Ovi jednostavni savjeti pomoći će poboljšati produktivnost vaših zaposlenika. Poboljšanje učinka zaposlenika: učinkoviti načini

Četiri su preduvjeta koja su neophodna za uspješnu implementaciju koncepta vitke proizvodnje u uredu. Trebate ih se uvijek sjetiti i provoditi ih, bez obzira u kojoj ste fazi transformacije. Bez njih nećete uspjeti. Svaki od uvjeta podrazumijeva da ćete nastojati razumjeti svoje zaposlenike, objasniti im nove principe rada i uključiti ih u implementaciju novog koncepta. Ova četiri uvjeta predstavljaju temelj na kojem će počivati ​​sve ostalo.

Uvjet 1. Model “Ponašanje - Stavovi - Kultura”

Ovaj uvjet će minimizirati otpor osoblja promjenama. Prvi korak u implementaciji načela vitke proizvodnje je promjena ponašanja vaših zaposlenika ako namjeravate stvoriti kulturu kontinuiranog poboljšanja u svim procesima u vašoj organizaciji. Vaši zaposlenici trebaju razumjeti da će unošenje pozitivnih promjena (tj. implementacija načela vitkosti) pomoći organizaciji da dugoročno uspije.

Ovaj uvjet pomoći će vašim zaposlenicima da razumiju zašto operativni postupci organizacije možda nisu u potpunosti učinkoviti. Kako tvrtka raste i obim posla se povećava, smanjenje otpada trebalo bi postati glavni prioritet u svim područjima njezina poslovanja. Zaposlenici tvrtke moraju shvatiti da svaka vrsta administrativnog procesa nosi troškove. U odjeljku o drugom uvjetu, objasnit ćemo kako osoblju priopćiti potrebu za promjenom.

Uvjet 3. Sedam vrsta gubitaka

Alati i principi lean proizvodnje pomažu organizacijama identificirati i ukloniti sedam vrsta otpada. Stara izreka: "Ne možete poboljšati ono što ne vidite" može se preformulirati u "Ne možete poboljšati ono što ne razumijete." Bitno je da zaposlenici steknu osnovna znanja o gubicima i nauče ih razumjeti.

Uvjet 4: Predanost uprave

Implementacija načela vitke proizvodnje mora se odvijati od vrha prema dolje. Viši rukovoditelji moraju biti 100% predani pozitivnim promjenama u tvrtki i 100% predani stvaranju vitkog poduzeća kako bi održali postojeći uspjeh ili dosegli nove visine. Suradnja menadžmenta na čelu organizacije i zaposlenika zainteresiranih za promjene ključna je kako bi se načela lean-a ne samo usvojila, već i postala sastavni dio dugoročne strategije razvoja tvrtke.

Uvjet 1. Model “ponašanje - pogledi - kultura”

Kako bismo bili uspješni u poboljšanju bilo kojeg procesa, ključno je razumjeti ponašanje i stavove ljudi koji rade u uredu ili na određenom zadatku.

Devedesetih godina prošlog stoljeća. U SAD-u su se pojavili koncepti kao što su "timski rad", "autonomne radne grupe", "uključenost zaposlenika", "osnaženi timovi" itd. Autonomne radne grupe sastavljene od običnih zaposlenika trebale su promijeniti organizacijsku kulturu poduzeća. Stroga kontrola od strane menadžera postala je prošlost, a zaposlenici su sve više sudjelovali u upravljanju tvrtkom. Ideja je bila dobra, ali nije bilo dovoljno alata za postizanje željenih rezultata. Ipak, tijekom takvih projekata uspjeli smo naučiti puno korisnih stvari.

Prilikom uvođenja pojmova kao što su “vođa tima”, “timski rad” i “autonomne radne grupe” u praksu, ljudi su se suočili s pitanjem što točno treba učiniti i kako.

Samo osnaživanje (bez posebnih alata) nije donijelo željene rezultate. Uspjeha je bilo, ali nisu bili ničim potkrijepljeni, pa je inicijativa brzo splasnula.

Slika pokazuje da su američki menadžeri prvo pokušali promijeniti korporativnu kulturu, očekujući naknadnu promjenu u stavovima i ponašanju podređenih. Kad su pomnije pogledali koncepte lean proizvodnje i Toyotin proizvodni sustav, istraživači su otkrili potpuno drugačiji pristup. Otkrili su da se kod korištenja alata za mršavu proizvodnju ponašanje ljudi prvo promijenilo jer su nastojali identificirati i ukloniti otpad. Nakon što su radnici počeli osjećati da mogu kontrolirati svoje područje, smanjujući gubitke i olakšavajući svoj rad, njihovi stavovi su se promijenili: shvatili su potrebu za stalnim poboljšanjem svih procesa. Zajedno sa stavovima svakog pojedinog zaposlenika radikalno se promijenila i kultura organizacije u cjelini. Glavno načelo rada nije bilo prepoznavanje pogrešaka, već njihovo sprječavanje, što je zapravo i bit lean proizvodnje.

Model ponašanja-stava-kulture, koji se temelji na lean filozofiji, jednostavan je. Njegova provedba zahtijeva stalne napore i uprave i običnih zaposlenika. Teško je riješiti se navika stečenih na poslu. Da bi organizacija rasla, potrebna je disciplina, odlučnost i ustrajnost. Prvi mali uspjesi poslužit će kao poticaj promjenama u ponašanju ljudi i stavovima prema promjenama u cjelokupnoj organizacijskoj kulturi.

Posjedovanje znanja

Još jedna važna točka u tradicionalnom pristupu organiziranju uredskog rada je da je u pravilu pojedini zaposlenik tvrtke nositelj 80% znanja o pojedinom procesu. To može uzrokovati probleme ako se taj zaposlenik razboli, ode na godišnji odmor ili poslovno, preseli se na drugi posao ili da otkaz. U tim slučajevima posao se ne može dovršiti. Uska specijalizacija kadrova i koncentracija znanja u jednom ili nekoliko ljudi mogu predstavljati ozbiljne prepreke razvoju poduzeća.

Budući da u slučajevima kada menadžeri nemaju potrebno znanje (ne razumiju dobro određeni proces), mogu samo pružiti podršku svojim podređenima, učinkovitost organizacije je ugrožena iz sljedećih razloga:

Izgradnja mršavog ureda uključuje (ali nije ograničeno na):

1. Fokus je na procesima, a ne na ljudima.
2. Organizacijsko se znanje lako prenosi s jedne osobe na drugu.
3. Postoji detaljno razumijevanje procesa rada, što omogućuje bolju kontrolu i stalno usavršavanje.
4. Znanje o procesu standardizirano je kako bi se osigurala maksimalna ujednačenost.
5. Gubici se identificiraju i eliminiraju kako nastaju (dnevno, po satu i minuti).

Ovih pet principa omogućit će zaposleniku da bolje razumije ne samo svoj posao, već i posao koji rade njegovi kolege. Ovo osigurava da se znanje o procesu dijeli unutar grupe.

Promjena se ne događa preko noći. Sve promjene treba provoditi u fazama.

Prva faza. Uvjerite druge i odredite pravi smjer

U većini slučajeva zaposlenici tvrtke su nositelji 80% informacija o procesima, a menadžeri (ili organizacije) - 20%. Ovaj korak također objašnjava zašto bi organizacija trebala biti nositelj znanja. Može potrajati i do šest mjeseci.

Druga faza. Organizirajte svoj tijek rada

Zaposlenici će kontrolirati samo 50% znanja o procesu, dok će menadžeri (ili organizacija) kontrolirati preostalih 50%. Alati će vam omogućiti da sistematizirate znanja zaposlenika i prenesete ih u organizaciju kako bi pozitivne promjene osjetili svi. Ova faza može trajati od šest mjeseci do jedne godine.

Faza tri. Spremite svoje rezultate

U trećoj fazi prelaska na stvaranje lean ureda, zaposlenici tvrtke počet će, neopaženo, svakodnevno sudjelovati u kontinuiranom poboljšanju svih poslovnih procesa. Sada će 80% znanja biti strukturirano unutar novog pristupa radu. Teško je vjerovati da 100% znanja o procesu može biti unutar organizacije. U ovoj fazi potrebno je započeti proces postupnog, sustavnog dokumentiranja znanja.

Ključni čimbenik uspjeha pri implementaciji koncepta lean proizvodnje u uredu, kao i očuvanju postignutih rezultata je kontinuirano, svakodnevno usavršavanje. Kako se ponašanje vaših zaposlenika mijenja, morat ćete uvesti nagrade kako biste prepoznali promjene. Ljudi koji se lako prilagođavaju promjenama brzo će prihvatiti novi sustav. Odmah će vidjeti njegove prednosti. Oni koji se polako prilagođavaju promjenama mogu se opirati i držati se starih načela. Budite strpljivi: prije ili kasnije novi koncept će govoriti sam za sebe, a zaposlenici će osjetiti njegove prednosti. Ne možete se preseliti u uredski ured jednim potezom. Svakodnevno morate poduzeti mnogo malih, postupnih koraka.

Uvjet 2. Ekonomska opravdanost prelaska na lean metode

Kako bi tvrtka ostala konkurentna na globalnoj razini, menadžeri se moraju usredotočiti na troškove. Administrativni ili uredski troškovi čine najveći dio troška proizvoda ili usluge. Administrativni troškovi obično iznose 60-80% konačne cijene proizvoda. Kako bi ostale konkurentne, tvrtke intenzivno smanjuju svoje administrativne troškove. Toyota je stvorila čitavu filozofiju smanjenja troškova. Tržišni uvjeti (konstanta u jednadžbi) određuju prodajnu cijenu. Trošak i dobit su promjenjive veličine. Želja tvrtki za smanjenjem internih troškova poslužila je kao poticaj za unapređenje svih poslovnih procesa.

Zahvaljujući filozofiji i alatima lean proizvodnje, svaka organizacija može smanjiti svoje interne troškove eliminacijom otpada i tako ostati konkurentna na globalnom tržištu. Da bi se otpad eliminirao u administrativnim procesima, on se prvo mora identificirati, a to zahtijeva detaljno razumijevanje što je otpad.

Uvjet 3. Sedam vrsta gubitaka

Cilj vitke proizvodnje je identificirati, analizirati i eliminirati sav otpad u proizvodnom procesu. Rad na otklanjanju gubitaka mora se nastaviti svaki dan, svaki sat, svaku minutu. Novi pristup također je koristan za odjel i ne znači smanjenje broja ljudi, već mudro korištenje njihovog rada i povećanje njegove vrijednosti za organizaciju. Stoga će rukovodstvo tvrtke možda trebati pregledati sadržaj posla ili radne odgovornosti osoblja kako bi zadovoljili načela učinkovite proizvodnje.

Kako bismo bolje razumjeli koncept vitke proizvodnje, potrebno je prvo razumjeti otpad. Važno je identificirati gubitke na najnižoj razini.

Otpad su sve operacije koje zahtijevaju vrijeme i resurse, ali ne dodaju vrijednost gotovom proizvodu ili usluzi. Potrošač plaća vrijednost; Rasipanje je svaka transakcija koju vaša organizacija napravi s proizvodom ili uslugom koju vaši kupci možda plaćaju, a ne bi trebali. Kako potrošači postaju sve svjesniji stvarnih troškova roba i usluga, očekuju od tvrtki da optimiziraju svoje troškove i uklone otpad. Kupci traže stabilne cijene i niže cijene kao rezultat ušteda. Gubitke organizacije moraju platiti potrošači. Kao rezultat svega ovoga vidimo da:

• dnevni trošak liječenja razlikuje se u različitim bolnicama;
• naknada za obradu zahtjeva za hipoteku, kao i stope hipoteke, značajno se razlikuju među različitim kreditnim institucijama;
• postoje velike razlike u školarinama na visokim učilištima;
• godišnje kamatne stope uvelike variraju između kreditnih kartica;
• Cijena za određeni građevinski projekt koju nude različiti izvođači može značajno varirati.

Takva varijabilnost u svim ovim primjerima i mnogim drugim proizlazi iz iznosa gubitka koji je "prihvatljiv" za organizaciju (bez obzira na to kako je definiran).

1. Prekomjerna proizvodnja

Obavljanje određene vrste posla prije nego što je potrebno je gubitak. Ovo je najgora vrsta otpada jer prekomjerna proizvodnja dovodi do drugih gubitaka.

Primjeri prekomjerne proizvodnje:

• sastavljanje izvještaja koje nitko ne čita i koji nikome ne trebaju;
• izrada dodatnih kopija dokumenata;
• slanje istog dokumenta e-poštom ili faksom nekoliko puta;
• unos podataka koji se ponavljaju u više dokumenata;
• besmisleni sastanci.

Alati za uklanjanje prekomjerne proizvodnje:

• taktno vrijeme;
• nagib;
• normirani rad;
• ravnoteža radnog opterećenja;
• proučavanje potrebe za određenom operacijom.

2. Čekanje (vrijeme u redu)

Svako čekanje (ljudi, potpisa, informacija itd.) je gubitak. Ova vrsta gubitka može se usporediti s niskom jabukom koju je lako dohvatiti, ubrati i upotrijebiti za namjeravanu svrhu. Papir u ulaznoj ladici često ne smatramo izvorom otpada. Međutim, sjetite se koliko puta prolazimo kroz ovaj pladanj, pokušavajući pronaći nešto što nam treba? Koliko puta započnete nešto prije nego što završite? Da biste se riješili ove vrste gubitka, morate slijediti načelo "gotovo i arhivirano (ili bačeno)".

Primjeri gubitaka druge vrste:

• veliki broj potrebnih potpisa i dopuštenja;
• ovisnost o drugim zaposlenicima za obavljanje bilo kakvih zadataka;
• kašnjenja u dobivanju informacija;
• softverski problemi;
• dovršavanje zadatka različitih odjela;

Alati za uklanjanje gubitaka druge vrste:

• nagib;
• kuriri;
• sustav upravljanja dokumentima.

3. Kretanje

Svako kretanje ljudi, dokumenata i/ili elektroničkih komunikacija koje ne stvara vrijednost je otpad. Ova vrsta otpada nastaje zbog lošeg rasporeda ureda, neispravne ili zastarjele uredske opreme te nedostatka potrebnih potrepština. Ti su gubici podmukli i nevidljivi u onim uredskim procesima koji nisu analizirani radi mogućih poboljšanja. Bez obzira na industriju, u tvrtki možete pronaći zaposlenike koji izgledaju "zauzeti", ali zapravo ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi. Alati za štedljivu proizvodnju mogu vam pomoći identificirati, smanjiti i/ili eliminirati otpad tipa 3.

Primjeri gubitaka treće vrste:

• traženje datoteka na računalu;
• traženje dokumenata u kartoteci;
• stalno ponovno čitanje referentnih knjiga u potrazi za informacijama;
• obavljanje jednog zadatka od strane različitih odjela u nedostatku učinkovite interakcije;
• nedostatak odgovornosti za izvršenje zadatka.

Alati za uklanjanje gubitaka treće vrste:

• normirani rad;
• preuređenje radnog prostora;
• sustav povlačenja i supermarket;
• praćenje dokumenata.

4. Kretanje

Nepotrebno kretanje dokumenata utječe na vrijeme potrebno za obavljanje bilo kakvog posla u uredu. Čak i uz jednostavan pristup internetu i e-pošti, klijentima se često šalju dokumenti male ili nikakve vrijednosti. Za organiziranje učinkovitog rada važno je smanjiti ili eliminirati ovu vrstu otpada, za što bi sav rad trebao biti podijeljen u uzastopne operacije i smješteni što bliže jedan drugome. Ako se ne možete riješiti premještanja dokumenata između procesa, onda to treba automatizirati što je više moguće. Postavite si pitanja, na primjer: "Je li raspored ureda optimalan?" ili "Je li prijenos dokumenata iz jedne faze rada u drugu automatiziran?"

Primjeri gubitaka četvrte vrste:

• slanje nepotrebnih dokumenata;
• prečesta registracija dokumenata u tijeku;
• previše adresa na mailing listi;
• ručni prijenos dokumenata u sljedeću fazu rada;
• izvršavanje jednog zadatka od strane više odjela;
• netočno određivanje prioriteta.

Alati za uklanjanje gubitaka četvrtog tipa:

• ravnomjerna raspodjela radnog opterećenja;
• karta toka vrijednosti;
• kontinuirani protok;
• sustav za upravljanje dokumentima;
• normirani rad;
• sredstva vizualne kontrole.

5. Pretjerana obrada

Obavljanje poslova koji nisu potrebni internim ili eksternim kupcima je peta vrsta otpada. Pretjerana obrada ne stvara vrijednost za kupca i kupac to ne bi trebao platiti. U administrativnim procesima te je gubitke najteže otkriti. Da biste to učinili, možete postaviti sljedeća pitanja, na primjer: "Koje osnovne operacije treba izvršiti da bi se zadovoljile potrebe korisnika?" ili "Koliko jasno predstavljamo potrebe naših kupaca?"

Primjeri gubitaka pete vrste:

• dvostruka izvješća ili informacije;
• unos podataka koji se ponavljaju;
• širenje lažnih informacija;
• stalno uređivanje dokumenata;
• neučinkoviti sastanci i nedostatak dnevnog reda;
• nedostatak jasnog planiranja projekta.

Alati za uklanjanje gubitaka pete vrste:

• metode prikupljanja podataka;
• praćenje dokumenata;
• normirani rad;
• sustav upravljanja dokumentima.

6. Inventar (vrijeme)

Hrpe papira, višak papira, veliki broj potpisa na dokumentima - sve su to gubici. Zauzimaju prostor i vrijeme. Ako se obrada dokumenta obustavi dok se ne prime dodatne informacije (potpis, itd.) i situacija se ne promijeni, tada se vrijeme potrošeno na ovaj dokument može smatrati gubitkom. U uredskom okruženju postoje dvije glavne vrste otpada koji se mogu klasificirati kao inventar: 1) uredski materijal i 2) vrijeme.

Primjeri gubitaka šeste vrste:

• dokumenti koji čekaju nečiji potpis ili vizu;
• rad koji zahtijeva dovršetak drugih procesa za nastavak;
• zastarjeli dokumenti;
• zastarjela uredska oprema;
• nedovoljna obučenost pomoćnog osoblja;
• kupnja dodatnog uredskog materijala.

Alati za uklanjanje gubitaka šeste vrste:

• karta toka vrijednosti;
• normirani rad;
• Kanban kartice za uredski materijal;
• uravnoteženje radnog opterećenja - heijunka;
• vizualni nagib;
• sustav upravljanja dokumentima.

7. Brak

Gubici zbog nedostataka uključuju svaku obradu koja je rezultirala nedostatcima i dodatnu obradu potrebnu za njihovo otklanjanje. Nedostatak (i ​​unutarnji i vanjski) podrazumijeva dodatnu obradu dokumenta koja ne daje dodatnu vrijednost proizvodu ili usluzi. Potrebno je manje vremena da se posao dobro obavi prvi put nego da se ponovi. Ispravljanje nedostataka su gubici koji poskupljuju bilo koji proizvod ili uslugu, a potrošač ih ne mora platiti. Gubici ove vrste mogu značajno smanjiti dobit.

Primjeri gubitaka sedme vrste:

• greške pri unosu podataka;
• greške u određivanju cijena;
• prijenos nepotpune dokumentacije u sljedeće faze obrade;
• gubitak dokumenata ili informacija;
• netočne informacije u dokumentu;
• neučinkovita organizacija datoteka na računalu ili mapa u ormaru za dokumente;
• pogrešan odabir zaposlenika koji će služiti klijentu.

Alati za uklanjanje gubitaka sedme vrste:

• osiguranje predvidljivih rezultata;
• sredstva vizualne kontrole;
• normirani rad;
• sustav za upravljanje dokumentima;
• dnevnik zaustavljanja i neplaniranih zadataka;
• kratki organizacijski sastanci;
• alati za sprječavanje grešaka.

8. Neracionalno korištenje rada

U mnogim slučajevima neracionalno korištenje rada je osma vrsta otpada. Rad ljudi se zlorabi kada radnici obavljaju zadatke koji ne zahtijevaju sva njihova znanja, vještine i sposobnosti za stvaranje vrijednosti. Pravilan sustav upravljanja učinkom može značajno smanjiti ovu vrstu otpada. Razvijte korporativnu strategiju i metode za raspoređivanje zaposlenika u ona područja u kojima će donijeti najveću korist organizaciji.

Primjeri gubitaka osme vrste:

• kršenje projektnih rokova;
• neravnomjerna raspodjela opterećenja zbog nedovoljno široke kvalifikacije osoblja;
• česti izostanci s posla i velika fluktuacija osoblja;
• neadekvatan sustav upravljanja učinkom;
• nedovoljna procjena profesionalnih vještina prije zapošljavanja.

Alati za uklanjanje gubitaka osme vrste:

• računovodstvo procesa rada;
• normirani rad;
• sustav za upravljanje dokumentima;
• kratki organizacijski sastanci;
• opravdanost prijelaza na lean ured.

Razmotrite sljedeća pitanja.

1. Kako mogu prenijeti informacije o gubicima svim zaposlenicima organizacije?
2. Koji se gubici mogu brzo eliminirati?
3. Što možete učiniti da odmah poboljšate zadovoljstvo kupaca?

Ova će pitanja potaknuti druge na razmišljanje i pomoći vam da imate produktivan dijalog o gubitku.

Uvjet 4: Uključenost uprave

Tvrtke poput Microsofta, Wal-Marta, Federal Expressa, GE i Nikea imaju jednu zajedničku, vrlo važnu karakteristiku - neprikosnovenog lidera na čelu, kojeg drugi slijede. Glavni menadžeri Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith jezgra su njihove tvrtke. Odlikuje ih iznimna pronicljivost, a upravo su oni svoj posao pretvorili u besmrtno carstvo.

John Maxwell u svojoj knjizi “The 21 Irfutable Laws of Leadership” opisuje svoj prvi zakon, zakon stropa: “Sposobnost vođenja određuje razinu učinkovitosti osobe (organizacije). Snažno vodstvo uvelike povećava sposobnosti organizacije. Ako je vodstvo slabo, onda su mogućnosti organizacije ograničene."

Važno je razumjeti da je prijelaz na lean menadžment nemoguć bez punog sudjelovanja menadžmenta poduzeća. Kada izvršni direktor pročita o leanu u Wall Street Journalu u avionu na povratku s odmora i kaže svom glavnom menadžeru: "Tu ima nečega", to ne znači da je spreman za dugoročnu promjenu.

Menadžment poduzeća trebao bi biti vođen željom za poboljšanjem. Najviši menadžer mora aktivno sudjelovati u implementaciji novih načela. Čak i ako pilot-projekt reinženjeringa poslovnih procesa uključuje troje ljudi, trebao bi biti uključen i najviši menadžment tvrtke. Ovo sudjelovanje uključuje:

• raspodjela potrebnih resursa;
• prisutnost na početnom sastanku;
• savjetovanje tima ako je potrebno;
• pokazivanje interesa za postignuća tima i prisustvovanje sastancima tima;
• nagrađivanje tima na temelju rezultata rada;
• podrška članovima tima u slučaju poteškoća.

Ovo nipošto nije iscrpan popis, ali opisuje ključne načine na koje menadžment tvrtke može pokazati svoju predanost lean menadžmentu.

Vremenski okvir

Prijelaz na lean ured može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. To će ovisiti o sljedećim čimbenicima:

1. Veličina organizacije. Što je manja organizacija, potrebno je manje vremena. U velikim tvrtkama (više od 500 uredskih djelatnika) pilot projekte treba prvo pokrenuti u jednom odjelu, a zatim proširiti na cijelu tvrtku.
2. Dostupnost potrebnih alata.
3. Shvativši prednosti. Reorganizacija uredskog rada bit će uspješna ako poduzeće uvidi potrebu za osposobljavanjem osoblja srodnih struka, suradnjom između odjela, privlačenjem generalista umjesto uskih stručnjaka, korištenjem organizacijskih znanja i poticanjem partnerstva između rukovoditelja i podređenih.

PPP - primjeri ponašanja iz prošlosti

Učinak podređenih može se povećati ako se odgovarajući kandidati odaberu u fazi zapošljavanja. Primjeri ponašanja iz prošlosti izvrstan su alat za testiranje sposobnosti i integriteta kandidata. Da biste ga koristili, trebate napraviti popis pitanja o temama koje vas zanimaju (iskustvo u donošenju teških odluka, demonstracija liderstva, regrutiranje osoblja, iskustvo u izgradnji tima, pregovorima itd.), a zatim, prilikom postavljanja pitanja tijekom intervjuu, pažljivo promatrajte način na koji kandidat formulira svoje odgovore.

U većini slučajeva, kada kandidat daje pravi primjer, on opisuje sve četiri komponente JPP-a: Situaciju, Cilj, Akciju i Rezultat. Kada je neiskren, nedostaje mu jedna od ove četiri komponente. Na primjer, na pitanje: “Recite mi kako ste riješili sukobe koji su se pojavili u vašem timu?”, kandidat odgovara: "Imao sam skrivenog vođu u timu i on mi je smetao. Trebao sam ga postaviti na njegovo mjesto i to sam postigao - mjesec dana kasnije dao je otkaz.".

Vidimo da kandidat ne opisuje točno stanje, jer... ne objašnjava u čemu ga je to skriveni vođa točno spriječio. Ne opisuje jasno Svrhu. I potpuno promaši trenutak akcije. Najvjerojatnije kandidat laže. To možemo provjeriti tako da mu postavimo razjašnjavajuća pitanja o komponentama koje su izostavljene iz njegove priče: “A čime vas je ovaj vođa točno omeo?”, "Što ste htjeli dobiti od njega?" "Recite mi detaljnije, što ste učinili za ovo?" Ako prilikom odgovaranja na dodatna pitanja kandidat počne odlutati od teme ili govori općenite fraze, najvjerojatnije je neiskren. Ako odgovori jasno, onda najvjerojatnije ima profesionalno iskustvo u ovom pitanju.

Vratite odgovornost podređenom

Ako podređeni nije izvršio zadatak, pitajte ga "Za što?" nije ispunio, ne "Zašto?" S obzirom na to da je malo ljudi spremno preuzeti odgovornost za loše obavljen posao, onda postaviti pitanje podređenom: "Zašto nisi poslušao?", sami ga potičete da počne tražiti izgovore za sebe. Kad postavite pitanje "Zašto nisi poslušao?", potičete svog podređenog na preuzimanje odgovornosti, a sljedeći put će dobro razmisliti prije nego nemarno obavi posao.

“Prevedi na ruski” prigovore podređenih

" Prevedi na ruski" znači razumijevanje razloga za prigovor koji se pojavio i vraćanje odgovornosti za izvršenje zadatka podređenom. Na primjer: " Nemoguće je izvršiti ovaj zadatak na vrijeme!" "Odnosno, ne znaš se organiziratitvojeradno vrijeme kako biste to mogli obaviti?" Ili " Ne mogu ovo jer... ciljevi su previsoki!" „Želite li reći da ne znate kako postići te ciljeve?" Ili "Nisam mogao postići svoje ciljeve jer imam slab tim." “Dakle, kažete da ne znate kako upravljati svojim timom?"

Ako postoji veliki broj prigovora između menadžera i tima, može doći do spora ili konfliktne situacije. Kako biste izbjegli sporove, možete ublažiti prigovore. Da biste to učinili, možete se pridružiti prigovoru: " Nisam uspio dovršiti plan jer... maloprodajna mjesta imaju potraživanja!" „Zato im morate unaprijed naplatiti potraživanja!" Ili možete izdvojiti jednu činjenicu: " Ovaj zadatak je pretežak za mene!" "Doista, imate zadatke različite složenosti." A nakon omekšavanja, možete početi "prevoditi na ruski".

Upravljajte ponašanjem zaposlenika

Zaposlenici oblikuju svoje ponašanje na temelju svoje slike svijeta i često ne znaju što u glavama menadžera znači “dobro raditi”. Takvo nerazumijevanje u konačnici izaziva nezadovoljstvo nadređenih, a potom i demotivaciju podređenih. Najlakši način da natjerate podređene da se ponašaju onako kako vi želite je povratna informacija.

Na sastanku sa zaposlenikom opišite ponašanje koje se od njega očekuje i usporedite s načinom na koji se inače ponaša. Zatim se dogovorite s njim kako će promijeniti svoje ponašanje nakon vašeg razgovora.

Trenutačno ponašanje zaposlenika mora biti prikazano konkretnim primjerima, inače će vašu povratnu informaciju shvatiti kao neutemeljenu optužbu. Na primjer: "Već ste zakasnili 3 puta u prošlom tjednu. Ovo nije prihvatljivo ponašanje u našem timu. Od vas očekujem točnost, kako u dolasku na posao na vrijeme tako i u izvršavanju tekućih zadataka. Možete li mi to jamčiti?"

Provjerite spremnost podređenog da izvrši zadatak

Kada ste zaposleniku dodijelili zadatak, zamolite ga da vam opiše kako će i na koji način taj zadatak ostvariti. To će vam pomoći da shvatite njegovu kompetenciju i provjerite razumije li ono što treba učiniti. Koristite ovaj alat kada radite s "novorođencima" koji još ne znaju dobro svoj posao.

Naučite podređene izvješćivanju

Kontrola je važan dio upravljanja, koji može uzeti od 30 do 80% radnog vremena menadžera. Obično upravitelj postavlja zadatak, a zatim sam nadzire proces ili rezultat. Odnosno, on sam bilježi kome je koji zadatak dodijeljen, i kada ga treba pratiti. Također je dobro ako svi podređeni u vašem timu imaju iste zadatke. Ali što učiniti kada imate nekoliko podređenih i svaki od njih ima svoje područje rada s različitim funkcijama i različitim zadacima?

Sami sebi možete olakšati proces kontrole ako svoje podređene naučite da Vam samostalno podnose izvještaje. Da biste to učinili, zajedno sa svojim podređenima odredite u kojem će obliku i po kojim kriterijima izvještavati. Važno je da podređeni razumije da kada dobije zadatak, on samostalno dodjeljuje među- i završne kontrolne točke i to koordinira s vama. Zatim prati izvršenje zadatka i sam se javlja.

Prvo, ovaj vam pristup omogućuje da ostanete u toku. Drugo, omogućuje vam postizanje veće odgovornosti vaših zaposlenika.

Budite osobni

Kada pohvalite podređenog za nešto, možete pojačati učinak takvog Povratne informacije. Da biste to učinili, morate dati povratnu informaciju prema načelu - prvo njegova pozitivna osobna kvaliteta, a zatim primjer ponašanja koji potvrđuje tu kvalitetu. Ako vaš zaposlenik uvijek izvršava sve zadatke na vrijeme, na koju osobnu kvalitetu to ukazuje? Na primjer, o odgovornosti ili marljivosti.

Povratne informacije u ovom će slučaju zvučati ovako: "Vitaly, ti si vrlo odgovorna osoba. Tijekom zadnjih pola godine sve zadatke izvršio si na vrijeme. Bio si među prvima koji je dovršio čak i složen zadatak pokretanja projekta. Ako održavaš tako visoku razinu odgovornosti u sljedećih pola godine, moći ćete se prijaviti za promaknuće (ili ćete dobiti dodatna dva dana za godišnji odmor i sl.)"

Važno! Nikada nemojte biti osobni kad dajete negativne povratne informacije. Negativne povratne informacije zahtijevaju potpuno drugačiji pristup.

Želimo vam poslovni rast!

Svaka se organizacija prije ili kasnije suočava s problemom povećanja učinkovitosti proizvodnje. I ne govorimo uvijek o ekonomskoj komponenti.

Koje metode preferirati pri organiziranju takvog rada odlučuje uprava poduzeća. Na temelju poznavanja unutarnjeg i vanjskog okruženja, karakteristika proizvodnih procesa, moguće je izraditi plan koji će dovesti do ostvarenja zacrtanog cilja.

Što se podrazumijeva pod operativnom učinkovitošću?

Učinkovitost poduzeća je ekonomska kategorija. Ovaj koncept odnosi se na učinak tvrtke, koji se može izraziti u:

• rast stope proizvodnje;
• smanjenje troškova i poreznog opterećenja;
• smanjenje količine emisija u okoliš;
• rada itd.

Postoje i znanstveni radovi koji definiraju organizacijsku učinkovitost kao učinkovitost operacije ili projekta u kojem rezultirajući proizvod ili nova akcija donosi više novca nego što je potrošeno. Ili ove manipulacije štede određenu količinu resursa, što također premašuje troškove rada povezane s njihovom provedbom.

Uvjeti učinkovitosti

U većini slučajeva, u nastojanju da poboljša učinkovitost organizacije, menadžment očekuje postizanje određenog financijskog rezultata. Ali to ne odražava uvijek stratešku budućnost proizvodnje. Stoga se vjeruje da je ispravnije postići stope rasta. Možemo reći da smo postigli ekonomsku učinkovitost u proizvodnji ako:

• ostvareni financijski rezultat veći je od rezultata konkurenata;
• organizacija dodjeljuje dovoljno resursa za provođenje proizvodnih ili upravljačkih promjena;
• stopa rasta financijskih pokazatelja bit će u bliskoj budućnosti veća od stope rasta konkurenata.

Ovakav pristup neprestano motivira traženje rješenja koja povećavaju konkurentnost proizvodnje. To je važno za obavljanje poslova usmjerenih na strateški razvoj.

Također je važno da se svaka strukturna jedinica organizacije bavi pronalaženjem načina za povećanje svoje ekonomske učinkovitosti. Uostalom, ako jedan od njih loše radi, organizacija neće moći poboljšati svoj učinak u cjelini.

Alati za povećanje učinkovitosti

Načini poboljšanja učinkovitosti poduzeća vrlo su raznoliki. Glavni načini povećanja profita organizacije su sljedeći:

• smanjenje troškova, što se može postići smanjenjem cjenovnih uvjeta za nabavu, optimizacijom proizvodnje, smanjenjem osoblja ili razine plaća;
• modernizacija procesa ili cjelokupne proizvodnje, čime se postiže povećanje produktivnosti rada, smanjuje obujam prerađenih sirovina, otpada i automatizira većinu operacija;
• promjene u organizacijskom sustavu koje mogu utjecati na upravljačku strukturu, načela korisničke službe, komunikaciju itd.;
• jačanje tržišnih komunikacija kada je cilj maksimiziranje količine prodaje robe, promjena odnosa prema organizaciji i pronalaženje novih mogućnosti za proizvodnju.

Svako od ovih područja može se detaljizirati i ima svoje metode rada. Cijeli sustav upravljanja u poduzeću mora biti konfiguriran tako da na bilo kojoj razini zaposlenici preuzimaju inicijative koje vode povećanju ekonomske učinkovitosti.

Često skup mjera koje bi trebale poboljšati radnu učinkovitost utječe na sve blokove aktivnosti odjednom. Ovaj sustavni pristup omogućuje sinergijski učinak.

Čimbenici koji utječu na učinkovitost

Ako je menadžment poduzeća zainteresiran za postizanje boljih rezultata, mora analizirati informacije o stanju vanjskog i unutarnjeg okruženja. Tada će biti jasno koje od postojećih čimbenika treba iskoristiti u korist budućeg strateškog razvoja. To uključuje:

• Minimalna upotreba resursa. Što se manje tehnologije, opreme i osoblja koristi uz održavanje obujma proizvodnje, to je organizacija učinkovitija.
• Povećanje učinkovitosti osoblja optimizacijom strukture, poboljšanjem kvalifikacija i obuke, pronalaskom kompetentnijeg osoblja te promjenom motivacijskog sustava.
• Povećanje učinkovitosti osoblja kroz poboljšanje njihovog zdravlja i poboljšanje uvjeta rada. Mjere za rješavanje ovih problema dovode do smanjenja broja bolovanja (ušteda novca za poslodavca), povećanja produktivnosti i lojalnosti zaposlenika.
• Jačanje socio-psiholoških čimbenika. Korištenje alata decentralizacije u upravljanju može biti dobar poticaj razvoju.
• Primjena rezultata znanstvenog i tehnološkog napretka. Ignoriranje suvremenih tehnologija ili opravdavanje njihove primjene potrebom za ulaganjem dovodi do pada konkurentnosti i moguće kasnije likvidacije. Strahujući od nepovoljne gospodarske situacije u sadašnjem razdoblju, poduzeća često zatvaraju put budućem razvoju.
• Korištenje diversifikacije, suradnje i drugih strategija za primjenu postojećih resursa na različite projekte.
• Privlačenje investicijskog kapitala i drugih mehanizama financiranja trećih strana. Čak i privatizacija može otvoriti načine za poboljšanje učinkovitosti poduzeća.

Svi ti čimbenici dovode ne samo do povećanja ekonomske već i upravljačke učinkovitosti. Za praćenje učinkovitosti posla koji se obavlja potrebno je zacrtati kontrolna razdoblja i pokazatelje koji će se provjeravati.

Zasebno se zadržimo na faktoru zdravlja zaposlenika, iz razloga što malo poslodavaca tome pridaje dužnu pozornost. U međuvremenu, briga za tim izravno utječe na dobit tvrtke. Primjerice, prema istraživanju provedenom u sklopu HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, zaposlenik pušač na pauzama za dim godišnje provede 330 radnih (!) sati. Ako je njegova plaća 50.000 rubalja mjesečno, ispada da tijekom godine tvrtka gubi do 100.000 rubalja u troškovima rada, plus oko 40.000 rubalja u porezima i socijalnim doprinosima; plus trošak bolovanja, koje pušači, prema statistikama, češće uzimaju. A ako je plaća zaposlenika veća, onda su i troškovi veći. Što ako takvih zaposlenika u tvrtki ima na desetke ili stotine?

Kako bismo uklonili ovu nepotrebnu troškovnu stavku i povećali učinkovitost pušačkih zaposlenika, možemo savjetovati tvrtke. (Slijedite poveznicu kako biste pronašli kalkulator koji će vam pomoći izračunati koliko će vaša tvrtka uštedjeti ako zaposlenici prestanu pušiti.)

Gdje biste trebali početi?

Da bi se razumjelo što je potrebno učiniti kako bi se poboljšala učinkovitost proizvodnje, potrebno je provesti temeljitu analizu. Čelnik tvrtke mora imati obrazloženje za buduće upravljačke odluke, stoga je potrebno sljedeće:

• prikupiti statistiku za prethodne godine o proizvodnji proizvoda, prodaji, broju zaposlenih, fondu plaća, profitabilnosti itd.;
• saznajte prosjeke industrije ili pokazatelje konkurenata;
• usporediti ekonomsku uspješnost poduzeća i ostalih sudionika na tržištu;
• ovisno o tome koji pokazatelj više zaostaje, analizirajte čimbenike koji su doveli do ovog rezultata;
• identificirati nositelje razvoja aktivnosti koje bi trebale promijeniti stanje, te rokove za postizanje novih pokazatelja.

Moguće je da će uprava morati donijeti mnoge odluke u vezi sa sobom. Na primjer, transformirati funkcije i raspodjelu odgovornosti, opseg delegiranih ovlasti, metode rada s osobljem i prijenos informacija unutar tvrtke.

Što bi vas moglo spriječiti da poboljšate svoju učinkovitost?

Čak i ako menadžment vidi smisao u promjenama koje bi trebale dovesti do povećanja učinkovitosti poduzeća, rezultati možda neće izostati. Začudo, problemi leže u psihološkoj percepciji promjena uprave, kao iu njihovoj pravnoj podršci.

Na primjer, uvođenje novih tehnologija i ugradnja opreme gotovo uvijek dovodi do smanjenja osoblja. Naravno, zaposlenici tvrtke neće htjeti ostati bez posla. Njihov zadatak je odgoditi takve promjene što je više moguće. Također se mogu poslužiti ekonomskim argumentima, govoreći da će ponovna instalacija opreme zahtijevati zaustavljanje rada na neko vrijeme.

S pravnog stajališta, postupak otpuštanja zaposlenika je strogo reguliran. Ako se procedure prekrše, poduzeće je osuđeno na dodatne troškove, što smanjuje ekonomsku učinkovitost.

Da biste prevladali sve te otpore, potrebno je osmisliti sustav obavještavanja zaposlenika o promjenama, demonstrirajući pozitivne strane uvođenja promjena.

Dodatne poteškoće mogu nastati iz:

• s nedostatkom financiranja ili nemogućnošću pristupa izvorima ulaganja;
• s nedostatkom kompetencija među zaposlenicima tvrtke, što ne dopušta provedbu planiranih planova;
• uz nedostatak sustava strateškog planiranja u organizaciji i analitike za prethodne godine rada.

Za postizanje ekonomske učinkovitosti bit će potreban sustavan i opsežan rad. Ne možemo isključiti potrebu za uključivanjem stručnjaka trećih strana koji mogu uštedjeti vrijeme na implementaciji promjena.

Općenito, kompetentnim pristupom i korištenjem razumnih mjera moguće je povećati učinkovitost svakog poduzeća, bez obzira na situaciju i stupanj razvoja u kojem se nalazi.

Svaki menadžer sanja o tome da njegovi podređeni rade učinkovito. Za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti rada koristi se niz metoda, od motiviranja do individualnog pristupa zaposleniku. Često, za povećanje produktivnosti, nema potrebe tražiti iglu u plastu sijena. Dovoljno je obratiti pozornost na nekoliko točaka. Yuri Smagin, kreator usluge Shopokop, dijeli svoje tajne poboljšanja učinka osoblja.

Poboljšanje uvjeta rada

Stvorite ugodne radne uvjete: organizirajte udobna radna mjesta i ugodnu okolnu atmosferu. Na primjer, u tvrtkiGoogle postaje kreativan kada je u pitanju dizajn ureda. Koncept novog ureda u Moskvi temelji se na kulturnoj baštini naše zemlje. Na njegovom području možete pronaći sobu za sastanke stvorenu prema djelu "Dvanaest stolica" ili prostor za igru ​​u obliku kolibe.

Važna je i psihološka udobnost. Odsutnost sukoba i intriga omogućuje zaposlenicima da se usredotoče isključivo na posao, bez da ih ometaju unutarnje svađe i loše raspoloženje. Dobro povezan tim je emocionalno stabilan tim. Pažljivo pratite raspoloženje u njemu, primijenite tehnike za procjenu raspoloženja u odnosu na kolege i menadžment. Provoditi treninge i korporativna događanja usmjerena na ujedinjenje zaposlenika, organizirati interesne grupe.

Također je važno imati na umu individualni pristup zaposlenicima. Možda je fleksibilan raspored za neke bolji. Ako su vaši zaposlenici kreativne i dinamične osobe, a priroda posla ne ovisi o dobu dana, pokušajte stvoriti uvjete rada koji su prihvatljivi svima.

Motivacija

Financijski motivirajte svoje zaposlenike. Kreirajte bonus sustav tako da svoju plaću podijelite na fiksni i bonus dio. Nadajući se većoj zaradi, zaposlenici će bolje obavljati zadatke koji su im dodijeljeni. Postavite izvedive uvjete i povećajte bonuse.

Organizirajte natjecanja među zaposlenicima. To će poboljšati njihovu izvedbu.

Na primjer, tvrtkaFreshBooks je uveo virtualne bedževe za zaposlenike, koji su se izdavali ne samo za rješavanje važnih problema, već i za zasluge kao što su: rano dolazak na posao ("ranoranilac"), stvaranje članka za korporativni blog ("Hemingway"). Na kraju mjeseca sumirani su rezultati, a pobjednicima su uručene nagrade.

Potvrdite značaj. Ako je zaposlenik izgubio interes za posao, saznajte zašto. Podsjetite ga da su zadaci koji su mu dodijeljeni sastavni dio ukupnog rezultata. Pokažite mu koliko je važan za tvrtku u cjelini.

Poticati razvoj. Kretanje naprijed zajednička je želja većine nas. Kada posao pomaže samo osobnom razvoju, to je dobra stvar i za tvrtku i za zaposlenika. Napravite profesionalnu knjižnicu i pustite ljude da čitaju knjige. Pošaljite zaposlenike na specijalizirane seminare, treninge i konferencije. Organizirajte događaje unutar tvrtke na kojima zaposlenici mogu razmjenjivati ​​znanja i iskustva.

Poboljšanje kvalifikacija zaposlenika

Jedan od ozbiljnih problema s kojima se poduzetnici redovito susreću je nedostatak kvalificiranih zaposlenika. Postoje dva načina da se izvučete iz ove situacije: kupite zaposlenike od konkurencije ili ih sami educirajte i obučite. Obuka i “kultiviranje” zaposlenika stvorit će profesionalce koji su odani tvrtki. Poboljšajte vještine svojih zaposlenika. Novo znanje pomoći će u stvaranju novih ideja i održavanju koraka s napretkom. Jedna od metoda je i sustav kontinuirane edukacije.

Na primjer, u tvrtkiSvake godine SPLAT provodi sve više edukacija usmjerenih ne samo na korisne vještine za rad, već i na osobni razvoj zaposlenika.

Radite na greškama

Radite na pogreškama na sastancima i sastancima planiranja. To će pomoći naučiti zaposlenike da rješavaju probleme koji se javljaju tijekom rada, analiziraju svoje postupke, procjenjuju posljedice i otklanjaju pogreške na vrijeme. Osim toga, najčešće se pogreške mogu uključiti u sadržaj internih edukacija i time spriječiti njihovo ponavljanje od strane različitih zaposlenika.

Praćenje rada zaposlenika

Vjerujte, ali provjerite. Pratiti rad zaposlenika. Ocijenite potpunost posla koji se obavlja i moći ćete u ranim fazama prepoznati pad motivacije među timom. To je osobito važno kada zaposlenici izravno komuniciraju s kupcima, pružaju im usluge ili prodaju robu.

Kvalitetu rada zaposlenika tvrtka može provjeriti, ali takve provjere nisu uvijek objektivne. Posljednjih godina postalo je popularno ocjenjivati ​​učinak osoblja metodom "tajnog kupca". Angažirane osobe dolaze kupiti proizvod ili uslugu prema unaprijed pripremljenom scenariju, nakon čega daju izvješće o kvaliteti usluge. Metoda vam omogućuje da odredite u kojoj mjeri se zaposlenici tvrtke pridržavaju standarda korporativnih usluga, što je potrebno obučiti za osoblje i identificirati slabosti u metodologiji za privlačenje kupaca.

Tajne čekove naručuju marketinške agencije ili same angažiraju tajne kupce. Druga mogućnost je korištenje web tehnologija za traženje tajnih kupaca. Potpuna automatizacija metode tajne kupnje čini sustav jednostavnijim i transparentnijim. Možete izravno kontaktirati izvođače, birajući ih na temelju njihovih ocjena. Time se eliminira posrednik, što dovodi do učinkovitije interakcije.

Sažmimo to

Poboljšanje učinka zaposlenika nije lak zadatak, ali se može učiniti. Obraćajući pažnju na motivaciju, razvoj zaposlenika i kontrolu, možete podići svoje poslovanje na novu razinu, povećati profit i ujediniti svoj tim iz snova.

Sve je više tvrtki zbunjeno pitanjem kako izvući više od svojih zaposlenika, a da istovremeno ne rade ništa, a ako i rade, onda rade vrlo malo.

Kriza je učinila svoje, ali djelatnici poduzeća nisu donijeli zaključke o kojima poduzeća sanjaju, tj. osoblje je i dalje spremno tražiti bolje mjesto, a mnogi ga i nalaze.

Neke tvrtke su spremne provoditi kampanje objašnjavanja, ne umorni od objašnjavanja da sada ne mogu učiniti ništa za osoblje i da bi osoblje trebalo malo pričekati i biti zahvalno što su imale priliku preživjeti krizu u tvrtki. No, ti argumenti u većini slučajeva ne nailaze na razumijevanje, a prema različitim procjenama i anketama od 60 do 80% zaposlenika spremno je promijeniti tvrtku.

Druge tvrtke krenule su pronaći poslovični gumb među zaposlenicima koji se može pritisnuti i dobiti još više rezultata koji su potrebni tvrtki, bez ikakvih dodatnih napora od strane tvrtke. 21. stoljeće je na ulici, a kompanije i dalje vjeruju u ovu bajku.

Pa razgovarajmo o tome kako poboljšati učinkovitost osoblja. I prije nego što počnemo, pogledajmo nekoliko mitova kojima se tvrtke služe i koji u konačnici dovode samo do razočaranja.

Mit broj jedan: možete dobiti nešto od svog osoblja, a da ne učinite ništa zauzvrat. Vjerojatno je moguće ako vam je posao ograda i barijera ili nešto slično, a pitanje je koliko dugo su zaposlenici spremni raditi bez novca, u odvratnim uvjetima i kakav će biti rezultat. Srećom, nema puno ljudi voljnih raditi za hranu, pa je područje djelovanja takvih tvrtki vrlo suženo. Za tvrtke koje tvrde da imaju sjajnu budućnost, slijeđenje ovog mita je vrlo skupo - u obliku ogromne fluktuacije, stalno nepopunjenih pozicija, uključujući i one ključne, odvratnog imidža poslodavca, puno šala i anegdota o tvrtki na forumi u i u društvenim mrežama.

Drugi mit je da osoblje sanja o radu u velikim tvrtkama s imenom, tako da je veličina i naziv tvrtke već dovoljan. Zapravo, zaposleniku treba 3-6 mjeseci da se oprosti od iluzija. A ako uz poznato ime i veličinu ne stoji barem plaća iznad tržišnog prosjeka, onda će tvrtka izgubiti zaposlenika, doduše ne danas, ali sigurno sutra.

Treći mit: zaposlenik bi "trebao" učiniti nešto za tvrtku. Realnosti vrlo brzo ruše ovaj mit. A čak i ako se tvrtka tako ponaša prema zaposlenicima i usađuje im ideju da trebaju biti zahvalni što su ih pronašli na smetlištu, što su im dali cipele, odjeću i sl., onda zaposlenici na to reagiraju na potpuno pogrešan način kao tvrtka bi htjela. A ako tvrtka nema što “tolerirati”, onda zaposlenik vrlo brzo krene u potragu za boljim životom i boljim društvom.

Četvrti mit: briga za osoblje može se imitirati. Moguće je, ali vrlo kratko. Za najviše godinu dana zaposleniku će sve biti jasno, govoriti i raditi daleko je kao polovi zemlje. Moguće je dovesti u zabludu ne samo osoblje i tržište, ali nitko nikoga neće moći dugo držati u toj zabludi. Internet, društvene mreže, forumi, pa i sami zaposlenici tvrtke vrlo brzo će pokazati da kralj nema odjeću... Ako se tvrtka više ne može “tolerirati”, onda će za šest mjeseci, godinu dana u njoj početi migracijski sentiment. .

Mislim da su to glavni mitovi kojima se tvrtke služe, a neke su te mitove uzdigle u status politike i tvrdoglavo je slijede, toliko ustrajno da dovode tvrtke do kolapsa ili do stanja u kojem je “pacijent najvjerojatnije mrtav”. Jasno je da niti jedan od ovih mitova ne može dovesti do rezultata, a ni o kakvoj kadrovskoj učinkovitosti u takvim tvrtkama nema govora.

Prvi zaključak koji iz ovoga proizlazi je da je povećanje učinkovitosti osoblja moguće samo uz određene napore od strane poduzeća. To je kao dva vesla na čamcu, probaj veslati samo jednim veslom, što se dogodi... Još jednostavnije, cijeli naš život podliježe zakonu “što ide, to je”, koji je rekao da je HR jedino područje gdje se ovaj zakon ne primjenjuje. Tebi je smiješno, a i meni.

Drugi zaključak je da je zaposlenik ista osoba sa svim svojim inherentnim neobičnostima, slabostima, pogledima, koja se vodi načelom sebičnost i uglavnom ga nije briga u kojem razdoblju tvrtka postoji, kako se zove, koliko je za njega učinila jučer i koliko obećava učiniti sutra. Ako mu nije ugodno ili isplativo raditi, onda neće raditi u njemu. Moram vas razočarati, ali čini mi se da se nitko od vaših zaposlenika ujutro ne budi s mišlju da radi nešto toliko korisno za tvrtku. Ovo nije tvoj problem niti moja zla namjera, život jednostavno tako funkcionira. Može to neko vrijeme “tolerirati” slijedeći svoje interese, ali ne i interese tvrtke. I kao što razumijete, riječi "izdržati" i učinkovitost ni na koji način nisu povezane jedna s drugom. Stoga, čak i tamo gdje tvrtka nema fluktuaciju, ali je svi "toleriraju" iz ovih ili onih vlastitih razloga, također nema potrebe govoriti o učinkovitosti osoblja - to je samo iluzija. Pogledajte mnoge "uspješne" i "bogate" tvrtke, što imaju, ali imaju močvaru - skupu, lijepu, ali tihu i beskorisnu.

Iz ovoga proizlazi treći i vjerojatno glavni zaključak - za povećanje učinkovitosti osoblja potrebni su obostrano korisni postupci i tvrtke i zaposlenika, ali prvi potez je na strani tvrtke. A ponekad se pitanje tko treba učiniti više - tvrtka za zaposlenika ili zaposlenik za tvrtku pretvara u rješenje vječnog pitanja - tko je bio prvi, kokoš ili jaje.

Zašto sam siguran da tvrtka čini prvi korak? Zato što je tvrtka više zainteresirana za rezultat, a osim toga, tvrtka je dugoročna formacija (stvarno želim vjerovati da ćemo imati tvrtke koje će živjeti stotinama godina). Ali tvrtka treba ulagati samo napore koje si može priuštiti. Ne treba imati iluzija, posao je posao, ne treba ga pretvarati u milostinju, ne treba davati ono što niste zaradili. HR mora čuvati financije tvrtke. Tvrtka ne bi trebala postavljati pitanje: platimo više pod svaku cijenu. Pitanje bi trebalo zvučati drugačije - zaradimo više da bismo si priuštili više, ova ideja može biti prihvaćena od strane osoblja tvrtke, jer je ova ideja iskrena.

I još nešto što mislim da je vrijedno spomenuti da kadrovskom učinkovitošću mislimo na rezultat koji je potreban tvrtki, a ovdje su obje riječi glavne: rezultat i potrebno.

Dakle, što tvrtka može učiniti da poboljša učinkovitost osoblja? Motivirati, stvarati uvjete za život uz rad, poštovati. Čini se komplicirano? Pogledajmo pobliže, siguran sam da je sve mnogo jednostavnije.

Tako. Motivirati. Namjerno koristim ovaj izraz jer govorim o motivaciji kao sustavu. Ne sviđa mi se pristup u kojem se motivacija dijeli na materijalnu i nematerijalnu i pokušava se iz svakog elementa posebno postići rezultat.

Što mislim pod motivacijom? Ne plaćati bolje ili više, nego plaćati što bliže rezultatima tvrtke, ako nema rezultata, onda... Ali ako ima rezultata, onda za njih treba nagraditi osoblje. Veza između plaće i rezultata mora se priopćiti osoblju i dodatno im se objasniti. Drugo pitanje, ako plaćate znatno ispod tržišnog, pokušajte razumjeti problem, možda vas jednostavno ima previše. Tajna poznata milijunima - kadrovska tablica gotovo svake tvrtke uključuje 10-15% viška osoblja, što poput nepodnošljivog tereta vuče tvrtku na dno ili je sprječava u razvoju. U krizi se ne mora ići daleko, mnoge tvrtke su otpustile i do polovice zaposlenih, nije pitanje kako su preživjele, već je pitanje da nakon krize nisu vratile sav taj kadar, čak i tamo gdje su količine vratili na razine prije krize ili su čak postali veći. Stoga sam siguran da i vaša tvrtka ima rezervu, ali ne treba ovo pretvarati samo sebi u svrhu i dovoditi do apsurda.

Ako još ne možete sve dobro platiti, onda odaberite one koji su što bliže postizanju tog najželjenijeg rezultata i one koji su najuspješniji u postizanju tih rezultata, motivirajte za sada samo njih. Radite s bonus dijelom, povežite njegovu veličinu s rezultatima tvrtke. Bit će odgovarajući rezultat, bit će odgovarajući iznos bonusa. Po meni je sve pošteno i razumljivo. Još jednom, ne dajte ono što niste zaradili.

Razmislite i o motivaciji ključnih kadrova, tzv. „zlatna imovina“, ali pritom glavno pravilo je korisnost za tvrtku i za njen rezultat, a nikako osobna odanost nekome ili nekakve potpuno neartikulirane zasluge (budite spremni to objasniti i, ako se nešto dogodi, brani svoju odluku).

Druga važna točka je tzv. Socijalni paket. Kriza je malo zauzdala kadrovske apetite, no tema je i dalje važna, tvrtke ponovno kreću u “utrku” socijalnih paketa kao učinkovitog sredstva u borbi za zaposlene. Ali dvije važne stvari, ako si to još ne možete priuštiti, nemojte počinjati, to možete dopustiti samo ključnim kadrovima – učinite to, samo jasno definirajte kriterije, tko je ključni kadar i zašto, i kada (pod kojim uvjetima ili rezultati) ostatak osoblja također će se moći povezati. Nemojte socijalnim paketom nazivati ​​ono što zaposleniku dajete za obavljanje njegovih funkcija (ured, auto, prijenosno računalo, mobitel i sl.), to je osiguranje potrebnih uvjeta za rad, ali ništa više. I ne tražite od svojih zaposlenika drugačije razumijevanje ovoga, to se neće dogoditi.

Sada o još jednoj nematerijalnoj motivaciji, ako želite. Prije svega, zaposlenik se mora osjećati kao čovjek. Rad nije plaćeno ropstvo, može biti prodaja vašeg vremena za novac, ali ništa više. Stoga je zadatak tvrtke stvoriti uvjete da ovaj proces bude obostrano koristan za obje strane. Stoga tvrtka mora:

1. Jasno definirati raspon zadataka i odgovornosti zaposlenika na ovom radnom mjestu; jasno definirati rezultate koje tvrtka očekuje od ove pozicije; jasno priopćiti kriterije prema kojima će se ti rezultati ocjenjivati.

2. Omogućite zaposleniku pravo na dobivanje „povratne informacije“ od tvrtke o postignutim rezultatima i očekivanjima, na temelju rezultata procjena, o mogućnostima i izgledima za razvoj karijere itd. pitanja.

3. Zaposleniku dati pravo da aktivno sudjeluje u životu poduzeća, da ga zanima njegovo mišljenje o problemima s kojima se poduzeće suočava, o poboljšanju organizacije i uvjeta rada.

4. Informirajte zaposlenike o životu tvrtke (osobito ako se radi o strukturi s više grana), o stanju u tvrtki, o planovima tvrtke.

5. Zahvalite zaposlenicima na uspjesima i prijedlozima.

Stvorite uvjete za život uz rad. Nisam napravio rezervaciju posebno za život na poslu. Jer dio života proveden na poslu je vrlo značajan i rad bi trebao biti ugodan. Oni kojima je takva misao odvratna i bogohulna neka ne čitaju dalje. Ali ovdje ne želim govoriti samo o radnim uvjetima, iako sve više kompanija posvećuje dovoljno pozornosti ovom pitanju. Neke tvrtke grade svoje urede za ljude i za ljude kako bi mogli udobno raditi. Ove tvrtke već razumiju vezu između udobnosti i rezultata.

Kada govorim o životnim uvjetima na poslu, želim da razmišljate i o sljedećim stvarima:

1. Osigurajte prostor u kojem zaposlenici mogu razgovarati u neformalnom okruženju uz šalicu čaja ili kave. Nije tajna da neki zaposlenici dolaze ne samo na posao, nego i na druženje, neki zlostavljanje, ali takav je život. Organiziranjem takve zone izvan radnog prostora tvrtka ubija nekoliko muha jednim udarcem. Ispunjava potrebu nekih zaposlenika za komunikacijom bez ometanja radnog procesa, a osim toga, upravo u takvoj neformalnoj atmosferi rodile su se mnoge zanimljive ideje. Stoga neke tvrtke postavljaju ploču za pisanje na takvo mjesto.

2. Ne razumijem zabranu tvrtkama da na stolove svojih zaposlenika stavljaju fotografije i druge predmete i suvenire drage srcu. Ako se nekako možete složiti sa suvenirima, onda se kategorički ne slažem s fotografijama obitelji. Mnogim je zaposlenicima zbrinjavanje obitelji jedan od glavnih, a ponekad i jedini razlog zašto su spremni “izdržati” posao. Tvrtka može zahtijevati da osobni život ostane izvan ureda, ali, prvo, tvrtka to neće moći kontrolirati, a drugo, zaposlenik, prešavši prag ureda, nije prestao biti muž ili žena; majka ili otac. Beskorisno je boriti se za mjesto obitelji u životu zaposlenika. Naprotiv, tvrtka bi trebala znati kako zaposlenik živi, ​​dijeliti uspjehe članova njegove obitelji, ali i podržati ga u teškim trenucima. Rođaci za zaposlenika su vrlo važni. Mislim da su moderne tvrtke to već shvatile, zbog čega se sve češće u tisku čita o tome kako neka tvrtka dopušta dovođenje djece na posao, neke tvrtke dopuštaju dovođenje kućnih ljubimaca. Poduzeću su potrebni rezultati i oni su spremni učiniti neke ustupke i pokazati fleksibilnost zarad tog rezultata.

3. Ne pretvarajte život svojih zaposlenika u pionirski kamp, ​​sa veliki iznos apsurdni, beskorisni rituali. Ako mislite da zaposlenik to treba trpjeti, onda sam o tome već pisao ovdje. Svi rituali trebaju biti korisni, promišljeni i ne pretjerani. I sami želite rezultate, stoga nemojte svojim zaposlenicima odvlačiti pažnju zbog sitnica.

4. Zahtijevati rezultate, ali ne kontrolirati što zaposlenik radi tijekom radnog dana. Nema rezultata, pokušajte ga postići ili recite zbogom. Bolje potrošite ovo vrijeme na jasnije postavljanje ciljeva. Ako nemate povjerenja u svoje zaposlenike, koja je svrha da svi radite zajedno? Ako ste bili kontrolirani kao dijete ili kad ste počinjali raditi, vrijeme je da shvatite da je to beskorisno i pustite da ovaj začarani krug završi s vama.

5. Zaštitite radno vrijeme svojih zaposlenika, od prekovremenog rada, od glupog sjedenja, od “vječne” više sile; od proboja i ostalog što samo opterećuje elektromrežu i povećava troškove interneta i telefona. Još jednom ponavljam, zahtijevajte rezultate, a ne sate ili izvještaje o tome kako planirate postići taj rezultat. Tvrtki ne koriste ni sat ni izvještaji. Ako mislite da samo vi znate kako bi zaposlenik trebao najbolje provesti vrijeme između kraja radnog dana i početka idućeg, onda ću vas razočarati, vaši zaposlenici to znaju puno bolje.

6. Ne zlorabite novčane kazne i kazne. Ako mislite da nema drugog načina, razmislite, čini mi se da se rezultat može postići i na drugi pozitivan način. Ako vam je potrebno da vas se tvrtka boji, onda razmislite zašto bi se trebali bojati, možda vam je potrebno da vas se tvrtka poštuje i cijeni, inače je to nešto sasvim drugo.

Na kraju, ali ne manje važno, poštujte svoje zaposlenike i budite pošteni prema njima. Sve se svodi na to koliko ste iskreni prema njima, koliko poštujete i cijenite njihov rad, koliko cijenite njihovo vrijeme i zdravlje. Vaš cilj je izgraditi tvrtku koju zaposlenici cijene. Želite li izgraditi dugoročnu vezu ili biste samo izdržali do sutra. Koji su vam ciljevi, takve kadrove privlačite, nema tu čuda. Ali ako je tvrtka poštena prema svojim zaposlenicima, onda će zaposlenici biti pošteni zauzvrat. A iskrenost u odnosima već je ključna za postizanje rezultata koji su tvrtki potrebni.

Kao što vidite, tvrtka može puno učiniti za rezultat, a nakon toga tvrtka ima pravo tražiti rezultate od zaposlenika, ali zapravo će sam zaposlenik dati rezultat, jer u takvim uvjetima ne može biti drugačije. I ne morate tražiti gumb, ali ako ga stvarno želite, možete ga potražiti kod kuće.

• Motivacija, poticaj, naknada, KPI, beneficije i naknade