Rad na kolegiju: Organizacijska kultura kao čimbenik učinkovitog društvenog upravljanja. Uprava poduzeća vjeruje da organizacijska kultura može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve
Teorijske osnove kulture organizacije kao čimbenika učinkovitog razvoja poduzeća. Organizacijska kultura kao čimbenik razvoja poduzeća. Analiza prakse implementacije organizacijske kulture poduzeća.
Podijelite svoj rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje
Drugi slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm> |
|||
| 19844. | Korporativna kultura i organizacijski razvoj (na primjeru poduzeća) | 429,81 KB | |
| Teorijski aspekti formiranja i razvoja korporativne kulture. Bit i podjela korporativne kulture. Osnovni elementi i proces formiranja korporativne kulture. Odnos korporativne kulture i ostalih upravljačkih elemenata organizacije. | |||
| 1496. | Sfera kulture kao čimbenik konsolidacije različitih društvenih skupina | 23,76 KB | |
| Sfera kulture, obogaćujući društvenu sredinu atraktivnim događanjima, unapređuje i diverzificira život, čuva kolektivnu memoriju društva, utječe na intelektualni i emocionalni razvoj mlađih generacija, doprinosi prevenciji devijantnog ponašanja, posredno utječući na sociokulturni život društva. | |||
| 1006. | Radni kapital trgovačke organizacije i pokazatelji njegove učinkovite upotrebe | 52,91 KB | |
| Značajno mjesto u imovini poduzeća zauzimaju obrtna sredstva - dio kapitala uložen u obrtna sredstva, koji osigurava nesmetan proces proizvodnje i prodaje proizvoda. Radni kapital poduzeća je ekonomska kategorija u kojoj se isprepliću mnogi teorijski i praktični aspekti | |||
| 15577. | Korporativna kultura organizacije, njezine značajke | 166,16 KB | |
| Organizacijska kultura sa stajališta zaposlenika. Organizacijska kultura iz perspektive menadžera. Organizacijska kultura i vanjsko okruženje. Modeli utjecaja kulture organizacije na njezinu konkurentnost i učinkovitost. | |||
| 18237. | Načela poticanja razvoja visokoenergetskih tehnologija za učinkovitu primjenu u suvremenoj energetici | 123,89 KB | |
| Visoke tehnologije prijeko su potrebne za rješavanje glavnih problema suvremene energetike, au razdoblju njezine reforme potrebno je pažljivo analizirati odabir i lansiranje na tržište najperspektivnijih, znanja intenzivnih i učinkovitih tehnologija. Ali za njihovu kompetentnu primjenu potrebni su temeljiti razvoji koji mogu pomoći znanstvenicima u otkrivanju novih područja primjene procesa novih načela i ideja. Izuzetno je važno prožimanje jedne znanstveno-tehničke ideje u srodne grane modifikacije znanosti i tehnologije... | |||
| 14488. | ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZEĆA | 51,74 KB | |
| Da bi se izgradila snažna organizacija, potrebno je da menadžment obrati pozornost na takav unutarorganizacijski fenomen kao što je korporativna ili organizacijska kultura. Proučavanje organizacijske kulture daje procjenu procesa koji se odvijaju u različitim subkulturnim i profesionalnim skupinama unutar organizacije. Važno je napomenuti da budući da je organizacijska kultura sastavni dio... | |||
| 17094. | POLITIKA BRENDIRANJA KAO ČIMBENIK POVEĆANJA KONKURENTNOSTI ORGANIZACIJE | 195,85 KB | |
| Suvremeni prijelaz na postindustrijsko gospodarstvo obilježen je sve većom ulogom nematerijalne imovine organizacije. No, kako sami istraživači napominju, preuranjeno je govoriti o postojanju znanstvenih škola koje omogućuju cjelovito predstavljanje metodologije upravljanja konkurentnošću organizacije. Organizacija koja računa na dugoročni uspjeh mora prije svega postati intelektualni lider, osmisliti svoje tržište koje još ne postoji i početi ga stvarati. | |||
| 17298. | Nasljeđe kao faktor razvoja | 18,24 KB | |
| Adekvatnija je tvrdnja da razvoj ličnosti karakterizira neraskidivo jedinstvo prirodnog i društvenog. Naprotiv, zastupa se stajalište da genotip sadrži, prvo, informacije o čovjekovoj povijesnoj prošlosti i, drugo, s tim u vezi program njegovog individualnog razvoja prilagođen specifičnim društvenim uvjetima života. Tako genetika, a prije svega naslijeđe, postaju sve važniji u proučavanju pitanja pokretačkih snaga i izvora... | |||
| 16761. | Prostorni faktor u formiranju učinkovitog sustava organizacije zdravstvene njege | 93,87 KB | |
| Neučinkovitost postojećeg zdravstvenog sustava sasvim je očita. Čak i ovako koncizan popis glavnih problema dokaz je nepostojanja sustava upravljanja primjerenog zadaćama s kojima se zdravstvena industrija suočava. Zdravstvena zaštita u državnim i općinskim zdravstvenim ustanovama građanima se pruža besplatno na teret pripadajućih proračunskih sredstava premija osiguranja i drugih prihoda. | |||
| 11607. | Sveobuhvatni razvoj organizacije. Glavni pravci sveobuhvatnog razvoja organizacije | 1,58 MB | |
| Za postizanje cilja korištene su sljedeće metode istraživanja: analiza publikacija na temu, sustavni pristup; strukturno-funkcionalni pristup; usporedba i analiza. Za odabir jedne opće strategije, razmotrite opće strategije kao cjelinu. Kao rezultat toga, postiže se povećanje cijene ili povećanje obujma prodaje; kupci postaju privrženi robnoj marki koju je tvrtka odabrala; nastaju prepreke za pojavu zamjenske robe i pridošlica. Rizik proizvodnje je da napori poduzeća da... | |||
Ključ učinkovite promjene su sljedeći parametri kulture organizacije.
1. Potpora i poticanje kreativnog djelovanja i inovativnosti zaposlenika.
2. Praćenje dinamike razvoja industrije radi odabira optimalnog tempa i ritma promjena u vlastitoj organizaciji.
3. Formiranje kreda tvrtke (misija organizacije, svrha djelovanja, osnovna načela, stil rada, obveze prema klijentima, dioničarima, partnerima, osoblju, društvu).
Mnoge vrste poduzeća ne mogu biti uspješne ako se ne može stvoriti odgovarajuća korporativna kultura. To se prvenstveno odnosi na uslužni sektor (hotelijerstvo, banke, ugostiteljstvo) te na masovnu proizvodnju tehnički i tehnološki složenih proizvoda (potrošačka elektronika, automobili).
Istraživanja menadžmenta posljednjih godina pokazuju da vodeća poduzeća karakteriziraju zajednički elementi njihovih korporativnih kultura, što im omogućuje da budu identificirani kao čimbenici visokih performansi.
T. Peters i R. Waterman uspostavili su izravnu vezu između kulture i uspjeha u organizaciji. Uzimajući uspješne američke tvrtke kao model i opisujući upravljačke prakse, identificirali su niz vrijednosti organizacijske kulture koje su te tvrtke dovele do uspjeha:
Vjera u akciju (odluke se donose i u nedostatku informacija; odgađanje odluka jednako je nedonošenju);
Komunikacija s potrošačem (informacije koje dolaze od potrošača, tzv. fokus na potrošača – vrijednost za sve zaposlenike);
Poticanje autonomije i poduzetništva (velike i srednje tvrtke često se sastoje od podružnica kojima je dana određena količina autonomije kako bi se omogućila kreativnost i razumno preuzimanje rizika);
Promatranje ljudi kao glavnog izvora produktivnosti i učinkovitosti (ljudi su najvažnija imovina poduzeća, stoga su centar pažnje i predmet ulaganja);
Poznavanje onoga čime upravljate (menadžeri ne upravljaju iz svojih ureda, već stalno posjećujući mjesta);
Koncentracija oko osnovne djelatnosti (prevelika diverzifikacija od osnovne djelatnosti je neprihvatljiva);
Jednostavna struktura i malo rukovodećeg osoblja (minimalni broj zaposlenika je dobrodošao na vrhu menadžmenta);
Istodobna kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji (fleksibilnost i prilagodljivost u određenim akcijama postiže se prilično inercijskim i rigidnim sustavom zajedničkih kulturnih vrijednosti).
Kulturu organizacije kao čimbenik učinkovitosti promjena i razvoja treba promatrati mnogo šire, i to u kontekstu poslovne kulture, tj. kultura poslovnih odnosa, kultura profita. S tim u vezi, primjereno je govoriti o ulozi države u formiranju i razvoju poslovne kulture. Da parafraziramo poznatu izjavu sovjetskog fizičara B. Artsimovicha o znanosti, može se tvrditi da je organizacijska kultura također "na dlanu države i grije se toplinom ovog dlana."
Od države i njezinih dužnosnika društvo očekuje ne samo racionalizaciju odnosa između poduzeća i vlade, već i razuman stupanj regulacije gospodarstva; uvođenje etičkih standarda u poslovnu praksu; pružanje podrške poduzetništvu u međunarodnim aktivnostima; usmjerenost na razvoj organizacijske kulture cjelokupnog obrazovnog sustava; možda uspostavljanje posebne nagrade - državne nagrade za poduzetnike "Za službu domovini".
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Fenomen organizacijske kulture, njeno istraživanje u znanosti. Pristupi proučavanju organizacijske kulture. Pojam organizacijske kulture. Komponente organizacijske kulture. Održavanje i razvoj organizacijske kulture. Organizacijsko ponašanje.
sažetak, dodan 18.01.2008
Pojam i izvori organizacijske kulture. Višerazinski model organizacijske kulture. Značajke i principi organizacijske kulture, strukture i vrste. Promjena i preporuke za promjenu organizacijske kulture. Menadžment kulture.
kolegij, dodan 02.11.2008
Pojam organizacijske kulture, vrijednosti i norme. Pristupi proučavanju organizacijske kulture. Metode oblikovanja organizacijske kulture. Formiranje ideologije organizacijske kulture na temelju sektorskog pristupa u FermaStroyKomplekt LLC.
diplomski rad, dodan 02.05.2012
Temeljni pojmovi organizacijske kulture, njezina bit, funkcije i struktura. Metode i pristupi dijagnosticiranju organizacijske kulture. Opravdanje potrebe za razvojem organizacijske kulture u KAMAZzhilbyt CJSC. Nacrt kodeksa organizacijske kulture.
diplomski rad, dodan 21.11.2010
Što je organizacija? Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Struktura i sadržaj organizacijske kulture. Formiranje organizacijske kulture. Utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost. Promjena organizacijske kulture.
kolegij, dodan 09.10.2006
Obilježja pojma, proučavanje elemenata, opis čimbenika i otkrivanje suštine organizacijske kulture. Određivanje razine i analiza elemenata organizacijske kulture individualnih poduzetnika Reshetnikov N.F. Smjerovi optimizacije organizacijske kulture poduzeća.
diplomski rad, dodan 29.08.2012
Struktura i sadržaj organizacijske kulture. Formiranje organizacijske kulture. Struktura organizacijske kulture OAO Sibneft. Menadžment kulture. Izrada promjena. Preporuke za promjenu organizacijske strukture.
kolegij, dodan 17.08.2004
480 rub. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacija - 480 RUR, dostava 10 minuta 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu i praznicima
Martirosyants Oleg Igorevich. Organizacijska kultura kao čimbenik povećanja učinkovitosti društvenog upravljanja: disertacija ... Kandidat socioloških znanosti: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Mjesto zaštite: Pyatigor. država tehnol. Sveučilište].- Pjatigorsk, 2007.- 170 str.: ilustr. RSL OD, 61 07-22/713
Uvod
Poglavlje 1. Pojam i modeli organizacijske kulture: teorijski, metodološki i konceptualni aspekti razvoja ... 15
1.1. Povijesne odrednice i čimbenici povećanja važnosti kulturnog aspekta u upravljačkim aktivnostima novog stoljeća 15
1.2. Bit i specifičnosti organizacijske kulture u kontekstu društvenog menadžmenta 34
2. Poglavlje. Fenomen organizacijske kulture, obrasci razvoja u suvremenom sustavu upravljanja 56
2.1. Kulturne vrijednosti društvenog upravljanja u organizaciji: znakovi, struktura i obilježja 56
2.2. Povećanje uloge menadžmenta i vodstva u procesu provedbe upravljačkih aktivnosti 76
Poglavlje 3. Osnovne kvalitete i usmjerenost organizacijske kulture u društvenom okruženju 96
3.1. Povjerenje, odnosi s kupcima i uvažavanje potreba tržišta kao kriteriji za procjenu kulture organizacije 96
3.2. Inovacija: bit i značaj za društveni menadžment i organizacijsku kulturu 117
Zaključak 137
Popis bibliografske literature 150
Prijave 166
Uvod u rad
Relevantnost teme istraživanja. U uvjetima suvremenog razvoja društva nijedna proizvodna djelatnost nije moguća bez učinkovitog društvenog upravljanja, čija kvaliteta ovisi o mnogim čimbenicima. Među njima nije najmanje mjesto dano formiranju i funkcioniranju kulture lokalnih podsustava, što određuje njegovu relevantnost ne samo sa znanstvenog gledišta, već i s pozicije procjene praktičnih potreba suvremene Rusije. Domaće iskustvo društvenog upravljanja apsorbiralo je tradiciju vrijednosne orijentacije temeljene na klasnoj ideologiji.
Danas se vanjski i unutarnji život organizacija radikalno mijenja. Ciljevi i vrijednosti, stil ponašanja subjekata i objekata upravljanja, mogućnosti interakcije na unutarorganizacijskoj i međuorganizacijskoj razini doživjeli su promjene, međutim, nemoguće je odmah i potpuno napustiti upravljanje vrijednostima, budući da organizacijska kultura , kako na razini nesvjesnih vrijednosti, tako i u ravni deklariranih pravila, derivat je akumuliranog iskustva organizacije. Time se još jednom potvrđuje svestranost i kompleksnost organizacijske kulture kao društvenog fenomena s neiscrpnim potencijalom utjecaja, što služi kao dodatna osnova za relevantnost razmatranja ove teme. Fenomen organizacijske kulture je da je i ona podložna promjenama, ali mijenjajući se olakšava prilagodbu organizacije novim uvjetima. S tim u vezi, potrebno je znati kako i putem kojih unutarnjih resursa organizacijska kultura može utjecati na upravljanje, poboljšavajući ga te koji čimbenici utječu na taj proces.
Znanstveni interes za problematiku istraživanja aktualizira i uska povezanost organizacijske kulture sa svim predmetnim područjima menadžmenta, a prije svega s organizacijskim ponašanjem koje
4 oblikuju opće odredbe, načela i obrasce aktivnosti organizacije. Ali ako je organizacijsko ponašanje usmjereno na rezultat tima i svakog njegovog člana, onda organizacijska kultura doprinosi formiranju sustava vrijednosti, standarda, normi i pravila uz pomoć kojih se taj rezultat postiže. Kultura odražava individualnost, karakteristična obilježja, imidž organizacije, uključujući norme ponašanja, moralna načela zaposlenika, kvalitetu roba i usluga, položaj u poslovnom okruženju i, u konačnici, konkurentnost organizacije.
Naravno, psihološki aspekt igra važnu ulogu u proučavanju organizacijske kulture, ali socijalna komponenta ovog fenomena nije ništa manje važna. Od trenutka nastanka iu procesu daljnjeg razvoja, ono je podložno vlastitoj logici i stoga zahtijeva teorijsku sociološku analizu i istraživanje sredstvima i metodama empirijske sociologije. To će omogućiti prepoznavanje uloge i mjesta organizacijske kulture u razvoju novih generacija upravljačkih tehnologija, u prepoznavanju neiskorištenih unutarnjih rezervi uspostavljenih modela upravljanja.
Ova tema je od posebne važnosti u uvjetima moderne Rusije u vezi s prijelazom na tržišnu ekonomiju temeljenu na znanju i upravljanju. Ova okolnost zahtijeva sposobnost rješavanja kvalitativno novih problema, ovladavanje informacijskim tehnologijama proizvodnje i upravljanja, proširenje funkcionalnosti i područja interakcije organizacija. Sposobnost proučavanja ovih procesa u kontekstu organizacijske kulture omogućuje nam ne samo razumijevanje i određivanje dinamike tekućih transformacija, već i prepoznavanje načina i sredstava njezina utjecaja na područje društvenog upravljanja. To u potpunosti opravdava izbor navedene teme.
Stupanj znanstvene razvijenosti problema. Analiza problema organizacijske kulture zahtijevala je uzimanje u obzir njezine svestranosti i
5 sveobuhvatne karakteristike strukturnih i funkcionalnih značajki. U tom smislu, za razotkrivanje teme pokazalo se korisnim, prije svega, teorijsko nasljeđe klasičnih razvoja fenomena kulture i njegovih sastavnica, značajnih u sociološkom kontekstu. U tom su se smislu vrlo vrijednima pokazala djela M. Webera, R. Mertona, T. Parsonsa i D. Smelsera.
Određujuću ulogu kulture u mnogim sferama javnog života prepoznali su mnogi istraživači, ali radovi A. Belova, E. Geertza, T. Dridzea, L. Ionina pomogli su u potpunom razumijevanju njezine sustavotvorne funkcije.
Teoretsku osnovu istraživanja činili su radovi predstavnika institucionalne sociološke škole: R. Benedixa, P. Blaua, J. Landberga, S. Lipseta, R. Millsa, B. Moorea.
Poseban sadržajni pristup analizi društvenog upravljanja omogućio je formuliranje zaključaka koje je u svojim radovima iznio Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparian, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofstede, M. Sherif, K. Sherif. Navedeni autori uvjerljivo potkrepljuju organizacijsku kulturu kao temeljnu paradigmu istraživanja sociologije menadžmenta. U tom istom području prilično argumentiran stav zauzeo je I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, koji se usredotočio na uzimanje u obzir faktora vrijednosti u društvenom upravljanju. Valja napomenuti da su se mnogi istraživači zainteresirali za vrijednosne promjene i sociokulturnu dinamiku moderne Rusije, međutim, po našem mišljenju, najzanimljiviji i najrelevantniji aspekti ovih problema sadržani su u studijama A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toščenko, V.A. Yadova. Komparativnu analizu povijesno razvijajućih vrijednosnih odnosa u različitim sociokulturnim sustavima predstavili su u svojim radovima L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.
Za ovu studiju bila su od interesa znanstvena razvijanja problema ličnosti, njezinih funkcija, društvenog i profesionalnog razvoja. U tom smislu veliki doprinos znanosti dali su F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Kohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Istraživači L.M. Luzina, I.P. Manoha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin se fokusirao na formiranje kreativne individualnosti i osobnog potencijala.
U znanstvenom poimanju problema organizacijske kulture u društvenom menadžmentu, nemala važnost pridaje se ulozi menadžera, formiranju njegovih kvaliteta kao lidera i mentora, bez kojih je suvremenom lideru prilično teško ostvariti van svojih funkcija. Sva ova pitanja odražavaju se u radovima M. Woodcocka, S. Coveyja, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Šepel, D. Franjo, N.N. Jakovljev.
S poboljšanjem kvalitete i učinkovitosti menadžmenta najuže je povezana spremnost organizacije na inovacije, čiju je sociološku osnovu predstavio G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
Razmatranje problema koji su činili objekt i predmet ovog istraživanja nemoguće je bez osvrta na obilježja epohe unutar kojega se ono provodi. Razdoblje preobrazbe i reformi u Rusiji ostavilo je traga u mnogim sferama društvenog, javnog i gospodarskog života; sfera upravljanja, kao i područje kulture sa svom svojom složenom i višestrukom strukturom, nije ostalo bez njegovog utjecaja. U tom smislu bilo je sasvim opravdano okrenuti se razvoju društvenih aspekata tranzicijskog društva, značajkama transformacijskih procesa u ruskim uvjetima. Analizirani su u djelima E.L. Belykh, R. Belmana, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Židkova, V.I. Žukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemceva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malahova, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tiškova.
Naravno, najveći interes izazvali su radovi čiji su se autori fokusirali na organizacijsku kulturu kao sociološki fenomen. Ovakvom interesu uvelike je pridonijela relativna “mladost” ovog fenomena, pa svaki pokušaj njegove strukturne ili funkcionalne analize predstavlja značajan doprinos proučavanju problema u cjelini. Imajući to u vidu, želim istaknuti znanstvena dostignuća u kojima se kulturološki aspekti u djelovanju organizacija analiziraju iz perspektive razvoja općih trendova u poduzetništvu i poslovanju u tranzicijskom gospodarstvu. Među njihovim autorima su A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Ruttinger, V.V. Šadrin, S. Čuhleb. Na moralnu i etičku stranu ovog procesa upozorio je R.N. Botavin i Yu.A. Zamoškin.
Izravna uloga organizacijske kulture u društvenom upravljanju postala je predmetom interesa P.M. Dizel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigožina, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuk, S.S. Frolova, J. Shonnosi, L.P. Yairova. M.K. bavio se identificiranjem veze između organizacijske kulture i mentaliteta u društvenom životu ruskog društva. Gorškov, A.A. Zinovjev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravčenko. Od posebne važnosti za razumijevanje sociokulturnih i administrativnih perspektiva ruskog društva su studije V.N. Ivanov i N.I. Lapina.
U procesu analize i rješavanja istraživačkih problema korištena je sekundarna sociološka građa koju su prikupili i obradili domaći istraživači: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev i G.N. Matveev, I.V. Trainev.
Predmet proučavanja- organizacijska kultura, koja djeluje kao odrednica suvremenog društvenog upravljanja.
8 Artikal istraživanje sabrao pojam, strukturu, dinamiku i obilježja kulture u suvremenim organizacijama, oblike i metode njezina određujućeg utjecaja na sferu društvenog upravljanja, kao i čimbenike sve veće uloge kulturnog čimbenika u postindustrijskom društvu.
Svrha studije je utvrditi prirodu i mehanizme utjecaja organizacijske kulture na društveno upravljanje, razviti preporuke za njezino unapređenje u cilju optimizacije funkcioniranja i razvoja organizacija.
Ostvarenje ovog cilja zahtijevalo je rješavanje sljedećeg zadaci:
razmotriti teorijska načela cjelovitog proučavanja organizacijske kulture u sociološkoj znanosti;
provesti faktorsku operacionalizaciju i analizu koncepta organizacijske kulture sa stajališta njezina determinirajućeg utjecaja na društveno upravljanje;
istražiti strukturu, specifičnosti i trendove u razvoju organizacijske kulture u modernoj Rusiji;
analizirati ulogu kulturnih vrijednosti u strukturi i sadržaju društvenog upravljanja u organizaciji;
utvrditi oblike i stupanj utjecaja organizacijske kulture na povećanje učinkovitosti upravljačkih aktivnosti u organizaciji;
proučavati kvalitativna obilježja kulture u organizaciji koja su izravno povezana s aktivnostima upravljanja;
identificirati odnos i međuovisnost inovativnih tehnologija i organizacijske kulture u strukturi društvenog upravljanja.
Glavna hipoteza studije: na sadašnjem stupnju društvenog razvoja, ovisnost procesa upravljanja o institucionalnom sustavu, koji ustupa mjesto
9 sociokulturni čimbenici koji imaju sposobnost učiniti društveno upravljanje učinkovitim i primjerenim novim političkim i ekonomskim uvjetima.
Dodatna hipoteza: organizacijska kultura u fazi jačanja tržišnih odnosa najjasnije se očituje u procesu oblikovanja ciljeva i vrijednosnih odrednica, što omogućuje korištenje njezinog potencijala u poboljšanju metoda društvenog upravljanja.
Metodološke i teorijske osnove istraživanja kompilirao razvoj sociokulturne dinamike, kao i klasične koncepte teorije menadžmenta i sociologije menadžmenta, koji potkrepljuju utjecaj kulture na aktivnosti menadžmenta.
Bitna za proučavani problem bila su načela interpretativne sociologije, te posebna istraživanja u području organizacijske kulture, kao i tradicionalne metodološke paradigme sociološke analize empirijskog materijala, kao što su operacionalizacija faktora, institucionalna analiza i identifikacija vrijednosnih orijentacija. .
Rad se temelji na korištenju općih metodoloških načela kao što su objektivnost, dosljednost, determinizam, specifičnost i sveobuhvatnost, jedinstvo teorije i prakse, analitički i dijalektički pristup. Važan istraživački alat bila je metoda strukturno-funkcionalne analize, a korištene su i metode komparacije, statističke analize, argumentacije i utvrđivanja uzročno-posljedičnih veza.
Radom s dokumentima i upitnicima prikupljen je empirijski materijal za daljnju obradu. Rezultati su omogućili generalizacije, provjeru hipoteza, određivanje kvantitativnih parametara pojedinih aspekata problema i operacionalizaciju pojmovnog aparata. Osim toga, rad je aktivan
10 korišteni su rezultati i zaključci socioloških istraživanja sadržani u znanstvenim publikacijama i stručnoj periodici.
Empirijska osnova istraživanja uključuje podatke različitog podrijetla i tematskog fokusa.
Primarni sociološki materijal prikupljen je u sklopu studije "Upravljačka i organizacijska kultura u transformaciji Rusije" tijekom niza socioloških istraživanja koja su provedena 2003.-2005. u regiji Kavkaskih mineralnih voda od strane diplomiranih studenata Odsjeka za društvene i humanističke znanosti Državnog tehnološkog sveučilišta Pyatigorsk pod vodstvom akademika Ruske akademije znanosti profesora V.A. Kaznacheev koristeći metode reprezentativne ankete i intervjuiranja.
Sekundarnu sociološku građu činile su objavljene sociološke studije provedene u različitim vremenima i uspješno korištene u praksi za formiranje pojedinaca i organizacija koji odgovaraju suvremenim zahtjevima:
o problemu društvenih odnosa u Stavropoljskom kraju od strane Instituta za društveno-politička istraživanja Ruske akademije znanosti zajedno s Južnoruskim znanstvenim i obrazovnim centrom ISPI RAS, Stavropoljskim regionalnim ogrankom ANR-Stavropoljskog kraja sve- Ruska javna organizacija Skupština naroda Rusije 2004.;
od strane tvrtke Cybernetics (Austrija) zajedno s Centrom za podršku korporativnom upravljanju i poslovanju (Moskva) o problemima formiranja i razvoja organizacija, povećavajući važnost organizacijske kulture u suvremenom društvenom okruženju.
Reciklirani materijali također uključuju:
provedene ankete VTsIOM 2003., ICSI RAS 1992.-2003., Zaklada za javno mnijenje 2004.;
tematsko sociološko istraživanje A.P. Vardomatsky (Pomak u dimenziji vrijednosti); L.I. Ivanenko (Vrijednosno-normativni mehanizmi regulacije); V.N. Ivanova (Rusija: Pronalaženje budućnosti); N.I. Lapina (Modernizacija temeljnih vrijednosti Rusa); V.A. Traineva i G.N. Matveeva (Integrirane informacijsko komunikacijske tehnologije i sustavi u upravljačkim aktivnostima); V.A. Traineva i I.V. Traineva (Inteligentne tehnologije u sustavima organizacijskog upravljanja i njihova informacijska podrška).
Znanstvena novost istraživanja određena je činjenicom da se organizacijska kultura ne smatra samo neovisnim društvenim fenomenom sa svojim inherentnim obrascima razvoja, već i kao odrednica upravljačkih aktivnosti u organizacijama usmjerenih na razvoj. Osim toga, kao rezultat studije:
prati se evolucija važnosti kulturnog čimbenika u upravljačkim aktivnostima, analiziraju se konceptualni aspekti različitih modela organizacijske kulture radi njihove usklađenosti sa suvremenim potrebama;
pokušala se izvršiti faktorska operacionalizacija, analiza pojma i biti organizacijske kulture u kontekstu njezinog determinirajućeg utjecaja na sferu društvenog upravljanja;
pomoću rezultata socioloških istraživanja sagledavaju se kriteriji povećanja učinkovitosti upravljanja organizacijama koje unapređuju svoje funkcioniranje i ulaze u razvoj kroz ciljane promjene i razvoj kulture u organizaciji;
prikazana je sociološka interpretacija kvalitativnih sastavnica organizacijske kulture usmjerena na prilagodbu i izbor smjernica koje odgovaraju ciljevima povećanja statusnih obilježja organizacije i utvrđivanja njezine pozicije na tržištu;
proučavane su moguće mogućnosti i posljedice vanjske agresije na kulturno područje organizacije, oblici i metode njezine interakcije s okolinom;
obrazlaže se društveni značaj mogućnosti utjecaja i mijenjanja organizacijske kulture u svrhu progresivnog razvoja suvremenog sustava društvenog upravljanja.
Uzimajući u obzir rezultate studije Za obranu se dostavljaju sljedeće odredbe:
Organizacijska kultura zauzima temeljne pozicije u strukturi društvenih determinanti upravljačkih aktivnosti, djelujući ne samo kao stabilizirajući čimbenik, već i kao čimbenik razvoja.
U suvremenim organizacijama kultura je određena društvenim normama, što je značajno približava ciljevima i načelima upravljanja. Podložna je promjenama u uvjetima društvene transformacije, jer se mijenja motivacija i cijeli mehanizam postavljanja ciljeva.
Vrsta kulture u modernim ruskim organizacijama koja može produktivno komunicirati sa sferom upravljanja uvelike ovisi o profesionalizmu menadžera, razini kohezije osoblja, filozofiji organizacije i stupnju formalizacije organizacijskih odnosa.
Glavne karakteristike kulturnih vrijednosti i njima određene funkcije, kao što su motivacijska, regulatorna, normativno-bihevioralna, racionalno-kritička, pozitivno utječu na strategiju i taktiku korištenja kulturnog čimbenika u procesu.
13 društveno upravljanje.
Jedna od glavnih zadaća organizacijske kulture je minimiziranje negativnih posljedica ideološke transformacije i institucionalne krize, prvo, kroz formiranje novog sustava vrijednosti, i drugo, kroz stvaranje uvjeta za prilagodbu vrijednosnog arhetipa i kulturnih tradicija.
U metodološkom smislu, geneza organizacijske kulture ostaje nedostupna metodama klasične sociološke analize, stoga temelj za njezino proučavanje trebaju biti principi interpretativne sociologije, sposobni otkriti bit ovog fenomena i drugih socioloških fenomena simboličke prirode.
Uloga organizacijske kulture u društvenom upravljanju danas zahtijeva povećanu pozornost kako sa stajališta teorijskih razvoja tako i sa stajališta praktične provjere, budući da sadrži značajan potencijal za povećanje učinkovitosti upravljačkih aktivnosti.
Razvoj organizacijske kulture u određenoj je mjeri ograničen činjenicom da je ona sastavni dio nacionalne kulture, što određuje dopuštene granice njezinih promjena u razdobljima društvene transformacije.
Teorijski i praktični značaj rada. Glavni teorijski i praktični rezultati istraživanja pridonose boljem razumijevanju prirode i mehanizama interakcije između organizacijske kulture i društvenog upravljanja, te traženju optimalnih modela upravljačkih aktivnosti u društvu koje se transformira. One odražavaju novu kvalitetu upravljanja, temeljenu na neizostavnom uvažavanju kulturnog čimbenika i usmjerenu na povećanje učinkovitosti organizacija i njihov razvoj.
Rezultati i zaključci disertacije mogu se koristiti za razvoj teorije menadžmenta u smislu utjecaja kulturnih temelja na proces donošenja odluka i unapređenje funkcioniranja organizacija.
Na praktičnoj razini, materijali za analizu, prognoze i preporuke mogu se koristiti, prije svega, za poboljšanje učinkovitosti upravljačkih aktivnosti u različitim organizacijama i poduzećima, u obrazovnom i znanstvenom radu, za razvoj posebnih kolegija iz sociologije upravljanja i organizacijska kultura.
Provjera rada. Glavne odredbe i zaključci disertacije predstavljeni su na međusveučilišnim i unutarsveučilišnim znanstvenim i praktičnim konferencijama, o kojima se raspravljalo na seminarima i sastanku Odjela za društvene i humanističke znanosti Državnog tehnološkog sveučilišta Pyatigorsk. Na temelju materijala istraživanja pripremljeno je i objavljeno pet publikacija ukupnog obima 4,95 str.
Struktura rada. Struktura disertacije određena je predmetom, svrhom i ciljevima istraživanja. Sastoji se od uvoda, triju poglavlja sa šest odlomaka, zaključka, popisa literature i priloga.
Povijesne odrednice i čimbenici povećanja važnosti kulturnog aspekta u upravljačkim aktivnostima novog stoljeća
U najširem smislu, kultura je ukupnost manifestacija života, postignuća i stvaralaštva jednog naroda ili zajednice ljudi, utjelovljenje tog jedinstvenog novog procesa na zemlji, čiji su pojedinačni proizvodi isključivo ljudska tvorevina i nikada ne bi mogli imati stvorila priroda bez ljudskog sudjelovanja. Pojam "kultura", izveden iz latinskog "colere", znači "pažljivo njegovati, kultivirati, poboljšati, poštovati". Sociološki rječnik tumači kulturu kao “specifičan način organizacije i razvoja ljudskog života, predstavljen u proizvodima materijalnog i duhovnog rada, u sustavu društvenih normi i institucija, duhovnih vrijednosti, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, prema svakom drugima i sebi.”
Ova formulacija u potpunosti je u skladu s postojećim obilježjima sadržaja kulture u znanstvenoj zajednici, koja se grana u niz područja i sfera. Glavni su moral i običaji, jezik i pismo, narav rada, obrazovanje, gospodarstvo, znanost i tehnologija, umjetnost i vjera, svi mogući oblici očitovanja objektivnog duha pojedine zajednice. Razina stanja neke kulture može se razumjeti samo na temelju njezina razvoja ili povijesti. U tom smislu, razmatranje ove problematike u odnosu na moderno razdoblje treba smatrati ne samo opravdanim, već i važnim za otkrivanje teme istraživanja. Pojam „kultura“, kako je gore navedeno, uključuje „specifičan način organiziranja i razvoja ljudskog života“, što se u potpunosti odnosi na kulturu upravljanja, unutar koje danas posebno značenje dobiva racionalno načelo utemeljeno na znanju i visokoj tehnologiji. To nije slučajno, jer sam proces upravljanja počinje razumijevanjem suštine okolne stvarnosti, iznošenjem novih ideja i stavova, tj. one elemente menadžerskog mišljenja koji karakteriziraju njegovu razinu.
Ljudska zajednica došla je na prijelaz u novo tisućljeće nakon kojeg će se suočiti s problemima globalne prirode. Međutim, do razumijevanja njihove ozbiljnosti još nije došlo. U tom smislu, u arsenalu sredstava i metoda rješenja, u najboljem slučaju, ostaju mogućnosti testirane u prošlom stoljeću. Bit proturječja koje je nastalo leži, prije svega, u zaostalosti kulture, prvenstveno upravljačke, koja je sastavni dio i organski povezana s univerzalnom ljudskom kulturom. Uvjereni smo da danas nije riječ o degeneraciji kulture i njenom oplemenjivanju. Istodobno, stupanj razvoja društveno-ekonomskih odnosa novog doba ne može se povećati na temelju stare kulture s očitim simptomima umora, pesimizma i stagnacije. Ti su fenomeni sada samo prikladni za ocjenu vjernosti nositelja kulture njezinoj biti. Suvremenoj kulturi potrebne su kvalitete koje bi izražavale i određivale volju društva za samooblikovanjem u kontekstu civilizacijskih dostignuća.
Suvremeni svijet već je krenuo putem raznolikosti novih nacionalnih kultura, čiji kvantitativni parametri nisu temelj za sve veću konfrontaciju i otuđenje. Naprotiv, pluralnost u ovom slučaju stvara uvjete za međusobnu toleranciju i razumijevanje među ljudima. Istina, ne može se bez nametanja “tradicionalnih” i “jakih” kultura, koje su odavno iscrpile svoj potencijal, kako cjelokupnoj ljudskoj zajednici tako i pojedinim regijama. Kao rezultat toga, povećava se broj područja koja karakteriziraju akutne socijalne napetosti. Stabilizacija stanja i lokaliziranje negativnih posljedica kulturnog izvoza upravo je jedan od spomenutih globalnih problema. Uz to, čovječanstvo će morati učiniti mnoge progresivne promjene u organizaciji radne aktivnosti na različitim razinama, u poboljšanju proizvodnih i društvenih odnosa, u uspostavljanju i ažuriranju načela građanskog društva, u povećanju demokratičnosti sfere samouprave. , širenje informatizacije i informacijskog prostora i dr.
U tom je smislu vrijedan pažnje način društveno-ekonomskog razvoja koji je iznjedrio fenomen “azijskog čuda” koji se ostvaruje u Aziji koja je na putu konfrontacije sa zapadnim svijetom i vodi se vlastitim skup kulturnih vrijednosti. Ovo posljednje uključuje transcendentalnu volju koja dominira svijetom, čovjekovu želju za skladom s prirodom, prioritet duhovnih vrijednosti, moć-vlasništvo, usmjerenost prema vječnosti i druge kolektivističke vrijednosti. Ideološki model uspjeha azijskih zemalja temelji se na negativnom odnosu prema zapadnim kulturnim normama i afirmaciji njihovih vrijednosnih orijentacija, prilagođenih novim realnostima, radi postizanja napretka u društvenom razvoju. U tom smislu je zanimljiv Singapur koji ima “IT Master Plan 2000”, usmjeren na transformaciju zemlje u “intelektualni otok”, “gdje su javna uprava, poslovanje, obrazovanje, znanstveno istraživanje, slobodno vrijeme i druga područja života. međusobno povezani pomoću informacijske tehnologije” .4
Kulturne vrijednosti društvenog upravljanja u organizaciji: znakovi, struktura i značajke
Vezano uz fenomen organizacijske kulture, organizacija se smatra otvorenim društvenim sustavom, a njezin uspjeh povezuje se prvenstveno s tim koliko se uspješno prilagođava vanjskim uvjetima djelovanja i okoline, može li pravodobno prepoznati prijetnju. , pokazati otpor prema nastanku neuobičajenih situacija i ne propustiti vlastite unutarnje sposobnosti, izvući maksimalnu korist iz akumuliranih resursa. U odnosu na navedena obilježja, organizacijska kultura je sustav formalnih i neformalnih pravila i normi djelovanja, tradicija, običaja, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja zaposlenika u određenoj organizaciji, koja se razlikuje po stilu upravljanja, pokazateljima radnog mjesta. zadovoljstvo, stupanj međusobne suradnje, poistovjećivanje zaposlenika s organizacijom i njenim razvojnim ciljevima.
Svaki menadžer koji je dio takve organizacije prije svega mora dobro savladati principe funkcioniranja tih organizacija i njihovu evoluciju, inače nikakve osobne ili poslovne kvalitete neće pomoći. Uostalom, izgradnja sustava upravljanja, strogo govoreći, reakcija je na utjecaj različitih procesa u unutarnjem i vanjskom okruženju. Istodobno, statusni karakter organizacije određuje stil upravljanja.
Ako su, primjerice, vanjsko i unutarnje okruženje, kao i radne tehnologije stabilni, ciljevi definirani i odgovaraju stvarnim parametrima organizacije, tim se sastoji uglavnom od izvođača, a ne kreatora, tada je tradicionalni stil upravljanja prilično pogodan za takvu organizaciju. U ovom slučaju, uvođenje inovativnog stila treba smatrati preuranjenim; sigurno će biti nezahtjevan ili potpuno odbijen.
Gore smo ispitali karakteristike osnovnih odredbi na temelju kojih se odvija proučavanje bilo koje određene organizacijske kulture i primijetili da se ona može transformirati pod utjecajem čimbenika određenih stilom upravljanja. Menadžer treba ne samo poznavati i imati vještine upravljanja prikazanim karakteristikama, već ih i razlikovati prema karakteristikama njihove pripadnosti u odnosu na tim organizacije u cjelini i na konkretnog zaposlenika. Uzimajući to u obzir, subjekt društvenog menadžmenta ne mora se fokusirati samo na lako dostupan materijal koji leži na površini, već i biti u mogućnosti da ga svrhovito primijeni u interesu organizacije.
Drugim riječima, u ovom slučaju se upravljačkim alatima mogu prilagoditi te karakteristike i uz njihovu pomoć dati novi konstruktivni izgled organizacijskoj kulturi. Naravno, za to će menadžeru trebati rezerva učinkovitih sredstava utjecaja, koja će biti određena stupnjem njegovih menadžerskih ovlasti, kvalitetom njihove implementacije u organizaciji i stilom vođenja. Pojam stila upravo uključuje skup raznolikih pristupa odabiru i rješavanju pitanja vezanih uz mehanizme utjecaja. Stil upravljanja utjecat će na razvoj organizacijske kulture, kao što će njezini temelji odrediti stil vođenja i sposobnost njegova definiranja. Definicija ovdje prije svega znači kojem tipu organizacija pripada u sustavu klasifikacije sastavljenom uzimajući u obzir stil upravljanja kao glavni kriterij kulture. Također postoji mnogo takvih sustava. Prema jednom od njih, u obzir se uzimaju tri najčešća kulturna tipa: - birokratski; - tržište; - klan.
Njegov autor, U. Ouchi, u svojim komentarima na ovu klasifikaciju ističe da birokratski sustav karakterizira povećani stupanj formalizacije različitih procesa, kao i stroga hijerarhija odnosa moći. Uprava regulira sve aktivnosti poduzeća s povećanom važnosti kolegijalnosti u donošenju odluka. U isto vrijeme, praktički nema prilike da zaposlenici pokažu svoje kvalitete kreativne osobe. Nasuprot tome, sustav tržišnog upravljanja osmišljen je za profitabilnost i profitabilnost poduzeća, a temelj su mu odnosi na troškove. Što se tiče klanske kulture, značaj neformalnih odnosa u sferi njezine distribucije značajno je porastao, a velika većina problema proizvodnje rješava se primjenom zakona sjene. Međutim, to ne ukazuje na nedostatak kulture upravljanja. Naprotiv, kod stila vođenja klana to se posebno jasno očituje, a njegov značaj je na visokoj razini. To se događa jer su gotovo uvijek članovi organizacija izgrađenih na klanovskim načelima istomišljenici ujedinjeni zajedničkim vrijednostima. U praksi su u svakom od navedenih kulturnih tipova moguće različite kombinacije stilova vođenja.
Povećanje uloge menadžmenta i vodstva u procesu provedbe upravljačkih aktivnosti
Retrospektivna analiza problema formiranja i evolucije organizacijskih sustava i stvaranja mehanizama upravljanja pokazuje da su još u 19. stoljeću počeli sporovi između pristaša birokratskih i grupnih struktura. U to je vrijeme M. Weber iznio hipotezu da je u modernom društvu birokratska organizacija najracionalnija i najučinkovitija." Birokratska struktura funkcionira zadovoljavajuće u uvjetima stabilnosti, budući da su njezini napori koncentrirani na kontrolu i predvidljivost specifične odgovornosti. Karakterizira ga visok stupanj formalizacije i specijalizacije, centraliziranosti i ovisnosti o uspješnosti procesa organizacijske koordinacije, odnosno sasvim je pogodan za upravljanje rutinskim aktivnostima u velikom opsegu. Naravno, uz stabilnu proizvodnju s racionaliziranim , ponavljajući vrstu aktivnosti, uloga upravitelja je pomalo prikrivena i koncentrira se uglavnom na obavljanje administrativnih funkcija.
Kao rezultat birokratske kontrole ograničena je individualna inicijativa, što u uvjetima nestabilnosti i brzih promjena može ozbiljno omesti normalno funkcioniranje organizacije63 i dovesti do unutarorganizacijskih protivljenja, pritisaka, izbjegavanja odgovornosti, sekcionizma i uzdizanja privatnog mišljenja na rang zadatka.6 U takvim uvjetima opada motivacija članova organizacije. Mnogo je dokaza da su organske organizacijske strukture orijentirane na zaposlenike učinkovitije u stvaranju motivacije od birokratskih.65
Kako bi se spriječile negativne posljedice korištenja birokratske strukture, osnovana je radna skupina. Odlikuju ga fleksibilnost, prilagodljivost, dinamičnost i upravljanje usmjereno na zaposlenike. U organizacijama se za obavljanje određenog zadatka formira radna skupina od zaposlenika različitih odjela. Članovi grupe rade pod vremenskim ograničenjima i koncentriraju energiju i trud na postizanje zajedničkog cilja. Zbog toga radna skupina često postiže impresivne uspjehe, posebice na području uvođenja novih tehnologija i razvoja novih proizvoda.
No, ne treba žuriti s idealizacijom radne skupine, budući da i ona ima određene nedostatke. Najčešće se grupe stvaraju privremeno. Novo znanje nakon završetka projekta teško je prenijeti ostatku organizacije. Ispada da je radna grupa neprikladna za kontinuirano korištenje i širenje znanja kroz organizaciju. Organizacija koja se sastoji od mnogo malih, visoko specijaliziranih grupa gubi sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva na korporativnoj razini.
Valja napomenuti da se danas predlaže velik izbor organizacijskih modela, kao što je gore spomenuto: to su „beskonačno ravna organizacija“, i „web“, i „istaknutost“, i „unutarnje tržište“.66 Zagovornici svaki od modela opravdava svoje prednosti , u pravilu je odgovor birokratskih struktura na promjene okoliša nedovoljno učinkovit. Ovi modeli, kada se pravilno konceptualiziraju, mogu smanjiti koncentraciju moći, eliminirati skupa administrativna tijela i osigurati brzu provedbu strateških odluka. Novi organizacijski oblici podrazumijevaju potpunu reviziju odnosa osoblja i uprave.
Sličnost navedenih organizacijskih koncepata je u tome što su svi: ravniji u odnosu na svoje hijerarhijske prethodnike; impliciraju dinamičko, a ne statično stanje struktura; potiču zaposlenike na izravan kontakt s klijentima i menadžerima; prepoznati ulogu kompetencija, jedinstvenih tehnologija i vještina; smatraju da su inteligencija i znanje najvrjednija imovina organizacije. Međutim, svi ti modeli upravljanja nisu lijek za sve. Svaki od njih, u određenoj situaciji, zahtijeva visoko organiziranu infrastrukturu: kulturu, stil vođenja, sustav nagrađivanja itd. Kada se koriste na pogrešan način, manje su učinkoviti od birokratskog modela. Stoga su, po našem mišljenju, birokracija i radne grupe komplementarni, a ne međusobno isključivi organizacijski pristupi. Birokracija se pokazala učinkovitom u provođenju kombinacije i internacionalizacije, a radna grupa je sasvim prikladna za korištenje u potrebi za socijalizacijom i eksternalizacijom.
Drugim riječima, prvi je dobar u primjeni i akumulaciji znanja, dok je drugi dobar u njegovom stvaranju i širenju. Organizacija mora iskoristiti i učinkovitost birokracije i fleksibilnost radne skupine. Takva sinteza moguća je samo uz odgovarajući pristup menadžera provedbi svojih ovlasti. Da biste to učinili, više nije dovoljno samo biti šef, morate biti sposobni djelovati kao mentor i vođa.
Stil poslovne komunikacije menadžera kao lidera dio je suvremene organizacijske kulture. Bez posjedovanja potrebnog imidža, jedan ili drugi vođa teško može računati na uspjeh i dostojan ugled. Nažalost, poslovni predstavnici ne pridaju uvijek važnost svom imidžu, što ukazuje na nisku razinu njihove kulture. “Ozbiljniji nedostatak demokracije,” rekao je G. Le Bon, “je sve veća prosječnost ljudi na čelu vlade. Treba im, smatraju, samo jedna bitna osobina: biti uvijek spreman, odmah progovoriti o bilo čemu, odmah pronaći uvjerljive ili barem glasne argumente kao odgovor svojim protivnicima. To je sve."
Povjerenje, odnosi s kupcima i potrebe tržišta kao kriteriji za procjenu organizacijske kulture
Postojeće teorije organizacijske kulture uspjele su rasvijetliti problem organizacije kao epistemološkog sustava, istaknule su važnost takvih ljudskih čimbenika kao što su procjene, mišljenja, uvjerenja i simboli. Osim toga, teorijskim razumijevanjem problema stvoreni su preduvjeti za temeljitije proučavanje neformalnog aspekta znanja. Kao što je gore pokazano, istraživači su također otkrili da je organizacija, kao sustav zajedničkih uvjerenja, sposobna neprestano učiti, mijenjati se i razvijati kroz društvenu interakciju svojih članova i interakciju s okolinom.
Radi preglednosti donosimo neka mišljenja najpoznatijih teoretičara organizacijske kulture. Tako su Petere i Waterman predložili “humanistički” pristup upravljanju, vjerujući da uspješne tvrtke ulažu različite napore u širenje subjektivnih vrijednosti među zaposlenicima. Na taj je način svaki od njih stvorio svoju jedinstvenu korporativnu kulturu, definirajući način razmišljanja i ponašanja tvrtke. Schein je istaknuo da se za dobivanje zajedničkog stajališta “mora širiti iskustvo. Popularno gledište mora prevladati dovoljno dugo da postane prihvaćeno ili odbačeno. U ovom kontekstu, kultura je naučeni proizvod grupnog iskustva." Autor definira kulturu kao “obrazac osnovnih pretpostavki koje je stvorila, naučila ili razvila grupa u svrhu prevladavanja problema povezanih s prilagodbom vanjskim čimbenicima i unutarnjom integracijom. Ove su pretpostavke, prema Scheinu, dovoljno dobro utemeljene da se mogu smatrati praktično primjenjivima, te ih je stoga potrebno upoznati s novim zaposlenicima kako bi se osiguralo ispravno razumijevanje i percepcija gore navedenih problema.” Pfeffer je pak priložio posebnu važnost za uvjerenja. Promatrao je organizaciju kao "sustav općeg znanja i uvjerenja u kojem važne administrativne ili upravljačke aktivnosti uključuju stvaranje i održavanje sustava uvjerenja koji osigurava poslušnost, lojalnost i učinkovit učinak svojih članova."
Gore navedena mišljenja i stajališta ukazuju na to da se organizacijska kultura može smatrati uvjerenjima i znanjem koje dijele članovi organizacije, međutim, po našem mišljenju, kultura je važna za stvaranje znanja od strane organizacije. S naše točke gledišta, teorije organizacijske kulture nedovoljno prepoznaju važnost znanja. Prvo, većina teorija ne obraća potrebnu pozornost na kreativni potencijal čovjeka. Drugo, većina teorija smatra osobu procesorom informacija, a ne njihovim kreatorom. Treće, organizacija se smatra pasivnom u odnosima s okolinom, zanemaruje se njezina sposobnost mijenjanja i stvaranja. Imajući to u vidu, smatramo potrebnim prvo se osvrnuti na karakteristike kvaliteta organizacijske kulture koje bitno utječu na njezino stanje i utjecaj na aktivnosti upravljanja.
Najkonzervativnija kvaliteta organizacijske kulture koja se prakticira već duže vrijeme je povjerenje. Klasik proučavanja organizacija, tvorac teorije “X” i “Y”, Douglas McGregor prilično je prikladno, a ujedno i kompaktno opisao kvalitetu kulture, uzimajući kao temelj dva suprotstavljena “modela čovjeka”. Budući da je njegova pozornost bila usmjerena uglavnom na skupinu vođa, razvio je obrasce njihova razmišljanja („ljudske modele“). Razvijajući svoju teoriju, smatrao je da ponašanje zaposlenika u organizaciji ovisi o odnosu prema njima. Prema našem razumijevanju, to je zastupljenost prve razine - organizacijsko-paradigmatske dimenzije, o kojoj je bilo riječi u prvom poglavlju ove studije (vidi tablicu).
Poput Shanea, McGregor je u Teoriji X na prvoj razini razmatrao paradigmu – osnovne temelje. Njegove odredbe su sljedeće: osoba je motivirana uglavnom ekonomskim poticajima; osoba djeluje prema osnovnom principu dobivanja najveće moguće koristi; osoba je u biti inertna i mora biti motivirana izvana; osoba, zbog svojih iracionalnih osjećaja, nije sposobna za samodisciplinu i samokontrolu; ciljevi pojedinca i ljudi u cjelini ne odgovaraju ciljevima organizacije, stoga je kontrola nužna kako bi se osiguralo profitabilno poslovanje organizacije; prosječan čovjek ima urođenu antipatiju prema poslu i pokušava ga izbjeći gdje god može; budući da osobu karakterizira takva nevoljkost za rad, tada se u većini slučajeva mora prisiljavati, usmjeravati, usmjeravati, prijetiti novčanom kaznom ili kaznom, u svakom slučaju mora biti prisiljena raditi kako bi ispunila utvrđene planove organizacije. Ta odbojnost prema radu je toliko jaka da je čak ni obećanja o nagradi ne mogu nadvladati.
Moskovski zrakoplovni institut
(Državno tehničko sveučilište)
Nastavni rad iz discipline
“Društveno upravljanje”
"Organizacijska kultura kao čimbenik učinkovitog društvenog upravljanja"
Ispunio student:
Gavrilina E.A.
Voditelj predmeta
djela: Kolotovkin A.V.
Serpuhov, 2009
Uvod
Relevantnost teme istraživanja. Danas se pojam organizacijske kulture široko koristi. I to nipošto nije "danak modi", već odraz stvarne uloge organizacijske kulture kao sistemskog čimbenika učinkovitog upravljanja.
Jedan od glavnih izazova s kojima se suočavaju vođe i menadžeri moderne organizacije je integracija cjelokupnog osoblja oko njezinih glavnih ciljeva. U praksi se organizacijska kultura očituje: u sustavu vrijednosti svojstvenih organizaciji; u općim načelima poslovnog ponašanja; u tradicijama organizacije i osobitostima njezina života; u specifičnim normama međuljudskih odnosa i kadrovske politike; u službenom kredu tvrtke i neformalnim uvjerenjima njezinih zaposlenika; u komunikacijskom sustavu pa čak i u “folkloru” raširenom u organizaciji. Svi ovi sociokulturni čimbenici, od kojih učinak mnogih nije previše vidljiv prema van, vrlo su značajni za učinkovitost organizacija.
Pozornost prema fenomenu organizacijske kulture određena je nizom razloga, od kojih su najvažniji integracija zaposlenika, razvoj kod njih osjećaja posvećenosti poslovima organizacije u uvjetima stalnih promjena. u aktivnostima korporacija na suvremenom dinamičnom tržištu. S tim u vezi, danas gotovo sve velike tvrtke sve veću pozornost posvećuju problemima formiranja organizacijske kulture, uvodeći njezine vrijednosti, norme i modele u svijest i ponašanje svih zaposlenika.
Uzimajući u obzir u aktivnostima upravljanja inherentnu prirodu članova organizacije i, s druge strane, svrhovit utjecaj na procese njegovog formiranja i ukorjenjivanja u svijesti osoblja smatra se jednim od najučinkovitijih i najpotrebnijih vrsta upravljanja. O važnosti toga svjedoči sve veći broj publikacija o praktičnim pitanjima uvođenja korporativne kulture.
Problemi istraživanja organizacijske kulture obećavaju, dinamično se razvijaju (sa stajališta teorije i prakse upravljanja), ali izrazito „šarolika“ i do sada slabo integrirana područja istraživanja. Odnosno, trenutno stanje problema organizacijske kulture odražava niz njegovih karakterističnih obilježja: izuzetnu raznolikost tipova, vrsta, oblika organizacijske kulture; vrlo velik broj pristupa njegovom proučavanju; i u isto vrijeme, nepostojanje bilo kakve pojedinačne, generalizirajuće klasifikacijske sheme koja omogućuje organiziranje podataka u ovom golemom području istraživanja.
Predmet istraživanja je odnos između zaposlenika švedske tvrtke IKEA.
Predmet je organizacijska kultura kao čimbenik učinkovitog društvenog upravljanja.
Svrha proučavanja ove teme je proučavanje organizacijske kulture i njezinog sadržaja, opravdavajući ulogu u učinkovitom društvenom upravljanju organizacijom. Ovaj cilj određuje formuliranje sljedećih zadataka: određivanje pojmovnog sadržaja "organizacijske kulture", čijom su se interpretacijom bavili različiti znanstvenici na različitim stupnjevima razvoja društva i znanosti; proučavanje važnosti koju organizacijska kultura ima u razvoju i funkcioniranju organizacije; razmatranje sadržaja glavnih komponenti organizacijske kulture, koje imaju izravan utjecaj na aktivnosti organizacije i omogućuju učinkovito upravljanje njome.
Poglavlje 1. Bit i uloga organizacijske kulture
1.1 Koncept “organizacijske kulture”
U suvremenoj literaturi postoji dosta definicija pojma organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi pojmovi organizacijskih i upravljačkih disciplina, pojam organizacijske kulture nema univerzalnu definiciju. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formuliraju ovisno o specifičnim ciljevima proučavanja, ali ne postoji općeprihvaćena cjelovita – esencijalna – definicija kulture.
Do sredine prošlog stoljeća razni znanstvenici i konzultanti predložili su više od stotinu i pedeset njegovih definicija, kako su izračunali neumorni istraživači Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tada se pojavilo nekoliko desetaka novih. Pogledajmo neke od njih.
E. Jacus (1952.): „Poduzetnička kultura je uobičajeni, tradicionalni način razmišljanja i djelovanja koji u većoj ili manjoj mjeri dijele svi zaposlenici poduzeća i koji moraju internalizirati i barem djelomično prihvatiti novopridošlice kako bi novi članovi tima postali su “jedni od naših”.
D. Eldridge i A. Crombie (1974.): „Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstven skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci ujedinjuju u organizaciju kako bi postići svoje ciljeve ciljeve."
K. Gold (1982.): “Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, ono što je razlikuje od svih ostalih u industriji.”
M. Pakanovsky i N.O. Donnell-Trujillo (1982.): “Organizacijska kultura nije samo jedan dio problema, ona je sam problem. Po našem mišljenju, kultura nije ono što organizacija ima, već ono što jest.”
V. Sathe (1982.): “Kultura je skup važnih stavova (često neformuliranih) koje dijele članovi određenog društva.”
E. Schein (1985.): “Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je skupina izmislila, otkrila ili razvila kako bi se naučila nositi s problemima vanjske prilagodbe i unutarnje integracije. Potrebno je da ovaj kompleks dugo funkcionira, da dokaže svoju valjanost, pa se mora prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja o navedenim problemima.”
G. Morgan (1986.): “Kultura” je u metaforičkom smislu jedan od načina provođenja organizacijskih aktivnosti korištenjem jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava prenošenja temeljnih vrijednosti, uvjerenja, ideologija koje vode aktivnosti organizacije. poduzeće u pravom smjeru.”
K. Scholz (1987.): “Korporativna kultura je prešutna, nevidljiva i neformalna svijest organizacije koja upravlja ponašanjem ljudi i, zauzvrat, sama je oblikovana njihovim ponašanjem.”
D. Drennan (1992): “Kultura organizacije je sve što je tipično za potonju: njezine karakteristične značajke, prevladavajući stavovi, formirani obrasci prihvaćenih normi ponašanja.”
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993.): “Kultura su zajednička i relativno stabilna uvjerenja, stavovi i vrijednosti koje postoje unutar organizacije.”
E. Brown (1995.): “Organizacijska kultura je skup uvjerenja, vrijednosti i naučenih načina rješavanja problema stvarnog svijeta koji su se razvili tijekom života organizacije i imaju tendenciju manifestirati se u različitim materijalnim oblicima i u ponašanju članovi organizacije.”
Sljedeće treba priznati kao uspješne definicije organizacijske kulture u posljednjih 10-15 godina:
Higgins-McAllister: Skup zajedničkih vrijednosti, normi i praksi koje razlikuju jednu organizaciju od druge. (Higgins, McAllister, 2006.)
Shane: Uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti, a to su nepisana pravila koja određuju kako ljudi u određenoj organizaciji trebaju raditi i ponašati se. (Schein, 1996.)
Cameron-Quinn: Društveno ljepilo koje drži organizaciju na okupu je "način na koji radimo stvari ovdje." (Cameron, Quinn, 1999., Cameron, 2004.) Posljednja neformalna definicija pripada suvremenim američkim istraživačima, čiji je rad zasluženo postao široko poznat (postoji ruski prijevod njihove knjige iz 1999., “Diagnostics and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001).
Koristeći ono što je zajedničko mnogim definicijama, organizacijsku kulturu možemo razumjeti na sljedeći način.
Organizacijska kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u iskazanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrijednosne orijentacije pojedinac prenosi kroz “simbolička” sredstva duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.
1.2 Važnost organizacijske kulture
Društveni menadžment i organizacijska kultura međusobno su povezani i ovisni. U isto vrijeme, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije i jako je ovisan o njoj, već također utječe na formiranje kulture za novu strategiju. Stoga menadžeri moraju biti sposobni upravljati kulturom svoje organizacije. Organizacijska kultura novo je polje znanja koje je dio niza znanosti o upravljanju. Nastala je iz relativno novog područja znanja - organizacijskog menadžmenta, koje proučava opće pristupe, zakonitosti i obrasce u upravljanju velikim i složenim sustavima.
Glavni cilj organizacijske kulture kao fenomena je pomoći ljudima da produktivnije obavljaju svoje dužnosti u organizacijama i time dobiju veće zadovoljstvo. A to će zauzvrat dovesti do poboljšanja ekonomske učinkovitosti organizacije u cjelini. Uostalom, ujedinjeni tim, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazan satni mehanizam, donijet će mnogo više koristi nego primjerice "zajednica nizova zbunjenosti i kolebanja". A učinkovitost poslovanja organizacije je najvažniji pokazatelj, bez sumnje, utjecaj organizacijske kulture na to je ogroman.
Organizacijska kultura u razvijenim ekonomskim zemljama od jednog fenomena u praksi poduzetničkog djelovanja postaje široko rasprostranjena, poprima obilježja dobro koordinirane i prioritetne strategije djelovanja, te postaje sve važnija zajedno s čimbenicima kao što su proizvodni kapacitet, tehnologija, kadrovi itd. . Poduzeća koja značajnu pozornost posvećuju pitanjima oblikovanja i održavanja organizacijske kulture postižu nesrazmjerno više (uključujući i profitabilnost) od onih koja pitanjima organizacijske kulture ne pridaju dužnu važnost.
Mnogi zapadni i ruski poduzetnici došli su do zaključka da prosperitet poduzeća ovisi o razini kohezije tima, njegovoj zainteresiranosti za zajednički uspjeh, o čemu uvelike ovisi njihovo materijalno blagostanje. Možda je teško pronaći tvrtku koja ne bi voljela imati dobro razvijenu organizacijsku kulturu. Samo je takva kultura sposobna stvoriti ono “društveno-ekonomsko polje” koje će osigurati najvišu produktivnost, uspješnost tvrtke i predanost zaposlenika njoj.
Sada u Rusiji postoji značajan porast interesa za pitanja organizacijske kulture ne samo od strane znanstvenika i istraživača, već i od strane osnivača poduzeća i menadžera poduzeća, što treba smatrati jednim od pozitivnih trenutaka našeg vremena. Ipak, broj menadžera koji svjesno pristupaju formiranju organizacijske kulture u usporedbi sa zapadnim zemljama još uvijek je mali u Rusiji. Omjer svjesno i nesvjesno formirane kulture u našim tvrtkama je otprilike 20% prema 80%, u zapadnim tvrtkama - 70% prema 30%, u istočnim - 90% prema 10%. S jedne strane, to može biti posljedica relativne mladosti ruskog poslovanja; s druge strane, postoje objektivne poteškoće s kojima se suočavaju čelnici ruskih organizacija.
Lideri koji razmišljaju unaprijed vide organizacijsku kulturu kao moćan čimbenik i alat koji im omogućuje usmjeravanje svih odjela i pojedinačnih zaposlenika poduzeća prema zajedničkim ciljevima i vrijednostima, mobilizaciju timske inicijative, osiguranje predanosti, olakšavanje komunikacije i postizanje međusobnog razumijevanja. Glavni zadatak poslovnih struktura je stvoriti organizacijsku kulturu koja će maksimizirati uspjeh poduzeća.
Kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar tvrtke, čineći tim kohezivnim i produktivnim. Stvara vanjski imidž organizacije, oblikuje njezin imidž, određuje prirodu odnosa s dobavljačima, klijentima i partnerima. Kultura pomaže koncentrirati napore na glavne strateške pravce, određene u skladu s glavnom svrhom poduzeća - njegovom misijom.
Koncept kulture bit će posebno koristan ako nam omogući bolje razumijevanje onih aspekata organizacijskog života koji nam se čine tajanstvenim i zbunjujućim.
Trenutno se organizacijska kultura smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja učinkovitosti organizacije. Važan je za svaku organizaciju, jer upravljanjem njime možete utjecati na:
Motivacija zaposlenika;
Atraktivnost poduzeća kao poslodavca, što se očituje u fluktuaciji osoblja;
Moralnost svakog zaposlenika, njegov poslovni ugled;
Produktivnost i učinkovitost rada;
Kvaliteta rada zaposlenika;
Priroda osobnih i industrijskih odnosa u organizaciji;
Stavovi zaposlenika prema poslu;
Kreativni potencijal zaposlenika.
Ali sama želja nije dovoljna. Kulturu treba shvatiti jednako ozbiljno kao i druge aspekte djelatnosti poduzeća. Pritom je potrebno znati kompetentno dijagnosticirati kulturu, odrediti smjer njezina kretanja, analizirati čimbenike koji na nju najviše utječu te prilagoditi pojedine elemente i parametre kulture. Rukovoditelji koji na neki način pokušavaju promijeniti kulturu ponašanja svojih podređenih često se suočavaju s izrazito tvrdoglavim otporom tim promjenama, koji se ne može objasniti razumnim razlozima. U tom slučaju dolazi do sukoba između pojedinih odjela organizacije, problemi u komunikaciji nastaju kako između pojedinih zaposlenika tako i između različitih skupina unutar organizacije. Stoga je potrebno vješto i kompetentno pristupiti procesu formiranja kulture.
Što pruža organizacijska kultura? Nužnost i važnost organizacijske kulture određena je činjenicom da je, s jedne strane, osobi koja je prihvatila (proučivši i prihvativši) organizacijsku kulturu lakše snalaziti se u situaciji, graditi odnose i oblikovati očekivanja u vezi s tim. sa svojim aktivnostima. S druge strane, visoka organizacijska kultura omogućuje usmjeravanje aktivnosti ljudi, u većoj mjeri, kroz vrijednosti, tradiciju, uvjerenja, nego kroz izravni utjecaj na njih. Snažna kultura omogućuje vam brzo donošenje odluka, pomaže vam u razumijevanju ciljeva poduzeća, postavlja standarde kvalitete, definira kriterije za ocjenjivanje i samoocjenjivanje aktivnosti te pridonosi izgradnji poslovnih i konstruktivnih odnosa. Slabim kulturama nedostaju jasno izražene vrijednosti i razumijevanje onoga što vodi uspjehu.
Organizacijska kultura kao upravljački alat, odnosno uz pomoć kojeg menadžeri imaju priliku stvoriti učinkovitiju organizaciju. Sa stajališta ovog pristupa, kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstven skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se skupine i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njezinih ciljeva. . Ovaj pristup fokusira se na to kako se upravljanjem različitim aspektima kulture (vrijednosne orijentacije, uvjerenja, norme, tehnologije, odnosi s potrošačima) može poboljšati učinkovitost organizacije.
Zaključak: organizacijska kultura je skup najvažnijih normi, vrijednosti, uvjerenja koji ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje u organizaciji za provedbu što učinkovitijeg društvenog upravljanja i uspješnog poslovanja cijele organizacije.
Organizacijska kultura, vrlo složena dimenzija organizacije, ima najveći utjecaj na organizacijsku učinkovitost, stoga je način za postizanje maksimalne učinkovitosti razumijevanje organizacijske kulture i upravljanje njome od strane menadžera. Zadaci menadžera su pronaći poluge: čimbenike, motive i argumente koji mogu uvjeriti ljude u potrebu za promjenama, a zatim razviti metode za prilagodbu zaposlenika promjenama, izražene u obuci, poboljšanju njihovih kvalifikacija, kadrovskim promjenama itd.
Organizacijska kultura odražava većinu fenomena društvenog i materijalnog života tima, dominantne moralne norme i vrijednosti te kodeks ponašanja. Zadaci menadžerskog tima poduzeća su formiranje, analiziranje, upravljanje i održavanje korporativne kulture koja najviše doprinosi učinkovitosti.
Dakle, organizacijska kultura pokriva veliko područje pojava u duhovnom i materijalnom životu tima, a to su: moralne norme i vrijednosti koje njime dominiraju, prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali.
2.1 Vrijednosti
Srž organizacijske kulture nedvojbeno su vrijednosti na temelju kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, formiranje jedinstva pogleda i djelovanja, a posljedično i postizanje cilja ciljevi organizacije su osigurani.
Vrijednosti osiguravaju očuvanje cjelovitosti društvenog sustava (organizacije), s obzirom na to da vrijednosti izražavaju poseban značaj određenih materijalnih i duhovnih dobrobiti za postojanje i razvoj sustava. Sa stajališta upravljanja osobljem organizacije, i vrijednosti-ciljevi, koji odražavaju strateške ciljeve postojanja organizacije, i vrijednosti-sredstva, tj. one vrijedne kvalitete osoblja za danu organizaciju (na primjer, disciplina, poštenje, inicijativa). ) i karakteristike unutarnjeg okruženja (na primjer, timski duh), koje vam omogućuju postizanje vrijednosnog cilja.
Vrijednosti i ciljevi izraženi su u misiji organizacije i najvažniji su element organizacijske kulture. Formiraju se, u pravilu, u početnoj fazi formiranja organizacije pod izravnim utjecajem menadžera (izravno od strane menadžera, uzimajući u obzir njegove sposobnosti, razinu kompetencije, stil vođenja, pa čak i njegov karakter). Misija kao vrijednosni cilj daje subjektima vanjskog okruženja opću predodžbu o tome što je organizacija, čemu teži, koja je sredstva spremna koristiti u svojim aktivnostima, koja je njena filozofija, što zauzvrat doprinosi formiranje ili učvršćivanje određenog imidža organizacije. Vrijednosti i ciljevi doprinose stvaranju jedinstva unutar organizacije i stvaranju korporativnog duha. Vrijednosti i ciljevi dovedeni do svijesti zaposlenika vode ih u neizvjesnoj situaciji, stvaraju mogućnost za učinkovitije upravljanje organizacijom, jer osiguravaju dosljednost postavljenih ciljeva i obogaćuju aktivnosti zaposlenika.
Vrijednosti-sredstva (vrijednosti koje omogućuju postizanje ciljeva organizacije, na primjer, kvalitete osoblja, načela rada organizacije) mogu se ili ciljano uvoditi u organizaciju ili formirati (formirati) spontano - temeljeno na iskustvu radne snage ili slučajno, stjecajem okolnosti. Sadržaj vrijednosti-sredstava, kao i njihovo prihvaćanje i neprihvaćanje od strane članova organizacije može značajno utjecati na postizanje ciljeva organizacije. Odnosno, ciljne vrijednosti moraju biti u skladu s srednjim vrijednostima.
U nekim poduzećima, vrijednosti i ciljevi važni za cijelu organizaciju, koji se obično odražavaju u misiji, potpuno su odsutni; u drugima su poznati samo najvišem menadžmentu. Ova poduzeća ili postižu uske ciljeve obogaćivanja menadžmenta, ili menadžeri ne razumiju koju moćnu ujedinjujuću silu zanemaruju ne informirajući osoblje o strateškom smjeru aktivnosti.
S obzirom na kulturu suvremenih ruskih poduzeća, može se primijetiti da donedavno nisu imala zajedničku ideju vodilju koja bi odražavala strateške ciljeve - misije. Ideje mogu lebdjeti u zraku i nisu formalizirane u službenim dokumentima, ali postupno, u poduzećima u razvoju, postoji svijest o nečem zajedničkom i važnom što ujedinjuje obične radnike i menadžment. Ove ideje obično izražavaju na različitim razinama i menadžeri i obični radnici neovisno jedni o drugima, i one imaju ujedinjujuću funkciju. Takav vrijednosni cilj postaje temelj organizacijske kulture poduzeća ako se razvija i uvodi u svijest zaposlenika u kombinaciji s drugim elementima.
Sredstva-vrijednosti također se postupno formiraju među osobljem ruskih poduzeća; na primjer, ranije se nije smatralo lošim činom oduzeti nešto od poduzeća, ali sada je to postalo strogo nadzirano i kažnjavano, do i uključujući otkaz. Naravno, ne možete odmah promijeniti mišljenje zaposlenika, ali glavna stvar je poduzeti korake u tom smjeru. Potrebno je poticati disciplinu, poštenje, odgovoran odnos prema obavljanju posla, sabranost i kažnjavati ispoljavanje negativnih aspekata karaktera, na primjer, lijenosti, agresivnosti (pridonosi nastanku sukoba i narušava grupnu koheziju, negativno javljaju se emocije i asocijacije, nestaje želja za dolaskom na posao, a nervozna situacija remeti normalan radni ritam).
Vrijednosti su relativno opća uvjerenja koja definiraju što je ispravno, a što pogrešno i utvrđuju opće preferencije ljudi. Vrijednosti mogu biti pozitivne, usmjeravajući ljude prema obrascima ponašanja koji podržavaju postizanje strateških ciljeva organizacije, ali mogu biti i negativne, što negativno utječe na učinkovitost organizacije u cjelini.
Kada se govori o kulturi poduzeća, obično se misli na pozitivnu orijentaciju njegovih vrijednosti koje pridonose funkcioniranju i razvoju poduzeća. Što su pozitivnije vrijednosti (za menadžment) i što su im zaposlenici organizacije više posvećeni, to će kultura pozitivnije utjecati na proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća.
Pozitivne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:
Posao se može obaviti savršeno;
U sporu se rađa istina;
Interesi potrošača su na prvom mjestu;
Uspjeh tvrtke moj je uspjeh;
Stav uzajamne pomoći i održavanje dobrih odnosa s kolegama;
Ne natjecanje, već suradnja u radu prema zajedničkom cilju.
Negativne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:
Ne možete vjerovati svojim šefovima, možete vjerovati samo svojim prijateljima;
Ti si šef - ja sam budala, ja sam šef - ti si budala;
Drži glavu dolje;
Dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;
Kupci (klijenti) su slučajne osobe i samo stvaraju neugodnosti i ometaju nas u radu;
Ne možete ponoviti sav posao.
Vrijednosti se također mogu podijeliti na individualne i organizacijske, no one se višestruko preklapaju, no postoje i one koje se odnose isključivo na jednu ili drugu skupinu. Na primjer, kao što su “dobrobit”, “sigurnost”, “inicijativa”, “kvaliteta”, “neovisnost” mogu se odnositi na obje skupine, a kao što su “obitelj”, “predvidljivost”, “posao”, “autoritet” odnosi se na pojedinca, a "zamjenjivost", "fleksibilnost", "promjena" povezani su s organizacijom. Svatko stavlja svoje značenje u naziv vrijednosti. U nastavku je tumačenje nekih vrijednosti.
Sigurnost – može se izraziti u želji za očuvanjem poslovne tajne, te u brizi za očuvanje organizacije, te u osiguravanju neštetnih i neopasnih radnih uvjeta.
Blagostanje je usmjerenost na materijalno blagostanje, kao uvjet zadovoljenja potreba čovjeka, njegove obitelji i zajednice u kojoj živi.
Moć - posjedovanje moći omogućuje postizanje vlastitih i organizacijskih ciljeva, povećava značaj u očima drugih, izdiže vas iznad drugih ljudi, omogućuje vam da osjećate određene osjećaje, utječete na ljude, potičete ih na svrhovite aktivnosti, daje osobi određena prava i nameće odgovornost za rezultate aktivnosti onih pod njegovom kontrolom.ljudi.
Zamjenjivost je vrijednost koja organizaciji omogućuje fleksibilan odgovor na neočekivane promjene u okruženju i izvanredne situacije u samoj organizaciji.
Harmonija je orijentacija prema korespondenciji različitih aspekata i aspekata života organizacije, bez obzira na to jesu li ti fenomeni učinkoviti ili ne, glavna stvar je ne poremetiti ravnotežu i harmoniju odnosa.
Fleksibilnost – usmjerenost na fleksibilnost potiče zaposlenike na učinkovitu interakciju, zajedničko traženje optimalnog rješenja problema, načina postizanja ciljeva prihvatljivih predstavnicima različitih službi i pravovremeno reagiranje na promjene u okruženju (osobito relevantno u nestabilnom vanjskom okruženju).
Disciplina – usmjerena je na poštivanje normi koje uređuju ponašanje zaposlenika u organizaciji, doprinosi postizanju ciljeva organizacije, jasnoj organizaciji procesa rada i koordinaciji aktivnosti različitih odjela.
Zakonitost – nedostatak orijentacije prema zakonitosti kod rukovoditelja i podređenih stavlja ih u ovisan, ranjiv položaj, komplicira odnose, čini situaciju neizvjesnijom.
Promjena – njegovanje fokusa na promjene kod zaposlenika omogućuje izbjegavanje nekih negativnih pojava (otpor promjenama, strah od neizvjesnosti, konzervativnost u donošenju odluka, izbjegavanje rizika), kao i poticanje zaposlenika na inovacije, poboljšanje njihovih vještina i treninga, pomaže ubrzanju proces prilagodbe rada, ovladavanje novim tehnologijama i opremom.
Inicijativa - uvođenje ove vrijednosti formira aktivnu životnu poziciju zaposlenika, pridonosi razvoju organizacije i ukazuje na povoljnu socio-psihološku klimu.
Karijera – ova vrijednost promiče želju za poboljšanjem kvalifikacija i pokazivanjem inicijative; traženje prilika da se istakne, da se istakne; ako se kombinira s moralnim smjernicama, pridonosi razvoju organizacije.
Tim kao vrijednost karakterizira predanost zaposlenika ovom timu, spremnost da se puno žrtvuje za prosperitet tima i članstva u njemu. Zaposlenik se osjeća zaštićeno i samouvjereno, sudjelujući u aktivnostima tima, boji se biti izvan njega. Kolektivna orijentacija ukazuje na to da se osoba identificira s određenom, obično blisko povezanom, skupinom.
Međutim, ne postaju sve organizacijske vrijednosti koje zaposlenik kao takve prepozna, pa čak i prihvati, zapravo njegove osobne vrijednosti. Svijest o određenoj vrijednosti i pozitivan odnos prema njoj očito nisu dovoljni. Štoviše, nije ni uvijek potrebno. Uistinu nužan uvjet za ovu transformaciju je praktično uključivanje zaposlenika u aktivnosti organizacije usmjerene na ostvarenje ove vrijednosti.
Samo svakodnevnim djelovanjem u skladu s organizacijskim vrijednostima, poštivanjem utvrđenih normi i pravila ponašanja, zaposlenik može postati predstavnik tvrtke koji ispunjava intragrupna društvena očekivanja i zahtjeve.
Sve vrijednosti organizacije predstavljaju hijerarhijski sustav, odnosno nisu samo skup međusobno korespondirajućih vrijednosti, već se među njima mogu razlikovati osnovne i popratne vrijednosti. Sadržaj organizacijske kulture određen je onim vrijednostima koje čine temelj organizacijske kulture. Određeni skup međusobno povezanih vrijednosti karakterističan je za kulture određene organizacije i odgovara stilu vođenja, organizacijskoj strukturi, strategiji i sustavu kontrole.
Američki sociolozi Thomas Peters i Robert Waterman, autori knjige “U potrazi za učinkovitim menadžmentom. (Iskustvo najboljih tvrtki)“, na temelju anketa tvrtki poput IBM-a, Boeinga, Dana, McDonald'sa, Behtela i drugih, došli su do zaključka da uspješne tvrtke odlikuje snažna orijentacija prema vrijednostima.
Norme organizacijske kulture su općeprihvaćeni standardi individualnog i grupnog ponašanja, prepoznati kao prihvatljivi u određenoj organizaciji, razvijeni tijekom vremena kao rezultat interakcije njezinih članova. Norme određuju odnos prema pojavama važnim za organizaciju i odnos prema radu općenito. Razumijevanje normi organizacijske kulture oblikovano je zajedničkim stavovima, vrijednostima i očekivanjima. Što više osoba cijeni svoju pripadnost određenoj organizaciji, to će se njegovo ponašanje više podudarati s njezinim normama. U mnogim slučajevima norme organizacijske kulture uopće nisu deklarirane niti regulirane od strane organizacije, ali nekako postaju poznate svim njezinim članovima. Mogu se priopćiti usmeno ili, rjeđe, pismeno.
Percepcije članova grupe o normama organizacijske kulture često su nejednake. To može dovesti do nedosljednosti u interakciji i komunikaciji. Standardi mogu biti različiti (najčešće jesu) za sve zaposlenike ili samo za pojedine pojedince. Osmišljeni su kako bi članovima organizacije rekli kakvo se ponašanje i kakav posao od njih očekuje. Norme koje je grupa usvojila snažno utječu na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa djelovati: ostvariti ciljeve organizacije ili im se suprotstaviti.
Norme organizacijske kulture. može biti pozitivan ili negativan. Pozitivne norme organizacijske kulture su one koje podržavaju ciljeve organizacije i potiču ponašanje usmjereno na postizanje tih ciljeva. To su oni standardi koji nagrađuju marljivost zaposlenika, predanost organizaciji, brigu o kvaliteti proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca. Negativne norme organizacijske kulture imaju suprotan učinak: potiču ponašanje koje ne pridonosi ostvarenju ciljeva organizacije. Primjer negativnih normi organizacijske kulture su one koje potiču nekonstruktivnu kritiku poduzeća, mito, iznude, darove, razne poklone, sukobe temeljene na osobnim interesima, odavanje tajni poduzeća, krađu, izostanak s posla, nisku razinu produktivnosti rada itd.
Standardi ponašanja su zahtjevi koje društvo postavlja svojim članovima, a pomoću kojih društvo regulira, usmjerava, kontrolira i ocjenjuje njihovo ponašanje. Prihvaćanjem i implementiranjem u svoje ponašanje određenog sustava normi i s njima povezanih vrijednosti, osoba se nalazi uključena u skupinu ljudi koji dijele, prihvaćaju i provode taj sustav vrijednosti. Na primjer, u organizaciji nije prihvaćeno izravno izražavati svoje pritužbe i razmišljanja, zaposlenici se boje kazne (moguće implicitne, neizravne). Kao rezultat ovakvog ponašanja, menadžment ne zna pravo stanje stvari, raspoloženje osoblja, potrebe i probleme glavnih zaposlenika organizacije.
Za nas su najveći interes norme koje priznaju članovi organizacije, a koje su u određenoj mjeri podložne njihovom utjecaju. Ova pravila opisuju situaciju ili okolnosti u kojima se slijede određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome što ljudi misle, osjećaju ili rade u određenoj situaciji. Većina normi koje reguliraju organizacijsko ponašanje provodi se kroz sankcije koje primjenjuje uprava ili drugi članovi organizacije i/ili kroz internalizaciju (unutarnju asimilaciju, prihvaćanje) pravila.
Funkcije normi: norme reguliraju vlastito ponašanje osobe i ponašanje drugih, eliminirajući potrebu za rješavanjem tipičnog problema svaki put i, dopuštajući predviđanje ponašanja druge osobe, olakšavaju koordinaciju zajedničkih akcija. Usklađenost s normama omogućuje vam da izbjegnete tipične pogreške za određenu situaciju. I na kraju, sadrže preskriptivne i, u skladu s tim, motivacijske elemente.
Glavni mehanizam za asimilaciju vrijednosti i normi je demonstracija njihovog značaja od strane najvišeg menadžmenta organizacije, njihova formalizacija u različitim regulatornim dokumentima, dosljednost načela kadrovske politike s prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. Razvoj načela, elemenata i mjera za uvođenje organizacijske kulture mora se provoditi zajedno s menadžmentom poduzeća, koji mora odrediti glavne karakteristike željene organizacijske kulture. Ovaj proces u ruskim poduzećima tek počinje, a odjeli i službe koji bi se time trebali baviti često nisu identificirani (obično proučavanje, formiranje i razvoj organizacijske kulture postaje funkcija kadrovske službe).
2.3 Svjetonazor
Svjetonazor - ideje o okolnom svijetu, prirodi čovjeka i društva, vođenje ponašanja članova organizacije i određivanje prirode njihovih odnosa s drugim zaposlenicima, klijentima, konkurentima itd. Svjetonazor je usko povezan s karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegovom etničkom kulturom i vjerskim uvjerenjima. Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno kompliciraju njihovu suradnju. U ovom slučaju postoji prostor za značajna unutarorganizacijska proturječja i sukobe. Pritom je vrlo važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazore ljudi, te su potrebni značajni napori da bi se postiglo određeno međusobno razumijevanje i prihvaćanje pozicija ljudi s različitim svjetonazorima. Svjetonazor pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svatko u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A da bismo razumjeli nečiji svjetonazor, ponekad je potrebno puno truda i vremena da se čovjeku pomogne objasniti osnovne koordinate svoje vizije svijeta.
Značajne poteškoće nastaju pri organiziranju zajedničkih pothvata u kojima su zaposlenici nositelji svjetonazora koji imaju značajne razlike. U ovom slučaju postoji objektivna osnova za značajna proturječja i sukobe među zaposlenicima organizacije, te su potrebni značajni dodatni napori za usklađivanje svjetonazora članova takvog tima. U isto vrijeme, vrlo je važno shvatiti da neće biti moguće radikalno promijeniti svjetonazor ljudi. Jedino što se može postići je nova razina međusobnog razumijevanja i prihvaćanja pozicija predstavnika druge kulture. Ako se nije posebno radilo na ujednačavanju svjetonazora, članovima takvog tima ne preostaje ništa drugo nego oslanjati se na etničke predrasude.
Svjetonazor je gotovo neotkriven u smislu da nije svaka osoba u stanju formulirati osnovne postulate koji pokreću njezino ponašanje. A da bi se shvatio svjetonazor ponekad su potrebni sati razgovora u kojima se čovjeka ispituje o motivima njegovih određenih postupaka. S psihološke točke gledišta, često je lakše koristiti ne čovjekovo objašnjenje vlastitih postupaka, već zahtjev da se objasni zašto je druga osoba postupila ovako ili onako, ili razgovor o nekom lokalnom heroju. Iz posljednjeg razgovora možete dobiti informacije o kriterijima uspjeha koji se njeguju u određenom društvenom okruženju.
2.4 Stil ponašanja
Bitan element koji osigurava upravljanje organizacijskom kulturom je emocionalna informacijsko-povijesna pozadina. To je zapravo najkompleksniji alat za utjecaj na organizacijsku kulturu. Zadatak subjekta upravljanja organizacijskom kulturom (menadžera i konzultanata) je razvijanje i širenje kulturnih oblika koji nose određene ideje i uvjerenja među zaposlenicima organizacije. Kroz kulturne forme vodstvo može implementirati mehanizam za njegovanje novih i/ili održavanje (očuvanje) starih ideoloških obrazaca. Emocionalna informacijsko-povijesna pozadina postoji u određenim objektivno postojećim oblicima organizacijske kulture. Kulturni oblici podijeljeni su u četiri glavne kategorije: simboli, jezik, naracija i običaji.
Simbol - služi kao konvencionalni znak nekog pojma, fenomena, ideje, najjednostavnija i ujedno najčešća kategorija kulturnih oblika. Značenje simbola odlikuje se neiscrpnom polisemičnosti, koja omogućuje davanje novog značenja postojećim simbolima ovisno o vrijednostima koje se formiraju. Simboli se razlikuju po stupnju svog značenja i po ulozi koju imaju u izražavanju ideoloških obrazaca. Postoje takozvani ključni simboli koji izražavaju sadržaj organizacijske kulture “u relativno čistom obliku”. Ključni simboli su pak podijeljeni u dvije glavne skupine. Simboli koji odražavaju značajke imidža (ili vanjskog imidža) organizacije. Simboli usmjereni na izražavanje ideologije unutarnjih odnosa. Simboli su objekti s kojima tvrtka želi biti povezana u očima drugih. Simboli uključuju atribute kao što su naziv tvrtke, arhitektura i veličina zgrade glavnog ureda, njezin položaj i interijer, prisutnost posebnih parkirnih mjesta za zaposlenike, automobile i zrakoplove u vlasništvu tvrtke itd.
Jezik je sustav zvukova, pisanih znakova ili gesti koje koriste članovi organizacije kao sredstvo međuljudske komunikacije, tijekom koje pojedinci međusobno razmjenjuju različite ideje, zamisli, interese, osjećaje i stavove (temelj interakcije među pojedincima). Međutim, svaka razmjena informacija između pojedinaca moguća je samo ako su znakovi i, što je najvažnije, značenja koja im se pripisuju poznati svim sudionicima komunikacijskog procesa. Svaka organizacija ima svoj, karakterističan jezik, čije je vladanje nužan uvjet za socijalizaciju i uspješno funkcioniranje pojedinaca. Organizacija razvija mnoge jezične oblike koji odražavaju karakteristike njezinih inherentnih ideologija i doprinose oblikovanju određenog kulturnog obrasca (slike) ove organizacije: metafore, poslovice i pjesme ili himne. U procesu međuljudske komunikacije članovi organizacije koriste se i takvim jezičnim oblicima kao što su žargon, sleng i geste kojima se izražavaju značenja karakteristična za njihovu kulturu. Tračevi i glasine rašireni su u modernim organizacijama.
Svaka tvrtka ima svoj specifičan, jedinstven jezik komunikacije. I kao što u svakoj zemlji nacionalni jezik najbolje razumiju domorodački narodi, tako i jezik organizacije najbolje razumiju njezini zaposlenici. Upotreba "brandiranih" profesionalnih izraza u razgovoru ukazuje na pripadnost govornika određenoj tvrtki. Jezik organizacije formiran je na temelju određenog žargona, slenga, gestikulacije, signala, znakova, a obilato se koristi metaforama, šalama i humorom. Sve to omogućuje zaposlenicima organizacije da jasno prenesu određene informacije svojim radnim kolegama. Jedna fraza može odražavati ideologiju tvrtke, temeljenu na njezinim vrijednostima.
Rituali su promišljene, planirane kazališne radnje koje spajaju različite oblike kulturnog izražavanja u jedan događaj. Rituali i ceremonije namijenjeni su gledateljima.
Ceremonije su sustavi koji kombiniraju nekoliko rituala povezanih s određenim događajem. Baš poput mitova i simbola, rituali i ceremonije igraju važnu ulogu u oblikovanju organizacijske kulture. Rituali karakteristični za svaku organizaciju uključuju ritual potvrđivanja na položaju, ritual degradacije ili otpuštanja, ritual rješavanja sukoba, ritual uključivanja itd.
Način odijevanja, stil odijevanja neizostavan je atribut organizacijske kulture. Upravo ovaj element organizacijske kulture dobiva veliku pažnju stručnjaka. Većina organizacija koje su postigle uspjeh u svom poslovanju ima jedinstvene ili posebne znakove pripadnosti.
2.5 Socio-psihološka klima
Socio-psihološka klima je stabilan sustav unutarnjih veza grupe, koji se očituje u emocionalnom raspoloženju, javnom mnijenju i rezultatima rada. To je socio-psihološko stanje tima, priroda vrijednosnih orijentacija, međuljudskih odnosa i međusobnih očekivanja.
Po svom značenju socio-psihološka klima bliska je pojmu kohezije tima, koji se shvaća kao stupanj emocionalne prihvatljivosti i zadovoljstva odnosima između članova grupe. Kohezija tima formira se na temelju sličnosti ideja radnika o značajnim pitanjima života njihovog tima.
Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identificiranje čimbenika koji je oblikuju. Najvažniji čimbenici koji određuju razinu psihološke klime proizvodnog tima su osobnost voditelja i sustav odabira i postavljanja administrativnog osoblja.Također na to utječu osobne kvalitete voditelja, stil i metode vođenja, autoritet vođe, kao i individualne karakteristike članova tima.
Vođa utječe na gotovo sve čimbenike koji određuju socio-psihološku klimu. O tome ovisi izbor osoblja, poticanje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje i organizacija rada radnika. Mnogo ovisi o njegovom stilu vođenja.
Socio-psihološka klima može biti povoljna ili nepovoljna ovisno o tome kako utječe na ukupnu uspješnost tima.
Povoljna socio-psihološka klima karakterizira sljedeće:
Vrijednosti i odnosi u timu općenito odgovaraju vrijednostima i ciljevima društva, odnosno društveno su prihvaćeni i istovremeno su u skladu s vrijednostima i ciljevima organizacije;
Članovi tima imaju dovoljno razvijenu potrebu za radom za dobrobit društva kao sfere osobne samoaktualizacije;
Razvija se kreativan odnos prema radu, potiče inicijativa;
U međuljudskim odnosima prevladava međusobno povjerenje i međusobno poštovanje;
Grupne aktivnosti su učinkovite, tim karakterizira visoka razina kohezije;
Postoji dovoljno međusobne pomoći i međusobne odgovornosti.
Nepovoljna, nezdrava socio-psihološka klima karakterizira sljedeće:
Prevladavanje pohlepe (uzeti više od društva, dati manje);
Nepoštovanje drugova;
Potiskivanje kreativnosti, inicijative;
Ravnodušnost i bešćutnost u komunikaciji;
Prepirke, ogovaranja, bockanja;
Neuspjeh u aktiviranju grupnog potencijala;
Pad performansi;
Uzajamno prikrivanje, “uzajamna odgovornost”.
Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomoći će procijeniti utjecaj koji organizacijska kultura ima na aktivnosti poduzeća - pozitivan ili negativan.
Općenito, organizacijska kultura može i treba postati odlučujući čimbenik u organizacijskim promjenama. Zahvaljujući organizacijskoj kulturi moguće je smanjiti stupanj kolektivne neizvjesnosti, pojednostaviti sustav tumačenja zajednički svim zaposlenicima, stvoriti društveni poredak, razjasniti očekivanja članova tima, osigurati integritet kroz temeljne vrijednostii norme koje percipiraju svima, stvoriti osjećaj uključenosti svih u organizaciju, stvoriti lojalnost zajedničkom poslu, viziju budućnosti, čime dati poticaj energije za dalje.
Zaključak: razmatrajući sadržaj organizacijske kulture, možemo reći da zajedno te komponente omogućuju povećanje učinkovitosti društvenog upravljanja, postizanje radne učinkovitosti i korist od posjedovanja intelektualnog vlasništva.
Poglavlje 3. Primjer organizacije s "jakom" organizacijskom kulturom
3.1 Organizacijska kultura švedske tvrtke IKEA
Jedan od najupečatljivijih primjera tvrtke s jakom organizacijskom kulturom je IKEA. Vrijednosti kao što su samokritičnost, skromnost i stalni rad na sebi tvrtka nastoji ne samo uvesti na korporativnoj razini, već ih i prenijeti potrošačima. Ključna osoba u korporativnoj povijesti tvrtke je njen osnivač Ingvar Kamprad. Čak i nakon što je 1986. godine napustio mjesto predsjednika grupe tvrtki IKEA, do danas nastavlja raditi kao viši savjetnik.
Formiranje organizacijske kulture je dugotrajan i složen proces koji se odvija u nekoliko faza, a faze izgradnje kulture, njihov sadržaj i kronologija određeni su razvojnim kontekstom svake pojedine tvrtke. U ovom ćemo slučaju razmotriti kako je nastala i na čemu se temeljila organizacijska kultura tvrtke IKEA, koja je kasnije postala primjer učinkovitog upravljanja ljudima diljem svijeta.
Uprava globalne tvrtke smatra da je održavanje i razvoj snažne IKEA organizacijske kulture jedan od ključnih čimbenika koji osigurava uspjeh IKEA koncepta u sadašnjosti i budućnosti. Zato je svaki novi zaposlenik, po dolasku u tvrtku, već u prvim danima „uronjen“ u IKEA kulturu. Uz svoja prava i odgovornosti te upoznavanje sa sigurnošću, upoznaje se s tradicijom, misijom, vrijednostima tvrtke, upoznaje ekološke aktivnosti IKEA-e te kako i sam može sudjelovati u rješavanju problema zaštite okoliša – npr. sortiranjem trošenje ili ušteda električne energije i vode tijekom rada.
IKEA kultura rođena je u procesu razvoja i formiranja tvrtke pod utjecajem snažne osobnosti njenog osnivača, Ingvara Kamprada. Prva faza je definiranje misije poduzeća: vrijednosne orijentacije, interni moral i filozofija, definiranje glavnih temeljnih vrijednosti. Ova faza uključuje stvarne i deklarirane vrijednosti. U ovoj fazi važno je prenijeti zaposlenicima tvrtke da su oni nositelji ove kulture. U tu svrhu prakticiraju se taktike “uranjanja” novih zaposlenika u organizacijsku kulturu poduzeća, kao što je ranije opisano. Istraživanja su pokazala da ljudi koji rade u IKEA-i vjeruju da rade na poboljšanju životnog standarda u društvu. Zato vole raditi za IKEA-u. Vjeruju da svojim radom pomažu poboljšati svijet. Njihova poslovna filozofija temelji se na procesu demokratizacije, čiji je glavni slogan: “Učiniti razliku u svakodnevnim životima mnogih ljudi.”
U “Zapovijedima za trgovca namještajem” Kamprad je iznio ciljeve te moralna i poslovna načela tvrtke. Stil ovog djela nalikuje religioznoj poučnoj raspravi. (“Zapovijedi za trgovca namještajem” - kratki esej koji je Kamprad napisao 1976., postao je svojevrsno evanđelje za zaposlenike IKEA-e - referentna knjiga, duhovna pouka, koja se strogo drži do danas.) “Zapovijedi” otkrivaju bit Ingvara Kamprada - idealist sa željeznom voljom za pobjedom. Na primjer, jedan od postulata kaže: „rasipništvo resursima je smrtni grijeh“.
Stoga se IKEA-ina kultura temelji na vrijednostima jednostavnosti, skromnosti i kontrole troškova. Menadžeri poduzeća, uključujući viši menadžment, nikada ne lete prvom klasom niti odsjedaju u skupim hotelima. Evo nekih od 31 IKEA-inih načela upravljanja:
Motivirati zaposlenike i dati im priliku za napredak;
Zadovoljstvo obavljenim poslom najbolja je tableta za spavanje;
Većina planova tek treba biti ispunjena - ovo je prekrasna budućnost!
Pozitivni ljudi uvijek pobjeđuju;
Pobjeda ne znači nečiji poraz;
Birokracija sprječava brzo i jasno rješavanje problema;
Činjenje pogrešaka je privilegija odlučnih ljudi;
Neodlučnost znači više statistike, više provjera, više
sastanci, više birokracije, više rutine;
Jednostavnost je dobra. Složena pravila mogu biti paralizirajuća;
Nijedna metoda nije učinkovitija od dobrog primjera.
Švedska tvrtka IKEA nastoji zaposliti samo one čiji se interesi i vrijednosti poklapaju s vrijednostima tvrtke. Istina, tu postoji i poteškoća, jer je prilično teško pronaći ljude koji bi u potpunosti dijelili interese tvrtke i bili spremni raditi u njoj dugo vremena. No, sudeći po brzini otvaranja IKEA trgovina u Rusiji, takvi ljudi još uvijek postoje. A primjena ovog principa omogućuje vam stvaranje mirne, prijateljske atmosfere u timu koji iznad svega cijeni ljude i timski duh bez ikakvih posebnih poteškoća. Za nekoga na vodećoj poziciji,
Bitno je motivirati i razvijati svoje zaposlenike. Timski duh: dobra stvar, ali zahtijeva odgovornost svih uključenih. Poput kapetana, donosite odluku nakon savjetovanja sa svojom posadom. Nakon toga nema vremena za raspravu. Uzmite primjer iz nogometne reprezentacije!
U drugoj fazi, na temelju temeljnih vrijednosti, formuliraju se standardi ponašanja za članove organizacije. To uključuje: poslovnu etiku u interakcijama između zaposlenika i kupaca, uspostavljanje normi koje upravljaju neformalnim odnosima unutar organizacije i razvijanje procjena koje utvrđuju što je poželjno, a što nije u ponašanju.
U pravilu se u ovoj fazi formira stav menadžmenta prema atmosferi u timu, na primjer, odlučuje se kako će se kolege oslovljavati - s "ti" ili "ti", te se određuje politika za davanje prijedloga .
U IKEA-i CEO nema svoj zasebni ured, kao što ga nema nitko drugi u tvrtki - to je politika tvrtke. Na primjer, osnivač IKEA-e, Ingvar Kamprad, uvijek kupuje najjeftinije avionske karte i zahtijeva isto od svojih podređenih: korporativni kodeks tvrtke preporučuje da vrhunski menadžeri putuju zrakoplovom u ekonomskoj klasi.
Osim toga, u tvrtki potpuno nedostaje birokracije u komunikaciji s upravom i straha zaposlenika od kazne: svi ravnopravno komuniciraju jedni s drugima, bez obzira na položaj i dob. Iskusniji kolega uvijek je spreman pomoći manje iskusnom, voditelj će odgovoriti na svako pitanje i pomoći u razumijevanju svake situacije. Svakom novom zaposleniku pristupa se s posebnom pažnjom i brigom. Oni će pomoći, odgovoriti, objasniti - i bez gnjavaže. Želja za preuzimanjem odgovornosti i sposobnost njenog delegiranja najvažnije su kvalitete svakog IKEA-inog zaposlenika. “Skromnost i snaga volje temelj su našeg pogleda na svijet, a jednostavnost nam pomaže u ostvarenju naših planova. U ovaj koncept uključujemo prirodnost, učinkovitost i zdrav razum. I konačno, vođenje primjerom je pravilo za svakog lidera u IKEA-i.”
Veterani IKEA-e prenose svoju kulturu na nove generacije, uče ih da koriste ime, da ne nose kravate, da nose jednostavnu odjeću i da budu štedljivi. Demokratski dizajn postao je doktrina skromnosti i za kupce i za proizvođače.Pravi duh IKEA-e i dalje je izgrađen na entuzijazmu, na stalnoj želji za inovacijama, na svijesti o troškovima, na želji da se preuzme odgovornost i pomogne drugima, na skromnosti u postizanju ciljeve i na jednostavnost njihov način života.
Međutim, poticanje inicijative zaposlenika i odsustvo glomaznog birokratskog aparata uvijek su bili prioriteti IKEA-ine organizacijske kulture. Još jedan od prioriteta tvrtke je briga o zaposlenicima, i to ne toliko u duhu famoznog švedskog socijalizma s njegovim bezbrojnim socijalnim beneficijama, koliko u duhu velike obitelji, gdje šef tvrtke ima ulogu vrsta “ljubaznog, brižnog djeda”, a upravitelji središnjeg odbora pomažu lokalnim zaposlenicima da se poboljšaju. Usput (karakteristični dodir), u svim internim dokumentima zaposlenici IKEA-e obično se nazivaju "suradnicima".
Neumorno njegovanje “autohtonih” vrijednosti dovelo je do toga da su svi zaposlenici tvrtke vjerni sljedbenici kulta IKEA-e: oni su radoholičari, entuzijasti i “misionari”. Korporativna kultura nije sasvim jasna strancima. Na primjer, zaposlenicima tvrtke nije neugodno što vrhunski menadžeri nemaju nikakve privilegije i što je viši menadžment uvijek spreman izravno sudjelovati u radu "odozdo prema gore". Tvrtka redovito održava "tjedne borbe protiv birokracije", tijekom kojih menadžeri rade, na primjer, kao prodajni savjetnici ili blagajnici. Izvršni direktor današnje IKEA-e Anders Dahlvig jednostavno kaže: “Nedavno sam istovarivao automobile, prodavao krevete i madrace.”
“Potaknite svoje osoblje. Manje šefova, više neovisnosti, topla obiteljska atmosfera – zaposlenici to vole. U takvim uvjetima spremno će prihvatiti filozofiju i stil tvrtke.” - Osnivač IKEA-e Ingvar Kamprad daje preporuke za učinkovito društveno upravljanje.
Međutim, među radnicima vlada velika konkurencija. Svatko bi se trebao truditi postati najbolji, a pritom poboljšati učinak cijele tvrtke. Na zidu jednog od IKEA-inih glavnih ureda u Helsingborgu visi golemi poster koji prikazuje tjedne stope prodaje i količine, najbolje tržišne pokazatelje po zemljama. Tvrtka promovira načelo samousavršavanja i zahtjevnosti prema sebi. Unatoč predanosti tradiciji, tvrtka promiče i potiče inovativne pristupe.
U završnoj fazi formiranja učinkovite organizacijske kulture odvija se formiranje tradicije organizacije i njezinih simbola, odražavajući sve gore navedeno. Tradicije koje je usvojila tvrtka često postaju razlogom za korporativne proslave i zabave. Tako, na korporativnoj razini, IKEA slavi Novu godinu i Dan sunčevog solsticija, koji se naveliko slavi u Švedskoj, domovini osnivača tvrtke. Simboli tvrtke često podrazumijevaju uvođenje pravila odijevanja za zaposlenike. Međutim, kodeks odijevanja za zaposlenike središnjeg ureda ovisi o nahođenju upravitelja. Na primjer, u ruskom uredu IKEA-e ležerno odijevanje je najpopularniji stil među zaposlenicima, ali ako je netko navikao ići na posao u odijelu i kravati, nitko ga neće prisiliti da promijeni svoje navike.
Istraživači kažu da su timovi i tvrtke vođeni sjajnom idejom produktivniji, čak i ako im je krajnji cilj zaraditi novac. IKEA je u početku bila vođena visokom idejom, sažetom u sloganu “Bolji život za mnoge”. Ingvar Kamprad želio je da ljudi diljem svijeta mogu kupiti prekrasan namještaj i dekor za dom, a ta se želja pretvorila u misiju. Više od 60 godina IKEA je pomogla promijeniti svakodnevni život mnogih ljudi diljem svijeta nudeći funkcionalne proizvode za dom i ured po cijenama koje si većina ljudi može priuštiti u više od 260 trgovina diljem svijeta. Uspjeh tvrtke IKEA određen je produktivnom interakcijom svih zaposlenika tvrtke i snažnom organizacijskom kulturom.
Ovisno o ciljevima poduzeća, vanjskom okruženju u kojem posluje i osobnoj kulturi zaposlenika, različite se kulture, naravno, mogu smatrati optimalnima. Ali u isto vrijeme imaju zajedničke elemente. Stoga nije važno na kojim će se načelima, istima kao IKEA ili ne, oblikovati organizacijska kultura svake organizacije, već kao rezultat treba dovesti do učinkovitog sustava upravljanja. Budući da organizacijska kultura igra jednu od prvih uloga u povećanju učinkovitosti i značaja društvenog upravljanja.
Zaključak: ovo poglavlje ispituje jedan od upečatljivih primjera tvrtke s „jakom“ organizacijskom kulturom, koja još jednom dokazuje svoju golemu ulogu u učinkovitom upravljanju i važnosti formiranja u svakoj organizaciji.
Zaključak
Rad na kolegiju obuhvatio je tumačenja suštine organizacijske kulture od strane različitih znanstvenika na različitim stupnjevima razvoja društva. Također se obrazlaže važnost koju organizacijska kultura ima u poduzeću i kako ona utječe na učinkovitost njegovih aktivnosti, te se pokušava otkriti sadržaj komponenti organizacijske kulture. Kao primjer razmatra se švedska tvrtka IKEA, koja ima učinkovitu i snažnu organizacijsku kulturu, što je jedan od glavnih čimbenika njezinog uspješnog djelovanja u cijelom svijetu.
Tvrtka ne može funkcionirati ako njezini zaposlenici osim skupa potrebnih vještina i sposobnosti ne posjeduju i skup pisanih i nepisanih pravila, zakonitosti života određene tvrtke, te ne izaberu određeni odnos prema svom poslu, prema svojoj tvrtki, kolegama i klijentima. Zajedno te vještine, sposobnosti, stavovi, norme ponašanja, pravila organizacije stvaraju korporativnu kulturu poduzeća. Vodeći čimbenici koji određuju organizacijsku kulturu pojedine tvrtke uključuju vrijednosti koje ukazuje top menadžment. To se odnosi na odnos prema klijentima, državnim organizacijama, želju za svjetskim standardima i širenjem svojih usluga, sustave obuke, norme ponašanja i niz drugih vrijednosti.
Uspjeh poduzeća može više ovisiti o snazi organizacijske kulture nego o mnogim drugim organizacijskim čimbenicima. Snažne kulture olakšavaju komunikaciju i donošenje odluka te olakšavaju suradnju temeljenu na povjerenju. Organizacijska kultura, vrlo složena dimenzija organizacije, ima najveći utjecaj na organizacijsku učinkovitost, stoga je način za postizanje maksimalne učinkovitosti razumijevanje organizacijske kulture i upravljanje njome od strane menadžera.
Nakon proučavanja teme kolegija mogu se izvući sljedeći zaključci:
unatoč širokom rasponu područja problema istraživanja
organizacijska kultura i njezin utjecaj na učinkovitost poduzeća, u znanstvenom svijetu nije postojao jedinstveni koncept upravljanja procesima formiranja i razvoja organizacijske kulture, metodološki pristupi i metodološki alati za rješavanje ovih problema nisu u potpunosti razvijeni;
· međutim, nema sumnje da organizacijska kultura
jedan je od najvažnijih čimbenika učinkovitosti organizacije, koji omogućuje uspješno upravljanje. Osobna uvjerenja, vrijednosti i stil ponašanja vođe organizacije uvelike određuju kulturu organizacije. Na formiranje njegovog sadržaja i pojedinih parametara utječu čimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja.
· Koristim niz metoda za održavanje kulture u organizaciji,
među kojima možemo istaknuti: slogane; priče, legende, mitovi i rituali; vanjski i statusni simboli; ponašanje menadžmenta; kadrovska politika i dr.;
· organizacijska kultura je vrlo kontroverzan koncept, kao najjači katalizator, u slučajevima neuspjeha, najveći je kočnica u provedbi strateških planova koje je izradio menadžment.
Zaključno, treba napomenuti da trenutno malo organizacija uzima u obzir mogućnost korištenja organizacijske kulture kao jednog od progresivnih alata za upravljanje postupcima i ponašanjem zaposlenika u obavljanju njihovih dužnosti i, što je najvažnije, da nisu sve razmatranih komponenti organizacijske kulture može koristiti menadžment različitih organizacija. Mogućnost njihove uporabe ovisi o stupnju razvijenosti organizacijske kulture, koja opet ovisi o industriji u kojoj tvrtka posluje, proizvodnoj tehnologiji koja se koristi i dinamičnosti vanjskog okruženja. No, znanstveno je dokazano i praksom provjereno da je organizacijska kultura poduzeća jedan od važnih čimbenika učinkovitog društvenog upravljanja, stoga je potrebno kompetentno pristupiti procesu stvaranja i oblikovanja kulture kako bi “preživjela” i uspješno razvijati u tako složenom i konkurentnom vanjskom okruženju.
Bibliografija
1. Borisova E.A. Upravljanje osobljem za moderne menadžere. – St. Petersburg: Peter, 2004.
2. Veselova N.G. Društveni menadžment i elementi njegove kulture. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Daškov, 2002.
3. Vesnin V.R. Praktično upravljanje kadrovima: priručnik o kadrovskom radu. – M.: Odvjetnik, 2001.
4. Groshev I.V. Organizacijska kultura. – M.: Jedinstvo, 2004.
5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika korporativne kulture: simboli, mitovi, rituali. Semiotika i imageologija poslovnih kultura: Zbornik radova međunarodnog znanstvenog skupa. 16.-17. rujna 2003. / Rep. izd. V.M. Jurjev. – Tambov: TSU, 2003.
6. Galager R. Duša organizacije. Kako stvoriti uspješnu korporativnu kulturu - Dobra knjiga, 2006.
7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizacijsko ponašanje. – M.: Ekonomist, 2006.
8. Kapitonov E.A. Korporativna kultura i PR Naklada: MarT, 2003.
9. Kapitonov E.A. Korporativna kultura: teorija i praksa Objavljeno: Alfa-press, 2005.
10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Organizacijska kultura: koncept i stvarnost. – M.: Institut za psihologiju RAS, 2002.
11. Kevin M. Thomson, Recepti za korporativnu kulturu. Kako promijeniti uobičajeno ponašanje. - Poslovne knjige Bilanca, 2005
12. Kozlov V.V. Upravljanje organizacijskom kulturom. – M.: Infra-M, 2001.
13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Korporativna kultura: “odijelo” uspješnog poslovanja. – 2000. godine.
14. Margulis-Yakushev S.V. Šest učinkovitih metoda upravljanja osobljem: što funkcionira u Rusiji? // Handbook of personal management. – 2004. (monografija).
15. Mogutnova N.N. Korporativna kultura: koncept, pristupi. - M.: Sotsis, 2005
16. Prigozhin A.I. Organizacijska kultura i njezina transformacija // Društvene znanosti i suvremenost, 2003, br. 5, str. 12-23 (prikaz, ostalo).
17. Publikacija. Organizacijska kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju s Herbertom Wolpertom) // AKR, prosinac 2008.
18. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura poduzeća. – M.: Upravljanje osobljem, 2003.
19. Tesakova N.V. Misija i korporativni kodeks. - M.: RIP-holding, 2004
20. Torekul B. “Saga o IKEI” 2006
21. Fedorova A. A. Korporativna kultura u sustavu upravljanja organizacijom: Dis. dr.sc. ekon. Nauke, Moskva, 2005
22. Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo. / Per. s engleskog, 3. izdanje. ur. V.A. Spivak. – St. Petersburg: Peter, 2008.
23. Shcherbina S.V. Organizacijska kultura u zapadnoj tradiciji: priroda, logika nastanka i funkcije. Društveni fakultet Moskovskog državnog sveučilišta nazvan po M. V. Lomonosovu 2008
Objavljivanje. Organizacijska kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju s Herbertom Wolpertom) // AKR, prosinac 2008.
Semenov Yu.G. Organizacijska kultura: menadžment i dijagnostika. - Ekaterinburg: Ekonomski institut URORAN, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizacijsko ponašanje. – M.: Economist, 2006. – P. 294-295
B. Torekul “Saga o IKEA-i” 2006
