Naravno, ovo je daleko od cjelovitog popisa definicija organizacijske kulture, no upućivanje na njega daje neke razloge za vjerovanje da se u većini slučajeva organizacijska kultura promatra iz funkcionalne ili racionalističke perspektive. Istovremeno, vodeće mjesto među mnoštvom različitih definicija zauzima kategorija “vrijednosti” i “norme ponašanja”. Sljedeće, silaznim redoslijedom, su "stavovi", "uvjerenja", "znanje" itd.

Uvelike dijeleći stavove Kilmana R., Shanea E., Camerona K. i drugih istraživača o fenomenu organizacijske kulture kao sustava vrijednosti i odnosa, smatramo da je organizacijska kultura skup osnovnih pretpostavki, vrijednosti, preferencija i norme koje određuju radno ponašanje zaposlenika, osiguravaju konstruktivnu interakciju u timu i doprinose uspješnom funkcioniranju organizacije u vanjskom krugu.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu na makro i mikro razini. Stoga F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture temeljene na deset karakteristike:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji(neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim se slučajevima samostalnost i kreativnost očituju kroz suradnju, a u drugima kroz individualizam);

komunikacijski sustav i jezik komunikacije(uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, “telefonska prava” i otvorenost komunikacije razlikuje se od skupine do skupine, od organizacije do organizacije; žargon, kratice, geste variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacije) ;

izgled, odijevanje i samoprezentacija na poslu(raznolikost uniformi i radne odjeće, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura);

što i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima(organizacija obroka za zaposlenike, uključujući prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u poduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kantinu unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; jedu li zaposlenici različitih razina zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje(stupanj točnosti i relativnosti vremena među radnicima; poštivanje rasporeda vremena i poticanje na to; monokronijsko ili polikroničko korištenje vremena);

odnosi među ljudima(po dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd.; stupnju formaliziranosti odnosa, dobivenoj podršci, načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti(kao skup smjernica za ono što jest Fino i što je Loše) I norme(kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenom vrstom ponašanja) - što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (svoj položaj, titule ili sam posao itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u vodstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, u pravednost i dr.; odnos prema kolegama, prema klijentima i konkurenciji, prema zlu i nasilju, agresiji i dr.; utjecaj religije i moralnost);

proces razvoja i obuke zaposlenika(nepromišljeno ili svjesno obavljanje poslova; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; postupci informiranja radnika; prepoznavanje ili odbacivanje primata logike u zaključivanju i djelovanju; apstrahiranje i konceptualizacija u mišljenju ili pamćenju; pristupi objašnjavanju razloga);

radna etika i motivacija(odnos prema radu i odgovornost za rad; podjela i zamjena poslova; čistoća radnog mjesta; kvaliteta rada; radne navike; vrednovanje i nagrađivanje rada; odnosi čovjek – stroj; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu).

Gore navedene karakteristike organizacijske kulture, uzete zajedno, odražavaju i daju značenje konceptu organizacijske kulture. Pomoć u razumijevanju ovog koncepta može pružiti model odnosa između sadržaja kulture organizacije, njezine manifestacije te percepcije i interpretacije te kulture od strane zaposlenika.

Članovi organizacije, dijeleći vjeru i očekivanja, stvaraju svoje fizičko okruženje, razvijaju jezik komunikacije, izvode radnje koje drugi adekvatno percipiraju te izražavaju osjećaje i emocije razumljive svima. Sve to, kad ga percipiraju zaposlenici, pomaže im u razumijevanju i tumačenju kulture organizacije, tj. dajte svoje značenje događajima i radnjama i učinite svoje radno okruženje smislenim. Ponašanje pojedinaca i grupa unutar organizacije snažno je vezano normama koje proizlaze iz tih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i djelovanja.

Sadržaj organizacijske kulture utječe na smjer ponašanja i nije određen jednostavnim zbrojem pretpostavki, već time kako su one međusobno povezane i kako oblikuju određene obrasce ponašanja. Ono što je karakteristično za kulturu je relativni poredak u kojem su temeljne pretpostavke koje je tvore raspoređene, ukazujući na to koje bi politike i principi trebali prevladati kada dođe do sukoba između različitih skupova pretpostavki. Dakle, dvije tvrtke mogu jednako kao jednu od svojih vrijednosti proglasiti razvoj suradnje i unutarnje konkurencije u svom radu. No, u jednoj će tvrtki suradnja imati više veze s procesom donošenja odluka, a interna konkurencija više s planiranjem karijere. U drugoj tvrtki naglasak se može staviti obrnutim redoslijedom. Kulture dviju organizacija bit će prilično različite u sadržaju, unatoč činjenici da je skup pretpostavki u biti isti.

Navedeno još jednom jasno pokazuje da nema potrebe govoriti o organizacijskoj kulturi kao monolitnom fenomenu. To je samo jednu kulturu po organizaciji. Međutim, potrebno je razumjeti da unutar jedne organizacije može postojati mnogo “lokalnih” kultura. To se odnosi na jednu kulturu koja prevladava u cijeloj organizaciji i kulturu njezinih dijelova (razine; podjele; profesionalne, regionalne, nacionalne, dobne, spolne i druge skupine). Ove razne subkulture mogu koegzistirati pod krovom jedne zajedničke kulture.

Jedna ili više supkultura u organizaciji mogu, po svojoj prirodi, biti u istoj dimenziji kao i dominantna kultura u organizaciji ili stvoriti, tako reći, drugu dimenziju u njoj. U prvom slučaju to će biti enklava u kojoj je privrženost temeljnim vrijednostima dominantne kulture izraženija nego u drugim dijelovima organizacije. To se obično događa kod subkulture središnjeg aparata organizacije ili sustava upravnih tijela. U drugom slučaju, ključne vrijednosti dominantne kulture u organizaciji prihvaćaju članovi jedne od njezinih skupina istovremeno s posebnim skupom drugih, često nekonfliktnih vrijednosti za sebe. To se može uočiti na periferiji organizacije ili u tijelima teritorijalne uprave. Na taj način se može postići prilagodba specifičnostima djelatnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uvjetima (područni uredi).

Slično onome što se događa u društvu, u organizaciji može postojati i treći tip subkulture koji je prilično uporan u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacijskim kontrakulture Mogu se razlikovati sljedeće vrste:

(2) protivljenje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;

(3) protivljenje obrascima odnosa i interakcija koje održava dominantna kultura.

Kontrakulture obično nastaju u organizacijama kada se pojedinci ili grupe nađu u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti zadovoljstvo na koje su navikli ili koje žele. U izvjesnom smislu, organizacijske kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima stresa ili krize, tj. kada se postojeći sustav podrške urušio i ljudi pokušavaju povratiti dio kontrole nad svojim životima u organizaciji. Neke "kontrakulturne" skupine mogu postati prilično utjecajne tijekom transformacija velikih razmjera povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i karakteru organizacije. Dobri primjeri takvih grupa bila su nekoć svemoćna vijeća radnih kolektiva, koja sada nastaju tijekom privatizacije grupa vlasnika kontrolnog udjela u poduzećima i komercijalnih odjela proračunskih organizacija.

Dakle, analiza glavnih teorijskih i metodoloških pristupa proučavanju organizacijske kulture pokazala je da je definicija ovog pojma u suvremenoj znanstvenoj literaturi vrlo varijabilna. U ovom se radu organizacijska kultura razumijeva kao skup uvjerenja, vrijednosti, normi i pravila ponašanja, odnosa, vanjskih atributa koje prihvaćaju i dijele zaposlenici organizacije, postavljajući smjernice ponašanja kroz koje se organizacija kreće prema uspjehu.
Kultura ujedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar i izvan organizacije, stvara imidž organizacije, pomaže u koncentraciji napora na glavnim strateškim pravcima, stvara „društveno-ekonomsko polje“ koje osigurava visoku produktivnost, lojalnost i predanost zaposlenika/ članova, te u konačnici doprinosi uspjehu organizacije. Ljudi čine organizaciju, njezine proizvode i usluge jedinstvenima. Jedna od ključnih točaka je iskoristiti skrivene rezerve osobe, pronaći jedinstvene kvalitete svakog zaposlenika i koristiti ih za dobrobit organizacije.

4. Uzimanje mjerenja.

5. Analiza dobivenih karakteristika organizacijske kulture, određivanje njezine vrste (ako je to predviđeno metodologijom).

6. Osnove za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada skupa mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u području upravljanja osobljem i općenito u radu poduzeća.

Holistička strategija uključuje istraživača koji je duboko uronjen u kulturu i djeluje unutar nje kao duboko uključeni promatrač, konzultant ili čak član tima. To su takozvane terenske metode proučavanja situacije stvarnim uživljavanjem u nju. Glavni cilj istraživača je postati "insajder", a zatim koristiti cijeli arsenal sredstava za promatranje i dobivanje informacija. Alati za takvu analizu: tajming, vođenje dnevnika, metoda empirijskih opažanja, vježbe zaustavljanja, iskustvo ispovijedi itd. Suvremeni konzultanti koriste i takve oblike rada kao što su radne grupe koje se sastoje od konzultanata i zaposlenika poduzeća, seminari i razgovori s ključnim dužnosnicima poduzeća.

Metaforička (lingvistička) strategija sastoji se od proučavanja uzoraka postojećih normativnih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji reguliraju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvješćivanja, kao i osobitosti jezika tih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota poduzeća. Primjerice, E. Schein kao jednu od metoda za otkrivanje i opisivanje vrijednosti nudi analizu sadržaja unutarorganizacijske dokumentacije.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda posuđenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela. Prednosti upitnika su u tome što vam omogućuju da u kratkom vremenu pokrijete sve slojeve organizacije i dobijete objektivnu sliku o vrijednostima i stavovima ljudi. Kako bi te metode bile uistinu učinkovite, potrebno je konstruirati pitanja tako da odražavaju temeljne vrijednosne sustave zaposlenika (tj. samu kulturu), a ne sekundarni odnos prema biti fenomena (tj. npr. socijalna klima u timu).

Tako su K. Cameron i R. Quinn proučavali pokazatelje uspješnosti velikih poduzeća u dvije dimenzije. Unutar prve dimenzije, neke se tvrtke smatraju učinkovitima ako su stabilne, predvidljive i mehanički dosljedne, druge – ako su sklone promjenama, prilagodljive i stalno idu naprijed. Druga dimenzija gleda na kriterije uspješnosti ili kao unutarnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo ili vanjsku orijentaciju, diferencijaciju i natjecanje. Ove dvije dimenzije tvore četiri kvadranta, od kojih svaki odgovara drugom tipu organizacijske kulture. Ova tipologija ima praktičnu vrijednost jer pokriva ključne karakteristike kultura, uklj. u području upravljanja osobljem, omogućuje vam da dobijete njihove kvalitativne i kvantitativne procjene i dijagnosticirate promjene u kulturi poduzeća. Alat za procjenu trenutne kulture i njezinog preferiranog stanja je upitnik koji su razvili autori tipologije. Metodologija konstruiranja profila organizacijske kulture (OCAI) prilično je poznata i popularna među zapadnim i domaćim konzultantima.

Brojna istraživanja provedena u ruskim poduzećima pokazuju da većinu tvrtki karakterizira želja osoblja da se razvijaju u smjeru klanske kulture, posebice u pogledu stila vodstva, koji je zapravo poveznica između organizacije i njezinih zaposlenika. Stoga se za modernog ruskog vođu razvoj klanovskih vještina i kompetencija čini vrlo obećavajućim i nužnim kako bi bio aktivan promicatelj organizacijske kulture među zaposlenicima.

Dakle, organizacijska dijagnostika daje predodžbu o snagama i slabostima organizacije, njenim resursima, potencijalnim sposobnostima te pokazuje koji su elementi sustava upravljanja zanemareni, propušteni ili podcijenjeni. Osim toga, dijagnosticiranje organizacije iznimno je koristan posao za razvoj menadžerskog razmišljanja i poboljšanje upravljačkih vještina samih menadžera poduzeća. Ovo je najvrjedniji resurs koji treba stalno „hraniti“ i kontinuirani razvoj.

Tijekom organizacijske dijagnostike možete dobiti jedinstvenu priliku utjecati na budućnost tvrtke. Prilikom provođenja dijagnostike uzimaju se u obzir sva mišljenja, prosudbe i ocjene. Sve prikupljene informacije dobivene tijekom dijagnostičkih aktivnosti, uz očuvanje potpune anonimnosti i povjerljivosti, dostavljaju se menadžerima organizacije na kasniju upotrebu u interesu poslovanja.

Stoga je dijagnosticiranje korporativne kulture od interesa za analizu problematike istraživanja diplomskog rada.

Klasifikacija organizacijske kulture je neophodna kako bi se utvrdile i analizirale njezine glavne vrste kako bi se identificirale specifične značajke kulture svake pojedinačne organizacije, kao i razvile odgovarajuće metode za njezino poboljšanje.

Pod vrstom organizacijske kulture podrazumijeva se određena skupina kultura ujedinjenih zajedničkom, najznačajnijom značajkom koja razlikuje ovu vrstu od drugih.

Prisutnost mnogih načina za klasifikaciju kulture ukazuje na to da su trenutno istraživači predložili širok raspon pristupa tipologiji organizacijske kulture, stoga je vrlo važna sistematizacija, koja je osmišljena kako bi se povećala učinkovitost korištenja različitih tipologija. U radu se sistematiziraju tipologije organizacijskih kultura kako bi se usporedile analitičke i primijenjene mogućnosti postojećih pristupa i odredio opseg njihove primjene.

Tako se tipologije organizacijskih kultura mogu klasificirati prema broju korištenih kriterija (najčešće su dvodimenzionalne tipologije, koje se prikazuju u obliku matrice ili koordinatnog sustava), kao i prema broju istaknutih tipova ( najčešće se razlikuju četiri tipa). Međutim, ovaj nam pristup ne dopušta izvlačenje smislenih zaključaka ili usporedbu instrumentalnih mogućnosti. Raznolikost tipologija može se znatno suziti ako se sistematizacija provodi na temelju metodoloških načela koja su u njima ugrađena. Sve sam tipologije podijelio u četiri skupine, ovisno o tome na kojem se općenitom kriteriju tipologija temelji (vidi tablicu). Kao takvi kriteriji odabrane su etnometrijske (međukulturalne) razlike; vrijednosti, stavovi, osobne kvalitete i karakteristike ponašanja; sustav raspodjele moći, ovlasti i odgovornosti; organizacijski i funkcionalni parametri i značajke interakcije s vanjskim okruženjem.

tablica 2

Zbog specifičnosti istraživanja diplomskog rada relevantnom se čini tipologija kultura prema metodama K. Camerona i R. Quinna.

Cameron i Quinn razvili su četiri profila organizacijske kulture:

Klan,

adhokratski,

Hijerarhijski

I tržišna kultura.

Riža. 2. Četiri profila organizacijske kulture (Cameron i Quinn)

Klanska kultura

Vrlo prijateljsko mjesto za rad, gdje ljudi imaju mnogo toga zajedničkog.
Organizacije su poput velikih obitelji. ili se voditelji organizacija percipiraju kao edukatori, a možda čak i kao roditelji.
Organizaciju na okupu drže predanost i tradicija. Predanost organizacije je velika. Naglašava dugoročne dobrobiti osobnog razvoja i naglašava visok stupanj timske kohezije i moralne klime. Uspjeh se definira u smislu dobrog osjećaja s klijentima i brige za ljude. Organizacija potiče timski rad, sudjelovanje ljudi u poslu i slogu.

Hijerarhijska kultura

Vrlo formalizirano i strukturirano mjesto za rad. Ono što ljudi rade je podređeno procedurama. Lideri se ponose time što su racionalni pomagači i organizatori.

Održavanje neometanog rada organizacije je ključno. Organizaciju na okupu drže formalna pravila i službena politika. Dugoročna briga organizacije je osigurati stabilnost i glatko odvijanje operacija na troškovno učinkovit način. Uspjeh se definira u smislu isporuka, glatkih, prema planu i niskih troškova. Menadžment zaposlenika brine o sigurnosti posla i dugoročnoj predvidljivosti.

Adhokratska kultura

Dinamično, poduzetničko i kreativno mjesto za rad. Ljudi su spremni staviti vlastite vratove na kocku i riskirati. Lideri se smatraju inovatorima i osobama koje preuzimaju rizik. Ujedinjujuća bit organizacije je njezina predanost eksperimentiranju i inovacijama. Naglašena je potreba djelovanja na čelu. Dugoročno, organizacija je usmjerena na rast i stjecanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju/pružanje jedinstvenih i novih proizvoda i/ili usluga. Važno je biti lider na tržištu proizvoda i usluga. Organizacija potiče osobnu inicijativu i slobodu.

Tržišna kultura

Organizacija usmjerena na rezultate čija je primarna briga obaviti posao. Ljudi su orijentirani na ciljeve i natjecateljski raspoloženi. Lideri su čvrsti vođe i jaki konkurenti. Nepokolebljivi su i zahtjevni. Ono što povezuje organizaciju je naglasak na pobjedi. Ugled i uspjeh zajednička su briga. Fokus dugoročne strategije je na konkretnim akcijama, rješavanju postavljenih zadataka i postizanju mjerljivih ciljeva. Uspjeh se definira u smislu prodora na tržište i povećanja tržišnog udjela. Konkurentne cijene na tržištu su važne. Stil organizacije je kruta linija prema konkurenciji.

Dakle, rad se fokusira na raznolikost tipova organizacijske kulture. Međutim, kultura je klasificirana u sljedeće vrste:

Klan,

adhokratski,

Hijerarhijski

I tržišna kultura.

Ova klasifikacija je relevantna zbog činjenice da ova tipologija zadovoljava suvremene tržišne uvjete za postojanje organizacija.

s organizacijskom kulturom

2.1. Preduvjeti za organizacijske promjene

U suvremenom menadžmentu važno mjesto zauzimaju pitanja upravljanja promjenama u organizaciji. Teorijska istraživanja u tom smjeru započela su u drugoj polovici 20. stoljeća, kada je zbog ubrzanja znanstveno-tehnološkog napretka poslovno okruženje poduzeća postalo mobilnije, a menadžeri osjetili nedostatak znanja i vještina koje bi im omogućile da pravodobno i uspješno provoditi organizacijske promjene.

Daljnji razvoj teorije upravljanja promjenama odredili su sljedeći čimbenici:

Individualizacija i dinamičnost ponašanja potrošača,

Ubrzavanje tempa znanstvenog, tehničkog i društvenog napretka,

Skraćivanje životnog ciklusa robe,

Globalizacija poslovanja,

Povećana konkurencija

Razvoj informacijskih mreža,

Promjena uloge ljudskih resursa itd.

Problemi upravljanja organizacijskim promjenama obuhvaćaju mnogo različitih aspekata, a njihovo se istraživanje provodi u okviru mnogih područja znanstvenih spoznaja. To uključuje teoriju organizacije, teoriju sustava, organizacijsko ponašanje, inovacije i strateški menadžment. Teorija organizacije proučava pitanja promjena povezanih s organizacijskim odnosima između cijelih entiteta i njihovih strukturnih komponenti. Teorija sustava ispituje transformacije u organizacijama sa sustavskog pristupa. Organizacijsko ponašanje fokusira se na socijalno-psihološke čimbenike i metode promjene u suvremenim tvrtkama. Sa stajališta upravljanja inovacijama, proučava se upravljanje promjenama kao čimbenik uspješne implementacije inovacija. U strateškom menadžmentu, upravljanje promjenama se promatra kao proces koji osigurava provedbu odabrane strategije.

Značajan doprinos razvoju teorije upravljanja promjenama dali su strani znanstvenici I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen i drugi.

I. Ansoff je suprotstavio poduzetnički tip ponašanja inkrementalnom.

Pritom je takav tip ponašanja organizacije okarakteriziran kao inkrementalan kada njegov razvoj uključuje minimalne promjene u odnosu na tradicionalno ponašanje, a kao poduzetnički tip - svrhovita želja za promjenama koje osiguravaju pobjedu u konkurenciji i maksimalni profit. Konačnim rezultatom strateškog upravljanja prvo je proglašena nova kvaliteta i razina rasta potencijala sustava za postizanje ciljeva organizacije u budućnosti, a nakon toga - nova struktura koja osigurava brzu prilagodbu organizacije obećavajućim promjenama u vanjskom okruženju. . I. Ansoff je identificirao četiri pristupa upravljanju otporom u procesu transformacije: prisilni, adaptivni, krizni i upravljani.

F. Hughes, W. French, S. Bell predložili su koncept organizacijskog razvoja, prema kojem je organizacijski razvoj proces usmjeren na poboljšanje organizacijskog ponašanja kroz promjene u organizacijskoj kulturi iu organizacijskim procesima uz pomoć tehnologije, istraživanja i teorije. bihevioralnih znanosti.

M. Hammer i J. Champi formulirali su koncept poslovnog reinženjeringa. Po njihovom mišljenju, ekonomski reinženjering temeljno je promišljanje i radikalno redizajniranje poduzeća i njegovih najvažnijih procesa. Rezultat je dramatično (za red veličine) poboljšanje najvažnijih mjerljivih pokazatelja troškova, kvalitete, usluge i rokova.

K. Levin predstavio je transformacije koje se provode u poduzeću u obliku tri uzastopne faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje. Također je predložio model polja sile temeljen na konceptu stabilnosti. Čimbenici koji “guraju” promjene i snage usmjerene na održavanje stabilnosti dovode do uspostavljanja i održavanja ravnoteže. Prema K. Levinu, menadžer koji nastoji "pogurati" proces organizacijske promjene treba uložiti glavne napore u smanjenje utjecaja ograničavajućih sila, što pomaže smanjenju napetosti, dok povećanje motivirajućih sila samo povećava otpor.

F. J. Guillard i D. N. Kelly predložili su da se organizacija shvaća kao živi organizam – „biološka korporacija“, te su identificirali četiri aspekta njezina funkcioniranja: svijest, organizam, veze organizma s okolinom, duh. Izradili su preporuke za istovremenu provedbu organizacijskih promjena u svim tim aspektima.

J. P. Kotter razvio je metodologiju korak po korak za provedbu organizacijskih promjena i predložio odgovarajuće alate.

Problemima upravljanja promjenama bave se i ruski znanstvenici: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova i drugi. No, unatoč aktivnim istraživanjima u ovom području, mnoga pitanja upravljanja promjenama ostaju otvorena, o nekima nema jasnog stava u znanstvenoj zajednici.

Važan koncept u teoriji upravljanja promjenama je organizacijska održivost. U tom smislu, važna točka je organizacijska kultura, koja djeluje kao neka vrsta konzervativne.

Kako bi se prikazao model tipičnog projekta organizacijske promjene, potrebno je provesti teorijsku analizu pojma “projekt”.

I tako, ako se okrenete Velikom enciklopedijskom rječniku, možete pronaći tri definicije pojma "projekt":

Projekt (od latinskog projectus, doslovno - bačen naprijed),

1) skup dokumenata (izračuni, crteži, itd.) Za stvaranje bilo koje strukture ili proizvoda.

2) Preliminarni tekst dokumenta.

3) Koncept, plan.

Prikazane opcije definicija ilustriraju različitost pogleda na projekt kao koncept. Međutim, sve definicije pojma mogu se grupirati u dva smjera: usko i široko tumačenje pojma.

Projekt, shvaćen u užem smislu riječi, jednostavno je projektna dokumentacija, tj. skup tehničke, ekonomske, organizacijske dokumentacije potrebne za realizaciju plana projekta, projektne ideje. U tom smislu projekt je rezultat izrade projektne dokumentacije, tj. kompletan set projektne dokumentacije, uključujući crteže, izračune, obrazloženja, radne planove za provedbu projekta.

Projekt, shvaćen u širem smislu riječi, uključuje cjelokupni skup dokumenata, mjera i radnji za provedbu plana projekta u stvarnost, sve do njegovog potpunog završetka i postizanja konačnog rezultata.

Prikazane opcije definicija ilustriraju različitost pogleda na projekt kao koncept. Može se tvrditi da svaki stručnjak, izgovarajući riječ projekt, ima svoju individualnu ideju o sadržaju ovog koncepta. Bez kriterija za odabir jedne ili druge definicije, autor je prisiljen formulirati vlastitu.

Stoga je potrebno razviti vlastiti koncept “projekta” koji će se koristiti u diplomskom radu pri proučavanju unutarnjeg okruženja projekta.

Dakle, projekt je svrhovit skup međusobno povezanih mjera za stvaranje ili promjenu objekta (skupa objekata) s ciljem postizanja unaprijed određenih ciljeva unutar zadanog vremenskog razdoblja, s određenim proračunom i određenom kvalitetom.

Projekt je vremenski ograničena, svrhovita promjena zasebnog sustava s utvrđenim zahtjevima za kvalitetom rezultata, mogućim okvirom utroška sredstava i specifičnom organizacijom. Stoga primjenjujemo sustavan pristup provedbi projektnih aktivnosti. Projekt se u ovom slučaju pojavljuje kao zaseban podsustav, koji se koristi načelima sustavnog pristupa upravljanju projektima, odnosno kao određeni društveno-ekonomski sustav. Društveno-ekonomski sustavi imaju niz značajki koje ih razlikuju od tehničkih sustava.

Projekt organizacijske promjene kao vrsta socioekonomskog sustava ima sve karakteristike svojstvene sustavima, ali ima niz specifičnih svojstava koja nisu svojstvena drugim sustavima ove vrste.

Projekt organizacijske promjene klasificira se kao otvoreni sustav jer:

· otvoren je za razmjenu informacija, a takva ga razmjena čini održivim;

· ulazni parametri se mogu specificirati u implicitnom obliku i postoje moguće opcije kako ih percipira projekt kao sustav;

· na kraju projekta željeni rezultati mogu se dobiti s različitim stupnjevima vjerojatnosti;

· procesi koji se odvijaju unutar projekta kao sustava nisu jednom zadani, njihov smjer i intenzitet mogu se mijenjati u interesu postizanja ciljeva projekta.

Dakle, projekt nije skup različitih komponenti (ciljeva, resursa, aktivnosti itd.). Ovisno o odabranoj metodi organizacije, projekt se može karakterizirati različitim svojstvima, uključujući i bitna. Na primjer, neučinkovit slijed aktivnosti može dovesti do povećanja vremena dovršetka projekta, tj. promijeniti jednu od svojih najvažnijih karakteristika.

Bitne značajke projekata, uključujući projekte organizacijskih promjena:

1. Svrha projekta organizacijske promjene;

2. Vremenski okvir za dovršetak projekta organizacijske promjene;

3. Ograničeni resursi;

4. Specifičnost organizacije i koordinacije projekta organizacijske promjene.

1. Svrha projekta organizacijske promjene.

Cilj kao bitno obilježje koncepta “projekta” karakterizira ga u smislu rezultata koji bi se trebali dobiti na kraju projekta organizacijske promjene. Cilj projekta organizacijske promjene je željeni rezultat aktivnosti postignut unutar određenog vremenskog intervala.

Svrha projekta organizacijske promjene uvelike određuje mehanizam njegove provedbe, kao i aktivnosti koje se provode u njegovom okviru. Ti mehanizmi moraju biti optimalno konfigurirani za postizanje traženog rezultata, uzimajući u obzir raspoložive resurse i utjecaje makro i mikrookruženja. U suprotnom, projekt organizacijske promjene neće biti učinkovit zbog dodatnih gubitaka vremena i novca. Stoga autor smatra da je cilj projekta organizacijske promjene jedno od njegovih bitnih obilježja i važan klasifikacijski kriterij.

2. Vremenski okvir za dovršetak projekta organizacijske promjene

Projekt organizacijske promjene inherentno je završni proces koji ima jasno definirane početne parametre (resursi, početno stanje objekta) i konačne ciljeve. Ne može se okarakterizirati parametrima kao što su trajanje proizvodnog ciklusa, period obrta itd., karakteristični za potencijalno beskonačne cikličke procese. Prema autoru, vremenska karakteristika projekta organizacijske promjene je rok njegove provedbe.

Pod rokom dovršetka projekta organizacijske promjene autor razumijeva vremenski interval predviđen uvjetima i parametrima projekta organizacijske promjene, nužan za postizanje svih ciljeva, uzimajući u obzir stupanj rizika svojstven projektu organizacijske promjene.

Gornja definicija karakterizira standardno razdoblje projekta organizacijske promjene, koje autor smatra razdobljem utvrđenim projektnom dokumentacijom. Za razliku od normativnog, razlikuje se stvarno trajanje projekta organizacijske promjene - vrijeme stvarno utrošeno na njegovu provedbu.

Trajanje projekta organizacijske promjene jedna je od njegovih najznačajnijih karakteristika i važan kriterij klasifikacije. To posebno potvrđuje činjenica da je jedan od najvažnijih pokazatelja koje procjenjuje Ministarstvo gospodarskog razvoja Ruske Federacije tijekom natječajnog odabira investicijskih projekata njihovo razdoblje povrata.

3. Ograničeni resursi

Resursi projekta organizacijske promjene su skup financijskih i materijalnih sredstava, organizacijskih, kadrovskih, tehnoloških, tehničkih i drugih sposobnosti potrebnih za provedbu ovog projekta organizacijske promjene. Resursi projekta organizacijske promjene identificirani su kao njegova bitna značajka.

Baza resursa projekta organizacijske promjene (za razliku od ciljeva) podložna je utjecaju neizvjesnosti. U tom smislu, preporučljivo je govoriti samo o određenom skupu mogućih stanja baze resursa u cjelini i njenih pojedinačnih elemenata, od kojih svaki ima svoju vjerojatnost implementacije. To određuje potrebu izrade viševarijantnih projekata koji osiguravaju dopuštenost korektivnih mjera.

Iz navedenog proizlazi da projekt organizacijske promjene nije statična pojava, jednom zauvijek određena i uvjetovana resursnom bazom. Istovremeno, iako promjene u resursnoj bazi izazivaju korektivne utjecaje, bit projekta organizacijske promjene ostaje nepromijenjena. Izuzetak mogu biti oni slučajevi kada dubina promjena u bazi resursa čini temeljno nemogućom daljnju provedbu projekta organizacijske promjene bez značajnih prilagodbi njegovih ključnih parametara.

4. Specifičnost organizacije i koordinacije projekta organizacijske promjene

Koordinacija projekta organizacijske promjene uključuje koordinaciju i podređivanje resursa, ciljeva i radnji koje se provode u okviru projekta organizacijske promjene. Organiziranje i koordiniranje projekta organizacijske promjene ima za cilj osigurati izvršenje dodijeljenih zadataka i korištenje raspoloživih ograničenih resursa u predviđenom vremenskom okviru na najracionalniji i najučinkovitiji način.

Projekt organizacijske promjene nije skup različitih komponenti (ciljeva, resursa, aktivnosti itd.). Ovisno o odabranoj metodi organizacije, projekt organizacijske promjene može se okarakterizirati različitim svojstvima, uključujući značajna. Na primjer, neučinkovit slijed aktivnosti može dovesti do produljenja trajanja projekta organizacijske promjene, tj. promijeniti jednu od svojih najvažnijih karakteristika.

Za klasifikaciju projekata koriste se sljedeći kriteriji klasifikacije:

1. Razmjer projekta organizacijske promjene;

2. Trajanje projekta organizacijske promjene;

3. Sastav i struktura projekta organizacijske promjene i njegovo predmetno područje;

4. Područje djelovanja u kojem se projekt provodi;

6. Priroda predmetnog područja projekta organizacijske promjene;

7. Složenost projekta organizacijske promjene.

Projekt organizacijske promjene uključuje sudionike u projektu organizacijske promjene koji su odgovorni za kvalitetu njegove provedbe.

Sudionici u projektu organizacijske promjene su pojedinci ili organizacije koji aktivno sudjeluju u projektu organizacijske promjene ili na čije interese može utjecati ishod izvršenja ili završetka projekta organizacijske promjene. Sudionici također mogu utjecati na ciljeve i ishode projekta organizacijske promjene. Tim za upravljanje projektom organizacijskih promjena mora identificirati sudionike u projektu organizacijskih promjena, utvrditi njihove zahtjeve i očekivanja te, u mjeri u kojoj je to moguće, upravljati njihovim utjecajem u pogledu zahtjeva kako bi se osigurao uspješan završetak projekta organizacijskih promjena. Na sl. 3. prikazuje odnos između sudionika projekta organizacijskih promjena i projektnog tima organizacijskih promjena.

Slika 3. Odnosi između sudionika projekta organizacijske promjene i projekta organizacijske promjene

Sudionici projekta organizacijske promjene imaju različite razine odgovornosti i ovlasti kada sudjeluju u projektu organizacijske promjene, a odgovornost i ovlast mogu se promijeniti u različitim fazama životnog ciklusa projekta organizacijske promjene. Njihove odgovornosti i ovlasti kreću se od povremenog sudjelovanja u pregledima i fokus grupama do potpunog ispunjavanja potreba projekta organizacijske promjene, uključujući financijsku i političku potporu. Sudionici u projektu organizacijske promjene koji zanemaruju svoje odgovornosti mogu izazvati nepopravljive posljedice na ciljeve projekta organizacijske promjene. Isto tako, voditelji projekta organizacijske promjene koji ignoriraju dionike projekta organizacijske promjene trebali bi očekivati ​​strašne posljedice za rezultate projekta organizacijske promjene.

Ponekad je vrlo teško identificirati sudionika u projektu organizacijske promjene. Na primjer, radnik na pokretnoj traci čiji profesionalni razvoj u poduzeću ovisi o ishodu projekta organizacijske promjene za razvoj novog proizvoda također je sudionik u projektu organizacijske promjene. Nepoznavanje ključnih sudionika u projektu organizacijske promjene može dovesti do velikih poteškoća u provedbi projekta organizacijske promjene.

Sudionici mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj na projekt. Sudionici koji pozitivno utječu obično su oni koji imaju koristi od uspješnog završetka projekta organizacijske promjene, dok sudionici koji negativno utječu doživljavaju uspješan završetak projekta organizacijske promjene kao nepoželjan. Na primjer, poslovna zajednica društva koja će imati koristi od projekta organizacijske promjene industrijskog razvoja može imati pozitivan utjecaj jer vidi ekonomske koristi od uspješnog projekta organizacijske promjene za društvo. Nasuprot tome, ekološke skupine mogu biti negativni akteri ako vjeruju da je projekt organizacijske promjene štetan za okoliš. Bilo bi u najboljem interesu pozitivnih utjecajnih osoba da pomognu u provedbi projekta organizacijske promjene, primjerice u dobivanju potrebnih dozvola. Postupci negativnih utjecaja mogu spriječiti provedbu projekta organizacijske promjene zahtijevajući temeljitije inspekcije zaštite okoliša. Projektni tim organizacijske promjene često ne obraća pozornost na negativne utjecaje, čime riskira neuspjeh projekta.

Ključni sudionici u bilo kojem projektu organizacijske promjene uključuju:

· Voditelj projekta organizacijskih promjena - osoba odgovorna za upravljanje projektom organizacijske promjene.

· Kupac/korisnik - osoba ili organizacija koja će koristiti proizvod projekta organizacijske promjene. Može postojati mnogo razina kupaca. Na primjer, kupci novog farmaceutskog lijeka mogu uključivati ​​liječnike koji propisuju lijek, pacijente koji ga uzimaju i osiguravatelja koji ga plaćaju. U nekim područjima primjene kupac i korisnik su isti, dok se u drugima kupac odnosi na entitet koji prima proizvode projekta organizacijske promjene, a korisnici se odnosi na one koji će izravno koristiti proizvod projekta organizacijske promjene.

· Izvršna organizacija - poduzeće čiji su zaposlenici izravno uključeni u provedbu projekta organizacijske promjene.

· Članovi projektnog tima organizacijskih promjena - grupa koja izvodi rad na projektu.

· Tim za upravljanje projektom organizacijskih promjena -članovi projektnog tima organizacijskih promjena koji su izravno uključeni u upravljanje njegovim operacijama.

· Sponzor - osoba ili grupa ljudi koji osiguravaju financijska sredstva – u novcu ili u naturi – za projekt organizacijske promjene.

· Izvori utjecaja - osobe ili skupine koje nisu izravno uključene u primanje ili korištenje proizvoda projekta organizacijske promjene, ali koje zbog svog položaja u klijentu ili organizaciji koja izvodi mogu pozitivno ili negativno utjecati na napredak projekta organizacijske promjene.

· Ured za upravljanje projektom organizacijskih promjena (PMO). Ako organizacija izvođač ima ovaj ured, može biti sudionik u projektu organizacijske promjene ako je izravno ili neizravno odgovorna za rezultate projekta organizacijske promjene.

Uz gore navedene ključne sudionike projekta organizacijske promjene, postoji mnogo različitih imena i kategorija sudionika projekta organizacijske promjene, uključujući unutarnje i vanjske, vlasnike i investitore, dobavljače i izvođače, članove tima i njihove obitelji, vladine agencije i medije, pojedini građani, privremene ili stalne lobističke organizacije i društvo u cjelini.

Pri proučavanju projekta organizacijske promjene kao sustava potrebno je razmotriti dinamiku razvoja projektnih aktivnosti ovisno o životnom ciklusu projekta organizacijske promjene.

Životni ciklus projekta organizacijske promjene(vremensko razdoblje između trenutka nastanka, početka projekta organizacijske promjene i trenutka njegove likvidacije, završetka) je početni koncept za proučavanje problematike financiranja projektnog rada i donošenje odgovarajućih odluka.

Životni ciklus projekta organizacijske promjene definira faze koje povezuju početak projekta organizacijske promjene s njegovim završetkom. Prijelaz iz jedne faze u drugu unutar životnog ciklusa projekta organizacijske promjene obično uključuje isporuku rezultata, a to je često ono što ukazuje na prijelaz iz faze u fazu. Rezultati jedne faze obično se pregledavaju radi potpunosti i točnosti i odobravaju se prije početka rada na sljedećoj fazi.

Ne postoji jedan najbolji način za definiranje idealnog životnog ciklusa projekta organizacijske promjene.

Mnogi životni ciklusi projekta imaju niz zajedničkih karakteristika:

· Faze se obično odvijaju jedna za drugom i ograničene su na prijenos tehničkih informacija ili isporuku tehničkog elementa.

· Troškovi i uključeno osoblje niski su na početku, rastu kako projekt organizacijske promjene napreduje i brzo padaju na kraju projekta organizacijske promjene.

Ove promjene prikazane su na sl. 4.

Slika 4. Tipičan primjer promjena u razini troškova i broju uključenog osoblja tijekom životnog ciklusa projekta organizacijske promjene

· Razina neizvjesnosti, a time i rizik neostvarivanja ciljeva, najveća je na početku projekta organizacijske promjene. Povjerenje u dovršetak projekta organizacijske promjene obično raste kako projekt organizacijske promjene napreduje.

· Sposobnost sudionika projekta organizacijske promjene da utječu na konačne karakteristike proizvoda projekta organizacijske promjene i konačni trošak projekta organizacijske promjene najveća je na početku projekta organizacijske promjene i smanjuje se kako projekt organizacijske promjene napreduje. Ovo je prikazano na sl. 5. Glavni razlog za to je taj što se troškovi unošenja promjena u projekt organizacijske promjene i ispravljanja pogrešaka općenito povećavaju kako projekt organizacijske promjene napreduje.

Slika 5. Utjecaj sudionika projekta organizacijske promjene tijekom projekta organizacijske promjene

Malo je životnih ciklusa projekta koji su međusobno identični, iako u mnogim slučajevima životni ciklusi projekta uključuju faze sa sličnim nazivima.

Slika 6. Tipični slijed faza u životnom ciklusu projekta organizacijske promjene

Dakle, zaključujući ovaj dio rada, rezimiramo.

Projekt organizacijske promjene je svrhoviti skup međusobno povezanih mjera za stvaranje ili promjenu objekta (skupa objekata) s ciljem postizanja unaprijed određenih ciljeva unutar zadanog vremenskog razdoblja, s određenim proračunom i određenom kvalitetom.

Projekt organizacijske promjene je otvoreni sustav koji pokriva unutarnje i vanjske podsustave koji utječu na napredak projekta organizacijske promjene. Kao rezultat toga, projekt organizacijske promjene nužno utječe na kulturno okruženje organizacije.

Danas se organizacije da bi opstale na tržištu i ostale konkurentne moraju kontinuirano mijenjati i unositi promjene u svoje aktivnosti.

Kada se razmatra problem otpora organizacijske kulture prema inovacijama, kultura se doživljava kao barijera ili barijera koju je potrebno prevladati.

Kada se brani, organizacijska kultura je samoregulirajući sustav koji mobilizira sve svoje snage.

Sustav je u relativnoj ravnoteži sve dok nema značajnog utjecaja vanjske okoline. Udar uzrokuje negativnu povratnu spregu koja održava sustav u ravnoteži i sprječava kretanje prema željenom cilju. naziva takvo stanje kvazistabilnim, uzrokovano djelovanjem mnogih suprotno usmjerenih sila. Dakle, sustav se samo čini nepokretnim i pasivnim; zapravo je sustav koji se opire grumen energije. Drugim riječima, sve vrste otpora predstavljaju mobilizaciju energije, a ne njen nedostatak. I tada se postavlja pitanje kako postojeću energiju otpora preusmjeriti u pravom smjeru, u smjeru organizacijskog razvoja, odnosno koji su uvjeti vanjskog i unutarnjeg okruženja potrebni za nastanak pozitivne povratne sprege. Razumijevanje otpora kao mobilizacije energije omogućuje promatranje otpora kao pozitivnog fenomena.

Riža. 7. Konceptualna ilustracija višestrukih dimenzija organizacijske kulture pod utjecajem promjena

Kulturalni razlozi otpora promjenama povezani su s promjenama vrijednosnih orijentacija i društvenih normi koje djeluju u organizaciji. Ti razlozi uključuju sljedeće:

1. Utjecaj prethodnih vrijednosti.

Budući da je svaki član organizacije usmjeren na vlastitu osobnu matricu vrijednosti, svaka vanjska intervencija može dovesti do eksplicitnog ili implicitnog odbacivanja novih vrijednosti, a snaga inercije predanosti je vrlo velika. Dakle, ako u organizacijama u kojima su zaposlenici u svom djelovanju bili usmjereni samo na mišljenje menadžera, au novim uvjetima moraju se oslanjati na svoje mišljenje ili mišljenje svojih kolega, to značajno mijenja njihove vrijednosne orijentacije. Međutim, članovi organizacije ne mogu odmah promijeniti svoje orijentacije i postaju bespomoćni pred tehnološkom neizvjesnošću, što rezultira otporom promjenama.

2. Povratak tradiciji.

U svakoj društvenoj zajednici možete čuti mišljenje da se nekada živjelo mnogo bolje. To je uobičajena pojava koja se temelji na navikama i stereotipima koji ljudima olakšavaju snalaženje u društvenom okruženju. Međutim, navike i običaji koji su ljudima vrlo korisni mogu se pokazati nepotrebnim i štetnim u svladavanju novih situacija. Dakle, snaga navika i običaja u organizacijskoj kulturi ima značajan utjecaj na prihvaćanje i provođenje društvenih promjena.

Čak i zbog tako manjeg razloga, može se pojaviti otpor prema promjeni, potaknut ugodnim sjećanjima na besplatne čajanke.

3. Učinak regulatorne kontrole.

Kao što znate, norme života organizacije prihvaćaju zaposlenici i internaliziraju ih na takav način da postanu najprikladnije i najpoznatije. Usklađenost s normama prati se neformalnim kontrolama, a članovima organizacije psihološki je teško ne pridržavati se postojećih normi učinka. U skladu s pravilima neformalne kontrole, sve nove norme u određenom području djelovanja smatraju se devijacijama, protiv kojih su usmjerene sankcije društvene kontrole. U ovom trenutku javlja se otpor prema inovacijama.

Dakle, pri provođenju promjena, kultura igra značajnu ulogu u provedbi projektnih aktivnosti. Međutim, uloga kulture varira ovisno o fazi projektnog ciklusa.

Dakle, u prvoj fazi životnog ciklusa projekta organizacijske promjene, kultura “cementira” organizaciju i ujedinjuje je. Glavni nositelj i dirigent kulture ovdje je osnivač i voditelj organizacije. U srednjoj fazi kultura određuje politiku u području upravljanja osobljem, značajke odnosa s vanjskim okruženjem i osigurava "fleksibilnost ponašanja organizacije". U završnoj fazi kultura se često pokaže kao „kamen oko vrata“ organizacije. Situaciju pogoršava činjenica da je previše poznato i poznato da bi ga se promijenilo ili transformiralo.

Lideri moraju identificirati funkcionalne i nefunkcionalne elemente postojeće kulture i provesti “kulturnu revoluciju” (ako “kulturna evolucija” već ne funkcionira), implementirajući kulturni model koji će omogućiti organizaciji da preživi u novim uvjetima. Razumijevanje kulture važno je za sve zaposlenike, ali ponajviše za menadžere ako to uistinu žele biti.

Dakle, aktualno je pitanje stupnja utjecaja organizacijske kulture na uspješnost poduzeća i njegovih inovativnih procesa. No, jasno je da odnos između kulture i organizacijske uspješnosti, te između kulture i dizajna promjena u organizaciji, uvelike ovisi o sadržaju vrijednosti koje pojedina kultura afirmira u organizaciji.

3.1. Opće karakteristike poduzeća

Društvo s ograničenom odgovornošću "MATRIX" nastalo je osnivanjem 20.01.2005. Društvo obavlja svoje aktivnosti na temelju Povelje i zakonodavstva Ruske Federacije. Povelja odražava sve vrste aktivnosti kojima se organizacija može baviti, odražava njezine ciljeve, pravni status, odgovornost, prava dioničara itd.

Društvo je nastalo s ciljem zadovoljenja javnih potreba za svojim proizvodima, radovima, uslugama i prodajom na temelju dobiti ostvarene društvenim i ekonomskim interesima njegovih sudionika i zaposlenika.

LLC "MATRIX" - franšiza tvrtke "1C", glavna djelatnost organizacije je razvoj, implementacija i održavanje softvera; aktivnosti na izradi i korištenju baza podataka i informacijskih izvora; usluge savjetovanja za financijska i osiguravajuća društva temeljene na složenim programima 1C:Enterprise.

Tvrtka MATRIX doo priznata je kao usklađena sa standardom sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000. Ovaj certifikat vrijedi za sljedeći popis usluga: „Pružanje sveobuhvatnih usluga automatizacije računovodstva i uredskog rada temeljenih na 1C softverskim proizvodima: pomoć pri odabiru softvera, razvoju softverskih proizvoda, prodaji, isporuci, instalaciji, konfiguraciji, implementaciji, post- prodajna služba.”

Tvrtka je priznati lider među industrijskim programerima softvera na temelju « 1C: Enterprise" za financijska i osiguravajuća društva. Rješenja su certificirana od strane 1C, što jamči visoku kvalitetu isporučenih softverskih proizvoda, a visok profesionalni pristup implementaciji sustava potvrđuje se certifikatima stručnjaka.

Dakle, može se konstatirati sljedeće:

· Po prirodi djelatnosti tvrtka je istraživačko-proizvodna tvrtka, djeluje kao proizvođač i pružatelj usluga visoke intelektualne razine;

· U pogledu tehničke podrške tvrtka je na suvremenoj informatičkoj razini;

· Postojeći razvoj tvrtke u području programiranja u potpunosti zadovoljava zahtjeve modernog softvera i odgovara razini zadataka s kojima se tvrtka suočava.

Razmotrimo strukturu (slika 4) menadžmenta organizacije prema rasporedu osoblja za razdoblje 2006. - 2009.

U okviru strukture odvija se proces upravljanja među čijim su sudionicima raspoređene funkcije i zadaci upravljanja. S ove pozicije, organizacijska struktura je oblik razdvajanja i suradnje upravljačkih aktivnosti, unutar kojih se odvija proces upravljanja, usmjeren na postizanje ciljeva organizacije.

· direktor tvrtke– voditelj je organizacije, po ugovoru o djelu. Koordinira rad svih odjela tvrtke. Prema ugovoru i Povelji organizacije, ravnatelj obavlja tekuće upravljanje aktivnostima organizacije; izdaje naloge i daje upute obvezne za sve zaposlenike organizacije; samostalno utvrđuje strukturu uprave, upravljački aparat, brojčano, stručno i kadrovsko osoblje; zapošljava (imenuje) i razrješava djelatnike organizacije; otvara tekuće i druge račune. Donosi odluke o provedbi komercijalnog razvoja i promicanja usluga koje pruža organizacija.

Riža. 8. Dijagram strukture upravljanja MATRIX LLC

· Zamjenik generalnog direktora sudjeluje u izradi pravnih dokumenata; sudjeluje u pripremi obrazloženih odgovora kada su tužbe odbijene; sudjeluje u izradi i provedbi mjera za jačanje gospodarskog knjigovodstva, ugovorne, financijske i radne discipline te osiguranja sigurnosti imovine organizacije.

· Odvjetnik– provodi metodičko vođenje pravnih poslova za organizacije; pruža pravnu pomoć ustrojstvenim jedinicama; analizira i sažima rezultate razmatranja zahtjeva, sudskih i arbitražnih slučajeva, a također proučava praksu sklapanja i izvršenja ugovora kako bi se razvili odgovarajući prijedlozi za uklanjanje utvrđenih nedostataka i poboljšanje aktivnosti organizacije; sudjeluje u radu na sklapanju ugovora, pripremanju mišljenja o njihovoj pravnoj valjanosti, razmatranju pitanja potraživanja i obveza; kontrolira pravovremenost dostave potvrda, obračuna, obrazloženja i drugih materijala za pripremu odgovora na tužbe.

· savjetnik– sudjeluje u pripremi mišljenja o pravnim pitanjima koja se javljaju u radu organizacije, nacrtima propisa koji se daju na reviziju, kao iu izradi prijedloga za unapređenje djelatnosti organizacije; provodi rad na upoznavanju dužnosnika organizacije s propisima koji se odnose na njihovu djelatnost i promjenama važećeg zakonodavstva; pruža informacije i savjete zaposlenicima organizacije o važećem zakonodavstvu, a također donosi zaključke o organizacijskim, pravnim i drugim pravnim pitanjima, pomaže u pripremi dokumenata i akata imovinske i pravne prirode.

· Financijski direktor– organizira upravljanje kretanjem financijskih sredstava organizacije i reguliranje financijskih odnosa radi najučinkovitijeg korištenja svih vrsta sredstava u procesu prodaje usluga i ostvarivanja maksimalne dobiti; utvrđuje izvore financiranja gospodarskih aktivnosti organizacije (financiranje iz proračuna, kratkoročno i dugoročno kreditiranje, izdavanje i kupnja vrijednosnih papira, financiranje leasingom, zaduživanje i korištenje vlastitih sredstava); koordinira rad na analizi financijskog i ekonomskog stanja organizacije (analiza financijskih izvještaja, horizontalna i vertikalna analiza, analiza trenda, izračun financijskih pokazatelja); osigurava razvoj računovodstvenih politika organizacije; utvrđuje politiku dividende organizacije; organizira rad na izradi odjeljaka poslovnog plana (odjeljak glavnih pokazatelja financijskog i ekonomskog stanja organizacije; odjeljak za procjenu financijskih rizika i metode njihovog osiguranja; odjeljak za predviđanje dobiti i gubitaka, predviđanje kretanja (tijek) ) gotovine); osigurava razvoj porezne politike organizacije; utvrđivanje mehanizama korištenja poreznih olakšica i dr.); organizira pripremu izvješća za čelnika organizacije (glavne skupštine osnivača (dioničara)) o financijskim pitanjima; snosi odgovornost za financijska pitanja na ravnopravnoj osnovi s voditeljem organizacije i ima pravo drugog potpisa.

· Voditelj ljudskih resursa– vrši kontrolu pravodobnog izvršavanja kadrovskih naloga; vodi evidenciju osoblja organizacije i njezinih odjela u skladu s jedinstvenim oblicima primarne dokumentacije; formalizira zapošljavanje, premještaj i otpuštanje zaposlenika u skladu s radnim zakonodavstvom, propisima i nalozima voditelja organizacije, kao i drugom utvrđenom kadrovskom dokumentacijom; organizira traženje i selekciju kadrova za upražnjena radna mjesta; Obavlja razgovore s kandidatima za otvorena radna mjesta.

· Upravitelj ureda– obavlja poslove organizacijske i tehničke potpore upravnim i upravnim poslovima upravnog aparata; prihvaća korespondenciju primljenu na razmatranje od strane voditelja, prenosi je u skladu s donesenom odlukom strukturnim jedinicama ili određenom izvođaču za korištenje u procesu rada ili pripremu odgovora; obavlja uredske poslove, obavlja različite poslove korištenjem računalne tehnologije namijenjene prikupljanju, obradi i prezentiranju informacija prilikom pripreme i donošenja odluka; prima dokumente i osobne izjave na potpis voditelju; priprema dokumente i materijale potrebne za rad voditelja; prati pravovremeni pregled i podnošenje dokumenata dostavljenih upravitelju na potpis od strane strukturnih jedinica i određenih izvođača, osigurava njihovo kvalitetno uređivanje; organizira telefonske razgovore, bilježi informacije primljene u odsutnosti i upoznaje ih sa sadržajem, prenosi i prima informacije putem portafona, kao i telefonske poruke, ažurno priopćava informacije primljene komunikacijskim kanalima službenicima upravnog odjela; u ime izrađuje dopise, zahtjeve, druge dokumente, priprema odgovore autorima dopisa; obavlja poslove na pripremi sastanaka i sastanaka (prikupljanje potrebnih materijala, obavještavanje sudionika o vremenu i mjestu održavanja sastanka, dnevnom redu, njihova registracija), vođenje i sastavljanje zapisnika sastanaka i sastanaka; vrši kontrolu nad izvršavanjem izdanih naloga i uputa od strane zaposlenika organizacije, kao i poštivanje rokova za ispunjavanje uputa i uputa rukovoditelja, preuzetih pod kontrolu; organizira prijem posjetitelja, omogućuje promptno razmatranje zahtjeva i prijedloga zaposlenika; oblikuje spise prema odobrenoj nomenklaturi, brine o njihovoj sigurnosti i predaje ih arhivu u utvrđenom roku.

· Odjel za financije– organizira računovodstvo ekonomsko-financijskog poslovanja organizacije i kontrolira ekonomično korištenje materijalnih, radnih i financijskih sredstava, te sigurnost imovine organizacije. Vodi poslove na: izradi i donošenju radnog kontnog plana, obrazaca primarnih knjigovodstvenih isprava za formaliziranje poslovnih transakcija, za koje nisu predviđeni standardni obrasci internih knjigovodstvenih isprava; osiguranje postupka provođenja inventura; nadzor nad vođenjem poslovnih transakcija, poštivanje tehnologije obrade računovodstvenih informacija i postupaka protoka dokumenata.

· Odjel za industrijska rješenja– pruža financijskim i osiguravajućim tvrtkama, kao i drugim organizacijama s posebnim računovodstvom specifičnim za industriju, cijeli niz usluga potrebnih za implementaciju i podršku automatiziranog sustava: pregled, razvoj tehničkih specifikacija, konfiguracija i prilagodba, kao i podrška za automatizirani sustav koji koristi gotova industrijska rješenja. D dodatni Područja djelovanja odjela industrijskih rješenja su: implementacija sustava izvješćivanja upravljanja u skladu sa standardima MSFI; implementacija sustava budžetiranje; na upravljanje projektima o implementaciji 1C:Enterprise, autorski nadzor prema projektu; R razvoj tehničkih specifikacija za programiranje u softverskom sustavu 1C:Enterprise; Do računovodstvene konzultacije u industriji osiguranja i financijama; pruža tehničku i konzultantsku podršku.

· Odjel standardnih rješenja– izvodi niz radova na implementaciji i održavanju standardnih konfiguracija sustava 1C:Enterprise: isporuka, implementacija i podrška.

· Obrazovni centar – provodi uvodne i savjetodavne seminare o aktualnim pitanjima računovodstva i poreznog računovodstva uz sudjelovanje vodećih stručnjaka iz odjela Ministarstva financija Ruske Federacije i revizora, kao i seminare o korištenju programa i internetskih konferencija. Provodi obuku i pripremu zaposlenika organizacije za certificiranje u tvrtki 1C.

· Odjel prodaje softvera– ispunjava plan prodaje; analizira i sistematizira bazu klijenata; kontrolira stanje potraživanja i obveza klijenata; rješava konfliktne situacije “klijent-voditelj”; sudjeluje u organiziranju i održavanju izložbi i prezentacija novih programskih proizvoda; rješava reklamacije usluga s klijentima, izrađuje potrebnu dokumentaciju; utvrđuje i kontrolira prodajne cijene, razvija politiku cijena. Organizira rad na proučavanju glavnih čimbenika koji utječu na dinamiku potražnje potrošača za uslugama. Na temelju rezultata marketinškog istraživanja razvija opću trgovinsku marketinšku strategiju organizacije; izrađuje marketinški proračun, upravlja financijskim sredstvima dodijeljenim odjelu trgovinskog marketinga. Provodi kategorizaciju i utvrđuje prioritetne skupine potencijalnih potrošača za razvoj aktivnosti koje pridonose širenju tržišta prodaje robe.

Dakle, u MATRIX LLC glavni menadžer je generalni direktor. On organizira rad i učinkovitu interakciju odjela tvrtke, te kontrolira konačne pokazatelje. To je zbog činjenice da je na početku svog djelovanja 2005. Zaposleni u poduzeću nisu prelazili 35 ljudi, te nije bilo potrebe za delegiranjem ovlasti i raspodjelom upravljačkih funkcija, no razvojem poduzeća i širenjem komercijalnih djelatnosti broj zaposlenih gotovo se utrostručio, a 2009.g. Prema kadrovskom rasporedu bilo je 120 ljudi.

Iz toga proizlazi da generalnom direktoru sada treba tri puta više vremena za rješavanje tekućih pitanja i donošenje informiranih operativnih i upravljačkih odluka za sve sektore tvrtke, pa se time ne rješavaju sva pitanja, već samo subjektivno važna rješavanje tekućih pitanja uglavnom se odgađa.

Razmotrimo ekonomske pokazatelje koji će nam omogućiti da donesemo zaključke o operativnoj učinkovitosti tvrtke MATRIX LLC.

Najčešće se za ocjenu učinkovitosti organizacije koristi pokazatelj učinkovitosti troškova rada, posebice pokazatelj produktivnosti rada. Služi za određivanje učinkovitosti (produktivnosti) radnih aktivnosti tima organizacije:

gdje je količina usluga prodanih tijekom određenog kalendarskog razdoblja (milijuna rubalja);

T – troškovi rada (prosječan broj zaposlenih).

Tablica 3

Izračun pokazatelja produktivnosti rada od 2006. do 2009. godine.

Iz dobivenih podataka (tablica 3) tijekom analiziranog razdoblja godišnji obujam prodaje usluga raste: u 2008.g. u odnosu na 2007. godinu ova brojka porasla je za 104,1 milijuna rubalja. ili za 23%; u 2009. godini u odnosu na 2008 – za 121,7 milijuna rubalja. ili za 21,86%; u 2009. godini Postoji tendencija povećanja obujma prodaje usluga.

Prosječan broj zaposlenih u 2008.g u odnosu na 2007. godinu povećan za 15 osoba ili 18,07%; u 2009. godini u odnosu na 2008 – za 13 osoba ili za 13,27%; u 2009. godini za 9 mjeseci, a bilježi se i porast prosječnog broja zaposlenih.

Tako je pokazatelj produktivnosti rada u MATRIX LLC u 2008. godini bio u odnosu na 2007. godinu porasla je za 0,23 milijuna rubalja. (4,17%); u 2009. godini u odnosu na 2008 porasla je za 0,43 milijuna rubalja. (7,59%); u 2009. godini Postoji trend povećanja produktivnosti rada.

Rast pokazatelja ukazuje na povećanje produktivnosti osoblja, koja raste proporcionalno rastu obujma pruženih usluga tijekom analiziranog razdoblja, što je povezano s rastućim zahtjevima financijskih i osiguravajućih društava za automatizacijom upravljanja. , računovodstvene i upravljačke djelatnosti.

Jedna od glavnih stavki troškova osoblja svake organizacije je fond plaća, a najvažnija komponenta je plaća (njena veličina, oblik i sl.). Također je relevantan (aktualan) alat za poticanje motivacije zaposlenika za rad.

MATRIX doo uspostavio je vremenski vremenski oblik nagrađivanja prema mjesečnim tarifnim plaćama u skladu s odobrenim rasporedom zaposlenih. Svake godine, revizijom kadrovskog rasporeda, generalni direktor povećava plaće u prosjeku za 20%, bez provođenja ekonomske kalkulacije isplativosti njihovog povećanja, te bez kalkulacije ekonomske učinkovitosti tih mjera. U organizaciji se ne koriste bonusi i drugi čimbenici financijskog poticaja jer Na temelju razgovora s upravom tvrtke, generalni direktor smatra da visoki zajamčeni udio u strukturi primanja više motivira zaposlenike nego njegova ovisnost o obračunu i redovitoj analizi njihovih radnih zasluga.

Dakle, praktički više nema alata za povećanje radne motivacije uz pomoć ekonomskih poticaja u timu. Organizacija ne uzima u obzir individualne zasluge zaposlenika, što značajno smanjuje njihovu osobnu motivaciju za produktivniji rad.

Razmotrimo troškove rada organizacije (3). U različitim organizacijama trošak po jedinici rada nije isti, jer je obujam troškova rada različit:

Tablica 4

Kalkulacija troška po jedinici rada

Tijekom razdoblja istraživanja (Tablica 4) raste i prosječan broj zaposlenih i trošak troškova rada organizacije. Jedinični trošak rada u 2008 u odnosu na 2007 smanjen za 35 594,00 RUB. to je zbog planiranog proširenja osoblja organizacije povećanjem broja specijalističkih radnih mjesta, a stvarno popunjavanje novih radnih mjesta odvijalo se postupno; u 2009. godini u odnosu na 2008 ovo povećanje iznosilo je 86 075,00 RUB; u 2009. godini Pokazatelj također pokazuje uzlazni trend i približava se podacima iz 2009. godine. Ovaj rast povezan je s širenjem djelatnosti organizacije, privlačenjem novih klijenata, što zahtijeva dodatne zaposlenike, stoga je povećanje obujma usluga proporcionalno povećanju troškova tvrtke na plaće zaposlenika.

Analogno pokazatelju kapitalne intenzivnosti proizvoda, možemo izračunati pokazatelj koji predstavlja „specifični troškovni intenzitet usluga“, gdje se kao troškovi uzimaju troškovi organizacije za održavanje radne snage:

Tako je prema podacima (tablica 3) MATRIX doo u 2006.-2009. Pokazatelj kapaciteta čarapa je stabilan i u prosjeku iznosi 0,07 rubalja. za 1 rub. prihod. I 2009. godine također je bilo potrebno potrošiti 0,07 rubalja. za rad dobiti 1 rub. prihod.

Tablica 5

Izračun specifičnog intenziteta troškova MATRIX doo 2006. – 2009.

Ovaj se pokazatelj definira kao kvocijent dijeljenja volumena sklopljenih ugovora u vrijednosnom smislu s volumenom troškova rada:

Tablica 6

Izračun povećanja obujma usluga MATRIX doo 2006. - 2009.

Iz (Tablica 6) možemo zaključiti da s povećanjem godišnjeg obujma prodaje usluga u MATRIX LLC i povećanjem troškova rada, povećanje obujma usluga po 1 rub. troškovi rada porasli su u 2008 u odnosu na 2006. godinu za 2,15 rubalja, au 2009. godini u odnosu na 2008 smanjen - za 2,30 rubalja u 2009. Vidimo i trend povećanja obujma usluga.

U analiziranom razdoblju porast obujma usluga ima tendenciju da bude stabilan, ali njegove fluktuacije ukazuju na prilično racionalno korištenje radnih potencijala zaposlenih od strane organizacije.

Općenito, sumirajući primljene informacije, možemo govoriti o povećanju troškova osoblja povezanih s povećanjem njegovog broja. Istodobno, tijekom promatranog razdoblja, stopa godišnje prodaje usluga raste, što je povezano s uvođenjem novih dostignuća tvrtke na tržište.

Proširenje radne snage posljedica je povećanja obujma prodaje usluga te su potrebni dodatni zaposlenici kako bi se projekti mogli završiti u roku. Stoga je moguće da će se s vremenom, uz kontinuirani rast obujma narudžbi i uspostavljenog radnog tima, postupno smanjivati ​​troškovi osoblja i povećavati produktivnost rada.

S obzirom na promjene unutar organizacije koje su u tijeku, zanima nas korporativna kultura MATRIX doo, njezine kvalitativne karakteristike i trendovi promjena. Stoga ćemo u sljedećem odlomku diplomskog rada analizirati razvoj organizacijske kulture poduzeća.

Da bi se analizirao razvoj organizacijske kulture poduzeća, potrebno je dijagnosticirati njegovu kulturu. Budući da je organizacijska dijagnostika svojevrsna revizija postojećeg sustava upravljanja poduzećem, radi se o studiji koja se provodi s ciljem dobivanja novih vrijednih informacija o stanju organizacije, identificiranja njezinih problema i odnosa među njima.

Za dijagnosticiranje korporativne kulture tvrtke MATRIX LLC odabrana je trenutno popularna metodologija istraživanja organizacijske kulture OCAI koju su razvili K. Cameron i R. Quinn.

Metodologija provođenja OCAI istraživanja korporativne kulture

Tip. Kvadranti s najvećim bodovanjem označavaju vrste kultura koje organizacija teži naglasiti. Ovi trendovi identificiraju prevladavajuće temeljne pretpostavke, stil i vrijednosti. Kada se razmatra dugoročna budućnost tvrtke, organizacijski profil bit će koristan za utvrđivanje koje će vrste atributa vodstva najvjerojatnije biti najvrjednije, koja će se ponašanja najvjerojatnije percipirati kao prikladna i nagrađena te kakav će stil upravljanja biti naklonjen.

Razlike. Analiza područja najveće “razlike u organizacijskim profilima” za preferiranu buduću i sadašnju kulturu omogućuje ocrtavanje svojevrsne karte putova promjena. Posebnu pozornost treba obratiti na grafikone koji pokazuju razlike veće od deset bodova.

Sila. Snaga kulture organizacije određena je brojem bodova dodijeljenih određenoj vrsti kulture. Što je viši rezultat, to je ova vrsta jača i ova kultura dominantnija u organizaciji. Istraživanja pokazuju da su jake kulture povezane s ujednačenošću napora, jasnoćom organizacijskog fokusa i relativno boljom izvedbom u okruženjima koja zahtijevaju organizacijsku koheziju i zajedničku viziju.

Dosljednost. Kulturna koherentnost odnosi se na ravnotežu između različitih aspekata kulture organizacije. To jest, različiti dijelovi organizacije naglašavaju iste vrste kulture. Na primjer, strategija, stil vodstva, sustavi nagrađivanja, pristupi menadžmentu zaposlenika i dominantne karakteristike koherentne kulture teže naglašavanju istog skupa kulturnih vrijednosti.
Kulturalna usklađenost, čak i ako ne jamči uspjeh, češća je u organizacijama s visokim učinkom nego neusklađenost. Uostalom, prisutnost kulturnih neusklađenosti često tjera organizaciju da prepozna potrebu za promjenom.

Ali, kao što Cameron i Quinn ispravno primjećuju, kada se analizira kulturološka nedosljednost, važno je ne zaboraviti koja se jedinica razmatra. Na primjer, ako pojedinci iz različitih dijelova organizacije ocjenjuju jedinicu kojoj sami pripadaju, kulturni profili možda neće biti slični.

Posebnu pozornost treba obratiti i na odstupanja veća od deset bodova. Njihova prisutnost može ukazivati ​​na nepažnju, nedostatak jasnog razumijevanja kulture među ispitanicima ili na činjenicu da složenost vanjskog okruženja objektivno zahtijeva dvosmislenost kulturnih karakteristika u različitim elementima organizacije.

Stoga je ova metodologija odabrana za analizu studije korporativne kulture u MATRIX LLC iz sljedećih razloga:

Praktična orijentacija – pokriva one ključne kulturne promjene koje su već identificirane kao odgovorne za uspjeh organizacije.

Pravovremenost - proces dijagnosticiranja i izgradnje strategija promjena može se provesti u razumnom roku;

Širina uključenosti – možete uključiti bilo kojeg člana organizacije, budući da je upitnik vrlo jednostavan i razumljiv. No posebno je važno uključivanje onih koji su odgovorni za postavljanje smjera, podržavanje vrijednosti i vođenje temeljnih promjena.

Kvantitativna i kvalitativna procjena - Proces se oslanja na kvantitativnu procjenu kao i na kvalitativnu procjenu.

Dostupnost menadžmentu – dijagnostiku može izvršiti naš vlastiti tim.

Tako je u MATRIX doo provedena analiza korporativne kulture anketiranjem zaposlenika. Istraživanja su bila kontinuirana. Metoda obrade informacija je elektronička. Vrijeme provedbe istraživanja: 3 mjeseca: kolovoz – listopad 2009. godine.

U elektronskom obliku upitnik izgleda ovako:

Program bilježi odgovore na pitanja svakog zaposlenika.

Ovako izgleda pojedinačni odgovor zaposlenika V. I. Lzheboka.

Kao rezultat ankete zaposlenika MATRIX LLC dobivena je konačna slika korporativne kulture tvrtke:

Dakle, na temelju podataka dobivenih u sljedećem odlomku diplomskog rada, ponudit ćemo načine poboljšanja organizacijske kulture MATRIX doo.
Potreba za istraživanjem nastale situacije u poduzeću nastala je zbog sljedećeg: - Uprava poduzeća ljudske resurse smatra ključnim za razvoj organizacije i postizanje dugoročnog uspjeha; -u to vrijeme tvrtka nije bila u mogućnosti svojim zaposlenicima osigurati prihod koji bi mogao konkurirati onome što su nudile strane ili veće tvrtke; - Uprava je planirala zadržati zaposlenike oslanjajući se na "bliske/prijateljske" odnose koji su se, kako se tada činilo, razvili u timu, na obiteljski tip korporativne kulture i promicanje ideje "posao je drugi dom". Studija nam je trebala omogućiti procjenu stvarne korporativne kulture i pokazati koliko su planovi menadžmenta za rad s osobljem bili utemeljeni. Dakle, u ovom trenutku, klanski tip korporativne kulture je dominantan za organizaciju.

Sa stajališta zaposlenika, vrijednosti adhokratske kulture u tvrtki bi trebale dominirati u budućnosti. Svjetonazori različitih zaposlenika se ne poklapaju: - Upravljački tim ima oprečne ideje o tome što je organizacija u ovom trenutku. Mnogo je složniji u definiranju kakva bi to organizacija trebala biti... U budućnosti, razlike u procjenama stvarnog stanja mogu dovesti do nedosljednosti u odlučivanju, izboru sredstava i načina rješavanja problema. - Većina zaposlenika nema jasno mišljenje ni o tome kakva je tvrtka na tržištu, ni o tome kakva je tvrtka iznutra (što cijeni kod zaposlenika, kakve su perspektive za zaposlenike). U isto vrijeme, procjena situacije od strane menadžera i običnih zaposlenika ponekad je izravno suprotna. Sada drugačije vide poduzeće i drugačije procjenjuju njegove izglede; imaju kontradiktorne procjene različitih aspekata aktivnosti organizacije.
To je značajno ograničenje kako za provedbu tržišno orijentirane razvojne strategije poduzeća, tako i za razvoj zaposlenika i učinkovito korištenje njihovih potencijala. U društvu vlada "koferaško raspoloženje". - Rad u tvrtki mnogi mladi stručnjaci smatraju lansirnom rampom za daljnje napredovanje u karijeri. Ljudi ne povezuju svoje dugoročne planove s poduzećem; zanimaju ih samo kratkoročni izgledi poduzeća.
Ova situacija nije u skladu s idejom "posao je drugi dom". U stvarnosti, za mnoge zaposlenike posao je više "privremeno utočište". Rezultati dijagnostike korporativne kulture Nakon što se upoznao s rezultatima istraživanja, generalni direktor je postavio pitanje hitne revizije sustava rada s kadrovima koji je razvijen u tvrtki. Prije svega, pojačan je informativni rad sa zaposlenicima na svim razinama. Održan je niz strateških sastanaka s višim i srednjim menadžerima, te tematski sastanci običnih zaposlenika s top menadžmentom tvrtke. Razvijena je shema za privlačenje, osposobljavanje i promicanje mladih stručnjaka. Tvrtka koja na tržištu igra ulogu “HR kovačnice” ima svoje prednosti, glavno je naučiti ih koristiti.
Razvijen je sustav financijske motivacije za visokokvalificirane zaposlenike.

Tijekom procesa promatranja identificirani su sljedeći trendovi:

Vrhunski menadžeri nastoje imati više ocjene klanova. Oni daju veću ocjenu klanskoj komponenti kulture od menadžera koji se nalaze na nižim razinama njezine hijerarhije.

Tržišna komponenta dobiva najnižu ocjenu.

S vremenom, tvrtke imaju tendenciju sve više naglašavati klanske i hijerarhijske tipove kulture. Promjena kulture prema tržišnim i/ili adhokracijskim tipovima zahtijeva ogroman trud i izvanredno vodstvo.

Na kraju rada rezimiramo.

U istraživanju diplomskog rada organizacijska (korporativna) kultura shvaćena je kao skup temeljnih pretpostavki, vrijednosti, preferencija i normi koje određuju radno ponašanje zaposlenika, osiguravaju konstruktivnu interakciju u timu i pridonose uspješnom funkcioniranju organizacije u vanjskim uvjetima. strujni krug. Autorstvo ove definicije pripada Kilmanu R., Shaneu E., Cameronu K. i drugim istraživačima ovog fenomena.

Glavni cilj dijagnosticiranja organizacijske kulture je stvaranje alata i temelja za donošenje upravljačkih odluka u području tekućih poslovnih zadataka, u području strateških zadataka, kao i za predviđanje potencijala poduzeća u situacijama promjena. Dijagnostika korporativne kulture sveobuhvatno ocjenjuje organizaciju poslovnih procesa i učinkovitost interakcije zaposlenika u njima. Dijagnosticiranje kulture također je potrebno prije planiranja promjena u samoj kulturi.

Plan korak po korak za dijagnosticiranje organizacijske kulture uključuje sljedeće korake:

1. Definicija predmeta dijagnostike: postavljanje zadatka upravljanja i određivanje ciljeva studija.

2. Određivanje dijagnostičkog objekta: odabir aspekata organizacijske kulture koji će se proučavati.

3. Odabir strategije mjerenja. Razvoj metodoloških i praktičnih alata.

4. Uzimanje mjerenja.

5. Analiza dobivenih karakteristika organizacijske kulture, određivanje njezine vrste (ako je to predviđeno metodologijom).

6. Osnove za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada skupa mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u području upravljanja osobljem i općenito u radu poduzeća.

Tradicionalno postoje tri glavne strategije za proučavanje organizacijske kulture, od kojih svaka uključuje svoje metode istraživanja i analize:

Holistička strategija uključuje istraživača koji je duboko uronjen u kulturu i djeluje unutar nje kao duboko uključeni promatrač, konzultant ili čak član tima.

Metaforička (lingvistička) strategija sastoji se od proučavanja uzoraka postojećih normativnih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji reguliraju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvješćivanja, kao i osobitosti jezika tih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota poduzeća.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda posuđenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela.

U sklopu strategije kvantitativne kulturalne dijagnostike, jedna od najpopularnijih dijagnostičkih metoda je metoda K. Camerona i R. Quinna. Autori sugeriraju da ova metoda koristi "postupak analize scenarija u kojem odgovori ispitanika odražavaju mjeru u kojoj su napisani scenariji značajni za kulturu njihove vlastite organizacije... Ispitanici možda neće biti svjesni kritičnih kulturnih atributa dok se ne suoče sa znakom , uključenim u skriptu upitnika.”

Predmet istraživanja je korporativna kultura MATRIX doo.

Društvo s ograničenom odgovornošću "MATRIX" nastalo je osnivanjem 20.01.2005. LLC "MATRIX" - franšiza tvrtke "1C", glavna djelatnost organizacije je razvoj, implementacija i održavanje softvera; aktivnosti na izradi i korištenju baza podataka i informacijskih izvora; usluge savjetovanja za financijska i osiguravajuća društva temeljene na složenim programima 1C:Enterprise.

Potreba za proučavanjem organizacijske kulture u poduzeću nastala je zbog sljedećeg: - menadžment poduzeća smatrao je ljudske resurse ključnima za razvoj organizacije i postizanje dugoročnog uspjeha; -u to vrijeme tvrtka nije bila u mogućnosti svojim zaposlenicima osigurati prihod koji bi mogao konkurirati onome što su nudile strane ili veće tvrtke; - Uprava je planirala zadržati zaposlenike oslanjajući se na "bliske/prijateljske" odnose koji su se, kako se tada činilo, razvili u timu, na obiteljski tip korporativne kulture i promicanje ideje "posao je drugi dom". Dakle, u ovom trenutku, klanski tip korporativne kulture je dominantan za organizaciju.

U poduzeću zaposlenici obavljaju poslove projektiranja implementacije programskih proizvoda. Kao rezultat toga, povoljna moralna klima je važna i razvijena u radu. Organizacija potiče timski rad, sudjelovanje ljudi u poslu i slogu.

Sa stajališta zaposlenika, vrijednosti adhokratske kulture u tvrtki bi trebale dominirati u budućnosti.

1. Ansoff I. Strateški menadžment. Po. s engleskog - M.: Ekonomija, 2009

2. Anisimov D.P. Organizacijska kultura. Belgorod, 2008., 168 str.

3. Akhmadova Yu.A. Organizacijska kultura. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 str.

4. Antopolskaya T.A. Organizacijska kultura. Kursk: Državna izdavačka kuća Kursk. sveuč., 2007., 227 str.

5. Akhmadova Yu.A. Organizacijska kultura. Krasnodar, 2007., 299 str.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Prisiliti ili uvjeriti? Kako poduzeća u Sankt Peterburgu prevladavaju otpor organizacijskim promjenama // Top-Manager, 2002, br. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura upravljanja. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Znanost upravljanja (prijevod s engleskog). - M.: Energija, 2001. - 112 str.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2009. - 416 str.

10. Drucker P. F. Problemi upravljanja u XXI stoljeću / Prijevod. s engleskog: uč. selo - M.: Izdavačka kuća Williams, 2000. - 272 str.

11. Danilov P. Mjesto i uloga organizacijske kulture // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teorija hijerarhijskih višerazinskih sustava: Trans. s engleskog - M.: Mir, 2003. Str. 78

Dracheva E.L. Upravljanje: Proc. pomoć studentima institucija prof. obrazovanje / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3. izd., izbrisano. – M.: Izdavačka kuća. Centar "Akademija", 2003. Str. 65

Nikanorov S.P. Karakteristike i opseg konceptualnog dizajna sustava upravljanja organizacijom (CP SOU). U subotu znanstveni radovi “Konceptualni dizajn sustava upravljanja organizacijom (KP SOU) i njegova primjena u kapitalnoj izgradnji.” TsNIIEUS. - M., 2009, str. 8.

Savchenko L.S. Upravljanje organizacijskom kulturom u poduzetničkim strukturama: dis. Doktor ekonomskih znanosti. Sankt Peterburg, 2008

Teško je precijeniti važnost utjecaja organizacijske (ili, kako se danas češće naziva, korporativne) kulture na uspješnost poduzeća. “Što je dobro, a što loše” u svakom se timu drugačije shvaća, ali iskustvo organizacija koje su postigle značajan uspjeh pokazuje posebnu važnost “nematerijalne imovine”.

Na stil poslovanja tvrtke utječu mnogi vanjski i unutarnji čimbenici, kao što su aktivnosti kupaca, promjene u zakonodavstvu i tehnologiji, promjene u strategiji, skraćivanje poslovnog ciklusa, heterogenost radne snage i različitost životnih stilova ljudi, ali najvažniji ostaje onajnatjecanje. Korporativna kultura jedan je od ključnih čimbenika koji određuju uspjeh tvrtke, stoga je njezine promjene potrebno pažljivo analizirati i planirati. Sredstva koja se izdvajaju za razvoj kulture nisu troškovi, već promišljena ulaganja.

Međunarodna konzultantska tvrtkaGrupa Hayradi u Ukrajini sedam godina. Tijekom tog vremena provela je mnoge zanimljive velike projekte. Izazovi s kojima se suočavaju naše tvrtke klijenti obično zahtijevaju složene transformacije. Za izgradnju, primjerice, učinkovitijeg, interno pravednijeg i motivirajućeg sustava nagrađivanja ili sustava procjene i razvoja osoblja, nije dovoljno promijeniti alate ili metodološki pristup. Takve transformacije izravno su povezane s promjenama načina rada i mentaliteta, pravila ponašanja i odnosa među zaposlenicima. Stoga najčešće projekt započinjemo dijagnozom organizacijske kulture – onog „lakmus testa“ zahvaljujući kojem se identificiraju mnogi problemi i pojavljuju uska grla. Podaci dobiveni kao rezultat analize učinkovitosti organizacije i identificiranja ciljne kulture pomažu menadžerima da integriraju sve procese upravljanja ljudskim resursima. Kao rezultat toga, tvrtka počinje podržavati ona ponašanja zaposlenika koja dovode do željenih rezultata.

Definirajmo glavni koncept:organizacijska kultura uključuje skup vrijednosti, pravila, normi, uvjerenja, tradicija, stereotipa i obrazaca (modela) ponašanja koje dijele zaposlenici određene organizacije. Drugim riječima, kultura definira kako radimo, razmišljamo i djelujemo unutar tvrtke. Svaka zajednica ljudi koju ujedinjuju zajednički ciljevi razvija vlastiti način rada, bez obzira na to obraćamo li na to pažnju ili pokušavamo na neki način utjecati.

Stvaranje modernog integriranog sustava upravljanja osobljem (HRMS) trenutno se smatra jednim od glavnih uvjeta za provedbu strategije tvrtke (shema). Istodobno, korporativna kultura uvelike određuje kakva će biti struktura organizacije, njezini glavni poslovni procesi, sustavi selekcije, motivacije, razvoja, nagrađivanja itd.

Dijagram integriranog sustava upravljanja osobljem

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Utjecaj korporativne kulture na uspješnost poduzeća i karakteristike otpora promjenama. Dijagnostika, metodologija za određivanje razine razvoja korporativne kulture i njezin utjecaj na proces organizacijskih promjena LLC TD Sibiriada.

diplomski rad, dodan 10.09.2010


Pojam, bit, sastavni elementi i čimbenici korporativne kulture. Proces poboljšanja korporativne kulture poduzeća na primjeru LLC STC "Diatex". Potrebe i zadaće kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimiziranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 29.08.2012


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Saveznom državnom poduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za stvaranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.

sažetak, dodan 09.11.2010


Osnove oblikovanja korporativne kulture i njezina regulacija u suvremenoj organizaciji na primjeru tvrtke Oft Group. Uloga korporativne kulture u procesu upravljanja. Preporuke za optimizaciju njegove upotrebe kao alata za upravljanje.

rad ovjere, dodan 09.02.2014


Trend povećanja važnosti korporativne kulture i njezine uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, vrsta, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnog učinka.

diplomski rad, dodan 20.10.2011


Pojam korporativne kulture. Njegove glavne vrste i vrste. Utjecaj korporativne kulture na aktivnosti kompleksa lječilišta i odmarališta. Obilježja aktivnosti sanatorijuma Don, Pjatigorsk. Preporuke za poboljšanje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 28.05.2010

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod 3
• 1. Teorijski aspekti utjecaja korporativne kulture na motivaciju i otpor prema promjenama 8
• 1.1. Definiranje korporativne kulture 8
• 1.2. Utjecaj korporativne kulture na uspjeh poduzeća 11
• 1.3. Stanje korporativne kulture 16
• 1.4. Vrste korporativne kulture 18
• 2. Predmet i metode dijagnosticiranja korporativne kulture 29
• 2.1. Predmet dijagnostike korporativne kulture 29
• 2.2. Metode dijagnosticiranja korporativne kulture 32
• 3. Analiza utjecaja korporativne kulture na motivaciju i otpor promjenama u doo TD Sibiriada 39
• 3.1. Karakteristike poduzeća 39
• 3.2. Utvrđivanje stupnja razvoja korporativne kulture i njezin utjecaj na proces organizacijskih promjena 44
• 3.3. Smjerovi za poboljšanje korporativne kulture 57
• Zaključak 66
• Literatura 69
• Prijave 74

Uvod

Dinamički promjenjivi politički i ekonomski uvjeti za razvoj poslovanja u Rusiji u posljednjem desetljeću, aktivno rastuće tržište, zahtijevaju stalna poboljšanja i promjene u načelima upravljanja organizacijom.

Glavne smjernice i principi upravljanja koji su doveli do uspjeha većine organizacija 90-ih godina bili su osiguranje stabilnosti i nepovredivosti.Konstantnost unutar organizacije u to vrijeme često se suprotstavljala nedostatku vanjske stabilnosti, nedostatku promjena i usmjerenosti na očuvanje postojećih principa. - aktivne promjene koje se odvijaju u zemlji.

Trenutno se stabilnost sve više tumači kao stanje stagnacije, nedostatka snage, a organizacije koje se ne mijenjaju percipiraju se kao nesposobne za daljnji razvoj. Neizvjesnost koja je prije bila povezana sa svakom većom organizacijskom promjenom i izazivala strepnju, pa čak i strah kod običnih zaposlenika i menadžmenta, sada ustupa mjesto drugoj neizvjesnosti povezanoj s opasnošću da završite s organizacijom koja se uopće ne može promijeniti. Stoga je posljednjih godina sve češće moguće promatrati ozbiljne transformacije koje se događaju u strukturi, načelima upravljanja, pa čak i područjima djelovanja različitih organizacija, kako u srednjim tako iu velikim poduzećima. Stabilizacija gospodarske situacije u Rusiji s jedne strane i značajan porast konkurencije na većini tržišta s druge strane tjeraju menadžere i poduzetnike da se usredotoče na dugoročni razvoj poslovanja, što je pak nemoguće bez uvođenja i korištenja modernih načela upravljanja.

Situacija s organizacijskim transformacijama ruskih poduzeća još je složenija. Rezultat većine studija usmjerenih na analizu ovih neuspjeha bio je zajednički - najčešće navođen razlog je zanemarivanje kulture organizacije.

Organizacijska kultura je najvažniji čimbenik koji određuje ne samo uspješnu implementaciju strukturnih ili sistemskih promjena, već i samo postojanje organizacije.

Svjesno upravljanje promjenama u organizacijskoj kulturi, provedba transformacije usmjerene na razvoj organizacije, ključno je pitanje za većinu današnjih menadžera, ali i područje koje treba daljnji znanstveni razvoj, budući da organizacije u Rusiji tek sada shvaćaju važnost čimbenika organizacijske kulture u razvoju organizacije.

Karakteristična značajka svih modernih poduzeća i organizacija je rad u vanjskom okruženju koje se stalno i brzo mijenja. To od njih zahtijeva stalnu spremnost na unutarnje promjene, konstantno implementiranje promjena i sukladno tome upravljanje promjenama. Kako bi bila uspješna u planiranju, provedbi i upravljanju promjenama, poduzeća moraju postati „organizacije koje uče“. Drugi važan aspekt koji osigurava uspjeh promjena je organizacijska kultura poduzeća. Ako se ovom aspektu ne pridaje dovoljno pozornosti, onda se čak i dobro planirane i pravovremene promjene provode s velikim poteškoćama ili u potpunosti ne uspijevaju.

Značajna pozornost posvećena je pitanjima proučavanja organizacijske kulture i načina njezina mijenjanja u suvremenoj sociologiji menadžmenta. Istovremeno, ozbiljno proučavanje ove problematike, čak iu inozemstvu, počelo je tek 70-ih godina 20. stoljeća.

Pristup proučavanju organizacijske kulture iz perspektive dinamike, prilagodbe i integracije razvijen je u radovima Edgara Scheina. Definirao je organizacijsku kulturu kao: “...skup temeljnih uvjerenja – koja je sama oblikovala, internalizirala ili razvila određena grupa dok uči rješavati probleme prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnje integracije – koja su bila dovoljno učinkovita da smatrati vrijednima i stoga prenositi novim članovima kao ispravan način sagledavanja, razmišljanja i odnosa prema određenim problemima.”

Kim Cameron i Deborrow Ettington istraživali su konceptualne temelje organizacijske kulture.

Kvantitativne i kvalitativne metode za proučavanje i procjenu organizacijske kulture predlažu Raymond Zammuto i Jack Krakower.

Raznolikost pristupa proučavanju organizacijske kulture ogleda se u velikom broju razvijenih klasifikacija i pojedinih tipova organizacijske kulture. Konkretno, rad na klasifikaciji proveli su Tereke Deal i Alan Kennedy; tipologiju organizacijskih kultura ovisno o međunarodnim karakteristikama razvio je Geert Hofsteid. Pitanja interakcije između organizacijskih kultura različitih tipova analizirao je U. Ouchi.

S. Medok i D. Parkin proučavali su utjecaj faktora spola na organizacijsku kulturu.

Utjecaj organizacijske kulture na učinkovitost organizacije razmatraju V. Sathe, T. Parson, te T. Peters i R. Waterman.10

Velik broj znanstvenih radova posvećen je razvoju kriterija za mjerenje učinkovitosti organizacijske kulture i definiranju metoda za upravljanje organizacijskim promjenama.

Posebno valja istaknuti niz istraživanja Roberta Queena, koja na temelju empirijskih rezultata daju cjelovit pristup mjerenju organizacijske kulture.

Među ruskim sociolozima koji se bave istraživanjem u području organizacijske kulture potrebno je istaknuti A.V. Spivak, koji organizacijsku kulturu smatra "jedinstvenim razlikovnim kriterijem organizacije", V.V. Kozlov, koji o organizacijskoj kulturi govori kao o „cjelovitom obilježju organizacije, koje odražava njezine vrijednosti, norme ponašanja, metode ocjenjivanja aktivnosti“, R. L. Krichevsky, koji je formulirao klasifikaciju organizacijskih kultura na temelju dominantnih orijentacija.

Proučavanje stanja znanstvene razvijenosti problema omogućuje nam da zaključimo da organizacijska kultura, metode promjene i procjena njezinog utjecaja na aktivnosti organizacije predstavljaju hitan znanstveni problem.

Predmet proučavanja su funkcije, struktura, elementi korporativne kulture, metode dijagnostike, procjene i promjene organizacijske kulture, kao i njezin utjecaj na djelovanje osoblja i postizanje poslovnih ciljeva organizacije.

Postoje značajne razlike u radnoj motivaciji izvođača i menadžera, koje utječu na njihove preferencije glede organizacijske kulture poduzeća. Uzimanje u obzir i prevladavanje ovih razlika može se smatrati resursom za povećanje učinkovitosti organizacije.

Svjesno upravljanje korporativnom kulturom omogućuje vam smanjenje razine rizika pri donošenju upravljačkih odluka i promiče uvođenje promjena koje omogućuju organizaciji postizanje poslovnog uspjeha.

Temelj diplomskog istraživanja su opći znanstveni konceptualni pristupi proučavanju organizacija i organizacijske kulture, teorijske postavke pojmova korporativne kulture i organizacijskog ponašanja.

Metode istraživanja:

1. Procjena organizacijske kulture Cameron-Queen (OCAI)

2. Dijagnostika motivacijske strukture V.E. Milman

3. Dijagnoza profesionalne orijentacije J. Hollanda

Dobiveni podaci obrađeni su metodama matematičke statistike (test znaka?, Friedmanov test, White T-test).

Predmet istraživanja bila je korporativna kultura LLC TD Sibiriada.

1. Teorijski aspekti utjecaja korporativne kulture na motivaciju i otpornost promjenama

1.1. Definicija korporativne kulture

Da bi se utvrdila uloga i značaj korporativne kulture u životu organizacije, potrebno je prije svega razumjeti što je kultura općenito, a posebno korporativna kultura, koji je njezin sadržaj.

Kultura u širem smislu riječi shvaćena je kao specifičan, genetski nenaslijeđen skup sredstava, metoda, oblika, obrazaca i smjernica za interakciju ljudi s okolinom postojanja, koje razvijaju u zajedničkom životu radi održavanja određenih struktura. aktivnosti i komunikacije. To je najširi opći filozofski pristup kulturi.

U užem smislu, u sociologiji, kultura se tumači kao sustav kolektivno zajedničkih značenja, simbola, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca i normi ponašanja društva u cjelini ili svojstvenih određenoj skupini ljudi; drugim riječima, kolektivno programiranje ljudskog uma je ono što razlikuje članove određene skupine ljudi od druge. Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Upravljanje osobljem. -2000 - br. 12 - str. 45

Ne samo promatrati i analizirati kulturu, nego i pokušavati je razumjeti je poput hvatanja za oblak, jer kultura je “najmekši materijal” od svega što postoji. No, u odnosu na takozvane “uspješne” tvrtke, ovo “meko” poprima dosta tvrde obrise. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Socijalni i psihološki aspekti upravljanja timom. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Svako poduzeće stvoreno je da ostvari cilj koji je postavio poduzetnik, da obavi neki posao. Način na koji se u organizaciji provodi poduzetnička aktivnost, način na koji se posluje daje organizaciji individualnu boju i personificira je. S ovih pozicija, korporativnu kulturu možemo okarakterizirati kao specifičan sustav djelovanja, veza, interakcija i odnosa svojstven određenom poduzeću, koji se odvija u okviru konkretnih poslovnih aktivnosti, načina postavljanja i vođenja poslovanja.
U skladu s tim pristupom je i definicija korporativne kulture koju je dao američki sociolog E.N. Stein: "Korporativna kultura je skup tehnika i pravila za rješavanje problema eksterne prilagodbe i interne integracije zaposlenika; pravila koja su se dokazala u prošlosti i potvrdila svoju relevantnost. Ova pravila i tehnike, temeljne hipoteze predstavljaju polazište u izbor od strane zaposlenika prihvatljivog načina djelovanja, analize i donošenja odluka. Članovi organizacije ne razmišljaju o njihovom značenju, smatraju ih inicijalno ispravnima." Mastenbroek U. Upravljanje sukobima i organizacijski razvoj. Po. s engleskog - M., Infra-M, 1996. Drugim riječima, korporativna kultura izražava određene kolektivne ideje o ciljevima i metodama poduzetničke aktivnosti određenog poduzeća.

Kao što je gore navedeno, poduzećima, kao i pojedincima, upravljaju pokretačke snage, strahovi, tabui i djelomično iracionalni mehanizmi djelovanja o kojima se ne govori, koje zaposlenici teško prepoznaju, pogotovo kada rade dugo u poduzeću, ali koji imaju ogroman utjecaj na njihovo ponašanje : Nikome ne pada na pamet da bi mogao učiniti nešto drugačije od načina na koji to radi. Slikovito, to se može usporediti s raspodjelom uloga ili skriptom koja propisuje tko i što treba raditi u poduzeću.

S tim u vezi, francuski sociolog N. Lemaître naglašava da je “korporativna kultura sustav ideja, simbola, vrijednosti i obrazaca ponašanja koji dijele svi članovi poduzeća.” To znači da su u poduzeću svi vezani zajedničkim pogledom na to što je poduzeće, koja je njegova ekonomska i društvena uloga, gdje se nalazi u odnosu na svoje konkurente, njegove obveze prema kupcima, njegovom osoblju, dioničarima itd. d. Zankovsky A.N. Organizacijska psihologija, M., 2002

U skladu s istim pristupom je i definicija korporativne kulture koju su dala druga dva francuska znanstvenika - S. Michon i P. Shtorn: „Korporativna kultura je skup ponašanja, simbola, rituala i mitova koji odgovaraju zajedničkim vrijednostima inherentnim u određenoj tvrtki i prenose se svakom članu usmenom predajom kao životno iskustvo." Moll E.G. Upravljanje. Organizacijsko ponašanje: Proc. dodatak.-M.: Financije i statistika, 1998.

A za učitelja japanskog Williama Ouchija u Sjedinjenim Državama, korporativna kultura sastoji se od "zbirke simbola, ceremonija i mitova koji komuniciraju važne vrijednosti i uvjerenja svim članovima određene organizacije." Diesel P.M., McKinley Runyan W. Ljudsko ponašanje u organizaciji. Po. s engleskog - M., 1993.

Stoga se većina stranih istraživača i stručnjaka općenito slaže da korporativna kultura uključuje vrijednosti i uvjerenja koja dijele svi zaposlenici tvrtke, a koja unaprijed određuju norme njihova ponašanja i prirodu života organizacije.

Stoga, u općenitom obliku, definicija korporativne kulture može izgledati ovako:

Korporativna kultura su svjesna i nesvjesna uvjerenja koja dijele zaposlenici organizacije i njen menadžment u vezi s grupnim normama ponašanja, vrijednostima, uvjerenjima, tradicijama, načinima djelovanja, zabranama, očekivanjima, kao i konceptima o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti tvrtke. .

Korporativna kultura uključuje:

Objedinjujuće i razdvajajuće norme ono su što je zajedničko članovima određene skupine; koriste se za lakše razlikovanje „nas“ od „stranaca“.

Usmjeravajuće i usmjeravajuće norme - ono što određuje funkcioniranje tima, odnos prema "prijateljima", "strancima", jednakima, podređenima i nadređenima, vrijednosti, potrebe, ciljevi i načini za njihovo postizanje, kompleksi znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za postojanje u određenoj skupini, tipični načini utjecaja na ljude za određenu skupinu itd.

Stvaranje korporativne kulture, ako se ne radi posebno, događa se spontano; sastoji se od „fragmenata“ kultura koje su donijeli različiti ljudi iz prethodnih timova.

Voditelj poduzeća ima primarnu ulogu u razvoju kulture. Lideri uspješnih poduzeća koji razmišljaju naprijed vide korporativnu kulturu kao snažan strateški alat koji im omogućuje usmjeravanje svih odjela i pojedinačnih zaposlenika tvrtke prema zajedničkim ciljevima i vrijednostima, mobiliziranje timske inicijative, osiguravanje predanosti poslu i tvrtki, olakšavanje komunikacije i postići međusobno razumijevanje.

1.2. Utjecaj korporativne kulture na uspjeh poduzeća

Korporativna kultura određena je normama ponašanja zaposlenika tvrtke - to su tradicije, načela izgradnje neformalnih odnosa, pravila i standardi ponašanja koji čine lice tvrtke. Ima smisla razmišljati o korporativnoj kulturi kao skupu pretpostavki, uvjerenja, normi i vrijednosti koje dijele svi članovi tvrtke.

Formiranje korporativne kulture događa se ili svjesno (vodeći članovi organizacije prevode i implementiraju njezine temelje u trenutne aktivnosti), ili se takva kultura formira spontano, a za to je potrebno vrijeme.

Korporativna kultura uključuje dvije glavne točke:

1. Odgovornost: društvena (ekologija, dobrotvornost, sponzorstvo, pokroviteljstvo, kulturni programi), pravna (poštivanje normi i zakona državne regulative).

2. Etika: ponašanje zaposlenika poduzeća u skladu s utvrđenim pravilima).

Zašto korporativna kultura igra važnu ulogu u aktivnostima poduzeća? Prvo, ovo je vrlo dinamičan fenomen koji utječe na gotovo sva događanja u organizaciji.

Fenomen korporativne kulture brzo mijenja oblike kako se tvrtka razvija, odlučujuće utječe na zaposlenike: oblikuje njihovu predodžbu o tvrtki, potiče osjećaj odgovornosti, stvara osjećaj stabilnosti, budi svijest o kontinuitetu i pomaže ispravno reagirati na događaje koji se događaju u poduzeću. stvara osjećaj sigurnosti.

U pravilu su ciljevi i strategija razvoja poduzeća u korelaciji s normama korporativne kulture, što zauzvrat određuje interes menadžmenta za poticanjem i poticanjem razvoja korporativnih tradicija.

Snagu utjecaja na zaposlenike određuju sljedeći čimbenici: zajednička dob, interesi, pogledi; trajanje zajedničkog rada; iskustvo interakcije, iskustvo zajedničkog prevladavanja poteškoća.

Vanjska strana korporativne kulture uspješno se izražava u stvaranju povijesti, legendi, simbola, rituala (povijest poduzeća, „kompanijski“ običaji, značajni događaji i obljetnice, stručna događanja). Krasovski Yu.D. Organizacijsko ponašanje. M.: JEDINSTVO, 1999

Simboli i atributi tvrtke, koji naglašavaju pripadnost ljudi jednoj cjelini, također su sastavni dio korporativne kulture.

Interni sadržaj su pravila, uloge, vrijednosti i opća filozofija tvrtke.

Kakav utjecaj ima dobro razvijena korporativna kultura na aktivnosti poduzeća? Prije svega, to je formiranje strategije razvoja poduzeća, kao i svijest o jedinstvu vlastitih ciljeva i ciljeva poduzeća kroz prihvaćanje njegovih normi i vrijednosti.

Korporativna kultura usko je povezana s "organizacijskim ponašanjem" usvojenim u timu. To je sasvim prirodno, budući da, s jedne strane, korporativna kultura pruža razumne oblike organizacijskog ponašanja, s druge strane, ova kultura ozbiljno ovisi o ponašanju članova tima, budući da se na temelju nje formira. Stoga je korporativna kultura dio svijesti članova tima.

Strukturni sadržaj korporativne kulture uključuje sljedeće glavne karakteristike.

1. Visok stupanj informativnosti. To je znanje o mogućim načinima korištenja profesionalnih informacija u poduzeću, to je svijest o tome kako se strategija poduzeća oblikuje uzimajući u obzir interese pojedinog zaposlenika. Ovako važna komponenta korporativne kulture mora biti krajnje “transparentna”, inače će postati element “elitne kulture”, dostupan nekolicini odabranih.

2. Specifična postavka ciljeva, koja uz obavljanje funkcionalnih dužnosti omogućuje zaposlenicima uspješno oblikovanje samostalnih ciljeva, vaganje motiva, donošenje odluka i razumnu prilagodbu svojih postupaka.

3. Formiranje odnosa na razini simpatije ili antipatije s upravom poduzeća, sa samim sobom, s kolegama. To mogu biti prijateljska, obostrano korisna partnerstva, ali ne treba isključiti postojanje elemenata “manipulativne korporativne kulture” izgrađene na psihološkom pritisku i apsolutnoj hijerarhijskoj podređenosti.

4. Sposobnost člana tima da razlikuje pojmove „ja“ i „ne ja“, svijest o dosljednosti prihvaćanja sebe kao pojedinca i sebe kao člana tima. U suprotnom, moguće su dvije opcije - ili zaposlenici "osobno rastu u tvrtki", odnosno rade na osobnim resursima (ne štedeći truda, vremena, nauštrb vlastitog osobnog života), ili, naprotiv, bez identificiranja da se uopće odnose s tvrtkom, odnose se prema njoj kao prema sredstvu za zadovoljenje svojih osobnih interesa i zauzimaju privremeni stav čekanja.

5. Formiranje i korištenje karakterističnog korporativnog jezika. Takav se jezik formira tijekom stvaranja imidža, razvoja filozofije i strategije tvrtke, u procesu interne korporativne komunikacije - na radnim sastancima, tijekom neformalne komunikacije, na treninzima, praznicima, tijekom pauza za ručak i čaj. Inače, ako takav jezik postoji u tvrtki i jasno se demonstrira, onda se na njegovoj osnovi može uspješno utjecati na razvoj i širenje korporativne kulture.

Na koje načine se odvija formiranje i jačanje korporativne kulture? Uglavnom dolazi do postupnog osvješćivanja pripadnosti poduzeću od strane članova tima, prihvaćanja pravca razvoja, metoda rada, oblika i sadržaja odnosa unutar poduzeća. Sljedeći način je upravljanje ponašanjem zaposlenika kroz formiranje zdrave psihološke klime, stvaranje situacija, održavanje događaja u kojima će norme i vrijednosti tvrtke biti prihvaćene i podijeljene od strane zaposlenika sasvim prirodno. Kombinacija ove dvije metode osigurava progresivni razvoj korporativne kulture. Ako je ovaj proces kontroliran, super. U suprotnom dolazi do spontanog formiranja kulturnih elemenata - u neformalnim komunikacijskim događajima, tijekom zajedničke rekreacije, sportskih događaja, na praznicima, priredbama, događanjima. Naš život ne stoji - gotovo sve tvrtke suočene su s potrebom osvajanja novog tržišta, promjene stila upravljanja i praćenja aktivnosti svojih zaposlenika.

U tom smislu zadaća izgradnje primjerene korporativne kulture pretvara se u zadaću unaprjeđenja i razvoja korporativne kulture.

Pozitivan rezultat u rješavanju ovog problema zahtijeva kompetentnu procjenu resursa organizacije, njihov stalni razvoj i internu obuku. Ovako jasno isplaniran sustav urodit će plodom i postati dobar oslonac za intenzivan razvoj tvrtke.

1.3. Stanje korporativne kulture

Stanje korporativne kulture poduzeća rezultat je upravljanja postojećim ljudskim resursima i, ujedno, pokazatelj usklađenosti ili neusklađenosti načela i metoda sustava upravljanja osobljem s realnošću poslovanja poduzeća. okoliš.

Nove metode upravljanja ljudskim resursima, usmjerene na brze tehnološke promjene i inovacije, postaju važne sastavnice strategije upravljanja. I sami zaposlenici počinju se promatrati kao ključni resursi poduzeća.

Organizacijska kultura spaja vrijednosti i norme karakteristične za organizaciju, stil i procedure upravljanja te koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće pouzdano donošenje odluka na svakoj od hijerarhijskih razina, mogućnost korištenja resursa organizacije kao cjeline, daje smjernice razvoja, regulira aktivnosti upravljanja i promiče identifikaciju članova organizacije. organizacija. Na ponašanje pojedinih zaposlenika utječe organizacijska kultura. Organizacijska kultura temelji se na potrebama pojedinca i potrebama organizacije.

Najpoznatije metode za dijagnosticiranje korporativne kulture su metode M.N. Pavlova, V.N. Voronin i I.D. Ladanova.

Glavne odredbe metodologije M.N Pavlova je takva. Stupanj integriranosti pojedinaca u grupe procjenjuje se na temelju “individualizam – kolektivizam”. Obilježje “distanca moći” karakterizira razinu demokratizacije (autoritarizacije) stila upravljanja. Da bi se to postiglo, uvode se koncepti indeksa udaljenosti niske i velike snage. Treća dimenzija korporativne kulture je težnja izbjegavanja neizvjesnosti. Istraživanja u ovom području pokazuju da su u pravilu u organizaciji s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti menadžeri više zaokupljeni privatnim pitanjima i detaljima, orijentirani su na zadatke i postojani u svom stilu upravljanja, ne vole nagovarati riskantne odluke i preuzeti odgovornost. Četvrti parametar korporativne kulture, prema M.N. Pavlova, "maskulinizacija - feminizacija" - odražava motivacijsku orijentaciju osoblja za postizanje cilja ili izvršenje zadatka. Sam naziv ovog parametra asocira na razumijevanje tradicionalnih obiteljskih uloga muškarca i žene. Posljedično, muška uloga u odnosu na organizaciju podrazumijeva “život za posao”, tj. postići cilj, a ženska uloga je raditi “zbog života”, tj. usmjerenost na zadatak.

Za razliku od metode M.N. Pavlova, dijagnoza V.N. Voronina opisuje stanje korporativne kulture na kvantitativnoj razini. Metodologija V.N. Voronin vam omogućuje da dijagnosticirate i opišete stanje organizacijske kulture pomoću razvijenog upitnika „DIAORG“, analizirate parametre korporativne kulture u smislu njihove učinkovitosti u odnosu na vanjsko i unutarnje okruženje organizacije i identificirate probleme koji ometaju optimizaciju parametre organizacijske kulture i razviti odgovarajući sustav utjecaja. Procjena i certifikacija osoblja kao način rješavanja kadrovskih problema modernog poduzeća // Zbirka članaka stručnjaka za upravljanje osobljem vodećih poduzeća u Jaroslavlju. - Jaroslavlj, 2001 str.

Dijagnostika stanja korporativne kulture uključuje sljedeće faze:

1. Intervjui s najvišim dužnosnicima organizacije.

Identifikacija povijesnih obrazaca postojeće korporativne kulture, njihov utjecaj na uspješnost organizacije u sadašnjosti i određivanje glavnih parametara željene kulture.

2. Anketiranje voditelja odjela.

Utvrđivanje stanja elemenata korporativne kulture; određivanje skupine ključnih stručnjaka i spremnost osoblja na promjene.

3. Ispitivanje specijalista i voditelja odjela.

Procjena sustava motivacije i vrijednosne orijentacije različitih skupina osoblja.

4. Proučavanje važećih regulatornih i metodoloških dokumenata, utvrđenih postupaka za rad s osobljem, donošenje odluka itd.

Analiza dokumenata koji reguliraju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije, stegovnu praksu te sustav nagrađivanja i kažnjavanja. Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. Prijevod s engleskog - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 str.

1.4. Vrste korporativne kulture

Unutar organizacija nastao je pojam “korporacijske kulture” koji, kao i mnogi drugi pojmovi organizacijskih i pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje. Navedimo najpotpuniju definiciju koju je dao V.A. Spivak. Korporativna kultura je sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene određenoj korporaciji, odražavajući njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se očituju u ponašanju, interakciji, percepciji same sebe i okoliš. Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - St. Petersburg: Peter, 2001. -13 str.

Abramova S.G. i Kostenchuk I.A. nude sljedeću klasifikaciju po kojoj razlikuju različite tipove korporativne kulture (slika 1): Newstrom D.W., Davis K. Organizacijsko ponašanje. - St. Petersburg: Peter, 2000.

1) prema stupnju međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrijednosti i prevladavajućih metoda njihove provedbe razlikuju se stabilne (visok stupanj adekvatnosti) i nestabilne (nizak stupanj adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakteriziraju jasno definirane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

2) prema stupnju podudarnosti između hijerarhije osobnih vrijednosti svakog zaposlenika i hijerarhijskog sustava unutargrupnih vrijednosti razlikuju se integrativne (visok stupanj usklađenosti) i dezintegrativne (nizak stupanj usklađenosti) kulture. Integrativnu kulturu karakterizira jedinstvo javnog mišljenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno – nepostojanje jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) prema sadržaju dominantnih vrijednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentirane na osobnost i kulture orijentirane na funkcionalnost. Kultura usmjerena na osobu obuhvaća vrijednosti samospoznaje i samorazvoja osobnosti zaposlenika u procesu i kroz provedbu njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti.

Slika 1 - Klasifikacija tipova korporativne kulture

Funkcionalno orijentirana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno specificiranih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenika.

4) ovisno o prirodi utjecaja korporativne kulture na ukupnu uspješnost poduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

Pri proučavanju korporativnog tipa kulture, kao i pri formiranju i održavanju određenog tipa kulture, treba uzeti u obzir da svaka kultura ima svoju strukturu.

Uzimajući kao osnovu model koji je predložio E. Schein, razmotrit ćemo korporativnu kulturu na tri razine, u metafori “Stabla” (slika 2). Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 36 str.

Prva, najočitija površinska razina kulture je “kruna”, tzv. artefakti. Na ovoj razini osoba se susreće s fizičkim manifestacijama kulture, kao što je uredski interijer, promatrani „obrasci“ ponašanja zaposlenika, „jezik“ organizacije, njezine tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, "vanjska" razina kulture daje osobi priliku da osjeti, vidi i čuje kakvi su uvjeti stvoreni u organizaciji za njezine zaposlenike i kako ljudi u toj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se događa u organizaciji na ovoj razini vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultiviranja i razvoja.

Slika 2 - Razine kulture

Sljedeća, dublja razina korporativne kulture je “deblo”, tj. proklamirane vrijednosti. To je razina čijim proučavanjem postaje jasno zašto organizacija ima takve uvjete za rad, odmor zaposlenika i službu za korisnike, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutarnji i dijelom vanjski život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti fiksirani u uputama i dokumentima ili nefiksirani. Glavno je da ih zaposlenici stvarno prihvaćaju i dijele. Maslova V.I. Strateško upravljanje osobljem u učinkovitoj organizacijskoj kulturi, M., 2001

Najdublja razina organizacijske kulture su “korijeni”, tj. razinu osnovnih ideja. Govorimo o onome što osoba prihvaća na podsvjesnoj razini - to su određeni okviri čovjekove percepcije okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije što se oko nje događa, kako smatra ispravnim djelovati u raznim situacijama. Ovdje uglavnom govorimo o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Jer upravo oni svojim stvarnim djelovanjem oblikuju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Osim navedenog, korporativna kultura ima i određeni sadržaj koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju uvjerenja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s poviješću organizacije i životima njezinih slavnih članova te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i ponašanje menadžmenta. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su npr. simboli, boje, udobnost i uređenje interijera, izgled zgrada, oprema, namještaj itd.

Sadržaj korporativne kulture može se opisati u nekoliko riječi - zaposlenici dijele određene vrijednosti i stavove, zahvaljujući kojima komunikacijskim kanalima percipiraju manifestacije specifične korporativne kulture i, tumačeći ih, svatko na svoj način, postaju njezini nositelji (slika 3). Gritsai A. Važnost organizacijske kulture za upravljanje i razvoj modernog poduzeća // Zbornik članaka međunarodnog kongresa socijalne psihologije 21. stoljeća, Jaroslavlj 2002.

Kultura kao cjelina je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na njega.

Postoje dva načina na koje korporativna kultura utječe na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo. Drugo, kultura utječe ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji pristup korporativnoj kulturi, u odnosu na učinkovitost organizacije. Iz perspektive vlasnika poduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njezinim doprinosom postizanju temeljne svrhe poslovanja – maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti tvrtke. Sukladno tome, temeljni cilj svakog poduzeća je stvaranje bogatstva za njegove vlasnike. Sve ostalo, pa tako i organizacijska kultura, samo je sredstvo za postizanje tog cilja. Stoga je temeljni cilj upravljanja i implementacije korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene implementacijom i razvojem korporativne kulture.

Zašto je jaka i učinkovita korporativna kultura toliko važna iz perspektive vlasnika tvrtke? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje mijenja tako brzo da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer... Nema vremena upoznati se sa situacijom, donijeti odluke i priopćiti ih izvođačima. Korporacijski planovi, procedure i standardi prebrzo zastarijevaju. Da posluži kao učinkovita uputa “za sve prilike”. Stoga je jedina čvrsta i nepromjenjiva potpora odlučivanju u poduzeću na svim razinama upravljanja korporativna kultura, tj. sustav najopćenitijih i najstabilnijih vrijednosti i ciljeva, načela i pravila ponašanja.

Stoga je prisutnost snažne i održive, ali i fleksibilne korporativne kulture, primjerene okruženju koje se brzo mijenja, jedan od najvažnijih čimbenika opstanka i uspjeha ruskog poslovanja u novom stoljeću, kao i jedan od najvažnijih čimbenika za opstanak i uspjeh ruskog poslovanja u novom stoljeću. važne konkurentske prednosti.

Slika 3 - Sadržaj odnosa organizacijske kulture

Slijedom toga, formiranje i jačanje korporativne kulture trebalo bi postati sastavni dio strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem i stalno biti u vidnom polju top menadžmenta poduzeća.

Postoje dva glavna područja metodologije za formiranje organizacijske kulture:

1 - potraga za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koja najbolje odgovara sljedećim čimbenicima: organizacijskoj tehnologiji, mogućnostima i ograničenjima vanjskog okruženja organizacije, razini profesionalnosti osoblja i karakteristikama nacionalnog mentaliteta;

2 - konsolidacija identificiranih vrijednosti organizacijske kulture na razini osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi smjer formiranja organizacijske kulture odnosi na sferu strateških razvoja, tijekom kojih se identificiraju organizacijske vrijednosti koje su najkonzistentnije s ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, onda drugi blok zadataka odnosi se na taktičko upravljanje, koje razvija sustav specifičnih mjera i postupaka za jačanje vrijednosti identificiranih u prvoj fazi.

Obje su faze međusobno povezane i ovisne: dubina predanosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su ispravno organizacijske vrijednosti definirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, dosljednost i sustavnost pojedinih mjera za održavanje organizacijske kulture uvelike će odrediti njezinu snagu (širinu obuhvata).

Mjere za provedbu zadataka prvog bloka uključuju sljedeće: proučavanje obilježja nacionalnog mentaliteta s gledišta određenih načela upravljanja organizacijom; utvrđivanje kadrovskih sposobnosti i ograničenja; određivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti vanjskog okruženja.

Željene kulturne vrijednosti, identificirane od strane menadžera u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka provodi se identificiranjem ključnih figura ili kreatora organizacijske kulture, koji su pozvani formirati potrebne organizacijske kulturne vrijednosti.

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije. U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje i temeljni stil djelovanja kasnije usvojen u organizaciji, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije, postavljaju njezini osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi organizacija trebala biti u idealnom slučaju. U svom djelovanju vode se dosadašnjim iskustvom u stvaranju organizacije i njezinim kulturnim vrijednostima. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji u različitim fazama njezina životnog ciklusa prikazan je u tablici 1.

Tablica 1. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji.

Početna mala veličina koja obično karakterizira novu organizaciju omogućuje osnivačima da nametnu svoje stavove svojim članovima. Prilikom predlaganja nove ideje, osnivači se rukovode određenim osobnim predrasudama o njezinoj praktičnoj provedbi. Dakle, organizacijska kultura rezultat je interakcije, s jedne strane, osobnih pretpostavki i predrasuda njezinih osnivača, te, s druge strane, iskustava prvih zaposlenika organizacije.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i odrastanja, kultura se održava postojećim običajima i procedurama organizacije, koji oblikuju iskustvo njezinog osoblja. Mnogi postupci upravljanja ljudskim resursima jačaju organizacijsku kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterije ocjenjivanja rada, sustav nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ovi postupci usmjereni su na zadržavanje onih koji se pridržavaju zadane organizacijske kulture i kažnjavanje, čak i otpuštanje onih koji je ne poštuju.

2. Predmet i metode dijagnosticiranja korporativne kulture

2.1. Predmet dijagnostike korporativne kulture

Prije nego što počnete formirati ili mijenjati korporativnu kulturu, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, utvrditi njene prednosti i nedostatke te odgovoriti na dva pitanja:

1) Kakva je današnja organizacijska kultura?

2) Kakva bi trebala biti organizacijska kultura da podržava razvijenu strategiju organizacijskog razvoja?

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućuju proučavanje postojeće kulture. To uključuje intervjue, neizravne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja. Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Upravljanje osobljem. -2000 - br. 12 - C 15.

Tijekom dijagnostike korporativne kulture proučava se:

· osnovne ideje, vrijednosti, očekivanja i norme koje dijeli većina zaposlenika poduzeća;

· tradicije, pravila i mitovi koji postoje u tvrtki;

· stavovi zaposlenika tipičnim situacijama: prilagodba novog zaposlenika, postojeći stereotipi u rješavanju konfliktnih situacija, stereotipi u odnosu na menadžment, stereotipi u odnosu na uspjeh/neuspjeh, stereotipi u odnosu na kvalitetu rada, kvalitetu usluge korisnicima i dr. na.

Kao rezultat dijagnosticiranja korporativne kulture poduzeća moguće je dobiti detaljan opis ideja, očekivanja, vrijednosti, normi i pravila koje dijeli većina zaposlenika i koja reguliraju njihovo ponašanje u poduzeću. Osim toga, utvrđuje se vrsta korporativne kulture i uspoređuje vizija željene kulture od strane menadžmenta tvrtke i običnih zaposlenika.

Informacije dobivene tijekom dijagnostike korporativne kulture mogu se koristiti za rješavanje sljedećih problema:

· Pri uvođenju bilo kakvih inovacija (smanjenje stupnja otpora zaposlenika planiranim promjenama);

· Razvijati korporativnu kulturu u željenom smjeru (konsolidacija „korisnih“ normi i vrijednosti, ispravljanje nefunkcionalnih, uvođenje novih);

· Stvoriti povoljnu socio-psihološku klimu u timu;

· Poboljšati upravljanje poslovanjem;

· Rješavanje radnih sukoba;

· Upravljati lojalnošću zaposlenika tvrtki;

· Stvoriti nove modele vodstva.

Dijagnoza korporativne kulture provodi se u tri glavna područja:

1) Kvalitativne karakteristike kulture:

A) Proučavanje materijalnog radnog okruženja, simbolika

· Izgled zaposlenika, dizajn uredskih prostorija, uvjeti rada

· Korištenje korporativnih simbola

· Jezik

· Priče, mitovi

B) Studija ponašanja zaposlenika

· Modeli radnog učinka

· Interakcija s klijentima

· Interakcije između menadžera i podređenih

· Interakcije (formalne i neformalne) između zaposlenika

· Tradicije

C) Studija deklariranih vrijednosti, normi i pravila (propisa)

· Misija i ciljevi tvrtke

· Načela ponašanja i korporativne vrijednosti

· Interni akti tvrtke

D) Proučavanje sustava upravljanja (neizravno karakterizira kulturu)

· Organizacijska struktura

· Kadrovi: sastav, znanja i vještine, interni sustav motivacije

· Korporativne politike (uključujući osoblje)

· Sustav nagrađivanja

· Sustav planiranja, koordinacije i kontrole

· Poslovni ciljevi, ciljevi i strategija za njihovu provedbu

Kao rezultat dijagnostike u prvom smjeru bit će moguće odrediti tip korporativne kulture u okviru odabranih tipologija.

2) Snaga kulture

· Prisutnost dominantne kulture, njezina snaga

· Prisutnost subkultura, njihov broj i odnosi (prisutnost proturječja)

3) Menadžment i kultura

· Položaj menadžmenta poduzeća i grupe u odnosu na kulturu (ne znaju za činjenicu postojanja; znaju, ali ignoriraju; znaju, ali zauzimaju pasivan položaj; poznaju i aktivno upravljaju kulturom)

· Utjecaj menadžmenta na kulturu

Alati utjecaja

Konačni model organizacijske kulture prilično točno opisuje ostale aspekte organizacije potrebne ovoj kulturi –

vrsta vodstva

· kriteriji izvedbe

osnovne teorije upravljanja povezane sa svakom od četiri vrste kulture

· sveobuhvatan skup faktora upravljanja ukupnom kvalitetom

· vrsta upravljanja ljudskim resursima (HP menadžer mora osigurati da organizacija predstavlja određene elemente svake od četiri vrste kultura, kao i ojačati dominantnu ili željenu kulturu tvrtke)

· nužne kulturne promjene u životnom ciklusu organizacije. Gritsai A. Važnost organizacijske kulture za upravljanje i razvoj modernog poduzeća // Zbornik članaka međunarodnog kongresa socijalne psihologije 21. stoljeća, Jaroslavlj 2002.

Za dijagnosticiranje korporativne kulture organizacije može se koristiti upitnik prikazan u dodatku.

2.2. Metode dijagnosticiranja korporativne kulture

Metode za proučavanje korporativne kulture vrlo su raznolike. Odabir pojedine metode određen je ciljevima proučavanja ove kulture i raspoloživim resursima za to istraživanje, jer neke metode zahtijevaju značajne vremenske i financijske troškove.

U procesu dijagnosticiranja korporativne kulture potrebno je pažljivo analizirati sve ono što danas čini kulturu poduzeća – jezik artefakata vidljivih „golim okom“. Promjena organizacijske kulture // Problemi opće i primijenjene psihologije: Materijali znanstveno-praktične konferencije "Commonwealth". - Jaroslavlj, 2001

Što nam govori arhitektura zgrada, raspored prostorija i radnih mjesta?

Što govori odjeća zaposlenika, jer izgled nije samo manifestacija individualnosti, već i prilika za izražavanje vlastitog stava prema drugima, svojevrsna mentalna poruka.

Kako se zaposlenici obraćaju jedni drugima - imenom i patronimom i samo ti ili demokratski i postoji li neki poseban sleng?

Kako se dočekuju klijenti, slučajni posjetitelji, kako se pozdravljaju telefonom i pozdravljaju li se?

Što kažu o šefu, koje se priče i priče prenose iz “starog u novo” i kako se pričaju - potajno sa sarkazmom ili otvoreno s dobrim humorom?

Vole li „starosedeoce“, kakvi su oni autoriteti – obraćaju li im se za pomoć, uvažavaju li njihovo mišljenje ili ih pokušavaju izbjeći, bojeći se da će biti „pristrano ispitani“ ili da će ih osuditi. : “Pa, što si radila ovdje, draga moja?”

Razmjenjuju li informacije i ideje u organizaciji ili sve drže pod “sedam pečata” jer se boje da će ih “preduhitriti i iskoristiti”?

Vjeruju li u razvoj i konkurentnost tvrtke ili novopridošlici sa skepsom kažu “na početku smo svi vjerovali, trudili se, ali kad budeš radio s našima, shvatit ćeš što je što.”

Tako se s odgovorima na pitanja postupno pojavljuju obilježja kulture: fleksibilnost ili stabilnost, dinamičnost ili red i kontrola, jedinstvo ili natjecanje, integracija i unifikacija ili diferencijacija i razdvajanje.

Zatim nadopunjujemo sliku kulture tvrtke rezultatima dijagnostičke studije. Među raznolikošću tipova korporativnih kultura izdvaja se nekoliko glavnih (prema Kim Cameron i Robert Quinn):

· hijerarhijski tip – kultura usmjerena na dosljednost i red;

tip klana - kultura koja se fokusira na kvalitetu odnosa;

· adhokratski tip - kultura usmjerena na poduzetništvo i kreativnost;

· tržišni tip - kultura prvenstveno usmjerena na rezultate i izvršenje zadatka pod svaku cijenu.

Baš kao u karakteru osobe, gdje je osnova kombinacija više tipova temperamenta, tako se iu korporativnoj kulturi poduzeća očituje nekoliko osnovnih tipova kulture.

U studiju su nužno uključeni svi menadžeri tvrtke, kao i ugledni zaposlenici, iskusni zaposlenici i novopridošlice sa "svježim pogledom" na tvrtku. Ako se tvrtka već etablirala na tržištu, pitamo kupce za mišljenje – „pogled izvana“: Kako oni vide tvrtku? Kakvu bi željeli da ona bude?

Sljedeći bitan dodatak definiciji korporativne kulture je identifikacija temeljnih vrijednosti tvrtke, odnosno onoga što se nalazi u području osnovnih ideja i stavova: odnos zaposlenika prema tvrtki, motivacija za rad, usmjerenost na kupca, stil upravljanja i odnosi.

Čini se da je najpraktičniji proces proces implementacije strateških promjena, koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje. Gritsai A. Važnost organizacijske kulture za upravljanje i razvoj modernog poduzeća // Zbornik članaka međunarodnog kongresa socijalne psihologije 21. stoljeća, Jaroslavlj 2002.

Odmrzavanje se sastoji u tome da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka svi, i čelnik tvrtke - Voditelj, i upravljački tim - Vodeća grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni svojih vlastita promišljanja i pretpostavke organizacije, identificirati sličnosti i razlike u viziji stvarnosti unutar poduzeća. Drugim riječima, svrha takve dijagnoze je identificirati svakodnevnu praksu organizacije, identificirati stvarne norme i nepisane zakone, identificirati koje ideje i uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja i način donošenja odluka u menadžmentu. tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Kretanje je praktična provedba promjene, uvođenje nove kulture kroz promjenu načina djelovanja i ponašanja, što u biti znači rad s Liderom, Voditeljskom grupom i Timom, mijenjanje načina djelovanja u praksi dok zapravo rad na specifičnim problemima tvrtke tijekom seminara – sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do “klizanja” natrag na prethodne pozicije. To zahtijeva evidentiranje donesenih i dogovorenih odluka u upravnim dokumentima, propisima, standardima i učvršćivanje novog ponašanja i novih metoda upravljanja.

U uvjetima kontinuiranih promjena, kada je potrebno brzo i jeftino praćenje dinamike promjena u korporativnoj kulturi, može se preporučiti OCAI metoda u kombinaciji s metodom selektivnog intervjuiranja. Značajke ove metode su jednostavnost upitnika i veća preglednost rezultata. Ovo je vrlo zgodno za raspravu o rezultatima s upravom i osobljem poduzeća koje se proučava. Osim toga, metoda omogućuje prilično jednostavno provođenje opetovanih mjerenja organizacijske kulture, što omogućuje praćenje dinamike promjena i brzo prilagođavanje planova za njihovu provedbu.

Metoda je testirana u velikom broju organizacija i pronašla je visoku internu pouzdanost i dokaze konvergentne i diskriminativne valjanosti. Kako bi se povećala pouzdanost metode, preporuča se upitnik dopuniti individualnim intervjuima. Time je moguće dobiti ukupnost subjektivnog sadržaja koji ispitanici unose u parametre upitnika koji su im ponuđeni, te osigurati da taj sadržaj odgovara modelima koji su u osnovi metode.

Metoda se temelji na 4-faktorskom modelu sustavnog opisa korporativne kulture. Ovaj model kombinira četiri vrste organizacijskih kultura: kulturu hijerarhije, kulturu natjecanja (tržište), kulturu adhokracije (kreativnosti) i kulturu obitelji.

Pretpostavlja se da je korporativna kultura svake prave organizacije kombinacija četiri gore navedene kulture. Ova kombinacija je grafički izražena u obliku tzv. organizacijskog profila. Zbroj točaka na sve četiri ose ovog profila uvijek je jednak 100.

Slični dokumenti

Bit, definicija korporativne kulture i njen utjecaj na uspjeh poduzeća. Promicanje samosvijesti i odgovornosti zaposlenika. Dijagnostika i konstrukcija korporativne kulture prema modelu Daniela Denisona i modelu Kurta Lewina.

kolegij, dodan 29.10.2013


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.

sažetak, dodan 09.11.2010


Definicija i bit korporativne kulture organizacije. Korporativna kultura i njezin sadržaj u suvremenom ruskom gospodarstvu. Metode i analiza održavanja korporativne kulture: kroz proslave, kroz obuku.

kolegij, dodan 06.12.2007


Značajke formiranja korporativne kulture. Potreba za razvojem i jačanjem sustava organizacijskih vrijednosti. Praktične preporuke o razvoju korporativne kulture, tehnikama rada s pridošlicama, metodama aklimatizacije u timu.

sažetak, dodan 25.04.2010


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Saveznom državnom poduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za stvaranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njezine glavne vrste. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

diplomski rad, dodan 01.08.2012


Korporativna kultura kao sastavnica korporativnog upravljanja. Definicija korporativne kulture, struktura i glavni elementi, modeli i vrste. Specifičnosti, formiranje i implementacija korporativne kulture poduzeća, mjerenje njezine učinkovitosti.

kolegij, dodan 22.11.2008


Osnovni pojmovi korporativne kulture, teorijski pristupi njezinom proučavanju. Čimbenici koji utječu na prilagodbu zaposlenika. Uloga korporativne kulture u organizaciji, njen utjecaj na proces socijalizacije zaposlenika poduzeća. Čimbenici radne prilagodbe.

kolegij, dodan 05.12.2014


Proces formiranja korporativne kulture, njeni glavni elementi. Odnos korporativne kulture s ostalim elementima organizacijskog upravljanja na primjeru Home Credit Bank JSC. Analiza problema i pravaca razvoja korporativne kulture banke.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Ciljevi, ciljevi i razine korporativne kulture, njezine vrste i elementi, sredstva, metode i faze formiranja. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije na primjeru tvrtke X5 Retail Group. Prijedlozi za njegovo poboljšanje.