Kulturni razvoj. Razvoj skupa mjera za poboljšanje upravljanja organizacijskom kulturom u Orenburg Airlines OJSC
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Pojam, funkcije i bit organizacijske kulture poduzeća. Kratak opis vrste korporativne kulture poduzeća JSC Ruske željeznice. Razvoj niza mjera za poboljšanje, procjena njihove ekonomske učinkovitosti.
diplomski rad, dodan 27.06.2014
Pojam i principi formiranja organizacijske kulture, njezina uloga i značaj u djelovanju suvremenog poduzeća, elementi, modeli i vrste, menadžment. Analiza učinkovitosti organizacijske kulture promatranog poduzeća, preporuke za njezino poboljšanje.
diplomski rad, dodan 06.05.2014
Organizacije kao sastavni dio suvremenog društva. Razvoj organizacijske kulture poduzeća. Upravljanje procesom formiranja korporativne kulture. Čimbenici očuvanja i razvoja organizacijske kulture, značajke njezine podrške.
kolegij, dodan 09.12.2009
Pojam organizacijske kulture, njeni elementi. Objektivni i subjektivni aspekti organizacijske kulture. Mogućnosti interakcije menadžmenta i organizacijske kulture. Analiza organizacijske kulture u Kommunenergo OJSC i prijedlozi za njezin razvoj.
kolegij, dodan 07.11.2013
Obilježja pojma, proučavanje elemenata, opis čimbenika i otkrivanje suštine organizacijske kulture. Određivanje razine i analiza elemenata organizacijske kulture individualnih poduzetnika Reshetnikov N.F. Smjerovi optimizacije organizacijske kulture poduzeća.
diplomski rad, dodan 29.08.2012
Razine i tipologije organizacijske kulture, njezina svojstva. Dijagnostika poduzeća temeljena na glavnim kulturnim parametrima. Analiza postojeće organizacijske kulture u poduzeću „Europska trgovačka kuća „Central“, mjere za njeno unapređenje.
diplomski rad, dodan 26.12.2012
Pojam i izvori organizacijske kulture. Višerazinski model organizacijske kulture. Značajke i principi organizacijske kulture, strukture i vrste. Promjena i preporuke za promjenu organizacijske kulture. Menadžment kulture.
kolegij, dodan 02.11.2008
Uvod
1.Suština organizacijske kulture
1.1 Koncept “Organizacijske kulture”
1.2 Struktura organizacijske kulture
1.3 Funkcije i vrste organizacijske kulture
2.Organizacijska kultura u organizaciji
2.1 Formiranje korporativne kulture
2.2 Kako zaposlenik tvrtke uči o organizacijskoj kulturi?
2.3 Upravljanje organizacijskom kulturom
3. Poboljšanje organizacijske kulture
3.1 Razlozi za promjenu organizacijske kulture
3.2 Načini poboljšanja organizacijske kulture
Zaključak
Bibliografija
UVOD
Svaka se organizacija suočava s potrebom formiranja vlastitog imidža – definiranjem svojih ciljeva i vrijednosti, strategijom kvalitete proizvedenih proizvoda i pruženih usluga, civiliziranim pravilima ponašanja i moralnim načelima zaposlenika te održavanjem visokog ugleda tvrtke u poslovanju. svijet. Sve to, nazvano organizacijskom kulturom, zadatak je bez čijeg rješavanja nije moguće postići učinkovito poslovanje poduzeća.
Ovaj kolegij posvećen je temi utjecaja organizacijske kulture na ponašanje zaposlenika poduzeća. Jaka organizacijska kultura omogućuje zaposlenicima da se identificiraju s organizacijom, motivira ih za postizanje organizacijskih ciljeva kroz svijest o određenim (ponekad i nepisanim) normama i pravilima, pojednostavljuje procese donošenja odluka, prilagodbu novih zaposlenika timu te osigurava kontinuitet generacija. .
Kultura organizacije može biti ključni čimbenik njezina uspjeha ili, obrnuto, postati kočnica njezina razvoja.
Relevantnost ove teme je u tome što menadžeri imaju dovoljno resursa i sredstava da utječu na formiranje i razvoj organizacijske kulture, ali nemaju uvijek dovoljno znanja kako je analizirati i mijenjati u željenom smjeru.
Organizacija funkcionira i razvija se kao složen organizam. Stalno izložena utjecajima vanjske okoline i prilagođavajući se promjenama, moderna organizacija mora imati sposobnost formiranja i akumuliranja potencijala koji mogu pružiti ne samo pravodoban i adekvatan odgovor na utjecaje okoline, već i omogućiti aktivno mijenjanje okolne stvarnosti. , učinkovito upravljati funkcioniranjem i razvojem brojnih elemenata i podsustava organizacije. Ovaj "vitalni" potencijal aktivnosti organizacije osigurava organizacijska kultura: ona zbog koje su ljudi postali članovi organizacije; kako je izgrađen odnos između njih, koja se načela i metode obavljanja posla koriste u aktivnostima organizacije. To ne samo da određuje razlike među organizacijama, već također određuje uspješnost njezina funkcioniranja i opstanka u konkurenciji. U svakoj organizaciji postoji dijalog između ljudi koji su nositelji organizacijske kulture s jedne strane i kulture koja utječe na ljudsko ponašanje s druge strane.
Postoje različiti pristupi proučavanju organizacijske kulture, određivanju njezine strukture i mjesta u sustavu socio-psiholoških i organizacijskih fenomena. Radovi poznatih stranih i domaćih znanstvenika posvećeni su teorijskim i praktičnim aspektima organizacijske kulture. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomandina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva i drugi.
Većina istraživača slaže se da je organizacijska kultura rezultat interakcije mnogih čimbenika, kao što su karakteristike industrije, ciljevi, specifičnosti menadžmenta i povijesno uspostavljeni obrasci ponašanja.
Svrha mog rada je proučavanje utjecaja organizacijske kulture na ponašanje zaposlenika poduzeća.
Zadaci mog rada su:
1. Otkriti značenje organizacijske kulture.
2. Identificirati kako organizacijska kultura utječe na organizaciju i ponašanje zaposlenika.
3. Prikazati metode upravljanja i unapređenja organizacijske kulture.
U prvom poglavlju otkrivam pojam organizacijske kulture i iznosim neke teorije poznatih znanstvenika koji su razvili tipologiju kultura.
Drugo poglavlje posvećeno je formiranju menadžmenta i metodama prijenosa organizacijske kulture.
U trećem poglavlju razmatram razloge promjene organizacijske kulture, kao i načine i alate kojima možete utjecati na poboljšanje organizacijske kulture.
1. BIT ORGANIZACIJSKE KULTURE
1.1 Koncept "Organizacijske kulture"
Sve organizacije, bez obzira na oblik vlasništva i ciljeve djelovanja, stvorene su i žive u određenom okruženju koje se naziva kultura. Ona uvelike određuje smisao njihova postojanja i djeluje kako izvan tako i unutar organizacije.
Prvi spomeni kulture sežu u antičko doba, gdje se poistovjećivala s obrazovanjem. U renesansi se kultura (duše, uma itd.) shvaćala kao djelatno stvaralačko načelo u čovjeku, koje je služilo kao temelj njegova skladnog, uzvišenog razvoja.
U suvremenom smislu ovaj izraz počeo je koristiti njemački pravnik historiograf S. Pufendorf (1632.-1694.)
Organizacijska kultura- to je sustav vrijednosti, uvjerenja, normi, tradicija koje dijeli radni kolektiv koji određuju odgovarajući stereotip ponašanja ljudi u području rada. Organizacijska kultura izražava stupanj socijalne integracije i profesionalne zrelosti radne snage u procesu postizanja ciljeva organizacije. Kao što je primijetio V.A. Spivak, organizacijska kultura je “okruženje, atmosfera u kojoj se nalazimo, sve što nas okružuje, s čime i s kim imamo posla na poslu”.
O činjenici organizacijske kulture prvi su govorili 1938. godine. Charlesa Barnarda, međutim, konkretno su se toga zauzeli tek 1980-ih. U SAD-u, pod utjecajem istraživanja teorije organizacije, strateškog menadžmenta i ponašanja pojedinca.
Danas se kultura organizacije, kao što je već navedeno, smatra glavnim čimbenikom njezine konkurentnosti, osobito ako je u skladu sa strategijom.
U suvremenoj literaturi, kao i mnogi drugi pojmovi organizacijskih i upravljačkih disciplina, organizacijska kultura nema jedinstveno ispravno tumačenje. Svaki od autora nastoji dati vlastitu definiciju ovog pojma. Postoje vrlo uska i vrlo široka tumačenja onoga što čini kulturu organizacije.
Većina autora se slaže da je kultura organizacije složena kompozicija važnih pretpostavki (često ih je teško formulirati), nedokazano prihvaćenih i podijeljenih od strane članova grupe ili organizacije.Organizacijska kultura su uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti to su ona nepisana pravila koja određuju kako ljudi u određenoj organizaciji trebaju raditi i ponašati se.
Organizacijska se kultura često tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvaća većina organizacije, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme koje su temelj odnosa i interakcija unutar i izvan organizacije. Organizacijska kultura očituje se u odnosima među ljudima u organizaciji.
Unatoč očitoj različitosti definicija i tumačenja organizacijske kulture, one imaju dodirnih točaka. Stoga se u većini definicija autori pozivaju na obrasce temeljnih pretpostavki kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i djelovanju. Te su pretpostavke često povezane s vizijom okoline koja okružuje pojedinca (grupa, organizacija, društvo, svijet) i varijabli koje ga reguliraju (priroda, prostor, vrijeme, posao, odnosi itd.). Često je teško artikulirati ovu viziju u odnosu na organizaciju.
Vrijednosti (ili vrijednosne orijentacije) koje pojedinac može imati druga su opća kategorija koju su autori uključili u definiciju organizacijske kulture. Vrijednosti usmjeravaju pojedinca u tome koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Tako se u nekim organizacijama smatra da je “kupac uvijek u pravu” pa je nedopustivo okrivljavati klijenta za neuspjeh članova organizacije. U drugima može biti obrnuto. Međutim, u oba slučaja prihvaćena vrijednost pomaže pojedincu da shvati kako treba postupiti u određenoj situaciji.
Trećim općim atributom pojma organizacijske kulture smatra se “simbolika” kojom se vrijednosne orijentacije “prenose” na članove organizacije. Mnoge tvrtke imaju posebne dokumente namijenjene svima u kojima detaljno opisuju svoje vrijednosne orijentacije. No, sadržaj i značenje potonjih djelatnik najpotpunije otkriva kroz “hodajuće” priče, legende i mitove. Pričaju se, prepričavaju, tumače. Kao rezultat toga, ponekad imaju veći utjecaj na pojedince od vrijednosti napisanih u reklamnoj brošuri tvrtke.
Koristeći ono što je zajedničko mnogim definicijama, predlaže se razumijevanje organizacijske kulture na sljedeći način.
Organizacijska kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u iskazanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ovi vrijednosni elementi se prenose na pojedince kroz "simbolička" sredstva duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja
« Organizacijska kultura» mnogi doživljavaju kao sustav zajedničkog mišljenja, a ta karakteristika razlikuje jednu organizaciju od druge. Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu na makro i mikro razini. Tako F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture na temelju 10 karakteristika:
Svijest o sebi i vlastitom mjestu u organizaciji (neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim se slučajevima samostalnost i kreativnost očituju kroz suradnju, a u drugima kroz individualizam);
Komunikacijski sustav i jezik komunikacije (uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, “telefonska prava” i otvorenost komunikacije razlikuje se od skupine do skupine, od organizacije do organizacije; žargon, kratice, geste razlikuju se ovisno o industriji, funkciji i teritorijalna pripadnost organizacija);
Izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu (raznolikost uniformi i radne odjeće, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura i dr. potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura);
Što i kako ljudi jedu, navike i tradicije u ovom području (organizacija obroka za radnike, uključujući prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u poduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kantinu unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; jedu li zaposlenici različitih razina zajedno ili odvojeno, itd.);
Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovom korištenju (stupanj točnosti i relativnosti vremena kod radnika; pridržavanje rasporeda vremena i poticanje na to; monokronijsko ili polikroničko korištenje vremena);
Odnosi među ljudima (prema dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, rangu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd.; stupanj formalizacije odnosa, primljena podrška, načini rješavanja sukoba);
Vrijednosti (kao skup smjernica o tome što je dobro, a što loše) i norme (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja) - što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti čuvaju;
Vjera u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u vodstvo, uspjeh, u vlastite snage, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, u pravednost i sl.; odnos prema kolegama, prema klijentima i konkurenciji, prema zlu i nasilju, agresiji , itd.; utjecaj religije i morala;
Proces razvoja radnika i učenje (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; postupci informiranja radnika; prepoznavanje ili odbacivanje primata logike u zaključivanju i djelovanju; apstrakcija i konceptualizacija u razmišljanju ili pamćenju; pristupi objašnjavanju razloga) ;
Radna etika i motivacija (odnos prema poslu i odgovornost za rad; podjela i zamjena poslova; čistoća radnog mjesta; kvaliteta rada; radne navike; vrednovanje i nagrađivanje rada; odnos čovjek-stroj; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu).
Ocjenjujući bilo koju organizaciju na temelju ovih deset karakteristika, možete dobiti cjelovitu sliku organizacijske kulture, na temelju koje se formira ukupna percepcija zaposlenika o organizaciji.
1.2 Struktura organizacijske kulture
Organizacijska kultura ima specifičnu strukturu, skup pretpostavki, vrijednosti, uvjerenja i simbola, čije istraživanje pomaže ljudima u organizaciji da se nose sa svojim problemima. Tako je E. Schein predložio razmatranje organizacijske kulture na tri razine.
Prema Scheinu, poznavanje organizacijske kulture počinje na prvoj, “površnoj” ili “simboličkoj” razini, koja uključuje vidljive vanjske čimbenike kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivi obrasci ponašanja, metode verbalnog i neverbalna komunikacija, slogani i sl. .p., odnosno sve što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet osjetila čovjeka. Na ovoj razini stvari i pojave je lako detektirati, ali ih je prilično teško interpretirati u smislu organizacijske kulture bez poznavanja njezinih ostalih razina.
Oni koji pokušavaju dublje razumjeti organizacijsku kulturu dotiču se njezine druge, “podpovršinske” razine. Na ovoj razini proučavaju se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koja dijele članovi organizacije, u skladu s time u kojoj su mjeri te vrijednosti reflektirane u simbolima i jeziku te kako nose semantičko objašnjenje prve razine. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Schein je drugu razinu korporativne kulture nazvao “organizacijskom ideologijom”. On ovdje posebno ističe ulogu životnog kreda čelnika poduzeća – tvorca ili transformatora njegove kulture. Istraživači se često ograničavaju na ovu razinu, budući da se na sljedećoj razini javljaju gotovo nepremostive poteškoće.
Treća, “duboka” razina uključuje nove (“temeljne”) pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Među tim skrivenim pretpostavkama koje se uzimaju zdravo za gotovo, a koje vode ponašanje ljudi u organizaciji, Schein je identificirao stav prema postojanju kao cjelini, percepciju vremena i prostora te opći stav prema ljudima i radu.
Prema tome koja se od ovih razina proučava, postoji podjela organizacijske kulture na objektivnu i subjektivnu.
Subjektivna organizacijska kultura uključuje vrijednosti, uvjerenja, očekivanja, etičke standarde i percepcije organizacijskog okruženja koje dijele svi zaposlenici. To uključuje brojne elemente duhovnog dijela “simbolike” kulture: heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njezinim vođama, organizacijske obrede, rituale i tabue, percepciju jezika komunikacije i slogana.
Subjektivna organizacijska kultura služi kao osnova za formiranje kulture upravljanja, odnosno stilova vođenja i rješavanja problema od strane menadžera, te njihovog ponašanja općenito. To stvara razlike između naizgled sličnih organizacijskih kultura.
Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje s fizičkim okruženjem: zgradom tvrtke i njezinim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, korištenom tehnologijom, bojama i volumenom prostora, sadržajima, kafeterijom, parkiralištima i samim automobilima, uniformama, informativnim štandovima, brošurama itd. Sve to, u jednoj ili drugoj mjeri, odražava vrijednosti kojih se organizacija pridržava.
Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje zajedničkih karakteristika i razlika između ljudi i između organizacija.
Važno je znati razlikovati pojmove deklarirane i stvarne kulture. Prvi postoji samo na papiru u obliku godišnjih izvješća, službene misije tvrtke, slogana koje ona postavlja i predstavlja željeno stanje stvari. Prava kultura može biti ili po duhu bliska deklariranoj ili u oštrom kontrastu s njom. U potonjem slučaju to može rezultirati akutnim sukobom iu konačnici potpunim kolapsom tvrtke.
1.3 Funkcije i tipovi organizacijske kulture
U odnosu na organizaciju, kultura obavlja niz važnih funkcija:
Sigurnosna funkcija je stvoriti barijeru od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se raznim zabranama, “tabuima” i ograničavajućim normama.
Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže, što je iznimno važno za rješavanje kadrovskih problema.
Regulatorna funkcija podržava potrebna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihove odnose, kontakte s vanjskim svijetom, što jamči stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.
Adaptivna funkcija olakšava uzajamnu prilagodbu ljudi jednih drugima i organizaciji. Provodi se kroz opće norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se provodi i edukacija zaposlenika.
Orijentacijska funkcija kulture usmjerava aktivnosti organizacije i njezinih sudionika u željenom smjeru, a motivacijska funkcija stvara potrebne poticaje za to. Poznato je, na primjer, da veliki ciljevi u ljudima bude aktivnost, želju za njihovim ostvarenjem i samoostvarenjem.
Konačno, kulturu karakterizira funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njezine slike u očima drugih. Ta je slika rezultat ljudske nevoljne sinteze pojedinih elemenata organizacijske kulture u nedostižnu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj na emocionalni i racionalni odnos prema njoj.
Što se tiče tipova organizacijske kulture, postoji nekoliko pristupa u literaturi o ovom pitanju.
Sažimajući najvažnije razlike, G. Hofstede je identificirao četiri parametra koji karakteriziraju menadžere i stručnjake te organizaciju u cjelini:
· Individualizam/kolektivizam;
· Udaljenost snage;
· Težnja izbjegavanju neizvjesnosti;
· Muškost/ženstvenost.
Navedeni parametri omogućuju karakterizaciju bilo koje organizacije i identificiraju vodeći tip organizacijske kulture. Na temelju različitih kombinacija ovih parametara, autor je proveo kulturno “mapiranje” organizacija u mnogim zemljama svijeta.
Po parametrima udaljenost snage I individualizam/kolektivizam otkriveno je da Kanada, SAD, Velika Britanija, Nizozemska, Norveška, Švedska, Danska, Australija imaju tip kulture mala distanca moći/individualizam. U zemljama kao što su Pakistan, Turska, Tajvan, Kolumbija, Venezuela, Portugal, Meksiko, Grčka, Jugoslavija, Indija, Japan prevladava tip kulture visoka distanca/kolektivizam.
Poznavanje vodećeg tipa kulture zemlje i organizacije omogućuje nam da procijenimo kompatibilnost kultura različitih zemalja svijeta, predvidimo razvoj njihove interakcije i reguliramo kontroverzna pitanja. Budući da je gledište G. Hofstedea dovoljno detaljno analizirano u literaturi, ograničit ćemo se na ono što je rečeno.
Tipologija T.E. Dale i A.A. Kennedy. Manje je poznato da postoje četiri glavne vrste korporativne kulture. Odabrani parametri razina rizika I brzina primanja povratnih informacija. Na temelju kombinacije ovih parametara identificirane su sljedeće vrste organizacijske kulture.
1) Kultura visokog rizika i brze povratne informacije. Ovaj tip dominira u industriji zabave, policiji, vojsci, građevinarstvu, poslovnom savjetovanju i oglašavanju. ONI. Dale i A.A. Kennedy ovu vrstu kulture naziva svijetom individualista koji stalno riskiraju i brzo dobivaju povratne informacije, bez obzira na to jesu li njihovi postupci ispravni ili pogrešni.
2) Nizak rizik, kultura brze povratne informacije. Zaposlenici preuzimaju malo rizika i potiču se na intenzivne aktivnosti s relativno malim rizikom. Sve radnje dobivaju brzu povratnu informaciju. Klijent vlada i određuje sve. Služenje kupcima i želja za udovoljavanjem bit je ove kulture. Bitan je tim, a ne pojedinac. Ova vrsta kulture prevladava u prodajnim organizacijama, maloprodajnim trgovinama, tvrtkama računalne tehnologije, masovnim trgovcima i osiguravajućim društvima.
3) Visok rizik, kultura spore povratne informacije. Visoki rizik, iznimno visoka ulaganja, spore povratne informacije, dugi procesi donošenja odluka, otpornost i dugoročna perspektiva karakteristične su značajke poduzeća s ovom vrstom organizacijske kulture. Ciklusi odluka traju godinama. Ovdje je moto "učiniti pravu stvar", a ne "činiti to pod svaku cijenu". Ova vrsta kulture uobičajena je u naftnim i zrakoplovnim tvrtkama, arhitektonskim tvrtkama i javnim komunalnim poduzećima.
4) Nizak rizik, spora povratna kultura. Nizak rizik, spora povratna informacija, pažnja zaposlenika i menadžmenta koncentrirana je na tehničku izvrsnost, izračun rizika, detalje. Nedostatak povratnih informacija uzrokuje da zaposlenici usredotoče svoju pozornost na to kako rade stvari, a ne na ono što rade. Pozornost se posvećuje registraciji i arhiviranju dokumenata, evidencija, zapisa i tehničkih poboljšanja. Slogan takve tvrtke mogao bi biti izraz "teži tehničkoj izvrsnosti u radu". Ova vrsta kulture tipična je za organizacije uključene u osiguranje, bankarstvo, financijske usluge i vladine organizacije.
Tipologija R. Ackoffa. R. Ackoff analizirao je kulturu organizacija sa stajališta odnosa moći. Identificirao je dva parametra: stupanj zaposlenika za postavljanje ciljeva u organizaciji I stupanj uključenosti u izbor sredstava za postizanje tih ciljeva. Na temelju usporedbe ovih parametara identificirana su četiri tipa organizacijske strukture s karakterističnim odnosima moći.[A.2 i A.3]
1. korporativni tip kulture. Karakterizira ga nizak stupanj uključenosti zaposlenika u postavljanje ciljeva i nizak stupanj uključenosti zaposlenika u odabir sredstava za postizanje ciljeva. Tipičan slučaj je tradicionalno upravljana korporacija s centraliziranom strukturom i jedinstvom zapovijedanja, autokratskim odnosima.
2. konzultativni tip kulture. Visok stupanj uključenosti osoblja u postavljanje ciljeva organizacije, nizak stupanj uključenosti zaposlenika u izbor sredstava za postizanje ciljeva. Ova vrsta kulture uobičajena je u ustanovama socijalne i druge službe, medicinskim i obrazovnim ustanovama.
3. "partizanskog" tipa kulture. Nizak stupanj uključenosti zaposlenika u postavljanje ciljeva, visok stupanj uključenosti zaposlenika u izbor sredstava. Ova vrsta kulture je autentična za zadruge i kreativne saveze.
4. poduzetnički tip kulture. Visok stupanj uključenosti zaposlenika u postavljanje ciljeva, visok stupanj uključenosti osoblja u izbor sredstava za postizanje ciljeva. Demokracija odnosa. Ova vrsta kulture uobičajena je u grupama i organizacijama koje pokreću rezultati i ciljevi.
Praktični značaj identificiranja različitih tipova organizacijskih kultura ima dvije strane:
1) poznavanje vrste organizacijske kulture i njezinih karakteristika omogućuje predviđanje ponašanja organizacije, reakcije zaposlenika na odluke menadžmenta i vanjske događaje;
2) poznavanje karakteristika, snaga i slabosti postojeće organizacijske kulture, stereotipa ponašanja zaposlenika, prihvaćenih vrijednosti omogućuje nam razvijanje upravljačkih utjecaja s ciljem moguće promjene i unapređenja organizacijske kulture.
Individualne karakteristike zaposlenika i razlike između odjela unutar organizacije smatraju se normalnim. Promaknuća i drugi načini nagrađivanja primjenjuju se na one zaposlenike koji su dali značajan doprinos razvoju i prosperitetu organizacije, čak i ako imaju nestandardan način razmišljanja, kao i ponašanja i navike koje nisu u potpunosti prihvatljive za organizacija.
Istraživanja pokazuju da nema potrebe govoriti o organizacijskoj kulturi kao monolitnom fenomenu. Prepoznavanje organizacijske kulture kao koncepta koji podjednako percipiraju svi članovi organizacije ne znači da unutar organizacije ne postoje subkulture. Većina modernih velikih tvrtki ima dominantnu kulturu i mnoge subkulture unutar nje.
Dominantna kultura izražava temeljne vrijednosti koje dijeli većina. Dominantna kultura uključuje globalne komponente percepcije organizacijske kulture koje razlikuju jednu organizaciju od druge.
Subkulture su postale raširene u velikim organizacijama u kojima se zaposlenici moraju prilagoditi specifičnostima svojih aktivnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uvjetima (teritorijalni ogranci). Na primjer, prodajni odjel bilo kojeg pogona, uz dominantnu kulturu cijelog pogona, ima svoju subkulturu svojstvenu odjelu koji prodaje proizvode. Podružnice velikih kompanija smještene u regijama također imaju svoju subkulturu.
Općenito, svaka jedinica u organizaciji koja je odvojena od obavljanja svojih glavnih proizvodnih funkcija ima svoje vlastito "lice". Dakle, opći koncepti dominantne kulture zadržavaju svoje značenje, ali se mijenjaju ovisno o specifičnoj situaciji.
Ako u organizaciji ne postoji “dominantna kultura”, nego prevladavaju samo različite supkulture, tada je njezina vrijednost niska.
Baš kao iu društvu u cjelini, unutar organizacije može postojati kontrakultura koja uporno odbija ono što organizacija želi postići. Među takvim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste:
a) izravno suprotstavljanje vrijednostima dominantne organizacijske kulture;
b) protivljenje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;
c) protivljenje obrascima odnosa i interakcija koje podupire dominantna organizacijska kultura.
Kontrakulture obično nastaju u organizacijama kada se pojedinci ili grupe nađu u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti zadovoljstvo na koje su navikli ili koje žele. U izvjesnom smislu, organizacijske kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima stresa ili krize, tj. kada se postojeći sustav podrške urušio i ljudi pokušavaju povratiti dio kontrole nad svojim životima u organizaciji. Neke kontrakulturne skupine mogu postati prilično utjecajne tijekom transformacija velikih razmjera povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i karakteru organizacije. Kao ilustrativni primjeri mogu se navesti nekoć svemoćna vijeća radnih kolektiva, koja se sada pojavljuju tijekom privatizacije grupe vlasnika kontrolnog udjela u poduzeću i komercijalnih odjela proračunskih organizacija.
Ovisno o stupnju utjecaja, razlikuje se nekoliko vrsta usjeva.
Neupitnu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentacijom prema njima rigorozni. Ali same vrijednosti i norme se svjesno prilagođavaju ako je potrebno. Takva kultura, koja ne dopušta spontani utjecaj izvana i iznutra, zatvorena je (zatvorenost kulture je nevoljkost uočavanja nedostataka, pranja prljavog rublja u javnosti, želja za održavanjem razmetljivog jedinstva). Zatvorena kultura potiskuje osoblje i postaje odlučujući čimbenik njihove motivacije.
Slaba kultura ne sadrži gotovo nikakve organizacijske vrijednosti i norme; Svaki element organizacije ima svoje, a često je u suprotnosti s drugima. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutarnjem i vanjskom utjecaju i mijenjaju se pod njegovim utjecajem. Takva kultura razdvaja sudionike organizacije, sukobljava ih jedne s drugima, komplicira proces upravljanja i u konačnici dovodi do njenog slabljenja.
Snažna kultura otvorena je za utjecaj i iznutra i izvana. Otvorenost pretpostavlja transparentnost i dijalog između svih sudjelujućih organizacija i stranaca. Ona aktivno asimilira ono najbolje, odakle god dolazilo, i kao rezultat toga samo jača.Snagu kulture određuju tri točke: dubina njezina prodiranja u organizacijske odnose; širina distribucije i stupanj obuhvata članova organizacije; jasnoća deklariranih prioriteta.
2. ORGANIZACIJSKA KULTURA U ORGANIZACIJI
2.1 Formiranje organizacijske kulture
Organizacijska kultura razvija se tijekom formiranja poduzeća ili ustanove. U trenutku nastanka i prvih godina života organizacije formira se kultura koja je inicijalno odgovarala zamislima njezinih kreatora. Nadalje, kultura se razvija, puni dubljim značenjem i prihvaćaju je novi zaposlenici. Odlučujući doprinos razvoju organizacijske kulture daje njezin viši menadžment.
Zato je potrebno okrenuti se najvažnijem izvoru formiranja organizacijske kulture – osnivačima poduzeća. Tradicionalno, upravo oni imaju odlučujući utjecaj u formiranju izvorne kulture. Ostvarujući i ostvarujući svoj san, osnivači tvrtke pokušavaju stvoriti idealnu sliku buduće organizacije. Dolaskom s uvjerljivom idejom koja ima velik utjecaj na druge ljude, oni stvaraju kohezivnu organizaciju s jakom kulturom.
Vanjsko okruženje ima značajan utjecaj na organizaciju, što naravno utječe na njezinu kulturu. Međutim, kao što pokazuje praksa, dvije organizacije koje djeluju u istom okruženju mogu imati vrlo različite kulture. To se događa jer zajedničkim iskustvom članovi organizacije na različite načine rješavaju dva vrlo važna problema (prema E. Scheinu): Prvi je vanjska prilagodba: što organizacija mora učiniti da bi preživjela u uvjetima žestoke krize. vanjska konkurencija, a drugo je interna integracija : kako unutarnji organizacijski procesi i odnosi pridonose njegovoj vanjskoj prilagodbi Problemi vanjske prilagodbe i opstanka uključuju sljedeće:1. Misija i strategija (definiranje misije organizacije i njezinih glavnih ciljeva; odabir strategije za ispunjenje te misije).2. Ciljevi (postavljanje specifičnih ciljeva i interno prihvaćanje istih od strane zaposlenika).3. Sredstva (resursi koji se koriste za postizanje ciljeva; konsolidacija napora u postizanju odabranog cilja; prilagodba organizacijske strukture, optimizacija sustava poticaja i izvještavanja).4. Kontrola (uspostava pojedinačnih i grupnih kriterija za učinkovito djelovanje; stvaranje informacijske infrastrukture).5. Korekcija ponašanja (stvaranje sustava nagrađivanja i kažnjavanja vezanih uz ispunjavanje ili neispunjavanje postavljenih zadataka). U svakoj organizaciji zaposlenici moraju sudjelovati u sljedećim procesima: 1) identificirati iz vanjske okoline što je važno, a što nevažno za organizacije 2) razviti načine i sredstva mjerenja postignutih rezultata 3) pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva Proces vanjske prilagodbe neraskidivo je povezan s unutarnjom integracijom, tj. uspostavljanje i održavanje učinkovitih radnih odnosa između članova organizacije. To je proces pronalaženja najučinkovitijih načina zajedničkog rada u organizaciji.Među problemima unutarnje integracije mogu se istaknuti sljedeći:1. Zajednički jezik i konceptualne kategorije (odabir komunikacijskih metoda; 2. Određivanje značenja jezika i pojmova koji se koriste. 3. Granice organizacije i kriteriji za ulazak i izlazak iz nje (utvrđivanje kriterija za članstvo u organizaciji i njezinim grupama). 4 .Moć i status (uspostavljanje pravila stjecanja, održavanja i gubitka moći; određivanje i raspodjela statusa u organizaciji).5.Osobni odnosi (uspostavljanje formalnih i neformalnih pravila o prirodi organizacijskih odnosa između zaposlenika, uzimajući u obzir njihovu dob, spol, obrazovanje, iskustvo itd. određivanje prihvatljivih razina otvorenost na poslu) 6. Nagrade i kazne (definicija osnovnih kriterija za poželjno i nepoželjno ponašanje i pripadajuće posljedice) 7. Ideologija i religija (definicija značenja i uloge) ovih pojava u organizacijskom životu).
Formiranje određene kulture u organizaciji povezano je sa specifičnostima industrije u kojoj djeluje, s brzinom tehnoloških i drugih promjena, s karakteristikama tržišta, potrošača itd. Poznato je da tvrtke u industrijama "visoke tehnologije" imaju kulturu koja sadrži "inovativne" vrijednosti i vjeru "u promjenu". Međutim, ova se osobina može različito manifestirati u tvrtkama u istoj industriji, ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje organizacija djeluje.
Posebno istaknimo tri čimbenika koji igraju odlučujuću ulogu u održavanju organizacijske kulture:
1) izbor osoblja;
2) aktivnosti višeg rukovodstva;
3) metode koje pomažu zaposlenicima da se prilagode organizacijskom okruženju (socijalizacija).
Pogledajmo ih pobliže.
Selekcija kadrova ima specifičnu svrhu - identificirati i zaposliti osobe koje imaju znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje posla. Međutim, u pravilu više od jednog kandidata ispunjava potrebne uvjete. Prilikom finalne selekcije prednost se daje onim kandidatima koji su kompatibilniji s organizacijskom kulturom poduzeća. Pokušaj identifikacije kompatibilnosti očituje se u želji da se zaposle osobe sa sustavom vrijednosti identičnim organizacijskim.
Ujedno, tijekom procesa selekcije kandidati dobivaju potpune informacije o organizaciji. Na temelju tih informacija, ako kandidat utvrdi da su njegove vrijednosti u suprotnosti s vrijednostima organizacije, sam odbija daljnje sudjelovanje u natječaju za ovu poziciju. Selekcija u tom pogledu rješava dvostruki problem: s jedne strane, pomaže kandidatima utvrditi ispunjavaju li zahtjeve organizacije, a s druge strane, organizacija dobiva priliku izdvojiti one kandidate koji naknadno mogu imati destruktivan učinak na svojim temeljnim vrijednostima.
Socijalizacija. Bez obzira koliko učinkoviti bili procesi zapošljavanja i odabira, novi zaposlenici možda nisu upoznati s organizacijskom kulturom i malo je vjerojatno da će se odmah uklopiti u nju. Zbog toga se nastoji pomoći novim zaposlenicima da se prilagode organizacijskoj kulturi. Ovaj proces prilagodbe naziva se socijalizacija.
Proces pridruživanja novih zaposlenika organizaciji kritična je faza socijalizacije. O tome će ovisiti uspjeh organizacije i buduća karijera zaposlenika.
Dakle, socijalizacija prolazi kroz nekoliko faza.
Preliminarna faza je kada zaposlenik uči o samom poslu i organizaciji prije nego se pridruži poslu. Primjerice, jedna od glavnih zadaća poslovnih škola je prilagoditi buduće menadžere uvjetima poslovanja u suvremenim tvrtkama. Ubuduće se opći zahtjevi određuju tijekom procesa odabira pri prijemu u određenu tvrtku.
U fazi „suočavanja“ novi zaposlenik se već u procesu rada u tvrtki direktno suočava sa stvarnošću i uspoređuje je sa svojim očekivanjima.
U fazi "metamorfoze" dolazi do prilagodbe na odstupanja, pomirenja očekivanja sa stvarnošću.
Proces socijalizacije izravno utječe na produktivnost zaposlenika, uključenost u organizaciju i želju za radom u njoj.
Aktivnosti menadžmenta imaju dubok utjecaj na organizacijsku kulturu. Srednji menadžeri će postaviti osnovna pravila i norme ponašanja na temelju onoga što menadžeri govore i kako reagiraju na različite situacije. Popis tih pravila i propisa dalje se spušta na niže razine. Zaposlenici organizacije od njih uče koji su oblici ponašanja najpoželjniji. Na primjer, potiče li se preuzimanje rizika? Kolika je sloboda zaposlenicima u odlučivanju o pitanjima vezanim za njihov neposredni posao? Koji su zahtjevi za izgled? Na kojim kriterijima se temelji sustav nagrađivanja?
Ovisno o prošlim uspjesima, menadžeri postavljaju sve ambicioznije ciljeve. Ambiciozne težnje u procesu njihove provedbe dovode do osobnog rasta. Navikli su ocjenjivati i suditi prema svojim rezultatima.
Zadatak vođe je svojim optimizmom “zaraziti” one oko sebe.
Osim toga, uspješni lideri se pridržavaju sljedeće poznate svjetovne mudrosti, koju veliki broj ljudi slijedi već dugi niz godina:
prihvaćati ljude onakvima kakvi jesu;
uvijek treba gledati naprijed. Učite na greškama, ali ne biste trebali proživljavati "stare" greške svaki put kad ne uspijete;
morate vjerovati drugima, jer se cijena nepovjerenja i stalne sumnje pokazuje previsokom;
treba raditi, a ne obećavati. Vrijede se rezultati, a ne razgovori. Poštovanje se daje prema zaslugama.
U postizanju pozitivne percepcije svijeta intervjuirani menadžeri koristili su se sljedećim metodama.
Usredotočite se na postizanje uspjeha umjesto na izbjegavanje neuspjeha. To je jednako razlici između pozitivne i negativne motivacije. S pozitivnom motivacijom, osoba radi na postizanju uspjeha; ima cilj, veseli se trenucima trijumfa kada ga ostvari.
Situacija je drugačija s negativnom motivacijom: neuspjeh sa svim njegovim posljedicama je pred očima osobe, strah od pogreške raste, energija se usmjerava na izbjegavanje kazne. Pri rješavanju problema s kojim se suočava, to su potpuno nepoželjne i neugodne komplikacije.
Popustljiv odnos prema pogreškama i porazima. Neuspjesi se u potpunosti analiziraju i shvaćaju sasvim ozbiljno i realno. Učimo iz njihovog primjera umjesto da na to gledamo kao na kraj svijeta.
Radite uključivanjem, a ne prisilom. Iako je ova metoda puno ugodnija za sve, ona je u svakom pogledu mnogo korisnija od ostalih. Menadžeri nastoje pozitivno motivirati sve svoje zaposlenike. Dugoročno gledano, uključivanje, a kada je potrebno i poticanje, učinkovitije je od prisile, pogotovo kada se uzme u obzir da je prisila povezana s kaznom (inače ne bi bila).
organizacijska kultura
2.2 Kako zaposlenik tvrtke uči o organizacijskoj kulturi?
Organizacijska kultura komunicira se zaposlenicima u različitim oblicima. Najzanimljiviji od njih su priče i legende, rituali, simboli moći poduzeća, jezik i simbolički menadžment.
Priče i legende. U jednoj od tvrtki od usta do usta prenosila se zabavna priča o 22-godišnjem zaposleniku-nadzorniku koji je izazvao najutjecajnijeg predstavnika uprave - T.
Tvrtka je imala pravilo prema kojem zaposlenici koji imaju pristup ulasku u zaštićeno područje moraju imati identifikacijsku značku i dokumente kojima se dokazuje njihov identitet. Jednog dana T. i njegova pratnja krenuli su u zaštićeno područje. Nadzornica koja je tog dana čuvala ovo područje bila je mlada žena o kojoj su kasnije kružile legende. Saznavši da Watson i njegova pratnja imaju samo narančaste bedževe, koje nose svi zaposlenici tvrtke, a ne i zelene, koji daju pravo ulaska u zaštićeno područje, nije ih pustila, iako je dobro znala kakav ugled imaju. i položaj koji je T. uživao u društvu. Upravitelj i skupina njegovih pomoćnika morali su se vratiti po bedževe koji su davali pravo ulaska u zaštićeno područje.
Na povratku su se svi zaposlenici koji su prisustvovali razgovoru mladog nadzornika zapitali: „Hoće li postupak nadzornika naići na podršku nekog utjecajnog člana uprave?“ Odgovor na ovo pitanje dao je u poruci koju je T uputio svim zaposlenicima tvrtke: “... bez obzira na posao koji radite ili na kojoj poziciji u organizaciji imate, morate slijediti utvrđena pravila i procedure... ”
Ovakve priče postoje u gotovo svakoj organizaciji. Oni govore o osnivačima organizacije, činjenicama o reviziji utvrđenih pravila i propisa, pokretima i promaknućima itd. Takve priče povezuju prošlost, sadašnjost i budućnost te daju smjernice primjenjive u praktičnom poslovanju.
Legende prvenstveno odražavaju povijest i nasljeđe poduzeća. Baš kao i slogani, prenose naslijeđena vrijednosna usmjerenja.
R. Ruettinger pravi sljedeću podjelu svih legendi prema glavnim temama koje su u njihovoj podlozi.
I šef je osoba. Ovu temu otkrivaju legende u kojima se član višeg menadžmenta nađe u svakodnevnoj situaciji zajedno s običnim radnikom. Dramatičnost situacije određena je razlikom u statusu junaka legende. Ako šef svojim ponašanjem prevlada hijerarhijsku distancu (npr. prvi započne razgovor), tada se smatra normalnom osobom. Naravno, značenje šefova govora je važno. Ako je šef nepristupačan (na primjer, ne odgovara na pozdrave), zaposlenici i dalje sumnjaju u njegove ljudske kvalitete.
Obični zaposlenik postaje član višeg menadžmenta. Legende ovog tipa eksplicitno navode kriterije o kojima ovisi napredovanje. Obično se naglašava koliko napredovanje ovisi o učinku i sposobnostima, a koliko o formalnom obrazovanju i pokroviteljstvu. Ovisno o stvarnom stanju stvari, te se legende prenose s divljenjem ili ljutnjom.
Otkaz. Otkaz je uvijek dramatičan događaj. O tome možete ispričati najuzbudljivije legende, fokusirajući se na razloge i okolnosti otpuštanja, što vam omogućuje prepoznavanje stila poslovanja poduzeća.
Reakcija šefa na greške. Postoje dva uobičajena završetka: ili šef oprašta ili ne. No, postoji i međuvarijanta: zaposlenik biva kažnjen za pogrešku, ali, budući da je njegovo djelovanje u konačnici dovelo do uspjeha, istovremeno biva i nagrađen.
Posljedice katastrofe. To se odnosi na sve izvanredne okolnosti, kako uzrokovane vanjskim silama (požar, rat itd.) tako i pogreškama zaposlenika (neuspjeh plana prodaje itd.). U pravilu su takve legende vrlo lijepe i herojske (na primjer, kako se nakon Drugog svjetskog rata sve moralo stvarati iznova).
Neki događaji sadrže legende, a neki ne. Priče između prijatelja u skrivenom obliku odražavaju napetost koja nastaje kada se sudare različite vrijednosne orijentacije i principi. Događaj koji je u osnovi legende može se promatrati sa suprotnih gledišta, koja mogu biti i poželjna i nepoželjna za poduzeće. Ponekad legenda ublaži napetost koja nastane.
Legende poput "Šef je također muškarac" i "Običan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta" odražavaju nejednakost u statusu. U društvu koje promiče jednakost, hijerarhijska struktura poduzeća dovodi do neugodnog susreta s nejednakošću. Kroz takve legende sukob se može riješiti; šef je također osoba, a njegovom statusu prethodila je osobna posveta. Ako legenda završi porazom zaposlenika, tada se osjećaj nejednakosti pojačava.
Legende kao što su “Otpuštanje” i “Šefova reakcija na greške” odražavaju individualnu neizvjesnost uzrokovanu sposobnošću članova uprave da promijene život pojedinca i organizacije u cjelini. S jedne strane, osjećaj sigurnosti je preduvjet za dobro funkcioniranje mnogih ljudi. S druge strane, organizacija mora zadržati pravo narušavanja sigurnosti pojedinca ako želi opstati kao cjelina. Sretan kraj znači da tvrtka vodi računa o potrebi zaposlenika za sigurnošću i nastoji je zadovoljiti; nesretan završetak pokazuje da je menadžment poduzeća prvenstveno zabrinut za vlastite interese.
Legende kao što je "Posljedice katastrofe" otkrivaju koliko je poduzeće spremno na neočekivano. Apsolutna spremnost je iluzija i nemoguća. Pozitivne verzije jačaju uvjerenje da je poduzeće toliko snažno da se može nositi sa svim poteškoćama i pronaći izlaz iz trenutne situacije. Negativne verzije pojačavaju osjećaj nemoći i bespomoćnosti te nepovjerenje u sposobnost menadžmenta da učinkovito djeluje u ekstremnim situacijama.
Općenito, priče i legende ne samo da informiraju o situacijama iz stvarnog života, već mogu poslužiti i kao svojevrsni ventil za smanjenje napetosti, kao i inspirirati zaposlenike u uvjetima u kojima je potrebno eliminirati sukob vrijednosti bez promjene temeljnih uvjetima (primjerice neravnopravni odnosi u sustavu vlasti).
Rituali. Ritual je ponovljeni niz aktivnosti koji izražava temeljne vrijednosti bilo koje organizacije odgovarajući na sljedeća pitanja: "Koji su navedeni ciljevi najvažniji?" “Koji su ljudi najvrjedniji za organizaciju, a koji tek dobivaju na važnosti?”
Jedan od najvažnijih rituala kozmetičke kuće Magu Kau je održavanje godišnjih sastanaka dodjele nagrada. Svi pozvani na proslavu odjeveni su u šarmantne večernje haljine, dajući događaju poseban šik. Glavni razlog održavanja ovakvih događaja je nagrađivanje konzultanata tvrtke svim vrstama vrijednih poklona. To mogu biti zlatni i dijamantni broševi, krzneni kaputi, pa čak i luksuzni automobili, ovisno o obujmu prodaje tvrtke.
Ova emisija djeluje kao motivacija, demonstrirajući izvanredne rezultate postignute u području trgovanja.
U svakodnevnom životu poduzeća rituali mogu imati dvojaku ulogu: s jedne strane, oni jačaju strukturu poduzeća, as druge strane, ako je pravi smisao izvršenih radnji zamagljen, oni ga slabe. U pozitivnim slučajevima, rituali su scenske izvedbe djela odlučujuće važnosti; oni simboliziraju uvjerenja koja igraju značajnu ulogu u životu poduzeća. Rituali vam omogućuju da vidite opću sliku poduzeća i njegovu vrijednosnu orijentaciju.
Rituali kojima se izražava priznanje (godišnjice, proslave postignuća, uvrštavanje na listu najboljih, javna priznanja, timska rekreacija itd.) trebali bi pokazati koji su interesi poduzeća i koja se postignuća posebno nagrađuju i slave. Jednom riječju, rituali služe kao sredstvo vizualne demonstracije vrijednosnih orijentacija.
Rituali koji se izvode nakon ulaska u tim nazivaju se inicijacijom. Novom zaposleniku moraju jasno pokazati što tvrtka zaista cijeni. Ako certificirani stručnjak koji je diplomirao na elitnom sveučilištu prvog radnog dana dobije metlu i zamoli ga da pomete sobu, tada mu se daje do znanja da tvrtka više cijeni osobnu uključenost u posao nego formalno obrazovanje. U mnogim uslužnim djelatnostima svaki pridošlica, bez obzira na obrazovanje, počinje u odjelu za korisničku podršku. To naglašava potrebu da se usredotočimo na potrebe potrošača.
U negativnim slučajevima gubi se veza između rituala i vrijednosnih orijentacija. Tada se rituali pretvaraju u nepotrebnu i primarnu formalnost, pomoću koje se nastoji “ubiti” vrijeme, izbjeći donošenje odluka, izbjeći sukobe i sukobe.
Tipičan primjer takvog rituala su pregovori o tarifnim sporazumima, osobito ako su im prethodili radnički prosvjedi. Doći do dogovora za nekoliko sati znači gubitak autoriteta. Novi tarifni ugovor obično se potpisuje kasno navečer, tako da predstavnici sindikata i poslodavaca izađu pred televizijske kamere potpuno iscrpljeni. I u poduzećima se rituali često pretvaraju sami sebi u svrhu, ni na koji način nisu povezani s filozofijom poduzeća, te postaju nepotreban balast u procesu provedbe glavnih ciljeva aktivnosti.
Redovita zlouporaba rituala počinje kada se oni koriste za skrivanje stvarnog stanja stvari (primjerice, sastanci sa širokim spektrom pozvanih, u početku potrebni za zajedničko pronalaženje rješenja). Rasprava ispada kao izraz odobravanja, prigovori nikoga ne zanimaju jer je odluka davno donesena. Pokušava se uvjeriti prisutne da su sudjelovali u odluci.
Zaključno, možemo reći da rituali zauzimaju važno mjesto u kulturi poduzeća. Međutim, potrebno je stalno provjeravati prenose li oni doista vrijednosne orijentacije relevantne za svakodnevnu stvarnost.
Simboli moći poduzeća. Neke tvrtke svojim zaposlenicima osiguravaju službene automobile, često plaćaju putne troškove i daju subvencije za godišnji odmor za zaposlenike i njihove obitelji. Stanje u poduzeću, količina i kvaliteta službenih automobila danih na osobnu upotrebu zaposlenicima, prisutnost zrakoplova na raspolaganju poduzeću samo su neki od primjera koji simboliziraju korporativnu moć.
Ostali simboli uključuju veličinu i položaj ureda, prestižan namještaj, stil odijevanja i izgled zaposlenika. Ovakvi opipljivi simboli također predstavljaju moć tvrtke, položaj svakog člana unutar kompanije, te vrste ponašanja koje se očekuju od zaposlenika, kao i što i kako to top menadžment ocjenjuje.
Jezik. Mnoge organizacije i njihovi sastavni odjeli koriste vlastiti jedinstveni jezik za uspješnu implementaciju organizacijske kulture. Učenjem ovog jezika novi zaposlenici pokazuju da cijene kulturu te je time podržavaju i čuvaju. Organizacije također imaju tendenciju razvijanja jedinstvenih izraza za opisivanje opreme, ureda, zaposlenika, dobavljača, kupaca i proizvoda, tj. sve što je izravno povezano s područjem djelovanja organizacije. Pridošlice se upoznaju s žargonom organizacije. Obično nakon šest mjeseci rada mogu slobodno djelovati u uvjetima prihvaćenim u organizaciji.
Zajednička terminologija ili jezik povezuje ljude unutar zajedničke organizacijske kulture. Jezik kao sredstvo komunikacije gotovo uvijek ima odlučujuću ulogu. Uz pažljivu percepciju, jezik omogućuje donošenje zaključaka o kulturi određenog poduzeća, au svojoj je informativnosti mnogo ispred drugih sredstava prijenosa informacija. Prema psiholingvistima R. Bandleru i D. Grinderu, vrijedi odgovoriti na određeni niz pitanja o jeziku u poduzeću kako bismo dobili prilično cjelovitu sliku unutarnje kulture. Predlažu sljedeći niz pitanja: “Kako se vodi razgovor?”; “Koji se koncepti redovito koriste?”; “Koje se fraze koje se ponavljaju koriste?”; “Što se ne kaže naglas?”; “U kojim se situacijama generalizira?”; “Kada se stvarnost protumači na pogrešan način, što žele postići, a što izbjeći?”
U principu, ovaj se popis može nastaviti na neodređeno vrijeme, glavna stvar je analizirati odgovore na ova pitanja, a onda će kultura ove organizacije postati uvelike jasna i objašnjiva.
Općenito, nemoguće je zamisliti analizu kulture poduzeća bez analize jezika tog poduzeća. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir da opća kultura organizacije i jezik međusobno utječu jedni na druge, tako da jezik može i treba postati ne samo sredstvo analize, već i alat za formiranje željene kulture. .
Simboličko upravljanje. Simboličko upravljanje podrazumijeva radnje, ponašanje, nastupe koji, bez daljnjega, postaju razumljivi drugima, nedvosmisleno objašnjavaju bit stvari, deklariraju nove prioritete i stavljaju naglaske. Primjerice, prilikom stupanja na dužnost, voditelj odjela, čak i prije sastanka sa zaposlenicima, distribuira popis prioritetnih područja djelovanja tvrtke za narednu godinu. Ovakav čin jasno pokazuje suštinu planiranih promjena.
U svjetskoj poslovnoj praksi postoje iskustva da tvrtke sastavljaju vlastite kodekse časti, odnosno kodekse poslovnog ponašanja. Zajedničko većini njih je načelo poštivanja časti vlastite tvrtke. Čuvati čast društva, štititi i braniti njegove interese, snositi odgovornost za radnje koje diskreditiraju društvo – zahtjevi koji su jednako upućeni svim njegovim članovima.
Zasebno se fokusirajmo na stvaranje imidž tvrtke Pojam "image" znači slika, dojam. Imidž tvrtke stvaraju ljudi koji u njoj rade, a njezin uspjeh i prosperitet ovise o njihovoj osposobljenosti, odgovornosti i sposobnosti rada s partnerima i klijentima. Kvaliteta rada, razina opće kulture, visoka načela poduzetničke i upravljačke kulture, pouzdanost i učinkovitost poslovanja odlučujući su uvjeti u stvaranju profesionalnog imidža.
Međutim, u životu osnivači poduzeća često ne pridaju važnost onim vanjskim atributima koji prije svega upadaju u oči novoj osobi koja počinje svoje upoznavanje s tvrtkom. Imidž poduzeća čini jedinstvo oblika i sadržaja, stručnih, poslovnih, moralnih i estetskih obilježja. Upravo njihov skladan spoj čini stabilno povjerenje i poštovanje prema tvrtki od strane klijenata i partnera, stvara kod njih povjerenje u pouzdanost, učinkovitost i kreditnu sposobnost tvrtke, jamči njen dugoročni uspjeh i prosperitet.
Dobar ugled teško je steći, za to su potrebne godine, a možete ga izgubiti trenutno i često zbog sitnice: neodgovaranja na telefon ili pismo na vrijeme, ne slanja očekivanog faksa ili nevaspitanja na bilo koji način. drugi oblik.
Poslovna kultura pomaže u održavanju lojalnosti kupaca. Prema stručnjacima, zadržavanje starih kupaca je 5 puta jeftinije od pridobijanja naklonosti novih. Zato cijela tvrtka od vrha do dna mora biti orijentirana na potrošače. U te svrhe, prije ulaganja u fiksni kapital, potrebno je uložiti mnogo novca, vremena i truda u stvaranje kulture poduzeća i obuku njegovih zaposlenika.
Nema smisla ulagati goleme količine novca u prodajno osoblje ili raskošnu reklamnu kampanju ako ga lako mogu protraćiti prodajni birokrati, nepristojna tajnica ili ljuti menadžer. Svaki zaposlenik treba se osjećati uključenim u prodaju, budući da se plaće temelje na prihodima ostvarenim prodajom proizvoda ili usluga, stoga je potrebno cijeniti i njegovati poštenje, pažljivost i pouzdanost osoblja.
Poslovni svijet je malo mjesto. Svaki poslovni čovjek ima mnogo prijatelja i poznanika, a možete ih dobiti ili izgubiti kao potencijalne klijente. Iskrenost, pristojnost i sposobnost brzog snalaženja ovdje igraju veliku ulogu. Ako ste u krivu i možete se ispričati i priznati svoju pogrešku, čak i ako je to sada skupo, to može ići daleko u budućnosti pokazujući klijentu da se s vama može nositi.
Dakle, stvorili ste tvrtku. U teoriji, vaši bi proizvodi trebali biti traženi. A ipak ne ide. Što je bilo? Za to može biti mnogo razloga...
Jedan od njih - naziv tvrtke. Mnogi domaći poduzetnici tome ne pridaju veliku važnost. U upotrebi je širok raspon dugih, bezbojnih, nezgrapnih, teških za izgovor i smiješnih naziva. U inozemstvu osnivači tvrtki raspisuju natječaj i daju velike novce za uspješno ime.
Postoji niz principa po kojima možete uspješno odabrati naziv tvrtke:
Poželjno je da naziv tvrtke asocira na prirodu njezine djelatnosti. Na primjer, putnička agencija "Meridian", tvrtka "Rosshina" (prodaja i popravak guma), JSC "Adres" (promet nekretnina);
Ime treba biti kratko, blagozvučno i estetski;
Treba biti oprezan pri korištenju kratica (nisu uvijek milozvučne);
Uz svu raznolikost imena, likova grčke mitologije, povijesti, imena biljaka i životinjskih vrsta, često postoji nekoliko "Svetlana", "Brigantina", "Fregata" u jednom gradu;
Pristup korištenju stranih riječi treba biti vrlo uravnotežen. Ove riječi treba koristiti ako nema ekvivalenta u ruskom, bilo za zajednička ulaganja ili strane tvrtke;
Pokušajte ne preimenovati tvrtku bez ozbiljnog razloga. Ljudi se navikavaju na ime, ono se zadržava u sjećanju, a to olakšava poslovne kontakte;
Dobro odabrano ime doprinosi stvaranju originalnog i lijepog logotipa tvrtke, robne marke i sl.
Ista načela vrijede za nazive proizvoda.
DO dizajn ureda tvrtke treba shvatiti vrlo ozbiljno. Ako nije moguće pozvati dizajnera, onda to trebaju učiniti ljudi koji poznaju osnovne principe dizajna, koji su proučavali stručnu literaturu, koji svoje znanje i ukus usklađuju s financijskim mogućnostima tvrtke i, što je najvažnije, profil za koji je tvrtka specijalizirana.
· glavni uvjet za unutrašnjost ureda i izgled onih koji u njemu rade je čistoća i urednost (uključujući zajedničke prostore);
· svaki zaposlenik mora imati svoje radno mjesto;
· nedostatak dobrog ukusa nikako se ne nadoknađuje visokim troškovima. Možete potrošiti puno novca na luksuzne dodatke i ne postići željeni učinak;
· uredski namještaj treba biti udoban, ne preopteretiti sobu, biti u istom stilu, ali ne šokirati posjetitelje svojim luksuzom.
No, treba imati na umu da su glavna komponenta koja stvara profesionalni imidž tvrtke ljudi koji svoju komunikaciju s klijentima i partnerima znaju organizirati na način da ona bude vesela i privlačna.
Osim toga, treba imati na umu da, koliko god dobar bio prvi dojam o poduzeću, on se može promijeniti na gore kako se bolje upoznajete sa stilom i poslovnim rezultatima njezina rada. Svi znaju da prvi dojam može varati, a to je uobičajena pojava. Imidž se mora stalno pojačavati sadržajem stvari i vještinom rada s ljudima. Razočaranje klijenta ili partnera može biti posebno snažno kada se vanjski sjaj pokaže samo lažnom maskom poslovnog neuspjeha, licemjerja i prijevare. Snagu veza i odnosa stvara i testira vrijeme.
Sposobnost vrednovanja vlastitog dostojanstva, prestiža poduzeća i njegovih interesa, dobronamjernosti i poštovanja prema ljudima. Sve je to uključeno u koncept “organizacijske kulture poduzeća”.
Kakav je utjecaj organizacijske kulture na organizaciju i njezine članove?
Odgovor na ovo pitanje od velike je važnosti za menadžere jer utječe na razinu zadovoljstva poslom. Korisno je analizirati poznaju li zaposlenici organizacijsku kulturu svoje tvrtke, koliko su jasni njihovi ciljevi, što organizacija očekuje od njih itd.
Zadovoljstvo poslom definira se kao učinkovit odgovor na okolinu. Odnosi se na to kakav je sustav nagrađivanja, koji su načini rješavanja sukoba, što zaposlenik misli da organizacija očekuje od njega i koliko je zadovoljan njome.
Unatoč činjenici da su pojmovi „organizacijska kultura“ i „zadovoljstvo poslom“ međusobno povezani, treba imati na umu da je „organizacijska kultura“ opisni pojam, dok je „zadovoljstvo poslom“ evaluativni pojam, tj. mjerljiviji.
Vrijednost organizacijske kulture za organizaciju je u tome što poboljšava organizacijsku koheziju i stvara dosljednost u ponašanju zaposlenika. Sa stajališta zaposlenika, organizacijska kultura služi kao kompas za odabir odgovarajućeg ponašanja potrebnog za uspješan rad u organizaciji.
2.3 Upravljanje organizacijskom kulturom
Organizacijska kultura smatra se snažnim strateškim alatom koji omogućuje usmjeravanje svih odjela organizacije i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguravanje lojalnosti i olakšavanje komunikacije.
Organizacijsku kulturu je moguće procijeniti, kontrolirati i upravljati njome. Kriteriji za analizu organizacijske kulture su sljedeći pokazatelji:
· „debljina“ organizacijske kulture – relativna vrijednost koja pokazuje udio definirajuće organizacijske kulture poduzeća u ukupnom broju kultura koje prepoznaju članovi organizacije;
· "zajednička stajališta" - pokazatelj koji karakterizira broj osnovnih odredbi, normi, vrijednosnih orijentacija, tradicija itd., apsolutno prihvaćenih od strane svih članova organizacije;
· “širina” organizacijske kulture – vrijednost koja karakterizira kvantitativni omjer članova organizacije za koje je određena organizacijska kultura dominantna prema ukupnom broju članova organizacije;
· sukob organizacijskih kultura – situacija u kojoj nije odlučujuća jedna organizacijska kultura, već dvije (tri);
· “snaga” organizacijske kulture – stupanj izraženosti organizacijske kulture i njezin utjecaj na ponašanje osoblja.
Jasno je da upravljanje organizacijskom kulturom nije jednostavno. Vrijednosne orijentacije moraju biti ne samo navedene, već moraju postati sastavni dio unutarnjeg života višeg menadžmenta i prenijeti na niže razine organizacije u svim detaljima.
Pri upravljanju kulturom treba imati na umu da ona može poslužiti kao svojevrsno “ljepilo” koje povezuje dijelove organizacije. U isto vrijeme, treba imati na umu da ako su dijelovi loši, onda čak ni najbolje "ljepilo" na svijetu neće učiniti cjelinu dovoljno čvrstom. Ujedinjenje vrijednosti i svakodnevni rad menadžera da ih “implementiraju” u život mogu dovesti organizaciju do uspjeha.
Upravljanje kulturom prilično je dugotrajan proces; ne nalikuje brzom rješavanju problema. Osnovne pretpostavke koje leže duboko u umovima, uvjerenjima i ponašanju članova organizacije ne mogu se promijeniti u kratkom vremenskom razdoblju. Taj proces uključuje stalnu specijalizaciju novih članova organizacije, beskrajno razjašnjavanje onoga što se vjeruje i cijeni u organizaciji, neumornu pozornost kako na opći apstraktni pogled na stvari tako i na specifične pojedinosti života organizacije, i, konačno, ispravno planiranje svega ovog posla.
· Obratite posebnu pozornost na nematerijalne, nevidljive aspekte organizacijskog okruženja. Duboko ukorijenjene pretpostavke i vrijednosti u ljudima mogu zahtijevati duge i teške promjene u sustavima i strukturama upravljanja. Kultura je način da se razumije organizacijsko "ogledalo".
· Budite skeptični prema prijedlozima koji pozivaju na brzo presađivanje ili transformaciju usjeva.
· Pokušajte razumjeti značaj važnih organizacijskih simbola.
· Slušajte priče ispričane u organizaciji, analizirajte tko su heroji i što te priče odražavaju u kulturi organizacije.
· Povremeno uvodite organizacijske rituale kako biste prenijeli temeljne ideale i ojačali kulturu.
· Živite apstraktne ideale na neposredan i izravan način u svojim svakodnevnim aktivnostima. Od menadžera se traži da razumije kojih se ideala treba pridržavati i koje radnje treba koristiti za prenošenje tih ideala na niže razine organizacije.
Kompatibilnost strategije organizacije i njezine kulture Svaka se organizacija suočava s pitanjem jesu li njezine strategije u skladu s postojećom kulturom u organizaciji.
3. POBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
3.1 Razlozi za promjenu organizacijske kulture
Kultura daje smisao mnogim našim postupcima. Dakle, moguće je bilo što promijeniti u životima ljudi samo uzimajući u obzir ovaj značajan fenomen. Kultura se formira godinama i desetljećima, stoga je inercijalna i konzervativna. A mnoge inovacije ne puštaju korijenje samo zato što su u suprotnosti s kulturnim normama i vrijednostima kojima su ljudi ovladali.
Primjerice, prije mnogo godina uprava tvrtke koja se bavi veleprodajom građevinskog materijala smatrala je da su osobni kontakti s klijentima vrlo važni. Iskustvo je pokazalo da rukom pisano pismo poslano odmah nakon posjeta prodajnog agenta povećava prodaju. Dugo godina su se agenti tvrtke pridržavali ove taktike. Danas menadžment organizacije smatra da su takva pisma mnogo manje važna za strategiju trgovanja - na današnjem tržištu povećanje količine osobnih kontakata je ključno. Stoga je organizacija kupila sustav koji automatizira pisanje i slanje reklamnih pisama. No sustav je instaliran bez detaljnog objašnjenja njegovog rada i bez poticaja da se njime ovlada. Na iznenađenje uprave, prodajni agenti nastavili su pisati pisma rukom, zanemarujući činjenicu da bi im automatizirani sustav uštedio vrijeme za uspostavljanje novih kontakata i povećanje prodaje.
U ovom slučaju stara organizacijska (korporativna) kultura došla je u sukob s novom prodajnom strategijom. Nikome od viših menadžera nije palo na pamet da će promjena određenih odredbi organizacijske kulture dovesti do uspješnog razvoja nove prodajne strategije.
Indikatori nužnih promjena u organizacijskoj kulturi su povećanje fluktuacije i izostanaka s posla, smanjenje produktivnosti, pojava sukoba između zaposlenika i administracije, organizacije s državnim tijelima itd.
Promjenjivi konkurentski uvjeti, državni propisi, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjene u kulturi organizacije, što koči poboljšanje njezine učinkovitosti.
Ako izvorni ciljevi organizacije izgube smisao, organizacija će i dalje poslovati, a najvjerojatnije će se transformirati i mijenjati u skladu s novim potrebama.
Ovaj rad uključuje formiranje nove misije, ciljeva organizacije i njezine ideologije, modela učinkovitog vodstva, korištenje iskustva iz prethodnih aktivnosti, ukorijenjenih tradicija i procedura te procjenu učinkovitosti organizacije.
Na primjer, kada se pojavi potreba za satovima tvrtke TimexCorp. smanjio, tvrtka je odlučila početi proizvoditi potrošačke elektroničke proizvode, tj. Već proizvedenim satovima i računalima pridodani su medicinski proizvodi - toplomjeri, tlakomjeri itd. I doista, vrijeme je pokazalo da je to preusmjeravanje bilo opravdano.
Sljedeći čimbenici utječu na mogućnost promjene kulture:
Organizacijska kriza. Propituje postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njezino financijsko preuzimanje od strane neke druge organizacije, gubitak glavnih klijenata ili iznenadni proboj konkurenata na tržište organizacije.
Promjena vodstva. Budući da je vrhovni menadžment glavni čimbenik u oblikovanju kulture organizacije, zamjena njegovih najviših vođa pomaže u uvođenju novih vrijednosti. No novi menadžment sam po sebi nije jamstvo da će zaposlenici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome što organizacija može biti i imati autoritet.
Faze životnog ciklusa organizacije. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tijekom razdoblja prijelaza od njenog stvaranja do rasta i od zrelosti do pada. Kada organizacija uđe u fazu rasta bit će potrebne velike promjene u organizacijskoj kulturi. Kultura organizacije još nije ukorijenjena i zaposlenici će prihvatiti promjene ako:
Prethodni uspjeh organizacije ne zadovoljava suvremene uvjete;
Zaposlenici nisu zadovoljni općim stanjem u organizaciji;
Doveden je u pitanje imidž osnivača (utemeljitelja) organizacije i njegov ugled.
Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično su nužna smanjenja osoblja, smanjenja troškova i druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje zaposlenika i ukazuju da je organizacija u krizi.
Starost organizacije. Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, to će njezine vrijednosti biti manje uspostavljene. Promjena kulture vjerojatnija je u mladoj organizaciji.
Veličina organizacije. Lakše je mijenjati kulturu u maloj organizaciji jer postoji bliža komunikacija između menadžera i zaposlenika, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti.
Razina kulture.Što je kultura raširenija u organizaciji i što je kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti veća, to je kulturu teže promijeniti. Slaba kultura podložnija je promjenama od jake.
Prisutnost subkultura.Što je više supkultura, veći je otpor promjeni dominantne kulture.
Promjena kulture zahtijeva posebnu strategiju kulturni menadžment U organizaciji. Pretpostavlja se:
Analiza kulture, koja uključuje reviziju kulture kako bi se procijenilo njezino trenutno stanje, usporedba s planiranom (željenom) kulturom i međuprocjena njezinih elemenata koje treba promijeniti;
Izrada posebnih ponuda i mjera.
Čak i tamo gdje su uvjeti za promjenu povoljni, menadžeri ne bi trebali očekivati da će organizacija brzo prilagoditi nove kulturne vrijednosti. Proces promjene kulture u organizaciji može trajati dugo.
3.2 Načini poboljšanja organizacijske kulture
Predložena metodologija sastoji se od šest koraka čije će poštivanje pomoći u planiranju i provedbi aktivnosti za poboljšanje organizacijske kulture. Svrha ovih šest koraka je ubrzati uključivanje ljudi u pitanje promjene kulture, minimizirati njihov otpor, razjasniti svim zainteresiranima što će točno biti naglasak nove kulture, identificirati što će ostati nepromijenjeno u organizaciji, i osmisliti sustav ciljanih akcija čija će se provedba od samog početka baviti pokretačima kulturnih promjena.
Korak 1. Dijagnoza trenutnog stanja i postizanje konsenzusa:
Prvo, potrebno je identificirati vodeće stručnjake u području perspektivnih ideja o organizacijskoj kulturi općenito. Morat će napraviti individualnu procjenu organizacijske kulture. Drugo, ove ljude treba okupiti kako bi razvili zajednički pogled na trenutnu kulturu organizacije. Važno je prikupiti mišljenja onih pojedinaca koji mogu zamisliti organizaciju drugačijom od drugih.
Ako je broj ljudi uključenih u procjenu velik, bolje ih je podijeliti u podskupine i neka svaka podskupina izradi ukupni dijagram kulture. Posebno je važno razgovarati o razlozima koji navode osobu da ocijeni svoju ocjenu kulture organizacije.
Nakon što svaka podskupina postigne konsenzus o profilu trenutne organizacijske kulture, njihove predstavnike treba okupiti i konstruirati zajednički dogovoreni profil.
Korak 2. Dijagnoza i postizanje konsenzusa o budućoj kulturi organizacije.
Drugi korak sastoji se od ponavljanja postupka iz prvog koraka, ali s fokusom na preferirani ili željeni usjev. Raspravu o trenutnoj kulturi treba držati odvojeno od rasprave o preferiranoj kulturi tako da obje rasprave ne utječu jedna na drugu. Rasprave je najbolje voditi o pitanjima koja su od najveće vrijednosti za proces u cjelini.
Korak 3. Razumijevanje rezultata.
U trećoj fazi poboljšanja organizacijske kulture izvlače se profili trenutne i preferirane kulture te se jasno identificiraju razlike. Nepostojanje značajnih razlika ne znači da velike promjene nisu potrebne. Mali pomaci mogu biti jednako važni kao i veliki transformativni postupci. Štoviše, male promjene u određenoj vrsti kulture može biti jednako teško provesti kao i velike. Veličina diskrepancije između trenutnih i preferiranih tipova kulture, mjerena grafički, daje jasan pokazatelj na koje se probleme treba usredotočiti.
Najvažnija komponenta ovog koraka je pronaći stručnjake koji mogu osigurati uspjeh u kulturnoj transformaciji.
Korak 4. Priče - ilustracije.
Na najzorniji način osvijetljena je i prikazana organizacijska kultura raznih vrsta priča. Odnosno, temeljne vrijednosti, željene orijentacije i ponašanja koja karakteriziraju novu organizacijsku kulturu obično se jasnije komuniciraju kroz priče o ponašanju zaposlenika koji posjeduju te kvalitete. Lekcije koje zaposlenici uče o prihvatljivom ponašanju u novoj kulturi iz priča koje opetovano čuju brzo i nedvosmisleno utiskuju u njihove umove željene vrijednosti, atribute ponašanja i moralna načela.
Dakle, u ovom koraku članovi tima trebaju odabrati dva ili tri slučaja ili događaja koji jasno oblikuju vrijednosti koje žele prenijeti u buduću organizacijsku kulturu.
Korak 5. Strateške akcije.
Peti korak usmjeren je na odabir specifičnih radnji potrebnih za ubrzanje promjene. Kako se postigne konsenzus, tim treba utvrditi što treba pokrenuti, što treba usporiti, a što treba pustiti da se nastavi kako bi proces promjene kulture mogao započeti. Drugim riječima, ovaj korak zahtijeva jasnu definiciju radnji i ponašanja koji će se usvojiti kao dio poboljšanja kulture.
Korak 6. Plan provedbe.
Posljednji korak je izrada plana provedbe, zajedno s rokovima i točkama izvješćivanja. To će biti početak procesa poboljšanja organizacijske kulture. Potrebno je identificirati nekoliko ključnih putova na kojima se može odmah krenuti; dati ciljnu postavku o glavnim temama koje se pojavljuju kao rezultat obavljanja svega o čemu se raspravljalo u opisu koraka 4 i 5. Ne može biti više od pet radnji na koje treba usmjeriti energiju i koje će dobiti glavni dio pažnja. Ključno je jasno definirati ponašanja i kompetencije koje svaki član organizacije treba razviti ili poboljšati kako bi odražavao novu kulturu.
Transformacija kulture neće se dogoditi ako apsolutno svi članovi organizacije nisu uključeni u proces, te nisu stvorene njihove predispozicije za promjenu i aktivna podrška.
Predlažu se neke specifične aktivnosti za promjenu organizacijske kulture:
Organiziranje natjecanja u stručnim vještinama među zaposlenicima tvrtke, uspostavljanje posebnog rituala nagrađivanja najboljih u struci, te eventualno određivanje “osobe godine” tvrtke. Ovdje je glavni sustav javnog poticanja, po mogućnosti uz poziv članova obitelji;
Utvrđivanje beneficija i stimulacija za zaposlenike koji su u poduzeću radili određeni broj godina;
Proširenje raspona usluga koje službe organizacije (pravne, informacijske, tehničke, transportne itd.) pružaju svojim zaposlenicima;
Određivanje rođendana tvrtke;
Potpora zaposlenicima u formiranju njihovih fondova osiguranja i mirovinskog osiguranja;
Stvaranje sustava za prikupljanje i provedbu prijedloga i zahtjeva zaposlenika poduzeća (procedura, rokovi, relevantni nalozi).
Jasno je da se radi o uvjetnom prijenosu, jer su moguće i druge aktivnosti. Glavna stvar je da su svi oni usmjereni na razvoj poštovanja prema tvrtki s kojom je povezan život svakog zaposlenika i iskrenu želju da u njoj rade dugo i plodonosno.
ZAKLJUČAK
Izraz "kultura" u odnosu na organizacije s vremenom je počeo označavati dominantan sustav očekivanja i vrijednosti članova organizacije. Možda organizacijsku kulturu treba promatrati kao dvije strane iste medalje, od koje su jedna strana zajedničke vrijednosti i norme ponašanja, a druga očekivanja. Na površini leži jasna kultura čija je manifestacija priroda upravljanja. Ispod površine je bezuvjetna kultura koja ima stavove uprave i osoblja o tome što je stvarno važno. Bezuvjetna kultura vjerojatno jasnije odražava stvarnost.
· Kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija: stvara određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara osjećaj pripadnosti organizaciji i ponosa na nju;
· održava potrebna pravila i norme ponašanja za članove organizacije; itd. usmjerava aktivnosti organizacije i njezinih sudionika u potrebnom smjeru, a motivacijski stvara potrebne poticaje za to.
· Organizacijska kultura se komunicira zaposlenicima u različitim oblicima. Najzanimljiviji od njih su priče i legende, rituali, simboli moći poduzeća, jezik i simbolički menadžment.
· Utjecaj organizacijske kulture na ponašanje zaposlenika poduzeća mjeri se stupnjem zadovoljstva poslom. Stupanj zadovoljstva karakterizira uspjeh poduzeća.
· Organizacijska kultura nije monolit, već se sastoji od dominantne kulture, subkultura, grupa i kontrakultura koje jačaju ili slabe kulturu organizacije u cjelini. Snagu kulture određuju tri točke: dubina njezina prodora u organizacijske odnose; širina distribucije i stupanj obuhvata članova organizacije; jasnoća deklariranih prioriteta.
· Postoje različite razine organizacijske kulture: površinska, podzemna, duboka.
· Razvoj organizacijske kulture uključuje njezino formiranje, održavanje i mijenjanje.
Važnost organizacijske kulture za uspješno funkcioniranje poduzeća opće je prepoznata u cijelom civiliziranom svijetu. Sve uspješne tvrtke, bez iznimke, stvorile su i održavaju različite organizacijske kulture koje su najdosljednije ciljevima i vrijednostima tvrtke te jasno razlikuju jednu tvrtku od druge.
BIBLIOGRAFIJA
1. Bazarov T.Yu. Upravljanje kadrovima: Udžbenik \ Izdanje: "Akademija", 2008., (224 str.).
2. Vesnin V.R. – Osnove menadžmenta \ Objavljeno: “Prospekt” 2010. (320 str.)
3.Vasilenko S.V. Korporativna kultura kao alat za učinkovito upravljanje osobljem. \ Ed. "Dashkov and Co", 2009, (136 stranica)
4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menadžment: udžbenik / ur. "The Economist", 2006., (672 str.).
5. Egorshin A.P. Osnove menadžmenta osoblja: Udžbenik. Priručnik \ Ed. "Infra-M", 2008., (352 str.)
6. Zaitsev, L.A. Sokolova M.I. Organizacijsko ponašanje: Udžbenik / Ed. “Master”, 2008., (464 str.)
7. Zakharova L.N. Psihologija menadžmenta. \Udžbenik. \Objavljeno: “Logos”, 2009. (376 str.)
8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko ponašanje: udžbenik \ ur. "Infra-M", 2008., (384 str.)
9. Krasovski Yu.D. Organizacijsko ponašanje: Proc. priručnik / Iz “Jedinstva-Dan”, 2009., (528 str.)
10. Petrovich M.V. Upravljanje organizacijom \ Objavljeno: “Dikta” 2008. (864 str.)
11. Maslova E.L., Semenov A.K. Psihologija i etika menadžmenta i poslovanja \ udžbenik \ Izdavač: “Daškov i K” 2009 (276 str.)
13.M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - Osnove menadžmenta\3. izdanje\ Izdavač: Williams 2009. (672 stranice)
14.Milner B.Z. Teorija organizacije: udžbenik \ ur. "INFRA-M", 2008. (monografija). (864 stranice)
15. Reznik S.D. – Organizacijsko ponašanje \Udžbenik za visoke škole \Izdano: “Infra-M” 2008. (430 str.)
16. Rumyantseva Z. P. Opće upravljanje organizacijom. \ Ed. "Infra-M", 2009., (304 str.)
17. Semenov Yu.G. Organizacijska kultura: Proc. dodatak / Ed. "Razred", 2006. (256 str.)
18. Sergeev A.M. – Organizacijsko ponašanje \ Publ.: “Akademija” 2008. (288 str.)
19. Spivak V.A. Organizacijsko ponašanje: Proc. dodatak / Ed. "Eksmo", 2009., (320 str.)
20. Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo: Udžbenik / Ed. "Petar", 2008., (336 str.)
Milner B.Z. Teorija organizacije. – M.: Infra – M, 2008. – S. 4
Vikhansky O. S., Naumov A. N. Upravljanje: / Ed. "The Economist", 2006., (672 str.).
Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo / Ed. "Petar", 2008., (336 str.)
Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo: Udžbenik / Ed. "Petar", 2008., (336 str.)
Spivak V.A. Organizacijsko ponašanje / Ed. "Eksmo", 2009., (320 str.)
Reznik S.D. – Organizacijsko ponašanje \ Objavljeno: “Infra-M” 2008. (430 str.)
Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko ponašanje\ Ed. "Infra-M", 2008., (384 str.)
anotacija
Diplomski projekt predstavlja analizu organizacijske kulture na primjeru željezničke stanice Karbiševo-1 Omskog ogranka Zapadnosibirske željeznice.
Razmatraju se teorijski aspekti teme i daju se karakteristike različitih pristupa procesu formiranja organizacijske kulture poduzeća. Provedena je analiza organizacijske kulture željezničke stanice Karbiševo-1. Za rješavanje uočenih problema razvijene su projektne mjere za unaprjeđenje organizacijske kulture koje uključuju nacrt Korporativnog kodeksa poduzeća, program obuke za menadžere u smjeru razvoja menadžerskih kompetencija te standardni obrazac za identifikaciju potreba za zaposlenikom trening.
Stranice - ..., slike - 15, tablice - 17, popis literature - ......, prilozi - .....
| Uvod | 6 |
| 1 Organizacijska kultura kao predmet teorijske analize | 9 |
| 1.1 Pojam i funkcije organizacijske kulture | 9 |
| 1.2 Tipologija organizacijskih kultura | 14 |
| 1.3 Metode poboljšanja organizacijske kulture | 22 |
| 2 Proučavanje karakteristika organizacijske kulture na primjeru željezničke stanice Karbiševo-1 | 32 |
| 2.1 Opće karakteristike željezničke stanice Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.2 Analiza proizvodnje i gospodarskih aktivnosti stanice Karbyshevo-1 | 37 |
| 2.3 Sustav upravljanja osobljem na željezničkoj stanici Karbyshevo-1 | 48 |
| 2.4 Analiza sastava osoblja željezničke stanice Karbyshevo-1 | 52 |
| 2.5 Kvalitativna i kvantitativna procjena stanja organizacijske kulture na željezničkoj stanici Karbiševo-1 | 58 |
| 3. Projekt mjera za poboljšanje organizacijske kulture na stanici Karbiševo-1 | 80 |
| 3.1. Opće karakteristike projekta | 86 |
| 3.2 Projektni prijedlozi za poboljšanje organizacijske kulture stanice Karbiševo-1 | 113 |
| 3.3 Ekonomska procjena i društvena učinkovitost prijedloga za poboljšanje organizacijske kulture stanice Karbyshevo-1 | 103 |
| Popis korištenih izvora | 111 |
| Prijave | 113 |
Uvod
Promatranje organizacija kao zajednica koje dijele zajedničko razumijevanje njihove svrhe, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja dovelo je do koncepta organizacijske kulture. Organizacija formira vlastiti imidž koji se temelji na specifičnoj kvaliteti proizvedenih proizvoda i pruženih usluga, pravilima ponašanja i moralnim načelima zaposlenika, ugledu u poslovnom svijetu i sl. To je sustav općeprihvaćenih ideja i pristupa u organizaciji oblikovanju poslovanja, oblicima odnosa i postizanju rezultata rada koji ovu organizaciju razlikuju od svih ostalih.
U današnje vrijeme razvijena organizacijska kultura nije samo izvor ponosa tvrtke i sredstvo privlačenja vrhunskih profesionalaca, već također omogućuje stvaranje društveno-ekonomskog prostora unutar tvrtke koji osigurava najveću produktivnost, uspjeh tvrtke i predanosti zaposlenika njoj.
Kultura je sustavna i pokriva sve aspekte života organizacije (dakle, ona je najstabilniji čimbenik koji ju cementira). To je kontekst unutar i pod čijim se utjecajem odvijaju svi organizacijski procesi. Utjecaj kulture određen je širinom i dubinom njezine pokrivenosti organizacije, stupnjem prepoznavanja njezinih temelja od strane ljudi.
Uspješne organizacije imaju vlastitu kulturu koja ih potiče na postizanje pozitivnih rezultata. Organizacijska kultura omogućuje vam razlikovanje jedne organizacije od druge, stvara atmosferu identifikacije za članove organizacije; stvara predanost ciljevima organizacije; jača socijalnu stabilnost; služi kao kontrolni mehanizam koji vodi i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenika.
Organizacijska kultura je s jedne strane prilično stabilna i tradicionalna, ali s druge strane je u stalnom razvoju. Njezina nesposobnost da se promijeni, kao i pokušaji da se to učini naglo i nasilno, prijete stabilnosti organizacije.
Dakle, relevantnost ove teme određena je potrebom povećanja upravljivosti socioekonomskog okruženja organizacije, a kao posljedica toga, povećanja učinkovitosti njezinih aktivnosti na temelju formiranja i poboljšanja organizacijske kulture, koristeći sljedeće metode: analiza sustava, ekspertna procjena i statističke metode.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke.
1) razmotriti teorijske aspekte funkcioniranja organizacijske kulture u poduzeću;
2) odrediti metode za dijagnosticiranje stanja organizacijske kulture i načine njezina oblikovanja;
3) analizirati postojeću organizacijsku kulturu u poduzeću na primjeru aktivnosti željezničke stanice Karbiševo 1 Omske podružnice Zapadnosibirske željeznice, podružnice JSC Ruske željeznice;
5) izračunati društveno-ekonomsku učinkovitost projektnih aktivnosti.
Predmet istraživanja je željeznička stanica Karbiševo 1 Omske podružnice Zapadnosibirske željeznice, podružnice JSC Ruske željeznice.
Predmet istraživanja je organizacijska kultura poduzeća.
Pri izradi diplomskog rada korištene su sljedeće metode istraživanja: statistička normativna, anketna metoda pomoću upitnika prema tipologiji K. Camerona i R. Queena te višedimenzionalni upitnik Yu.G. Semenova.
Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i dodatka.
1 Organizacijska kultura kao predmet teorijske nastave
1.1 Pojam i funkcije organizacijske kulture
Kultura u univerzalnom smislu je povijesno određena razina razvoja društva i čovjeka, izražena u oblicima organizacije života, kao iu stvorenim materijalnim i duhovnim vrijednostima.
Kao što ne postoje dvije apsolutno identične osobe, tako ne postoje ni dvije identične tvrtke. Svaki oblikuje svoj imidž, čineći ga jedinstvenim, prepoznatljivim i prepoznatljivim prema određenim parametrima. Ako se može uočiti određena sličnost organizacije zbog činjenice da imaju iste resurse, proizvodne tehnologije, transportna sredstva i opremu, onda u odnosu na “dušu” tvrtke, a to je njezina kultura, ne postoji takva sličnost.
Svaka je organizacija složen organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura. Kultura se ne može rastaviti na komponente, mjeriti ili opisati određenim formulama. To je povezano s teškoćama u određivanju sadržaja fenomena organizacijske kulture.
Pogledajmo neke od definicija. V.V. Tomilov daje sljedeće tumačenje: “Organizacijska kultura je skup mišljenja koji određuje unutarnji život organizacije; to je način razmišljanja, djelovanja i postojanja. Kultura korporacije može se promatrati kao izraz temeljnih vrijednosti u organizacijskoj strukturi; kontrolni sustav; kadrovskom politikom, vršeći svoj utjecaj na njih."
Stručnjaci s Instituta za menadžment i ekonomiju iz Sankt Peterburga vjeruju da je organizacijska kultura određena slika više ili manje homogenih i međusobno dosljednih ideja, značenja i generalizacija koje nisu uvijek vidljive, djeluju u procesu rada i dijele ih različite kategorije specijaliste, usmjeravajući i dajući značenje njihovim aktivnostima, postupcima, ljudskom postojanju u određenom sustavu.
N. S. Zlobin u svojim radovima ističe da je organizacijska kultura kreativna, konstruktivna aktivnost organizacije, kako prošlosti, utjelovljene u vrijednostima, tradicijama, normama, tako i sadašnjosti, utemeljene na objektivizaciji tih vrijednosti, normi i tradicija.
B. F. Usmanov, na temelju sheme čimbenika koji utječu na kulturu korporacije (Bruselius-Skavard), daje svoju definiciju organizacijske kulture, pod kojom razumijeva tradiciju i ponašanje koje utjelovljuje osnovne vrijednosti organizacije i njezinog osoblja.
E. M. Korotkov u svom udžbeniku “Organizacijsko ponašanje” daje čitav niz definicija organizacijske kulture stranih znanstvenika. Autor definira kulturu poduzeća kao ustaljeni način razmišljanja i način djelovanja koji je postao tradicija, a koji u većoj ili manjoj mjeri dijele svi zaposlenici poduzeća i koji se mora naučiti i barem djelomično prihvatiti. pridošlicama tako da novi članovi tima postanu „jedan od svojih“.
Priznati autoritet za pitanja upravljanja osobljem, S.V. Shekshnya u svom udžbeniku piše da su organizacijska kultura vrijednosti, stavovi i norme ponašanja karakteristične za određenu organizaciju. Organizacijska kultura pokazuje tipičan pristup rješavanju problema za određenu organizaciju.
Z.P. Rumyantseva vjeruje da organizacijska kultura koju razvija organizacija, zajedničke vrijednosti, društvene norme, smjernice ponašanja koje reguliraju radnje pojedinca.
N.V. Tesakov će kulturu definirati kao pravila ponašanja priznata u određenoj organizaciji (vrijednosti; društvene, komunikacijske i moralne dogme; rituali; korporativni identitet) i pravila upravljanja (organizacijska struktura, komunikacije, kadrovska politika).
MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSIJE
FSBEI HPE "UDMURT DRŽAVNO SVEUČILIŠTE"
Podružnica savezne državne proračunske obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja "UdSU" u Nizhnyaya Tura
Tečajni rad
U disciplini "Teorija upravljanja"
na temu: “Formiranje i unapređenje organizacijske kulture”
Ispunio učenik
gr. ZS(NT)081100-44 (K) Npr. Gorinova
Provjereno
Doktor prava, profesor V.Yu. Voitovich
Turneja Nizhnyaya 2014
Uvod
Teorijski aspekti upravljanja organizacijskom kulturom u ustanovi
2 Razine i vrste organizacijske kulture
3 Upravljanje formiranjem, održavanjem i jačanjem organizacijske kulture
Analiza organizacijske kulture Općinske državne obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje djece "Kuća dječje kreativnosti" u gradu Kushva
2 Analiza organizacijske kulture MKOU DOD "DDT" grada Kušve
3 Istraživanje stavova zaposlenika prema postojećoj organizacijskoj kulturi ustanove
2. Studija izvodljivosti i procjena učinkovitosti mjera
Zaključak
Prijave
Uvod
Tržišno gospodarstvo postavlja posebne zahtjeve pred poslovne organizacije. Ove organizacije moraju ne samo kompetentno organizirati svoje aktivnosti i postići visoke pokazatelje uspješnosti, već i riješiti probleme u radu s osobljem, koje može postati snažan resurs za postizanje ciljeva organizacije ili biti pasivni promatrač, pa čak i unutarnji neprijatelj organizacije.
S tim u vezi, faktor organizacijske kulture postaje od velike važnosti u upravljanju kadrovima. U ruskim uvjetima, njegova specifičnost je često određena neusklađenošću između kvalifikacija i opće obrazovne razine osoblja i razine njihove kulture. Problem je kako kombinirati sve te razine. Problem formiranja, au budućnosti i poboljšanja organizacijske kulture u organizaciji još uvijek je slabo shvaćen u ruskom društvu i rješava se uglavnom situacijski, kada postoji sukob u upravljanju osobljem. Zbog navedenog, tema kolegija postaje relevantna.
Svrha kolegija je analizirati organizacijsku kulturu MKOU DOD “Kuća dječje kreativnosti” u gradu Kushva i razviti preporuke za njezino poboljšanje.
Svrha kolegija odredila je njegove zadatke:
razmotriti bit, značajke i elemente organizacijske kulture poduzeća;
analizirati vrste i razine organizacijske kulture;
karakterizirati značajke upravljanja formiranjem, održavanjem i razvojem organizacijske kulture;
provesti analizu organizacijske kulture MKOU DOD "DDT" grada Kušve;
Predmet proučavanja kolegija je MKOU DOD "DDT".
Predmet proučavanja su osobitosti organizacijske kulture organizacije.
U tijeku pisanja rada korištene su metode istraživanja kao što su analiza sadržaja znanstvene literature, usporedba, jukstapozicija, statistička metoda, metoda ankete i razgovora, usporedba, ispitivanje, generalizacija i druge.
Nastavni rad sadrži uvod, tri poglavlja, zaključak, bibliografiju i priloge.
1. Teorijski aspekti upravljanja organizacijskom kulturom u ustanovi
1 Bit, obilježja i elementi organizacijske kulture
Organizacijska kultura novo je područje znanja koje je dio niza znanosti o upravljanju. Također se izdvojio iz relativno novog područja znanja o organizacijskom ponašanju, koje proučava opće pristupe, principe, zakonitosti i obrasce u organizaciji.”
Organizacija je „složeni organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura:
zbog čega su ljudi postali članovi organizacije;
kako se gradi odnos među njima;
koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele;
što misle da je dobro, a što loše i još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme.”
Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcioniranja i dugoročnog opstanka organizacije.
Kako bi opisali kulturu organizacije, “istraživači koriste različite pojmove koji su blisko povezani po značenju: “kultura upravljanja”, “kultura industrije”, “kultura radnih odnosa”, “kultura organizacije”, “kultura poslovanja”, “kultura poduzetništva”. ”, “interna kultura poduzeća”, “korporativna kultura”, “organizacijska klima”. U literaturi na engleskom jeziku koriste se pojmovi “korporativna kultura”, “korporativna klima”, “organizacijska kultura”, “korporacijski identitet”, “poslovna kultura”.
F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje organizacijske kulture na temelju određenih karakteristika (Dodatak 1).
Uzete zajedno, karakteristike organizacijske kulture navedene u dodatku "reflektiraju i daju značenje konceptu organizacijske kulture."
Sintetički oblik kulture „su obredi, običaji, tradicije i rituali, tj. ono što se naziva obrascima ponašanja. Rituali su standardni i ponavljani timski događaji koji se održavaju u određeno vrijeme i posebnom prilikom kako bi se utjecalo na ponašanje i razumijevanje organizacijskog okruženja zaposlenika. Snaga rituala leži u njegovom emocionalnom i psihološkom utjecaju na ljude.”
“Rituali su sustav ceremonija. Takvi rituali djeluju kao organizirane i planirane akcije koje imaju važan “kulturološki” značaj.”
Rituali priznanja, kao što su obljetnice, proslave uspjeha u stranoj službi, javna priznanja, sudjelovanje u poticajnim putovanjima - svi ti događaji trebaju pokazati koji su interesi poduzeća, što se nagrađuje, a što slavi.
Tradicije su „elementi društvenog i kulturnog naslijeđa koji se prenose s koljena na koljeno i dugo traju u određenoj zajednici. Tradicije funkcioniraju u svim društvenim sustavima i nužan su uvjet za njihovo funkcioniranje.”
Nakon što smo ispitali bit i elemente korporativne kulture, okrenimo se analizi njezinih razina i vrsta.
1.2 Razine i vrste organizacijske kulture
organizacijska kultura upravljanje zaposlenicima
Organizacijska kultura je „skup društveno progresivnih normi, pravila i standarda usvojenih i održavanih u području organizacijskih odnosa. Organizacijski odnosi su interakcija, suprotnost ili neutralni odnos elemenata organizacije unutar ili izvan nje.”
E. Schein je predložio razmatranje organizacijske kulture na tri glavne razine. Prema Scheinu, “poznavanje organizacijske kulture počinje s prvom, “površnom” ili “simboličkom” razinom, uključujući vanjske čimbenike kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, metode verbalne i neverbalne komunikacije. , slogani itd. ili sve što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet čovjekovih osjetila.”
Zatim se dotiče druga, "podpovršinska" razina organizacijske kulture. „Na ovoj razini proučavaju se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koja dijele članovi organizacije u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku, koliko nose semantičko objašnjenje prve razine, svjesne su u prirodi i ovise o željama ljudi. Schein je drugu razinu korporativne kulture nazvao “organizacijskom ideologijom”.
Treća, “duboka” razina uključuje nove (“temeljne”) pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Među tim skrivenim pretpostavkama koje vode ponašanje ljudi u organizacijama, Schein je identificirao stav prema postojanju u cjelini, percepciju vremena i prostora, opći stav prema ljudima i radu.
Prema tome koje se od ovih razina proučavaju, postoji podjela organizacijske kulture: na objektivnu i subjektivnu.
Subjektivna organizacijska kultura uključuje vrijednosti, uvjerenja, očekivanja, etičke standarde i percepcije organizacijskog okruženja koje dijele svi zaposlenici. Služi kao osnova za formiranje kulture upravljanja, odnosno stilova vođenja i rješavanja problema od strane menadžera, te općenito njihovog ponašanja.” To stvara razlike između naizgled sličnih organizacijskih kultura.
„Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje s fizičkim okruženjem: zgradom tvrtke i njezinim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, tehnologijom koja se koristi, sadržajima, kafeterijom, parkiralištima, uniformama, informacijskim zaslonima itd. Sve to, u ovoj ili onoj mjeri, odražava vrijednosti kojih se organizacija pridržava.”
Kultura organizacija ne može se shvatiti kao nekakav monolitni blok. U stvarnosti, u svakoj organizaciji postoje zasebne skupine, formalne i neformalne, koje su nositelji svojih lokalni subkulture. Dakle, administracija, odjeli i službe, u pravilu, imaju svoje vlastite subkulture, koje mogu mirno i neprijateljski koegzistirati "pod krovom" opće kulture poduzeća. “Nositelji supkultura “jesu pojedinci koji izražavaju slične interese”.
Nakon proučavanja razina i tipova korporativne kulture, okrenimo se analizi metoda održavanja i jačanja korporativne kulture.
1.3 Upravljanje formiranjem, održavanjem i jačanjem organizacijske kulture
Svrha kulture u organizacijama povezana je s rješavanjem dvaju glavnih problema: opstanka u određenom društveno-ekonomskom okruženju i osiguravanja interne integracije za postizanje postavljenih ciljeva.
Kultura organizacije “razvijala se tijekom godina i stalno se poboljšavala. Da biste poboljšali kulturu, morate proučavati kako pojedini elementi međusobno djeluju, kakav je odnos među njima, kako utječu jedni na druge.” “Odlučujući utjecaj na proces oblikovanja organizacijske kulture predstavnika višeg menadžmenta povećava njihovu odgovornost za posljedice koje njihov stil upravljanja i karakteristike njihova ponašanja mogu imati na organizacijsku kulturu.”
Kultura organizacije, kao što je već navedeno, uključuje tri razine: simbole; vrijednosti i uvjerenja; osnovne pretpostavke. Postavlja se pitanje mogućnosti manipulacije kulturom kroz promjene na svakoj od ovih razina. Ovdje možemo istaknuti niz metoda: menadžersko ponašanje, izjave, apeli, deklaracije menadžmenta, reakcija menadžmenta na ponašanje zaposlenika u kritičnim situacijama, obuka osoblja, sustav poticaja, kriteriji odabira organizacije, održavanje organizacijske kulture u procesu implementacija osnovnih funkcija upravljanja, organizacijskih tradicija i naredbi, široko uvođenje korporativnih simbola, organizacijskih simbola i rituala.
“Postoji stav da, bez obzira na stupanj razvoja organizacije, njen viši menadžment može upravljati kulturom na dva načina. Prvi je svojevrsna vizija odozgo, koja bi trebala izazvati oduševljenje većine članova organizacije. Lider nadahnjuje i utjelovljuje temeljne vrijednosti organizacije.”
Primjena druge metode počinje s drugog kraja organizacije, s njezinih nižih razina. Ovdje se velika pažnja posvećuje detaljima stvarnog života u organizaciji. Lideri moraju pratiti u cijeloj organizaciji što se u njoj događa, pokušavajući korak po korak upravljati kulturom organizacije.
Upravljanje kulturom “prilično je dugotrajan proces, ne nalikuje brzom popravljanju grešaka. Taj proces uključuje stalnu socijalizaciju novih članova organizacije, beskrajno razjašnjavanje onoga u što vjeruju i što se cijeni u organizaciji, neumornu pozornost kako na opći apstraktni pogled na stvari tako i na specifične detalje života organizacije, te , konačno, ispravno planiranje svih ovih radova.” .
Nakon što smo razmotrili teorijske aspekte organizacijske kulture, okrenimo se analizi organizacijske kulture općinske obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje djece „Kuća dječje kreativnosti“ u gradu Kushva.
2. Analiza organizacijske kulture Općinske državne obrazovne ustanove dodatnog obrazovanja za djecu „Kuća dječje kreativnosti“ u gradu Kushva
1 Opće karakteristike ustanove
Sve obrazovne ustanove (EI) u gradu Kushva dio su jedinstvenog obrazovnog sustava. Kuća dječjeg stvaralaštva jedna je od rijetkih ustanova dodatnog obrazovanja.
MKO UDO "Kuća dječje kreativnosti" je proračunska, neprofitna ustanova dodatnog obrazovanja, čije funkcije osnivača obavlja u okviru delegiranih ovlasti odjela za obrazovanje gradskog okruga Kushvinsky.
Dječja likovna kuća otvorena je 1935. godine. Institucija ima svoju podružnicu (ulica Gornyakov 20 A).
Kuća dječjeg stvaralaštva, kao ustanova dodatnog obrazovanja, ustanova je koja provodi princip varijabilnosti u okviru jedinstvenog općinskog obrazovnog prostora gradskog okruga Kushvinsky i jedan je od centara za prilagodbu djeteta na uvjetima suvremenog života u mikrodruštvu i društvu u cjelini, a svoje aktivnosti provodi na temelju diferenciranog, individualiziranog pristupa djetetu u skladu s njegovim snagama i mogućnostima te uređenim društvenim poretkom.
Sukladno odgojno-obrazovnom programu ustanove, temelj odgojno-obrazovne djelatnosti Kuće dječjeg stvaralaštva je provođenje dodatnih odgojno-obrazovnih programa i usluga radi potpunog zadovoljavanja odgojno-obrazovnih potreba građana, društva i države.
Odgojno-obrazovni proces Doma dječjeg stvaralaštva usmjeren je na intelektualni i osobni razvoj, obrazovanje, osposobljavanje, formiranje kulture univerzalnih ljudskih vrijednosti, profesionalno samoodređenje, jačanje zdravlja učenika i njihov tjelesni razvoj.
Svrha ustanove je prepoznavanje i razvijanje sposobnosti svakog djeteta, formiranje duhovno bogate, slobodne, tjelesno zdrave, kreativno misleće ličnosti, okrenute visokim moralnim vrijednostima, sposobne za aktivno sudjelovanje u životu društva.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
razvoj djetetove individualnosti, osobne kulture i komunikacijskih sposobnosti;
osiguranje potrebnih uvjeta za osobni razvoj, samoostvarenje, profesionalno samoodređenje i kreativni rad djece uglavnom od 6 do 18 godina;
stvaranje uvjeta koji jamče zaštitu i promicanje zdravlja učenika;
odgoj građanstva, marljivosti, poštivanja ljudskih prava i sloboda, ljubavi prema prirodi koja ga okružuje, domovini, obitelji;
formiranje društvene aktivnosti učenika, razvoj sustava samouprave u dječjim skupinama;
prilagodba djece i adolescenata na život u društvu;
organizacija sadržajnog provođenja slobodnog vremena.
Razmotrimo organizacijsku strukturu DDT-a (slika 1).
Organizacijska struktura ustanove
Organizacijska struktura DDT-a ima linearno-funkcionalni oblik. Izbor ove strukture opravdan je brojem osoblja i specifičnostima djelatnosti ustanove.
Misija MKOU DOD "DDT": Razvoj individualne motivacije za znanje i kreativnost, provedba dodatnih obrazovnih usluga i programa za široku pokrivenost djece općinske općine "Kushvinsky city District".
Dječje aktivnosti u Domu dječjeg stvaralaštva provode se u interesnim skupinama iste i mješovite dobi.
Glavni oblik odgojno-obrazovne djelatnosti u Domu dječjeg stvaralaštva je nastava u kreativnim udrugama interesa za djecu i mladež od 6 do 18 godina po slobodnom izboru. Udruge se stvaraju u skladu s interesima djece i mladeži, vodeći računa o društveno-ekonomskom razvoju grada i zahtjevima odgojno-obrazovnih ustanova.
Trajanje školovanja djece u Domu dječjeg stvaralaštva određeno je vremenom provedbe dopunskih obrazovnih programa. Isključenje učenika iz Dječjeg likovnog centra provodi se po potrebi - odlukom vijeća DDT-a. Rad DDT-a organiziran je u dvije varijante: tijekom školske godine i tijekom praznika privlačenjem dodatnih financijskih sredstava.
Prava i obveze polaznika Kuće dječjeg stvaralaštva prikazana su u Prilogu 2, prava i obveze roditelja polaznika Kuće dječjeg stvaralaštva - u Prilogu 3.
Upravljanje Domom dječje kreativnosti provodi se u skladu sa Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju", Saveznim zakonom "O osnovama sustava za prevenciju zanemarivanja i maloljetničke delinkvencije", drugim zakonodavnim aktima o načela demokracije, otvorenosti, prioriteta ljudskih vrijednosti, zaštite života i zdravlja ljudi, slobodnog razvoja osobnosti.
Djelatnost Doma dječjeg stvaralaštva odvija se na temelju Odobrenja za obavljanje odgojno-obrazovne djelatnosti, Povelje, Programa odgoja i obrazovanja za školsku godinu 2013.-2014., te Programa razvoja UDO-a.
Administrativno-upravne poslove Doma dječjeg stvaralaštva obavljaju sljedeći djelatnici prema rasporedu zaposlenih: ravnatelj, zamjenik ravnatelja za informativno-metodički rad, zamjenik ravnatelja za odgojno-obrazovni rad. Podaci o rukovodećem kadru ustanove prikazani su u tablici. 2.
tablica 2
Podaci o rukovodećem osoblju ustanove
PokazateljiPodaci o rukovodećem osoblju ustanove Ravnatelj Zamjenik ravnatelja za informacijsko-metodički rad Zamjenik ravnatelja za nastavu i odgojno-obrazovni rad Radno iskustvo u MKOU DOD "DDT" 20 godina 6,5 godina 16 godina Radno iskustvo na ovom radnom mjestu 1,5 godina 5 godina 2 godine Kategorija stručne spreme ima I. kvalifikacijsku kategoriju za radno mjesto voditelja odgojno-obrazovne ustanove i najvišu stručnu spremu za radno mjesto dopunskog odgojitelja ima I. stručnu spremu za radno mjesto zamjenika ravnatelja i I. stručnu spremu za radno mjesto nastavnika – organizatora ima I. stručnu spremu za radno mjesto zamjenika voditelja i najvišu stručnu spremu za radno mjesto učitelja dopunske nastave
Tablični podaci 2 pokazuju da rukovodeće osoblje ustanove ima bogato radno iskustvo u području doškolovanja i dovoljno iskustva na rukovodećim poslovima.
MKO UDO „Kuća dječjeg stvaralaštva“ je 100% kadrovski popunjen nastavnim kadrom, što omogućuje realizaciju obrazovnog programa.
Odgojno-obrazovna ustanova ima 44 nastavna djelatnika (od toga 7 honorarnih). Zaposleni su: ravnatelj, zamjenik ravnatelja za odgojno-obrazovni rad, zamjenik ravnatelja za informativno-metodički rad, 12 pedagoga organizatora, 28 učitelja dopunskog obrazovanja, 1 metodičar, 1 korepetitor.
Ukupan broj zaposlenih i broj po dobnim skupinama za 2013. - 2014. godinu prikazujemo u tablici. 3.
Tablica 3
Ukupan broj zaposlenih u ustanovi
Dobne skupine zaposlenih, godine Broj ljudi 2012. 2013. 2014. ljudi % ljudi % ljudi % do 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 preko 452241.61837.52045.5 Ukupno: 531004810044100
Prema tablici. 3., mogu se izvući sljedeći zaključci: ukupan broj zaposlenih za 2012. – 2014. godinu smanjen je za 9 osoba, što je povezano s prelaskom pojedinih djelatnika iz sektora obrazovanja u druga područja djelatnosti. Većinu zaposlenika Doma kreativnosti u 2014. godini čine zaposlenici u dobi od 26 do 45 godina i stariji od 45 godina; najmanji dio su radnici do 25 godina.
Podatke o stupnju obrazovanja zaposlenika za 2014. godinu prikazujemo u tablici.
Tablica 4
Podaci o stupnju obrazovanja radnika
Obrazovanje do 25 godina, 26 - 45 godina, osobe iznad 45 godina, ljudi ljudi % ljudi % ljudi % viša 12.21431.81431.8 srednja stručna 24.5511.3511.3 srednja 12.212, 212.2
Prema tablici. 4 vidimo da su u 2014. godini najveći dio ukupnog broja zaposlenih činili nastavnici s VSS (29 osoba - 66%), a manji dio su bili nastavnici sa SSS (3 osobe - 6,8%).
Podaci o kvalifikacijskoj kategoriji nastavnog osoblja u Domu stvaralaštva za 2014. godinu prikazani su u tablici. 5. Prema tablici. 5 vidimo da je u 2014. godini 86,4% zaposlenika ustanove imalo prvu kvalifikacijsku kategoriju, 6,8% - najvišu kategoriju, 2,3% - drugu kategoriju. I još 4,5% radnika nema kvalifikacijsku kategoriju.
Tablica 5
Podaci o kvalifikacijskoj kategoriji nastavnog osoblja
Podaci o ukupnom radnom stažu osoblja MKOU DOD "DDT" za 2014. godinu prikazani su u tablici. 6.
Tablica 6
Podaci o radnom stažu zaposlenih
Radno iskustvo, godine Ukupno, ljudi% od ukupnog broja nastavnog osoblja do 5411,3 od 5 do 1036,8 od 10 do 201022,7 preko 202659
Prema tablici. 6 vidimo da u 2014. godini većina zaposlenika (59%) ima radno iskustvo dulje od 20 godina. Još 22,7% zaposlenih ima 10 do 20 godina radnog iskustva.
Kao pozitivan aspekt potrebno je istaknuti razvoj socijalnog partnerstva u području savjetodavno-metodološkog rada koji pridonosi povećanju statusa ustanove u društvu:
U sklopu Doma dječjeg stvaralaštva održavaju se gradski seminari i radionice, djeluje Klub mladih učitelja i Gradski klub učitelja dopunskog obrazovanja “Diapazon”;
seminari i okrugli stolovi za organizatore i zamjenike ravnatelja općinskih obrazovnih ustanova;
koordinacijska vijeća za gradske projekte “Inicijativa mladih” i “Mi smo za pozitivu!”, organizacijski odbor festivala “Mladi intelektualci Srednjeg Urala”.
Tijekom školske godine odgajatelji u Domu dječjeg stvaralaštva realizirali su pedeset i pet edukativnih programa dodatnog obrazovanja djece. U školskoj godini 2013./2014. u Domu dječjeg stvaralaštva školuje se oko tri tisuće učenika od 5 do 17 godina u sedam smjerova (Tablica 7).
Tablica 7
Raspodjela studenata po smjeru
Naziv smjerova Broj odgojitelja koji provode programe predškole Broj programa predškole Broj učenika u odgojno-obrazovnim programima Umjetnički i estetski 20201020 Tjelesna i zdravstvena kultura 1010887 Kulturni 66567 Ekološki i biološki 66 206 Turistički i zavičajni 55 103 Društveni i pedagoški 7 755 Prirodoslovni i znanstveni 21 12Ukupno:56552 847
Prema tablici 7. vidimo da ustanova provodi obuku u sedam različitih područja. Najveći po broju učenika (1020 ljudi) je umjetničko-estetski.
Najmanja grupa (12 ljudi) je prirodno znanstvena.
Dakle, razina obrazovanja, kvalifikacije nastavnog i rukovodećeg osoblja obrazovne ustanove odgovaraju vrsti i vrsti obrazovne ustanove, zadovoljavaju ciljeve i zadatke obrazovnih programa koji se provode, kao i organizaciju kvalitetnog dodatnog obrazovanja.
Nakon što smo okarakterizirali instituciju, prijeđimo na analizu njezine organizacijske kulture.
2.2 Analiza organizacijske kulture MKOU DOD "DDT" grada Kushva
Osvrnimo se na karakteristike organizacijske kulture MKOU DOD "DDT".
Organizacijska kultura institucije može se podijeliti u nekoliko blokova radi lakše karakterizacije.
) Kultura izgleda zaposlenika. Postoje neizgovorena pravila za odabir odjeće i dodataka za radno mjesto. Neizgovorene su jer nije zabilježeno u službenim dokumentima. U slučaju kršenja ovih pravila, zaposlenik se neće opomenuti i neće biti udaljen s posla. Ali svi zaposlenici znaju kako se odijevati u MKOU DOD "DDT" je moguće i potrebno, a što nije prihvaćeno. Predstavimo ova pravila u obliku tablice 8.
Dakle, vidimo da se na izgled zaposlenika MKOU DOD "DDT" nameću prilično brojni zahtjevi. Zaposlenik se o njima informira prilikom prijema u radni odnos.
Tablica 8
Pravila za izgled zaposlenika
PreporučenoNe preporučuje seŽene1. Nosite odjeću neutralnih boja (siva, crna, tamnoplava, smeđa)1. Korištenje odjeće u svijetlim, “vrištećim” bojama (crvena, zelena, žuta, narančasta itd.)2. Korištenje odijela ili haljine od hlača ili suknje2. Korištenje kratkih hlača, traperica, topova i majica, večernjih haljina s dekolteom3. Minimum nakita (naušnice, 1 - 2 prstena, narukvica i lančić)3. Korištenje velike količine nakita 4. Korištenje kozmetike u prirodnim nijansama 4. Korištenje kozmetike jarkih boja5. Održavanje kose čistom i urednom (uredna frizura ili frizura)5. Nošenje provokativnih frizura i frizura6. Održavanje noktiju čistima, manikura u neutralnoj boji6. Korištenje svijetlih boja za manikuruMuškarci1. Nosite odjeću neutralnih boja (siva, crna, tamnoplava, smeđa)1. Korištenje odjeće u svijetlim, “vrištećim” bojama (crvena, zelena, žuta, narančasta itd.)2. Nositi hlače i svijetlu košulju2. Korištenje kratkih hlača, traperica, majica, tenisica3. Održavanje kose čistom i urednom (uredno šišanje)3. Nošenje provokativnih frizura4. Minimum nakita (1 prsten, narukvica i lančić)4. Korištenje puno ukrasa5. Održavanje noktiju čistima i svakodnevno brijanje5. Nedostatak njege noktiju, neobrijan Ove zahtjeve ispunjavaju gotovo svi zaposlenici. Ali postoje, naravno, iznimke. Tako među ženama, primjerice, mlade radnice ponekad zlorabe nakit (nose 5-6 prstena na rukama, 2-3 naušnice u ušima, nekoliko lančića i narukvica) i kozmetiku. Ali, prekršivši pravila izgleda, ne osjećaju podršku svojih radnih kolega. Naprotiv, osjećaju neodobravanje (čak i tiho). I ta kršenja postaju izolirana.
Uspostavljanje zahtjeva za izgled zaposlenika ima za cilj stvaranje pozitivne slike organizacije i minimiziranje čimbenika koji odvlače pozornost od posla.
) Kultura komunikacije s klijentima. Nakon što klijent (obično roditelj studenta) MKOU DOD "DDT" vidi zaposlenika, počinje komunicirati s njim. Stoga se u analiziranoj ustanovi velika pozornost pridaje kulturi komunikacije s klijentima.
Ako zahtjevi za izgledom postoje neizgovoreni, tada se pravila komunikacije navode i odobravaju nalogom ravnatelja. Osim toga, isti su isprintani i postavljeni u informativnom kutku MKOU DOD „DDT“ kako bi ih zaposlenici uvijek imali na vidiku. Predstavimo ova pravila u obliku tablice 9.
Tablica 9
Pravila komunikacije s klijentima
ObaveznoZabranjeno1. Obraćajte se klijentu na "vi"1. Obraćajte se klijentu na ime2. Fokus na kupca 2. Budite ometeni stranim stvarima dok komunicirate s klijentom3. Pokažite prijateljski odnos prema klijentu 3. Pokažite ravnodušan, nezainteresiran stav prema klijentu4. Pružite klijentu sve potrebne informacije4. Sakrij podatke koje treba od klijenta5. Pružite potpune odgovore na pitanja klijenata5. Dajte nepotpune odgovore na pitanja klijenata, izbjegavajte odgovaranje6. Koristite uljudne riječi u svom govoru ("hvala", "molim", "oprostite" itd.)6. Koristite nepristojan jezik u govoru7. Obratite pozornost klijentu (ponudite da sjedne, itd.)7. Pokažite nepažnju prema klijentu8. Brzo rješavajte kontroverzna pitanja8. Ostavite rješavanje kontroverznih pitanja za budućnost9. Izbjegavajte konfliktne situacije9. Doprinijeti nastanku konfliktnih situacija
Prema tablici 9 vidimo da je u MKOU DOD "DDT" uobičajeno prema svakom klijentu postupati ljubazno, u potpunosti surađivati s njim, stvoriti sve uvjete za njegovu udobnost u ustanovi.
Za kršenje pravila komunikacije s klijentima djelatnici MKOU DOD „DDT“ mogu dobiti opomenu, a za sustavno kršenje ovih pravila čak i otkaz.
) Kultura komunikacije s kolegama. Također u MKOU DOD “DDT” postoji kultura komunikacije sa kolegama, koja se ogleda u pravilima ponašanja. Ova pravila su neizgovorena, ali ih se djelatnici ustanove u svom ponašanju trude pridržavati.
Predstavimo pravila komunikacije s kolegama za djelatnike MKOU DOD "DDT" u obliku tablice 10.
Tablica 10
Kultura komunikacije s kolegama
ObaveznoZabranjeno1. Pred klijentom se oslovljavajte s "vi"1. Pred klijentom se oslovljavajte jednim drugim imenom2. Ne prekidajte kolegu tijekom razgovora2. Prekidanje kolege tijekom razgovora3. Suzdržite se od pijenja čaja na poslu3. Organizirajte česte čajanke tijekom radnog dana4. Koristite svoj radni telefon u osobne svrhe ne dulje od 5 minuta4. Koristite svoj poslovni telefon u osobne svrhe dulje od 5 minuta5. Pružati pomoć kolegama tijekom rada5. Izbjegavajte pomaganje kolegama tijekom posla6. Pozdravite kolege na početku radnog dana6. Izbjegavajte pozdravljanje kolega na početku radnog dana7. Čestitajte kolegama rođendane i druge značajne događaje u njihovim životima7. Izbjegavajte kolegama čestitati rođendane i druge značajne događaje u njihovim životima8. Posjetiti kolege tijekom njihove bolesti8. Izbjegavajte posjećivati kolege kada su bolesni
Ova pravila ponašanja nisu se odmah razvila. U ovom trenutku, gotovo svi zaposlenici MKOU DOD "DDT" pokušavaju ih slijediti u svom ponašanju.
) Opća kultura ponašanja. Tijekom svojih aktivnosti, zaposlenici MKOU DOD "DDT" moraju komunicirati ne samo međusobno i s klijentima, već i s trećim stranama. Ova pravila ponašanja mogu se nazvati univerzalnima, jer mogu ih koristiti zaposlenici bilo kojeg poduzeća i ustanove, a ne samo zaposlenici MKOU DOD "DDT". Ta pravila uključuju sljedeće: koristite uljudne riječi u komunikaciji; izraziti zahvalnost za pomoć i savjet; odnositi se prema drugima ljubazno; ne dopuštaju manifestacije nepristojnosti i nepristojnosti u komunikaciji s drugima; boravak u zatvorenom prostoru bez vanjske odjeće, obuće i pokrivala za glavu; nemojte zlorabiti pažnju svog sugovornika; sposobnost slušanja sugovornika.
) Kultura prehrane zaposlenika. Kultura prehrane zaposlenika zauzima važno mjesto u organizacijskoj kulturi ustanove. Psiholozi su odavno utvrdili da zajedničko blagovanje zbližava ljude i uspostavlja komunikacijske veze među njima. U MKOU DOD "DDT" postoji i kultura prehrane. Na njega utječu karakteristike rada osoblja u određenoj instituciji. Nastavnici rade prema vlastitom rasporedu u skladu sa svojim satnim opterećenjem (npr. od 10:00 do 14:00 ili od 14:00 do 18:00). S tim u vezi, svi zaposlenici MKOU DOD “DDT” ne mogu biti u ustanovi u isto vrijeme. Stoga ne postoji mogućnost jedenja u isto vrijeme.
MKOU DOD "DDT" ima prostoriju za obroke, gdje zaposlenici imaju priliku doručkovati ili ručati. Vrijeme obroka nije određeno: zaposlenici posjećuju blagovaonicu u vrijeme koje njima odgovara, kada nisu zauzeti poslom (na primjer, tijekom pauze za ručak ili između sati kreativne asocijacije).
Dakle, može se primijetiti da MKOU DOD "DDT" ima svoju kulturu prehrane.
) Tradicije i običaji. MKOU DOD "DDT", kao i kolektivi drugih institucija i organizacija, ima svoje običaje i tradiciju. Dajmo im opis.
Tradicija čestitanja zaposlenicima na njihov rođendan. Tim daje svakom zaposleniku poklon od prikupljenih osobnih sredstava. Uobičajeno je davati darove za dom - na primjer, posuđe, ukrasne predmete i sl.
Dar se odabire uzimajući u obzir karakteristike svakog zaposlenika. Pri odabiru poklona vode računa i o tome da je postojan i da će ga zaposlenik dugo koristiti. Dakle, nije uobičajeno da ustanova daje setove parfema, konjak, slatkiše i druge darove koji se koriste za jednu ili više upotreba. Poklon se daje zaposleniku na njegov rođendan. A ako vaš rođendan pada na vikend ili praznik, onda na prvi radni dan. Rođendanski dječak, zauzvrat, organizira čajanku za svoje kolege, koja se održava u blagovaonici.
Tradicija pozivanja kolega na godišnjicu. Najčešće zaposlenici slave svoju godišnjicu u kantini ili kafiću. U isto vrijeme, bez obzira na broj rodbine i prijatelja, uobičajeno je pozvati tim radnika u kafić - sve ili djelomično, ali bez supružnika. Dar za zaposlenika MKOU DOD "DDT" za godišnjicu značajno se razlikuje po vrijednosti od dara za jednostavan rođendan. To može biti usisavač, mikrovalna pećnica, plinski štednjak itd.
Tradicija kolektivnog obilježavanja kalendarskih praznika. U to vrijeme svi zaposlenici odlaze u jedan od rekreacijskih centara gdje se održava korporativna zabava. Svaki zaposlenik ima pravo pozvati najviše dvije osobe sa sobom u bazu. To može biti muž ili žena, odrasla djeca ili prijatelji. U bazi se organizira švedski stol, radnici unaprijed pripremaju čestitke jedni drugima, svečane brojeve, natjecanja i fotografiraju se za uspomenu.
Dakle, sumirajući sve prethodno rečeno, možemo zaključiti da u MKOU DOD "DDT" postoji organizacijska (korporativna) kultura.
Odredimo vrstu organizacijske kulture MKOU DOD "DDT".
Za utvrđivanje obilježja organizacijske kulture sastavljen je upitnik na čija je pitanja odgovaralo 40 djelatnika MKOU DOD “DDT” (Tablica 11).
Pitanja u upitniku br. 1 bila su usmjerena na utvrđivanje individualističke i kolektivističke kulture. Prema tablici 11 vidimo da, prema 20% ispitanika, zaposlenici MKOU DOD “DDT” ne žele miješanje u njihov osobni život; Prema 80% ispitanika, zaposlenici očekuju od organizacije sudjelovanje u rješavanju njihovih osobnih pitanja.
Tablica 11
Rezultati ankete
Mogućnosti odgovora Broj osoba koje su odgovorile.% Želja zaposlenika da organizacija intervenira u njihove osobne živote Zaposlenici ne žele uplitanje u njihove osobne živote Učestalost izražavanja neslaganja od strane podređenih je niska 3690 U ustanovi je učestalost podređenih izražavanje neslaganja je visoko 410 Prevladava u organizaciji nejednakost ljudi i uloga U ustanovi prevladava percepcija nejednakosti ljudi 2460 U ustanovi prevladava percepcija nejednakosti uloga 1640 Odnos prema vremenu u organizaciji Sljedeći stav prema U ustanovi prevladava vrijeme: spremnost osoblja na život u sadašnjosti 2562,5 U odnosu ustanove prema vremenu prevladava sljedeće: zaposlenici imaju veliku tjeskobu za budućnost1537,5Preferencije prema organizacijama ovisno o njihovoj veličiniZaposlenici ustanove preferiraju male organizacije3280Zaposlenici ustanova preferira velike organizacije820Stavovi prema društvenim ulogama muškaraca i ženaU instituciji je općeprihvaćeno da muškarac treba zarađivati, a žena odgajati djecu2460U instituciji je općeprihvaćeno mišljenje da muškarac ne mora nužno zarađivati živi, može odgajati djecu1640Odnos zaposlenika prema slobodiU vašoj ustanovi odnos prema slobodi je neovisnost3280U vašoj ustanovi odnos prema slobodi je solidarnost820
Pitanje br. 2 upitnika bilo je usmjereno na definiranje individualističke i kolektivističke kulture. Prema 10% ispitanika, organizacija ima mali utjecaj na dobrobit zaposlenika; prema 90% ispitanika - snažan utjecaj. Dakle, prema prvom kriteriju tip organizacijske kulture je kolektivistički.
Pitanje br. 3 upitnika imalo je za cilj odrediti vrstu kulture na temelju distance moći. Prema 90% ispitanika, učestalost izražavanja neslaganja od strane podređenih u instituciji je niska; prema 10% ispitanika – visoka.
Pitanje br. 4 upitnika imalo je za cilj odrediti vrstu kulture na temelju distance moći. 60% ispitanika smatra da u ustanovi prevladava percepcija da su ljudi nejednaki. Prema 40% ispitanika, u ustanovi prevladava percepcija nejednakosti uloga. Dakle, prema drugom kriteriju, tip organizacijske kulture je kultura s visokom razinom distance moći.
Pitanje br. 5 upitnika imalo je za cilj identificirati vrstu kulture na temelju razine izbjegavanja neizvjesnosti. Prema 37,5% ispitanika, u ustanovi prevladava ovakav odnos prema vremenu: spremnost osoblja da živi u sadašnjosti. Prema 62,5% ispitanika, ovakav odnos prema vremenu prevladava u ustanovi: zaposlenici imaju veliku zabrinutost za budućnost.
Pitanje br. 6 upitnika imalo je za cilj identificirati vrstu kulture na temelju razine izbjegavanja neizvjesnosti. Prema 80% ispitanika, zaposlenici ustanove preferiraju male organizacije; prema 20% ispitanika – velike organizacije. Dakle, prema trećem kriteriju, tip organizacijske kulture je kultura s niskom razinom izbjegavanja neizvjesnosti.
Pitanje br. 7 upitnika imalo je za cilj identificirati manifestacije „muške“ i „ženske“ kulture. Prema 60% ispitanika, općeprihvaćeno mišljenje u ustanovi je da muškarac treba zarađivati, a žena odgajati djecu. Prema 40% ispitanika, općeprihvaćeno mišljenje u ustanovi je da muškarac ne mora zarađivati za život, on može odgajati djecu.
Pitanje br. 8 upitnika imalo je za cilj identificirati stavove prema slobodi. Prema 80% ispitanika stav prema slobodi u ustanovi je neovisnost. Prema 20% ispitanika odnos prema slobodi u ustanovi je solidaran.
Analiza tipologije organizacijske kulture MKOU DOD “DDT” pokazala je da je ona kolektivistička, kultura s visokom razinom distance moći, s niskom razinom izbjegavanja neizvjesnosti, tip organizacijske kulture je “muški”.
Nakon što smo okarakterizirali organizacijsku kulturu institucije, obratit ćemo se zaposlenicima i provesti istraživanje njihovog odnosa prema postojećoj organizacijskoj kulturi organizacije.
2.3 Proučavanje stavova zaposlenika prema postojećoj organizacijskoj kulturi ustanove
Kao što je ranije navedeno, organizacijsku kulturu MKOU DOD “DDT” predstavlja nekoliko elemenata. S tim u vezi, uputno je analizirati stav zaposlenika prema svakom elementu, za što je posebno izrađen upitnik koji se sastoji od osam blokova (Prilog 9). U anketi je sudjelovalo 40 zaposlenika. Analizirajmo odgovore na svaki od njih.
) Prvi blok pitanja je bio usmjeren na dobivanje podataka o samim sudionicima ankete. Podatke o spolu i dobi ispitanika prikazat ćemo u obliku tablice. Prema tablici. 12 vidimo da su u anketi sudjelovale samo žene. Radnici koji su sudjelovali u anketi su različitih dobnih skupina.
Tablica 12
Podaci o spolu i dobi ispitanika
Dob, godine Broj po spolnim skupinama muškarci žene ukupno ljudi % ljudi % ljudi % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
Najveći dio ispitanika (40%) je u dobi od 31-40 godina, a najmanji dio ispitanika (10%) pripada dobnoj skupini od 51-60 godina. Srednje vrijednosti dobile su dobne skupine 20 - 30 godina (20%) i 41 - 50 godina (30%). 70% ispitanika ima višu stručnu spremu, a još 30% ima srednju stručnu spremu (Tablica 13).
Tablica 13
Podaci o obrazovanju zaposlenika
Obrazovanje Broj ljudi % Viša 2870 Srednja stručna 1230 Srednja--
) Drugi blok pitanja bio je usmjeren na utvrđivanje odnosa zaposlenika MKOU DOD "DDT" prema kulturi izgleda.
Pitanje br. 4 upitnika tražilo je od zaposlenika da odgovore na pitanje smatraju li stil odijevanja zaposlenika elementom organizacijske kulture (tablica 14).
Tablica 14
Odnos prema stilu odijevanja kao elementu organizacijske kulture
Mogućnosti odgovora Broj ljudi%Da3280Ne--Ne znam820
Prema tablici 14 vidimo da većina ispitanika (80%) stil odijevanja zaposlenika smatra elementom organizacijske kulture ustanove, dok je još 20% bilo teško odgovoriti na ovo pitanje. Nitko od sudionika ankete nije dao negativan odgovor.
Na pitanje postoje li uvjeti za izgled zaposlenika u MKOU DOD "DDT", svi zaposlenici su jednoglasno odgovorili - da, postoje.
Odgovarajući na upitnik, zaposlenici su primijetili koliko često zadovoljavaju zahtjeve za izgledom zaposlenika organizacije (Tablica 15).
Tablica 15
Usklađenost sa zahtjevima za izgled
Prema Tablici 15 vidimo da većina ispitanika (70%) uvijek poštuje zahtjeve za izgledom zaposlenika ustanove. Još 30% ne ispunjava uvijek te zahtjeve. Među anketiranima nije bilo radnika koji uopće ne ispunjavaju postojeće uvjete.
Sudionici ankete su zamoljeni da izraze svoje odobravanje ili neodobravanje zahtjeva za izgledom zaposlenika u ustanovi (Tablica 16).
Tablica 16
Odobravanje ili neodobravanje zahtjeva za izgled zaposlenika u ustanovi
Mogućnosti odgovora Broj ljudi% Potpuno odobravam 2460 Djelomično odobravam 1640 Ne odobravam--
Podaci u tablici 16 pokazuju da 60% ispitanika odobrava postojeće zahtjeve za izgled zaposlenika. Drugih 40% izrazilo je djelomično odobravanje. Niti jedan zaposlenik nije izrazio potpuno negodovanje.
) Treći blok pitanja imao je za cilj utvrđivanje odnosa djelatnika JU Komunalna odgojno-obrazovna ustanova dječje ustanove „DDT“ prema postojećem Kodeksu komuniciranja sa korisnicima u ustanovi. Stav ispitanika o navedenom Kodeksu kao elementu organizacijske kulture organizacije prikazan je u tablici 17.
Tablica 17
Odnos ispitanika prema Kodeksu komuniciranja s klijentima
Prema tablici 17 vidimo da 90% sudionika ankete smatra Kodeks komunikacije s klijentima elementom organizacijske kulture organizacije. Ovaj rezultat ukazuje na to da su zaposlenici ustanove dobro informirani o elementima organizacijske kulture koja postoji u ustanovi.
Na upit o tome u kojoj se mjeri zaposlenici pridržavaju pravila Kodeksa, dobiveni su sljedeći odgovori (Tablica 18).
Tablica 18
Poštivanje pravila Kodeksa komuniciranja s klijentima od strane djelatnika MKOU DOD "DDT"
Mogućnosti odgovora Broj ljudi% Da, uvijek2870Ne uvijek1230Nikada se ne pridržavam--
Prema tablici 3.16 vidimo da se većina ispitanika (70%) uvijek pridržava pravila Kodeksa komuniciranja s klijentima. Drugih 30% ne poštuje uvijek ova pravila. Među anketiranima nije bilo radnika koji se uopće ne pridržavaju postojećih pravila.
) Četvrti blok pitanja imao je za cilj razjasniti odnos djelatnika MKOU DOD „DDT“ prema pravilima komunikacije s kolegama. Prije svega, ispitanici su zamoljeni da odgovore na pitanje o postojanju takvih pravila u ustanovi (Tablica 19).
Tablica 19
Postojanje pravila komunikacije s kolegama u ustanovi
Mogućnosti odgovora Broj ljudi%Da3690Ne--Ne znam410
Na ovo pitanje, sudeći prema podacima u tablici 22, većina ispitanika (90%) odgovorila je potvrdno. Niti jedan zaposlenik nije dao negativan odgovor. 4 osobe su imale poteškoća s odgovorom na pitanje. Posljedično, još jednom možemo primijetiti dobru informiranost zaposlenika ustanove o postojećim elementima organizacijske kulture organizacije.
Na pitanje o poštivanju pravila komunikacije s kolegama dobiveni su sljedeći odgovori (Tablica 20).
Tablica 20
Poštivanje pravila komunikacije s kolegama
Mogućnosti odgovora Broj ljudi% Da, uvijek2870Ne uvijek1230Nikada se ne pridržavam--
Prema tablici 23 vidimo da se većina ispitanika (70%) uvijek pridržava pravila komunikacije s kolegama. Drugih 30% ne poštuje uvijek ova pravila. Među anketiranima nije bilo radnika koji se uopće ne pridržavaju postojećih pravila.
Sudionici ankete trebali su odgovoriti na pitanje koliko truda (fizičkog, mentalnog, moralnog i sl.) ulažu da bi se pridržavali pravila komunikacije s kolegama (Tablica 21).
Tablica 21
Utrošak napora za poštivanje pravila komunikacije s kolegama
Mogućnosti odgovora Broj ljudi % jako puno - ne baš puno 410 malo 1640 Uopće ne trošim 2050
Prema tablici, vidimo da 50% ispitanika uopće ne ulaže nikakav napor da se pridržava pravila komunikacije s kolegama; 10% ispitanika ne ulaže puno truda; 40% ispitanika ulaže malo truda.
) Peti blok pitanja bio je usmjeren na utvrđivanje odnosa zaposlenika MKOU DOD „DDT“ prema pravilima opće kulture ponašanja. Na pitanje o poštivanju pravila opće kulture ponašanja dobiveni su sljedeći odgovori (Tablica 22).
Prema tablici vidimo da se većina ispitanika (80%) uvijek pridržava pravila opće kulture ponašanja.
Tablica 22
Poštivanje pravila opće kulture ponašanja
Mogućnosti odgovoraBroj ljudi%Da, uvijek3280Ne uvijek820Nikad se ne pridržavam--
Drugih 20% ne poštuje uvijek ova pravila. Među anketiranima nije bilo radnika koji se uopće ne pridržavaju postojećih pravila.
Sudionici ankete zamoljeni su da izraze svoje mišljenje o tome mogu li se pravila opće kulture ponašanja nazvati univerzalnima (Tablica 23).
Tablica 23
Mišljenje ispitanika o univerzalnosti pravila opće kulture ponašanja
Mogućnosti odgovoraBroj ljudi%Pravila su univerzalna3280Pravila nisu univerzalna--ne znam820
Tablični podaci pokazuju da su za 80% sudionika ankete pravila opće kulture ponašanja univerzalna. Drugih 20% ispitanika bilo je teško odgovoriti na pitanje.
Sudionici ankete trebali su odgovoriti na pitanje koliko truda (fizičkog, psihičkog, moralnog i sl.) ulažu da bi se pridržavali pravila opće kulture ponašanja (Tablica 24).
Tablica 24
Ulaganje truda u poštivanje pravila opće kulture ponašanja
Mogućnosti odgovora Broj ljudi% jako puno - ne jako puno - malo 1640 Uopće ne trošim 2460
Prema tablici vidimo da 60% ispitanika uopće ne ulaže trud u poštivanje pravila opće kulture ponašanja; 40% ispitanika ulaže malo truda.
) Šesti blok pitanja imao je za cilj identificirati stav djelatnika MKOU DOD „DDT“ prema kulturi prehrane koja postoji u ustanovi. Sudionici ankete iskazali su svoj stav prema kulturi prehrane (Tablica 25).
Tablica 25
Odnos zaposlenika prema kulturi prehrane
Opcije odgovora Broj ljudi%Pozitivno3280Negativno--Neutralno820
Podaci iz tablice pokazuju da 80% ispitanika ima pozitivan stav prema postojećoj kulturi prehrane u ustanovi; 20% izrazilo je neutralan stav; Nitko od ispitanih radnika nije izrazio negativan stav prema kulturi prehrane.
Zaposlenici MKOU DOD „DDT“ iskazali su svoj odnos prema tradicionalnim čajankama s kolegama (Tablica 26).
Tablica 26
Odnos zaposlenika prema ispijanju čaja
Mogućnosti odgovoraBroj ljudi% gubitak vremena - prilika za komunikaciju 1640 način ujedinjenja tima 2460
Na temelju podataka u tablici možemo zaključiti da je za 60% ispitanika ispijanje čaja s kolegama način timskog jedinstva, 40% sudionika ankete smatra ispijanje čaja prilikom komunikacije; Niti jedan zaposlenik ustanove ispijanje čaja nije nazvao gubljenjem vremena.
) Sedmi blok pitanja imao je za cilj identificirati stav zaposlenika MKOU DOD "DDT" prema tradiciji i običajima koji postoje u ustanovi. Sudionici ankete su zamoljeni da izraze svoj stav prema tradiciji i običajima koji postoje u organizaciji (Tablica 27).
Tablica 27
Stav zaposlenika prema tradiciji i običajima koji postoje u organizaciji
Opcije odgovora Broj ljudi%Pozitivno3280Negativno--Neutralno820
Podaci iz tablice pokazuju da 80% ispitanika ima pozitivan stav prema tradiciji i običajima koji postoje u ustanovi; 20% izrazilo je neutralan stav; Nitko od ispitanih radnika nije izrazio negativan stav prema tradiciji i običajima.
Sudionici ankete su zamoljeni da izaberu opciju promjene tradicije i običaja koji postoje u MKOU DOD “DDT” (Tablica 28).
Tablica 28
Promjena tradicije i običaja koji postoje u ustanovi
Mogućnosti odgovora Broj ljudi% otkažite neke tradicije - dodajte nove tradicije 1640 ostavite sve kako jest 2460
Prema tablici vidimo da 60% ispitanika vjeruje da je potrebno napustiti sve postojeće tradicije i običaje u timu; 40% ispitanika - potrebno je dodati nove tradicije; Nitko od intervjuiranih radnika nije govorio o ukidanju nekih postojećih tradicija. Ovi podaci pokazuju da su zaposlenici ustanove zadovoljni postojećom organizacijskom kulturom u organizaciji.
) Osmi blok pitanja imao je za cilj utvrđivanje mišljenja zaposlenika MKOU DOD „DDT“ o potrebi razvoja i unapređenja postojeće organizacijske kulture ustanove. Prije svega, zaposlenici su zamoljeni da ocijene postojeću organizacijsku kulturu (Tablica 29).
Tablica 29
Procjena zaposlenika o postojećoj organizacijskoj kulturi
Mogućnosti odgovoraBroj ljudi% odličan2460dobar1640zadovoljavajući--nezadovoljavajući--
Prema tablici vidimo da je 60% ispitanika postojeću organizacijsku strukturu ocijenilo “izvrsnom”; 40% ispitanika - ocjenom “dobar”; Ni u jednom upitniku nisu pronađene ocjene “zadovoljava” i “ne zadovoljava”.
Naposljetku, posljednje pitanje ankete tražilo je od sudionika ankete da izraze svoje mišljenje o potrebi razvoja i unapređenja organizacijske kulture ustanove (Tablica 30).
Tablica 30
Mišljenja zaposlenika o potrebi poboljšanja organizacijske kulture ustanove
Podaci iz tablice pokazuju da 60% ispitanika vidi potrebu za razvojem i unapređenjem organizacijske kulture ustanove; 40% je uvjereno u potrebu očuvanja postojeće organizacijske kulture.
Nakon analize postojeće organizacijske kulture MKOU DOD "DDT", preporučljivo je izraditi preporuke za njezino poboljšanje.
1 Opće karakteristike događaja
Proučavanjem odnosa zaposlenika MKOU DOD „DDT“ prema postojećoj organizacijskoj kulturi ustanove došlo se do zaključka da:
organizacijska kultura postoji;
formiran je godinama;
u ovom trenutku organizacijska kultura institucije može se nazvati visokom razinom;
djelatnici ustanove visoko cijene postojeću organizacijsku kulturu te sudjeluju u njezinu formiranju i očuvanju.
Ipak, organizacijska kultura MKOU DOD "DDT" se može i treba razvijati i unapređivati. U tu svrhu preporučljivo je predložiti niz relevantnih aktivnosti. Pogledajmo svaki od njih u detalje.
) Razvoj korporativnog identiteta za organizaciju. Trenutačno korporativni identitet MKOU DOD "DDT" nije vidljiv, što negativno utječe na aktivnosti organizacije i ne pridonosi razvoju njezine korporativne kulture. Potrebno je kao preporuku predložiti izradu korporativnog identiteta za MKOU DOD "DDT". S obzirom da MKOU DOD "DDT" nije velika korporacija, bit će dovoljno koristiti dva elementa korporativnog identiteta, a to su amblem i korporativna odjeća za osoblje.
Amblem MKOU DOD "DDT" mora označavati da je organizacija općinska obrazovna ustanova. U tom smislu, preporučljivo je koristiti dječje simbole u amblemu ustanove.
Za logotip MKOU DOD "DDT" predlažemo korištenje slike prikazane na sl. 2.
Slika za amblem ustanove
Znak mora biti istaknut na znaku ustanove. Trošak njegove proizvodnje bit će 2000 rubalja. Također je preporučljivo staviti amblem na zaglavlje institucije. Obrasci se sustavno naručuju za uspostavu u tiskari N. Tagila. Obrazac će biti dopunjen amblemom. Troškovi izrade obrazaca neće se mijenjati.
Još jedan element korporativnog identiteta organizacije je markirana odjeća. Za MKU MKOU DOD "DDT" preporučljivo je usredotočiti se na markiranu odjeću za administrativno osoblje (ravnatelj, njegov zamjenik, metodolozi itd.) - tj. oni djelatnici koji rade od 8:00 do 17:00 sati i redovno su smješteni u prostorijama Doma kreativnosti. U markiranoj odjeći logično je usredotočiti se na bordo boju. Odjeći daje strogost, nije jako svijetao i ne iritira druge. Predložene opcije za markiranu odjeću za instituciju prikazane su na slici 3.
Predloženi stil brendirane odjeće
) Provođenje natjecanja „Najbolji djelatnik“. Održavanje stručnog natjecanja u bilo kojem poduzeću i bilo kojoj instituciji doprinosi razvoju zdrave konkurencije među zaposlenicima i sastavni je dio korporativne kulture. U MKOU DOD "DDT" potrebno je sustavno održavati ovo natjecanje kako bi se stvorila povoljna atmosfera za zaposlenike i razvila korporativna kultura. U natječaju mogu sudjelovati svi zainteresirani djelatnici ustanove. Na temelju rezultata natječaja mora se odrediti jedan pobjednik kojemu će biti dodijeljena nagrada.
Natječaj se mora održavati mjesečno. Broj sudionika u natjecanju ne bi trebao biti ograničen.
Natječajni rok traje od 1. do 30. u mjesecu.
Vrijeme ocjenjivanja sudionika natjecanja je pretposljednji dan u mjesecu.
Vrijeme za objavu rezultata natječaja je zadnji dan u mjesecu.
Pretposljednjeg dana u mjesecu (primjerice 30. siječnja) svaki zaposlenik ustanove mora dobiti bodovni list i ocjenjivati svakog sudionika natjecanja sustavom od pet bodova.
Pobjednik natjecanja trebao bi dobiti nagradu od 3000 rubalja.
) Izrada plana korporativnog događaja. Provođenje takvih događaja uvijek pomaže poboljšanju odnosa između zaposlenika organizacije. Za provođenje kolektivnih događaja za zaposlenike MKOU DOD “DDT” preporučljivo je odabrati nekoliko područja:
sportski smjer (održavanje sportskih igara i natjecanja);
turističko usmjerenje (organizacija i izvođenje turističkih manifestacija – planinarenja, izleta i dr.);
kulturni smjer (organizacija izleta u kazalište, koncert i sl.).
Sportski smjer omogućit će zaposlenicima MCOU DOD "DDT" da osjete timski duh, brinu o svojim članovima (raduju se pobjedama i zajedno doživljavaju neuspjehe).
Turistička destinacija može se realizirati organiziranjem samostalnih putovanja i uz pomoć turističkih tvrtki. Većina zaposlenika MKOU DOD "DDT" ima prijevoz, što olakšava organizaciju izleta (npr. izvan grada u prirodu). U isto vrijeme, za organizaciju putovanja na velike udaljenosti (u regiji Sverdlovsk), mogu se koristiti usluge turističkih tvrtki.
Unutar kulturnog smjera moguće je:
posjećivanje kulturnih događanja u gradu Kushva (na primjer, posjećivanje gradskog koncerta);
posjećivanje kulturnih događanja izvan grada (na primjer, organiziranje izleta u kazalište lutaka, cirkus ili dramsko kazalište u Jekaterinburgu itd.).
Prilikom organiziranja kolektivnih događanja potrebno je nastojati da u njima sudjeluje što veći broj djelatnika MKOU DOD “DDT”. U tom slučaju će se poboljšati odnosi svih članova tima, što će povoljno utjecati na socio-psihološku klimu u timu i ojačati timski duh.
Tako će predložene aktivnosti pozitivno utjecati na atmosferu u kolektivu radnika i poboljšati socio-psihološku klimu u MKOU DOD „DDT“, a također će doprinijeti razvoju korporativne kulture ustanove.
Prijeđimo na procjenu učinkovitosti predloženih mjera.
3.2 Studija izvodljivosti i procjena učinkovitosti mjera
) Razvoj korporativnog identiteta za organizaciju.
Formiranje korporativnog identiteta provest će se izradom amblema ustanove i uvođenjem korporativne odjeće.
Amblem je ranije spomenut. Pogledajmo pobliže markiranu odjeću.
Brandirana odjeća mora se naručiti za administrativne djelatnike MKOU DOD "DDT" - direktor, zamjenik direktora i voditelji odjela (8 osoba) u jednom primjerku. Zaposlenicima će se izdavati brendirana odjeća na 2 godine. Nakon 2 godine odjeća će biti zamijenjena novom kopijom. Istovremeno, odjeća kojoj je istekao rok trajanja ostat će na raspolaganju zaposlenicima ustanove.
Po potrebi (primjerice, pri zapošljavanju novih djelatnika) izradit će se dodatni primjerci odjeće.
Odjeća će se zaposlenicima izdavati u standardnim veličinama, neće se vršiti krojenje po individualnim narudžbama. Sve potrebne izmjene na odjeći (primjerice, rezanje dužine) osoblje ustanove će izvršiti samostalno. Cipele se neće izdavati zaposlenicima ustanove.
Izračunajmo potrebne troškove za nabavu markirane odjeće za zaposlenike (tablica 31).
Tablica 31
Kalkulacija troškova za kupnju robne marke za zaposlenike
Naziv Količina, kom Cijena 1 komad, rub Izračun troškova Ukupna cijena, rub Suknja 71 2001 200 rub. x 7 kom. = 8 400 rub. 8 400 Bluza71 2001 200 rub. x 7 kom. = 8 400 rub. 8 400 Ženska jakna 71 7001 700 rub. x 7 kom. = 11 900 rub. 11 900 Hlače 11 2001 200 rub. x 1 kom. = 1 200 rub. 1 200 Košulja 1 800 800 rub. x 1 kom. = 800 rub.. 800 Muška jakna 12 3002 300 rub. x 1 kom. = 2300 rub. 2300 Ukupno: -- 8400 rub. + 8400 rub. + 11 900 rub. + 1200 rub. + 800 rub. + 2300 rub. = 33 000 rub. 33 000
Za kupnju robne marke za zaposlenike trebat će vam 33.000 rubalja.
Dakle, ukupno će formiranje korporativnog identiteta ustanove (uključujući izradu znaka s amblemom) zahtijevati 35.000 rubalja. Ta sredstva moraju biti izdvojena iz općinskog proračuna, jer MKOU DOD "DDT" je općinska ustanova i financira se iz općinskog proračuna.
) Provođenje natjecanja „Najbolji djelatnik“.
Izračunat ćemo potrebna sredstva za održavanje natječaja za kalendarsku godinu. Podatke prikazujemo u tablici 32.
Tablica 32
Obračun potrebnih sredstava za natječaj za kalendarsku godinu
IndikatorVrijednost indikatora, rub.12Premija za siječanj3.000Premija za veljaču3.000Premija za ožujak3.000Premija za travanj3.000Premija za svibanj3.000Premija za lipanj3.000Premija za srpanj3.000Premija za kolovoz3.000Premija za rujan3.000Premija za rujan3.000Premija za listopad3 000Studeni bonus3,000Prosinački bonus3,000Bonusi za godinu11,844Ukupno:47,844
Prema tablici vidimo da će za održavanje natjecanja "Najbolji zaposlenik" tijekom godine biti potrebno 47.844 rubalja.
) Izrada plana korporativnog događaja.
Organizaciju i provođenje kolektivnih događanja za zaposlenike MCOU DOD "DDT" moraju provoditi predstavnici sindikata ili zaposlenici ustanove koji se pridržavaju aktivnog životnog stava.
Izrađeni plan održavanja skupnih događanja osmišljen je tako da se svaki mjesec održi jedan događaj. Tijekom godine predlažu se četiri događaja unutar svakog smjera.
Tablica 33
Kalendarski plan održavanja kolektivnih događaja u MKOU DOD "DDT"
Događaj Datum događaja Procijenjeni broj sudionika, ljudi Značajke događaja Sportski smjer Održavanje odbojkaške utakmice Siječanj 2015. 30 Događaj se organizira samostalno na bazi sportskog kompleksa Izlet na bazen u Jekaterinburgu Travanj 2015. 40 Događaj je organizira samostalno, koristi se vlastiti prijevoz zaposlenika Sportska natjecanja Srpanj 2015. 30 Događaj organizira samostalno Izletom u vodeni park u Jekaterinburgulistopad 201540Događaj organizira samostalno, koristi se vlastiti prijevoz zaposlenikaTuristička destinacija Skijanje u šumiVeljača 201520Događaj organizira samostalnoIzlet u šumusvibanj 201540Događaj organizira samostalno, koristi se vlastiti prijevoz zaposlenikaIzlet u VerkhoturyeKolovoz 201550 Događaj organiziran uz pomoć putničke tvrtke “Sputnik” Izlet u špilju Kungur (Kungur) studeni 2015 50 Događaj organiziran je uz pomoć putničke tvrtke “Sputnik” Kulturni smjer Izlet u cirkus u Jekaterinburgu ožujak 2015. 40 Događaj je organiziran u vlastitoj režiji, koristi se vlastiti prijevoz zaposlenika Izlet u Dramsko kazalište u Jekaterinburgu lipanj 2015. 40 Događaj je organiziran samostalno, koristi se vlastiti prijevoz zaposlenika Izlet u Lutkarsko kazalište i Zoološki vrt u Jekaterinburgu rujan 2015. 50 Događaj je organiziran uz pomoć putničke tvrtke Sputnik Izlet u Kazalište opere i baleta u Jekaterinburgu prosinac 2015. 35 Događaj je organiziran uz pomoć turističke kompanije "Sputnik"
Neki od događaja planirani su na području grada Kushva, neki izvan njega. Istodobno, neka će događanja organizirati i provesti zaposlenici ustanove, a druga uz pomoć putničke tvrtke Sputnik.
Govoreći o troškovima održavanja kolektivnih događaja, treba napomenuti da će za samu instituciju oni izostati, jer:
neke aktivnosti su besplatne (na primjer, pješačenje u šumi);
Neka od događanja provodit će se o osobnom trošku zaposlenika Općinske općinske odgojno-obrazovne ustanove za odgoj i obrazovanje djece i ustanove "DDT" (primjerice, izlet u kazalište ili cirkus).
Dakle, neće biti potrebna sredstva od MKOU DOD “DDT” za održavanje kolektivnih događanja.
Podaci o ukupnim troškovima provedbe predloženih mjera prikazani su u tablici 33.
Tablica 34
Ukupni troškovi provedbe aktivnosti
Naziv događaja Troškovi provedbe, rub. Formiranje korporativnog stila 35 000 Održavanje natjecanja „Najbolji zaposlenik” 47 844 Održavanje kolektivnih događaja 0 Ukupno: 82 844
Provedba svih predloženih mjera zahtijevat će 82.844 rublja. U ovoj situaciji teško je reći da će se investicija isplatiti. Izrađene mjere nisu usmjerene na poboljšanje financijskog stanja ustanove. Poboljšat će socio-psihološku klimu u timu zaposlenika ustanove i poboljšati korporativnu kulturu. Ovaj učinak je društveni. U ovom slučaju neće biti ekonomskog učinka. No, predložene aktivnosti unaprijedit će ukupnu djelatnost ustanove i poboljšati njezinu kvalitetu.
Zaključak
Organizacijska kultura se definira kao skup važnih pretpostavki koje prihvaćaju članovi poduzeća. Organizacijska kultura podložna je promjenama. Obično se stalno mijenja, tijekom životnog vijeka organizacije, pod utjecajem vanjske i unutarnje okoline. Korporativna (organizacijska) kultura se može formirati, a postoje metode za njezino održavanje i jačanje: ponašanje vođe; izjave, žalbe, izjave vodstva; reakcija menadžmenta na ponašanje zaposlenika u kritičnim situacijama; trening; sustav poticaja; održavanje organizacijske kulture u procesu provedbe temeljnih upravljačkih funkcija; organizacijske tradicije i prakse; široko uvođenje korporativnih simbola.
U tijeku analize organizacijske kulture Općinske državne obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje djece "Kuća dječje kreativnosti" u gradu Kushva, doneseni su sljedeći zaključci:
U Općinskoj obrazovnoj ustanovi dječjeg stvaralaštva „Kuća dječjeg stvaralaštva“ postoji organizacijska kultura koja se sastoji od nekoliko komponenti, a to su: kultura izgleda, kultura komunikacije s klijentima, kultura komunikacije s kolegama, opća kultura ponašanja, kulture prehrane, tradicije i običaja. Analiza tipologije organizacijske kulture pokazala je da je ona kolektivistička; kultura s visokom razinom distance moći; kultura s niskom razinom izbjegavanja neizvjesnosti; "muški".
Organizacijska kultura MKOU DOD "Kuća dječjeg stvaralaštva" može se i treba razvijati i unapređivati. Predmetni rad nudi preporuke za razvoj korporativnog identiteta organizacije (amblem i markirana odjeća); održavanje natjecanja "Najbolji zaposlenik" i korporativnih događanja (plan je izrađen).
Razvijene aktivnosti poboljšat će socio-psihološku klimu u timu zaposlenika ustanove i poboljšati korporativnu kulturu. Ovaj učinak je društveni.
Popis korištenih izvora i literature
1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teorija organizacije, kolegij predavanja. Mahačkala, 2008. 231 str.
2.Antonova E.S. Pojam, sadržaj i obilježja korporativnih normi // Pravni svijet. 2009. br. 11. str. 24 - 28.
.Belkov I.G. Ličnost vođe i stil upravljanja. M.: Impuls, 2009. 203 str.
.Botavina R.N. Etika upravljanja: Udžbenik. M.: Financije i statistika, 2009. 192 str.
5.Vershigora E.E. Upravljanje: Proc. džeparac. M.: INFRA-M, 2010. 371 str.
6.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. M.: Triada, LTD, 2009. 369 str.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. M.: Gardariki, 2009. 528 str.
.Vlasova N.M. Priručnik iz psihologije upravljanja. Novosibirsk, 2011. 211 str.
.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Upravljanje osobljem i učinkovitost poduzeća. M.: JEDINSTVO, 2008. 365 str.
10.Gerchikova I.N. Upravljanje. M.: Banke i mjenjačnice. JEDINSTVO, 2010. 298 str.
.Glukhov V.V. Osnove menadžmenta. Sankt Peterburg: Posebni. književnost, 20012. 387 str.
.Gribov V.D. Menadžment u malom poduzetništvu. M.: Financije i statistika, 2007. 128 str.
.Doblaev V.L. Teorija organizacije. M.: Institut za mladež, 2009. 174 str.
.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik za sveuč. M.: Centar, 2009. 432 str.
15.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. M.: Impuls, 2010. 359 str.
16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Ponašanje u organizaciji: Udžbenik. M.: INFRA-M, 2012. 326 str.
17.Kochetkova A.I. Psihološke osnove suvremenog upravljanja kadrovima: Udžbenik. Korist. M.: Zerkalo, 2010. 369 str.
18.Krichevsky R.L. Ako ste vođa. M.: Delo, 2012. 236 str.
19.Lisitskaya T.A. Organizacija i upravljanje timom. M.: Delo, 2008. 289 str.
.Lukov S.V. Specifičnost organizacijske kulture u modernoj Rusiji // Znanstveni radovi diplomiranih studenata i doktoranata. Vol. 2012 8 (45) / Moskva. humanist sveuč. Fakultet znanstveno-pedagoški okviri. M.: Izdavačka kuća Mosk. humanist sveuč., 2005. str. 13 - 21.
.Lukov Val. A., Lukov S.V. Organizacijska kultura: tumačenje pojma // Znanstveni radovi diplomskih i doktorskih studenata Vol. 2012 8 (45) / Moskva. humanist sveuč. Fakultet znanstveno-pedagoški okviri. M.: Izdavačka kuća Mosk. humanist sveuč., 2005. str. 3 - 13 (izvorni znanstveni rad, znanstveni).
22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Upravljanje. M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2008. 411 str.
.Pakhomova N.N. Osnove teorije korporativnih odnosa (pravni aspekt). Ekb.: Porezi i financijsko pravo, 2011. 208 str.
24.Persikova T.N. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura. M.: Logos. 2012. 224 str.
25.Psihologija menadžmenta: Tečaj predavanja / Rep. izd. M.V. Udaltsova. M.: INFRA-M, 2009. 311 str.
26.Radchenko Ya.V. Teorija organizacije. M.: Ritam, 2010. 269 str.
27.Radygin A. Korporativno upravljanje u Rusiji: ograničenja i izgledi. // Ekonomska pitanja. 2009. br. 1. str. 101-124.
28.Rozanova V.A. Psihologija menadžmenta. Tutorial. M.: Poslovna škola, 2011. 356 str.
.Romashova L.O. Neki aspekti formiranja suvremenog vođe. Kolekcija. M.: Državno sveučilište za obrazovanje, 2011. 326 str.
.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologija menadžmenta: Udžbenik. Rostov n/d: Phoenix, 2011. 355 str.
Prilog 1
Atributi i karakteristike organizacijske kulture
Obilježja organizacijske kulture Što se podrazumijeva pod ovom karakteristikom Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji Neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje Komunikacijski sustav i jezik komunikacije Korištenje usmenog, pisanog, ne- verbalna komunikacija varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije Izgled odjeće i samopredstavljanje na poslu Što i kako radnici jedu; organizacija prehrane za radnike, uključujući prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u poduzeću, subvencije za hranu, učestalost i trajanje obroka; Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovoj upotrebi; Stupanj točnosti i relativnosti vremena među radnicima, pridržavanje rutine i poticanje na to; Odnosi među ljudima prema dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvo i znanjeVrijednosti i norme Što ljudi cijene u svom organizacijskom životu i kako se te vrijednosti održavaju Vjera u vodstvo, uspjeh, vlastita moć, pravda, etičko ponašanje Proces razvoja zaposlenika Bezumno ili svjesno obavljanje posla, oslanjanje na inteligenciju ili silu, pristupi obrazlaganje razloga Radna etika i motivacija Odnos prema poslu i odgovornost za njega, kvaliteta i vrednovanje rada, nagrađivanje
Dodatak 2
Prava i odgovornosti učenika Općinske obrazovne ustanove za obrazovanje djece "DDT"
Učenici DDT-a imaju prava na Učenici DDT-a dužni su - poštivati ljudsko dostojanstvo, slobodu savjesti, informiranja, slobodnog izražavanja vlastitih stavova i uvjerenja - pridržavati se internih pravila DDT-a, Povelje, odluka pedagoškog vijeća. , naredbama i uputama uprave DDT-a - razvijati svoje sposobnosti i darovitost - poštivati čast i dostojanstvo drugih učenika i djelatnika DDT-a - koristiti se učioničkom opremom, opremom, materijalima - ponašati se dostojanstveno, održavati kulturu ponašanja i izgleda , izbjegavati pušenje, konzumiranje alkohola i droga, ne psovke - uvjeti učenja koji jamče zaštitu i promicanje zdravlja - zaštita od primjene metoda fizičkog i psihičkog nasilja - savjesno se odnosi prema odgojno-obrazovnom procesu, održavati disciplinu, pohađati nastavu prema rasporedu, ne kasniti na početak nastave - dobrovoljno uključivanje u poslove koji nisu predviđeni obrazovnim programom - brižno postupati s imovinom DDT-a i imovinom koja mu je predana na operativno upravljanje
Dodatak 3
Prava i obveze roditelja djece u Dječjem likovnom centru
Roditelji (njihovi zakonski zastupnici) imaju pravo Roditelji (njihovi zakonski zastupnici) dužni su radi kvalitetnog obrazovanja, zaštite života i zdravlja svoje djece, osigurati djetetu potreban pribor za nastavu u DDT-u, davati dobrovoljne i namjenske priloge. doprinos razvoju DDT-a, dolaziti u DDT na zahtjev nastavnika ili uprave DDT-a u svoje slobodno vrijeme, štititi legitimna prava i interese djece, odnositi se prema djelatnicima DDT-a, učenicima i njihovim roditeljima pristojno, taktično i prijateljski. stav djelatnika DDT-a, poštivati prava nastavnika DDT-a, autoritativno ih podržavati, davati prijedloge za unapređenje rada s učenicima, naknađivati štetu prouzročenu djetetom DDT-u na način propisan zakonom, birati zajedno s djecom. , profil i oblici obrazovanja olakšati djetetu redovito pohađanje nastave; upoznati se s dokumentima koji reguliraju organizaciju odgojno-obrazovnog procesa; pridržavati se Povelje DDT-a; u slučaju neslaganja s nastavnikom kontaktirati upravu DDT-a radi rješavanja sukob biti prisutan na nastavi (uz suglasnost nastavnika) upoznati se s nastavnim planom i programom
© B.C. Kvaginidze, B.C. Smirnov, 2012
V.S. Kvaginidze, V.S. Smirnov
UNAPREĐENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE PODUZEĆA KAO ČIMBENIKA NJEGOVOG UČINKOVITOG I SIGURNOG RAZVOJA
Razmatraju se tehnike poboljšanja organizacijske strukture. Ključne riječi: organizacijska struktura, subkultura, tipovi organizacijskih kultura, organizacijski ciklus.
Promatranje organizacija kao zajednica koje dijele zajedničko razumijevanje njihove svrhe, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja dovelo je do koncepta organizacijske kulture. Organizacija formira vlastiti imidž koji se temelji na specifičnoj kvaliteti proizvedenih proizvoda i pruženih usluga, pravilima ponašanja i moralnim načelima zaposlenika te ugledu u poslovnom svijetu. To je sustav općeprihvaćenih ideja i pristupa u organizaciji oblikovanju poslovanja, oblicima odnosa i postizanju rezultata rada koji ovu organizaciju razlikuju od svih ostalih.
Organizacijska kultura je novo područje znanja, čija je svrha stvoriti povoljno unutarnje okruženje u organizaciji za produktivnije obavljanje svojih dužnosti od strane osoblja. Nastao je iz sustava organizacijskog ponašanja koji proučava opće pristupe, principe, zakonitosti i obrasce u organizaciji.
Organizacijska kultura zahtijeva od organizacije formiranje individualnih vrijednosti, kao i normi, pravila ili standarda u području organizacijskog ponašanja. Svako ponašanje mora biti procijenjeno ili samoprocijenjeno prema suvremenim normama i standardima. Ovo je prilično veliko područje primjene i za teoretičare i za praktičare, budući da je relevantnost proučavanja i primjene takvih normi, pravila i standarda nedvojbena. Zbog toga je organizacijska kultura izolirana od organizacijskog ponašanja kao samostalni znanstveni pravac.
Organizacijska kultura je skup društveno progresivnih normi, pravila i standarda, prihvaćenih i podržanih od strane
održana u području organizacijskih odnosa. Organizacijski odnosi su interakcija, suprotnost ili neutralni odnos elemenata organizacije unutar ili izvan nje.
Obilježja organizacijske kulture uključuju:
Individualna autonomija - stupanj odgovornosti, neovisnosti i mogućnosti izražavanja inicijative u organizaciji;
Struktura - međudjelovanje tijela i osoba, važeća pravila, neposredno upravljanje i kontrola;
Smjer - stupanj formiranja ciljeva i izgleda organizacije;
Integracija je međusobno prožimanje čiji je stupanj određen opsegom interesa sudionika u proizvodnom procesu, kao i odgovarajućim ciljevima organizacije;
Menadžerska podrška – u kojoj mjeri menadžeri svojim podređenima pružaju jasnu komunikaciju, pomoć i podršku;
Podrška - razina pomoći koju menadžeri pružaju svojim podređenima;
Poticaj - stupanj ovisnosti nagrađivanja o rezultatima rada;
Identifikacija – stupanj identifikacije zaposlenika s organizacijom kao cjelinom;
Upravljanje sukobima - stupanj rješavanja sukoba;
Upravljanje rizikom je mjera u kojoj se zaposlenici potiču na inovacije i preuzimanje rizika.
Dakle, organizacijska kultura je sustav društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja u određenoj organizacijskoj strukturi, stila vodstva, pokazatelja zadovoljstva zaposlenika radnim uvjetima, razine međusobne suradnje i kompatibilnosti radnika između sebe i organizacije, perspektive razvoja. Na organizacijsku kulturu osobe utječu navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrijednosti i temperament. Elementi sastavnica organizacijske kulture uključuju sljedeće kvalitete ličnosti:
pozitivna reakcija na one na vlasti, želja za natjecanjem, sposobnost uvjeravanja, želja za ulogom neformalnog vođe, tolerancija prema rutinskim administrativnim poslovima.
Organizacijska kultura u organizaciji može se formirati na četiri načina:
Dugotrajna praktična aktivnost;
Aktivnosti upravitelja ili vlasnika;
Umjetno formiranje organizacijske kulture od strane stručnjaka konzultantskih tvrtki;
Prirodna selekcija najboljih normi, pravila i standarda koje uvode vođa i tim.
Značajke organizacijske kulture ogledaju se u simbolici, ovisno o prioritetu moći, uloge, djelovanja ili osobnosti u organizacijskoj kulturi. Organizacijska kultura može imati značajke ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju organizacije na tržištu ili u društvu. Postoje poduzetničke ili tržišne, hijerarhijske, adhokratske, klanovske organizacijske kulture.
Ovisno o prevladavanju elemenata jedne ili druge razine, razlikuju se subjektivna i objektivna kultura u organizaciji. Prvi je temelj za formiranje kulture upravljanja ili stila vođenja.
Organizacijska kultura nije monolit, već je sastavljena od dominantne kulture, subkultura grupa i kontrakultura koje jačaju ili slabe kulturu organizacije u cjelini. Snaga kulture ovisi o opsegu i dijeljenju njezinih temeljnih atributa među članovima organizacije, kao i o jasnoći njezinih prioriteta.
Značenje organizacijske kulture
Znanstvenici koji su se bavili problemima organizacije do 80-90. 20. stoljeće nije posvetilo dovoljno pozornosti pojmu organizacijske kulture. No, upravo to područje može dovesti do uspostavljanja važnog čimbenika koji utječe na organizacijske pokazatelje uspješnosti i postavlja smjernice za pronalaženje načina za poboljšanje učinkovitosti svojih poduzeća.
Kultura daje zaposlenicima osjećaj identiteta, nosi nepisane ili uzete zdravo za gotovo upute o tome kako nešto postići u organizaciji, i
pridonosi i stabilnosti društvenog sustava u kojem ljudi svakodnevno žive. Ljudi nisu svjesni svoje kulture sve dok im ona ne postane smetnja, dok ne iskuse novu kulturu iz prve ruke ili dok se ona javno ne manifestira. To je razlog zašto su menadžeri i znanstvenici toliko dugo ignorirali organizacijsku kulturu. Često se jednostavno ne otkriva jasno.
Kultura organizacije nalazi se u onome što ona cijeni, njezinom stilu vođenja, jeziku i simbolima, procedurama i normama, kako se definira uspjeh, drugim riječima, svemu što definira jedinstveni karakter organizacije.
Organizacijske podjele mogu imati vlastite jedinstvene kulture. Na primjer, inhibicija procesa koordinacije i integracije ili poteškoće u provedbi organizacijskih aktivnosti često su rezultat sukoba kulturoloških razlika između strukturnih jedinica. Jedan od razloga za to je što svaka strukturna jedinica razvija vlastitu viziju perspektive, akumulira vlastiti skup vrijednosti i oblikuje vlastitu kulturu.
Treba imati na umu da značajne kulturološke razlike između odjela mogu narušiti integritet organizacije, onemogućiti poduzeće da postigne visoku razinu učinkovitosti i pridonijeti nastanku konfliktnih situacija.
Istodobno, svaka strukturna jedinica sadrži i elemente kulture koji su tipični za organizaciju u cjelini. Subkulture odjela uključuju ključne elemente kulture poduzeća kao cjeline, dok istovremeno imaju svoje jedinstvene elemente. U središtu uvijek postoji povezujući entitet odgovoran za držanje organizacije na okupu. Zato se, kada se procjenjuje kultura organizacije, može ocijeniti ili organizacija kao cjelina kao jedinica analize, ili razmotriti kulture njenih različitih jedinica, identificirajući dominantne atribute jedinica i kombinirajući ih. Bez obzira na predmet analize, cilj je uvijek razina na kojoj je kulturološka promjena nužna za poboljšanje organizacijskog učinka.
Razvoj organizacijske kulture
Trenutačno niti jedna organizacija ne može cijeniti svoju nepovredivost i trajnost. Stabilnost se tumači kao stanje stagnacije, a ne kao snaga, i
organizacije koje se ne mijenjaju percipiraju se kao beznadno okoštale.
Razvoj organizacijske kulture podrazumijeva njezino formiranje, održavanje i mijenjanje. Formiranje kulture događa se u uvjetima u kojima organizacija rješava probleme vanjske prilagodbe i unutarnje integracije. Na formiranje kulture u organizaciji utječe kultura društva unutar kojeg organizacija djeluje.
Organizacijsku kulturu podržava ono čemu se posvećuje pozornost, kako se procjenjuju i kontroliraju aktivnosti članova organizacije, načini reagiranja na kritične situacije, modeliranje i obuka osoblja, kriteriji motivacije, kao i kriteriji u kadrovskom radu. Usklađenost s ritualima, ceremonijama i tradicijama također pomaže u održavanju organizacijske kulture.
Mijenjanje organizacijske kulture u određenoj je mjeri upravo suprotno od njezina održavanja. Promjene u ponašanju mogu dovesti do promjena u kulturi organizacije, i obrnuto.
Postoje tri moguće kombinacije promjena u ponašanju i kulturi organizacije:
Promjena kulture bez promjene ponašanja;
Promjena ponašanja bez promjene kulture;
Promjena ponašanja i kulture.
Proučavanje utjecaja kulture na organizacijsku izvedbu uključuje izbor pristupa i varijabli. Svaki od postojećih modela kulturnog utjecaja koristi se vlastitim kriterijem za kreiranje skupa organizacijskih varijabli. Dakle, za V. Sathea to su organizacijski procesi, za Petera i Watermana - vrijednosne orijentacije, za T. Parsonsa - funkcije društvene teme, a za Quinna i Rohrbacha - sustav konkurentskih vrijednosti.
Organizacijski uspjeh zahtijeva visok stupanj kompatibilnosti između strategije i kulture u organizaciji.
Stoga se mogu pojaviti sljedeće situacije:
Zanemaruje se kultura koja najviše koči učinkovitu provedbu odabrane strategije;
Sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji;
Pokušava se promijeniti kultura u skladu s odabranom strategijom. U tom slučaju strategija se prilagođava postojećoj kulturi.
Kultura organizacije može biti prihvatljiva za određeno vrijeme i uvjete, ali promjenjivi uvjeti vanjske konkurencije, državna regulacija, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjene u kulturi organizacije, što otežava poboljšanje njezine učinkovitosti. Za stvaranje nove organizacijske kulture potrebno je puno vremena jer stara organizacijska kultura postaje ukorijenjena u umovima ljudi koji joj ostaju predani. Ovaj rad uključuje formiranje nove misije, ciljeva organizacije i njezine ideologije, modela učinkovitog vodstva, korištenje iskustva iz prethodnih aktivnosti, ukorijenjenih tradicija i procedura, procjenu učinkovitosti organizacije, njezinu formalnu strukturu, dizajn prostorije, zgrade itd.
Na mogućnost promjene kulture utječu organizacijska kriza, promjena vodstva, faze životnog ciklusa organizacije, njezina starost, veličina, razina kulture i prisutnost subkultura.
Organizacijska kriza dovodi u pitanje postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njezino financijsko preuzimanje od strane druge organizacije, gubitak velikih kupaca ili iznenadni prodor konkurenata na tržište.
Promjena vodstva. Budući da je vrhovni menadžment glavni čimbenik u oblikovanju kulture organizacije, zamjena njegovih najviših vođa pomaže u uvođenju novih vrijednosti. No novi menadžment sam po sebi nije jamstvo da će zaposlenici prihvatiti nove vrijednosti. U tom smislu, dolazeći lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome što organizacija može biti i imati autoritet.
Faze životnog ciklusa organizacije. Promjena kulture organizacije relativno je lakša tijekom prijelaznih razdoblja od njenog stvaranja do rasta i od zrelosti do pada. Kako organizacija ulazi u fazu rasta, bit će potrebne velike promjene u organizacijskoj kulturi.
Kada kultura organizacije još nije zaživjela, zaposlenici će prihvatiti njezine promjene ako:
Prethodni uspjeh organizacije ne zadovoljava suvremene uvjete;
Zaposlenici nisu zadovoljni općim stanjem u organizaciji;
Doveden je u pitanje imidž osnivača (utemeljitelja) organizacije i njegov ugled.
Alternativna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično je potrebno smanjenje osoblja, smanjenje troškova i druge slične mjere koje zbunjuju zaposlenike i ukazuju da je organizacija u krizi.
Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, to će njezine vrijednosti biti manje uspostavljene. Promjena kulture vjerojatnija je u mladoj organizaciji.
Veličina organizacije. Lakše je mijenjati kulturu u maloj organizaciji jer postoji bliža komunikacija između menadžera i zaposlenika, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti.
Razina kulture. Što je kultura raširenija u organizaciji i što je kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti veća, to je kulturu teže promijeniti. Slaba kultura podložnija je promjenama od jake.
Prisutnost subkultura. Što je više supkultura, veći je otpor promjeni dominantne kulture.
Za promjenu organizacijske kulture potrebna je posebna strategija upravljanja kulturom u organizaciji koja se temelji na:
Analiza kulture, koja uključuje reviziju kulture kako bi se procijenilo njezino trenutno stanje, usporedba s planiranom (željenom) kulturom i međuprocjena njezinih elemenata koje je potrebno promijeniti;
Izrada posebnih ponuda i mjera.
U situaciji kada su uvjeti za promjene povoljni, menadžeri ne bi trebali očekivati brzu prilagodbu novih kulturnih vrijednosti u organizaciji, budući da proces promjene kulture u organizaciji može trajati dugo.
Kvaginidze V.S. - doktor tehničkih znanosti, profesor, STROYGORMASH, [e-mail zaštićen],
Smirnov V.S. - voditelj odjela za industrijsku sigurnost Raspadskaya Coal Company.
