Staż w ramach korporacyjnego systemu szkoleń. Skuteczny system szkoleń korporacyjnych uwzględnia interesy pracodawcy i pracowników

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

System szkolenia kadr korporacyjnych w przedsiębiorstwie branży turystycznej

Wstęp

2.2 Projektowanie usług

2.4 Realizacja usług szkoleniowych

2.5 Ocena satysfakcji konsumentów i klientów na etapie realizacji programu

2.6 Wsparcie poszkoleniowe personelu i tworzenie nowych wymagań

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Większość przedsiębiorstw spożywczych doświadcza tych samych trudności, choć różnią się one historią i przyczynami. Zazwyczaj restauratorzy zdają sobie sprawę z potrzeby dodatkowego szkolenia, gdy sytuacja stała się już bliska krytycznej, powiedzmy, skargi klientów stały się powszechne. Aby zapobiec takim komplikacjom, już dziś warto zastanowić się, czy pracownicy wiedzą, jak świadczyć usługę. Nie tyle, żeby otworzyć menu przed gościem, ustalić zamówienie, zrealizować je, a potem nieco później przynieść teczkę z jego kontem, ale żeby obsłużyć, porozmawiać z osobą, wyjaśnić, polecić, zainteresować się, a może nawet uprzedzając jego pragnienia, ponieważ wielu gości przychodzi do restauracji właśnie za nim. Często mówią: kelnerzy interesują się tylko napiwkami, młodzi ludzie początkowo nie mają ochoty ulepszać swojej pracy, chyba że ma to wpływ na ich dochody. Po części jest to prawda, ale w takim stanie rzeczy nie ma nic nagannego. Korzyści osobiste przez długi czas pozostaną jedną z najsilniejszych motywacji pracowników usług. Jednak w wielu przypadkach kelnerzy mogą zrobić wszystko, aby klient był usatysfakcjonowany, brakuje im jednak wiedzy, w czym to „wszystko” powinno się wyrażać. Część z nich została nauczona działania według pewnego algorytmu: nawiązać kontakt, poznać potrzeby, zaproponować menu i kartę win, rozwiać wątpliwości, sfinalizować sprzedaż. Zgadza się, ale wiedza to jeszcze nie umiejętność, a tym bardziej umiejętności.

Należy pamiętać, że każde szkolenie musi mieć charakter kompleksowy. Nauczanie obsługi komunikacji z gośćmi bez poruszania tematu prezentacji menu i karty win byłoby co najmniej lekkomyślnością.

Może się wydawać, że ze względu na obecną sytuację na światowym rynku finansowym prowadzenie szkoleń z kadrą nie jest wskazane. Szkolenia korporacyjne są jednak jednym z najrozsądniejszych sposobów na zwiększenie efektywności zawodowej pracowników. Co więcej, możesz zaoszczędzić przyzwoitą kwotę, jeśli restauracja ma pracownika, który może rozwijać i prowadzić szkolenia dla personelu. Obiektów z dobrą kuchnią, konceptualnymi wnętrzami, przyjemną atmosferą i korzystnymi lokalizacjami jest coraz więcej. Aby pozostać konkurencyjnym, trzeba się w jakiś sposób wyróżniać. Bez względu na to, jak banalnie to zabrzmi, najlepszym sposobem na wyróżnienie się jest obsługa.

Znaczenie tej pracy wynika z faktu, że obecnie w Rosji bardzo niewiele firm zajmuje się szkoleniami dla przedsiębiorstw gastronomicznych, a istnieje ogromna liczba ofert od trenerów ogólnego przeznaczenia. Oni, profesjonaliści, mają doświadczenie i reputację, ale z reguły nie w kwestiach wysoce specjalistycznych. Problemy branży hotelarsko-gastronomicznej znamy tylko powierzchownie. Bez zrozumienia przesłanek, które doprowadziły do ​​​​powstania konkretnej sytuacji, skuteczność szkolenia będzie niska. Wielu trenerów, nawet z poważnych firm, jest przekonanych, że najważniejszy jest mechanizm tworzenia programów szkoleniowych, a specjalizacja jest drugorzędna. Jest to jednak kwestia wysoce kontrowersyjna.

Celem pracy jest teoretyczna analiza szkoleń wewnętrznych jako zasobu rozwoju organizacji.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań: przeanalizowania podstawowych zasad metodologicznych budowania systemów szkoleniowych i modeli szkoleń wewnętrznych, a także analizy kształtowania się korporacyjnego systemu szkoleniowego.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

Rozdział 1. Szkolenia wewnętrzne jako źródło rozwoju organizacji

1.1 Podstawowe zasady metodyczne budowania wewnętrznych systemów szkoleniowych

Problem ustalenia i opracowania wewnętrznego programu szkoleniowego dla pracowników jest dziś aktualny dla większości menedżerów organizacji. Sytuacja ta wynika po pierwsze z wysokiego stopnia niepewności i dynamiki otoczenia, co wymaga od pracowników ciągłego podnoszenia swoich kompetencji.

Istotnym warunkiem zwiększenia efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw i firm jest wysoce efektywny system wewnętrznego szkolenia personelu. Aby zapewnić najwyższą jakość kształcenia i szkolenia, wewnętrzny system szkoleń musi być dynamiczny i otwarty, a także zorientowany projektowo, tj. musi odpowiadać potrzebom konsumentów usług edukacyjnych i zmieniającemu się otoczeniu, które w dużym stopniu reaguje na innowacje, jest ekonomicznie opłacalne i łatwe do zarządzania. Ponadto program ten musi skutecznie działać w specjalnych rosyjskich warunkach. W związku z tym problem zastosowania zagranicznych rozwiązań stosowanych i teoretycznych dla firm krajowych staje się nie mniej ważny i istotny.

Ocena poziomu efektywności proponowanych w różnych materiałach informacyjnych metod i programów szkoleń wewnętrznych pokazuje, że zakres zadań specjalnych, które są rozwiązywane w ramach szkoleń wewnętrznych, jest obecnie dość lokalny i wąski. Przede wszystkim są to szkolenia indywidualne dla menedżerów wyższego szczebla i kadry kierowniczej, coaching, zadania podnoszenia kompetencji zawodowych pracowników różnych specjalizacji i poziomów, tworzenie efektywnego zespołu, wprowadzanie nowych technologii, szkolenia w ramach reengineeringu organizacji itp.

Zazwyczaj wewnętrzne programy szkoleniowe tworzone są specjalnie pod konkretną organizację i skupiają się na przygotowaniu i przeszkoleniu kadr pod kątem innowacji i zmian w organizacji.

Obecnie wewnętrzne programy szkoleniowe dla pracowników organizacji opracowują te struktury: non-profit i komercyjne centra biznesowego kształcenia zawodowego, instytucje i uniwersytety zaawansowanego szkolenia, prywatne centra szkoleniowe i szkoły biznesu lub sami specjaliści firmy.

Pomimo faktu, że formy organizacji i modele konstruowania szkoleń są bardzo zróżnicowane, należy podkreślić kluczowe zasady metodologiczne konstruowania wewnętrznych programów szkoleniowych:

1. Koncentracja na rozwiązywaniu taktycznych i strategicznych zadań stojących przed firmą klienta: program powinien być opracowany w oparciu o życzenia firmy klienta i powinien koncentrować się na priorytetowych zadaniach i celach strategicznych firmy.

2. Szkolenia w programach wewnętrznych powinny odbywać się nie tyle w formie szkoleń i seminariów, ile jako doradztwo edukacyjne: efektem czego jest opracowanie procedur interakcji, regulaminów firmy, standardów przedsiębiorstwa i nowych zasad jego pracy .

3. Wiedza korporacyjna: udział w systemie szkoleń dla pracowników różnych działów stworzy ogólne korporacyjne zasady współdziałania i pracy oraz rozwinie kulturę organizacyjną firmy klienta.

4. Informacje zwrotne: na zakończenie całego szkolenia trener sporządza indywidualny raport o każdym uczniu, odpowiednio sam trener otrzymuje informację zwrotną, która pozwala mu ocenić rezultat wewnętrznego programu szkoleniowego, a co najważniejsze jego skuteczność.

W efekcie można stwierdzić, że przede wszystkim opracowywane i wdrażane są programy organizacyjne zgodne z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Dlatego tworząc program szkoleniowy, bierze się pod uwagę wymaganą dynamikę rozwoju pracowników firmy, możliwą szybkość rozwoju oraz niezbędne i dostępne zasoby do realizacji tej pracy. Takie programy tworzone są zazwyczaj z uwzględnieniem różnorodnych interesów: interesów samych pracowników firmy, interesów poszczególnych obszarów i działów, a także biznesu jako całości.

Po drugie, taki program może pośrednio i bezpośrednio rozwiązać problemy budowania zespołu, budowania zespołu, koordynacji interesów grupy i poprawy jakości relacji między działami organizacji.

Po trzecie, przy pomocy realizacji wewnętrznych programów szkoleniowych można rozwiązać problemy stworzenia w firmie „jednego pola” – wartościowego, koncepcyjnego, informacyjnego. Organizacyjny program edukacyjny jest często istotnym elementem rozwoju kultury organizacyjnej. I wreszcie, tylko tego rodzaju programy dają samym czołowym specjalistom przedsiębiorstwa szansę na pełnienie roli „nauczycieli”. Mimo to, niezależnie od tego, jak powstaje potrzeba, wewnętrzny program szkoleniowy może być skuteczny tylko wtedy, gdy zostanie określony termin i koszty, przeanalizuje się istniejące rezerwy firmy, oceni się perspektywy rozwoju i obraz pożądanej przyszłości powstaje, przewiduje się zmiany i przygotowuje projekty tych zmian.

1.2 Własne modele szkoleniowe

W tym artykule rozważymy cztery główne grupy modeli szkoleń wewnętrznych: model systemowy, model „rozwoju kompetencji”, „metamodel” i model „przywództwa”. Te grupy modeli łączą w sobie dużą liczbę podejść i koncepcji szkolenia pracowników prezentowanych w zarządzaniu zachodnim i rosyjskim.

Systemowy model szkoleń wewnątrzzakładowych. Ta grupa modeli opiera się na ujęciu organizacji jako integralnego systemu. W oparciu o tę wizję formułowane są wewnętrzne programy szkoleniowe. Część z tych programów ma swój własny standard i jest prezentowana na rynku jako produkty elektroniczne. Tradycyjnie najlepszym aspektem modeli systemów był nacisk na uczenie się grupowe i procesy grupowe.

Z punktu widzenia podejścia systemowego podstawą działającego modelu szkoleń wewnętrznych powinna, zdaniem autorów, być taka koncepcja szkoleń wewnętrznych, która łączy szkolenie z celami strategicznymi i taktycznymi firmy, integruje działania szkoleniowe i oceniające pracowników w ogólny system rozwoju personelu, jasno reguluje strefy odpowiedzialności za wdrażanie wyników w praktyce, a także sam proces uczenia się, wskazuje sposoby motywowania pracowników do nauki.

Modele rozwoju kompetencji. Rozważając ten model, kształcenie specjalisty polega na kształtowaniu elastycznej jednostki, zdolnej do skutecznego dostosowania się do różnych warunków pracy, z doskonałym zestawem podstawowych kompetencji. Na tej podstawie można mówić o następującej koncepcji kompetencji, która odgrywa znaczącą rolę w rozwiązywaniu różnych problemów w zakresie kształtowania się współczesnego specjalisty i jego zawodowego kształcenia wewnętrznego.

Modele szkoleniowe prezentowane w tej koncepcji polegają na poszerzaniu lub kształtowaniu poszczególnych kompetencji lub całego zestawu kompetencji. W wyniku szkolenia pracownik musi posiadać pewien wysokiej jakości zestaw różnych podstawowych kompetencji technologicznych oraz towarzyszących im kompetencji i umiejętności, które są wymagane do wykonywania określonej pracy. Podstawowe kompetencje technologiczne wyrażone są w standardach i kryteriach kwalifikacyjnych. Mają swoją specyfikę, łącząc w sobie wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji obowiązków służbowych i działań zawodowych. Kompetencje z tym związane mają charakter indywidualny i dodatkowy dla każdego pracownika. Zazwyczaj obejmują one umiejętności i zdolności społeczno-psychologiczne, które pozwalają pracownikowi na zwiększenie jego osobistej efektywności i efektywności. Model kompetencji stosowany jest w różnych formach, z których najbardziej całościową i zorganizowaną jest uczelnia korporacyjna. Zasadnicza część budowy systemów instytutów korporacyjnych identyfikuje perspektywy i cechy rozwoju firmy oraz obecną działalność przeszkolonych pracowników.

Przedstawione powyżej dwa rodzaje modeli szkoleń wewnętrznych – model „systemowy” i model „kompetencyjny” – są bardziej typowe dla autorów krajowych – menedżerów i trenerów biznesu. Analiza autorów informacji zagranicznych pozwoliła zidentyfikować dwa wyraźnie odmienne typy modeli szkoleń wewnętrznych, które dominują w zachodnim zarządzaniu. Z punktu widzenia źródeł zagranicznych są to model organizacji samouczących się oraz model „przywództwa”. Warto także zwrócić uwagę na kilka różnic w sposobie organizacji wewnętrznego systemu szkoleń w praktyce zagranicznej i krajowej. Jeśli na przykład we współczesnej Rosji wewnętrzne programy szkoleniowe przybierają formę instytutów korporacyjnych, usług ośrodków doradczo-szkoleniowych, to w Europie, oprócz tych form, praktyka tworzenia tzw. Centrów zasobów szkoleniowych pracowników i stowarzyszenia zawodowe zrzeszające mentorów zajmujących się szkoleniem korporacyjnym są bardzo powszechne.

Kolejnym modelem, rozpowszechnionym za granicą, jest model szkoleń wewnętrznych, który opiera się na rozwoju przywództwa. Ta grupa modeli kształtuje się w oparciu o postulat głównej roli menedżera lub lidera w tworzeniu zachęt i motywacji do uczenia się, zmian korporacyjnych i innowacji. Menedżer pełni rolę dyrygenta decyzji organizacyjnych i innowacji, a jego profesjonalizm i kompetencje, a co najważniejsze motywacja decydują o powodzeniu całego wewnętrznego programu szkoleniowego. Podejście „przywódcze” jest dziś szczególnie popularne. Potwierdza to ogromna liczba „szkół przywództwa” dla menedżerów, książek teoretycznych i metodologicznych na temat celowego tworzenia zespołu, cech przywódczych u osób zajmujących się działalnością kierowniczą.

Następnie rozważmy model metapoznawczy. Za główną cechę tej grupy modeli szkoleń wewnętrznych uważa się stanowisko coacha, nauczyciela czy inaczej mentora. Jeśli spojrzymy ogólnie, celem programu szkoleniowego może być nie tyle przekazanie informacji, umiejętności czy strategii pracy, ile raczej utworzenie „organizacji samouczącej się”, pełniącej rolę podmiotu uczenia się, która refleksyjna i otwarta strona poznawcza w odniesieniu do środowiska wewnątrzorganizacyjnego i pozaorganizacyjnego.

Ogólnie rzecz biorąc, można powiedzieć, że dzisiaj powstała bardzo „sprzeczna” sytuacja, w której menedżer musi wybierać spośród modeli szkolenia personelu, które są absolutnie nierówne pod względem efektywności i trafności. Zdaniem badaczy najskuteczniejszym sposobem przezwyciężenia tej sytuacji jest zmiana dotychczasowego paradygmatu szkoleń wewnętrznych. Szkolenie należy postrzegać nie tyle jako sposób rozwiązywania podstawowych problemów, ale raczej jako potężny zasób ukierunkowany na zmiany wewnątrz organizacji. Realizacja tego paradygmatu jest możliwa wyłącznie w ramach metodologii ogólnego podejścia systemowego. Kiedy edukacja wewnętrzna osiągnie poziom systemowy, zaczyna oddziaływać niemal na całą strukturę firmy i stymulować szkolenie personelu i menedżerów wszystkich szczebli hierarchii organizacyjnej.

Reasumując powyższe okazuje się, że aby był skuteczny i wydajny, niezbędny jest wewnętrzny system szkoleń, który musi być spójny z ogólną taktyką i strategią firmy, a także kluczowymi celami przedsiębiorstwa. Jeśli zbudowana struktura będzie kompetentna, oparta na systemowym podejściu, kompetencjach menedżerów i otwartym zarządzaniu procesami, to będzie skuteczna. Jak pokazują wyniki analizy porównawczej kilku modeli szkoleń wewnętrznych, tak szeroko reprezentowanych w praktyce zagranicznej i krajowej, efektywność modelu szkolenia nie zależy przede wszystkim od pewnych kompetencji powstałych w wyniku jego stosowania, ale od stopnia zdolności adaptacyjnych i elastyczności samego tego modelu w odniesieniu do dynamicznego wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacyjnego.

Rozdział 2. Tworzenie systemu wewnętrznego szkolenia personelu

Szkolenia wewnętrzne są zatem szczególną formą organizacji szkoleń zawodowych dla osób dorosłych. Z reguły programy szkoleń wewnętrznych tworzone są specjalnie pod konkretne przedsiębiorstwo i skupiają się na rozwoju personelu i przygotowaniu go do zmian w organizacji.

W tej części pracy zostaną omówione zalety wdrożenia podejścia procesowego do budowy systemu wewnętrznego szkolenia personelu w przedsiębiorstwie oraz główne elementy procesu szkoleniowego.

Zastosowanie podejścia procesowego do analizy wewnętrznego systemu szkoleń pozwala uznać szkolenie za jeden z procesów w systemie zarządzania personelem, który charakteryzuje się pewnym etapowaniem, efektem końcowym i może być odtwarzany z częstotliwością niezbędne do utrzymania podstawowych kompetencji pracowników organizacji.

W procesie uczenia się można wyróżnić siedem głównych etapów. Przyjrzyjmy się im bliżej.

2.1 Analiza potrzeb pracodawcy w zakresie szkoleń personelu w trybie szkoleń wewnętrznych

Treść zaawansowanych programów szkoleniowych realizowanych przez pracodawców można podzielić na dwie duże grupy. Pierwszą grupę stanowią programy szkolenia kadr do certyfikacji wymaganej przez państwowe organy nadzoru. W tej grupie znajdują się także programy dokwalifikowania zawodowego dla specjalistów ds. wyceny przedsiębiorstw, szkolenia i szkolenia zaawansowane dla menedżerów antykryzysowych, zawodowych księgowych, specjalistów ds. papierów wartościowych i innych.

Drugą grupę stanowią programy rozwoju potencjału kadrowego przedsiębiorstw, realizowane przez pracodawców w ramach strategii rozwoju organizacji. Jest to głównie blok ekonomiczno-menedżerski programów szkolenia specjalistów, kelnerów, barmanów, tj. personel serwisowy.

Ogólnie rzecz biorąc, diagnozowanie zapotrzebowania organizacji na wewnętrzne szkolenia personelu obejmuje identyfikację trzech grup wymagań:

· Wymagania regulacyjne - zgodność programów ze standardami zawodowymi, wymogami bezpieczeństwa, opisami stanowisk itp.;

· Wymagania zasobowe – charakterystyka studentów, technologie nauczania, wsparcie edukacyjno-metodologiczne procesu edukacyjnego, jakość nauczania, system kształcenia nauczycieli, wsparcie organizacyjne.

2.2 Projekt usługi

Po etapie oceny zapotrzebowania na szkolenia należy na podstawie otrzymanych informacji zaprojektować model przyszłego systemu szkoleń wewnętrznych. Aby projekt ten mógł zostać opracowany i wdrożony, należy go umiejętnie „opakować”, wypełnić osobiście istotnymi dla personelu znaczeniami, czyli zwiększyć jego atrakcyjność dla personelu. W tym celu opracowano specjalne technologie, w szczególności technologie gier symulacyjnych, innowacyjnych seminariów itp., które pozwalają w stosunkowo krótkim czasie zidentyfikować istotne parametry wewnętrznego systemu szkoleniowego decydujące o jego efektywności i znaczenie w organizacji. Projektując szkolenia należy uwzględnić podstawowe wzorce kształcenia zawodowego dorosłych. Jak zauważają współcześni autorzy, edukacja dorosłych powinna opierać się na:

1. Innowacyjna metodologia. Podczas innowacyjnego uczenia się następuje:

· opanowanie technologii rozwiązywania problemów (kształtowanie efektywnego myślenia) w celu rozwiązywania problemów operacyjnych,

· kształtowanie kompetencji społeczno-psychologicznych (rozwój umiejętności i zdolności skutecznej komunikacji) w celu rozwiązywania problemów pojawiających się podczas budowania komunikacji, aktualizacji potencjału osobistego niezbędnego do łagodzenia trudności osobistych. Szkolenie zbudowane na tych zasadach rozpoczyna się seminarium diagnostycznym dotyczącym innowacji, podczas którego uczestnicy sami analizują rzeczywistą i pożądaną sytuację, jaką chcieliby zobaczyć w swojej organizacji, uczą się prawidłowego formułowania problemu, rozróżniania przyczyn i przyczyny ich pojawienia się. Ważne jest to, że nauka odbywa się w interakcji grupowej, co pozwala „tu i teraz” opanować techniki budowania efektywnych relacji.

2. Kontrakt jest procesem, podczas którego kształtują się podstawowe normy interakcji w procesie uczenia się i wskazany jest cel pracy. Cele muszą być realistyczne (tzn. osiągalne); konkretny (dla zewnętrznego obserwatora powinno być jasne, jaki dokładnie będzie pożądany rezultat); mierzalny (po jakich znakach można ocenić, że cel został osiągnięty); weryfikowalne (powinno być jasne, czy następuje ruch w stronę tego celu) i atrakcyjne (aby klient i klient chcieli je osiągnąć).

3. Zasady andragogiki. „Nie ma potrzeby udzielania odpowiedzi na pytania, które nie zostały zadane!” – to sformułowanie oddaje podstawową ideę andragogiki (pedagogiki dorosłych). Jeśli grupa lub wyłaniająca się jednostka nie ma pytań, nie ma potrzeby udzielania odpowiedzi. Podejście to stoi w sprzeczności z tradycyjnym modelem pedagogicznym, w którym uczeń jest raczej przedmiotem niż podmiotem działalności edukacyjnej. W ramach tego podejścia nauczyciel wspólnie z grupą lub uczniem ustala główne parametry procesu uczenia się: cele, treść, formy i metody, środki i źródła uczenia się. Wdrażając andragogiczne podejście do edukacji dorosłych, wykorzystuje się wiele nowych form i metod nauczania typu innowacyjnego („aktywnego”): badania, gry, symulacje, projekty oparte na zasadach rozwiązywania problemów, aktywność indywidualna, integracja teorii , praktyka i szkolenia, rozwój indywidualności twórczej w grupie lub praca zespołowa.

2.3 Przygotowanie zasobów. Wymagania organizacyjne dla wewnętrznych programów szkoleniowych

1. Program szkoleń wewnętrznych powinien zapewniać niezbędną wiedzę z szeregu dziedzin związanych z bezpośrednią działalnością i zadaniami pracowników.

2. Programy dokwalifikowania zawodowego muszą obejmować co najmniej 500 godzin akademickich, szkolenia zaawansowane – co najmniej 100 godzin akademickich i łączyć w sobie element edukacyjny oraz ukierunkowane przygotowanie do kształcenia ustawicznego i staży.

3. Programy szkoleniowe mogą skupiać się na szkoleniu, co do zasady, oddzielnie, ale także bez przerwy w pracy specjalisty.

4. Programy szkoleniowe powinny obejmować nowoczesne, innowacyjne technologie nauczania krajowe i zagraniczne, gry biznesowe, analizę konkretnych sytuacji, modelowanie komputerowe, wykorzystanie teorii i praktyki podejmowania decyzji zarządczych, wymianę doświadczeń, treningi psychologiczne itp.

6. Każdy program szkolenia musi zawierać wykaz materiałów edukacyjnych i metodycznych wykorzystanych przy jego realizacji.

7. Programy spełniające określone wymagania merytoryczne i jakościowe muszą przewidywać stosowanie różnorodnych form i warunków kształcenia oraz zapewniać efektywne wykorzystanie środków przeznaczonych na ich realizację.

8. Realizacja programów szkoleniowych powinna odbywać się przy zaangażowaniu wykwalifikowanych nauczycieli, trenerów z dużym doświadczeniem naukowym i praktycznym, a także publikacjach i (lub) uczestnictwie w projektach doradczych dotyczących profilu nauczanych dyscyplin.

9. Szkolenie musi zakończyć się oceną końcową lub certyfikacją i wydaniem odpowiednich dokumentów uczestnikom, którzy pomyślnie ukończyli szkolenie.

2. 4 Realizacja usług szkoleniowych

Wprowadzenie wewnętrznego systemu szkoleń i szkolenia personelu odbywa się zgodnie z opracowanym modelem i programami szkoleniowymi. Głównymi zasadami wdrażania modelu są zasady stałego monitorowania procesów, analizy informacji zwrotnych i aktywnej pracy z oporem organizacyjnym. Jednocześnie kluczowymi czynnikami sukcesu szkolenia są następujące kompetencje nauczycieli prowadzących szkolenia wewnętrzne:

1. Znajomość specyfiki kultury organizacyjnej i biznesu w ogóle (technologia, struktura organizacyjna, rynki zbytu, konkurencja itp.);

2. Umiejętność, obok tradycyjnych, stosowania najnowszych metod i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, a także umiejętność projektowania i organizacji pracy, utrzymywania efektywnej interakcji;

3. Umiejętność zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie poprzez oddziaływanie na pracowników, wprowadzanie innowacji i rozpowszechnianie najlepszych praktyk w zakresie rozwoju organizacji.

2.5 Ocena satysfakcji konsumentów i klientów na etapie realizacji programu

Wyniki wewnętrznego procesu szkoleniowego mierzone są poprzez ocenę (monitorowanie) ich zgodności z założonymi celami, analizę wzrostu kompetencji, okresową certyfikację pracowników, monitorowanie jakości szkoleń, podnoszenie kwalifikacji nauczycieli i zwiększanie efektywności organizowania szkoleń wewnętrznych.

Jeśli sformułujemy główne wymaganie klienta jako „rozwój zawodowy personelu firmy”, pojawia się problem sformułowania kryteriów satysfakcji, ponieważ najczęściej proces rozwoju personelu klienta nie jest zdefiniowany, a zatem cele klienta w tym obszarze nie są jasno określone zdefiniowany. Dlatego też modelując wewnętrzny system szkoleń, konieczne jest wstępne „włączenie” do modelu kryteriów „zadowalającego” systemu oraz głównych parametrów oceny tych kryteriów. Z reguły w samym procesie wdrażania wewnętrznego systemu szkoleń głównymi metodami oceny satysfakcji organizacji klienta są ankiety pracownicze i wywiady zogniskowane. Efektywność szkoleń ocenia się według parametrów nowości, przydatności, możliwości zastosowania zdobytej wiedzy w kontekście rozwoju osobistego i zawodowego, a także realnych wskaźników pracy indywidualnej i zespołowej.

2.6 Wsparcie poszkoleniowe personelu i tworzenie nowych wymagań

Skuteczne wewnętrzne programy szkoleniowe często obejmują moduły wsparcia poszkoleniowego. Najczęstszymi formami realizacji tej części wewnętrznego systemu szkoleń są:

· Seminaria metodyczne;

· Konferencje wewnętrzne;

· Szkolenia mające na celu utrwalenie nabytych umiejętności;

· Indywidualny coaching i doradztwo;

· Śledzenie wzrostu kompetencji w rzeczywistych działaniach;

· Tworzenie indywidualnych programów rozwoju zawodowego dla poszczególnych pracowników itp.

Niezależnie od formy organizacji wsparcie poszkoleniowe warunkuje reprodukcję procesu szkoleń wewnętrznych i kształtowanie nowych potrzeb szkoleniowych.

Procesowe podejście do budowania wewnętrznego systemu szkoleniowego polega na tworzeniu mechanizmów odtwarzania procesu uczenia się. W rzeczywistości takie odtworzenie procesu jest możliwe dzięki wsparciu poszkoleniowemu, w ramach którego powstają nowe aplikacje na szkolenia, a także kompetentnej strukturze samego wewnętrznego systemu szkoleniowego, zdolnego do adaptacyjnego reagowania na zmiany w strategicznych celach i priorytetach organizacji, dynamice kultury organizacyjnej i otoczeniu pozaorganizacyjnym.

Wniosek

O ile większość zasobów organizacji stanowią przedmioty materialne, których wartość z biegiem czasu maleje, o tyle wartość zasobów ludzkich może i powinna rosnąć z biegiem lat. W warunkach ostrej konkurencji czynnik ludzki staje się głównym zasobem konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Potrzeby organizacji w zakresie rozwoju kadr kształtują się dziś pod wpływem następujących głównych czynników: wiedza profesjonalna szybko się dezaktualizuje, co prowadzi do obniżenia kwalifikacji specjalistów; Następują szybkie zmiany technologiczne, które wymagają zdobywania nowej wiedzy, umiejętności i zdolności, ale najważniejsze jest to, że firmy odczuwają ciągłą konkurencję, wymagającą podnoszenia jakości świadczenia usług. Dlatego należy szkolić pracowników. W przypadku personelu, który pracuje już w organizacji od pewnego czasu i ma praktyczne doświadczenie, wskazane jest zorganizowanie szkolenia na konkretny temat. Najbardziej efektywne jest zorganizowanie systemu szkoleń korporacyjnych, które odbywają się z określoną częstotliwością. W takim przypadku zapewniony zostanie proces ciągłego gromadzenia wiedzy i doskonalenia umiejętności.

Aby więc szkolenie przyniosło realne rezultaty, po pierwsze musi być kompleksowe, jasno zaplanowane i skoncentrowane przede wszystkim na potrzebach firmy, jej strategii, perspektywach i możliwościach finansowych. Po drugie, należy po uprzedniej diagnostyce zidentyfikować potrzeby szkoleniowe, a także określić, jakiej tematyki będą dotyczyć zajęcia, po trzecie, przeprowadzić działania mające na celu motywowanie pracowników do nauki, po czwarte, prawidłowo opracować programy szkoleniowe zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami. akceptowane metody szkoleniowe. Po piąte, należy określić kryteria oceny efektywności prowadzonego szkolenia.

Można śmiało powiedzieć, że szkolenia stanowią integralną część działalności organizacji, które nie tylko funkcjonują lub przetrwają w warunkach rynkowych, ale także nastawione są na rozwój w przyszłości.

szkolenie personelu pracodawcy-konsumenta

Bibliografia

1. Anurova N.I., Kuptsov A.N. ABC branży restauracyjnej. Wydawnictwo „Prezentacja”. - M., 2012

2. Anurova N.I. Personel restauracji: jak stworzyć profesjonalny zespół. Nowoczesne technologie handlu detalicznego i restauracji LLC. - M., 2011

3. Własow E. „System szkolenia personelu”

4. Zavyalova Zh. Ścieżka trenera. Autobiograficzne szkice praktykującego trenera biznesu. wyd. Przemówienie, 2006

5. Kucher L.S., Shkuratova L.M., Efimov S.L., Golubeva T.N. Biznes restauracyjny w Rosji: technologia sukcesu. TransLit, 2007

6. Skityaeva I.M., „Utworzenie systemu wewnętrznego szkolenia personelu”; magazyn „Dodatkowa edukacja zawodowa”

7. Nowoczesne zarządzanie personelem / wyd. Bazarova G.T., tom. 6; M.: IPKgossluzhby, 2007, (292 strony)

8. Shakalova M.V. „Uczelnia korporacyjna: moda czy celowość?” // Czasopismo „Podręcznik zarządzania personelem”, 2005, nr 2.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Podstawy systemu wewnętrznego szkolenia personelu. Istota i etapy budowania systemu szkolenia personelu jako elementu systemu jego rozwoju. Analiza pracy personelu w Furniture Center LLC. Zalecenia dotyczące organizacji szkolenia zawodowego.

praca magisterska, dodana 09.02.2015


Istota i zasady organizacji systemu wewnętrznego szkolenia personelu. Doświadczenia krajowe i zagraniczne w zakresie rozwoju personelu. Analiza metod i form realizacji programów szkolenia kadr przedsiębiorstw na przykładzie firmy Globus-Inter LLC.

praca na kursie, dodano 13.02.2012


Główne typy systemów szkolenia personelu. Cele szkolenia, metody i techniki jego realizacji. Efektem szkolenia jest samorozwojowa organizacja. Stworzenie systemu szkolenia personelu w przedsiębiorstwie. Opracowanie systemu szkoleniowego dla firmy LIM-Technika Sp.

praca na kursie, dodano 01.02.2011


Cele szkolenia personelu z perspektywy pracownika i pracodawcy. Metody i programy rozwoju kadr organizacji. Analiza i ocena systemu szkolenia personelu organizacji na przykładzie OJSC „VARZ-400”. Sposoby doskonalenia systemu szkolenia i rozwoju personelu.

praca magisterska, dodana 12.02.2012


System szkolenia personelu: koncepcja i charakterystyka. Etapy zarządzania systemem wewnętrznego szkolenia personelu. Charakterystyka organizacyjna, prawna i ekonomiczna firmy M. Video Management LLC. Ocena wpływu szkoleń na rozwój zawodowy.

teza, dodana 14.07.2011


Koncepcja i główne etapy procedury oceny personelu we współczesnym przedsiębiorstwie. Szkolenie personelu: cel, cele, rodzaje i formy, podejścia do opracowywania programów specjalnych. Opracowanie wewnętrznego programu szkoleń dla personelu przedsiębiorstwa handlowego.

praca magisterska, dodana 03.05.2013


Zarządzanie personelem, koncepcja i podejścia. Istota i etapy budowania systemu szkolenia personelu jako elementu systemu jego rozwoju. Analiza systematycznego szkolenia zawodowego personelu w Mechel OJSC, zasada kaskadowania, efektywność procesu.

praca na kursie, dodano 21.01.2012


Podejścia i metody działania korporacyjnego centrum szkoleniowego. Ogólna charakterystyka, analiza zalet i wad wewnętrznego systemu szkoleń korporacyjnych. Ocena efektywności i identyfikacja sposobów ulepszenia szkoleń wewnętrznych.

praca magisterska, dodana 08.05.2013


Profesjonalne szkolenia i rozwój personelu. Korzyści dla pracowników uczestniczących w programie szkoleń i rozwoju. Opracowanie i wdrożenie systemu szkolenia personelu. Analiza zalet i wad różnych metod nauczania. Wyznaczanie celów uczenia się.

test, dodano 17.10.2010


Koncepcja aktywnych metod szkolenia personelu. Analiza metod aktywnego szkolenia personelu Regionalnej Przychodni Onkologii Klinicznej w Stawropolu. Stworzenie systemu szkolenia personelu w przedsiębiorstwie. Zalecenia dotyczące osiągnięcia efektywności.

Zdaniem ekspertów wynika to z niechęci większości przedstawicieli tego nurtu do samodzielnego wypróbowania produktów, które oferują innym.

Jest mało prawdopodobne, aby ktokolwiek z nas odważył się pójść do restauracji wiedząc, że szef kuchni nigdy nie skosztował swojego jedzenia. Bo wtedy prawie na pewno otrzymamy coś, co nie spełni naszych oczekiwań. W jednym ze swoich wystąpień słynny restaurator Bobby Flay powiedział, że dla niego przepis to tylko lista podstawowych zaleceń; a aby osiągnąć wyjątkowy smak, trzeba smakować potrawę przez cały proces gotowania.

Dlaczego zatem specjaliści ds. szkoleń korporacyjnych nie chcą brać udziału w kursach prowadzonych dla pracowników firm? Jak bez tego przekonać się o wyjątkowym „smaku” korporacyjnych programów szkoleniowych?

Oto trzy pytania, które zostały zadane grupie ekspertów ds. uczenia się organizacyjnego:

— Czy regularnie uczestniczysz w kursach prowadzonych w formie elektronicznej?

— Czy regularnie bierzesz udział w tradycyjnych programach edukacyjnych?

— Czy obecnie współpracujesz z mentorem, aby podnieść swój poziom zawodowy?

Co ciekawe, tylko nieliczni odpowiedzieli „tak”. A gdyby zasugerowano im udział w 24-godzinnym programie zajęć, większość zapytałaby, czy istnieje coś krótszego (mimo że jest to typowa długość wewnętrznego kursu szkoleniowego).

Ale dlaczego specjaliści od uczenia się organizacyjnego nie powinni zostać testerami smaku swoich programów?

Biorąc udział w jednym z kursów, jego programista/menedżer może poznać stosowaną metodologię. A to zawsze jest szansa, aby lepiej zrozumieć doświadczenia osób studiujących – zrozumieć istotę ich potrzeb i poczuć „na własnej skórze” presję i problemy, z którymi się borykają.

Po zakończeniu tworzenia kursu zdecydowanie powinieneś sprawdzić, czy kurs będzie działał.

Czy aby to zrobić, musisz odpowiedzieć na kilka pytań?

Czy cel uczenia się jest zgodny z celem uczenia się zidentyfikowanym na etapie analizy potrzeb?
Czy szkolenie odzwierciedla rzeczywistą sytuację?
Czy uwzględniono poziom wiedzy i umiejętności niezbędnych do osiągnięcia celu uczenia się?
Czy wybrana metodologia oceny wiedzy pokaże rzeczywistą realizację celów?
Czy wybrane wskaźniki pokażą, czy zmotywowany czy niezmotywowany słuchacz osiąga swoje cele?

Z reguły menadżerowie szkoleń dokonują dla siebie „odkryć”, które dotyczą następujących aspektów e-learningu:

1. Kolejność prezentacji materiału.

Często sekwencja treści kursu wygląda bardzo dobrze w prezentacji przygotowanej przez twórcę kursu.

Jeśli jednak spojrzeć na to z punktu widzenia uczestników programu, staje się jasne: kolejność ułożenia poszczególnych elementów treści prawie zawsze wymaga korekty. W trakcie kursu nie ma opracowanej „ścieżki uczenia się”.

2. Poziom wiedzy studentów.

Zasadniczo treść programów szkoleniowych jest zaprojektowana z myślą o niższym poziomie wiedzy niż ten, który faktycznie posiadają ich uczestnicy (na przykład może to dotyczyć kursów z zakresu badania wymagań regulacyjnych, linii produktów). Jeśli jednak menadżer ds. szkoleń weźmie udział w kursie, będzie wiedział, jak efektywnie wykorzystać wiedzę, którą już posiadają jego uczestnicy.

3. Czas trwania szkolenia.

W wielu przypadkach ustalając ramy czasowe kursu kierujemy się pewnymi „świętymi” (choć niekoniecznie realistycznymi) założeniami. Z jakiegoś powodu uważa się, że programy zajęć powinny trwać od jednego do pięciu dni; webinary - 60 lub 90 minut, moduł kursu e-learningowego - od 30 minut do 2 godzin.

Praktycznie udowodniono, że 4 kursy po 15 minut każdy są skuteczniejsze niż jeden kurs trwający godzinę. Wyobraź sobie, że musisz obejrzeć od początku do końca 1-2 godzinną prezentację lub wykład wideo. Czy jest to łatwe?

Niestety bardzo często ramy czasowe kursu są planowane zanim w pełni zostanie ustalona jego treść, nie mówiąc już o tym, że czasami w ogóle nie bierze się pod uwagę konkretnej sytuacji, w jakiej znajdują się uczestnicy.
Nie rozpoczynaj tworzenia kursu, dopóki nie mamy wszystkich materiałów szkoleniowych i programu kursu.

4. Różnorodność elementów kursu.

Szkolenie jest procesem pracochłonnym i czasochłonnym. Aby ułatwić proces i zwiększyć efektywność uczenia się, konieczne jest połączenie różnych narzędzi:

- łączyć różne rodzaje aktywności umysłowej: oglądanie, słuchanie, czytanie, pisanie, odpowiadanie, decydowanie;

— łączyć proste i złożone zadania lub przypadki w celu uzyskania optymalnego obciążenia dydaktycznego;

— łączyć naukę samodzielną, zajęcia z nauczycielem, projekty zbiorowe (cases), komunikację z innymi uczniami;

— łącz materiały typu push i pull, gdy część informacji jest przekazywana w trakcie kursu, a część student musi znaleźć i nauczyć się samodzielnie.

- książki, blogi, podcasty, filmy, infografiki, kursy zewnętrzne - wszystko to tworzy różnorodny, ciekawy i efektywny proces uczenia się, w którym człowiek może się zanurzyć.

5. Praktyka jest najważniejszym aspektem uczenia się.

Jednym z najważniejszych elementów procesu uczenia się jest praktyka.

Jeżeli kurs nie zawiera zadań praktycznych, przypadków, symulatorów, to zadaj sobie pytanie: jaki jest jego cel, czy taki kurs jest potrzebny?

E-learning umożliwia tworzenie i wykorzystywanie wszelkiego rodzaju symulatorów: w różnych formatach, w różnym tempie, przy wielu próbach.

Warsztaty i symulatory to najbardziej racjonalna i efektywna inwestycja w szkolenie.

6. Motywacja do nauki.

Menedżerowie ds. szkoleń bardzo często nie biorą pod uwagę motywacji pracowników do szkoleń. Dominuje harmonogram treningów. Co bardzo negatywnie wpływa na efektywność treningu.

Metody, które sprawdzają się w szkoleniach korporacyjnych:

— najważniejszy środek motywacyjny: student musi zrozumieć, dlaczego musi studiować dany kurs (cel, wiedza, umiejętności, efekt);
— KPI zawiera dodatkowy współczynnik udanego szkolenia;
— oceny studentów (według przedmiotu, ogólne), widoczne dla wszystkich pracowników lub tylko w grupie szkoleniowej;
— elementy grywalizacji (odznaki/odznaki/osiągnięcia) widoczne dla wszystkich użytkowników (dzieci);
— elektroniczne portfolio pracownika, w którym wyszczególnione są jego osiągnięcia i wyniki;
— wirtualne punkty bonusowe za ukończenie kursów i testów, wymienialne na realne nagrody lub bonusy;
— nagrody dla tych, którzy jako pierwsi/najlepsi ukończą kurs (często organizowane w sklepach detalicznych, gdzie sprzedawcy sponsorują szkolenia produktowe dla sprzedawców);
— regularne mailingi do menedżerów/stażystów dotyczące powodzenia szkoleń (wyróżnianie najlepszych i najgorszych);
- rywalizacja między działami.

7. Czynnik technologiczny szkolenia.

Bardzo ważne jest również ustalenie, czy uczestnicy kursu mogą z łatwością korzystać z narzędzi technologicznych stanowiących część projektu kursu, bez marnowania dodatkowego wysiłku i czasu. W przeciwnym razie ludzie po prostu nie będą mogli w pełni skupić się na treści programu. Nowy trend w nauce: mobile learning.

Z powyższego można sformułować trzy główne elementy organizacji skutecznego e-learningu:

Elementy organizacji skutecznego e-learningu:

1. Gotowość personelu:

Znaczenie;
deklaracja celów i narzędzi nauczania;
badania diagnostyczne;
materiały motywacyjne;
uwikłanie.

2. Aktywacja badań:

Scenariusze, opowiadanie historii;
grywalizacja;
Dodatkowe materiały;
uczenie się mieszane;
działania społeczne;
Praca grupowa.
instrukcja wideo „Jak to zrobić…”;

3. Mocowanie materiału:

Instrukcje krok po kroku;
symulatory elektroniczne;
wizualizacja celów;
najlepsze praktyki i przypadki.

I jeszcze jedna bardzo ważna rzecz: przedstawiciele kierunku szkoleń korporacyjnych powinni znajdować się w trybie ciągłych beta testów - aktywnie eksperymentując z nowymi technologiami, formatami szkoleń i podejściami do projektowania modułów.

Oto kilka pomysłów do wypróbowania:

— Rozszerzona Rzeczywistość. Gra mobilna Pokemon Go, która łączy świat rzeczywisty i wirtualny, szybko zdobyła uznanie dziesiątek milionów ludzi. Przetestuj jak najwięcej programów rzeczywistości rozszerzonej i wirtualnej i zastanów się, które z nich można ostatecznie wykorzystać w kontekście uczenia się w organizacji.

— Wideo 360. Używając prostych aplikacji lub niedrogich aparatów, nakręć panoramiczny film; dać użytkownikom możliwość eksperymentowania z nim.

— Mikrouczenie się. Krótkie szkolenia służą osiągnięciu konkretnych celów produkcyjnych lub zwiększeniu produktywności w firmie. Jeden moduł koncentruje się na wprowadzeniu jednej umiejętności, zmianie jednego modelu technologicznego lub rozwiązaniu jednego problemu produkcyjnego.

— Codzienny coaching. Zidentyfikuj jakiś nawyk, który należy najpierw zmienić. Znajdź wśród swoich kolegów kogoś, kto zgodzi się pracować nad tym z Tobą codziennie przez dwie do pięciu minut. Na przykład zmień sposób, w jaki zwykle obsługujesz pocztę e-mail i poproś współpracownika o określonej porze każdego dnia (powiedzmy o 16:00), aby obserwował, jak konsekwentnie stosujesz nowe podejście.

— Wewnętrzna biblioteka elektroniczna, biblioteka multimediów, baza wiedzy.
Wewnętrzna elektroniczna „baza wiedzy” firmy zapewnia wiele możliwości rozwoju personelu.

Po pierwsze, każdy pracownik na pewno zajrzy do „bazy wiedzy” przez analogię do swoich kolegów.

Po drugie, samo czytanie lub oglądanie filmów, kursów i e-booków zanurza Cię w środowisku uczenia się.

Po trzecie, firma może wdrożyć koncepcję organizacji samouczącej się i wykorzystać technologię do zarządzania samokształceniem pracowników.

Po czwarte, firma może wdrożyć ciągłe szkolenia personelu. Przy odrobinie wysiłku i zasobów stwórz kulturę korporacyjną, która wspiera ciągłe uczenie się.

Infografiki: infografiki e-learningowe

We współczesnym świecie nie ma chyba firm, które nie wiedzą, czym są szkolenia. Ogromna część firm zna różnicę pomiędzy szkoleniami zamkniętymi i korporacyjnymi. Dlaczego szkolenia korporacyjne istnieją, do czego służą i jak wpływają na działalność firm?

W tym artykule przeczytasz:

• Jak zrozumieć, czy firma potrzebuje szkolenia personelu korporacyjnego
• W jakiej formie można zorganizować szkolenia dla firm?
• Jak monitorować efektywność szkoleń
• Jak zadbać o to, aby pracownik nie odszedł, tylko ukończył „szkolenie”

Dlaczego szkolenia pracowników firm są tak ważne?

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli zrobisz wszystko sam, pracownicy nie nauczą się pracować. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegowania jesteś skazany na kłopoty czasowe.

W tym artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci uwolnić się od rutyny i przestać pracować na okrągło. Dowiesz się komu można powierzyć pracę, a komu nie, jak prawidłowo przypisać zadanie, aby zostało ono wykonane, a także jak nadzorować personel.

Szkolenie firmowe to zespół działań realizowanych w ramach odrębnego przedsiębiorstwa i mających na celu podniesienie profesjonalizmu jego pracowników. Proces uczenia się obejmuje szkolenia, a także różne seminaria dla kadry kierowniczej przedsiębiorstwa oraz różne wydarzenia doskonalące umiejętności pracy w jednym zespole.

Zaletą szkoleń korporacyjnych jest pełne uwzględnienie specyfiki działalności przedsiębiorstwa. Na przykład firma zajmująca się sprzedażą telefoniczną wymaga innego podejścia niż firma produkcyjna lub konsultingowa. Celem szkoleń korporacyjnych nie jest kurs studiów teoretycznych, ale realna szansa na zastosowanie całej zdobytej wiedzy w praktyce w rzeczywistych warunkach.

Kto w firmie potrzebuje ciągłego szkolenia:

Menedżerowie sprzedaży. Koniecznie poznaj nowe metody i triki sprzedażowe, zapoznaj się z cechami nowych produktów i usług Twojej firmy.

Pracownicy działów klienta. Pamiętaj, aby rozumieć sposoby interakcji z klientami i rozumieć informacje o sprzedawanych produktach.

Pracownicy działu prawnego, obsługi kadrowej, księgowości. Zapoznają się z innowacjami Kodeksu Pracy i Podatków oraz rachunkowości i finansów. Podstawowym czynnikiem udanej pracy pracowników na tych stanowiskach jest dostępność i wykorzystanie informacji, które są istotne w danym momencie.

Nowi pracownicy. W takim przypadku nowicjusze będą musieli od samego początku zapoznać się z działalnością firmy, poznać jej historię, perspektywy, metody pracy i tak dalej.

Szkolenie operatorów systemów zautomatyzowanych. Na przykład przy zmianie systemu operacyjnego w przedsiębiorstwie lub zmianie przestarzałego programu księgowego na nowszy i tak dalej.

l>

Obalamy stereotypy na temat szkoleń korporacyjnych

1) Szkolenia korporacyjne to hołd złożony modzie. Rosyjski sposób myślenia charakteryzuje się chęcią „nie bycia gorszym od innych” lub „bycia jak wszyscy inni”. Z jednej strony nie jest to złe, pod pewnymi względami nawet dobre, ale żeby móc stawić czoła rosnącej konkurencji, trzeba nauczyć się oryginalności.

2) Idea szkoleń korporacyjnych jako „magicznej różdżki”. Mówią, że wystarczy przeprowadzić szkolenia korporacyjne dla pracowników, a wszystkie problemy zostaną rozwiązane: sprzedaż wzrośnie, dochody wzrosną, pracownicy staną się lojalni, a firma odniesie sukces. Wystarczy, że zapłacisz za usługi firmy szkoleniowej i tyle. Ale to jest zbyt proste i łatwe, aby mogło być rzeczywistością.

3) Szkolenia korporacyjne to „lekarstwo dla organizacji”. Z pewnością wielu z Was odkłada dbanie o swoje zdrowie na później, nawet wtedy, gdy coś Was niepokoi: albo nie ma czasu, albo nie ma ochoty. Idziesz do lekarza, chcąc szybko się leczyć, nie odrywając się od pracy, a nawet biegniesz do apteki i kupujesz sobie „magiczną pigułkę”. Prawdopodobnie to samo dzieje się, gdy staramy się znaleźć „leki na firmę”. Szef firmy nie ma ani czasu, ani ochoty na dokładne badanie pojawiających się trudności, a czasem może to być dość przerażające – zaczynasz żeby to rozgryźć, i oto jest. W rezultacie dzieje się tak, że „trener-lekarz” nie otrzymuje wszystkich niezbędnych informacji i robi się bałagan.

Menedżerowie są zadowoleni z pięciodniowego szkolenia

Aleksiej Kubrak, Kierownik Działu Szkoleń Pracowników Korporacyjnych, Arsenaltrading

Dzięki ustalonemu procesowi szkoleniowemu w dziale sprzedaży mogliśmy przeszkolić nowych pracowników w krótszym czasie i przy mniejszych nakładach inwestycyjnych. Poziom kultury korporacyjnej wzrósł dzięki doskonałemu wyszkoleniu zespołu, co pozytywnie wpływa na zainteresowanie pracowników i w efekcie pomaga zmniejszyć rotację personelu organizacji. Ponadto korporacyjny system szkoleń stał się znaczącą przewagą na rynku pracy w walce o godnych kandydatów. Dla wielu pracowników czynnikiem decydującym o wyborze naszej organizacji było pięciodniowe szkolenie wprowadzające. Niektóre firmy nie dają nowicjuszom możliwości zagłębienia się w sprawy organizacji i każą im natychmiast przystąpić do wykonywania swoich obowiązków.

W naszej organizacji, w dziale sprzedaży, procesem szkoleniowym zajmuje się jeden specjalista na pełen etat, będący jednocześnie głównym trenerem biznesu, a drugi trener pracuje na pół etatu. Wydzieliliśmy i wyposażyliśmy osobną salę do szkoleń. Sam pomysł stworzenia systemu szkoleniowego powstał w ciągu kilku dni, jednak tworzenie jego treści – doboru materiałów edukacyjnych i systemu testowego – trwało znacznie dłużej; to okazało się najbardziej pracochłonne część pracy. Budowanie kompletnego, zunifikowanego systemu zajęło nam ponad rok.

Co to jest korporacyjny system szkoleń

System szkoleń korporacyjnych (CTS) to integralna część zarządzania pracownikami, zbiór specjalistycznych środków, rozwiązań i działań zapewniających:

uporządkowanie i kompleksowość otrzymywanych informacji;

szybka adaptacja pracowników do nowego zespołu lub w przypadku zmiany miejsca pracy w ramach tego samego przedsiębiorstwa;

regularne i efektywne rozwijanie wiedzy i umiejętności pracowników firmy.

System szkoleń korporacyjnych jest otwarty dla wszystkich pełnoetatowych pracowników organizacji. System obejmuje portfolio „wewnętrznych” programów szkoleń i samorozwoju dla pracowników, a także dedykowane programy szkoleniowe dla „zewnętrznych” partnerów i wykonawców.

Do najważniejszych zadań SKO należą:

• utworzenie integralnego systemu zarządzania i rozwoju wiedzy;
• rozpowszechnianie i tworzenie jednolitego stylu, zachowań i norm korporacyjnych;
• organizacja szkoleń.

Technologie operacyjne SKO:

spójność i częstotliwość całego procesu szkolenia personelu;

określenie i przestrzeganie wszystkich ustalonych zasad selekcji, oceny i kształtowania personelu firmy;

tworzenie i utrzymywanie specjalnych mechanizmów, które pomogą określić istnienie braku wiedzy i informacji wśród pracowników w określonym momencie;

zarządzanie procesami szkoleniowymi, gromadzenie informacji metodycznych, ocena szkoleń, ich jakości i korzyści dla firmy i pracowników;

porównanie uzyskanych wyników oceny z dostarczonym materiałem, poszukiwanie zależności;

otwarty dostęp wszystkich jednostek strukturalnych do informacji edukacyjno-szkoleniowej;

możliwość udziału kadry kierowniczej we wszystkich wydarzeniach szkoleniowych.

Główne obszary szkoleń korporacyjnych w firmie to:

świadomość administracyjną, wysoce profesjonalną i korporacyjną.

umiejętność skutecznego komunikowania się.

Umiejętności w sprzedaży.

wiedzieć wszystko o produkcie każdej firmy.

wiedzieć, jak efektywnie posiadać i wykorzystywać technologię informacyjną.

Odpowiedzialność za opracowanie i przyciągnięcie jednolitych metod, standardów jakości i zasad tworzenia szkoleń, oceny i zastępowania istniejących pracowników spoczywa na kierowniku działu HR. Odpowiedzialny za pomysł, rozwój i metodologię tworzenia korporacyjnego systemu szkoleń, buduje algorytm prowadzenia, ustala treść rodzaju i plany prowadzenia szkoleń w firmie w oparciu o konkretne potrzeby, kierownik działu szkoleń i rozwoju personelu dział zarządzania personelem. Odpowiedzialność za kształt szkoleń, wybór tematów, pracowników, których należy przeszkolić itd. spoczywa na menedżerach HR.

Korporacyjne programy szkoleniowe opierają się na planach zatwierdzonych wcześniej przez kierownictwo:

• przedstawiciele działu szkoleń firmy;
• wewnętrzni eksperci firmy;
• przyciągał ludzi (outsourcing).

Szkolenia korporacyjne dla pracowników w firmie: zalety i wady

Planowanie. Proces edukacyjny i wszystko z nim związane jest z góry zaplanowane przez pracodawcę, dzięki czemu można go w pełni kontrolować.

Kompletność i skala. Korporacyjne programy szkoleniowe, jeśli zajdzie taka potrzeba, mogą objąć każdego pracownika firmy. Ponadto tego typu szkolenia z reguły mają obszerną listę stanowisk: obejmują one zajęcia teoretyczne na różne tematy, gry biznesowe i seminaria.

Nadmierna formalizacja.Ten typ szkolenia wymaga dużej liczby różnych dokumentów - umów z dostawcami, dokumentów finansowych itp. Sam proces takiego szkolenia jest również dość sformalizowany.

Nie ma związku z potrzebami i pragnieniami personelu. Z reguły opinie pracowników nie są brane pod uwagę przy planowaniu i realizacji szkoleń korporacyjnych - „przychodzą” do nich z woli kierownictwa. „Obowiązek” pracowników zawsze działa demotywująco, nawet jeśli rozumieją oni użyteczność tego rodzaju szkoleń.

Szkolenia korporacyjne wymagają dla pracodawcy znacznych kosztów.

Jakie są formy szkoleń korporacyjnych?

Szkolenie personelu zazwyczaj obejmuje następujące etapy:

Szkolenie przedpracowe – pracownik otrzymuje odpowiednie informacje przed przystąpieniem do pracy;

Szkolenia – pracownik poznaje specyfikę pracy w firmie;

Adaptacja – pracownik dostosowuje się do warunków pracy;

Podnoszenie poziomu kompetencji zawodowych – doskonalenie zawodowe.

Analizując wymienione formy, możemy stwierdzić, że każdy etap wymaga własnej metody nauczania. Na przykład szkolenie przed rozpoczęciem pracy jest wstępną odprawą bezpośredniego przełożonego, a aby podnieść poziom wiedzy zawodowej, potrzebne jest poważniejsze szkolenie, aby pracownik miał możliwość studiowania na wszelkiego rodzaju kursach, kursach mistrzowskich, wykładach itp. Czas trwania takich wydarzeń wynosi od kilku godzin do kilku miesięcy.

Jakie są metody szkoleń korporacyjnych?

1. Seminarium jest formą szkolenia, w której:

Podano znaczną ilość informacji teoretycznych, w tym kilka ćwiczeń praktycznych;

Pomiędzy uczestnikami następuje wymiana praktycznych doświadczeń i metod pracy.

Zalety seminarium to:

Omówienie materiału dotyczącego konkretnej wąskiej specjalizacji, wszystkie niezrozumiałe punkty są dokładnie omawiane i wyjaśniane;

Korporacyjne szkolenia zawodowe przeprowadzane są poprzez aktualizację i systematyzację istniejącej wiedzy i informacji, a także wszelkich umiejętności i doświadczenia w rozwiązywaniu różnych problemów, poglądów na sytuację itp.;

Możliwe jest przekazanie informacji jedynie małej grupie pracowników firmy;

W procesie uczenia się ludzie dzielą się ze sobą całą swoją wiedzą i doświadczeniem, zdradzają triki i sekrety bardziej efektywnych działań;

W procesie planowania seminariów i wykładów za podstawę przyjmuje się harmonogram zaproponowany przez prowadzącego;

Możesz przeprowadzić kilka seminariów i kontroli z rzędu, jeśli są powiązane tematycznie.

2. Szkolenie. Głównym celem szkolenia jest analiza zachowań pracowników w określonych sytuacjach, rozbicie tego wszystkiego na części i doskonalenie ich umiejętności pracy. Umiejętności rozwijane i doskonalone są poprzez gry, zadania tematyczne, zagadki i nie tylko. Ilość informacji na szkoleniach jest ściśle ograniczona, ponieważ słuchacze i uczestnicy muszą w pełni zrozumieć przekazywany im materiał. Dlatego podczas szkolenia każdy uczestnik musi zachowywać się aktywnie i wykonywać powierzone mu zadania. A dla nauczyciela możliwe jest poświęcenie maksymalnego czasu uczestnikom tylko w małej grupie pracowników. Dlatego w szkoleniu nie powinno brać udziału więcej niż 10-15 osób.

Obowiązkowe metody szkoleń korporacyjnych, prowadzenia i uczestniczenia w szkoleniach to:

Najważniejszym czynnikiem jest aktywność uczestników procesu, znacząco różniąca się od aktywności osoby obecnej na wykładzie czy czytającej książkę. Podczas procesu szkoleniowego ludzie biorą udział w specjalnie zaprojektowanej sytuacji lub grze.

Badanie. Sensem tego działania jest poszukiwanie i odkrywanie nowych zasad i metod działania w różnych sytuacjach. Kierując się tą zasadą, nauczyciel tworzy nowe pomysły i sytuacje, aby rozwiązać problemy, w których pracownicy powinni wyjść poza swoje zwykłe działania i wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce. Dla grupy trenerów tworzone jest sztuczne, stresujące środowisko, w którym muszą ocenić wszystkie problemy i znaleźć sposoby na ich rozwiązanie.

Informacja zwrotna. Najlepszym sposobem oceny podjętych decyzji jest informacja zwrotna. To coach musi zadbać o stworzenie warunków, w których zaistnieje informacja zwrotna. W niektórych rodzajach szkoleń, gdzie konieczna jest ocena umiejętności i zdolności, tworzone są odpowiednie do tego zadania. Na przykład zostaje zlecone zadanie i włączone zostaje ukryte nagranie wideo pracownika pracującego nad problemem, jego zachowania i działań mających na celu rozwiązanie problemu, po czym omawiana jest ta sytuacja.

Komunikacja afiliacyjna to rodzaj komunikacji, który uwzględnia cele, pragnienia, opinie i zainteresowania drugiej osoby. Przy wykorzystaniu tego typu komunikacji pomiędzy pracownikami organizacja szkoleń korporacyjnych opiera się na zaufaniu i wsparciu. Osoby biorące udział w szkoleniach polegają na sobie, ufają i wspólnie podejmują decyzje.

3. Okrągły stół (dyskusja grupowa) W tej formie wszelkie dyskusje i analizy sytuacji problemowych odbywają się w formie otwartej. Każdy uczestnik wyraża swoją opinię, po czym następuje zbiorowa dyskusja nad propozycjami.Członkowie klasy są równi pod względem statusu, doświadczenia i pola działania. Tylko specjalista prowadzący dyskusję różni się od wszystkich pozostałych. Jego rolą jest prowadzenie rozmowy. Wszyscy uczestnicy na zmianę przedstawiają swój punkt widzenia na temat Okrągłego Stołu, po czym wspólnie omawiają kwestie niezrozumiałe lub kontrowersyjne.

Dyskusja grupowa jest jedynie warunkowo formą szkolenia pracowników, ponieważ podczas jej realizacji pracownicy z reguły nie uczą się, ale wspólnie wypracowują rozwiązania problemów. Zwieńczeniem całego szkolenia może być „okrągły stół”, podczas którego powtórzona zostanie cała zdobyta wiedza i teoretyczne możliwości zastosowania jej w praktyce. Najczęściej liczba uczestników dyskusji grupowej nie przekracza 10 osób.

4. Zajęcia mistrzowskie (z angielskiego masterclass: mistrz - najlepszy w dowolnej dziedzinie + klasa - zawód, lekcja) to obecnie jedna z najpopularniejszych form szkoleń zaawansowanych, podczas których wymienia się wiedzę i doświadczenia, poszerza się poglądy na temat zajęć.

Różnica między seminariami a kursami mistrzowskimi polega na tym, że klasa mistrzowska obejmuje nie tylko przekazanie wiedzy teoretycznej, ale także wiedzę praktyczną. Uczestnicy mogą wizualnie zobaczyć, co robi lider.

Cele klasy mistrzowskiej to:

1) Przekazanie doświadczeń słuchaczom i uczestnikom poprzez ukazanie chronologii i sekwencji działań, myśli itp.;

2) Wspólna praca pod okiem mistrza nad wszystkimi problemami i niezrozumiałymi sytuacjami;

3) Przekazywanie własnej wiedzy innym uczestnikom;

4) Pomoc nauczyciela w kierowaniu działaniami i procesami przetwarzania informacji dla wszystkich uczestników.

Najskuteczniejsza łączona forma treningu

Władimir Awerin, dyrektor HR, Janssen Pharmaceutica

W firmie Janssen szkolenia korporacyjne przybierają różne formy. Reprezentują konferencje, seminaria, szkolenia, mentoring i wiele więcej. Biorąc to pod uwagę, z równą uwagą poświęcamy badaniu zarówno wpływów zewnętrznych, takich jak nowe leki, ich funkcje i możliwości, sposoby stosowania i wszystko inne na rynku farmaceutycznym, jak i wpływów wewnętrznych, np. komunikacja pomiędzy pracownikami a klientami , zarządzanie personelem, stan emocjonalny zespołu itp. Te dwa wpływy są bardzo ważne dla przedstawiciela firmy medycznej. Dlatego też technologie szkoleń korporacyjnych opierają się właśnie na tych obszarach i udział w nich jest obowiązkowy. Szkolenia odbywają się wyłącznie w godzinach pracy.

Bazując na własnym, wieloletnim doświadczeniu, możemy śmiało stwierdzić, że najskuteczniejsza jest łączona forma szkoleń, na którą składają się szkolenia, seminaria i mentoring. Działamy w następujący sposób: 65% to mentoring; 20% - rozwiązywanie nowych problemów wykraczających poza zakres kompetencji, udział w startupach itp.; 15% - uczestnictwo w kursach, kształceniu i szkoleniach.

Oprócz tego nasza firma opracowała i uruchomiła kursy, w których udział jest możliwy tylko na prośbę pracownika, jak np. firmowe szkolenie z języka angielskiego.

Korporacyjne kształcenie na odległość: jakie są zalety?

Interaktywność. Główną różnicą pomiędzy webinarami a wykładami online jest możliwość rozmowy z publicznością i odpowiadania na pytania. Standardowe szkolenie składa się z trzech etapów: demonstracyjnego – powtarzanego – ocenianego, monitorowanego wdrożenia. Początkowo wykonywane są informacyjne zrzuty ekranu i udostępniane jako materiały dydaktyczne. Po przeanalizowaniu i przestudiowaniu nauczyciel wyraźnie pokazuje proces wykonywania wszystkiego, co jest podane w podręczniku. Publiczność otrzymuje natychmiastową odpowiedź na wszystkie pojawiające się pytania, a lektor sprawuje kontrolę nad pracą każdego uczestnika. Aby utrzymać emocje i zainteresowanie, trener musi co 10–15 minut pytać publiczność o opinię, zadawać pytania, słuchać odpowiedzi, wprowadzać poprawki i tak dalej. Najważniejsze jest tutaj wykluczenie problemów technicznych, dlatego przed rozpoczęciem webinaru trener musi sprawdzić połączenie z każdą osobą obecną w wirtualnym pokoju.

Oszczędzać pieniądze. Jeśli organizacja finansuje szkolenia korporacyjne dla pracowników oddziałów i przedstawicielstw, wysyłając ich w podróże służbowe w celu doskonalenia swoich umiejętności, to udział w webinarach może być tego opłacalnym substytutem, ponieważ koszt 6-miesięcznego kursu webinarów jest równy jedynie trzy podróże służbowe.

• Motywacja menedżerów sprzedaży: porady profesjonalistów

Lojalność personelu. Duża liczba pracowników liniowych, takich jak sprzedawcy, kasjerzy i inni, pracuje sześć dni w tygodniu. Menedżerowie zmuszeni są dostosować się do swojego osobistego harmonogramu. Jednocześnie nie wszyscy pracownicy chcą spędzać weekendy na seminariach i webinarach, dlatego ich obecność w pierwszym miesiącu powinna być obowiązkowa. Oczywiście początkowo wywoła to negatywne nastawienie wśród pracowników, ale potem zrozumieją, że poświęcenie dodatkowego czasu na pracę lub szkolenie jest oceniane przez pracodawcę. Dodatkowo otrzymają odpowiedzi na wszystkie swoje pytania, dzięki czemu popełnią mniej błędów, co za tym idzie wzrost i wyższy poziom dochodów.

Rozwój firmy. Aby przeprowadzić webinary online, musisz mieć dodatkowe urządzenia: komputery stacjonarne, laptopy, tablety, zestawy słuchawkowe i łącze internetowe. Być może w pewnym sensie reprezentuje to postęp firmy.

Cechy i zasady szkoleń korporacyjnych dla menedżerów

Za najważniejsze kryteria dla menedżerów przechodzących szkolenie słuszne byłoby uznać:

Analizując problemy menedżerów ds. szkoleń, należy początkowo wziąć pod uwagę, że jest to nauczanie dla osób o ugruntowanej pozycji, dorosłych, które zdobyły wykształcenie i doświadczenie, a obecnie zajmują stanowiska kierownicze.Z reguły są to osoby, którym trudno jest czegokolwiek nauczyć; wszyscy mają wystarczające doświadczenie i wiedzę, którą sam nabyłeś i której jesteś pewien!

To liderzy, którzy wiedzą, jaka jest odpowiedzialność za siebie i swoich podopiecznych, a często ważne decyzje podejmują samodzielnie, bez konsultacji z kimkolwiek.

To są praktyki. Menedżerowie znają cel, znają ideę i znają kolejność działań, które należy wykonać, aby cel osiągnąć. To wszystko, działają ściśle według planu.

Zazwyczaj są to menedżerowie odnoszący sukcesy, posiadający ogromne doświadczenie w swojej dziedzinie działalności i w ogóle w życiu. Dlatego też podczas szkolenia menedżerów podstawą nie powinno być przekazywanie informacji zgodnie z planem szkoleniowym, ale improwizacja. Mentor musi znaleźć wady w pracy menedżera, drobne niedociągnięcia i zaproponować możliwości ich skorygowania. Tylko w takim stanie rzeczy trening będzie miał sens.

Kryteria, jakie należy spełnić, aby przeprowadzić szkolenie korporacyjne dla menedżerów:

1. Treść szkoleń menedżerskich powinna początkowo odpowiadać celom firmy. W dobie zaawansowanych technologii większość organizacji boryka się z problemem braku wiedzy menedżerów w niektórych kwestiach związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Z tego powodu firmy tracą miliony, ponieważ nie mogą osiągnąć swoich celów i zadań. Menedżerowie nie mają wiedzy, która pojawia się na co dzień w Internecie i programach szkoleniowych.

2. Treść szkoleń menedżerów powinna być ściśle powiązana z treścią i strukturą ich działalności. W tej chwili firmy poszukują kompetentnych pracowników na stanowiska kierownicze! Wymagania to znajomość podstaw nowoczesnego zarządzania w celu dalszego szkolenia i rozwoju w wąskim obszarze działalności firmy. Menedżerowie muszą wiedzieć, czym jest marketing, jak się nim zajmować i rozwijać, ekonomię, przepływy pieniężne itp. Praktyka pokazuje, że sukcesem nie są firmy posiadające duży potencjał finansowy i zasobowy, ale te, które potrafią prawidłowo dobierać kadrę. Przecież gdy ludzie chcą się rozwijać, nic ich nie powstrzyma!

3. Konieczne jest także stworzenie systemu kształcenia ustawicznego menedżerów, mającego na celu ciągłe aktualizowanie ich wiedzy i kompetencji. Okres półtrwania kompetencji to okres, w którym lwia część istniejącej wiedzy staje się przestarzała. Około 60 lat temu ten okres wynosił co najmniej 10 lat. Obecnie, w zależności od dziedziny działalności, jest to 3-5 lat. Dalsze skracanie tego czasu będzie kontynuowane, gdyż postęp naukowo-techniczny z dnia na dzień pochłania coraz więcej przedsiębiorstw. Dlatego założyciele corocznie ustalają liczbę godzin na szkolenie personelu.

4. Metody szkolenia menedżerów powinny być organicznie powiązane z celami i treścią szkolenia, opierać się na połączeniu teorii i praktyki, a także na wypracowaniu zrozumienia, skąd w przyszłości samodzielnie czerpać informacje, bo teraz nowe produkty pojawiają się każdego dnia.

5. Prawdopodobnie zasadniczym celem szkoleń menedżerskich jest zmiana poglądów na temat procesu zarządzania, zmiana postaw, które wiążą się z działalnością zarządczą. Trzeba doprowadzić menedżera do świeżego spojrzenia na to, co dzieje się w firmie, na swoich podwładnych i na własne obowiązki!

• Unikalna propozycja sprzedaży: przykłady, wskazówki rozwojowe

Oczywiście menedżerowie z każdym dniem stają się coraz bardziej kompetentni w obszarze, w którym pracują. Ale ten profesjonalizm to nie tylko doświadczenie, ale także wsparcie i pomoc otaczających nas pracowników, którzy są gotowi pracować dla wspólnej sprawy.

Jak organizowane są szkolenia pracowników przedsiębiorstw

Korporacyjny system szkolenia personelu można budować na różne sposoby:

1. Firma posiada wewnętrznego trenera. Trenerem jest w tym przypadku pracownik firmy, który ukończył szkolenia i kursy specjalne. Do jego obowiązków należy regularne i pełne szkolenie personelu.Jest to opłacalny i skuteczny sposób szkolenia, jednak warto pamiętać, że trener podlega kierownictwu, więc jego działania mogą nie być do końca obiektywne, a ponadto może nie być wystarczająco kompetentny samego siebie. W końcu dobry trener powinien rozumieć wiele obszarów działania, a nie tylko pracę jednej firmy.

2. Zaangażowana jest zewnętrzna firma szkoleniowa - najbardziej znana i stosowana metoda prowadzenia szkoleń personelu. Specjalna firma opracowuje plan szkoleń personelu w oparciu o istniejący budżet organizacji, prowadzi szkolenia i monitoruje działanie procesów. To wspaniały sposób na zdobycie wiedzy, pod warunkiem, że firma jest naprawdę profesjonalna.

3. Tworzy się uniwersytet korporacyjny. Najskuteczniejsza metoda, ale bardzo droga. Choć jeśli korporację na to stać, jest to wspaniała inwestycja.

Co należy zrobić przed wdrożeniem szkolenia korporacyjnego

Najważniejszym pytaniem, które pojawia się w procesie podejmowania decyzji o szkoleniu w firmie, jest zrozumienie, co to szkolenie oznacza dla firmy?

Po udzieleniu odpowiedzi na to pytanie przede wszystkim sobie, założyciel zrozumie, że potrzebuje:

• unikanie przez menedżerów i menedżerów błędów związanych z niewystarczającymi kwalifikacjami;
• pomnażanie i rozwój zdobytej wiedzy;
• doskonalenie i własny rozwój metod zarządzania pracownikami;
• prowadzenie sprzedaży, negocjacje, zawieranie umów z pracownikami;
• organizacja wysokiej jakości pracy pracowników przy zachowaniu wszystkich standardów i wymagań;
• szybka adaptacja nowych pracowników do zespołu.

Jak zadbać o to, aby wszystkie te wymagania zostały spełnione, aby praca w firmie przebiegała sprawnie, a działania pracowników przynosiły owoce? Głównym sposobem rozwiązania tych problemów jest przeniesienie odpowiedzialności za prowadzenie szkoleń korporacyjnych i rozwój personelu.

Istnieje kilka obowiązkowych punktów, których bardzo ważne jest przestrzeganie podczas prowadzenia szkoleń korporacyjnych:

• zapewnienie „studentom” oceny ich zdolności uczenia się, aby ludzie wiedzieli, czego się nauczyli, co potrafią i jakie owoce dają im studia;
• praktyczne zastosowanie całego dostarczonego materiału;
• porównanie całości materiału z praktycznymi sytuacjami w pracy, porównanie problemów i rozwiązań;
• znaczenie szkolenia w przyszłej pracy;
• zapewnienie „studentom” wystarczającej motywacji do dalszego zdobywania wiedzy;
• ocena początkowego poziomu wiedzy szkolących pracowników w celu oceny postępów.

Wymagania te przyczyniają się do poszukiwania jasnego zrozumienia tego, jak, kto, czego, kiedy i po co uczyć, a także kto organizuje i prowadzi szkolenia oraz ocenia ich skuteczność.

Jednak takie zrozumienie jest trudne do osiągnięcia, nawet przy zastosowaniu kryteriów oceny potrzeby szkolenia. W takim przypadku należy szczegółowo zrozumieć grupę pracowników, którzy muszą uzupełnić swoją wiedzę, cele tego działania i wyniki, jakie firma osiągnie po zastosowaniu całej zdobytej wiedzy w praktyce.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe, staje się jasne, że istnieją 2 cele finansowania:

pierwszy to pracownik, który odnosi sukcesy w pracy, a po uzupełnieniu swojej wiedzy i umiejętności znacznie zwiększy swój wkład w postęp firmy („rozwój”),

drugi to inwestycja w niedoświadczonego pracownika, co prowadzi do spowolnienia procesów i utraty zysku („wynagrodzenia”) przez firmę.

Absolutnie wszyscy pracownicy zaangażowani w różne czynności zawodowe muszą być warunkowo podzieleni na grupy. Każdą z tych grup należy zbadać, aby zidentyfikować potrzeby wąskiego profilu określonych specjalistów. W przyszłości tego rodzaju analizy powinny stać się częścią szkolenia personelu w firmie. Nie zapominaj, że takie badanie musi być jasno i dokładnie przemyślane, musi spełniać wszystkie niezbędne wymagania dotyczące wielokrotnego użycia, prowadzenia przez różnych specjalistów, zwartości i zwięzłości, skuteczności i szybkości oceny.

Organizacja szkoleń korporacyjnych: instrukcje krok po kroku

Krok 1. Przeanalizuj praktyczną potrzebę

Przykład realizacji: przeprowadzenie analizy działalności firmy.

Dlaczego potrzebujesz:

Zrozumieć wykonalność przeprowadzenia szkolenia korporacyjnego lub określić bardziej wpływowy sposób wpływania na sytuację;

Aby określić znaczenie niektórych wyników w okresie sprawozdawczym;

Aby określić wskaźnik dostępności zasobów przedsiębiorstwa.

Jak to zrobić: musisz zbadać firmę, aby sprawdzić, czy możliwe jest wykonanie wszystkich pożądanych zadań poprzez szkolenie personelu. Specjalista musi określić, w jaki sposób postępować i na co wpływać w danej sytuacji.

Krok 2. Rozwój systemu

Przykład realizacji: biznesplan.

Dlaczego potrzebujesz:

Stworzenie pełnego obrazu dalszych działań mających na celu doskonalenie i rozwój firmy;

Jasne określenie, co będzie uważane za wynik, aby pracownicy mogli ocenić skuteczność szkoleń korporacyjnych;

Sformułowanie jasnych i konkretnych zadań na najbliższą przyszłość, w zależności od skali planu (od sześciu miesięcy do kilkudziesięciu lat), w celu śledzenia harmonogramu postępów.

Jak to zrobić: zapisuj cele metodą SMART, twórz zadania, wybieraj metody i metody ich rozwiązywania, wyznaczaj terminy.

Krok 3. Poinformuj pracowników o zbliżającym się szkoleniu korporacyjnym

Przykład wdrożenia: metodyka wprowadzenia szkoleń do firmy

Dlaczego potrzebujesz:

Uświadomienie pracownikom, że w przedsiębiorstwie prowadzone są działania mające na celu rozwój szkoleń;

Zapewnienie, że wszyscy pracownicy akceptują fakt, że firma będzie regularnie przechodzić szkolenia i że jest to obowiązkowy warunek pracy w tej organizacji;

Zapewnienie jasnego zrozumienia wśród personelu celu wprowadzenia regularnych szkoleń.

Jak to zrobić: załaduj na portal internetowy organizacji wszystkie dokumenty i artykuły na temat szkolenia, zalet jego ukończenia; utwórz sekcję „Szkolenia” na stronie internetowej organizacji, w której zostaną opublikowane wszystkie przykłady zastosowania zdobytej wiedzy, opisany zostanie sukces zastosowania nabytych umiejętności itp.; organizować spotkania w celu raportowania realizacji szkoleń na całym świecie.

Krok 4. Opisz system szkoleniowy

Przykład wdrożenia: regulamin lub karta szkolenia personelu.

Dlaczego potrzebujesz:

Zapewnienie jasnego zrozumienia celów i założeń szkolenia;

Analizować aktualne metody nauczania i wybierać optymalną;

Aby zidentyfikować wszystkie osoby zaangażowane w tę sprawę.

Jak to zrobić: udokumentować metodologię szkolenia, wszystkie zasady i obowiązki; zidentyfikować liderów; pokaż szablony dokumentów, które będą wykorzystywane na szkoleniach.

Krok 5. Opracuj metody oceny szkoleń korporacyjnych

Przykładowa realizacja: wypełnianie ankiet.

Dlaczego potrzebujesz:

Aby móc szybko znaleźć słabe obszary działania;

Za wyniki samych lekcji i nauczania, bo ocena szkoleń korporacyjnych jest głównym kryterium efektywności;

• Dyrektor Produkcji: obowiązki i wymagania na stanowisku

Ocena osobistych celów pracowników firmy.

Jak to zrobić: przeprowadź ankietę na temat kursu, daj możliwość oceny zdobytej wiedzy; najważniejsze jest przestrzeganie zasad „podoba mi się – nie podoba” i „czy jest to konieczne w biznesie”.

Krok 6. Dokonaj obiektywnej oceny jakości szkolenia

Przykład realizacji: oceniamy działania w miejscu pracy (zachowanie, efektywność itp.).

Dlaczego potrzebujesz:

Ocenić skupienie pracownika, a co za tym idzie stopień przyswojenia dostarczonego materiału;

Ustalenie wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności bezpośrednio w miejscu pracy.

Jak to zrobić: po ukończeniu kursu zapisz listę wskaźników zachowań pracowników; ocenić wykorzystanie zdobytej wiedzy przez pracownika za pomocą studiów przypadków lub metody „tajemniczego klienta”; Przeprowadź ankietę wśród stałych klientów.

Krok 7. Opracuj sumaryczną ocenę efektywności szkolenia

Przykład wdrożenia: analiza i ocena zmian w kompetencjach pracownika jako całości.

Dlaczego potrzebujesz:

Aby ocenić realizację wszystkich oczekiwań związanych z tym szkoleniem;

Identyfikacja przyczyn niepowodzeń;

Zastosowanie zdobytych umiejętności i wiedzy na nowym stanowisku.

Jak to zrobić: zaproponować rozwiązanie bardziej złożonego i nietypowego problemu, wykraczającego poza kompetencje pracownika; obserwować działania i zachowanie pracownika w miejscu pracy; ocenić i zweryfikować uzyskane wyniki.

Krok 8. Stwórz bank wiedzy

Przykładowa realizacja: informacyjne repozytorium wiedzy.

Dlaczego potrzebujesz:

Zapewnienie pracownikom łatwego i szybkiego wyszukiwania potrzebnych im informacji;

Zapewnienie pracownikom bazy informacji na temat pracy i uruchamiania nowych projektów w przyszłości;

Do wykorzystania tego specjalistycznego materiału bezpośrednio w produkcji.

Jak to zrobić: zamieść wszystkie dane na korporacyjnej stronie internetowej, tak aby były one ogólnodostępne tylko dla członków firmy, jej oddziałów i przedstawicielstw.

Krok 9. Zwiększ możliwości i zmniejsz wydatki

Przykład realizacji: korporacyjne kształcenie na odległość (CDL).

Dlaczego potrzebujesz:

Upraszczanie i automatyzacja szkoleń oraz dostarczanie informacji oddziałom i przedstawicielstwom firmy;

Aby obniżyć koszty szkolenia;

Wykluczyć zatrudnienie regionalnego menedżera ds. szkoleń.

Jak to zrobić: złóż zamówienie na stworzenie strony internetowej (lub zrób to sam, jeśli to możliwe), dostęp otwarty tylko dla pracowników firmy. Wykłady, kolokwia, zadania itp. można zamieszczać bezpośrednio na stronie, dzięki czemu pracownicy po zapoznaniu się z materiałem od razu pokażą poziom przyswojenia wiedzy, na podstawie którego możliwe będzie wygenerowanie wszelkiego rodzaju statystyki itp.

Krok 10. Wspieraj pracowników podczas szkoleń

Przykład realizacji: planowana sesja z menadżerami wszystkich działów.

Dlaczego potrzebujesz:

Zaangażowanie w realizację projektu i przypisanie odpowiedzialności kierownikom działów firmy;

Do bezpośredniego kształtowania celów i planów firmy przez menedżerów;

Pomagać i wspierać menedżerów swoich pracowników po szkoleniach.

Jak to zrobić: skoordynuj się ze specjalistami lub samodzielnie opracuj plan sesji; opisać metodykę pracy zespołu; zidentyfikować kilka metod analizy sytuacji.

Krok 11. Wybór najbardziej sumiennych pracowników

Przykład realizacji: zbieranie kadr do rezerwy.

Dlaczego potrzebujesz:

Aby wybrać kandydatów, którzy są najbardziej odpowiedni na pojawiające się obiecujące stanowiska;

Aby ocenić cechy kandydatów;

Aby powiększyć personel.

Jak: Przeplatać naukę z modelem kompetencji; wybrać pracowników spełniających kryteria rezerwy; ocenić kompetencje i efektywność tych pracowników; przekazywać pracownikom informacje, które pominęli na podstawie analizy kompetencji.

Krok 12. Utrzymanie umiejętności

Studium przypadku: projektowanie procesu wsparcia po wiedzy.

Dlaczego potrzebujesz:

Dokładnie utrwalić umiejętności i zdolności nabyte podczas szkolenia;

Rozwijanie umiejętności wykorzystania całej wiedzy pracowników w praktyce;

Stworzyć w firmie środowisko, w którym następuje ciągły rozwój i szkolenia, aby pracownicy przyzwyczajali się do pracy w takich warunkach i w takim tempie.

Jak to zrobić: należy stworzyć specjalny system powtarzania zdobytej wiedzy w formie spotkań i seminariów, podczas których poruszane tematy będą losowo omawiane, aby przywrócić informacje w pamięci pracowników, którzy ukończyli szkolenie.

Krok 13. Wdrażanie zdobytej wiedzy

Przykład realizacji: proces strukturyzacji aktywności zawodowej.

Dlaczego potrzebujesz:

Zapewnienie, że pracownicy rozumieją zasady stosowania w praktyce wszelkich zadań szkoleniowych w firmie;

Stworzenie możliwości i obszarów zastosowania umiejętności nabytych w procesie uczenia się;

Poprawa jakości pracy pracowników.

Jak to zrobić: w procesie uczenia się bardzo ważne jest podkreślenie konieczności wykorzystania nabytych umiejętności w praktyce, a także konieczności zmiany przestarzałego podejścia do pracy i poglądów na działalność firmy jako całości.

Jak przygotować pracowników na szkolenia korporacyjne

1) Aby zachęcić pracowników do nauki, możesz połączyć to z awansem. Na przykład awans zawodowy jest możliwy dopiero po ukończeniu określonej liczby zaawansowanych kursów szkoleniowych.

2) Samo szkolenie może być unikalne, dostępne dla określonej liczby osób. Przedstaw go w oczach pracowników jako zachętę do dobrej pracy i szansę na awans w przyszłości.

3) W murach firmy należy zorganizować zakrojoną na szeroką skalę kampanię reklamową zaawansowanych szkoleń, szkoleń i innych rzeczy.

4) Bardzo ważne jest, aby założyciele byli w równym stopniu zainteresowani odbyciem szkoleń i kształceniem.

Płacenie za szkolenia jest zachętą dla pracowników

Anton Bułanow, dyrektor kreatywny agencji Live! Kreatywność / Marketing, Moskwa

Koszt szkolenia pracowników stanowi zazwyczaj 80% nagrody za dobre wyniki, którą firma jest praktycznie zobowiązana zapewnić. Tego rodzaju programy szkoleniowo-edukacyjne stają się koniecznością tylko wtedy, gdy możliwe jest późniejsze sprawdzenie efektywności tego szkolenia. Na podstawie uzyskanych danych można stwierdzić, że celowe jest wprowadzenie innych programów podnoszących poziom wiedzy pracowników i ogólnie cel szkoleń korporacyjnych. Jeżeli w przedsiębiorstwie nie stosuje się systemu oceniania, decyzje dotyczące szkoleń podejmuje bezpośrednio założyciel firmy. Jednak jego opinia będzie w każdym przypadku subiektywna.

Z własnego doświadczenia możemy stwierdzić, że nie wszyscy pracownicy chcą zdobywać wiedzę i doświadczenie. Dlatego tak ważny jest staranny dobór pracowników, którzy będą podnosić swoje kwalifikacje, w przeciwnym razie będzie to oznaczać stratę pieniędzy i czasu. Na taki wydatek warto ponieść jedynie osoby, które same chcą nauczyć się nowych rzeczy. Jak prawidłowo określić, które osoby w firmie powinny się uczyć, a które nie? Własna praktyka pokazała nam następującą zasadę: zadeklarowano jawność, rodzaj głosowania, w którym każdy pracownik miał możliwość zgłoszenia własnej propozycji usprawnienia pracy firmy. Potem wystarczy po prostu obserwować ludzi i ich działania, oceniać, co i jak robią dla rozwoju organizacji.

Jest inny sposób: pracownik otrzymuje zadanie, z jakim nigdy wcześniej nie spotkał się w swojej praktyce. Jeżeli po tej propozycji pracownik odmówi, możemy stwierdzić, że nie ma sensu angażować się w jego kształcenie i szkolenie. Przeciwnie, pracownicy, którzy się z tym zgadzają, mogą liczyć na szkolenia kosztem firmy i rozwój kariery.

Jak określić efektywność szkoleń korporacyjnych

Przeprowadzenie oceny ukierunkowanej na korporacyjne szkolenie zawodowe pozwala wyciągnąć wnioski dotyczące efektywności samego szkolenia i jego zastosowania w praktyce. Poziom oceny może wskazywać, czy szkolenie jest opłacalne i opłacalne.

Istnieją tylko cztery poziomy oceny szkolenia:

Poziom 1. Określ reakcję pracowników. Na tym etapie ocenia się postrzeganie szkoleń przez pracowników, na ile ciekawe i pouczające jest dla nich uczestnictwo w szkoleniach.Ocena odbywa się za pomocą ankiety, która zawiera określone kategorie pytań obowiązkowych, które pomagają poznać postawę pracowników w kierunku szkolenia:

Osiągnięcie celów tego typu szkolenia;

Realizacja wybranego programu szkoleniowego;

Rzeczowa ocena efektywności nabytych umiejętności;

Jakość szkolenia;

Poziom wyposażenia w materiały dydaktyczne;

Uwarunkowania procesu uczenia się.

Poziom 2. Oceniamy zdobywanie wiedzy i rozwój umiejętności.Na tym etapie otrzymasz wyniki efektywności szkolenia. Głównym zadaniem jest określenie przydatności otrzymanych informacji, umiejętności i możliwości poszerzenia poglądów na temat pracy przedsiębiorstwa.

Aby dokonać merytorycznej oceny poprawy wiedzy, można zastosować ten sam test kilka razy, porównując w procentach wyniki początkowe, pośrednie i końcowe. W ten sposób można obserwować dynamikę.

Ponadto, aby ocenić zdobytą wiedzę, możesz ustawić praktyczne zadanie, na które odpowiedzi będą musiały zostać szczegółowo przeanalizowane i ocenione.

Poziom 3. Oceniamy zachowania pracowników. Na tym etapie oceniana jest wydajność pracowników wykorzystujących badany materiał w praktyce.

Odbywa się to na kilka sposobów, jednym z nich jest bezpośrednia obserwacja podwładnego przez menedżera, drugim jest przeprowadzenie ankiety wśród współpracowników i klientów pracownika, który przeszedł zaawansowane szkolenie. Niezależni eksperci mogą również pomóc w ocenie. Wszystkie uzyskane wyniki porównuje się z oczekiwanymi i wyciąga się odpowiednie wnioski.

Poziom 4. Oceń wynik. Ten końcowy etap procesu oceny daje możliwość oceny, czy inwestycja w szkolenie jest praktycznie opłacalna. Poprawa wskaźników produkcyjnych jest wartością integralną. A indywidualne szkolenie można ocenić jedynie poprzez jego praktyczne wykorzystanie i wyciągnięcie z niego korzyści komercyjnych dla firmy. Istnieje prosty sposób na określenie korzyści płynących z indywidualnego treningu. Na przykład przeszkol pracowników wewnętrznych w zakresie tego, co wcześniej robiła firma outsourcingowa, i porównaj wydajność i korzyści płynące z obu pracowników.

Tak naprawdę często zdarza się, że ocena nie jest wcale pozytywna. Zdarza się, że pracownicy przechodzą szkolenia, podoba im się wszystko, ale w ich pracy nie zachodzą żadne zmiany. Zdarza się również, że zastosowanie zdobytej wiedzy nie wnosi do organizacji zupełnie nic. Niemniej jednak konieczna jest ocena szkoleń korporacyjnych, ponieważ jest to ostatni etap, który daje przybliżone, a czasem dokładne wyobrażenie o efektywności wydanych zasobów, zarówno materialnych, jak i fizycznych.

Ocena szkoleń korporacyjnych za pomocą testów

Szkolenia korporacyjne, szkolenia i ich skuteczność można ocenić również za pomocą testów, w których pytania i opcje odpowiedzi powinny być jak najbardziej jasne i precyzyjne, jednoznaczne. Odpowiadając na pytania zdający pokazują poziom opanowania podstawowej, podstawowej wiedzy. Aby utrudnić test, możesz zwiększyć liczbę opcji odpowiedzi do około 6. Możesz także wykonać kilka testów, które mają 2 lub więcej poprawnych odpowiedzi.

• Rozwój przywództwa: sposoby, które zmienią Twoje zdanie

Bardziej efektywne jest korzystanie z testów bezpośrednio w procesie nauki, zaraz po ukończeniu danego tematu. Sprzyja to lepszej asymilacji materiału. Lepiej jest dostarczyć testy indywidualnie dla każdej osoby w formie drukowanej. Możesz zapewnić pracownikom możliwość wyszukiwania odpowiedzi w swoich notatkach i materiałach dydaktycznych. Na przykład ktoś może przeczytać cennik, znać prawie wszystkie ceny na pamięć, ale będzie to po prostu wykorzystanie pamięci, zapamiętywanie. Cel wyszukiwania informacji o pytaniach pozwala zrozumieć strukturę i asortyment cennika, a nie tylko poznać ceny.

Aby przyswoić informacje na dłużej, zaleca się przystąpić do testu następnego dnia po przestudiowaniu materiału. Program przegląda odpowiedzi na pytania i podaje wynik.

Jak zatrzymać pracownika i zobowiązać go do „przepracowania” szkoleń

W praktyce stosuje się następujące metody:

Umowa studencka. Gdy dana osoba poszukuje pracy, pracodawca ma prawo zawrzeć z nią umowę o przyuczenie do zawodu. A jeśli dana osoba jest już na liście płac, zawierana jest z nią umowa o szkolenie w miejscu pracy i przekwalifikowanie, stanowi ona dodatek do umowy o pracę;

Umowa o szkolenie na koszt pracodawcy. Często korzystam z tej metody, ale Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej nie zawiera takiej umowy i jej jasnych warunków.

Artykuł 249 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że pracodawca może wskazać w umowie lub umowie o praktykę zawodową ustalony i konkretny okres, w którym pracownik jest zobowiązany do pracy w swojej firmie. Długość okresu uzależniona jest od kosztu szkolenia. Tutaj musisz zachować rozsądek.Na przykład płacąc marketerowi za 1,5-letni kurs MBA o wartości 500 tysięcy rubli, masz prawo zaoferować mu okres pracy od trzech do pięciu lat. Jeżeli pracownik nie dopełni tych warunków (bez ważnej przyczyny), będzie zobowiązany do zrekompensowania proporcjonalnej różnicy w niedoborze w kosztach kursu MBA. Ponadto wykonalność i niezawodność zwrotu kosztów gwarantuje art. 207 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (w sprawie umów o praktykę zawodową). Stanowi ona, że ​​jeżeli student po odbyciu stażu nie wróci do pracy, będzie zobowiązany do zwrotu stypendium otrzymanego w trakcie odbywania praktyki.

Informacje o autorze i firmie

Włodzimierz Averin, Dyrektor HR, Janssen Pharmaceutica. Praktyk HR z 15-letnim doświadczeniem. Piastował wysokie stanowiska w takich firmach jak MusaMotors, BritishAmericanTobacco i grupie Basic Element. Pracował także jako konsultant HR w kilku wiodących firmach rosyjskich i międzynarodowych. Janssen Pharmaceutica to grupa firm farmaceutycznych, oddział Johnson & Johnson Corporation, która specjalizuje się w opracowywaniu i tworzeniu nowych leków dla takich dziedzin medycyny jak onkologia, immunologia, psychiatria, kardiologia, choroby zakaźne itp. Przedstawicielstwo w Rosji firmy otwarto w 1991 r.

Aleksiej Kubrak, dyrektor ds. szkoleń i rozwoju personelu, ArsenalTrading. W 2001 roku ukończył Państwową Akademię Kultury Fizycznej w Kubaniu. Od 2004 roku zarządza działami personalnymi w spółkach regionu. Zwycięzca rosyjskiego konkursu dla trenerów biznesu „Coaching Excellence” (2013), zwycięzca Turnieju Zapaśniczego Zarządzania Terytorium Krasnodaru (2012 i 2013).Firma „Arsenaltrading” zajmuje się hurtową sprzedażą farb i lakierów oraz materiałów i narzędzi wykończeniowych. Firma powstała w 1993 roku w Krasnodarze. Personel - 360 pracowników. Głównymi odbiorcami są sklepy detaliczne i hurtowe materiałów budowlanych i wykończeniowych, firmy budowlane. Oficjalna strona internetowa - www.tdarsenal.ru

Anton Bułanow, dyrektor kreatywny agencji Live! Kreatywność / Marketing, Moskwa. Agencja Creative-Market posiada wieloletnie doświadczenie w organizacji wydarzeń biznesowych o dowolnym poziomie i złożoności.

Szkolenie korporacyjne polega na badaniu przez personel firmy programów specjalnie opracowanych z uwzględnieniem jego specyfiki. I choć wiele firm w czasach kryzysu stara się ciąć koszty szkoleń personelu, to odpowiednio zorganizowane może się to opłacić i szybko się zwróci.

W artykule poruszono następujące kwestie:

• Jaka jest istota szkoleń korporacyjnych;
• Co to jest skuteczny system szkoleń korporacyjnych;
• Które rosyjskie przedsiębiorstwa nie mają sensu oszczędzać na szkoleniu pracowników;
• Jak zorganizować szkolenie pracowników firmy.

Co to jest szkolenie korporacyjne

Szkolenia korporacyjne to także celowy proces, uwzględniający zarówno specyfikę rynku, jak i specyfikę samego przedsiębiorstwa, mający na celu podnoszenie kwalifikacji i profesjonalizmu personelu firmy. Skupia duży rynek, seminaria, doradztwo, coaching i tym podobne na różne tematy, zarówno ogólne, jak i wysoce specjalistyczne. Szkolenia korporacyjne dla pracowników realizują uczelnie korporacyjne w dużych firmach oraz dostawcy zewnętrzni: wyspecjalizowane niezależne firmy, instytucje szkolnictwa wyższego, które opracowują programy szkoleniowe dla biznesu.

Głównym celem szkoleń korporacyjnych jest zwiększenie kapitalizacji pracowników poprzez zdobycie nowej wiedzy i umiejętności, które przyczyniają się do wzrostu produktywności. Zasadniczo celem jest zwiększenie zysku, jaki pracownik może wnieść do firmy. Skuteczność takiego szkolenia osiągana jest nie tylko dzięki odpowiednio dobranemu rodzajowi i programowi, ale także dzięki temu, że pokrywa się ono zarówno z celami pracodawcy, chcącego zwiększać zyski, jak i celami pracowników, dla których jest ono szkoleniem. jest niematerialne.

Wielu pracodawców obawia się wprowadzenia systemu szkoleń korporacyjnych, powołując się na jego wysoki koszt i możliwości samokształcenia, jakie zapewnia Internet. Nikt nie będzie zaprzeczał temu, że dziś w Internecie można znaleźć każdą informację. Ale w tym celu pracownik musi mieć wysoki stopień samoorganizacji i jasne pojęcie o tym, co dokładnie musi znaleźć. W tym przypadku szkolenia korporacyjne pozwalają pracownikowi zaoszczędzić czas i sformułować konkretne prośby, otrzymując odpowiedzi od trenerów biznesu, które uwzględniają specyfikę i potrzeby firmy oraz jego miejsca pracy.

Szkolenia kadr korporacyjnych w rosyjskich realiach

Pomimo kryzysu wiele rosyjskich firm, które w praktyce oceniły potrzebę szkoleń korporacyjnych, w dalszym ciągu finansuje programy rozwojowe. Opłaca się to szczególnie w przedsiębiorstwach o dużej liczbie personelu operacyjnego, zajmujących się handlem detalicznym, dystrybucją i produkcją masową. Głównymi czynnikami determinującymi potrzebę szkoleń korporacyjnych jako warunku zapewnienia ciągłości cyklu produkcyjnego są:

• Duża liczba pracowników;
• Rotacja personelu na poziomie 20-50% rocznie;
• Wysokie wymagania dotyczące powtarzalności.

System szkolenia personelu korporacyjnego szybko się zwróci w tych przedsiębiorstwach, w których powodzenie operacji zależy bezpośrednio od stopnia opanowania przez pracowników nowych informacji, metod i technologii. Dla dużych i rozproszonych geograficznie firm jest to doskonała szansa na zapewnienie niezmiennie wysokiego poziomu jakości produktów i usług.

Skuteczny system szkoleń korporacyjnych uwzględnia interesy pracodawcy i pracowników

Niezależnie od tego, czy szkolenia korporacyjne odbywają się w murach firmy, czy na podstawie umowy z zewnętrznymi dostawcami, ta „przyjemność” nie jest tania. Dlatego pracodawca jest bezpośrednio zainteresowany tym, aby wydane pieniądze nie tylko się zwróciły. Z punktu widzenia administracji przedsiębiorstwa skuteczne szkolenie korporacyjne musi spełniać następujące wymagania:

• Nie należy odwracać uwagi pracowników od codziennych zadań operacyjnych;
• Efekty treningu powinny pojawić się jak najszybciej.

Jak pokazuje praktyka, można to osiągnąć, biorąc pod uwagę opinie i zainteresowania pracowników, którzy bezpośrednio uczestniczą w szkoleniach i programach organizowanych przez pracodawcę. Kiedy pracownicy zrozumieją cel szkoleń i ich konieczność, pieniądze pracodawcy nie zostaną zmarnowane. Podstawowe wymagania dotyczące szkoleń korporacyjnych dla pracowników:

• Szkolenia i seminaria powinny trwać od dwóch do trzech dni, maksymalnie w tygodniu, a ich czas trwania nie powinien przekraczać dwóch godzin na koniec dnia, aby zmieściły się w godzinach pracy;
• Informacje przekazywane podczas szkolenia powinny być ciekawe i różnorodne, a korzyści płynące z niego powinny być oczywiste;
• Szkolenia korporacyjne powinny uwzględniać możliwość rozwoju kariery i podwyżki wynagrodzeń.

Ponadto skuteczne strategie szkoleniowe dla przedsiębiorstw muszą uwzględniać nie tylko realia i potrzeby współczesności, ale także nadchodzące zmiany w metodach i technologiach, które pozwolą firmie utrzymać i zwiększyć konkurencyjność, rozwijać się i osiągać długoterminowe cele. Program szkoleń korporacyjnych powinien zostać opracowany indywidualnie, biorąc pod uwagę zidentyfikowane prośby i problemy kierownictwa firmy i pracowników.

System szkoleń korporacyjnych powinien obejmować nie tylko pracowników, ale także menedżerów wszystkich szczebli. Za jego pomocą uczy się zarządzania przedsiębiorstwem, które określa metody i styl interakcji z osobami i organizacjami związanymi z różnymi aspektami działalności firmy.

Jak zorganizować szkolenie korporacyjne

Co powinno znaleźć się w korporacyjnym programie szkoleniowym i w jakiej formie powinno być realizowane, to główne pytanie, które dotyczy zarządzania firmą. Do zalet szkoleń wewnętrznych można zaliczyć fakt, że doświadczeni trenerzy-menadżerowie pracujący w firmie doskonale znają specyfikę jej działalności. Z drugiej strony zaproszony trener-konsultant, posiadający niezbędne doświadczenie i analityczny umysł, potrafi ocenić działania firmy z zewnątrz, zidentyfikować błędy w zarządzaniu i działaniach personalnych, które umykają menadżerom pracującym nad jej kadrą.

Niezależnie od wybranej formy szkolenia, proces będzie składał się z kilku etapów. W pierwszej kolejności konieczne będzie określenie i ocena istniejącej luki pomiędzy pożądanymi i wymaganymi kompetencjami pracowników, pożądanym a rzeczywistym funkcjonowaniem firmy. Na tym etapie można już wyliczyć wymagane koszty szkolenia i dokonać wyboru jego formy w zależności od możliwości finansowych przedsiębiorstwa.

Na drugim etapie konieczne jest sformułowanie celów i zadań szkolenia oraz określenie sposobów osiągnięcia założonej oceny efektywnej. Następnie należy zdecydować się na korporacyjny program szkoleniowy, wybrać jego formę i metody, sporządzić plan, utworzyć grupy, biorąc pod uwagę zakres działalności ich uczestników, ich życzenia, cele i zadania szkolenia.

Następnie należy wybrać kadrę trenerską, która poprowadzi szkolenie. Ważne jest, aby przeprowadzić wywiad motywacyjny z uczestnikami szkoleń, poinstruować ich i przygotować do udziału w szkoleniach, w celu zdobycia nowej wiedzy i umiejętności zawodowych. Na tym etapie ustalany jest czas, miejsce i czas trwania szkolenia.

Na etapie szkolenia omawiane są zagadnienia programowe, dobierane indywidualnie dla każdej grupy uczniów. Warto już na tym etapie przekazać informację zwrotną, która umożliwi szybkie dostosowanie programu w celu zwiększenia zainteresowania uczestników. Na zakończenie szkolenia ocenia się jego skuteczność poprzez porównanie kompetencji personelu przed i po nim, a także poprzez ankiety i informacje zwrotne od uczestników. Aby utrwalić zdobytą wiedzę i umiejętności oraz szybko wdrożyć je na szkoleniach, organizowane są wydarzenia poszkoleniowe z udziałem trenerów.