Система 5с отзывы. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы

Многие считают, что внедрение системы 5С на рабочем месте - не очень сложная задача. Я с этим согласен, однако, и ее можно провалить, вот несколько способов.

1. Провести для рабочего ознакомительное обучение по системе 5С и оставить его самостоятельно внедрять данную систему на рабочем месте, никак не интересуясь и не влияя на данный процесс

Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно». В результате такого подхода обычно получается нечто похожее на данное фото:

Фото 1 - Результат выполнения 5С самим рабочим

Что здесь можно увидеть?

• Чтобы взять электрическую отвертку, нужно перекладывать ее из руки в руку и очень далеко тянуться;
• при таком способе расположения отверток, их придется каждый раз переворачивать в руке;
• расположение молотка осуществлено вовсе не для правшей.

Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему, он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые - вблизи.

Пример:

Мне была поставлена задача оптимизировать по системе 5С инструментальный шкаф на участке ремонта кубитейнеров.

Фото 2 - Внешний вид участка ремонта кубитейнеров

Фото 3 - Шкаф ремонтника до внедрения системы 5С

Рабочий прошел первые три шага 5С под моим присмотром и с моими рекомендациями. Позже я помог с изготовлением этикеток.

После этого он приступил к своей основной деятельности. Для этого он начал выкладывать инструмент на стол слева, и уже со стола - работать. В данный момент стало понятно, что внедрять 5С нужно именно на столе, а не в шкафу, чтобы исключить процедуру выкладывания инструмента из шкафа на стол и обратно.

Фото 4 - Шкаф ремонтника после внедрения инструмента 5С

Фото 5 - Стол, на который инструмент выкладывается перед работой

Я предложил решение в виде предохранения инструмента с помощью откидной крышки, которую требовалось бы изготовить. Рабочий не мог предложить такого решения: ему сказали обработать шкаф - именно это он и сделал, ни о каких столах его никто не просил.

Фото 6 - Инструмент наиболее частого использования занял всю площадь стола

2. Неправильное применение научного метода

Научный метод, набор статистических данных - это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5С. В идеале, этот метод работает и для 5С, однако вот как это выглядит на практике:

Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.

Почему же данные получаются искаженными?

• Зачастую, выполняемые работы на многих рабочих местах день ото дня бывают разными, а значит вы будете основывать свою точку зрения только на тех работах, которые случайным образом попали на время наблюдения. Прошу заметить, что это вовсе не означает то, что это самые часто выполняемые работы, и принцип Парето тут неприменим опять же из-за слишком малого промежутка времени;
• выборка настолько мала, что половина инструмента может быть не использована ни разу.

В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.

В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.

Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5С.

На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.

Пример:

Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

Фото 7 - Инструментальный шкаф токаря

Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.

Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

3. Упорное насильственное навязывание рабочему чего бы то ни было и «потому что так надо» вместо «ну а как иначе?»

Часто удается услышать от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать и контролировать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться такой эргономики рабочего места, которая обрадует как рабочего так и вас.

Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему не удобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:

Почему вы не выполнили работы?

Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!

Пример:

У меня был проект 5С в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти "S", распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т.д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.
Победила команда с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. На втором месте оказалась вторая команда с высокой личной активностью.

Фото 8 - рабочее место, выполненное вовлеченными сотрудниками (победителями в конкурсе)

Команды, которые, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже "лоск", общая аккуратность и внешняя привлекательность.

Таким образом можно сделать вывод, что если у ваших сотрудников сильные внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие. Справедливость данного вывода подтверждается объективным фактом: результатами проведенного конкурса.

Существуют ситуации, когда к согласию мирным путем прийти все же не удается. Например, когда рабочий жалуется на то, что раньше он наизусть знал расположение своего инструмента, а сейчас он уже не знает, где что. В этом он видит вред для производительности. Да, на первоначальном этапе производительность может снижаться. Это происходит до того момента, пока рабочий снова не запомнит, как хранится его инструмент и материалы.

Общение с владельцем рабочего места - хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы - еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест, сразу становятся заметны излишние перемещения рабочего по цеху, а также длительные поиски того или иного предмета. У общения есть один побочный эффект - специалист по оптимизации производства начинает перенимать ход мысли рабочего, а раз этот ход мысли привел рабочего в тупик, находясь в котором он не видит возможностей к улучшению процесса, то в таком же тупике может оказаться и специалист по оптимизации.

Вывод: крайности вредоносны, золотая середина - залог успеха.

Осуществляется переход на форум...

Комментарии к статье

"Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно»"

Для того, чтобы разрушить эти парадигмы, а также для правильного восприятия данной фразы и проводится первоначальное обучение по 5С. И рабочий прежде всего САМ должен обустроить свое рабочее место, безусловно менеджер может подсказать, но не стоит считать работников тупыми, в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут. Наши люди сильно себя любят, поэтому задача менеджера объяснить суть шагов 5С и замотивировать, а конкретные действия должен производить САМ рабочий, и именно так как ему удобно. Иначе у работника возникнет отторжение - пришел тут какой-то "молокосос" и указывает как мне, 20 лет отпахавшему, инструмент раскладывать - и пошлет этого менеджера куда подальше устно, либо про себя, второе хуже т.к. тогда начнется откровенный саботаж, причем не только в данном вопросе. Вы об этом в третьем пункте и пишите, но по сути он противоречит первому и разумный компромисс здесь, на мой взгляд, найти не получится.

Первый пункт - это "Провести обучение и оставить делать 5C, вернуться через 5 дней (результат на фото)", а третий пункт - это "Самому разработать весь 5С и заставить выполнять все так, как ты придумал". А компромисс у меня как раз между этими пунктами - в совместной генерации идей. А конкретные действия производит сам рабочий.

"в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут"

Не смотря на моё безусловное почтение к Ф.Тейлору и несомненный и очень весомый вклад его в становление и развитие научной организации труда, принимать его труды всерьез и как руководство к действию сейчас - всё-равно, что изучать астрономию по трудам Аристотеля. Для общего развития, конечно, полезно, но на сегодняшний день к применению совершенно не подходит. Если Вы внимательно читали данный труд, то должны были заметить большое количество идей (не только напрямую касающихся НОТ, но и философских, касающихся мотивации), которые сейчас будут явно ошибочными. Применительно к 5С и роли рабочих. Тейлор, вполне обоснованно для своего времени, им не доверял и считал неспособными грамотно организовать рабочий процесс. Вот цитата из книги:

"рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент, без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей ." (с) Ф.Тейлор

Тогда (начало 20 века) рабочие в основной массе были безграмотными и маловоспитанными личностями и даже элементарные научные методы им было понять и принять не просто и действительно требовался проводник и наставник в виде образованного руководителя. Сейчас же рабочий, мастер, начальник цеха, и менеджер имеют примерно равные уровни умственных способностей и образования, а отличает их исключительно желание и умение брать на себя ответственность. Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых как организация рабочего места, ничего нового и интересного вы рабочему не скажете, а вот обозлить и демотивировать - легко. В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников применению шагов 5С, вовлечь, создать и внедрить вспомогательные инструменты (лист самооценки, форматы улучшения и т.д.), чем индивидуально с каждым формировать его рабочее место, которое в 90% случаев через месяц опять вернется к "первозданному" состоянию.

Даже анализируя Ваш пример с нерациональным размещением шуруповёрта, отвёрток и молотка - ну неужто рабочий это делавший настолько туп, что не понимает нерациональность такой компоновки? (если это действительно так, на фото не понятно в какой плоскости должен находиться стеллаж). Это сверх-элементарные вещи и совсем не надо читать умных книг и уметь считать тройные интегралы, чтобы расположить инструмент удобно. Тут налицо недостаток мотивации - сделал "на отстань", а значит - недоработка менеджеров и руководителей в области просвещения работников, то есть всецело 3 пункт.

Сокращаю, т.к. не помещается

«Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых..»

Новое и интересное в плане организации рабочего места – скажу. И они мне скажут. Потому что одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов. Что именно должно их обозлить? Все предложения могут быть озвучены и рассмотрены. Никто в моей практике не счел для себя оскорбительным посоветоваться со мной по организации рабочего места или задать возникающие вопросы. Имеется уверенность, как именно сделать – делай. Я буду наблюдать, в правильном ли ключе проводится работа и озвучивать те или иные рекомендации.

«В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников..»

Во-первых, к первозданному состоянию рабочие места не вернутся, потому что у нас проводятся аудиты и потому что рабочие сами формировали эргономику рабочих мест, хоть и под моим ежедневным присмотром. Никто из них не остался недоволен результатом. Во-вторых, 5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору (прозрачные дверцы, отметки минимума и максимума запасов, оконтуривание инструмента). Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму.

Рано еще Тейлора со счетов списывать, его труды очень даже применимы и в наше время. На каких-то предприятиях больше, на каких-то меньше. Системы мотивации может и устарели, но те примеры, которые он приводит в своей монографии, и сейчас невозможно отдать на самоуправление рабочим, несмотря на то, что уровень образования и повысился. Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны? Можно ли увидеть несколько фотографий ваших 5С, но с гарантией того, что рабочие выполнили это самостоятельно, без менеджера по оптимизации производства, только пройдя обучение?

"одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов."

"Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму."

Для этого и нужно выявлять и развивать рабочих лидеров, стимулировать работу в малых рабочих группах, развивать инициативу среди линейных руководителей. Активная рабочая среда - фундамент для успешного внедрения 5С и для развития производственной системы в целом (когда менеджмент предпочитает Кайдзен, если же менеджмент Вашей компании делает упор на СМК и инновации, дальше можно диалог не продолжать - это впринципе другой подход). У меня на участке (я мастер) двигателем по внедрению 5С является бригадир и пара авторитетных опытных и инициативных работников, и этого достаточно, чтобы вовлечь остальных. Менеджеры отдела по развитию производственной системы произвели несколько обучений, дали вспомогательные организационные инструменты и при обращении оказывают помощь, а практическая работа всецело лежит на самих работниках.

Тут еще финансовая сторона вопроса. Если менеджер будет вместе с работником скрупулезно формировать каждое рабочее место, а потом ещё и периодически проверять - это ж сколько менеджеров (или времени) потребуется? (у нас на заводе найдется с тысячу рабочих мест).

"Что именно должно их обозлить?"

Большинство людей привыкших делать что-то определенным образом негативно относятся к изменению этого привычного порядка. Особенно, если они уже не молоды, а источник вмешательства у них не в авторитете. В таком случае гораздо эффективнее вовлечь и обучить их лидера.

"5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору"

Когда аудитор внешний. Если аудиторы - мастер, бригадир и лидер этого не нужно т.к. по сути аудит проводится ежедневно.

"Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны?"

У нас упор делается на вовлеченность работников, вытягивание инициатив снизу через рабочих лидеров и линейных руководителей. И это неплохо работает. Внешних аудиторов 5С, как и менеджеров специально для этого предусмотренных нет (сами менеджеры есть, но их функция смещена в сторону создания инструментов и организации процессов), от этой работы ушли пару лет назад, когда массовые выходы в цеха с совместным наведением порядка и созданием эталонных участков давали лишь временный эффект.

Обучение 5С проводится в форме практического семинара — тренинга (далее – Тренинг) в OJT (On the Job Training).

Суть данного формата – обучение во время работы. Формат Тренинга 5С предполагает высокую интенсивность и большую практическую направленность. На практическую работу отводится не менее 70% времени. Всего участникам за время обучения по системе 5С (5S System) предстоит принять участие в 4-х практикумах.

В 2-х дневном варианте Тренинга 5S подробно изучаются:

• 0S — подготовка к организации рабочх мест
• 1S – сортировка предметов, находящихся на рабочих местах
• 2S – создание порядка на рабочих местах
• 3S – содержание рабочих мест в чистоте и порядке

«4S – стандартизация» и «5S – дисциплина и совершенствование» изучаются в рамках полного 5-ти дневного курса «5S — Система организации рабочих мест».

В течение 1-го дня Тренинга участники познакомятся с концепцией, целями и преимуществами системы 5S, принципами визуализации и визуального управления. Получат знания о видах потерь на рабочих местах и способах их выявления. Познакомятся с «1S – сортировка».

В течение 1-го дня Тренинга участники примут участие в 2-х практикумах.

1-й практикум является подготовкой к внедрению принципов 5S, так называемой «нулевой S». Он посвящен выявлению проблем на рабочих местах и анализу их причин.

2-й практикум «1 S – сортировка» посвящен практической работе по сортировке оборудования, приспособлений, материалов и других предметов на рабочих местах. Цель сортировки – удалить с рабочих мест ненужные предметы, а нужные приоритезировать с точки зрения частоты использования.

Второй день Тренинга посвящен «2S – создание порядка» и «3S – соблюдение чистоты и порядка».

2S – ключевой элемент системы организации рабочих мест, так как именно на этом шаге создаются такие условия для операторов (рабочих), которые обеспечивают безопасность и комфортность работы, а также позволяют повысить ее эффективность с точки зрения производительности, гибкости, качества и себестоимости производимой продукции.

Участники получат также практические знания по шагу «3S – соблюдение чистоты и порядка», которые позволят поддерживать организованные рабочие места в чистоте и порядке.

Для закрепления полученных знаний по 2S и 3S во второй день тренинга проводятся два практикума.

Во время 3-го практикума по «2 S – создание порядка » участники определяют основные зоны, а также места хранения и использования всех предметов, которые находятся на рабочих местах. Это касается основного и вспомогательного оборудования, организационной и технологической оснастки, запасов материалов и комплектующих, НЗП и готовой продукции, инструментов, приборов, расходных материалов и личных вещей.

Участники также выявляют потребности в дополнительных предметах. Это могут быть дополнительные инструменты или приспособления, дополнительные расходные материалы, производственная мебель, доп. осветительное оборудование и т.д.

Во время практикума по «3 S – соблюдение чистоты и порядка» участники Тренинга определяют, что означает понятие «Чистота» применительно к конкретному рабочему месту. Определяются также виды, способы и методы уборки, частота уборки, инструменты контроля, зоны ответственности за поддержание чистоты и порядка.

Мне нравится

4

Введение

Статья посвящена особенностям внедрения системы 5С в Российской Федерации. В ней раскрывается основа данной системы, выявляются эффекты, получаемые на этапах ее внедрения. В статье анализируются проблемы применения системы 5С на российских предприятиях, а также предлагаются меры, позволяющие устранить ошибки внедрения данной системы Ключевые слова: организация рабочего места, карта 5С, сортировка, систематизация, рациональное размещение, стандартизация правил, красные ярлыки, ненужные вещи

В настоящее время особую актуальность приобретает стремление предприятий производить все более усложненную продукцию и при этом затрачивать на нее как можно меньше средств. Это стремление находится также во взаимосвязи с такой составляющей, как конкуренция. Она стремительно набирает обороты, на рынок выходят все больше предприятий со своими инновационными идеями, чтобы не отстать, организациям необходимо внедрять в деятельность своих компаний различные новые методы или вводить уже проверенные и трансформировать их к своей среде. Японский опыт организации рабочего места на предприятиях является уникальным, он способствует как росту производительности, так и улучшению уровня качества продукции. Именно поэтому следует особо остановиться на японской системе организации рабочего места, которая называется «Система 5С». Существенной ее особенностью является возможность применения данного метода в условиях жесткого бюджетного ограничения. В основе Системе 5С лежат пять этапов, постоянное выполнение которых позволило японским предприятиям в кратчайшие сроки поднять экономику своей страны на высокий уровень, а компаниям, применяющим его, получать возросшую прибыль, при этом количество брака значительно сократилось, возросла производительность рабочих. Этапы в составе рассматриваемого метода включают в себя: 1) сортировку; 2) свои места для всего; 3) содержание в чистоте; 4) стандартизацию; 5) самодисциплина/совершенствование. Рассмотрим основные эти этапы более подробно.

Этапы внедрения 5С

Первый этап «Сортировка»

Сортировка означает освобождение своего рабочего места от всего, что не понадобится при выполнении текущих производственных или канцелярских операций. При выполнении этапа сортировки одна из основных составляющих заключается в определении тех деталей, предметов, которые впоследствии понадобятся при выполнении заказа и избавлении от ненужных вещей. Отметим, что, производя сортировку, сотрудники не только избавляются от тех изделий, которые точно не понадобятся, но также и от тех, на счет которых возникают определенные сомнения. Главное значение сортировки заключается в эффективном использовании ресурсов. Плюсы правильного выполнения данного этапа заключаются в следующем: – появление дополнительного места для хранения нужных деталей и инструментов; – снижение затрат на транспортировку ненужных деталей, для которых могла потребоваться какая-либо тара; – уменьшение времени на поиск требуемых вещей, что так же помогает сохранению благоприятной обстановки; – нужные вещи всегда будут находиться в рабочем состоянии, а их поломка будет обнаружена гораздо быстрее; – увеличивается производительность труда.

Следует отметить, что на рассматриваемом этапе одна из основных сложностей состоит в определении ненужных или просто лишних в данный промежуток времени предметов. Самый эффективный способ выявления потенциально лишних предметов и анализ их степени полезности называется «компания красных ярлыков». Суть его заключается в том, что те предметы, которые явно необходимы и не вызывают никаких в этом аспекте сомнений, оцениваются сразу. Если же предмет вызывает какие-либо сомнения, то на него вешается красный ярлык.

Для эффективного функционирования «компании красных ярлыков» необходимо так же осуществлять документирование, для каждой компании оно индивидуально. Примером может служить ведение журнала учета или хранение всей информации в компьютерной системе организации. Данные результаты, их анализ позволят наглядно увидеть те улучшения, к которым привело внедрение «красных ярлыков». Остановимся более подробно на возможных проблемах, которые могут возникнуть на первом этапе внедрения 5С:

а) полки и другие виды помещений, куда были сложены ненужные предметы, разделили рабочее пространство, что впоследствии стало причиной неудобства для взаимодействия рабочих; б) для поиска различных деталей стало уходить больше времени; в) содержание ненужных вещей приносит большие затраты; г) накапливается много хлама, что в свою очередь отражается на работе в целом и другие. Если при проведении сортировки были выявлены одна или несколько выше представленных проблем, то необходимо еще раз провести данный этап метода, выявив при этом причины, породившие данные проблемы.

Второй этап «Свои места для всего»

После успешного завершения первого этапа на предприятии, внедряющем рассматриваемую систему, стоит перейти ко второму, который называется «свои места для всего». Суть его заключается в том, чтобы предметы располагались таким образом, при котором их можно было бы легко использовать, а маркировка была такой, чтобы любой рабочий мог быстро найти нужную ему вещь, затратив минимум времени. Чаще всего потери времени происходят при: передвижении, отсутствии техники безопасности, поиске предметов, от излишков запасов, при работе с некачественными изделиями. Это позволяет сделать вывод, что главная особенность данного этапа состоит в сокращении времени на поиск нужного предмета рабочим, что впоследствии скажется на продуктивности работы. Выбор лучшего расположения для различных инструментов исходит из расчета минимум движений для взятия и использования предмета, что сокращает потери. Потери – это операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности товара или услуги для потребителя. Поэтому удобное расположение вещей позволяет снизить потери времени, для этого на предприятиях часто используется карта 5С. Сущность карты 5С состоит в том, что она является механизмом, который помогает оценить в настоящее время местонахождение различных приборов, вещей, необходимых для работы, и выбрать наиболее рациональное расположение для этих предметов. Ее можно разделить на 2 части. Для наглядного примера приведем карту 5С с разметкой машинных операций до применения системы 5С, которая представлена на рис. 1.

Рис.1 Карта 5С с разметкой машинных операций до применения системы 5С

Как видно на рис. 1, в первую часть карты входит то расположение предметов, которое было до внедрения данной карты, теперь рассмотрим карту после внедрения 5 S, которая представлена на рис. 2.

Рис. 2 Карта 5С с новой разметкой машинных операций

На рис. 2 видно, что новая разметка структурировала этапы цикла машинных операций, сократив тем самым время на их выполнение и увеличив производительность. Итак, можно сделать вывод, что второй этап системы 5С позволит сократить время на выполнение операций, внесет строгую последовательность, которая позволит избежать хаоса на рабочем месте, тем самым увеличив производительность.

Третий этап «Содержание в чистоте»

Перейдем к третьему этапу, который называется содержание в чистоте. Применять его следует только после осуществления второго, так как они тесно взаимосвязаны между собой. Сущность систематической уборки состоит в постоянном поддержании чистоты, как на рабочем месте, так и отдельных вещей в частности. Отметим плюсы данного этапа: – появление удовлетворенности работника своим рабочим местом; – полная готовность предметов, которые нужны для выполнения работы; – повышается безопасность рабочего места; – снижается вероятность брака; – постоянный технический осмотр увеличивает время работы без поломок оборудования. Систематическая уборка рабочего места является обязанностью всех сотрудников, которые на нем работают. Для ее проведения выделяется определенное время, назначенное руководством. После того как уборка вошла в систематическую фазу, следует внедрить проверку и оборудования. Для этого следует определить объект, на который будет направлено данное действие (например, режущий станок), далее сотрудников, которые непосредственно этим будут заниматься, после этого следует подготовить инструменты для уборки, а в завершение ввести систематическое ее выполнение. Итак, подводя итоги третьего этапа, следует отметить, что целью уборки является содержание в чистоте и отличной работоспособности всего, что используется или может быть применено для выполнения поставленных производственных задач. Данный этап нацелен на систематизирование содержание не только рабочего места в чистоте, но и на систематическую проверку оборудования, что позволяет повысить безопасность на рабочем месте, время работы оборудования, а также уменьшает количество производимого брака.

Четвертый этап «Стандартизация»

Рассмотрим следующий этап – стандартизация, сущность которого заключается в организации унифицированного подхода, который будет понятен всем работникам и будет простым в использовании. Для успешной стандартизации необходимо, чтобы была включена постоянная сортировка, самоорганизация и систематическая уборка. Следует отметить, что для каждого рабочего места необходимо иметь рабочие стандарты, рабочие инструкции наглядны, понятны, облегчают и работу, и обучение новых сотрудников. Кроме того, следует сделать так, чтобы инструкции находились непосредственно на рабочем месте, т. е. там, где выполняется работа, чтобы при необходимости сотрудник мог всегда к ним обратиться. Все инструкции следует составлять так, чтобы они были исполнимы. Таким образом, четвертый этап включает в себя несколько шагов, таких как определение обязанностей, по выполнению первых трех этапов системы 5С, следующий шаг состоит во внедрение разработанной стратегии в график работы сотрудников без ущерба для выполняемой ими работы, последний же этап заключается в контроле за исполнением. Данный этап позволяет наладить работу предыдущих ступеней и при этом отслеживать какие-либо нарушения или отставания.

Пятый этап «Самодисциплина/ совершенствование»

Пятый этап системы 5С называется самодисциплина/ совершенствование. В отличие от первых четырех, на нем результаты не так очевидны и не поддаются измерению. Стремление работников к совершенствованию возможно лишь поощрить, создавая условия для стремления к этому. Примером условий стимулирования данного этапа может служить: понимание сотрудниками необходимости и эффективности внедрения системы 5С, выделение времени на обдумывание и реализацию замыслов, помогающие внедрению 5С, поощрение со стороны руководства. В табл. 1 представлены эффекты, получаемые на этапах внедрения 5С:

Таблица 1. Виды эффектов при внедрении системы 5С

Проблемы при внедрении системы 5С

В настоящее время можно утверждать, что данная концепция организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на российских предприятиях, особенно это касается предприятий Пензенской области, редко применяется. Одной из основных причин отказа российских предприятий от внедрения системы 5С является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом, рассмотрим их главные ошибки. Так, на первом этапе реализации метода системы 5С могут возникнуть следующие проблемы: – невысокий приоритет, который ставят руководители на предприятиях; – контроль внедрения находится не в тех руках; – неэффективность из-за направления деятельности предприятия; – нечеткое понимание действия системы 5С и ее выгод; – отдельные ошибки реализации. Остановимся подробно на каждой из этих проблем в отдельности. Во-первых, невысокий приоритет для руководителей. Управленец всегда должен понимать, что на его поведение равняются, а его отношение к делу анализируется работниками более низкого звена, ведь если начальник не видит в этом внедрении какой-то необходимости или относится к ней незаинтересованно, то и работники будут относиться к этому так же. Кроме того, в настоящее время внедрение зарубежного опыта становится модой, часто выполняется лишь для галочки, поэтому некоторые руководители даже не считают нужным пройти самим эти курсы, а от того, что их пройдут лишь работники, эффективности будет мало. Для реализации этапов системы 5С требуется выделение времени для их реализации, порою же руководители пренебрегают этим. Во-вторых, при внедрении системы 5С следует не забывать о систематическом контроле всех этапов, но при распределении и назначении этой обязанности необходимо помнить такие моменты, как есть ли у этого работника полномочия для осуществления этой деятельности и ресурсы, чтобы реализовать контроль своевременно, ведь именно бюрократические проволочки даже внутри среднего предприятия бывают очень затяжными. Третья основная проблема для предприятий состоит в том, что не для всех сфер деятельности будет одинаковый результат, так, например, для организаций, работающих в металлургической области эффективность системы 5С, будет очень незначительной, так как для ее высокого функционирования достаточно поддержания в рабочем состоянии оборудования, а другие составляющие будут незначительно влиять на общую работу в целом. Нечеткое понимание действия системы 5С и ее выгод заключается в нежелании сотрудников переходить на данную модель, причин можно назвать много, но главная состоит в том, что не было уделено достаточно внимания просвещению персонала о данной модели, ее плюсах для каждого конкретного работника и всего предприятия в целом. К отдельным ошибкам реализации относятся уже более частные проблемы. Например, утрировав этап избавления от ненужных вещей, работников заставляют избавляться практически от всех предметов, которые находятся на рабочем месте, тем самым как бы поддерживая иллюзию наведения порядка, а на самом деле без маленьких мелочей работать становится неудобно, что впоследствии сказывается на отношении в целом к системе 5С. Для того чтобы данная система действительно работала в российских компаниях, которые начинают ее у себя внедрять, надо понять, что главное – это желание сотрудников и особенно руководства применить ее для эффективности производства, а не просто для галочки.

Заключение

В заключение выделим основные меры, позволяющие устранить ошибки внедрения системы 5С на российских предприятиях: 1) руководителю следует показать свою личную заинтересованность во внедрении данной системы; 2) на совещаниях необходимо проводить анализ хода внедрения системы на предприятии; 3) выявление сотрудников, которые больше всех внесли улучшений в данную систему и поощрение их; 4) контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением системы 5С; 5) работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей; 6) сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту. Анализ системы 5С позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на российские предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом. При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.

Литература:

1. Хироюки Х. 5 S для рабочих: как улучшить свое рабочее место. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. С. 32. 2. Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег. – М.: Альпина Паблишер, 2012 3. Растимешин В. Е., Куприянова Т. М. Упорядочение / 5 S – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала

Вклад участника:

Рогозик Денис Викторович

Исходная ситуация до внедрения 5С на складе : весь товар имеет адреса хранения и преимущественно находится на своих адресах. Большинство артикулов расположено в соответствии с АВС-анализом (наиболее часто отбираемый товар находится ближе). Товар располагался в отдельных местах склада в зависимости от характеристик (лакокрасочный материал – в колеровочной, длинномерный товар – на консольных стеллажах, мелкоштучный товар – на мелкоштучных стеллажах, крупный товар и некоторая фурнитура – на паллетных стеллажах, запоры – на пирамидах). Весь товар располагался в заводской упаковке. Так как в процессе комплектации товара приходилось отбирать меньше норма упаковки, то освобождающаяся пустая упаковка часто располагалась на стеллажах или на полу вблизи места ее опустошения. С пола пустая, уже непригодная упаковка убиралась вместе с мусором по окончанию рабочего дня. В течение дня же она, как правило, мешалась под ногами или заполняла место на полках, загромождая пространство и усложняя поиск и подход к требуемому товару. В качестве средств малой механизации использовались рохли с паллетами и тележки для комплектации негабаритного товара до 30кг.

Внедрение системы 5С на складе проходило при осуществлении текущих процессов в условиях отсутствия привлечения дополнительных ресурсов. Поэтому все нововведения приходилось внедрять планомерно, выделяя минимально возможное время сотрудников на проведение требуемых мероприятий. Первое с чего мы начали, это разделили всю территорию склада на зоны (участки) в зависимости от происходящих в них процессов. За каждым участком назначили ответственного и дублера из числа рядовых сотрудников. Далее необходимо было начинать формировать у всех сотрудников новые навыки работы, согласно системы 5С. Для этого, было проведено всеобщее обучение с сотрудниками, в рамках которого было рассказано не только что такое система 5С, но и то, для чего она нам необходима и как влияет на реализацию стратегических задач компании и филиала.

Благо, к этому времени на филиале уже была сформирована стратегия в направлении склада, предусматривающая новый способ комплектации питчами. Для реализации комплектации питчами необходимо было обеспечить стабильное время отбора и исключить основные потери при комплектации. Так же в рамках обучения была проведена видео презентация, показывающая трансформацию работы филиала за последние пять лет. Это позволило подчеркнуть позитивность всех ранее вводимых изменений и замотивировать персонал на активное вовлечение в будущую работу. Сразу после обучения необходимо было практически направить сотрудников в рамках системы 5С, чтобы они начинали включаться в работу.

Для этого для всех сотрудников склада были определены 3 основных критерия, которые они должны реализовывать как минимум, каждый в своей зоне. Каждый из трех критериев относился к конкретному шагу первых трех С системы 5С.

Требования были следующие:

• 1С – в рабочей зоне отсутствуют лишние предметы. Так как на тот момент отсутствовало четкое понимание, какие предметы должны быть в зоне, то сильно не придирались. Договорились, что лишним предметом является предмет, который не потребуется для выполнения операций в данной зоне.
• 2С – средства малой механизации на своем месте, отсутствует товар на полу.
• 3С – отсутствует грубый мусор на полу.

Этих критериев на начало внедрения системы 5С было достаточно, чтобы начать проводить ежедневную работу с сотрудниками по изменению их привычек и стереотипов. Для этого, ежедневно по каждой зоне проводился мини-аудит, в ходе которого выявлялись отклонения, которые доводились до сотрудников. Аудиты проводились руководителем склада совместно с ответственными сотрудниками. Параллельно с данной процедурой последовательно запускались проекты по внедрению 5С на участках.

Данные проекты осуществлялись в данной последовательности:

• Сначала формируем команду. В состав команды входит руководитель склада, ответственный за зону сотрудник, кайдзен-менеджер. При необходимости, привлекается продукт-менеджер продуктового направления, размещаемого на данном участке. Проговаривались направления улучшения участков: соблюдение качества комплектующих при их размещении, хранении и отборе, безопасности, минимизации затрат и времени на обработку. Описывались происходящие на участке процессы и фиксировались используемые в текущий момент оборудование, инструмент, вспомогательные материалы.

• Далее в направлении озвученных ранее направлений формировали критерии по организации рабочих мест, которые фиксировали в лист будущего контрольного листа для проведения аудита по 5С. После фиксации всех идей в контрольный листок, он представлял из себя лист с требованиями к данному конкретному участку (по сути, целевое состояние организации участка).

• После этого проводился вместе с ответственным за участок по данному контрольному листу аудит, выявлялись несоответствия и фиксировались в виде задач (мероприятий), которые необходимо было реализовать. По трудоемкости данных задач и ресурсной доступности, формировался план-график преобразований по участку с ответственными и контрольными точками.

• После фактической реализации намеченных мероприятий, контрольный лист использовался для еженедельных аудитов на уровне руководителя склада, а для ответственного за участок формировался упрощенный чек-лист с регулярными действиями для поддержания участка. Данный чек-лист содержал конкретные действия, после выполнения которых сотрудник ставил отметку в чек-листе на против соответствующей даты. Такой чек-лист размещается на стенде участка и отражает факт выполнения ответственным сотрудником требуемых процедур по поддержанию первых трех С. После фактического выстраивания одного участка берется следующий участок и отрабатывается по подобной схеме. По окончании выстраивания участков, доведения их до требуемого состояния и выработки у сотрудников навыков по их поддержанию, формируются стандарты рабочих мест, формализуемые как на бумаге, так и в виде системы визуального управления на рабочем месте. После формализации стандартов рабочих мест, можно сократить перечень вопросов в контрольном листе до 10-12 и использовать стандартные формулировки, определяющие отклонения от стандартов в рамках системы 5С.

Это позволит оптимизировать процессы и сократить потери, повысив тем самым доступность и качество оказания медицинской помощи населению. В статье можно скачать готовый образец плана внедрения бережливых технологий.

↯ Больше статей в журнале

Главное в статье

Реализация системы бережливого производства

Правительство утвердило окончательный план по созданию новой модели работы амбулаторных лечебных учреждений. Его цели - сокращение очередей, времени записи на прием к специалисту и сроков прохождения диспансеризации в поликлиниках.

Предполагается, что проект повысит качество предоставления медицинских услуг и общую удовлетворенность пациентов работой лечебных учреждений.

Все это можно достигнуть за счет использования системы 5С в здравоохранении. 5С позволит:

• перераспределить нагрузку между врачами и средним медицинским персоналом;
• оптимизировать «логистику пациентов»;
• перейти на ведение документации в электронном виде.

Пациентам создадут комфортные условия во время ожидания приема у специалиста, а профилактические осмотры и диспансеризации будут проходить по принципу «непрерывного потока пациентов с нормативом времени на прием одного человека».

Сроки проекта

Проект рассчитан на 6 лет - до 2023 года. В 2018-2019 годах будет запущен эксперимент, в котором примут участие 155 и 195 лечебных учреждений соответственно. Они начнут работать по описанной выше модели. К 2022 году на новую схему деятельности перейдут уже порядка 4 тысяч поликлиник по всей стране.

Уже к следующему году в 50% поликлиник будут отлажены меры реагирования на отклонения от сроков ожидания помощи, к 2020 году то же самое произойдет в 75% ЛПУ, к 2022 голу – в 95% медорганизаций.

Проблемы, с которыми вы столкнетесь

При переходе на бережливые технологии медучреждения неизбежно сталкиваются с трудностями. В журнале «Заместитель главного врача

1. Проседает зарплата и финансовый план;
2. Конфликтов с пациентами стало больше;
3. Неразбериха в функционале;
4. Больные довольны, но качество приема снизилось;
5. Трудно соблюсти баланс.

В статье специалист из Минздрава показала, что предпринять,в каждом конкретном случае, чтобы система 5С работала без сбоев

Для скачивания доступны готовые чек-листы, чтобы проверить работу сотрудников, памятка для каждого этапа и график внедрения

Пять шагов к рациональной организации рабочего пространства врача

Сегодня существует инструмент, который позволяет организовать рабочее пространство в кабинете врача так, как того требует Минздрав. Он носит название бережливого менеджмента 5С.

Его суть составляют 5 принципов, начинающихся на букву С:

• сортируй;
• соблюдай порядок;
• содержи в чистоте;
• стандартизируй;
• совершенствуй.

Система 5С в медицине – это не только эстетичное рабочее место, но и способ больше успевать и меньше уставать на работе. Кроме того, это безопасность – при наведении порядка в кабинете чаще всего обнаруживается множество технических неисправностей – неизолированных проводов, подтекающего оборудования и др.

В непродуманном с точки зрения эргономики помещении легко можно травмироваться или, зацепившись за острый предмет, порвать одежду.

Сколько стоит внедрить 5С

Принято считать, что запуск проекта такого масштаба - дорогостоящее мероприятие. Эксперты журнала «Здравоохранение».

доказали, что это не так. В статье "Как внедрить бережливые технологии, не потратив ни копейки" авторы показали бережливый проект, который не требует денежных вложений.

Главное - грамотно распределить полномочия, зафиксировать порядок визуально и назначить ответственных.

Алгоритм внедрения этого проекта с наглядными схемами и фотографиями рабочих мест можно скачать в статье.

Алгоритм, как внедрить 5С систему в здравоохранении

Основные принципы и этапы внедрения 5С в медучреждении:

Шаг 1. Сортируй

На этом этапе все бесполезные предметы необходимо отделить от необходимых. Все предметы на рабочем месте делятся по следующему принципу:

• ненужные (используются менее 1 раза в году или не используются вовсе, маркируются красными ярлычками);
• ненужные срочно (используются периодически, маркируются желтыми ярлычками);
• нужные (используются в работе постоянно, маркируются зелеными ярлычками).

Мастер-класс от эксперта: как внедрить бережливую технологию 5С

В рекомендации Системы Главный врач Юлия Романова, руководитель проекта, департамент развития производства АО «Производственная Система Росатом» дает рекомендацию, как внедрять принципы 5С. .

В материале подписчики или пользователи демодоступа могут скачать презентацию по организации пространства, доступны визуальные памятки.

Скачать презентацию

Шаг 2. Соблюдай порядок

Для каждой вещи из тех, что необходимы в повседневной работе, определите свое место. Нужно соблюдать такую последовательность:

• расстановка мебели и стеллажей;
• установка оргтехники;
• размещение документов.

Если на поиск того или иного предмета тратиться более 30 секунд, нужно пересмотреть его расположение. С первого раза вряд ли получится – для оптимального решения этого вопроса необходимо время и усилия. Нужно пробовать несколько вариантов расстановки мебели.

Интерактивная схема было/стало

Шаг 3. Содержи в чистоте

5С система в здравоохранении предполагает, что мебель и оборудование содержатся в порядке и чистоте. Необходимо очищать от пыли и загрязнений оборудование, провода, вентилятор, удлинители, пол. Выявите источники загрязнения в кабинете врача, устраните их.

Шаг 4. Стандартизируй

Все решения, выработанные в процессе реализации предыдущих шагов, должны быть закреплены в форме стандарта. Четвертый и пятый шаг призваны зафиксировать все достигнутое. Самое сложное на этих этапах - продумать визуальные схемы и памятки. В журнале "Здравоохранение" предложили готовые решения.

Анализ издержек при внедрении системы бережливого производства

Бережливое производство основано на сокращении любых издержек и сосредоточении ресурсов для создания ценности для потребителя. Анализ издержек применительно к сфере здравоохранения можно выполнить при помощи классификации Дж. Вумека и Д. Джонса, предложенной еще в конце прошлого столетия.

Виды издержек:

1. Избыточный объем работы для достижения целей (переработка):
   • выполнение необоснованных диагностических процедур;
   • повторные записи;
   • создание копий документов.
2. Излишние резервы:
   • денежных средств;
   • медикаментов;
   • медицинских изделий;
   • расходными материалов;
   • инвентаря и инструментария.

1. Излишние временные затраты:
   • долгое нахождение пациента в очереди на прием;
   • ожидание медицинским персоналом коллег, помощь которых необходима для проведения той или иной манипуляции;
   • продолжительный промежуток времени с момента обращения больного до момента установления окончательного диагноза;
   • временные затраты медицинского персонала на подготовку и написание отчетности.
2. Излишние перемещения по учреждению:
   • удаленность рабочих кабинетов;
   • неудобное расположение оборудования и инструментов.
3. Излишняя обработка информации:
   • повторный опрос больного;
   • повторный сбор истории болезни.
4. Недостатки в работе:
   • перекрещивание и смешение потоков больных;
   • нарушения в ведении меддокуметации.
5. Неразумное использование персонала:
   • дублирование обязанностей средних и младших медицинских работников;
   • нереализованный потенциал персонала.

После этого проводится распределение издержек по степени важности и значимости. При этом, как правило, используется методика индивидуальных экспертных оценок по 10-балльной шкале с последующим переводом в средние значения.