Lean production gubitak u proizvodnji. Klasifikacija glavnih vrsta gubitaka u industrijskim poduzećima

Upravljanje poduzećem, koje vam omogućuje eliminiranje gubitaka koji ne dodaju vrijednost proizvodima.

Gubici se obično nazivaju "muda", što doslovno znači beskorisnost na japanskom. Uobičajeno je razlikovati 7 vrsta otpada u lean proizvodnji. To uključuje troškove povezane sa:

• Prekomjerna proizvodnja;
• dionice;
• prekomjerna obrada;
• Dodatni pokreti;
• Otpuštanje neispravnih proizvoda;
• vremenska očekivanja;
• Prijevoz.

Što su Lean gubici?

Hiperprodukcija se izražava u proizvodnji viška proizvoda. To se odnosi i na količine i na vrijeme proizvodnje, odnosno kada je poduzeće pustilo puno proizvoda koji se neće odmah prodati. S druge strane, gubici zaliha nastaju kada u proizvodni proces uđe više sirovina, poluproizvoda nego što je potrebno. Ako govorimo o prekomjernoj obradi, onda govorimo o naporu koji ne daje dodanu vrijednost konačnom proizvodu za kupca-potrošača.

U proizvodnji često dolazi do nepotrebnih kretanja povezanih s kretanjem radnika ili alata, kao i opreme koja se koristi tijekom procesa proizvodnje, a koja ne doprinose povećanju vrijednosti proizvoda sa stajališta kupca. Gubici se mogu formirati kao rezultat ispuštanja proizvoda niske kvalitete, koji zahtijevaju dodatne radnje za provjeru, sortiranje, ako je potrebno, odlaganje, zamjenu, popravak.

Očekivanja u vidu prekida u procesu rada, koja su povezana sa čekanjem ljudi, nekih materijala, opreme ili čekanjem potrebnih informacija, također mogu uzrokovati gubitke u proizvodnji. S druge strane, osobitosti transporta, kretanja materijala unutar poduzeća mogu uzrokovati troškove koji su potpuno nepotrebni krajnjem korisniku.

Sve ove kategorije glavni su gubici lean proizvodnje, a upravo je njihovo uklanjanje usmjereno uvođenjem dobro osmišljenog pristupa upravljanju za organiziranje što učinkovitijeg poslovanja poduzeća.

Treba napomenuti da se kvalitativnijim pristupom tijekom implementacije sustava često otkrivaju 8 gubici lean proizvodnje. U osmu vrstu troškova stručnjaci svrstavaju neostvareni ljudski potencijal. Često zaposlenici mogu ponuditi puno korisnih ideja. Neiskorištenje takvih ideja razlog je gubitka onog najvrjednijeg – potencijala ljudi koji rade u određenoj proizvodnji.

Izvori mršavog otpada

Glavnih sedam vrsta gubitaka u lean proizvodnji formiraju se u svrhu preopterećenja i neujednačenosti. Oni su izvori nepotrebnih troškova koji ne dodaju vrijednost proizvodu.

Moore – definicija neujednačenog obavljanja posla. Primjeri neravnina su:

• Fluktuirajući raspored rada, koji nije povezan s promjenama u potražnji, potražnji za proizvodima od strane krajnjeg potrošača;
• Neujednačen način rada, vezan uz izvođenje operacija isprva prebrzim tempom, a zatim izraženo u zastojima-čekanjima.

Muri je definicija preopterećenja opreme ili preopterećenja operatera. To se događa kada radite prebrzo, s previše napora tijekom duljeg vremenskog razdoblja u usporedbi s radnim opterećenjem koje zahtijeva projekt ili radni standardi.

Muri su, kao i mura, izvori gubitaka koji se eliminiraju tijekom opismenjavanja. Kao rezultat njihovog uklanjanja, ispada da ispunjava zadatak smanjenja raznih gubitaka koji ne dodaju vrijednost konačnom proizvodu.

Članci na temu "Lean Manufacturing":

Taiichi Ohno (1912-1990), izvršni direktor Toyote, svojedobno je ustanovio 8 vrsta muda. Možda postoje i druge vrste muda, ali ključ 8 zaslužuje posebnu pozornost:

• 1. Prekomjerna proizvodnja (višak proizvodnje);
• 2. Prijevoz;
• 3. Čekanje;
• 4. Dionice;
• 5. Nedostaci;
• 6. Nepotrebna obrada;
• 7. Kretanje;
• 8. Gubitak kreativnosti;

Prekomjerna proizvodnja se smatra jednom od najstrašnijih vrsta gubitaka, jer o njoj ovise druge vrste gubitaka.

Da bi se ova vrsta gubitka eliminirala potrebno je samo ne proizvoditi previše. Potrebno je proizvesti samo ono što je naručio kupac.

Osim toga, velike serije mogu uzrokovati prekomjernu proizvodnju, što može dovesti do nedostatka brzih promjena. Proaktivna proizvodnja također može biti jedan od uzroka prekomjerne proizvodnje.

Višak opreme, nenormirana i nesistematizirana kvaliteta mogu, između ostalog, biti uzroci hiperprodukcije.

Prekomjerna proizvodnja uzrokuje određene posljedice - sirovine se troše prerano, kao posljedica nabave materijala, što dovodi do povećanja zaliha do prekomjernih razina, te gubitka kvalitete.

Prekomjerna proizvodnja može se izbjeći korištenjem pull opskrbnog lanca, kao i izravnavanjem opterećenja proizvodnih linija.

Dugo vrijeme postavljanja - kao rezultat proizvodnje proizvoda u velikim količinama, također može biti uzrok viška zaliha. Osim toga, sustav planiranja proizvodnje i nabave materijala također može biti nesavršen.

Postoji potreba za dodatnim prostorom, skladištima, radnom snagom, jer. zalihe rastu.

Svi ti višak zaliha vise poput mrtvog tereta u proračunskom sustavu poduzeća.

Izvori gubitaka:

• posebna skladišta materijala i proizvoda za
• Osiguravanje pravodobnih isporuka koje skrivaju proizvodne probleme i ne dodaju vrijednost kupcu;
• · materijali i poluproizvodi koje plaća poduzeće, ali u fazi isporuke.

Upute za poboljšanje:

• analiza potražnje za proizvodima s dugim rokom trajanja;
• · analiza pravodobnosti promjena cijena nelikvidnih dionica, analiza potraživanja nelikvidnih dionica;
• Usklađivanje proizvodnje i marketinga;
• · analiza dinamike zaliha i smanjenje zaliha materijala i sirovina između operacija.

Neučinkovitost organizacije proizvodnog toka pomaže identificirati mapu toka vrijednosti. Prikazujući tokove materijala i njihov smjer, vidimo udaljenost koju obradak ili materijal prijeđe prije nego postane gotov proizvod. Povećanje troškova transporta dovodi do povećanja troškova proizvoda.

Optimiziranje rasporeda opreme, skladišnih prostora i smjera protoka materijala općenito pomaže smanjiti broj pošiljaka.

"Kretanje" se odnosi na kretanje radnika tijekom smjene. Ovi pokreti mogu dovesti do povećanja broja ozljeda, smanjenja produktivnosti osoblja i nakupljanja umora.

Važno je napomenuti da je osobna uloga radnika vrlo važna u procesu optimizacije njegove radne smjene i radnji koje obavlja. Rješavanjem problema optimizacije proizvodnog procesa može se razmišljati o usavršavanju i učinkovitoj organizaciji radnog mjesta. Ovaj osobni angažman radnika može se provoditi u okviru Kaizena – pokreta – stalnih malih poboljšanja koja se događaju postupno i sama od sebe.

Uspoređujući sve vrste gubitaka, moguće je identificirati gubitak s najmanjom štetom – „Čekanje“.

Ovo je vrijeme kada se ne provodi nikakva korisna radnja, ne stvara se vrijednost.

Čekanje je jedinstvena vrsta gubitka u koju je potrebno prenijeti sve ostale gubitke koji se ne mogu isključiti. Za mjerenje očekivanja potrebno je izračunati ukupan broj zastoja opreme i osoblja po smjeni, mjesecu, kvartalu, godini. To se može učiniti pomoću vremenskog rasporeda rada osoblja i opreme.

Načini poboljšanja:

• planiranje proizvodnje na temelju narudžbi;
• Obustava proizvodnog procesa u nedostatku posebnih naloga;
• Stvaranje fleksibilnog rasporeda za radnike i opremu;
• Implementacija 5S (sustav organizacije radnog mjesta);
• · uvođenje TPM-a (sustava općeg održavanja opreme, uz uključivanje cjelokupnog osoblja);
• Implementacija SMED (brza promjena);
• Implementacija Kaizena (male inkrementalne promjene na tekućoj osnovi);

Sve gore navedene mjere pomažu smanjiti vrijeme čekanja.

Osim toga, povećanju troškova pridonosi i prekomjerna obrada proizvoda, a razlog tome je nepostojanje određenog standarda proizvodnje za radnika.

Prije početka izvršenja narudžbe, zaposlenik mora jasno razumjeti što proizvodi, koje radnje dodaju vrijednost proizvodu i koja konačna svojstva proizvod treba imati. Sve bi to trebalo standardizirati.

Druga vrsta gubitka - nedostaci u proizvodnji - mogu uključivati ​​troškove prilagodbe i revizije, ispravke, daljnje kontrole i reorganizacije radnog mjesta kako bi se uklonili ti nedostaci. Ovi gubici nastaju zbog kršenja tehnologije, niske kvalifikacije radnika, pogrešno odabrane opreme ili materijala. Trošak nedostataka može se izračunati izvođenjem ukupnog iznosa neispravnih proizvoda i troškova prerade. Kao i drugdje, i ovdje je vrlo važan interes i uključenost svakog zaposlenika u proizvodnju kvalitetne robe.

I posljednja vrsta gubitka je gubitak kreativnosti.

Izvori gubitaka:

• Neispravan odnos prema zaposlenicima, usmjeren na njihovo obavljanje samo mehaničkog rada;
• Neudobni radni uvjeti i, kao rezultat toga, želja da se što prije napusti radno mjesto;
• · nerazvijen sustav poticaja, nagrađivanja za uspješan rad, motivacije;

Upute za poboljšanje:

• dostupnost objašnjenja ciljeva i zadataka poduzeća za svakog zaposlenika;
• Uključivanje svakog zaposlenika u sustav stalnih postupnih poboljšanja (Kaizen);
• Stvaranje ugodnijih radnih uvjeta;
• Stvaranje novog sustava motivacije zaposlenika ili kvalitativno poboljšanje starog;
• · ostvarivanje otvorenog kontakta osoblja s rukovodećim osobljem poduzeća.

Sa stajališta lean proizvodnje, cjelokupna funkcionalnost poduzeća podijeljena je na procese koji akumuliraju troškove, gubitke koji ne dodaju vrijednost krajnjem potrošaču i procese koji dodaju tu vrijednost proizvodu za potrošača. Glavni cilj lean proizvodnje je upravo redukcija ovih gore navedenih procesa koji ne stvaraju vrijednost za potrošača.

Alati za mršavu proizvodnju:

• · Kontinuirano poboljšanje - Kaizen (Kaizen);
• Organizacija radnih mjesta - 5S;
• · Standardne operativne procedure;
• · Opća proizvodna usluga;
• Oprema (Total Productive Maintenance -TPM);
• Baš na vrijeme (Just-In-Time - JIT);
• · Karte kretanja materijalnih sredstava;
• · Kanban;
• · Brzo ponovno prilagođavanje;
• · Kvaliteta izrade.

Korištenje ovih alata jasno povećava konkurentnost organizacije, stvarajući vrijednost za kupca. Stvaranje vrijednosti obilježeno je stvaranjem toka vrijednosti.

Tok vrijednosti je skup svih radnji, procesa itd. koji se izvode kako bi proizvod prošao kroz tri faze upravljanja: rješavanje problema od razvoja samog proizvoda do njegovog puštanja u promet, upravljanje protokom informacija od prihvaćanja od narudžbe do planiranja dinamike isporuke robe, transformacije proizvoda u fizičkom smislu (od sirovina do gotovih proizvoda).

Sljedeći korak u stavljanju koncepta lean-a u praksu je definiranje cijelog toka vrijednosti za svaki proizvod. Rijetko je uključen u proces, ali gotovo uvijek pokazuje količinu muda.

Lean proizvodnja je eliminacija otpada.Što znači riječ "gubitak"? Članak će vam pomoći razumjeti vrste gubitaka, pokazati primjere iz života oko vas, a također će vas naučiti kako izračunati novac koji tvrtka gubi zbog njih. Ponuđena vam je pomoć potrebno za preuzimanje).

Većina materijala o ovoj temi prezentiranih u knjigama detaljno opisuje gubitke u proizvodnim procesima. stoga želimo govoriti o gubicima, prije svega u uredskim procesima, u procesima pružanja usluga – gdje se s njima susrećemo svakodnevno.

Prvo, definirajmo izraz.Svaka aktivnost koja se odvija u procesu izrade proizvoda ili pružanja usluge troši resurse, ali ne stvara vrijednost za kupca. Oni. akcije bez kojih možete.

Trenutačno se izdvaja Lean proizvodnja osam vrsta gubitaka.

OČEKIVANJE

Najčešća vrsta gubitka u uredskim aktivnostima jeočekivanje . Svi znamo da ako trebate dogovoriti ugovor u nekoliko odjela, onda ćete morati dugo čekati. Zaposlenici obično uzimaju svoje vrijeme. Svaki odjel, nakon što je dobio dokument, za početak .... samo ga staviti na stranu ... jer nitko neće odustati od svojih poslova, koji su već u tijeku i odmah početi razmatrati novi dokument. Dakle, ugovor će prvo odležati dan-dva, a onda će se razmatrati. Čim se slučaj prebaci na sljedeći odjel, sve se ponavlja ...

Štoviše, svaki od zaposlenika odjela iskreno je siguran da radi što učinkovitije. Doista, svi su stalno zauzeti analizom dokumenta. Ali nitko ne obraća pozornost na činjenicu da u našem procesu odobravanja ugovor leži nekoliko dana, čeka i ništa mu se ne događa ... Zamislite, ako uklonimo sva očekivanja, koliko bismo brzo mogli dobiti potrebne dokumente, usluge . .. Dokle smo mogli prestići konkurente!

Posjet bilo kojoj državnoj instituciji također nije potpun bez ove vrste gubitka. I nije važno imamo li red s vremenskom oznakom ili ne, i dalje se suočavamo s čekanjem. Prvo čekamo u redu na recepciji da dobijemo karticu i kupon, zatim ispred ordinacije. Opet, moguće je da u ovom trenutku svi zaposlenici rade i jako su zauzeti, ali mi kao kupci smo prisiljeni čekati i gubiti vrijeme. I, naravno, nismo spremni platiti svoj novac za ovo očekivanje.

Iz prakse: u uredskim procesima gubici od čekanja dosežu 60-80% vremena cijelog procesa. Odnosno, ako sklopimo ugovor na 10 dana, od toga 6 dana ugovor leži na stolovima. Mislite li da je klijent spreman to platiti?

A u našem svakodnevnom životu, svako čekanje u redu, bilo da se radi o blagajni u trgovini, na benzinskoj crpki ili zamrznutom računalu, sve je gubljenje našeg vremena.

Izračun: Uzmimo vrlo prosječnu plaću zaposlenika od 24 tisuće rubalja, s prosječnom stopom radnih sati mjesečno od 160, dobivamo trošak 1 radnog sata zaposlenika od 150 rubalja.

Zaposlenici su dobili poziv na sastanak. , tj. oprostite - kasni 🙂, pola sata. Svi čekaju njegov dolazak.

Izravni gubici od čekanja:

To je cijena čekanja na vratima samo jednog sastanka. A koliko takvih sastanaka mjesečno, godišnje? a možda i neki direktori smatraju da je loš oblik doći na vrijeme ...

Prisutnost gubitaka u procesu dovodi ne samo do novčanih gubitaka (tzv.izravni gubici), ali i na neizravni gubici— koji se ne mogu vrednovati u rubljama, ali koji utječu na imidž tvrtke, lojalnost kupaca, konkurentsku prednost:

Sekvenciranje	Vrijeme kada ugovor leži i čeka na obradu	Vrijeme obrade
Klijent je dostavio ugovor na odobrenje odjelu		1 minuta
Ugovor leži na stolu i čeka dok gazda ne bude pušten.	3 sata
Pročelnik je odredio izvođača radova		1 minuta
Ugovor leži na stolu i čeka da izvođač završi započete predmete	3 sata
Izvođač izrađuje zaključak i odluku dostavlja pročelniku na suglasnost		2 sata
Ugovor leži na stolu i čeka dok se glava ne pusti.	3 sata
Voditelj odobrava zaključak i obavještava klijenta		5 minuta
Ukupno	9 sati	2 sata 7 minuta
Ukupno vrijeme procesa	11 sati i 7 minuta

Imajte na umu: samo 2 sata od 11 s dokumentom pravi posao, i to je sve 18% ukupnog trajanja. Ostatak vremena papiri "glupo" leže i čekaju. A klijent također čeka ...

Što mislite koliko bi više kupaca tvrtka imala ako zaključci uvijek gotovo za 2 sata?

Dvije su ključne riječi u mom pitanju: prvo - STALNO - znači isto u trajanju za svaku izvedbu, a druga - 2 sata je minimalno vrijeme izvršenja procesa bez gubitaka vremena čekanja.

Pa kako? Je li moguće implementirati proces bez čekanja klijenta?

KVAROVI

Sljedeću vrstu gubitaka prilično je teško uočiti u uredu, ali zapravo je vrlo česta -nedostaci su proizvodnja proizvoda ili pružanje usluge s greškama koje zahtijevaju dodatna sredstva za njihovo ispravljanje . Greške uvijek podrazumijevaju dodatnu obradu, što samo poskupljuje proizvodnju i produljuje vrijeme procesa. Naposljetku, potrebno je manje vremena da se sve napravi kako treba prvi put nego da se prvo napravi krivo, a zatim ponovi.

U proizvodnji je popravljanje nedostataka lakše: majstor je ujutro predao 10 praznina stroju, a navečer je primio 9 obrađenih i 1 neispravan, koji kontrolor nije prihvatio. A u uredu je sve više skriveno od znatiželjnih očiju: zaposlenik sjedi, gleda u računalo, što on tamo radi? Može biti teško razumjeti. Prilikom pružanja usluga klijent obično može vidjeti i primijetiti grešku tek u završnoj fazi. Ali koliko su grešaka sami izvođači uočili i ispravili u tijeku izvođenja - to se obično niti ne bilježi. Sami zaposlenici nisu zainteresirani informirati menadžment o svojim "džemovima", lakše preraditi na miran način.

Iz prakse: Banka koristi usluge osiguravajućeg društva za ugovaranje osiguranja nekretnina prilikom sklapanja ugovora o hipoteci. Zaposlenici banke neprestano se među sobom žale na visoku razinu neispravnih dokumenata osiguravajućeg društva. Uprava ne odgovara na pritužbe jer nema dokumentiranih dokaza. Nakon mjesec dana prikupljanja i evidentiranja podataka o revizijama polica osiguranja, bilo ih je pronašao pogreške u 95% dokumenata. Za banku (kao i za osiguravajuće društvo) to je veliki gubitak resursa: uostalom, sve dokumente je trebalo prepravljati, usklađivati ​​s klijentima, a često i s registracijskom komorom, što je, naravno, utjecalo na vrijeme za izdavanje kredita i trošak operacije za banku. Shvativši strašnu statistiku, menadžeri banke postavili su stroge uvjete čelnicima osiguravajućeg društva o potrebi za više od 5% slučajeva.

A evo primjera iz života: pogreške prilikom postavljanja cjenika na robu u trgovini (pod uvjetom da to nije učinjeno namjerno), kao i gubitak rezultata testa ili ambulantne kartice u poliklinici.

Izračun:

Parametar za izračun	Značenje
Broj polica osiguranja (= broj hipoteka), godišnje	10 000
Vrijeme koje je zaposlenik banke potrošio da identificira pogrešku i “izbaci” osiguravajuće društvo	10 minuta = 0,17 sati
Vrijeme čekanja za banku i klijenta - dok osiguranje prepravi policu	0,5 dana
Vrijeme za pripremu (remake) 1 police osiguranja od strane osiguravajućeg društva	10 minuta
Trošak dodatnog materijala (vrijednosni obrazac, uložak....) po 1 polici osiguranja	20 rubalja
Trošak 1 ljudskog sata bankarskog službenika	150 rub
Kalkulacija	10 000 komada* 0,17 sati* 150 rubalja
Potpuni gubitak banke	255.000 rubalja godišnje
Potpuni gubitak plaćanja osiguranja za promjene zaposlenika	255.000 rubalja godišnje
Potpuni gubitak osiguranja za dodatne materijale	200.000 rubalja godišnje
Dodatni gubitak vremena od čekanja klijenta	0,5 dana

PREKO OBRADE

Sljedeća vrsta gubitka jeredundantna obrada - obavljanje operacija koje nisu potrebne klijentu, a koje kao posljedicu dovode do kašnjenja u cijelom procesu , a također, često, dodatno birokratizira proces.

Na primjer: u velikim poduzećima, prilikom potpisivanja ugovora, osim neposrednih izvršitelja u ekonomskoj, pravnoj i računovodstvenoj službi, viza je potrebna i za voditelja ove službe. Svi razumiju da je to tako, ali tradicija to zahtijeva ... a svaka dodatna viza je i vrijeme dok se dokumenti "liječe" na stolu i cijena radnog vremena samog voditelja.

Ili drugo stvarno iskustvo: svaki dan ured prikuplja dokumente o transakcijama klijenata za taj dan i slaže ih određenim redoslijedom - to traje 15-20 minuta, tj. za mjesec dana oko 8 sati ili cijeli radni dan. Gotovi dokumenti šalju se u računovodstvo. Zamislite naše iznenađenje kada smo saznali da računovodstvo, nakon što je primilo lijepo presavijene papiriće, sve na stolu slaže na jednu veliku hrpu i sortira po sasvim drugom principu!

Drugi primjer: ovo je umnožavanje informacija, ugovora u elektroničkom i
papirnatom obliku, a ponekad i skeniranom - za svaki slučaj. Trošimo i plaćamo vrijeme zaposlenika za radnje koje nisu potrebne klijentu a koji samo kompliciraju naše procese.

Izračun: Cijena formalnog potpisa: na pripremljeni ugovor o pružanju bankovnih usluga prvo se potpisuje izvođač, a potom formalno - voditelj poslovnice.

Parametar za izračun	Značenje
Broj ugovora, godišnje	6 000
Vrijeme menadžera potrošeno na odobrenje 1 ugovora	1 minuta = 0,017 sati
Vrijeme čekanja za klijenta - dok se menadžer ne oslobodi

Ideolog vitke proizvodnje Taiichi Ohno identificirao je sedam vrsta gubitaka masovne proizvodnje, bez identificiranja kojih je nemoguće povećati učinkovitost bilo kojeg poduzeća:

• - prekomjerna proizvodnja;
• - očekivanje;
• - kretanja (nepotrebna kretanja osoblja, alata);
• - prijevoz;
• - pretjerana obrada;
• - zalihe (materijala, sredstava);
• - nedostaci i preinake.

Prekomjerna proizvodnja - proizvodnja ispred onoga što je stvarno potrebno za sljedeću fazu proizvodnje ili kupca. Najgori oblik gubitka, koji pojačava ostalih šest.

Gubici prekomjerne proizvodnje nastaju kada poduzeće proizvodi, sastavlja ili ispušta više nego što je potrebno. Nešto se radi samo "za svaki slučaj", a ne "baš na vrijeme". Nedostatak planiranja, veliki zaostatci, duga vremena prijelaza, nedovoljno blizak kontakt s kupcima (nerazumijevanje njihovih zahtjeva koji se stalno mijenjaju) dovode do povećanja trajanja proizvodnih ciklusa. Proizvođač nerazumno vjeruje da njegovi potrošači trebaju više proizvodnje, i kao rezultat toga pati od troškova proizvodnje dobara i usluga koji se ne mogu prodati.

Što uraditi?

Identificirajte procese koji proizvode više nego što kupac "izvuče" i koji zahtijevaju dodatne mjere za organiziranje skladištenja viška proizvoda između operacija.

Smanjite rasipanje smanjenjem količine vremena utrošenog na postavljanje, preoblikovanje i balansiranje proizvodnih linija.

Čekanje - zastoji operatera tijekom rada stroja zbog kvara opreme, kasnog prijema potrebnih dijelova itd.

Vrijeme čekanja se gubi kada su ljudi, operacije ili djelomično gotovi proizvodi prisiljeni čekati daljnje akcije, informacije ili materijale. Loše planiranje, nepouzdani dobavljači, problemi s komunikacijom i loše upravljanje zalihama rezultiraju zastojima koji rezultiraju gubitkom vremena i novca.

Što uraditi?

Identificirajte ljude ili opremu koji čekaju na završetak prethodne ili početak sljedeće operacije, materijale ili informacije.

Smanjite otpad izravnavanjem proizvodnih linija korištenjem trakastih dijagrama vremena ciklusa/vremena takta za sinkronizaciju procesa. Pokreti - izvođenje pokreta od strane operatera koji su izvan opsega produktivnog rada ili u kojima nema potrebe, na primjer, traženje dijelova, alata, dokumentacije.

Izgubljeno kretanje je nepotrebno kretanje osoblja, proizvoda, materijala i opreme koje ne dodaje vrijednost procesu. Radnici često rade nepotrebne pokrete od svojeg mjesta do skladišta radionice i natrag, kao i oko opreme koja im nije potrebna. Ovo je jedan od najneugodnijih gubitaka i za obično osoblje i za menadžment, budući da izgubljeno vrijeme i zastoji smanjuju učinkovitost proizvodnih procesa, što otežava rad radnicima. Dok je većina proizvodnih procesa osmišljena od temelja kako bi se smanjila nepotrebna kretnja, gubitak kretnji ostaje jedan od glavnih izvora otpada koji se događa neprimijećen i dovodi do kvarova.

Što uraditi? Odredite kada osoblje čini nepotrebne pokrete ili pokrete i sastavite opsežan dijagram stvarnih tokova procesa. Smanjite otpad razvojem i ispitivanjem mape toka vrijednosti i/ili karte fizičkog toka za svaki proces, a zatim smanjenjem kretanja operatera, opreme, materijala.

Prijevoz - nepotrebno kretanje dijelova i proizvoda, na primjer, od određene faze proizvodnje do skladišta, a ne do sljedeće faze.

Gubici u transportu nastaju kada se osoblje, oprema, proizvodi ili informacije pomiču češće ili na veće udaljenosti nego što je stvarno potrebno. U višefaznim procesima, materijali i osoblje se kreću od procesa do procesa koji su odvojeni prostorom i/ili vremenom. Umjesto da se procesi raspoređuju u nizu ili jedan pored drugog, oni su često smješteni daleko jedan od drugog, što zahtijeva upotrebu viličara, pokretnih traka ili drugih transportnih uređaja za premještanje materijala do sljedeće operacije. Sva ova kretanja ne dodaju potrošačku vrijednost proizvedenom proizvodu.

Što uraditi? Identificirati kretanje osoblja, materijala ili informacija koje ne pridonose procesu stvaranja vrijednosti. Smanjite rasipanje minimiziranjem fizičke udaljenosti rukovanja materijalom i kretanja vozila ocrtavanjem zona i primjenom ponovnog razvoja. Prekomjerna obrada je izvedba nepotrebne ili netočne strojne obrade, obično zbog loše kvalitete alata ili lošeg dizajna proizvoda.

Otpad od pretjerane obrade nastaje kada se proizvede proizvod ili usluga koja ima veću iskoristivost nego što kupac želi i koji je spreman platiti. Dodavanje funkcionalnosti koja nema nikakvu vrijednost u očima kupaca ne poboljšava proizvod ili proces. Nedostatak informacija o tome kako potrošači koriste proizvod ili uslugu često dovodi do dodavanja nepotrebnih funkcija za koje proizvođač vjeruje da ih kupci trebaju ili žele (iako to nije točno poznato).

Što uraditi? Locirajte proizvode koje su kupci vratili, a koji su slomljeni ili neispravni, gdje nije bilo vidljivog trošenja prije kvara. Razjasnite situaciju anketiranjem potrošača i proučavanjem rada proizvoda u stvarnim uvjetima.

Smanjite otpad utvrđivanjem koje funkcionalnosti potrošač stvarno treba i za koju je spreman platiti. Da biste to učinili, morate točno razumjeti i jasno razumjeti kako i pod kojim uvjetima kupci koriste proizvod koji proizvodi poduzeće. Inventar - držanje više inventara nego što je potrebno za dobro planirani rad sustava povlačenja.

Fizičke zalihe se općenito klasificiraju prema njihovom položaju u toku vrijednosti i prema njihovoj namjeni. Za opisivanje položaja zaliha u procesu proizvodnje koriste se pojmovi kao što su sirovine i materijali, proizvodnja u tijeku i gotovi proizvodi. Kako bi se opisala namjena zaliha, koriste se koncepti međuzaliha, sigurnosnih zaliha i otpremnih zaliha.

Budući da zalihe uvijek karakterizira određena pozicija i namjena (a neke zalihe obavljaju više funkcija odjednom), iste stavke mogu istovremeno predstavljati npr. gotove proizvode i međuzalihe. Slično tome, iste stavke mogu biti i sirovine i sigurnosne zalihe. A neke stavke mogu čak biti gotovi proizvodi, međuzalihe i sigurnosne zalihe (osobito ako tok vrijednosti između sirovine i gotovog proizvoda nije jako dug).

Kako bi se izbjegli nesporazumi, važno je dati preciznu definiciju svake vrste inventara. Sirovine

Predmeti u tvornici koji još nisu obrađeni.

Proizvodnja u tijeku (Work-in-Process) Proizvodi koji su u poduzeću između faza obrade. U Lean proizvodnim sustavima, WIP je minimalni broj dijelova (uključujući one na alatnim strojevima) koji su potrebni da bi ćelija ili proces neometano tekao.

Gotovi proizvodi Predmeti koji su dovršeni i spremni za otpremu.

Međuspremna zaliha

Roba koja se obično skladišti nizvodno, na kraju proizvodne linije ili procesa, kako bi se zadovoljile potrebe kupaca u slučaju iznenadnog kratkoročnog povećanja potražnje iznad trenutnog proizvodnog kapaciteta.

Sigurnosna zaliha

Proizvodi koji se nalaze bilo gdje (sirovine, proizvodnja u tijeku ili gotovi proizvodi) i osiguravaju sljedeće faze od mogućih problema u prethodnim fazama proizvodnje. Sigurnosne zalihe također se mogu nazvati hitnim zalihama.

Pojmovi međuzalihe i sigurnosne zalihe često se koriste naizmjenično, što dovodi do zabune. Postoji važna razlika između to dvoje, koja se može sažeti na sljedeći način: međuzalihe štite kupca poduzeća u slučaju iznenadne promjene potražnje; Sigurnosne zalihe štite samo poduzeće od privremene nesposobnosti njegovih faza proizvodnje i njegovih dobavljača da zadovolje potražnju.

Zaliha pri isporuci (zaliha za otpremu)

Roba u otpremnim područjima proizvodne linije, spremna za sljedeću isporuku. U pravilu je njihov volumen proporcionalan volumenu partija i učestalosti otpreme. Drugi naziv su ciklične dionice.

Otpad zbog viška zaliha povezan je s nizom problema s kvalitetom kao što su prerada i nedostaci, problemi u planiranju radne snage i/ili proizvodnje, rokovi isporuke i problemi s dobavljačima. Preskupo je održavati prekomjerne dionice koje zamrzavaju kapital i zahtijevaju plaćanje bankovnih kamata. Višak zaliha smanjuje povrat ulaganja u rad i sirovine.

Što uraditi?

Identificirajte višak kapaciteta, višak zaliha sirovina, proizvodnje u tijeku ili gotovih proizvoda s prometom manjim od 10 puta godišnje.

Smanjite otpad primjenom pravodobno i kanbana.

Ispravak - pregled, izmjena i odbacivanje.

Gubici zbog nedostataka ili potrebe za doradom nastaju kada ne postoji pouzdani preventivni sustav koji uključuje poka-eke (Roka-Yoke) metode i ugrađenu zaštitu od grešaka. Svaki put kada pogriješe u radu s proizvodom i proslijede to sljedećem koraku u procesu ili, još gore, kupcu, proizvođač se mora pomiriti s preradom kao sastavnim dijelom procesa. Svaki put kad nešto krivo napravi, sklopi ili popravi dva puta gubi novac, a kupac proizvod ili uslugu plaća samo jednom.

Što uraditi?

Identificirajte neispravne ili nepotpune proizvode ili usluge, kao i gotove proizvode koji su ponovno proizvedeni ili odbačeni. Smanjite otpad poboljšanjem sustava vizualnog pregleda i razvojem potpunijih standardnih operativnih postupaka.

Implementirajte ugrađeni poka-eke sustav zaštite od grešaka gdje je izvor grešaka skriven.

Identifikacija i smanjenje gore navedenih gubitaka dat će značajan poticaj izlasku poduzeća iz krize i/ili razvoju proizvodnje i razvoju novih proizvoda oslobađanjem resursa poduzeća.

Gubici	Uzroci	Posljedice	Kako izračunati gubitke?	Kako eliminirati?
hiperprodukcija	velike stranke; Nemogućnost brzog ponovnog prilagođavanja; Proaktivna proizvodnja Višak opreme, nestabilna kvaliteta.	preuranjena potrošnja sirovina; nabava materijala; višak zaliha, gubitak kvalitete.	· Količina nepreuzetih proizvoda i praznina u skladištima i međuposlovima. Tijekom mjeseca, kvartala, godine.	· sustav povlačenja isporuka; · Balansiranje opterećenja proizvodnih linija.
višak zaliha	Dugoročna prilagodba proizvodnja proizvoda u velikim količinama; · nesavršenost sustava planiranja proizvodnje i nabave materijala.	· povećanje površina; dodatna radna snaga; Potreba za pretragom Mogućnost oštećenja potreba za dodatnim paletama.	Odredite koliko je materijala na zalihi koji nisu potrebni u sljedećem tjednu (mjesecu - ovisno o ciklusu nabave)	· vučni proizvodni sustav; izravnavanje proizvodnje Smanjenje veličine serije Unapređenje sustava planiranja.
Prijevoz	neučinkovito postavljanje opreme; velika udaljenost između proizvodnih mjesta; Neučinkovito organiziran tijek proizvodnje; udaljenost skladišnih objekata.	povećanje putnih troškova; Dodatni troškovi pretrage oštećenje proizvoda tijekom transporta.	· Trošak premještanja obratka iz jedne operacije u drugu i na zalihama. Mogući brak u slučaju nepropisnog transporta. Karta toka vrijednosti.	optimizacija lokacije opreme; optimizacija proizvodnih mjesta; Optimizacija lokacije skladišta.
Putovati	iracionalna organizacija radnog prostora; neracionalan raspored opreme i spremnika; · nekonzistentnost operacija; Nedostatak standardiziranih procesa.	smanjenje produktivnosti rada; Umor osoblja Porast ozljeda i profesionalnih bolesti.	· Vremensko mjerenje kretanja radnika, određivanje vremena i udaljenosti. Špageti dijagram.	· optimizacija proizvodnog procesa; · stručno usavršavanje osoblja; optimizacija distribucije opreme; Učinkovito organizirana radna mjesta.
Očekivanje	neuravnoteženi proizvodni procesi; - nesavršenost planiranja; proizvodnja proizvoda u velikim serijama.	povećanje vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje; Smanjena izvedba demotivacija osoblja.	· Vremenski raspored rada osoblja i opreme. Ukupni zastoji po smjeni, mjesecu, godini.	usklađivanje proizvodnih procesa; optimizacija lokacije opreme; Smanjeno vrijeme postavljanja.
Pretjerana obrada	Nedostatak standarda nedostatak razumijevanja onoga što potrošač želi; Nesavršenost tehnologija.	povećanje troškova proizvodnje; povećanje vremena proizvodnje.	Od kupca saznajte koja svojstva proizvoda smatra potrebnim, a koja su sporedna ili uopće nisu potrebna. Višak troškova obrade.	standardizacija; pažljivo proučavanje zahtjeva kupaca.
Nedostaci prerade	· kršenje tehnologije; niska kvalifikacija radnika; Neprikladni alati, oprema, materijali.	nastaju dodatni troškovi: za reviziju, za kontrolu; organizirati mjesto za uklanjanje nedostataka	Količina braka - njegov trošak ili trošak prerade.	organizacija procesa osiguranja puštanja kvalitetnih proizvoda; Implementacija sustava za učinkovit rad opreme.

Bibliografija:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Lean Manufacturing: Kako se riješiti otpada i učiniti da vaša tvrtka napreduje/ Per. s engleskog. – M.: Alpina poslovne knjige, 2004. – 473 str. – (Serija “Modeli upravljanja vodećih korporacija”).

· Mann, David - Upravljanje vitkom proizvodnjom/ D. Mann; po. s engleskog. [A. N. Sterlyazhnikova]. Prijevod: New York: Productivity Press, cop. 2005 Moskva: Standardi i kvaliteta, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: Novi pristup izgradnji tvrtke visokih performansi: po. s engleskog. / H. Rampersad, A. El-Khomsi. Prijevod:.- Charlotte, N.C.: Inform. age public., 2007 Moskva: Standardi i kvaliteta, 2009

· Taiichi Ohno. - Toyotin proizvodni sustav: odmicanje od masovne proizvodnje- M: Izdavačka kuća IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· "Just in time" za radnike. - Productivity Press Development Group. M. Izdavačka kuća IKSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-jaram- prevencija grešaka, izgradnja procesa na način da se spriječi prijenos neispravnog proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje.

2. Gubici
Gubici poduzeća je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača. Gubici se dijele u sedam vrsta:

1. Prekomjerna proizvodnja.
2. Brak i promjena.
3. Pokret.
4. Kretanje materijala.
5. Zaostaci na "predjelima".
6. Dodatna obrada.
7. Zastoj.

1. Gubici hiperprodukcija nastaju kada trgovine ili odjeljci proizvode, sastavljaju ili proizvode više nego što je potrebno. Nesavršen rad odjela plana i dispečera, veliki zaostaci, dugotrajna prilagodba, nedostatak ili nedovoljan kontakt s klijentom dovode do rastrošnog povećanja trajanja poslovnih procesa.

Primjer. Radnja br. 202 istopila je 410 trupova po smjeni, dok je sljedeća radnja br. 203 u proizvodnom lancu sposobna preraditi samo 250 trupova po smjeni. Dodatni resursi potrošeni, pitanje je "za što?".

2. Brak i promjena. Svaki put kad napravimo kvar i proslijedimo ga u sljedeću fazu proizvodnje, dva puta gubimo novac kada ga pokušavamo popraviti, dok nam kupac plaća samo jednom. Još gore, ako je brak otišao na kupca. Nakon što primimo nazad neispravan proizvod, možemo izgubiti kupca. Ne žele svi kupiti robu od prevaranta po drugi put.

Primjer. Tvornica je proizvela novi motor DPT 810-2U1 u seriji od 100 komada i po cijeni od 800 tisuća rubalja. 60 motora vraćeno na popravke pod jamstvom. Dodatni troškovi iznosili su 400 tisuća rubalja. za motor. Prodajna cijena DPT 810 je 1.050 tisuća RUB. Ukupno: prihod od prodaje - 105 milijuna rubalja. Planirani prihod - 25 milijuna rubalja. (do povratka na jamstveni popravak). Uzimajući u obzir popravak - samo 1 milijun rubalja. „Odličan rezultat!

3. Kretanje. Apsolutno neopravdana kretanja (zaposlenika, opreme, sirovina) koja produljuju poslovni proces.

Primjer. 480 djelatnika radionice br. 5 zbog građevinskih problema (radionica je tek izgrađena) prisiljeni su posjećivati ​​posebnu ustanovu udaljenu 370 metara od zgrade radionice. Prosječna plaća zaposlenika je 18 tisuća rubalja. Uz prosječnu brzinu kretanja zaposlenika od 5 km / h, trebat će oko 8 minuta radnog vremena za posjet ovoj instituciji - oko 192 osobe / h dnevno, ili oko 20 tisuća rubalja. samo za plaće, i oko 440 tisuća rubalja mjesečno.

4. Kretanje materijala.Često se umjesto konzistentnog rasporeda poslovnih procesa mora baviti korištenjem tehničkih sredstava – dizalica, utovarivača, vozila, transportera i sl. za pomicanje obradaka u sljedeću fazu obrade.

Primjer. Nakon strojne obrade u radionici br. 33, proizvod se skladišti u kutije i vraća na toplinsku obradu u radionicu br. 30, odakle putuje natrag u radionicu br. 33 na montažu.

5. Zaostaci na "predjelima". Većina poduzeća koristi posuđeni novac kako bi obnovila svoj obrtni kapital. Ali imati napuhane zalihe sirovina između operacija nedopustiv je luksuz za marljivog upravitelja. Otprilike 30% rezerve za kupnju može se lako pronaći u višku zaliha.

Primjer. Tijekom neplanirane inventure hardverskog odjela identificirano je oko 280.000 vijaka, dok je potrebno samo 70.000 komada za ispunjenje planiranog cilja za mjesec. Dakle, po cijeni vijka od 27 rubalja. po komadu, 5670 tisuća rubalja. obrtna sredstva „zakopana u zemlju“.

6. Dodatna obrada. Proizvodnja dobara ili usluga potrošačkih kvaliteta koje značajno nadilaze zahtjeve potrošača za koje je on spreman platiti. Nepoznavanje ili nerazumijevanje procesa korištenja puštenog proizvoda dovodi do nepotrebnih operacija obrade.

Primjer. Obrađena površina bočne i stražnje strane dijela na stroju za uzdužno brušenje ugodit će oku mehaničara tek kada se proizvod remontuje za 10-12 godina. Gubici današnje prerade su ogromni - milijuni godišnje.

7. Zastoj. Uglavnom nastaju u prisustvu nedovršenih proizvoda, kada zaposlenici poduzeća stoje i čekaju kada će biti moguće započeti s radom. Takvi zastoji rezultat su lošeg planiranja, lošeg upravljanja, neprofesionalnog upravljanja zalihama i nedostatka osnovne komunikacije između odjela.

Primjer. U radionici za montažu nakupilo se desetak praznina u blizini glodalice - operater ih nije mogao postaviti na stroj zbog kvara portalne dizalice. S obzirom da je ovaj stroj na početku tehnološkog lanca, rad radionice je zaustavljen. Potraga za serviserom nakon 1 sat i 20 minuta bila je uspješna - dizalica je proradila. Približni gubici: 76 operatera strojeva bilo je u mirovanju 80 minuta (s prosječnom plaćom od 18 tisuća rubalja mjesečno, to je 10,4 tisuće rubalja gubitaka samo u plaćama radnika, ne računajući činjenicu da će ljudi morati biti izbačeni na vikendom, a druge su radionice također mirovale zbog nedostatka praznina).

Od svih vrsta gubitaka, najopasniji je hiperprodukcija Proizvodnja više artikala brže ili ranije nego što je potrebno za sljedeći proizvodni korak, jer stvara i skriva drugi otpad u isto vrijeme. U ekonomskom smislu hiperprodukcija dovodi do povećanja obujma obrtnih sredstava zamrznutih u nedovršenoj proizvodnji, povećanja porezne osnovice, povećanja troškova nabave materijala, povećanja obima gotovih proizvoda itd. Tu su i drugi pridruženi gubici, primjerice nedostaci su skriveni u velikim količinama, koji će se otkriti, vjerojatno nakon nekog vremena, što znači da će biti vrlo teško uspostaviti uvjete za njihov nastanak, identificirati i otkloniti njihove uzroke.

Prekomjerna proizvodnja dovodi do zaliha, koje ne samo da utječu na obrtni kapital, već stvaraju i cijeli lanac dodatnih troškova, kao što su: dodatne računovodstvene i izvještajne funkcije, prekomjerna dokumentacija, potreba za proizvodnim i skladišnim prostorom, višestruko povećanje obujma dizanja, itd. transportne i skladišne ​​poslove.
Prekomjerna proizvodnja (i ne samo ona) povlači za sobom i očekivanja, a time i gubitke u proizvodnosti rada (outputu), kao i smanjenje stope iskorištenja opreme.

Staž

Opis situacije. U poduzeću, čija je djelatnost proizvodnja skretničkih proizvoda za željeznički promet, uvodi se koncept vitke proizvodnje, ali postoji stalna tendencija zamrzavanja obrtnog kapitala.

Način za prepoznavanje problema. Godine 2011. stručnjaci CJSC "Krona Group" proveli su istraživanje poduzeća kako bi identificirali probleme u proizvodnom sustavu i izradili prijedloge za poboljšanje situacije.

Za postizanje cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

Slične informacije.