροι, να εξασφαλιστεί η διαθεσιμότητα των απαραίτητων αρμοδιοτήτων. Είναι επιθυμητό να εντοπίσετε και να μάθετε πώς να αξιολογείτε μετρήσιμους δείκτες της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας διαχείρισης προσωπικού. Είναι σημαντικό οι δραστηριότητες της διαχείρισης του προσωπικού να περιλαμβάνουν τις φάσεις του σχεδιασμού, της εκτέλεσης, της αξιολόγησης και της βελτίωσης.

«Κατά κανόνα, οι πρακτικές διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής σε εταιρείες δεν αποτελούν κανένα σύστημα», λέει ο Roman Zhuravlev, διευθυντής του τμήματος εκπαίδευσης IT στο IT Expert. - Οι διαδικασίες, εάν εντοπιστούν, αλληλεπιδρούν αναποτελεσματικά. Οι στόχοι της υπηρεσίας πληροφορικής δεν καθορίζονται ή δεν σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας. Οι κύριες δραστηριότητες στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού πραγματοποιούνται, σύμφωνα με τον ίδιο, κάπως έτσι:

* προγραμματισμός: ποσοτικός - εντός των ορίων της ποσόστωσης επέκτασης προσωπικού, κατά κανόνα, ετησίως. Ο υπολογισμός της ποσόστωσης δεν βασίζεται σε τίποτα. Στον τομέα της εκπαίδευσης -εντός προϋπολογισμών- αφενός ασαφείς ιδέες για τις προοπτικές ανάπτυξης υποδομών αφετέρου.
* στρατολόγηση: οι πηγές δεν είναι συστηματοποιημένες. Η δραστηριότητα του αντίστοιχου τμήματος σε επίπεδο εταιρείας δεν δίνει αποτελέσματα όσον αφορά το προσωπικό πληροφορικής. Η επιλογή με επαγγελματικό προσανατολισμό διεξάγεται τυχαία. Επιλέγονται βάσει αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων των επικεφαλής των τμημάτων πληροφορικής, οι υπάλληλοι αποστέλλονται "στο προσωπικό" για εγγραφή και επίσημους ελέγχους.
* εκπαίδευση: σε πλήρη συμφωνία με τον προγραμματισμό, δηλαδή τυχαία. (Ένα λεπτομερές χρονοδιάγραμμα μπορεί όχι μόνο να καταρτιστεί, αλλά και να παρατηρηθεί. Ωστόσο, η ερώτηση «Γιατί βρίσκονται αυτοί οι άνθρωποι και αυτά τα προγράμματα;» ανήκει στην κατηγορία των ρητορικών ερωτήσεων.)
* κίνητρο: οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν σε έργα έχουν οικονομικά κίνητρα να ολοκληρώσουν το έργο εγκαίρως. Οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται σε λειτουργικές δραστηριότητες παρακινούνται να παραμείνουν ως μέρος ενός προγράμματος κινήτρων σε επίπεδο εταιρείας (μισθός, μπόνους, «κοινωνικό πακέτο»). Ο CIO εμπλέκεται σε αυτό σε ειδικές περιπτώσεις, όπως η προσπάθεια ενός βασικού υπαλλήλου να εγκαταλείψει την εταιρεία.

Οι περιγραφόμενες πρακτικές δεν είναι καθόλου παρόμοιες με τις συστάσεις που ορίζονται στα σύγχρονα μοντέλα διαχείρισης πληροφορικής, όπως τα COBIT, MOF, τα οποία καθορίζουν την ανάγκη για αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού, συμπεριλαμβανομένου του σχεδιασμού, της επιλογής, της εκπαίδευσης, της ανάπτυξης, της παρακίνησης, της εναλλαγής και της απόλυσης. Οι λόγοι αυτής της ασυμφωνίας, σύμφωνα με τον Roman Zhuravlev, είναι:

* χαμηλό επίπεδο ωριμότητας των διαδικασιών διαχείρισης στις περισσότερες ρωσικές εταιρείες.
* αβεβαιότητα για την κατάσταση και τους στόχους της υπηρεσίας πληροφορικής στην εταιρεία.
* ανεπαρκής εκπαίδευση των επικεφαλής υπηρεσιών πληροφορικής στον τομέα της διαχείρισης.
* έλλειψη προσαρμοσμένων μεθόδων διαχείρισης προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των υπηρεσιών πληροφορικής.

«Υπό τέτοιες συνθήκες, στις περισσότερες περιπτώσεις δεν υπάρχει πρακτική ανάγκη «βελτιστοποίησης μοντέλων παρακίνησης». Θα παραμείνουν μοντέλα», λέει ο Roman Zhuravlev.

«Το πιο σημαντικό πράγμα είναι να δημιουργήσουμε ένα σύστημα κινήτρων για ένα συγκεκριμένο άτομο στο συνολικό σύστημα καθορισμού στόχων μιας εταιρείας (ή ενός τμήματος, αν μιλάμε για μια υπηρεσία πληροφορικής), - λέει η Elena Sharova, Αναπληρώτρια Διευθύντρια του Τμήματος Συστημάτων Εταιρικής Διαχείρισης στο IBS. - Κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει τον ρόλο του στον συνολικό «μηχανισμό εργασίας» και να δει τη συμβολή του στη συνολική επιτυχία. Και το σχήμα κινήτρων θα πρέπει να σχετίζεται άμεσα με την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων της μονάδας και της εταιρείας συνολικά.

Στη διαδικασία καθορισμού των γενικών στρατηγικών στόχων της εταιρείας, αυτοί αποσυντίθενται στο επίπεδο των μεμονωμένων εκτελεστών. Κάθε εργαζόμενος πρέπει αφενός να έχει μια λίστα με ξεκάθαρους στόχους και αντικειμενικά κριτήρια για την επίτευξή τους και αφετέρου να δει πώς η δουλειά του συμβάλλει στη συνολική επιτυχία. Όλα αυτά δημιουργούν το πιο σημαντικό ψυχολογικό αποτέλεσμα - την αίσθηση του ανήκειν σε μια μεγάλη αιτία. Χωρίς αυτό, είναι σχεδόν αδύνατο να ενδιαφέρει έναν υπάλληλο.

Είναι πολύ σημαντικό να τίθενται αρχικά οι κανόνες του παιχνιδιού, όχι μόνο σε ό,τι αφορά τα κίνητρα, αλλά και την οργάνωση της εργασίας γενικότερα. Είναι απαραίτητο να καθοριστούν ξεκάθαρα ποιοι είναι οι τομείς ευθύνης των εργαζομένων, πώς εργαζόμαστε, πώς επικοινωνούμε, πώς και ποιος θα ελέγχει την εργασία, πώς θα τιμωρούμε. Οι κανόνες εργασίας (και ειδικότερα οι κανόνες κινήτρων) δεν πρέπει να είναι «μαύρο κουτί» - πρέπει να είναι διαφανείς και κατανοητοί. Όσο λιγότερη υποκειμενικότητα, τόσο το καλύτερο».

πηγές έμπνευσης

Elena Sharova: «Κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει τον ρόλο του στον συνολικό «μηχανισμό εργασίας». Για να δημιουργηθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης και κινήτρων για την υπηρεσία πληροφορικής, τονίζει ο Roman Zhuravlev, είναι σημαντικό:

* διατυπώστε με σαφήνεια τους στόχους της δραστηριότητας - την υπηρεσία πληροφορικής στο σύνολό της, τα επιμέρους τμήματα της, μεμονωμένους εκτελεστές. Συντονίστε στόχους υψηλού επιπέδου με τη διοίκηση της εταιρείας, φέρτε τους στην προσοχή των εργαζομένων.
* να εξαρτώνται οι ενισχύσεις μόνο από τα ρητά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων πληροφορικής. Οι ανταμοιβές για την επιτυχία των άλλων δεν σας παρακινούν να εργαστείτε καλύτερα. Τα μπόνους και άλλα κίνητρα που βασίζονται στην απόδοση της εταιρείας μπορεί να συμβάλλουν στην αφοσίωση των υπαλλήλων πληροφορικής, αλλά όχι στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας.
* προσδιορίστε τα ενδιάμεσα σημεία για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων - σημασιολογικών ή χρονικών. Το μπόνους τέλους έτους ενθαρρύνει την καλύτερη εργασία τον Δεκέμβριο. Τα αποτελέσματα των ενδιάμεσων αξιολογήσεων πρέπει να είναι άμεσα και ορατά. Το μπόνους καλής απόδοσης πρώτου τριμήνου που καταβλήθηκε τον Σεπτέμβριο θεωρείται ως καθυστέρηση πληρωμής.
* Κάντε το σύστημα διαχείρισης και κινήτρων κατάλληλο για την πολυπλοκότητα του οργανισμού, διασφαλίζοντας την απλότητα, τη δικαιοσύνη και την ακρίβεια των αξιολογήσεων. Λάβετε υπόψη τα χαρακτηριστικά των διαφορετικών τρόπων διαχείρισης δραστηριοτήτων. Χρήση δεδομένων από συστήματα αυτοματισμού για δραστηριότητες διαχείρισης πληροφορικής (αρχεία εκτελεσμένων εργασιών, αναφορές, πρωτόκολλα κ.λπ.).
* να θυμάστε ότι οι υπάλληλοι πληροφορικής είναι διαφορετικοί. Ένας χειριστής υποστήριξης χρηστών, ένας προγραμματιστής και ένας μηχανικός δικτύου έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, προτιμούν διαφορετικά αντικείμενα δραστηριότητας, οργανώνουν την εργασία τους με διαφορετικούς τρόπους... Και ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης και κινήτρων θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη αυτές τις διαφορές.
* Παρέχετε ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη. Για τους επαγγελματίες πληροφορικής, είναι συνήθως προτεραιότητα για καριέρα. Η δυνατότητα εκπαίδευσης διασφαλίζει τη συνάφεια του επαγγελματικού επιπέδου, τη διατήρηση και τη βελτίωση των προσόντων.
* Προσπαθήστε να δημιουργήσετε αποτελεσματική επικοινωνία με το τμήμα HR. Συχνά δεν βοηθά τον CIO επειδή κανένα από τα μέρη δεν κατανοεί ποιες είναι οι κοινές προκλήσεις, όχι επειδή αυτές οι προκλήσεις δεν έχουν λύσεις.

Ψωμί, γνώση, πνευματική ατμόσφαιρα!

«Αν συγκρίνουμε ολόκληρο το σύστημα κινήτρων με ένα παγόβουνο, τότε οι μισθοί, τα μπόνους και άλλα υλικά οφέλη είναι αυτό που βρίσκεται στην επιφάνεια, αυτό που είναι ορατό και σχετικά εύκολο να συγκριθεί», λέει η Nadezhda Shalashilina, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού του ομίλου εταιρειών Lanit. «Αλλά το μη υλικό κίνητρο είναι το πολύ υποβρύχιο μέρος του παγόβουνου, το οποίο είναι πολύ μεγαλύτερο και βαθύτερο, και δεν μπορείτε να το δείτε αμέσως, αν και αποτελεί το μεγαλύτερο μέρος του τεμαχίου».

Ωστόσο, μέχρι στιγμής για τους περισσότερους ανθρώπους ο κύριος κινητήριος παράγοντας είναι τα υλικά κίνητρα. Αλλά αυτός ο παράγοντας, σύμφωνα με την Elena Sharova, πρέπει να εργαστεί με διακριτικότητα και ικανότητα: «Η οικονομική αποζημίωση δεν είναι απλώς μια αγορά των προσόντων ενός ατόμου, θα πρέπει να τον παρακινήσει να επιτύχει συγκεκριμένους στόχους και να τον παρακινήσει να αναπτυχθεί. Η συχνά εμφανιζόμενη «τελετουργική» αύξηση μισθού ετησίως κατά ένα ορισμένο ποσοστό δεν παρακινεί σε καμία περίπτωση την επιτυχία. Οι εργαζόμενοι το αντιλαμβάνονται ως γεγονός και δεν βλέπουν τη σχέση μεταξύ της αύξησης των μισθών και της αύξησης των προσόντων τους. Και οι πιο ικανοί υπάλληλοι δεν παρακινούνται για ταχεία επαγγελματική ανάπτυξη, επειδή δεν βλέπουν πώς τα κέρδη τους εξαρτώνται από την ποιότητα της εργασίας. Έτσι, θα πρέπει να διαμορφωθεί μια αντικειμενική αξιολόγηση (σε χρηματικούς όρους) των ικανοτήτων του εργαζομένου λαμβάνοντας υπόψη τη συμβολή του εργαζομένου στην επίτευξη των στόχων του έργου (αν μιλάμε για διαχείριση έργου) και τις ευκαιρίες για επαγγελματική του ανάπτυξη.

Ένας από τους αποτελεσματικούς μηχανισμούς υλικών κινήτρων είναι η πιστοποίηση του προσωπικού. Κατά τη διαδικασία πιστοποίησης, ο εργαζόμενος συμφωνεί σε στόχους για το έτος που σχετίζονται με την επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη. Στο έντυπο πιστοποίησης, καταγράφονται όχι μόνο τα καθήκοντά του, αλλά ένα σχέδιο ανάπτυξης - σε ποιο νέο ρόλο πρέπει να δοκιμάσετε τον εαυτό σας, ποιες δεξιότητες και ικανότητες πρέπει να αναπτύξετε για να προχωρήσετε σε ένα νέο επίπεδο. Οι στόχοι εργασίας για το έτος θέτουν τα θεμέλια για την ανάπτυξη ορισμένων δεξιοτήτων. Η ανάπτυξη των προσόντων, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων ακολουθείται από αλλαγή της αμοιβής.

Το δεύτερο εργαλείο για τη δημιουργία κινητοποιητικών σχημάτων είναι η παρακίνηση από στόχους. «Οι στόχοι πρέπει να είναι ξεκάθαροι και πρέπει να τεθούν σαφείς δείκτες για την επίτευξή τους, ώστε να μην υπάρχουν αποκλίσεις», τονίζει η Έλενα Σάροβα. - Η αρχή είναι ότι ένα καλύτερο αποτέλεσμα εγγυάται μεγαλύτερη ανταμοιβή. Υπάρχει πάντα ένα ταμείο μπόνους. Είναι απαραίτητο μόνο να δώσετε νόημα στα μπόνους που παραδοσιακά εκδίδονται σε διαφορετικές εταιρείες ετησίως, τριμηνιαία ή μηνιαία, πρέπει να τα συνδέετε με την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Αυτός ο μηχανισμός δεν πρέπει να είναι ένα «μαύρο κουτί», αλλά πρέπει να είναι σαφής και αντικειμενικός».

«Δεδομένης της αδιαμφισβήτητης σημασίας του νομισματικού παράγοντα, κατά τη γνώμη μου, τα μη υλικά κίνητρα είναι ο πιο αξιόπιστος τρόπος διατήρησης ειδικών υψηλής εξειδίκευσης, ειδικά ενόψει της έλλειψης προσωπικού και της ταχείας αύξησης των μισθών», λέει η Nadezhda Shalashilina. «Και όλα αυτά επειδή είναι μη υλικά κίνητρα που δίνει στους ανθρώπους κοινές αξίες και στόχους, πάθος για τη δουλειά τους, ευκαιρίες για ανάπτυξη και αυτοπραγμάτωση, αναγνώριση και πραγματική ευχαρίστηση από την εργασία».

Στον κλάδο της πληροφορικής, από κάθε άποψη, ο κύριος παράγοντας μη υλικών κινήτρων είναι η επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να προγραμματίσουμε πώς θα αναπτυχθεί ο εργαζόμενος τόσο επαγγελματικά όσο και επαγγελματικά, για την προοπτική δύο ή τριών ετών, λέει η Elena Sharova. «Εδώ είναι που το εργαλείο αξιολόγησης απόδοσης μπαίνει ξανά στο παιχνίδι», συνεχίζει. - Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης (αν πρόκειται για λειτουργική και όχι τυπική διαδικασία στην εταιρεία) αναπτύσσονται οι στόχοι της προσωπικής ανάπτυξης του εργαζομένου και συντονίζονται με τους γενικούς στόχους της εταιρείας.

Για να διασφαλίσει τη συνοχή μεταξύ των στρατηγικών στόχων της εταιρείας και των στόχων των μεμονωμένων εργαζομένων, η IBS υιοθέτησε μια προσέγγιση «από πάνω προς τα κάτω» για την αξιολόγηση - πρώτα τη διοίκηση και μετά προς τα κάτω. Χάρη σε αυτό, οι γενικοί στόχοι του ανώτατου επιπέδου αποσυντίθενται στους συγκεκριμένους στόχους κάθε εργαζομένου. Σύμφωνα με τους εργασιακούς στόχους, ο εργαζόμενος θέτει στόχους ανάπτυξης - τι πρέπει να μάθει, τι να κυριαρχήσει. Επιπλέον, για να δείξουμε τις ευκαιρίες ανάπτυξης των εργαζομένων, θέτουμε πάντα κάπως πιο φιλόδοξους στόχους στην πιστοποίηση από αυτούς που απαιτούνται από τα προσόντα. Αυτό τον παρακινεί και τον παρακινεί να εξελιχθεί, του δίνει σιγουριά ότι έχει πολλές προοπτικές και έχει την ευκαιρία να μαθαίνει συνεχώς νέα πράγματα».

Μεταξύ άλλων σημαντικών παραγόντων μη υλικών κινήτρων, μπορεί κανείς να σημειώσει τη σημασία της προσωπικότητας του ηγέτη. «Προφανώς, ο ηγέτης και η ατμόσφαιρα που δημιουργεί στην ομάδα σημαίνουν πολλά - η αποστολή της εταιρείας μεταδίδεται μέσω του αρχηγού, πρέπει να φουντώνει καρδιές. Ωστόσο, η οργανωτική δομή, ειδικά αν μιλάμε για βιομηχανική κλίμακα, δεν πρέπει να βασίζεται στην προσωπικότητα του ηγέτη, αλλά, πρώτα απ 'όλα, σε μια συγκεκριμένη κουλτούρα, κανονισμούς, κανόνες αλληλεπίδρασης και αναπτυξιακά σχέδια», Elena Sharova πιστεύει.

Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε η Ecopsy Consulting με θέμα «Τι κρατά τους ταλαντούχους εργαζόμενους στην εταιρεία στην πρώτη θέση;» το 91%) αποδείχθηκε ότι ήταν η προσωπικότητα του άμεσου προϊσταμένου. Το υψηλό επίπεδο εισοδήματος δεν ανέβηκε πάνω από το τρίτο κλιμάκιο (16,42%). «Οι άνθρωποι παραμένουν άνθρωποι. Το υλικό στοιχείο είναι σημαντικό, αλλά οι συνθήκες είναι πιο σημαντικές - επαγγελματικές και προσωπικές. Κανείς δεν είναι έτοιμος να συνεργαστεί με ανθρώπους που είναι δυσάρεστοι για τον εαυτό τους και να ρίχνουν νερό από άδειο στο άδειο, - συνοψίζει ο Ντμίτρι Βολόστσουκ. - Το θέμα των μη υλικών κινήτρων από τις ρωσικές εταιρείες εξακολουθεί να είναι ανεπαρκώς κατανοητό, σε μεγάλο βαθμό λόγω του γεγονότος ότι δεν έχει εξαντληθεί το δυναμικό των υλικών κινήτρων. Ο ανταγωνισμός για ειδικούς οφείλεται σε μεγάλο βαθμό σε αυτόν τον πόρο. Αλλά επειδή βρισκόμαστε ήδη σε μια κατάσταση όπου οι υποψήφιοι σχηματίζουν την αγορά και η ζήτηση για αυτούς είναι πολύ υψηλότερη από την προσφορά, το ζήτημα των μη υλικών κινήτρων θα είναι οξύ τα επόμενα χρόνια. Όταν οι μισθοί φτάσουν στο ανώτατο όριο, θα αναζητηθούν άλλοι πόροι. Και εδώ η ρωσική αγορά θα ακολουθήσει το δυτικό μονοπάτι: πιθανότατα, θα είναι ένα κίνητρο που κοστίζει ακριβά για την εταιρεία, αλλά δίνεται στους εργαζόμενους με τη μορφή άυλων παροχών: κοινωνικό πακέτο, δυνατότητα δωρεάν εκπαίδευσης και αναψυχής, πληρωμή για μια σειρά από οικογενειακές ανάγκες - ασφάλιση ζωής, πληρωμή για την εκπαίδευση των παιδιών κ.λπ. Αυτές οι πρακτικές είναι καλά αναπτυγμένες στη Δύση και σύντομα θα εφαρμοστούν ενεργά σε ρωσικές εταιρείες».

Πώς να ξεκαθαρίσετε το μυστικό

Η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων για κάθε εταιρεία είναι ατομική, εξαρτάται από πολλούς εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. «Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να ανακαλύψουμε τις εσωτερικές στάσεις των ανθρώπων και πώς οι δικοί τους στόχοι σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας», τονίζει ο Dmitry Voloshchuk, σύμβουλος στην Ecopsy Consulting. - Τη στιγμή που αναπτύσσεται ένα σύστημα κινήτρων για επιχειρησιακές δραστηριότητες, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε, αφενός, τι περιμένει η εταιρεία από τους εργαζόμενους και για τι είναι έτοιμη να τους παρακινήσει, και αφετέρου, τι περιμένουν οι άνθρωποι από την εταιρεία.

Εάν το σύστημα δίνει κίνητρα για ένα πράγμα και οι άνθρωποι περιμένουν άλλο από την εταιρεία, τότε το σύστημα κινήτρων δεν θα λειτουργήσει επειδή δεν είναι κατάλληλο για αυτούς τους συγκεκριμένους ανθρώπους. Και το αντίστροφο - τα σχήματα κινήτρων θα πρέπει να είναι κατάλληλα με τις προσδοκίες της εταιρείας από το προσωπικό. Εάν μια εταιρεία περιμένει ομαδική εργασία από ένα τμήμα, αλλά το σύστημα κινήτρων στοχεύει στην ενθάρρυνση της εκδήλωσης ατομικών ιδιοτήτων, χωρίς να λαμβάνει υπόψη τον τρόπο με τον οποίο ένα άτομο συμμετέχει στην ομαδική εργασία και εργάζεται για ένα κοινό αποτέλεσμα, μια συνεκτική ομάδα δεν θα λειτουργήσει.

Οι εσωτερικές στάσεις των ανθρώπων είναι δύσκολο να εντοπιστούν. Αποτελούνται από κοινωνικές, ομαδικές και ατομικές προτιμήσεις, στόχους και παραδόσεις. Όμως, παρά την ποικιλία των εσωτερικών κινήτρων, μπορούν να εντοπιστούν ορισμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα που είναι εγγενή στους επαγγελματίες πληροφορικής.

Ζωή από έργο σε έργο

Nadezhda Shalashilina: "Το μη υλικό κίνητρο είναι το υποβρύχιο μέρος του παγόβουνου." Όταν επιλέγουν υπαλλήλους, οι διευθυντές συμπονούν τους ομοϊδεάτες τους. Ως αποτέλεσμα, με την πάροδο του χρόνου, η ομάδα αποτελείται από άτομα με τον ίδιο τρόπο σκέψης. Μαζί με τα προφανή πλεονεκτήματα, αυτή η προσέγγιση έχει και ορισμένα μειονεκτήματα.

Σήμερα, οι ηγέτες των εταιρειών και των τμημάτων τους στη συντριπτική πλειονότητα των περιπτώσεων είναι άνθρωποι που στοχεύουν στη συνεχή επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη και ο τομέας της πληροφορικής, όπως ήδη αναφέρθηκε, διακρίνεται από το γεγονός ότι η επαγγελματική ανάπτυξη έχει προτεραιότητα. Κάθε επόμενο βήμα επαγγελματικής ανάπτυξης, κατά κανόνα, συσχετίζεται με τη συμμετοχή σε οποιοδήποτε έργο. Κατά συνέπεια, πολλοί επαγγελματίες πληροφορικής έχουν αναπτύξει τη σχεδιαστική σκέψη. Καθώς γίνονται ηγέτες, επιλέγουν υπαλλήλους με παρόμοιες επιχειρηματικές ιδιότητες. Εάν η εργασία του τμήματος πληροφορικής σε μια τέτοια κατάσταση οργανωθεί σύμφωνα με την αρχή του έργου, θα είναι πολύ αποτελεσματική, ειδικά σε μια δυναμικά αναπτυσσόμενη εταιρεία. Αλλά εάν οι τρέχουσες επιχειρησιακές δραστηριότητες των εργαζομένων δεν επισημαίνονται με σαφείς χρονικές περιόδους και ξεκάθαρα περιγραφόμενους στόχους, οι άνθρωποι σε αυτόν τον «πεδινό» αρχίζουν γρήγορα να χάνουν το κέφι τους για ζωή και σύντομα ξεκινούν να αναζητούν νέα Έβερεστ. «Οι καθημερινές δραστηριότητες τέτοιων εργαζομένων μπορούν να οργανωθούν με τη μορφή mini-project, με σαφείς στόχους και ένα σαφές σύστημα αξιολόγησης των αποτελεσμάτων», λέει ο Dmitry Voloshchuk. «Τα κίνητρα πρέπει να χτίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε οι άνθρωποι να βλέπουν σαφείς κατευθυντήριες γραμμές και να συνειδητοποιούν τι θα σημαίνει για αυτούς να επιτύχουν ή να μην πετύχουν τους στόχους τους».

Η σχεδιαστική σκέψη είναι γεμάτη με έναν άλλο κίνδυνο. Οι άνθρωποι που είναι συνηθισμένοι στην εργασία με έργα θεωρούν απαραίτητο να εμπλακούν στην υλοποίηση όσο το δυνατόν περισσότερων έργων, ανεξάρτητα από την πραγματική δυνατότητα ολοκλήρωσής τους. Κύριο δείκτη επαγγελματικής αποτυχίας, θεωρούν την απόρριψη του έργου. Επομένως, το τμήμα Πληροφορικής μπορεί να εμπλακεί σε πολλά εσωτερικά έργα που υλοποιούνται ταυτόχρονα με στόχο την αυτοματοποίηση διαφόρων επιχειρηματικών διαδικασιών ή τη βελτίωση των συστημάτων που δημιουργούνται. Ταυτόχρονα, η συνολική ποσότητα εργασίας υπερβαίνει σημαντικά τις δυνατότητες των διαθέσιμων πόρων. Κατά συνέπεια, δεκάδες έργα μπορεί να βρίσκονται σε ημιτελή κατάσταση για χρόνια. «Η ουσιαστική διαφορά μεταξύ ενός εσωτερικού τμήματος πληροφορικής και μιας ανεξάρτητης εταιρείας που υλοποιεί έργα στην αγορά είναι ότι το εσωτερικό τμήμα δεν αξιολογεί τη δική του κερδοφορία», σημειώνει ο Dmitry Voloshchuk. - Αυτή είναι η κατάσταση στα περισσότερα τμήματα πληροφορικής των μεγάλων εταιρειών. Φυσικά, ο διαχειριστής θα έπρεπε να φιλτράρει τις προτάσεις των εσωτερικών πελατών, με βάση τους πόρους που έχει στη διάθεσή του. Αλλά, κατά κανόνα, ο ίδιος χαρακτηρίζεται από τη σκέψη του έργου και σχημάτισε μια ομάδα ομοϊδεατών ανθρώπων. Ο κύκλος κλείνει.

Σε μια τέτοια κατάσταση, προτείνουμε να αλλάξουμε τον προσανατολισμό της αξίας - το κύριο πράγμα δεν είναι ο αριθμός των υλοποιηθέντων, αλλά ο αριθμός των έργων που υλοποιήθηκαν με επιτυχία. Αυτό συνεπάγεται αυτόματα τη δημιουργία ενός φίλτρου προτάσεων πελατών - γίνονται δεκτά για εργασία μόνο εκείνα τα έργα για τα οποία ενδιαφέρονται πραγματικά οι λειτουργικές μονάδες. Ταυτόχρονα, προφανώς απελπιστικά έργα πρέπει να τερματιστούν για να μην σπαταληθούν οι πόροι».

Σύνδρομο προπονητή παίκτη

Το πρόβλημα του «παίζοντας προπονητή» είναι πολύ χαρακτηριστικό για τα τμήματα πληροφορικής. Το προσωπικό πληροφορικής είναι σπουδαίοι επαγγελματίες με υψηλό επίπεδο γνώσεων και πλούσια εμπειρία. Έχουν μετατραπεί από αρχάριους προγραμματιστές και διαχειριστές συστημάτων σε επαγγελματίες υψηλού επιπέδου, γνωρίζουν καλά τη θεματική και κατανοούν καλά τι κάνουν οι υφισταμένοι τους σε όλα τα επίπεδα. Ωστόσο, η τρέχουσα εργασία τους βρίσκεται περισσότερο στον τομέα της διαχείρισης παρά σε μια συγκεκριμένη θεματική περιοχή. Η κύρια λειτουργία αυτών των ειδικών είναι ο καθορισμός εργασιών και η παρακολούθηση της εφαρμογής τους. Αλλά η γνώση του αντικειμένου και η έλλειψη διευθυντικών δεξιοτήτων οδηγούν στο γεγονός ότι τείνουν να αναλύουν κάθε πρόβλημα που έχουν οι εργαζόμενοι πολύ διεξοδικά ή να αναλαμβάνουν να διορθώσουν οι ίδιοι τις ελλείψεις. Σε οποιοδήποτε αίτημα για βοήθεια ή στη διαδικασία παρακολούθησης της εκτέλεσης των παραγγελιών, απαντούν όχι ως διαχειριστές, αλλά ως μηχανικοί. "Αυτό είναι ένα πολύ κοινό πρόβλημα στην πληροφορική", σημειώνει ο Dmitry Voloshchuk. - Η μονάδα λειτουργεί αναποτελεσματικά, επειδή οι υπάλληλοι ανώτερου επιπέδου υπαλλήλων και προσόντων ξοδεύουν τον χρόνο και τον κόπο τους για την επίλυση των προβλημάτων των υφισταμένων τους. Αγαπούν πολύ τη δουλειά τους και αδυνατούν να αρνηθούν ενδιαφέρουσες εργασίες στο αντικείμενο, γιατί τα διευθυντικά καθήκοντα δεν τους γοητεύουν τόσο πολύ. Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι πολύ σημαντικό να οικοδομήσουμε ένα σύστημα προτεραιοτήτων στο σχέδιο κινήτρων. Εάν οι εργαζόμενοι έχουν κίνητρο για ένα επιχειρηματικό αποτέλεσμα, θα λύσουν το πρόβλημα συνολικά, χωρίς να μπουν σε μικρές λεπτομέρειες».

Δημόσιο έναντι ιδιωτικού

Dmitry Voloshchuk: "Το κίνητρο πρέπει να χτίζεται με τέτοιο τρόπο ώστε οι άνθρωποι να βλέπουν σαφείς οδηγίες." Ένα άλλο συνηθισμένο λάθος στη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων είναι όταν το σύστημα παρακινεί τους ανθρώπους μόνο για ατομική εργασία και όλοι οι δείκτες αντικατοπτρίζουν την προσωπική αποτελεσματικότητα κάθε υπαλλήλου. Σε μια τέτοια κατάσταση, οι εργαζόμενοι στερούνται την αίσθηση της ομάδας, της συλλογικής αλληλοβοήθειας και της υποστήριξης για άνετη εργασία. Επιπλέον, σε μια ομάδα που όλοι νιώθουν «αστέρι», δεν υπάρχει ομαδικό αποτέλεσμα. Έχοντας μπερδέψει, οι άνθρωποι τείνουν ασυνείδητα να πιέζουν για τις προτεραιότητες του ιστότοπού τους, κάτι που επιβραδύνει την κοινή υπόθεση. Δεν υπάρχει αρκετό αποτέλεσμα συνέργειας από τη δουλειά της ομάδας.

«Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν δείκτες για τη συλλογική εργασία της μονάδας», συμβουλεύει ο Dmitry Voloshchuk, «και να υποστηρίξουμε την επίτευξη αυτών των δεικτών με ένα σύστημα μπόνους. Τα έπαθλα σε αυτή την περίπτωση θα χωριστούν: μέρος εκδίδεται με βάση γενικούς δείκτες και μέρος - με βάση μεμονωμένους. Δεν υπάρχει τίποτα επαναστατικό σε αυτή τη μέθοδο κινήτρων - έτσι, για παράδειγμα, οργανώθηκε το σύστημα μπόνους σε βιομηχανικές επιχειρήσεις στη σοβιετική εποχή. Αλλά σχεδόν ποτέ δεν περνάει από το μυαλό οι CIO να εφαρμόσουν αυτήν την εμπειρία στην εργασία του υφιστάμενου τμήματός τους. Ίσως, με την πρώτη ματιά, η ιδέα της σύγκρισης της εργασίας ενός ανθρώπου που παράγει υλικές αξίες με την εργασία ενός ατόμου που δημιουργεί πνευματικές αξίες φαίνεται παράλογη. Αλλά αν ρίξετε μια πιο προσεκτική ματιά, υπάρχουν πολλά κοινά στη διαδικασία οργάνωσης της εργασίας και των στόχων τους. Είναι απαραίτητο μόνο να οικοδομήσουμε ένα σύστημα κινήτρων αυστηρά σύμφωνα με τις προσδοκίες των εργαζομένων».

Σημείωση CIO

Όπως κάθε τομέας δραστηριότητας, έτσι και ο τομέας της πληροφορικής διέρχεται από διάφορα στάδια του κύκλου ζωής. Πρώτα, οι δημιουργοί έρχονται σε μια νέα περιοχή, αλλά με την πάροδο του χρόνου αναπτύσσονται τεχνολογίες και εμφανίζεται ένα ευρύ στρώμα τεχνιτών. Εμφανίζεται μια σαφής διαδικασία, ένα σύνολο αλγορίθμων και προτύπων σχεδιασμένων για την επίλυση προβλημάτων. Αυτό είναι απαραίτητο και αναπόφευκτο. Δεδομένου ότι η βιομηχανία πληροφορικής είναι αρκετά νέα, η δημιουργικότητα σε αυτήν έχει μετατραπεί σε τέχνη σχετικά πρόσφατα. Ως εκ τούτου, σήμερα η κατάσταση είναι χαρακτηριστική όταν ένας ειδικός πληροφορικής που έχει φτάσει στο υψηλότερο επαγγελματικό επίπεδο χάνει το ενδιαφέρον του για τη θεματική περιοχή, γεγονός που δεν του δίνει πλέον την ευκαιρία να λύνει προβλήματα όλο και μεγαλύτερης πολυπλοκότητας. Τίθεται το μυστηριακό ερώτημα: τι να κάνουμε; «Υπάρχουν δύο τρόποι εξόδου: είτε ωθήστε τις επαγγελματικές προτεραιότητες στο παρασκήνιο και απολαύστε τη ζωή ή αναζητήστε νέες εφαρμογές στην επαγγελματική δραστηριότητα», λέει ο Dmitry Voloshchuk. - Εάν η πρώτη επιλογή είναι απαράδεκτη, τότε για τον CIO η λύση στο πρόβλημα μπορεί να είναι στην αλλαγή του ρόλου, στην είσοδο στη διευθυντική δραστηριότητα. Επιπλέον, το περιβάλλον πληροφορικής είναι διαρρυθμισμένο με τέτοιο τρόπο ώστε ένα άτομο να μπορεί να φτάσει σε πολύ υψηλό επίπεδο σταδιοδρομίας παραμένοντας ειδικός.

Σήμερα, οι εταιρείες έχουν σοβαρή ανάγκη να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών πληροφορικής, να αυξήσουν τη διαχειρισιμότητα τους. Οι υπηρεσίες πληροφορικής έχουν μεγάλους προϋπολογισμούς, μεγάλες προοπτικές, μεγάλους κινδύνους με αγράμματη διαχείριση. Η κατάσταση έχει φτάσει σε ένα κρίσιμο σημείο όταν είναι απαραίτητο να φτάσουμε σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής. Οι εταιρείες έχουν ήδη αρχίσει να επιτρέπουν στους διευθυντές πληροφορικής να συμμετέχουν στη διαχείριση επιχειρήσεων, στον στρατηγικό σχεδιασμό. Κατά συνέπεια, δεν θα έχουν ζήτηση μόνο ειδικοί, αλλά ειδικοί με τα φόντα και τις γνώσεις ενός διευθυντή. Όσοι είναι σε θέση να συνδυάσουν και τους δύο αυτούς ρόλους - ειδικός και διευθυντής - γίνονται ήδη ανταγωνιστικοί και ενδιαφέροντες για την αγορά».

Λαμβάνονται υπόψη τέσσερις τύποι παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας της ομάδας (ομάδας):

οργανωτική - κατάσταση, μέγεθος και σύνθεση της ομάδας.

το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται ο όμιλος, την κατάσταση των επικοινωνιών και τη συγκεκριμένη τοποθεσία όπου δραστηριοποιείται ο όμιλος·

τη σημασία και τη φύση των καθηκόντων που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποι·

ελευθερία να οργανώνουν τη δική τους εργασία, επιτρέποντας στους ανθρώπους να εργάζονται πραγματικά πιο αρμονικά και με ενδιαφέρον.

Οι κύριοι τρόποι για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας της ομάδας:

Έχοντας έναν ισχυρό ηγέτηενδιαφέρονται για την επιτυχία της ομάδας (επίσημη και άτυπη). Κάθε ομάδα, κατά κανόνα, έχει τον δικό της τρόπο εργασίας και τις δικές της συγκεκριμένες παραδόσεις που διέπουν την καθημερινή της συμπεριφορά. Η επιρροή σε μια κοινότητα ανθρώπων σημαίνει ότι τα καθιερωμένα πρότυπα συμπεριφοράς τους πρέπει να αλλάξουν, και αυτό επιτυγχάνεται πιο εύκολα με την αλληλεπίδραση με εκείνους που έχουν εξουσία μέσα σε τέτοιες ομάδες.

Κανονικό ψυχολογικό κλίμα.Η αλληλοϋποστήριξη των ανθρώπων, η ανοιχτή συζήτηση για διαφωνίες, η απροθυμία να μετακομίσουν σε νέο μέρος μαρτυρούν την παρουσία της. Είναι καλύτερα η ομάδα να είναι διαφορετική, να αποτελείται από ανόμοια άτομα, κάτι που υπόσχεται μεγαλύτερη απόδοση εργασίας.

Οι ψυχολόγοι έχουν παρατηρήσει ότι η συνοχή είναι μεταδοτική και μπορεί να έχει θετική επίδραση στους άλλους, γι' αυτό συμβουλεύουν να την ενισχύσουν σκόπιμα, μεταξύ άλλων μέσω επίσημων και ανεπίσημων συλλογικών εκδηλώσεων - από συναντήσεις και συναντήσεις μέχρι εκδρομές και την οργάνωση εορταστικών δείπνων.

Η επιστήμη της διευθυντικής συμπεριφοράς αποδίδει μεγάλη σημασία στην ανάπτυξη επαφών, διαβουλεύσεων και προσωπικών δεσμών μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων. Η εμπιστοσύνη είναι η βάση για τη διαμόρφωση μιας υγιούς και παραγωγικής ομάδας. Η εμπιστοσύνη γεννιέται όταν οι άνθρωποι λένε αυτό που σκέφτονται και οι περιοχές αβεβαιότητας και επαγγελματικής αδυναμίας εξαλείφονται.

Ένα εργατικό δυναμικό πρέπει να έχει βέλτιστες διαστάσεις. Το μέγεθος της ομάδας καθορίζεται από τους στόχους της και επηρεάζει την ετοιμότητα των μεμονωμένων μελών για ορισμένες προσπάθειες, τη δύναμη της ομάδας και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της.

Σαφήνεια στόχων.Ο καθένας πρέπει να φανταστεί τι αποτελέσματα πρέπει να επιδιώξει, να κατανοήσει ξεκάθαρα και να μοιραστεί τους στόχους της ομάδας. Ο βέλτιστος συμβιβασμός μεταξύ των προσωπικών και συλλογικών συμφερόντων των εργαζομένων θα επιτρέψει στον διευθυντή να απελευθερώσει την ενέργεια των υφισταμένων και να την κατευθύνει για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Σχηματισμός σχετικών κανόνες και πρότυπαέτσι. οι οποίες η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑαναμένεται από τα μέλη της ομάδας.

Μόνο εάν τηρούνται αυτοί οι κανόνες μπορεί ένα άτομο να υπολογίζει στην υποστήριξη και την αναγνώριση των άλλων, καθώς και στην κατάλληλη τόνωση της συμβολής του στον κοινό σκοπό.

Αναζήτηση νέων γνώσεων, ιδεών, υποσχόμενων μεθόδων εργασίας. Η αναζήτηση γίνεται εσωτερική ανάγκη των ανθρώπων σε μια τέτοια ομάδα, τονώνοντας την ανάπτυξη των ατομικών δημιουργικών ικανοτήτων κάθε εργαζομένου. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης εξαρτάται από το πώς ο διευθυντής θα είναι σε θέση να δημιουργήσει και να διατηρήσει μια δημιουργική ατμόσφαιρα στην ομάδα.

Γενικά πρότυπα σχηματισμού μιας βιώσιμης και αποτελεσματικής ομάδας:

η ομάδα είναι προϊόν της ανάπτυξης της ομάδας στο σύνολό της και όλων των μελών της μεμονωμένα στο πλαίσιο μιας κοινής κοινωνικά σημαντικής δραστηριότητας·

προϋπόθεση για το σχηματισμό μιας ομάδας είναι η παρουσία στην ομάδα κανονικών διαπροσωπικών σχέσεων και η αρμονία μεταξύ επίσημων και άτυπων σχέσεων.

το τελευταίο θα πρέπει να εκφράζεται σε επιτυχημένη αλληλεπίδραση στη διαδικασία διαχείρισης του επικεφαλής και του άτυπου αρχηγού της ομάδας.

Μόνο με τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής ομάδας εργασίας, μπορείτε να είστε σίγουροι ότι τα καθήκοντα του οργανισμού θα επιλυθούν με επιτυχία. Αλλά ταυτόχρονα, απαραίτητη προϋπόθεση είναι η ενεργή συμμετοχή του ηγέτη σε όλες τις διαδικασίες διαμόρφωσης, ανάπτυξης και υλοποίησης των στόχων του.

Επί του παρόντος, πολλοί εργοδότες παύουν να πιστεύουν στα παραμύθια της σοβιετικής εποχής, σχετικά με την ανάγκη εκτέλεσης εκπαιδευτικού έργου για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας, συνειδητοποιώντας ότι είναι δύσκολο να επιτευχθούν σημαντικά αποτελέσματα από έναν εργαζόμενο χωρίς να προσφέρει τίποτα σε αντάλλαγμα. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι απομακρύνονται από την κατανόηση ότι οφείλουν κάτι στην εταιρεία στην οποία εργάζονται, και ακόμη και το θορυβώδες όνομα της εταιρείας δεν τους παρακινεί πάντα για παραγωγική εργασία.

Ένας έμπειρος διευθυντής αντιλαμβάνεται ότι είναι δυνατό να επιτευχθεί αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας του προσωπικού μόνο εάν ληφθούν υπόψη οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

1. Η επιθυμία για βελτίωση της απόδοσης πρέπει να είναι αμοιβαία, να βασίζεται στην επιθυμία εργοδότη και εργαζομένου. Ο τελευταίος πρέπει να καταλάβει ότι θα λάβει κάτι σε αντάλλαγμα και η απόδοση στην παραγωγική εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων του θα βελτιώσει την οικονομική του κατάσταση ή την κοινωνική του θέση. Το όφελος της εταιρείας παρέχεται από την αύξηση της αποδοτικότητας του προσωπικού της και, ως εκ τούτου, την αύξηση των κερδών και της κερδοφορίας ολόκληρης της επιχείρησης λόγω της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας.

2. Οποιοσδήποτε υπάλληλος, είτε είναι φορτωτής είτε είναι υπεύθυνος γραμμής, είναι ουσιαστικά ένας απλός άνθρωπος με τις δικές του εγωιστικές ανάγκες. Στις περισσότερες περιπτώσεις, δεν ενδιαφέρεται για τους οικονομικούς δείκτες της επιχείρησης, την οικονομική κατάσταση και τι θα μπορούσε να κάνει που είναι χρήσιμο για την ευημερία της εταιρείας. Ο κάθε άνθρωπος επιδιώκει πρώτα απ' όλα τα ατομικά, «εγωιστικά» του συμφέροντα.

3. Για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας, εκτός από το αμοιβαίο όφελος, χρειάζεται μια πρωτοβουλία που προέρχεται από τη διοίκηση της εταιρείας, δίνοντας τη δυνατότητα στον εργαζόμενο να αισθάνεται σταθερότητα. Ο εργαζόμενος πρέπει να αισθάνεται πραγματικά το ενδιαφέρον της επιχείρησης γι 'αυτόν, συνειδητοποιώντας ότι αυξάνοντας την παραγωγικότητά του, μπορεί να εξασφαλίσει όχι μόνο σταθερή οικονομική θέση, αλλά και ανάπτυξη σταδιοδρομίας μακροπρόθεσμα.

Έτσι, δεδομένων όλων των συνθηκών, ο ηγέτης αντιμετωπίζει πολλά ερωτήματα:

Τι έπεται? Από πού να ξεκινήσω; Πώς να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα του προσωπικού; Πώς να εντοπίσετε εκείνους τους υπαλλήλους που φέρνουν πραγματικά απτά κέρδη στον οργανισμό και είναι απαραίτητοι για την εταιρεία; Ποιο είναι το κριτήριο που σας επιτρέπει να αξιολογήσετε τη χρησιμότητα ενός υπαλλήλου για την εταιρεία; Πώς να βελτιώσετε την απόδοση του προσωπικού;

Για να κατανοήσουμε το επαγγελματικό επίπεδο των εργαζομένων που εργάζονται στην εταιρεία, πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί ο βαθμός της θεωρητικής και πρακτικής τους κατάρτισης που απαιτείται για την αποτελεσματική εκτέλεση των επαγγελματικών τους καθηκόντων.

Τόσο στη ρωσική όσο και στην παγκόσμια πρακτική, υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας κάθε εργαζομένου ανάλογα με την παραγωγικότητά του, δηλ. την ικανότητα να δημιουργηθεί πιο ποιοτικά ένα προϊόν απαραίτητο για την επιχείρηση. Οι κύριες μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην πράξη περιλαμβάνουν:

1. Πιστοποίηση

2. Δοκιμές

3. Διαχείριση Με Στόχους

4.Διαχείριση Απόδοσης

1. Πιστοποίηση

Η πιστοποίηση είναι ένας τρόπος αξιολόγησης των επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων. Ένα χαρακτηριστικό της βεβαίωσης, ως τρόπου αξιολόγησης του προσωπικού, είναι ότι μια επαγγελματική αξιολόγηση των ικανοτήτων ενός εργαζομένου δίδεται από μια επιτροπή που αποτελείται από ειδικούς από διαφορετικούς τομείς. Κατά τη διάρκεια της πιστοποίησης, αποσαφηνίζονται η θεωρητική κατάρτιση, οι βασικές δεξιότητες και ικανότητες του υπαλλήλου της επιχείρησης, ανάλογα με τα προσόντα του. Επομένως, για ένα ταλαντούχο και εργατικό άτομο, η πιστοποίηση είναι ένας τρόπος να αποδείξουν τον εαυτό τους.

Η πιστοποίηση μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο με βάση την εντολή του επικεφαλής της επιχείρησης και όλα τα συμπεράσματα της επιτροπής πιστοποίησης τεκμηριώνονται. Ταυτόχρονα, ο εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να εξοικειωθεί με τα συμπεράσματα της επιτροπής πιστοποίησης. Αυτό μπορεί να αποτελέσει ένα πρόσθετο κίνητρο για να αναπτύξουν και να βελτιώσουν τις γνώσεις και τις επαγγελματικές τους δεξιότητες.

Η πιστοποίηση είναι ίσως ο μόνος τρόπος αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας του προσωπικού, η οποία αναφέρεται στην εργατική νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Τα μη ικανοποιητικά αποτελέσματα του ελέγχου βεβαίωσης επιτρέπουν στον επικεφαλής της επιχείρησης να καταγγείλει τη σύμβαση εργασίας με τον εργαζόμενο.

2. Δοκιμές

Το τεστ είναι μια από τις πιο αντικειμενικές μεθόδους αξιολόγησης του προσωπικού, ειδικά κατά την υποβολή αίτησης για εργασία, όταν είναι απαραίτητο να εντοπιστούν οι περισσότερες από τις δεξιότητες που είναι χρήσιμες, και μερικές φορές απαραίτητες, για την αντίστοιχη θέση.

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι δοκιμών που χρησιμοποιούνται ευρέως στην πράξη:

βιογραφική μέθοδος?

Μέθοδος ερωτηματολογίου;

Μέθοδος παρατήρησης;

Συνέντευξη;

Μέθοδος επιχειρηματικού παιχνιδιού

Συνέντευξη ικανοτήτων

Κέντρο αξιολόγησης

βιογραφική μέθοδος

Είναι η πιο επίσημη και υποκειμενική μέθοδος, γιατί περιλαμβάνει την αξιολόγηση βιογραφικών δεδομένων, χρησιμοποιώντας τις διαθέσιμες επίσημες πληροφορίες. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται κυρίως κατά την πρόσληψη υπαλλήλων.

Ερωτηματολόγιο

Ο πιο δημοφιλής τρόπος αξιολόγησης των επαγγελματικών γνώσεων, του ψυχολογικού προφίλ και των προσόντων ενός υπαλλήλου. Υπάρχουν δύο βασικοί τύποι δοκιμών, η μέθοδος της ανάκρισης: η ειδική και η ψυχολογική.

Δοκιμές προσόντων

Προκειμένου να προσδιοριστούν οι επαγγελματικές ικανότητες ενός ειδικού, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν κριτήρια ή απαιτήσεις αναφοράς για την πιστοποίηση μιας θέσης για την οποία ο αντίστοιχος υπάλληλος υποβάλλει αίτηση ή εργάζεται ήδη. Προκειμένου να αντικατοπτρίζονται καλύτερα οι απαιτούμενες δεξιότητες, οι πιο έμπειροι ειδικοί στους σχετικούς τομείς εμπλέκονται στην ανάπτυξη δοκιμών.

Η πιο αντικειμενική και αμερόληπτη αξιολόγηση των αποτελεσμάτων τέτοιων δοκιμών είναι η σύγκριση των αποτελεσμάτων των δοκιμών σε υπολογιστή με τιμές αναφοράς.

Ψυχολογικό τεστ

Τα ψυχολογικά τεστ έχουν σχεδιαστεί κυρίως για να προσδιορίσουν το ψυχολογικό πορτρέτο του υποκειμένου και να προσδιορίσουν τις δυνατότητές του. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα όταν εργάζεστε σε μια μεγάλη ομάδα με σοβαρό ψυχολογικό και σωματικό στρες.

Έτσι, τα κύρια καθήκοντα του ψυχολογικού τεστ είναι ο προσδιορισμός της αντοχής στο στρες ενός εργαζομένου, ο εντοπισμός κρυφών ευκαιριών, η αναζήτηση εργαζομένων που είναι επιρρεπείς στο σύνδρομο «burnout» και ο έλεγχος του «περιττού» προσωπικού.

Δοκιμή Παρατήρησης

Αυτή η μέθοδος είναι ευρέως διαδεδομένη σε μεγάλες εταιρείες τεχνολογίας. Η ουσία του είναι η παρακολούθηση των εργαζομένων μέσω τεχνικών συσκευών. Αν και η μέθοδος σας επιτρέπει αντικειμενικά να αξιολογήσετε τις επαγγελματικές ικανότητες, τις επιδόσεις, τις δεξιότητες επικοινωνίας, το μεγάλο της μειονέκτημα είναι η υποκειμενικότητα, γιατί. Η αξιολόγηση εξαρτάται από τη γνώμη των παρατηρητών, η οποία δεν αντικατοπτρίζει πάντα αντικειμενικά την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων.

Συνέντευξη

Τις περισσότερες φορές, αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται κατά την πρόσληψη υπαλλήλου. Σε αυτό το στάδιο εντοπίζονται τα δυνατά και αδύνατα σημεία του, αναλύονται οι επικοινωνιακές και επαγγελματικές του δεξιότητες. Αλλά η τακτική χρήση των συνεντεύξεων στη διαδικασία της εργασίας θα αποφύγει τις συγκρούσεις στην ομάδα, θα εντοπίσει ειδικούς που είναι δυσαρεστημένοι με την εργασία τους και είναι σε θέση να εκτελούν επαγγελματικά καθήκοντα καλύτερα και πιο αποτελεσματικά σε άλλο χώρο εργασίας.

Το μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι επίσης η υποκειμενικότητα. Το συμπέρασμα βασίζεται στη γνώμη ενός μόνο, σπάνια δύο ανθρώπων.

Μέθοδος επιχειρηματικού παιχνιδιού

Η μέθοδος βασίζεται στη διεξαγωγή ενός επιχειρηματικού παιχνιδιού και επιτρέπει στη διοίκηση της εταιρείας να ξεχωρίσει τους πιο δραστήριους, επιχειρηματικούς, σκεπτόμενους ειδικούς μεταξύ των εργαζομένων, οι οποίοι μπορούν να εγγραφούν στο αποθεματικό για να τους εξετάσουν για υψηλότερες θέσεις, όπου μπορούν να αποκαλύψουν όλες τις δυνατότητές τους.

Συνέντευξη ικανοτήτων

Η συνέντευξη ικανοτήτων είναι ένας συνδυασμός μιας συνέντευξης και μιας μεθόδου επιχειρηματικού παιχνιδιού. Η βάση της μεθόδου είναι ο εντοπισμός δεξιοτήτων - ικανοτήτων που απαιτούνται για μια συγκεκριμένη θέση (διεύθυνση, μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά κ.λπ.). Η συνέντευξη μπορεί να γίνει με τη μορφή επιχειρηματικού παιχνιδιού.

Κέντρο αξιολόγησης

Το κέντρο αξιολόγησης είναι ένα σύνολο μεθόδων δοκιμών που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε συνολικά τις ικανότητες του προσωπικού συνδυάζοντας ένα επιχειρηματικό παιχνίδι, ερωτηματολόγια και ψυχολογικές δοκιμές.

Πριν από το AC, η υπηρεσία προσωπικού της επιχείρησης καταρτίζει ένα σχέδιο για την εκδήλωση. Τις περισσότερες φορές, το AC πραγματοποιείται με τη μορφή επιχειρηματικού παιχνιδιού με αξιολόγηση της ικανότητας και της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων που συμμετέχουν στο πρόγραμμα. Κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης μπορούν να πραγματοποιηθούν ψυχολογικά τεστ και τεστ με στόχο τον εντοπισμό επαγγελματικών δεξιοτήτων (ικανοτήτων).

Το μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι το υψηλό κόστος, η μικρή κάλυψη προσωπικού και η απόσπαση της προσοχής από την παραγωγική διαδικασία.

Θα ήθελα να σημειώσω ότι η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της απόδοσης του προσωπικού χρησιμοποιώντας μεθόδους δοκιμών, αν και βοηθά στον προσδιορισμό των επαγγελματικών προσόντων των εργαζομένων μιας επιχείρησης, είναι συχνά επικουρική και χρησιμοποιείται κυρίως κατά την πρόσληψη, προκειμένου να δοθεί μια προκαταρκτική αξιολόγηση επαγγελματικές δεξιότητες και ένας υπάλληλος ψυχολογικού και φυσιολογικού πορτραίτου.

3. Διαχείριση Με Στόχους

Το Management Buy Objectives ή το Management by Objectives είναι ένας από τους πιο αντικειμενικούς τρόπους για να δείξετε πόσο αποτελεσματικός είναι ένας εργαζόμενος στο χώρο εργασίας του.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός ειδικού με βάση την εκπλήρωση των ανατεθέντων καθηκόντων προϋποθέτει ότι στην αρχή της περιόδου (ανεξάρτητα από το αν είναι μια εβδομάδα ή ένας μήνας), ο διευθυντής διατυπώνει 3-5 σαφώς κατανοητές, εφικτές εργασίες για τον υφιστάμενο . Χωρίς αποτυχία, συμφωνούνται ψηφιακοί δείκτες σχεδίων με τους κατώτερους και συζητούνται πιθανές στρατηγικές και τακτικές εργασίας για την επίτευξη των στόχων.

Ένα σημαντικό καθήκον του MBO είναι να δημιουργήσει ένα τέτοιο σύστημα κινήτρων, στο οποίο ο μισθός σε μεγάλο βαθμό (τουλάχιστον 40%) θα εξαρτηθεί από το πόσο καλά ο εργαζόμενος αντιμετωπίζει τα καθήκοντα.

Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας με τη μέθοδο MBO

Η αξιολόγηση πραγματοποιείται με δύο τρόπους:

1. Πληρωμή παγίων ποσών για την εφαρμογή καθενός από τους δείκτες απόδοσης. Το ποσοστό υπερεκπλήρωσης, σε αυτή την περίπτωση, δεν έχει σημασία, η υποεκπλήρωση του δείκτη μειώνει το μπόνους μέρος αναλογικά με την υποεκπλήρωση του σχεδίου. Ταυτόχρονα, ορίζεται ένας ελάχιστος δείκτης υποαπόδοσης (τις περισσότερες φορές είναι 80-85%).

2. Για καλύτερη κατανόηση από τον υπάλληλο της εξάρτησης των μισθών από την εκπλήρωση των καθηκόντων που έχουν τεθεί, καθώς και για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εφαρμογής των προγραμματισμένων δεικτών, σχηματίζεται ένας πίνακας MBO με την ένδειξη των καθηκόντων και αριθμητικά δείκτες (βλ. πίνακα 1.). Ταυτόχρονα, λαμβάνουμε τον μέσο συντελεστή αποδοτικότητας των εργαζομένων.

Πίνακας 1. MBO matrix

Διευθυντής πωλήσεων: Ivanov Ivan Ivanovich

Μόνιμο μέρος του μισθού (μισθός): 15.000 ρούβλια

Βασικό ανταλλακτικό premium: 15.000 ρούβλια

	Στόχος	Ειδικό βάρος, %	Αριθμητικοί δείκτες Αρ.	Πραγματικό ποσό χιλιάδες ρούβλια	Ποσοστό ολοκλήρωσης %	Δείκτης απόδοσης	Ασφάλιστρο καταβλητέο, τρίψτε
	Όγκος πωλήσεων, χιλιάδες ρούβλια		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Επιστροφή χρημάτων, χιλιάδες ρούβλια		10000.00	9000.00
	Αύξηση ενεργού πελατειακής βάσης, πελάτες				120%
	Πωλήσεις εμπορικών σημάτων που παράγονται από την εταιρεία		4000.00	3900.00	98 %
Σύνολο					29430

Το τμήμα premium υπολογίζεται σύμφωνα με τον τύπο:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

όπου PB είναι το βασικό μπόνους, HC1.2… είναι το μερίδιο του δείκτη στο συνολικό μπόνους, PV1.2… είναι το πραγματικό ποσοστό απόδοσης του δείκτη.

Στην περίπτωση αυτή, οι δεδουλευμένοι μισθοί είναι:

ZP \u003d OCH + PR

όπου OCH είναι το πάγιο μέρος (μισθός).

Οι κύριοι δείκτες απόδοσης για τον διευθυντή είναι το ποσοστό ολοκλήρωσης καθεμιάς από τις εργασίες, καθώς και ο συνολικός δείκτης απόδοσης, που υπολογίζεται με τον τύπο:

PE=∑ SW*(PV/100)

Ο Πίνακας 2 δείχνει την αξιολόγηση ενός εργαζομένου ανάλογα με την απόδοση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί και συστάσεις για την αποτελεσματική χρήση των δεξιοτήτων του στο μέλλον.

Δείκτης απόδοσης, %	Βαθμός
	Δεν ταιριάζει με τη θέση	Μεταφορά σε άλλη θέση
	Χαμηλή απόδοση	Πρόσθετη εκπαίδευση, καθοδήγηση, καθοδήγηση
	Μέση απόδοση	Καθοδήγηση, καθοδήγηση
	Αποτελεσματικός υπάλληλος	Μπόνους, μη υλική τόνωση
	Υπάλληλος υψηλής απόδοσης	Μετάθεση σε ανώτερη θέση ή σε ρεζέρβα για προαγωγή.

Με βάση τα προαναφερθέντα, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι το σύστημα MVO είναι, ως τρόπος αξιολόγησης του προσωπικού, που καθιστά δυνατό τον εντοπισμό όχι μόνο των ισχυρών και αδύναμων επαγγελματικών δεξιοτήτων ενός εργαζομένου, αλλά έχει επίσης ένα αποτελεσματικό κίνητρο, διεγείροντάς τους να αυξήσει την αποτελεσματικότητα και να εκπληρώσει τα καθήκοντα που έχει θέσει η διοίκηση.

4.Διαχείριση Απόδοσης

Το Performance Management (PM) ή Performance Management είναι ένα άλλο αντικειμενικό σύστημα αξιολόγησης προσωπικού που βασίζεται στον καθορισμό και την παρακολούθηση δεικτών απόδοσης για εργασίες, το οποίο θεωρείται βελτιωμένη μορφή του συστήματος MVO, το οποίο επιτρέπει στη διοίκηση να αξιολογεί πληρέστερα τις ικανότητες του εργαζομένου και το τελευταίο για να έχει τα περισσότερα κίνητρα για την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος.

Στο σύστημα PM, ένας εργαζόμενος αξιολογείται όχι μόνο από βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI), αλλά και από το επίπεδο των ικανοτήτων του. Το πλεονέκτημα αυτής της τεχνικής είναι ότι στοχεύει τόσο στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας όσο και στην τόνωση της ανάπτυξης των επαγγελματικών δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την εργασία. Επιπλέον, σας επιτρέπει να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα του προσωπικού σε ορισμένες θέσεις.

Τα κύρια στάδια της Διαχείρισης Απόδοσης είναι:

Ανάπτυξη προτύπων απόδοσης και KPI (Key Performance Indicators).

Ορισμός στόχων με βάση τους KPI.

Αξιολόγηση της απόδοσης KPI.

Αξιολόγηση και μοντελοποίηση ικανοτήτων.

Η διαδικασία εισαγωγής του συστήματος PM ξεκινά με την ανάπτυξη από τη διοίκηση της επιχείρησης βασικών δεικτών απόδοσης (KPI), οι οποίοι διαμορφώνονται σύμφωνα με τις επαγγελματικές απαιτήσεις για κάθε θέση στην επιχείρηση. Όλοι οι KPI χωρίζονται σε ατομικούς, ανάλογα μόνο με την εργασία ενός συγκεκριμένου ατόμου, και σε συλλογικούς ή ομαδικούς, που σχετίζονται στενά με το έργο ολόκληρης της μονάδας.

Ως δείκτες του έργου της μονάδας, τις περισσότερες φορές ενεργούν το επίπεδο αποστολής (επιστροφή χρημάτων) και το κέρδος, από το οποίο σχηματίζεται το ταμείο μπόνους.

Με βάση τους αναπτυγμένους KPI, καθορίζονται πρότυπα απόδοσης για κάθε εργαζόμενο, τα οποία βασίζονται στην ικανότητά του να εκπληρώσει τις απαιτήσεις που του επιβάλλει η διοίκηση της επιχείρησης. Μια σημαντική πτυχή στη διαδικασία σχεδιασμού των ψηφιακών δεικτών KPI είναι η άμεση συμμετοχή του εργαζομένου που θα πρέπει να τους εκπληρώσει.

Αξιολόγηση αποτελεσματικότητας σύμφωνα με το σύστημα διαχείρισης απόδοσης

Η ανάλυση της απόδοσης KPI πραγματοποιείται με βάση τον ολοκληρωμένο πίνακα, που αποτελείται από προσωπικά αποτελέσματα και τα αποτελέσματα της ενότητας (πίνακας 3)

Πίνακας 3 Πίνακας KPI. Προσωπικά αποτελέσματα.

KPI	Το βάροςKPI	Βάση	Κανόνας	Στόχος	Γεγονός	μερικό αποτέλεσμα
Αποστολή, χιλιάδες ρούβλια		8000	10000	12000	10000	100%
Η άφιξη των χρημάτων χιλιάδες ρούβλια.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Αύξηση της πελατειακής βάσης						200%
Πωλήσεις εμπορικών σημάτων		3000	4000	5000	3900
Κέρδος χιλιάδες ρούβλια			1000	1200	1000	100 %
Αποτέλεσμα

Αξιολόγηση δεικτών μήτρας:

Bec KPI - συντελεστής σημασίας δεικτών. Ανάλογα με την προτεραιότητα των εργασιών, η αριθμητική έκφραση είναι ίση με 0-1, ενώ το άθροισμα όλων των δεικτών δεν πρέπει να υπερβαίνει το 1.

Βάση - την ελάχιστη δυνατή ψηφιακή έκφραση του KPI.

Κανόνας - μέση ψηφιακή έκφραση του KPI

Στόχος - πάνω από το προγραμματισμένο επίπεδο (αν, στην πραγματικότητα, ο Στόχος ξεπεραστεί περισσότερο από 50%, τότε υπάρχει σφάλμα στον προγραμματισμό).

μερικό αποτέλεσμα - ένας σχετικός δείκτης που υποδεικνύει την απόδοση κάθε KPI υπολογίζεται με τον τύπο:

Μερικό αποτέλεσμα (%) \u003d (Fact-Base) / (Norm-Base) X100%

Εικ.1 Αξιολόγηση δεικτών απόδοσης

Μετά την αξιολόγηση κάθε βασικού δείκτη απόδοσης (Πίνακας 2, Σχήμα 1), είναι απαραίτητο να εξαχθεί η συνολική απόδοση του υπαλλήλου (βαθμολόγηση), υπολογίζοντάς την χρησιμοποιώντας τον τύπο:

Συνολικό αποτέλεσμα (%) = ∑ Μερικό αποτέλεσμα (%) x Βάρος

Το Σχήμα 2 δείχνει τα επίπεδα αξιολόγησης απόδοσης του συστήματος διαχείρισης απόδοσης που βασίζεται σε KPI.

Εικ.2. Επίπεδα αξιολόγησης απόδοσης (βαθμολόγηση)

Το σύστημα διαχείρισης απόδοσης δεν είναι μόνο ένας αντικειμενικός τρόπος αξιολόγησης της ικανότητας του προσωπικού, αλλά και ένας αποτελεσματικός παράγοντας κινήτρων που επιτρέπει στον εργαζόμενο να συμμετέχει στον προγραμματισμό και να προσπαθεί να ολοκληρώσει τις εργασίες.

Πίνακας απόδοσης προσωπικού βάσει MBO και PM.

Για να προσδιοριστεί η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, όλο το προσωπικό της επιχείρησης ταξινομείται ανά ομάδες (πίνακας 4).

Πίνακας 4. Κατάταξη του προσωπικού της επιχείρησης ανά ομάδες

		Περιγραφές
Κλειδί	Αντιπρόεδρος (υψηλές δυνατότητες)	Προσωπικό (τόσο οι διευθυντές όσο και οι εργαζόμενοι) έχουν δυνατότητα για καριέρα (επίσημος)— μπορεί να ανέβει σημαντικά στη σταδιοδρομία, ενώ η αποδοτικότητα της εργασίας δεν μειώνεται
		Προσωπικό (τόσο στελέχη όσο και υπάλληλοι γραμμής) που μπορεί να προχωρήσει ελαφρώς κάθετα με επαρκείς δεξιότητες για να το κάνει.
		Προσωπικό (τόσο τα διευθυντικά στελέχη όσο και οι απλοί υπάλληλοι) που είναι σε θέση να προχωρήσουν ελαφρώς στην ίδια ομάδα θέσεων.
Πρόσθετος	Αντιπρόεδρος (επαγγελματίες υψηλής κλάσης)	Προσωπικό (τόσο τα διευθυντικά στελέχη όσο και οι απλοί υπάλληλοι) που παρουσιάζουν σταθερά υψηλά αποτελέσματα, αλλά έχουν περιορισμένες δυνατότητες εξέλιξης σταδιοδρομίας.
	ήλιος (υψηλής κλάσης ειδικοί)	Προσωπικό (τόσο τα διευθυντικά στελέχη όσο και οι απλοί υπάλληλοι) που κατέχουν τις απαραίτητες ή μοναδικές γνώσεις (δεξιότητες) που είναι απαραίτητες για τη λειτουργία της επιχείρησης, αλλά πρακτικά δεν έχουν τη δυνατότητα για ανάπτυξη σταδιοδρομίας. Σε περίπτωση απόλυσης ενός τέτοιου υπαλλήλου, απαιτείται επαρκής αντικατάσταση.
		Λοιπό προσωπικό της επιχείρησης

Με βάση αντικειμενικούς δείκτες, είναι δυνατή η σύνταξη ενός πίνακα που καθορίζει την αποτελεσματικότητα της χρήσης του προσωπικού, ανάλογα με τις ικανότητες και τις προοπτικές ανάπτυξης κάθε υπαλλήλου της επιχείρησης (Πίνακας 5).

Πίνακας 5. Οικονομική αποδοτικότητα προσωπικού.

Δείκτης απόδοσης (MVO)	Μερικό αποτέλεσμα (RM)	3 Sun, Αντιπρόεδρος	2 Αντιπρόεδρος	1 VP, P1
		Ο υπάλληλος παρουσιάζει σταθερά αποτελέσματα. Η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας εξαρτάται από την ανάπτυξη των δυνατοτήτων αυτών των εργαζομένων στο εγγύς μέλλον	Συμβάλλει σημαντικά στην οικονομική αποδοτικότητα της επιχείρησης σήμερα και έχει τις δεξιότητες να επιτύχει βιώσιμα αποτελέσματα στο μέλλον	Συμβάλλει σημαντικά στην οικονομική αποδοτικότητα της επιχείρησης σήμερα και στο μέλλον
		6 ήλιος	5 ήλιος	4
		Ο αναποτελεσματικός εργαζόμενος, σε αυτή τη θέση δεν επηρεάζει την οικονομική αποδοτικότητα της επιχείρησης	Ένας πολύτιμος, σταθερός υπάλληλος που επιτυγχάνει τα απαραίτητα αποτελέσματα, επηρεάζοντας την οικονομική αποδοτικότητα της επιχείρησης	Εργαζόμενοι που επιδεικνύουν επαγγελματική ανάπτυξη, ικανοί να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην οικονομική αποδοτικότητα της επιχείρησης
		9	8	7
		Αναποτελεσματικός υπάλληλος, πιθανή μετάθεση σε άλλη θέση	Ένας νέος υπάλληλος που εργάστηκε πρόσφατα σε αυτή τη θέση. Δείχνει κάποιες δυνατότητες ανάπτυξης	Πρόσφατα διορισμένος υπάλληλος. Παρουσιάζει σημαντικές δυνατότητες ανάπτυξης.
		ΜΙΚΡΟΣ	ΜΕΣΗ ΤΙΜΗ	ΥΨΗΛΟΣ
		ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ

Έτσι, οι μέθοδοι αξιολόγησης του προσωπικού που βασίζονται σε αντικειμενικούς αριθμητικούς δείκτες είναι σημαντικοί δείκτες της αποτελεσματικότητας της χρήσης των εργατικών πόρων της επιχείρησης. Με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης της παραγωγικότητας της εργασίας, μπορεί κανείς όχι μόνο να εντοπίσει ταλαντούχους και ικανούς εργάτες και να εξαλείψει τεμπέληδες που δεν θέλουν να εργαστούν, αλλά και να αυξήσει την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των εργαζομένων χρησιμοποιώντας χειροπιαστούς και άυλους μοχλούς.

Η αξιολόγηση του προσωπικού και ο εντοπισμός των πιο ικανών και επαγγελματιών ειδικών είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα του επικεφαλής της επιχείρησης. Ένα άλλο σημαντικό πρόβλημα είναι η αύξηση της πίστης του προσωπικού στον οργανισμό στον οποίο εργάζονται, γεγονός που επιτρέπει όχι μόνο τη διατήρηση πολύτιμου προσωπικού, αλλά και τη διασφάλιση αύξησης της αποδοτικότητας της εργασίας.

Όπως προαναφέρθηκε, το κύριο κίνητρο, φυσικά, είναι το επίπεδο των μισθών. Δημιουργώντας ένα δίκαιο, διαφανές, κατανοητό σύστημα υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους, ο εργοδότης ενθαρρύνει την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Ένας ειδικός δεν πρέπει μόνο να λαμβάνει υψηλό μισθό, αλλά να τον κερδίζει, εστιάζοντας σε σχέδια, στην προετοιμασία των οποίων συμμετέχει ο ίδιος.

Ενώ το χρηματικό κίνητρο είναι σημαντικό, είναι σημαντικό να έχουμε κατά νου τους μη υλικούς τρόπους επηρεασμού της παραγωγικότητας. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να βλέπουν την ανησυχία της εταιρείας για αυτούς, η οποία αυξάνει την αφοσίωσή τους και, κατά συνέπεια, την αποδοτικότητα της εργασίας.

Για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της χρήσης του προσωπικού, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να παρέχονται άνετες συνθήκες εργασίας. Ο επαρκής προσωπικός χώρος, τα άνετα έπιπλα γραφείου, η ικανότητα επικοινωνίας, η απουσία μεγάλου αριθμού περιττών τελετουργιών κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας, οι υπερωρίες, τα αδικαιολόγητα πρόστιμα, θα επιτρέψουν στον εργαζόμενο να αισθάνεται άνετα και να αισθάνεται πλήρες μέλος της ομάδας εργασίας.

Μια σημαντική πτυχή της αύξησης της αφοσίωσης των εργαζομένων στην εταιρεία είναι η φροντίδα τους από τη διοίκηση. Η παροχή ευκαιριών εκπαίδευσης αποτελεί ισχυρό κίνητρο για ένα μεγάλο μέρος της ομάδας της εταιρείας. Η απόκτηση πρόσθετων γνώσεων και δεξιοτήτων σε βάρος της εταιρείας και, ως εκ τούτου, η υψηλότερη αμειβόμενη εργασία στη «μητρική» επιχείρηση είναι ένα από τα ισχυρότερα κίνητρα για το προσωπικό να εργαστεί αποτελεσματικά.

Ως κύριες μεθόδους οργάνωσης της κατάρτισης, οι μεγάλες εταιρείες χρησιμοποιούν την πρακτική της οργάνωσης ενός εταιρικού πανεπιστημίου, όπου προσκαλούν ειδικούς πλήρους απασχόλησης και καθηγητές σε συμβατική βάση. Οι μικρότερες επιχειρήσεις εφαρμόζουν ένα εσωτερικό σύστημα εταιρικής κατάρτισης ή πληρώνουν για εκπαίδευση σε εταιρείες εξωτερικής ανάθεσης.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, σημειώνουμε ότι η αποτελεσματικότητα της εργασίας του προσωπικού εξαρτάται από διάφορους παράγοντες:

Πόσο επαγγελματικά επιλέγεται το προσωπικό της επιχείρησης, εάν τα άτομα τοποθετούνται σωστά, αν ανταποκρίνονται στις θέσεις τους.

Πόσο πιστοί είναι οι εργαζόμενοι στην εταιρεία τους;

Πόσο ενδιαφέρεται η εταιρεία για τους υπαλλήλους της, για τη σταθερότητα του προσωπικού. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι θα προσπαθήσουν να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους εάν είναι σίγουροι ότι η διοίκηση της επιχείρησης σέβεται τους ανθρώπους, εκτιμά την εργασία, την υγεία και τον χρόνο τους

Το ποσοστό των «εργασιομανών» μεταξύ των επαγγελματιών πληροφορικής είναι απίστευτα υψηλό: μπορούν να συζητούν τη λύση ενός προβλήματος για ώρες, να κάθονται στον υπολογιστή για μέρες, να κάνουν διακοπές για χρόνια, να μετακινούνται από έργο σε έργο. Ωστόσο, αυτός ο ασκητισμός για κάποιο λόγο μπορεί να μην επηρεάσει σε καμία περίπτωση την αποτελεσματικότητα της ομάδας του τμήματος πληροφορικής.

Βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας του προσωπικού- ένα θέμα ανησυχίας για σχεδόν κάθε επικεφαλής της υπηρεσίας πληροφορικής - από μια μικρή εταιρεία έως έναν βιομηχανικό κολοσσό. Το σύστημα κινήτρων του προσωπικού δημιουργείται συχνά με δοκιμή και λάθος και ο αριθμός των λαθών είναι αρκετά μεγάλος. Πώς να βελτιστοποιήσετε τα μοντέλα κινήτρων; Πώς να κάνετε τους ανθρώπους να θέλουν να εργαστούν σε αυτόν τον συγκεκριμένο οργανισμό, να εργαστούν για να επιτύχουν ένα επιχειρηματικό αποτέλεσμα;

Στις υπηρεσίες πληροφορικής, συχνά προκύπτει μια κατάσταση όταν οι άνθρωποι έχουν καλά κίνητρα να εργαστούν σε ένα έργο, κατανοούν τους στόχους και τους στόχους της εργασίας, βλέπουν καθαρά τους ορίζοντες, συνειδητοποιούν τομείς ευθύνης και εργάζονται με πλήρη αφοσίωση. Στην καθημερινή εργασία, η εικόνα είναι συχνά σημαντικά διαφορετική: οι άνθρωποι δεν σκέφτονται τους απώτερους στόχους της δουλειάς τους, δεν αισθάνονται κίνητρο να το κάνουν όσο το δυνατόν καλύτερα. Αποδεικνύεται ότι η ομάδα διανύει τις αποστάσεις σπριντ γρήγορα και ομαλά, αλλά τα επιτεύγματα στις αποστάσεις παραμονής φαίνονται πολύ πιο μέτρια. Δεδομένου ότι οι μάνατζερ συχνά αδυνατούν να αντιστρέψουν την κατάσταση, αρχίζει η αναζήτηση εξωτερικών παραγόντων επιρροής. Χρησιμοποιούνται οποιεσδήποτε εξηγήσεις - από τη γενική κατάσταση της ρωσικής οικονομίας, η οποία, όπως ένας ωκεανός σε μια σταγόνα, αντανακλάται στα οργανωτικά χαρακτηριστικά μεμονωμένων εταιρειών, έως τις ιδιαιτερότητες της ρωσικής νοοτροπίας, η οποία, φυσικά, μερικές φορές σας επιτρέπει να "πήγαινε γρήγορα", αλλά μόνο λόγω του γεγονότος ότι πριν αυτό "χτυπηθεί" για μεγάλο χρονικό διάστημα και αργά. Ωστόσο, όσο καθησυχαστική και αξιόπιστη κι αν φαίνεται η εξήγηση, δεν λύνει το πρόβλημα.

Για να κατανοήσουμε την αιτία αυτού του φαινομένου, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι πραγματικές, και όχι οι δηλωμένες, οργανωτικές αρχές της εταιρείας γενικά και του τμήματος πληροφορικής ειδικότερα.

Φόρμουλα επιτυχίας

Σκέφτονται να δημιουργήσουν ή να βελτιώσουν ένα σύστημα κινήτρων όταν καθίσταται απαραίτητο να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, σε μια πιο ορθολογική χρήση των πόρων εργασίας. Συχνά, οι διευθυντές περιγράφουν το πρόβλημα κάπως έτσι: «Οι άνθρωποι δουλεύουν υπέροχα, αγαπούν το επάγγελμά τους - σε σημείο που είναι έτοιμοι να δώσουν στην εταιρεία και τον προσωπικό τους χρόνο, δουλεύοντας υπερωρίες με δική τους πρωτοβουλία. Είναι καλοί επαγγελματίες. Αλλά σε γενικές γραμμές, η υπηρεσία πληροφορικής δεν λειτουργεί τόσο αποτελεσματικά όσο θα μπορούσε να είναι, ο χρόνος και οι πόροι εργασίας χρησιμοποιούνται παράλογα». Συχνά το αίσθημα της αναποτελεσματικής χρήσης των εργατικών πόρων προκύπτει σε διαισθητικό επίπεδο και δεν υποστηρίζεται από κανέναν δείκτη. Οι διευθυντές βλέπουν συχνά μια διέξοδο από αυτήν την κατάσταση αλλάζοντας το σύστημα κινήτρων του προσωπικού, το οποίο, κατά κανόνα, σημαίνει αύξηση του μισθού.

«Η βελτίωση της απόδοσης μιας εταιρείας ή του τμήματός της δεν περιορίζεται στη δημιουργία σχημάτων κινήτρων. Η αποτελεσματικότητα της εργασίας των ανθρώπων δεν εξαρτάται μόνο από τα κίνητρα, επομένως είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη σε συνδυασμό με άλλους σημαντικούς παράγοντες επιρροής. Η προσέγγιση για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος εργασίας προσωπικού που ασκούμε χρησιμοποιείται αρκετά συχνά στη Δύση, αλλά δεν έχει γίνει ακόμη ευρέως διαδεδομένη στη Ρωσία», λέει ο Dmitry Voloshchuk, σύμβουλος στην κατεύθυνση «Personnel Performance Management» της Ecopsy Consulting.

Σε αυτή την προσέγγιση, η αποδοτικότητα θεωρείται ως παράγωγο τριών στοιχείων:

• Αποτελεσματικότητα = ικανότητα / οργανωτικά εμπόδια x κίνητρο, όπου η ικανότητα είναι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες (και στην περίπτωση ενός υπαλλήλου σε ηγετική θέση, επίσης διευθυντικές δεξιότητες). Οι ηγετικές ιδιότητες αποτελούν σημαντικό στοιχείο της ικανότητας των υπαλλήλων υπηρεσιών πληροφορικής, καθώς σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον, σημαντικό μέρος του οποίου οργανώνεται σύμφωνα με την αρχή του έργου, οι περισσότεροι ειδικοί κατά καιρούς αναλαμβάνουν διευθυντική θέση - διευθυντής έργου, επικεφαλής ένα γραφείο έργου, κ.λπ.
• κίνητρο - ένα σύστημα υλικών και μη κινήτρων, που βασίζεται στις αξίες και τους προσανατολισμούς των ανθρώπων.
• Τα οργανωτικά εμπόδια είναι στάσεις και χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής που εμποδίζουν τους ανθρώπους να εργάζονται με πλήρη αφοσίωση για το καλό της εταιρείας. Αυτοί μπορεί να είναι ανόργανοι κανόνες εργασίας, πρότυπα που δυσκολεύουν την εργασία των εργαζομένων, κενά στην οργανωτική δομή, έλλειψη κανονισμών και διαδικασιών - για παράδειγμα, διαδικασίες αντιμετώπισης προβληματικών καταστάσεων κ.λπ.

Με βάση τον τύπο, είναι δυνατό να εξεταστούν οι δραστηριότητες των εργαζομένων σε τρεις διαστάσεις - επαγγελματισμός, κίνητρο και εταιρικό περιβάλλον. «Για να κατανοήσετε τον βαθμό αποτελεσματικότητας της μονάδας, πρέπει να εξετάσετε ποιο σημείο είναι σε αυτό το τρισδιάστατο σύστημα συντεταγμένων: πόσο μεγάλη είναι η ικανότητα και το κίνητρο και ποια είναι τα οργανωτικά εμπόδια. Μόνο μετά από αυτό είναι δυνατό να εξαχθεί ένα συμπέρασμα σχετικά με τα βήματα που πρέπει να ληφθούν για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας», λέει ο Dmitry Voloshchuk.

Το επίπεδο επαγγελματισμού των επαγγελματιών πληροφορικής μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας επαγγελματικά τεστ ή με βάση την αξιολόγηση του υπεύθυνου γραμμής. Η κατάσταση είναι πιο περίπλοκη με τις διαχειριστικές τους δεξιότητες και ικανότητες - συχνά οι ειδικοί πληροφορικής δεν λαμβάνουν καμία εκπαίδευση στις διοικητικές δεξιότητες και εφαρμόζουν τις διευθυντικές τους λειτουργίες με βάση τις δικές τους ιδέες για αυτούς. Επιπλέον, η κατάσταση είναι ευρέως διαδεδομένη όταν ο καλύτερος ειδικός πληροφορικής γίνεται επικεφαλής της υπηρεσίας πληροφορικής, ανεξάρτητα από το αν έχει τα φόντα και τις ικανότητες ενός ηγέτη ή όχι.

Τα οργανωτικά εμπόδια σε διάφορες εταιρείες είναι πολύ ατομικά. Ατελείωτα υποχρεωτικά σημειώματα που πρέπει να γραφτούν για οποιονδήποτε λόγο, περίπλοκες διαδικασίες συντονισμού ενεργειών, παρωχημένα εταιρικά πρότυπα και πολλά άλλα μπορούν να εμποδίσουν την ανάπτυξη ενός οργανισμού. «Είναι δύσκολο για τους ανθρώπους να δουν τις δραστηριότητές τους από έξω και να λάβουν μέτρα για τη βελτιστοποίησή τους - υπάρχουν τόσες πολλές τρέχουσες επιχειρησιακές προτεραιότητες και δεν υπάρχει απολύτως χρόνος για κριτική αναθεώρηση. Ως αποτέλεσμα, η σημασία των οργανωτικών εμποδίων συχνά υποτιμάται. Εν τω μεταξύ, η εμπειρία δείχνει ότι απλά βήματα για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών μπορούν να απελευθερώσουν το 20-30% του χρήσιμου χρόνου των εργαζομένων, λέει ο Dmitry Voloshchuk. «Επιπλέον, εάν ένα άτομο ασχολείται με «εργασία μαϊμού», αυτό τον αποθαρρύνει».

Θεωρία και πράξη

Roman Zhuravlev: «Οι πρακτικές διαχείρισης των υπηρεσιών πληροφορικής στις εταιρείες δεν αποτελούν κανένα σύστημα». με τη σειρά τους, με στόχους και προτεραιότητες της εταιρείας. Για την επίτευξη αυτών των στόχων, θα πρέπει να καθοριστούν καθήκοντα, κύριες δραστηριότητες, διαδικασίες. Η ευθύνη για την εφαρμογή τόσο των επιμέρους διαδικασιών όσο και της διαδικασίας συνολικά θα πρέπει να κατανεμηθεί. Πρέπει να διατεθούν οι απαραίτητοι πόροι, να εξασφαλιστεί η διαθεσιμότητα των απαραίτητων αρμοδιοτήτων. Είναι επιθυμητό να εντοπίσετε και να μάθετε πώς να αξιολογείτε μετρήσιμους δείκτες της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας διαχείρισης προσωπικού. Είναι σημαντικό οι δραστηριότητες της διαχείρισης του προσωπικού να περιλαμβάνουν τις φάσεις του σχεδιασμού, της εκτέλεσης, της αξιολόγησης και της βελτίωσης.

«Κατά κανόνα, οι πρακτικές διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής σε εταιρείες δεν αποτελούν κανένα σύστημα», λέει ο Roman Zhuravlev, διευθυντής του τμήματος εκπαίδευσης IT στο IT Expert. - Οι διαδικασίες, εάν εντοπιστούν, αλληλεπιδρούν αναποτελεσματικά. Οι στόχοι της υπηρεσίας πληροφορικής δεν καθορίζονται ή δεν σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας. Οι κύριες δραστηριότητες στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού πραγματοποιούνται, σύμφωνα με τον ίδιο, κάπως έτσι:

• προγραμματισμός: ποσοτικός - εντός των ορίων της ποσόστωσης επέκτασης προσωπικού, κατά κανόνα, ετησίως. Ο υπολογισμός της ποσόστωσης δεν βασίζεται σε τίποτα. Στον τομέα της εκπαίδευσης -εντός προϋπολογισμών- αφενός ασαφείς ιδέες για τις προοπτικές ανάπτυξης υποδομών αφετέρου.
• στρατολόγηση: οι πηγές δεν είναι συστηματοποιημένες. Η δραστηριότητα του αντίστοιχου τμήματος σε επίπεδο εταιρείας δεν δίνει αποτελέσματα όσον αφορά το προσωπικό πληροφορικής. Η επιλογή με επαγγελματικό προσανατολισμό διεξάγεται τυχαία. Επιλέγονται βάσει αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων των επικεφαλής των τμημάτων πληροφορικής, οι υπάλληλοι αποστέλλονται "στο προσωπικό" για εγγραφή και επίσημους ελέγχους.
• εκπαίδευση: σε πλήρη συμφωνία με τον προγραμματισμό, δηλαδή τυχαία. (Ένα λεπτομερές χρονοδιάγραμμα μπορεί όχι μόνο να καταρτιστεί, αλλά και να παρατηρηθεί. Ωστόσο, η ερώτηση «Γιατί βρίσκονται αυτοί οι άνθρωποι και αυτά τα προγράμματα;» ανήκει στην κατηγορία των ρητορικών ερωτήσεων.)
• κίνητρο: οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν σε έργα έχουν οικονομικά κίνητρα να ολοκληρώσουν το έργο εγκαίρως. Οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται σε λειτουργικές δραστηριότητες παρακινούνται να παραμείνουν ως μέρος ενός προγράμματος κινήτρων σε επίπεδο εταιρείας (μισθός, μπόνους, «κοινωνικό πακέτο»). Ο CIO εμπλέκεται σε αυτό σε ειδικές περιπτώσεις, όπως η προσπάθεια ενός βασικού υπαλλήλου να εγκαταλείψει την εταιρεία.

Οι περιγραφόμενες πρακτικές δεν είναι καθόλου παρόμοιες με τις συστάσεις που ορίζονται στα σύγχρονα μοντέλα διαχείρισης πληροφορικής, όπως τα COBIT, MOF, τα οποία καθορίζουν την ανάγκη για αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού, συμπεριλαμβανομένου του σχεδιασμού, της επιλογής, της εκπαίδευσης, της ανάπτυξης, της παρακίνησης, της εναλλαγής και της απόλυσης. Οι λόγοι αυτής της ασυμφωνίας, σύμφωνα με τον Roman Zhuravlev, είναι:

• χαμηλό επίπεδο ωριμότητας των διαδικασιών διαχείρισης στις περισσότερες ρωσικές εταιρείες.
• αβεβαιότητα για την κατάσταση και τους στόχους της υπηρεσίας πληροφορικής στην εταιρεία·
• ανεπαρκής κατάρτιση των επικεφαλής υπηρεσιών πληροφορικής στον τομέα της διαχείρισης·
• έλλειψη προσαρμοσμένων μεθόδων διαχείρισης προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των υπηρεσιών πληροφορικής.

«Υπό τέτοιες συνθήκες, στις περισσότερες περιπτώσεις δεν υπάρχει πρακτική ανάγκη «βελτιστοποίησης μοντέλων παρακίνησης». Θα παραμείνουν μοντέλα», λέει ο Roman Zhuravlev.

«Το πιο σημαντικό πράγμα είναι να δημιουργήσουμε ένα σύστημα κινήτρων για ένα συγκεκριμένο άτομο στο συνολικό σύστημα καθορισμού στόχων μιας εταιρείας (ή ενός τμήματος, αν μιλάμε για μια υπηρεσία πληροφορικής), - λέει η Elena Sharova, Αναπληρώτρια Διευθύντρια του Τμήματος Συστημάτων Εταιρικής Διαχείρισης στο IBS. - Κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει τον ρόλο του στον συνολικό «μηχανισμό εργασίας» και να δει τη συμβολή του στη συνολική επιτυχία. Και το σχήμα κινήτρων θα πρέπει να σχετίζεται άμεσα με την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων της μονάδας και της εταιρείας συνολικά.

Στη διαδικασία καθορισμού των γενικών στρατηγικών στόχων της εταιρείας, αυτοί αποσυντίθενται στο επίπεδο των μεμονωμένων εκτελεστών. Κάθε εργαζόμενος πρέπει αφενός να έχει μια λίστα με ξεκάθαρους στόχους και αντικειμενικά κριτήρια για την επίτευξή τους και αφετέρου να δει πώς η δουλειά του συμβάλλει στη συνολική επιτυχία. Όλα αυτά δημιουργούν το πιο σημαντικό ψυχολογικό αποτέλεσμα - την αίσθηση του ανήκειν σε μια μεγάλη αιτία. Χωρίς αυτό, είναι σχεδόν αδύνατο να ενδιαφέρει έναν υπάλληλο.

Είναι πολύ σημαντικό να τίθενται αρχικά οι κανόνες του παιχνιδιού, όχι μόνο σε ό,τι αφορά τα κίνητρα, αλλά και την οργάνωση της εργασίας γενικότερα. Είναι απαραίτητο να καθοριστούν ξεκάθαρα ποιοι είναι οι τομείς ευθύνης των εργαζομένων, πώς εργαζόμαστε, πώς επικοινωνούμε, πώς και ποιος θα ελέγχει την εργασία, πώς θα τιμωρούμε. Οι κανόνες εργασίας (και ειδικότερα οι κανόνες κινήτρων) δεν πρέπει να είναι «μαύρο κουτί» - πρέπει να είναι διαφανείς και κατανοητοί. Όσο λιγότερη υποκειμενικότητα, τόσο το καλύτερο».

πηγές έμπνευσης

Elena Sharova: «Κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει τον ρόλο του στον συνολικό «μηχανισμό εργασίας». Για να δημιουργηθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης και κινήτρων για την υπηρεσία πληροφορικής, τονίζει ο Roman Zhuravlev, είναι σημαντικό:

• διατυπώστε με σαφήνεια τους στόχους της δραστηριότητας - την υπηρεσία πληροφορικής στο σύνολό της, τα επιμέρους τμήματα της, τους μεμονωμένους εκτελεστές. Συντονίστε στόχους υψηλού επιπέδου με τη διοίκηση της εταιρείας, φέρτε τους στην προσοχή των εργαζομένων.
• να εξαρτώνται οι ενισχύσεις μόνο από τα σαφή αποτελέσματα των δραστηριοτήτων πληροφορικής. Οι ανταμοιβές για την επιτυχία των άλλων δεν σας παρακινούν να εργαστείτε καλύτερα. Τα μπόνους και άλλα κίνητρα που βασίζονται στην απόδοση της εταιρείας μπορεί να συμβάλλουν στην αφοσίωση των υπαλλήλων πληροφορικής, αλλά όχι στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας.
• καθορίζουν ενδιάμεσα σημεία για την αξιολόγηση δραστηριοτήτων - σημασιολογικών ή χρονικών. Το μπόνους τέλους έτους ενθαρρύνει την καλύτερη εργασία τον Δεκέμβριο. Τα αποτελέσματα των ενδιάμεσων αξιολογήσεων πρέπει να είναι άμεσα και ορατά. Το μπόνους καλής απόδοσης πρώτου τριμήνου που καταβλήθηκε τον Σεπτέμβριο θεωρείται ως καθυστέρηση πληρωμής.
• να κάνουν το σύστημα διαχείρισης και κινήτρων κατάλληλο για την πολυπλοκότητα του οργανισμού, διασφαλίζοντας την απλότητα, τη δικαιοσύνη και την ακρίβεια των αξιολογήσεων. Λάβετε υπόψη τα χαρακτηριστικά των διαφορετικών τρόπων διαχείρισης δραστηριοτήτων. Χρήση δεδομένων από συστήματα αυτοματισμού για δραστηριότητες διαχείρισης πληροφορικής (αρχεία εκτελεσμένων εργασιών, αναφορές, πρωτόκολλα κ.λπ.).
• να θυμάστε ότι οι υπάλληλοι πληροφορικής είναι διαφορετικοί. Ένας χειριστής υποστήριξης χρηστών, ένας προγραμματιστής και ένας μηχανικός δικτύου έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, προτιμούν διαφορετικά αντικείμενα δραστηριότητας, οργανώνουν την εργασία τους με διαφορετικούς τρόπους... Και ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης και κινήτρων θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη αυτές τις διαφορές.
• παρέχει ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη. Για τους επαγγελματίες πληροφορικής, είναι συνήθως προτεραιότητα για καριέρα. Η δυνατότητα εκπαίδευσης διασφαλίζει τη συνάφεια του επαγγελματικού επιπέδου, τη διατήρηση και τη βελτίωση των προσόντων.
• προσπαθήστε να δημιουργήσετε αποτελεσματική επικοινωνία με το τμήμα προσωπικού. Συχνά δεν βοηθά τον CIO επειδή κανένα από τα μέρη δεν κατανοεί ποιες είναι οι κοινές προκλήσεις, όχι επειδή αυτές οι προκλήσεις δεν έχουν λύσεις.

Ψωμί, γνώση, πνευματική ατμόσφαιρα!

«Αν συγκρίνουμε ολόκληρο το σύστημα κινήτρων με ένα παγόβουνο, τότε οι μισθοί, τα μπόνους και άλλα υλικά οφέλη είναι αυτό που βρίσκεται στην επιφάνεια, αυτό που είναι ορατό και σχετικά εύκολο να συγκριθεί», λέει η Nadezhda Shalashilina, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού του ομίλου εταιρειών Lanit. «Αλλά το μη υλικό κίνητρο είναι το πολύ υποβρύχιο μέρος του παγόβουνου, το οποίο είναι πολύ μεγαλύτερο και βαθύτερο, και δεν μπορείτε να το δείτε αμέσως, αν και αποτελεί το μεγαλύτερο μέρος του τεμαχίου».

Ωστόσο, μέχρι στιγμής για τους περισσότερους ανθρώπους ο κύριος κινητήριος παράγοντας είναι τα υλικά κίνητρα. Αλλά αυτός ο παράγοντας, σύμφωνα με την Elena Sharova, πρέπει να εργαστεί με διακριτικότητα και ικανότητα: «Η οικονομική αποζημίωση δεν είναι απλώς μια αγορά των προσόντων ενός ατόμου, θα πρέπει να τον παρακινήσει να επιτύχει συγκεκριμένους στόχους και να τον παρακινήσει να αναπτυχθεί. Η συχνά εμφανιζόμενη «τελετουργική» αύξηση μισθού ετησίως κατά ένα ορισμένο ποσοστό δεν παρακινεί σε καμία περίπτωση την επιτυχία. Οι εργαζόμενοι το αντιλαμβάνονται ως γεγονός και δεν βλέπουν τη σχέση μεταξύ της αύξησης των μισθών και της αύξησης των προσόντων τους. Και οι πιο ικανοί υπάλληλοι δεν παρακινούνται για ταχεία επαγγελματική ανάπτυξη, επειδή δεν βλέπουν πώς τα κέρδη τους εξαρτώνται από την ποιότητα της εργασίας. Έτσι, θα πρέπει να διαμορφωθεί μια αντικειμενική αξιολόγηση (σε χρηματικούς όρους) των ικανοτήτων του εργαζομένου λαμβάνοντας υπόψη τη συμβολή του εργαζομένου στην επίτευξη των στόχων του έργου (αν μιλάμε για διαχείριση έργου) και τις ευκαιρίες για επαγγελματική του ανάπτυξη.

Ένας από τους αποτελεσματικούς μηχανισμούς υλικών κινήτρων είναι η πιστοποίηση του προσωπικού. Κατά τη διαδικασία πιστοποίησης, ο εργαζόμενος συμφωνεί σε στόχους για το έτος που σχετίζονται με την επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη. Στο έντυπο πιστοποίησης, καταγράφονται όχι μόνο τα καθήκοντά του, αλλά ένα σχέδιο ανάπτυξης - σε ποιο νέο ρόλο πρέπει να δοκιμάσετε τον εαυτό σας, ποιες δεξιότητες και ικανότητες πρέπει να αναπτύξετε για να προχωρήσετε σε ένα νέο επίπεδο. Οι στόχοι εργασίας για το έτος θέτουν τα θεμέλια για την ανάπτυξη ορισμένων δεξιοτήτων. Η ανάπτυξη των προσόντων, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων ακολουθείται από αλλαγή της αμοιβής.

Το δεύτερο εργαλείο για τη δημιουργία κινητοποιητικών σχημάτων είναι η παρακίνηση από στόχους. «Οι στόχοι πρέπει να είναι ξεκάθαροι και πρέπει να τεθούν σαφείς δείκτες για την επίτευξή τους, ώστε να μην υπάρχουν αποκλίσεις», τονίζει η Έλενα Σάροβα. - Η αρχή είναι ότι ένα καλύτερο αποτέλεσμα εγγυάται μεγαλύτερη ανταμοιβή. Υπάρχει πάντα ένα ταμείο μπόνους. Είναι απαραίτητο μόνο να δώσετε νόημα στα μπόνους που παραδοσιακά εκδίδονται σε διαφορετικές εταιρείες ετησίως, τριμηνιαία ή μηνιαία, πρέπει να τα συνδέετε με την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Αυτός ο μηχανισμός δεν πρέπει να είναι ένα «μαύρο κουτί», αλλά πρέπει να είναι σαφής και αντικειμενικός».

«Δεδομένης της αδιαμφισβήτητης σημασίας του νομισματικού παράγοντα, κατά τη γνώμη μου, τα μη υλικά κίνητρα είναι ο πιο αξιόπιστος τρόπος διατήρησης ειδικών υψηλής εξειδίκευσης, ειδικά ενόψει της έλλειψης προσωπικού και της ταχείας αύξησης των μισθών», λέει η Nadezhda Shalashilina. «Και όλα αυτά επειδή είναι μη υλικά κίνητρα που δίνει στους ανθρώπους κοινές αξίες και στόχους, πάθος για τη δουλειά τους, ευκαιρίες για ανάπτυξη και αυτοπραγμάτωση, αναγνώριση και πραγματική ευχαρίστηση από την εργασία».

Στον κλάδο της πληροφορικής, από κάθε άποψη, ο κύριος παράγοντας μη υλικών κινήτρων είναι η επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να προγραμματίσουμε πώς θα αναπτυχθεί ο εργαζόμενος τόσο επαγγελματικά όσο και επαγγελματικά, για την προοπτική δύο ή τριών ετών, λέει η Elena Sharova. «Εδώ είναι που το εργαλείο αξιολόγησης απόδοσης μπαίνει ξανά στο παιχνίδι», συνεχίζει. - Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης (αν πρόκειται για λειτουργική και όχι τυπική διαδικασία στην εταιρεία) αναπτύσσονται οι στόχοι της προσωπικής ανάπτυξης του εργαζομένου και συντονίζονται με τους γενικούς στόχους της εταιρείας.

Για να διασφαλίσει τη συνοχή μεταξύ των στρατηγικών στόχων της εταιρείας και των στόχων των μεμονωμένων εργαζομένων, η IBS υιοθέτησε μια προσέγγιση «από πάνω προς τα κάτω» για την αξιολόγηση - πρώτα τη διοίκηση και μετά προς τα κάτω. Χάρη σε αυτό, οι γενικοί στόχοι του ανώτατου επιπέδου αποσυντίθενται στους συγκεκριμένους στόχους κάθε εργαζομένου. Σύμφωνα με τους εργασιακούς στόχους, ο εργαζόμενος θέτει στόχους ανάπτυξης - τι πρέπει να μάθει, τι να κυριαρχήσει. Επιπλέον, για να δείξουμε τις ευκαιρίες ανάπτυξης των εργαζομένων, θέτουμε πάντα κάπως πιο φιλόδοξους στόχους στην πιστοποίηση από αυτούς που απαιτούνται από τα προσόντα. Αυτό τον παρακινεί και τον παρακινεί να εξελιχθεί, του δίνει σιγουριά ότι έχει πολλές προοπτικές και έχει την ευκαιρία να μαθαίνει συνεχώς νέα πράγματα».

Μεταξύ άλλων σημαντικών παραγόντων μη υλικών κινήτρων, μπορεί κανείς να σημειώσει τη σημασία της προσωπικότητας του ηγέτη. «Προφανώς, ο ηγέτης και η ατμόσφαιρα που δημιουργεί στην ομάδα σημαίνουν πολλά - η αποστολή της εταιρείας μεταδίδεται μέσω του αρχηγού, πρέπει να φουντώνει καρδιές. Ωστόσο, η οργανωτική δομή, ειδικά αν μιλάμε για βιομηχανική κλίμακα, δεν πρέπει να βασίζεται στην προσωπικότητα του ηγέτη, αλλά, πρώτα απ 'όλα, σε μια συγκεκριμένη κουλτούρα, κανονισμούς, κανόνες αλληλεπίδρασης και αναπτυξιακά σχέδια», Elena Sharova πιστεύει.

Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε η Ecopsy Consulting με θέμα «Τι κρατά τους ταλαντούχους εργαζόμενους στην εταιρεία στην πρώτη θέση;» το 91%) αποδείχθηκε ότι ήταν η προσωπικότητα του άμεσου προϊσταμένου. Το υψηλό επίπεδο εισοδήματος δεν ανέβηκε πάνω από το τρίτο κλιμάκιο (16,42%). «Οι άνθρωποι παραμένουν άνθρωποι. Το υλικό στοιχείο είναι σημαντικό, αλλά οι συνθήκες είναι πιο σημαντικές - επαγγελματικές και προσωπικές. Κανείς δεν είναι έτοιμος να συνεργαστεί με ανθρώπους που είναι δυσάρεστοι για τον εαυτό τους και να ρίχνουν νερό από άδειο στο άδειο, - συνοψίζει ο Ντμίτρι Βολόστσουκ. - Το θέμα των μη υλικών κινήτρων από τις ρωσικές εταιρείες εξακολουθεί να είναι ανεπαρκώς κατανοητό, σε μεγάλο βαθμό λόγω του γεγονότος ότι δεν έχει εξαντληθεί το δυναμικό των υλικών κινήτρων. Ο ανταγωνισμός για ειδικούς οφείλεται σε μεγάλο βαθμό σε αυτόν τον πόρο. Αλλά επειδή βρισκόμαστε ήδη σε μια κατάσταση όπου οι υποψήφιοι σχηματίζουν την αγορά και η ζήτηση για αυτούς είναι πολύ υψηλότερη από την προσφορά, το ζήτημα των μη υλικών κινήτρων θα είναι οξύ τα επόμενα χρόνια. Όταν οι μισθοί φτάσουν στο ανώτατο όριο, θα αναζητηθούν άλλοι πόροι. Και εδώ η ρωσική αγορά θα ακολουθήσει το δυτικό μονοπάτι: πιθανότατα, θα είναι ένα κίνητρο που κοστίζει ακριβά για την εταιρεία, αλλά δίνεται στους εργαζόμενους με τη μορφή άυλων παροχών: κοινωνικό πακέτο, δυνατότητα δωρεάν εκπαίδευσης και αναψυχής, πληρωμή για μια σειρά από οικογενειακές ανάγκες - ασφάλιση ζωής, πληρωμή για την εκπαίδευση των παιδιών κ.λπ. Αυτές οι πρακτικές είναι καλά αναπτυγμένες στη Δύση και σύντομα θα εφαρμοστούν ενεργά σε ρωσικές εταιρείες».

Πώς να ξεκαθαρίσετε το μυστικό

Η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων για κάθε εταιρεία είναι ατομική, εξαρτάται από πολλούς εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. «Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να ανακαλύψουμε τις εσωτερικές στάσεις των ανθρώπων και πώς οι δικοί τους στόχοι σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας», τονίζει ο Dmitry Voloshchuk, σύμβουλος στην Ecopsy Consulting. - Τη στιγμή που αναπτύσσεται ένα σύστημα κινήτρων για επιχειρησιακές δραστηριότητες, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε, αφενός, τι περιμένει η εταιρεία από τους εργαζόμενους και για τι είναι έτοιμη να τους παρακινήσει, και αφετέρου, τι περιμένουν οι άνθρωποι από την εταιρεία.

Εάν το σύστημα δίνει κίνητρα για ένα πράγμα και οι άνθρωποι περιμένουν άλλο από την εταιρεία, τότε το σύστημα κινήτρων δεν θα λειτουργήσει επειδή δεν είναι κατάλληλο για αυτούς τους συγκεκριμένους ανθρώπους. Και το αντίστροφο - τα σχήματα κινήτρων θα πρέπει να είναι κατάλληλα με τις προσδοκίες της εταιρείας από το προσωπικό. Εάν μια εταιρεία περιμένει ομαδική εργασία από ένα τμήμα, αλλά το σύστημα κινήτρων στοχεύει στην ενθάρρυνση της εκδήλωσης ατομικών ιδιοτήτων, χωρίς να λαμβάνει υπόψη τον τρόπο με τον οποίο ένα άτομο συμμετέχει στην ομαδική εργασία και εργάζεται για ένα κοινό αποτέλεσμα, μια συνεκτική ομάδα δεν θα λειτουργήσει.

Οι εσωτερικές στάσεις των ανθρώπων είναι δύσκολο να εντοπιστούν. Αποτελούνται από κοινωνικές, ομαδικές και ατομικές προτιμήσεις, στόχους και παραδόσεις. Όμως, παρά την ποικιλία των εσωτερικών κινήτρων, μπορούν να εντοπιστούν ορισμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα που είναι εγγενή στους επαγγελματίες πληροφορικής.

Ζωή από έργο σε έργο

Nadezhda Shalashilina: "Το μη υλικό κίνητρο είναι το υποβρύχιο μέρος του παγόβουνου." Όταν επιλέγουν υπαλλήλους, οι διευθυντές συμπονούν τους ομοϊδεάτες τους. Ως αποτέλεσμα, με την πάροδο του χρόνου, η ομάδα αποτελείται από άτομα με τον ίδιο τρόπο σκέψης. Μαζί με τα προφανή πλεονεκτήματα, αυτή η προσέγγιση έχει και ορισμένα μειονεκτήματα.

Σήμερα, οι ηγέτες των εταιρειών και των τμημάτων τους στη συντριπτική πλειονότητα των περιπτώσεων είναι άνθρωποι που στοχεύουν στη συνεχή επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη και ο τομέας της πληροφορικής, όπως ήδη αναφέρθηκε, διακρίνεται από το γεγονός ότι η επαγγελματική ανάπτυξη έχει προτεραιότητα. Κάθε επόμενο βήμα επαγγελματικής ανάπτυξης, κατά κανόνα, συσχετίζεται με τη συμμετοχή σε οποιοδήποτε έργο. Κατά συνέπεια, πολλοί επαγγελματίες πληροφορικής έχουν αναπτύξει τη σχεδιαστική σκέψη. Καθώς γίνονται ηγέτες, επιλέγουν υπαλλήλους με παρόμοιες επιχειρηματικές ιδιότητες. Εάν η εργασία του τμήματος πληροφορικής σε μια τέτοια κατάσταση οργανωθεί σύμφωνα με την αρχή του έργου, θα είναι πολύ αποτελεσματική, ειδικά σε μια δυναμικά αναπτυσσόμενη εταιρεία. Αλλά εάν οι τρέχουσες επιχειρησιακές δραστηριότητες των εργαζομένων δεν επισημαίνονται με σαφείς χρονικές περιόδους και ξεκάθαρα περιγραφόμενους στόχους, οι άνθρωποι σε αυτόν τον «πεδινό» αρχίζουν γρήγορα να χάνουν το κέφι τους για ζωή και σύντομα ξεκινούν να αναζητούν νέα Έβερεστ. «Οι καθημερινές δραστηριότητες τέτοιων εργαζομένων μπορούν να οργανωθούν με τη μορφή mini-project, με σαφείς στόχους και ένα σαφές σύστημα αξιολόγησης των αποτελεσμάτων», λέει ο Dmitry Voloshchuk. «Τα κίνητρα πρέπει να χτίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε οι άνθρωποι να βλέπουν σαφείς κατευθυντήριες γραμμές και να συνειδητοποιούν τι θα σημαίνει για αυτούς να επιτύχουν ή να μην πετύχουν τους στόχους τους».

Η σχεδιαστική σκέψη είναι γεμάτη με έναν άλλο κίνδυνο. Οι άνθρωποι που είναι συνηθισμένοι στην εργασία με έργα θεωρούν απαραίτητο να εμπλακούν στην υλοποίηση όσο το δυνατόν περισσότερων έργων, ανεξάρτητα από την πραγματική δυνατότητα ολοκλήρωσής τους. Κύριο δείκτη επαγγελματικής αποτυχίας, θεωρούν την απόρριψη του έργου. Επομένως, το τμήμα Πληροφορικής μπορεί να εμπλακεί σε πολλά εσωτερικά έργα που υλοποιούνται ταυτόχρονα με στόχο την αυτοματοποίηση διαφόρων επιχειρηματικών διαδικασιών ή τη βελτίωση των συστημάτων που δημιουργούνται. Ταυτόχρονα, η συνολική ποσότητα εργασίας υπερβαίνει σημαντικά τις δυνατότητες των διαθέσιμων πόρων. Κατά συνέπεια, δεκάδες έργα μπορεί να βρίσκονται σε ημιτελή κατάσταση για χρόνια. «Η ουσιαστική διαφορά μεταξύ ενός εσωτερικού τμήματος πληροφορικής και μιας ανεξάρτητης εταιρείας που υλοποιεί έργα στην αγορά είναι ότι το εσωτερικό τμήμα δεν αξιολογεί τη δική του κερδοφορία», σημειώνει ο Dmitry Voloshchuk. - Αυτή είναι η κατάσταση στα περισσότερα τμήματα πληροφορικής των μεγάλων εταιρειών. Φυσικά, ο διαχειριστής θα έπρεπε να φιλτράρει τις προτάσεις των εσωτερικών πελατών, με βάση τους πόρους που έχει στη διάθεσή του. Αλλά, κατά κανόνα, ο ίδιος χαρακτηρίζεται από τη σκέψη του έργου και σχημάτισε μια ομάδα ομοϊδεατών ανθρώπων. Ο κύκλος κλείνει.

Σε μια τέτοια κατάσταση, προτείνουμε να αλλάξουμε τον προσανατολισμό της αξίας - το κύριο πράγμα δεν είναι ο αριθμός των υλοποιηθέντων, αλλά ο αριθμός των έργων που υλοποιήθηκαν με επιτυχία. Αυτό συνεπάγεται αυτόματα τη δημιουργία ενός φίλτρου προτάσεων πελατών - γίνονται δεκτά για εργασία μόνο εκείνα τα έργα για τα οποία ενδιαφέρονται πραγματικά οι λειτουργικές μονάδες. Ταυτόχρονα, προφανώς απελπιστικά έργα πρέπει να τερματιστούν για να μην σπαταληθούν οι πόροι».

Σύνδρομο προπονητή παίκτη

Το πρόβλημα του «παίζοντας προπονητή» είναι πολύ χαρακτηριστικό για τα τμήματα πληροφορικής. Το προσωπικό πληροφορικής είναι σπουδαίοι επαγγελματίες με υψηλό επίπεδο γνώσεων και πλούσια εμπειρία. Έχουν μετατραπεί από αρχάριους προγραμματιστές και διαχειριστές συστημάτων σε επαγγελματίες υψηλού επιπέδου, γνωρίζουν καλά τη θεματική και κατανοούν καλά τι κάνουν οι υφισταμένοι τους σε όλα τα επίπεδα. Ωστόσο, η τρέχουσα εργασία τους βρίσκεται περισσότερο στον τομέα της διαχείρισης παρά σε μια συγκεκριμένη θεματική περιοχή. Η κύρια λειτουργία αυτών των ειδικών είναι ο καθορισμός εργασιών και η παρακολούθηση της εφαρμογής τους. Αλλά η γνώση του αντικειμένου και η έλλειψη διευθυντικών δεξιοτήτων οδηγούν στο γεγονός ότι τείνουν να αναλύουν κάθε πρόβλημα που έχουν οι εργαζόμενοι πολύ διεξοδικά ή να αναλαμβάνουν να διορθώσουν οι ίδιοι τις ελλείψεις. Σε οποιοδήποτε αίτημα για βοήθεια ή στη διαδικασία παρακολούθησης της εκτέλεσης των παραγγελιών, απαντούν όχι ως διαχειριστές, αλλά ως μηχανικοί. "Αυτό είναι ένα πολύ κοινό πρόβλημα στην πληροφορική", σημειώνει ο Dmitry Voloshchuk. - Η μονάδα λειτουργεί αναποτελεσματικά, επειδή οι υπάλληλοι ανώτερου επιπέδου υπαλλήλων και προσόντων ξοδεύουν τον χρόνο και τον κόπο τους για την επίλυση των προβλημάτων των υφισταμένων τους. Αγαπούν πολύ τη δουλειά τους και αδυνατούν να αρνηθούν ενδιαφέρουσες εργασίες στο αντικείμενο, γιατί τα διευθυντικά καθήκοντα δεν τους γοητεύουν τόσο πολύ. Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι πολύ σημαντικό να οικοδομήσουμε ένα σύστημα προτεραιοτήτων στο σχέδιο κινήτρων. Εάν οι εργαζόμενοι έχουν κίνητρο για ένα επιχειρηματικό αποτέλεσμα, θα λύσουν το πρόβλημα συνολικά, χωρίς να μπουν σε μικρές λεπτομέρειες».

Δημόσιο έναντι ιδιωτικού

Dmitry Voloshchuk: "Το κίνητρο πρέπει να χτίζεται με τέτοιο τρόπο ώστε οι άνθρωποι να βλέπουν σαφείς οδηγίες." Ένα άλλο συνηθισμένο λάθος στη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων είναι όταν το σύστημα παρακινεί τους ανθρώπους μόνο για ατομική εργασία και όλοι οι δείκτες αντικατοπτρίζουν την προσωπική αποτελεσματικότητα κάθε υπαλλήλου. Σε μια τέτοια κατάσταση, οι εργαζόμενοι στερούνται την αίσθηση της ομάδας, της συλλογικής αλληλοβοήθειας και της υποστήριξης για άνετη εργασία. Επιπλέον, σε μια ομάδα που όλοι νιώθουν «αστέρι», δεν υπάρχει ομαδικό αποτέλεσμα. Έχοντας μπερδέψει, οι άνθρωποι τείνουν ασυνείδητα να πιέζουν για τις προτεραιότητες του ιστότοπού τους, κάτι που επιβραδύνει την κοινή υπόθεση. Δεν υπάρχει αρκετό αποτέλεσμα συνέργειας από τη δουλειά της ομάδας.

«Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν δείκτες για τη συλλογική εργασία της μονάδας», συμβουλεύει ο Dmitry Voloshchuk, «και να υποστηρίξουμε την επίτευξη αυτών των δεικτών με ένα σύστημα μπόνους. Τα έπαθλα σε αυτή την περίπτωση θα χωριστούν: μέρος εκδίδεται με βάση γενικούς δείκτες και μέρος - με βάση μεμονωμένους. Δεν υπάρχει τίποτα επαναστατικό σε αυτή τη μέθοδο κινήτρων - έτσι, για παράδειγμα, οργανώθηκε το σύστημα μπόνους σε βιομηχανικές επιχειρήσεις στη σοβιετική εποχή. Αλλά σχεδόν ποτέ δεν περνάει από το μυαλό οι CIO να εφαρμόσουν αυτήν την εμπειρία στην εργασία του υφιστάμενου τμήματός τους. Ίσως, με την πρώτη ματιά, η ιδέα της σύγκρισης της εργασίας ενός ανθρώπου που παράγει υλικές αξίες με την εργασία ενός ατόμου που δημιουργεί πνευματικές αξίες φαίνεται παράλογη. Αλλά αν ρίξετε μια πιο προσεκτική ματιά, υπάρχουν πολλά κοινά στη διαδικασία οργάνωσης της εργασίας και των στόχων τους. Είναι απαραίτητο μόνο να οικοδομήσουμε ένα σύστημα κινήτρων αυστηρά σύμφωνα με τις προσδοκίες των εργαζομένων».

Σημείωση CIO

Όπως κάθε τομέας δραστηριότητας, έτσι και ο τομέας της πληροφορικής διέρχεται από διάφορα στάδια του κύκλου ζωής. Πρώτα, οι δημιουργοί έρχονται σε μια νέα περιοχή, αλλά με την πάροδο του χρόνου αναπτύσσονται τεχνολογίες και εμφανίζεται ένα ευρύ στρώμα τεχνιτών. Εμφανίζεται μια σαφής διαδικασία, ένα σύνολο αλγορίθμων και προτύπων σχεδιασμένων για την επίλυση προβλημάτων. Αυτό είναι απαραίτητο και αναπόφευκτο. Δεδομένου ότι η βιομηχανία πληροφορικής είναι αρκετά νέα, η δημιουργικότητα σε αυτήν έχει μετατραπεί σε τέχνη σχετικά πρόσφατα. Ως εκ τούτου, σήμερα η κατάσταση είναι χαρακτηριστική όταν ένας ειδικός πληροφορικής που έχει φτάσει στο υψηλότερο επαγγελματικό επίπεδο χάνει το ενδιαφέρον του για τη θεματική περιοχή, γεγονός που δεν του δίνει πλέον την ευκαιρία να λύνει προβλήματα όλο και μεγαλύτερης πολυπλοκότητας. Τίθεται το μυστηριακό ερώτημα: τι να κάνουμε; «Υπάρχουν δύο τρόποι εξόδου: είτε ωθήστε τις επαγγελματικές προτεραιότητες στο παρασκήνιο και απολαύστε τη ζωή ή αναζητήστε νέες εφαρμογές στην επαγγελματική δραστηριότητα», λέει ο Dmitry Voloshchuk. - Εάν η πρώτη επιλογή είναι απαράδεκτη, τότε για τον CIO η λύση στο πρόβλημα μπορεί να είναι στην αλλαγή του ρόλου, στην είσοδο στη διευθυντική δραστηριότητα. Επιπλέον, το περιβάλλον πληροφορικής είναι διαρρυθμισμένο με τέτοιο τρόπο ώστε ένα άτομο να μπορεί να φτάσει σε πολύ υψηλό επίπεδο σταδιοδρομίας παραμένοντας ειδικός.

Σήμερα, οι εταιρείες έχουν σοβαρή ανάγκη να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών πληροφορικής, να αυξήσουν τη διαχειρισιμότητα τους. Οι υπηρεσίες πληροφορικής έχουν μεγάλους προϋπολογισμούς, μεγάλες προοπτικές, μεγάλους κινδύνους με αγράμματη διαχείριση. Η κατάσταση έχει φτάσει σε ένα κρίσιμο σημείο όταν είναι απαραίτητο να φτάσουμε σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής. Οι εταιρείες έχουν ήδη αρχίσει να επιτρέπουν στους διευθυντές πληροφορικής να συμμετέχουν στη διαχείριση επιχειρήσεων, στον στρατηγικό σχεδιασμό. Κατά συνέπεια, δεν θα έχουν ζήτηση μόνο ειδικοί, αλλά ειδικοί με τα φόντα και τις γνώσεις ενός διευθυντή. Όσοι είναι σε θέση να συνδυάσουν και τους δύο αυτούς ρόλους - ειδικός και διευθυντής - γίνονται ήδη ανταγωνιστικοί και ενδιαφέροντες για την αγορά».

Έλενα Νεκράσοβα

Αυτοματοποίηση λογιστικών βιβλίων για κάθε επιχείρηση

Μερίδιο