Planiranje potreba za dodatnim osobljem. Sustav planiranja kadrovskih potreba poduzeća

Dobro formiran kadar omogućuje smanjenje financijskih troškova i brže izvršavanje dodijeljenih zadataka. Pročitajte članak o planiranju kadrovskih potreba i izračunu broja zaposlenika.

Iz članka ćete naučiti:

Zašto vam je potrebno planiranje osoblja?

Planiranje potreba za osobljem dio je cjelokupnog procesa. Sastoji se od sastavljanja popisa stručnjaka koji su organizaciji potrebni u bliskoj budućnosti za strateški razvoj.

Preuzmite dokumente na temu:

Planiranje i predviđanje potreba za osobljem neophodno je kako bi se poduzeću osiguralo osoblje uz minimiziranje troškova. Postupkom se olakšava proces kadrovskog popunjavanja tvrtke potrebnim brojem zaposlenika odgovarajuće stručne spreme. Pritom se potraga za zaposlenicima za nova radna mjesta odvija kako unutar organizacije tako i na tržištu rada.

Metode i vrste planiranja kadrovskih potreba

Procjena kadrovskih potreba može biti kvalitativna i kvantitativna. Koristite obje metode kako biste izbjegli pogreške u izračunima. Nije preporučljivo zapošljavati više zaposlenika nego što je potrebno jer će se u tom slučaju financijski troškovi povećati.

Kvantitativna procjena osoblja određuje potrebu brojčano, ne uzimajući u obzir karakteristike organizacije i kvalifikacijske zahtjeve. Da biste razumjeli koliko slobodnih radnih mjesta treba popuniti u bliskoj budućnosti, analizirajte organizacijsku strukturu tvrtke i proučite marketinške planove.

Kvalitativna procjena odgovara na pitanje "koga zaposliti". Ovo je složena prognoza, jer uzimaju u obzir kategoriju, specijalnost, profesiju, razinu zahtjeva za kvalifikacijama, vrijednosne orijentacije zaposlenika i razinu obrazovanja. Razmotrite dodatne vještine i sposobnosti.

Vrste planiranja kadrovskih potreba:

• Strateški ili dugoročno- planovi se izrađuju za sljedećih 5 ili više godina. Pripremite program za izbor osoblja koji će biti potrebni u budućnosti, ne sada. Ali uzmite u obzir trenutnu situaciju, jer će vam to omogućiti da ponovno razmotrite postupke tvrtke za nekoliko godina.
• Taktički ili situacijski potrebno je planiranje za analizu kadrovskih potreba za nadolazeće razdoblje. Oslonite se na trenutne indikatore kretanja okvira. Sve o hitna potreba u osoblju pročitati knjigu “Traženje i procjena linijskog osoblja: Povećanje učinkovitosti i smanjenje troškova” V " Kadrovski sustav».

Izgradite sliku potreba za osobljem ispitivanjem dugoročnih i kratkoročnih planova. Koristite se i neslužbenim informacijama. Glavno je da su primljeni od prve osobe. Saznajte planira li uprava otvoriti nove poslovnice ili proširiti postojeće jedinice. Obratite pozornost na to je li upravitelj zadovoljan kvalifikacijama osoblja, pregledajte planove za nove proizvode. Tek nakon toga odaberite metode za predviđanje potreba za osobljem.

Planiranje i predviđanje kadrovskih potreba organizacije temelji se na:

• kadrovska situacija - primljena je od odjela računovodstva, od šefova odjela;
• dokumentacija koja bilježi podatke o promjenama u obujmu prodaje roba i usluga u odnosu na prethodno razdoblje;
• raspored osoblja, stanje fluktuacije osoblja u svim odjelima.

Ako uzmete u obzir sve nijanse, to će osigurati organizaciju osoblje sposoban za rješavanje problema i formiranje alternativnih pristupa njima. Osoblje će imati potrebnu razinu kvalifikacija i aktivno sudjelovati u aktivnostima tvrtke. Ne zaboravite pregledati sustav kako biste poboljšali planiranje i predviđanje potreba za osobljem.

Faze planiranja kadrovskih potreba

Postoji nekoliko faza planiranja kadrovskih potreba:

1. Utvrđivanje vrste potrebe za stručnjacima.
2. Definicija ciljeva planiranja.
3. Određivanje vrste planiranja za potrebe zaposlenika.
4. Definicija metoda planiranja.

Vrste planiranja. Gdje početi planirati svoje potrebe za osobljem? Metode izračuna potreba za osobljem.

Vrste planiranja kadrovskih potreba

Svaka tvrtka, sumirajući rezultate izvještajnog razdoblja, razmišlja o planovima za sljedeću godinu, uključujući i kadrovske potrebe. Razmotrimo metode izračuna i izvore pokrivanja ove potrebe.

Kada započnete rad na planiranju potreba za osobljem, morate shvatiti da je to cijeli sustav složenih rješenja koja imaju specifične ciljeve. Zadatak planiranja je imati na pravom mjestu iu pravo vrijeme osoblje s potrebnim kvalifikacijama za obavljanje relevantnih funkcija. Glavni ciljevi ovog rada su sljedeći:

• opskrba tvrtke ljudskim resursima unutar zadanog vremenskog okvira (po mogućnosti uz minimalne troškove);
• organiziranje učinkovitog zapošljavanja (popunjavanja osoblja) i razvoja (obuke) osoblja.

Planiranje može biti strateško (dugoročno) i taktičko (situacijsko).

Tijekom strateškog planiranja Izrađuje se program za utvrđivanje popisa stručnjaka koje će organizacija trebati u budućnosti. Izrađuje se strategija razvoja ljudskih potencijala i utvrđuju se potrebe za tim resursima u budućnosti.

Tijekom taktičkog planiranja analizira se potreba organizacije za osobljem za određeno razdoblje (mjesec, kvartal). Ovisi o stopama fluktuacije osoblja, planiranim umirovljenjima, rodiljnim dopustima, otkazima itd.

Osim toga, pri planiranju osoblja potrebno je uzeti u obzir tržišnu dinamiku i konkurenciju u određenoj industriji, razinu nagrađivanja zaposlenika, unutarnju kulturu organizacije i druge pokazatelje (primjerice, stupanj razvoja na kojem se tvrtka se nalazi).

Vrste kadrovskih potreba

Potreba za osobljem može biti dvije vrste: kvalitativna i kvantitativna.

Potrebe za kvalitetnim osobljem- potreba za brojem osoblja po kategorijama, profesijama, specijalnostima i razinama kvalifikacijskih zahtjeva. Stoga bi voditelj ljudskih resursa trebao proučiti podatke o dodatnim vještinama zaposlenika kako bi imao predodžbu o njihovoj razini profesionalnosti.

Na primjer, da bi se prodalo više jedinica proizvoda, nije uvijek potrebno povećati broj prodavača, ali postoji neizravan odnos. Moramo imati na umu da kako se obujam prodaje povećava, opterećenje se povećava ne samo u komercijalnom odjelu.

Kvantitativni kadrovski zahtjevi utvrđeno bez uzimanja u obzir kvalifikacijskih zahtjeva i karakteristika organizacije.

Na primjer, uz povećanje obujma prodaje za 20% i zadržavanje postojeće profitabilnosti u poduzeću, možemo pretpostaviti povećanje broja zaposlenih za 15-30% - ovisno o vrsti organizacije.

Gdje početi planirati potrebe za osobljem

Prije početka planiranja potreba, voditelj ljudskih resursa mora znati i dugoročne i kratkoročne planove upravljanja. Glavna stvar je da se te informacije dobivaju od najviših dužnosnika tvrtke ili osnivača, a ne od povezanih odjela. Potrebne informacije mogu se dobiti u računovodstvu, od voditelja odjela ili od voditelja poduzeća.

U pravilu, u fazi zbrajanja rezultata prošle godine i formiranja proračuna za narednu godinu, možete dobiti najmanje sljedeće podatke:

• postotak povećanja plana prodaje (obujma pruženih usluga) u odnosu na prošlo razdoblje (godinu);
• vjerojatnost otvaranja novih jedinica ili zakupa novog prostora;
• stupanj zadovoljstva menadžmenta kvalifikacijama radnog osoblja;
• sposobnost razvoja novih proizvoda;
• planovi otvaranja i zatvaranja regionalnih podružnica (ako postoje).

Prije početka planiranja, preporučljivo je upoznati se sa sljedećim regulatornim dokumentima i pokazateljima:

• raspored osoblja (sa naznakom broja i slobodnih radnih mjesta po odjelima);
• podaci o zaposlenicima (upitnici, osobni podaci, uključujući dodatne vještine zaposlenika);
• postotak fluktuacije osoblja (idealno po odjelu);
• razlozi fluktuacije;
• kadrovska politika kadrova (je li usmjerena na internu ili eksternu okolinu, odnosno je li usmjerena na zadržavanje zaposlenika ili ne);
• iznos naknade osoblja i druge materijalne komponente.

Nakon prikupljanja podataka možete prijeći na strukturiranje podataka o prošlosti tvrtke i raspoloživim ljudskim resursima, a tek nakon toga pristupiti izravnom planiranju.

Cijeli postupak planiranja kadrovskih potreba može se predstaviti u obliku četiri velike faze. Za implementaciju svakog od njih potrebne su informacije koje HR menadžer dobiva od odjela koji trebaju nove zaposlenike. Kombiniranjem dobivenih podataka i sažimanjem “slike” kadrovskih potreba, menadžer može započeti s planiranjem.

Metode izračuna potreba za osobljem

Predviđanje kadrovskih potreba provodi se nizom metoda (integriranih ili zasebnih). Nedavno su matematičke metode postale popularne. No vrlo je česta i metoda stručnih procjena koja ne zahtijeva složena istraživanja.

Za izračun potreba za osobljem koristite:

• metoda intenziteta rada (fotografija radnog dana);
• metoda izračuna temeljena na standardima usluge;
• metoda vještačenja;
• metoda ekstrapolacije;
• računalni model planiranja osoblja.

Pogledajmo pobliže svaku od ovih metoda.

Fotografiranje radnog dana uključuje HR menadžera koji definira zadatke i aktivnosti za zaposlenika i zatim ih snima tijekom vremena. Rezultat takve studije će biti utvrđivanje izvedivosti pojedinih operacija, kao i njihov značaj. Bit će moguće odbiti bilo kakve radnje u korist obavljanja značajnijih, ili čak ići putem smanjenja osoblja, kombinirajući odgovornosti nekoliko pozicija u jednu jedinicu osoblja.

Metoda izračuna temeljena na standardima usluge djelomično je slična prethodnoj. Standardi usluga navedeni su u različitim GOST-ovima (Državni standard - jedna od glavnih kategorija standarda u Ruskoj Federaciji), SNiP-ovima (Građevinske norme i pravila) i SanPiN-ima (Sanitarna pravila i norme), odgovarajući za svaku industriju. Ova metoda omogućuje menadžeru osoblja, poznavajući standarde proizvodnje i planirane količine proizvodnje, da lako izračuna broj potrebnog osoblja.

Napravimo rezervaciju da ove dvije metode učinkovito funkcioniraju pri izračunavanju potrebe za proizvodnim i uslužnim osobljem.

U tvornici za šivanje u kojoj se izrađuju jakne rade krojačice tri razine kvalifikacija. Potrebno je fotografirati radni dan krojačica svake od tri stručne spreme i prikazati prosječno vrijeme koje joj je potrebno za šivanje jedne jakne (20 sati). Imajući podatke o obujmu proizvodnje (600 jakni mjesečno) i 8-satnom radnom danu uz petodnevni radni tjedan, voditelj ljudskih resursa moći će izračunati potreban broj krojačica u proizvodnji:
(20 sati X 600 jakni): (8 radnih sati x 22 radna dana) = 68 krojačica.

Metoda stručne procjene temelji se na mišljenju stručnjaka (voditelja odjela ili poduzeća). Metoda se temelji na njihovoj intuiciji i profesionalnom iskustvu. Ovo nije najtočnija od svih navedenih metoda, ali iskustvo nadoknađuje nedostatak potrebnih informacija. Ljudski faktor je vrlo bitan, stoga se ova metoda izračuna najčešće koristi u komercijalnim poduzećima.

Pri korištenju metode ekstrapolacije trenutno stanje u poduzeću prenosi se na planirano razdoblje, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta, promjene financijske situacije i sl. Ova metoda je dobra za korištenje na kratko razdoblje i u stabilnim poduzećima. . Ruski posao je, nažalost, nestabilan, pa se koristi prilagođena metoda ekstrapolacije, koja uzima u obzir sve vanjske čimbenike, poput rasta cijena, popularnosti industrije, vladine politike itd.

Računalni model kadrovskog planiranja nije baš popularna metoda za izračun potreba za zaposlenicima. Pri korištenju su uključeni linijski rukovoditelji koji moraju dati podatke HR menadžeru. I na temelju toga se gradi računalna prognoza uzimajući u obzir promet, postupke procjene i "nestanak".

Nestanak se odnosi na ovaj oblik odlaska kada se zaposlenik jednostavno ne pojavi na radnom mjestu na početku radnog dana, bez prethodnog upozorenja o svom otkazu. Ova pojava česta je, primjerice, u tvrtkama koje pri otvaranju podružnice uspostave 12-satno radno vrijeme. A neki radnici, nesposobni održati takav raspored, odlaze bez upozorenja. Budući da se u takvim tvrtkama dokumentacija za rad javlja u 2-3. mjesecu, ništa ne zadržava zaposlenika.

Da bi prognoza planiranja osoblja bila opravdana, potrebno je uzeti u obzir takav čimbenik kao što je promet. Za točnije određivanje stope fluktuacije potrebno je uzeti u obzir sve značajke poslovanja, uključujući broj zaposlenika koji možda neće proći certifikaciju, prirodni odlazak osoblja (primjerice, odlazak u mirovinu ili porodiljni dopust), kao i faktor sezonalnosti (broj otpuštanja može ovisiti o dobu godine). Različiti odjeli unutar iste tvrtke mogu imati različite stope fluktuacije.

Na primjer, za prodajnog predstavnika, razdoblje rada u tvrtki je 1,5-2 godine. Za proizvodne odjele i menadžment, razdoblje učinkovitosti može trajati godinama. Ovdje stopa prometa može biti oko 5-10%. Prema nekim izvorima, promet u sektoru proizvodnje u prosjeku iznosi 10%. Ako se tvrtka aktivno razvija i postoji masovno zapošljavanje osoblja, tada se stopa fluktuacije povećava na 20%. U maloprodaji i osiguravateljima stopa fluktuacije osoblja od 30% smatra se normom. A u segmentu HoReKa (hotelijerstvo i restoranstvo) normom se smatra čak 80% prometa.

Ako uprava tvrtke izrazi nezadovoljstvo kvalifikacijama osoblja, tada će se najvjerojatnije u narednoj godini zaposlenici suočiti s takvim postupkom kao što je procjena ili certifikacija osoblja. Sukladno tome, prilikom planiranja broja osoblja potrebno je uzeti u obzir ne samo razinu fluktuacije (na temelju podataka za prošlu godinu), već i mogućnost odlaska određenog broja zaposlenika iz tvrtke. Pretpostavimo da će još oko 10% "nestati".

Osoblje organizacije sastoji se od 100 radnih mjesta. Prema rasporedu zaposlenih od 1. prosinca radi 90 ljudi. Slobodno je 10 radnih mjesta. Uz stopu fluktuacije od 20%, mora otići 20 zaposlenika. “Nestanak” od oko 10% odgovara odlasku 10 osoba.
Ispada da je samo za održavanje postojećeg broja potrebno zaposliti 10+20+10=40 novih djelatnika.
ako se planira rast prodaje od 20%, povećanje broja zaposlenih bi trebalo biti 10-30%, tj. potrebno je zaposliti još najmanje 10 djelatnika. stoga je u planiranoj godini potrebno zaposliti 50 djelatnika, što je 50% postojećeg broja.

Metode zapošljavanja za zadovoljavanje potreba za osobljem

Na temelju potreba organizacije kadrovska služba odabire načine i izvore za zadovoljenje potreba za kadrovima. Tvrtke najčešće koriste metode aktivnog zapošljavanja:

• zapošljavanje osoblja izravno iz obrazovnih institucija;
• podnošenje prijava za slobodna radna mjesta lokalnim i međuregionalnim centrima za zapošljavanje (burzama rada);
• korištenje usluga kadrovskih savjetnika i specijaliziranih posredničkih tvrtki za zapošljavanje;
• zapošljavanje novih stručnjaka putem naših zaposlenika.

Izvori pokrivanja kadrovskih potreba mogu biti vanjski (obrazovne ustanove, komercijalni centri za obuku, posredničke tvrtke za zapošljavanje, centri za zapošljavanje, strukovna udruženja i udruženja, slobodno tržište rada) i unutarnji (izvori vlastitog poduzeća).

Prilikom planiranja potreba za osobljem moraju se uzeti u obzir unutarnji i vanjski čimbenici. Interno se odnosi na prosječno razdoblje za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta za svaku profesiju. Prilikom izrade plana zapošljavanja potrebno je uzeti u obzir HR resurse koji su dodijeljeni ovom zadatku i planirati troškove (budžet) za zapošljavanje.

Među glavnim vanjskim čimbenicima valja istaknuti kadrovsku situaciju u regiji (dostupnost osoblja s potrebnim kvalifikacijama u regiji, stopa nezaposlenosti, stopa fluktuacije itd.). Takve informacije moguće je dobiti iz regionalnog tiska i internetskih stranica analizom objavljenih oglasa za posao. Također se možete usredotočiti na obrazovne ustanove grada (regije). Na primjer, ako postoje sveučilišta uključena u TOP-100 ljestvice u zemlji, možemo izvući zaključak o razini obrazovanja kandidata. I naravno, informacije koje vas zanimaju možete dobiti u suradnji s regionalnim agencijama za zapošljavanje.

* Članak osigurao časopis "Handbook of Personnel Management".

Najvažniji zadatak kadrovskog planiranja je osigurati punu i učinkovitu zaposlenost svih kategorija radnika u svakom poduzeću. Puna zaposlenost znači postizanje ravnoteže između broja radnih mjesta i broja radnih resursa za sve kategorije radnika Razvoj tržišnog mehanizma za upravljanje osobljem u regionalnim poduzećima // Materijali Republičkog znanstveno-praktičnog skupa. / Pod, ispod. izd. M. Bukhalkova. - Samara: SamSTU, 1995. - P. 94..

Procjena kadrovskih potreba organizacije može biti kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativna procjena potreba za osobljem, osmišljena da odgovori na pitanje "koliko?", temelji se na analizi predložene organizacijske strukture (razine upravljanja, broj odjela, raspodjela odgovornosti), zahtjevi proizvodne tehnologije (oblik organiziranja zajedničkih aktivnosti izvođača), marketinški plan (plan puštanja u pogon poduzeća, postupno postavljanje proizvodnje), kao i predviđanje promjena u kvantitativnim karakteristikama osoblja (uzimajući u obzir, na primjer, promjene u tehnologiji). U ovom slučaju je, naravno, bitan podatak o broju popunjenih radnih mjesta. Kvalitativna procjena kadrovskih potreba je pokušaj odgovora na pitanje “tko?” Ovo je složeniji tip prognoze, budući da se nakon analize slične onoj za potrebe kvantitativne procjene moraju uzeti u obzir vrijednosne orijentacije, razina kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti osoblja koje je potrebno organizaciji. Posebno je teško procijeniti potrebu za rukovodećim kadrom. U ovom slučaju, potrebno je uzeti u obzir, u najmanju ruku, sposobnost osoblja da "odredi racionalne operativne i strateške ciljeve za rad poduzeća i formulira optimalne upravljačke odluke koje osiguravaju postizanje tih ciljeva". Važna točka u procjeni osoblja je razvoj organizacijskih i financijskih planova osoblja, uključujući:

• · izrada programa aktivnosti za privlačenje osoblja;
• · razvoj ili prilagodba metoda za ocjenjivanje kandidata;
• · izračun financijskih troškova za privlačenje i ocjenjivanje osoblja;
• · provedba aktivnosti ocjenjivanja;
• · izrada programa razvoja osoblja;
• · procjena troškova provedbe programa razvoja osoblja Upravljanje osobljem. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 1998. - P. 110. .

Trenutna potreba poduzeća za ključnim radnicima određena je standardima radnog intenziteta proizvoda. Općenito, godišnje potrebe za radnicima mogu se izračunati kao omjer intenziteta rada godišnjeg programa proizvodnje odgovarajućeg rada i efektivnog fonda vremena jednog radnika koristeći sljedeću formulu:

Rr = Tg/Fe (1).

Gdje je Rr potreba za radnicima, ljudima; Tg - ukupni (godišnji) intenzitet rada, sati; Fe - godišnji efektivni fond radnog vremena, čovjek-sati.

U procesu planiranja potreba za proizvodnim radnicima utvrđuje se njihov angažman i sastav plaće. Odaziv uključuje one radnike koji se svakodnevno moraju javljati na posao kako bi osigurali normalan tijek proizvodnje. Plaća uključuje sve radnike u skupini industrijskog proizvodnog osoblja poduzeća, uključujući one na godišnjem odmoru, odsutne zbog bolesti itd. Plaće radnika se mijenjaju tijekom godine zbog fluktuacije osoblja. Zato je potrebno razlikovati prosječan broj radnika poduzeća, koji je njihov aritmetički prosječni godišnji broj.

Kvantitativni omjer između nazočnih i platnih radnika ili njihova struktura može se prikazati kao omjer efektivnog fonda radnog vremena prema nominalnom, čije su odgovarajuće vrijednosti približno jednake 225 i 250 radnih dana. Iz ovog omjera (225:250 = 0,9) proizlazi da je broj radnika na platnom spisku za cca 10% veći od broja radnika na platnom spisku, što je vidljivo iz formule za broj radnika na platnom spisku:

Rsp = 1,1 Rya (2).

Gdje je Rsp broj zaposlenika na platnom spisku, Rya je trenutni broj zaposlenika.

Planiranje broja različitih kategorija osoblja u domaćim poduzećima provodi se u pravilu agregiranim metodama ili ekonomsko-matematičkim ovisnostima. Na temelju razvijenih modela i formula moguće je izračunati potrebu za menadžerskim osobljem za sve funkcije koje u proizvodnji obavljaju stručnjaci različitih kategorija:

Prilikom planiranja broja osoblja važno je utvrditi dodatne potrebe za radnicima različitih kategorija, koje se sastoje od povećanja potrebnog broja u vezi s povećanjem obujma proizvodnje, kao i naknada za odlazak u mirovinu ili odljev zaposlenih. poduzeća pod utjecajem prirodnih i društvenih čimbenika. U poduzeću, dodatna potreba za osobljem jedne ili druge kategorije najjednostavnije se može prikazati razlikom između planiranog (trenutnog) i stvarnog broja:

Rd = Rpl - Rf (4).

Gdje je Rd dodatni zahtjev za osobljem; Rpl - planirana potreba za osobljem; RF - stvarni broj osoblja.

U tržišnom gospodarstvu složeniji je zadatak planirati dugoročne potrebe za osobljem potrebnim za provedbu strateških ciljeva poduzeća Bukhalkov, M. Upravljanje osobljem. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - P.229, 232..

Planiranje kadrovskih potreba dio je cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji, čiji je zadatak sastaviti popis potrebnih stručnjaka koji bi poduzeću mogli biti potrebni u bliskoj budućnosti za strateški razvoj i provedbu planova.

Planiranje radne snage potrebno je za postizanje sljedećih ciljeva:

Pružanje poduzeću potrebnog osoblja uz smanjenje troškova;

Sposobnost da se poduzeću u najkraćem mogućem roku osigura potreban broj radnika potrebnih kvalifikacija;

Smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

Korištenje osoblja ovisno o njihovim sposobnostima, vještinama i znanjima.

Planiranje potražnje provodi se po kadrovskim kategorijama: rukovoditelji, stručnjaci i radnici.

Zauzvrat, menadžeri i stručnjaci grupirani su prema vrsti aktivnosti u skladu s funkcijama upravljanja organizacijom. Potrebe za radnicima planiraju se posebno za glavnu i pomoćnu proizvodnju po struci, a zatim prema složenosti poslova i po stručnoj spremi.

Planiranje uzima u obzir sljedeće promjene.

1. Potreba za zamjenom osoblja zbog odlaska u mirovinu, otkaza, invaliditeta zbog grupnog rasporeda itd.;

2. Potreba za smanjenjem broja osoblja zbog racionalizacije ili smanjenja obujma proizvodnje, zastoja, neplaćanja itd.

3. Potreba za povećanjem broja osoblja u vezi sa proširenjem proizvodnje, razvojem poslovnih aktivnosti i sl.

Usporedbom planirane potražnje i stvarnog broja zaposlenih može se utvrditi promjena broja po zanimanjima i grupama poslova (slika 2).

Slika 2. Usporedba planiranih potreba i stvarnog broja zaposlenih.

Uspoređujući potrebe za osobljem i stvarnu dostupnost osoblja, moguće su sljedeće opcije:

1. Planirane kadrovske potrebe i raspoloživost kadrova su jednaki. To znači da u promatranom razdoblju ukupan broj osoblja potrebnog za postizanje ciljeva poduzeća u potpunosti odgovara predviđenom broju osoblja.

2. Potreba za osobljem veća je od stvarne raspoloživosti osoblja. To znači da je potreban broj osoblja veći od broja koji se očekuje u budućnosti. U tom će slučaju zahtjev za osobljem biti pozitivna vrijednost, što ukazuje na nedostatak osoblja. To znači da tvrtka mora poduzeti mjere za privlačenje osoblja.

3. Potreba za osobljem manja je od raspoloživosti osoblja. To znači da je na raspolaganju više osoblja nego što je potrebno za postizanje proizvodnih ciljeva. Ova situacija se naziva višak zaposlenih. Potreba za osobljem je u ovom slučaju negativna vrijednost. Da bi se ova situacija promijenila, potrebno je poduzeti mjere za smanjenje osoblja.

U konačnici, uspješno planiranje radne snage počiva na poznavanju odgovora na sljedeća pitanja:

? koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebno;

? kako privući potreban broj zaposlenika i smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

? kako najbolje koristiti osoblje u skladu s njihovim sposobnostima, vještinama i unutarnjom motivacijom;

? kako osigurati uvjete za razvoj osoblja;

? koje će troškove zahtijevati planirane aktivnosti.

Za odgovor na ova pitanja potrebno je uzeti u obzir čimbenike koji utječu na potražnju za radnom snagom. Konvencionalno se razlikuju unutarnji i vanjski čimbenici koji utječu na potrebe organizacije za radnom snagom.

Unutarnji faktori. To su prije svega ciljevi organizacije za čiju realizaciju su potrebni ljudski resursi. Ciljevi organizacije mogu se predstaviti ili kao dugoročni strateški cilj ili kao poslovni plan. Što je organizacijski cilj specifičniji, to je lakše odrediti potrebne radne snage za njegovo postizanje.

Drugi izvor promjena u potrebama organizacije za radnom snagom je unutarorganizacijska dinamika radne snage (dobrovoljni otkazi, odlasci u mirovinu, porodiljni dopust, porodiljni dopust).

Vanjski faktori. Među brojnim vanjskim čimbenicima nekoliko je najvažnijih koji izravno utječu na stanje na tržištu rada.

Makroekonomski parametri - stopa gospodarskog rasta, razina inflacije i nezaposlenosti, strukturne promjene (razvoj jednog sektora nacionalnog gospodarstva zbog smanjenja drugog) - snažno utječu i na strategiju poduzeća (potrebe za ljudskim resursima) i stanje na tržištu rada (ponuda ljudskih resursa) . Istodobno raste potražnja za radnom snagom, a time i plaće.

Razvoj tehnike i tehnologije može radikalno promijeniti potrebe organizacije za radnom snagom. Dovoljno je prisjetiti se primjera osobnih računala, koja su zamijenila milijune računovođa diljem svijeta. Stručnjaci za ljudske resurse moraju blisko surađivati ​​s tehničkim stručnjacima tvrtke kako bi proaktivno procijenili utjecaj mogućeg uvođenja nove opreme ili tehnologije na potrebe organizacije za osobljem.

Političke promjene može utjecati na potrebe za ljudskim resursima i stanje na tržištu rada kroz promjene zakonodavstva (porezni režim, sustav socijalnog osiguranja, radno zakonodavstvo), reguliranje makroekonomskih parametara, te stvaranje određene političke klime u zemlji. Smanjenje obveznih plaćanja socijalnog osiguranja automatski smanjuje troškove rada i može poduzeću učiniti isplativim privlačenje dodatnih radnika koje prije nije bilo moguće zaposliti zbog visokih troškova. S obzirom na ovaj faktor, poteškoća za stručnjake za ljudske resurse nije toliko u predviđanju utjecaja određenih promjena politike na potrebe za radnom snagom, koliko u predviđanju samih promjena.

Konkurencija i stanje na tržištu prodaje , mijenjajući se pod utjecajem mnogih čimbenika, izravno utječu na potrebe poduzeća za ljudskim resursima. Povećanje konkurencije na stabilnom ili opadajućem tržištu obično znači da tvrtka treba razmotriti smanjenje svoje radne snage. Suprotno tome, brzo rastuća potražnja za proizvodima organizacije pokazatelj je potrebe za zapošljavanjem dodatne radne snage. Ovaj se problem može uspješno riješiti bliskom interakcijom ljudskih resursa i marketinških stručnjaka uključenih u istraživanje tržišne dinamike.

Procjena kadrovskih potreba organizacije može biti kvantitativna i kvalitativna.

Kvantitativni zahtjev kadrovski je potreba za određenim brojem radnika različitih specijalnosti. Za određivanje kvantitativnih potreba za osobljem mogu se koristiti sljedeći pristupi:

metoda koja se temelji na uzimanju u obzir vremena potrebnog za dovršenje posla (broj zaposlenih se utvrđuje iz umnoška faktora konverzije broja prisutnih u broj plaće s razlomkom, čiji je brojnik vrijeme potrebno za dovršenje proizvodni program, a nazivnik je fond korisnog vremena jednog zaposlenika);

proračun broja osoblja na temelju podataka o radnom intenzitetu procesa rada;

metoda izračuna temeljena na standardima usluge;

način obračuna na temelju radnih mjesta i standarda broja zaposlenih (standard broja zaposlenih se utvrđuje iz razlomka čiji je brojnik količina rada, a nazivnik stopa usluge);

statističke metode koje vam omogućuju povezivanje potrebe za osobljem s obujmom proizvodnje, intenzitetom rada, itd. Analiza trenda promjena koeficijenta: ovaj se pristup temelji na proučavanju prošlih odnosa između, na primjer, broja izravni (proizvodni) i neizravni (neproizvodni) zaposlenici i predviđanje te korespondencije za budućnost;

metode vještačenja: jednostavno vještačenje (potrebe za kadrovima procjenjuje voditelj nadležne službe) i prošireno vještačenje (potrebe za kadrovima procjenjuje skupina stručnjaka). Takva procjena može dati vrlo grube rezultate ako nema pouzdanih podataka o predviđenom povećanju razine aktivnosti ili novim potrebama za određenim profesionalnim vještinama.

Potreba za kvalitetom u osoblju - to je potreba za radnicima u određenim specijalnostima, određenoj razini kvalifikacija. Također se mogu koristiti različiti pristupi za utvrđivanje kvalitativnih potreba za osobljem. Među njima glavni su sljedeći:

stručna i kvalifikacijska podjela poslova na temelju proizvodno tehnološke dokumentacije;

analiza pravilnika odjela, opisa poslova i poslova;

raspored osoblja;

analiza dokumentacije kojom se utvrđuje stručna osposobljenost izvođača za obavljanje pojedinih vrsta poslova.

Prilikom utvrđivanja kadrovskih potreba često se odlučujuća važnost daje stručnim mišljenjima koja omogućuju bolje razumijevanje koje kvalitativne promjene u kadrovskom sastavu organizacija treba napraviti da bi uspješno postigla svoje ciljeve. Stručnjaci mogu biti zaposlenici organizacije koji imaju potrebno iskustvo, znanje i obuku ili vanjski stručnjaci.

Potreba i spremnost poduzeća da uvede sustavno planiranje osoblja raste kako se povećava veličina organizacije, opseg i složenost aktivnosti poduzeća. Dolazi do promjena u sadržaju rada, tehnologijama i samim alatima. Ove promjene stavljaju u prvi plan nove zahtjeve za zaposlenike koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru kadrova. Kadrovsko planiranje idealno bi trebalo dati odgovore na sva pitanja vezana uz opskrbu poduzeća potrebnom radnom snagom i određivanje povezanih troškova. Istodobno, pogreške u planiranju osoblja često dovode do značajnih gubitaka za organizaciju.

Proces planiranja radne snage može se podijeliti u četiri faze.

Prva razina , od kojega počinje i temelji se proces kadrovskog planiranja analiza strateškog plana organizacije . Koji će ciljevi organizacije biti postavljeni u budućnosti? Koje ciljeve produktivnosti, kvalitete i korisničke usluge organizacija planira postići u sljedećih šest mjeseci, godinu, dvije godine, pet godina? Jasna definicija strateških ciljeva mjerilo je prema kojem će se ocjenjivati ​​sve važne odluke o ljudskim resursima.

Druga faza - Ovo predviđanje kadrovskih potreba organizacije . Koje će podjele (odjeli, odjeli itd.) nastati kao rezultat provedbe strategije? Koje će specijalnosti biti potrebne? Koliko ljudi? Koja radna mjesta više neće biti potrebna? Kako će proces unapređenja tehnologije utjecati na kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima?

U ovoj fazi potrebno je usporediti potrebe organizacije i raspoložive ljudske resurse. Postoji li jaz između onoga što nam je potrebno i onoga što trenutno imamo? Koja radna mjesta su ključna za postizanje vaših strateških ciljeva? Tko je trenutno spreman preuzeti te ključne pozicije? Je li organizacija spremna za potrebne kadrovske promjene? Planiranje osoblja, rješavanje problema nadoknade kvalitativnog ili kvantitativnog nedostatka osoblja, omogućuje vam da ocrtate određena područja kadrovskog rada.

Jedan pristup procjeni kadrovskih potreba organizacije je predviđanje slobodnih radnih mjesta za različita radna mjesta. U ovom slučaju mogu se koristiti statistički podaci o kretanju osoblja koje pripada glavnim profesionalnim skupinama, omogućujući identificiranje ključnih čimbenika koji uzrokuju ovo kretanje.

Treća faza . Najvažnije područje rada u okviru kadrovskog planiranja povezano je s procjenom stanja unutarnjih radnih resursa organizacije. Koji je kapacitet osoblja za postizanje ciljeva postavljenih strateškim planom? Ima li osoblje dovoljno znanja, vještina i iskustva za provedbu razvijene strategije? U odgovorima na ova pitanja potrebno je analizirati značajnu količinu informacija o osoblju: demografske podatke i stupanj obrazovanja, rezultate anketa i testova, rezultate periodičnog ocjenjivanja učinka osoblja (certifikati), zahtjeve posla, stvarnu razinu produktivnosti i još mnogo toga. više.

Budući da su vlastite sposobnosti organizacije da zadovolji rastuće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem često nedostatne, planiranje osoblja gotovo uvijek zahtijeva proučavanje i procjenu vanjskih izvora radne snage. Radnike s kojim znanjima, vještinama i iskustvom je lako pronaći na vanjskom tržištu rada? Ljude s kojim osobinama je teško pronaći? Koje institucije (škole, udruge, agencije) treba kontaktirati kako bi se olakšala potraga za radnom snagom?

Četvrta faza. Izrada planova, određivanje vremenskih okvira za rješavanje cjelokupnog spektra zadataka kako bi se tvrtka opskrbila potrebnim kadrovima. Smisao kadrovskog planiranja je pravovremeno određivanje mjera za zadovoljenje potreba organizacije za dodatnom radnom snagom, uzimajući u obzir vremenski raspored razvoja poduzeća, njegovih odjela ili pojedinih područja njegove djelatnosti. Pripremljeni planovi trebaju odgovoriti na pitanje kako će se zadovoljiti potreba za odabirom potrebnog broja zaposlenika koji će podržati planirano puštanje u pogon novih proizvodnih pogona ili puštanje u promet novog proizvodnog programa. Planiranim aktivnostima želi se ukazati na ono što treba učiniti kako bi se popunio postojeći ili očekivani nedostatak radne snage s potrebnom razinom znanja, vještina i iskustva.

Razvoj sveobuhvatnih akcijskih planova u planiranju osoblja ima za cilj smanjiti jaz između trenutne ponude ljudskih resursa i budućih potreba organizacije.

Omogućite JavaScript da biste vidjeli

Planiranje kadrovskih potreba provodi se radi utvrđivanja broja zaposlenika po kategorijama kadrova koji su uključeni u obavljanje pojedinih poslova. Istovremeno je naznačen njihov stručni sastav i odobreno njihovo osoblje.

Svo osoblje poduzeća podijeljeno je u dvije skupine: industrijsko-proizvodno (IPP) i neindustrijsko.

Dio industrijsko proizvodno osoblje uključuje sve djelatnike glavne, pomoćne, transportne, pomoćne i sporedne radionice, zaštitarsko i rukovodeće osoblje. Po kategorijama se dijele na: voditelje, stručnjake, zaposlenike, radnike, studente i zaštitare.

DO neindustrijsko osoblje To uključuje radnike koji ne sudjeluju u glavnim aktivnostima poduzeća i koji se bave stvaranjem uvjeta koji osiguravaju normalno funkcioniranje proizvodnje u cjelini (radnici u prehrambenoj industriji, kulturnim i javnozdravstvenim službama itd.).

Planiranje broja radnika. Prilikom planiranja broja radnika, prije svega, sastavlja se bilanca radnog vremena za jednog prosječnog radnika za plansku godinu za radilište, radionicu ili poduzeće. Obrazac bilance radnog vremena prikazan je u tablici 5.5.

Prosječan radni dan definira se kao ponderirani prosjek, uzimajući u obzir različito trajanje radnog dana za različite kategorije radnika. Radnici koji obavljaju posebno teške poslove, tinejdžeri i dojilje imaju skraćeni radni dan. U obzir se uzima i skraćeno radno vrijeme u predblagdanske dane.

Korisni (efektivni) fond vremena utvrđuje se množenjem planiranog broja dana rada jednog radnika s prosječnim trajanjem radnog dana.

Definicija potreban broj radnika za izvršenje planiranog obima posla, provodi se u poduzeću, u pravilu, na temelju intenziteta rada proizvodnog programa. Izračun se vrši pomoću formule:

(5.39)

Gdje CR - planirani broj glavnih radnika, ljudi; T - planirani tehnološki intenzitet rada proizvodnog programa, standard sati; FV - planirani korisni fond vremena za jednog radnika, sati; Kn- planirani koeficijent usklađenosti sa standardima.

U poduzećima u kojima se intenzitet rada u proizvodnji izračunava na temelju troškova rada glavnih i pomoćnih radnika, broj pomoćnih radnika utvrđuje se na isti način.

Ako mjesto ili radionica proizvodi homogene proizvode, planirani broj radnika određeno proizvodnim standardima:

(5.40)

Gdje VPN- planirani obim posla u fizičkom smislu, kom.;

HV - satna planirana stopa proizvodnje, kom.

222 5. poglavlje

Broj radnika potrebnih za rukovanje jedinicama, uređajima, strojevima i tako dalje. utvrđeno standardima usluge:

(5.41)

Gdje A - broj radnih jedinica ili drugih uslužnih objekata, kom.; C - broj smjena po danu; Ali - standard usluge, tj. broj jedinica jedinica, opreme, veličine proizvodnih površina itd., koje opslužuje jedan ili grupa radnika; KS - koeficijent smanjenja izlaznosti na platni broj, određen omjerom nominalnog radnog vremena u danima i planiranog broja radnih dana.

Pri planiranju broja onih pomoćnih radnika za koje se ne mogu utvrditi niti obim rada niti normativi usluge, koristi se kalkulacija prema broju radnih mjesta. To su kranisti, slingeri, skladištari, komisioneri itd. Njihov rad obavlja se na određenim radnim mjestima, pa se koristi formula:

HR=M*S*Ks (5.42)

Gdje M- broj radnih mjesta.

Planiranje broja radnika može se provesti modelom linearnog programiranja, koji omogućuje pronalaženje ukupnog broja radnika i njegovu raspodjelu po specijalnostima. Problem se rješava prema kriteriju minimiziranja stvarnog radnog vremena potrebnog za proizvodnju. Omogućuje vam određivanje optimalnog broja radnika za svaku specijalnost, uzimajući u obzir ograničenja.

Prihvatimo sljedeće konvencije:

xja- ukupan broj radnika i-te specijalnosti;

Fi je godišnje stvarno radno vrijeme jednog prosječnog radnika i-te specijalnosti, sati;

Zi prosječan broj sati rada jednog radnika i-te specijalnosti godišnje;

ti - potrebno vrijeme za završetak svih radova u i-toj specijalnosti;

Ti je ukupni intenzitet rada svih radova u i-toj specijalnosti;

Qi - stvarni obujam rada u 1. specijalnosti u naravi ili novčano;

Pi - plan povećanja produktivnosti rada radnika i-te specijalnosti (kao postotak prosječnog rasta proizvodnje);

ki - koeficijent ispunjenosti standarda proizvodnje za i-tu specijalnost;

PTja - stvarni učinak u naravi ili novčanom izrazu jednog radnika i-te specijalnosti;

3Pi je prosječna satnica radnika u i-toj specijalnosti;

FZPja - fond plaća za sav rad u i-toj specijalnosti.

Funkcija cilja će izgledati ovako:

Ovo ograničenje pokazuje da prosječni broj sati rada u svakoj specijalnosti ne smije biti manji od vremena potrebnog za obavljanje svakog od poslova u ovoj specijalnosti predviđenog za plansko razdoblje:

(5.45) Smisao ovog ograničenja je da ukupni intenzitet rada cjelokupnog predviđenog obima rada ne smije premašiti ukupno stvarno radno vrijeme svih radnika:

(5.46)

Ovo ograničenje pokazuje da se broj radnika potrebnih za provedbu određenog proizvodnog programa određuje uzimajući u obzir plan povećanja produktivnosti rada i koeficijente za ispunjavanje standarda proizvodnje:

(5.47)

Ovo ograničenje osigurava da iznos stvarno obračunatih plaća u svim specijalnostima odgovara fondu plaća, usklađenom za stvarnu provedbu plana obujma proizvodnje:

xi=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Uvođenje ovog ograničenja u model objašnjava se činjenicom da ukupan broj radnika ("- i specijalnost") ne može biti negativna vrijednost.

Ovaj model omogućuje pronalaženje optimalnog broja radnika potrebnih za ispunjavanje planiranih zadataka, kako za poduzeće u cjelini, tako i za svaku radionicu, dionicu i tim.

Planiranje broja rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika u poduzećima provodi se na temelju:

1) intenzitet rada upravljanja,

2) normativna metoda,

3) prema broju radnih mjesta.

Budući da su radne funkcije ovih radnika vrlo raznolike, njihov se rad ne može točno normirati. Metodološki pristup određivanju intenziteta rada menadžmenta razmatran je u poglavlju 5.3. Kada je poznata intenzivnost rada menadžmenta, obračun broja rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika utvrđuje se slično planiranju broja radnika prema intenzivnosti rada (formula 5.39), tj. dijeljenjem intenziteta rada menadžmenta s rezultirajućim godišnjim radnim vremenom jednog zaposlenika.

Međutim, u praksi se ova metoda praktički ne koristi. Druga metoda uključuje izradu standarda broja zaposlenih za upravljačke funkcije, za koje je zadužen cjelokupni menadžment

osoblje se razvrstava u skupine ovisno o funkcijama koje obavlja.

Za svaku upravljačku funkciju utvrđuju se glavni čimbenici koji utječu na broj zaposlenih, a metodama matematičke statistike utvrđuju se funkcionalne ovisnosti oblika:

Gdje Broj- standard broja zaposlenih za određenu upravljačku funkciju; DO - koeficijent koji izražava odnos standardne i numeričke vrijednosti faktora; X, uh, Z- numerička vrijednost faktora;

a, b , sa - eksponenti za numeričke vrijednosti faktora. Na primjer, broj stručnjaka u funkciji planiranja određuje se formulom:

Gdje H ppp - broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji, ljudi; Vn- obujam prodaje, rub.

Standardi brojeva, ovisno o odabranim čimbenicima, mogu se prikazati u obliku tablica ili nomograma izgrađenih na logaritamskim mrežama. Nomogrami omogućuju određivanje broja stručnjaka i zaposlenika za bilo koju vrijednost faktora unutar utvrđenog raspona.

Češće se u praksi planiranje broja rukovoditelja određuje standardima kontrole (broj podređenih), a stručnjaka i zaposlenika - standardima broja na 100 ljudi. U ovom slučaju standardi se izračunavaju metodom multivarijatne regresijske analize. Nedostatak ove metode je što intenzitet rada niza procesa upravljanja ne ovisi o broju radnika ili broju podređenih.

Planiranje broja rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika prema broju radnih mjesta uključuje najprije izradu organizacijske upravljačke strukture i proizvodne strukture, a potom kadrovskog rasporeda za svaku strukturnu jedinicu. Osoblje menadžera, stručnjaka i zaposlenika ažurira se godišnje uzimajući u obzir nove zadatke i stalnu racionalizaciju sustava upravljanja.

Planiranje osoblja provodi se za sve odjele poduzeća u okviru proizvodnog procesa organiziranog u podjeli rada. U tom slučaju mora se ostvariti koordinirana suradnja između pojedinih djelatnika.

Broj učenika utvrđuje se na temelju dodatne potrebe za radnicima. U ovom slučaju utvrđuje se, prvo, koji radnici koje struke predstavljaju dodatnu potrebu, i, drugo, koji će radnici koje struke doći u poduzeće iz strukovnih škola.

U planu rada i kadrova broj studenata dat je u obliku prosječnog rasporeda koji se izračunava uzimajući u obzir trajanje studija.

Zbrajanjem broja radnika, menadžera, stručnjaka, zaposlenika i učenika u svim odjelima poduzeća, određuje se ukupan broj industrijskog i proizvodnog osoblja poduzeća, što bi trebalo odgovarati povećanju produktivnosti rada na temelju tehničkih i ekonomskih čimbenika. . Ukupan broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji treba odrediti formulom:

(5.51)

Gdje CR ppp - broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji, ljudi; VP pl - planirani obujam proizvodnje, rub.; PTbase- proizvodnja po prosječnom radniku u baznoj godini, rubalja; E - ušteda broja zaposlenih, izračunata na temelju tehničkih i ekonomskih čimbenika, ljudi.

Ukupan broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji može se izračunati na temelju ukupnog intenziteta rada proizvodnog programa, kao i pomoću formule:

(5.52)

Gdje T b tehnika - izračunata tehnološka složenost je proizvoljna. nacionalni program planirane godine, utvrđen na temelju

tehnološka intenzivnost rada proizvoda, radova i usluga bazne godine, osoba-sati; Fd - stvarni (korisni) fond radnog vremena jednog radnika u baznoj godini, sati; DO- prosječni godišnji koeficijent ispunjenja standarda proizvodnje u baznoj godini; crno-bijelo - broj proizvodno uslužnih radnika, rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika prema rasporedu osoblja bazne godine, ljudi; E - ušteda (planirana promjena) broja zbog tehničkih i ekonomskih čimbenika, ljudi.

Broj neindustrijskog osoblja planira se neovisno za svaku vrstu djelatnosti, uzimajući u obzir njezine karakteristike.

U planu rada i kadrova prosječan broj zaposlenih industrijskog proizvodnog osoblja utvrđuje se tromjesečno tako da se ukupni intenzitet rada tromjesečnog proizvodnog programa podijeli s korisnim radnim vremenom jednog zaposlenika u određenom tromjesečju ili dijeljenjem obujma proizvodnje s danom kvartalu učinkom jednog zaposlenika JPP-a u istom bloku.

Učinak jednog zaposlenog u bilo kojem tromjesečju izračunava se množenjem planiranog prosječnog dnevnog učinka jednog zaposlenog s brojem radnih dana u tromjesečju.

Prosječan broj zaposlenih, izračunat po kvartalima, ne smije biti veći od prosječnog broja zaposlenih, izračunatog u prosjeku godine.

Rezultati izračuna broja zaposlenih sažeti su u obrascu „Rad i plaće“ (tablica 6.1.).

Na temelju planiranog broja osoblja utvrđuje se udio povećanja obujma proizvodnje zbog povećanja produktivnosti rada:

(5.53)

Gdje Dv.p. - udio povećanja obujma proizvodnje zbog povećanja produktivnosti rada, %;  H ppp - planirano povećanje broja zaposlenih u industrijskoj proizvodnji, %;  VP- planirano povećanje obujma proizvodnje, %.