Rus şirketlerinin düşük verimliliğinin nedenleri. Personel verimliliğinin ve iyileştirme yollarının belirlenmesi

BT uzmanları arasında "işkoliklerin" yüzdesi inanılmaz derecede yüksektir: Bir sorunun çözümünü tartışarak saatler harcayabilirler, günlerce bilgisayar başında oturabilirler, yıllarca tatilsiz kalabilirler, projeden projeye geçebilirler. Ancak bazı nedenlerden dolayı bu özveri BT departmanı ekibinin verimliliğini hiçbir şekilde etkilemeyebilir.

Personel verimliliğini artırmak, küçük bir şirketten sanayi devine kadar hemen hemen her BT yöneticisinin endişesidir. Personel motivasyon sistemi çoğunlukla deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu özel organizasyonda çalışmayı, iş sonuçlarına ulaşmak için çalışmayı istemelerini nasıl sağlayabiliriz?

BT hizmetlerinde genellikle insanların bir proje üzerinde çalışmak için iyi motive oldukları, işin amaç ve hedeflerini anladıkları, ufku net bir şekilde gördükleri, sorumluluk alanlarının farkında oldukları ve tam bir özveriyle çalıştıkları bir durum ortaya çıkar. Günlük işlerde tablo genellikle önemli ölçüde farklıdır: İnsanlar işlerinin nihai hedefleri hakkında düşünmezler ve bunu mümkün olduğu kadar iyi yapma dürtüsünü hissetmezler. Takımın sprint mesafelerini hızlı ve uyumlu bir şekilde tamamladığı ancak kalan mesafelerdeki başarıların çok daha mütevazı göründüğü ortaya çıktı. Yöneticiler çoğu zaman durumu değiştiremedikleri için dış etkiler arayışına girerler. Bir damladaki okyanus gibi, bireysel şirketlerin organizasyonel özelliklerine yansıyan Rus ekonomisinin genel durumundan, elbette bazen size izin veren Rus zihniyetinin özelliklerine kadar herhangi bir açıklama kullanılır. "Hızlı gidin", ancak bunun nedeni bunun önünde uzun süre ve yavaş bir şekilde "koşum kurmaları"dır. Ancak açıklama ne kadar güven verici ve güvenilir görünse de sorunu çözmez.

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özel olarak BT departmanının beyan edilen değil gerçek organizasyonel ilkelerini dikkate almak gerekir.

Başarının formülü

Çalışanların verimliliğinin arttırılması ve işgücü kaynaklarının daha akılcı kullanılması gerektiğinde insanlar motivasyon sistemi oluşturmayı veya iyileştirmeyi düşünmektedir. Yöneticiler genellikle sorunu şu şekilde tanımlar: “İnsanlar harika çalışıyorlar, mesleklerini seviyorlar - öyle ki şirkete kişisel zamanlarını ayırmaya, kendi inisiyatifleriyle fazla mesai yapmaya hazırlar. Onlar iyi profesyonellerdir. Ancak genel olarak BT hizmeti olması gerektiği kadar verimli çalışmıyor, zaman ve iş gücü kaynakları mantıksız kullanılıyor.” Çoğu zaman, işgücü kaynaklarının etkisiz kullanımı hissi sezgisel düzeyde ortaya çıkar ve herhangi bir gösterge tarafından desteklenmez. Yöneticiler genellikle bu durumdan bir çıkış yolunu, kural olarak maaşların artırılması anlamına gelen personel motivasyon sistemini değiştirerek görüyorlar.

“Bir şirketin veya bölümünün verimliliğini artırmak, motivasyon programlarının oluşturulmasıyla sınırlı değildir. İnsanların etkililiği yalnızca motivasyona bağlı değildir; dolayısıyla bunu diğer önemli etkileyici faktörlerle birlikte düşünmek gerekir. Ecopsy Consulting'in “Personel Performans Yönetimi” departmanı danışmanı Dmitry Voloshchuk, bizim uyguladığımız etkili bir personel çalışma sistemi oluşturma yaklaşımı Batı'da oldukça sık kullanılıyor, ancak Rusya'da henüz yaygınlaşmadı” diyor.

Bu yaklaşımda verimlilik üç unsurun türevi olarak kabul edilir:

Verimlilik = yeterlilik / organizasyonel engeller x motivasyon,
Yetkinliğin mesleki bilgi ve beceriler olduğu (ve bir çalışanın liderlik pozisyonunda olması durumunda aynı zamanda yönetimsel becerilerin) olduğu durumlarda. Liderlik nitelikleri, BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşenidir, çünkü önemli bir kısmı proje bazında düzenlenen bir iş ortamında çoğu uzman zaman zaman yönetimsel bir pozisyon üstlenir - proje yöneticisi, şirket başkanı proje ofisi vb.;

motivasyon, insanların değerlerine ve yönergelerine dayanan maddi ve maddi olmayan teşvikler sistemidir;
Organizasyonel engeller, organizasyon yapısının, kişilerin şirket yararına tam bir özveriyle çalışmasını engelleyen tutum ve özellikleridir. Bunlar inorganik çalışma kuralları, çalışanların işini zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenleme ve prosedürlerin eksikliği (örneğin sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb.) olabilir.

Formüle dayanarak çalışanların faaliyetlerini profesyonellik, motivasyon ve kurumsal ortam olmak üzere üç boyutta ele alabiliriz. “Bir departmanın verimlilik derecesini anlamak için bu üç boyutlu koordinat sisteminin hangi noktasında olduğuna, yetkinliğinin ve motivasyonunun ne kadar büyük olduğuna, organizasyonel engellerin neler olduğuna bakmak gerekir. Ancak bundan sonra verimliliği artırmak için hangi adımların atılması gerektiğine dair bir sonuca varabiliriz” diyor Dmitry Voloshchuk.

BT uzmanlarının profesyonellik düzeyi, profesyonel testler kullanılarak veya doğrudan amirlerinin değerlendirmesine dayanarak ölçülebilir. Yönetim becerileri ve yeterlilikleri açısından durum daha karmaşıktır - çoğu zaman BT uzmanları yönetim becerileri konusunda herhangi bir eğitim almazlar ve yönetim işlevlerini kendileri hakkındaki kendi fikirlerine göre uygularlar. Dahası, en iyi BT uzmanının, bir yöneticinin eğilimlerine ve becerilerine sahip olup olmadığına bakılmaksızın BT hizmetinin başına geçmesi yaygın bir durumdur.

Organizasyonel engeller şirketten şirkete değişir. Herhangi bir nedenle yazılması gereken sonsuz zorunlu notlar, karmaşık onay prosedürleri, güncelliğini yitirmiş kurumsal standartlar ve çok daha fazlası organizasyonun gelişimini engelleyebilir. "İnsanlar faaliyetlerine dışarıdan bakmakta ve bunları optimize etmek için adımlar atmakta zorlanıyor; mevcut operasyonel önceliklerin sayısı o kadar fazla ki, eleştirel bir bakış için kesinlikle zaman yok. Sonuç olarak, organizasyonel engellerin önemi sıklıkla göz ardı edilmektedir. Bu arada deneyimler, iş süreçlerini iyileştirmeye yönelik basit adımların çalışanların faydalı zamanının %20-30'unu kazanabileceğini gösteriyor, diyor Dmitry Voloshchuk. "Ayrıca eğer bir kişi 'maymun işi' yapıyorsa bu onun motivasyonunu düşürür."

Teori ve pratik

Roman Zhuravlev: “Şirketlerdeki BT hizmetlerinin yönetim uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz.” BT yönetim sistemindeki diğer tüm süreçler gibi, personel yönetiminin de açıkça tanımlanmış, BT departmanının hedefleriyle ilgili, üzerinde anlaşmaya varılmış hedeflere sahip olması gerekir. Şirketin hedefleri ve öncelikleri ile birlikte. Bu hedeflere ulaşmak için görevler, ana faaliyetler ve prosedürler tanımlanmalıdır. Hem bireysel prosedürlerin hem de bir bütün olarak sürecin uygulanmasına ilişkin sorumluluk dağıtılmalıdır. Gerekli kaynaklar tahsis edilmeli ve gerekli yeterliliklerin mevcudiyeti sağlanmalıdır. Personel yönetimi sürecinin etkinliğinin ölçülebilir göstergelerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesinin öğrenilmesi tavsiye edilir. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin planlama, yürütme, değerlendirme ve iyileştirme aşamalarını içermesi önemlidir.

IT Expert'in BT eğitim departmanı yöneticisi Roman Zhuravlev, "Kural olarak, şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz" diyor. - Süreçler tanımlansa bile etkisiz bir şekilde etkileşime girer. BT fonksiyonunun hedefleri tanımlanmamış veya şirketin hedefleriyle ilişkili değil.” Ona göre personel yönetimi alanındaki ana faaliyetler şöyle yürütülüyor:

* planlama: niceliksel - personel genişletme kotası dahilinde, genellikle yıllık. Kota hesaplaması hiçbir şeye dayanmamaktadır. Eğitim alanında - bütçeler dahilinde - bir yanda altyapı geliştirme umutları hakkında belirsiz fikirler, diğer yanda.
* Personel seçimi: Kaynaklar sistematik hale getirilmemiştir. BT hizmet personeli söz konusu olduğunda ilgili departmanın şirket düzeyindeki faaliyetleri sonuç üretmemektedir. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel gerçekleştirilir. Bilgi İşlem departman başkanlarının uzman değerlendirmesine göre seçilen çalışanlar, kayıt ve resmi kontroller için “personele” gönderilmektedir.
* eğitim: planlamaya tam uygun olarak, yani rastgele. (Detaylı bir takvim planı sadece çizilmekle kalmaz, aynı zamanda gözlemlenebilir. Ancak “Neden bu belirli kişiler ve bu belirli programlar bunun içinde?” sorusu retorik kategorisine girer.)
* Motivasyon: Projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive edilir. Operasyonel faaliyetlerde bulunan çalışanlar, şirket çapındaki bir teşvik programı (maaş, ikramiye, sosyal paket) çerçevesinde onları elde tutmaya motive edilmektedir. BT yöneticisi, kilit bir çalışanın şirketten ayrılmaya çalışması gibi özel durumlarda devreye girer.

Açıklanan uygulamalar, planlama, seçme, eğitim, geliştirme, motivasyon, rotasyon ve işten çıkarma dahil olmak üzere etkili personel yönetimi ihtiyacını belirleyen COBIT, MOF gibi modern BT yönetim modellerinde ortaya konan önerilere hiç benzememektedir. Roman Zhuravlev'e göre bu tutarsızlığın nedenleri şunlardır:

* Rus şirketlerinin çoğunda yönetim süreçlerinin düşük olgunluk seviyesi;
* şirketteki BT hizmetinin durumu ve hedeflerinin belirsizliği;
* BT hizmet yöneticilerinin yönetim alanında yetersiz eğitimi;
* BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alan uyarlanmış personel yönetimi tekniklerinin eksikliği.

"Bu koşullar altında çoğu durumda "motivasyon modellerini optimize etmeye" pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diye belirtiyor Roman Zhuravlev.

Kurumsal yönetim sistemleri müdür yardımcısı Elena Sharova, "En önemli şey, belirli bir kişi için motivasyon sistemini şirketin genel hedef belirleme sistemine (veya bir BT hizmetinden bahsediyorsak bölüme) entegre etmektir" diyor IBS'deki bölüm. - Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizması”ndaki rolünü anlamalı ve genel başarıya ulaşmadaki katkısını görmelidir. Ve motivasyon planı, departmanın ve bir bütün olarak şirketin iş hedeflerine ulaşmasıyla doğrudan ilgili olmalıdır.

Şirketin genel stratejik hedeflerini belirleme sürecinde, bunlar bireysel performans gösterenlerin düzeyine ayrıştırılır. Her çalışan, bir yandan açık hedeflerin ve bunlara ulaşmak için objektif kriterlerin bir listesine sahip olmalı, diğer yandan da işinin genel başarıya nasıl katkıda bulunduğunu görmelidir. Bütün bunlar en önemli psikolojik etkiyi yaratır - büyük bir amaca dahil olma hissi. Bu olmadan bir çalışanın ilgisini çekmek neredeyse imkansızdır.

Oyunun kurallarının başlangıçta sadece motivasyon açısından değil, aynı zamanda genel olarak işin organizasyonu açısından da belirlenmesi çok önemlidir. Çalışanların sorumluluk alanlarının neler olduğunu, nasıl çalıştığımızı, nasıl iletişim kuracağımızı, işi nasıl ve kimin kontrol edeceğini, nasıl cezalandıracağımızı net bir şekilde ortaya koymak gerekiyor. Çalışma kuralları (ve özellikle motivasyon kuralları) bir “kara kutu” olmamalıdır; şeffaf ve anlaşılır olmalıdır. Ne kadar az öznellik olursa o kadar iyi.”

ilham kaynakları

Elena Sharova: “Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizması” içindeki rolünü anlamalıdır. “Roman Zhuravlev, BT hizmeti için etkili bir yönetim ve motivasyon sistemi oluşturmak için şunların önemli olduğunu vurguluyor:

* Faaliyetin hedeflerini açıkça formüle edin - bir bütün olarak BT hizmeti, bireysel bölümleri ve bireysel sanatçılar. Şirket yönetimiyle üst düzey hedefler üzerinde anlaşmaya varın ve bunları çalışanların dikkatine sunun;
* Takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin bariz sonuçlarına bağlı hale getirin. Başkalarının başarılarının ödüllendirilmesi, insanları daha iyisini yapmaya motive etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler BT çalışanlarının sadakatine katkıda bulunabilir ancak iş kalitesinin artırılmasına katkıda bulunamaz;
* Etkinlik değerlendirmesinin ara noktalarını belirleyin - anlamsal veya geçici. Yıl sonu ikramiyesi sizi Aralık ayında daha iyi performans göstermeye teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve açık olmalıdır. İlk çeyrekte iyi iş karşılığında Eylül ayında ödenen ikramiye, geç ödenen bir borç olarak algılanıyor;
* Değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlayarak, yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirmek. Faaliyetleri yönetmenin farklı yöntemlerinin özelliklerini dikkate alın. Otomasyon sistemlerinden gelen verileri BT yönetimi faaliyetleri için kullanın (gerçekleştirilen işlerin kayıtları, raporlar, protokoller vb.);
* BT hizmeti çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Bir kullanıcı destek operatörü, bir programcı ve bir ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet hedeflerini tercih eder, işlerini farklı şekilde düzenler... Ve etkili bir yönetim ve motivasyon sisteminin bu farklılıkları dikkate alması gerekir;
* Mesleki gelişim için fırsatlar sağlar. BT uzmanları için bu genellikle kariyerden daha önceliklidir. Öğrenme fırsatı, mesleki düzeyin uygunluğunu, niteliklerin sürdürülmesini ve iyileştirilmesini sağlar;
* İK departmanı ile etkin etkileşim kurmaya çalışın. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmiyor çünkü taraflardan hiçbiri genel zorlukların ne olduğunu anlamıyor, bu zorlukların çözümleri olmadığı için değil.

Ekmek, bilgi, duygulu atmosfer!

Lanit şirketler grubunun İK direktörü Nadezhda Shalashilina, "Motivasyon sisteminin tamamını bir buzdağına benzetirseniz, maaşlar, ikramiyeler ve diğer maddi faydalar yüzeyde görünen, görünür olan ve karşılaştırması nispeten kolay olan şeylerdir" diyor. "Fakat maddi olmayan motivasyon, buzdağının çok daha büyük ve daha derin olan su altı kısmıdır ve bloğun çoğunluğunu oluştursa da onu hemen göremezsiniz."

Ancak çoğu insan için asıl motive edici faktör maddi motivasyondur. Ancak Elena Sharova'ya göre bu faktörün ustaca ve yetkin bir şekilde kullanılması gerekiyor: “Mali tazminat yalnızca bir kişinin niteliklerini satın almak değildir, onu belirli hedeflere ulaşmaya motive etmeli ve onu büyümeye teşvik etmelidir. Sık sık yaşanan “ritüel” maaş artışlarının her yıl belli bir oranda artması, hiçbir şekilde insanları başarıya ulaşma konusunda motive etmemektedir. Çalışanlar bunu bir gerçek olarak algılıyor ve maaş artışı ile vasıflarının artması arasındaki bağlantıyı göremiyor. Ve daha yetenekli çalışanlar hızlı mesleki gelişim için motive olmuyorlar çünkü kazançlarının işlerinin kalitesine nasıl bağlı olduğunu görmüyorlar. Bu nedenle, çalışanın proje hedeflerine ulaşmaya katkısı (proje yönetiminden bahsediyorsak) ve mesleki gelişim fırsatları dikkate alınarak, çalışanın yeteneklerinin (parasal açıdan) objektif bir değerlendirmesi oluşturulmalıdır.

Maddi motivasyonun etkili mekanizmalarından biri personel sertifikasyonudur. Sertifikasyon sürecinde, çalışanla mesleki ve kariyer gelişimine ilişkin yılın hedefleri tartışılır. Sertifikasyon formu sadece sorumluluklarını değil, aynı zamanda bir gelişim planını da kaydeder - hangi yeni rolü denemesi gerektiği, yeni bir seviyeye adım atmak için hangi beceri ve yeterliliklerin geliştirilmesi gerektiği. İş amaçlı olarak, yıl boyunca belirli becerilerin geliştirilmesinin temeli atılır. Niteliklerdeki artış, beceri ve yeterliliklerdeki gelişmeyi ücret değişikliği takip eder.

Motivasyon planları oluşturmanın ikinci aracı hedeflere dayalı motivasyondur. Elena Sharova, "Hedefler açık olmalı ve hiçbir tutarsızlık olmayacak şekilde başarılarına ilişkin net göstergeler belirlenmelidir" diye vurguluyor. - Prensip, daha iyi bir sonucun daha büyük bir ödülü garanti etmesidir. Her zaman bir bonus fonu vardır. Farklı şirketlerde geleneksel olarak yıllık, üç aylık veya aylık olarak verilen ikramiyelere anlam vermemiz, bunları belirli hedeflerin gerçekleştirilmesine bağlamamız gerekiyor. Bu mekanizmanın “kara kutu” olmaması, anlaşılır ve objektif olması gerekiyor.”

Nadezhda Shalashilina, "Parasal faktörün yadsınamaz önemi göz önüne alındığında, bence maddi olmayan motivasyon, özellikle personel sıkıntısı ve hızlı maaş artışı koşullarında yüksek vasıflı uzmanları elde tutmanın en güvenilir yoludur" diyor. "Ve bunların hepsi, insanlara ortak değerler ve hedefler, işlerine tutku, gelişme ve kendini gerçekleştirme fırsatları, tanınma ve işten gerçek zevk veren maddi olmayan motivasyon olduğu için."

BT sektöründe finansal olmayan motivasyonun ana faktörünün mesleki ve kariyer gelişimi olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Elena Sharova, bu nedenle çalışanın önümüzdeki iki ila üç yıl içinde hem profesyonel hem de kariyer açısından nasıl büyüyeceğini planlamanın gerekli olduğunu söylüyor. "Kimlik doğrulama aracının tekrar devreye girdiği yer burası" diye devam ediyor. - Sertifikasyon sırasında (şirketin resmi değil de mevcut bir prosedürü varsa), çalışanın kişisel gelişimine yönelik hedefler geliştirilir ve bunlar şirketin genel hedefleriyle uyumlu hale getirilir.

Şirketin stratejik hedefleri ile bireysel çalışanların hedefleri arasında tutarlılığı sağlamak için IBS, sertifikasyonu "yukarıdan aşağıya" (önce yönetim, sonra da iş basamaklarından aşağıya) yürütme ilkesini benimsemiştir. Bu sayede genel üst düzey hedefler, her çalışan için özel hedeflere ayrıştırılıyor. İş hedeflerine uygun olarak, çalışana gelişim hedefleri verilir - neyin öğrenilmesi gerektiği, neyin uzmanlaşması gerektiği. Ayrıca çalışanlarımıza gelişim fırsatlarını göstermek adına sertifikasyonda her zaman niteliklerin gerektirdiğinden biraz daha iddialı hedefler koyuyoruz. Bu onu gelişmeye teşvik ediyor ve motive ediyor, birçok potansiyele sahip olduğu konusunda ona güven veriyor ve sürekli yeni şeyler öğrenme fırsatı veriyor."

Maddi olmayan motivasyonun diğer önemli faktörleri arasında liderin kişiliğinin önemine dikkat çekilebilir. “Açıkçası lider ve onun takımda yarattığı atmosfer çok şey ifade ediyor; şirketin misyonu lider aracılığıyla aktarılıyor, o kalpleri tutuşturmalı. Ancak yine de organizasyon yapısı, özellikle de endüstriyel ölçekten bahsediyorsak, liderin kişiliğine değil, her şeyden önce bazı kültüre, düzenlemelere, etkileşim kurallarına ve kalkınma planlarına dayanmalıdır" diyor Elena Sharova. .

Ecopsy Consulting'in "Yetenekli çalışanları bir şirkette tutan öncelikli şey nedir?" konulu anketine göre, katılımcıların %44,78'i onları devam ettiren şeyin sürekli bir mesleki zorluk, ilginç sorunları çözme fırsatı olduğunu ve ikinci sırada yer aldığını söyledi. (%17,91) ise bir numaralı amirin kimliği olduğu ortaya çıktı. Yüksek gelir düzeyi üçüncü basamağın (%16,42) üzerine çıkamadı. "İnsanlar insandır. Maddi bileşen önemlidir, ancak koşullar daha önemlidir; profesyonel ve kişisel. Hiç kimse kendisine hoş gelmeyen insanlarla çalışmaya ve suyu boştan boşa dökmeye hazır değil” diye özetliyor Dmitry Voloshchuk. - Maddi olmayan motivasyon konusu, büyük ölçüde maddi motivasyon potansiyelinin kullanılmamış olması nedeniyle Rus şirketleri tarafından hala yeterince geliştirilmemiştir. Uzmanlar için rekabet büyük ölçüde bu kaynaktan kaynaklanmaktadır. Ancak halihazırda piyasayı adayların oluşturduğu bir durumda olduğumuz ve onlara olan talebin arzdan çok daha yüksek olduğu bir durumda olduğumuz için, maddi olmayan motivasyon konusu önümüzdeki yıllarda daha da ciddileşecek. Ücretler tavana ulaştığında başka kaynaklar aranmaya başlanacak. Ve burada Rusya pazarı Batı yolunu izleyecek: büyük olasılıkla bu, şirket için maliyetli olan ancak çalışanlara maddi olmayan faydalar şeklinde verilen motivasyon olacak: sosyal bir paket, ücretsiz eğitim ve dinlenme fırsatları, ödeme hayat sigortası, çocukların eğitimi için ödeme vb. gibi bir dizi aile ihtiyacı için. Bu uygulamalar Batı'da oldukça gelişmiş durumda ve yakında Rus şirketlerinde de aktif olarak uygulanmaya başlayacak.”

Sırrı nasıl açıkça ortaya koyabilirim?

Her şirket için motivasyon sisteminin geliştirilmesi bireyseldir; birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. Ecopsy Consulting danışmanı Dmitry Voloshchuk, "Bir motivasyon sistemi oluştururken, her şeyden önce insanların iç tutumlarını ve çalışanların kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu bulmak gerekiyor" diye vurguluyor. - Operasyonel faaliyetler için bir motivasyon sisteminin geliştirildiği anda, bir yandan şirketin çalışanlarından ne beklediğini ve onları ne için motive etmeye hazır olduğunu, diğer yandan da neleri anlamak çok önemlidir. insanlar şirketten bekliyor.

Sistem bir şeyi motive ediyorsa ancak insanlar şirketten farklı bir şey bekliyorsa, motivasyon sistemi bu belirli kişilere uygun olmadığından çalışmayacaktır. Tam tersine motivasyon programlarının şirketin personelden beklentilerine uygun olması gerekir. Bir şirket bir departmandan ekip çalışması bekliyorsa ancak motivasyon sistemi bireysel niteliklerin ortaya çıkmasını teşvik etmeyi amaçlıyorsa, kişinin kolektif çalışmaya nasıl dahil olduğu ve ortak bir sonuç için nasıl çalıştığı dikkate alınmadan uyumlu bir ekip gelişmeyecektir.”

İnsanların içsel tutumları tanımlanması zor bir alandır. Bunlar sosyal, grup ve bireysel tercihlerden, amaçlardan ve geleneklerden oluşur. Ancak, iç güdülerin tüm çeşitliliğine rağmen, BT uzmanlarının doğasında bulunan bazı karakteristik özellikler tespit edilebilir.

Projeden projeye hayat

Nadezhda Shalashilina: “Somut olmayan motivasyon buzdağının su altındaki kısmıdır.” Yöneticiler, çalışanları seçerken benzer düşüncelere sahip insanlara sempati duyuyor. Sonuç olarak ekip zamanla aynı düşünce yapısına sahip kişilerden oluşur. Açık avantajların yanı sıra, bu yaklaşımın bazı dezavantajları da vardır.

Günümüzde şirketlerin ve departmanların başkanları, vakaların ezici çoğunluğunda, sürekli mesleki ve kariyer gelişimini hedefleyen kişilerdir ve daha önce de belirtildiği gibi BT sektörü, mesleki gelişimin öncelikli olmasıyla öne çıkmaktadır. Profesyonel gelişimde birbirini izleyen her adım, kural olarak, bir projeye katılımla ilişkilidir. Buna göre birçok BT uzmanı tasarım odaklı düşünmeyi geliştirdi. Yönetici olduklarında benzer iş niteliklerine sahip çalışanları seçerler. Böyle bir durumda BT departmanının çalışmaları proje bazında düzenlenirse özellikle dinamik olarak gelişen bir şirkette çok etkili olacaktır. Ancak çalışanların mevcut operasyonel faaliyetleri net zaman dilimleri ve açıkça tanımlanmış hedeflerle belirlenmezse, bu "düzlük"teki insanlar hızla yaşam sevincini kaybetmeye başlar ve kısa süre sonra yeni Everest'lerin arayışına girer. Dmitry Voloshchuk, "Bu tür çalışanların günlük faaliyetleri, net hedefler ve sonuçların değerlendirilmesi için net bir sistem ile mini projeler şeklinde organize edilebilir" diyor. "Motivasyon, insanların net yönergeleri görebilecekleri ve hedeflerine ulaşmadaki başarının veya başarısızlığın kendileri için ne anlama geldiğini anlayabilecekleri şekilde inşa edilmelidir."

Tasarım odaklı düşünme başka bir tehlikeyi de beraberinde getiriyor. Proje çalışmasına alışkın insanlar, gerçek tamamlanma olasılığı ne olursa olsun, mümkün olduğu kadar çok projenin uygulanmasına katılmanın gerekli olduğunu düşünüyor. Projeden vazgeçmeyi mesleki başarısızlığın ana göstergesi olarak görüyorlar. Bu nedenle BT departmanı, çeşitli iş süreçlerini otomatikleştirmeyi veya mevcut sistemleri iyileştirmeyi amaçlayan, aynı anda uygulanan birçok dahili projeye dahil olabilir. Aynı zamanda, toplam iş hacmi mevcut kaynakların yeteneklerini önemli ölçüde aşmaktadır. Buna göre onlarca proje yıllarca yarım kalabiliyor. Dmitry Voloshchuk, "Dahili bir BT departmanı ile piyasada proje uygulayan bağımsız bir şirket arasındaki önemli fark, dahili departmanın kendi karlılığını değerlendirmemesidir" diyor. - Büyük şirketlerin çoğu BT hizmetinde durum budur. Elbette yöneticinin, iç müşterilerden gelen teklifleri elindeki kaynaklara göre filtrelemesi gerekecektir. Ancak, kural olarak, kendisi proje düşüncesiyle karakterize edilir ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturdu. Çember kapanıyor.

Böyle bir durumda değer yönelimini değiştirmeyi öneriyoruz - asıl önemli olan uygulanan projelerin sayısı değil, başarıyla uygulanan projelerin sayısıdır. Bu, otomatik olarak bir müşteri teklifi filtresinin oluşturulmasını gerektirir - yalnızca fonksiyonel departmanların gerçekten ilgilendiği projeler kabul edilmeye başlar. Aynı zamanda kaynakların israf edilmemesi için umutsuz projelerin de sonlandırılması gerekiyor.”

Oyuncu koçu sendromu

"Oyuncu koçu" sorunu BT hizmetleri için çok tipiktir. BT hizmeti çalışanları, yüksek düzeyde bilgi ve kapsamlı deneyime sahip harika profesyonellerdir. Başlangıç düzeyindeki programcılardan ve sistem yöneticilerinden üst düzey profesyonellere dönüştüler, konu alanını iyice biliyorlar ve her seviyedeki astlarının ne yaptığını iyi anlıyorlar. Ancak mevcut çalışmaları belirli bir konu alanından ziyade yönetim alanındadır. Bu uzmanların temel işlevi görevleri belirlemek ve bunların uygulanmasını izlemektir. Ancak konu alanı bilgisi ve yönetim becerilerinin eksikliği, çalışanlar arasında ortaya çıkan her sorunu çok detaylı analiz etme veya eksiklikleri kendilerinin düzeltmeyi taahhüt etme eğiliminde olmalarına yol açmaktadır. Herhangi bir yardım talebine veya emirlerin yerine getirilmesinin izlenmesi sürecinde yönetici olarak değil mühendis olarak tepki verirler. Dmitry Voloshchuk, "Bu BT'de çok yaygın bir sorundur" diyor. - Resmi ve vasıf düzeyi yüksek çalışanların zaman ve çabalarını astlarının sorunlarını çözmeye harcamaları nedeniyle departmanın verimsiz çalışması. İşlerini çok seviyorlar ve konuyla ilgili ilginç sorunları reddedemiyorlar çünkü yönetim görevleri onları çok fazla cezbetmiyor. Böyle bir durumda motivasyon şemasında bir öncelikler sistemi oluşturmak çok önemlidir. Çalışanlar iş sonuçlarına göre motive olurlarsa, küçük ayrıntılara girmeden sorunu bir bütün olarak çözeceklerdir.”

Kamu kişiselden daha yüksektir

Dmitry Voloshchuk: "Motivasyon, insanların net yönergeleri görebileceği şekilde yapılandırılmalıdır." Bir motivasyon sistemi oluştururken yapılan diğer bir yaygın hata, sistemin insanları yalnızca bireysel çalışma için motive etmesi ve tüm göstergelerin her çalışanın kişisel etkinliğini yansıtmasıdır. Böyle bir durumda çalışanlar rahat çalışabilmek için takım duygusundan, kolektif karşılıklı yardımlaşma ve destekten yoksundurlar. Ayrıca herkesin kendini “yıldız” gibi hissettiği bir takımda takım etkisi ortaya çıkmıyor. İşleri berbat eden insanlar bilinçsizce kendi alanlarının öncelikleri için lobi yapmaya çalışırlar ve bu da ortak amacı yavaşlatır. Ekibin çalışmasının sinerjik etkisinde eksiklik var.

Dmitry Voloshchuk, "Birimin kolektif çalışmasına ilişkin göstergeler oluşturmak ve bu göstergelerin başarısını bir bonus sistemiyle güçlendirmek gerekiyor" diye tavsiyede bulunuyor. Bu durumda, bonuslar parçalanacaktır: bir kısmı genel göstergelere göre, bir kısmı ise bireysel göstergelere göre verilecektir. Bu motivasyon yönteminde devrim niteliğinde hiçbir şey yok - örneğin, Sovyet döneminde sanayi işletmelerinde ikramiye sistemi tam olarak bu şekilde organize edilmişti. Ancak bu deneyimi kendi alt departmanlarının çalışmalarına uygulamak BT hizmet yöneticilerinin aklına neredeyse hiç gelmez. Maddi değer üreten bir kişinin yaptığı işi, entelektüel değer üreten bir kişinin yaptığı çalışmayla karşılaştırmak belki ilk bakışta saçma görünebilir. Ancak daha yakından bakarsanız, işlerini organize etme süreçlerinde ve hedeflerinde birçok benzerlik bulacaksınız. Sadece çalışanların beklentilerine uygun bir motivasyon sistemi kurmamız gerekiyor.”

dikkat edilmesi gereken CIO

Her faaliyet alanı gibi bilgi teknolojisi alanı da yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarından geçer. İlk başta yaratıcılar yeni bir alana geliyor, ancak zamanla teknolojiler gelişiyor ve geniş bir zanaatkar tabakası ortaya çıkıyor. Sorunları çözmek için tasarlanmış bir dizi algoritma ve şablondan oluşan net bir prosedür ortaya çıkıyor. Bu gerekli ve kaçınılmazdır. Bilişim alanı oldukça genç olduğundan bu alandaki yaratıcılık nispeten yakın zamanda bir zanaata dönüşmüştür. Bu nedenle, günümüzün tipik bir durumu, en yüksek profesyonel seviyeye ulaşmış bir BT uzmanının, kendisine giderek daha karmaşık hale gelen sorunları çözme fırsatı vermeyen bir konu alanına olan ilgisini kaybetmesidir. Kutsal soru ortaya çıkıyor: ne yapmalı? Dmitry Voloshchuk, "İki seçenek var: ya mesleki öncelikleri arka plana itin ve hayattan keyif alın ya da mesleki faaliyetlerde yeni kullanım alanları arayın" diyor. - İlk seçenek kabul edilemezse, o zaman CIO için sorunun çözümü rol değiştirmek, yönetim faaliyetlerine girmek olabilir. Üstelik BT ortamı, kişinin uzman kalarak çok yüksek bir kariyer seviyesine ulaşabileceği şekilde tasarlanmıştır.

Günümüzde şirketlerin BT hizmetlerinin verimliliğini artırmaya ve yönetilebilirliğini artırmaya ciddi bir ihtiyacı vardır. BT hizmetlerinin büyük bütçeleri, büyük beklentileri ve kötü yönetildikleri takdirde büyük riskleri vardır. Niteliksel olarak yeni bir BT hizmet yönetimi seviyesine ulaşmanın gerekli olduğu durum kritik bir noktaya ulaştı. Şirketler zaten BT yöneticilerinin iş yönetimi ve stratejik planlamaya katılmasına izin vermeye başladı. Buna göre sadece uzmanlar değil, bir yöneticinin eğilimlerine ve bilgisine sahip uzmanlar da talep görecek. Bu iki rolü (uzman ve yönetici) nasıl birleştireceğini bilenler şimdiden rekabetçi ve pazar açısından ilgi çekici hale geliyor."

Bir ekibin (grubun) etkinliğini etkileyen dört tür faktör dikkate alınır:

organizasyonel - grubun durumu, büyüklüğü ve bileşimi;

grubun faaliyet gösterdiği ortam, iletişim durumu ve grubun çalıştığı spesifik yer;

insanların karşılaştığı görevlerin önemi ve niteliği;

Kendi işlerini organize etme özgürlüğü, insanların aslında daha uyumlu ve ilgiyle çalışmasına olanak tanıyor.

Ekip performansını sağlamanın ana yolları şunlardır:

Güçlü bir lidere sahip olmak Takımın başarısıyla ilgilenen (resmi ve gayri resmi). Her grubun tipik olarak kendi çalışma şekli ve günlük davranışlarını yönlendiren kendine özgü gelenekleri vardır. Bir insan topluluğunu etkilemek, onların yerleşik davranış kalıplarının değişmesi gerektiği anlamına gelir ve bu, en kolay şekilde bu tür gruplar içinde gücü elinde bulunduranlarla etkileşim kurarak başarılabilir.

Normal psikolojik iklim. Varlığı, insanların karşılıklı desteği, anlaşmazlıkların açık bir şekilde tartışılması ve yeni bir yere taşınma konusundaki isteksizlik ile kanıtlanmaktadır. Ekibin çeşitli olması ve farklı kişilerden oluşması daha iyidir, bu da daha fazla iş verimliliği vaat eder.

Psikologlar uyumun bulaşıcı olduğunu ve başkaları üzerinde faydalı bir etkiye sahip olabileceğini fark ettiler ve bu nedenle, toplantılardan konferanslara, saha gezilerinden gala yemeklerine kadar resmi ve gayri resmi kolektif etkinlikler de dahil olmak üzere, bunun bilinçli olarak güçlendirilmesini tavsiye ediyorlar.

Yönetsel davranış bilimi, yönetici ile astları arasındaki temasların, istişarelerin ve kişisel bağlantıların geliştirilmesine büyük önem vermektedir. Güven, sağlıklı ve üretken bir ekibin oluşmasının temelidir. Güven, insanlar ne düşündüklerini söylediğinde doğar ve belirsizlik ve mesleki zayıflık alanları ortadan kaldırılır.

Etkin bir ekip mutlaka olmalı optimum boyutlar. Ekibin büyüklüğü, hedeflerine göre belirlenir ve bireysel üyelerin belirli çabalara hazır olma durumunu, ekibin gücünü ve faaliyetlerinin sonuçlarını etkiler.

Hedeflerin netliği. Herkes hangi sonuçlara ulaşmak için çabalayacağını hayal etmeli, takımın hedeflerini açıkça anlamalı ve paylaşmalıdır. Çalışanların kişisel ve kolektif çıkarları arasında optimal bir uzlaşma, yöneticinin astların enerjisini serbest bırakmasına ve onu kuruluşun hedeflerine ulaşmaya yönlendirmesine olanak tanıyacaktır.

Uygun oluşumu normlar ve standartlar Bu nasıl. Hangi davranış ekip üyelerinden beklenenler.

Bir birey, yalnızca bu normlara uyarak, başkalarının desteğine ve tanınmasına ve aynı zamanda ortak amaca katkısının uygun şekilde uyarılmasına güvenebilir.

Yeni bilgi, fikir ve gelecek vaat eden çalışma yöntemleri arayın. Arama, böyle bir ekipteki kişilerin içsel bir ihtiyacı haline gelir ve her çalışanın bireysel yaratıcı yeteneklerinin gelişimini teşvik eder. Yönetimin etkinliği, yöneticinin ekipte yaratıcı bir atmosfer yaratma ve sürdürme becerisine bağlıdır.

Yaşayabilir ve etkili bir şekilde işleyen bir ekibin genel oluşum kalıpları:

kolektif, bir bütün olarak grubun ve tüm üyelerinin bireysel olarak ortak sosyal açıdan önemli faaliyetler bağlamında gelişiminin ürünüdür;

bir ekibin oluşmasının koşulu, grupta normal kişilerarası bağlantıların ve resmi ve gayri resmi ilişkiler arasındaki uyumun varlığıdır;

ikincisi, yönetici ile grubun resmi olmayan lideri arasındaki yönetim sürecindeki başarılı etkileşimle ifade edilmelidir.

Ancak etkin bir şekilde çalışan bir ekip oluşturarak kuruluşun sorunlarının başarıyla çözüleceğinden emin olabilirsiniz. Ancak aynı zamanda gerekli bir koşul, yöneticinin hedeflerinin oluşumu, geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin tüm süreçlere aktif katılımıdır.

Şu anda pek çok işveren, emek verimliliğini artırmak için eğitim çalışmaları yürütmenin gerekliliği hakkındaki Sovyet dönemi masallarına inanmayı bırakıyor ve karşılığında hiçbir şey teklif etmeden bir çalışandan önemli bir sonuç elde etmenin zor olduğunu fark ediyor. Çoğu çalışan, çalıştıkları şirkete bir şeyler borçlu olduklarını anlayamamakta ve şirketin yüksek ismi bile onları her zaman verimli çalışmaya teşvik etmemektedir.

Deneyimli bir yönetici, personel verimliliğini artırmanın ancak aşağıdaki koşulları dikkate alarak mümkün olabileceğinin farkındadır:

1. İş performansını artırma isteği, işveren ve çalışanın isteğine dayalı olarak karşılıklı olmalıdır. İkincisi, karşılığında bir şeyler alacağını ve iş görevlerini verimli bir şekilde yerine getirmenin karşılığının mali durumunu veya sosyal statüsünü iyileştireceğini anlaması gerekir. Şirketin faydası, personelinin verimliliğinin arttırılması ve bunun sonucunda artan işgücü verimliliği nedeniyle tüm işletmenin kârının ve karlılığının arttırılmasıyla sağlanır.

2. İster yükleyici ister bölüm müdürü olsun, herhangi bir çalışan, aslında kendi bencil ihtiyaçları olan basit bir kişidir. Çoğu durumda işletmenin ekonomik göstergelerini, mali durumunu ve şirketin refahı için faydalı olabilecek neler yapabileceğini umursamaz. Her insan, her şeyden önce kendi bireysel “bencil” çıkarlarının peşinde koşar.

3. İş verimliliğini artırmak için, karşılıklı faydanın yanı sıra, şirket yönetiminden gelen ve çalışana istikrar hissetme fırsatı veren bir inisiyatif gereklidir. Bir çalışan, üretkenliğini artırarak uzun vadede yalnızca istikrarlı bir mali durum değil, aynı zamanda kariyer gelişimini de sağlayabileceğini anlamalı, işletmenin kendisine olan ilgisini gerçekten hissetmelidir.

Dolayısıyla, tüm koşullar dikkate alındığında yönetici birçok soruyla karşı karşıya kalır:

Sıradaki ne? Nereden başlamalı? Personelin etkinliği nasıl değerlendirilir? Kuruluşa gerçekten somut kar getiren ve şirket için gerekli olan çalışanları nasıl belirleyebilirim? Bir çalışanın şirkete yararlılığını değerlendirmenizi sağlayan kriter nedir? Personel performansı nasıl artırılır?

Bir şirkette çalışan çalışanların mesleki seviyelerini anlamak için öncelikle mesleki görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için gerekli olan teorik ve pratik eğitimlerinin derecesini değerlendirmek gerekir.

Hem Rusya'da hem de dünya pratiğinde, her çalışanın verimliliğini verimliliğine bağlı olarak değerlendirmek için çeşitli yöntemler vardır; işletme için gerekli olan en yüksek kalitede ürünü yaratma yeteneği. Uygulamada kullanılan ana yöntemler şunlardır:

1. Sertifikasyon

2. Test etme

3. Hedeflere Göre Yönetim

4. Performans Yönetimi

1. Sertifikasyon

Sertifikasyon mesleki bilgi ve becerileri değerlendirmenin bir yoludur. Personel değerlendirme yöntemi olarak sertifikasyonun özel bir özelliği, çalışanın yeteneklerinin profesyonel değerlendirmesinin farklı alanlardan uzmanlardan oluşan bir komisyon tarafından yapılmasıdır. Sertifikasyon sırasında, bir işletme çalışanının niteliklerine uygun teorik eğitimi, temel becerileri ve yetenekleri belirlenir. Bu nedenle yetenekli ve çalışkan bir kişi için sertifikasyon kendini kanıtlamanın bir yoludur.

Sertifikasyon yalnızca işletme başkanının emriyle yapılabilir ve sertifikasyon komisyonunun tüm sonuçları belgelenir. Aynı zamanda çalışanın sertifikasyon komisyonunun sonuçlarını öğrenme hakkı da vardır. Bu onların bilgi ve mesleki becerilerini geliştirmek ve geliştirmek için ek bir teşvik olabilir.

Sertifika, Rusya Federasyonu'nun çalışma mevzuatında belirtilen personelin etkinliğini değerlendirmenin belki de tek yoludur. Sertifika testinin yetersiz sonuçları, işletme başkanının çalışanla olan iş sözleşmesini feshetmesine izin verir.

2. Test etme

Test, özellikle bir işe başvururken, ilgili pozisyon için yararlı ve bazen de gerekli olan becerilerin çoğunluğunun belirlenmesinin gerekli olduğu durumlarda, personel değerlendirmenin en objektif yöntemlerinden biridir.

Uygulamada en yaygın olarak kullanılan birkaç test yöntemi vardır:

Biyografik yöntem;

Anket yöntemi;

Gözlem yöntemi;

Röportaj;

İş oyunu yöntemi

Yetkinlik görüşmesi

Değerlendirme Merkezi

Biyografik yöntem

En resmi ve öznel yöntemdir çünkü mevcut resmi bilgiler kullanılarak biyografik verilerin değerlendirilmesini içerir. Bu yöntem esas olarak çalışanları işe alırken kullanılır.

Anket

Bir çalışanın mesleki bilgisini, psikolojik profilini ve niteliklerini değerlendirmenin en popüler yolu. Anket yöntemini kullanan iki ana test türü vardır: niteliksel ve psikolojik.

Yeterlilik testi

Bir uzmanın mesleki yeteneklerini belirlemek için, ilgili çalışanın başvurduğu veya halihazırda çalışmakta olduğu pozisyonun niteliklerine ilişkin kriterler veya referans gereklilikleri geliştirmek gerekir. Gerekli becerilerin en iyi şekilde yansıtılması amacıyla, ilgili alanlardaki en deneyimli uzmanlar, test görevlerinin geliştirilmesinde yer almaktadır.

Bu tür testlerin sonuçlarının en objektif ve tarafsız değerlendirmesi, test sonuçlarının referans değerlerle bilgisayar tarafından karşılaştırılmasıdır.

Psikolojik testler

Psikolojik testler öncelikle konunun psikolojik portresini belirlemek ve potansiyel yeteneklerini belirlemek için tasarlanmıştır. Bu, özellikle ciddi psikolojik ve fiziksel strese sahip büyük bir ekipte çalışırken geçerlidir.

Dolayısıyla psikolojik testlerin ana görevleri, çalışanın stres direncini belirlemek, gizli yetenekleri belirlemek, tükenmişlik sendromuna yatkın çalışanları aramak ve "gereksiz" personeli ayıklamaktır.

Gözlemsel testler

Bu yöntem büyük teknoloji şirketlerinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bunun özü, çalışanların teknik cihazlar aracılığıyla izlenmesinde yatmaktadır. Yöntem, kişinin mesleki yeterliliklerini, performansını ve iletişim becerilerini nesnel olarak değerlendirmesine olanak tanısa da, en büyük dezavantajı öznelliktir, çünkü değerlendirme, her zaman nesnel olarak gerçek durumu yansıtmayan gözlemcilerin görüşlerine bağlıdır.

Röportaj

Bu yöntem en çok bir çalışanı işe alırken kullanılır. Bu aşamada güçlü ve zayıf yönleri belirlenir, iletişim yetenekleri ve mesleki becerileri analiz edilir. Ancak iş sırasında görüşmelerin düzenli olarak kullanılması, ekipteki çatışmaların önlenmesine, işlerinden memnun olmayan ve başka bir işyerinde mesleki görevlerini daha iyi ve daha verimli bir şekilde yerine getirebilecek uzmanların belirlenmesine yardımcı olacaktır.

Bu yöntemin dezavantajı aynı zamanda öznelliktir. Sonuç yalnızca bir, nadiren iki kişinin görüşüne dayanmaktadır.

İş oyunu yöntemi

Yöntem, bir iş oyunu yürütmeye dayanır ve şirket yönetiminin, çalışanlar arasından tüm yeteneklerini ortaya çıkarabilecekleri daha yüksek pozisyonlar için rezerve dahil edilebilecek en aktif, proaktif, düşünen uzmanları seçmesine olanak tanır. .

Yetkinlik görüşmesi

Yetkinlik bazlı mülakat, mülakat ile iş oyunu yönteminin birleşimidir. Yöntemin temeli, belirli bir pozisyon (yönetim, pazarlama, finans vb.) için gerekli olan becerileri - yeterlilikleri belirlemektir. Röportaj bir iş oyunu şeklinde gerçekleşebilir.

Değerlendirme Merkezi

Değerlendirme merkezi, bir iş oyununu, anketleri ve psikolojik testleri birleştirerek personelin yeteneklerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmenize olanak tanıyan bir dizi test yöntemidir.

AC'yi tutmadan önce işletmenin personel servisi etkinlik için bir plan hazırlar. Çoğu zaman AC, programa katılan çalışanların yetkinliğinin ve etkinliğinin değerlendirildiği bir iş oyunu şeklinde gerçekleştirilir. Etkinlik sırasında psikolojik testler ve mesleki becerilerin (yeterliklerin) belirlenmesine yönelik testler yapılabilir.

Bu yöntemin dezavantajı yüksek maliyeti, sınırlı personel kapsamı ve üretim sürecinden dikkatin dağılmasıdır.

Test yöntemlerini kullanarak personelin etkinliğini değerlendirmenin, bir işletmenin çalışanlarının mesleki niteliklerini belirlemeye yardımcı olmasına rağmen, genellikle yardımcı olduğunu ve esas olarak işe alım sırasında, mesleki becerilerin ve psikolojik durumun ön değerlendirmesini yapmak için kullanıldığını belirtmek isterim. ve fizyolojik portre çalışanı.

3. Hedeflere Göre Yönetim

Yönetim Satın Alma Hedefleri veya Hedeflere Göre Yönetim, bir çalışanın işyerinde ne kadar etkili olduğunu göstermenin en objektif yollarından biridir.

Bir uzmanın etkinliğini, atanan görevlerin tamamlanmasına göre değerlendirmek, yöneticinin dönemin başında (bir hafta veya bir ay olmasına bakılmaksızın) ast için açıkça anlaşılabilir, gerçekleştirilebilir 3-5 görev formüle ettiğini varsayar. Planların dijital göstergeleri konusunda astınız ile mutabakata varmak ve hedeflere ulaşmak için olası strateji ve taktikleri tartışmak zorunludur.

MBO'nun önemli bir görevi, ücretlerin büyük ölçüde (% 40'tan az olmamak üzere) çalışanın verilen görevlerle ne kadar iyi başa çıktığına bağlı olacağı bir motivasyon sistemi oluşturmaktır.

MBO yöntemini kullanarak verimlilik değerlendirmesi

Değerlendirme iki şekilde gerçekleştirilir:

1. Performans göstergelerinin her birine ulaşılması için sabit tutarların ödenmesi. Bu durumda gereğinden fazla gerçekleşme yüzdesi önemli değildir; göstergenin gereğinden az karşılanması, planın gereğinden az yerine getirilmesiyle orantılı olarak ikramiyeyi azaltır. Bu durumda, asgari bir eksik yerine getirme göstergesi belirlenir (çoğunlukla% 80-85'tir).

2. Çalışanın, ücretlerin verilen görevlerin uygulanmasına bağımlılığı konusunda daha net bir anlayışa sahip olması ve planlanan göstergelere ulaşmanın etkinliğini değerlendirmek için, görevleri ve dijital göstergeleri gösteren bir MBO matrisi oluşturulur (bkz. Tablo 1) .). Bu durumda ortalama çalışan verimliliği katsayısını elde ederiz.

Tablo 1. MBO Matrisi

Satış Müdürü: Ivanov Ivan Ivanovich

Ücretlerin sabit kısmı (maaş): 15.000 ruble

Temel prim: 15.000 ruble

	Hedef	Spesifik yer çekimi, %	Dijital göstergelerHayır.	Gerçek miktar bin ruble	Tamamlanma yüzdesi %	Performans göstergesi	Ödenecek prim, ovmak
	Satış hacmi, bin ruble		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Geri ödeme, bin ruble		10000.00	9000.00
	Aktif müşteri tabanının büyümesi, müşteriler				120%
	Şirketin ürettiği markaların satışı		4000.00	3900.00	98 %
Toplam					29430

Bonus kısmı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

burada PB temel bonustur, PV1,2... göstergenin toplam bonus içindeki payıdır, PB1,2... göstergenin gerçek yüzdesidir.

Bu durumda tahakkuk eden maaş:

ZP=OC+PR

burada OCH sabit kısımdır (maaş).

Bir yönetici için ana performans göstergeleri, her görevin tamamlanma yüzdesinin yanı sıra aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanan genel performans göstergesidir:

PE=∑ UV*(PV/100)

Tablo 2, çalışanın kendisine verilen görevleri tamamlamasına ilişkin değerlendirmesini ve gelecekte becerilerini etkin bir şekilde kullanmasına yönelik önerileri göstermektedir.

Verimlilik göstergesi, %	Seviye
	Pozisyona uygun değil	Başka bir pozisyona transfer
	Düşük verimlilik	Ek eğitim, koçluk, mentorluk
	Ortalama verimlilik	Koçluk danışmanlığı
	Etkili çalışan	İkramiyeler, maddi olmayan teşvikler
	Yüksek performanslı çalışan	Daha yüksek bir pozisyona transfer olun veya terfi için rezerve edin.

Yukarıdakilere dayanarak, MBO sisteminin, personeli değerlendirmenin bir yolu olarak, kişinin yalnızca bir çalışanın güçlü ve zayıf mesleki becerilerini belirlemesine izin vermekle kalmayıp, aynı zamanda onları verimliliği artırmaya teşvik eden etkili bir motive edici etkiye de sahip olduğu sonucuna varabiliriz. ve yönetimin belirlediği görevleri yerine getirmek.

4. Performans Yönetimi

Performans Yönetimi (PM) veya Performans Yönetimi, MBO sisteminin geliştirilmiş bir şekli olarak kabul edilen, yönetimin çalışanın yetkinliklerini daha kapsamlı bir şekilde değerlendirmesine ve ikincisinin Nihai sonucu elde etmek için daha motive olun.

PM sisteminde, bir çalışan yalnızca temel performans göstergelerine (KPI'ler) göre değil, aynı zamanda yeterlilik düzeyine göre de değerlendirilir. Bu tekniğin avantajı, hem iş verimliliğini arttırmayı hem de işte ihtiyaç duyulan mesleki becerilerin gelişimini teşvik etmeyi amaçlamasıdır. Ayrıca belirli pozisyonlardaki personelin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır.

Performans Yönetiminin ana aşamaları şunlardır:

Performans standartlarının ve KPI'ların (temel performans göstergeleri) geliştirilmesi;

KPI'lara dayalı hedeflerin belirlenmesi;

KPI uygulamasının değerlendirilmesi;

Yetkinliklerin değerlendirilmesi ve modellenmesi.

Bir PM sisteminin tanıtılması süreci, işletmedeki her pozisyon için mesleki gerekliliklere uygun olarak oluşturulan temel performans göstergelerinin (KPI) işletme yönetimi tarafından geliştirilmesiyle başlar. Tüm KPI'ler, yalnızca belirli bir kişinin çalışmasına bağlı olarak bireysel olanlara ve tüm birimin çalışmasıyla yakından ilgili olan kolektif veya takım halinde olanlara bölünmüştür.

Bir bölümün performans göstergeleri çoğunlukla, ikramiye fonunun oluşturulduğu sevkıyat düzeyi (para iadesi) ve kârdır.

Geliştirilen KPI'lara dayanarak, her çalışan için işletme yönetiminin kendisine yüklediği gereklilikleri yerine getirme becerisine dayalı performans standartları belirlenmektedir. Dijital KPI göstergelerinin planlanması sürecinin önemli bir yönü, bunları yürütmek zorunda kalacak çalışanın doğrudan katılımıdır.

Performans Yönetimi sistemini kullanarak verimlilik değerlendirmesi

KPI uygulamasının analizi, kişisel sonuçlar ve departman sonuçlarından oluşan tamamlanmış matrise göre gerçekleştirilir (Tablo 3)

Tablo 3 KPI Matrisi. Kişisel sonuçlar.

KPI	AğırlıkKPI	Temel	Norm	Hedef	Hakikat	Kısmi sonuç
Sevkiyat, bin ruble		8000	10000	12000	10000	100%
Bin ruble paranın alınması.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Müşteri tabanında artış						200%
Kendi markalarının satışı		3000	4000	5000	3900
Bin ruble kar			1000	1200	1000	100 %
Sonuç olarak

Matris göstergelerinin değerlendirilmesi:

Bec KPI - göstergelerin önem katsayısı. Görevlerin önceliğine bağlı olarak dijital ifade 0-1 olurken, tüm göstergelerin toplamının 1'i geçmemesi gerekiyor.

Temel - KPI'nın mümkün olan minimum dijital ifadesi.

Norm - KPI'nın ortalama dijital ifadesi

Hedef - plan seviyesinin üzerinde (eğer Hedef gerçekten %50'den fazla aşılırsa, planlamada hatalar vardır).

Kısmi sonuç - aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanan, her bir KPI'nın etkinliğini gösteren göreceli bir gösterge:

Kısmi sonuç (%) = (Gerçek-Tabanı)/(Norm-Tabanı) X%100

Şekil 1 Performans göstergelerinin değerlendirilmesi

Her bir temel performans göstergesini değerlendirdikten sonra (Tablo 2, Şekil 1), çalışanın genel performansını (derecelendirme) türetmek ve bunu aşağıdaki formülü kullanarak hesaplamak gerekir:

Genel sonuç (%)= ∑ Kısmi sonuç (%) x Ağırlıklar

Şekil 2'de Performans Yönetimi sistemine göre KPI'lar bazında performans değerlendirme düzeyleri gösterilmektedir.

İncir. 2. Performans değerlendirme düzeyleri (derecelendirme)

Performans Yönetimi sistemi yalnızca personelin yetkinliğini değerlendirmenin objektif bir yolu değil, aynı zamanda çalışanın planlamaya katılmasına ve kendisine verilen görevleri tamamlamaya çabalamasına olanak tanıyan etkili bir motive edici faktördür.

MBO ve PM'ye dayalı personel verimlilik matrisi.

Çalışanların etkinliğini belirlemek için işletmenin tüm personeli gruplara ayrılır (Tablo 4).

Tablo 4. İşletme personelinin gruplara göre sıralaması

		Açıklamalar
Anahtar	Başkan Yardımcısı (yüksek potansiyel)	Personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar) kariyer potansiyeli (pozisyon)— kariyer basamaklarını önemli ölçüde yükseltebilir, ancak iş verimliliği düşmez
		Yeterli becerilere sahip olmaları halinde küçük dikey ilerleme potansiyeline sahip olan personel (hem yöneticiler hem de yönetici olmayanlar).
		Bir pozisyon grubu içerisinde küçük ilerlemeler sağlayabilecek personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar).
Ek olarak	Başkan Yardımcısı (yüksek nitelikli profesyoneller)	Personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar) sürekli olarak yüksek sonuçlar gösterir ancak sınırlı kariyer büyüme potansiyeline sahiptir.
	Güneş (yüksek nitelikli uzmanlar)	Personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar), işletmenin işleyişi için gerekli veya benzersiz bilgiye (becerilere) sahiptir, ancak neredeyse hiçbir kariyer geliştirme potansiyeline sahip değildir. Böyle bir çalışanın işten çıkarılması durumunda, uygun bir şekilde değiştirilmesi gerekir.
		Diğer işletme personeli

Nesnel göstergelere dayanarak, işletmenin her bir çalışanının yeteneklerine ve gelişim beklentilerine bağlı olarak personel kullanımının verimliliğini belirleyen bir matris oluşturmak mümkündür (Tablo 5).

Tablo 5. Personelin maliyet etkinliği.

Performans Göstergesi (MBO)	Kısmi sonuç (RM)	3 VS, Başkan Yardımcısı	2 Başkan Yardımcısı	1 Başkan Yardımcısı, P1
		Çalışan istikrarlı sonuçlar gösteriyor. Ekonomik verimlilik bu tür çalışanların potansiyelinin yakın gelecekte geliştirilmesine bağlıdır	Bugün işletmenin ekonomik verimliliğine önemli katkı sağlayan ve gelecekte sürdürülebilir sonuçlar elde edebilecek becerilere sahip olan	İşletmenin bugün ve gelecekte ekonomik verimliliğine önemli katkı sağlar
		6 Güneş	5 Güneş	4
		Etkin olmayan çalışan, bu pozisyondaki işletmenin ekonomik verimliliğini etkilemez	İşletmenin ekonomik verimliliğini etkileyen, gerekli sonuçları elde eden değerli, istikrarlı bir çalışan	Mesleki gelişim gösteren ve işletmenin ekonomik verimliliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek çalışanlar
		9	8	7
		Etkin olmayan çalışan, başka bir pozisyona olası transfer	Bu pozisyonda yakın zamanda çalışmış yeni bir çalışan. Bir miktar büyüme potansiyeli gösterir	Yeni atanan çalışan. Önemli bir büyüme potansiyeli gösterir.
		KISA	ORTALAMA	YÜKSEK
		BÜYÜME POTANSİYELİ

Bu nedenle, objektif dijital göstergelere dayalı personel değerlendirme yöntemleri, işletmenin işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğinin önemli göstergeleridir. İşgücü verimliliğini değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, yalnızca yetenekli ve yetenekli çalışanları tespit etmek ve çalışmak istemeyen tembel bireyleri ayıklamak değil, aynı zamanda hem maddi hem de manevi kaldıraçları kullanarak çalışanların verimliliğini artırmak da mümkündür.

Personel değerlendirmesi ve en yetenekli ve profesyonel uzmanların belirlenmesi, işletme yöneticisinin ana görevlerinden biridir. Bir diğer önemli sorun ise personelin çalıştığı kuruma olan bağlılığının arttırılmasıdır, bu da sadece değerli personelin elde tutulmasına değil, aynı zamanda iş verimliliğinin arttırılmasına da olanak sağlar.

Yukarıda belirtildiği gibi, temel teşvik elbette ücret düzeyidir. İşveren, çalışanlar için adil, şeffaf ve anlaşılır bir maddi teşvik sistemi oluşturarak verimliliğin artmasını teşvik eder.

Bir uzman sadece yüksek bir maaş almamalı, aynı zamanda hazırlığında kendisinin de yer aldığı planlara göre kazanmalıdır.

Parasal motivasyonun önemine rağmen, verimliliği etkilemenin soyut yollarını hatırlamak gerekir. Çalışanlar şirketin kendilerine gösterdiği ilgiyi görmelidir, bu da onların bağlılıklarını ve dolayısıyla iş verimliliğini artırır.

Personel kullanım verimliliğini arttırmak için öncelikle konforlu çalışma koşullarının sağlanması gerekmektedir. Yeterli kişisel alan, konforlu ofis mobilyaları, iletişim fırsatı, çalışma günü boyunca çok sayıda gereksiz ritüelin bulunmaması, fazla mesai, haksız para cezaları, çalışanın kendini rahat hissetmesine ve çalışma ekibinin tam bir üyesi gibi hissetmesine olanak tanıyacaktır.

Çalışanların şirkete olan bağlılığını arttırmanın önemli bir yönü, yönetimin onlarla ilgilenmesidir. Eğitim fırsatlarının sağlanması, kurumsal ekibin büyük bir kısmı için güçlü bir motive edici faktördür. Şirket pahasına ek bilgi ve beceriler elde etmek ve bunun sonucunda "ev" işletmesinde daha yüksek ücretli iş, personelin etkili bir şekilde çalışması için en güçlü teşviklerden biridir.

Büyük şirketler, eğitim düzenlemenin ana yöntemleri olarak, hem tam zamanlı uzmanları hem de öğretmenleri sözleşmeye dayalı olarak davet ettikleri kurumsal bir üniversite düzenleme uygulamasını kullanıyor. Küçük işletmeler kurum içi eğitim sistemi uygular veya dış kaynak kullanan şirketlerde eğitim için ödeme yapar.

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, personelin etkinliğinin çeşitli faktörlere bağlı olduğunu not ediyoruz:

İşletme personelinin ne kadar profesyonelce seçildiği, kişilerin doğru yerleştirilip yerleştirilmediği, işgal ettikleri pozisyonlara uyup uymadıkları;

Çalışanlar şirketlerine ne kadar sadık?

Şirket, çalışanlarına ve personelin tutarlılığına ne kadar önem veriyor? Çoğu çalışan, şirket yönetiminin insanlara saygı duyduğundan ve onların işlerine, sağlıklarına ve zamanlarına değer verdiğinden emin olduklarında işlerinin verimliliğini artırmak için çaba gösterecektir.

Personel verimliliğinin artırılması- hem küçük bir şirket hem de bir sanayi devi olan hemen hemen her BT hizmet yöneticisinin endişe duyduğu bir konudur. Personel motivasyon sistemi çoğunlukla deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu özel organizasyonda çalışmayı, iş sonuçlarına ulaşmak için çalışmayı istemelerini nasıl sağlayabiliriz?

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özel olarak BT departmanının beyan edilen değil gerçek organizasyonel ilkelerini dikkate almak gerekir.

Başarının formülü

Bu yaklaşımda verimlilik üç unsurun türevi olarak kabul edilir:

Verimlilik = yeterlilik / organizasyonel engeller x motivasyon, burada yeterlilik mesleki bilgi ve becerilerdir (ve bir çalışanın liderlik pozisyonunda olması durumunda, aynı zamanda yönetimsel beceriler). Liderlik nitelikleri, BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşenidir, çünkü önemli bir kısmı proje bazında düzenlenen bir iş ortamında çoğu uzman zaman zaman yönetimsel bir pozisyon üstlenir - proje yöneticisi, şirket başkanı proje ofisi vb.;
motivasyon, insanların değerlerine ve yönergelerine dayanan maddi ve maddi olmayan teşvikler sistemidir;
Organizasyonel engeller, organizasyon yapısının, kişilerin şirket yararına tam bir özveriyle çalışmasını engelleyen tutum ve özellikleridir. Bunlar inorganik çalışma kuralları, çalışanların işini zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenleme ve prosedürlerin eksikliği (örneğin sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb.) olabilir.

Teori ve pratik

planlama: niceliksel - personel genişletme kotası dahilinde, genellikle yıllık. Kota hesaplaması hiçbir şeye dayanmamaktadır. Eğitim alanında - bütçeler dahilinde - bir yanda altyapı geliştirme umutları hakkında belirsiz fikirler, diğer yanda.
Personel seçimi: Kaynaklar sistematik hale getirilmemiştir. BT hizmet personeli söz konusu olduğunda ilgili departmanın şirket düzeyindeki faaliyetleri sonuç üretmemektedir. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel gerçekleştirilir. Bilgi İşlem departman başkanlarının uzman değerlendirmesine göre seçilen çalışanlar, kayıt ve resmi kontroller için “personele” gönderilmektedir.
eğitim: planlamaya tam uygun olarak, yani rastgele. (Detaylı bir takvim planı sadece çizilmekle kalmaz, aynı zamanda gözlemlenebilir. Ancak “Neden bu belirli kişiler ve bu belirli programlar bunun içinde?” sorusu retorik kategorisine girer.)
Motivasyon: Projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive edilir. Operasyonel faaliyetlerde bulunan çalışanlar, şirket çapındaki bir teşvik programı (maaş, ikramiye, sosyal paket) çerçevesinde onları elde tutmaya motive edilmektedir. BT yöneticisi, kilit bir çalışanın şirketten ayrılmaya çalışması gibi özel durumlarda devreye girer.

çoğu Rus şirketinde yönetim süreçlerinin düşük olgunluk düzeyi;
şirketteki BT hizmetinin durumu ve hedeflerinin belirsizliği;
BT hizmet yöneticilerinin yönetim alanında yetersiz eğitimi;
BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alan uyarlanmış personel yönetimi tekniklerinin eksikliği.

"Bu koşullar altında çoğu durumda "motivasyon modellerini optimize etmeye" pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diye belirtiyor Roman Zhuravlev.

ilham kaynakları

Faaliyetin hedeflerini (bir bütün olarak BT hizmeti, bireysel bölümleri ve bireysel sanatçılar) açıkça formüle edin. Şirket yönetimiyle üst düzey hedefler üzerinde anlaşmaya varın ve bunları çalışanların dikkatine sunun;
Takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin açık sonuçlarına bağlı hale getirin. Başkalarının başarılarının ödüllendirilmesi, insanları daha iyisini yapmaya motive etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler BT çalışanlarının sadakatine katkıda bulunabilir ancak iş kalitesinin artırılmasına katkıda bulunamaz;
Etkinlik değerlendirmesinin ara noktalarını belirleyin - anlamsal veya geçici. Yıl sonu ikramiyesi sizi Aralık ayında daha iyi performans göstermeye teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve açık olmalıdır. İlk çeyrekte iyi iş karşılığında Eylül ayında ödenen ikramiye, geç ödenen bir borç olarak algılanıyor;
Değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlayarak yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirin. Faaliyetleri yönetmenin farklı yöntemlerinin özelliklerini dikkate alın. Otomasyon sistemlerinden gelen verileri BT yönetimi faaliyetleri için kullanın (gerçekleştirilen işlerin kayıtları, raporlar, protokoller vb.);
BT çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Bir kullanıcı destek operatörü, bir programcı ve bir ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet hedeflerini tercih eder, işlerini farklı şekilde düzenler... Ve etkili bir yönetim ve motivasyon sisteminin bu farklılıkları dikkate alması gerekir;
mesleki gelişim için fırsatlar sağlar. BT uzmanları için bu genellikle kariyerden daha önceliklidir. Öğrenme fırsatı, mesleki düzeyin uygunluğunu, niteliklerin sürdürülmesini ve iyileştirilmesini sağlar;
İK departmanı ile etkin etkileşim kurmaya çalışın. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmiyor çünkü taraflardan hiçbiri genel zorlukların ne olduğunu anlamıyor, bu zorlukların çözümleri olmadığı için değil.

Ekmek, bilgi, duygulu atmosfer!

Sırrı nasıl açıkça ortaya koyabilirim?

Projeden projeye hayat

Oyuncu koçu sendromu

Kamu kişiselden daha yüksektir

dikkat edilmesi gereken CIO

Elena Nekrasova

Her işletme için muhasebe otomasyonu

Paylaşmak

KATEGORİLER

Tarama

Ekstremitelerin ultrasonu

Ultrason türleri

Karın ultrasonu

Göğüs ultrasonu

POPÜLER MAKALELER

	Tanrı Susanoo-no-mikoto ve kamonum hakkında
	Antik Roma tarihinin kronolojisi Antik Roma'nın kronolojisi
	Rus edebiyatında sorunlu kahraman türleri Edebiyattaki karakterler
	Antik Yunan kahramanları Yunan mitlerinden Herkül karakteri
	Eski Almanların açıklaması

2023 “kingad.ru” - insan organlarının ultrason muayenesi